绩效管理体系及薪酬分配体系

操作手册
 序言

• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、
奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、
有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重
要一步
• 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司
从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果
并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩
指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从
而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手
册将包括 2 个主要方面
---- 绩效考核的操作方法及流程
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案

• 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优
化，从而实现我们的经营目标。
一.绩 效 考 核 体
系
绩效考核设计原则与框架

• 绩效考核设计原则
•绩效考核体系主要考核内容
• 绩效考核指标制定原则与方法
• 绩效考核执行机构及人员
• 绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则
考核的目的
绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业
内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。
考核内容
内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性

考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略
目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核方法
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
 绩 效 管 理

绩效管理在 HRM 体系中的位置

薪资制度 晋升制度 人事异动制度

教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度

员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度

 招聘条件 薪酬条件
征选效果 激励条件

绩效管理

员工培训 生涯规划

企业文化
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满
意度，而普通员工则用综合评估来考核。

中层管理干部 普 通 员 工
性 质 资 料 来 源 用 途
评估项目 每月评估及年度
/评 分 人
•反映实际工作 综合评估，内容涵
工 作 绩 效 •多 为 客 •人力资源部 表现 盖工作绩效、工作
观 之 数 •相关部门 •直接与绩效工 表现、能力、工作
据 指 标 •分管经理 资、年终奖、 态度各方面，每年
职等挂钩 综合评估一次，由
直接领导、同事打
•主 观 软 •360 度考核 •辅助性资讯 分
综合素质 指 标 •领 导 •升 / 降职时做
•同 事 参 考
每月评估与绩效
•部 属 工资挂钩，年度综
合评估与年终奖、
满意度 •主 观 软 •辅助性资讯 职等、升迁挂钩
指 标 • 其他部门 •升 / 降职时做
参 考

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导
致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和
公正性
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定

反复修改

分析部门 分析计划 初步确 沟通访谈

模拟测试 确定考 报总经理
岗位工作 定指标 实施考核
核指标 审批
说明书

•了解岗 •对计划 •根据岗 •与被考 •对考核 •确定考 •把全套 •在月份

位职责 分解归 位职责 核人就 指标进 核指标 考核指 （季度）、
•对各类 类 和工作 考核指 行抽样 •确定各 标报总 年中和年
工作的 •找到对 计划初 标沟通 测试分 指标的 经理审 末考核
控制程 工作考 步确定 •与被考 析整体 评分标 批
度 核的关 考核指 核人领 考核的 准
•相关的 键 标 导就考 效果
工作流 •确定评 •考核指 核指标
程 分区间 标分量 沟通
化指标、
定性指
标和满
意度
 确立评估工作要项（一）
按任务来源划分：
• 公司年度经营目标与重点工作
要项
• 部门 / 主管期望之重点工作要项
• 个人职责工作强化与改善要项
 确立评估工作要项（二）
—— 依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目

评估重点 投入（ Input ） 过程（ Process ） 产出（ Output ）

强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 有些工作不易获得投
意义 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 入或过程资料时，产
表现就会好 作过程中的努力多寡即 能的多寡即可做为客
是最好的绩效评估指标 观的绩效评估指标
以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为
忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员
（如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主
评估内容 力）为主 管的部门营运绩效。
常用的专核 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。
项目 性格评估。 产品瑕疵率。

好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量；

范例 质包括：人际亲和度、 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩
合作性强、领导能力、 的收银员动作迅速，对 效。
忠诚度 待顾客之服务态度良好
 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考
虑 指 标 的 作 用

绩效考核指标的作用 制定指标的要点

1 ）对岗位职责的考核 1 ）根据岗位职责和计划
的
2 ）对预定目标的考核
2 ）被考核人和其主管领
（结果有可比性的基础）
导认可
3 ）对工作的导向作用
4 ）管理的工具 3 ）于销售年度开始前制
定好，以保证导向作
用
4 ）工作的核心环节
5 ）考虑可控度和重要性
6 ）指标要简洁精练
绩效考核执行机构及人员 考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。

职责：
• 审批人力资源部部对员工的考核
考评委员会 和奖惩建议
• 审批人力资源部对绩效测评体系的
调整建议
•被考核员工的投诉处理
•将考核结果反馈被考核人
• 对考评人的约束监督

组成：
•考评委员会由总经理、各部门经
理及管理骨干组成（ 5 人左右）。
 绩效考核执行机构及人员 人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使
绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

•审批考核流程、内容、指标及审查
考核结果
总 经 理
•审批薪金、奖金、职位改动
•决定考评委员会成员

•协助考评委员会 考评委员会
进行考核工作。
人力资源部
•建议考核流程
及内容
•统筹考核工作

•分解考核指标到个人
•对下属员工进行考核
经理 •建议员工薪金，奖金
及职位改动
•对被考核人考核
及反馈工作表现
•协助被考核人做好绩
主管 / 员 效改善计划
工 •对员工表现作汇报
 评 估 总 流 程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向
下级提供发展所需要的反馈。

中层干部
年终考核
根据结果计 员工自评 人力资源部汇总考评委员会
日常考核 总经理面谈及 绩效改善
算绩效工资及 业绩考核 处理并建议奖惩讨论、审批
月考核 反馈 方案
改善方案 360 度考核 方案
（综合素质、满意度）

普通员工
年终考核
根据结果计 •员工自评
日常考核 人力资源部汇总 考评委员 部门经理 绩效改善
算绩效工资及 •部门经理组织
月考核 本部门 360 度考 处理并建议奖惩 会审批 面谈及反馈 方案
改善方案
核（综合素质） 方案

※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评
 绩效体系
公司绩效

部门绩效 部门绩效 部门绩效

员工绩效 员工绩效 员工绩效

管理者的主要职责
辅佐上司
激励士气与培育下属
善尽管理之责，确保任务达成
解决问题，创造竞争优势
强化组织运作，建立合作体制
 制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

2002 年我们应该达到什么目标？
性承
按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 接
2004 年我们应该达到什么目标？

要达到龙之杰 我们应该建立什么样的组织结构？
的长期目标 性完
，我们应该 我们应该建立什么样的管理体系？ 整
按要素分解长期目标
制定一套目标 我们应该建立什么样的控制系统？
体系指引我们

…
的日常工作

人力资源部的目标是什么？
市场部部的目标是什么？ 性配
按空间分解长期目标
合
研发部的目标是什么？
战略目标体系的成功原则： 生产部的目标是什么？

…
系统、完整、承接、配合， 系统分析，整合执行
在正确的时间用正确的方式
作正确的事。
 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程

企业目标体系关系示意图

企业愿景

成 解
分
促 长期战略目标 级 素
逐 要
， 、
化 度
转 维
层 间
中期战略目标 术 空
战 、
向 度
渐 维
逐 间
层 时 开 化
年度目标 略 按 展 标
战 系 渐 指 小
由 体 逐 、 缩
化
1 、 目标 度 晰 逐
渐
维 明 段
战术目标体系 2、 渐 时
逐 核
标 考
目 、
3 、 执行
4、
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法

公司
目标
目
标
修 各部门目标
正 信 核实
反
息 施
馈 经营运作单位目标 考
（职能部门下各单位）

个人目标
 龙之杰时装有限公司 部门 月工作任
部门： 务安排表 负责人： 填
表日期：
完成 过程及结果检
任务内容 完成措施 负责人 配合人 备注
时间 核
绩效考核操作方案
日常考核操作体系

• 操作说明
• 月工作记录卡
• 月工作绩效考评表
• 专项工作绩效考评表
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实
的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终
考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护
整个考评的客观性和公正性。
普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员
工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每
月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总
分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分
为依据。
管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核
（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月
考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得
分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分
（其操作方法见 专项任务考评表备注）。
 普通员工每月工作表现记录卡

姓名 部门 2002 年 月 NO
日——
：
月 日

出勤情况 旷工 迟到 早退 病假工假
事假
完成岗位工
作情况
完成特殊任
务情况
流程标准完成
工
情况

工作态度
作 工作质量

工作效率
表
与他人协调
情况
独立处理问
现 题的能力
在工作中的创
新能力表现
遵守公司规
章制度情况

填表人： 员工签字
说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。
 绩效评估中可能出现的错误
• 没有落实日常工作辅导
• 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题
• 没有协助部属克服障碍
• 不知道如何纠正部属错误
• 凡事都等到考核时才算总帐
• 不能贯彻要求与追踪执行状况
• 不会执行工作晤谈与即时回馈
• 舍不得给予赞美与激励
 绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应
• 居中趋势
• 偏松或偏紧倾向
• 个人偏见
• 近期行为偏见
• 我同心理
 绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩
效评估的结果所做的看法交换与
研讨。
• 目的：透过双向沟通，共同齐心
协力的解决问题，让部属工作绩
效更好，让组织的发展更健全。
 绩效面谈（工作反馈）注意事项
• 以补强教导功能为目的
• 针对特定事件具体而明确
• 切不可置身事外
• 积极的聆听
• 不要拿他与其他部属相比较
• 成功与失败的回馈并重
• 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁
• 惩罚赢家
 抱怨处理技巧
（ 1 ）面对部属抱怨应有的态度
• 不逃避不忌讳
• 正面的肯定
• 重视感受与事实
• 认清角色立场与目的
• 勇于自我检讨
（ 2 ）抱怨处理的要点
• 绝对避免敌对或防御的反应
• 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听
• 体谅员工的感受
• 平静地表明你的立场
• 明确地告知你将采取的措施与行动
• 安排追踪日期
纠正部属的沟通策略
策略式沟通

认 同 情 感
鼓 励 发 言
了 解 想 法
发 问
告 知
指 导
批 评
 面谈效果评价
• 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才
能更有效？
• 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？
有哪些无用的讨论应予以删除？
• 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？
关于我的机构？
• 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？
• 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？
• 是否觉得下次面谈会更有效？
 部门经理月度业绩考评表
部门：商品部 姓名： 考核时
间段：
考核内容 优 良 中 差
权重
91----100 76----90 61----75 60 以下
评分标准
有明确的月、周工作计划。
有很好的计划监控手段，工 有明确的月、周工作计划，有 有明确的月工作计划，（周 有明确的月工作计划，
工作的计划性、目 作目标明确，并且能够让每 较好的计划执行监控，工作目 计划）过程有监控，工作目 工作目标，过程控制不
15
标性 位执行者都明确并理解工作 标明确，目标被执行者普遍知 标明确，部分执行者知晓目 力， 但被少数人所知晓，
目标。目标达成率在 100% 晓，目标达成率在 80% 以上 标，目标达成率在 70% 以上 目标达成率在 70% 以下
以上

有月改进计划，改进过程监 有月改进计划，改进过程监控 有月度改进计划，改进过程

部门建设、改进状 无明确的月度改进计划，
控得力，改进手段好，改进 得力，改进手段较好。改进效 有监控，改进手段有效，有 10
况 部门进步慢
效果或潜在效果佳 果或潜在效果较好 改进效果或潜在效果
有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的陪计划， 培训计划不明确，执行
培训 并很好的得到执行 并较好的得到执行 执行情况尚可 困难
10

100% ，能针对数据管理提
物料数据准确率 出更好的方法
99.9% ≥ X ≥ 98% 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20

当天到仓的物料次日 12 ： 0 当天到仓的物料次日 18 ：
当天到仓的物料次日 10 ： 00
当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 0 前才做完帐，录入电脑系 00 前才做完帐，录入电
物料入仓效率 录入电脑系统 统 脑系统 15

物料先进先出情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10

保养 100% ， 90% 以上的物 保养 100% ， 80% 以上的物料 保养≤ 90% ， 70% 以上的 保养≤ 80% ，低于 70%
10
物料储存情况 料能按方法储存 能按方法储存 物料能按方法储存 的物料能按方法储存

仓储区域划分较合理，货架
仓储区域划分合理，货架摆 仓储区域划分合理，货架摆放 摆放较合理，通道畅通，货 仓储区域划分、货架摆
现场管理 放合理，通道畅通。货流环 合理，通道畅通，货流环境良 放存在不合理现象，货 10
 部门经理月度业绩考评表
部门：制衣厂 姓名： 考核时
间段：
考核内容 优 良 中 差
权重
91-100 76-90 61-75 60 以下
评分标准

有明确的月、周工作计划。
有很好的计划监控手段。 有明确的月工作计划，
有明确的月、周工作计划，有 有明确的月工作计划，过程有
工作计划性、 过程控制不力，有月度
工作目标明确，并且能够让 较好的计划执行监控，工作目 监控，工作目标明确，部分执
工作目标，但仅被少数 15
目标性 每位执行者都明确并理解工 标明确，目标被执行者普遍知 行者知晓目标，目标达成率在
人所知晓，目标达成率
作目标。目标达成率在 100 晓，目标达成率在 90% 以上 80% 以上
在 80% 以下
% 以上

有月改进计划，改进过程监 有月改进计划，改进过程监控 有月度改进计划，改进过程有

部门建设、改进状 无明确的月度改进计划，
控得力，改进手段好，改进 得力，改进手段较好。改进效 监控，改进手段有效，有改进 10
况 部门进步慢
效果或潜在效果佳 果或潜在效果较好 效果或潜在效果
有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的陪计划，执 培训计划不明确，执行
培训 并很好的得到执行 并较好的得到执行 行情况尚可 困难
10

成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15

裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10

耗材 10

产能控制 10

入仓及时性 10

工位管理到位，通道畅通， 工位管理到位，通道畅通，区 工位管理到位，通道畅

工位管理到位，通道畅通，区
 部门经理月度业绩考评表
部门：人力资源部 姓名： 考
核时间段：
考核内容
优 良 中 差
权重
评分标准
91-100 76-90 61-75 60 以下

有明确的月度工作计划。有 有明确的月工作计划，
有明确的月度工作计划，有较 有明确的月工作计划，过程有
很好的计划监控手段，工作 过程控制不力， 有月
工作计划性、目标 好的计划执行监控。工作目标 监控，工作目标明确，部分执
目标明确，并且能够让每位 度工作目标，但仅被少
性 明确，目标被执行者普遍知晓， 行者知晓目标，目标达成率在
执行者都明确并理解工作目 数人所知晓，目标达成
目标达成率在 90% 以上 80% 以上
标。目标达成率 100% 率在 80% 以下

有月改进计划，改进过程监 有月改进计划，改进过程监控 有月度改进计划，改进过程有

无明确的月度改进计划，
部门建设改进状况 控得力，改进手段好，改进 得力，改进手段较好。改进效 监控，改进手段有效，有改进
部门进步慢
效果或潜在效果佳 果或潜在效果较好 效果或潜在效果

不及时准确、关键岗位
招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周
5 周以上

培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差

推行、实施、管理完成质量 推行、实施、管理完成质量较 推行、实施、管理完成质量一 推行、实施、管理完成

绩效考评 高 好 般 质量不好

完善、落实、实施、检查、 完善、落实、实施、检查、效 完善、落实、实施、检查、效 完善、落实、实施、检

加班控制 效果显著 果较好 果一般 查、效果不好
 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位
姓名
日期

要求目标 远超目标 超过目标

关键业绩指标 绩效 达到目标（ 70-60
未达目标（ 权重
分） 60-0 分） 得分
（ 100-90 分）（ 90-70 分）
月度 季度 半年 年度

销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15%

销量完成率 100% 100% 100% 100% 15%

产品组合完成率 100% 100% 100% 5%

回款率 85% 85% 85% 30%

利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8%

新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3%

销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5%

费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8%

客户投诉次数 0 0 1 2 2%

客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2%

报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3%

 干部专项任务考评表
专项任 姓 名 部 门 职 务
务内容 评分标准
考 评 标 准
优（ 91-10 良（ 76-90 ） 中（ 61-75 ） 差（ 60 以
0） 下） 权重 得分
专项任务完成
情况 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30%
完成工作质 能够高质量地完成工 能较好地保证工作 基本上能保证工作 工作质量低下，
20%
量及效率 作任务，效率很高， 质量，且效率较高，质量，效率一般 且效率很低
体现了很强的管理能 体现了较强的管 管理能力一般，基 管理能力低下，
力，为专项任务的完 理能力，为任务的 本能配合任务的完 在一定程度上阻 15%
管理能力体现 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 成 碍了任务的顺利
作用 的作用 完成
具有很强的创造能力，具有一定的创造能 创造能力一般，虽 创造能力低下，
创新能力 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 有时能提出一些建 很少能提出有 15%
成提出了非常有创建 些有创意的建议且 议，但未被采纳。 创意的建议。
性的建议 效果较好
有很好的协作精神，能 协作精神较好， 协作精神一般， 协作精神差，阻
与其他员工的 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 能做好本职工作， 碍了其他员工的 20%
协作精神 员工的工作，保证整个 的工作 但与其他员工的 工作，导致专项
任务的顺利进行 配合不够积极 任务拖延
本月考评总分

注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部
年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分；
得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。
中层管理干部考核的主要内容

• 关键业绩指标
业绩测评 C （考核以上级主管打分为主
12 个月考核平均分占 40% ，年终
（权重 70% ）
业绩考核占 60% ）
中层管理 •管理能力 •上级打分权重占 50%
干部考核
的主要内 综合素质 A •同级打分权重占 10%

•个人品德 •直接下级打分权重占 40%

容 （权重 20% ）
采用 360 度测评

满意度 B
（权重 10% ）
 综合素质指标体系

操作说明 :
综合素质测评主要是为了测评领导干部的个
人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用
于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与
能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方
向。
在综合素质测评中，每一个被考核人将由其
直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的
情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、
收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
 干部综合素质测评表
姓名 部门
职位 评分标准 任职时间
评分项目
优（ 100-81 ） 良（ 80-61 ） 中（ 60-4 权重 打分
1） 差（ 40 以下） 有一定能力，但
影响力与号 有非常强的影响力与 在任何时候和条件下都 有相当的能力，但有
大多数情况下不
召力 号召力，能够对周围 能充分地与他人协作， 时无法使他人主动服 15%
能使他人服从并
的人发挥极强的领袖 有很强的协调和适应力， 从，需要借用其他手
需要借用其他方
力量 同时能够组织协作事务 段（如行政手段）
法
正确适度授 对授权要求能够全面、 能够正确、清晰地划 基本能够清晰地划分 只能做到部分
权的能力 精通地理解与执行，并 分权限，并能够进行 权限并进行授权，但 权限划分、授
通过授权达到非常好的 适度、有效的授权与 有授权后无法掌握等 权和管理 5%
管理效果（提高积极 管理 管理不力的现象
性）
在任何时间和条件下都能 在正常情况下基
协调能力 能够充分地与他人协 在正常情况下能充分
充分地与他人协作，有很 本能与人协作， 5%
作，有较强的协调能 与人协作，但对特殊
强的适应和协调能力，同 但不具备对特殊
力 情况适应能力不够
时能够组织协调事务 情况的协调能力
管理力度 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 能掌握重要的控制项 不能掌握多数
何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 目，使部属不会出现 的控制项目，
使组织井然有序，完全杜 无过失发生 有意或无意的过失 有意或无意的 10%
绝发生任何过失的机会 过失经常发生
统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，但 有一定能力，
具有相当的能力，制
规划 组织的战略规划作出超 有时在某些方面会有 但存在战略规
运 能力 定规划基本无偏差 5%
前、正确的远景规划 偏差 划错误的现象
筹
帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司
幄部了解的 精确、及时的掌握 解整个公司的优缺点 公司的能力，但不够 内部的能力，但不
能能力 及其他情况 全面及时 够准确和及时
力 一般情况下能有准确、 对判断的准确和
5%
应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断
及时的判断，执行尚 及时性不够，执 5%
能力 能力
算果断 行时有犹豫现象

注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表
 干部综合素质测评表（续）
姓名 部门
职位 评分标准 任职时间
评分项目
优（ 100-81 ） 良（ 80-61 ） 中（ 60-4 权重 打分
1） 差（ 40 以下）
组发掘并培养 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 能够发觉有潜能的下 不能发掘有潜 5%
织有潜能下属 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 属，但培养与指导不 能的下属或培
发的能力 展方向并适当培养 其发展 够 养与指导不足
展 能推动组织学习与发 能推动组织学习与发
能推动组织学 能妥善推动组织学习 不能推动组织学习 5%
力习与发展的 展新技能，但效果一 展新技能，但效果较
与发展新技能 与发展新技能
能力 般 差
学习与运用 具有学习新知识的热 具有学习热情，但 思维僵化、落
具有学习新知识的热情
新知识提高 情与能力，并能够学 学习及运用能力一 后，不能学习，
与能力，并能加以运用 5%
管理能力 以致用，辅助管理 般 更不能运用
品德行为 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 品行不端，不
能为人楷模 能从己做起 诚实 正直诚实
10%
原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 能坚持原则，立场还 原则性不强，
5%
比较坚定 算坚定 立场不够坚定
全局观念不够
全局观念 全局观念强，整体利 全局观念比较强，整 有全局观念，能维护
强，较少考虑
益高于一切 体利益优先 整体利益
整体利益 5%
廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 能廉洁自律，基本出 不够廉洁，私 5%
敢于同不良作风作斗争 于公心 心较重

事业心 有强烈的事业心，工 有较强的事业心，工 尚有事业心，有一定 事业心较差，

作积极向上 作积极向上 工作积极性 缺乏进取精神 5%
对企业文化有深刻理 对企业文化不了
企业文化理 对企业文化有一定理 对企业文化有了解，
解，能身体力行，积 解或不能认同公
念 解，较能身体力行 并能认同其理念
极宣传与推广 司的企业文化 5%
总分

注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表
 满意度指标体系

操作说明：
本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协
调、处理内部事务方面的工作质量。
满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操
作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查
表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，
形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格
计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再
将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表
格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满
意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。
满意度调查流程示范：

. . .
商品部 A
经理所填表格
人力资源部 生产部
财务部满
意度调查 员工 加总平均 B
表
员工所填表格 部交
员工 人
力
资

.
. .
源

计算（ A*60%+B*40% ）
生产部对财务部的满意度评价得分 人力资源部
加总平均
商品部对财务部的满意度评价得分
财务部的满
意度评价得分
.
. .
 人力资源部满意度调查表 NO ：
很好 较好 一般 较差 很差 权重
部门 项目 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0

1 、工作效率 15%

2 、工作态度 10%

3 、招聘的及时和效果 15%

4 、培训规划及培训效果 15%

5 、工资核算及发放 10%
人力资
源部 6 、人员安置的效果 5%

7 、厂区安全保卫 5%

8 、车辆管理 5%

9 、企业内文体活动的策划 5%

10 、与各部门协调配合情况 15%

总分：
：
 由人力资源部
总经办满意度调查表 组织完成

很好 较好 一般 较差 很差 权重
部门 项目 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0

1 、工作效率

2 、工作态度

总经办
普通员工考核的主要内容

普通员 绩 •上级考评 A1 （权重 60% ）

工考核 效
的主要
测
内容
评 •部门内其他员工 B1 （权重 40% ）
表

包括工作业绩、
综合素质
及工作表现等
 普通员工综合评估表
部 门 室 名 称 姓 名

评分项 目 评 分 标 准 得 分
( 权 重 ) 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 单项 小计
岗位考核标 按 时 完 成
工 准完成情况 超额 / 提前完成 完成原定计划 80%完成原定计划 60% 完 成 原 定 计
%

原计划 原 定 计 划 -99% 以 下 -79% 以 下 划 60% 以 下

） 作 40% 工作失误次数或程 度 工作失误次数或程
绩 工 作 质量 远优于同事 略优于同事 质 量 平 平 在合理范围之内或在 度在合理范围之外
效 30% 创造丰厚利益 带来明显利益 甚 少 失 误 平均水准之上 或平均水准之下
60

工 作 效率工作效率特别高 工作效率特别高 工作效率普通 工作效率低 工作效率非常差

30% 远超过一般水准 略超过一般水准 近于一般水准 略低于一般水准 远低于一般水准
工 作 创新 积 极 研 究 主 动 改 进 完成现有工作 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不
10% 显著改进工作 工作有创 意 尚能进行改进 ，但能接受改进创新 能接受改革创新
工作责任感 忠 诚 服 务 处 事 稳 健 尚 称 负 责 工 任 懈 散 、 推 诿 责 任
20% 锐 意 进 取 需 极 少 督 促 需 督 促 被 动 工 作 不 力
综 智 能 技能能 胜 任 工 作 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任
勉 强 胜 任
不 能 胜 任
有 发 展 潜 力 有 待 加 强
合 20%
素 勤 勉 程度 工 作勤 奋 工作尚算勤 奋 工 作 缺 乏 工 作 中 有 工 作 懒 散 、
质 15% 积 极 改 进 且 能 改 进 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 态 度 敷 衍
（ 分 析 判断 知识经验丰富 知识经验较丰富 具有一定知识 在较小范围内 单纯操作
10% 判断分析准确 判断较准确 判断尚算准确 可自行判断 机械性地执行
40%

团 结 合作 团 结 合 作 主 动 合 作 合 作 一 般 拒 绝 合 作
15% 协 调 相 融 协 调 较 好 合 作 尚 好 尚能团结他人 很 难 相 处
）
工 作 纪律 模范，严格遵 自 觉 地 遵 守 纪 律 性 较 差 有 违 规 行 为
守纪 律 纪 律 能服从纪律
10% 需 督 促

部 门 负 责 人 签 字 总 计 分
{ =分 项 分 数 X 权 重 }
部 门 内 名 次
其 它 要 说 明 的 问 题 ：

其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 )

注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下）
备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。
绩效考核结果处理系统

• 操作说明
• 中层干部排名与结果处理
• 普通员工排名与结果处理
• 评估结果报告
操作说明 ：
在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质
得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将
用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；
总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，
为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉
期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源
部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。
中层管理干部的排名
二维排名
姓 名 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名

A 1 1
B 2 2
3 3
C
4 4
D
•年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名
，并进行二维分析。
总排名
姓名 考核总分名
次
A 1
B 2
C 3
D 4
• 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总
分（计算方法参前），并进行排名
备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，
对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）
二维分析——绩效与能力综合分析
考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

优
秀 考虑进一步
重任，升级
针对需要提供
培训培养机会 综

找出原因，
根据具体情况 差
提供机会改
考虑淘汰降级 进
或调离现任职
位
低 中 高
工 作 绩 效
经综合分析，根据考评结果决定……
有欠缺者 优秀者 非常优秀者
综 高 暂停加薪及晋生机会 奖励：加薪及较多的奖金 各种机会和奖励：
合 •要求努力工作提高 •鼓励：争取更大绩效 •高额加薪及奖金
素 绩效 •机会：具有晋级的条件 •连续获得则可优
质 •轮换岗位给予第二 先晋级
次机会 •其它各种奖励
有问题者 表现尚可者 优秀者
•停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 奖励：加薪及较多的
中 •在绩效方面严格要求， 虑 奖金
并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •鼓励：继续提高素质
•进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 •机会：具有晋级的条
步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 件
•考虑减薪 才华的员工发展

有问题者 有欠缺者
•停止一切机会与奖励 暂停加薪及晋升机
失败者（ 5% ）
•在能力和素质方面严格要 会
低 •给一年的机会要求
•立即淘汰 求，并要求增加绩效
•进入观察期，考虑下一步 其提高能力和素质
如何处理 •要求其参加培训和
•考虑减薪 学习

低 中 高 工作绩效
普通员工整体排名方法
两难问题
只进行部门内部排名 进行简单公司整体排名
员工较少，不利于拉开档次，鞭 部门领导打分标准宽严不一的主观
策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果，
绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大
工考评结果的影响
较好的方法

全体员工排名

解决

1. 宽严标准的主观影响
2. 合适的部门权重定位
3. 工作量的扩大
4. 评定周期对员工积极性的影响

达到

1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工；
2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作
 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩
130 分 二次调整

120 分
绩
110 分 效
分
100 分 数

90 分

80 分
一
次
100 分 调
整

90 分

80 分

70 分
部门
60 分

A 部门： D 部门：
B 部门： C 部门：
A 部门： B 部门： C 部门： D 部门： 7人 5人
4人 3人
7人 4人 3人 5人 110.25 129.23
128.57 126.50
86 分 80 分 100 分 100 分 107.69 124.06
125.35 121.44
84 分 78 分 96 分 96 分 102.56 113.73
112.50 116.38
80 分 70 分 92 分 88 分 100.00 98.22
96.42
78 分 60 分 平均： 96 分 76 分 97.43 77.54
76 分 平均： 72 分 60 分 92.30
72 分 平均： 84 分 89.74
70 分
平均： 78 分
 普通员工全员排名计算方法（案例）
计算过程 考评计算表
1 、按部门列出每一位员工的姓名、
部 比 调 一 一次调 部门 部门 二次
考评分数 S 。 名姓 得分 平 部例 整 次 整后得 调整
门 分 均门 分
得分 权分
得分
2 、一次调整：计算每一部门考评
分数的平均分 A ，该部门员工分数调 A01 86 110.252 110.25
整为（ 100/A ） A02 84 107.688 107.69

3 、二次调整：以得分最低的部门 A A03 80 100/78 102.56 102.56

分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 A04 78 78 =1.282 99.996 70 1.000 100.00
部门权分乘以员工一次调整得分得二 A05 76 97.432 97.43
次调整得分 A06 72 92.304 92.30
A07 70 89.74 89.74
4 、重新排序
B01 80 111.12 128.57
注：部门权分不要大于一次调整后 B B02 78 100/72 108.342 125.35
（最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 72 . 81 1.157
B03 70 1.389 97.23 112.50
如大于概述，将权分开方后重新求得， B04 60 83.34 96.42
如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 C01 100 104.2 126.50
则权分不应大于（ 119+71.4 ） /(2*71. C 100/96
C02 96 96 100.032 85 1.214 121.44
4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直 C03 92 =1.042 95.864 116.38
接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、
D01 100 119 129.23
1.44 。最高达到 1.44 ，则应将权分全
部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.
D D02 96 100/84 114.24 124.06
D03 88 84 =1.190 104.72 76 1.086 113.73
17 、 1.2
D04 76 90.44 98.22
“ 部门得分”利用部门经理 D05 60 71.4 77.54
的业绩得分。
 薪酬分配的基本制度
龙之杰薪酬分
配制度

•职等工资制
员工年收入 •按职等确定月度工资水平
= 职等工资 *1 •按每月考核结果分配绩效工资
•各等的升降以考核为依据
2 月 +12 * 每
月绩效工资 +
年终奖金 •年 终 奖 金
员工年终奖金以考核为依据

•职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。
•各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。
 绩效与工资挂钩方案之一
—— 根据排名结果确定绩效工资
权数
1 、对各层级进行排名
2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级
A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20%
C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20%
E 级点总人数的 10%
3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2
C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8
E 级的绩效工资权数为 0.6
4 、根据权数计算个人绩效工资

个人权数
总绩效工资 *
权数总值
 绩效与工资挂钩方案之二
—— 根据销售业绩控制绩效工资
总量

1 、确定年度每月标准销售额。
2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量
绩效工资系数为：
当月实际销额
每月标准销额
3 、每月实发绩效工资总额为：
标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数
 工资与绩效挂钩方案之三
员工每月绩效工资计算公式

个人权数
绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 *
该层级权数总值
 工资与绩效挂钩方案之四
月绩效工资计算流程

各层级每月考 确定 A 、 B 、 C 计算各层级
核结果总排名 、 D 、 E 等级 权数总值
计算
各员
工本
月绩
效工
资
统计本月销额 计算绩效工资
系数