目录

一、人才盘点 ………………………………… 1
1. 人才盘点的价值 ……………………… 3
2. 人才盘点的误区 ……………………… 5
3. 人才盘点的障碍 ……………………… 7
4. 人才盘点模型 ………………………… 14
5. 人才结构盘点 ………………………… 19
6. 关键岗位人才识别 …………………… 24
7. 人才盘点的实施 ……………………… 32

二、胜任力模型 ……………………………… 36
1. 胜任力模型 …………………………… 38
2. 搭建胜任力模型 ……………………… 42

三、任职资格体系 …………………………… 47
1. 任职资格体系渊源 …………………… 48
2. 任职资格与胜任力模型 ……………… 59
3. 任职资格体系的建设 ………………… 62
前言
近几年，人才发展逐渐成为人力资源管理的显学。人才发展是什
么？人才发展怎么做？该从什么角度切入人才发展的工作？

一般来讲，人才发展 (Talent Development，即 TD) 是人才管理

(Talent Management，即 TM) 工作的一部分。

全球顶级领导力咨询公司 DDI 对人才管理是如此定义的：“人才

管理”是一组重要的业务流程，流程的目的是确保组织拥有足够
人才，以满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求。

在日常实践工作，人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、
识别、发展、管理和留任。其中关键人才的招募、薪酬、绩效管
理一般由相应 HR 负责，也就是我们熟知的 HR 的工作职责。

而人才发展 (TD) 主要负责关键人才的发展工作，具体工作包括：

人才盘点、胜任力模型搭建、任职资格体系搭建、人才培养、继
任者计划等。

本手册主要围绕着上述的人才发展主要工作来进行编撰的，由于
笔者水平有限 , 文中错误疏漏之处在所难免，也欢迎各位老师加
入我们社群予以指导。
一 人才盘点

1 一、人才盘点 人才发展学习宝典（上册）
人才盘点—引言

人才是企业的核心竞争力。人才盘点作为人才管理体系的连接器
和驱动轮，应在现代企业人力资源工作中引起足够重视。

人才盘点是指对人力资源状况摸底调查 , 通过绩效管理及能力评
估 , 盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。

人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该
目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提
前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关
键人才的发展和保留做出决策。

企业通过人才盘点，可以挖掘到高潜人才，从而在后续的企业经
营过程中，根据组织需要，结合员工能力特征，针对性的制定继
任培养方案，避免人才断层，当关键岗位出现人员异动时，高潜
人才可快速胜任关键岗位工作。

2 一、人才盘点
1. 人才盘点的价值 1

1-1 全面了解人才状况
○ 人才盘点作为对人才的一次全方位扫描，可以帮助企业更加
全面、系统地认识内部人才数量结构的合理性，以及人才质量的
优劣性，精准认识到企业人才管理现状与人才需求规划之间的差
距，进而推动企业采取行动来缩短差距。

1-2 发现优秀人才
○ 当企业的组织规模逐渐扩大、管理幅度增加时，仅凭管理者
的主观识别去发现人才，就会心有余而力不足，埋没很多优秀员
工。人才盘点可以从整个组织层面系统地将人才状况全面呈现，
让组织能够对人才情况有全局认识，更精准地发现优秀人才。

1-3 精准淘汰有依据
○ 淘汰不合适的人是绝大多数企业的共识，但很多企业不清楚
哪些员工不合适。通过人才盘点可以识别出不同类型的不合适员
工，就可以分別制定相应的淘汰策略，使后续的淘汰有据可依，
确保留下的员工都是精英。

1-4 精准激励有依据
○ 不少企业的激励政策不但未达到预期目标，甚至带来负面效
果。其中一个重要原因就是激励的依据不明晰，产生了员工不满
的不公平现象。而人才盘点通过素质能力和业绩的双维度评价得
出结果，让激励既考虑到过去的贡献，也考虑到未来创造价值的
能力，应用于定薪、调薪、年终奖分配，以及股权激励对象的选
择等环节，让激励资源向价值创造者倾斜，保障激励的公平性。

3 一、人才盘点
 1-5 人才驱动业务
○ 通过科学的人才盘点，可以发现人才现状和需求的差距，从
而进行一系列人才管理措施，包括淘汰冗余和不匹配员工、激励
和培养潜力员工，确保人才供应充足，驱动未来业务发展。

1-6 提升管理者的能力
○ 人才盘点的过程也是管理者锻炼和提升自己管理能力的过
程。管理者通过 360 度评价和人才盘点会议，可以清晰了解下
属的优劣势、素质业绩表现、任用发展方向，提升自己的识人用
人能力。也可以通过与下属反馈人才盘点结果，学会在面谈中表
扬和批评，提升自己的反馈能力，还可以通过人才与岗位、组织、
战略的匹配度分析，提升自己的战略思维和全局意识。

1-7 形成公平的用人机制与文化
○ 人才盘点以其科学、严谨的操作流程 , 帮助企业建立公平的
人才评价机制。随着人才盘点机制在企业逐年运行与深化，人才
评价的公平性、价值导向的激励方式、资源向优秀者倾斜的激励
理念就会慢慢在员工心中生根发芽，并从价值观、制度规范，再到
行为上逐渐深化，最终形成崇尚公平、价值导向的企业用人文化。

1-8 提升人效
○ 人才盘点作为战略性的人才管理工具，通过各项人力资源管
理和组织优化的措施，作用于影响人效的个体和组织因素，最大
化地提升人效，更好地实现战略目标。为企业发展找到了优秀人
才，留住了想要留住的人才，同时也让不合适的人离开，确保人
才对业务的驱动性。因此，人才盘点的最大价值就是让人效趋于
最优，这也是检验人才盘点成功与否的核心标准。

4 一、人才盘点
2. 人才盘点的误区

○ 事实上，科学的人才盘点操作并不难掌握，很多公司在实施
过程中之所以会出现一些误区，根本上是对人才盘点的价值还没
有正确理解。大多数企业的人才盘点或多或少存在以下问题：

2-1 没有一把手参与
○ 在完整的人才盘点中，一把手、直接上级和人力资源部三个
角色缺一不可。很多企业一把手认为人才盘点是人力资源部的事，
自己不需要亲自参与到具体盘点过程中，只要最后听汇报盘点结
果就行了。
○ 其实，人才盘点恰恰是“一把手工程”，是从战略和组织的需求
出发，最终为组织运行和战略实现服务。而一把手是对公司战略目
标、业务方式、组织体系理解最清楚、最深刻的人，所以在人才盘
点标准建立阶段，需要一把手充分表述自己的经营思维、价值观和
用人理念，只有这样才能确保人才盘点的标准符合组织需要。
○ 此外，一把手参与人才盘点会议，其评价会影响管理者的用
人导向，是用人理念的传递。

2-2 没有人才盘点会议
○ 很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被
盘点对象的直接上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格
定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过人才盘点会
议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会
导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准
的识人、用人文化，人才盘点会议是人才盘点中非常重要的一环。

5 一、人才盘点
 2-3 没有结果与应用
○ 人才盘点的目的是找出人员现状与目标需求之间的差距，进
而采取相应的措施去缩短差距，而不是止步于人才盘点九宫格的
确定及盘点信息的搜集与确认。
○ 这些措施包括：因关键岗位人才不足而启动招聘计划、针对
素质或业绩不合格员工的优化计划、针对人才梯队培养的继任者
计划、针对不同盘点结果的员工激励计划等。
○ 如果不将盘点结果应用在人才管理中，不仅达不到人才盘点
的目的，还造成了管理成本的浪费。因此，各企业需要制定正确
完整的人才盘点流程，从一开始就要注重人才盘点结果在后期应
用的价值。

2-4 没有素质模型
○ 在人才盘点的操作中，多数企业习惯用业绩作为评价标准。
这是因为业绩评价操作简单，主观性小，亦或是管理者本身不清
楚除业绩之外的其他人才评价维度。
○ 但业绩受外界多种因素的影响，并且只能衡量一个人过去的
价值产出，“唯业绩论”容易产生很多人才任用中的不公平，优秀人
才容易流失。另外，单一的业绩评价会造成管理者过度依赖量化
标准，弱化管理能力。久而久之，部门管理者自己就变成了团队的
天花板，不仅不利于团队的打造，也无法为组织输出优秀人才。

6 一、人才盘点
3. 人才盘点的障碍 2

○ 众所周知，好的经理人 70% 是选出来的，由此可见组织与

人才盘点重要性。不仅如此，组织与人才盘点也是战略执行的重
要流程，其目标是预测、发展、保留并且部署适合的、具备组织
所需领导能力的人才来满足企业业务成长的需求。
○ 根据组织与人才盘点的框架，人才规划、内部人才测评与选
拔、外部人才招聘、人才培养、人才晋升与激励等环节不是相互
独立的，而是有机整合在起。一般企业是先提拔管理者，然后进
行培养或培训，而根据组织与人才盘点的系统流程，则是先甄选，
再培养，最后提拔。

业务战略

组织盘点
人才盘点的框架
组织与

优化组织架构和人效，最大化组织产出 ROI

人才盘点
从绩效、能力、潜力等维度深入盘点人才

外部招聘 内部培养
继任计划，建立各层级高潜力人才库

认可激励 薪酬福利 晋升培养

激励和保留人才 差异化薪酬激励 安排岗位调整与晋升

战略落地

7 一、人才盘点
 ○ 具体而言，组织与人才盘点需要解决以下四个问题。
1）满足支撑企业短、中、长期的业务发展，需要什么样的
领导人才储备 ?
2）要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导
人才，供需差距如何 ?
3）如何加快识别高潜力人才，
如何凸显对高潜力人才的重视 ?
4）如何加速领导人才的发展，并拓宽他们的视野，增加他
们的经验，提升他们的领导能力 ?
○ 解决上述四个问题，就要突破以下四大障碍 :
○ 战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配、人才
地图，提升核心管理团队的战略执行力。

3-1 战略洞察
○ 战略洞察是战略执行的第一步，也是进行人才盘点的前提。
（1）由外而内的市场分析
○ 战略洞察的第一步是解释市场上正在发生什么，以及这些改
变对公司业务意味着什么。这需要了解客户的需求、竞争者的动
向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和风险。
○ 要突破常规性思维，由外而内地审视宏观环境和进行市场分
析。从终端消费者到市场和渠道，再公司的产品和服务，关注市
场变化的根本驱动因素及目标用户的需求。按照这个思路，思考
自己的产品、服务和营销策略。对目标用户的需求了解得越精确、
越及时、越客观、越直接，对未来的战略洞察就越准确。
（2）洞悉战略目标
○ 组织的战略包括愿景、长期战略目标和近期战略目标。对于
多元化经营的企业，需要洞察其核心业务。企业核心业务是与多
元化经营相联系的概念，通常核心业务是指一个多元化经营的企

8 一、人才盘点
 业或企业集团中具有竞争优势并能够带来主要利润收入的业务，
企业的核心业务在企业的业务组合中，一定是在该行业中最具有
竞争能力的业务，可以给市场和消费者一个明确的概念：我主要是
做什么的。
如果企业的核心业务能依托核心能力形成一种对内兼容、
对外排他的技术壁垒，那么企业就能在纷繁复杂的市场中保持应
有的竞争优势。
（3）思考业务增长策略
○ 企业的增长策略、业务线的增长策略和事业部的增长策略，
甚至部门的增长策略，需要各层级管理者思考和谋划。常见的增
长策略有
○ 以下十大方向，这些都是取得增长的潜在机会。
01）自然增长，产品和服务正处于市场的繁荣期，而且増
长强劲。
02）通过降低成本、提高生产率、缩短产品开发周期和加
快资金周转获得市场份额。
03）拥有独到的技术，或者拥有专利技术。
04）长时间建立起来的高度发达的产品销售渠道。
05）利用现有的产品拓展新的市场空间，比如拓展海外市场。
06）通过并购或与其他企业联合获得更大的市场优势。
07）扩大市场或行业的边界。
08）对市场进行再细分。
09）进入相邻的细分市场。
10）业务组合增长。
（4）业务模式设计
○ 业务模式是生意最为关键的一步。首先是行业和客户的选
择；其次，也是最关键的一步，就是确定产品的价值主张，包括
目标客户的价值需求和产品的独特卖点。再次是生意的展开、价

9 一、人才盘点
 值获取，即产品的产量、市场布局和营业收入的成熟规划。最后
是确定销售模式，主要涉及与哪些合作伙伴合作，采取什么样的
销售模式。

3-2 组织设计与组织盘点
○ 能否有效地执行公司战略，组织设计、组织盘点与优化起到
了关键作用，同时为后续的人岗匹配和人才盘点奠定基础。
（1）组织设计
○ 为确保关键任务和流程能有效地执行，需要建立相应的组织
结构和进行关键岗位的大小、角色定位 , 便于人岗匹配和人才盘
点。组织结构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在
组织中分配和授权、如何行权与问责，组织结构还展示了组织的
决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。
○ 在进行组织设计时，要重点关注以下五个方面的因素。
01）战略决定组织设计，组织设计必须能够促进组织目标
的实现。
02）管理者的精力是有限的，在进行组织设计时，必须把
管理者的精力作为稀缺资源，投入到真正重要的工作上。
03）对组织做出调整时，需要充分考虑组织内部人员的能力、
政治关系文化氛围等实际情况。
04）对于组织内部的每一个关键岗位，都需要关注其控制
跨度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。
05）进行组织设计时，必须考虑组织 ( 集团、公司 ) 整体的
管控关系与平衡。
（2）组织盘点
○ 进行组织盘点的主要目的是扫除组织战略落地的组织障碍。
人才盘点之前首先要对组织结构进行盘点，如果组织结构已经过

10 一、人才盘点
 时，不支持战略发展，需要对组织结构进行调整。先展现当前的
组织结构，在进行组织结构盘点时需要包含以下信息。
01）直线汇报关系。
02）关键岗位的职责和角色定义。只描述核心职责，代表
该岗位重要性的核心任务，或者描述承担的核心业务流程。
03）直接下属数量。
04）人员编制总数 , 包括正式工和非正式工、合同工和劳务
工、在职人数和空岗数。
05）标注出战略性关键岗位。所谓战略性关键岗位，指对
最终业务结果产生关键影响，对未来业务的战略重点也至关重要，
且承担该岗位人员培养的岗位。

3-3 关键岗位人岗匹配
○ 如果不针对特定组织、特定岗位，就很难界定一个人的优劣
势。对人才进行深入的评价和发展时还需要明确的岗位标准。关
键岗位人岗匹配是人才盘点的核心部分，是把组织和岗位要求与
人的素质能力水平进行匹配的过程。
○ 一般根据知识技能水平、问题解决的难度和责任大小等岗位
特性，会把岗位分为三大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技
术和职能类。
○ 比如销售总监、生产厂厂长等属于运营类岗位，需要具备战
略思维能力和激励人心的能力，主动设定挑战性目标，且敢于担
当和善于赢取他人信任。研究技术和职能类管理者需要具备很强
的判断力和商业意识，能够坚持原则和公平公正，且具有一定的
人际合作能力。市场总监、采购物流总监等一般属于协调类岗位，
需要很强的人际影响力，做事灵活且具备大局观。
○ 进行关键岗位的人岗匹配，一般分为以下三个等级标准：

11 一、人才盘点
 不匹配 = 关键岗位人员的能力现状与理想情况存在显著差异。
基本匹配 = 关键岗位人员的能力现状与理想情况存在差异。
非常匹配 = 关键岗位人员的能力现状与理想情况基本一致。

3-4 人才地图
○ 在明确了组织结构和关键岗位的要求后，接下来重要的一步
是甄选高潜力人才，形成人才地图。人才地图是以未来发展为导
向，对现有人才的一种综合规划。
○ 用于人才盘点的工具有很多，而较为常用的是九宫格人才地
图和继任计划表。
○ 九宫格人才地图实际上是由三个维度构成的，一般平面上看
是两个维度——业绩和能力，实际上还有潜力维度。业绩和能力
都是分三个层级，而潜力分为五个层级。
能力

在岗 可 高
发展 提拔 潜力
九宫格人才地图

高效 典

新任
/范

需要 在岗 可
关注 发展 提拔
有效

问题 需要 在岗
员工 关注 发展
待改进

退休
可提拔性很小

待发展 满意 超出期望 绩效

12 一、人才盘点
 高潜力：具备提拔两个及以上层级的潜力，可以作为 CXO 接班人进行培养。
可提拔：具备提拔一个层级的潜力。
在岗发展：发展潜力一般，维持原岗位的发展。还包括刚提拔人员，以及准备退休人员。
需要关注：跟当前的岗位要求有一定差距，建议采取绩效改进措施。
问题员工：跟当前的岗位要求差距太大，建议进行调岗或降职。
○ 在应用九宫格人才地图时，重点关注的是高潜力和可提拔人才，实际上“需要关注”人员
也非常重要，如果对需要关注的人员采取行动，帮助他们升到“在岗发展”一格中去，可以改
善组织的绩效水平，构建高绩效组织。
○ 制定人才地图的目的是建立人才梯队，并针对高潜力人才制订具体发展计划。对于甄选
出来的高潜力人才，安排关键岗位的继任计划是非常重要的一步，帮助企业有针对性地培养
未来人才，使企业未来有人才可用。

13 一、人才盘点
4. 人才盘点模型 3

○ 完整的人才盘点体系应该是：以组织的战略目标实现为目
的，基于未来公司战略对内部组织能力的要求，系统分析公司当
前组织架构能否承接战略的需求，并以此为基础分析出人才数量
与质量的需求。
○ 同时，找到需求与现状之间的差距并通过组织优化、人才招
聘、人才发展和任用等方面的系统管理，达成支撑组织战略目标
实现的效果。
○ 所以，人才盘点是一个很系统的工作，这就需要有一个模型
来逐步指导人才盘点工作的实施，包含为提升人效、创造组织价值、
达成成果等人才盘点的全部实施路径。下面模型可以作为参考。

提升人效

人才盘点结果应用
人才盘点模型

6
招人与减人 人才激励 人才培养

5 人才盘点会议
人才地图 人才发展计划

3 人才数量盘点 4 人才质量盘点
人效分析 人才结构分析 人效标准 人才测评 九宫格

2 人才需求规划
人才数量规划 人才质量规划

1 战略与组织分析
战略梳理 组织能力 组织架构

14 一、人才盘点
 4-1 战略与组织分析
○ 作为人才盘点程序的启动项，战略与组织分析直接决定了人
才盘点准确度。因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战
略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里，这就需要进行战
略梳理与组织分析。
（1）战略梳理
○ 企业只有清晰了战略方向，才能确保采取的管理动作是有价
值的。从长期来看，公司需要明晰战略定位、未来十年甚至更长
远的发展规划；从短期来看，战略梳理的任务主要是阐释公司三
至五年的战略目标、实施路径和需要匹配的战略举措及保障措施。
○ 不同成熟度的公司采用的战略梳理方式不同，不过不管采用
哪种方式梳理，总体逻辑都是一个从外向内的分析过程和从内向
外的实现过程。一般情况下都会经历以下步骤：从外部市场环境
出发，基于目前公司的优势，确定未来的战略目标，结合现状差距
找到实现上述目标的战术，
明确组织内部的关键动作应该有哪些。
（2）组织分析
○ 战略的实现一定是依赖组织的支撑，组织分析就是基于战略
实现的需要，分析公司需要具备和提升的组织能力，审视目前组
织架构、岗位设置对战略的承接力和支撑力如何，持续优化组织
能力去支撑业务的发展需要。通常组织分析主要包括组织能力分
析、治理架构分析、层级结构分析、职能设置分析等几个方面。
○ 通过组织分析可以更加明确组织能力建设、组织架构、关键
岗位调整和设置的方向，进而明确组织未来的人才数量和人才质
量需求，这些信息都是后续开展人才盘点的基础。

15 一、人才盘点
 4-2 人才需求规划
○ 不同发展阶段公司的战略和组织发展需求不同，对于人才质
量与人才数量的要求也不同，因此基于战略和组织发展需要的人
才需求规划也要动态调整。
○ 需要注意的是，在人才需求规划确定的过程中，要重点关注
关键岗位的人才需求规划。这些关键岗对应的是公司为实现战略
目标所需要的关键能力，这些岗位人才数量、人才质量需求能否
得到满足，会直接影响未来战略目标的实现。

4-3 人才数量盘点
○ 人才数量盘点是对现有人员从不同维度进行人效分析和基础
分析，并对照人才数量规划找出差距，看其能否支撑和适应组织
未来发展需要。在实际的人才数量盘点过程中，
具体分析内容如下。
（1）人效分析：包括人均净利润、人均销售额、单位人工成
本产出效率，以及驱动人效的人员敬业度、管理人员晋升比率等，
用直观的数据反映人才数量的健康度。
（2）基础分析：包括人员总数、性别比例、年龄和司龄分布、
学历分布、职级分布、职类分布、地域分布、管理幅度统计前中
后台分布、员工流失率统计等。基础分析可以判断人才数量在不
同维度的结构是否合理。
○ 基础分析侧重于公司自然人口特征数据的分析，是相对浅层
的分析维度；而人效分析，更多是从价值维度分析，将人效作为
基础分析的指导线，能使基础分析更具有针对性，令结果更有价
值。而且，越是全面精细且持续地分析，越有机会找到公司最佳
的人才数量参考值。

16 一、人才盘点
 4-4 人才质量盘点
○ 人才质量盘点是对照公司各层级、各类别人员需要具备的业
绩和素质标准，对公司现有人员的素质能力、业绩乃至潜力状况
进行评价。通过对照人才质量规划找出差距，以此判断能否支撑
和适应组织未来发展需要。
○ 人才质量盘点，从个体层面初步结论可能是“力有不逮”“能
力过剩”或“人岗匹配”；而从组织层面结论可能就是人才结构的
合理或不合理，比如明星员工占比明显偏少，关键岗位优秀员
工占比不足等。
○ 人才质量盘点不仅就个人现阶段的业绩做出判断，还应该结
合决定价值创造的素质能力，综合两方面进人才盘点。业绩维度
反应的是过去的价值创造，从长期和稳定性角度看，真正决定组
织长远发展的是员工的素质能力。

4-5 人才盘点会议
○ 人才盘点会议是被盘点对象的直接上级、间接上级、斜线上
级，以及人力资源、主持人等，共同参与的针对被盘点对象的信息
讨论会。
○ 会议就前期梳理和盘点的各方面材料及数据展开讨论，包括
战略、组织架构、人才基本信息人才数量和结构信息、人才测评
信息、九宫格数据等内容。
○ 在论证这些信息准确可靠的前提下，从人员个体和组织层面
整体考量人才需求规划和人才现状之间的匹配度，识别中间的差
距，提出系统而全面的改善措施，并据此制订出详细的改进实施
计划。这个实施计划将成为未来一段时期内人力资源工作的核心
指南。
○ 人才盘点会议的主要内容和产出结果如下：

17 一、人才盘点
 1）各级管理者共同讨论员工的素质能力、业绩评价的结果，
确定个人九宫格定位和组织层面的九宫格数据，是人才盘点会议
的重点内容。
2）分析组织的人效数据与人才数量数据，判断现状与公司
人员数量需求的匹配度。
3）通盘考虑人才数量、人才质量的情况，综合组织架构的
调整优化，分析形成人才地图，了解各级组织的岗位匹配度。
4）基于人才数量、人才质量和人才需求规划的差距分析，
形成组织调整和人才管理计划。
5）重点识别出关键岗位、关键人才和高潜力员工的个人特
质信息同时针对性地制订人才培养发展和调配、任用计划。

4-6 人才盘点结果应用
○ 人才盘点的重大意义在于通过识别人才现状和人才需求规
划之间的差距，开展一系列人力资源管理活动来缩小这些差距，
这包含人员淘汰、人才选择、人才激励和人才培养。
○ 人才盘点的后续应用使得整个人才盘点真正落地，让员工充
分感受到人才盘点的价值，避免盘点工作流于形式。更为重要的
是，人才盘点结果的有效应用使整个人才盘点工作形成闭环，让
人才盘点最初的需求得到满足，真正对企业发展和战略目标实现
产生推动价值。
○ 从结果应用本身来看，人才发展和任用的有效性也是检验人
才盘点工作成果的重要方式。企业需要基于人才盘点结果做到提
前有针对性、计划性地进行对外的招聘和获取；对内的人才淘汏、
选拔、激励、培养和任用调整，可以解决人才数量、人才质量的
问题，满足人才需求，从而为组织能力的提升和战略目标的实现
提供坚实的人才保障，最终实现提升人效的目的。

18 一、人才盘点
5. 人才结构盘点 4

5-1 人才结构常见类型
○ 人才数量盘点除了分析公司整体的人才数量之外，还需要结
合不同职位类型进行人才结构盘点，进而判断人才数量在各个岗
位类别上的合理性。通常，不同行业的人才结构往往不同，即使
是同行业，不同类别、不同发展阶段的企业，在人才结构上也会
有差异。人才结构常见的有三种。
（1）金字塔型：这种人才结构的基层员工人数最多，中层
次之，高层人数最少。很多传统型生产职能的企业都是典型的
金字塔结构。
（2）椭圆型：在这种人才结构里中层人员占主体，比高、基
层人员都要多，这些中层员工往往能够独立负责某一专业领域的
工作。这种结构多在知识或技术型企业里常见，比如高科技行业
的企业，这类企业对技术或知识门槛往往有一定的要求。
（3）倒梯型：倒梯型的人才结构中，中高层是团队的主体，
高层到基层的人数呈现递减状态，这种人才结构常见于一些特殊
的知识型团队，这些团队对个体要求较高，需要每个人都有合伙
人和主人翁精神，比如律所、投行和咨询企业等。
○ 人才结构和数量盘点有助于分析现状与未来发展要求的匹
配度，通过分析这些数据的变化趋势，观察变化对公司经营的影
响。同时在盘点过程中，及时识别出人才结构不合理的迹象，发
现人才结构中的风险，并做出相应的调整。

19 一、人才盘点
 5-2 人才结构的 6 种风险
○ 在经营过程中，企业要尤其警惕人才结构的这 6 种风险。
（1）人才配置与战略不符
战略和组织分析是人才盘点工作的起点，人才盘点的结果是为实
现战略目标而服务，企业的人才结构也应当围绕战略的实施而配
置。企业在明确战略的基础上，更重要的是在后续的人才配置中
围绕“战略”发力。
○ 例如海底捞，其战略着力点是延展的“服务”，所以内部所有
的体系建设和人才配置都围绕“服务”来开展。在人才配置上，服
务员就是海底捞的关键岗位，为了保证所有人员都有“服务”意识，
哪怕是高学历的员工，也要从服务员做起。
（2）后台“臃肿化”
○ 很多企业经过多年粗放发展后，组织上往往呈现出两类问题：
○ 一是组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化、
集权化，就是俗称的“大企业病”；二是很多小公司过度强调内部
专业分工，职责条块分割过细，部门壁垒严重，出现“小公司大组织”
的毛病。
○ 这两类问题的共同特点就是人员冗余、人浮于事，严重影响
了企业的竞争力，甚至造成生存危机。
○ 由于后台人员不像研发或一线销售人员有明确的考核目标
和业绩指标，其工作不好量化，且对业绩的影响较为间接，所以
缺少对此类人员的工作管理方式。在很多存在人员冗余的企业中，
后台部门的臃肿现象往往是最常见的。在企业内部岗位设置时，
要避免后台人员冗余，应尽量避免以下两种类别的岗位。
○ 一是辅助性岗位。如总经理助理、销售总监助理或跟单助理，
这些职位任务不清、角色冲突，无法衡量和产生绩效。助理往往
是做一些跟进的工作，但通过设置助理岗位是无法从根本上解决

20 一、人才盘点
 问题的，企业需要通过建立相关的工作流程和汇报机制，来取代
助理的很多工作职责。
○ 二是职责切分过细的岗位。分工过度会增加内部协调的复杂
性，导致效率不升反降，也常带来工作的不饱和。所以如果组织
内部跨部门之间的流程衔接不顺畅，这时候要审视职责切分是否
合理。
（3）管理层官僚化
○ 随着发展日趋成熟，很多企业陷入金字塔式的科层制管理模
式，出现决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清等问题，
助长了官僚作风。有些企业甚至为了解决难题，使专业化领域的
复杂性得到控制，又继续增加管理层级，依赖某个体解决，如此
一来，机构管理变得更加繁杂，效率也越来越低，人员结构更加
不合理，衍生出更多的管理问题。
○ 当竞争环境变得艰难的时候，精简组织、去官僚化、提升运
营效率应该成为所有企业要做的事。
（4）中层力量过弱
○ 成功的公司是在战略方向和战术执行力上都到位。在战略
上完全失败的公司并不多，大多数公司是在几乎同样的战略方
向下，在执行中拉开了距离。企业中层是企业战略落地过程中
“带兵打仗”的人群，他们的能力将直接决定战略的执行情况。
而大多数企业中层管理者的发展现状并不理想，高效优质的中
层管理者非常短缺。
○ 中层管理者与员工最大的区别在于，他要关注且实现的不是
个人的高绩效，而是团队的高绩效。如何将个人绩效转化为团队
绩效是每个中层管理者都面临的现实难题。与基层专注“做事”不
一样，中层管理者需要带领团队做事。很多中层管理者由于企业
的发展需求而被提拔，缺乏足够的历练和系统的带教，在岗初期

21 一、人才盘点
 很容易遇到带领团队的问题。因此，企业在挑选中层管理者之前
应给予他们足够的锻炼和支持，花时间去培养中层的领导力，对
中层管理者给予更多的关注，包括管理能力、管理技巧、战略执
行能力等方面的培训，避免企业中层力量较弱影响整体战略落地。
○ 企业因为中层管理者能力不足而导致部门员工流失率居高
不下、缺乏人才梯队的问题早已屡见不鲜，这也进一步影响中层
以下团队的人才结构合理性，成为很多企业进一步扩张和发展的
瓶颈，因此重视中层管理力量的提升，对企业发展非常具有价值。
（5）关键岗位人才链断裂
○ 战略性岗位上的人才数量和人才质量具有重要意义。很多公
司的战略能否成功，取决于它们在培养关键岗位人才的能力上成
效如何。关键岗位人才充足与否对已定战略能否实现和目标战略
实施的节点都有重大影响。
1）管理岗位人才缺失：对于企业来说，管理岗位尤其是一
级部门的管理岗位是关键岗位，若该岗位出现人员空缺，不仅让
其直接上级的管理幅度增加，还影响团队建设，甚至该部门会成
为公司的短板。
2）研发团队或销售人员缺失：研发或销售人员的缺失，直
接影响企业抢占产品和市场先机，进而影响企业在市场上的竞争
地位。
3）新领域岗位人才缺失：支撑企业新业务领域的岗位缺失，
○ 直接影响企业的战略布局，甚至会影响新领域“开花结果”。
○ 对于企业来说，在人才盘点时，要保证关键岗位人才满编甚
至超编，不过分关注关键岗位的人工成本占比，确保关键时刻有
人可用，关键业务有人承担。
○ 同时需要关注关键人才的离职率，若其流失率过高，会影响
关键业务按时完成，也会影响关键业务的保密性。因此，企业应

22 一、人才盘点
 让关键人才的流动处于可控的状态，确保关键岗位人才链的健康。
（6）人才年龄结构
○ 人口年龄结构是影响经济发展的重要因素。相关报告显示，
一线城市部分企业已经出现劳动力老龄化的现象，尤其是劳动密
集型企业老龄化趋势明显，老龄化是未来很多企业将面临的现实
问题。
○ 很多企业在招聘时有年龄限制，这就说明“年龄”是一个重要
的考量因素。有调查显示，超半数被调查企业认为老龄员工观念
守旧、缺乏创新、知识技能更新速度迟缓，会导致企业竞争力下
降，多数情况下，员工年龄老化程度越高，企业的活力越不足。
○ 当然，这并不是说年龄大的员工就应该淘汰，比起老龄化，
企业更需要关注老龄化给企业带来的组织活力的影响。老龄化不
可怕，真正可怕的是很多企业老人躺在功劳簿上偷懒。基于这种
状况企业应积极转变管理思路，从树立员工榜样、岗位调整等措
施入手，充分开发中老年劳动力资源以及其持续奋斗的状态，同
时也需加强对年轻人才的培养，缩短人才的培养周期、为企业注
入新活力。

23 一、人才盘点
6. 关键岗位人才识别 5

○ 企业除了每年例行的人才盘点外，还会由于业务的调整和变
化或某一关键岗位临时空缺等情况，在内部人才中盘点选拔出合
适人选来补充。
○ 这种人才盘点通常是在小范围群体中进行的、涉及的人员范
围小，所以相对也就较少有人清楚具体的操作流程。
○ 不过，这种以关键岗位任命为目的的人才盘点，仍然要以例
行人才盘点的结果为基础开展。之前的人才盘点结果可以作为“样
本库”，在此基础上再増加其他维度，或是针对岗位的特殊需要
进行更为细致的再盘点，不过盘点所用时间和方式会有所区别。
○ 想要在最快的时间内找到符合关键岗位素质要求的人选，就
需要有清晰的操作指导方法。可以参考以下 5 个步骤来操作。

6-1 分析岗位需求，识别关键岗位
○ 在开始盘点前，要先分析关键岗位的定位是什么，负责人需
要具备哪些“硬性”门槛和“软性”素质条件。
○ 比如，岗位需要着手新业务的处理，那么需要分析新业务是
处在什么样的市场环境中，是探索全新未知领域还是跟随竞争对
手，公司现有的运营模式是否可以复制，岗位的目标是什么，需
要负责人有哪些经验、知识、技能等。这些分析都会对业务负责
人的选择产生影响。
○ 如果是承担现有的空缺岗位，就需要了解比之前做得好的地
方是什么？做到这些需要具备哪些素质能力？目标岗位的画像越
清晰，后续的测评工具和流程设计就越有针对性、越有效。要清
楚地认识到，此类人才盘点是为了找到最适合的人，而不是为了

24 一、人才盘点
 选出最优秀的人，因此确定岗位素质画像很重要。
○ 通常来说，关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产、
营销等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，掌握
企业发展所需的关键技能，并且其绩效结果对企业业绩目标的实
现能产生很大影响的岗位。不同企业采取的竞争策略不同，因此
关键岗位也就不一样。
○ 而基于 OLS 的关键岗位识别方法，可以清晰地表明不同岗
位对企业战略目标和关键绩效指标的贡献情况。OLS 是一套建
立在战略目标和核心流程基础上的岗位角色分析工具，通过分析
企业的战略目标和经营模式确定企业核心业务流程，并以核心业
务流程为主线明确各部门在不同流程中所起的作用，最后将部门
关键职责分解到岗位，明确岗位在核心业务流程中的关键环节所
处的战略地位及其所承担的工作，把岗位承载的关键流程上的责
任及对关键绩效指标的影响进行量化，最终根据分值大小确定关
键岗位。
○ 该方法分析部门在核心流程中的作用时，主要根据部门承担
“责”“管”“协”三类不同的角色，从部门在流程中承担的工作职责
和工作结果的影响大小出发考虑不同部门的重要程度。
○ “责”（O 即 Obligation）：代表直接责任者、领导者，指对
工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是
全局性的、长远的；
○ “管”（L, 即 Lead）：代表直接承担者，负责项目具体的实施、
管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生
直接的、普遍的影响；
○ “协”（S, 即 Support）：作为项目的辅助支持部门，承担保
障项目顺利实施的责任，其工作结果对企业或整个项目产生间接
的、局部的影响。

25 一、人才盘点
 ○ 利用 OLS 识别关键岗位的具体流程如下。

企业战略
关键岗位识别流程

绩效指标 核心流程

量化部门对两个指标的贡献

量化岗位对两个指标的贡献

确定关键岗位

对关键岗位的管理

（1）明确企业战略
○ 企业在发展过程中，可能会面对各种看起来有利可图的发展
机会，这就要基于企业的核心能力取舍。有助于企业培养其核心
能力的“取”，对培养企业核心能力没有帮助，甚至会损害企业核
心能力的就要果断地“舍”。
○ 然而，战略的聚焦和取舍说起来简单，但真正做起来却是对
企业决策者的一种考验。如果企业决策者没有勇气做出战略取舍，
无法明确战略方向，企业就很难把力往一处使。
○ 在现实中，往往有很多企业禁不住短期的利益诱惑，盲目走
上多元化扩张的道路，结果由于规模扩张太快、摊子铺得太大，
而又缺乏足够的管理经验、人才和资金的支持导致失败，成为反
面案例。

26 一、人才盘点
 （2）确定业务流程并分解到部门
○ 业务流程与组织结构组成的企业管理架构是实现企业发展
战略的重要支撑。因此，企业必须在明确战略发展目标的基础上
进行业务流程和组织结构的梳理，确保和整个企业的目标与整体
策略自上而下保持一致，确保每一项战略决策和重点任务都有相
应的部门和岗位进行承接，责任到人，执行有效，否则可能产生
相反的效果。
○ 首先，可以确定该公司的一级流程节点，如市场调研、项目
选址、规划设计等。其次，将该流程进一步分解到二级流程，以
明确不同流程中各部门所承担角色的重要性。最后，依据公司项
目总体规划，进行项目的全面设计管理和相关技术研究工作。
○ 通过这样的流程梳理，可以清晰地归纳出每个部门在流程中
某一个环节承担的主要工作和角色。同时，对各部门的角色重要
性进一步量化，可以通过访谈或借助部门分析工具形成部门角色
说明书。
（3）量化岗位对核心流程的承载
○ 岗位对核心流程承载的量化包括两个部分：岗位对核心流程
的承载和岗位对关键业绩指标的承载。
○ 首先，将岗位角色细分为“责”“管”“协”“管中之协”“协中
之 管”“ 协 中 之 协”6 个 等 级， 并 给 相 关 等 级 赋 予 分 值， 比 如
承担“责”的角色，赋予 4 分；承担“管”的角色，赋予 3 分；
承担“协”“管中之协”“协中之管”的角色，赋予 2 分；承担“协
中之协”的角色，赋予 1 分。
○ 其次，分析岗位对关键绩效指标的承载情况。关键绩效指标
是对核心流程的另外一个重要承载，随着每年的战略目标、重点
工作变化进行动态调整。
○ 核心业务流程中的不同节点对企业目标实现的重要程度不

27 一、人才盘点
 一，因此对核心业务流程中不同节点承载岗位的重要性进行赋分，
比如承载一级节点的岗位、对企业目标实现担负直接并重要的责
任，赋予 10 分；承载二级节点的岗位、对企业目标实现担负间
接并重要的责任，赋予 6 分；承载三级节点的岗位、对企业目
标实现担负间接且一般的责任，赋予 1 分。如此可把企业的经
营目标通过核心业务流程分解传递到每一个岗位，然后我们再根
据各岗位对部门绩效指标的承载度，制定相应打分标准。
○ 根据以上标准，分别计算各岗位在关键绩效指标分配上的得
分情况，加总即可得到各岗位对关键绩效指标的承载汇总结果。
最后，将两个评估维度得到的分值加总得到岗位的总分值。
（4）确定关键岗位和人才
○ 对上述步骤得到的各岗位分值进行排序，分数高的岗位即为
关键岗位。通常，关键岗位数量在总体岗位数量中所占比例只有
15% 左右，最多不超过 20%。公司的战略能否取得成功，取决
于在培养这些不到 20% 关键岗位员工的能力上成效如何。当然，
可以在整个企业内进行对比，也可以在某个部门或事业部内进行
对比。
○ 需要注意的是，识别出企业内部的关键岗位后，并不意味着
所有关键岗位上的员工都是关键人才。因为每位员工的能力潜质
与产生的绩效都是有差别的。以销售岗位为例，销售人员之间的
绩效可能存在巨大差异，一位顶级销售人员可能比一般销售人员
多卖出 10 倍甚至 20 倍的产品，其他岗位同样如此。所以关键
岗位上的关键人才也同样重要。

28 一、人才盘点
 6-2 参考例行盘点，设置门槛条件
○ 设置完清晰的素质画像以后，接下来就需要确定相应的门槛
条件，锁定准确的目标盘点对象。
○ 由于是在全公司范围内进行筛选，因此门槛条件要精准。若
门槛条件设置过高，则符合条件的人就会过少；若门槛条件设置
过低，则后续的盘点工作量就会过大。应在例行盘点成果的基础
上初步设定筛选标准，如下图示例。

维度 筛选条件 满足条件
人才盘点筛选标准

年龄 N 岁以上，N 岁以下
数量
盘点 入职年限 入职不低于 N 年
结果
管理幅度 曾管理过 N 人以上的团队

绩效考核结果要求 过去 N 年业绩排名在团队不低于前 N%
质量
盘点 人才盘点结果要求 过去 N 年人才盘点结果为“N”及以上
结果
潜力 潜力高

其他 离职风险 离职可能性小，公司认同度高

6-3 全面搜集信息，了解素质能力
○ 360 度访谈是对 360 度测评报告的深度了解，可以与相关
人员进行面对面的沟通，确保信息搜集得全面、准确。
○ 在访谈过程中可以参考 360 度测评报告、性格测评报告以
及例行人才盘点中所获得的信息，对不确定的信息进行再次确认
与求证。根据搜集到的信息，最终形成每个人的深度 360 度测
评报告，作为后期评估的重要参考依据。
○ 在筛选出人员名单后，借助 360 度访谈的形式可以对被盘
点对象有更加清晰的认知和判断。从被盘点对象本人、同级、下
属及外部客户的角度，判断其素质能力优缺点、过去岗位工作价

29 一、人才盘点
 值贡献、敬业度、价值观等信息。同时，为确保团队的稳定运行，
被盘点对象是否有合适的接班人，也是需要了解的信息之一。过
程中收集的关键信息，要借助充分的案例来佐证。

6-4 赋予挑战性任务，识别关键能力
○ 为了减少决策的风险，判断员工与目标岗位的匹配程度，需
要追加相应的测评环节，而赋予员工具有挑战性的任务则是较为
有效的方法。
○ 即针对目标岗位未来的工作内容和可能面对的挑战，设计
一个挑战性的任务，让员工在既定的时间内处理完善。若条件
允许，可以设置较长的完成时间，这样可以让测评人更加充分
地做出判断。
○ 直接上级和人力资源部共同确定挑战性任务的主题，主题可
以是如何带领一个团队解决具体的问题、如何带领团队明确任务
目标等。被盘点对象不仅要在规定的时间内给出具体的解决方案，
还需要推进方案的实施和落地。
○ 其实，被盘点对象能否完美地将问题解决并不是最重要的，
关键是考察其如何运用现有信息进行分析和判断，通过逻辑分析
做出合理的行动方案，并整合资源、推动方案的实施。此环节的
表现评估将作为被盘点对象是否胜任关键岗位的重要判断依据。

6-5 形成评估报告，做出综合判断
○ 在所有的盘点环节完成后，人力资源部需要对最终筛选后的
被盘点对象生成评估表。该评估表中既要包括候选人的基础信息，
也要包括例行人才盘点的内容，如入职时间、绩效结果、九宫格
定位、360 度访谈中的主要评价及挑战性任务的评分，通过这些
信息综合给出最终评价和发展建议。

30 一、人才盘点
 ○ 最终，根据每个人的评估报告由间接上级、直接上级和 HR
最终做出用人决策，通过综合评议的形式优中选优，确定关键岗
位人员的任命。
○ 通常，对于关键岗位的人员任命，花费再大的精力进行人才
盘点都不为过，在实际操作时，根据岗位的重要性和时间的紧迫
性不同，在盘点的方式上可以灵活选择。
○ 在时间和精力允许的情况下，还可追加评价中心等方法对人
员进行进一步盘点。但一般情况下，建议在设计时明确每个环节
的考察重点，避免信息的重复考察，同时考察环节不宜多，避免
给候选人带来疲惫感，就像面试一样，一般在四轮之后对用人决
策的准确率提升就非常有限了。6

31 一、人才盘点
7. 人才盘点的实施 7

○ 当下，人才盘点早已成为耳熟能详的词语，各大企业纷纷将
人才盘点作为组织结构和人才进行系统管理的一种必备流程。在
此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任
计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激
励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确
的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
○ 不过在实际操作中，不少企业仍难以真正实现人才盘点预期
的效果，那么如何保证人才盘点的成功实施呢？以下四点可以作
为参考。

7-1 清晰的业务策略
○ 有了清晰的业务策略才能够知道实现业务目标需要什么样的
人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目
标的变化而持续调整，这是成功实施人才盘点的前提。

案例：IBM 的领导力标准
2003 年，互联网的兴起对 IBM 的咨询业务产生了极大的冲击。IBM 管理层意识到，
必须从咨询式的服务转型为即时的解决方案提供商，以实现“按需服务”。在随后的行动中，
IBM 提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的
领导力素质模型。
新模型形成后，IBM 对大约 4000 名经理人员进行了新素质的培训。他们用一年的时
间来领会这些素质目标，之后开始对这些目标负责，新的方法激发起公司内部更加富有弹性
和具有合作精神的行为。2004 年，IBM 的业务在四大领域都有平均 25% 的増长，市场对
IBM 的转型和领导力提升给予了积极的回应，IBM 的股价也整整增长了 3 倍多。

32 一、人才盘点
 7-2 开放的组织文化
○ 对于组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，
而开放的文化是决定组织能否孕育这种变革的前提。而组织开放
性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。
○ 人才盘点作为一种管理理念，适用于所有形式的组织和所有
组织发展阶段，它可以有不同的展现形式。选择做或不做，不在
于工具本身，而在于管理者自己的理念。
○ 通常企业高层管理者对人才盘点会有两种反应：一种是支
持，认为这就是组织所缺乏的，并努力学习，积极推行；另一种
是保守，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发
展水平，认为在一定范围内公开谈论人才会导致负面的效果，说
出“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险，会被
提及的人才知道。

7-3 高层的投入与承诺
○ 人才继任，尤其是高层的继任比想象中的要困难。调查发现，
仅有 20% 的企业对高管继任流程感到满意。CEO 在考虑未来自
己的接班人时，大脑中可能会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？
○ 要回答这个问题，组织必须构建人才盘点机制来保证对侯选
人有客观真实的评价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动
候选人持续成长。这样可以形成一个与公司的业务规划完全一致
的人才选拔和培养流程。这一过程需要 CEO 的亲自参与，并愿
意花费大量时间。
○ 继任计划所关注的对象不仅仅是 CEO，而是为了完成发现
和培养 CEO 或高层接班人，对组织中所有高潜力员工的一次盘
点。这是整体的、系统的机制，所以建立人才盘点体系的第一责
任人一定是 CEO，责无旁贷。遗憾的是，不少老总虽然口头说

33 一、人才盘点
 关注人才，但对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往
最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。而事实证明，高层对
人才培养的投入水平与业务的长期成长性往往高度正相关。

案例：汤姆森公司的高层投入
汤姆森公司是全球媒体巨头，每年 6 月都会召开年度人才盘点会，公司的 CEO、CFO
和人力资源的 SVP 组成 3 人小组会花上整整 8 天的时间，听取高管层关于他们的最佳候选
人的报告。
他们所使用的表格并不多，但这个 3 人小组需要所有的数据都有实例支撑。例如，当

谈到某个总监善于发掘人才时，要说明他究竟培养了哪些人，又有多少人通过他得到升迁。

7-4 人力资源的整合
○ 人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其
他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合。
○ 首先，人才盘点体系与人力资源其他模块有着天然的联系，
在实施人才盘点之前，必须要重审一次整个人力资源体系。要让
人才盘点能够持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密联系。
人力资源各体系之间的整合之所以变得困难，是因为在特定的组
织环境下，说到做到并不容易。想让人才盘点不再是“纸上谈兵”，
说到做到就是关键。盘点的过程是对人才认知统一的过程，也是
对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程，如果识别出的高潜力
人才在后续的晋升、流动、培养、激励等环节中得不到特别的对
待和应有的机会，这些人才除了失望，可能只有选择离开。
○ 其次，人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对
自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合
理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结合。
○ 最后，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，
HR 不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而应该

34 一、人才盘点
 是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚
至 CEO 对话的能力。HR 本身有着其他业务部门所不具备的优势，
他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展需求，也能够把人
才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，
眼界应更加宽阔。

案例：渣打银行的人才盘点
渣打银行在推行人才盘点体系之初，也存在着人才规划缺乏延续性、人才盘点各个环节
的质量无法保证、脱离业务发展、高层支持不足等方面的问题，而人力资源团队通过整合人
才评估，邀请高层引导战略人才规划会议，把人才盘点定位于帮助事业部发展，以及整合业
务单元和集团人力资源规划等方式，使公司各层级的管理者从人才盘点中获益，并对该项工
作有了新的认知。
清晰的业务策略、开放的组织文化、高层投入与承诺、人力资源的整合，构成了保障人
才盘点体系运作成功的四个关键要素。在实际案例中，同时具备这四个要素的企业并不多，
不少总监和经理对人才盘点的认识仅仅是人力资源的一项任务，这就容易导致信息的有效性
不高，需要人力资源不断地检查和反复澄清、修改。但这是任何一个企业在导入该项工作时
难以避免的一个环节，所以给人才盘点体系的导入一定的周期，企业会收获想要的结果。

1. 内容来源：组织与人才发展研究院
参考资料：《人才盘点：盘出人效和利润》
2. 内容来源：组织与人才发展研究院
参考资料：《人才盘点：创建人才驱动型组织》
3. 内容来源：组织与人才发展研究院
参考资料：《人才盘点：盘出人效和利润》
4. 内容来源：组织与人才发展研究院
参考资料：《人才盘点：盘出人效和利润》
5. 内容来源：组织与人才发展研究院
参考资料：《人才培养这样做才有效：从 0 到 1，构建企业人才培养体系“五步法”》
6. 内容来源：组织与人才发展研究院
参考资料：《人才盘点：盘出人效和利润》
7. 内容来源：组织与人才发展研究院
参考资料：《人才盘点：创建人才驱动型组织》

35 一、人才盘点
二 胜任力模型

36 二、胜任力模型 人才发展学习宝典（上册）
胜任力模型—引言

胜任力模型（Competence Model）是针对特定职位表现优异要
求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践的
重要基础。

胜任力模型 (Competency Model) 又叫素质模型。即 “素质、资质、

才干” 等 , 是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集
合 , 它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个
性与内驱力等 , 能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点 , 是
决定并区别绩效差异的个人特征。

胜任力模型是企业人力资源的高端管理方式 , 是人力资源管理的
重要延伸方向。人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延
伸 , 一个是以岗位为始点 , 组织结构为脉络的横向延伸方向 , 而
另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点 , 纵向挖掘和提升胜
任能力的延伸方向 , 其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到
最佳的匹配。

随着越来越多的企业从人力资源管理向人才管理演变，胜任力模
型的在组织中的应用已经非常普及。胜任力模型可以有效地与人
力资源招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等各模块工作进行结
合，全面提升人力资源的专业程度。

37 二、胜任力模型
1. 胜任力模型

○ 胜任力的研究始于 20 世纪初。“科学管理之父”泰勒（Taylor）
最 早 进 行 的“ 管 理 胜 任 力 运 动（Management Competencies
Movement）”是胜任力模型建构的启蒙。泰勒对工人的实际工
作状态进行分析，观察高效率的工人和一般效率的工作的行为差
异，从而区分工人的胜任力。
○ 20 世纪 70 年代，哈佛大学教授 McClelland 再次提出了“胜
任力（Competency）”这一概念。他提到，对于胜任力的描述
为“和工作或者工作绩效或者生活中的其他成果有着直接关系
的知识、能力、动机或者是特质”。
○ 胜任力模型于 20 世纪 50 年代初应用。当时 , 美国国务院感
到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优
秀的人才 , 在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，
McClelland 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测
实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中 , 麦克里兰博士应
用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。

1-1 冰山模型
○ 1973 年，McClelland 在《美国心理学家杂志》上发表了
著名的《测量素质而非智力》，正式提出“素质 -competency”
的概念，即“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平
的个人特征，就是素质”，或翻译成能力、胜任力等。
○ 美国薪酬协会对素质进一步定义：个体为达到成功的绩效水
平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可
分级的。

38 二、胜任力模型
 ○ 冰山模型便是在那时提出的，该模型将员工的个体素质表现
分为两部分：冰山之上、冰山之下。

K- 知识
在特定区域所获取的信息

S- 技巧
将事情做好表现出来的能力

A- 综合能力
心智、认知、态度等各类模式

P- 个性特征
气质、智商、情商、逆境商数

M- 动机
驱动行为的深层次需求

V- 价值观
认定实务、辨定是非的思维取向

○ 冰山之上主要围绕技能和知识，一般占据人才评价模型比重
的 20%~30%； 冰山之下主要围绕员工的社会角色、自我形象、
特质和动机，占据人才评价模型比重的 70%~80%。
○ McClelland 的冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个
全新的视角和一种更为有利的工具，它不仅能够满足现代人力资
源管理的要求，构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项
工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员
素质测评的重要依据。
○ 上世纪 90 年代，美国学者莱尔 .M. 斯潘塞和塞尼 .M. 斯潘
塞博士 (Lyle M·Spencer，Jr·& Signe M·Spencer) 则从特征的
角度提出了“素质冰山模型”。
○ 在冰山素质模型中，露出海平面之上的是候选人表象的行
为，它表现出来的是候选人展示的知识与技能，这一部分是候选
人自身带有的能力，它们是候选人过去的经验、知识和技能积累，
这是对候选人基础性的胜任力要求，这是显性的胜任能力能够影
响绩效，却不是区别绩效的关键。

39 二、胜任力模型
 行为
胜任力冰山模型

表象的 知识 / 技能

潜在的
偏见 / 态度 / 社会角色 如客户满意

自我形象 如自信

个性 / 特质 如灵活性

内驱力 / 社会动机 如成就导向

潜能 胜任力

○ 海平面之下的才是候选人真正的潜能和胜任力，这种隐形的
胜任能力包括候选人的价值观、对待工作机遇的态度、在原来工
作或即将到来工作中所扮演的角色、独特个性、自我形象的装饰、
内心向往事业成功的驱动力、向往成功的动机等方面。
○ 这些鉴别性胜任力或叫隐形胜任力观察和评测比较困难，也
难以改变，它们是候选人稳定的特质。候选人求职的职位越高，
这种隐形胜任力对应聘者未来的绩效影响就愈大。尤其是当我们
面试高管候选人的时候，过于看重候选人的专业、工作经验等相
关性，可能会错失真正的人才。
○ 企业中很多关键职位比如董监高等职位，知识和技能的影响
反而不一定是最重要的胜任力，在知识、技能背后的那些因素如
个性、品质、内驱力和动机等才是决定录取候选人的关键。
○ “冰山”下的隐性特征往往具神秘感，过多地关注这些“神秘”
性特征，可能导致只重视局部而忽略整体，削弱了确定性和可操
作性。另一方面，是直面当下还是面向未来，在工作分析中采用
过程驱动还是利益驱动，在候选人匹配时是基于岗位还是基于战
略，这种模型适用于个人还是团队，人们也莫衷一是。

40 二、胜任力模型
 1-2 洋葱模型
○ 洋葱模型是在冰山模型基础上演变而来的。
○ 美国学者理查德·博亚特兹对麦克利兰的素质理论进行了深
入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核
心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。
○ 洋葱模型是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最
核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、
社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；
越向内层，越难以评价和习得。
○ 大体上说，“洋葱”的外表皮代表知识和技能，相当于“冰山”
的海平面以上的部分；“洋葱”核心层的动机和个性，相当于“冰山”
下隐藏最深的那部分；“洋葱”中间层的那些自我认知、社会角色
等，则等同于“冰山”水下浅层的价值观、态度部分。
○ 洋葱模型、冰山模型两者本质一样，均是强调核心素质或基
本素质。对核心素质的测评，可以预测一个人的长期绩效。具体
而言，洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的层次关系，比冰山
模型更能说明素质之间的逻辑关系。
胜任力洋葱模型

Skills 技能

Self-image 自我形象

Traits/Motives 个性 / 动机

Attitude/Value 态度 / 价值观

Knowledge 知识

易于培养与评价 难以评价与后天习得

41 二、胜任力模型
2. 搭建胜任力模型

○ 胜任力被越来越多的企业重视、广泛接受与应用 , 但在实际
操作过程中 , 往往出现与企业不适应的症状。而这些症状的出现 ,
绝大多数是因为这些企业在搭建胜任力模型之前 , 并未考虑该企
业是否适合应用胜任力模型。因此 , 企业在搭建胜任力模型体系
之前 , 首先要做的是对一下问题进行深入的思考 , 考虑你所在的
企业是否真的适合。
① 员工工作能力因素的重要程度 , 企业发展依赖于员工能力
的程度；
② 管理的成熟度 , 管理的基础；
③ 职位序列人数的多少。
○ 一般来讲，胜任力模型往往针对一些大型企业，像海尔、华
为、联想等业务版块丰富的企业，还有管理基础好的中型企业和
一些技术型、创新型的企业。对于那些规模比较小、管理基础较
差、劳动密集型的企业，胜任力模型并不能发挥其应有的作用。
○ 开始搭建胜任力模型前，我们先应该了解胜任力的组成部
分，管理学大师保罗赫塞在《组织行为学》一书中谈到，员工能
否把事情做好，主要看“能力”与“意愿”两个方面。而胜任力模型
就是在研究如何评估员工的岗位“能力”：员工的行为是根据他在
某项工作中的知识、技能与品质所决定的。
胜任力模型搭建基本可以概括为以下五步。

42 二、胜任力模型
 搭建胜任力模型 知识
指一个岗位所需的基本知识，可以是专业、技
术或商业知识，知识也包括了那些通过学习和

行为 经验积累所得到的事实、信息和对事物的看法

技能
容易培养的
知识 指需要获得良好的岗位业绩所需要的技能。技

素质 能通过不断重复的培训或其他相关的经验累积

技能 获得

品质
难以培养的 品质 指个人的特质，如天赋、才智与理念。品质可
素质
以通过教授或学习来获取，但相对难以改善

2-1 定义绩效标准
○ 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
○ 工作分析是采用各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼
出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论
则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小
组，就岗位的任务、责任和绩效标准以及胜任特征行为和特点进
行讨论，得出最终的结论。
○ 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方
法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标
准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行
的方法。

2-2 选取分析效标样本
○ 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优
秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
○ 随后，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要
项，以此发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。

43 二、胜任力模型
 2-3 获取效标样本有关胜任特征的数据资料
○ 可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简
称 BEI）、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、
全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜
任特征数据，但一般以行为事件访谈法或专家访谈法为主。
○ 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似
于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工
作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各
三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、
时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
○ 同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么
原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目
标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件
成功或不成功的原因。
○ 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会
有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先
不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。
访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成
功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于
访谈的时间较长，一般需要 1~3 小时，所以访谈者在征得被访
者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有
统一格式的访谈报告。
○ 专家访谈主要通过 STAR 技术获知可能面对的典型困难情
境、解决措施、矛盾冲突点、聚焦指标等信息，结合岗位分析等
技术，对关键岗位的素质要求进行归纳分析。

44 二、胜任力模型
 S—Situation 即事件所处的背景 ;
T—Task 即完成事件所承担的工作任务 ;
A—Action 即完成上述工作任务所采取的行动 ;
R—Result 即得到的结果。

示例

3 分钟 15-20 分钟 25-35 分钟 2 分钟

介绍访谈目 了解市场环境现状、 行为事件 行为事件 行为事件 …… 访谈结束

的与内容 竞争对手动态、岗
1 2 3
位职责等信息

阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4

2-4 建立胜任力模型
○ 在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上
建立胜任特征模型。
○ 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行
内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。
○ 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度
统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
○ 根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估
计各类特征组的大致权重。

2-5 验证胜任力模型
○ 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，
采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企
业选取什么样的绩效标准来做验证。

45 二、胜任力模型
 ○ 以某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建
的研究为例，首先选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，
明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立
了对经理们的绩效考核指标。
○ 在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随
机挑选 45 名经理，对经理进行行为事件访谈。
○ 访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；
二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三
是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，同时对经理
人进行了管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任特征模
型的有效性。
○ 根据各经理的访谈报告，归纳整理出了经理胜任特征频次
表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。根据该胜任特征模型
明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发
了结合公司目前经理现状的营销经理培训体系，帮助经理们找到
自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公
司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。

46 二、胜任力模型
三 任职资格体系

47 三、任职资格体系 人才发展学习宝典（上册）
1. 任职资格体系渊源

○ 一般来说，公司所能提供的管理岗位是有限的，为了留住对
企业发展至关重要的人才，就需要开辟另外的职业发展通道——
任职资格体系，给各专业序列的员工提供职业发展路径，也就是
我们常说的职业发展双通道。
○ 任职资格体系主要是为了解决员工职业发展的问题。任职资
格是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能
力和素质等方面的要求，常以从事该工作所需的学历、专业知识、
工作经验、工作技能、能力等来表达。
○ 任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式。英国
于 1986 年开始推行国家职业资格证书制度（简称 NVQ），这
一制度对促进英国社会经济的发展发挥了重要作用。
○ 后来，任职资格体系在基于英国国家职业资格模式的基础
上，借鉴了 IBM 技能测评、HAY 公司素质测评等体系的管理思想，
得到进一步的发展。
○ 1994 年，原中国劳动部与英国文化委员会达成中英职业资
格证书合作项目协议 , 开启学习英国 NVQ 制度，以标准为导向
的培训原则和考核技术 , 建立一个具有中国特色的职业资格鉴定
体系。例如，人力资源管理师等级考试就是来源于此。
○ 1998 年，华为引入任职资格体系。客观上，将这一体系在
企业推广和运用发扬光大起到至关重要的作用。

48 三、任职资格体系
 番外篇 8

华为从英国引入任职资格体系的历程
作者：孙亚芳，1998-2018 年担任华为董事长

○ 1997 年 12 月 1 日至 12 月 15 日，应英国文化部的邀请，
我们作为试点单位代表参加了由中国劳动部组织的英国文秘
（Administration）国家职业资格认证体系的考察和考评员培训
活动。在英国国家职业资格证书委员会和相关机构的精心安排下，
我们对英国国家职业资格认证体系的产生、标准的制定和产业指
导机构、证书机构、鉴定中心的实际运作等方面进行了全面考察。
一开始我们只是狭隘地把它理解成文秘资格认证体系。但通过前
几天的考察，令我们眼界大开，感慨英国政府为提高全民素质所
付出的努力。后几天的考察，又让我们肃然起敬，英国从教育界
到企业界，有如此多的学者、专家、企业中的管理人员投身于这
一事业。图书馆里众多的这类藏书，是他们几十年为之奋斗的结
晶之一，英国对职业教育的重视可见一斑。教育兴邦，这才是国
富民强的根源所在。
○ 这套体系的意义绝不在证书本身，而在于认证过程中人的质
量的提升。就象公司推行 ISO 9000 的目的不在于拿证，而在于
推行全面质量管理一样。公司准备推行任职资格制度的目的就是
要围绕公司目标，对人力资源进行有效的投资。公司在基本法中
谈到的人力资本的增值要大于财务资本的增值，其意义就在于此。

49 三、任职资格体系
 一、英国国家职业资格体系的起源
○ 英国的职业资格认证已有 100 多年历史，尤其是其工商行
政系统的职业认证体系，在全世界享有盛名。但英国的国家职业
标准认证体系的推行，是发生在近十几年中的事，这有几个主要
原因：
1. 建立国家统一的职业资格证书制度
○ 尽管英国历史上已经自发存在了数量繁多的职业资格，自发
地建立了许多证书颁发机构，但是它们并不能形成一个国家体系，
也不能形成一个完整的结构。不同类型的职业资格证书相互没有
联系，重叠重复，通用性和透明度差，很难得到社会广泛的理解
和承认，因此需要一个统一的职业资格证书的国家体系。
2. 提高职业资格证书地位
○ 英国有悠久的教育传统，过去国民普遍崇尚学历文凭，轻视
职业资格，影响了职业技术教育的发展。由政府建立一个社会认
可的国家职业资格证书体系，会大大促进国民对职业资格证书的
认同，促进更多优秀人才接受职业教育，朝着职业化方向发展。
3. 促进教育培训与企业需要更紧密结合
○ 英国过去由教育培训机构或考试机构提供的证书，大多与产
业部门所需要的能力之间差距非常大，不能满足企业对雇员的要
求。因此，迫切需要国家建立新型的、与企业关系紧密的职业资
格证书体系，这种职业资格证书以企业的需要为导向，能够紧跟
技术、生产和管理的变化，能够直接提高企业的运作效率，因此
这种体系就会有很强的生命力。
4. 全面认证劳动者的能力，使之适应劳动力市场需要
○ 英国正面临产业结构的巨大调整，许多劳动者需要转换职业
和岗位。但是，过去由个别产业或企业对劳动者进行的培训和认
证，很难被其它产业或企业认可，劳动者在劳动力市场上出现求

50 三、任职资格体系
 职困难的情况。同时，企业也发现他们很难找到一个共同标准为
从其它部门转移来的员工提供低成本的再培训。因此，英国需要
建立一个开放的国家证书体系，全面证明劳动者的个人技能，为
劳动者的再就业和再培训提供一条简捷的途径。（我国在产业结
构调整中，上千万的下岗人员正需要这样的职业培训。国家要利
用社会力量来解决众多人口的职业教育问题，以便失业者能重新
就业，解决社会的稳定和发展问题。英国的经验值得我国借鉴。）
5. 促进就业前训练，发展继续教育，鼓励终身学习
○ 建立国家的职业资格证书体系，可以为就业前的青年提供新
的选择，提供与未来从事的职业结合更紧密的教育，使他们能够
为进入劳动力市场做好更充分的准备。同时，建立国家职业资格
证书体系，也可以为已经就业的成年人提供进一步学习和发展的
标准，从而促进继续教育事业的发展，不断提高劳动者的质量，
以保证满足国家经济持续增长的需要。
○ 十几年前，在英国学校培养的学生有知识，但缺乏解决问题
的实际能力。直接从学校毕业的英国学生参加工作后，只能从事
简单的基础性工作，因为他们普遍缺乏用人单位在具体岗位上所
需的技能。企业也需要多种技能的人才，这些是在当时的教育制
度下无法实现的。英国政府高度重视这一矛盾，为了解决教育与
实际脱离的矛盾，为企业培养所需的人才，从国家标准的建立到
各认证中心、职业学校的建立上，都投入了大量的资源。建立了
职业认证一类的中介机构，职业认证机构成为了学校与企业之间
的中介机构，为就业人员创造一种环境，就业人员能按任职资格
标准来从事技能培训，增加就业机会，并在全国范围内推行这个
体系。

51 三、任职资格体系
 二、英国国家职业资格体系的简介
○ 目前这套体系涵盖了 11 个领域，800 多个职位。它涵盖了
工商行政管理、制造业、交通运输业、工程、建筑、农牧业、自
然资源开发、医疗和社会福利、服务业、通讯、知识和技能的开
发和拓展等十一个领域，其中工商行政管理领域下又分为行政管
理、市场营销、售后服务、财务、信息技术、公共关系等方面。
○ 在每一个具体的职业下，都有相应的任职资格认证标准，分
为 1-5 级，有相应的详尽的达标要求和认证方法。NVQ 有以下
一些作法：
1. 标准由用人单位根据职位需要来提出，国家根据行业要
求来制定标准，雇主、有关专家等人参加标准的制定。
2. NVQ 是基于对工作角色的分析，从需要承担什么样的工
作入手，来确定完成某项工作所需技能。
3. 强调技能和能力，而不是评价一个人是否好或者好过另
一个人。
4. 成立了遍布全国的证书机构和鉴定中心，并培训考评员、
督考员，由他们从事培训和认证工作。
5. 建立职业学校，帮助在职或失业员工提高技能，通过认证，
取得证书。
6. 政府为 18 岁以下的公民免费提供此类培训和考试。
○ 企业高度重视在职培训，许多大企业成立了经国家认证认可
的职业培训中心和鉴定中心，为本企业职工和社会人员提供训练
和资格认证。一批极富敬业精神的专家、学者、企业管理人员等
人为标准的制定、推行作出了不懈的努力。英国的职业任职资格，
已在全社会达成共识。在英国，职业资格证书比学位证书更为重
要。条件相似时，企业更偏向于取得相关证书的应聘者。

52 三、任职资格体系
 三、几点感受
1. 英国人的严谨作风，值得中国人认真学习和反思
○ 我们系统地考察了英国文秘国家职业资格体系，包括从标准
的制定到认证中心及职业学校培训和发证的全过程。我们发现：
1) 完善的文档管理。这是华为公司每一个部门都要认真学
习的。出于对这套系统的兴趣，我们在与英国有关人士交流时，
不断刨根问底。他们不但回答了每一个问题，而且会找来相关的
资料。在交流了几个问题后，会议桌上就堆满了各种相关资料。
在这套系统中，每一个职业的标准描述和达标培训的全过程，都
有详尽的资料文档，我们查阅了描述标准的手册，学生达标培训
中所使用的操作手册，考评员的辅导手册和考评认证的过程手册，
每一内容的手册都详尽又详尽。给我们留下印象最深的是伯恩茅
斯的一所职业学校，Lynda 女士是该学校的负责人之一，她领导
和培养了一批高素质的师资队伍（有考评员也有督考员）。他们
的专业水准和对这项工作的高度投入精神令我们叹服，只要是我
们想知道的，他们都可以立即为我们找来相关的资料，而且很多
都是印刷精美的书籍。我们参观了该校的图书馆，里面陈列的很
多与此有关的书籍。Lynda 老师拿出了一本本由她亲自编写的书
籍（经过国家认证中心的审核批准，统一印刷的），那是他们十
几年工作的结晶。完善的文档管理使该体系能够很快复制，并迅
速得到推广应用。
2) 用证据说话，严把质量关。除了这些全国通用的书籍外，
每一位考生都有自己的档案包，其中记录了考生的全部证据。英
国是个十分强调信用的国家，他们十分重视用证据说话，强调证
据的真实性、可信度、有效性和充分性，许多证据是从考生的工
作现场取来，从工作记录和输出来考察每一项技能。

53 三、任职资格体系
 ○ 我们查看了一些考生的证据，例如，有关会议组织技能的取
证内容包括：
会议目的
通知什么人参加（有无不该参加者，有无未通知到的人）
在什么地点（参会人是否通知准确）
会前提供什么有效信息
会议中所需的物品（投影、笔……）
会议的记录
会议后纪要及时反馈相关人员
○ 从组织会议的全过程来考察秘书组织会议的能力是否达标，
这时候考评员会亲临会议现场，观察记录每一个关键要素。
○ 在某一等级所有标准考核取证后，考评员要按标准给予评
价，督考员要对此结果进行评估。这已不是传统的试卷考试，而
是以事实为依据，对考生在工作中的技能质量把关。在当今社会
上花钱买文凭之风盛行的情况下，学位成为可以买卖的商品，某
些学校为社会培养了一批图有虚名的 " 高学历 " 者，不但毒害了
买学位者，更是玷污了教育。相比之下，英国这种严格取证的考
试方法确实值得推荐。
2. 重视职业教育的结果是全民素质的提高
○ 反思一下我国现行的教育制度和培养学生的方法，教育与实
际严重脱节，在教学中，不注重对学生品格和作人方面的培养以
及解决实际问题能力的训练。学生从小学开始就背着沉重的书包
上学，单向式的超负荷灌输。没有人研究灌输的这些东西，他们
能吸收多少，有多少对他们的将来的事业生涯有用。教师累，学
生累，家长也累，培养的学生没有认真地做好每一件小事的习惯。
到企业时，毕业的学生有满脑子的大道理，满口专业术语，真的
动手时，可能连最基本的事都做不好。我们曾请日本企业在我

54 三、任职资格体系
 司各部门作过模拟汽车制造厂设计、生产、销售全过程的 MACS
培训，在一次一次亏本中学习，我们在悟出知与会之间的差距，
悟出从小事作起的道理。何况现在还有这么多人上不了大学呢，
因此重视职业训练与教育，知与会统一的教学是我国教育界要关
注的实质问题。
3. 有感于华为公司的秘书系统
○ 这次我们考察的重点是英国的文秘职业资格体系。这一体系
的涵盖面最广，在英国，大约有 40％的人从事这一领域的工作。
它分为 1~5 共五个级别，最低级别可能是文员（从事最基础、
最简单的工作），最高级别则可能是企业的行政总监或国家的国
务秘书。
○ 虽然我司目前从事秘书工作的人员约 500 人，但如果用这
套文秘标准来考核的话，我司秘书能达到第二级标准的人都不多。
这反映出公司秘书职业化水平不高，培训不够，缺乏良好的工作
习惯和工作技能。但我们有信心的是，公司从事这个系统工作的
人的基本素质较好，只要经过培训和实际工作的达标训练，绝大
部分人是可能达到三级标准的。香港的劳动力市场发育十分健全，
这得益于英国的任职资格体系的推行。我司在香港招聘的秘书所
提供的应聘材料中就有任职所需的相关证书，证明她具有了哪些
工作技能。在工作中确实显得训练有素，就职业修养和工作技能
而言，她们值得公司的秘书学习。
○ 华为公司的各项工作要国际接轨，秘书队伍的国际接轨更为
重要。因此公司先在公司的秘书系统中推行任职资格体系，目的
是为了建设一支职业化的秘书队伍，构筑公司的信息桥，使他们
能够高效地承担起公司全部的例行性工作，使公司各部门的领导
能把精力集中在长远的、建设性的、例外的工作上，从而全面提
高公司的管理效益。

55 三、任职资格体系
 4. 核心技能问题
○ 在这个系统中，英国提出了六种核心技能，这六种核心技能
被认为是现代从事一切职业所必备的能力，它们是：
1）沟通能力――包括人际交往技能
2）运算能力――强调用数据进行分析的能力，从事任何工
作都要有这方面的能力
3）应用信息技术的能力――对现代通信与信息技术的应用
能力
4）与人合作的能力
5）自学能力
6）解决问题的能力
○ 沟通能力和与人合作的能力是个人成功不可缺少的因素，现
代社会分工越来越细，人们的相互依赖程度越来越高，需要沟通
与合作，才能实现共同的目标。华为公司强调集体奋斗，对员工
这方面的要求就更高。运算能力强调定量分析，以客观事实为判
断的依据，是逻辑思维的基础。在与英方讨论运算能力问题时，
他们曾强调做市场的人必须养成用数据说话的习惯。在 " 信息爆
炸 " 的年代里，通过分析，从无数的信息中准确、及时地获取有
效的信息，是迅速作出正确决策或决定的基础，因此必须具备应
用信息技术的能力。在科学技术迅猛发展的今天，不进则退，人
们需要不断学习，不断完善自己，具有自学能力，才能跟上时代
发展变化的步伐。只会纸上谈兵，而不能解决实际问题的人，纵
有满腹经纶，在企业中也难以生存，因为企业要生存和发展，必
须种庄稼，产粮食。

56 三、任职资格体系
 四、华为怎么办
○ 华为有 80％的员工来自学校，普遍存在专业知识与实际解
决问题能力之间的差距。如何使员工尽快从学校人转变成企业人，
NVQ 给了我们一些人力资源管理的新思路。
1. 建立任职资格体系
○ 建立任职资格体系有利于知与会的统一，文凭仅表明受教育
的程度或者知识，并不等于任职资格，必须考察员工的实际工作
能力。任职资格体系明确了各个岗位的要求，有利于提高员工的
素质，激励员工学习多种技能，有利于提高工作效率。建立任职
资格体系可以使 " 爱一行，干一行 " 落在实处，使员工认识到工
作可以选择，但前提是要满足岗位要求，这有利于员工形成对自
己的正确认识，也明确了自己努力的方向，找到适合自己的工作
岗位。员工在适合自己的岗位上工作，不论对公司还是对个人，
都是非常重要的和有益的。这样才能提高公司整体工作效率，减
少人力资源的浪费。
2. 明确职业发展通道
○ 公司要帮助员工明确发展目标，看清自己的未来，进行职业
生涯设计。NVQ 为每个职业设计了各级标准，该做什么、应该
怎么样也有详细规定，每一级的能力要求皆有所不同。这样每个
人都可以清楚地知道自己的能力水平，看到自己目前所处的位置，
如果希望达到更高级别，知道自己需要朝哪个方向努力。这有利
于员工作出合理的个人选择，并对个人选择作出承诺，更愿意付
出持之以恒的努力，对工作中出现的问题更容易泰然处之，是乐
业的基础。这也是华为公司建立一支稳定的职业化员工队伍的关
键之所在，是各种 " 专家 " 不断涌现的良好 " 土壤 "。
3. 摆正考评者与被考评者的关系
○ 在 NVQ 的考评中，考评者是导师，是教练，他们要承担起

57 三、任职资格体系
 指导、培训、激励被考评者的责任。考评的整个过程是以考生为
中心进行的，强调考生的参与。从考评计划的制定到考评时间、
考评方式、考评的内容，甚至考评员的选择上，都会与被考评者
进行沟通。双方不断地进行充分的沟通，有利于将个人发展需要
与组织发展需要有机地结合起来，整个考评过程实际上也是一个
培训过程。它强调对被考评者的正向激励，在 NVQ 的考评中没
有失败者，重在培养人上。
4. 处理好考评的结果与薪酬的关系
○ 当我们了解到 NVQ 的考评结果不与薪酬挂钩时，开始很不
理解，并一再追问，但英方多次明确表示，这是企业自己掌握的
问题，不是 NVQ 要解决的问题，而且关键要看员工上岗后的实
际能力与贡献。更重要的是，它没有把人的注意力有意引向薪酬
待遇，而是更多地强调个人的成长和发展，这对我们的启示很多。
○ 华为公司是追求长远发展的企业，不论是做事还是育人都
要从“德”来引导和培养员工，而不能单纯以利益驱动为导向。
诚如古人所说的“君子以德而合，小人以利而聚”，培训有品格、
有技能的企业人，建立健康、正向的激励系统是人力资源管理
中的主要课题。华为公司发展到今天，员工的“温饱”问题已经
解决，这方面的问题也会越来越明显。华为可持续发展的动力
何在？特别是骨干员工队伍的发展动力问题是公司要重视的一
个问题。可以肯定的是单凭物质激励是不够的，动力来源于员
工内在的工作热情和愿望、个人成长的冲动、成就动机、良好
的工作氛围等方面。在这方面，NVQ 也为我们提供了一些新的
思路。

58 三、任职资格体系
2. 任职资格与胜任力模型

○ 任职资格在开发和建立的过程当中，人们很容易把它跟一个
概念发生一定程度的混淆，即能力模型。
○ 任职资格是胜任力冰山模型冰山以上的部分，即任职的知
识、经验、学历等资格的要求。胜任力是冰山以下部分，是一种
能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
○ 也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是
基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效
的特性。
○ 胜任力模型侧重能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性，
强调的是高绩效；而任职资格侧重的是某个岗位的基本要求，强
调的是基本要求。
○ 因此，任职资格体系搭建的对象通常会是企业中的技能型人
才，即专业序列中的中基层人员；而胜任力模型更多地涉及企业
的中层及以上管理人员，关注于领导力的培养和能力的胜任。

胜任力模型 任职资格
侧重点 关注冰山模型下的“看不见”的 关注“看得见”的知识技能，可以通过后
个人深层次的特征 天学习获得

适用范围 中高层管理人员 全体员工

人员选拔 强调岗位胜任潜力 强调岗位胜任能力

考核方法 素质词典、题库等 案例说明、现场评审、答疑等

培训与发展 关注知识、能力、意志和人格的发 关注知识的发展，目标在于专业等级的提升

展，目标在于最大程度发挥潜能

绩效评估 集中在绩效、成果、潜能、行为 集中在职位的功能和贡献

薪酬激励 根据工作付薪（组织所需的胜任 根据职位付薪，聚焦于责任、知识、年龄

力决定薪酬），聚焦于产出 和资历等

59 三、任职资格体系
 ○ 从某种程度上来说，任职资格体系是包括了胜任力模型在内
的。从适用对象来说，任职资格标准的适用对象要大于胜任力模
型。从概念内涵来讲，任职资格体系中强调“显性”的知识、技能、
能力，其实也包括了胜任力模型的内容（能力素质）。
○ 任职资格体系有职级上的划分，涵盖了能力差异的各个层
级，换言之兼顾了低绩效和高绩效的人员，而不是像胜任力模型
侧重于高绩效人员。因此，两者虽有诸多不同之处，但其实是可
以相互融合的。

60 三、任职资格体系
3. 任职资格体系的建设

○ 任职资格主要是为组织制定能力和职业（岗位）的胜任标准，
员工达到这个标准才能定义这位员工是符合组织要求的。
○ 一般来说，任职资格体系适合在组织规模较大的企业。中小
企业的不需要复杂清晰的任职标准，只需要规划职位发展通道，
给予专业技术人员待遇上的吸引力即可。

3-1 规划职业发展通道与岗位等级梳理
○ 职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的
路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目
标的主要途径。
○ 职业发展通道分为以下四个步骤，从职位分析开始，明确职
位设置的规则和职位职责划分的基本原则，依据企业未来战略以
及各类业务系统的核心能力要求，划分职类职种，分层分类，建
立职业发展通道。

企业战略与经营理念

职位分析 / 职类、职种 职级划分 建立职业

职位梳理 划分 发展通道

61 三、任职资格体系
 ○ 建立职业发展通道后，我们将会对各个通道进行职级划分。
具体而言包括职系（岗位序列）、职种、职层、职级、职位、薪
等、薪档：
○ 职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困
难程度不同。一般根据企业自身规模、人员特点和所处的行业环
境等具体情况，来决定企业内部分为几个职系。所以职级、职等
也分不同的职位系列。简而言之，一个职系就是一种专门职业，
明确表示某一岗位的工作性质，以示与其它岗位的不同，也就是
岗位的分类。
○ 例如，华为经典的五级双通道的员工职业发展路径

管理通道 专业通道

5级 领导者 资深专家

4级 管理者 专家

3级 监督者 骨干

2级 有经验者

1级 初做者

○ 五级双通道的意义就在于任何一名员工，均可以选择管理通
道或自己最擅长的一条专业通道发展。如果员工专注于专业技术
领域，不适合成为管理者的话，则他 / 她完全可以走上技术专家
的道路，并且享受同等的待遇。
○ 基于此，在搭建职业通道过程中，可参考以下步骤：

62 三、任职资格体系
 职业发展通道

划分职位族 / 类 / 子类（横向分类）

任职资格等级（纵向分类）

职业通道名称 / 能力描述

○ 因为专业通道不只一条，可以根据企业需要划分并建立职位
族 / 类 / 子类（横向分类），分为市场、营销、产品、技术、工艺、
采购、财务及人力资源等等。通常职系划分如下：
（1）管理职系：指从事以人员管理为主的工作的人员。按管
理层级可划分为高层管理者、中层管理者，一般管理者，只要是
有下级的管理人员都可以划归管理类。
（2）专业技术职系：从事运用某项专业知识提供某种支持
或服务，直接或间接创造价值的工作。如销售、市场、财务、
HR、技术研发、质量管理、采购、物流、工艺技术、软硬件……
（3）技能职系：指从事一定技能为主，靠熟练操作为主的人
员，如生产部门的电工、钳工、司机、天车工等技术类工种，或
相对专业技术职系而言……
（4）辅助职系：从事以操作事务性工作为主的人员。保安、
清洁工、包装工、搬运工……
○ 一般而言，职系在人力资源管理方面的作用主要有两点：一
是根据职系的不同，在薪酬体系中会有不同的设计，比如高管职
系采用年薪制，销售职系采用提成制等。二是在员工的职业生涯
规划方面（晋升体系设计），根据员工的个人特长及未来的发展

63 三、任职资格体系
 规划，可选择不同的职系进行发展，而在同一职系内又会设计若
干上升空间（即薪酬通道），为员工提供充足的发展空间。
○ 在这种大框架划分职系后，每个职系内还应有更细的划分，
这就是“职种”。
○ 职种：对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担
相同业务板块功能与责任。同职种的岗位之间，进行工作调动的
难度最小，在工作中更容易上手。
○ 比如管理职系可分为经营（高管）、管理（中层）、执行（一
般）；专业技术职系可分为研发、销售、采购、生产、行政等。
以上这些划分并非是一成不变的，主要还是会与企业的价值链息
息相关。
○ 职层：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担
职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、
薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差
异。指职位层级，一般划分为基层、中层、高层。
对应图
职 系、 职 种、 职 层

职系
管理类 专业类 市场类 技术类 作业类
薪等
经营
管理
执行
计划统计
财务金融
人力资源
安全管理
专项研究
专项管理
物资采购
营销
营销支持
销售
研发
设计
质量管理
工艺技术
工程技术

技工
操作工
职种
IT
技术

职层

12
核心层 11
10
9
8
中坚层
7
6
5
骨干层
4
3
基础层 2
1

64 三、任职资格体系
 ○ 职位：是一系列工作 / 任务的集合。职位强调的是以“事”为
中心，而不是担任该职位的“人”。
○ 按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作
行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。岗位的集合组成职位，
职位一般由组织结构分工和角色来确定，可以将某些任务、职责
和责任归集在一起，主要是工作任务。我们在写说明书的时候，
很多人都认为岗位说明书，正确的叫法应该是职位说明书。例如：
保安是 1 个职位，保安有 5 个人，是 5 个岗位，应该写一份职
位说明书，而不是 5 份。
○ 岗位：指一个人所从事的工作，也是组织 / 业务人员分工的
最小单元，就跟人体的细胞一样，组织中分工或角色最小单元就
是岗位。岗位一般是由事情来定，也就是我们常说的因事设岗。
○ 职级：指根据工作责任大小，工作复杂性与难度以及对任职
者的能力要求近似的一组职位的总和。例如采用美世 IPE，海氏，
GGS 等评估方法，选择标杆岗位，经过评估后把一组相似的职
位放在一个职级里面。
○ 职等：工作性质不同或主要职务不同，按其困难程度、职责
大小、工作所需资格等条件不同进行的归纳称谓。个人认为职级
职等非常相似。在实操中，有企业就把职位评估价值评估后，在
一个职级中又分为 3-5 个职等，或者反过来使用。
○ 职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支
付能力、人力资源现状等因素确定。
○ 岗级、岗等：两个放在一起，不是两个很相似，只是普罗大
众听起来很容易理解或者是一直这么叫习惯了。在做岗位价值评
估时（看到了没有，我们都这么叫），选取的是标杆职位，所以
评估结果就是岗级，也就是岗等，要么类似职等的做法。如果有
人说你说的不对，是的，不要迷信权威，所以你变成了权威。

65 三、任职资格体系
 ○ 薪档：指同一薪酬等级下的档次。

职级
与薪档对应图
薪级（薪等） 职

x档
3档
2档 x档
1档 3档
2档
/ 级、职系

1档 x档
180 3档
2档
1档
150

管理 专业职能 营销 生产运营 … 职系
职系 职系 职系 职系 职系

薪档 技术类 营销类 生产类

职位 职位
决策管理类 人力资源
等级 级别 行政管理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产
管理
A 22 总经理 / / / / / / / /
21 / / / / / /
B 副总经理 / /
20 技术总监 /
19 首席架构师 销售总监
C 研发总监 / /
18
分公司总经 人力资源
17 行政总监 财务总监 中心主任 / 中心主任 /
理 / 总经理 总监 资深架构师
D 助理 项目总监 / 区域销售 / /
16 产品经理 总监

15 人力资源 部门经理 /
高级咨询 高级销售
部门经理 / 经理 / 财务经理 / 部门经理 / 区域销售经 部门经理 /
E 14 办事处主任 顾问 / 系统 经理 / 高级
部门副经理 人力资源 财务副经理 部门副经理 理 / 部门副 部门副经理
13 架构师 客户经理
副总经理 总经理
12 项目经理 /
咨询顾问 / 生产主管
11 行政主管 / 人力资源 财务主管 / 测试经理 / 销售经理
F / 系统设计师 / / 车间主任
10 采购主管 主管 投资经理 项目管理 客户经理
高级工程师 质量经理
主管
9
8 资深技术支
行政主办 /
7 持工程师 / 生产主办
企划主办 / 人力资源 项目管理 销售代表
G / 主办会计 资深开发工 / 资深品质检
6 采购主办 / 主办 主办 客户代表
程师 / 资深 验员
外联主办
5 测试工程师
4 行政专员 / 技术支持工
项目管理专 技术工人 /
3 企划专员 / 人力资源 财务会计 程师 / 开发 销售工程师
H / 员 / 配置管 / 品质检验员 /
2 采购专员 / 专员 财务出纳 工程工程师 / 客户专员
理专员 生产助理
外联专员 测试工程师
1

66 三、任职资格体系
 ○ 薪级、薪等：是薪酬设计的范畴，都跟职级关联。可参考下图。
递增 薪档
序号 重叠度 级差 档差 薪级 幅宽
系数 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11 档 12 档 13 档 14 档 15 档

1 4286 20 级 30000 34286 38571 42857 47143 51249 55714 60000 64286 68571 72857 77143 81429 85714 90000 200%

2 53.33% 4286 2755 56% 19 级 25714 28469 31224 33980 36735 39490 42245 45000 47755 50510 53265 56020 58776 61531 64286 150%

3 66.07% 2684 2139 29% 18 级 23030 25169 27307 29446 31584 33723 35861 38000 40139 42277 44416 46554 48693 50831 52970 130%

4 69.08% 2405 1768 21% 17 级 20625 22393 24161 25929 27696 29464 31232 33000 34768 36536 38304 40071 41839 43607 45375 120%

5 57.89% 3750 1446 22% 16 级 16875 18321 19768 21214 22661 24107 25554 27000 28446 29893 31339 32786 34232 35679 37125 120%

6 64.10% 2036 1166 24% 15 级 14839 16005 17171 18336 19502 20668 21834 23000 24166 25332 26498 27664 28829 29995 31161 110%

7 56.74% 2172 905 29% 14 级 12667 13571 14476 15381 16286 17190 18095 19000 19905 20810 21714 22619 23524 24429 25333 100%

8 47.24% 2497 690 31% 13 级 10169 10860 11550 12240 12930 13620 14310 15000 15690 16380 17070 17760 18450 19140 19831 95%

9 48.70% 2034 552 25% 12 级 8136 8688 9240 9792 10344 10896 11448 12000 12552 13104 13656 14208 14760 15312 15864 95%

10 55.97% 1356 460 20% 11 级 6780 7240 7700 8160 8620 9080 9540 10000 10460 10920 11380 11840 12300 12760 13220 95%

11 48.07% 1262 355 30% 10 级 5517 5872 6227 6581 6936 7291 7645 8000 8355 8709 9064 9419 9773 10128 10483 90%

12 50.00% 1034 288 23% 9 级 4483 4771 5059 5347 5635 5924 6212 6500 6788 7076 7365 7653 7941 8229 8517 90%

13 57.66% 690 244 18% 8 级 3793 4037 4281 4525 4768 5012 5256 5500 5744 5988 6232 6475 6719 6963 7207 90%

14 64.07% 483 213 15% 7 级 3310 3523 3736 3949 4162 4374 4587 4800 5013 5226 5438 5651 5864 6077 6290 90%

15 68.93% 239 176 21% 6 级 3071 3247 3422 3598 3773 3949 4124 4300 4476 4651 4827 5002 5178 5353 5529 80%

16 70.83% 286 159 10% 5 级 2786 2945 3104 3263 3422 3582 3741 3900 4059 4218 4378 4537 4694 4855 5014 80%

17 68.18% 286 143 11% 4 级 2500 2643 2786 2929 3071 3214 3357 3500 3643 3786 3929 4071 4214 4357 4500 80%

18 64.37% 245 121 18% 3 级 2255 2375 2496 2617 2738 2858 2979 3100 3221 3342 3462 3583 3704 3825 3945 75%

3-2 开发任职资格标准
○ 1991 年，哈维提出了人力资源管理的 KSAO 模型。KSAO
模型是人力资源管理中对员工职业岗位资质的描述模型，常用
于岗位分析中对人员的分析。KSAO，即 Knowledge( 知识 )，
Skills( 技能 )，Abilities( 本领 ) 和 Others( 其他个性特征 )：

K 知识
(Knowledge) 执行某项工作任务需要的具体信息，这种信息通常通过正规的学校
教育、在职培训或者工作实践积累获得。

S
(Skill) 在工作中运用某种工具或操作某种设备的熟练程度。这种技能可以
技能 通过正规的课堂学习获得，也可以在工作实践中通过非正规的方式
获得。操作工具的技能的例子很多，如使用弧焊灯、操作电脑、操
作重型设备、Swot 分析、技能矩阵等等。

A
(Ability) 它包括了智力、空间感、反应速度、耐久力等方面的内容。才能大
才能 小一般通过测试来衡量，测试结果表明员工是否具备执行某一任务
所需要的具体才能以及这些才能的大小。

O 其他
(Other) 有效完成某一工作需要的其他个性特征。它包括对任职者的绩效技
能要求、工作态度、人格个性以及其他特征要求等等。例如应变能
力与创新能力就是“其他”特征要求，能够反映某人开展工作与其
他人执行这一工作有何不同。

67 三、任职资格体系
 ○ 基于 KSAO 模型，一般将任职资格标准通常划分为知识标准、
技能标准、行为标准、经验成果（包含基本条件）四个模块，有
的是划分为基本条件、知识标准、技能标准、行为标准四项。
① 知识标准：是胜任职位工作所必须具备的知识，包括专
业知识、通用知识和基础知识。主要通过考试、提问、演讲等方
式评价。
② 技能标准：是指胜任职位工作所必须具备的技能，包括
专业技能和通用技能。主要通过考试、提问、行为观察、360 度
评价等方式评价。
③ 行为标准：是胜任职位的成果关键工作步骤，是通过对
整体工作过程的分析、总结，归纳得出的产生高绩效所需要具备
的关键行为。
④ 经验成果：主要分为经验及专业成果两个部分。经验是
指该资格等级的人员在专业领域工作的时间长短和参与、承担的
专业活动、项目等，专业成果从事专业工作取得的工作业绩和工
作成果，或达成的具体目标。

3-3 制定职位认证及评审制度
○ 任职资格认证评价就是用员工的实际工作表现与任职资格
等级标准进行比较，评价员工所达到的能力等级（通道、级别、
级等）。

68 三、任职资格体系
 阶段一：确定通道、初分级别 阶段二：确定认证的级别是否通过，以及认证的级等

确定通道 初分级别 认证评价 结果审批

（申请 / 推荐） （审查） 与反馈

考试
（中基层）

职位 / 职位 通道基本 考题 行为标准 等级划分

条件 规则

① 初次认证
○ 一般先由任职者提申请，通过申请之后由人力资源部或者业
务主管审批。业务主管需要去把握自己所分管部门里面专业同事
的能力等级，它的一个现状和期望达到的状态。
○ 申请通过后可以参加接下来的认证，通常有以下几种评价
方式：
知识：考试
技能和行为：实操或举证
胜任素质：主管评价或行为提问或评价小组评价
最后基于评价人数的多少和最终成绩分布情况按照比例控
制法确定分数线，构成任职资格认证的结果。
② 认证小组
○ 认证过程中评委非常重要。在评委的选择和设计上，必须考
虑到组织的现实情况，如果有非常好的专业团队，已经有长时间
的专业化运作与管理，那就比较简单，员工们可以由这些专业的
团队，再结合业务部门的主管来进行一些评价。

69 三、任职资格体系
 ○ 业务主管的评价在过程当中仍然是很重要的输入，我们会担
心业务主管过多的主观可能会干涉到结果的公正性，最好组成一
个混搭的团队，使评价的结果更加多维，更加具备全面性。

3-4 设计应用场景
○ 任职资格体系主要有四大应用领域：
（1）人才选拔：将合适的人安排在合适的职位；
（2）职业发展规划：即开辟多条职业发展通道，拓展员工职
业发展的空间；
（3）人才培养与梯队建设：优化完善公司的培训课程体系，
建立核心人才的培养体系，支撑、牵引员工能力的提升；
（4）薪酬：与薪酬体系对接，优化完善公司的薪酬管理体系。

8. 来源：蓝血研究、书享界

70 三、任职资格体系