以職能為導向績效管理實務

詹翔霖老師 -- 谷源塑膠股份有限公司
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
 課綱
• 1. 績效考核目標與 KPI 設定實作

• 2. 有效的績效面談與員工績效改善

• 3. 績效考核管理辦法設計

• 4. 實務練習
目標的意義
今天的生活狀態不是今天所決定，
它是我們過去生活目標的結果！

比例 目標狀態 成就狀態
27% 沒有目標 社會最底層
60% 目標模糊 社會中下層
10% 有清晰但比較短期的目標 社會中上層
3% 有清晰且長期的目標 頂尖成功人士
 您是一支男子 1600 公尺接力賽 的教練，你有四位選手如下：

• A ：設定目標為 55 秒，實際成績為 55 秒，當時天候正常。另外，他在練習時的出席

率為 100% 。他是一個重視紀律、缺乏自信心、而且喜歡在團隊中抱怨的人。

• B ：設定目標為 53 秒，實際成績為 53.5 秒，當時已經開始下起小雨。另外，他在練

習時的出席率為 95% 。他是一個非常努力、常常自己花時間練習、而且還在持續進步
中的選手。

• C ：設定目標為 55 秒，實際成績為 54.8 秒，當時跑道已經因為下雨的關係而有一點

濕滑。另外，他在練習時的出席率為 90% 。他是一個人緣很好的選手、常常帶飲料或
零食請大家吃、而且當團隊的士氣低落的時候，他也會適時地想辦法激勵大家。

• D ：設定目標為 52 秒，實際成績為 53 秒，當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另

外，他在練習時的出席率為 90% 。他是一個有經驗而且成績優異的選手、常常針對技
術的部分給予其他人指導、只不過他的個性比較嚴肅。　　
你的隊伍贏得了銀牌
• 且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個人的表現，對這四位選
手的成績加以排序，並且分配獎金給這四個人。
我們公司績效考核目的
• 1. 公司施行績效目標管理的意義何在？

• 2. 一個成功的績效目標管理應具備什麼條件？

• 3. 若您為新專案負責人，如何制定績效目標管理的標準？
 目標管理的定義和要點

使組織中人員共同參與組織目標的制定，
由此決定上下級的責任和分目標，並使
其在目標實施中實行自我管理與控制，
以努力完成目標的現代管理方法。
 績效管理的目的
自
• 達成組織「使命及價值觀」， 我
滿足「利害關係者之需求」。 實
• 績效管理由三個步驟 現
尊重
• 設定目標
• 溝通協調 社會 ( 愛與歸屬 )
• 績效考核
• 重點不只在於績效考核，重要 安全
的反倒是在「滿足利害關係
者」目標 KPI( 績效考核指標 ) 生理 ( 生存 )
之設定。
願景、使命 核心價值

執行的策略 策略管理

目標及計畫 目標管理

績效衡量
績效管理
行動與回饋
 績效管理的目標

• 使組織的願景、使命、與目標相結合
• 瞭解組織績效考核的理念與實施的好處
• 績效考核的具體辦法
• 確定主管及部屬的職責
• 每個人為自己的工作績效負責
• 及時的、具體的並持續的輔導與回饋
• 強調以改善工作績效及員工發展為目的
 策略計畫

績效 預算
小明正在路口等紅綠燈，一個瞎子帶著他的導盲犬也要過馬路…
 
沒想到那隻狗不但沒帶牠的主人過馬路，還在牠主人的褲子上尿尿！
 
但是，那瞎子卻伸手進他的口袋，拿了一片餅乾給那隻狗！
 
小明很驚訝地跟瞎子說：「如果那是我的狗，我一定會踢牠的屁股！」 

瞎子鎮靜地回答說：「是啊，我是要踢牠，但是我必須要先找到牠的頭
啊！」
目標達成方向
1 . 決定目標的方法
2 . 對目標的承諾
3 . 克服對目標的抵抗
4 . 目標的品質
5 . 目標的數量
6 . 支援的因素
 目標管理的步驟
1 . 策劃階段觀念溝通
2 . 推派負責單位，成立推行小組
3 . 推展 MBO 逐層讓全體員工認識
4 . 研訂具體辦法
5 . 實施總檢討
6 . 建立目標體系
 目標設定符合
沒有最好 只有更好
1. 應既定的品質目標上

2. 公司或部門總體目標

3. 財務指標是否合宜理
( 策略層 )( 作業層 )( 個人層次 )
總目標

單位工作計畫
( 設定團隊績效目標 )

個人工作計畫
( 設定個人績效目標 )
 大部政策 環境分析 去年實績 目標展開

年度目標 年度目標 訂 年度目標

訂
訂 定
環境分析 定
定 營 訂 個人績效目標
分
績效政策 公 運 定
公
司 處 部
司
遠景 年 年 門
年
度 度 目
中長期計畫 度 工作計畫書
目 目 標
目 ( 作業層免
標 年度策略 年度策略
標 年度策略 寫)
標

書
工作說明
績
去年實

績
去年實
析
資源分
景
使命遠

法
訂定方
析
組織分

準
績效標
 目標設定
1. 過去資料 -------- 過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標
2. 現況數據 -------- 現在 新製程 / 新產品可由現在往前推 3~6 個月紀錄
3. 組織要求 -------- 未來 公司希望做到什麼程度直接 t 要求 ( 強制要
求)
4. 客戶需求 -------- 客戶 客戶要求我們做到什麼程度 ( 強制要求 )
5. 標竿資料 -------- 其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也能做
到
 績效指標類型 相關的目標

經濟（ Economy ） 投入

效率（ Efficiency ） 過程

效能（ Effectiveness ） 產出

公平（ Equity ） 結果

策略架構
組織任務 ( organization mission )
( 具體化 )

設定組織目標 ( setting objective )

( 轉化 )

績效指標 ( performance indicators )

( 操作化 )

績效評鑑 ( performance assessment )

績效 ( 目標 ) 管理
• 確定目標管理共識、組建目標管理小組
目標管理準備 • 形成目標管理計畫、制定目標管理制度
• 目標管理宣傳

• 制定公司使命、戰略目標
目標制定 • 制定執行目標
• 目標溝通

• 目標分解
目標展開 • 明確目標責任
• 填寫目標管理卡

• 目標檢查
目標實施 • 目標控制
• 目標協調

• 建立考核小組、制定考核標準
• 考核溝通、經驗教訓總結
績效 ( 目標 ) 考評 • 實施獎罰
• 整理檔案、進行下一循環
 KPI 導入精神

D .M .A .I .C
1.define 明確定義清楚 工作範疇 . 界定職責範圍
2.measure 明確量測公式
3.analysis 分析流程 找肇因
4.improve 改善流程 去肇因
5.control 控制流程 不再肇因
 KPI 管理主軸

1.Q 品質
2.C 成本；費用
3.D 交期
4.M 士氣；活力
5.S 安全衛生
 目標卡

直屬上司 目標執行人
姓名： 服務單位： 姓名： 職位：

目標次 目標項目 重要 工作 月份 工作進度 工 自 主管

序 及數值 性% 計畫 進度 作 我 考評
條 檢
件 查

當 計畫
月
實績
累 計畫
計
實績
當 計畫
月
實績
累 計畫
計
實績
願景引導組織的策略，而策略的完成有賴於職能的展現
藉由所需之職能及不足之處加以改進以提升組織競爭力

願景

策略

職能

行動
公司簡介
• 谷源塑膠股份有限公司成立於 1980 年，在台灣是
一間歷史悠久專業塑膠熱收縮包裝材料製造商。

• 本公司採用最新技術並持續增添專業人員及更新設
備以確保產品和服務的最高品質。
 精益求精，實事求是，積極熱情，服務客
戶
• 從 1980 年即開始加入專業包裝機械及材料的製造及銷售，也因此
在台灣包裝業建立良好的信譽及口碑。

• 我們能夠提供各種包裝機械，塑料薄膜出口。雖然我們 是歷史悠
久的公司 , 但我們公司不斷追求最新的科技與設備來保持對客戶服
務品質， 及提供客戶優良產品。

• 谷源在推陳出新的專業技術中，會不斷地在包裝領域中持續精進，
將成為提升產能的最佳生產新兵，並在業界引領新革命創造新指標。
品質、服務、安全性、重視度、
優良客戶滿意度、持續不斷的研究與開發
• ISO9001;2015

• 德國萊因企業營運能力

• SGS 證書

• 臥式套標機專利

• TTQS 評核
彼得杜拉克 (Peter Drucker) 組織三種績效

• 1. 直接成果 ( 獲利、顧客滿意 )

• 2. 價值建立 ( 價值觀、企業文化 )

• 3. 人才培育
職能（ competence ）是什麼？
• 能力、勝任、稱職
• 職能的同義字：潛能〈 capabilities 〉、績效標準
〈 standard of performance 〉、標準〈 criteria 〉、
面向〈 dimensions 〉、特性〈 traits 〉、能力
（ abilities ）

• 簡述工作者的表現，從中評斷其價值
第五級 -- 第五級領導人
藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效
第四級 -- 有效能的領導者
激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準。
第三級 -- 勝任愉快的經理人
能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標。
第二級 -- 有所貢獻的團隊成員
能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並在團體中與他人合作。
第一級 -- 有高度才幹的個人
能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻。
 先找對人 再決定做甚麼（從 A 到
A+ ）
第五級領導人 第四級領導人

先找對人
先決定要做甚麼
找對的人上車 ,
先擬定願景 , 決定公司
也要求不適合的人下車
的發展方向和籃圖
組成卓越的經營團隊

然後再決定做甚麼 然後再找人
一旦適合的人才都各就各 召募一群非常能幹的“
位之後 , 再找出邁向卓越 助手”來實現願景
的最佳途徑
 我們要評估什麼？（過往）
• 主管與應徵者進行「非結構式聊天」的面試
• 注重儀表外貌、確定是否符合工作條件
• 期望一眼看見便知

• 盲點：缺乏明確的甄選標準及客觀的評估標準
• 結果：無法分辨表現好之人的特質，無性繁殖
• 選出與主事者相似的人才，導致組織一成不變，缺乏多元化及創新潛
能
• 缺乏明確的甄選標準以致無法為用人的決定提出客觀的辯護

• 改進措施
• 明定甄選的標準 職能 良民證 算命八字
• 知識技術：專業知識及技術
• 動力：喜歡該工作，持續學習、注目焦點
• 行為：持續改善，客戶服務
 職能 Competency 的應用領域
升 遷
招募 訓練 人事
能力開發 薪資或報酬
遴選 評價
/ 提升積
效
人力配置
或調動

Competency
35
資料出處：改自谷内篤博 (2001), 「新しい能力主義としてのコンピテンシーモデルの妥当性と信頼性」 , 経営論集 , 11(1):49-62 。
 職能的用途
• 績效
• 文化變革：以職能為基礎的評鑑系統強化特定工作方式
• 訓練與發展
• 招募與甄選
• 企業目標 / 競爭
• 生涯 / 職位繼任規劃
• 技能分析
• 彈性
• 角色明確
• 整合人力資源策略
以職能為基礎的人才管理
• 1970 年代美國國務院委託哈佛大學心理系教授研究海外新聞官員
的績效差異

• 對學歷、智能優，且通過性向測驗的年輕外交人員，進行績效差
異影響因子研究

• 影響績效表現的，不是學歷、智能，而是在高績效者有的共同特
徵
 職能與能力地圖
外顯的
Core Competence Competency
( 核心能力 ) ( 職能 )

組織的 個人的

Capability Ability
( 組織能力 ) ( 職務執行能力 )
內隱的
資料來源：改自根本孝（ 1998 ） , 『ラーニング・シフト』 , 同文舘。
影響個人在工作中特定職能三層次
•動機與特質
•自我形象與社會角色
•技能
企業員工 10 大核心職能
• 團隊合作 • 正直誠信
• 主動積極 • 客戶導向
• 持續學習 • 問題分析及解決能力
• 責任感 • 品質管理與反應速度
• 創新求變及突破性思考
 台積電高階主管十項必備職能

六、良好的判斷力
一、誠實 (Integrity) (Good judgment)
二、冒險的意願
七、授權與負責的能力
(Willingness to take risks)
(Ability to delegate authority and share
三、賺錢的能力 responsibility)
(Ability to make a profit)
八、求才與留才的能力
四、創新的能力 (Ability to attract and hold outstanding
(Ability to innovate) people)
五、實現的能力 九、智慧、遠見與洞察力
(Ability to get thing done) ( Intelligence, foresight, and vision)
十、活力 (Vitality)
43
外顯的知識 (knowledge) 、技能 (skill) 和能力 (abilities)
內隱的自我概念 (self-concept) 、人格特質 (trait) 與動機 (motive)
• 職能模型即是從績優人員的職能條件中進行深度研究（這些條件
包括了 KSAO ，即知識、技能、能力、其他

• KSAO 中以前兩項（知識及技能）最容易辨識及培育，也因此企業
的教育訓練可針對這二個面向起到一定程度的作用，但若牽涉到
能力 Abilities 之培育，則是另一門高深之學問了，這乃因為能力
除了與個人資質相關外，也與 Others 其他面向之因子有所關聯；
因為 Others 包括了特質、動機、觀念、思維、經驗……等，涵蓋
面最廣、最深且最重要，同時也是最無形、最難以察覺的。
職能的內涵
一、動機（ Motives ）
　　一個人的意向（ thinks about ）或慾望（ wants ）
知識 / 技術 二、特質（ Traits ）
　　指一個人與生俱來的生理特質，
以及對情境或資訊的一致性
工作動力 反應，例如反應靈敏與好眼力，
三、自我概念（ Self-concept ）
　　是指一個人的態度、價值
或對自己的想法，例如自信心。
四、知識（ Knowledge ）
指一個人在特定領域中所擁有的知識或資訊。
行為
五、技巧（ Skill ）
　　執行特定生理或心智工作的能力，
包括分析性思考與概念性思念，
 • Example 1: 高效率傾向的人
• 動機：對成就的高度需求
• 自我形象：我可以做得更好或我很有效率
• 社會角色：創新者
• 技能：設定目標有效規劃與組織資源

• Example 2: 高度關注
• 成就動機 : 需求權力
• 自我形象 : 我很重要
• 社會角色 : 明顯的社會地位
• 技能 : 具影響力的行為
職能的展現連結經營績效

員工具備 COMPETENCY
( 包括知識、技能、態度
等)
展現在行為上
( 行動、思想、感覺 )

行為導致實際產出
( 產品與服務 )

最終目的…
企業的經營成果

47
DDI 公司之職能分類
最普遍職能認定

• 溝通 彈性 / 適應力
• 成就 / 結果導向 培育他人
• 以客戶為中心 解決問題
• 團隊合作 分析性思考
• 領導力 建立關係
• 規劃與組織 自我價值
運用科學心理測評工具促進績效的測評工具
• 職場專業的心理測評，以企業人才運用需求出發設計，職場表現
為中心，藉由客觀科學化的數據，找出人才、組織的問題與潛在
優弱勢，達到人盡其才的目標

• 例如 104-PPSS （個人優勢特質探索）、 MCES （管理特質評量）、

PIPA （個人創新潛質評鑑），這三把主題量尺量測人才在不同面
向上之隱藏特質的優弱勢；而 PAOS （個人才智能力取向系統）
則是針對知識工作者量測其個人在工作智能上的資質優弱勢；另
外， WPNA （職務性格需求分析）則是結合 PPSS 研發而成，可
協助企業將不易釐清的組織文化、部門職能、工作角色、管理應
用等需求，明確建立出可供依循的標準。
職能 Competency 模型的建構程序圖
• 業績、獲利、生產力評估結果
定義績效標準
• 績效評分—主管、同事、部屬、顧客

確認效標樣本 • 傑出表現者
• ㄧ般表現者

蒐集資料
行為事 專 調查360 專家系統 觀
例訪談 家 度評量 資料庫 察
確認工作任務
工作才能要求 • 各人需完成之工作要求
• 勝任者之特色：工作才能模式
驗證工作才
• 行為事例訪談
能之有效性 第二個效標
• 測驗
• 評量中心評分結果
應用 甄選、訓練、專業發展、績效評估、接
班人計畫、評估訓練、專業發展計畫 51
 工作盤點表
工作盤點表
填表人 : 年 月 日
作業時間 周期 ( 次 )/ 需要打 v 不需要打 x 認為
工作內容說明 意見 SOP/W.I.
(分/次) 日.週.月 訓練 統一作法 重要性順序
例 1. 　 　 　 　 　 　 　
行 2. 　 　 　 　 　 　 　
工 3. 　 　 　 　 　 　 　
作 4. 　 　 　 　 　 　 　
　 5. 　 　 　 　 　 　 　
　 6. 　 　 　 　 　 　 　
　 7. 　 　 　 　 　 　 　
　 8. 　 　 　 　 　 　 　
非 1. 　 　 　 　 　 　 　
例 2. 　 　 　 　 　 　 　
行 3. 　 　 　 　 　 　 　
工 4. 　 　 　 　 　 　 　
作 5. 　 　 　 　 　 　 　
　 6. 　 　 　 　 　 　 　
　 7. 　 　 　 　 　 　 　
　 8. 　 　 　 　 　 　 　
　 9. 　 　 　 　 　 　 　
　 10. 　 　 　 　 　 　 　
訓練需求項目： 　 　 工作意見： 　 　 　
　 　 　 　
　 　 　 　
　 　 　 　 　 　 　 　 　
52
補充 -1MBTI 測驗分類方式 / 高敏感測量
表
• 解說 -MBTI 測驗分類方式 -- 以職能為導向人才管理實務 -PPT
 職能
「職能基準」 = 「人才規格」
• 是公司要達成企業使命與實現企業願景，每位同仁所需具備符合
公司核心價值觀的基本行為典範

• 職能是每位自認為專業工作者在企業內成功的必要條件，表現優
異者能將職能透過行為的展現，使工作圓滿達成，因此，職能是
綜合了促成卓越表現的所有特質

• 是公司內部用來定義及激發卓越表現的一種工具
 職能 = 工作所需要的能力
• 導入職能的好處

• 人才甄選
• 教育訓練
• 接班計畫
• 績效管理

• 能有更具體、明確的標的作為依據，並可經由 PDCA 循環，持續不

斷精進各領域人力資源措施，提升成效。
核心職能
• 核心職能為決定企業競爭力的命脈，它能為企業創造競爭優勢，
同時可塑造出企業文化與價值觀，

• 欲訂定這職能，單憑人資部門之力完全不可能推動，它必須是由
上而下，經由企業主的拍板定案，極力貫徹、要求，始可能產生
影響力
專業職能
• 它與工作內容與該工作的目標具直接相關，必須經由工作盤點、職
務說明書的釐清、釐定，進而從中將應具備的能力萃取出來，專業
職能的限制條件主要在於量多、複雜，關鍵在於各部門主管的配合，
即使主管具配合的意願，更困難的是專業職能後續的運用，現今企
業營運皆朝向多角化發展，已非單純生產、販售；所以，每位員工
的職務說明書不可能單一或一成不變

• 人力異動時，即使人力補齊，也可能影響職務說明書的內容，這時
它的內容正確率、即時性，由於連動專業職能，這是推動上必須克
服的問題
管理職能
• 如果訂定的目的是為建立企業內部幹部接班人的人才庫，那這件
事的目的是為了掌握企業主管的接班梯隊

• 將適當、具備管理潛力者，拔擢為團隊幹部，人資部門必須有套
評估機制，將受評估者日常點點滴滴，無論工作表現、績優或績
差紀錄、學習歷程與成效，不僅能累積，尚需彙整為量化、質化
指標進行評比
 管理職能
• 一、定義：團體中關鍵領導角色，運用具有彈性的互動模式去影響他人行為、看法以建
立共識，並能清楚說明團隊目標，激勵與指導團隊成員朝共同目標努力。

• 二、關鍵行為指標：
• 以身作則，凝聚團隊共識，並順利完成上級臨時交辦之業務或有效處理突發事件，視危
機為轉機，率領同仁展現使命必達的信念。
• 秉持公平公正原則，依同仁的專業分配工作，並鼓勵相互協助、支援，提高成員對於業
務的參與度與貢獻度。
• 展現同理心站在同仁的角度給予其支持與鼓勵，對於團隊成員的努力也能給予肯定。
• 夠具前瞻性思考，尋求提升組織營運效率的改進方法。
• 夠清楚向團隊成員說明政策與任務所需達成之目標。
• 統籌規劃所交辦的工作，依照同仁特殊專長分配任務，給予其需要的指導與支持，使業
務能順利推展。

• 三、 參考行為事例：
清楚分辨現有人才的樣貌
• 先定義我們需要的職能模型，建立職能模型主要的目的是在找出
哪些能力或行為能產出卓越的工作績效。

• 例如身為公司的一個主管，到底應該具備哪些管理能力？像是工
作指導、管理績效、計劃組織…等，定出 4-7 個職能項目，就成
為公司的管理職能模型。
產業創新條例第 18 條所述
• 「職能基準」就是政府所訂定的「人才規格」。在職能的分類上，
屬專業職能，為員工從事特定專業工作（依部門）所需具備的能
力。

• 產業職能基準的內涵中，職能的建置必須考量產業發展之前瞻性
與未來性，並兼顧產業中不同企業對於該專業人才能力之要求的
共通性，以及反應從事該職業（專業）能力之必要性。
職能基準
(Occupational Competency Standard-OCS)
• 職能基準為特定職業（或職類）工作任務，所需具備的能力組合。
此能力組合應包括該特定職業（或職種）之主要工作任務、行為
指標、工作產出、對應之知識、技術等職能內涵的整體性呈現。
職能基準產出項目
• 1. 職業基本資料 ( 職稱、所屬行業別、說明與補充事項 )
• 2. 工作內涵 ( 工作描述、級別、主要職責、工作任務等 )
• 3. 能力內涵（工作產出、行為指標、知識、技能、態度等 )
職能基準格式
• 職能基準個案 - 華美光學科技股份有限公司
• 餐飲管理主管職能基準職務說明書

• 基層主管職能基準

• 在公司穩定成長並逐漸轉型的過程中，需要優秀的技術人才轉換至
管理職位，提升生產品質並傳承技術。

• https://www.wda.gov.tw/cp.aspx?n=1B03BA6DD08418DE
太太職能基準表 // 小孩職能基準表
 配偶工作說明書
單位名稱： 工作職稱：
撰寫日期： 轄區：
撰寫者：　　　　　 核准者：
工作摘要：
職責：

66
經濟部產業職能基準及能力鑑定資訊
 職能分級
• 職能基準係為完成特定職業或職類工作任務，所應具備之能力組合，
包括該特定職業或職類之各主要工作任務、對應行為指標、工作產
出、知識、技能、態度等職能內涵

• 職能基準表之內涵，應針對上述各項目內涵進行發展。其中有關各
職能基準訂定級別之主要目的，在於透過級別標示，區分能力層次
以做為培訓規劃的參考

• 就職能級別之規劃內容：職能級別共分為 6 級，主要係參考新加坡、
香港（兩者皆參考自實施分級成熟之澳洲資歷架構並調整為較易運
作），以及學理上較成熟之美國教育心理學家布魯姆 (Bloom) 教育
目標理論等，經加以研析萃取後，研訂符合我國國情之職能級別
 職能級別表
級別 能力內涵說明
能夠在高度複雜變動的情況中，應用整合的專業知識與技術，獨立完成專業與創
6
新的工作。需要具備策略思考、決策及原創能力。
能夠在複雜變動的情況中，在最少監督下，自主完成工作。需要具備應用、整合、
5
系統化的專業知識與技術及策略思考與判斷能力。
能夠在經常變動的情況中，在少許監督下，獨立執行涉及規劃設計且需要熟練技
4
巧的工作。需要具備相當的專業知識與技術，及作判斷及決定的能力。
能夠在部分變動及非常規性的情況中，在一般監督下，獨立完成工作。需要一定
3
程度的專業知識與技術及少許的判斷能力。
能夠在大部分可預計及有規律的情況中，在經常性監督下，按指導進行需要某些
2
判斷及理解性的工作。需具備基本知識、技術。
能夠在可預計及有規律的情況中，在密切監督及清楚指示下，執行常規性及重複
1
性的工作。且通常不需要特殊訓練、教育及專業知識與技術。
職能績效管理
• 動機：多數人在工作上會自問「做這件事，我有什麼好處？」或是
「不做這件事，我會遭受處罰嗎？」企業需要一套管理制度「作為
誘因和制約」，提供看得到的信念與不做的損失。

• 能力：建立績效管理制度包含個績與團績，更能驅動主管的職能表
現。管理者要發揮領導力「賦能部屬」，使其成為有能力執行工作
目標的成員。

• 方法：藉由動機啟動執行力，每個人都將「積極提升職能」，成為
有方法的人才。
 願景

組織與個人核心職能架構
策略

關鍵成功因素
組織核心能力
Key Success Factor (KSF)
(Core competence)

1. 核 心 職 能 (Core competency)
2.
客 資 總 研 製 財 銷 人 管
服 訊 務 發 造 務 售 資 高階
專 專 專 專 專 專 專 專 理
業 業 業 業 業 業 業 業
5. 職 職 職 職 職 職 職 職 中階
職
門)
( 跨部

角 能 能 能 能 能 能 能 能
色
能 初階
職 3. 專 業 職 能 (Functional competency) (Managerial competency)
能
(Role 4. 共通 ( 一般 ) 職 能 (Common competency)
competency)
以職能為基礎之人力資源策略系統
75
 人資管理應用
• 主管職的潛能評鑑：組織內升遷需考量意願與能力，透過「人力資源發展
向度評估」工具，盤點人力資本，將合適人選在部門內進行排序，建立職
位升遷順位。

• 職務競標活動：提供職涯諮商，溝通職務興趣，人才內部流動有助於人力
資本不外流。

• 職務輪調機制：透過歷練培養全方位管理人才，讓決策品質能兼顧多元需
求。

• 職能分級認證：提供職能提升的引導及獎勵，建立人才技能庫，成為隨時
可用的人力資本。
 績 L M H
效
潛力
L C C B

M C- B+ A

H B A A+
主管管理才能評鑑 - 質的衡量指標
評鑑重點 評核等第
職能
構面 優 佳可 差

˙ 能發覺與工作相關的問題，並能及時找出原因所在。
認知 ˙ 能尋求適當的方法，妥善處理所面對的危機或異常。
職能 ˙ 能將目標策略，轉化為更具體的績效指標。
˙ 能依據績效目標妥適擬定工作計畫或改善方案。
規劃 ˙ 能訂定目標與規劃策略，並訂出必要的行動步驟。
職能 ˙ 能研擬各項措施，增進單位的工作效率和附加價值。
˙ 能以身作則，樹立良好典範。
領導 ˙ 能使所屬成員接受其任務指派並確保任務達成。
職能 ˙ 能給予所屬成員適度的支持與鼓勵。
˙ 能使所屬成員產生認同感並願意共同努力。
 評鑑重點 評核等第
職能
構面 優 佳 可差

˙ 能和相關人員建立維持良好人際關係及溝通協調。
˙ 能鼓勵與幫助員工採取建設性的方式來解決衝
突。
人際 ˙ 能及時協調其他部門的支援。
職能 ˙ 能將衝突意見加以整合，尋求共識或最佳解決方
法。
˙ 能增進相互合作與團隊精神，並建立團隊的認
同。

˙ 能指導部屬有效控管各項業務之工作流程與進度。
˙ 能給成員充分工作經驗的傳授及工作方向的引
專業 導。
職能
˙ 對部屬所提工作上的疑問能明確清楚解答。
˙ 能提供部屬工作方向與指導，並有效達成目標。
 製造課管理項目月報範例
1廠
製造課 職位:課長 姓名: 時間:2022年 4 月8 日

月份KPI管理項目

項目 項次 績效管理項目 現況 目標值 達成值 實際達成績效(元)

重
要 1 黃瓜得率 68% 85% 83% 16500
目
標 2 豬排得率 87% 96% 95% 25510
任
務 3
 設定管理項目原則

S. 簡單化 系統化
M. 可測量 可測評
A. 可達成
R. 可反饋
T. 有時間性
選定 3-5 項設定 .. 採抓大放小 .80-20 理論
績效有三個層次：企業、部門、員工
• 以員工績效為根基，所以績效管理的關鍵點也在於員工績效管理。
其目的在於讓員工能充分參與組織的管理過程，以及重視員工的
發展

• 在完成組織目標的同時，也能實現員工個人價值和職業生涯計劃

• 績效管理不僅是對員工行為結果的管理，更強調對員工行為過程
的監控
企業的策略與目標是什麼？
• 績效評估是要告知員工，公司重視什麼？

• 讓員工知道公司鼓勵何種行為？

• 不僅強調員工該作哪些，更強調要做到何種程度！

• 告知員工，有何種績效表現，就會得到何種酬賞 !
績效管理動態流程圖
步驟一
界定企業目標

步驟六
績效評估資訊之運用 步驟二
管理決策 設定部門目標、工作任
績效改善 務與績效標準
員工發展

步驟五
持續監督績效目標 步驟三
與改善 設定員工工作目標、
工作任務與績效標準

步驟四
執行績效評估與面談
 員工績效管理策略
能力
良駒 大牛
獎酬績效 誘導
高 提供發展機會 經常性績效回饋
目標設定
訓練或任務指派協助發
展
動機

工作任務調整

璞玉 朽木
低 給予獎賞直接的回饋 凍結薪資
提供訓練 降級
團隊建立與衝突解決 外部部署就業
績效獎酬 解雇
訓練 直接告知績效問題
壓力管理
 績效考核指標的特徵
• 績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。

• 考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

• 考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果，是基於工作
而非工作者。

• 考核指標不是一成不變的。根據企業內外的情況而變動，經常是“
缺什麼，考什麼”，“要什麼，考什麼”。

• 考核指標是大家所熟知的，要讓大多數人理解。
 數據化指標 = 關鍵績效指標
• 有了「數據化指標」，才能將改善所要達成的目標予以明確、具體化。

• 對企業來講，所要達成的改善目標非常多，是否能於一段有限時間內
畢其功於一役？就有限的人力、物力、時間、資源來講，事實上要達
成全面改善，可能會心有餘而力不足

• 企業的管理，要求做好每一件事，經常反噬的是「每一件都做不好」。
所以在有限的人力、物力、時間、資源下，企業要尋求的改善，毋寧
是針對「重要」、而且是「有效」的目標來改善，也就是針對所謂的
「關鍵績效指標」（ KPI ）來做改善
 關鍵績效指標（ KPI ）建構

• 1. 和企業的目標、策略連結、
• 2. 量化、
• 3. 容易理解、
• 4. 可達到的、
• 5. 和行動相關聯、
• 6. 平衡、
• 7. 定義明確
 關鍵績效指標和企業的目標、策略相連結

• 1. KPI 的建構首先是來自企業的中、長程目標與年度營運
計畫。
• 2. 其次，將中長程目標與年度營運計畫展開為部門績效目
標（部門 KPI ）。
• 3. 將部門 KPI 展開為單位 KPI 。
• 4. 將單位 KPI 展開為個人 KPI 。
 KPI 的績效考核體系與一般績效評估體系的區別
基於 KPI 的績效評估體系 一般績效評估體系

假設前提 假定人們會採取一切積極的行動努力達到 假定人們不會主動採取行動以實現目標，

事先確定的目標 假定人們不清楚應採取什麼行動來實
現目標．假定製定與實施戰略與一般
員工無關

考核目的 以戰略為中心 , 指標體系的設計與運用都 以控制為中心，指標體系的設計與運用來

為組織戰略目標的達成服務 源於控制的意圖，也是為更有效的控
制個人的行為服務

指標產生 在組織內部自上而下對戰略目標進行層層 通常是自下而上根據個人以往的績效與目

分解產生 標產生

指標來源 基於組織戰略目標與競爭要求的各項增值 來源於特定的程式，即對過去行為與績效

性工作產出 的修改

指標構成 通過財務與非財務指標相結合，體現關註 以財務指標為主，非財務指標為輔。註重

及作 短期效益。兼顧長期發展的原則；指 對過去績效的評價．且指導績效改進
用 標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產 的出發點是過去的績效存在的問題，
生結果的過程 績效改進行動與戰略需要脫鉤
 個人 KPI 設定
• 一般要以工作說明書，首要目的在完整陳述個人之主要工作職責與工作項目，
以及執行各工作項目之「績效標」。
 例 - 操作工

1. 上工前清掃環境 1. 上工前有無確實清掃環境
2. 上工前工具及設備查檢 2. 上工前有無落實工具及設備查檢
3. 確認工作內容。（確認規格、 3. 有無落實確認工作內容。
孔徑、尺寸、材質、顏色等等是 （確認規格、孔徑、尺寸、材質、顏
否符合要求） 色等等是否符合要求）
4. 依 SOP 開機 4. 有無落實依 SOP 開機
5. 首件檢查 5. 有無落實首件檢查
6. 自主巡檢 6. 有無落實自主巡檢
7. 依規定填寫日報表 7. 有無落實依規定填寫日報表
8. 異常回報 8. 有無落實異常回報
9. 下班後 5S 。 9. 有無落實下班後 5S 。
 KPI 設計方法
• 用魚骨圖分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有 :
• (1) 根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整
體利益是相關的。
• (2) 根據崗位 ,1% 的標準，定義成功的關鍵因素。
• (3) 確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關係。
 PDCA 法則
• 關鍵績效指標由專業人員設計。
• 設計方案須由公司領導審議與認同。
• 根據公司所有同仁的意見進行修訂。
• 將修訂方案交各職能部門討論。
• 將討論意見集中再修訂。
 KPI 權重 標準
公
主營業務收入 30 ％ 收入完成率每超 1 ％加 0.9 分，欠 1 ％扣 2.25 分 司
增值及轉型業務 5％ 1 分，加分 1 分封頂 企
收入
資金回收率 3％ 1 個月資金回收率目標 97 ％，低於 97 ％扣 5 分
業
市場占有率 3％ 市場占有率低於 40 ％不得分；達到 40 ％得 1 分，每增加 15 ％ 級
簽約客戶完工率 10 ％
得 1 分，總分 5 分
完工率低於 60 ％不得分；完成率達到 60 ％，得 2 分，每增加
K
10 ％，得 2 分，總分 10 分 P
品牌營銷數量 1O ％ 客戶經理考核簽約數量，占 5 ％
網路建設能力
I
5％ 工程隨工、驗收不到位視彰響程度扣 1—5 分
網路支撐能力 8％ 考核綜合業務調度系統超時次數
權
網路質量 7％ 按綜合調度系統派單次數進行考核 重
客戶滿意度 10 ％ 根據公司客戶滿意度調查結果進行考核，每降低 1 分扣 0.5 分， 及
10 分扣完為止
客戶響應能力 5％ 目標值 100 ％；客戶響應不及時。視影響程度扣 1—5 分
衡
員工培訓率 4％ 每個部門專業培訓要實現 1 次／季度 量
媒體曝光次數 扣分指標 一次媒體曝光扣 5—10 分 標
技術和產品創新 加分指標 被公司採納的技術或產品創新，視貢獻程度加分
準
業務和服務創新 加分指標 傳統業務和服務的延伸創新，視貢獻程度加分
 關鍵業績指標舉例
公司 實現該目標 各部門可能的 責任 / 部門 考核頻度
策略 的關鍵因素 關鍵業績指標

銷售收人的穩定增長 ① 實現營業額穩定增長 銷售公司、財務部 半年

實現 ② 提高回款效率

經營
投資收益的穩定實現 ① 搞好短期投資 財務部 半年
目標 ② 提高長期投資的收人水平

增長
利潤的穩定增長 實現主營業務凈利潤的穩定增長 銷售公司 一年

成本費用的有效控制 ① 經營成本的控制 銷售公司、管理部、 一個季度

② 管理成本的控制 財務部
③ 財務成本的控制

市場開拓、深挖現有市場潛力 ① 大力開拓新業務的力度 銷售公司 一個季度

② 挖掘現有市場潛力

加強管理投資項目 保證良好的投資回報 財務部、規劃部 一年

清理原有不良投資 清理原有不良投資 財務部 半年

發展公共關係與客戶關係，提升公司品牌 ① 重要公共關係的維護 管理部、法律顧問室 二個季度

② 重要客戶關係的維護
③ 提高危機處理能力
④ 加強與政府、主管部門的關係
 主要責任中心 KPI 指標
請參考 http://wiki.mbalib.com
研發系統
1 、組織增幅
指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率
指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅
設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準
數據收集：財務部
2 、生產率提高
指標名稱：人均新產品毛利增長率
指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。
設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理
數據收集：人力資源部
3 、成本控制
指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額
指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比採購成本升 ( 降 ) 因素後的物料成本降低額。
設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。
數據收集：財務部
指標名稱：運行產品故障數下降率
指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率
設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用
數據收集：市場部
分組 - 進行績效評估討論的重點
• 企業的策略與目標是什麼
• 評估的重點以及評估標準
• 如何評估
• 評估的週期
• 評估的結果以及如何發揮績效評估的作用
 評估的重點以及標準
策略目標 經營績效評估重點
品 成 生 交 研 彈 運 客戶價值
質 本 產 期 發 性 籌
力
生產力導向 ● ● ●
研發創新導向 ● ● ● ● ●
運籌管理導向 ● ● ● ● ● ● ●
客戶滿意導向 ● ● ● ● ● ● ● ●
績效評估要點

績效指標：衡量什麼，什麼就會被重視。

指標在精不在多，建立指標，切忌貪多。

績效制度設計不當，扭曲人性遮掩事實。
 教育訓練 經營理念
或價值
個人能力
職務說明書、 企業文化
工作說明書、 年度目標 組織能力
作業規範 、策略

績效目標
績效制度 個 單 公 顧 股 員
人 位 司 客 東 工
績 績 績 價 價 價
績效衡量、評
效 效 效 值 值 值
價作業

績效管理架構圖
 目 標 管 理 及 評 核 表
廠名：　　　　　　　　　　　　　 年度：　　　　　年度　　　　期

自行評分與檢討
目　標 細　　　　　　　　　　目 評　　分　　基　　準 評核委員 經理核定
評　分 檢　討
(1) 每人生產金額提高 50 ％ • 提高生產量之達成率
(2) 達成目標金額
(3) 不良品減少 50 ％ • 生產實
生產成果 (4) 生產能量提高 30 ％ 績 ×100
• ＝
生產計劃數

(1) 確保毛利率在 50 ％以上 • 費用的節省

(2) 用料控制 • 減少率＝
成本控制 (3) 製造費用減少 20 ％
(4) 防止顧客抱怨 • （預算費用－實際費用） ×100
預計支出
(1) 工作改善
(2) 提案加強
研究改進 (3) 新產品需在 個月內生產大量
製造
(4) 每月的損耗率在 1 ％以下

(1) 員工訓練
(2) 機器設備佈置及半成品之存放
(3) 遵守工作安全規則，擬定安全
工　廠　 計劃
管 (4) 設備保養
　 (5) 事務簡化與文書資料整理及保
理 養
(6) 建立品質管制計劃

其他 工廠和辦公室作業上加強連繫
　　　年度
執行單位：　　　　　　　　職稱： 目 標 管 理 工 作 *單位目標
□ 個人目標
姓名：
工 工　　作　進　度（％）　　
　 　
目標 目　　　　　標 重要性 作 月　　　 工作
　 自行檢討 考 評
次序 （項目及數值） ％ 計 份 條件
月 月 月 月 月 月
　
劃
計　
　劃
當
月
實　
　績

計　
　劃
累
計
實　
　績

當 計　
月 　劃
 目標管理表  

服 作 主
務 職 姓 業 管 蓋
單 稱 名 期 姓 章
位 間 名

目標
項目 1. 1. 3. 4.

具體的
內容

本人對
成果的
評語及
檢討

A B C D A B C D A D A
相 尚 差 馬 相 尚 差 馬 相 B C 馬 相 B C D
當 稱 強 虎 當 稱 強 虎 當 尚稱 差強 虎 當 尚稱 差 馬虎
上司對 強 潦草
成果的 努 努 人 潦 努 努 人 潦 努 努力 人意 潦 努 努力
力 力 意 草 力 力 意 草 力 草 力 人
評語及 意
意見
意見：
 績效評估體系圖
確定公司發展目標與策略

設定部門目標與方針 設定員工應達成的
• 業務目標
• 職務執行能力發展目標
設定員工個人目標
• 本人的實際工作表現
業務的執行 • 主管的指導與查核
• 客觀
績效面談
目標完成狀況 • 對結果的目

管理督導人員 ( 直屬主管 ) 第一次

績效評估第一次評定 績效評估。評估項目包括有 評估主與被評估者
• 業務表現情況 ( 主管與部屬 ) 面談
• 職務之執行態度 、給予指導、建議
• 職務完成的能力 ，並討論業務執行
問題與商洽下期工
上一級或 ( 與 ) 上二級主管的第 作目標。
績效評估第二次評定 二次評定
• 分析第一次績效評估與第二次
綜合調整 績效評估的差異
• 視情況校正績效評估成績

• 績效評估成績的告知
評估最終決定與績效評估的回饋
• 績效評估面談的進行
評估最終決定與績效評估的回饋 • 績效評估成績的告知
• 績效評估面談的進行

評估的應用 • 人事訓練、升遷管理
• 薪資管理、人事研究、任用管理

將績效評估成績登陸在
人事資訊系統 • 員工資料卡
• 能力開發表

謀求在組織計畫、人力資
調整組織發展策略 源計畫的長期性、綜合性
及發展計畫 展望方面之利用。
 影響績效的潛在因素 ?
No. 個人觀點 團隊共識觀點
#1

#2

#3

#4

#5
補充教案
 KPI 相關概念
• KPA （ Key Process Area) 意為關鍵過程領域，這些關鍵過程領域指
出了企業需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關鍵過程
域指明瞭為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。

• 每個 KPA 都明確地列出一個或多個目標，並且指明瞭一組相關聯的
關鍵實踐（ Key Practices ）。

• 實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過
程能力的效果。
• 也可以從人力資源管理角度意為 KPA （ Key Performance
Action ）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，
當一件任務暫時沒有找到可衡量的 KPI 或一時難以量化的
時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形
成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。

• KPA 是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過 KPA 的檢查

考量統計可以將一個任務的 KPI 梳理出來。
參考講義
 績效評量的因素
• 績效評量要考慮的因素很多
• 比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環
境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度、或是
組織公民行為等等。
 自我評估

一級主管 其他主管
專案主管

360 。
績效評估

客戶 同事
部屬
直屬主管

360 。績效評估
 360 度回饋與 & 傳統績效評估方式之比較
 
360 回饋 傳統評估方式

公平性 全方位觀察角度，不因一兩位特定意見所操 結果將受到政治因素、個人偏好及友

弄。 誼介入而影響。

用途 兼顧行政性與發展性。 只能單作行政性用途。

與員工關係 支持、鼓勵、合作。 監督、鬥爭，易陷入對立關係。

受評者感受 包含自我評估，因此接受度較高 例行公事

透過參與的過程，對整個系統與其結果產生
承諾感，進一部提昇其滿足感。

使用者感受 有人分擔評估工作，不必擔心結果正確性或 有時因工作專業化或太忙，而對部屬

部屬反彈責任 的工作不了解或存有偏見。

對使用者的 藉由回饋資料的整理，讓評分者了解各個不同面向評 僅限於行政方面的功能，如升遷、敘

估結果的差異，提昇評分者的評估能力。 薪與獎勵，無法提供發展上的指導。
幫助 受評者也可藉以了解自評與他評的差異，促成行為改
變的動機。

角色行為   回饋資訊的提供者   法官
評估者 自我檢視的評估者 被動的
受評者 多元資訊的彙總者與教練 監督者
直屬上司

組織型態 分享能力發展的資訊 強調層級權威

例 - 雙葉公司策略目標展開到部門 / 單位目
標
構面 策略目標 方法 / 手段 責任擔當
顧客 營業額 30 億元 A 產品 15 億元 業一課
B 產品 10 億元 業二課
C 產品 5 億元 業三課
顧客滿意度 客訴件減少 5 ％ 業務、品管
提高 5 ％ 業務、生管
交期達成率提高 5 ％
回覆客戶時間縮短 5 ％ 業務、品管
財務 生產成本降低 原物料費用降低 6 ％ 資材
5％ 廠務
製造費用降低 5 ％
人事費用降低 4 ％ 人事
構面 策略目標 方法 / 手段 責任擔當
內部流 品質不良率降 A 產品不良率降低 6 ％ 廠務、品管
程 低5％
B 產品不良率降低 4.5 ％ 廠務、品管
C 產品不良率降低 4 ％ 廠務、品管
學習與 提案改善增加 生產改善件數 24 件 廠務
成長 5％
品質改善件數 10 件 品管
客服改善件數 6 件 業務
員工滿意度增 新人試用合格率提高 10 ％ 人事
加5％
在職員工留任率提高 5 ％ 各部門
員工滿意度分數提高 5 ％ 各部門
構面 方法 / 手段 部門 / 單位 責任擔當者
顧客 A 產品業績 15 億元 業一課 A 客戶 6 億 / 業務 A1 、 A2 、
A3
B 客戶 5 億 / 業務 B1 、 B2
C 客戶 4 億 / 業務 C1 、 C2
客訴件減少 5 ％ 品管 A 產品減少 5 件 / 品管 A
B 產品減少 3 件 / 品管 B
C 產品減少 2 件 / 品管 C
財務 原物料費用降低 資材 原料 A 降低 8 ％ / 資材 A1 、
6％ A2
原料 B 降低 5 ％ / 資材 B1 、
B2
構面 方法 / 手段 部門 / 單 責任擔當者
位
內部 A 產品不良率 製一課 組立降低 6 ％（再區分責任
流程 降低 6 ％ 點）
焊接降低 6 ％（再區分責任
點）
塗裝降低 6 ％（再區分責任
點）
學習 生產改善件數 12 件 廠務 每提一件績效加 1 分
與成 改善效益超過 5 仟元 / 月加 5 分
長 品質改善件數 6 件 品管
改善效益超過 1 萬元 / 月加 10
客服改善件數 6 件 業務 分
試用合格率 人事 間接員工提高 15 ％ / 人事 A
提高 10 ％
約聘人員提高 8 ％ / 人事 A
部門 重要績效指標 衡量方式
人資 人事費用 薪資＋獎金＋保險＋福利＋退休金＋勞動保護費用
部門
用人費率 人事費用 / 總營業額
人均費用 人事費用 / 員工數
員工平均利潤率 利潤 / 員工數 （月、季、年）
盈餘貢獻度 稅後盈餘 / 員工數、稅後盈餘 / 人事費
缺勤率 （實際出勤總時數－應出勤總時數） / 應出勤總時數
出勤率 實際出勤總時數 / 應出勤總時數
人力計劃達成率 實際人數 / 計劃人數（月、季、年）
人力穩定度 在職一年以上員工數 / 一年前雇用總人數
訓練計畫達成率 訓練（時數 / 課程） / 訓練計畫（時數 / 課程）
訓練費用 直接訓練費用支出＋間接訓練支出
離職率 離職人數 / （期末＋期初員工數） /2
管理幅距 非管理人員 / 管理人員
項目 執行指標 衡量方式

人力 面試到考率 到考人數 / 通知人數

計劃
達成 錄取率 錄取人數 / 到考人數
率
新進人員報到率 報到人數 / 錄取人數
雇用新人成本 （廣告費用＋作業成本） / 報到人數
招募週期 新進人員從「申請」到「報到」所需時間

試用合格率 試用合格人數 / 報到人數

新進人員離職率 三個月內新進人員離職數 / 報到人數
新進人員滿意度 滿意度調查各項指標得分數