绩效管理与绩效考核中的基本程序、方法及注意问题

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基本程序、方法及注意问题
广州鼎元企业咨询有限公司
二 OO 三年
1
提纲
第一部分：绩效管理与绩效考核的概论
第二部分：出现问题及基本解决思路
2
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第一部分：绩效管理与绩效考核的概论
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绩效的含义
1 、绩效＝结果＋过程（行为 / 素质）
2 、绩效＝做了什么 ( 实际收益 ) ＋能做什么 ( 预期收
益)
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，
绩效有它不同的含义。
4
管理者的绩效观念
● 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义
1 、管理者本人的绩效
2 、管理者所辖员工的绩效
★ 其核心是部门的绩效！管理者应通过改进绩效
3 、管理者所辖部门的绩效
管理以实现部门绩效改进。
5
绩效管理的含义
★ 绩效管理
１、就是管理者和员工双方，就目标及如何达
到
目标而达成共识，并增强员工成功地
达到目
2 、不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅
标的管理方法。
导及员工能力的提高。
3 、强调结果导向，也重视达成目标的过程。
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管理者运用绩效管理追求什么？
三效（笑）：
1 、效率：资源利用的最小化。手段：效率结果：效果
2 、效果：在满足效率的前提下，资目
追求结果的最大化。源
目标标
利低消费高成就
实
用
3 、笑容：良好的组织气氛。现
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绩效考核的指导思想
理念：
1 、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是
人与标准比，而非人与人比。
2 、绩效考核必须自然地融入部门的日常管理工作之中
才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于
部门内双向沟通的制度化、规范化。
3 、帮助下属提升能力与完成管理任务，同样都是管理
者义不容辞的责任。
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绩效考核的指导思想（序）
原则：
1 、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，
不断追求工作效果。绩效改进考核最终是考绩效；考改
进是一种导向，是最终达成更好的绩效的方法和手段。
2 、全方位考评原则：通过对员工工作的各方面进行考评，
引导员工在做好本职工作的同时，以实际行动对上（部
门总目标）、对左右（流程、相关部门或求助的同事）、
对下（下属）做出贡献。引导员工不仅完成个人工作，还
要关注团队绩效。
3 、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，定量与
定性相结合。
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绩效考核的程序
1 、绩效计划阶段
2 、绩效辅导阶段
3 、考核及反馈阶段
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绩效计划阶段：
－－主管做什么？
主管和员工：
1 、就绩效考核目标达成共识。
绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进
点！
2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则。
3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范
措施。
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绩效辅导阶段：
主管怎么做？
1 、该阶段是主管辅导员工共同达成目标 / 计划的过程。
通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，
随时纠正员工行为与目标的可能性偏离。
2 、该阶段是主管在部门内建立和实施“ 双向沟通”制度
的过程。正式的如周 / 月工作例会 / 总结制度；非正式
的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交
流活动等。
3 、收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。
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考核及反馈阶段：
主管怎么办？
1 、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。
2 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容
包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步
目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的
时间让员工发表意见。
3 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
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绩效目标之来源（ I ）
1 、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。
2 、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标
的贡献（关键目标之一）。
3 、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对
流程终点的支持（关键目标之二）。
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绩效目标之内容（ I ）
1 、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。
2 、对上级绩效的贡献 ( 从总目标自上而下分解来抓重点 ) 。
3 、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）。
绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。
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设立绩效考核目标时的
“ 因人利导”
绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：
1 、对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点
2 、对一般性管理人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点
3 、对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作
＋衡量指标
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准备阶段：
拟定面谈议程
♫ 要点：
拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题
，
以及解决这些问题的先后顺序。
♫ 要领：
首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核
者
的管理目标进行重要性排列，再依据被考核者的绩
效
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作出有效性排列。最后，经过综合分析，确定基本
准备阶段：
确定预期结果 (I)
♫ 要点：
面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每
一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明
了考核者期望被考核者在绩效哪些方面做出改进；也表明
了考核者想通过讨论达成的目的。这些都有助于考核者成
功地组织讨论。
如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈
交流过程。
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准备阶段：
确定预期结果 (II)
在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面
发挥员工的长处。
1 、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的
工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时
。
2 、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目
标，达到更高的标准。
3 、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限
度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处
。
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准备阶段：
诊断绩效问题
♫ 要点：
该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各
方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
♫ 要领：
绩 • 有做这方面工作的知识和经验吗？
知识技能
效 • 有应用知识和经验的相关技能吗？
诊
断 • 有不可控制的外部障碍吗？
态度外部障碍
箱 • 有正确的态度和自信心吗？
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准备阶段：
事先通知员工
♫ 考核者应该事先就反馈面谈的时间、地点
和主要议题通知被考核者！
员工为反馈面谈所做的准备
与经理所做的准备同样重要
绩效考核进行得很糟糕的原因，
通常是由于管理者没有做好正
确的或充分的准备，或没有给
员工机会准备
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驾驭交流过程：
营造氛围 (I)
没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面
谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：
● 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。
● 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露
无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系 ”受到
干扰和破坏。
● 考核面谈注定要指出被考核者改进绩效差的方面，
难免双方尴尬。
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营造氛围 (II)
员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们
感到压抑和痛苦。他们忧虑：
● 他将决定我明年的工资。
● 他可能影响我企盼已久的晋升。
● 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。
● 他将告诉我的工作质量是否可接受。
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营造氛围 (III)
♫ 考核者所要营造的氛围应该是：
● 让被考核者感到自己也是“主角”。
● 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是
只说一二句表扬的话。
● 当讨论到被考核者投入了大量时间和精力而绩效
并不好的地方，应注意肯定其付出。
● 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。
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营造氛围 (IV)
● 只谈绩效而不涉及人格。
● 不将被考核者与第三者比较。
● 谈话内容避免被第三者听到。
● 谈话场地尽可能免受干扰。
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鼓励坦诚
● 要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把其工作、绩效
和未来等方面碰到的困难、忧虑、困惑吐露真情，这需要给
他们安全感。
● 你应该：
1 、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应 , 避
免
反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。
2 、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望
对方坦诚。
3 、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈
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时保持坦诚的氛围往往是有益的。
激发对方投入
● 利益＝需要＋价值
1 、我们必须改变目前处理事情方式的需要。
2 、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。
● 需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对
有效劝说时的作用。
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如何结束反馈面谈
1 、以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的
事项。
2 、给员工一个机会以作出回应、提问、增补其他看法
和建议。
3 、对员工的参与表示欣赏，强化对将来计划的承诺。
4 、讨论后准备好一份关于行动计划或协议的书面记录。
5 、对员工上一阶段的绩效表现，若在面谈过程中发现
自己的评价结果有偏差，应勇于及时修正。
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考核结果及其定义
定义摘要
等
级
实际绩效显著超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工
A 杰出要求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方
面都取得非常突出的成绩。
实际绩效达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分
B 良好工要求，在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要
方面取得比较突出的成绩。
C 正常实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工
要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。
D 不足实际绩效未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要

求，在主要方面存在着明显的不足。
E 很差实际绩效未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要

求，在很多方面工或主要方面存在着失误或严重失误。
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绩效考核组织分工
1 、人力资源部负责考核制度的制定、培训工作，并协助各部门
组织实施。
2 、各级管理者和员工是考核的主角，双方共同完成考核工作。
3 、人力资源部、各业务部门共同探讨绩效标准的建立，共同
收集和整理考核的经验数据，使绩效改进考核制度日趋完善
有效推动公司整体核心竞争力的提升。
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第二部分：出现问题及基本解决思路
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问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的
地位及作用
地位：它是保证绩效改进考核顺利绩效的根据和手段
作用：可以对下属有一个较合理、公平的评价；
可以促进下属提升能力及了解下属；
可以与下属达成共识，有利于工作目标的达成；
更有利于导致高的绩效；
更好的进行理性的管理；
可以促进考核者改进自身；
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问题二：工作绩效评价标准不明确
1 、用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。这样
就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价
结果进行解释。
2 、熟悉各考核等级定义的内涵。
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问题三：如何避免晕轮效应、偏松或偏紧倾向
1 、要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到
这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免
这一问题的产生。
2 、对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他
们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合
理分布。因此，在等级评价法或强制分布评价法中，
工作绩效评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就不成问
题了。
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问题四：如何看待考核中的比例控制问题？
1 、在试行阶段必须按正态分布进行比例控制。
2 、在正常考核过程中可以考虑 “人与标准比” 的原则，
但必须以日常工作和考核等级定义为基础。
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问题五：不同标准考核者之间的平衡，及不同部门
间考核结果的协调。
1 、考核委员会对公司各部门的考核结果进行检查，部门
负责人的考核结果与部门员工考核结果联系起来。
2 、考核委员会对考核结果优秀者进行论证。
3 、建立投诉机制。
4 、建立考核结果偏误处理机制。
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