第9章管理者与员工之间的关系

同时也信任对方的决策

伙伴关系双方都愿意分享关键信息，也愿意直接沟通以免产生误解。
双方会帮助彼此避免犯大的错误，并帮助彼此确认和寻找机遇。他们经常
考虑对方，并以双方共同的利益出发。高效的伙伴关系双方都认可自己有
责任和义务，尽可能地帮助对方提高绩效和获得成功。

优势识別

传统来说，上司应该去识别下属的优势与缺点并设计方法帮助下属克
服缺点，这样员工的技能会提高，员工本人就可以成长。绩效考核通常只

是简要地提出员工的优点而更关注员工需要改进的地方，提出改进方案、
时间规划和具体任务。其中可能包括了参加培训、读书或参加专题研讨会
等，以期帮助员工改变行为模式，改善工作技能o对于一些员工，这样的

方法很有效，但对于另一些员工，这样的方法产生的作用正好相反。假设
一名员工做事不太有条理，她去参加了一些课程然后尽力改善，但无论她

怎样努力就是没办法把项目档案整理好。这名员工在管理项目方面极具创
意，但就是做不好细节管理。难道就因为她做事不太有条理，所以即使她
把项目工作完成得非常好，也要把她辞退吗？

在推崇建立伙伴关系的企业中，管理者从识别高效完成某项工作所需
的胜任能力开始建立关系本书的前面内容对专业人士和所有管理人员所

需的胜任能力做出了定义。了解不同岗位的工作所需具备的胜任能力，帮
助管理者瞄准目标—
—如何帮助每个人提髙绩效，在自己的岗位上获得成
功，并在胜任能力方面为晋升做好充分准备请注意，有些胜任能力是天

生就具备的，这或许正是企业雇用或者擢升这名员工的原因，而有些胜任
能力是可以通过学习、培养获得的。一旦员工被雇用或获得升职，管理者
的工作就从识别员工与生俱来的胜任能力，转变为帮助他培养或提高其他

方面的胜任能力和帮助他在工作中最大限度地发挥自己的胜任能力。

169
 领导梯队（应用手册篇）

一旦管理者明了完成某一工作所需的胜任能力，他就可以开始观察
每个员工所独有的优势能力，并开始帮助员工尽可能地发挥优点ᄅ马库
斯•白金汉（Marcus Buckingham)在《你要知道的一件事》（The One

Thing You Need to Know ) 一书中说，伟大的管理者懂得如何把才智转化成

绩效。3谁都知道，一个人的天性永远无法被改变。但是管理者需要懂得识
别每个人的优势，并把精力聚焦于如何为了个人成长、部门利益和组织发

展，最大限度地发挥每个人独有的优势〇
白金汉认为伟大的管理者首先是天生的教练，其次具备感知人与人的
差异的能力。一个伟大的管理者与下属同进退，推动他们识别、发挥、精
进自己的天赋优势并转化成绩效，或者最大限度地运用员工的天赋优势去

调整环境，同时支持他们不断地肯定自我、提高自信。
当然也不能完全忽视员工的缺点，因为如果对缺点置之不理，员工的

优势有可能会被削弱。管理者可以向员工提供培训的机会，给予支持或通

过教练帮助员工弥补缺点，或者与员工建立伙伴关系并设法抵消缺点导致

的劣势。
如何帮助管理者识别员工的优势呢？显然管理者不仅需要细心，还需

要有敏锐的观察能力。行为层面的技能可以通过训练获得，但是思维层面
的技能没那么容易获得。査克 • 马丁 ( Chuck Martin)4 的《 头脑》(5>war샀 )
这本书或许能够说明这一点。行为能力是指那些能帮助人决定应该聚焦哪

些信息和应该如何调整自己的行为的能力。在《头脑》一书中，对人脑的
研究表明，人天生就对某些行为能力很擅长，而对另外一些不擅长。我
们从来都不认为有人可以做到全能，但是每个人都有自己生来就有的行
为偏好，并在某些方面的表现优于他人〇有无数的评估工具，如DISC或
MBTI,都是为了更准地判断人的性格和行为偏好，以及如何在工作中最大
限度地发挥出他们的优势。
《头脑》中提到的人脑研究还表明，人的行为能力不会随年龄的增长而

17〇
 第9章管理者与员工之间的关系

产生巨大的变化〇因此，频繁地关注缺点并致力于克服缺点经常是白费力
气。人们应该做的是，了解自己的优势所在，识别什么样的工作最适合发
挥自己的优势，以及什么样的情况最有可能导致失败。这个研究鼓励人们
在关注缺点之前首先发挥自己的优势，也要意识到虽然无法改变天性，但
是仍然可以规避缺点产生的影响。马丁的书里介绍了一个经验证非常有效
的评估工具，这个工具可以帮助管理者识别下属的优势能力。
理解了以上信息后，管理者可以开始规划如何最大限度地发挥下属的

个人优势，并与下属协作把因对方缺点而导致的负面影响最小化。因此，
帮助管理者与员工建立伙伴关系的第一步是，帮助对方识别自己下属的优
势与缺点，然后就可以开始帮助双方制订发挥优势的行动计划了。

开展讨论

管理者应该在什么时间与自己的下属讨论发展计划？虽然现在关于发
展计划的讨论常常和绩效考核安排在一起，各个企业基本上都这么做，但
其实这样的讨论在任何时候都可以进行，而且如果能够单独进行而不是和
绩效考核放在一起，讨论的效果往往会更好。
不管是管理者还是员工自己都可以发起谈话。无论是哪一方发起讨论，

都需要预先就谈话内容作一些准备。比如先完成一个优势测试，这样双方
都能够对员工所具备的优势有一个基本的共识。
一个中立的场所，不是任何一方的办公室，而是一间小会议室、一家
餐厅，或是一处舒适的休息区，强调构建一种双方平等沟通的氛围。但如

果讨论是与绩效考核或绩效目标设定安排在一起，那讨论的地点可能就是
其中一方的办公室，而且可能需要多次谈话才能覆盖所有内容〇
管理者一般都是以向员工了解他如何看待自己的事业发展开始谈话。

然后问一些关于他除了目前的工作还希望能够做些什么，以及他如何看待
自己未来能带给企业的价值和贡献等问题。其间，管理者倾听员工所谈，

17!
 领导梯队（应用手册篇〉

并鼓励他描绘个人目标和愿景。然后，管理者告诉员工自己在员工身上看
到了什么样的个人优势，并与员工讨论这些优势。这时双方可以一起探讨
如何在工作当中更充分地发挥员工的这些优势。他们可以回顾部门的绩效
目标和企业的发展目标，然后探讨如何把实现这些目标和发挥优势结合在
一起。管理者可以同员工一起决定可以把什么样的培训机会引人到员工的
发展计划当中，帮助员工为承担更大的责任为组织做出更大的贡献做好准
备（参见专栏9-1 “事业发展教练”）。

I专栏9-1 I
事业发展教练

作为一家经营教育和健康管理事业的公司里的公共关系专员，玛格丽

特最近正为自己未来事业的发展方向感到踌躇难断—
—她应该放弃公共关系

的工作去做健康管理的工作吗？如果去拿一个营养科学的学位，会不会带
给公司更大的价值呢？
她打算找自己的总监咨询一下。一天的午饭时间，玛格丽特和总监讨

论了她的优势、她现在工作的角色，她未来可能会承担的工作，以及她怎
样可以为未来的工作做好准备。

总监花了大量时间向玛格丽特提问，还与她分享了自己对玛格丽特的

优势能力的观察与看法。那次的谈话最终促使玛格丽特决定去申请一个成
人教育和培训的学位课程，这个领域本来就是玛格丽特的兴趣所在，而且

未来能在员工培养方面带给公司更大的价值。
这位总监的耐心、谨慎的征询以及她对玛格丽特的个人优势的深刻洞
见，都在帮助玛格丽特做出关键的事业决定这件事上起了很大的作用。

规划行动

在双方讨论结束后，可以通过制定一个学习协议来把员工的个人发展

172
 第9章管理者与员工之间的关系

需求与员工的发展计划、部门的绩效目标，以及企业的发展目标有机地
整合在一起。在丹尼尔 • 托宾的《知识驱动组织成长》어ow/eJge-

Enabled Organization ) 5 一书的第1章中提到，要做到这些，一个有效的方

式是借助学习协议。作者提出制定学习协议的五个步骤：（1 )确定组织发展

目标；（2)确定部门绩效目标；（3)确定个人绩效目标；（4)检测员工现
有的知识与技能等级并与岗位需求做出比较；（5 )确定员工成长目标与发展
计划。
管理者有责任了解企业发展目标和部门绩效目标，也有责任为每一位
员工制定个人的绩效目标以确保员工对部门发展做出应有的贡献。管理者

和员工要共同确定员工的个人目标、工作职能，以及所需具备的胜任能力。

之前曾经讨论过的识别优势能力是一个很好地完成上述第四个步骤的方

法一识别优势能力帮助管理者和员工双方都看清楚员工在哪些方面需要改
进，哪些能力需要提高，以及学习哪些经验会更加有效。（本章稍后会展开

大量关于学习经验的讨论，将其作为如何帮助员工成长为管理者的案例。)
每名员工的学习协议都与众不同，而且每份协议都写明学习成果的
评估标准、如何将学习成果运用到工作中去，以及期望的学习效果等（见

图 9-1 )〇

员工姓名：____________ 主管姓名
合约期限：20_年〜20_年
企业目标：
达到目标过程中员工的作用/责任；
执行既定工作时所需的胜任能力；
现有胜任能力与所需胜任能力之间的差距。
为缩小差距制订的学习计划：
学习方法；
时间规划；
学习成果的评估标准；
学习成果的应用标准；
学习效果。

图9-1学习协议范本

173
 领导梯队（应用手册篇》

学习协议明确了员工需要提高的地方、学习方法、学习行动的时间安
排、学习成果如何度量、学习成果的应用，以及双方期望的学习效果等。
在培养员工过程中，除非涉及文凭或资格认证，否则企业往往不能有
效地对员工的学习成果进行评估。就所有培养员工的方法来说，对学习成
果的评估必须与实际工作结合起来，而且一定要明确规定在学习协议中
管理者也需要了解学习成果的应用需要一定时间的练习，假以时日才能完

全掌握。在此期间，员工或许还需要管理者通过教练给予支持〇由于学习
协议与企业目标息息相关，因此学习成果也会向学习协议中表述的那样，
在企业发展过程中产生积极、正面的影响。

为成为管理者做好准备

或许培养员工过程中最大的挑战，就是帮助员工成为团队的管理者。
这是一个艰巨的任务，需要精心的准备、细致的沟通、全面的培训，以及

投入的教练。
一旦管理者识别出了员工的优势能力，并对他成为一线经理尚需提高

的能力予以确认，管理者就可以开始通过各种培养行动帮助这名员工提高
绩效和工作能力。这其中包括了正式的培养方法如培训一学习课程、讲座、
网络课程、专题研讨会，或行业会议等，也可以使用其他一些常常被忽视

但是非常有效的培养方法，如责任授权、教练、单独辅导、轮岗以及培养
项目等。通常来说，综合使用各种学习方法辅以教练的模式，是能够帮助
员工发展新技能和提高胜任能力的最有效的方式。下面我们来更详细地展

开论述〇

提高技能和胜任能力
自学。自学由员工自己完成，例如上网查阅资料或者参加网络课程。

当员工需要了解情况或需要对某一主题的知识有更深人的了解时，管理者
可以向员工推荐自学的形式。当学习计划里包括了对所学知识的深入讨论

174
 第9章管理者与员工之间的关系

或深化练习时，自学是最好的学习方法。例如，如果一名员工之前从未主

持过会议，管理者可以推荐她先去查找关于设定会议日程、编写并向参会
人员发送通知邮件的方法和资料等。然后你可以把主持下次员工会议的任
务授权给她，通过教练帮助她熟悉会议流程，然后在会后给她及时的反馈。
正式指导。任何课程、讲座、专题研讨会或者会议，甚至包括员工参
与其他同事的讨论并分享他们的学习经验等，都可以被称做是正式指导。
AMA每年主办3 000多场关于各种专业技能或管理主题的专题讲座，这些
讲座不仅向员工提供了交互式学习的体验，还创造了大量与许多来自各行
各业的专业人士交流沟通的机会需要特别注意的是：AMA的 些课程提供
一

网络版的学习协议和课前预习作业以及课后作业，以确保课程知识的吸收

(第二级评估)。专栏9-2 “演示技巧培训”就是一个很好的交互式学习体验

的例子〇

I专栏9-2 |
演示技巧培训

在玛格丽特•佩廷格尔事业的早期阶段，她在一家非营利组织担任公

共关系顾问，主要负责新闻发布、媒体发布、媒体活动和商业演示，但玛

格丽特在公众面前发表演说的经验非常有限在年度缋效考核的时候，玛
格丽特的老板建议她去参加一个两天的演示技巧培训。老板为她设定的学

习目标是，学习演示技巧并在课程结束后在公司与其他员工分享学习收获。
这个演示技巧培训包含八个视频演示和个人反馈环节。参加培训的学

员包括总监（相当于玛格丽特老板的级别）和一些公共关系专员，他们来
自分布于全美国各地的与玛格丽特所在公司类似的非政府组织。培训以每

个人讲一个幽默的小故事来介绍自己的方式开始。这时玛格丽特开始慌了，

幸运的是她最终完成了故事o在后来的培训中，玛格丽特体验了很棒的被教
练过程，学到了宝贵的应对压力的技巧，并且变得越来越享受培训的过程。

175
 领导梯队（应用手册篇〉

回到公司之后，玛格丽特学习了如何使用摄像机，然后自己设计了一段
教学影片和两人一组互相做教练的练习，还设计了教练反馈表。玛格丽特组
织了一次员工培训，还成为公司里的商务演示的“常驻专家”。通过这次培
训，玛格丽特提高了自己的沟通技巧，不仅学到了商务演示技巧，还学到了
培训技巧。公司通过向玛格丽特提供培训机会，也获益很多。而玛格丽特学
习到的这些技巧，在她未来的事业选择中，也起到了非常重要的作用。

教练。教练对于管理者来说是一种非常重要的技能。管理者通过教练
向员工提出完成任务的具体建议，向员工提供工作表现的反馈，以及在许

多情况下，协助员工探寻解决问题和提高绩效的方法。教练在所有培养员
工的任务中是非常重要的一环，有助于确保员工成功地将学习成果运用到

工作中

培养项目。把任务或项目授权给员工，并让员工参与到正在进行中的
项目，是一种非常强有力的提高员工胜任能力和促使其产生新创意的方法o
大部分员工都喜欢挑战并把挑战当做是成长的好机会。他们认为挑战有助

于自己提高能力，并且有助于自己在事业道路上更进一步。比起参加培训
或者学习某人的经验，通过参与真实的项目工作、学习、成长，并为这个

项目的完成做出贡献更令人兴奋、令人激情澎湃。在为员工创造这样的机
会时，管理者也需要随时关注项目的进展，及时督导项目进程，持续辅导
员工，并随时给予支持。培养项目需要做什么？

♦研究一种新做法。一位管理者需要了解一款新的软件包的功能，他
指派一名员工去作调研，然后把这款软件包与现在公司正在使用的

一款软件包进行功能比对。员工很敬业地做了研究和比对，而一旦
公司决定购买新款的软件包，这名员工就变成了可以指导员工使用

软件的内部专家。同时，他也学会了根据公司的具体要求评估和比
较软件包功能的方法—
—对于未来的管理者来说，这是一项很重要

176
 第9章管理者与员工之间的关系

的技能。
♦把需要跨部门协作的工作交给自己的团队。一位管理者有一个使销
售订单的内部下单过程流程化的任务，他把这项工作交给了他手下
的一名客户服务代表这位客户服务代表不仅把下单流程设计得非
常实用，还从中了解到了自己部门的工作是如何配合整个公司的管
理流程的。为了解决设计流程的过程中出现的各种问题，他需要向
不同部门的同事请教，也因此开始建立自己在公司内部的社交网络，

这在未来他成为管理者之后会非常有用。
♦让员工在自己特别擅长的领域内去辅导其他员工。可以指派一名员

工去培训新员工。这名员工可以向新员工分享自己擅长的技能，这
种技能是由他自己发展出来并经过验证甚至比其他人常用的方法还
要有效的。这种方法不仅让新员工受益，这名员工自己创新和领导

他人的能力也会得到提高。
♦为员工向企业高管作汇报演示提供机会下一次管理年会，你可以

让一名下属参与进来，让他负责他特别擅长的那部分工作的总结汇
报，而不是完全自己作报告。这种把下属引荐给企业高管的方式，

对于下属来说是一次难得的与高管建立融洽关系的机会。这种融洽
关系对于他自己的晋升之路来说，可谓弥足珍贵。

♦推荐员工完成一个临时的管理任务。一家公司有一个做临时管理者
的项目，目的是当真正的管理者因病休假的时候，员工可以有机会
“品尝” 一下管理的滋味。同时，这也是一次检测员工是否已经为担

任同样职务做好了充分的准备。如果员工表现突出，一次临时的试
验就有可能变成是永久的安排。
♦安排员工加入其他部门了解不同的工作内容。一家企业用这种方法
增进各职能部门之间的理解与互信，同时培养员工完成不同工作的
能力，以便某一部门发生人员短缺时，随时都能找到候补人选。

177
 领导梯队（应用手册篇）

♦主动让自己的团队承担新工作。这对于整个团队来说都是一次学习
的机会，同时也是向全公司展示自己团队在新领域内的工作潜力的
绝好机会。具体案例参见专栏9-3 “网络月刊。”

丨专栏9-3丨

网络月刊

咨询公司的服务部门 直在扩张，全球各地的服务团队都参与了许多
一

新的、不同类型的项目。各个团队都把项目结果上传到公司的知识共享空

间中，但是却缺乏有效的网络工具与其他团队分享项目经验与收获。

莎拉认为这对她的公共关系团队来说，是一次向公司提供价值服务和

学习网络传播技能的好机会。她的团队成员一直想拓展网絡传播技能，但

到目前还没实现。莎拉主动向服务部门提出由她的团队负责设计并编写网

络月刊，并在月刊中突出全球范围内的重要项目〇这个月刊给项目提出

“建议”，强调兴趣的团队可以通过知识共享空间获得深入详尽的项目信息。

莎拉指导她的团队尽快开始网页设计和编写内容的工作。她先向团队

分享了一些出版资源，还自己编写了一个网络月刊内容传送协议。然后她

开始安排任务，并从工作一开始就辅导每位员工，向他们强调网络写作的
风格与传统写作有何不同，帮助他们精简内容、刻画重点、调整修辞，并

且突出每个项目的与众不同之处。

仅仅数月时间，莎拉就完成了网络月刊并推出上线。来自服务部门的

3 000多位咨询顾问浏览了月刊，想要了解服务部门工作的来自其他部门的

员工也纷纷转发传阅很快项目部的人就找到莎拉，希望莎拉能在下次的

月刊中为项目部作宣传。同时莎拉的团队因为成功完成了网络传播的工作

而变得知名，并被邀请协助其他部门为客户网站设计的网络传播工作。
玛格丽特•佩廷格尔

178
 第9章管理者与员工之间的关系

以上方法都可以被用来帮助员工提高胜任能力和拓展自己的事业，但

这仅仅是员工培养项目的一部分方法而已。所有这些方法都需要管理者在

整个过程中持续地督促和辅导员工。当确立了一个培养项目并明确了学习

协议之后，管理者还应该提供足够的信息交流的机会，如周会、电话会议、
电子邮件等，以确保整个学习过程的完整性。

企业也可以把在培养员工方面遇到类似问题的管理者组成一个团队，

这样他们可以分享彼此的观点和自己曾经用过的有效的方法。定期的会议

分享，为管理者更好地处理问题提供了集思广益的机会。记住，每个人都

可以从别人身上学到许多。

帮助老板

一定要有鼓励和支持员工成长的企业文化，培养员工的行为才会真正

发生。管理者需要鼓励员工表达，无论是反对的声音、强调个人的需求还

是帮助解决问题的意见。如果管理者倾听并鼓励这样的互动，团队、员工

个人，以及整个组织才会获益。这个道理无论对企业的任何层级都适用。

但是员工，特别是作为管理者的员工，与自己老板建立关系的意愿和

对老板的同理心，是内部沟通当中经常缺少的东西〇如何确保沟通顺畅是

个持续的挑战。谁都需要自己的老板了解自己正在做什么工作。管理者要

考虑自己的老板想要知道哪些信息，然后在老板开口之前主动告诉老板。

真实与诚信非常重要，而关注工作中发生了什么并清楚如何充分发挥自己

的优势也同样重要。同时，管理者也要对自己需要完成的工作向自己的老

板开诚布公。以下是一些通用的建议：

♦工作中出现问题时要及时通报并修正〇

♦不要加入攻击老板倶乐部，相反，要经常给予老板鼓励和肯定

♦保持冷静。当沮丧或愤怒时，可以表达出来，但是不要发泄出来。

179
 领导梯队（应用手册篇）

展示你的情商，避免抱怨，关注于修正你希望改变的事情，并向老

板求助。老板通常都欣赏积极而专注的工作态度，这种态度将使得

老板更愿意接受你的观点和改进建议

............................................. ♦♦♦小结♦♦♦................................................

管理者和员工之间的伙伴关系是传统的老板一下属关系本质的重新定
义，它更容易被未来的新生代工作者所接受0那些把企业中的这种伙伴关
系，无论是与上级的还是与下属的，当做是所有人的成长机会的员工将会
被赞赏，也会在未来获得最大成功。
在决定如何培养员工时，上司与下属之间的关系就变得至关重要。没
有人比关系双方更了解如何可以最出色地完成任务。企业中每个层级的员
工都需要培养，每当需要指导或支持时，人们总是向自己的上级求助。得
到自己老板支持的管理者，往往更愿意向自己的下属提供支持

180
 The AMA Guide
to Management
Development

第10章

企业领导层的角色

在培养管理人才时，企业最高层的领导者（这里指的是CEO或C级高

管）应该扮演什么样的角色？以下是我们认同的企业领导层需要在培养管
理者时发挥的作用：

1.鼓励员工参与战略制定和运营决策。

2.通过持续改进、纵深选拔和降低人才流失风险来打造领导梯队〇
3.在企业的管理发展项目中授课。
4.处理低绩效问题。

5.将人力资源管理与绩效结合。
6.在企业中创建积极的学习氛围。

鼓励员工参与战略制定和运营决策

在太多的企业里，发展战略都是由企业的最高决策层或高管层，或许

在战略规划团队的协助下制定出来的，然后再向整个企业的员工宣布在
许多这样的企业里，占人数绝大部分的员工却只有最少的机会真正了解企
领导梯队（应用手册篇〉

业的战略，或者更糟的是他们甚至讲不出来自己的工作到底与这个战略有
何关系。有一句老话：“如果你不知道自己要去哪里，任何一条路都行得
通。”于是员工就继续做着自己原来的工作，并且继续在帮助企业实现更远
大的战略目标方面没有任何建树。
一些更加开明的公司则会邀请尽可能多的员工参与到战略决策的制定
过程当中，无论员工是什么级别，来自什么部门或地区。因此当这个更具
包容性的战略规划流程结束时，员工们都会对企业未来的战略有一个更清
楚的理解，而这个战略也从“他们的战略”变成了 “我们的战略”〇全公司
的员工都了解这个战略的重要性，也都清楚自己需要做些什么才能帮助公
司实现战略目标，并因此确保自己个人事业的成功。
杰克•斯塔克（Jack Stack)在自己的公司里甚至走得更远，他有一套
叫做“伟大的博弈”的经营哲学，他自己是这样描述这套哲学的：
最好的、最有效的、也是利润最高的管理方法，就是让公司里的每一个
人对公司的每一个决策和公司赚到的每一分钱都拥有发言权，无论是对还
是错。1
斯塔克教公司里的每一名员工如何读财务报表，让他们懂得自己在工
作中做的每一个决定是如何影响公司营收的。
企业领导层的作用就是领导战略决策的过程，并使公司的所有部门为
实现战略目标结成紧密的同盟〇对于短期（0〜2年）的战略来说，这或许
意味着人员的调整或招聘〇在许多成功的企业里，例如，在通用电气或霍
尼韦尔，像杰克•韦尔奇或劳伦斯•博西迪（Lawrence Bossidy)这样的领
导者，为企业现在的管理者/领导层以及未来的领导梯队建立了一套严格
的评估体系。这套评估体系不仅对关键胜任能力进行评估，也对每个人的
工作成绩做出评估。

打造领导梯队

博西迪和拉姆•査兰这样描述企业对领导梯队的需求:
 第10章企业领导层的角色

实现企业中期和长期的战略目标，很大程度上取决于企业管理梯队的建
设。企业需要尽快开始对管理人才的评估，并确定每一位领导者需要为承
担更大的责任做什么样的准备……对企业的发展来说，没有什么比竞争优
势更加重要〇 2
听上去好像需要企业高管们做许多事？是这样的。博西迪认为，如
果按照正确的比例分配，企业的首席执行官应该为培养人才的工作投入
20%〜40%的时间，以确保人才与岗位需求匹配。而杰克•韦尔奇说他在

通用电气做首席执行官时，会为培养人才的工作花费大约30%的精力。
如果人才与岗位需求不匹配，就不大可能实现变革，但是作为领导者
的职责之一，就是推动变革。正如约瑟夫•怀特（B. Joseph White)所说：

“要成为伟大的领导者，一定要善于成就变革—
—你能为其结果负责的、重
要的、重大的变革。成功地推动变革是领导者最大的挑战，3而变革是由

人实现的。科技可以催化变革，也可以推动变革，但是科技不能创造变革，
是人创造了变革。因此，如果企业不能把人才、技能和岗位进行有效的匹
配，变革就永远不可能发生。

博西迪的方法是，让企业的领导者聚焦于少数几个高潜力人才的培养
工作和企业高管的继任计划上。他要求企业领导者为这些高潜力人才进行

流程相似的胜任能力评估，然后撰写框架相似的深人到企业管理当中的培

养计划。
在《后备实力》4 (Bench Strength )中，罗伯特•巴纳（Robert Bamer)

归纳了两种培养人才的策略：“基石”策略和“顶点”策略。基石战略是指

企业为所有级别的管理人员提供哪怕是一些培养管理能力的机会“加入时
是员工，离开时是经理”是不言而喻的，所以确保所有管理者都有机会学

习哪怕最基本的管理技能，对于企业经营是有一定好处的顶点策略是指
把注意力和资源集中在少数几个极具潜力成为公司未来领导者的人才（尤
指适合高管职位的，已被列入公司继任计划名单里的员工）身上。

183
 领导梯队（应用手册篇〉

如表10-1所列，两种方法各有所长也各有所短。我们认为更明智的做

法是一个两者兼而有之的策略：既向所有的管理人员提供基础管理技能的

培训和发展机会，又为髙潜力人才安排额外的培养计划。

表10-1基石策略和顶点策略的优势与劣势
人才培养策略 优势 劣势
•向所有管理人员提供基础的培训和 •对于最极潜力的员工缺乏侧重
发展机会 •巨大的财力投入
基石策略 •传递了一种“优秀的管理和领导能
力对企业的任何岗位都很重要”的
信息
•为高管继任提供支持 •高潜力人才群容易精英化
顶点策略 •有助于留住人才 •可能会忽视掉一些虽然绩效不是最
•提升了高潜力人才的重要性 好，但忠诚度高的人才

无论选择基石策略，还是顶点策略，或者是两者兼而有之的策略，重

点是所有这些策略的实施都需要企业领导层的积极参与〇例如：

♦杰克•韦尔奇管理通用电气的时代，他曾在公司讲过几百次关于提

升领导力的课，只有一次因为生病住院而临时取消讲课安排。

♦阿莫科公司的董事会副主席每年有40周，每周有一个上午在公司的

管理学习中心发表演说并主持讨论。

♦劳伦斯•博西迪担任霍尼韦尔公司的首席执行官后，花费40%的时间

处理人事问题，此外还投入20%〜30%的精力处理培养人才的工作。

在以上所有的例子里，企业的领导者不只是口头上说说培养人才有多

重要，而是从繁忙的管理事务里特意抽出时间投入到培养人才的具体工作

当中，他们通过亲力亲为的示范强调了培养那些未来要领导企业的人才的

重要意义。然而在太多企业，高管们把这项工作转交给人力资源和培训部

门完成。虽然这些部门在培训人才和利用各种工具、模型发展人才方面的

确有自己的贡献，但是在创造积极的学习环境方面，企业领导者的作用是

无可替代的

184
 第10章企业领导层的角色

在企业的管理发展课程中授课

对于韦尔奇、博西迪或像他们一样的其他许多企业领袖来说，通过人
才评估进行人才培养的决策非常重要，但这样的工作并不是所有员工都有
机会了解。为了尽可能地向整个企业展示打造企业领导梯队的重要意义，
领导者一定要让大家真切地看到自己对这项决策的重视程度，而最好的办
法就是在公司的管理培训课堂上讲课或者亲自参加企业的管理和领导力提
升项目。正如前面提到的杰克•韦尔奇和通用电气的其他高管投入许多时

间为企业的领导力提升项目讲课。当企业的领导者为这样的项目投入时间
的时候，他们亲身展示了企业对下一代领导者的成长的重视，并强调了培
训学习的重要意义。

处理低绩效问题

若要发展成功，企业必须学会处理未能达到企业标准的低绩效问题。
无视低绩效的存在，无论是因为员工被晋升到了超出个人能力的工作岗位
上或是无法胜任现在的工作，还是其他任何原因，并不能使问题消失0如
果企业想要获得最好的发展，就一定要处理好低绩效问题，无论是把员工
降级至更适合个人能力的岗位，或是像需要提高胜任能力的员工提供培训

和教练辅导的机会，还是让员工离职ᄅ这样的处理方法决不是能轻松决定
的，但做出类似决定是领导者的重要职责之一o
常见情况是由于上司没勇气处理问题，低绩效员工始终一如既往地工

作。告诉员工因为他表现不好，所以会被降职甚至被解聘，的确不是容易
开口的事，但是始终不让低绩效员工离岗不仅妨害公司业务，还使周围的
其他员工士气低迷〇企业里不是经常有这样的情况发生：当领导者实在无

法继续容忍低绩效员工的表现，最终宣布让这名员工离开的决定时，他周
围其他许多绩效良好并且被迫长期忍受这种不作为行为的同事终于有机会

开口质疑：“为什么这么久才做出这个决定？ ”

185
 领导梯队（应用手册篇）

将人力资源管理与绩效结合

许多企业人力资源部门只有打造领导梯队和管理员工绩效的职能，而
劳伦斯•博西迪和拉姆•查兰认为这些应该是企业高管团队的工作。既然
如此，人力资源部门应该何去何从？答案是正因如此，人力资源部门的工
作才显得更加重要。通过把人力资源管理与企业的绩效紧密地结合起来，
人力资源部门的角色变得“空前重要，而且它的作用也因此发生了彻底地
改变……在重新定位之后，人力资源部门的员工职能变成了一个无比强大
的推动企业发展的力量。”在第11章，我们会更详细地论述人力资源部门
的新作用。

在企业中创建积极的学习氛围

一个拥有“积极的学习氛围”的企业鼓励，甚至会要求所有员工为了

更高效地实现个人、团队目标和企业战略目标而持续学习、经常发现新创
意、尝试新方法、与同事分享新观点和新的学习成果，并互相分享经验。
只有在企业里传授经验、通过设计个人培养方案引导员工学习的领导

风格，才与这种“积极的学习氛围”的精神相吻合。除此以外，企业领导
者还可以通过以下方式倡导积极的学习氛围：
♦以身作则的学习行为
♦主动发掘企业内部的人才。

♦成为导师与教练。
♦鼓励创意与创新。
♦帮助员工从自己的经验中学习，无论是成功的经验还是失败的经验。

以身作则的学习行为
企业领导需要为了自己的学习成长投入时间，并通过自己的行为鼓励
企业员工投入学习。例如：
♦许多企业的首席执行官或者C级高管，都愿意把更多时间花在与客

186
 第10章企业领导层的角色

户沟通上。有一次，某家公司的首席执行官拜访客户回到公司后召
集产品研发团队开会，告诉他们自己从客户那里获得的信息，包括
客户如何使用公司的产品、客户对现有服务和新产品的改进意见等，
然后引导大家展开关于新产品的开发和未来服务方向的讨论。（值得

一提的是，这位首席执行官很明确地告诉大家他不会下达任何命令，
而仅仅是把自己从客户那里听来的信息与大家分享，并要求大家进
行一个开放式的讨论许多首席执行官由于自己的强硬风格，当他
们提出要求时，在许多员工听来像是命令或指示，而这并不是他们
的本意〇 )
♦ 一位负责工程设计的副总裁参加了一场会议，在会上他听了来自不
同行业的另一家公司做的关于他们正在使用的一项新技术的说明演

讲并深受启发。回到公司后，他向自己的下属简单介绍了他听到的
信息，要求他们组织一批员工去那家公司考察以便了解更多工作创

新的信息，同时研究自己的公司是否也可以通过使用类似技术而提
高生产效率。
♦ AMA的首席执行官埃德•赖利会定期用邮件形式把他读到的文章

发给许多员工，要求他们阅读并和他共同讨论：这篇文章的主题和
AMA的业务是否相关？我们在文章涉及的领域有哪些业务？我们有
必要更深入地了解并采用文章里推荐的方法，或者调整我们现有的
做法吗？

♦惠而浦公司成立了一个由公司高管组成的一个创新导师和教练的团

队，专门负责帮助员工发展和检测新创意的可行性。
♦通过鼓励跨部门协作、跨国项目合作、岗位轮换，以及组建技术付
诸式的员工论坛等活动，企业领导者能够帮助员工在教室之外拓展
自己的知识和技能，并促进新创意的充实与孵化。

在许多企业里，作为高潜力员工领导力提升计划的一部分，行动学习

诏7
 领导梯队（应用手册篇〉

项目的完成报告会被提交给企业高管（有时也包括董事会)这样的做法不
仅能够鼓励项目参与者更加出色地完成项目，还有助于企业高层了解来自
他们很少接触的基层员工的想法和观点企业髙管通过这种方法可以更加
了解企业下一代领导人，这些人可能来自于高管们不常关注到的地区和岗
位，也向这些员工释放了一个强烈而清晰的信号：企业领导层非常重视行
动学习项目的成果！

主动发掘企业内部的人才
好想法不是企业高管的专利，解决方案也不全都是企业髙管的作品。
如果真的想要培养一流的管理和领导人才，那企业必须把所有职能、所有
部门、所有级别和全球范围内的每个办公室都当做潜在的人才库，而且必
须给予每位人才尽可能的投入和关注，无论他是在总公司工作，还是来自

地理位置最遥远的分公司。
离企业总部较远的分支机构常常各自为政，“封疆大吏”们认为只要在
生产、销售、收入、利润等方面保证完成任务就够了，而来自总部的任何
指令都可以忽略不计。某些情况下，这么做的确可行，特别是当分支机构
位于其他国家，当地的公司文化和法律法规与总部千差万别时。但大部分

情况下，这种“自扫门前雪”的管理方法或许有利于优化分支机构的经营

业绩，却伤害了公司的整体利益。例如，分支机构的负责人可能会因为担
心自己的高潜力员工被调往别处，而不愿意向总部推荐他们。当然，这种
做法可能在短期内帮到分支机构的管理，但并非长久之计。

企业管理层不仅要对自己的直接下属和下属的下属进行人才评估，也

应该要求公司位于不同地理位置和不同职能的部门都进行类似的人才评估，
力求做到深入而全面。但是我们曾目睹许多公司的管理层“要求”这么做，

但很少有公司把人才评估与绩效和奖金真正结合起来进行的。最常见的事
情就是，只要某个管理者完成“预算数字”这一硬性任务指标，那么对他

管理能力或领导力的软性评估就算只是走走过场也没有关系。

188
 第10章企业领导层的角色

记住，只有与绩效和奖金挂钩才有行动力！ 一家公司的首席执行官要

求在全公司范围内开展人才评估工作，但是进行到中级管理层时工作遇到

了阻力。于是，首席执行官签署了一条命令：对任何没有完成人才评估工

作的主管取消一年的股票期权分配一一命令一出，人才评估一下子变成所有

人的头等大事。
成为导师与教练

通过作为导师引导低级别的员工，企业领导者可以向他们传授企业的

历史和文化，也可以从他们身上了解到年青一代的想法，鼓励他们在公司

开创自己的事业。最近几十年来，随着越来越多的“婴儿潮一代”离岗退

休，许多企业都急需从更年轻的一代员工当中挑选和培养骨干力量。在这

种情况下，公司文化和历史记忆的传承就变得愈发重要

为了能够正确地引导被教练者，教练需要仔细地观察对方在日常工作

中的表现，因此教练关系通常是在上级与直接下属之间建立。教练关系旨

在通过帮助对方发现自己的盲区，例如对某些方面无意识的忽视，或帮助

对方了解自己未曾意识到的优势能力（无意识胜任能力），提高对方的绩

效。教练关系不是给出指令，而是帮助对方探索自己的解决方案，从自己

的经验里找寻答案，有时有效，有时也可能无效。企业高管自己担任教练

时，会带着向全公司推广这种方法的期望，这当然对企业创建积极的学习

氛围大有助益。

鼓励创意与创新

创造力和实验精神，对新想法的尝试和对新方法的验证，一直都是学

习的原动力。这是一个鼓励创新的企业，还是一个扼杀创意的企业？如果

想要培养创新思维，企业就需要用鼓励创新思维的表达，代替旧有的那种

堵截创造力的表达（见表10-2 )〇

189
 领导梯队（应用手册篇）

表10-2改变原有的对话方式
避免这样说…… 应该这样说……
这是个愚蠢的想法 这个想法很有趣，再多讲讲
这听起来不可行 你认为这件事怎样做就能可行
这种做法在这里永远行不通 我们怎样能在这里把这件事做成
我们需要太多其他部门的资源才能做成这 如果开始进行这项工作，我们需要什么资源，
件事 你认为我们怎样可以获得这些资源
你永远做不成这个 你需要我们怎么帮助你完成这个工作

企业也要有能力把复杂的大问题，分解成若干容易管理的小问题〇关
于这个主题，联邦快递全球供应链服务公司的执行官汤姆•施米特（Tom
Schmitt)和他的同事们曾共同编写了一本超棒的书，在书中他们推荐向被
教练者提一些能够找出解决之道的简单问题：

♦如果要把生产成本降低50%，我们需要面对的真实情况是什么？
♦如果要开发5 000个新客户，我们需要做什么？

♦如果营业收入为零，我们需要面对什么样的现实？

♦如果要在月底前两天内提交准确的财务报表，我们需要做什么？
♦如果要客服部门在三秒钟内对客户来电做出反应，我们需要做什么？

只要企业的领导者坚持问类似的问题，就能更好地鼓励所有员工更投
人地思考如何把公司经营好，如何让所有人都感到踌躇满志，以及如何让
公司和每个人的未来都成果丰硕。

帮助员工从自己的经验中学习
一些管理者更加善于帮助员工从自己的经验中学习（参见专栏10-1 “可

以冒险但不许失败”）。许多管理发展项目里都包含了如何对表现不佳的员

工进行绩效考核的内容，大部分都给出了一定要遵循的具体步骤指导。工
作一般从上司对下属的辅导和教练开始，然后提出口头警告、书面警告，

最后如果员工仍然无法改正错误或提高绩效，就只好终止雇佣关系为了

避免企业由于错误操作而承担任何法律责任，这样的工作通常由企业的人
力资源部门执行。

19〇
 第10章企业领导层的角色

但是类似工作方法却很少用来帮助已经表现优异的员工在工作上更上层
楼，尽管研究表明帮助这样的员工成长对于管理者来说有事半功倍的效果。

I专栏10-11
"可以冒险但不许失败”

我曾经在一位经常鼓励下属为了公司利益而冒险的主管手下工作。如
果你的冒险成功，奖励也是丰厚的—
—升职、股票期权、工资大幅上调、奖
金—
—只要获得巨大成功，所有这些都不在话下。
可如果冒险没有成功该怎么办—
—失败了或只是成功了 一部分？如果只
成功了一部分，你还可以继续在这里工作，但是很显然，主管的行为已经
向你传递了明确的信号：你已经成为一个“不受青睐”的员工。如果你冒
险失败，就表示说你将被搁置在一边，很明显你得赶紧开始寻找其他工作
机会依据你以往的工作表现，主管可能会愿意给你写一封还算体面的推
荐信，然后在你离开时说上几句好听话
如此说来，谁还愿意冒险一试呢？那些不信邪的人都是对自己的创意
和能力无比自信的人，他们愿意为胜利赌一把，而且即使赌输了，也可以
再找其他工作。
然而正是由于这条潜规则，让这位主管与许多甚至更大的成功机会失

之交臂。首先，虽然团队里不乏有好点子的人，但是没人愿意为此冒险。
其次，那些冒险尝试却没有完全成功的人被主管雪藏之后，就几乎再难有
任何建树。而且更重要的是，这种成功至上的做法让所有人，包括主管本
人，都不可能从失败的经验当中有任何学习收获。
丹尼尔•托宾

进行“事后检讨” 一般都是在什么时间？答案就在“事后检讨”这个
词里—
—通常发生在一个灾难性的后果发生后或者在项目失败之后。“哪里

出了问题？ ” “为什么失败？ ”，这种会谈的目的往往是指责而非从失败中总

191
 领导梯队（应用手册篇〉

结经验。
学习是一个持续的过程—
—我们从每个项目中学到了什么，成功的经验

还是失败的经验？下次我们如何避免灾难发生？我们做对了什么？即使某
个项目成功了，也有许多值得总结学习，帮助下一次做得更好的地方。如
果回顾第1章中提到的学习的四个阶段的模型，智慧来自经验和直觉的积
累。“事后回顾”可以帮助人们撷取任何经验积累带来的智慧菁华，无论是
成功的经验还是失败的经验ᄅ而帮助撷取菁华的关键工具就是有效的会谈。
那则“可以冒险但不许失败”的故事里的主管，失去的是通过失败经
验学习的能力，对于那些冒险一试的员工和他自己都是如此。即使冒险行
动带来了巨大的成功，他们也从来没有开展过“事后回顾”的会谈。
在第3章，我们曾经提到过一个关于一名IBM公司的高潜力员工的故

事，“百万美元错误”，这个故事被反复讲述。小托马斯•约翰•沃森先生
告诉该名员工不会开除他，因为公司刚刚为他的学习投资了 100万美元，
他还被问了从这次错误当中学到了什么〇这也是为何每次NASA (美国国

家航空航天局）的发射任务完成后，无论发射任务成功与否，最先组织的
活动就是项目成员的执行任务情况汇报一一要在记忆犹新时总结学习。
从错误或成功中学习，是创建积极的学习氛围时至关重要的一步企
业的最高决策层必须以身作贝！J，通过向员工征询帮助他们，也帮助整个组
织从经验中学习。

............................................. ♦♦♦小结♦♦♦................................................

要想成功地打造管理/领导梯队，企业的领导者必须在整个组织里创
建一个积极的学习氛围。不仅如此，还要在识别和培养未来领导者方面亲
力亲为，让这项工作成为高管团队的第一要务，并通过亲自在学习和培养
计划中授课、教练和指导员工来树立榜样。

192
 The AMA Guide
to Management
Development

第11章

人力资源部的角色
我比谁都想要更高的营收。要做到这个，我们必须拥有一流的人
才，并以最快的速度把他们培训好。我们需要有聚焦于关键业务和重大
问题的教育计划。人力资源部的作用就是协助解决这些问题。
劳伦斯•博西迪1

在当代的各种管理文献中，“人才管理”是一个热门主题ᄅ许多全球范

围的调查报告、无数书籍与文章，还有许多培训项目都以它为主题。有些
人把“人才管理”定义成继任计划，有些解释成培养高潜力员工。有些公
司已经为购买或研发人才跟踪系统投入了几百万美元。

每个公司都愿为人才管理买单，或多或少。有些领导者，例如劳伦
斯•博西迪把人才管理当做是高管的责任。而另一些领导者，例如《领导
梯队》的作者拉姆•查兰、斯蒂芬•德罗特和詹姆斯•诺埃尔，则认为这

是所有管理者，从董事会成员到一线经理的责任。

对许多人来说，人才管理是人力资源部门和培训部门的首要责任企
业生产力研究院在关于人才管理的报告摘要中，2这样描绘未来理想的人才
管理：“企业所有层级的人才管理系统高度一体化。”
人才管理流程、人才跟踪系统以及人才战略，与企业的发展战略和日
常的管理工作互相交错。一度曾经在职能上和逻辑上完全没有交互的工作，
一旦涉及人才管理领域，就都被拼凑到了一起。现在的人才管理工作嚢括

193
 领导梯队（应用手册篇）

了招聘、人才保留和敬业度管理的工作。同时，绩效管理、培训与发展、

领导力提升，以及继任计划等职能也被打包到了人才管理的职能里
人才管理资料，以及与人才管理工作产生相互影响的其他工作资料，如
劳动力规划、人才招聘、人才保留计划等会被统一记录、汇总。直属上司
和人事专员可以轻易调取人才管理的完整记录，无论是个人资料，还是团

队资料。所有对人才管理产生影响的环节，都是一个一体化的人才战略的
一部分，并且相互影响、相互作用。3
密歇根大学的教授戴维•乌尔里克（David Ulrich)把人力资源部门和

人力资源管理工作需要在企业中发挥的重要作用定义为：“确保人才和企业
获得最佳绩效。” 4这包括：
♦教练企业领导者。乌尔里克认为，人力资源部门负责人是最适合做
企业领导者教练的人。“人力资源工作者与企业高管没有上下级的汇

报关系，还有培训的经验，这使他们能观察到一些高管未曾想到的

细节，并向高管提供一些商业领袖之间不常分享的洞见。因此，人
力资源工作者是最理想的高管教练人选。” 5
♦充当组织架构建筑师。乌尔里克这样描述：“他们把最平凡无奇的想

法规划成企业行动的蓝图。他们能识别被领导者所忽视的管控企业
的更好方法他们理解经营现状、了解组织结构，并且确保每次管

理会议都有正确的焦点，6
♦引导催化0仅有美好蓝图还远远不够。人力资源团队需要超越建筑

师的角色，而用实际行动去催化蓝图里规划的组织结构与组织行为
的变革。乌尔里克说：“催化变革是人力资源团队的一项传统组织发

展职能。在组织发展工作中，人力资源专家们帮助团队识别自己的
使命，并帮助团队学习如何通过协作完成使命。虽然一些传统的组
织发展工作的作用被忽视，但是引导团队、协调组织和建立同盟的
作用始终意义非凡。”7

194
 第11章人力资源部的角色

人力资源部门在管理发展方面的关键职责

不存在一种对所有企业都适用的工作模式，但假设真的存在着一种堪

称完美的模式，那么它的基本原则和核心理念会是这样的：企业的所有人

力资源部门都要用完全一致的方式，全力支持企业领导力的发展。以下是

人力资源部门在企业的管理发展方面可以发挥的作用：
♦继任计戈lj;

♦发掘内部管理人才；

♦组织人才评估；

♦规划培养项目；

♦教练员工。

关于管理培训这一主题下一章会有更详细的论述。在许多企业里，管

理培训和领导力培训是人力资源部门的职能，但在另一些企业，这方面的
职责由培训团队承担。

继任计划

大多数企业的继任计划专为企业的最高决策层，指首席执行官或其他C

级领导，也可能包括某些主要部门的负责人而设计。但拉姆•査兰和斯蒂

芬•德罗特认为，关于继任计划，企业应该关注的是建设“领导梯队％领

导梯队的核心理念是：为了应对任何可能发生的意外，企业要确保自己有

足够的领导人才的储备。例如，领导团队的一位核心成员突然离职，业务

爆发式增长，收购了另一家公司，等等。这意味着企业必须以纵深的方式

在企业内部找寻人才。人力资源部门不仅要为最高层的管理者提供快速而

有序的继任方案，还要为企业未来的发展创建管理和领导团队的基础架构<3

试图克隆现任领导者的工作模式，是执行继任计划过程中一个常见的

错误0其实非常容易做到：只要按照现任领导者的个人胜任能力要求去找继

任者就好。更好的做法是先为每一个工作岗位做一次专门设计的360度测

195
 领导梯队（应用手册篇〉

评，然后向每一个岗位的现任领导了解他认为当下这个岗位要求什么样的
胜任能力和未来这个岗位需要什么样的胜任能力，也向董事会（对于C级

岗位\同僚和下属了解他们认为这个岗位最重要的胜任能力有哪些 o通过
这些工作得出的胜任能力模型或许与现任所具备的胜任能力非常接近，但
也可能有很大差异。结论不反映现任领导者的工作成绩，但能够说明同一
岗位的胜任能力要求会随着时间发展而有所变化若干年前，通用电气的
首席学习官曾谈到，通用电气的现任首席执行官杰夫•伊梅尔特和他的前

任杰克•韦尔奇有多么不同。虽然韦尔奇已经成为一个商业巨擘，但伊梅
尔特的管理风格和经营方式却和韦尔奇有很大差异。这位首席学习官强调
这不是说谁的管理风格更好，而是两个人在同一个职位上都成绩斐然。事

实上，他还指出，通用电气历史上的每一任首席执行官都与自己的前任不
同，但每一任都是他那个时代的“最佳人选”。

除了界定每个岗位所需要的胜任能力之外，影响继任计划的另一个举

足轻重的因素是为每一个岗位寻找继任者，对他们有公正的评判，并为每
一位继任者未来的晋升规划培养方案0
继任计划的第三个关键因素，是把继任计划的范围扩展到C级高管以

外的岗位。企业生产力研究院提出：
企业里的所有管理者都有责任帮助企业发现人才，但管理者有时会不愿
意把自己最得力的属下向企业领导层推荐。这种做法也情有可原，因为一

旦被确定为“培养对象”，这名员工就可能被调离现在的岗位。高露洁公司
从他们的“未来之星”第一次从初级岗位晋升开始就锁定人选，然后立即
让他们开始轮岗工作而通用电气公司的领导梯队成员，则需要每三年就

轮岗一次〇与短期的岗位体验不同，这些长期的轮岗工作涉及与岗位有关
的真实的项目。8

发掘内部管理人才
许多企业的领导者几乎只会用数字来衡量管理工作的成败：业务部门的

196
 第11章人力资源部的角色

销售额怎么样，利润是多少，部件产量有多高，质量数据如何……却很少
关注对成功管理起决定作用的岗位胜任能力的识别工作。他们通常不愿意
在这样的工作上花费精力，尤其是自我管理或管理他人所需要的胜任能力。
与此相反，人力资源部门的人则对于管理工作所需具备的胜任能力，
有一个更全面的认识。他们每天和员工打交道，了解经理们都是如何管理

自己和管理下属的，他们听过员工的抱怨，与准备离职的员工会谈。他们
每天都能看到哪些经理把自己的团队管理得井井有条，哪些团队的业绩较
好，他们也看得到哪名员工表现卓越，并且具备担任管理岗位的潜力。
企业的最高领导层每天只有机会与自己的直接下属共事，人力资源部
门却有机会接触企业更低级别的员工。因此，从发掘管理人才的角度来说，

人力资源部门在许多方面都比企业高管更具优势。
所有这些因素都使人力资源部门在识别企业内部的管理人才和组织高
管们进行人才评估的工作上，具有得天独厚的优势。人力资源部门能够发

现被老板“保护”起来的员工一那些虽然工作成绩优秀，却因缺乏交际能
力也不善于与人沟通而妨害了公司利益的员工，或者那些明明具备成为领
导者的潜力，却因为自己的老板不想让他们离开团队而刻意让他们避开公

司高管视线的员工。

人力资源部门并不是要把识别人才的职责从管理者身上拿走，没人比
员工的老板更了解他的能力相反，为了让识别人才的工作更加有效，那
些发现了最具潜力的员工，并帮助他们为承担更高级别的管理职能而做好

准备的任何层级的管理者，都应该论功行赏。

组织人才评估
人才评估指的是企业领导者对管理人才进行评估并做出决定的正式的
会议。进行人才评估要先回答以下问题：
♦谁已经为晋升做好了准备？

♦为了培养下一代的管理者和领导者，企业需要做什么？可以通过确

197
 领导梯队（应用手册篇）

定企业需要向员工提供什么样的培训课程来完成，但是这同样需要
对每一个管理职位的候选人进行评估，并要了解他们已经为向更高

的管理职位迈进而做了哪些准备。
♦哪位管理者，无论级别高低，没有按照企业所期望的那样工作？某
些情况下，这样的问题可以通过由企业提供额外的培训或教练解决；
另外一些时候，可能需要把这位经理调往其他工作岗位，而极端的

例子则是终止雇佣关系。
人才评估耗时又费力。杰克•韦尔奇在担任通用电气的首席执行官期
间，被指把一半的工作时间用在了培养人才的工作上。劳伦斯•博西迪声
称投入30%的精力处理人事问题。如果企业想要管理人才的工作高效而有

保障，企业领导层的重视和关注是关键因素〇

在进行人才评估的过程中，人力资源部门的作用是收集并向领导层提
交被评估者的信息。收集被评估者的信息时，最常用到的工具就是根据对
企业最需要的胜任能力模型设计的360度测评。这里需要注意的是，通过

360度测评收集到的信息，以及人才评估的过程，只是帮助被评估者规划个

人发展的工具，而不应作为被评估者绩效考核的依据（参见专栏11-1 “数

字并不重要” )〇

I专栏11-1丨
数字并不重要

我在高科技公司工作的第一天，我的老板一--人力资源高级副总裁就

交给我一个任务她把我叫进办公室对我说，“几年前，我们制订了 一个计
划，为执行高管层以下的150名高潜力员工进行360度测评。评估表格和

流程都设计好了，但是哈利（公司的创办人兼首席执行官）总觉得哪里不

对劲，因此项目一直被搁置。我想让你去见一见哈利，听听他有什么意见，
把问题解决了，然后我们就可以启动项目。”

198
 第11章人力资源部的角色

我约哈利在第二天见面〇 “你看过我发的关于这个项目的邮件吗？ ”他

问我。“我没看过〇” “我把所有邮件都转发给你，你先把邮件看完，我们可

以明天再讨论。”
一小时后，我把哈利发给我的所有邮件都打印了出来。哈利曾经是工

程师，他想做的其实就是把测评的计算方法做得更加完善。每名候选人的
360度测评的最后得分在1〜5分（精确到小数点后两位）。哈利的十几封

邮件都是关于如何计算原始分数的如果某个候选人上一年的业缋超额完

成，我们应该把他的得分提高0.25分吗？如果谁没有完成上一年的业绩指

标，我们需要减去0.2分吗？如果哪位候选人已经为公司服务超过10年，

我们是不是应该多打几分？关于分数的建议，哈利给出了 20多条。

第二天，我去哈利的办公室见他，他问我对那些邮件里提出的问题我

怎么看。“你提的意见都很有道理，”我说，“但是你没有意识到对于这个项

目来说，分数并不重要，他特别惊讶：“你说分数不重要是什么意思？如果

不是为了分数，我们为什么做这个测评？ ”我回答哈利，“哈利，假设我们

最后终于找到了一个完美的计分方法，我们按这个计分方法完成了所有测

评，并且把所有参加测评的150个人按照得分排了名次。结果刚做完测评，

公司里有一位高管不管因为什么原因离开了公司。根据测评分数，A的得

分是150个人里最高的，他得了 4. 63分，第二名是4.52分。这时你会说好

吧，我们就让得分最高的A自动填补这个职位空缺吧？ ” “当然不会！ ”哈

利说，“由谁来接替那个职位还要考虑其他许多因素。”我说：“所以，360

度测评在评估候选人的能力和为他们设计帮助弥补缺点的培养计划方面是

很好的参照，但每个人最后的得分并不能说明问题。没有任何一种计分方

法，能够帮你和你的高管团队做出最终的判断，

我们第四天就启动了项目

丹尼尔•托宾

199
领导梯队（应用手册篇）

在人才评估的结果出来后，人力资源部门还需要和被评估的高潜力员
工以及他们的主管一起为这名员工规划培养方案。这个培养方案可能包含
培训、教练、培养项目，以及本书提到的其他一些方法

规划培养项目
在第8章中我们讲到了行动学习项目在培养管理人才方面的作用，培
养项目比行动学习更进一步培养项目通过安排一系列的岗位轮换任务，
培养管理人才的商业头脑，帮他们熟悉企业的各种业务，在国际轮岗项目
中帮助他们了解在不同的文化背景下企业经营和管理的方式。不同之处在

于，在轮岗项目中，员工会被分配到一个任职至少一年的真实的岗位去工
作，而不仅仅是在他现有的岗位职责基础上增加一个内容。
许多大型企业都有制度化的轮岗项目，如前面提到的通用电气或高露
洁公司。另一些公司里，财务人才或市场人才的培养计划中，会安排高潜
力员工轮换许多不同的岗位，力求他们对企业运营的各个方面都有充分的
了解。与此同时，管理层也会仔细地观察员工的工作表现，不仅要确认员
工是否具备足够的适应、学习能力去承担岗位职责，也要确认未来岗位的

要求是否超出了员工的能力范围。

在这样的轮岗项目中，人力资源部门有以下作用。
1. 发掘需要被安排参加岗位轮换项目的高潜力员工。前面提到，许多

管理者宁愿把自己的得力下属藏起来，也不愿意让他晋升到企业的其他职
位上去工作，这时候就需要人力资源部门有慧眼识珠的本领了。
2. 出于实现经营目标的目的，员工的主管需要对轮岗项目的成果进行

管控，而人力资源部门则可以从管理职能方面入手，对员工的个人表现进

行更温和的引导。由此获得的效果，对于之后的人才评估和继任计划，可

以说是价值巨大。
3. 人力资源部门能够帮助高管发现培养人才的机会。人力资源部门能

够比公司高管更早一步察觉某个员工想要延长病假或休假，可借此时机安
 第11章人力资源部的角色

排轮岗。在为管理梯队储备人才方面，人力资源部门也可以向企业推荐内
部的合适人选填补管理职位的空缺，而不需要企业花费精力和费用在企业
外部寻找继任人选o

教练员工
理想情况下，企业里的所有管理者都愿意主动地教练下属。但事实是
大多数管理者既没有时间，也没有兴趣，也不具备教练下属的能力。当然
如果企业里的任何员工遇到关于歧视或性侵犯等涉及法律的问题，人力资
源部门一定是最适合寻求教练或建议的部门。除此以外，因为人力资源是
一个关注于人的专业，因此人力资源部门的工作人员也更善于沟通和人际

交往，以及一些人力资源工作的流程，如绩效评估。人力资源部门更适合

承担哪方面的教练工作，是由企业里的许多因素决定的，包括管理者自己
教练下属的熟练程度，以及人力资源部门在企业管理中发挥的作用。
但是人力资源部门的确需要在一个领域提供长期的教练，那就是培养
计划。例如，许多商业化的360度测评工具会生成50〜100页的个人报告，

人力资源部门不仅应该承担组织360度测评的责任，还应该负责在如何解
读自己的报告和如何根据报告为自己的个人发展进行规划方面向员工提供

教练服务。另外，通过分析所有参与者的测评结果，人力资源部门还可以
向高管层指出员工普遍在哪几项胜任能力上得了低分。

麦克森公司的总经理培养模式

麦克森公司是一个年销售额达750亿美元的多元化经营的医药公司，

它的业务范围包括医药分销、医疗设备制造、医疗软件设计，以及医疗数
据集成服务等。由于需要培养大量能够管理公司各个部门的总经理，麦克

森公司将总经理的岗位职责定义为各种不同的岗位职责，负责管理的职能

和所需要的胜任能力也多种多样，包括：
♦领导独立的战略部门，负责管理旗下所有业务。
领导梯队（应用手册篇〉

♦销售与分销总经理
♦产品总经理，管理产品战略、各种产品规划、产品研发，以及管理
客户满意度。9
人力资源部门与公司高管层一起，为可以制订出一个具有前瞻性的总
经理培养计划而设计了一系列工作指标：
♦区分公司内部所有总经理职位的岗位性质与职责范围。
♦明确所有总经理岗位需要的胜任能力标准。
♦具体阐述从广度和深度上更好地实现总经理职能的领导力需要的工
作经验
♦确保根据总经理职位的需求，提供具有针对性的培训课程10
根据八个框架清晰的、高强度的工作步骤，麦克森公司设计出一套总
经理职位的“发展路径图”，11帮助高管团队在进行人才管理时制订有效的
培养计划。八个步骤包括：12
1.要求公司领导层参与界定所有总经理职位的岗位性质和业务发展方向。
2.用典型模型确定所有总经理岗位的基本岗位要求。
3. 确定所有总经理岗位所需具备的知识结构、激励模式，以及胜任能

力标准。
4. 把总经理的职责绘制成经验参照表，包括管理规模、战略管理的复
杂程度或影响业务发展的其他关键因素。
5. 将关键胜任能力要求绘制成经验参照表，帮助候选人明确最适合个
人发展的岗位。
6.按照发展路径图设计的方向有效引导候选人在公司里的职业发展。
7.采用一系列规则指导战略人才管理及其进程。
8.明确所有的人才培养工作都要围绕发展路径图和经验参照表进行。
值得一提的是，类似的人才管理研究工作需要投入大量时间和资源。

但即使企业无法开展如此大规模的工作，在帮助企业培养未来的管理人才
方面，人力资源部门的首要任务仍然是对岗位职责、胜任能力要求，以及
 第11章人力资源部的角色

培养计划有清晰而全面的了解。
图11-1是一张麦克森公司的管理岗位发展路径图。

图11-1麦克森公司产品/营销总经理发展路径图

............................................. ♦♦♦小结♦♦♦................................................

每个企业的人力资源部门都在培养现有管理者和未来的领导者方面起
着关键作用。发展趋势显示，人力资源部门越来越具有多重职能，其中包
括招聘、培养现有人才，以及教练所有层次员工以帮助他们成功等。为了
完成这些职能，人力资源部门需要对企业的业务状况、发展目标，以及中
期和长期战略等了如指掌。人力资源部门必须成为企业的战略合作伙伴，
帮助企业理解“用人之道”才是企业成功的关键原因。

2〇3
 TheAMA Guide
to Management
Development

第12章

培训部门的角色

前面几章中我们强调了在企业管理发展中管理者、领导层，以及人力

资源部门所发挥的关键作用，那么培训部门的职责是什么？
培训部门坐在人力资源办公区的角落里的时代早已经过去了，那时的

培训部门只需要根据课程目录提供个人技能课程，或者仅仅提供一个包含
了若干从培训公司那里买来的打包课程的网络教学平台就可以了。现在的

培训部门仍然具备类似职能，但是为了更好地帮助企业应对管理发展的挑
战，企业培训部门的职责需要被重新定义。
本书的第1章提到的对个人贡献者和所有管理者的胜任能力要求，同样

适用于培训部门的所有成员。培训部门的成员和企业其他员工一样，也需
要了解企业的业务和主要的管理流程。而且他们也需要与人力资源部门和
企业的领导者共同协作去了解员工的学习需求，以及如何将这些学习需求
与企业的发展目标结合起来ᄅ

培训部门的成员需要更加以行动为导向，需要以更广阔的视野看待自
己在企业中发挥的作用：从简单地提供培训课程或网络教学平台，扩展到

2〇4
 第12章培训部门的角色

帮助员工成功地把培训成果运用到工作中去。长期以来把自己定位成“培

训师”的人，现在应该换一种思路看待自己，更合适的称谓应该是“学习
引导者”，如表12-1所述，并参见专栏12-1 “学习共享学习成果”。

表12-1培训师与学习引导者作用的比较
培训师 学习引导者
培训师决定学习的需求，根据需要教授的知识 学习引导者帮助员工确认个人的学习需求，并
和技能制订培训计划，并提供培训 帮助他们寻找可以满足学习需求的方法
学习引导者提供各种方法帮助员工实现个人或
培训师进行课程研发
企业目标
学习引导者帮助员工和企业通过各种途径获取
培训师讲授自己研发的课程
学习内容
培训师为人数众多的学员授课 学习引导者根据每一个人的需求定制学习方法
培训师关注知识和技能的获取 学习引导者关注学习成果在工作中的实践
培训师关注课程的授课目的 学习引导者关注个人和企业的目标
学员离开教室后或者培训师将网络培训课程交 学习引导者的职责只有当学员完成学习，并且
付上线后，培训师的职责就结束了 成功地把学习成果应用到工作中之后才结束
学习引导者通过学习对工作产生的积极影响和
培训师根据学员对课程的满意度衡量自己的工
带给个人及企业的正面价值来衡量自己的工作成
作成就
就

I专栏12-1 I
共享学习成果

几年前，我在一次培训行业会议上主持了一场主题为“知识共享”的
研讨。在我的研讨会开始之前，是另外一场由一位未来主义者，同时也是一

位杰出的演讲家主持的研讨会，在会上他发表了许多独特而有价值的观点。
我的研讨会以提问开场。我首先问谁参加了上一场研讨会在座的有
200多位听众，几乎所有人都举了手。我又问：“在座的有谁认为刚才那位

主持人的观点不仅对你们自己有用，也可能给你们所在公司的首席执行官
或其他领导带来巨大价值？ ”同样，几乎所有人都举了手。

随后我继续问：“有谁计划买刚才那位主持人写的书或是他的演讲录音，
并把他们送给自己企业的首席执行官呢？ ” 200多位听众里，只有两位举起

了手。

2〇5
 领导梯队（应用手册篇》

参加研讨会的听众都是从事培训的专业人员，他们的工作就是在企业

中传播知识。但是100人中只有1人决定这么做。如果他们把自己定位成

学习引导者而不是培训师或培训经理，在座的更多人或许会愿意主动地与
自己企业的领导层以更多样的方式分享知识ᄅ

丹尼尔•托宾

这不是说学习引导者无须提供通用管理课程，这类课程对于管理发展

项目来说是很有必要的，尤其是当企业新提升一些员工到不同的管理岗位

时。新到岗的一线经理或中层主管对自己的新职责和企业对他们的期望需

要有一个基本的了解与认识，并且开始为更好地完成工作而培养技能。

一些通用管理课程对所有管理岗位的员工都有必要。假设某家企业准

备引入一套全新的绩效管理系统，所有管理者都需要参加培训学习如何使

用新系统。类似培训课程也为参与者加强自己的基础管理技能，如给予反

馈的技巧，提供了学习机会

通用网络课程对于基本的个人和管理技能的提高也起到积极的作用。

随着越来越多的企业试图将传统离岗培训的时间压缩再压缩，网络教学当

然成为一种提供大量知识和技能培训的更便捷的手段〇但需要注意的是，

对于行为层面的技能来说，网络授课并不是最有效的方式。例如人们可以

通过各种信息渠道或者视频播放了解如何骑自行车，但没有真正的亲身体

验和练习，你就无法真正学会骑车。同样道理，市场上有许多培训公司提

供各种关于演示技巧的网络课程，当然进行一场成功的演示有一些通用的

原则，比如设计画面或一些基本的说明技巧，这些都可以通过网络课程学

习。但几乎所有的培训专家都知道，只有通过在现场观众面前演练或者回

放自己进行演示的录音，然后听取意见或观察自己的表现，才有可能真正

提高演示技巧

许多企业会购买一个包括各种商务、专业和管理技能的课程库，然后

206
 第12章培训部门的角色

作为教室授课的补充材料向所有员工开放。尽管比起教室授课，这种方式
的效果有时差强人意，但在无法提供教室授课的情况下，如果员工需要立
刻了解某方面的内容或者至少寻获一些资料，这是一种比较快捷的办法。
网络授课也是一种帮助员工探索他们现有职责之外的一些学习主题的好方
法。比如，上管理培训课程之前的一些准备性知识，或者一线经理可以利
用网络课程学习一些战略规划的知识，即使他们目前还不需要进行这方面
的工作。许多跨国企业也喜欢向一些由于员工数量太少而无法安排教室授
课式培训的在其他国家的分公司提供网络培训课程通过远程提供打包的
网络课程，培训人员至少可以向那些偏远地区的员工提供一些学习资源。
但尽管有许多网络教学的拥趸，却并不是所有的课程都可以通过网络
形式讲授，而且许多网络课程也不似现场课程那般有效。我们曾遇到过某
些培训公司声称他们可以把任何已有的现场课程都转化为网络课程，并承
诺教学效果更好或至少能达到与教室授课相同的效果。许多公司都有一种

错误的假设，那就是只要能把需要员工花一周时间参加的教室授课式培训

转换成网络课程，就可以奇迹般地大大缩减员工为了参加培训而离岗的时

间。或者未来某一天当科技发展到我们可以给每名员工大脑里植入一个芯
片，然后不管员工需要学习什么内容，我们只需要把课程内容下载到芯片

当中就可以的时候，这种既能大规模缩减员工离岗参加培训的时间，同时
还能保证学习效果的事情可能发生。但是在今天，试图用高科技神话实现

这种结果的做法，几乎最终都以失败收场〇

培训部门的新职能

为了更有效地培养管理者，AMA向企业的培训部门推荐以下的方法：
♦向员工和管理者提供有助于更好地完成本职工作的培训内容。

♦规划学习指南，并在设计员工培养计划和学习协议时帮助员工和他
们的主管经理找到各种内部的或外部的学习方式或学习机会。

2〇7
 领导梯队（应用手册篇）

♦通过教练员工或管理者，帮助他们找到获得或利用各种学习资源和
学习方式的办法。
♦定制公司外部培训。
♦与公司管理层一起确定和监督行动学习项目。

♦通过对教室授课或网络教学效果的跟进，帮助员工在工作中实践新
收获的知识或技能。
♦当员工在实践学习成果方面表现不太积极时，通过在课堂上的主动

引导和知识强化来督促员工

有助于更好地完成本职工作的培训
本书一直在强调企业管理发展的工作需要员工和他们的管理者，需要
企业领导层，需要人力资源部门发挥积极的作用。对于培训部门来说，首
要的任务就是帮助这些人学习和获取他们发挥各自作用所需的知识和技能

例如：

♦教授管理者如何与那些追求上进的下属进行关于个人发展的会谈 o
♦向所有管理者传授教练技巧。

♦教授人力资源部门和企业里的所有管理者，如何从种类繁多的学习
方法和学习活动中挑选并运用适合的方法去培养企业的管理人才。

♦帮助企业的管理层学习如何解读360度测评报告的结果和评估管理

人才，以及怎样在人才管理过程中利用这样的测评和报告。

规划学习指南
对于培训部门来说，仅仅向员工提供一本每年印刷一次的培训目录已
经远远不够。在培训部门的职能仅限于提供课程的时代，告诉大家什么时
间在什么地点有什么样的课程，以及如何报名参加的确已经足够。但是作
为学习引导者，培训部门的职能早已经从在教室里讲授课程扩展到提供网

络教学资源、阅读指南、企业内部或外部的专家资源，以及本书提到的其
他学习机会。为了完成这些全新的职能，培训部门必须首先拓宽自己的学

208
 第12章培训部门的角色

习资源网络，包括企业内部的学习资源网络和企业外部的学习资源网络。
培训部门也需要决定自己应该推荐哪些学习方法。例如，亚马逊网站
上关于领导力的书有超过200 000本，培训部门应该向自己企业的员工推

荐哪几本？如果企业员工想了解“领导的秘诀”，有许多领导楷模在自己
的著作中提到类似话题，包括军事领袖古匈奴王阿提拉和美国前国务卿科
林•鲍威尔，宗教领袖比利•格雷厄姆和圣•尼克拉斯，商业领袖亨氏食
品公司的创始人亨利•约翰•享氏和通用电气的前首席执行官杰克•韦尔
奇，政治领袖如美国前总统亚伯拉罕•林肯和英国前首相撒切尔夫人等。

培训部门设计的学习指南则可以更有的放矢地反映出企业独有的管理哲学，
而不是让员工自己漫无目的地自行选择学习方法
培训部门也可以通过学习指南向员工提供在企业内部寻找教练或导师
的方法，加入专业的网络论坛的技巧，或者成为全国性的行业协会或本地

的专业团体会员的途径。学习指南也可以包括培训部门组织的各种活动的

时间表，不仅包括培训课程时间，还包括知识分享会议、话题讨论活动、
当地大学课程的开课时间等c>
学习指南旨在有助于员工和管理者打开视野，帮他们看到企业传统的

培训项目之外的学习机会，以更科学地设计自己的发展计划。
教练员工或管理者

当管理者需要指导有职位发展需求的员工时，为了帮助员工做好充分
的晋升准备，培训部门可以通过教练帮助管理者识别及运用各种有利于员
工成长的学习资源。培养员工的方法已不局限于送员工参加内训或公开课，

还包括了通过种类丰富的培养任务和项目，帮助员工测试自己对管理工作
的兴趣，帮助即将上任的管理者为履行自己的新职责做好准备，以及提高
现任管理者的管理技能。上文提到的学习指南可为这些目的提供很好的资

源，但如果企业总是依赖培训部门帮助决定应该选择什么样的课程，培训
部门就需要投入一些时间进行教练的工作，指导他们如何从一系列学习资

2〇9
领导梯队（应用手册篇〉

源和学习方法当中选择和应用最适合企业的资源和方法
I
定制企业外部培训
许多企业从外部培训机构，如美国管理协会购买培训课程，并要求供
货商推荐培训师教授课程。AMA就有一部分类似的业务。许多时候，课程
是被完整购买的。例如，某家企业的几名员工参加了美国管理协会的公开
课，并认为值得向自己的企业推荐这门课程。之后，美国管理协会就会把
课程资料发给企业并派自己的一名讲师去企业讲课，课程内容与公开课的

内容完全一致。
在另一些情况下，企业在购买课程时会要求美国管理协会根据企业要
求定制课程。这里有一些例子：
♦企业或许会要求AMA的讲师在教授财务基础时，使用企业自己的财

务报表作为例子，这样学员不仅能够掌握财务的基本原则，还可以
对自己企业的财务管理规则有更好的理解。

♦在给第一次承担管理职能的经理们讲课，当课程进行到如何开展绩
效评估的环节时，企业可能会要求AMA的讲师把企业自己使用的绩
效评估表格作为内容介绍的一部分。

♦在教授商务演示技巧的课程时，企业可能会要求AMA的讲师演示企

业自己的商务演示文挡，而不是使用通用的演示模板。
作为学习引导者，培训部门应该与向企业提供课程的培训公司共同协

作，尽可能地确保这些通用培训课程满足符合自己企业发展目标的特有的

学习需求。

确定和监督行动学习项目
我们曾主张行动学习项目作为一种管理发展手段对个人和团队有很多

作用。培训部门可以与企业管理层和人力资源部门协作，明确和规划各种
行动学习项目，以使个人和企业都能收获最大价值。例如，培训部门可以
为行动学习项目编写操作指南，设计项目进展汇报表格的模板，以及为帮助
 第12章培训部门的角色

员工把学习成果应用到行动学习项目的工作中去而编写行动学习指导手册。

培训部门作为学习引导者，还可以充当这些行动学习项目参与者的教
练，帮助他们应用学习成果，并在项目工作中获得成功。例如，假设某行
动学习项目需要整个团队的员工参与其中，学习引导者可以通过参加一些

员工会议引导大家进行现场学习，比如会议管理、团队问题解决技巧，以

及团队协作技巧等。
通过跟进确保学习成果实践
旧的培训模式是，当课程结束时，培训师的职责也随之结束。根据
AMA的建议，学习引导者的职责被扩展至了正式的课程之外，以确保课程
内容被应用到了学员的工作当中。无论员工参加的是企业内训还是外部公
开课、网络课程还是自学，由于对学习内容陌生，他们通常对该提什么样
的问题没有头绪。而且他们也从来没有尝试过在工作中运用新学到的内容，

因为当他们尝试运用的时候，会不可避免地产生各种问题学习引导者可
以在课程结束几周后安排一个回访，帮助员工加速运用知识的过程，并应
员工的要求解答相关的问题。例如，承诺在接到员工的咨询电话后一个工

作日内通过电子邮件解答，或者组织曾经共同参加课程的员工开展讨论，

等等。
AMA已经开雄对某些课程的效果进行网络跟进。学员完成课程几周
后，会被邀请参加一个由课程讲师组织的网络会议。在网络会议里，讲师
会进行一些强化学习效果的工作，例如，邀请学员分享各自在工作中应用
学习成果的进展，引导学员讨论实践时遇到的挑战，并回答学员的问题，

特别是那些学员在上课时不知道需要问题企业的内训团队也可以为内训
项目设计类似的跟进环节，或者与外部培训公司合作为企业购买的公开课

设计同样的活动。在跟进活动中收到的反馈，也可以被用来改进课程〇例
如假设参加课程的大部分学员都在实践过程中遇到了同样的问题，那么下
一次课程的内容就可以根据这点做适当调整。培训部门也可以通过主办这
领导梯队（应用手册篇〉

样的跟进活动帮助员工搭建一个企业内部的人际网络，网路成员可以交换
意见、分享学习成果、交流实践经验，并且就如何实践学习内容互相教练。

因为这样的跟进活动经常通过企业内部网络展开，所以也可以帮助员工打
破职能部门和地域的局限，与来自不同部门或不同地区的同事建立联系。
督促员工实践学习成果
学习引导者在确保教授的内容导致员工期望的行为改变方面需要负更

大的责任。这就意味着学习引导者不仅要关注课堂中发生的一切，还要关
注课程结束后学员在工作中会发生的相应的变化。这个工作并不容易，有
时或许会超出培训部门的工作舒适区（参见专栏12-2 “团队培训”）。

丨专栏12-2丨

团队培训

我曾遇到过两位在一家世界500强企业工作的培训师，他们的专长是

通过团队培训提高团队的凝聚力和团队绩效。他们最近受公司信息技术部

门的负责人之邀，去为他的团队做一次三天的团队培训。
第一天培训，两位培训师以提问作为开始：“你们作为一个团队在一起

工作所遇到的最大挑战是什么？ ”没有人回答。然后他们又问：“和团队一

起工作，你们最喜欢的地方是什么？ ”还是没有回答。他们继续问：“你们
团队的目标是什么？ ”仍然没有回答。最后，两位培训师问你们认为自
己是一个团队吗？ ” 一位学员终于鼓起勇气说：“我们不是一个团队。我们
只是一群为同一个老板工作的人我们各自有老板分派给我们的任务，但

是没有团队目标〇我们甚至从来没有共同工作过，更不用说作为一个团队。

今天是我们第一次作为一个整体出现，
遇到这样的场面，许多培训师可能会继续三天的课程，教给学员如果

作为团队一起工作会更加高效，教给学员如何通过团队工作获得更大价值。
但是这两位培训师很清楚，除非这群人的老板把下属当做团队看待，否则
 第12章培训部门的角色

他们永远不会是一个团队。于是，两位培训师做了 一件大部分培训师都不
敢做的事情：他们让所有学员回办公室继续工作，自己去见那位老板，向
她解释了课堂上发生的一切，告诉她除非她开始把下属当做团队去对待，
否则他们不可能像团队一样地去工作，之后她再把员工送去参加团队培训，
并且在那之前她自己需要先参加一个为团队领导者设计的培训。
丹尼尔•托宾

故事里的两位培训师知道自己可以按照最初的要求继续培训工作，但

是他们也清楚无论课程如何精彩，在课程结束后，学员的行为不会有任何

变化因此他们去挑战部门负责人。大多数培训师将其看做职责范围以外

的工作在这个案例里，除非管理者的行为先发生改变，否则员工的行为

不会有任何变化有时，培训师或许也会遇到学员自己不想做出改变的情

况（参见专栏12-3 “我想让他们全部不通过”）。

I专栏12-3丨

我想让他们全部不通过

若干年前我曾经在一个针对在职人员企业管理研究生项目中授课。有

一天我接到一个我负责辅导的新老师的电话，她对我说：“我遇到一个问

题，我在教一门差异管理的课，我想让上课的所有学生全都不通过。”她解

释说，“她在一个工业化的小镇讲这门课，来上课的学生大多来自于镇上的

‘工会说了算的蓝领行业’，只有很少几个学生来自于其他领域。”

我问她学生们是否都按要求完成了课程。“他们完成了所有作业，也按

要求做了所有演示文稿。但是他们就是一群食古不化的人！ ”她告诉我，

“没有一个人应该通过这门课。”

我向她解释通过一个八周的课程不大可能改变一些人一生的思维模式，

对她说“如果他们符合所有的课程要求，你别无选择，只能让他们都通

213
 领导梯队（应用手册篇）

过。” “但是他们就是一群老顽固！ ”她嚷嚷道，“他们根本不配通过差异管

理这门课！ ”

“我理解你的意思，”我说，“但是从学校的角度来看，这些人的确已经

符合了通过的要求。即使学校的教职员工都认同你的看法，他们仍然会认

为既然所有人都符合通过课程的要求，你就得让他们通过。他们的顽固僵

化不是你能解决的问题，而是他们自己、他们的家庭、他们所在的社区和

他们的雇主所要考虑的问题，

丹尼尔•托宾

在这个故事里，学校的教师不能按照她认为正确的方式教课，因为改

变学生积习已久的偏见不是她的工作。但在企业中，学习引导者的职责会

有所不同。如果学习引导者察觉员工的信仰、态度或行为习惯可能会给企

业带来危害，她必须承担起挑战员工的责任。如果类似问题与某位管理者

的顽固或性别歧视有关，而这位管理者的有害的不公正的做法被默许，企

业可能会因此受到法律上的追究。即使学员的行为与法律无关，学习引导

者也需要向公然（或暗中）违反企业规章制度的学员提出挑战。类似问题

可能体现在沟通风格、人际交往的方式，或者绩效评估中〇企业提供培训

的初衷正是希望员工按照企业的管理模式和制度发展，但如果学员在课堂

中的表现违背了企业的初衷，那么学习引导者有责任向员工提出挑战，或

者如果有必要的话，向员工的主管或人力资源部门进行汇报。这并不是培

训师通常的习惯的做法，对于培训师来说可能会比较困难，甚至感觉很不

舒适，尤其是当学员在企业内部的职位级别比培训师高的时候。因此，培

训师在这样做之前，一定要确认自己的做法会得到自己上司的支持，以及

企业人力资源部门和企业领导层的支持。

214
 第12章培训部门的角色

鞋匠的孩子

有一个关于鞋匠的寓言，一个鞋匠整天忙着为客人做鞋，但是自己的
孩子却都光着脚。与此类似，许多培训公司完全聚焦于客户的学习需求，

以至于忽视了自己的学习需求。如果想把单纯的课程培训成功地转变成学

习引导的模式，那些长期以来延用过时模式的培训师和培训主管们自己首
先需要学习和被引导。

评估培训机构

许多培训机构或咨询公司，包括《培训》（)杂志和美国培训

与发展协会每年都会通过调研方式收集并发布企业培训数据，并把这些数

据进行逐年比较〇其中一些数据包括：

♦企业整体的培训开支和企业为员工投入的个人培训开支。

♦员工每人每年参加培训的天数。

♦企业拥有的培训师总数和培训师与员工人数的比例

♦企业内训与外部公开课各占的比例。

♦教室授课式培训和网络教学所占的比例

然而这些数据无法帮我们看出培训的有效性，无论是关于课程设计

是否针对有需求的人群，还是关于学员是否对学习成果予以实践。丹尼
尔•托宾在《知识型组织》（The Knowledge-Enabled Organization )1中指出，

花在培训上的开支有超过一半都被浪费掉了，因为参加那些培训的员工从

来没有实践过学习到的知识。但是我们只能收集到这样的数据，因为这些

数据相对容易采集阿尔伯特•爱因斯坦曾说：“不是所有的价值都能被计

算，不是所有的计算都有价值。”

那么本书向企业推荐的那些培养管理人才的方法会增加企业的开支

吗？或许。但是接受推荐的方法也意味着企业将拥有足够自身赖以生存、

215
 领导梯队（应用手册篇）

发展和繁荣的管理人才。第1章中提到的学习协议来确保员工参加的学习

活动与企业、团队和个人的发展目标紧密相连，并确保员工对学习成果予

以实践以给企业发展带来积极的变化

♦♦♦小结♦♦♦

为了满足日益增长的管理和领导力发展的需求，企业培训部门的作用
也需要做出调整。培训部门的工作人员必须把自己定位成学习引导者，而
不是把自己看做负责讲课和提供网絡学习平台的培训师。企业的学习引导
者从员工有了需求开始就与之共同协作，直到员工在工作中成功地实践了
学习成果才结束。学习引导是否成功不是以参加培训的学员人数或学员参
加培训的时间长短为衡量依据的，而是以所有员工在参加学习之后是否能
够实现个人、团队和企业的发展目标为衡量标准。

216
 The AMA Guide
to Management
Development

第13章

管理发展的未来

未来培养管理人才的模式和现有的模式相比会有哪些不同？企业中不
同年龄层的员工对培养方式的转变有何要求，这样的转变又会给他们带来
什么影响？科技的进步会给管理发展的进程带来什么影响？企业领导层、

人力资源部门和培训部门的角色在未来几年会发生什么样的变化？
在本书的最后一章中，基于美国管理协会以及与我们共事的许多管理
大师和管理咨询专家的经验，我们希望能够回答以上问题。

人口结构的改变和企业记忆的丢失

2006年的数据显示，截至2000年，美国65岁以上的老龄人口从1900
年的310万增长到了 3 500万。1有人预计，到2050年时，全球60岁以上

的老龄人口总数将超过15岁以下的儿童人口总数。这种人口结构的变化也

会对未来的劳动力市场产生巨大影响。
美国劳工统计局预期，随着“婴儿潮一代”陆续退休，未来将有巨大

的人力缺口。博思艾伦咨询公司的沃尔特•麦克法兰（Walter McFarland)

217
 领导梯队（应用手册篇〉

和凯特•莫尔斯（Kate Morse )在报告里提到：

美国劳工统计局和就业政策基金会的数据显示，截止到2020年，美
国劳动力市场将面临1 000万人左右的巨大的人才缺口。近期一项对世界
500强公司中150家公司进行的调研发现，在未来5年内，这些企业中将有
33%的管理职位面临更新换代，但有1/3的现任管理者声称自己到时无法找
到继任者。2

当许多企业正为应对大量即将退休的高管而集中精力设计继任计划和
领导力发展计划时，现任高管退休时产生的知识短缺只是人力短缺问题的
冰山一角。史蒂芬妮•史密斯（Stefanie Smith) 3谈到了由于知识短缺和企
业记忆丢失导致的其他问题：
他们是那些了解计算机复杂网络和集成系统的程序员，他们是那些几十
年来与重要客户保持良好关系的销售人员，他们是财务主管手下那些知道
审计时该如何将复杂的成本与转账手续分类的财务人员，他们是那些知道

如何将对于主管来说神秘又复杂的文档进行备案与归类的行政人员。

这些知识是上一代员工经过长期工作积累的已经深入自己血液的工作
本能，正如本书第1章谈到的学习的四个阶段的模型所描述的，这些知识

无法通过课堂授课的方式转移到下一代员工身上，却可以通过对话和讨论

的形式完成这种知识的传承。这一点，再次强调了我们在第10章中谈到的
企业领导层需要在培养管理者工作中发挥积极的作用，只有通过主动地参
与培训课程、教练和辅导员工的工作，老一代领导者才能将自己积累多年

的知识和技能传承到新一代领导者身上。

科技的发展

年青一代从小就会使用科技。他们频繁地通过电脑上的即时沟通工具
(IM)、手机或者黑莓电话与他人交流；他们在虚拟世界里玩复杂的游戏。

他们通过这些电子沟通工具建立了庞大的个人社交网络。作为看着《芝麻

218
 第13章管理发展的未来

街》长大的一代人，他们需要不断的新鲜和有趣事物的刺激才不会感觉乏
味。因此，这一代人对一些重复性高的基础性工作兴趣索然，并且为了寻
找新的挑战不断变换工作岗位他们不会像上一代人那样惧怕新科技，而
是对新科技充满期待，甚至一旦企业在科技创新方面的步伐稍慢，他们就
会失去耐心。他们通过互联网、维基百科或网络论坛迅速获得问题答案，
也欢迎与此相关的共同协作。
但是否意味着新科技的应用已经可以完全取代传统的、讲师主导的管
理培训方法？ 一些网络教学的发烧友宣称网络教学比课堂讲授更加有效，

也有许多专门将教室授课的内容转化成网络课程的公司；也已经有许多公司
为了缩减成本开始大规模地用网络教学替代教室授课—
—没有差旅费，没有
培训师的课时费，也没有昂贵的教室维护费但是许多这样的公司对网络教

学都有一些错误的推断，并且因为这些错误的推断而面临许多难题，例如：
♦能够通过教室授课学到的，也都能够通过网络课程学到。网络教学
最适合传授知识，但是在发展技能方面并不有效。因此，网络课程

可以很有效地把解读财务报表的基本方法教给学员，但是在教授演
示技巧或人际交往技巧方面就收效甚微了。
♦把讲师主导的教室授课内容转化成网络教学内容，意味着员工无须
投入学习时间。我们遇到过许多公司把一个五天的教室授课的培训
内容转化成了网络课程，然后断定员工不需要再投入任何工作时间
进行学习了—
—他们可以利用自己的工余时间登录网络学习，也可
以下班后在家里上网学习。曾经有位被辞退的员工把原雇主告上法

庭，他在法庭上声称公司强迫员工利用大量下班后的个人时间学习
与工作有关的内容，公司也应该为这部分时间付工资。最后，这位

员工的诉讼获得了成功同样，许多新一代的员工比上一代员工要
追求一种更好的工作和生活的平衡，因此对需要利用自己的休闲时

间为工作学习的学习方式怨声载道。当学员和讲师在某段比较集中

219
领导梯队（应用手册篇〉

的时间内为共同的学习主题专注地学习时，教室里充满了忘我而投
入的学习氛围，这种投入的氛围也是网絡教学所无法复制的。
♦关于网絡教学的回报比率的统计数据，往往没有关注投资收益率公
式的右半部分。许多研究都显示，网络教学有巨大的投资收益率。
在这类研究中，投资收益率被简化成了成本收益率：投资收益率=
收益/成本。4绝大多数关于网络教学的投资收益率的研究关注于成

本的缩减，就这一点说的确价值巨大但是在本书中，我们一直强
调企业应该聚焦于管理发展上。还有一点，就是大部分关于网络教

学投资收益率的研究，往往都假设投资收益会随着成本的缩减而保
持稳定。
这不是说未来的管理发展过程中无须应用科技手段，适当地运用先进
科技能够起到推动管理发展的作用。比如AMA从很早就开始已经使用一些
基于科学技术的教学补充手段：

♦对于绝大部分受客户欢迎的培训课程，都会提供完整的网络版预先
测试和学后测验（衡量知识掌握程度），以及帮助强化课堂学习的实
战演练课程。我们还提供一些包括补充教学材料和网络学习工具在
内的网络资源。
♦推出了一门旨在培养商业头脑的管理课程，课程通过计算机模拟复
杂的商业环境帮助学员了解商业规划和企业运营之间的相互关系。

♦为参加迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI)课程的学员创建了第一

个网络社区，社区还添加了博客功能。
♦开始向企业客户提供虚拟跟踪课程（VFS)，帮助学员强化和实践自

己在课堂上学到的知识。

♦成功制作了一系列网络视频，向观众介绍管理领域里的新趋势和新
观点。因为这样的网络视频时长通常只有60〜90分钟，所以仅仅

用于让观众了解，而不是培训他们。
 第13章管理发展的未来

在AMA引入许多基于科学技术的教学方法以吸引更多了解科技发展的
新一代员工的同时，我们也发现这一代员工这种以科技作为首选沟通方式
的做法同样引发了一些问题。许多年前，AMA推出了一门名为“如何更加
机智、圆融、诚信地沟通”的课程。这门课程本来是为那些已经很善于沟
通，但希望自己的沟通技巧更加精进的人设计的，然而真正来参加课程的
却不是这样的学员许多企业把很年轻的员工送来参加这门课程，这些年
轻人非常善于科技应用，但是却经常因为自己在沟通上的迟钝表现而冒犯

他人〇与主动要求来上课相反，他们中许多人甚至不知道自己被企业送来
上课的原因一他们完全没有意识到自己缺乏沟通能力，或者他们的沟通方

式冒犯了同事。我们根据学员的需求迅速调整了课程设计，很快这门课就
变成了最受客户欢迎的一门课
所以，不断发展的科技也在不断地向企业持续提供各种协作和分享知

识的机会，但它不能完全替代传统的学习方式，无论是在课堂上的学习，
还是在工作中的学习。

通过行动学习加速管理发展

因为人口结构的快速变化，企业也需要加速对年青一代的培养，帮助
他们尽早适应更高级别的管理或领导工作。企业永远需要传统的培训项目
以帮助年青一代做更好的准备，与此同时，行动学习将成为一种越来越重
要的管理发展方式。
在第8章中我们讨论了行动学习在帮助员工实践学习成果的过程中发

挥的作用。在未来，行动学习必须被用来确保对管理人才有效培养上随
着许多企业面临大量管理岗位的空缺，年青一代的员工被擢升之后开始在
新的岗位上独自探寻摸索一企业假设最优秀的员工在新的岗位上一定能够

表现优异，而那些表现差强人意的员工则会被其他有潜力的候选人替换掉。
然而很少有企业真的愿意为这样试验性的做法买单，因为这种做法不仅导
领导梯队（应用手册篇〉

致企业损失人才一更重要的是可能会影响企业的整体发展并严重影响员工

的士气。尽管许多年轻人对岗位晋升充满热切的渴望，但甚至连最具潜力

的员工都不愿意承担失败的代价，所以他们更倾向于通过自己的努力获得

成功，而直到损失已经无法挽回都不愿意寻求企业的帮助

最具前瞻思想的企业通常会使用两个策略来确保年青一代能够为更高
级别的岗位做好准备。首先，企业让这些年轻人参加全面的领导力发展培

训项目，包括教室授课、行动学习、教练与辅导等各种培养方法。这些方

法在帮助打造领导梯队的同时也可以起到筛选管理人才的作用。企业通过

观察员工在行动学习项目中的表现，能够在他们被擢升之前就识别出谁最

具有领导才能，因此能为较高级别的领导岗位储备好继任人才C3这些培养

方法还能够帮助年轻的领导者提早建设自己在企业中的人际网络，因此当

他们真正接任领导岗位时，相应的社交网络已经就位在一家小型的高科

技公司里，来自世界各地的几十名高潜力的中层管理者被召集起来参加一

个为期三天的培训，这是公司领导力培养计划的第一步。课程结束后，所

有参与者都认为，即使在三天的课程里什么都没有学到，能够有机会认识

来自公司各地区、各个职能部门的管理者，并与他们就公司的未来发展进

行交流讨论，也已经是一次投资收益率非常高的聚会了。
第二条确保年青一代在新的领导岗位上获得成功的策略是，在他们担

任新职务的早期向他们提供教练、辅导或其他支持。那些有前瞻眼光的企

业会主动向年轻的领导者提供支持和帮助，而不是让他们自己探寻摸索。

对年青一代的擢升往往发生在前任领导者刚刚退休之后（本章最初提

到这样的趋势会在未来几十年内更加明显和快速)。关于“婴儿潮一代”的

调研显示，大多数人希望逐步退休，他们退休后大多不愿完全停止工作。
还有一个可行的策略就是，邀请已经退休的高管们担任新提升的继任者的

兼职教练或导师。这样，新晋升的管理者不仅可以通过向前辈学习知识和
 第13章管理发展的未来

技能而获益，有一个与之探讨自己新想法的伙伴，还可以通过对方了解竞

争对手、客户、供货商等各方面的信息〇

变换角色

随着员工人口结构的变化，管理发展的新方法和科技在企业发展中发
挥的作用越来越大企业的一些部门需要适时地调整或改变自己的职能，
而人力资源部门是首先需要调整和改变的。5我们向几位管理大师请教了为
了适应时代的进步，人力资源部门和培训部门应该做出怎样的改变。
♦凯斯西储大学的理查德•伯亚斯教授认为，企业会因为人力资源部

门的优劣而获得成功或遭遇失败。他认为，未来企业之间的最大差
距来自于人才，而人力资源部门可以通过带给企业的员工和人才更

多启发、更多动力，以及更多指导帮助企业获得成功。
♦麦吉尔大学的亨利•明茨伯格教授认为人力资源部门应该关注所有
员工，而不仅仅是那些崭露头角的高潜力员工，并认为人力资源部
门应该为具备潜力的候选人设计个人化的培训方案他向大家推荐：
www. CoachingOursel ves. com 〇
♦企业生产力研究所的研究副总裁詹罗格认为，人力资源部门需要改
变对自己能给企业带来的价值的看法。人力资源总监需要研发一套
完整的人才管理方案，以确保每个人才与岗位匹配。人力资源部门

还需要通过自己的协调工作把企业各部门联合起来，为贯彻企业的
人才战略共同协作。

♦密歇根大学的戴维•乌尔里克强调，人力资源部门需要把培训项目
与薪资制定、人才评估和招聘工作结合起来，所有的资源和工作都
需要为企业的发展战略和客户满意度服务。
另一个会因商业环境的变化而受到影响的部门是企业的培训部门。

♦柏森商学院的艾伦•科恩教授认为，培训部门需要改变自己服务部

223
 领导梯队（应用手册篇）

门的定位培训部门应该了解企业的经营状况和员工工作的复杂性。
他认为在企业需要为了应对复杂的商业环境迅速做出艰难决策，并

且更加重视员工成长的时代，对员工软技能的培训变得比以往任何

时候都更加重要。

♦戴维•乌尔里克认为，培训师需要更多关注企业的战略规划（培训

如何推动企业的战略发展）和财务管理（培训如何为企业带来利

润느 他认为各级主管在关注工作的长期价值的同时，也要基于企业

培训的内容规范自己的行为模式o

♦瑞士洛桑国际管理发展学院的迈克尔•沃特金斯教授希望，培训部

门应更专注于如何培养专业人才，因为这样能帮助企业长期地留住

人才。培训课程是有必要的，但企业需要让年轻的领导者在一段较

长的时间内承担管理决策的职能，让他们有时间为自己早期的决策

承担责任，学习成长〇

♦詹罗格认为，未来仍然需要一些规范化的培训课程，但企业同样会

需要更多量身定制的培训课程。他认为软技能培训对于未来的领导

者来说极为重要，企业的挑战在于如何评估软性胜任能力，把软性

胜任能力与绩效结合起来，并根据员工在这方面的表现予以激励。

♦马歇尔•戈德史密斯认为，相比过程和行为，培训部门更应该为员

工的工作成果负责。他认为企业高管在未来会更多地参与到管理发

展项目当中O

♦麦吉尔大学的亨利•明茨伯格教授认为，企业培训部门将会通过精

简工作内容为企业创造更大价值。培训部门将会进行更少的常规培

训，转而以更多的学习引导的方式（见表12-1)帮助管理者通过自

己的经历去学习

224
 第U章管理发展的未来

..............................................♦♦♦小结♦♦♦...................... .........................

毫无疑问，未来的管理发展工作会非常不同。关于怎样做到最好，我
们并没有合适的建议。随着新一代的年轻人越来越多地接替上一代管理者
的岗位，管理发展项目就需要适应这一代人学习和工作的习惯。他们对科
技的娴熟运用和不断提高的多任务工作的能力，使企业的管理发展工作面
临难以预期的变化。我们在理解他们与自己的前任完全不同的同时，也需
要学会驾驭他们的优势，以及探索新的学习方法。
新一代管理者让企业感受到的一个巨大差异是，他们为了拓展自己的
想法而与他人工作的能力。通过网络协作，这一代人向世人宣告集体协作
可以成为一个加速发现和解决问题的威力无比的工具。他们用维基百科和
Linux操作系统的成功证明了这一点〇
他们对社交网络的喜爱是我们需要利用的一个力量。这种沟通模式会
对企业管理工作产生巨大影响，尤其是管理发展工作。6我们需要研究如何
帮助这一代人更加高效地协作与创新，需要学习如何通过更有效的管理发
挥他们的才能。
是时候考虑和规划更适合新一代员工的管理发展方法了，因为他们才
是未来的领导者。我们希望本书各种观点能够促使你思考，帮助你考虑和
规划新一代员工的管理发展方法

225
 The AMA Guide
to Management
Development

附录

AMA管理者胜任能力发展模型

了解和管理自己

情商 / 自我觉察(Emotional Intelligence/Seif-Awareness )

分析和认清自己的优势和劣势、态度和感受；对个人目标、能力和局限
性有清晰而实际的认识；对自己工作的有效性寻求反馈，并根据反馈做出

改变和调整；行为表现与内在感受协调一致，能意识到内在感受对行为与
绩效产生的影响，以及恰当地表达感受和反应。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.就自己的表现主动向别人征求积极的、建设
V V V V
性的反馈
2.根据反馈调整个人行为 V V V V
3.在沟通中，能够理解他人的感受和关注点，
V V V V
并回应他们表达的或潜在的需求
4. 了解自己在制定决策、解决问题和与他人合
作时的个人偏好，并能认识到自己所偏好的风格 V V V V
在某些情况下可能不是最有效的方法
5.通过问问题的方式创造一种氛围，让他人感
觉到能够自如地讨论当前的处境，分享他们所关 V V V V
注的问题

226
 附录AMA管理者胜任能力发展_

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
6.沉着、清晰地表达自己的感受和想法 V V V V
7.即使在他人不开心或者感到困惑的情况下，
V V V V
也能得体地沟通
8.教练他人理解自我觉察的重要性，以及如何
V V V
提升自我觉察能力

自信(Self-Confidence )
基于自己的信念行动，不试图取悦他人；对自己有信心；对自己的能力

有正确的认识，不会自视过髙。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.即使遇到反对意见，也能清晰而恰当地阐述
V V V V
看法和观点
2.在表达（无论是言语上还是文字上）自己的
V V V V
想法和观点时，能够表现出自信和坚定
3.有意愿承担新项目或新任务的挑战 V V V V
4.当无法完成任务时，能够及时而坦白地说
V V V V
明，并陈述原因和提供解决方案
5.愿意承认自己的失误，接受更好的方案，并
V V V V
愿意根据需要调整自己的行为
6.展示自己的计划或决定能够成功的自信 V V V V
7.愿意将其他团队成员可能做得更好的任务委
V V V
派出去
8.承担做出困难或不受欢迎的决定的责任 V V V

自我提升(Self-Development)
就自己的优势与劣势主动寻求他人的意见；为增强能帮助自己获得更高
绩效或获得事业成功的知识、技能或胜任能力，而主动采取行动；学习新
的信息和观点并予以实践；随时更新自己已有的知识和技能；从成功和失
败中学习。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.定期就自己的行为寻求反馈，并运用这些反
馈来提升自己，不管是积极的还是消极的反馈
V V V V
2.以建设性的态度接受反馈 V V V V

227
 领导梯队（应用手册篇）

(续）

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

3.寻求具体的事例与建议来改进自己的工作
表现
V V V V
4.査阅相关资源（如评估、报告、视频和客户
反馈等)，深入了解自己的工作表现
V V V V
5.有自我批判精神，了解自己的优势与劣势 V V V V
6.从成功和失败中学习 V V V V
7.主动总结项目经验，包括有效的方法和未来
V V V V
需要改进、提高的方面
8.寻求正式和非正式的发展机会 V V V V
9.表露出超越现在职务要求的工作愿望（例
如，积极承担日常工作之外的任务，以从中学习 V V V
和成长）
10.教练他人关注自我提升 V V V
11.创建一种鼓励学习和持续发展的文化 V

建立信任和个人担当（Building Trust and Personal Accountability )

言出必行，信守承诺；为自己的行为负责；真实与坦诚地沟通；表里如
一，言行一致；承担处理问题、危机和冲突的责任。
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
1.不知道答案时能承认自己不知道，并能采取
V V V V
必要的措施搜寻所需的信息
2.以尊重和正直的态度对待机密信息 V V V V
3.主动提供所有相关信息（用清晰和直接的方
V V V V
式)，即使是在谈论问题、失误或困难的时候
4.承担错误或失败导致的后果（不指责他人)，
V V V V
并从中学习
5.言必行，信必诺 V V V V
6.言行一致 V V V V
7.支持、协助处于困境中的团队成员 V V V V
8.自信、果断地处理与工作相关的问题 V V V V
9.愿意与他人就对他的行动和决定负责的问题
V V V
进行艰难的讨论
10.以身作则践行组织的价值观和原则 V V V
11.针对工作中的问题向他人提出开放式的、
不加评判的问题，鼓励他人反馈和提供有关这个 V V V
问题的更全面的情况

228
 附录AMA管理者胜任能力发展模型

复原力和抗压能力（Resilience and Stress Tolerance )

面对时间的压力、困境、沮丧和对抗时，能够始终做出有效的行动；始
终保持专注、冷静和乐观；能迅速摆脱挫折和沮丧状态。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.在困难或不利的处境下，保持信心和镇定 V V V V
2.即使在紧张状态下或面临时间压力时，也能
保持多任务处理或多项目并行的进度（同时保证 V V V V
质量）
3.完成工作或执行项目时有耐心、坚持不懈并
V V V V
想各种办法
4.抓住问题不放，直到完成为止 V V V V
5.职业地应对内部客户和外部客户（例如当对
方表现焦虑时仍能保持冷静，不会失去耐心或表 V V V V
现出不悦）
6.以尊重和平等对待所有人，即使在面对巨大
V V V V
压力的时候
7.寻找各种办法，克服阻止自己达成目标的
V V V V
障碍
8.把失败和错误看做学习的机会 V V V V
9.面对商业活动中任何不可预见的变化，能够
V V V
随机应变
10.面对不确定或复杂的环境时，能让团队保
V V V
持冷静和专注

行动导向（Action Orientation )
对完成任务保持一种紧迫感；积极行动而不是被动等待；在压力下或面

对不确定因素时，也能及时制定决策；解决问题或应对危机时坚决、果断；
必要时在保持对他人尊重和肯定的前提下，表现强硬与坚持

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.根据所能获得的信息，适时做出决定（例
V V V V
如，不会被“分析综合征”所拖累）
2.在不确定环境下也有信心做出决断 V V V V
3.在信息收集、分析活动和行动的迫切性之间
V V V V
保持平衡，推动事情的发展
4.迎面解决问题和冲突，而不拖延 V V V V
5.避免被不那么重要的活动分心 V V V V

229
 领导梯队（应用手册篇）

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
6.明确优先次序和目标，以快速完成任务 V V V V
7.主动识别和解决工作中的问题 V V V V
8.通过教练辅导，帮助他人变得果断坚定 V V V
9.确保团队成员清楚工作的主次与行动的目标 V V V
10.在团队成员看不到愿景时，帮助他们重新
聚焦于愿景
V V

时间管理（Time Management)

合理分配工作时间，确保满足内部客户和外部客户的需求；每天都重新

安排工作重点，确保在及时解决不停涌现的突然事件的同时，仍能保持对

长期项目的关注；在多项目并行时，平衡各项目的工作量和工作时间。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.出现意外情况时，迅速将注意力转移过来，
V V V V
同时继续推进原定计划中的活动
2. 了解自己完成工作的必要条件，并创建/实
施有效的行动过程（例如，设定适当的时间期 V V V V
限，并按照期限完成工作）
3.合理计划每天的工作，以在期限之内完成有
V V V V
时间限制的工作
4.在多任务并行时，承担交付结果的责任 V V V V
5.收集必要的信息，有效地安排工作的优先次
V V V V
序
6.对复杂的工作内容进行规划并安排优先次
V V V V
序，同时专注于目标，推进工作进程
7.合理分配时间，保证完成自己的任务和职
V
责，并帮助他人髙效工作
8.创建和维持流程系统和指导文件，用于帮助
V V V
员工解决可能出现的问题
9.适当授权，以保证聚焦在长期的战略性事
V V
务上
10.根据情况的变化（例如，根据组织、系统
或市场的变化）和新出现的问题重新安排工作的 V V
优先次序
11.有效地平衡战略与运营，实现最佳成果 V

23〇