隨學・即用的工具書

破除管理工作的4個迷思！ 化解當小主管的8個為難
不要當了主管，心態還像 情境！老闆有指示、部屬
基層人員 特刊 有期待，怎麼搞定？

新手主管的
帶人學
換了位置，就該換腦袋 授權，不是主管什麼都不做
從「明星員工」變身「教練」， 交辦部屬任務7要訣，
稱職扮演主管8個角色 給目標、給方法、給資源
提升主管意識：從「自己」跨越至「組織」

高層沒想到的、基層做不到的，
全部都歸你管！

多 新手主 管 都曾面臨 類 似 的處 境：接 獲 門 資 源，設 計出 基 層員 工可執行 的 方 案、調 度

許 老 闆 指 派 推 動 重 大 計畫時，往往很 難 靠 部屬行動，否則一切都將淪為空談。
一己之 力完 成，而是 必 須做出超出自己部門 職 政 大 企 管 系 教 授 司 徒 達 賢 也 指 出，中 階 主
責以 外的事，甚至 是在缺 錢 缺 人下尋求額 外的 管 的 角 色 就 像「組 織 的 腰 力」，扮 演 承 上 啟下
資 源；同 時又得協 助 部 屬 完 成 工作、面 對 老 闆 的 功 能。就 好比一名 傑 出 運 動員，透 過 靈 活有
嚴格的要求。 勁 的 腰，將下盤 的力量傳 送 到 上 肢 或 雙 手，將
然 而，偏 偏 這 類 型 重 大 計 畫，比 起 其 他 一 般 全 身力氣 連 貫 起 來、靈 活 協調，做出最 好 的 表
例行性事務，都要來得重要許多。 現。
在日本 被譽為「知 識 創 造 理 論 之 父」的 野 中
小主管是「組織的腰力」， 郁次 郎（Ikujiro Nonaka）則將高層領導人、
發揮承上啟下功能 中階 主 管、基 層員 工 之 間 的 角色 與 關 聯 性，做
《 哈 佛 商 業 評 論 》（ H a r v a r d B u s i n e s s 了明 確 的區 別。根 據 他 的 觀 察，高 層 領 導人 的
R e v i e w ）在〈 經 理 人 就 是 創 意 人 〉（ T h e 工作 在 於描繪公司願 景 與夢想；身處 第一線 的
Middle Manager as Innovator）一文指出， 基 層員 工，只在 經 營 現 場 看 到「現 實 的 一 面」
為了追 求公司 成 長，高 層 領 導人 經常 會下令 開 （例如生 產線的進 度）；這 時 候，中 階 主 管 所 在

發 新產品與市場、降 低 成 本 或 提 高品質等「較 位 置 的重 要性 就被凸顯出來了：他們要填補起

為宏遠、卻略 顯抽象的目標」。此時，中階主管 「夢 想與 現 實 間 的 落差」，成 為 事 業 或 產 品 相
（也是許多新手主管的位階）所肩負的 任務 就 非常 關概念能否誕生的關鍵。
重 要：他 們 必 須 居 中 解 釋 公司目標、協 調 各 部 然 而，從 組 織 層 級 的 金 字 塔 結 構 來看，中 階

整理 • 撰文 / 陳清稱
主 管 也 是 飽 受 壓 力 的 一 群人。《 做 最 好 的 中 益。城 邦 媒體 集 團首席 執行長 何飛 鵬則在《 主
層》一 書 點出了中 階 主 管 的「3 苦」：1 . 得 不 到 管私 房 學》裡 列 舉主管必須學 習扮演 好 8 種 角
高層領導人 的 信 任；2 . 無 法 獲 得 部屬的 擁 護； 色（參見 P.1０），才能在帶人做事上 游刃有餘。
3. 難 以取得跨 部門主管的支持與配合。 2 . 鍛 鍊 主管必備 基 本 技 能：中階 主 管的工作
在 兩 邊 都 不 討 好、同 儕又不支 持 的 情 況下， 繁 多，包 括 做 好上下與 平 行單位 間 的 溝 通，打
讓 他 們 成 為 組 織 裡 的「三 明 治」：如 果 工作 認 造高績 效團隊、成 為 組 織裡 的問題 解決高手、
真、要求 嚴 厲、使 命 必 達，很容 易 被 部 屬 指 為 編列部門預 算與做 好績 效 管理等。將 這些必備
「老 闆 的 打手」；若 是 過 於 體 諒 部 屬，不 敢 要 技能 都磨 練 到 位，就 能 受 到同 事 的 肯 定、老 闆
求，一旦部門 或 團 隊 績 效低 落，就 會 被 組 織 扣 的青睞。
上「缺 乏領導力」的污名；即使 認命地決 定「誰 3 . 超 越 自己、部 門 與 職 位：成 為 團 隊 領 導人
都 不 得 罪」，凡 事 親 力 親 為，力 求保 住 績 效， 或 部門主 管之後，時 刻 都 要 提 醒自己拋 棄本位
又 很 有可 能 被 看 成 是「不 懂 授 權 的 英 雄 主 義 主 義，切 勿 事 事以 業 績為 導向，既 要 站 在 公司
者」，造就了一支「懶散的團隊」。 高層角度思考問題，也 要 從部屬的角度 協 助 解
無 論 是 哪 種 情 況，都 不是 組 織 之福。那 麼 新 決問題，更不能 忽 略與自己唇 齒 相 依 的 平 行單
手主管該如何突破現況？ 位，才能有效完成組 織目標。
誠 如《 最 好 的 主 管，最 好 的 導 師》作 者馬 歇
提升主管意識與技能， •葛史密斯（Mar shall Goldsmith）所說，領
擔任協助他人發展的角色 導人在 獲 得 升遷 之前，其 實 最 應 該 先「升遷自
《做 最 好的中層》提出了3 個建 議，新手中階 己」，也 就 是 提 升自己 的 主 管 意 識，千萬 別 再
主 管可以從心 態 上、方 法 上著 手，扮 演 好 組 織 妄 想 讓自己成 為部門 裡 的 第一名，只 把 團 隊 變
中堅 份 子，營 造 績 效 好、會 帶人、懂 合 作 的 形 成他的手和腳。
象，進一步晉升領導階層。 他 提 醒，「在成為領導人前，成功是有關於如
1 . 認 清 主 管 的 角 色：從 當 上 主 管 的 那 一 天 何培養自己；在成為領導人之後，成功是有關於
起，換了位 置 就 該 換 腦 袋，行事 與 決 策 都 要由 如何發展別人。」對中階主管而言，如何成就部
「組 織 」的 角 度 思 考，追 求 的 不 再 是 自 我 利 屬與老闆，正是那把向上攀升的關鍵階梯。 ●
新手主管的帶人學 心態養成篇

主管應該扮演好的 8 種角色

升遷前就該做好的準備：
換了位置，也要換腦袋
政
治上，有一種批評叫做「換了位置，就換了腦袋。」意思是，執政者擁有權力之後，就忘記了自己以前的理想。
不過，在職場上，從你當上主管的那一天起，換了位置，你確實應該要換腦袋。
聯強國際總裁杜書伍把換腦袋明確定義為：主管須具備「主管意識」。他在《將將》中指出，升任主管之後，不再是一
人飽全家飽，行事與決策都要習慣由「組織」的角度思考，否則「將帥無能，累死三軍」，甚至會拖累組織績效。
城邦媒體集團首席執行長何飛鵬在《主管私房學》中，整理出了好主管必須扮演的 8 種角色。乍看之下，主管似乎必
須具備三頭六臂、樣樣精通。對此，何飛鵬建議先學會其中 3 種：工頭、聖誕老人和摩西，確保團隊有效率，再慢慢學習
其他 5 種加分的角色。

角色❶ 工頭 有效執行、拿出成果

工頭代表的是執行力，強大的執行 工作者領取的是自己業績的薪水，
力，是企業獲利的先決條件，也是好 主管領取的是團隊表現的薪水。英
主管的關鍵指標。工頭必須站在第一 特 爾（Intel） 前 總 裁 葛 洛 夫（Andy
線，決定團隊中的每個人要負責什麼 Grove）在《葛洛夫給你的一對一指導》
工作，再一起完成任務。 中強調，部屬的工作和工作習慣都應
《績效！績效！》一書明確指出， 該因為主管而成長，而主管也必須促
當員工表現不佳時，損失最多的是他 使部屬變得更有效率、生產力，並產
的主管；當員工表現良好時，得利最 出更高品質的成果。
多的，也是主管。因此，主管必須是 當交出超越組織目標的成績單後，
那個採取行動、協助員工有良好表現 何飛鵬也提醒，主管的下一步就是「今
的人。 日你做、明天我想」，要告訴團隊未
工作者和主管的主要差異在於， 來要往哪裡去。

從你當上主管的那一天起，換了位置，就應該要換腦袋，行事與決策都要習慣
Tips 由「組織」的角度思考，否則「將帥無能，累死三軍」，甚至會拖累組織績效。

整理．撰文 / 張玉琦
 角色❷ 聖誕老人 即時獎勵、論功行賞

聖誕老人是依照小朋友乖巧與否分 冠德企業董事長馬玉山第一次當主
派禮物的人，與企業發放年終獎金、 管，是接任嘉新水泥在岡山的水泥廠。
紅利的概念相去不遠。對組織有傑出 當時工廠老舊，前任廠長又不善管理，
貢獻的人，主管要積極表揚；表現持 使得勞資關係很差。馬玉山決心在短
平的人，也要獲得一定的獎勵；表現 時間內提升廠房績效，便在茶水間貼
不佳的人，可能一毛錢都拿不到。 了大大的「增加生產，分享利潤」8 個
何飛鵬說，主管給予獎勵要即時， 字，明定水泥廠產量達到多少噸時，
等部屬開口要了才給，就不值錢了。 員工可以領到多少比例的生產獎金。
如果沒有獎勵，只靠著主管的個人魅 他更改革獎金制度，將過去由上而下、
力，或是高遠的理想，部屬就算再怎 層層瓜分的舊規，改為先發給第一線員
麼認同你，現實的考驗最後也會讓團 工。改革之後士氣果然大振，半年內，岡
隊無以為繼。 山水泥廠就氣象一新，人人奮發努力。

角色❸ 摩西 擘畫願景，讓人願意追隨

舊約聖經《出埃及記》中描述摩西 大家指引方向。
帶領以色列人離開埃及，抵達迦南美 當然，在出埃及的路程中，他們也
地的故事，但為什麼以色列人願意追 有迷路的時候，很多人因此離開了摩
隨他？原因就在於他懂得擘畫願景。 西。團隊成員對主管也是如此，同樣可
在管理實務上，主管如果能像摩西一 能經歷信賴、懷疑到重新信賴的過程。
樣，以願景取得部屬的信賴，員工就 全球最大數位行銷公司安索帕
會願意為公司打拚。 （Isobar）全球執行長林友琴在當上執行
《模範領導》作者詹姆斯 • 庫茲 長後，也曾面臨部屬不確定是否能信任
（James Kouzes）和巴瑞 • 柏斯納 她的磨合期，再加上數位行銷產業進展
（Barry Posner）強調，領導者必須先 快速，主管也不見得比部屬懂得更多。
釐清自己的願景，才可能召集別人一 這樣的情形，更突顯出領導者具有願景
起加入行動。如今在變遷快速的年代 的重要性，「領導，不是因為我什麼都
中，外界有太多雜音，主管更需要為 知道，而是我知道方向是什麼。」
▼
新手主管的帶人學 心態養成篇

角色❹ 動物園園長 善用多元人才，籌組團隊

主管的任務之一就是從部屬當中選 的角色，主管要懂得運用多元化的人
出適當的人，把不同專長的人組合成 才，打造能夠應付所有工作的異質化
一個團隊。就好像動物園園長，他要 團隊。如同齊國孟嘗君底下食客三千
思考成員組合的多元性：有凶猛、溫 人，有才能的人很多，也有看似無用
馴的，甚至罕見的動物，園區才能吸 的人，最後竟是靠著「雞鳴狗盜」之
引遊客上門。企業團隊也是如此，有 士（一個食客能像狗一樣，鑽洞偷東西；
優秀人才，也有平庸但努力的人，或 另一個會學雞叫，讓守城的人提早開門），

資質比較差的人，各自都能扮演不同 才讓孟嘗君連夜逃出秦昭王之手。

角色❺ 教練 設定目標，示範教導

在一支冠軍球隊裡，明星球員是理 法」，告訴他目標是什麼，為什麼他可
所當然的鎂光燈焦點，但教練更功不 以達成，還有他用什麼方法可以達成。
可沒。主管，就是工作團隊的教練， 杜書伍則是在《將將》中建議，部
好主管要懂得給予部屬必要的協助和 門主管可以透過日常會議、定期月報
教育，讓員工可以快速成長，獨當一 等機制訓練員工，針對部屬的報告，
面，完成你交辦的任務。 加入本身的看法，適時拉高討論的層
不過，怎麼教？何飛鵬說，大原則 級，增加應用的面向，達到讓部屬舉
就是「設定目標，說出道理，給他方 一反三的效果。

角色❻ 指揮家 分工設職，和諧共奏

指揮家帶領樂團成員分工合作，奏 《指揮台上的管理課》作者羅傑．奈倫
出美妙的樂章。但如果少了指揮家， 伯格（Roger Nierenberg）本身即是國際
縱然樂團裡高手雲集，也不知該如何 知名的指揮家，創辦了交響樂團式管理。
一同演奏。 他強調，指揮家的工作並不是要求音樂家
將這個概念運用到主管職位上，代表 執行他的命令，而是去傾聽音樂家的演
團隊整合、分工設職、訂定團隊的運作 奏，激發出他們的群體意識，讓他們領略
規則，讓這些人可以一起工作。 音樂的整體畫面。
 角色❼ 裁判 明辨是非，排解糾紛

當員工違反組織規定時，主管要像 執衝突，能夠做出公平裁判，還每一
維持球賽進行的裁判，快速回應球場 個工作者公道，是主管必備的基本能
內的各種狀況，給予做錯事、犯規的 力。何飛鵬說，需要裁判的，一定是
人適度的懲罰。裁判決定了球賽的氣 敏感、為難的事，判決結果也一定有
氛與品質，而主管就相當於辦公室的 人受益、有人不平，如果主管不敢明
裁判，他形塑了組織文化，也決定了 確、即時地執行裁判任務，不敢說出
職場能否在合理的規則下運作。 誰是誰非，組織就會缺少公平正義，
從績效考核、升遷獎勵，到排解爭 士氣就容易渙散。

角色❽ 神父/牧師 鼓勵發言，認真傾聽

神父的主要工作是傾聽，他要深入 說，「我的辦公室門永遠開著，歡迎你
了解教區內教友的家庭及個人問題，舒 們進來跟我討論任何問題，但是也請同
緩他們的心靈壓力，提供適時的幫助。 時帶著你認為可能的解決方案。」
對照到企業，主管也要能夠傾聽員 人際溝通大師戴爾 • 卡內基（Dale
工的心聲，接受員工的抱怨與告解，進 Carnegie）在《卡內基溝通與人際關
而與員工溝通，為他分憂解愁。 係》中指出，真誠地傾聽，鼓勵對方
身為城邦媒體集團首席執行長，何 發言，是成為談話高手的訣竅；而且，
飛鵬常開玩笑說，他的工作有點接近於 如果你敞開心胸聆聽對方的意見，對方
每天在辦公室開門診。他總是對部屬 也會比較願意接受你的看法。
新手主管的帶人學 心態養成篇

破除管理工作的4個迷思

好主管的第一步：
校準對管理工作的認知

多工作者都是在升上主管那一刻，才開始練 的管理者。
許 習、學習做主管，根本還無暇思考管理工作
的本質是什麼，就開始「做管理」了。 迷思1：主管是深思熟慮的規畫者
聯強國際總裁杜書伍曾在〈到底是「將」？還是 真相：步調緊湊，突發狀況不斷
「士」〉文中提及，許多人在升上主管後，思考習慣 大多數人對主管的印象是「坐鎮在辦公室裡運
還如同基層人員，停留在所屬部門。然而，想成為 籌帷幄，規畫公司未來」，事實卻是如同哥倫比亞
一名傑出的「將領」，得跳脫本位思考的習慣，否則 大學（Columbia University）教授倫納德・塞爾斯
將會局限對事情的判斷，無法讓自己的格局更大、 （Leonard Sayles）所形容的那樣：主管的工作就
視野更開闊。 像是打理家務，家裡的水龍頭總是在漏水，灰塵永
組織裡的每一個部門都是唇齒相依，一個環節沒 遠擦不完。
有事先溝通好，就可能造成整個組織方寸大亂。因 明茲柏格也發現，主管的工作充滿了零碎任務，
此，做為部門的領導者，絕對不能只考慮自己的利 時常被打斷，隨時都有部屬想找機會卡進主管的空
益、不能只從自己的位置想事情，每一個決策都要 檔，主管連續工作30分鐘以上不被打擾的次數，每
能顧及其他部門和組織的利益，才能創造出最大的 兩天才出現一次；超過半數以上的活動時間，不超
成效。 過9分鐘。
管理大師亨利•明茲柏格（Henry Mintzberg）在
長期觀察研究中高階主管的日常工作後，歸納出管 迷思2：靠正式管道取得資訊
理工作本質的4個迷思與真相，協助現任或未來的 真相：非正式、口頭溝通居多
主管了解，當自己的角色轉變時，工作內容會有哪些 傳統上認為，主管必須依靠正式的溝通管道、閱
改變。再相應調整自己的心態與認知，做一個稱職 讀成堆的報告，才能取得重要資訊，其實這有時候

整理．撰文 / 陳清稱、楊修
 善用5大流程，搞定跨部門溝通
針對如何進行跨部門溝通，讓不

G
①提出討論的目的、重要性。
同單位之間合作順暢，GEDCC 流 目標說明 ②建議合作進行的程序與方法。
oal
程目的在於讓對方覺得你是站在 ③換位思考，找出共同利益，增加對方合作意願。

E 探索需求
他的立場進行合作，而不是下指
利用傾聽技巧，引導對方說出顧慮和疑問，
令或是請求，能增加跨部門溝通 xplore 讓對方感受你的專心，拉近距離。
成功的機會。

D發展方案
evelop
①徵詢對方對於合作的建議，尋求共識。
②討論合作所需的資源與支持。

C
①列出行動步驟與計畫。
確認共識 ②確認如何追蹤進度。
onfirm
③取得對方允諾協助，並確認期限。

C總結決議
onclusion
重申結論與重點。

資料來源：《不懂這些，別想加薪》，商周出版

反而會增加主管的困擾，也很浪費時間。 明茲柏格形容，主管的角色就像「沙漏的頸部」，
明茲柏格指出，主管的工作中有 6 ∼ 9成使用口 處於外部人脈與內部管轄單位之間的樞紐，負責接
語溝通，管理者的「產量」大多是由他們口頭或 收各種訊息與請求，經過篩選、吸收後，再把資訊
e-mail所傳遞的資訊來衡量，可以說聯繫工作就是 傳遞給組織內外所有人。
主管的正事。
甚至八卦、謠傳、臆測等軟性資訊，已成為主管 迷思4：密切控管自己的管轄單位
最主要的消息來源。明茲柏格強調，主管要是無法 真相：受牽制但仍努力掌控局面
得知「公司最大客戶和頭號競爭對手一起打高爾夫 許多管理學者將主管喻為交響樂團指揮，既要讓
球」的消息，就只能等著業績大跌。 各種樂器協調演出，又要展現獨特的風格，還必須
協助解決團隊成員的各種問題。換個角度想，站在
迷思3：管理是上下層級關係 指揮台上的主管，看似是在指揮調度，反而有點像
真相：與平行、外部單位互動頻繁 是木偶，由數百人拉著線，迫使他做出特定動作。
當上了小主管，你可能以為，只要跟部屬、上司相 不過，明茲柏格指出，高效主管既不是指揮，也
處好就夠了。其實不然，由於許多管理活動都是發 不是木偶，即使工作受到牽制，也會努力掌控局面，
生在組織外部或跨部門之間，因此主管通常會有超 避免自己疲於奔命。他們通常選擇性地出席活動，
過半數的時間，是在和自己部門以外的人打交道。 而不是對團隊成員的要求來者不拒、應接不暇。 ●
新手主管的帶人學 心態養成篇

三明治主管的 8 個難題

高層放心、基層服氣，
帶人做事不再左右為難

階主管的角色就如同在 高階主管無視於我和部門的 方案。

中 多條 鋼索上行走，要處 意見，執意把 A 方案修改成 風 4. 不直 接 認 錯，先 分析 B 方
理老闆交給你的任務，又要協 險較大的B方案，最後真的出了 案的不足之處，再承認執行過
調部屬反映的難處，如何驅使 問題，他反而在會議上批評部 程確實還可以更完善，接著提
自己 在 挑 戰中 變 得更 加 通 達 門執行不力。 出善後策略，請上司定奪。
成熟，就成了一門藝術。 部門主管可採取以下應對方 第 1種方式雖然可以捍衛部
以下舉出 8 個中階主管容 易 式： 門榮譽，卻可能被 上司記恨，
遇到的問題，這些問題與解答 1. 硬碰硬，直 接 表明自己 早 日後處處刁難。
往往沒有明確的答案，只能把 就向上司分析過反對理由，現 第 2 種 雖 然 避開當下衝突，
握原則，根據當時情境隨機應 在果然出事了。 卻會重挫部門士氣。
變。 2. 面對主管忍氣吞 聲，而面 第 3 種本來是想顧全上司面
對部門會議，則說明是上司給 子，爭取後 續 支持，卻很難避
情境 1：高層做決策， 的指示。 免將來再度上演同樣戲碼。
責任我來扛 3. 表面認錯，事後再提善後 相 較 之下，第 4 種 方 式 比 較
有建 設 性，不過，必 須等上司
情緒平穩後，再溝通如何修改
善後方案。
Tips 中階主管不是組織的夾心餅乾，而是帶動組織前進的引擎。

情境 2：老闆越級指揮

整理．撰文 / 馬安奇
 高階主管常常插手指導部門同事工作，把 1. 這件事是否超出自己的權限？例
我晾在一旁，該怎麼辦？ 如，推動成立官網，或是公司大型專
碰 到 直 屬 上司 喜 歡「越 級 管 理」的 情 案計畫往往需要跨部門資料、預算及
況，中階主管可能會有以下做法： 人力支援，主管應該先向可能合作的
1. 忍氣吞聲。這麼做雖然維持了表面和 部門討教，釐清每件事的權責歸誰，
諧，卻也可能讓上司誤會你沒有能力，你 再向老闆開口。
的主管威嚴也蕩然無存。 2. 對組 織 的 績 效 和 利 潤 有 重 大 影
2. 對部屬說：「你們的主管是我。上司的 響嗎？例如，某件任務的成果可能影
意見聽聽就好，他很久沒碰實際業務了， 響組織年度目標達成率，就該向上求
可能與現實脫節。」這種說法等於教部屬 援。
表面應付、暗地批評。 3. 是否和人事考核、任免、轉調有
3. 對上司說：「我們應該先講好分工，你 關？對於新手主管來說，攸關部屬賞
擅 長 的 領域由你 指 導，其他 基 礎 我 來 教 罰問題，都必須先請教高層主管的意
就好。」指導者太多，甚至彼此矛盾，員工 見，請他從不同的視野出發，協助你
很容易覺得為難，執行效果會大打折扣。 思考和員工利益有關的問題。
所以，事先跟老闆溝通清楚，是比較好的 假 如 有些問 題 高層主 管 也 沒有 權
做法。 限，像是開除部屬、轉調公司其他關
係 企 業 等 等，就 有必 要會 同 高 層主
情境 3：不知道哪些事該自己決 管，一起向公司老闆報告。
定、哪些事該請示？
無法判斷哪些時候、哪些事可以向高層主 情境4：部門對立
管或公司老闆求援；哪些事則是必須自己想 老闆似乎比較偏愛業務部門，為了達
辦法解決，怎麼辦？ 成客戶要求，總是要求我負責的製造部
中階 主 管在 判斷是 否要 借用高層主 管 門把產品交期提前，讓我的部屬苦不堪
或 老 闆 力 量 時，可 以 先 問 問自己 3 個 問 言，該怎麼辦？
題： 每家公司都可能出現部門對立的狀
新手主管的帶人學 心態養成篇

況，部門主管如果能夠具備好 一個組織上有高層制定策略， 功改革，往往是因為中階主管

的談判能力，可以為部屬省下 下有部屬執行策略，中階主管只 發 揮作用，主導了改革方 案；
很多麻煩。不過，需要談判的 是將資訊上下傳遞而已，發揮空 相反地，如果中階主管忙著爭
狀況隨時都在發生，任何成功 間不大？ 功諉過，或者抱怨主管把他們
都無法持續太久。 換個角度想，唯有中階主管 當工具，改革幾乎都會以失敗
倘若某個部門老是占上風， 能夠從上下兩邊都取得第一手 收場。
也會 令被占便 宜 的 部 門 心 生 資訊，才能進行全方位管理。
不滿，愈來愈不合作。 很多人以為組織高層才擁有 情境 6：事情太雜太多，
因此，談判時不應只追求自 最全面的視野，但是許多高階 沒時間長遠規畫
己的部門獲益。真正有能力的 領導人都距離基層的營運狀況 每天光是周旋大小會議，忙著
中階主管，懂得 在談判時，找 非常遙遠，反而是「承上啟下」 跨部門溝通、向上報告與向下管
出 雙 方 都 能 接 受 的 停 損 點。 的中階主管，一方面要率領團 理就分身乏術了，根本無法超前
例如：「我明白了，上次貴部門 隊親赴現場完成任務，另一方 思考、提前規畫，怎麼辦？
接受敝部門無理的要求，這次 面必須協調高層與基層間的利 好策略其實不只是仰賴主管
該輪到敝部門想辦法了。」 害衝突，可說是兼顧營運實務 的真知灼見，讓實務經驗豐富
假 如 對 方 一 味 想 占 上 風， 和決策思考的雙重視野，最適 的員工發現點子、推動計畫，
最 有 效 的 策 略 是「提 出 新 選 合擔任組織變革的推手。 進而形成策略，是非常好的替
項」，像是「這 次 的 訂單不由 舉例來說，中階主管可以直 代方案，更讓員工從參與決策
公司製 造，而是轉發 外包」， 接 在 部 門 導入 新目標 與 新 任 過程中，獲得經驗與成就感。
再由 業 務 部 說 服客戶同 意 外 務，由於管理範圍小，比 較容 放手讓員工參與管理決策，
包，並且由製造部門負責監督 易創造階段性成功。 並不是 要 主 管 從 此 不 再 表 達
外包的品質管理，找出雙方都 因此，與其說中階主管是組 看法，而是把心力放在塑造有
能接受的方案。 織的夾心餅乾，不如說，他們 利 於 眾 人發 揮 潛 能 的互 動 環
是帶動組織前進的引擎。 境，協助每個人發掘解決問題
情境 5：沒有發揮的舞台 有研究指出，組織如果能成 的策略。
 雖然主管將發言權交給部屬，但是自己 主 管有必 要 公 開說明自己評量 員 工
仍要在考量每個人的意見後，做出清楚明 表現的標準，並且根據數字資料確實
確的決策。如此一來，不但能解放團隊自 評分，解開部屬對 於「不公 平」的心
我成長的能量，也能讓自己擺脫疲於規畫 結。
的困境。
情境 8：資深部屬不服從
情境7：部屬抱怨偏心、 遇到資深部屬不聽話、態度差、搞破
工作分配不均 壞，怎麼辦？
從別人口中聽到部屬抱怨我只對特定幾 有些 新手主 管面對資 深 部屬 的 挑
個人偏心，該主動向部屬們解釋嗎？ 戰，會為了樹立權 威，而勉強部屬聽
若是主管對這個問題放手不管，可能令 話；有些主管則是刻意討好，反而被
整個團隊逐漸失去動力。因此，建議主管 部屬瞧不起。
找部屬 談 談，詢問 對 方 在 工作上 的成 就 其實，主管與部屬的互動應該聚焦
感、挫折感，以及對於職場環境的期望。 在部屬的工作表現上，至於對方態度
假 如部屬抱怨「主管只對 我嚴 厲」，主 如何，反倒是次要考量。
管下次在指派任務前，就事先告訴他：「接 在尊重部屬的前提下，主管可以根
下來半年我會好好磨練你，希望你能聽進 據資深部屬的特質，運用不同的管理
去，讓自己有所成長。」 方式。
假如部屬提出「為什麼好機會都落在那 首先，對 於能力強、態度 又積極的
個同事頭 上」，主管可以明確告訴部屬： 老鳥，可以交付更高難度的任務。像
「我也希望你能挑戰愈來愈難的工作。要 是 舉 辦 業 績 競 賽 等，並 且 提 醒 對 方
達成這點，希望你多重視交件日期，只要 這是在「學習升遷所需的技能」。
看到你這方面表現好，我打算將企畫任務 其次，對於經驗豐富、但是態度消
交給你。」 極的老鳥，可以請他和其他人分享經
假如是部屬無法接受自己獲得的評價， 驗與技巧。 ●