附录AMA管理者胜任能力发展模型

灵活与敏捷性（Flexibility and Agility )

根据新的信息或变化的环境调整行为；对完成工作的新方法持开放态

度；尝试新的方法；在变化不定的环境中保持高效。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.根据新的信息和不断变化的环境调整自己的
V V V V
行为
2.对新的方法、创意和观点持开放态度 V V V V
3.在复杂多变的环境中有效地工作与合作 V V V V
4.调整最初的目标或计划，以实现最好的商业
V V V V
结果
5.愿意接受新的体系、流程、技术和创意 V V V V
6.在不确定或变化的情况下能保持专注，也能
V V V
帮助团队保持专注
7.通过教练辅导，帮助员工增加灵活性，根据
V V V
不同的情境调整自己的行为
8.理解模糊性是工作正常的组成部分，并在工
V V V
作单元或部门中向员工传达这一点
9.能预见内部环境与外部环境的变化（如组
织、市场、产品和系统的变化），并做出相应的 V V
调整
10.运用新的理念重新设计工作流程，或者改
V
变组织资源的分配方式

批判性和分析性思维（CrUical and Analytical Thinking )

经常对工作和如何完成工作的基本假设提出质疑，通过分析信息、数

据以及它们的含义，了解深层的原则、根本的原因和事实的真相，并根据

分析得出结论。理解某些问题的复杂性，运用合理的推理将这些问题分解

为具体的部分，以便它们更可管理。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.挑战现有的思维方式、流程或者人们对组织
V V V V
成功所持有的见解
2.在采取修正措施之前能够迅速而系统地分析
V V V V
工作中问题的根本成因
3.理解并解释数据/信息背后的含义 V V V V
4.能够准确分析问题，识别和收集有效信息，
并推荐解决方案 V V V V

231
 领导梯队（应用手册篇）

(续）

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

5.接手复杂的问题，把它们分解为可管理的
V V V V
部分
6. 了解信息和建议可能对其他部门产生什么
V V
影响
7.能把相关问题以及战略目标综合起来考虑，
V V
从而发现同时解决多个问题的机会

创造性思维（Creative Thinking )
重新审视传统战略和旧有做法；主动寻求改进产品、服务和工作流程的

新创意和新方法；从独特的角度观察问题与机遇；看到他人未曾注意到的

模式与主题；为促使新创意的成功对之进行提炼和完善。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.提出改善流程和提髙效能的建议（例如，愿
意为把效能最大化而对现有方法提出质疑，提出 V V V V
更好的方案建议）
2.以创造性和创新性的方法解决问题 V V V V
3.使用创造性的方法査找和应用信息，以满足
V V V V
组织内部与外部客户的需求
4.积极寻找方法（例如，挑战现状），改善工
作流程和程序，以更好地满足组织内部与外部客 V V V V
户的需求
5.识别数据/信息中非显而易见的模式和主题
(例如，寻找不同问题的内在联系，而不是假定 V V V V
它们是不相关的、独立的）
6.在完善创意和计划时向有独特视角和新颖观
V V V
点的人征求意见
7.教练他人进行创造性的思考，在解决问题或
V V V
作决定时，鼓励大家进行头脑风暴

了解和管理他人

口头表达（Oral Communication )
清晰地表达自己的想法和观点；即使在艰难或对抗的情况下也能够表现

出信用、镇定与自信；谈话热情，使用生动的语言、事例或趣闻的方式传递

232
 附录AMA管理者胜任能力发展_

信息；运用准确的语言，手势和非语言沟通；考虑听者的需求和对方可能做

出的反应以对方能够理解的方式讲话；积极地倾听；使用恰当的词语和语法。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.运用有效的聆听技巧辨识对话中的重要信
息，并吸引对方的关注（例如，重视口头表达的
事实与细节，识别他人的感受和隐含信息并予以 V V V V
回应，阐述对方的意思，提出与话题相关的开放
式问题）
2.清晰、明确地向他人表达看法、观点和信息 V V V V
3.根据需要沟通的信息的类型，选择合适的沟
通途径（例如，语音邮件、当面沟通、一对一沟 V V V V
通或者团队会议）
4.根据听众的不同调整沟通方式 V V V
5.确保以清晰、及时、准确的方式，向他人提
V V V
供可能对他们工作产生影响的信息
6.在公开表达时表现出信心和热情 V V
7.有效地引导团队谈话，以便澄清问题、确立
V V
方向
8.无论是向少量听众还是向很多听众作演示，
V V
都能做到条理清晰、表达准确
9.理解何时进行“越级”沟通是合适和必要的
(例如，在不降低主管经理权威的前提下，与一 V
线员工保持沟通）

书面表达(Written Communication )
以结构合理、条理清晰、语法正确的报告或文档，清晰地表达看法和

观点；使用读者能够接受的语言和术语；语法和拼写正确〇

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.使用对读者而言清晰、明白的语言 V V V V
2.书面表达没有语法或拼写错误 V V V V
3.在书面表达中，清晰、简洁地表达看法和
V V V V
观点
4.合理运用电子邮件这个媒介（例如，明白何
时当面沟通或电话沟通会更加有效）
V V V V
5.书面内容逻辑结构清晰（如介绍、论据和结
V V V V
论）

233
 领导梯队（应用手册篇〉

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
6.根据目标读者的理解能力将复杂概念拆分
V V V V
解释
7.引用适合目标受众的事例 V V V V
8.将所要表达的内容放在更大的组织背景下来
V V
看，指出其中的关联性

重视多样性（Valuing Diversity )

尊重差异（包括文化差异和思想及行为的差异）；创建让每个人都舒适

和高效的氛围；以文化中立的方式评估他人的工作；选拔、培养拥有不同

文化背景的员工；在多元文化环境下能有效地沟通；理解文化对行为的影

响；调整做事风格和行为模式以适应不同的文化规范；利用独有的文化知识、

能力和信息，开发和改进产品或服务。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.与来自多元化背景（包括不同文化背景和不
V V V V
同思维方式、行为习惯）的人建立有效的联系
2.调整自己的风格和行为，以适应不同文化的
V V V V
规范和期望
3.与持不同意见的人达成共识 V V V V
4.与来自多元化背景的人进行信息交流 V V V V
5.驳斥他人包含种族、民族或性别歧视的言论 V V V V
6.通过教练辅导帮助他人理解文化规范和期望
V V V
对人的和行为的影响
7.通过创建安全而包容的环境表示对个人差异
V V V
的尊重
8.以文化中立的方式评估团队成员的工作表现 V V V
9.发挥独特的文化知识、能力和信息的优势，
V V
开发和改进产品或服务
10.对组织不同职能的贡献表示赞赏，并在规
划或制定决策过程中适当地为不同职能部门创造 V V
参与机会

建设团队（Building Teams )

建设性地解决冲突；增加互信；鼓励部门间的合作、协调和认同；鼓励

234
 附录AMA管理者胜任能力发展模型

不熟悉的或拥有不同文化背景的同事之间相互分享信息；在工作和决策过

程中鼓励来自不同地域的成员的参与；尽可能减小时差对沟通的品质和频

率产生的影响。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.面对地域和文化的差异，仍然能够推进跨部
V V V V
门协作
2.主动向团队内部成员或团队外部同事提供协
V V V V
助
3.与团队成员共享成功（例如，不独占工作业
V V V V
绩）
4.为有效地团队协作征询和提供建议 V V V V
5.鼓励大家对不同意见进行开诚布公的讨论 V V V
6.对无法独立完成的工作鼓励通过团队协作完
V V V
成
7.通过教练辅导，鼓励人们与组织中其他人相
V V V
互搭档合作，不管文化和地域的差异如何
8.识别组织中冲突的优先性，采取整合性的解
V V
决办法，为组织选择最佳的行动过程
9.鼓励和促进跨部门协作 V V

建立人际网络（Networking )
开展社交；与能够提供信息和支持的人建立联系；通过定期拜访、电话

交流、邮件往来、参加会议或参与社交活动等维护社会关系。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.无私地分享个人经验和信息 V V V V
2.与能够提供有效信息和支持的同事或企业外
V V V V
部人员维持关系
3.向有重要协作或支持关系的同事提供帮助
(例如，提供信息、协助、政策支持或资源)，维 V V V V
持良好的工作关系
4.通过参加会议或社交活动巩固和扩展人际
V V V V
网络
5.利用人际网络及时有效地解决问题 V V V V
6.根据应对未来或进行规划的需求，积极设计
自己的人际网络（例如，对打造自己的人际网络 V
有清晰的目标）

235
 领导梯队（应用手册篇〉

合作（Partnering)
识别、建立和管理对组织有价值的与他人的合作关系；为使个人和企业

的效能最大化，创造和利用与组织其他人一起工作的机会；有效地进行跨组

织界限的合作，以实现共同的目标；在组织内部发展人际网络和建立同盟,

以建立影响力或推广自己的创意。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.与其他部门的同事建立联系（例如，主动与
其他部门的同事分享信息和最佳实践案例，了解
V V V V
其他部门的发展目标和这些目标对组织发展的影
响）
2.愿意与组织内的其他员工共享信息、知识、
V V V V
最佳实践案例或创意
3.为确认业务发展需求和解决方案，向客户、
V V V V
同事、主管或员工提出咨询式问题
4.为实现共同的目标与不同部门的同事形成同
V V V V
盟
5.通过辅导教练帮助团队成员向其他部门咨询
V V V
解决问题或制定决策的方法
6.根据共同的计划或标准管理外部合作伙伴 V V V
7.识别和建设能够为组织带来价值的外部合作
V V
伙伴关系

建立关系（Building Relationships )
通过敏锐地察觉微妙的线索或熟练地解读他人的肢体语言，了解对方

的感受和关注点；对他人的需求和担忧表示理解和认可；当他人面临挑战

时予以协助；享受与人相处，享受与背景多元、风格不同的人共事。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.主动与人接触并与之共享信息，而非被动地
V V V V
等待他人与自己沟通
2.对各种沟通方式，包括电子邮件、语音留言
V V V V
以及传统交流方式等予以及时的反馈
3.当他人面临挑战时表现出同理心 V V V V
4.理解和适应一起共事的人的工作风格、个性
V V V V
特征和文化背景
5.当他人面临挑战时主动提供建议或支持 V V V V

236
 附录AMA管理者胜任能力发展_

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
6.积极聆听并能察觉口头语言或肢体表达中的
V V V V
微妙信息

情商 / 人际智慧(Emotional Intelligence/Interpersonal Savvy )

体会他人当下的感受；感受群体的共同价值观，并据此调整自己的言

行；理解他人的情绪、动机，以及反应，并相应地调整自己的行为；了解

自己的言行对他人产生的影响；在社交场合表现自如；建立并保持自己在

他人眼中的良好形象；轻松地与人交往。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.察觉他人的感受并能据此调整自己的行为 V V V V
2.鼓励他人表达看法和观点 V V V V
3.留意他人的需求 V V V V
4.在社交场合表现自如，令人放松 V V V V
5.本能地察觉潜在的问题，并在问题发生前避
V V V V
免问题产生
6.对他人的问题或担忧表现出同理心 V V V V
7.知道何时该说，何时该听 V V V V
8. 了解他人会如何解读自己的言行，也了解自
V V V V
己的意图未见得能达到期望的效果
9.帮助团队成员发展了解他人的感受和观点的
V V V
能力

影口向力(Influencing )
运用诉诸理性、价值观或情感的方法，使人对工作产生热情，对任

务投入专注，对规则愿意遵守；运用适当的技巧改变他人的态度、信念

或行为。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.对完成任务或实现目标的重要性的阐述有说
V V V V
服力
2.描述在他人的合作与支持下能够实现的清
V V V V
晰、美好的愿景

237
 领导梯队（应用手册篇〉

(续）

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

3.通过诉诸他人的需求和价值观（例如，跨越
挑战，击败竞争对手，尝试从未做过的事情等)， V V V V
使其产生完成任务或项目的热情
4.为匹配他人的风格而调整自己的风格和方法 V V V V
5.向他人说明完成目标对他们的价值与好处 V V V V
6.表现出愿意接受他人的意见 V V V V
7.在表达自己的观点之前愿意聆听他人的观点 V V V V
8.并非主要依靠职权影响他人 V

冲突管理（Managing Conflict)

理解冲突对推动变革和创新具有的潜在价值，懂得应对冲突或规避冲

突的时机，了解导致冲突的原因，了解冲突各方的目标，寻找双方共同的

利益；寻求双赢方案，力求达成解决冲突的协议并促成各方做出承诺。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.在讨论或发生争议时尝试了解对方的观点
(例如，不会立即反驳对方提出的观点，专注地 V V V V
倾听，尝试解读对方的观点）
2.在不破坏关系的前提下做出让步（例如，为
V V V V
创造双贏局面，做出适当妥协）
3.根据对方所关心的方面和所提的建议修正合
V V V V
约或计划，达成对组织有利的妥协
4.以建设性的、不具威胁性的方式质疑他人 V V V V
5.以帮助冲突各方参与成果性对话的方式应对
V V V V
或引导冲突
6. 了解应对和规避冲突的时机 V V V V
7.在釆取应对措施之前找出冲突的根源 V V V V
8.通过教练辅导帮助他人建设性地解决冲突 V V V

绩效管理(Managing People for Performance )

设定清晰的绩效目标，并获得员工对实现绩效目标的承诺；检视工作的

进展和质量，定期提供具体反馈，帮助员工了解自己的优势与劣势；通过

收集信息了解绩效问题，并以公平一致的方式设定改进目标。

238
 附录AMA管理者胜任能力发展模型

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.设定明确、具体、可衡量的目标（例如，可
V V V
量化或可检验的目标）
2.与直接下属定期召开绩效会议，回顾绩效目
标的完成进度，并确保绩效目标的相关性和可实 V V V
现性
3.定期提供权衡后的、具体的反馈 V V V
4.清晰地说明哪些方面未能达成预期目标，及
V V V
时而公正地指出绩效问题
5.激励他人努力实现具有挑战性而又可实现的
V V V
绩效目标
6.让一线经理承担起管理他人（而不只是技术
V V V
工作）的职责
7.让员工对实现自己的绩效目标负责 V V V
8.向员工提供具体的、实际的改进或加强绩效
V V V
的建议
9.确保绩效目标的设定符合组织战略和发展目
V V
标，通过跨部门沟通和协作推进绩效目标的达成

明确角色与职责（Clarifying Roles and Accountabilities )

向下属明确工作要求；表达对员工工作时间和质量的要求；向员工澄清

个人的工作如何对组织的发展目标和成功产生影响。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.明确对任务或完成项目完成质量和完成时
V V V V
间的要求
2.规定完成任务或项目的具体日期或时间 V V V V
3.解释个人的角色与组织发展目标的关系 V V V
4.根据现有的商业环境和组织计划、战略及其
V V V
他因素，澄清目标或工作的优先次序
5.设定明确而具体的任务目标（例如，下一季
度或下一年度需要完成的定量目标，规定日期前 V V V
需要完成的活动）
6.根据员工的技能、经验、自信程度和其他需
V V V
求提供专门的指导
7.当员工无法达到工作标准时，主动找他谈
话，厘清工作要求，并向其说明这个工作环节为 V V V
什么是重要的
8.教练他人清晰说明对项目或任务完成质量和
完成时间的要求
V V

239
 领导梯队（应用手册篇〉

工作委派（Delegating )
把工作责任分配给直接下属，同时给他们完成工作的权限；适当介人

但避免事必躬亲的管理；根据下属能力分配任务；为培养下属而委派任务，

并为确保成功提供指导；为强化下属的学习而听取汇报

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.对委派的任务和项目给予明确说明（内容、
V V V
期限、决策范围）
2.清晰地表达对委派的任务结果的预期 V V V
3.委派有利于下属个人发展或职业目标的工
V V V
作，以及有助于提高下属时间管理能力的任务
4.提供持续的教练和支持，而不是对委派的工
V V V
作进行事无巨细的管理
5.听取下属关于所授权工作进展的汇报，确认
下属的学习收获并提供积极的和建设性的反馈 V V V
6.通过教练辅导管理者，让他们了解合理授权
V V
对培养和留住人才的重要作用
7.系统地梳理自己的职责，并找出哪些工作可
V
以授权给他人，以确保自己能够专注于战略问题

授权(Empowering Others )
赋予他人制定并实施决策的权力、信息、资源（如时间、金钱、设

备），并给予指导。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.向他人提供出色完成工作所需的信息 V V V V
2.允许下属在没有预先授权的情况下制定并实
V V V
施重要决策
3.大致说明任务，允许他人决定行动步骤 V V V
4.鼓励他人自己寻找解决方案或想主意，必要
V V V
时提供反馈和帮助
5.对他人的能力表示信心，帮助他人打消疑虑 V V V
6.确保他人拥有完成任务或实现目标所需的
V V V
资源
7.向团队/职能部门内的人征询反馈，了解他
V V
们在多大程度上感到自己得到了授权

24〇
 附录AMA管理者胜任能力发展模型

激励他人（Motivating Others )
对需要完成的工作的质量和数量设定高标准；展示对组织的奉献，及对

产品和服务的热情；对他人的能力表示信心；诉诸对方独特的需求、动机

和目标，并激励他人实现；庆贺他人的成功并赞赏他人的贡献。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.建立高绩效标准 V V V
2.以出色和热情的工作表现做出表率 V V V
3.积极热情地谈论组织的产品/服务和未来的
V V V
发展
4.通过以身作则地展现勇气、敬业或奉献精
V V V V
神，鼓舞他人做出更大的努力
5. 了解并诉诸个人的需求和动机 V V V V
6.设定符合员工的利益和动机，有挑战性而又
V V V
可实现的绩效目标
7.认可并嘉奖优秀的工作表现 V V V
8.向他人征询看法和计划。在询问他人的看法
V V V
时，对他们的专长和观点予以认可
9.教练他人激励人的方法 V V V

教练辅导（Coaching )
向他人提供培养新技能的机会；澄清工作期望；给予指导和建议；提供

有助于提髙绩效的支持和反馈〇

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.解释认为他人表现优异的原因 V V V
2.当他人面临困难或问题需要帮助时，主动提
V V V
供建议和协助
3.提供额外的指导或教练，帮助他人提高工作
技能或学习新的工作技能 V V V
4.鼓励他人制订个人发展计划 V V V
5.随时提供反馈或以定期会议的形式提供反
V V V
馈，督导个人发展计划的实施进展
6.帮助他人了解他们的行为对同事、团队、客
V V V
户和其他人产生的影响
7.成为下属可以寻求的支持源泉（例如，提供
信息，帮助移除影响效率的工作障碍，分析员工 V V V
的观点和看法）

24L
领导梯队（应用手册篇》

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
8.在进行复杂的指示或指导时耐心而有助益 V V V
9.向他人提供有关职业生涯发展的有益建议 V V V

培养优秀人才（Developing Top Talent)

始终吸引、选拔、培养和保留高绩效人才；提高部门或团队的绩效门

槛，以便汇集高绩效员工，并为员工提供机会发展新技能、执行有挑战性

的任务和承担新职责；使得他人对自己的绩效表现负责。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.不容忍平庸或低绩效的表现，及时处理绩效
V V V
表现的问题
2.确保进行持续、通畅的沟通与反馈 V V V
3.提供教练和支持，以提高团队和个人的工作
V V V
绩效
4.最大限度地发挥团队成员的不同才能 V V V
5.设定具挑战性的目标，并以此衡量绩效，提
V V V
高部门的绩效门檻
6.向员工提供学习新技能和接受新职责的机会 V V V

了解和管理业务

解决问题（Problem Solving )
发现工作中的问题；系统而及时地分析问题；基于数据和信息得出正确

而现实的结论；在采取措施之前能准确地分析导致问题的根源。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.能预见潜在的问题并采取预防措施 V V V V
2.在釆取措施之前，迅速而系统地分析工作问
V V V V
题的原因
3.在得出结论或根据计划和决定釆取措施之
V V V V
前，能够从各个角度和方面研究问题或争议
4.在组织内部找到适当的工具、资源和专长，
V V
形成解决问题或争议的最佳方案
 附录AMA管理者胜任能力发展_

决策制定（Decision Making )
制定决策或采取行动之前能够制定并评估备选决策；考虑各个决策选项

的风险，并根据风险和收益的平衡选择最佳决策；在适当的时机鼓励他人

发表意见；坚持自己的决策，除非因为信息或局势的变化导致需要重新思

考决策；在做出决策后评估决策的有效性。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.对决策带来的结果进行预测 V V V V
2.制定可能对他人产生影响的决策时，适当地
V V V V
邀请他人参与
3.根据风险和收益制定决策、设定优先次序和
V V V V
制定目标
4. 一旦决策失误，即刻采取补救措施 V V V V
5.在推动团队或部门制定决策的流程时，积极
V V
地找出关键问题，排列优先次序
6.即使面临阻碍和反对，仍然坚持自己的决定
V V
(例如，坚信自己的决定，不动摇、不放弃）

管理和领导变革（Managing and Leading Change )

研究组织面临的机遇和威胁，说明组织应该在哪些方面做出改变以及

原因是什么；对组织的未来进行生动而有吸引力的描述；向他人清晰地说明

变革的必要性并获得他人的承诺；为目标的实现制订切实可行的计划，并确

保获得充足的资源；帮助他人适应变革；让他人了解变革的进展；庆祝成功

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.为变革确立清晰的目标和里程碑，并获得他
V V V
人对此的承诺
2.积极发现和应对对变革的抵制 V V V
3.清晰地说明变革的理由和价值 V V V
4.提供关于变革的清晰、及时、准确的信息 V V V
5.直接而坦诚地回应关于变革产生的影响的
V V V
问题
6.征询关于变革的进程和人们的表现的反馈 V V V
7.调整自己的行为支持组织的变革；以身作则 V V V
8.根据公司的发展战略和可用资源，制订、启
动和管理变革的计划
V V

243
 领导梯队（应用手册篇）

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
9.评估系统和流程，保证它们有助于变革的
V V
进行
10.在变革过程的早期，获得一线经理和中层
主管的承诺
V
11.确保部门或业务单元拥有推行变革所需的
V
资源，根据可用的资源对计划做必要的修订

推动创新（Driving Innovation )
培育鼓励创造性和创新性的氛围；允许他人提出挑战和异议；为实现目

标谨慎地冒险；面对不确定性和挑战时主动承担责任；支持新的未经测试的

想法，并积极寻求利益相关方对这些想法的支持；庆祝成功，重视创新性

的尝试，从失败中学习；建立并保持通畅的沟通渠道，以分享创意和知识。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.当他人提出创新和改进的建议时，予以认可
V V V
和嘉奖
2.允许他人对看法和问题提出质疑和积极的挑
V V V
战
3.为实现重要目标采取有计划的、谨慎的冒险
V V V
行为
4.快速行动，实施有价值的创意 V V V
5.培育一种氛围，让人们感到冒险是“安全”
的（例如，接受错误和失败，关注从错误和失败 V V V
中学习，而不是对错误和失败进行指责）
6.为团队成员分享创意和知识、集思广益探讨
V V V
新方法提供平台
7.创造和强化一种积极主动地改进现有流程和
V V
程序的文化
8.支持在新的业务和市场中采用创新的方法，
V
以提髙现有业绩/绩效

关注客户(Customer Focus )
关注客户的需求和期望并将之作为工作重点；与组织内部客户和外部客

户保持联系；把对客户需求的了解作为制定决策和组织行为的基本依据。

244
 附录AMA管理者胜任能力发展模型

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.及时有效地回应客户的咨询和问题 V V
2.向内部客户和外部客户表达可实现的预期 V V
3.有效地管理客户期望（例如，修正错误的/
不合理的假设，设定现实的时间框架，必要时拒 V V
绝要求）
4.对客户要求进行跟踪了解，确保最终的产品
V V
或服务符合客户的需求
5.把客户问题交给组织内合适的员工处理，以
V V
获得最准确的信息满足客户的需求
6.把处理客户抱怨作为首要工作 V V V V
7.把对客户需求的了解作为解决问题、制定决
V V V
策和采取行动的基本依据
8.提醒他人客户对组织成功的重要性 V V V
9.预见商业规划和商业行动将带给客户的短期
V V
影响和长期影响
10.主动向客户寻求反馈，并利用客户的反馈
V V
改进系统和流程
11.通过教练辅导帮助他人改善客户关系并带
V V
给客户附加值
12. 了解并沟通不同部门和职能部门如何联动
V
以满足客户需求
13.积极地与客户讨论业务挑战，以提供满足
客户需求的产品和服务，即使客户自己还未发现 V
该需求的重要性

资源管理(Resource Management)
明确决策的财务影响；根据组织政策和发展目标有效运用资源；根据组

织的发展战略，按照以组织利益为先而不是以个人利益为先的原则分配资

源；将资源使用控制在预算范围内；确保员工的时间被有效利用

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.精心规划，取消不必要的活动和程序，以提
V V V
高效率，更好地利用资源
2.确定不同活动的优先次序，合理分配可用
V V V
资源
3.根据组织的最大利益，而不是自己的利益和
日程需要来分配资源
V V V

245
 领导梯队（应用手册篇〉

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
4.监督资源使用计划的进展，确保资源在预算
V V V
范围内的优化使用
5.分析决策短期与长期的财务影响 V V
6.在制订计划时，考虑计划将带给组织的经济
效益，并在不对其他方面的成功产生负面影响的 V
情况下把这种经济效益最大化

运营和策略规划（Operational and Tactical Planning )

确定短期目标和实现短期目标的行动步骤；确定有效运用人员、设备、

设施，以及其他资源，以完成项目或实现目标的方法；确定时间安排，协

调个人、团队和工作单元之间的工作。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.创建可行的计划，清晰地界定目标、里程碑
V V V V
以及结果
2.规划完成大的、复杂的项目的细节（例如，
确定必要的步骤，以及每个步骤何时实施，由谁 V V V V
负责）
3. 了解组织中其他人的角色，并充分利用这些
信息提髙工作效率（例如，了解找其他部门的什 V V V V
么人来获得信息）
4.以管控、检视和保持平衡的方式督导项目计
V V V V
划的进行，以确保最终实现理想的结果
5.预测计划可能发生的延期或风险，制定备选
V V V V
方案，保证准时交付和实现最后的工作成果
6.在规划或设定工作的优先次序时，鼓励团队
V V V
成员参与
7.确定短期和长期的优先性，规划资源的合理
V V V
分配
8.评估各部门之间工作合作和信息交流的情
况，促进跨部门协作，并更加合理地利用资源以 V V
实现项目目标

结果导向（Results Orientation )
制定绩效衡量标准，明确工作优先次序；为实现工作目标保持专注和投

入；优先处理重要工作；为实现既定目标而坚持行动计划；发现并抓住机遇;

246
 附录AMA管理者胜任能力发展模型

寻找快速跨越障碍的方法；面临逆境或异议时仍然不屈不挠；行动力强。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.为实现目标适当地冒险 V V V V
2.克服障碍，调整行动计划以实现目标 V V V V
3.关注具有最髙优先性的工作，不会被优先性
V V V V
较低的工作分心
4.挑战自己或他人提髙绩效标准 V V V
5.使他人聚焦于有重要影响的关键性工作 V V V
6.使他人有一种完成任务的紧迫感 V V V
7.让自己和他人对在预算范围内按时实现高品
质的成果负责（例如，以身作则，坚持高工作标
V V V
准，并要求其他人也做到，批评平庸或低于标准
的绩效表现）
8.优先实现组织或团队的目标，即使与个人目
V V V
标和计划相冲突
9.与团队一起制订执行计划，获得他们的承诺
V V
和支持

品质导向（Quality Orientation )
通过预见和处理问题提升组织的效能；鼓励他人提出改进工作流程的

建议；坚持不懈地追求品质和结果；确定提高组织协作、生产力和效能的

方法。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.确保工作的品质（例如，审阅报告，检査客
V V V V
户投诉，了解自己和他人工作中的失误）
2.找出错误的原因，并确定行动方案防止错误
V V V V
再次发生
3.主动提出影响组织协作、生产力和效能的关
V V V V
键问题，并带领他人解决问题
4.持续监督产品和服务的品质，以及用于生产
V V V V
产品和提供服务的流程的品质
5.评估大型项目或活动的完成情况。（例如，
监察内部客户和外部客户的满意度，了解哪些地 V V V
方做得很好，哪些地方需要改进）
6.强调髙工作标准的重要性 V V V
7.鼓励团队成员主动改进工作流程 V V V

247
 领导梯队（应用手册篇）

驾驭复杂环境（Mastering Complexity )

快速整合复杂信息，以制定战略和解决方案；快速学习新概念；对局势

有深入的洞察；能够在吸收大量信息之后总结归纳出核心理念和观点。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.快速理解新概念 V V V V
2.吸收大量数据/信息，找出其中最重要的内
V V V V
容
3.整合复杂的观点和方法，尽可能得出最佳解
V V V V
决方案
4.将复杂的问题或概念分解成清晰且容易管理
V V V V
的部分
5.使他人聚焦于核心信息，以及复杂计划或想
V V
法的预期成果

商业和财务智慧（Business and Financial Acumen )

有制定对组织最佳的决策所需的技术知识和业务知识；了解战略与策略

如何在市场上发挥作用；评估决策和行动对财务产生的影响；以自己的判

断力和常识平衡数据分析。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1. 了解自己对组织的整体成功所发挥的作用 V V V V
了解企业的关键驱动因素，包括企业如何实
2.
V V V
现贏利
3. 了解决策和行动的财务影响 V V V
4.通过分析数据确定影响业务发展的重要趋势
和因素，并通过对分析结论的解读指出组织需要 V V V
关注和处理的问题
5. 了解内部业务和外部业务的评估标准，以及
V V
影响内部业务和外部业务的因素
6.持续学习并展现对企业核心业务和企业运营
的深入了解（例如，对整体经营结构、流程、制
V V
度、职能部门，以及它们之间的相互关系有全面
的了解）
7.对现有人才储备进行评估，判断所有人才是
否具备所需的胜任能力和技能，以确保团队目前 V • V
和未来工作的成功

248
 附录AMA管理者胜任能力发展模型

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
8.了解资产损益，反映企业当前业绩、预
期业绩和长远业绩的关键财务指标和长期商 V
业计划
9.说明运营和管理这些指标的关键业绩/利润
V
杠杆

战略规划（Strategic Planning )
设计并推动员工一致认同的长期愿景，描述组织的未来将会如何，以

及未来的运营需求怎样；确定长期发展目标和实现目标的策略；根据战略

重点分配资源；确保战略执行的责任和预期都很明确。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.把组织战略转化为现实可行的运营计划，并
V V V
将之与员工的日常工作联系起来
2.说明工作优先次序与组织总体战略的一致性
V V V
(例如，形成一致的见解）
3.寻求能给组织带来长期利益的挑战（例如，
V V V
提出具挑战性但现实的目标）
4. 了解业务的发展方向和组织的战略目标，并
V V V
了解如何提供自己的支持
5.依据组织战略和相关目标配置资源 V V V
6.随时了解最新的市场变化和组织相对于竞争
V V V
对手的位置
7.持续学习并说明对可能影响业务发展的竞争
环境、经济趋势、技术发展的理解；在交流过程
中谈及这些话题；预计经济趋势对业务发展的影 V V
响；当制定决策和评估备选方案时考虑经济趋势
的因素
8.进行情境规划（例如，组织如何做好准备应
对潜在的变革/外部环境的变化），确定未来最 V V
好的发展方向
9.带着坚定的信念宣传组织的愿景、价值观和
发展战略
V V
10.与组织所有层级沟通业务重点 V V
11.不会因为目前的压力而放弃组织的长期愿
景，以长远的眼光看待组织面临的问题与机遇
V

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 领导梯队（应用手册篇〉

战略思维（Strategic Thinking )
了解社会、经济、政治，以及全球的趋势的影响；了解市场环境和客户

需求；了解组织的市场地位一一包括优势与短板；以长远的眼光看待问题和

机遇；运用洞察力和创造力制定有助于组织赢得竞争优势的战略；建议创

新战略以影响组织的竞争地位。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.根据组织的最大利益决定工作重点 V V V
2. 了解客户需求并运用相关信息帮助确定组织
V V V
的发展方向
3.理解并推动团队的财务业绩（例如，理解计
V V
划和决策的财务影响）
4. 了解推动业务发展的关键因素和所在部门的
产品性能之间的关系（例如，根据组织的核心竞 V V
争力研发产品）
5.预测战略性的问题与机遇并制定应对策略 V V
6.持续发现并评估未来能够推动业务发展的机
遇，确定并采取有助于组织实现最好效益的行动 V V
方案
7.运用创造性思维解决战略问题（例如，提
出凸显组织独特品质和核心竞争力的创新战略建 V V
议）

全球视野（Global Perspective )
了解组织所面临的国际性问题；理解种族、文化和政治事件对业务发展

产生的影响；整合本地和全球的信息，制定影响组织不同地域分支的决策；

了解不同国家公共政策方面的知识；对如何在世界不同地区获得商业成功

深思熟虑后制定决策。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.制订计划和决策、解决问题或规划战略时，
考虑世界范围内组织内部和外部的各种影响因 V V V V
素、局势及其意义
2. 了解全球范围内各种新兴的商业模式，并根
V V
据这些趋势调整组织战略
3. 了解组织所面临的国际性问题 V V

250
 附录AMA管理者胜任能力发展_

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
4.了解国际性问题和政治问题对业务发展产生
V V
的短期和长期的影响
5.执行全球性战略决策时，根据本地的特点进
V
行适当的调整
6.根据商业动向、全球趋势和组织的总体战略
V
创建并验证组织的长期发展方向

组织智慧(Organizational Savvy )
关注组织的变化与发展；了解决策和行动对组织其他部门产生的影响；

清楚组织其他部门的利益；了解组织之间相互作用的方式，并据此建立联

盟，以实现组织的目标;清楚组织的文化和行为准则〇

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.基于对组织和政治现状的清晰了解解决问题 V V
2. 了解文化对组织工作模式的影响，并在制订
V V
计划或决策时考虑这一因素
3.清楚其他部门/团队的目标，并据此建立联
V V
盟，解决问题
4.清楚不同部门/团队的相互影响的本质，以
V V
及它们对组织运营产生的影响
5. 了解自己的决策对组织其他部门产生的影
V V
响，并邀请其他部门适当地参与决策制定
6.随时了解组织的变化与发展 V V V
7.基于对对方工作重点、目标和任务的了解，
V V V
主动与组织的其他部门分享信息
8.在制定决策时考虑组织的文化和行为准则 V V V V

组织设计（Organizational Design )
确保企业的结构和系统服务于企业的发展战略；采取优化资源和工作流

程的行动（例如，流程再造、持续改进流程）；对工作进行组织（例如，适

当的职责分类，建立团队内部和组织中的联动协调机制），以提髙效率和推

动成果实现CD

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 领导梯队（应用手册篇）

行为说明 个人贡献者 —线经理 中层主管 职能经理

1.明白组织架构符合组织战略的重要性 V V
2.反思组织架构、系统和流程，保证它们支持
V V
组织变革计■划
3.明确团队的核心技能，并确定如何更好地组
织工作（例如，职责分类，建立联动机制）以提 V V
高效率和团队协作
4.为了解现有系统和架构的有效性及需要改进
V V V
之处，向所有员工收集反馈意见
5.确认并推行优化资源使用和工作流程的方法 V V
6.清晰地描述工作、角色和职责，以促进协调
V V
与合作

人力资源规划（Human Resources Planning )

确保人才储备符合组织发展的需求；评估现有的技能水平，确定合适的

人才组合方法，以填补差距，持续创造业绩；根据所需的技能和能力，以

及与组织文化的符合情况，判断人才是否匹配需要〇

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.根据岗位所需的关键技能和胜任能力，设计
清晰的岗位描述（个人能力、沟通能力、技术能 V V
力和管理能力）
2.明确团队当前的技能和知识水平，以及未来
V V
的需求
3.考虑团队绩效和技能的长期需求，以保证业
V V
绩的持续
4.制订计划填补发展或技能的缺口 V V
5.根据出色完成岗位职责的要求和组织文化的
V V
要求，对人才的胜任能力给予准确的评估

监控外部环境（Monitoring the External Environment)

收集对工作有短期或长期影响的外部机遇和挑战的信息；分析市场趋势

并寻找帮助提高组织绩效的机遇。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1. 了解行业和市场趋势，以及它们对组织的短
V V V
期或长期的影响

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 附录AMA管理者胜任能力发展_

(续）
行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理
2.分析信息，并建立标杆（基于对竞争对手和
行业的研究），以监测产品和服务的品质，改进 V V
现有流程
3.判断可能给业务发展带来积极影响或消极影
V
响的市场趋势和商业模式
4.釆取措施应对外部环境的威胁和利用外部环
V
境的机遇

核心职能 / 技术技能（Core Functional/Technical Skills )

随时更新自己的知识和技能；关注行业发展的最新趋势；能对自己专业

领域的重要问题提出指导和建议；了解如何使用公司特有的技术。

行为说明 个人贡献者 一线经理 中层主管 职能经理

1.快速掌握与职位相关的技术知识 V V V V
2.对现有计算机系统和与自己工作职责相关的
V V V V
其他技术有全面的了解
3.在他人学习自己专业领域的相关技能时提供
V V V V
建议和指导
4.对于自己专业领域的最佳实践和行业标杆了
V V V
如指掌
5.获取所管理的新领域的技术和职能知识到足
V V
够的深度，以便有效地管理整个部门

253