bizthinking.com.

tw

2022 Training Guidebook

高效培訓指南
讓人才培訓效益看得見
目錄
01 如何衡量培訓成效？ p 03

02 培訓評估模型 p 04

03 Six Disciplines Model p 09

04 重點在於讓培訓有效 p 21

05 商業思維學院 for Business p 29

06 結語 p 32

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　3

如何衡量培訓成效？
在企業人才培育過程中，有個經常被提起的問題，卻又缺乏
有效的解決方案，那就是「如何衡量培訓成效？」
這個問題的背後，其實是源自於企業對培訓成效的疑慮。

人才是企業最重要的資產，企業主自然期待員工的能力有所
提升，才能產出更好的績效。但企業投入這些培訓資源是否
值得？數十萬元的投入是否能獲得對等的回報呢？

本文除了會談論兩個常見的模型，我們也針對這兩個
模型的可行性做探討，並提出更有效落地的建議。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　4

培訓評估模型
在探討培訓有效性的研究中，最廣為人知的可能是柯氏評估模
型(The Kirkpatrick Model)，這個模型將培訓的成果分成四個
層級，分別是：

Level 1：反應評估(Reaction)

指的是受訓人員對於培訓項目的反應與印象，對講師、課程內容、
互動形式、環境等等的反應。

這也是企業 HR 在做培訓時最基本關注的，所以受訓人員課後的問
卷調查，成了評估培訓辦得好不好的關鍵證據。

Level 2：學習評估(Learning)

主要用來判斷受訓人員是否從課程中學習到必要的知識，一般會透
過測驗或操作來確認。

工具或操作性的課程，可以看「是否能按照課程做一次」來做學習
評估，如果是軟性或整合性能力，可能會出測驗題，來確認是否掌
握關鍵知識。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　5

柯氏評估模型

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4

反應評估 學習評估 行為評估 成果評估

Level 3：行為評估(Behavior)

在培訓後觀察受訓人員的行為是否產生改變。

做主管的原先不懂得傾聽，課程後是否改變了行為？過去做專案憑
感覺做計畫，課程結束後是否能將課程中所運用的工具與技巧用
上，做出更完善的計畫？這些都是行為評估的環節。

Level 4：成果評估(Result)

簡單的說就是績效上獲得了改善。

舉例來說，業務因為銷售成交率太低，所以上了銷售技巧的課程，
課程後銷售成交率確實上升了；行銷團隊因為網站流量與轉化率都
不好，所以上了數位行銷課程，上完課程後網站流量跟轉化率都穩
定上升了。這是所有企業主都希望看見的，但難度也很高。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　6

另外，在柯氏的理論中，有人進一步提出了 ROI 評估的概念，

也就是 Phillips ROI Methodology。希望不只看結果，要更進
一步評估 ROI，這一切都算在情理之內。

用「課程」角度來思考，不適合用在企業培訓中

不過我在看這個模型時有諸多疑問，因為我不認為這是一堂「課
程」就能帶來的。如果今天不是企業培訓，是公開課程，而且是跟
個人行為有關的培訓課，這四個 Level 是合情合理的，但用在企業
培訓中，從「課程」角度來思考並不恰當，我個人的想法如下。

如果今天是一堂關於投資理財的公開班，一堂課 2 萬元，老師很會
講，也說得很生動，並且觀念正確，又有實際的模板或工具可以使
用，在「反應」與「學習」這兩個等級上沒太多的問題。且因為學
習者的學習動機強，在課程後很快地就採取了行動，立刻進行投資
組合檢視，並馬上運用課堂所教的方式操作，「行為」層級也就實
現了。經過一段時間實踐課程中所學到的觀念與方法，在投資報酬
率上也獲得了一定的成效，所以連最終的「成果」層級都做到了。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　7

在投資理財這個公開班中，目的性強、積極的學生有機會實現四個
層級的轉化，甚至 ROI 都有機會可算出來。

企業內訓課程，會在行為評估中卡關

但如果我們換一個場景，改成簡報設計的內訓課程。老師一樣很會
教，因此在「反應評估」、「學習評估」都是不錯的。但進到「行
為評估」時，就會有一定的難度，簡報老師可能教你用簡潔的方式
來呈現簡報，但老闆卻有他習慣看的簡報格式，此時，身為簡報者
用還是不用呢？

又或是學習了專案管理課程，課程中教到需要在專案早期確認專案
目標，並盡可能將目標具體化，可以確保專案後期不會因為專案目
標不明確而改來改去。PM 在課後跟主管徵求「對老闆做訪談」，但
主管卻覺得不需要麻煩老闆，要 PM 做就是了。這時 PM 就算想將
課程中學會的東西用在工作上，挑戰也是不小的。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　8

培訓 ≠ 課程，是一個需要建立的基本觀念

學了數據管理觀念，在公司內沒機會用，學習後的實踐行為是否發
生，很多時候並非受訓人員可以自己決定的，而是需要企業內決策
者或機制的支持。

也是因為如此，柯氏的理論中特別提到，我們需要看
的是「培訓」而非「課程」，課程只是培訓的一個環
節，但並非全部。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　9

SIX DISCIPLINES MODEL

在 2022 年我們決定投入發展「針對企業培訓的解決方案」時，也
重新思考了如何提升企業培訓的「有效性」，除了深入研究柯氏的
理論外，也參考了 Fort Hill 公司所提出的 Six Disciplines，簡
稱 6Ds 模型，這個模型的觀念與實踐原則共寫在四本書籍當中，如
果有興趣進一步閱讀的人可以搜尋《將培訓轉化成商業結果》。

Six Disciplines 示意圖

定義業務結果 D1
Define

D2
Design
設計培訓體驗

D3
引導學以致用 Deliver

D4 D5
推動學習轉化 Drive Deploy
落實績效支持

D6
Document
評估學習成效
出自《將培訓轉化成商業結果》

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　10

Define：定義業務結果

在培訓前先定義好本次培訓的目標。簡單的說就是「釐清培訓背後
的目的」，這是個看似基本，卻經常被忽略的問題。

企業在安排培訓前通常會跟對應的關係人做需求確認，但很多時候
我們只討論到問題，但卻沒有進一步討論培訓能否解決問題，也沒
有討論到能解決多少比例，這就導致大家對培訓有了錯誤的期待。

Design：設計培訓體驗

關於培訓的設計，有些問題適合用課程處理，例如：掌握知識或操
作型的內容，有些則必須要 1-1 指導，例如：溝通表達、領導力或
績效改善。

不同的目的與對象，適合的形式也不同，這都需要經過有效設計。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　11

Deliver：引導學以致用

不只聽得懂，還要用得上，簡單的說培訓必須要考量到受訓人員在
課程或學習活動結束後的「應用練習」。

有些公司會透過刻意安排對應的工作給他，或者啟動「行動學
習」，讓受訓人員可以在課後立即透過真實任務來實踐所學。

Drive：推動學習轉化

如果說 Deliver 是讓所學用上，那 Drive 就是用上，並且「把問

題解決」，讓學習轉化成實質的商業效果。

這一塊就非常需要來自組織的支持，尤其是受訓人員的直屬主管。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　12

Deploy：落實績效支持

實施績效支持，在促進培訓成效轉化的環節中，除了設計轉化活動
外，也把對應的學習資源建構起來，成為一個支持系統。

例如：整個培訓活動中直屬主管也會參與部分活動，若學習如果需
要其它資源如 mentor 或 coach，都可以設計進績效支持系統中。

Document：評估學習成效

評估學習成果，將會運用各種量化與質化的方法，來評估這個培訓
計畫的成效。

需要特別留意的是盡可能用「業務話語」來描述，例如：增加了多
少的訂單數，降低了多少成本等等，千萬不要用出席率、課後滿意
度等，做為評估成效的唯一標準。因為這並不是最重要的商業結
果，老闆基本上也不關注這些指標。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　13

Six Disciplines Model 觀念完整，但落實難度高

我個人認為 Six Disciplines Model 的觀念非常完整，但以我個人

經驗中，落實難度相當高，大致整理了一些主要原因供大家參考。

將培訓轉化成商業結果，過程常見的問題

定義業務結果 D1
Define
1.需求錯置
2.目標不清晰

1.不恰當的形式
2.不合適的老師
3.粗糙的體驗設計
D2
Design
設計培訓體驗

D3
引導學以致用 Deliver
1.缺乏實踐場景
2.缺乏主管支持

D4 D5
推動學習轉化 Drive Deploy
落實績效支持
D1 就錯了 1.缺乏合適資源
2.支援者所獲支援不足

1.數據取得不易
2.歸因困難
D6
Document
評估學習成效

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　14

Define 常見問題：需求錯置、目標不清晰

企業內訓一般由培訓單位根據業務單位的需求或回饋，來安排培訓
活動。當業務主管跟培訓單位反應部門新進業務的銷售技巧不好，
請 HR 安排銷售技巧的課程，若沒有進一步針對需求釐清，很可能
就產生「需求錯置」的問題。

以「銷售技巧不好」為例，發生需求錯置的情況

首先我們要問：「為何覺得業務銷售技巧不好？」具體反應在哪個
與銷售活動有關的數據成果上？有些公司為了避免浪費品質良好的
好名單，會把品質好的名單保留給資深業務，把品質差的名單交給
年輕業務。在這種狀況下，年輕業務獲得的名單先天就不良，如果
光看成交率似乎很難獲得「銷售技巧不好」的這個結論。

但如果業務主管很有理據的說：「我讓大家開發同一批名單，這些
業務的成效率明顯只有其它人的一半。觀察後發現在挖掘痛點、陳
述價值與銷售跟進上的能力卻較差，所以希望透過銷售技巧的課程
來提升銷售技巧，進而改善成交率。」

我們就比較能確定「銷售技巧不好」是真實存在的問題。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　15

主管真的不具戰略思維嗎？是彼此策略、目標未對齊

在我的經驗中這問題常發生。很多老闆跟我說，主管不具備戰略思
維，希望我幫他們上戰略思維課程，但在深入了解後，發現問題出
在「組織上下沒有明確戰略」，老闆也不曾跟主管們討論戰略。老
闆之所以會覺得底下的主管戰略思維不足，原因在於，他認為主管
們很少站在公司層級思考問題，也不太理解他想表達的重點。

經了解後，我建議他們做「組織上下的策略與目標的對齊」，不是
以課程方式，而是用工作坊形式，老闆也要參加這個培訓活動。

不是跨部門溝通問題，是目標與分工要重新設定

有些培訓單位找上我，表示公司「跨部門溝通」問題很大，彼此誰
都不讓誰，希望我能講跨部門溝通相關的課程。我了解問題後認
為，溝通的問題主要起因於績效設計所導致的「目標衝突」。他們
不是不想溝通，而是因為「當我配合你，就會對自己部門有負面影
響」。在這種績效設計下，部門相處要融洽也很困難。

我建議他們不是上課，而是重新設計「部門的目標與分工」。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　16

「定義業務結果」是整個培訓活動的起頭，非常重要，卻也是經常
被搞錯的地方，因此有非常多的培訓活動從源頭就錯了。

會發生這種需求錯置的狀況，可能的原因有三點：

１ HR 難以針對業務需求做出進一步釐清

HR 不熟悉業務，所以難以針對業務需求做出進一步釐
清，並提出具說服力的培訓規劃。

２ 需求提出者無法具體描述問題

需求提出者無法具體的描述所遭遇問題，很可能是因
為掌握資訊太少，所以不了解問題在哪，自然也提不
出合適的培訓方案。

３ 被直覺性思考誤導

這是由於「關鍵字驅動」，溝通有問題就上溝通課，
專案控不好就上專案管理課，這種直覺性的思考，很
容易安排錯誤的課程。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　17

Design 常見問題：不恰當的形式、不合適的老師
粗糙的體驗設計

不恰當的形式
很多人在思考培訓時想到的都是課程，所以都會以「找一堂課程」
的角度來思考解決方法。有時甚至會希望用兩個小時，讓學員學會
一項複雜的技能。殊不知，有時「課程」不見得是適合用來解決問
題的方法，而工作坊、case study、1-1 coach 或者顧問服務，才
是有效的解決方案。

不合適的老師

除此之外，企業經常受限於經費，或者迷信老牌講師，而忽略了挑
選「合適對象」，高階課程找便宜老師，新型態課程找老牌講師，
這都可能讓課程體驗大打折扣。所以在培訓階段，我們同時要把
「培訓前、中、後的體驗」都設計好。

粗糙的體驗設計

培訓形式跟培訓者的邀約其實更為關鍵，這也是我觀察到最容易出
錯的環節。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　18

Deliver 常見問題：缺乏實踐場景、主管支持

缺乏實踐場景
常遭遇的問題不外乎缺乏實踐場景、主管支持。學了專案管理，但
沒有專案可以練習；學了策略規劃，但沒有權利參與策略規劃活
動。學了，但無處可用，這是最常見的問題。

缺乏主管支持
主管的支持也是一個值得討論的要點，當主管本身不支持培訓活
動，在一開始談論培訓需求時就會虛應故事，若主管本身覺得培訓
不會有效，他的態度會直接影響到受訓人員的受訓心態。

抱持這種心態的主管，在員工受訓後，自然也不會積極安排對應的
工作讓他學以致用，甚至在受訓人員用上培訓中所學會的技巧時，
主管可能還會嗤之以鼻地說：「這是理論，沒有用。」在這樣的狀
況下，「學以致用」就成了一件難事。

Drive 常見問題：一開始定義業務結果就出錯了

嚴格來說，問題與前一階段雷同，不過特別強調一件事，那就是培
訓無法有效轉化的關鍵原因在於，「定義業務結果」的階段就出錯
了。沒有目標或者定了錯誤的目標，要如何驗收呢？

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　19

Deploy 常見問題：缺乏合適資源、支援者所獲
支援不足

缺乏合適資源
有些企業會設計定期分享、學長姐制、mentor 機制、1-1 coach、
shadowing 貼身學習等各種方法來輔助學習，讓培訓的成效能具體
展現。不過要做到這些，所需投入的資源很多，並不能說做就做。

支援者所獲支援不足
很多的企業會要求資深員工指導新進員工，卻未提供這些資深員工
足夠的訓練與資源，因此當資深員工覺得自己工作太忙，或指導過
程中沒有獲得好的回饋，加上這件事與個人績效無關時，指導就很
容易流於形式。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　20

Document 常見問題：數據取得不易、歸因困難

關鍵問題在於數據的取得不容易，而且歸因很困難。舉例來說，一
個培訓活動前後歷時 2 個月，但過程中公司重新定義了目標，也導
入的新的資訊系統或管理方法，在發生這麼多事情後，一個人的績
效獲得改善了，我們要如何判定這是因為培訓而帶來的效益呢？

從實驗設計的角度來看，除非一次只改變一個變因，否則要明確指
出「商業成果的達成，是源自於培訓活動的成效」，這在證據上是
不夠充分的。

6Ds 需要有完整人力資源制度，對多數公司來說有困難

綜合以上，我們可以想見，如果要按著 6Ds 的標準來實現「培訓

有效性評估」，必須要有完整的人力資源制度支撐，這對多數公司
來說無疑是一個不可能的任務。

那是否意味著 6Ds 根本不是一個可被落實的模型呢？

我認為不是如此。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　21

重點在於讓培訓有效
首先，讓我們先回過頭來思考，為何我們要探討 6Ds？
關鍵還是為了「讓培訓有效」。在能同時滿足「培訓有效性」、
「投入的 effort 不過大」的情況下，這件事還是值得大家投入
的。我們需要考慮的是漸進式的進步，先建立起「培訓是為了協助
員工成長，也為了創造商業結果」的基本思維。

多數情境下，我會建議公司採取三階段的培訓優化策略

01 02 03
安排合適 強化 培訓成效
培訓資源 學習轉化 強化

第一階段：安排合適的培訓資源

做好培訓需求的釐清，定義培訓目標，並找到合適的培訓資源，也
就是做好 Define 跟 Design 兩個步驟。

在這個階段的挑戰主要有兩個：

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　22

１ 提升 HR 對業務的理解

不能單純的接受業務部門的需求來舉辦培訓活動，業務部門是業務
專家，但 HR 才是培訓領域的專家。為了有效釐清培訓需求，「HR
得提升對業務的理解」。

這部分可以透過建立 HR 的商業思維來滿足，當 HR 理解業務運作

的基本邏輯，就比較有可能問出正確的問題，釐清真實需求。這部
分可以透過商業思維學院的《商業思維百科》補強。

而關於 HR 跟業務部門的需求訪談技巧，我們也整理了一些可以釐
清現況的問題與解讀。各位可以參考下頁的表格 1. 培訓需求訪談
表。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　23

表格 1. 培訓需求訪談表（下載完整檔案）

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　24

２ 安排合適的培訓資源

企業經營的問題很多，有些問題透過課程可以解決，有些則需要不
同的培訓形式與工具才能解決。HR 如何「釐清現況」並「配置合適
的培訓資源」，將是培訓單位的挑戰。

培養商業思維一樣能有效解決 HR 對問題的判讀，此外也得強化對
不同培訓形式與工具的理解。這部分可以參考學院團隊整理出來的
表格 2. 常見培訓需求與培訓形式對照表（詳下頁）。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　25

表格 2. 常見培訓需求與培訓形式對照表
（下載完整檔案）

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　26

做好這個階段，你最少可以避免安排了無效的培訓活動，HR 跟業
務部門之間的合作關係也有機會獲得改善，也會強化 HR 在公司內
部的公信力。這是非常重要的一步，對於往下推動其它培訓工作會
大有幫助。

第二階段：強化學習轉化

有了第一階段的打底，HR 與業務團隊間的信任感已經提升，且更能
感受到培訓為部門帶來的幫助。第二階段我們就可以進一步去強化
學習的轉化。所以這個階段我們要進一步做好 Deliver 跟 Drive
兩部分。

在定義業務結果時，我們跟業務部門已經做了充分溝通，釐清了受
訓人員的培訓目標，以及需要提升之處。在這個基礎上，HR 可以進
一步跟部門主管溝通，在培訓後「安排合適的驗收」與「學習轉化
的任務」，讓培訓能真正轉化成業務結果。

在這個階段，有幾個常遭遇到的問題。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　27

１ 轉化項目設計

上完領導力課程後要如何讓所學實踐？上完溝通表達課程又要如何
設計轉化任務？這是學以致用過程中，第一個會面臨的難題。不過
值得慶幸的是，我們在第一階段時已經對「培訓目標」做充分討
論，所以合適的轉化項目大多是從「原先做不好的部分」提取出
來。

２ 驗收項目定義

舉例來說，上了專案管理課，我們可以安排一個專案給受訓成員練
習課堂所學，但如果是要驗證能否有效轉化呢？答案是回到在培訓
前我們收集到的需求。如果當初學專案管理的原因是，不會列專案
計畫，導致很多工作沒有被考慮，時程估算落差大，因此團隊經常
加班趕工，那我們就可以從「專案計畫的嚴謹性」與「時程估算的
精準度」兩個部分下手。

不同的專業領域，不同的目標都會有不同的驗收項目，關鍵在於掌
握培訓前的「問題」與「行為」是否獲得改善。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　28

３ 驗收標準定義

知道驗收哪些項目，但不知道如何判斷是否已經滿足「驗收標
準」。一樣用專案管理中的專案計畫為例，一個計劃是否完善，通
常會從計畫的背景理解、周延性、可靠性、風險因應等面向來做出
判斷。每個面向各有一些「明確的驗收通過標準」，會大幅降低對
驗收者的專業性要求。

這部分學院的所有課程中，都有列出合適的轉化建議，以及驗證項
目的設計，如果在對應的培訓項目上，公司有另外想要驗證的項
目，我們也會提供對應的建議給大家。

第三階段：培訓成效強化

最後這個階段則是落實 6Ds 的 Deploy 跟 Document 兩部分。能做

到這階段的公司比較少，因為需要建立「完善的績效支持機制」以
及「數據化的培訓成效追蹤」。這部分相對較複雜，在實現難度上
也非常高，在本文中我暫且不談，如果你希望能在這部分進一步交
流，歡迎私下跟我聯繫，我很樂意跟大家討論這方面的議題。

我的電子郵件：gipi@bizthinking.com.tw

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　29

商業思維學院
for Business
商業思維學院從 2019 年創立以來的核心訴求就是「聽得懂，學得
會，用得上」，為了普及商業思維，我們希望用大家都能聽得懂的
話來詮釋門檻高的商業知識。我們在「將學習轉化成實際成效」的
方面做了很多努力，包含更結構化的課程、帶你動手做的學習營、
針對學員問題的即時回饋，甚至是每天帶你一起學習，鼓勵你天天
實踐所學的打卡挑戰。

我們今年開始推出了針對企業培訓的解決方案，除了提供課程外，
我們更進一步針對「培訓有效性」做了許多的配套服務。我一樣根
據 6Ds 的前面四個 D 做拆解，大家會更清楚我們將如何協助各位
放大培訓的商業價值與效益。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　30

商業思維學院
for Business
培訓前：針對企業目標分析需求、規劃培訓計畫

在培訓前，也就是定義業務結果與培訓目標階段，我們除了訪談 HR
之外，也會進一步訪談用人單位主管或對應的利害關係人，確保我
們能正確理解培訓所要解決的問題，以及企業對培訓的期待，並設
定恰當的培訓目標。

過程中我們會盡可能移轉我們的 domain know-how 給 HR，讓企業

未來有能力做好這些事。

培訓階段：完整全面導入培訓、跟進同仁實務應用

進入培訓階段，我們會根據企業的需求與遭遇到的問題，提出合適
的培訓內容，有可能是線上線下混合的課程，也可能是討論或實作
型的工作坊，或者用企業的真實情境舉辦學習營，甚至是 1-1
coach 或顧問諮詢等。

對於學習後的應用與轉化設計，也會提出建議與您做討論，確保培
訓後的轉化能有效發生。這部分會根據最適合的項目來幫企業做建
議，而非只推課程給你。

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　31

商業思維學院
for Business
培訓後：評估培訓成果，總結效益、覆盤列改善計畫

在培訓後，我們會跟您一起進行學習後的跟進，確保學習後的商業
結果轉化能順利發生。

如果你也正在思考培訓的問題，也希望能進一步提升公司培訓的成
效，但一直找不到合適的方式與合作對象，那誠摯邀請您與我們聯
絡，讓我們有合作的機會，一起提升貴公司的培訓效益。

我想了解更多

© [2022] [商業思維學院]
 高效培訓指南　32

結語
目前關於培訓轉化成商業結果的議題，還在非常早期的階段，我們
正致力於將這樣的觀念與做法普及化。邀請您一同加入，讓我們一
起為台灣的人力資源的生態帶來一些正向的改變吧！

相信你也希望讓人才培訓效益看得見，並將培訓轉化
為實際商業成果，快點來和我們聯絡吧！

免費預約諮詢

前 10 名企業客戶，可獲得 3 次由 Gipi 親自提供

的企業顧問服務，名額有限，千萬不要錯過了！

© [2022] [商業思維學院]