目录

 绩效管理体系定义及其设计原则

 绩效管理体系的具体设计

— 绩效管理流程和关键部门角色与职能

— 关键绩效指标

 绩效管理体系的实施建议

高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有
效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一

 新的组织和运作模式要求总部职能和直
接业务支持部门（各个管理中心）向业
务部门提供充分的支持服务，而不是目
直 前的“管理者”角色
接
业  职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，
总 务 薪资收入刚性较大是造成这一现象的制
部 业 支
职 务 持 度性原因之一
能 部
（
部 门
 在推进新的组织和运作模式实施的同时
管
门 理 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从
中 制度上保证各级职能部门的绩效同业务
心 部门的业务改进和业务绩效息息相关，
）

以加强对业务部门的支持和服务意识

支持服务

主要的绩效决定因素

高科技行业 2
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具

绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
绩效管理体系的定义
 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
绩效管理体系是一套有机整合  能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接
的流程和系统，专注于建立、
收集、处理和监控绩效数据。  能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
它既能增强企业的决策能力，  能为有根据的决策提供支持信息
又能通过一系列综合平衡的测  能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进
量指标来帮助企业实现策略目  对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因
标和经营计划  对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然
 能评估流程改进的有效性
 能鼓励团队和协作精神
 能代表一个企业怎样评价它的员工
 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具

高科技行业 3
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人
业绩紧密相连

绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具
体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制

绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程

业务流程指标 责任部门指标 责任个人指标

企业核心 责任部门 员工个人

竞争能力 竞争能力 竞争能力

管理流程指标 责任部门指标 责任个人指标

高科技行业 4
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文
化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面

整合性的绩效管理体系

策略面 流程面 组织文化面 信息技术面

 企业必须能透过绩效管  建立自策略目标由上而下  确认与绩效管理有关的重  信息技术必须能有效地储

理的过程和结果，不断 绩效目标设定的流程 (cas 要技能 存，分析，分发绩效数据，
地进行组织学习，以期 cading goal setting) 使绩效结果更即时化与透
 清晰定义绩效管理的重要
透过了解绩效指标与策  绩效目标的考核和跟踪机 单位及其角色
明化
略目标间因果关系，达 制与流程设计紧密联系，
到改进策略规划和提高  创造企业以绩效为导向的
使绩效成果透明化，增加
新文化与行为
绩效管理的 效率 企业对绩效的掌握度和後
续的改善行动能力
 整合资源分配流程，如预
算计划、人力规划，使绩
效目标有足够的财务、人
力资源来完成目标
 完备奖励机制，并将绩效
成果与奖励挂钩来激励员
工绩效
 强化组织间沟通，增加企
业上下对绩效目标与成果
的了解，以期增强向心力
并创造更好的绩效

高科技行业 5
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一

 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一
财务
 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
我们的股东 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客
如何看待我 户，内部运营和学习成长：
们？
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
客户 内部运营 户是如何评判公司的业绩表现的？
企业愿景 我们必须在 ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
我们的客户
和战略 什么方面有 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保
如何看待我
们？ 卓越表现？ 留客户，财务计划等。
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从
而实现持续增长？
学习成长
 平衡记分卡体系包括事前和事后指标

我们能否持续提  平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡
高员工的技能， ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他
并为客户持续创 领域的糟糕表现
造价值？
 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标

高科技行业 6
从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具
体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况

以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广

从公司战略出
发，确认需要
达到战略要求
1. 企业战略 所必需的关键
成功要素
从面向企业中长期经营目标和
发展方向的企业战略入手 从这些关键成
功要素出发，
明确相应的衡
2. 不同领域的关键成 量指标和目标
功要素 值
利用这些衡量指
通过对这些关键 确定实现上述目标所必需满
标体系构成的平
成功要素领域目 足的在不同领域中的关键成
衡记分卡体系进
标达成情况评估 功要素和目标
3. 衡量标准和目标 行绩效管理
公司战略的实施
情况 值
利用在这些关键成
功要素领域的实际 基于这些成功要素，有针
绩效结果评估是否 对性的制定相应的衡量指
究竟在多大程度上 标和目标值，以跟踪企业 4. 实施
实现了在这些领域 在这些方面取得的进步
收集实际绩效数据，形成平衡
的既定目标 记分卡并以此作为对员工考核
通过平衡记分卡判
的基础。同时，通过绩效指标
断员工是否达到了
的方向引导，使企业获得持续
绩效要求，以及在
性改进的能力
实施过程中指标选
确是否恰当

平衡记分卡体系的实施
高科技行业 7
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，
还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力

平衡计分卡
结果性指标
 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及
传统的绩 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
效指标  但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利
财务面  企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内
部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映

过程性指标
 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面
 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点
 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作
客户面 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标

 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面
的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程
新增的绩  以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在
效指标 内部营运面 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标

 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面
获得卓越成果的动力
 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设
学习与成长面 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力
； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价
值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进
入新的市场，提高股东收益
高科技行业 8
通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习
与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标

指标间应有明确的因果关联 示例

财务面
 净资产回报率
 销售净利率
 总资产周转率
结
( + )
后向指标 果 客戶面
导
 客户满意度
 品牌市场价值
( +
向 )
( + )
( + ) 内部营运面
 供应商管理改善
 生产流程改善
( + )
过
( + )
先行指标 程 学习与成长面
导
 员工生产力
 员工满意度
向  信息环境的建立 (+) 正面影响

高科技行业 9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，
确保各组织之间的目标协调一致

由上而下的绩效目标建立 示例

企业目标
财务性指标 非财务性指标
股东报酬最大值
( 如：企业盈利、
股市表現等 )

总经理

提升对股东的附加值
( 如 : 生产单位与销售
公司的财务指标、市场
关键成功因素 / 关键成功因素 /
占有率 )
分管副总／子 指标 指标

公司负责人

先行指标完成率
( 如 : 运行、营销、
成本等指标 ) 部门经理 关键成功因素 / 关键成功因素 / 关键成功因素 / 关键成功因素 /
指标 指标 指标 指标

先行指标完成率
( 如，依计划完成培训计 关键 关键 关键
小组 成功
关键 关键 关键 关键 关键
划，如期完成财务报表 成功 成功 成功 成功 成功 成功 成功
因素 因素 因素 因素
等） /指
因素 因素 因素 因素
/指 /指 /指 /指 /指 /指 /指
标 标 标 标 标 标 标 标

高科技行业 10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公
司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上

绩效管理体系整体设计原则

 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的
重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标

 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩
效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确
的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值

 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，
使企业能借关键指标而达到最终的策略目标

高科技行业 11
并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企
业的策略目标起着至关重要的作用

关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 SMART （精明）原则

 有因果关系  Specific 具体描述
 有长期和短期的  Measurable 可以衡量的
 有数量型和质量型  Achievable 可以通过努力实现的
 有结果性的和行为性的  Result oriented 结果导向性的
 有团队的和个人的  Timed 有时间性的
 全方位透明的

高科技行业 12
目录

 绩效管理体系定义及其设计原则

 绩效管理体系的具体设计

— 绩效管理流程和关键部门角色与职能

— 关键绩效指标

 绩效管理体系的实施建议

高科技行业 13
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体
系设计和绩效管理流程

绩效考核体系设计
组织绩效管理 人员绩效管理
/ 调整

• 公司战略目标制定 / 调整 • 公司总体经营目标 • 绩效考核管理体系

流程输入 • 公司关键流程 • 各个部门的部门目标 • 计划与预算
• 岗位职责调整 • 财务能提供的财务数据
• 上年度的绩效指标及结果

流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 • 组织绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核方法及指标

– 绩效考核实施办法 • 组织绩效考核目标设定 • 员工绩效考核目标设定
及调整 • 组织绩效考核结果 • 员工组织绩效考核结果
– 关键绩效指标及权
重设计 / 调整

流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部

流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 • 组织的绩效考核一定要从业 • 人员的绩效考核能够为员工

更紧密地同公司的经营战 务目标出发，层层下分 提供申诉的机会，以减少不
略联系起来。与公司战略 • 组织绩效的考核的结果要与 公平评估的机会
调整同步依据集团战略目 部门人员的绩效考核及人员 • 人员绩效考核的结果除了与
标 培训相挂钩 员工的绩效奖金挂钩之外，
• 绩效考核体系的调整不能 还需与员工晋升，培训等相
过于频繁，导致公司管理 挂钩
制度的不延续性

高科技行业 14
 绩效考核体系设计
组织绩效管理 人员绩效管理
/ 调整

通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进
行年度调整，从而反映业务发展的需要

时间 总裁 战略规划 绩效考核委员会 被考核部门

开始
2
根据公司战略目标、主要流
1 授权战略规划人员 程、岗位职责等调整积绩效
指标的计算分析结果对目前
绩效体系状况的分析
12 月 1 日
否
体系调整 * 3
是
5 项目启动会 ** ，明确
4 成立绩效考核委员会 责任人并组织绩效考
核体系的设计 / 调整

6 战略目标细分

7 分析关键驱动因素

汇总并确定关键绩效 8 提出部门关键绩效指
9 指标和权重设计 / 调 标及权重的修改意见
整
结束
A
绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系
能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费
用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧
，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束
项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子
公司进行的配合并

高科技行业 15
 绩效考核体系设计
组织绩效管理 人员绩效管理
/ 调整

通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）
进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）

时间 董事会 总裁 战略规划 绩效考核委员会 ** 被考核部门 人力资源部

1
0
制定绩效考核实施办
法细则
1
1形成绩效考核体系草
案
1 1
4 1
审阅并讨论绩效 3
召开董事会讨论 2 提交总裁
考核体系

否 1
讨论通过 5 修改

是 1 1
7接受绩效考核体
6形成正式文件交由总
裁签署下发 系规定和要求
2
0 组织绩效考核管
1 1 理流程
8 9 2
解散绩效考核项 对绩效考核体系的执
结束 目委员会 行提供指导意见并及 1 人员绩效考核管
时获取反馈意见 理流程

高科技行业 16
 绩效考核体系设计
组织绩效管理 人员绩效管理
/ 调整

用组织绩效管理流程考核部门绩效

时间 总裁 人力资源部 各部门 财务部

开始

绩效考核体系设
计 / 调整流程

1
进行绩效考核指标
收集处理

进行绩效考核评估

每个月底及
年底 3
向各组织单元通报
考核结果

4 5
考核结果与部门人员 考核结果与部门人员
由人力资源部完成 培训挂钩 绩效考核挂钩

结束 制定改善行动

高科技行业 17
 绩效考核体系设计
组织绩效管理 人员绩效管理
/ 调整

并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现

人力资源部 副总 / 各部门经理 / 总监
时间 总裁 财务部
分公司经理
开始 2 1
部门经理收集审核下
绩效考核体系设
属员工绩效考核数据， 提供财务数据
计 / 调整流程
并提供考核意见
5 4 3
审核各副总及分公司 审核各部门经理的绩
审核记录绩效考核
经理的绩效考核数据， 效考核数据，并提供
结果
并提供考核建议 考核意见

6 7 8 9
把员工绩效考核结 与副总 / 分公司经 与部门总监 / 经理 与部门员工讨论其
果通知各个员工 理讨论其绩效 讨论其绩效 绩效

10
接受并调查处理员
工申诉

部门绩效考核结果
11 12
月度奖金及年终奖
每月底 发放绩效奖金
金评定
及年底
13
个人绩效考核结果存
档 , 备晋升降级淘汰 结束
以及培训计划参考

高科技行业 18
战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系 ; 人力资源部负责汇总
员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建
议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通

 裁决长期及整体目标与高层行动方案

董事会  裁决绩效奖金预算

 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件

 着重策略性议题与内部营运绩效的连接

总裁  对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效

 审核对绩效管理体系和指标体系的调整

战略规划部  组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识
/ 绩效考核  定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效
委员会 目标值的公平性与难易程度

 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作

 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员
人力资源部 工相应的绩效工资水平
 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度
考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议　

 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据
财务部  根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金

 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告
各部门经理／  评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案
总监
 辅导各单位或个人达成绩效　

高科技行业 19
行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合

 推动绩效管理体系在各个
职能、业务部门的推广
 决策制定公司总体指标
 总裁是绩效管理体系的源动力和带头人  指导绩效体系的实施，并
给予有关部门足够支持
 各部门负责人是主角
 讨论并最终分解绩效指
 计划财务体系是主要数据供应商 标
 确认绩效合同
 监督、指导员工的工作
 人力资源部是变革管理者  评估员工工作表现
 充分沟通
 提供资源
 提供培训
 分析技能差距
 控制评估进程
 薪资与 KPI 挂钩
 制定个人发展计划
 制定内部沟通计划

高科技行业 20
目录

 绩效管理体系定义及其设计原则

 绩效管理体系的具体设计

— 绩效管理流程和关键部门角色与职能

— 关键绩效指标

 绩效管理体系的实施建议

高科技行业 21
公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素

从企业策略目标引伸而来的关键成功因素

“… 成为国内赢利性最好的 IT 业上市公司”

1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长

1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率

1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 4.2 持续提高员工技能水平

市场引导销售
1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 4.3 创建持续创新、勇于变
3.3 提高供应链管理水平 革、富有弹性的企业
2.4 建立良好的企业和品牌 文化
形象 3.4 提高客户关系管理水平
4.4 提高员工满意度
2.5 提高市场盈利 3.5 建立并持续改善紫光流程
和制度 4.5 提高应用系统的应用
水平
3.6 提高职能管理水平

高科技行业 22
这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终
实现企业的发展目标和战略

1 提高净资产回
报率

财务方面
1.1 提高企业盈利 1.2 提高资产利用 1.3 控制合理的财
水平 率 务结构

2.1 2.5
提高市场份额 提高市场盈利

客户方面
2.2 提高经销商满 2.3 提高最终客户 2.4 建立良好的企
意度 满意度 业和品牌形象

3.6
3.1 提高技术创新 3.2 提高对市场的 3.3 提高供应链管 3.4 提高客户关系 提高职能管理
水平 洞察力 理水平 管理水平 水平
内部营运方面
3.5 建立并持续改善紫光流程和制度

4.1 提高整体劳动生产率

学习与成长方面
4.2 持续提高员工 4.3 创建企业文化
4.4 提高员工满意 4.5 提高应用系统
技能水平 度 的应用水平

高科技行业 23
并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效
指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

1.1.1
公司、销售部门
1.1 增加销售收入 当期销售收入
提高企业盈利
销售净利润率 1.1.2
水平
降低各项成本费
用，提高净利润
1.2.1
提高投资收益率 投资收益率 公司、财务部门

1.2 1.2.2
1 加速运营资本周 运营资本周转天
提高资产利用率 总资产周转率 财务部门
提高净资产 转率 数
净资产回报率
回报率 1.2.3
加速长期资产周 长期净资产周转 财务部门
转率 率

资产负债率 财务部

核心指标 1.3
控制合理的财务
一般指标 流动比率 财务部
结构

现金利息偿还能力 财务部

高科技行业 24
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门

来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门
1.1.1.1
增加信息产品的销售收入 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门

来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门

来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门

来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门
1.1.1
1.1.1.2
增加增值分销产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门
增加销售收入 当期销售收入
来自大客户的销售收入

来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门
1.1.1.3
增加 IT 服务的销售收入 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门

来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门

核心指标
一般指标 1.1.1.4 来自新兴软件外包业务的销售收
增加新业务的销售收入 事业部销售、市场部门
入

高科技行业 25
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

1.1.2.1
1.1.2.1.1
控制和降低销售成本 控制和降低库存跌价损失 库存跌价损失率 物流

1.1.2.2.1 直接人员成本率 销售部门

控制和降低人员成本
1.1.2 管理人员成本率 公司、事业部职能部门

降低各项成本费 销售费用率 销售部门

用，提高净利润 1.1.2.2.2
控制与降低销售费用
人均销售费用率 销售部门

1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 1.1.2.2.4
本
控制与降低物流成本 物流成本率 物流部

1.1.2.2.5
控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门

1.1.2.2.6 维修服务费用率 客服部门

核心指标 控制与降低其他管理成本
坏账率 财务部门
一般指标
1.1.2.2.7 预算制定、调整按时开展和完成率 各部门
加强预算管理
成本费用与预算的差异率 各部门

高科技行业 26
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

1.2.1
提高投资收益率 投资收益率
投资管理部、
新业务部门

1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率 财务部门
1.2 1.2.2
1.2.2.2
提高资产利用率 加速运营资本的周转率 加速库存的周转率 库存周转率 财务部门、供应
体系，物流部

1.2.2.3
降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门

1.2.3
1.2.3.1
加速长期资产的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门

核心指标
一般指标

高科技行业 27
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图

关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

2.1
提高市场份额 市场份额 销售部门、产品管理部门

2.2
提高客户满意度 客户满意度 销售部门、客服

2 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门
增加客户价值和盈利水平
2.3
建立良好的企业和品牌形
品牌认知度 宣传策划、产品管理部门
象

产品认知度 宣传策划、产品管理部门

2.4
市场活动现场效果评估结
核心指标 提高市场活动有效性
果 渠道营销部门
一般指标

高科技行业 28
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标

主要负责部门

2.1.1.1
老客户的销售额
2.1.1 保留老客户
比例
销售部门
提高目标细分市 目标细分市场份
场的市场份额 额 2.1.1.2
2.1
发展新客户 新客户的数量 销售部门

提高市场份额

2.1.2
提高新地区市场 目标地区市场的 业务拓展部门、
的市场份额 市场份额 平台派出人员

2.1.3
提高客户的平均 每个客户的平均
利润贡献 销售部门
利润水平

核心指标
一般指标

高科技行业 29
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

2.2.1.1
提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 销售部、大区 / 区域经
理
2.2.1.2 销售部
2.2.1 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率

分销商满意度
市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理
提高分销商的满意度 2.2.1.3 加强经销商管理，维护市场
稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应
销售部
客户流失率 速度
2.2.1.4 销售部、大区 / 区域经理
制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度

2.2.1.5
对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理

2.2.2 2.2.2.1
降低产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服务部

提高消费者满意度 消费者满意度
2.2.2.2 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部

2.2.2.3
及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部

核心指标 消费者对产品质量的满意度 品质部门

2.2.2.4 提高消费者对产品质量的满
一般指标 意度
新产品客户满意度 研发部

高科技行业 30
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

2.3.1
提高品牌在最终用户前出
广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门
现的频率
品牌市场价值
2.3
2.3.2 提高品牌形象广告与宣传 品牌形象广告与宣传的质量评
的质量 定级别 宣传策划部、产品管理部门
建立良好的企业和品牌
形象
品牌认知度

公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘

产品认知度
2.3.3
提高公共关系活动质量 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘

公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘

2.4 2.4.1 提高区域性市场活动有效

区域性市场活动目标达成率 销售部门
性
市场活动现场效果评
提高市场活动有效性
估结果

2.4.2
核心指标 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门

一般指标

高科技行业 31
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图

关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

3.1
提高技术创新水平

3.2 提高对市场的洞察力，
以市场引导销售
3.3 提高供应链管理水平

3.4
提高客户关系管理水平

3.5 建立并持续改善公司的 有效的流程和制度得到实 各部门

流程和制度 施的百分率
3 3.6
提高职能管理水平

提高内部营运效率 3.7
提高项目管理水平

3.8 切实保证公司战略目标的
公司战略目标完成情况 战略规划部
达成

员工出勤率 各职能部门

3.9 提高员工工作水平 人均利润率 销售部门

人均销售收入 销售部门

3.10 信息化中心
提高企业信息化应用程度 流程自动化比率
核心指标
一般指标 3.11
提高生产控制水平

3.12
提高渠道拓展水平 新渠道拓展数量 业务拓展部

高科技行业 32
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

3.1.1 提高技术创新性 新品开发上市的数量 产品管理中心

3.1

3.1.2 新产品开发周期 研发部

提高技术创新水平 提高技术开发的效率
新产品开发各阶段按期完成率 研发部

3.1.3 研发部
提高研发目标达成水平 研发目标达成率

3.2
市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部
提高对市场的洞察力， 3.2.1
提高市场调研和细分水平
以市场引导销售

市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部

核心指标
一般指标

高科技行业 33
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

3.3.1 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 产品经理、销售计划

采购订单按时完成率 产品管理中心
3.3.2 加强供应商管理，确保采购
采购质量检验合格率 产品管理中心
任务的完成
3.3 供应商档案资料完备率 平台管理中心

3.3.3
提高供应链管理水平 建立完善的质量标准体系 ISO9000 质量体系认证结果
战略规划体系
库存盘点帐实相符率 物流部

3.3.4 提高库存管理水平，减少仓 仓储产品损坏率

物流部
储损失 FIFO 达成率
物流部
1 年内过期的仓储产品金额
物流部
3.3.5 减少运输环节成本，减少物 运输过程的产品损坏率
物流部
流损失
内部调拨运输费用占总运输费用的比率
物流部
销售订单数量完成率 商务部
3.3.6 加强销售订单的执行率 销售订单时间完成率 商务部
核心指标 补货订单的执行时间
商务部
一般指标
合同管理差错率
商务部

高科技行业 34
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

3.4
3.4.1 保持向客户提高产品和服务
统一产品和服务行为模式的执行率 销售部、客服、平台管理中心
时的统一行为模式
提高客户关系管理 3.4.2 维护完备的客户信息和市场
客户档案资料完备率 客服、平台管理中心
信息

3.4.3 加强客户服务部门与技术部
客户服务中发现重要质量问题的及时传递 客服
门、制造部门的沟通

核心指标
一般指标

高科技行业 35
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

人力资源服务满意度 人力资源部
信息技术服务满意度 信息化中心
行政总务服务满意度 总裁办
3.6.1 提高职能服务的内部客户满
计划财务部
意度 财务职能服务满意度

会计服务满意度 会计部

审计服务满意度 审计部

平台服务满意度 平台管理中心

3.6 法律服务满意度 法务部

3.6.2
提高职能管理水平 做好重要档案的管理工作 档案管理及时、正确率 总裁办

招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部

招聘成功率 人力资源部

员工工资发放正确率 人力资源部
3.6.3 及时、有效地开展人力资
员工工资发放及时率 人力资源部
源活动
绩效考核报告提交及时率 人力资源部／战略规划部

绩效考核工作差错数 人力资源部
核心指标 绩效考核报告质量评级 人力资源部
一般指标 财务报表正确率 财务部、会计部
3.6.4 提高财务报表的准确性和
及时性 财务报表及时提交率 财务部、会计部

B
高科技行业 36
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

审计调整分录的数量 会计部
3.6.5 提高会计核算的准确性
会计事务处理差错次数 会计部
备品备件、固定资产、劳动防护用品 会计部、信息化中心
3.6.6 加强公司资产管理 等帐物相符率
定期盘点完成率 会计部
3.6

提高职能管理水平 信息技术服务需求平均完成时间
信息化中心
3.6.7 提供优质的信息技术服务 硬件系统事故次数
信息化中心
软件系统事故次数
信息化中心
硬件系统建设、维护进度完成率
信息化中心
软件系统建设、维护进度完成率
信息化中心

3.6.8 增强项目投资分析， 减
项目投资可行性分析报告质量
少项目投资风险
投资管理部
内部审计报告的质量评定级别
审计部
3.6.9 有效开展内审工作，提高
内部审计按照计划及时开展的比率
核心指标 内审质量 审计部
内部审计报告的及时率
一般指标 审计部
重点监察领域发生的事故数量
3.6.10 加强总务后勤支持、保障 审计部
总务事务处理差错延迟次数
职能
总裁办

高科技行业 37
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

3.7 3.7.1 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部

提高项目管理水平
项目按时达成率 项目实施部

项目质量合格率 项目实施部
3.7.2 提高项目达成水平
项目预算达成率 项目实施部
协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部

3.11 3.11.1 提高生产计划按时达成水

生产计划按时达成率
平 研发供应体系

提高生产控制水平

3.11.2 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系

核心指标
一般指标

高科技行业 38
学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图

关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

4.1

持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门

4.2
创建持续创新、勇于变革、
企业文化评分 公司
富有弹性的企业文化

4 提高员工技能和满意度 4.3

提高员工满意度 员工满意度 人力资源部

4.4

加强知识共享水平 知识共享水平打分 公司

核心指标
一般指标

高科技行业 39
学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 )

关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门

4.1.1 提高员工对培训计划的满
员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门
意度
4.1
4.1.2
确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门
持续提高员工技
员工技能提升率
能水平 4.1.3 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门

4.1.4 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 战略规划部

4.2
4.2.1 创建良好的意见和建议反 提出流程和制度合理化建议并被
总裁办
积极创建企业文 馈体系 采纳的数量
企业文化评分
化
4.2.2 持续提高公司范围内的变
公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系
革项目完成质量

4.3 员工流失率 人力资源部

4.3.1 减少员工流失，留住优秀
员工
提高员工满意度 员工满意度 员工挽留率 人力资源部

4.3.2 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部

4.4
4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门
加强知识共享水 知识共享水平打
平 分
4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门

核心指标
一般指标

高科技行业 40
目录

 绩效管理体系定义及其设计原则

 绩效管理体系的具体设计

— 绩效管理流程和关键部门角色与职能

— 关键绩效指标

 绩效管理体系的实施建议

高科技行业 41
我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤

1 2 3

试点实施 经验总结 全面推广

 首先，在决策层和管理层  在绩效管理体系的试运行  在充分绩效管理体系试运

开始全面绩效管理体系的 过程中，不断收集被考核 行的部门、岗位基础上，
试运行工作（横向） 者和考核者的意见和反馈 在公司范围全面推行绩效
管理体系，并将其作为决
 有针对性的选择销售、职  必要是对绩效管理体系进
定人员实际薪资水平和晋
能部门，推行全面绩效管 行必要修订
升与否的主要依据
理（纵向）  开展广泛的绩效管理培训，
 与此同时，业务部门按照 在公司范围内树立绩效管
现行业务体系运作，但对 理意识
职能部门，将其部门和人
员绩效同公司整体业绩挂
钩，作为过渡型的绩效方
案

高科技行业 42
根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适
当的指导和支持，以协助部门强化其绩效

部门或业务负责人 部门或业务负责人
能达成绩效目标， 能达成绩效目标，
却无法符合企业价 教育培训 奖励与授权 并符合企业理念
值观
达
成
绩
效
目
标
部门或业务负责人 部门或业务负责人
无法符合企业价值 能符合企业价值观
观及达成绩效目标 干预并进行必要调整 提供必要指导 但无法达成绩效目
标

否 是
部门的管理与领导与企业理念符合程度

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高科技行业 43
在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出
以下市场运作经验，作为实施时的参考

 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高

 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有
 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系
 每个人的 KPI 不多于 6 个
 每个 KPI 必须设定衡量标准
 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10%
 KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐
 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步
 高层领导共同分享与承担总业绩的成败
 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改

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高科技行业 44