See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/260293877

‫ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‬:‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

Book · January 2012

CITATIONS READS

0 347,175

1 author:

Mahfuz Judeh
Applied Science Private University
92 PUBLICATIONS 281 CITATIONS

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Marketing View project

number theory View project

All content following this page was uploaded by Mahfuz Judeh on 25 February 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪17‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬ماهية إدارة الجودة الشاممة ‪........................‬‬
‫‪19‬‬ ‫تعريف الجودة وأبعادىا ‪....................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫مفيوم إدارة الجودة الشاممة وفوائدىا ‪........................‬‬
‫‪24‬‬ ‫نشأة وتطور إدارة الجودة الشاممة ‪...........................‬‬
‫‪35‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬إدارة الجودة الشاممة والتغيير ‪.....................‬‬
‫‪37‬‬ ‫مفيوم التغيير وأنواعو ‪......................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫القوى المحركة لمتغيير ‪.....................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫إدارة التغيير ‪...............................................‬‬
‫‪46‬‬ ‫مجاالت التغيير في ظل إدارة الجودة الشاممة ‪...............‬‬
‫‪53‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬تنظيم إدارة الجودة الشاممة ‪.......................‬‬
‫‪55‬‬ ‫الشكل التنظيمي إلدارة الجودة الشاممة ‪......................‬‬
‫‪61‬‬ ‫تشكيل مجمس الجودة ‪.......................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫بناء فرق العمل ‪............................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬التركيز عمى العميل ‪...............................‬‬
‫‪71‬‬ ‫االستماع لصوت العميل ‪....................................‬‬
‫‪74‬‬ ‫تحقيق رضا العميل ‪........................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫معالجة الشكاوي ‪...........................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫قياس مستوى رضا العمالء ‪................................‬‬
‫‪85‬‬ ‫انتشار وظيفة الجودة ‪.......................................‬‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪77‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬القيادة ‪.........................................‬‬
‫‪91‬‬ ‫مفيوم القيادة ‪...............................................‬‬
‫القيادة الفعالة ‪96 ...............................................‬‬
‫‪99‬‬ ‫دور اإلدارة العميا ‪..........................................‬‬
‫‪100‬‬ ‫التزام االدارة العميا ‪.........................................‬‬
‫‪105‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬االدارة االستراتيجية لمجودة ‪.....................‬‬
‫‪107‬‬ ‫مفيوم اإلدارة االستراتيجية ‪.................................‬‬
‫‪109‬‬ ‫عمميات االدارة االستراتيجية ‪...............................‬‬
‫‪122‬‬ ‫استراتيجيات الجودة ‪........................................‬‬
‫‪129‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬الموارد البشرية في إدارة الجودة الشاممة ‪........‬‬
‫‪131‬‬ ‫دراسة الدوافع والحوافز ‪....................................‬‬
‫‪135‬‬ ‫اندماج العاممين ‪............................................‬‬
‫‪137‬‬ ‫تمكين العاممين ‪.............................................‬‬
‫‪140‬‬ ‫االتصاالت بين العاممين ‪....................................‬‬
‫‪145‬‬ ‫تدريب الجودة ‪..............................................‬‬
‫‪149‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬العالقات مع الموردين ‪............................‬‬
‫‪151‬‬ ‫أىمية العالقات مع الموردين ‪...............................‬‬
‫‪152‬‬ ‫اختيار مصادر الشراء ‪.....................................‬‬
‫‪158‬‬ ‫تقييم الموردين ‪.............................................‬‬
‫‪159‬‬ ‫الشراكة مع الموردين ‪......................................‬‬
‫‪161‬‬ ‫التوقيت المطموب )‪.................................... (JIT‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪165‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬تكاليف الجودة ………………………………‬
‫‪167‬‬ ‫طبيعة تكاليف الجودة وأنواعيا ‪.............................‬‬
‫‪170‬‬ ‫تكاليف الجودة المستترة ‪....................................‬‬
‫‪171‬‬ ‫تخفيض التكاليف ‪...........................................‬‬
‫‪174‬‬ ‫جمع المعمومات عن التكاليف وتحميميا ‪......................‬‬
‫‪176‬‬ ‫دالة خسارة الجودة ‪.........................................‬‬
‫‪179‬‬ ‫الفصل العاشر‪ :‬التحسين المستمر ‪................................‬‬
‫‪181‬‬ ‫مفيوم التحسين المستمر ‪....................................‬‬
‫‪183‬‬ ‫طرق التحسين المستمر ‪....................................‬‬
‫االنشطة الداعمة لمتحسين المستمر ‪193 ..........................‬‬
‫‪203‬‬ ‫الفصل الحادي عشر‪ :‬تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪..............‬‬
‫‪205‬‬ ‫متطمبات تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪.......................‬‬
‫‪207‬‬ ‫مستويات تبني إدارة الجودة الشاممة ‪.........................‬‬
‫‪213‬‬ ‫مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪.........................‬‬
‫‪218‬‬ ‫القياس ومؤشرات األداء ‪....................................‬‬
‫‪237‬‬ ‫معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاممة ‪........................‬‬
‫‪239‬‬ ‫الفصل الثاني عشر‪ :‬الضبط االحصائي لمجودة ‪....................‬‬
‫‪241‬‬ ‫مفاىيم احصائية أساسية ‪....................................‬‬
‫االختالفات في االنتاج ‪260 ......................................‬‬
‫‪262‬‬ ‫أدوات الضبط االحصائي ‪...................................‬‬
‫‪262‬‬ ‫‪ -‬تحميل باريتو ‪.......................................‬‬

‫‪3‬‬
‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪265‬‬ ‫‪ -‬قائمة المراجعة …………………………………‬
‫‪ -‬شكل االنتشار ‪266 .......................................‬‬
‫‪269‬‬ ‫‪ -‬خريطة تدفق العمميات ‪..............................‬‬
‫‪271‬‬ ‫‪ -‬خريطة السبب واألثر ‪...............................‬‬
‫‪273‬‬ ‫‪ -‬خريطة المتابعة ‪.....................................‬‬
‫‪276‬‬ ‫‪ -‬خرائط الرقابة ‪......................................‬‬
‫‪289‬‬ ‫الفصل الثالث عشر‪ :‬جوائز إدارة الجودة الشاممة ‪.................‬‬
‫‪292‬‬ ‫جائزة ديمنج ‪...............................................‬‬
‫‪294‬‬ ‫جائزة مالكولم بالدريج الوطنية لمجودة ‪......................‬‬
‫‪298‬‬ ‫الجائزة االوروبية لمجودة ‪...................................‬‬
‫‪301‬‬ ‫جائزة الممك عبد اهلل الثاني لمتمييز ‪..........................‬‬
‫‪305‬‬ ‫الفصل الرابع عشر‪ :‬أنظمة الجودة ‪...............................‬‬
‫‪307‬‬ ‫نظام إدارة الجودة ‪.........................................‬‬
‫‪320‬‬ ‫نظام إدارة البيئة ‪...........................................‬‬
‫‪323‬‬ ‫نظام تحميل المخاطر ونقاط الضبط الحرجة ‪.................‬‬
‫‪327‬‬ ‫الفصل الخامس عشر‪ :‬منهجية ستة سيجما‪.......................‬‬
‫‪329‬‬ ‫مفيوم وتطور ستة سيجما‪..................................‬‬
‫‪333‬‬ ‫أىمية ومبادئ ستة سيجما‪..................................‬‬
‫‪334‬‬ ‫االدوار في ستة سيجما‪.....................................‬‬
‫‪337‬‬ ‫مراحل منيجية ستة سيجما‪.................................‬‬
‫‪351‬‬ ‫متطمبات نجاح تطبيق منيجية ستة سيجما ومحدداتيا‪........‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪353‬‬ ‫الفصل السادس عشر‪ :‬مجاالت تطبيق إدارة الجودة الشاممة‪.......‬‬
‫‪355‬‬ ‫الجودة الشاممة في التصنيع واالنتاج‪........................‬‬
‫‪360‬‬ ‫الجودة الشاممة في قطاع الخدمات‪...........................‬‬
‫‪361‬‬ ‫‪ -‬الجودة الشاممة في الرعاية الصحية‪......................‬‬
‫‪371‬‬ ‫‪ -‬الجودة الشاممة في التعميم العالي‪.........................‬‬
‫‪383‬‬ ‫المراجع ‪..........................................................‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫التركيز على العميل‬
‫‪Customer Focus‬‬

‫‪ -‬االستماع لصوت العميل‬

‫‪ -‬تحقيق رضا العميل‬

‫‪ -‬معالجة الشكاوى‬

‫‪ -‬قياس مستوى رضا العمالء‬

‫‪ -‬انتشار وظيفة الجودة‬

‫‪6‬‬
 ‫التركيز عمى العميل‬

‫االستماع لصوت العميل‬

‫يمكن تعريف العميل عمى أنو المشتري الحالي أو المشتري المتوقع الذي‬
‫يحتاج إلى المنتج أو لدي رغبة في شرائو وبنفس الوقت لديو القدرة عمى شراء ذلك‬
‫المنتج‪ .‬وقد عرفت جمعية التسويق االمريكية ‪American Marketing Association‬‬
‫‪The actual or‬‬ ‫العميل عمى أنو مشتري المنتجات أو الخدمات الفعمي او المتوقع‬
‫‪prospective purchaser of products and services‬‬

‫ان العميل يشكل اليدف النيائي ألية عممية تسويقية‪ ،‬ألنو ىو مفتاح نجاح‬
‫المنظمة أو فشميا‪ ،‬سواء كانت ىذه المنظمة صناعية أو خدمية أو منظمة ربحية أو‬
‫غير ربحية‪ .‬ويمكن تصنيف العمالء اجماالً إلى نوعين رئيسيين‪:‬‬

‫أ‪ -‬العميل الداخمي ‪: Internal Customer‬‬

‫العميل الداخمي ىو المستخدم التالي لما ىو منتج من الوحدة المعنية‪ ،‬ففي‬

‫حالة تقسيم عممية االنتاج الى مراحل مثالً فان كل مرحمة تمثل عميالً داخمياً لممرحمة‬
‫التي قبميا‪ ،‬وكل قسم يمثل عميالً داخمياً لمقسم الذي استمم منو المنتج اثناء التصنيع‬
‫ففي كل مرحمة أو قسم ىناك مدخالت وعمميات ومخرجات‪.‬‬

‫ب‪ -‬العميل الخارجي ‪: External Customer‬‬

‫أما العميل الخارجي فيو العميل الذي يكون موقعو خارج المنظمة ويقوم‬
‫بشراء المنتج أو لديو الرغبة في شراءه‪ .‬ويصنف العمالء الخارجيون إلى نوعين في‬
‫ىذا المجال‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -1‬المشتري الصناعي ‪: Industrial Buyer‬‬

‫ىو الفرد أو الجية التي تقوم بشراء المنتج ليس من أجل استيالكو‪ ،‬بل‬
‫الستخدامو في عممية انتاج منتج آخر‪.‬‬

‫ىذا التعريف الى أن المشتري الصناعي قد يكون فرداً كما في الورش‬ ‫ويشير‬
‫أو‬ ‫الصناعية الصغيرة التي يمتمكيا فرداً ‪ ،‬وقد يكون منظمة صناعية أو خدماتية‬
‫غيرىا‪.‬‬

‫‪ -2‬المستهمك النهائي ‪: End Consumer‬‬

‫المستيمك النيائي ىو الذي يشتري المنتج بقصد االستعمال أو االستيالك‪،‬‬

‫سواء استعمميا بنفسو أو اشتراىا لغير هلكي يستعمميا‪ .‬وتركز نشاطات التسويق ىنا‬
‫عمى متخذ قرار الشراء أكثر من تركيزىا عمى مستخدم المنتج‪ .‬أما في ادارة الجودة‬
‫الشاممة فيتم التركيز أساساً عمى حاجات ورغبات المستخدم االخير لممنتج حيث تسعى‬
‫إدارة الجودة الشاممة الى تمبية ىذه الحاجات والرغبات ليتم الوصول الى رضا‬
‫المستيمك‪.‬‬

‫المفيوم الشامل لمعميل يستند الى االىتمام بالعميل الداخمي والخارجي عمى حد سواء‪،‬‬
‫فتحقيق الجودة أمام العميل الخارجي يعتمد بشكل كبير عمى تحقيقيا عند العميل‬
‫الداخمي‪.‬‬

‫ان االستماع الى العميل واالىتمام بما يقول من األمور الضرورية لنجاح أي ميمة‬
‫‪ T.J.Peter‬وزميمو ‪ R.H.Waterman‬عمى‬ ‫في تحقيق أىدافيا ‪ .‬وفي دراسة أجراىا‬
‫أنجح ‪ 43‬منظمة منيا شركة ‪ IBM, 3M, Du Pont‬وغيرىا‪ ،‬توصل الباحثان إلى أن‬
‫ىناك ثماني خصائص مشتركة فيما بين ىذه الشركات ىي السبب في النجاح الباىر‬
‫الذي حققتو‪ .‬وكان الخاصية الثانية ىي القرب من العميل وضرورة االستماع آلرائو‬
‫واقتراحاتو‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫وىناك إجماالً العديد من أساليب االستماع لصوت العميل منيا‪:‬‬

‫‪ -1‬المقابالت الشخصية‪:‬‬

‫المقابمة ىي تفاعل لفظي بين شخصين أو اكثر من خالل حوار كالمي‪،‬‬

‫ويكون ىذا التفاعل إما وجياً لوجو ‪ Face to Face‬او من خالل وسائل أخرى كالياتف‬
‫وغيره ويوجو ىنا مندوب المنظمة بعض األسئمة واالستفسارات الى العميل يستحثو‬
‫فييا عمى ابداء رأيو في مواضيع محددة سمفاً‪.‬‬

‫‪ -2‬االستبانات‪:‬‬

‫أداة االستبانة ىي وسيمة لجمع المعمومات من خالل احتوائيا عمى مجموع‬

‫من األسئمة أو العبارات والطمب من العمالء اإلجابة عمييا‪ .‬وىنا أيضاً يتيح مصمم‬
‫االستبانة ‪ Questionnaire‬الفرصة أمام العميل لكي يبدي رأيو في المواضيع المتعمقة‬
‫بعبارات االستبانة‪ .‬وتعتبر االستبانة من اكثر الطرق استخداماً في ىذا المجال‪.‬‬

‫‪ -3‬مشاركة العميل ضمن فرق الجودة ‪:‬‬

‫قد تقوم المنظمة في بعض األحيان باتاحة الفرصة أمام العميل لالنضمام‬
‫لعضوية فرق الجودة لسماع آرائو بخصوص وسائل تحسين الجودة وطمباً لمساىمتو‬
‫في حل مشاكل الجودة‪ .‬ورأي العميل ىنا ضروري الن العميل ىو مستخدم المنتج‬
‫وبالتالي ييم االدارة االستماع لوجيو نظره‪.‬‬

‫‪ -4‬نظام االقتراحات ‪:‬‬

‫لكل منظمة نظاميا الخاص فيما يتعمق باقتراحات العمالء فشركات الطيران‬
‫توزع كروتاً ‪ Cards‬في نياية الرحمة تسأل فييا المسافرين عن رأييم في الخدمات‬
‫المقدمة ليم وتحثيم عمى تقديم اقتراحاتيم ‪ .‬وكثير من الشركات والمؤسسات تضع‬

‫‪9‬‬
 ‫صناديق لالقتراحات والشكاو ي في مكان بارز من الشركة أو المؤسسة‪ ،‬حيث يقوم‬
‫موظف العالقات العامة بفتح الصندوق مرة كل فترة دورية محددة‪.‬‬

‫ومن الجدير بالذكر أنو ينبغي عمى االدارة االىتمام بيذه االقتراحات وتحويميا‬
‫الى الجيات المختصة داخل المنظمة لدراستيا واقرار امكانية تطبيقيا‪.‬‬

‫تحقيق رضا العميل‬

‫تزايد االىتمام بالعميل في اآلونة االخيرة وذلك بعد ازدياد حدة المنافسة بين‬
‫الشركات‪ ،‬فقد أدى التنافس الحاد بين ىذه الشركات الى ضرورة التركيز عمى اشباع‬
‫حاجات ورغبات العميل وذلك محاولة الرضائو واسعاده‪.‬‬

‫تسعى المنظمات الناجحة دائماً لالرتقاء بمستوى خدماتيا المقدمة إلى العمالء‬
‫وذلك من أجل االحتفاظ بيم واستمرار تعامميم مع المنظمة وحثيم عمى الوالء لممنظمة‬
‫ولممنتجات التي يقومون بشرائيا‪ ،‬باإلضافة إلى محاولة جذب عمالء جدد الى‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫ويمكن التعبير عن الرضا بانو مستوى من إحساس الفرد الناتج عن المقارنة‬

‫بين أداء المنتج كما يدركو العميل وبين توقعات ىذا العميل ‪ .‬وبعبارة أخرى يمكننا‬
‫‪ Customer Satisfaction‬ىو مؤشر لمفرق بين االداء‬ ‫القول ان رضا العميل‬
‫والتوقعات‪ .‬وبالتالي فان ىناك ثالثة مستويات من الرضا ‪ /‬عدم الرضا يمكن ان‬
‫تتحقق من خالل مقارنة األداء المدرك من قبل العميل بتوقعاتو ‪:‬‬

‫‪ -1‬أداء المنتج أقل من توقعاتو ‪ ‬العميل غير راضي‬

‫‪ -2‬أداء المنتج يساوي توقعاتو ‪ ‬العميل راضي‬

‫‪ -3‬أداء المنتج أكبر من توقعاتو ‪ ‬العميل سعيد‬

‫‪10‬‬
 ‫وينبغي مالحظة ان العميل يبني توقعاتو دائماً عمى أساس تجاربو السابقة مع‬
‫‪ word-of-mouth‬فضالً عن‬ ‫المنظمة باإلضافة الى الكممة المتناقمة بين الناس‬
‫المعمومات والعروض التي تقدميا المنظمات البائعة الى عمالئيا من خالل الدعاية‬
‫واإلعالن في الصحف والمجالت والتمفزيون وغيرىا‪.‬‬

‫ان التنبؤ بحاجات العميل ورغباتو وتوقعاتو ومحاولة تمبيتيا يحتاج إلى جيود‬
‫واعية والى استخدام أساليب عممية مدروسة بعيداً عن العشوائية والحدس‪ ،‬فتمبية‬
‫حاجات ورغبات وتوقعات العميل‪ ،‬سواء العميل الجديد الذي يشتري المنتج ألول مرة‬
‫أو العميل القديم المداوم الذي يكرر الشراء ‪ ،‬تحتل مركز الصدارة في أولويات ادارة‬
‫المنظمة وذلك لما ليا من تأثير عمى زيادة األرباح وتحسين مستوى الرفاه االجتماعي‬
‫لممجتمع‪.‬‬

‫وتسعى االدارة في المنظمات التي لدييا توجو بالعميل الى االحتفاظ بالعمالء‬
‫الحاليين باإلضافة الى محاولة جذب واستقطاب عمالء جدد‪ .‬وبطبيعة الحال يمكن‬
‫القول بأن ميمة االحتفاظ بالعمالء الحاليين تعتبر أصعب من جذب واستقطاب‬
‫عمالء جدد‪ ،‬وذلك ما توصمت إليو الكثير من الدراسات في ىذا المجال‪.‬‬

‫‪ Customer orientation‬من خالل االىتمام بحاجات‬ ‫ان التوجو بالعميل‬

‫ورغبات وتوقعات العميل ىو المدخل الحقيقي لنجاح المنظمة في أداء الميام التسويقية‬
‫لدييا‪ .‬ولذا يحتاج األمر الى ان تقوم المنظمة بتحديد حاجات العميل ورغباتو من‬
‫وجية نظره ىو وليس من وجية نظر ادارتيا وموظفييا‪ .‬وىذا يتطمب أن تقوم المنظمة‬
‫بإجراء بحوث تسويقية في ميدان العمل لجمع المعمومات وتحميميا وتفسيرىا‪ ،‬والوصول‬
‫الى نتائج وتوصيات محددة بشأنيا‪.‬‬

‫عمى االدارة ان تركز عمى رضا العميل في المدى البعيد وليس عمى رضاه‬
‫‪Complete‬‬ ‫في المدى القصير‪ ،‬وذلك من خالل تزويده بالمعمومات الكاممة والدقيقة‬

‫‪11‬‬
‫‪ and Accurate Information‬عن المنتج من كافة النواحي وتكمن المشكمة في ان‬
‫العميل في بعض األحيان تنقصو الكثير من المعمومات عن جودة المنتج باإلضافة‬
‫الى عدم دقة المعمومات المتاحة أمامو‪.‬‬

‫قد يفترض العميل ان المنتج ذو السعر األعمى يكون أعمى جودة من المنتج‬
‫ذو السعر األقل‪ .‬ولكن ىذا االفتراض ليس صحيحاً في كثير من األحيان‪ ،‬فقد أجريت‬
‫دراسات في الخارج تبين منيا ان بعض المنتجات ذات األسعار المرتفعة ال تزيد في‬
‫الجودة في الواقع عن منتجات أخرى ذات أسعار منخفضة‪ ،‬بل لقد كان يحدث أحياناً‬
‫ان المنتجات ذات سعر أقل كانت تفوق في الجودة منتجات ذات سعر أعمى‪.‬‬

‫ان عممية التركيز عمى العميل تتطمب االىتمام بو وتمبية حاجاتو ورغباتو من‬
‫‪ . His Delightness‬وتتضمن المبادئ‬ ‫أجل إرضاءه‪ ،‬بل أيضاً من أجل اسعاده‬
‫(‪)1‬‬
‫األساسية لخدمة العميل والعناية بو ما يمي‪:‬‬

‫‪ -1‬التمبية الفورية ‪ : Promptness‬استعداد المنظمة لتمقي مطالب العميل والسرعة في‬

‫إنجاز ىذه المطالب‪.‬‬

‫‪ -2‬القدرة عمى تمبية الوعود ‪( Reliability‬الموثوقية)‪ :‬ضرورة توفر الخبرة في موظفي‬

‫المنظمة عند اداء الخدمة‪ ،‬وتقديم المشورة المتخصصة‪.‬‬

‫‪ -3‬الدقة في التعامل ‪ Accuracy‬وتزويد العميل بالمعمومات‪ ،‬باإلضافة الى الدقة في‬

‫الوفاء بااللتزامات‪.‬‬

‫‪ -4‬إبداء المودة ‪( Courtsey‬الكياسة)‪ :‬توفير جو األلفة والمودة مع العميل‪ ،‬ومخاطبتو‬

‫عمى نفس مستوى تفكيره يساىم في شعور العميل بأن لو قرين في المنظمة‬

‫(‪ )1‬لمزيد من التفاصيل راجع طمعت اسعد عبد الحميد‪ ،‬كيف تجتذب عميالً دائماً‪ :‬فن البيع المتميز‪ ،‬القاىرة‪ :‬مكتبة‬
‫عين شمس‪ ،1993 ،‬ص ص ‪. 295-294‬‬

‫‪12‬‬
 ‫يتفيمو ويعم ل لصالحو‪ .‬من الضروري ان يعرف موظف المنظمة نفسو أمام‬
‫العميل وان يكن لو االقدام وان ينصت لقضاياه باىتمام‪.‬‬

‫‪ : Tactfulness‬غضب العميل يكمن دائماً في عدم كون‬ ‫‪ -5‬المياقة في التعامل‬

‫البائع لبقاً في إبالغو بعدم امكانية تمبية طمباتو بالصورة التي طمبيا‪ .‬والعميل‬
‫يطمب ان يرى البائع دائماً مساعداً وناصحاً‪.‬‬

‫‪ : Information‬يتوقع العميل ان يكون مصدر‬ ‫‪ -6‬دقة وشمول المعمومات‬

‫المعمومات عن المنظمة موثوقاً بو ويود ان يعرف أي تغيرات أو إضافات تتعمق‬
‫بالخدمة المقدمة لو‪ ،‬بشرط أن تكون ىذه المعمومات دقيقة وكاممة‪.‬‬

‫‪ -7‬االنصات الى العميل ‪ : Listening‬االىتمام بالعم يل واالنصات لو دون مقاطعة‬

‫ىو نصف الطريق الى تفيم رغباتو‪ .‬المطموب االنصات الى العميل حتى لو كان‬
‫العميل غير موضوعي في الحديث‪.‬‬

‫‪ -8‬حق العميل في االعتراض ‪ : The right to object‬فمن حق العميل ان يعترض‬

‫وعمى موظف المنظمة ان يجيب عمى اعتراضاتو‪.‬‬

‫يل تتطمب ان يستمر تدفق المعمومات عن العميل‬ ‫ان عممية التركيز عمى العم‬
‫ابتداء من تحديد حاجاتو ورغباتو وتوقعاتو ووصوالً الى نقل وجية نظر هومدى رضاه‬
‫او عدم رضاه وشكاويو عن المنتج‪.‬‬

‫معالجة الشكاوي‬

‫العميل الى المنظمة ودراستيا واالىتمام‬ ‫من الميم الترحيب بأي شكوى من‬
‫بيا واتخاذ قرار بشأنيا‪ .‬فالشكاوي يمكن النظر الييا عمى انيا فرصة لحل المشاكل‬
‫ولمكشف عن نقاط الضعف المحتممة ‪ ،‬ومن خالل الشكاوي يمكن ان نحول‬
‫األشخاص غير الراضين عن المنظمة الى أشخاص لدييم والء لممنظمة ولمنتجاتيا‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ومما يجدر بالذكر ان المنظمات التي يكون لدييا توجو بالعميل تتجاوب بشدة‬
‫مع شكاوي عمالئيا‪ ،‬بل وتذىب إلى أبعد من ذلك‪ ،‬إذ انيا تحاول البحث عن شكاوي‪.‬‬
‫فعدم وجود شكاوي من العمالء ال يعني بالضرورة وجود مستوى عالي من رضا‬
‫العمالء‪ ،‬وذلك ان الوسائل المتبعة العطاء العمالء فرص تثب يت عدم رضاىم عن‬
‫المنتج قد ال تكون كافية‪ .‬كما أنو ينبغي االخذ باالعتبار ان ىناك ما يسمى باالغمبية‬
‫ى ميما كانت‬ ‫الصامتة من العمالء والذين ليسوا عمى استعداد لتقديم أي شكو‬
‫الظروف‪.‬‬

‫هي بايصال المنتج‬ ‫ىناك بعض الشركات التي ترى ان ميمة التسويق لدييا تنت‬
‫الى العميل‪ ،‬فالعميل تسمم المنتج والمنظمة استممت الثمن والعالقة اصبحت منتيية ‪.‬‬
‫ان مثل ىذا النمط من المنظمات يخسر بسيولة عمالئو ويفقد نصيبو من الحصة‬
‫السوقية بانتظام بسبب المنافسة الشديدة‪ .‬وكل ما يفعمو ىذا النمط من المنظمات انو‬
‫يتحرك لمتحقيق عندما ترد شكوى من العمالء يتقدمون بيا الى المنظمة ‪ .‬واذا لم يتقدم‬
‫أحد بشكوى الى المنظمة فان رضا العمالء مرتفع‪ ،‬ففي عرفيم السكوت عالمة‬
‫(‪)2‬‬
‫الرضا‪.‬‬

‫وينقسم العمالء من حيث الشكاوى الى عدة أنواع أىميا‪:‬‬

‫‪ : The Meek Customer‬بشكل عام ىذا النوع من‬ ‫‪ -1‬العميل الحميم (الصامت)‬
‫العمالء ال يشتكي بغض النظر عن معاناتو من األخطاء‪ ،‬وينبغي العمل عمى‬
‫إغراؤه عمى الكالم وتقديم الشكوى‪.‬‬

‫‪ -2‬العميل دائم الشكوى ‪ : The Chronic Complainer‬يشكو دائماً بحق أو بدون‬

‫حق‪ .‬وال يكون راضياً أبداً عن المنتج‪ ،‬فيناك دائماً من وجية نظره اخطاء‪ .‬ان‬

‫(‪ )2‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪. 138-137‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ىذا النوع من العمالء ىو عميل وال يمكنك إىمالو أو طرده‪ .‬تحمي بالصبر‬
‫واستمع لو وحاول ان تحل مشاكمو ان كانت فعالً موجودة‪.‬‬
‫‪ -3‬العميل الموضوعي ‪ : The Objective Customer‬ىذا العميل ال يشكو اال إذا‬
‫كان ىناك مبر اًر لشكواه‪ ،‬فيو ييتم بالنتائج وحل المشكمة‪ ،‬وال تيمو االعذار‪.‬‬
‫‪ : The Rip-off Customer‬ييدف الى الحصول عمى مزايا‬ ‫‪ -4‬العميل المستغل‬
‫اضافية من تقديم شكواه‪ ،‬وليس ىدفو الرئيسي ان يحميا‪ .‬عمى الموظف ان يكون‬
‫موضوعياً في إجاباتو وان يستخدم المعمومات الدقيقة لدعم كالمو ومنطقو‪.‬‬
‫اما من حيث إجراءات معالجة الشكاوي فمن االفضل ان يكون لدى المنظمة‬
‫اجراءات مكتوبة بىذا الخصوص يتم اتباعيا من كافة العاممين بالمنظمة‪ ،‬بحيث تمنع‬
‫أي اجتيادات شخصية أو تفسيرات ذاتية في العمل‪ ،‬وتتضمن ىذه اإلجراءات عادة‬
‫ما يمي‪:‬‬

‫‪ -1‬غربمة الشكاوى واالىتمام بالشكاوي الموضوعية والمنطقية فقط‪.‬‬

‫‪ -2‬اجراء التحقيقات واالستفسارات الضرورية بخصوص الشكوى لتبين نطاقيا ومدى‬

‫جديتيا وخطورتيا‪.‬‬

‫‪ -3‬اتخاذ القرار المناسب لحل المشكمة‬

‫‪ -4‬االتصال بالعميل البالغو بحل الشكوى المقدمة منو فمن حق العميل أن يعرف‬
‫ان المنظمة قد اىتمت بشكواه‪.‬‬

‫‪ -5‬المتابعة أي متابعة تنفيذ القرار‪ ،‬وىل كان ىذا القرار المتخذ كافياً لحل مشكمة‬
‫العميل‪.‬‬

‫قياس مستوى رضا العمالء‬

‫‪15‬‬
 ‫ان قياس مستوى رضا العمالء يعتبر ميماً بالنسبة ألي منظمة‪ ،‬ألنو يعبر‬
‫عن مدى نجاح ادارة المنظمة في التعامل مع عمالئيا وفي تسويق منتجاتيا ‪ .‬وقد‬
‫اثبتت الدراسات ان العميل الراضي عن المنتج يتحدث عن رضاه الى ثالثة أشخاص‬
‫من معارفو وأما العميل غير الراضي فيو يتحدث عن عدم رضاه عن المنتج الى اكثر‬
‫من عشرين شخصاً‪ .‬وىذا يدل عمى مدى تأثير رضا العميل الواحد أو عدم رضاه في‬
‫عممية التسويق‪.‬‬

‫يعتبر رضا العمالء أصل من أصول المنظمة ويساعد المنظمة عمى االحتفاظ‬
‫بعمالئيا‪ ،‬حيث من الواضح ان العميل الراضي يعود الى الشراء مرات أخرى‪،‬‬
‫باإلضافة الى أنو يعمل عمى نقل الصورة الجيدة عن المنتج وعن المنظمة الى معارفو‬
‫مما يؤدي الى جذب واستقطاب عمالء جدد‪.‬‬

‫‪The Kano Model of Customer‬‬ ‫ويقسم نموذج كانو لرضا العمالء‬

‫‪ Satisfaction‬والموضح في الشكل رقم ( ‪ )3‬متطمبات المنتج من حيث مدى تأثيرىا‬
‫في رضا العمالء الى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫‪ -1‬المتطمبات األساسية ‪: Basic or must-be requirements‬‬

‫يتوقع ان تكون ىذه المتطمبات موجودة في المنتج‪ ،‬وبالتالي ال حاجة الى‬

‫التعبير عنيا ‪ . Implied and not expressed‬اذا لم يتم تمبية ىذه المتطمبات فان‬
‫العميل لن يكون راضيا‪ ،‬وبالمقابل اذا كانت ىذه المتطمبات موجودة (من المسمم بو ان‬
‫(‪)3‬‬
‫تكون موجودة) فان ذلك لن يزيد من مستوى رضا العميل‪.‬‬

‫‪ -2‬متطمبات األداء ‪: Performance requirements‬‬

‫‪)3( David Ullman, The Mechanical Design Process, USA: McGraw-Hill, Inc., 1997,. pp.‬‬
‫‪105-108 .‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ One-dimensional‬فان مستوى‬ ‫وفقاً لمتطمبات األداء والتي ىي باتجاه واحد‬
‫رضا العميل يتناسب طردياً مع درجة تمبية ىذه المتطمبات‪ ،‬فكمما كانت درجة تمبية‬
‫(‪)4‬‬
‫وىذه‬ ‫ىذه المتطمبات عالية كمما كان مستوى الرضا عالي والعكس بالعكس‬
‫المتطمبات يطمبيا العميل صراحة ‪. Explicitly demanded by customer‬‬

‫الشكل رقم (‪)3‬‬

‫نموذج كانو لرضا العمالء‬
‫العميل راضي‬

‫المتطلبات الجارية‬
‫‪ -‬غير معبر عنها‬
‫متطلبات األداء‬
‫‪ -‬غير متوقعة‬
‫‪ -‬معبر عنها‬
‫‪ -‬ممكن قياسها‬

‫عدم انجاز‬ ‫انجاز المتطلبات‬

‫المتطلبات‬ ‫كاملة‬

‫المتطلبات االساسية‬
‫‪ -‬متوقعة‬
‫‪ -‬غير معبر عنها‬

‫العميل غير راضي‬

‫‪Source: N. Kano, N. Seraku, et al, "Must be Quality and attractive Quality" The Best on‬‬
‫‪Quality, Vol. 7, 165‬‬
‫ويتم تمثيل متطمبات األداء بخط مستقيم كما ىو مبين في الشكل رقم (‪.)3‬‬
‫‪ -3‬المتطمبات الجاذبة ‪Attractive or Delight Requirements‬‬

‫”‪)4( Charles Berger, et al, “Kanos Methods for Understanding Customer- defined Quality‬‬
‫‪In: Center for Quality Management Journal, Vol. 4 (Fall 1993), pp. 3-36 .‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ان ىذه المتطمبات تحتل اكبر درجة من التأثير عمى درجة رضا العميل‪.‬‬
‫وحسب طبيعة ىذه المتطمبات فانيا غير معبر عنيا من قبل العميل‪ ،‬وكذلك فيي غير‬
‫متوقعة من قبل العميل‪ .‬ان الوفاء بيذه المتطمبات بدرجة معينة يعطي العميل درجة‬
‫اكبر من الرضا الوظيفي‪ .‬أما اذا لم يتم الوفاء بيذه المتطمبات فان العميل لن يشعر‬
‫بعدم الرضا‪.‬‬

‫ستفيد ادارة المنظمة من تصنيف نموذج كا نو لمتطمبات المنتج بيذا الشكل‬ ‫وت‬
‫من عدة نواحي أىميا ان ذلك التصنيف يساعد اإلدارة عمى ترتيب أولوياتيا فيما‬
‫يتعمق بتطوير المنتج‪ ،‬حيث قد توجو االدارة جيودىا لتطوير متطمبات األداء‬
‫والمتطمبات الجاذبة بدالً من توج يىيا نحو تطوير المتطمبات األساسية اذا كانت‬
‫المتطمبات األساسية موجودة بدرجة مرضية لمعميل‪.‬‬

‫أما من حيث طرق جمع المعمومات عن العميل فيناك العديد منيا مثل المقابمة‬
‫‪ Questionnaire‬تعتبر من أىم االدوات‬ ‫واالستبانة والمالحظة اال ان االستبانة‬
‫المستخدمة في قياس مستوى رضا العمالء‪ ،‬حيث تقوم االدارة بإعداد االستبانة‬
‫وتوزيعيا عمى أفراد العينة التي يتم اختيارىا وفق الطرق المعروفة بحيث تكون ممثمة‬
‫تمثيالً صحيحاً لممجتمع الذي أخذت منو وعند صياغة أسئمة االستبانة ينبغي مراعاة‬
‫اعتبارات عديدة من أىميا‪:‬‬

‫‪ -1‬ان تكون االسئمة أو العبارات واضحة للعميل العادي‪ ،‬فاذا تضمنت كممات غير‬
‫مفيومو فان عمى مصمم االستبانة تعريفيا للعميل‪.‬‬

‫‪ -2‬ان تكون االسئمة محددة وال تحتمل اكثر من معنى واحد‪ .‬فكممة الدخل قد تعني‬
‫الدخل اليومي أو االسبوعي أو الشيري أو السنوي‪ .‬كما أنيا قد تعني الدخل من‬
‫الوظيفة فقط أو قد تشمل مصادر اخرى خارج الوظيفة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -3‬مراعاة المستوى التعميمي والثقافي للعميل فاسئمة االستبانة الم وجية الى ميندسين‬
‫تختمف عن أسئمة االستبانة الموجية الى عمال‪.‬‬

‫‪ -4‬عدم تضمين اكثر من معمومة واحدة في سؤال واحد‪ ،‬كأن يكون سؤال يتضمن‬
‫االستفسار عن درجة سرعة الخدمة المقدمة ومدى بشاشة مقدمي الخدمة‪.‬‬

‫‪ -5‬ان تكون األسئمة مختصرة قدر االمكان حتى ال تأخذ عممية االجابة وقتاً طويالً‬
‫مما يؤثر عمى نسبة االستجابة لالستبانة‪.‬‬

‫‪ -6‬تجنب االسئمة االيحائية‪ ،‬أي تمك التي توحي لل عميل باجابة محددة كأن ترد‬
‫صيغة السؤال بالشكل التالي "ىل ترى معي ان معاممة الموظفين جيدة؟"‬

‫‪ -7‬ان تكون اسئمة او العبارات شاممة لكافة أبعاد رضا العمالء وذلك حتى يكون‬
‫القياس دقيقاً‪ ،‬والنتائج صحيحة‪.‬‬

‫وىناك عدة مقاييس تستخدم في قياس مستوى رضا العمالء منيا مقياس‬
‫ليكرت ‪ Likert Scale‬والذي يطمب فيو من المستجيب أن يحدد درجة موافقتو أو عدم‬
‫موافقتو عمى خيارات محددة‪ .‬وىذا المقياس يكون غالباً من خمسة خيارات متدرجة‬
‫يقوم المستجيب باختيار إحداىا عمى النحو التالي‪:‬‬
‫ال أوافق بشدة‬ ‫ال أوافق‬ ‫غير متأكد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق بشدة‬

‫غير راضي اطالقاً‬ ‫غير راضي‬ ‫محايد‬ ‫راضي‬ ‫راضي جداً ًً‬ ‫أو‬

‫أبداً‬ ‫ناد ارً‬ ‫أحياناً‬ ‫غالباً‬ ‫دائماً‬ ‫أو‬

‫وحتى نتمكن من ترجمة ىذه الخيارات الى أرقام فاننا نقوم باعطاء نقاط أو درجات‬
‫الى ىذه االختبارات تتدرج من ( ‪ )1‬الى ( ‪ )5‬بحيث تعطي الدرجة ( ‪ )1‬الى اجابة ال‬

‫‪19‬‬
‫أوافق بشدة أو غير راضي إطالقاً أو أبداً وتعطي الدرجة ( ‪ )5‬الى إجابة أوافق بشدة‬
‫أو راضي جداً أو دائماً‪.‬‬

‫وبعد ان يتم جمع المعمومات فانو البد من تصنيف ىذه المعمومات وتحميميا‪،‬‬
‫حيث ان ىناك العديد من المقاييس التي تستخدم في تحميل البيانات كالمتوسطات‬
‫الحسابية واالنحراف المعياري ومعامل االرتباط‪ .‬وعند عرض التحميالت والنتائج فانو‬
‫باالمكان عرض المعمومات واالستعانة بالجداول والرسوم البيانية لتوضيح مدلول ىذه‬
‫المعمومات‪.‬‬

‫‪ Excel‬او‬ ‫يمكن من خالل اجراء التحميالت الضرورية باستخدام برنامج‬

‫‪Statistical Package for‬‬ ‫باستخدام بعض البرامج الجاىزة المتقدمة مثل برنامج‬
‫)‪ Social Sciences (SPSS‬استخراج المتوسط الحسابي لكل عبارة في االستبانة‬
‫)‪ (Item Analysis‬كما يمكن استخراج المتوسط الحسابي العام لكافة عبارات االستبانة‪،‬‬
‫حيث يمثل ىذا الرقم (بعد تحويمو الى نسبة مئوية حسب اختيار االدارة) مستوى رضا‬
‫العمالء عن المنتج‪.‬‬

‫ان اجراء المقارنات البينيو )‪ (Benchmarking‬لمستوى رضا العمالء في نفس‬

‫المنظمة عمى أساس تاريخي يعتبر ضرورياً لمراقبة تطور مستوى الرضا الى األحسن‬
‫أو الى األسوأ ‪ .‬كما يمكن لالدارة ان تقوم بمقارنة مستوى رضا العمالء لدييا مع‬
‫مستوى رضا العمالء لدى الشركات المنافسة أو بالنسبة لمعدل الصناعة او بالمقارنة‬
‫مع شركة رائدة في مجال عمل المنظمة‪.‬‬

‫ومن الجدير بالذكر ان لمستوى رضا العمالء تأثير عمى معدل ترك العمالء‬
‫أو توقفيم عن التعامل مع المنظمة وعن شراء منتجاتيا‪ ،‬مما يؤدي الى خسائر كبيرة‬
‫لممنظمة‪ ،‬فاذا كان مستوى الرضا متدنياً فان معدل ترك العمالء يكون أعمى‪ ،‬مما‬

‫‪20‬‬
 ‫يستدعي ضرورة اجراء تحميالت مفصمة ألسباب تدني مستوى الرضا ومحاولة إزالة‬
‫تمك األسباب لتصحيح المسار‪.‬‬

‫انتشار وظيفة الجودة )‪Quality Function Deployment (QFD‬‬

‫‪ QFD‬في اليابان وذلك في السبعينات‬ ‫بدأ استخدام نظام انتشار وظيفة الجودة‬
‫من القرن العشرين وال يزال يستخدم بكثرة ىناك سواء في المنظمات الصناعية أو‬
‫المنظمات الخدمية‪ .‬أما في الواليات المتحدة فقد بدأ باستخدام ىذا النظام في منتصف‬
‫‪Hewlett-Packard ، Xerox‬‬ ‫الثمانينات من قبل بعض الشركات المعروفة مثل‬
‫وغيرىا‪.‬‬

‫ميل‬ ‫يمكن تعريف انتشار وظيفة الجودة بأنو نظام يتعمق بتحويل متطمبات الع‬
‫الحالية والمتوقعة الى مواصفات تالئم المنظمة في كل مرحمة من مراحل االنتاج وذلك‬
‫يشمل تصميم المنتج‪ ،‬التطوير‪ ،‬العممية االنتاجية‪ ،‬كما يشمل باالضافة الى ذلك توزيع‬
‫المنتج واستخدامو من قبل العميل‪.‬‬

‫ويركز نظام انتشار وظيفة الجودة عمى تشجيع عمل الفريق والتنسيق بين‬
‫ميندسي التصميم وموظفي االنتاج والتسويق بيدف تقديم منتج يمبي متطمبات العميل‬
‫وتوقعاتو‪.‬‬
‫(‪)5‬‬
‫‪Quality Function‬‬ ‫ىيكل مصفوفة‬ ‫‪ David Goetsch‬وزميمو‬ ‫ويشرح‬
‫)‪ Deployment (QFD‬من خالل تصوير المصفوفة عمى شكل "بيت" عادي‪ .‬ويوضح‬
‫الشكل رقم (‪ )4‬كيفية تجميع مصفوفة ‪QFD‬‬

‫الشكل رقم (‪)4‬‬

‫‪)5( David Goetsch and Stanley Davis, Introduction to Total Quality: Quality, Productivity,‬‬
‫‪Competitiveness, USA, Macmillan College Publishing Company , 1994, PP. 466 – 467 .‬‬

‫‪21‬‬
 ‫هيكل مصفوفة ‪QFD‬‬

‫(‪)6‬‬

‫تحديد المبادالت‬
‫يتعمق)‬
‫فيما (‪2‬‬
‫بمتطمبات‬
‫متطلبات المصنع الحالية ‪/‬‬
‫مواصفات الى الموردين‬
‫التصنيع‬
‫(‪)3‬‬ ‫(‪)4‬‬
‫العالقات‬
‫(‪)1‬‬
‫مصفوفة‬
‫‪ -‬ماذا تعني متطلبات العميل بالنسبة الى المصنع‬ ‫متطمبات‬
‫التخطيط‬ ‫‪ -‬اين تكمن التفاعالت بين العالقات‬
‫العمل‬

‫(‪)5‬‬
‫ترتيب قائمة متطلبات العملية للمصنع حسب االولوية‬

‫ان جدار البيت عمى اليمين الجزء (رقم ‪ )1‬يمثل متطمبات العميل وفي ىذه‬
‫الخطوة يتم تحديد متطمبات العميل فيما يتعمق بالمنتج من خالل وسائل عديدة‪ .‬وحتى‬
‫يكون باالمكان تمبية متطمبات العميل فانو البد لممصنع ان يعمل وفق مواصفات اداء‬
‫محددة وان يطمب بالتالي من المورد التقيد بنفس المواصفات (الجزء رقم ‪ )2‬وىنا يتم‬
‫طرح السؤال حول ما اذا كانت متطمبات التصنيع الحالية كافية لتمبية متطمبات العميل‬
‫أو اكثر منيا‪.‬‬

‫‪ )3‬مصفوفة التخطيط‪ ،‬حيث‬ ‫ويمثل جدار البيت عمى الشمال (الجزء رقم‬
‫تستخدم لترجمة متطمبات العميل الى خطط لمقابمة ىذه المتطمبات‪ .‬وتتضمن مصفوفة‬

‫‪22‬‬
 ‫التخطيط رسم متطمبات العميل عمى مصفوفة معينة‪،‬وعمميات التصنيع عمى مصفوفة‬
‫اخرى‪ .‬ترتيب متطمبات العميل حسب االولوية‪ ،‬ثم اتخاذ الق اررات بخصوص التعديالت‬
‫الالزمة في عمميات التصنيع‪.‬‬

‫يمثل وسط البيت (الجزء رقم ‪ )4‬المكان الذي يتم فيو تحويل متطمبات العميل‬
‫الى تعبيرات تصنعيو‪ .‬فاذا أراد العميل ان يزيد عمر المنتج من ستة أشير الى اثني‬
‫عشر شي اًر‪ ،‬ماذا يعني ذلك من حيث المواد المستخدمة ‪ ،‬التصميم‪ ،‬العمميات‬
‫التصنيعية‪.‬‬

‫‪ )5‬فيي تمثل المكان الذي يتم فيو ترتيب قائمة‬ ‫أما أرضية البيت (الجزء رقم‬
‫متطمبات العممية حسب األولوية‪ ،‬أي ترتيب متطمبات العممية األكثر أىمية لمقابمة‬
‫متطمبات العميل أوالً ثم األقل أىمية وىكذا‪.‬‬

‫‪ )6‬التبادالت فيما يتعمق بمتطمبات المصنع‬ ‫ويتم في سطح البيت (الجزء رقم‬
‫ما ىو أفضل شيء ممكن ان تقدمو المنظمة بعد أخذ متطمبات العميل وقدرات‬
‫التصنيع بعين االعتبار‪.‬‬

‫‪ QFD‬فيمكن ايجازىا يما يمي‪:‬‬ ‫أما من حيث فوائد‬

‫‪ -1‬تحسين مستوى رضا العميل فيما يتعمق بتمبية متطمباتو‪.‬‬

‫‪ -2‬رفع مستوى جودة المنتج‪.‬‬

‫‪ -3‬توفير الوقت المخصص لتطوير المنتج الن التركيز يكون عمى متطمبات العميل‬
‫بشكل أساسي‪.‬‬

‫‪ -4‬زيادة درجة ثقة العميل في المنتج‪.‬‬

‫‪ -5‬زيادة الحصة السوقية لممنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬تعميق توجو العاممين نحو العميل‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ -7‬تخفيض تكمفة خدمة ما بعد البيع حيث انو قد يتم أخذ رأي العميل مسبقاً في‬
‫المواصفات المطموبة والتي يتوقعيا في المنتج‪.‬‬

‫وبالتالي فان انتشار وظيفة الجودة ‪ QFD‬يمكن استخداميا كحمقة وصل بين التركيز‬
‫عمى العميل وعممية التحسين المستمر التي تتبعيا المنظمات المتبنية لمنيجية إدارة‬
‫الجودة الشاممة‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫‪View publication stats‬‬