第2章胜任能力：把事情做好的能力

来的评估工具为基础，又根据公司具体情况进行了定制设计。
每个被评估的人都被分派了一名“发展顾问”—
—个人所在行政链条之
外的一名企业高管。这些发展顾问有很多职责：
♦除了分析评估中的数据（发展顾问会被培训他们如何作这些分析）,
他们还要访谈每一位评估者有时候，我们发现访谈得出的结果与
书面调查的结果很不一样。这是因为尽管有保密的承诺，有些评估
者还是害怕他们的上级会看到他们打出的分数ᄅ
♦发展顾问有责任向公司高管委员会（CEO、主席以及其他C级长官）
介绍他们的发现，包括评估分数和访谈发现，并要引导一场关于每
个人的潜力的讨论。
♦发展顾问与个人、个人的上级、指定的人力资源部搭档一起，为个
人制订一个发展计划。

长期以来，人们对360度评估（以及典型的绩效考核）的一致批评是，
它们总是聚焦于消极的、需要提升的方面〇即便评估的整体基调是积极的，
人们也往往会记住和细想那些消极的方面，而不是他们的优势。一群来自
哈佛商学院和密歇根大学罗斯商学院的学者在《哈佛商业评论》5上的一篇

文章中表示，一项被他们称为“反思最佳自我”的练习可以帮助人们聚焦
于自己的优势，而不是弱项。在这项练习中，你给一群现在和以前的同事、
上级和家庭成员写信，让每个人“提供关于你的优势的信息，以及你使用
这些优势对他们、他们的家庭、团队或组织的意义的具体案例”。6这篇文
章还提供了一个工作表，帮助你从这些反馈中总结概要，形成一个自画像。
作者建议你和上级一起运用这个自画像来重新设计你的工作，以便充分发
挥你的优势。“反思最佳自我”练习的一个巨大好处在于，这件事情你可以
自己为自己做，而不用等到公司把你纳人360度反馈项目。这也能帮助你
揭开“无意识能力”领域，从而帮你提升在当前工作中的表现，并推动你
的职业生涯发展。

27
 领导梯队（应用手册篇）

能力的发展

人们发展能力的方式有很多。根据本书的目的，我们将聚焦于在发展

各个层级胜任的管理者/领导者时公司可以采取的行动。这些层级是：

♦个人贡献者；
♦ 一线经理；

♦中层主管；

♦职能经理（如财务经理、信息系统经理、市场营销经理）。

为保证员工具备或发展他们所需的能力，公司可以采取的行动包括以

下几类：

♦根据现有的和先天的能力筛选候选人；

♦自我学习；
♦指导师主导的正式培训；

♦教练；

♦发展性任务。

以下我们会简要讨论每一种方法。在第3〜5章讨论AMA管理者胜任

能力发展模型之后，我们会用一章来讨论这些问题。

筛选候选人
我们模型中的某些能力是天生的，保证员工具备这种能力的最好方法

是在招聘过程中进行筛选。在《聪明 : 我们天生会成功吗》Uma/만.• 소^吸

Hardwired for Success ) 7 中，查克•马丁（ Chuck Martin)和合著者论证了

有些技能是天生的。如果没有天生的素质，再多的培训也没法让我们具备

那些技能。例如，有些人天生是出色的时间管理者，有些人天生不是。对

于那些天生不善于时间管理的人，再多的培训也没法让他们克服大脑的天

然倾向。
个人在他们的一生中，比如在学校、在家里、在工作中会发展出很多

28
 第2章胜任能力：把事情做好的能力

能力。我们雇用别人，通常是因为他们已经具备了这些能力。例如，如果
一项工作要求某种外语流畅，我们通常不会雇用在这门语言上不够流畅的

人，不管他们学习一门新语言的能力有多强。这并不是说我们招聘时不考

虑人的潜力—
—如果不依据潜力来招聘，我们就不会雇用刚毕业的学生，因

为刚刚进入职场时，他们几乎都不具备所需的经验和我们所寻求的全部能力。

自我学习
有一些能力可以通过自我学习掌握。我们说的“自我学习”指的是通
过阅读、使用其他学习材料或者参加E-leaming项目进行学习。例如，对于

拥有良好计算机技术天赋的人，自我学习在学习新的技术材料，掌握新系

统、新软件，或者为行业认证项目作准备方面很有效果〇自我学习对于掌

握一项需要二级评估（证明你学过了那些学习资料，见第1章）的能力比

较有效。
要掌握动作技能或者人际、沟通技能，自我学习作用相对较小，而实

践和反馈会比较有效。例如，你可以读很多关于如何开车的书和文章，从
政府文件中学会所有的交通法规，在现场或通过视频观察他人开车。但是

如果你不真正去开车，实践开车的技能，直到你在司机的位置上感到很自

如，并从一位有经验的司机那里获得反馈，证实你掌握了开车的技能，你

就不能说你是一名胜任的司机。尽管计算机模拟有时用于培训一些成本较

高的动作技能，比如驾驶飞机，但这些模拟的开发和实施本身也是花费不

菲的，而且不能提供对现场运用的实际练习。

同样，在组织一场富有成效的报告及学会作这种报告所需的技能上，

你可以通过自我学习学到很多，但是只有你和一名教练或者现场观众一起

实践了这些技能之后，你才能说你是一名好的报告者〇这些技能需要三级

评估一你不能说自己已经掌握了这些能力，除非你真的在工作中使用了这

些能力。
 领导梯队（应用手册篇〉

指导师主导的正式培训
在通过教室学习来帮你学习，并且在安全的环境中练习新技能时，指

导师主导的正式培训是最有用的。在这种情况下，指导师可以在你尝试新

技能时观察你、教练你这样你所犯的错误可以在发生严重后果之前得到

迅速纠正；普通的错误也可以得到及时纠正，避免因在工作中犯这种错误

而陷入尴尬。当然，这种指导需要指导师具备提供这种指导和反馈的经验

和技能，指导的设计也要强调体验式学习的过程

教练
教练是能观察个人尝试新技能，对个人表现提供建议和指导的人。有

时，教练也教一些新技能。更多的时候，教练提供反馈，并帮助个人调整

表现。在组织环境中，教练通常是个人的上级，但也可以是平级、下属或

者已经掌握了该项能力的其他员工。

发展性任务
发展性任务为个人获得新的知识和技能，以及掌握新的能力提供了广

泛的机会。例如：

♦在很多组织，刚毕业的学生可能会被安排与一个更有经验的员工一

起工作以便“摸清门道”。（伙伴系统）
♦管理者可能对员工说，“你完成了管理整个项目的75%的任务。现

在，我认为你可以尝试独自管理一个项目了。在你经验不足的方面，

我会为你提供教练指导，(工作扩展）

♦在公司某个领域工作的员工可能被安排到一个跨部门任务团队中工

作，以扩展他对公司整体运营的了解。（跨部门团队合作）

♦在一家高科技公司，负责工程和制造企业的监查官，转换工作六个

月，以便更加了解其他部门。（工作轮岗）

♦在很多大型国际组织中，高潜力管理者可能会被分配一到两年的海

3〇
 第2章胜任能力：把事情做好的能力

外派驻任务，以获得与其他文化的人一起工作的经验，并进一步了
解公司的国际运营。

你也可以把这些方法组合起来，丰富自己的学习经历。例如，你可以
将自我学习或者指导师主导的正式培训与发展性任务结合起来进行“行动

学习”，即在真实世界中实践通过自学或教室学习所学到的知识ᄅ如果再加
上教练环节，这段学习经历会更完整。
规划员工的发展，重要的在于保证员工有机会在工作中使用他所学到

的知识和技能这能帮助员工掌握所需的能力，保证组织在员工发展上的

投入对实现个人和组织目标起到真正的作用。

将胜任能力投入行动

记住，胜任能力是指将事情做好的能力。但是有做某事的能力并不必
然意味着能做好这件事。斯坦福大学的杰弗里•普费弗（Jeffrey Pfeffer)和
罗伯特•萨顿（Robert Sutton)对这个问题进行了研究，称为“知行差距”〇
有些组织始终能够将知识转化为行动，即便是在企业发展、吸收新成

员甚至并购其他企业时也能做到这一点〇而有些组织，虽然成员有知识、
有思想、工作努力、人很和善，但就是不能将关于组织绩效的知识转化为

行动。8

普费弗和萨顿集中研究了组织管理层需要做些什么，来保证将知识转化
为行动我们经常听到一个参与者这样评估一个培训项目，“这个项目很不
错，我学到了很多，也发生了改变。但是，回到我的办公室，我的上级和组
织其他人并没有改变。所以，我并没有实施多少我在项目中学到的内容。”

回到第1章中谈到的评估层级的问题。二级评估，也就是通过学习活
动之前和之后的测试，评估知识的掌握程度，看员工是否掌握了学习的内
容，是否对某个主题的知识足够了解。但是二级评估不能保证员工将所学
应用到工作中—
—这需要三级评估，而很多组织并没有要求实施。这就是第

31
 领导梯队（应用手册篇〉

1章中学习协议的第三部分要求员工和上级在开展任何学习活动之前，达成
共识并详细说明，学习将如何运用到员工的工作中，以及希望个人和业务

绩效发生哪些改变ᄅ

AMA管理者胜任能力发展模型

接下来三章将会阐述的是AMA管理者胜任能力发展模型，检视了组织

中四个层级所需要的能力：
♦个人贡献者；
♦ 一线经理；

♦中层主管；
♦职能经理，即负责组织中某个职能领域的人。

我们将个人贡献者包括在我们的模型中，是因为我们的模型所描述的
很多胜任能力都是从个人贡献者开始的—
—如果个人不能展现出这些能力，

组织就不会考虑让他们担任管理职位。这些能力是累积性的，也就是说，
在每个管理层级，个人必须先掌握前一层级的能力，并同时具备当前层级

的能力。我们列举了每种能力的对应行为，以进一步说明这些能力在各个
管理层级中如何运用。
表2-1提供了一个分类的胜任能力汇总。

♦ 了解和管理自己（10种能力）；
♦ 了解和管理他人（17种能力）；
♦ 了解和管理业务（19种能力）。

表2-1 AMA管理者胜任能力发届M奠型
管理自己 管理他人 管理业务
•情商/自我觉察 • 口头表达 •解决问题
•自信 •书面表达 •决策制定
•自我提升 •重视多样性 •管理和领导变革
•建立信任和个人担当 •建设团队 •推动创新
•复原力和抗压能力 •建立人际关系网 •关注客户

32
 第2章胜任能力：把事情做好的能力

(续）
管理自己 管理他人 管理业务
•行动导向 •合作 •资源管理
•时间管理 •建立关系 •运营和战略规划
•灵活性和敏捷性 •情商/人际智慧 •结果导向
•批判性和分析性思维 •影响力 •品质导向
•创造性思维 •冲突管理 •驾驭复杂环境
•绩效管理 •商业和财务智慧
•明确角色和职责 •战略规划
•工作委派 •战略思维
•授权 •全球视野
•激励他人 •组织智慧
•教练技术 •组织设计
•培养优秀人才 •人力资源规划
•监控外部环境
•核心职能/技术技能

这三个类别适用于所有四个层级（个人贡献者、一线经理、中层主管

和职能经理)。在接下来的三章，我们会提供每项能力的定义和对应行为清

单。通过对具体行为的讨论，我们将说明每项能力在各个层级中运用的不
同之处。

定义组织员工的胜任能力

对于AMA管理者胜任能力发展模型中的这些能力，以及各项能力的定

义和对应行为，组织该如何应用于管理者的发展规划？使用这个能力模型
有四种主要的方式：
1.撰写工作描述。

2.评估员工匹配当前工作描述的情况。

3.雇用或提拔员工时的选拔过程。
4.培养员工在当前工作中的胜任能力，并为将来的角色做好准备。
撰写工作描述往往由组织人力资源部门与管理团队合作完成。人力资

源部门通常会提供由招聘经理完成的一个模板。在个人贡献者层级，大多
数工作描述都聚焦于技术教育背景（人门级求职者）或者技术技能（有经

33
 领导梯队（应用手册篇〉

验的求职者)。例如，会列这样一些要求：
♦这个职位要求计算机专业本科学历，获得微软系统工程师认证。
♦市场专员需要有三年的直邮营销经验。
♦财务经理需要有工商管理专业本科学位，必须获得注册会计师资格。
♦项目经理必须有五年本行业的项目管理经验，并获得项目管理委员
会的项目管理专业资格证书。

这些工作描述集中在技术技能、培训和认证上，同时也通常包括一些
与AMA管理者胜任能力发展模型中所列出的能力相关的陈述，比如：

♦优秀的书面表达和口头表达技能〇
♦必须能够在团队环境中工作。
♦必须能够同时处理多个项目，时间管理良好
本书第3〜5章详细阐述的AMA管理者胜任能力发展模型将会说明，

以哪些内容为依据才能在撰写工作描述时写出更全面的能力描述和行为描
述。但是在列出每项工作描述中的几十种行为之前，组织必须确定，哪些
能力和行为对于业务发展和组织文化创造最为重要。
界定组织的文化和价值观，通常需要人力资源（HR)部门和组织的管

理团队进行长时间的讨论（并且通常很困难），但这是值得做的，并且必须
每隔几年就做一次。我们看到过很多组织的文化和价值观是其创始人个性
的反映。当创始人退休或者离开组织时，管理层会发现围绕创始人的个性
而建立的企业文化需要做出改变，以便在新的继任者的领导下，能够更好
地应对当前和未来的业务机会。没有这种讨论，旧的文化和价值观可能会

延续下去，使得组织的领导者感到奇怪，为什么人们对他们想要实现的变
革不作回应。有了对组织价值观和战略的共同理解，人们可以更容易地将
他们的工作与组织领导者所设定的方向联系起来ᄅ能力模型中的每项能力
描述和对应行为都有助于进行这些讨论。例如，“我们在寻找新的人才时，
如何排出各种能力的优先次序？ ” “看看与这些能力相关的行为，它们对我

34
 第2章胜任能力：把事情做好的能力

们的职能领导者是否很重要？ ”或者“这一年我们已经聘用了很多MBA毕
业生，并根据技术技能对他们进行了筛选—
—现在我们在作招聘决策时，是
否应该考虑他们的团队合作和沟通技能？ ”
通过HR部门和组织领导团队之间的这些讨论，形成针对所有职位的普
遍工作要求，以及针对关键角色的具体工作描述，但是这不仅是要重写工
作描述的问题（除非在招聘某个人的时候，否则很少有人咨询这些）。就像
本书前面的章节所解释的，培养领导者并不只是组织HR部门或培训部门的

职责。这些部门在其中扮演着重要的角色，但是组织的领导者对于营造积
极的学习环境、促进领导者发展也很重要就像后面会解释的，领导者发
展不仅只是通过一种培训功能，组织可以釆用很多方式来促进领导者发展，
提高他们在目前岗位的胜任能力，打造未来的领导力优势。虽然所有这些
部门都在领导者发展中扮演着重要角色，但其中最重要的还是领导者自己

和他们的上级。所以，让组织中的每个员工和领导者都理解他们需要的能

力，以及这些能力的优先次序，这十分重要。
组织什么时候会评估当前员工与其岗位工作描述的匹配情况呢？答案
是很少。理论上讲，这种比较会在聘用或者提拔一个人时进行，同时可能
在试用期结束时（特别是在聘用或提拔之后的90天时）再进行一次。大多

数组织都会进行年度绩效考核，在这些考核中所作的判断往往是基于年初
给员工制定的具体目标。很多绩效考核形式也会要求管理者和员工对一些关

键特质，如团队合作良好、展现领导潜力、遵守职业道德等进行评分。
公司很少对达到了业绩目标的员工给出较低的评分，即便这个员工的
工作表现反映出他是一个很难相处的人。比如，有一名技术上很出色的员
工，人们无法与他相处，因为他很傲慢，总是粗鲁地驳回别人的想法（因

为他认为别人没有他聪明），并且他总是缺席各种会议。这种员工对组织领
导者对组织价值观的承诺提出了挑战。是否应该因为他的技术而允许他继
续冒犯所有人，还是说尽管他技术出色，但他的行为也不能容忍？在有些

35
 领导梯队（应用^册篇〉

公司，我们看到，这种员工会留在公司很多年，而很多原本很能干，但无
法与他一起工作的人则纷纷离开公司0在另一些组织，我们看到，组织领
导和HR部门试图给这种员工安排一名内部或外部教练，以帮助他“磨平棱

角' 如果这样仍然不奏效，就会解雇他。因为尽管他技术出色，但是他对
整个团队带来了太多破坏性影响。这都取决于公司的文化（通常由领导层
界定），以及公司愿意投入多少时间来建立和强化这种文化。如果领导团队
致力于建立和维持某种文化，AMA管理者胜任能力发展模型提供了很多重

要的能力和行为描述，可以用于撰写反映这种文化的工作描述如果领导
团队没有这样的承诺，使用AMA管理者胜任能力发展模型撰写详细的工作

描述会非常耗费时间且让人沮丧。
在接下来的三章描述完AMA管理者胜任能力发展模型之后，我们会进

一步讨论这个模型如何用于挑选新员工和确定内部晋升的候选人。接下来
的章节会讨论通过培训和其他方式来培养领导者，以及组织领导团队、管

理者和培训部门以及人力资源部门在其中需要发挥的作用，以保证组织拥
有创造今天和未来的成功所需要的管理能力。

........................................... ♦♦♦小结♦♦♦.............................................

胜任能力是指将某事做好的能力。胜任能力发展模型是用来描述某个
职位所需要的能力，包括一系列胜任能力。胜任能力发展模型可以用于筛
选有潜力的员工，判断员工的发展需求（对他当前的工作或未来的成长机
会而言），或者用于挑选能够在领导梯队中实现晋升的员工。在接下来的三
章中，我们将会详细阐述AMA管理者胜任能力发展模型。

36
 The AMA Guide
to Management
Development

第3章

AMA管理者胜任能力发展模型:
了解和管理自己

首先我们来看“了解和管理自己”这一类的能力因为如果一个人不
能掌握其中的大部分能力，别人很可能永远都不会相信他可以管理他人或
管理业务。表3-1列出了 AMA管理者胜任表3-1 了解和管理自己的能力
情商/自我觉察
能力发展模型中，个人贡献者在“了解和管 自信
自我提升
理自己”这方面所需要的能力
建立信任和个人担当
接下来，我们会先给出每项能力的定 复原力和抗压能力
行动导向
义，然后做出一些相关的行为说明，以进一 时间管理
灵活性和敏捷性
步说明每项能力，并说明每项能力对哪个层 批判性和分析性思维
创造性思维
级（个人贡献者、一线经理、中层主管或者
职能经理）的成功比较重要。本书的附录中有完整的AMA管理者胜任能力

发展模型和对应的行为说明，以及各项行为对不同层级的重要性。

情商/自我觉察

AMA对这项能力的定义是分析和认清自己的优势和劣势、态度和感

37
 领导梯队（应用手册篇〉

受。具备这项能力的员工，对自己的目标、能力和局限性有一个清晰而实
际的认识；他会为自己工作的有效性寻求反馈，并根据反馈做出改变；他很
清楚自己内在的感受，并知道这些感受是如何影响他的行为与工作绩效的，
他能恰当地表达自己的感受和反应。
行为说明1:就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈。
行为说明2:根据反馈调整个人行为。

在所有层级中，具备这项能力的人都会通过持续寻求对自己的表现
(不管是工作表现、作为团队成员或者领导者的表现，还是在管理职责方面
的表现）的反馈，提高自我觉察，更好地理解自己对其他工作伙伴的影响，

并调整他的行为以改善与工作伙伴和上级的关系。这种敏感性是情商的关
键要素。
行为说明3:在沟通中，能够理解他人的感受和关注点，并回应他们表达

的或潜在的需求。

情商也需要员工（不管是哪个层级的）能够理解其他员工、管理者和
同伴的显性和隐性的感受。情商不仅是管理自己的感受，也包括理解和回

应他人的感受。
行为说明4: 了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好，

并能认识到自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法。
组织中每个层级的每个人，在与他人互动时都有自己固有的风格。在

AMA举办的很多研讨班中，我们会运用不同的工具或与他人互动的方式，
帮助人们认识自己的个人风格。通过了解你的风格以及与你一起工作的人

的风格，你可以更好地了解你对他人的影响以及他们对你的影响，然后可
以调整自己的风格，从而改善工作关系。这对组织中每个层级来说都是非

常重要的能力。
行为说明5:通过提问的方式创造一种氛围，让他人感觉到能够自如地讨

论当前的处境，分享他们所关注的问题。

38
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

行为说明6:沉着、清晰地表达自己的感受和想法。
行为说明7:即使在他人不开心或者感到困惑的情况下，也能得体地沟通。

一个情商良好的员工可以控制自己的情绪和相关行为，并能够理解他
人的感受。在紧张的情境中，他能够调整自己的行为，让自己和他人保持
冷静。这对组织中各个层级来说都是非常重要的能力，并且随着员工在管
理阶梯中位置的上升，会变得越来越重要。
行为说明8:教练他人理解自我觉察的重要性，以及如何提升自我觉察

能力。
1〜7项行为说明对个人贡献者来说都是非常重要的，当你在管理阶梯

上向上晋升时，不仅你自己要具备所有这些行为，而且要教练你的员工认

识情商和自我觉察的重要性并帮助他们发展这些能力。如果组织致力于提
升所有层级员工的这种能力，整个工作场所会变得更愉悦、更高效。

自信

AMA对自信的定义是一个人根据自己的信念来行动，而不是试图取悦
他人；对自己有信心；对自己的能力有正确的认识，不会自视过髙。
行为说明1:即使遇到反对意见，也能清晰而恰当地阐述看法和观点〇
行为说明2:在表达（无论是言语上还是文字上）自己的想法和观点时,

能够表现出自信和坚定。
仅仅相信自己是不够的，你还必须有能力表达你的观点（包括口头和书

面)。我们常常看到一些内向的人，本来有一个非常好的想法，他们自己也
认为这个想法很好，但是因为腼腆和缺乏自信而不敢把自己的想法公之于
众。这项行为是各个层级都需要的，但是必须从个人贡献者开始，因为如
果一个个人贡献者缺乏自信，没有能力为自己的想法进行辩护和争取，他
是很难被提拔到管理职位的
行为说明3:有意愿承担新项目或新任务的挑战。

39
 领导梯队（应用手^篇〉

一位自信的员工会主动接受具有挑战性的新项目或者新工作，以此来

证明自己的能力和挑战自己0这项行为在各个层级都很容易引人注目，做
得好的话可能会获得从个人贡献者到管理者以及更高职位的晋升。
行为说明4:当无法完成任务时，能够及时而坦白地说明，并陈述原因和

提供解决方案。
自信还包括说“不”的能力—
—当你不能满足要求或者不能按时兑现承
诺时，要及时告知他人自信的员工知道，为了让他人相信自己，当他不

能兑现承诺时，必须预先承认。拒绝这样的请求或者告知无法按时完成任
务，关键在于尽可能早地提供信息，并提出一个能帮助你的上级、同事或
者客户找到解决方案的办法。
行为说明5:愿意承认自己的失误，接受更好的方案，并愿意根据需要调

整自己的行为。
行为说明6:展示自己的计划或决定能够成功的自信。

自信并不是说要在每一次争议中取胜。自信的员工在看到别人有更好

的想法或者更合理的方法时，他会坦然承认，并愿意采用那个更好的方法。
我们经常看到很多傲慢的员工非常好胜，一定要按自己的方式做，即便已
经有明显的证据证明别的方式更好。当一个员工面对更好的解决方法愿意

做出改变，或者表现出他的计划和决定一定会成功的自信时，他人（上级
和同事）都会对他更加尊重这些行为都同时展现了自信与理性，有助于
员工在管理阶梯中的晋升。
行为说明7:愿意将其他团队成员可能做得更好的任务委派出去。

一位成功的管理者曾经告诉我，他成功的关键就是始终雇用比自己聪

明的人自信的人会意识到有一些任务和工作别人可以比自己做得更好，

这种时候就要把工作委派给他人。一位自信的管理者能够表达对他人的信

任，而不会感到这样做暴露了自己的弱点。
行为说明8:承担做出困难或不受欢迎的决定的责任。

4〇
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

自信的员工会对他需要做出的任何困难或不受欢迎的决定负责，而不
会试图把这些责任推给他人这样的决定往往涉及如个人问题、预算分配、
工作任务的选择和优先次序等。随着员工在管理阶梯上向上晋升，这项能

力会变得越来越重要。

自我提升

具备这项能力的员工会就自己的优势和劣势寻求反馈，并主动采取行
动丰富自己的知识、技能和能力，以提高工作的有效性，推动职业生涯的

发展具备这种能力的员工会花时间去不断学习新的信息和观点，并有效地
运用它们，不断更新自己的知识和技能，并从一次次的成功与失败中学习。
行为说明1:定期就自己的行为寻求反馈，并运用这些反馈来提升自己，
不管是积极的还是消极的反馈ᄅ
行为说明2:以建设性的态度接受反馈。

行为说明3:寻求具体的事例与建议来改进自己的工作表现。
行为说明4:查阅相关资源（如评估、报告、视频、客户反馈等），深入了

解自己的工作表现。
对自我发展感兴趣的员工，会定期寻求反馈和信息，了解如何提升自
己在当前工作中的表现，并为职业发展做好准备。如果员工认真地对待工

作，持续地挑战自己，不断提升自己，那么他通常会被看做进人管理阶梯

的下一层级的备选人。需要注意的是，寻求自我发展完全不同于一个人因
为缺乏自信，不断寻求反馈，以确保自己不要做错任何事情。
行为说明5:有自我批判精神，了解自己的优势与劣势。

行为说明6:从成功和失败中学习。

行为说明7:主动总结项目经验，包括有效的方法和未来需要改进、提高

的方面。

具备这种能力的员工对自己有一个客观的看法，知道自己的优势和需

방
 领导梯队（应用手册篇）

要发展的领域他从成功和失败中学习。从成功中学习有助于发现自己的
无意识能力，而从失败中学习则有助于发现无意识无能力从成功和失败
中学习，都可以釆取定期对每个项目进行盘点的方式。不管这个项目是否

成功，可以从中了解哪些进展良好，可以重复进行，哪些需要在未来做出
改进。随着员工在管理阶梯中向上晋升，这项行为变得越来越重要。因为
当下属看到他们的上级从失败中学习，并帮助他们从自己的错误中学习时，

他们会感受到组织允许他们在工作中保持创造性和进行慎重的冒险。
行为说明8:寻找正式和非正式的发展机会。
行为说明9:表露出超越现在职务要求的工作愿望（例如，积极承担日常

工作之外的任务，以从中学习和成长)。

具备这项能力的员工会持续寻求发展机会，包括正式的和非正式的机

会，并意识到他们的成长不仅来自于正式项目培训，也来自于自我学习和
岗位锻炼。自愿承担本职工作之外的任务，不仅可以提升员工的商业敏感
性，也可以体现员工有攀登管理阶梯的志向这也是许多组织釆用轮岗的
方式，让员工了解组织各个方面的原因所在。当然，自我发展和盲目的野

心是完全不同的—
—我们有时会看到有些员工太急于承担更多的责任，而被
处理不了的工作所压垮ᄅ但是，员工如果表达出承担新责任的意愿，人们

往往会把他们看成有进入管理层潜力的“可造之材，
行为说明10:教练他人关注自我提升。
行为说明11:创建一种鼓励学习和持续发展的文化。

组织任何层级的任何管理者都有个首要的任务，就是要帮助下属提高
他们的知识与技能，以提升他们在工作中的表现这虽然需要花费时间

(有些糟糕的管理者总是抱怨他们没有时间来教练下属），但这往往会让下

属受到激励，提升对管理者的忠诚度。当自愿离职的员工和公司人力资源

部进行离职谈话时，他们经常提到的离职原因是，管理者没有为他们提供
教练，没有提供发展和成长的机会。

42
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

事实证明，创建一种鼓励员工学习和持续提升的文化，是促进各种规
模的组织取得成功的重要因素。这种行为可以由组织任何层级的管理者发
起，但对于职能经理和更高级的管理者来说会显得更加重要。

建立信任和个人担当

AMA对这项能力的定义是信守和履行承诺，对自己的行为负责；在沟
通信息时要诚实和真诚；行为要和所宣称的价值观保持一致；在遇到问题、
危机或者紧急情况时，知道自己要承担的责任。
行为说明1:不知道答案时能承认自己不知道，并能采取必要的措施捜寻

所需的信息。
当今世界，信息量日益增长，已经超出了我们的控制。没有任何员工

(个人贡献者或任何层级的管理者）可以知道一切。对任何层级的员工而
言，对一个问题随意编一个答案是没什么用的，不如承认自己不知道答案，
但愿意寻找所需的信息。在不知道答案的时候信口胡编，或者坚持说自己
知道，很容易毁掉别人对你的信任。
行为说明2:以尊重和正直的态度对待机密信息。

如果员工不尊重机密信息，那他很快就会失去别人的信任。不仅受到

机密信息暴露的影响的员工，而且所有的员工，都会很快学会避免与这个
人分享机密信息。 个不被信任的人是不可能得到晋升的。
一

行为说明3:主动提供所有相关信息（用清晰和直接的方式），即使在谈论

问题、失误或困难的时候。
行为说明4:承担错误或失败导致的后果（不指责他人），并从中学习。

沟通时要清晰和直接，特别是在讨论现实和潜在的问题时，这有助于
建立信任。我们经常看到，有些个人贡献者和各个层级的管理者隐瞒相关

信息，或者把自己犯错的责任推卸到别人身上。当员工隐瞒信息或者是因
为自己的错误而指责他人时，他就没有承担个人责任，这导致的后果就是

43
 领导梯队（应用手册篇〉

他会失去周围伙伴、同事和高层管理者对他的信任。
行为说明5:言必行，信必诺。

具备这项能力的员工能做到“言行一致”一他不会忘记他做出的承I
如果他没能履行承诺，他会尽快让受影响者知道，并提供替代计划，而不
是忽视承诺，并希望别人也忘记。这项能力对所有层级的人都很重要，缺
乏这项能力的人一般不会被考虑提拔到更高管理层。
行为说明6:言行一致。

我们都听过一句谤语：“行胜于言”，一位值得信任的员工要做到言行
一致。

有这样一个古老的故事：一位国家销售总监来到一座城镇见一位区域销
售总监。“公司现在很困难，”国家销售总监说，“我们需要你大幅减少销售
代表的支出，以后不可以再请客户吃饭。”
这位区域销售总监回答说：“你飞到这里，可能坐的还是商务舱，住在

这里最贵的酒店。在你的坚持下，我们一起到这里吃早餐而不是在会议室
见面。现在账单已经接近100美元，你要我付账，并把这次的开销计入我
的报销金额里。然后你告诉我说，我的销售代表以后不能花25美元请客户

吃饭。你的行为已经很明显，我没法听你口头的那一套。”
行为说明7:支持、协助处在困境中的团队成员。

值得信任的员工会意识到所有的工作都需要互助，支持处于困境中的

团队伙伴有助于建立信任。不管需要帮助的团队伙伴是你的平级、上级还
是某个直接下属，在遇到难关时帮一把，只会增进你们之间的信任。没有
人愿意和一个在自己处在困境时把自己晾在一边的上级或同事一起工作。
行为说明8:自信、果断地处理与工作相关的问题。

忽略问题并不会解决问题，而且这样做会让受到这个问题影响的人对
你的意图持谨慎态度。当然，有些时候问题会自然解决〇没有人愿意和一
个认为只有他才能解决所有问题的管理者 一起工作 值得信任的员工/管理
〇

44
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

者会鼓励人们解决自己的问题，当员工解决不了时，他会自信、果断地帮
助员工解决问题。
行为说明9:愿意与他人就对他的行动和决定负责的问题进行艰难的讨论。

很少有管理者在指出自己下属的绩效问题时能够泰然自若—
—这也是为
什么年度绩效考核对很多管理者来说，是沉重的负担而不是令人愉悦的工
作。具备这种能力的管理者理解让他人对自己的行为和决定负责的必要性，
这样才能建立起可信任和负责任的形象。

行为说明10:以身作则践行组织的价值观和原则。

作为组织的员工或管理者，你被期望能够践行组织的价值观和原贝!1，
而不是忽视它们，或者因为自己不认同而想办法绕过它们ᄅ如果你发现你
不能支持组织的价值观和原则，那么你最好另找一家你认同其价值观和原
则的新公司。没有哪个组织愿意提拔一个总是违背或破坏组织价值观和原
则的人进入管理层。
行为说明11:针对工作中的问题向他人提出开放式的、不加评判的问题，

鼓励他人反馈和提供有关这个问题的更全面的情况。
不具备这项能力的管理者往往会在没有充分听取别人的意见，并完全

了解情况之前就先下结论当你通过问问题来了解实际情况时，你就是在
和他人建立信任。

复原力和抗压能力

复原力和抗压能力体现在，在面对时间的压力、困境、沮丧和对抗时，

能够始终做出有效的行动。具备这项能力的员工会在困境中保持专注、冷
静和乐观，并能迅速摆脱挫折和沮丧状态。
行为说明1:在困难和不利的处境下，保持信心和镇定
行为说明2:即使在紧张状态下或面临时间压力时，也能保持多任务处理

或多项目并行的进度（同时保证质量)。

45
 领导梯队（应用手册篇〉

我们都经历过有压力的情况—
—你正在进行的任务有严格的截止时间，
但这中间出了点儿差错，或者你的上级临时分派给你另一项紧急任务（并
且依然希望你现在的任务能在期限内完成）。具备这种能力的员工在处理这
种情况时，能够不慌不忙。
行为说明3:完成工作或执行项目时有耐心、坚持不懈并能想出各种办法。
行为说明4:抓住问题不放，直到完成为止。
我们都曾在时间非常紧的情况下工作，这时候往往变得对实现结果失
去耐心。具备这项能力的员工有完成工作的耐心和坚韧。如果遇到一个新
的紧急项目，他不会把当下要完成的工作拋在脑后，并希望没有人注意到，
而是会坚持完成所有的职责。体现出这些行为的员工往往更可能成为管理
梯队晋升的候选人。
行为说明5:职业地应对内部客户和外部客户（例如，当对方表现焦虑时
仍能保持冷静，不会失去耐心或表现出不悦)。
行为说明6:以尊重和平等对待所有人，即使在面对巨大压力的时候
复原力和抗压能力可以从一个人如何对待他人（不管是组织内部的还
是外部的）中体现出来。具备这项能力的人，即使自己面对着很大的压力，
也能够尊重他人，保持职业的态度但是我们看到一些人，他们在压力巨
大的时候，对别人的态度就变得非常恶劣，变得不耐心和容易生气。如果
员工经常表现出这些消极的行为，就很难得到晋升
行为说明7:寻找各种办法，克服阻止自己达成目标的障碍。
行为说明8:把失败和错误看做学习的机会〇
行为说明9:面对商业活动中任何不可预见的变化，能够随机应变。
遇到障碍时，有些员工会放弃—
—“这是不可能完成的这个人或者这
个情况阻碍了我，没有办法解决。” “这些最后时刻的变化让整个事情无法
完成，但是复原力强的员工可以找到别的方法绕过或者越过障碍（即使这
些障碍是自己的错误造成的），一心一意追求自己的目标。管理职位候选人
身上往往具有这种品质。

46
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

行为说明10:面对不确定或复杂的环境时，能让团队保持冷静和专注。

具备这种能力的管理者，不仅能够在面对困境时控制好自己的情绪，
也能在团队面对不确定或复杂环境时，让团队保持冷静和专注。如果管理
者镇定自若，团队成员就能更容易承受住压力

行动导向

AMA对行动导向的定义是对完成任务保持一种紧迫感。行动导向的员
工会主动寻找信息，而不是被动等待信息。不管面临何种压力和不确定性，
他都能够适时做出决定在需要的时候他能够快速做出决定，并果断行动

实施解决方案，处理危机。他毫不拖延，强硬而坚持，同时对他人保持尊

重和积极的态度。
行为说明1:根据所能获得的信息，适时做出决定（例如，不会被“分析
综合征”所拖累）。
行为说明2:在不确定环境下也有信心做出决断。
行为说明3:在信息收集、分析活动和行动的迫切性之间保持平衡，推动

事情的发展。

行动导向的员工知道，不是所有问题都能等到收集了所有的信息之后
才处理。他们要更快速、更及时地做出决定，并且他们自己不害怕做出这
些决定。与“行动导向”相对的是“学术导向”。如果一个大学毕业生要攻

读某个领域的博士学位，他会受到有关该领域的研究方法的培训。他的资
格考试聚焦于他掌握这种研究方法的程度如何〇在他写论文时，人们不是

根据他的研究成果来评判他的论文，而是看他是否正确地运用了这些研究
方法。这就是我们说的“学术导向”—
—前提假设是，如果你正确地运用了
研究方法，你就会得出合乎情理的结果；否则，你的结论是站不住脚的〇
一个行动导向的决策者说：“我们必须在接下来的两周里做一个决定。
让我们在接下来的14天里，尽可能了解更多的信息，然后尽可能做出一个

47
 领导梯队（应用手册篇）

最好、覆盖信息最多的决策。”这位决策者不是对方法不感兴趣，只是认为
做决策更为重要。
行为说明4:直接解决问题和冲突，而不拖延。

行动导向的员工不会忽略问题，希望它们自行解决，而是会正面解决
问题。这不同于事无巨细的管理者，为员工解决所有问题，而不给他们自
己解决问题的机会。
行为说明5:避免被不那么重要的活动分心^

行为说明6:明确优先次序和目标，以快速完成任务。

行动导向要求员工清楚自己的目标和优先次序，并专注于有益于自己
和组织的最优先的任务，实现既定的目标。管理者最重要的任务之一，是
保证员工理解他们的目标，帮助他们设定要完成任务的优先次序。
行为说明7:主动识别和解决工作中的问题。

有一句古老的谚语：“所有人都在抱怨天气差，但是没有人对此做什
么。，，同样，员工常常遇到工作场所中长期存在的困扰人们很多年的问题，
但是没有人做任何事去解决它，尽管所有人都看到了这个问题。行动导向的
员工在看到类似问题时，会尽力解决它，同时保证不逾越自己的职责范围。
行为说明8:通过教练辅导，帮助他人变得果断坚定。

行动导向的管理者会教练他的员工同样做到行动导向，并在一切可能
的时候自己做决定。事无巨细的管理者正好相反，他永远不会让员工不经

过他的同意而自己做决定。
行为说明9:确保团队成员清楚工作的主次与行动的目标。

行为说明10:在团队成员看不到愿景时，帮助他们重新聚焦于愿景。
这项行为是从上面的第8项行为（通过教练辅导，帮助他人变得果断

坚定）延续而来。如果管理者认为员工了解自己的工作与团队和公司大目
标的关系，并且知道自己工作的优先次序时，管理者更可能授权员工自己

做决定没有这个前提，员工可能被授权过度—
—他们做的决定可能只对完

48
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

成自己的工作有利，而对团队和公司整体的业务有害。例如，组织的律师

可能因为和对方的律师就一些无足轻重的用词进行争吵，而破坏重要的合
作协议的达成。而这个合作协议若能达成，本来可以给公司带来很多机会。

时间管理

具备这种能力的员工能够在人和事上合理地分配时间，保证组织内部
和外部客户的需求都能得到满足。他会每天将任务定出优先次序，保证新
出现的紧急问题能得到解决，同时也不会忽视长期的任务。在同时面临多
项任务时，他能够平衡自己的工作量。
行为说明1:出现意外情况时，迅速将注意力转移过来，同时继续推进原

定计划中的活动。
行为说明2: 了解自己完成工作的必要条件，并创建/实施有效的行动过程

(例如，设定适当的时间期限，并按照期限完成工作)〇
行为说明3:合理计划每天的工作，以在期限之内完成有时间限制的工作。

这三种行为都是用于处理日常工作要求和长期的优先任务之间的平衡

的。有良好的时间管理能力的人，能够自信地处理好日常工作和不可避免

地变化的优先任务。
在丹尼尔•托宾职业生涯的早期，他在加人一家髙科技公司之前一周，
受邀参加公司的晚宴，这是公司全球会议的一部分在相互介绍之后，他
的新经理递给了他一个包装好的礼品盒。打开之后，他发现是一盒网球。
他的经理解释说：“在接下来的一周，我希望你练习这项最重要的工作技能。

你将每天都需要做这个。”
行为说明4:在多任务并行时，承担交付结果的责任。
行为说明5:收集必要的信息，有效地安排工作的优先次序。

行为说明6:对复杂的工作内容进行规划并安排优先次序，同时专注于目
标，推进工作进程。

49
 领导梯队（应用手册篇）

行为1〜3,是处理优先次序的问题，行为4〜6则是关于理解这些优

先次序的背景的问题〇良好的时间管理者理解重要的事情不一定紧急，紧
急的事情不一定重要美国前总统德怀特•艾森豪威尔曾经说过，只有两
种文件会放到他的办公桌上，一种是“紧急的”，一种是“重要的％他抱
怨说自己花了太多的时间来处理紧急的事情，抽不出时间来做那些真正重
要的事情
行为说明7:合理分配时间，保证完成自己的任务和职责，并帮助他人高

效工作0^

这对一线经理来说是一个真正的挑战。他们本习惯于只管理自己的时

间。而作为一名一线经理，他不仅要完成自己的任务，而且必须帮助团队
和公司的其他员工管理自己的时间。

行为说明8:创建和维持流程系统和指导文件，用于帮助员工解决可能出

现的问题。

个人贡献者可能可以在没有正式的体系和指导文件的情况下，管理好
自己的时间。但是随着员工担任越来越高的管理职位，他需要负责的任务

和问题会成倍增加，他必须使用公司的系统和指导文件，让他和下属负责

的所有事情正常运转。
行为说明9:适当授权，以保证聚焦在长期的战略性事务上。

授权是中层和职能经理时间管理的重要组成部分。适当地授权给员工，
管理者就能把注意力放在更具战略性的问题上，而把日常运营细节委托给

员工处理。
行为说明10:根据情况的变化（例如，根据组织、系统或市场的变化）和

新出现的问题重新安排工作的优先次序。

经理最重要的一项工作就是为下属员工设定工作的优先次序，并根据
不断变化的组织目标、战略与系统而对优先次序做相应的调整。
行为说明11:有效地平衡战略与运营，实现最佳成果〇

5〇
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

这是员工在被提升到更高层的管理岗位时，需要面对的一个比较困难

的转型。作为个人贡献者或层级较低的管理者，他们聚焦于完成工作—
—自
己或团队的工作。而在更高的层级，管理者必须学习将思维从完全的运营

问题，转变到更具战略性的视角上来。这通常需要管理者对其他职能领域
有更多的了解〇例如，如果一位营销沟通经理被提升为团队营销经理，他
就必须学习和重视营销部门其他方面的工作。或者，如果一位营销经理被

提升到组织综合管理职位，他就必须学习和重视企业的其他方面，如工程、
制造、客户服务等学会平衡战略与运营需求，是新任髙层管理者成功的

关键因素。

灵活性和敏捷性

AMA对这项能力的定义是，根据新的信息或变化的环境调整行为；对
完成工作的新方法持开放态度；尝试新的方法；在变化不定的环境中保持

高效。
行为说明1:根据新的信息和不断变化的环境调整自己的行为。

在今天这样瞬息万变的商业环境中，唯一不变的只有变化本身〇具备
灵活性和敏捷性的员工理解这一点，并很容易使自己的行为适应环境，而
不是对环境的每次变化感到手足无措。
行为说明2:对新的方法、创意和观点持开放态度。

这种行为对灵活性和敏捷性很关键。这个世界每时每刻都在变化，如
果人们不能以一个开放的心态来面对新的方法、创意和观点的话，就会很

快被甩在后面想一想，现在世界的信息量每10年都会成倍增加，互联网
对市场营销产生了多么巨大的影响—
—如果对新事物没有开放的心态，无论
是个人贡献者还是各级管理者都无法获得成功。
行为说明3:在复杂多变的环境中有效地工作与合作。

明确界定每个职位以及各种汇报关系的稳定的官僚体系环境，早就一

51
 领导梯队（应用手册篇〉

去不复返了。全球商业环境以及不断变化的沟通模式消除了结构化，以动
态的网络替代了组织结构图不管是个人贡献者还是任何层级的管理者，
要在今天的商业环境中有效工作，都必须具有灵活性和敏捷性。
行为说明4:调整最初的目标或计划，以实现最好的商业结果。

一位具备灵活性和敏捷性的员工会不断调整目标，以适应不断变化的
商业需求和商业环境。他会把这当成是正常工作的一部分，而不是被迫要
接受的〇
行为说明5:愿意接受新的体系、流程、技术和创意。

这是新一代员工（“Y世代”和“千禧一代”）的特别优势。他们的成

长伴随着各种新技术，他们本身就是很多技术（如即时通信、短信以及维
基百科等）的“粉丝”和忠实拥趸。而“婴儿潮” 一代和“X世代”（“婴

儿潮一代”之后的一代），不擅长使用新兴技术，这成为他们受挫的一个原
因。不管哪一代人，任何层级的管理者和员工都需要有足够的使用新技术
的灵活性，能够在这些技术可以给组织带来价值的任何时候、任何地方使

用它们。
行为说明6:在不确定或变化的情况下能保持专注，也能帮助团队保持

专注。
对于组织中所有层级的管理者而言，灵活性和敏捷性最重要的组成部
分就是，在不确定性和变革不可避免时，帮助所有层级的员工保持专注。在
不确定和变革时期，员工们会希望管理者作为领导者，帮助他们找到出路。

行为说明7:通过教练辅导，帮助员工增加灵活性，根据不同的情境调整

自己的行为。
行为说明8:理解模糊性是工作正常的组成部分，并在工作单元或部门中

向员工传达这一点。

这是所有层级的管理者的教练角色的另一个方面。我们经常看到，组

织的管理团队花费了大量的时间和精力来应对不确定性和变革，最后才做

52
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

出决策，然后却希望员工立刻就能接受这些变革，没有意识到员工们也需
要做出很大努力才能适应这些变革就像管理团队自身必须完成必要的转
变一样，管理者也必须教练他们的员工，帮助他们实现同样的转变。1
行为说明9:能预见内部与外部环境的变化（如组织、市场、产品和系统

的变化)，并做出相应的调整。
这是组织较高层级管理者的首要责任—
—预测公司市场、技术、支持者
和竞争者的变化，适应这些变化，并帮助所有层级的员工应对这些变化。
行为说明10:运用新的理念重新设计工作流程，或者改变组织资源的分配

方式。
这也是高层管理者的主要职责之---------(吸收那些实际从事这些工作
的人的意见），重新设计工作流程，重新分配资源，以应对变化。2哈默
(Hammer)和钱皮（Champy)在流程再造方面做了一些开创性的工作，然

而这种方法经常被人们误解一虽然我们相信这会有很大的价值，但很多公
司只是把“流程再造”当做大量裁员的一个借口，而没有做任何实质的再

造工作〇

批判性和分析性思维

具备这项能力的员工，会经常对工作和如何完成工作的基本假设提出
质疑，通过分析信息、数据以及它们的含义，了解深层的原贝！J、根本的原
因和事实的真相，并根据分析得出结论。他们理解某些问题的复杂性，会

运用合理的推理将这些问题分解为具体的部分，以便它们更可管理〇
行为说明1:挑战现有的思维方式、流程或者人们对组织成功所持有的
见解。

批判性思维的核心在于质疑假设。在每个组织，员工都是在一系列假

设下工作。这些假设可能是基于过去的规则和决策，或者更多的是组织或
集团文化中的隐性规则。各层级的员工经常会基于错误的假设，做出不太

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 领导梯队（应用手册篇〉

理想的决定。具备这项能力的员工，如果认为按照这些假设运营会导致不
理想的结果，就会将隐性规则显性化，并质疑那些假设。
行为说明2:在采取修正措施之前能够迅速而系统地分析工作中问题的根

本成因。
行为说明3:理解并解释数据/信息背后的含义。
行为说明4:能够准确分析问题，识别和收集有效信息，并推荐解决方案。
行为说明5:接手复杂的问题，把它们分解为可管理的部分。

这里有一个古老的故事，讲的是住在印度新德里郊区的一个养鸡的农
夫。多年来，他成功地养了很多鸡，并靠卖鸡养家。一天早晨，他去喂鸡

时，发现地上有几只死鸡〇因为不知道该怎么办，他就带上行李坐上火车
去了喜马拉雅山。他爬上一座高山，找到了一位大师。

他哭着说：“大师，我养的鸡有一些死掉了。”
大师问：“你喂它们吃什么？ ”

农夫回答：“我喂它们玉米，

大师说：“你应该换成小麦。”
这位农夫下了山，坐火车回到了家，并把之前给鸡喂的玉米换成了小

麦。接下来的几个星期，一切都很好。但是有一天早晨，农夫去喂鸡时发

现了比以前更多的死鸡。于是他又带着行李坐上火车来到了喜马拉雅山。
他爬上山顶，找到了那位大师，“唉，大师，我的鸡死得比以前还多了！ ”

大师问：“你平常怎么给它们喂水？ ”
农夫回答说：“我在一个木头碗里加满水让它们喝。”

“水槽！ ”大师说，“回家去建一个水槽！ ”
于是，农夫回到家建了水槽。接下来的几个月，他的鸡长得很好。但
是有一天早晨，他发现了更多的死鸡。他再去找大师，“大师，死了更多

的鸡！ ”
大师问：“你的鸡住在什么地方？ ”

54
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

农夫回答：“我把它们都养在一个木头的笼子里。”
“你需要一个新的通风系统，大师说〇
农夫回到家，用积蓄建造了一个新的通风系统接下来的两年，他的
生意好得不得了〇直到一天早晨，他喂鸡时发现所有的鸡都死了！农夫来
到大师居住的山洞，哭着对大师说：“我的鸡全死了！ ”
“这太糟糕了，”大师说，“我还有很多解决方法没用呢。”
很明显，这位大师根本就没有批判性和分析性思维，他总是没有真正

了解问题就妄下结论。
行为说明6: 了解信息和建议可能对其他部门产生什么影响。
行为说明7:能把相关问题以及战略目标综合起来考虑，从而发现同时解

决多个问题的机会。
当一个员工从负责单一职能的管理职务，被提升到管理更全面的业务

时，这些行为是他们经常要面对的挑战，即理解处理一个领域的问题如何
可能导致其他领域更严重的问题。管理者要发展这项能力，必须学习将组
织看成一个复杂的系统，以便追溯问题的源士，做出对整个组织最好的决

定。经常出现的一种情况是，新晋的综合业务管理者往往过度重视他们自
己工作过的部门。

创造性思维

这项能力包括重新审视过去的战略和方法，并积极主动地寻找新的理
念和方法来改善产品、服务和工作流程。具备这项能力的员工，会以独特
的视角看待问题与机会，看到别人未曾注意的模式和主题，并花时间完善
和提炼一个新的想法，以便这个想法更可能获得成功
行为说明1:提出改善流程和提高效能的建议（例如，愿意为把效能最大
化而对现有方法提出质疑，提出更好的方案建议)。
行为说明2:以创造性和创新性的方法解决问题。

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 领导梯队（应用手册篇〉

第1项行为与“批判性思维”有相似之处，但它超越了质疑潜在假设
的层面，涉及了提出具有有效性（做正确的事）和高效率（正确地做事）
的新方法。一个有创造性思维的人要既会考虑提出新方法，也会考虑改善
现有的方法。
行为说明3:使用创造性的方法查找和应用信息，以满足组织内部与外部
客户的需求。
行为说明4:积极寻找方法（如挑战现状），改善工作流程和程序，以更好

地满足组织内部与外部客户的需求。

很多人认为，真正有创造性的人有与众不同的思维方式，他们的大脑
可能与我们的不同〇事实上，大部分人都有能力进行创造性思维，只是可
能需要火花来点燃。这个火花有时候来自读一篇文章、进行一次旅行、拜
访客户、以其他公司为标杆（包括公司所在的行业之内或之外的公司），以

及使用其他方法收集与组织工作和客户需求相关的信息〇当然，除非这些
新的创意能够运用到员工和组织的工作中，并让个人和组织的绩效发生积
极的变化，否则创造性思维是没有价值的。
行为说明5:识别数据/信息中非显而易见的模式和主题（例如，寻找不同

问题的内在联系，而不是假定它们是不相关的、独立的）。

这与我们前面提到的分析性思维能力有关—
—寻找非显而易见的模式和
主题，以便找到问题的根本原因以及未来改进的机会。
行为说明6:在完善创意和计划时向有独特视角和新颖观点的人征求意见。

这种能力对所有层级的管理者都特别重要。当一位员工被提升到任何
层级的管理职位时，他往往觉得他自己必须知道所有的答案，而不需要咨
询其他人。恰恰相反，有能力的管理者会广泛地征求意见，开阔自己的思
维，为他所管理的团队规划最佳的前进道路。
行为说明7:教练他人进行创造性的思考，在解决问题或做决定时，鼓励

大家进行头脑风暴。

56
 第3章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己

一位有能力的管理者知道，如果想获得成功，他自己不能是整个团队
或部门中唯一有创造性思维的人〇因此，他会鼓励员工进行创造性思考，
并开发他们创造性思维的技能，对他们的好创意给予奖励，同时允许并非

所有创造性想法都能取得成功。

♦♦♦小结♦♦♦

在“了解和管理自己”这个类别中，有很多能力需要考虑和掌握，但
我们要提醒你，任何人想要掌握所有这些能力都是不可能的，更别提我们
接下来两章要谈的另外两个类别（了解和管理他人以及了解和管理业务）。
我们的建议是，找出自己的强项和需要改进的地方，和你的上级一起
确定，哪些领域对你最为重要，并努力发挥强项、弥补弱项〇对管理者而
言，我们建议你不仅考察每个人的强项和弱项，同时要建设一个团队，让
团队成员可以依托彼此的强项，弥补彼此的弱项。

57
 The AMA Guide
to Management
Development

第4章

AMA管理者胜任能力发展模型:
了解和管理他人

每位员工都要和别人一平级、上级、下属、客户、供应商等相处。在
本章中，我们将集中讨论，在工作场所与他人建立有效联系、进行有效互

动所需要的能力。
AMA模型中“了解和管理他人”这一类 表4-1 了解和管理他人的能力
• 口头表达
别的能力贯穿整个组织，影响到从个人贡献 • 书面表达
• 重视多样性
者到高管的所有人。记住，AMA能力具有累 • 建设团队
• 建立人际网络
积性，个人贡献者所需要的能力，随着个人
• 合作
在管理阶梯中向上晋升，依然是必要的，并 • 建立关系
• 情商/人际智慧
且要不断提高和完善。 • 影响力
• 冲突管理
本章所讨论的能力在表4-1中列了出来。 • 绩效管理
• 明确角色与职责
同样，我们会先讨论每项能力，以及这项能
• 工作委派
力最早在哪个层级显示出必要性，然后讨论 • 授权
• 激励他人
随着员工的管理职位越来越高，这些能力要 • 教练辅导
• 培养优秀人才
求会发生什么变化。

58
 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

口头表达

AMA对这项能力的定义是，清晰地表达自己的想法，即便在艰难或者
对抗的情况下也能表现出信用、镇定和自信。具备这项能力的人，谈话热
情，会使用生动的语言、事例或趣闻来传递信息，会使用准确的语言、手
势和非语言沟通。这项能力需要具备一些基本的技能，如考虑听者的需要
以及他们可能做出的反应，以对方能够理解的方式讲话；积极地倾听；使
用恰当的词语和语法。
行为说明1:运用有效的聆听技巧辨识对话中的重要信息，并吸引对方的

关注（例如，重视口头表达的事实与细节，识别他人的感受和隐含信息并予以

回应，阐述对方的意思，提出与话题相关的开放式问题)。

组织中所有层级的所有人都需要掌握倾听的技能。在人们口头表达事
实、细节和想法时，给予注意是非常重要的。好的倾听者可以理解对方的
感受，并回应这些感受和谈话中隐含的信息。好的倾听者也是好的提问者,
他可以阐释对方的意思，并通过问一些合理的开放式问题获取更多的信息。
不管是在集体会议还是在一对一的交谈中，倾听都是极其重要的。在更高

的层级，倾听甚至更为重要，因为大多数高管是完全依赖于他人带给他们
关于公司的情况、问题和未来方向的信息。好的倾听技能与提问技能可以

帮助高管筛选这些信息，并做出正确的决定，确定恰当的行动步骤C3
行为说明2:清晰、明确地向他人表达看法、观点和信息。

每个人都需要以他人能理解的方式表达自己的想法、意见和信息。这
包括使用恰当的词汇、句子结构和把各个想法组织起来的逻辑框架，以便
他人能够跟上和理解你所表达的含义。太多的俚语或者一些不恰当的幽默
会妨碍对方的理解。
行为说明3:根据需要沟通的信息的类型，选择合适的沟通途径（如语音

邮件、当面沟通、一对一沟通或者团队会议)。

选择表达信息的媒介不仅仅是个人偏好的问题。当然，我们每个人都

59
 领导梯队（应用手册篇）

有自己偏好的沟通方式，我们也都愿意只使用这一种方式沟通。但是有些
媒介是更个人化的，有些很容易造成误解，有些对传达某些信息更为合适。
商业书籍中有各种关于不恰当使用电子邮件的故事，从公司发布离职通知
到个人批评上层的决策。最好记住，电子邮件是永远不会消失的，它很容
易传递，并且留有记录，可以重新找回。电子邮件非常高效和便捷，但是
缺乏个体性和情感化的触动ᄅ任何处理个人问题的信息都需要通过面对面

的沟通来传递，以便人们感受到这种人际联系，并有机会提问、表达感受
和听出对话的深层含义媒介选择是信息传递的一部分
行为说明4:根据听众的不同调整沟通方式。

我们大多数人都知道这一点的重要性，但要做到却很难。这对于初级
管理者来说尤其是一个巨大的转变作为个人贡献者，我们大多数时候都
是从自己的视角来表达信息的。我们希望自己的想法被对方听到和理解。
我们专注于有逻辑地呈现，热情地、努力地想让对方接受和实施我们的想
法。管理者，从初级开始，必须开始思考什么是对方可以接受的，什么会
促进对方对信息的接受。这要求心态上的转变。仅仅是有逻辑地、热情地

表达一个信息已经不够了，必须考虑根据对方所关心的内容来准备你的信
息，这样对方才能理解、被吸引和激励去釆取适当的行动。管理者和高管
需要了解受众的情况，然后精心准备相应的信息。
行为说明5:确保以清晰、及时、准确的方式，向他人提供可能对他们工

作产生影响的信息。

从一线经理开始，识别他人完成工作所需要的信息，并在他们需要的
时候传达给他们，是一项关键的能力。在担任管理者之前，人们会分享观
点，但是他们的关注点是他们自己的表现。管理者必须发展一种“雷达”
技能，能够判断谁需要知道什么，以及什么时候需要知道。在合适的时间

分享信息和讨论问题，不仅可以有助于员工完成工作，而且能为团队的良
好运转建立必要的信任。

6〇
 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

行为说明6:在公开表达时表现出信心和热情。
对中层主管和职能经理来说，热情、可信、冷静的交流会激发员工的
信任和信心。在顺境中，这有助于培养团队精神和提高基于组织及领导层
的自豪感。在逆境中，这有助于激发员工的信心，让他们感受到领导者理
解组织的困难所在，正在努力克服困难。在这两种情况下，自信和热情都
会被员工看成是重要的能力
行为说明7:有效地引导团队谈话，以便澄清问题、确立方向。
中层主管和职能经理的大部分工作都依赖于引导团队讨论，鼓励团队
找出问题和解决问题。他们需要把每个员工的最佳想法挖掘出来，让大家
一起努力，并让团队专注于当前的工作〇 了解团队的动态以及如何调动某
些人发表意见，如何让另一些人安静，这都是很重要的技能。
行为说明8:无论是向少量听众还是向很多听众作演示，都能做到条理清
晰、表达准确。
中层主管和职能经理会花大量的时间向不同规模的群体传达信息，他
们需要表现出能力和自信。为了有效地传递信息，他们要组织这些信息以
便大家可以理解，要提供关键信息，讲述符合受众需要、对受众具有重要
性的话题，并且要表现出热情、关切〇这些陈述技巧可以让倾听者更好地
了解你表达的内容。
行为说明9:理解何时进行“越级”沟通是合适和必要的（例如，在不降
低主管经理权威的前提下，与一线员工保持沟通)。
有些时候，职能经理需要来自一线的信息。因此，了解什么时候以及
如何与一线员工接触，而又不伤害直接上司的权威，这是一项非常重要的
能力在一些管理书籍中，这被称为“走动式管理”，这让职能经理能够了
解一些关键的信息，知道公司中正在发生什么。为了有效地做到这一点，
职能经理必须信任他的直接下属（也就是一线员工的上司），这样他们才不
会感到上级的管理事无巨细，或者可能因为上级对他们自身工作的监管而
感受到威胁。

61
 领导梯队（应用手册篇）

书面表达

AMA对书面表达能力的定义是以结构合理、条理清晰、语法正确的报
告和文档，清晰地表达想法和观点。这种能力需要使用读者能够接受的语
言和术语，语法和拼写正确。

以下行为说明除了一项之外，其他是公司每个层级都需要的。最后一
项行为“将所要表达的内容放在更大的组织背景下来看，指出其中的关联
性”对于中层主管和职能经理最为重要。
行为说明1:使用对读者而言清晰、明白的语言。
行为说明2:书面表达没有语法或拼写错误。
行为说明3:在书面表达中，清晰、简洁地表达看法和观点。

对组织所有员工而言，良好的写作能力都是一项关键的终身技能。随

着人们越来越多地使用电子交流技术，文章和想法可以自由传播。文笔好
的文章读起来更容易、更快速，并且体现出作者对所表达的观点的自信。
文笔欠佳的文章读起来让人沮丧，且容易造成误解。按照林恩•特拉斯
(Lynne Truss)(畅销语法书的作者）的观点，恰当的语法与标点是一种对
读者的礼貌，帮助他们无障碍地阅读。3这种礼貌会得到读者的理解，有助
于更有效地传达作者的想法组织中所有层级的人员都应该表现这种礼貌。
不严谨的语法或者不严格的标准，体现出作者对所表达的信息漠不关心。
行为说明4:合理运用电子邮件这个媒介（例如，明白何时当面沟通或电

话沟通会更加有效X
对于分享快速、直接、不带什么情感的信息，或者传输较大的文件，

以及在必要时保留书面的记录，电子邮件是非常有效的。但电子邮件不适

合长篇大论式的讨论，不适合可能引起误解的话题，或者对方期望情感回

应的情况。个人信息和问题最好面对面沟通，而不是通过电子邮件。
行为说明5:书面内容逻辑结构清晰（如介绍、论据和结论)。

行为说明6:根据目标读者的理解能力将复杂概念拆分解释。

62
 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

行为说明7:引用适合目标受众的事例。

有逻辑的结构可以让内容更容易阅读和领悟，让其变得更有可读性。
现在大多数读者都很匆忙，结构更清晰的文章可以让他们更快速地浏览、
且更容易理解。当玛格丽特•佩廷格尔在埃森哲（Accenture)工作时，她
的责任之一就是教新来的咨询顾问在与高管或客户沟通时，如何采用一种归
纳推理结构，因为他们认为，公司的C级高管首先想要的是财务收益，其
次才是支持性的论据。不管组织釆用的是归纳推理还是演绎推理，合理规

划文章的结构有助于人们阅读和理解你的文章。同时，要以对受众来说简
单易懂、恰当的方式表达观点，抓住他们的兴趣，吸引他们读到最后。去
除文章中拖沓的句子和多余的文字，这样核心观点可以显得更清晰。

行为说明8:将所要表达的内容放在更大的组织背景下来看，指出其中的

关联性。

中层和职能经理对组织所面临的问题有更广泛的了解〇他们可以利用
这种了解，把重要的理念传达给员工。这可以帮助员工更好地理解组织的
使命和运营，也可以帮助员工超越自己那部分业务的界限，从组织整体的
层面来看待他们的工作。

重视多样性

AMA对这项能力的定义是，尊重个体差异性，包括文化差异，以及多
元化的思考方式和行为方式。具备这项能力的人能够创建一种氛围，让所
有人都非常舒适和高效；能以一种文化中立的方式评估他人的工作。这种

能力包括在多元文化背景下选拔和培养员工，与不同文化背景的人员进行
有效沟通〇这种能力表现为理解文化如何影响人们的行为，调整自己的风
格和行为以适应不同文化的规范和期望。具备这项能力的人可以利用他们
独有的文化知识、能力或信息，开发和改进产品或服务。
在今天的全球化商业环境中，这项能力已经变得越来越重要，而且其

63
 领导梯队（应用手册篇）

重要性还会不断提升。组织中的每个人都需要这项能力，但有些行为对管
理层级尤为重要。
行为说明1:与来自多元化背景（包括不同文化背景、不同思维方式和不
同行为习惯）的人建立有效的联系。
行为说明2:调整自己的风格和行为，以适应不同文化的规范和期望。

大多数人每年都会遇到越来越多的来自不同文化背景的同事和客户。
对文化差异的敏感性，意味着尊重每个人，努力了解不同文化的规范或期

望，并适应它们。这超越了对文化的简单关注，包括包容不同的思维方式
和行为习惯。，高效的组织团队应该由不同风格，能够相互促进优势、弥补
弱势的人组成。聚合性思维的人和发散性思维的人有不同的优势，二者的
碰撞可以产生对项目更深、更广的认识—
—超过二者单独所能做到的理解
来自不同文化、有不同风格的人并和他们一起工作，综合大家的优势，有

助于形成一个非常有趣的、丰富多彩的组织
行为说明3:与持不同意见的人达成共识。
行为说明4:与来自多元化背景的人进行信息交流。

行为说明5:驳斥他人包含种族、民族或性别歧视的言论。

理解和接受差异不仅仅意味着包容，而且意味着让他们参与到你的人
际关系网和社会活动中来，让他们感到自己真的是团队中的一员，组织一
视同仁地对待他们。同时这也意味着反对嘲笑和批评不同的文化、种族或

行为方式的人；意味着立场鲜明地让这些人知道，组织不能容忍他们的这种
行为。简而言之，这项能力要通过实际行动在工作场所中一致地体现出来。
行为说明6:通过教练辅导帮助他人理解文化规范和期望对人的行为的

影响。
行为说明7:通过创建安全而包容的环境表示对个人差异的尊重。
行为说明8:以文化中立的方式评估团队成员的工作表现。

所有层级的管理者在支持多样性方面都有更多的责任〇管理者行胜于

64
 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

言，员工会观察他们的行为，看他们如何处理事情、如何评估人们的表现。
管理者始终示范对差异性的尊重，有助于创建一个开放的环境，让所有人
感到自在，感到受尊重。为了团队，管理者必须持续评估团队成员对待多
样性的态度和行为，并和不能包容多样性或者不能平和地对待多样性的员
工进行沟通。这种持续的教练，展示了管理者对于创造文化中立的环境并
帮助员工学习、尊重多样性的承诺。
行为说明9:发挥独特的文化知识、能力和信息的优势，开发和改进产品

或服务。
行为说明10:对组织不同职能的贡献表示赞赏，并在规划或制定决策过程
中适当地为不同职能部门创造参与机会。

中层主管和职能经理需要从事跨团队、跨部门、跨职能的工作〇他们

会遇到更多的多样性和更多的文化差异，因为他们会接触更多人，包括公
司内部和外部的人。这给他们提供了独特的机会，了解他们所接触的人的
知识和能力，同时他们也需要为了组织的利益提高这种能力。管理者要以
开放的态度对待所有的部门，让那些能为组织运营贡献自己的知识和才能
的人参与进来。

建设团队

AMA对这项能力的定义是促进人们以建设性的方法解决冲突，增加彼
此之间的信任、合作和对工作团队的认同。具备这项能力的人，人们会认
为他鼓励相互不了解或文化背景不同的人相互分享信息。具备这项能力的
人，会让他人参与到工作和决策过程中来，不管他们在哪里、距离有多远〇
他们会找到创造性的方法，把因为处于不同时区而给交流质量和频率带来

的影响降到最小。
这项能力对组织所有层级都很重要，特别是在刚刚担任一线经理、中
层主管和职能经理时需要履行更多这方面的责任。

65
 领导梯队（应用手册篇）

行为说明1:面对地域和文化的差异，仍然能够推进跨部门协作
行为说明2:主动向团队内部成员或团队外部同事提供协助。

组织中的每个人都有责任与各个团队进行合作，即便团队成员分散在
不同的地方每个人都要坚定地帮助团队顺利运转。这意味着要分享信息，
支持团队成员，保持沟通和参加会议等。每个人都有责任为团队成功贡献
自己的力量。
行为说明3:与团队成员共享成功（例如，不独占工作业缋)。
行为说明4:为有效地团队协作征询和提供建议。

当个人加人团队，不管他处于哪个层级，他都有责任帮助团队更高效
地运转。其中的 一项责任是要去理解和支持其他团队成员，了解他们的贡

献，不把他们的想法、工作和成功应得的荣誉据为己有。另外一项责任是，
当他表达如何让团队更好地运转的想法时，要予以表扬，并询问其他同事
对他的想法的意见和看法这有助于创造一个开放的环境，让所有人都可
以为了团队工作而更好地自由分享观点。
行为说明5:鼓励大家对不同意见进行开诚布公的讨论。
行为说明6:对无法独立完成的工作鼓励通过团队协作完成。
行为说明7:通过教练辅导，鼓励人们与组织中其他人相互搭档合作，不

管文化和地域的差异如何。
管理者为团队做着特殊的贡献。为了促进团队工作的完成，他们必须

支持团队合作，以及不同观点的正常交流在出现分歧的时候，有效的管
理者会承认这种分歧，促进不同观点的开放交流，并在这个过程中保证每

个人都受到尊重。管理者要持续地教练团队和成员想方法解决分歧、高效
合作。为了扩展团队工作的范围，管理者要鼓励团队到团队之外寻找工作

所需的资源和信息，即便需要跨地理区域。
行为说明8:识别组织中冲突的优先性，采取整合性的解决办法，为组织

选择最佳的行动过程

66
 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

行为说明9:鼓励和促进跨部门协作。

中层主管和职能经理对组织有更广泛的认识。因为他们了解更高层级
的组织活动、问题和关注点，可以看到更多的关联，知道原本可能互不认
识的人应如何为了公司而一起工作〇他们独特的职位让他们可以进行必要
的引荐，促进这种交流，特别是当他们发现有威胁到组织活动的冲突时，
他们有责任帮助解决问题，这需要他们召集组织中最优秀的人才一起来寻
找解决方案。

建立人际网络

AMA对这项能力的定义是，开展社交，包括与能够提供信息和支持的
人建立联系，通过定期拜访、电话交流、邮件往来、参加会议或参与社交

活动等维护社会关系。
以下所有行为对组织每个层级都很重要—
—这很少见，说明这项能力对
每个人都特别重要。员工的关系网越广，对他们自己和对组织就越有益。
行为说明1:无私地分享个人经验和信息。
行为说明2:与能够提供有效信息和支持的同事或企业外部人员维持关系。
行为说明3:向有重要协作或支持关系的同事提供帮助（例如，提供信息、

协助、政策支持或资源），维持良好的工作关系。
行为说明4:通过参加会议或社交活动巩固和扩展人际网络。

与他人建立联系有助于工作的顺利完成。与他人进行信息交流，有助

于了解所需信息，了解组织其他领域发生的事情的最新情况。仅仅保持联
系是不够的，还要经常分享信息和经验，以维持关系，并让对方在第一时
间想起你。保持持续的信息交流的一个方式，是为组织中的其他人提供帮

助。这种帮助可能是很简单的，比如分享信息，或者更复杂一些，比如提
供资源和政治支持人际网络帮助每个人建立支持体系，并让组织上下认
识他，同时也帮助他了解组织其他领域发生的事情和组织最新的政治形势。
 领导梯队（应用手册篇》

因为人际网络对于保持消息灵通非常重要，所以每个人都必须通过参加社
交聚会和会议认识新员工，并不断地与人际网络中的成员接触，来逐步扩
展自己的人际网络。

公司外部的人际网络也非常重要，可以通过参加专业组织、出席各种
会议和特殊聚会来建立。由于外部人际网络中的人们来自不同的组织，他
们有不同的视角，他们可以帮助你以一种全新的方式来思考，同时可能获
得他们的人际网络中其他人的帮助。
行为说明5:利用人际网络及时有效地解决问题。
行为说明6:根据应对未来或进行规划的需求，积极设计自己的人际网络

(例如，对打造自己的人际网络有清晰的目标)。

建立人际网络的一个原因是为了获得完成工作所需要的帮助。向谁寻
求帮助，谁可以为你指点正确的方向，谁在之前遇到过与你类似的问题，

谁是一个好的反馈者或者好的导师，或者谁是有助于解决复杂问题的德高
望重的人……了解这些，到问题出现的时候，会有巨大的帮助。这还有助
于你及时地做出更好的决策同时也让你关注到那些能力突出的人、新加
入组织的人、有良好名声的人，并将它们纳入你的人际网络。随着你在组
织中职位的晋升，你可能需要用到他们的专长。

合作

AMA对这项能力的定义是，识别、建立和管理对组织有价值的与他人
的合作关系。这项能力包括：为使个人和组织的效能最大化，创造和利用

与组织其他人一起工作的机会；有效地进行跨组织界限的合作，以实现共
同的目标；在组织内部发展人际网络和建立同盟，以建立影响力或推广自
己的创意〇这项能力对组织中的所有层级来说都很重要，其中两项行为对

管理层尤为重要。
行为说明1:与其他部门的同事建立联系（例如，主动与其他部门的同事

68
 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

分享信息和最佳实践案例，了解其他部门的发展目标和这些目标对组织发展的

影响)。
行为说明2:愿意与组织内的其他员工共享信息、知识、最佳实践案例或

创意。
与其他部门保持接触，是深入了解组织整体运营以及各个部门在整体

运营中的角色的有效方式。在与其他部门同事交流时，你会了解到组织运
营的复杂性，以及每个人对企业成功所做出的贡献。这些关系的建立，依
赖于自由的信息交换，分享你所在部门所做的，帮助他人了解你的部门对

组织成功的意义。
行为说明3:为确认业务发展需求和解决方案，向客户、同事、主管或员

工提出咨询式问题。
行为说明4:为实现共同的目标与不同部门的同事形成同盟。

有效的合作关系，要能够发现当下和未来的商业机会所提出的要求和
所需要的解决方案。保持了解其他部门动向和客户动向的兴趣，同时具备
良好的提问和倾听技巧，有助于探査潜在的机会。一旦一种需求或一个解
决方案出现，你要能够与其他部门同事一起，为组织利益，成功实现某个
业务目标〇有效的同盟关系能为这种沟通铺平道路
行为说明5:通过教练辅导帮助团队成员向其他部门咨询解决问题或制定

决策的方法。

一线经理、中层主管和职能经理需要教练辅导直接下属，与组织其他
部门同事建立合作关系。事实上，他们也需要帮助直接下属识别和创造机
会来做到这一点。团队成员也许看不到他们应该建立什么样的联系，因此
领导需要运用有效的提问技巧提供建议和意见，这将加强他们的理解
行为说明6:根据共同的计划或标准管理外部合作伙伴。
行为说明7:识别和建设能够为组织带来价值的外部合作伙伴关系。

中层主管与职能经理有责任与组织外部建立联系，并发展有益于他们

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 领导梯队（应用手册篇）

自身和组织的人际关系加人关键组织或董事会，以及参与社团活动和个
人业务接触都有助于实现这一目的。融入商业或专业组织，了解政治问题
的最新动向，判断新出现的机会，对于层级较高的管理者来说都是很重要
的技能。

建立关系

AMA对这项能力的定义是，通过敏锐地察觉微妙的线索或熟练地解读
他人的肢体语言，了解对方的感受和关注点。具备这项能力的员工对他人
的需要比较敏感，并能够理解；当他人面对困难时给予支持。如果具备这

项能力，你会很享受与人相处，享受与背景多元、风格不同的人共事〇所
有这些行为对组织所有层级都很重要；“与人相处”这一行为对每个人而言
都是关键的技能。
行为说明1:主动与人接触并与之共享信息，而非被动地等待他人与自己
沟通。

这项能力要求主动与他人交流，不害怕在他人问你之前主动分享信息。
如果你态度开放、愿意交流，就会在工作场所中建立起一种友好、开放的
氛围。别人会给予回应，而且往往会报以更开放的回应。
行为说明2:对各种沟通方式，包括电子邮件、语音留言以及传统交流方

式等，予以及时的反馈。
及时地回应他人的沟通，会让他们感觉到你在乎他们，重视与他们的

沟通。不管你更喜欢哪种交流方式，选择别人与你沟通的方式给予回应通
常是最好的方式。信息发送者向你显示了一种交流方式的偏好，你若使用
同样的交流方式回应，表示你了解了他的这一偏好。
行为说明3:当他人面临挑战时表现出同理心。

当一位同事正面临一个困难问题时，最重要的是倾听和理解他的处境
有多困难，没有必要当时就给他建议或者试图解决问题。对他来说，陪伴

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 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

他，并理解和同情他的遭遇就足够了。
行为说明4:理解和适应一起共事的人的工作风格、个性特征和文化背景。

这项技能对所有人来说都是极其重要的，因为没有两个员工是一样的。
在与别人一 起工作时，必须对差异有一些容忍。每个人都来自不同的文化

背景，都有他自己的价值观，都有不同的生活经历，这些让我们的工作场
所变得更丰富多彩。
行为说明5:当他人面临挑战时主动提供建议或支持。
行为说明6:积极聆听并能察觉口头语言或肢体表达中的微妙信息〇

要为一个面对困境的人提供建议，首先要积极地倾听。你要确定他是

真的需要帮助，还是只是在发泄情绪。积极的倾听技能，让你能够察觉口
头语言或肢体语言的微妙信息，了解他真正的意图以及他是否能接受建议，

并且在寻求建议。

情商/人际智慧

AMA对这项能力的定义是，体会他人当下的感受，感受群体的共同
价值观，并据此调整自己的言行。这包括理解他人的情绪、动机以及反应，
并相应地调整自己的行为；了解自己的言行对他人产生的影响。具备这项
能力的人，能在社交场合表现自如；能建立并保持自己在他人眼中的良好
形象；能轻松地与人交往。
行为说明1:察觉他人的感受并能据此调整自己的行为。
行为说明2:鼓励他人表达看法和观点。
行为说明3:留意他人的需求。
行为说明4:在社交场合表现自如，令人放松。

这些行为体现的是对他人想法和感受的敏感性。具备这种敏感性时，
一个人或者一名管理者就可以在交流过程中感受到对方潜在的情感和信息，
并做出正确的回应，对他人的需求提供语言或者非语言的支持。正因为有

71
 领导梯队（应用手册篇）

了这个及时了解对方需求的“雷达”，人才可能做出适当的反应。这种直觉
是社交活动的基础，让每个人可以和他人自如地相处。
行为说明5:本能地察觉潜在的问题，并在问题发生前避免问题产生。
行为说明6:对他人的问题或担忧表现出同理心\
行为说明7:知道何时该说，何时该听。
这些行为几乎能帮助一个人处理所有事情。对正在发生的事以及他人
对此的感受保持敏感，并据此适当调整自己的行为，可以让个人或者管理
者在几乎所有的情况下自信地做出适当的回应。有人把这称为“第六感”，
即一种直觉性的反应，与之相伴随的是对在交流中何时该说、何时该听的
感知。人们能够感受到这种能力，在面临问题和担忧时会求助于这样的人，
因为他们知道，对方会倾听和理解他。
行为说明8: 了解他人会如何解读自己的言行，也了解自己的意图不见得
能达到期望的效果。
具备这项能力的人，了解他们的言行会如何影响他人。他们知道，在
任何交流中，他们都有可能被误解，但是能够对此泰然处之。因为他们知
道，对他们言行的解释不在他们的控制范围内。
行为说明9:帮助团队成员发展了解他人的感受和观点的能力〇
这项行为是针对管理者而言的，表现为管理者帮助直接下属和团队成
员发展人际沟通中对他人的敏感性，以及分析正在发生的事情的直觉〇包
括管理者，在他人缺乏敏感性时对他们进行教练辅导，或者为他们提供教
育机会以建立他们的人际关系“雷达”。

影响力

AMA对这项能力的定义是，运用诉诸理性、价值观或情感的方法，使
人对工作产生热情，对任务投入专注，对规则愿意遵守。这包括运用适当

的技巧改变他人的态度、信念或行为。
这项能力适用于组织中的所有人，除了一项行为之外，其他都是对所

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 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

有职位普遍适用的。
行为说明1:对完成任务或实现目标的重要性的阐述有说服力。
行为说明2:描述在他人的合作与支持下能够实现的清晰、美好的愿景。

这些行为显示了个人对所要实现目标的清晰理解和承诺ᄅ如果一个人
能够清晰明了、引人入胜地讲述他的愿景，那么他就是有说服力的当你试
图影响那些不在你的控制之下或权限范围内的人时，这些行为尤为重要。
行为说明3:通过诉诸他人的需求和价值观（例如，跨越挑战，击败竞争

对手，尝试从未做过的事情等），使其产生完成任务或项目的热情。
行为说明4:为匹配他人的风格而调整自己的风格和方法。

行为说明5:向他人说明完成目标对他们的价值与好处。

这些行为展示了一种对听者有吸引力的沟通方式，不管对方是同事还
是上级管理者热情是会传染的，如果你不能表现出对一个项目的热情，
又怎能期望其他人对这个项目有热情呢？要清楚地了解什么对他人有吸引
力0需要了解自己的风格，同时解读他人释放的微妙信号，了解他们喜欢

你如何对待他们。强调某项利益对他人的好处，是人们一直使用的方法。
AMA的许多课程都需要通过评估工具来帮助参与者判断自己的沟通风格，
这是因为：每个人都需要了解他人偏好的风格，并调整自己的风格影响他
人。灵活性很难做到，但这会让他人对你对待他们的方式感觉良好，并更
愿意接受你的请求，特别是你把好处阐述得很充分的时候。
行为说明6:表现出愿意接受他人的意见。
行为说明7:在表达自己的观点之前愿意聆听他人的观点。

这些行为强调对他人持开放的态度，公正地评估他人的想法，不能沉
迷于自己的想法，而看不到他人想法的价值。这需要良好的倾听技能一一
一项在其他很多能力中都曾提到的技能。这同样依赖于对他人感受的敏感

性。没有人愿意别人对自己的想法不屑一顾。如果一个人只欣赏自己的想
法，别人就很难与他共事。

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 领导梯队（应用手册篇〉

行为说明8:并非主要依靠职权影响他人。

这项行为很明显是针对较高管理层级的，如中层主管、职能经理，因

为他们在公司里拥有更多权力〇告诉别人做某件事情是因为“我要求这么

做”，这会引起员工的不满和不信任c=如果这些层级的管理者不断地用他们

的热情和灵活调整风格的能力表达他们的想法，他们可以完成更多的工作〇

冲突管理

AMA对这项能力的定义是，理解冲突对推动变革和创新具有的潜在价

值。这意味着懂得应对冲突或规避冲突的时机，了解导致冲突的原因。这

包括了解冲突各方的目标；寻找双方共同的利益，寻求双赢方案，力求达

成解决冲突的协议并促成各方做出承诺。

这项能力对组织所有层级都很重要。因为冲突既可能是一种创造性力

量，也可能是一种毁灭性力量，取决于如何管理冲突每个人都有责任管

理冲突。

行为说明1:在讨论或发生争议时尝试了解对方的观点（例如，不会立即

反驳对方提出的观点，专注地倾听，尝试解读对方的观点X

这项行为再次与良好的倾听技巧密切相关：专心倾听，理解对方的观

点，而非立即反驳对方的观点高超的提问技巧也有助于理解对方的真实

想法，从而更充分地理解对方的处境。
行为说明2:在不破坏关系的前提下做出让步（例如，为创造双赢局面，

做出适当妥协)。

行为说明3:根据对方所关心的方面和所提的建议修正合约或计划，达成

对组织有利的妥协。

当冲突产生时，关注、维持与相关人员之间的关系，对成功达成解决

方案至关重要。所有人都需要展现出愿意接受他人的建议，就自己的观点

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 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

做出让步的态度关注点应该放在对整个组织的好处以及与相关人员之间

的关系上，而不是对个人自己的好处上。
行为说明4:以建设性的、不具威胁性的方式质疑他人。
行为说明5:以帮助冲突各方参与成果性对话的方式应对或引导冲突。
行为说明6: 了解应对和规避冲突的时机。
行为说明7:在采取应对措施之前找出冲突的根源。

时刻保持一种客观、冷静的态度，运用有效的倾听技巧，深入了解冲
突产生的真正原因，掌握应对和规避冲突的时机，这些都是很有价值、很
重要的技能，需要经常思考和不断练习当然，情商高的人在处理冲突方
面是有优势的，因为他对他人很敏感，有在各种场合与他人相处的经验ᄅ

他们往往有良好的倾听技巧，能够在适当的时候提出适当的问题。这些技
能在处理冲突时非常重要。
行为说明8:通过教练辅导帮助他人建设性地解决冲突。

这项行为很明显是针对管理层的，从一线经理往上，都需要这项技能。
教练辅导他人的能力，取决于在个人贡献者阶段以及管理阶段所获得和受
到锻炼的经验和技能。

绩效管理

AMA对这项能力的定义是，制定清晰的绩效目标，并获得员工对实
现绩效目标的承诺。这包括你检视工作的进展和质量，定期提供具体反馈,
帮助员工了解自己的优势与劣势。这意味着通过收集信息了解绩效问题，
并以公平一致的方式设定改进目标。这项能力对组织管理层级尤为重要。
行为说明1:设定明确、具体、可衡量的目标（例如，可量化或可检验的
目标)。
行为说明2:与直接下属定期召幵缋效会议，回顾绩效目标的完成进度并
确保绩效目标的相关性和可实现性。

75
 领导梯队（应用手册篇）

行为说明3:定期提供权衡后的、具体的反馈。

所有的绩效管理体系都会列出绩效目标、定期会议和反馈，作为管理
员工的关键步骤。很显然，从一线经理往上都需要这样做这一流程对于
监控员工和员工发展是非常有用的，所有环节涉及的技能对于管理者来说
都是非常重要的技能这里的关键在于，针对行为目标，帮助直接下属提
升技能，纠正问题，或者在问题出现及变得严重之前解决问题。做好这些
的秘诀在于保持警觉性，定期召开会议、通畅的信息交流，以及及时解决

问题。跟进的环节以及持续的教练是实现成功的必要环节ᄅ
行为说明4:清晰地说明哪些方面未能达成预期目标，及时而公正地指出

绩效问题。
行为说明5:激励他人努力实现具有挑战性而又可实现的缋效目标ᄅ

绩效管理不是一年一次的职责。如果管理者的绩效管理良好，那么他

在写年度绩效考核报告时，就不会有什么感到意外的事。
经理必须重视绩效问题，因为如果它们得不到及时处理，很可能会迅
速扩大。这需要真诚、直接地评估问题，并讨论绩效的真实变化设定可
实现的绩效目标和衡量方式是一门艺术二者必须一同设定，且目标设定
双方需要一致同意目标和衡量方式都必须是可实现的，并且具有足够的
挑战性，可以显示实际的改变和进步。管理者通过和员工一起完成这件事

情，有助于得到员工的承诺，因为目标是他们自己设定的。
行为说明6:让一线经理承担起管理他人（而不只是技术工作）的职责。

中层主管在管理新任管理者上，有一项特殊的责任。新任管理者往往

习惯于从事和管理技术性工作，因为他们被提拔主要是因为他们是优秀的
个人贡献者中层主管面临的挑战是，确保新任经理认识到并承担起管理

他人的责任，并管理所有的人员问题、绩效问题和情感问题。
行为说明7:让员工对实现自己的绩效目标负责。
行为说明8:向员工提供具体的、实际的改进或加强缋效的建议。

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 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

作为工作的一部分，每个层级的管理者都必须承担起帮助下属实现公
司和个人目标的责任。这包括帮助员工设定切实可行的目标，并提供员工

所需要的支持和教练。管理者往往需要帮助员工确定哪些地方需要改进,
并提供有助于改进的建议。
行为说明9:确保绩效目标的设定符合组织战略和发展目标，通过跨部门

沟通和协作推进绩效目标的达成。
中层主管和职能经理的职位，要求他们与其他领导者和部门一起工作，
以实现组织的目标。因此，他们必须进行更多的跨部门沟通，并努力保证
他们自己领域的工作与其他部门的工作以及组织战略是相符的。

明确角色与职责

AMA对这项能力的定义是，通过与他人沟通，让他们明确工作期望。
这包括表达对员工工作时间和质量的要求，帮助员工理解自己的工作与组
织的发展目标和成功的关系
行为说明1:明确对任务或项目完成质量和完成时间的要求。
行为说明2:规定完成任务或项目的具体日期或时间。

组织里的每个人都有责任清楚、充分地解释任务和项目，并说明具体
的时间要求和截止时间。没有清晰的沟通，组织里的工作就无法完成，人

们就会不断陷入迷惑中。当员工对做事的方向产生误解时，问题和冲突就
会产生如果任务解释得很清楚，你就很少会听到“你从来没有说明天就
要完成”或者“我不知道你想要这么做”这种话。长远来看，清晰的沟通
可以节省时间和减少工作量，避免员工之间产生不愉快和冲突。
行为说明3:解释个人的角色与组织发展目标的关系。

行为说明4:根据现有的商业环境和组织计划、战略及其他因素，澄清目
标或工作的优先次序。

所有的管理者都需要把工作任务和职责，放在公司整体的战略背景下

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 领导梯队（应用手册篇）

看待〇这些信息有助于员工对公司和工作做出奉献，也有助于强调每个员

工在组织整体运营中的重要性。如果能同时解释优先次序的原因，员工就

能更好地理解，组织为什么要求他做某些事情，以及遵循这些指示的重要

性。这也有助于让员工相信上级管理者提出的要求或指示的做事方式，有

切实的理由。
行为说明5:设定明确而具体的任务目标（例如，下一季度或下一年度需

要完成的定量目标，规定日期前需要完成的活动)。

行为说明6:根据员工的技能、经验、自信程度和其他需求提供专门的

指导。

管理者在安排工作时，有责任清楚地说明要做什么工作，以及完成工

作的时间要求。为了让员工理解，他们需要评估个人的技能和经验，以合

适的方式表达这些信息。同时，他们最好让员工重复所安排的任务，以澄

清员工对任务的理解。

行为说明7:当员工无法达到工作标准时，主动找他谈话，厘清工作要求，

并向其说明该工作环节为什么是重要的。

当员工没有达到工作标准时，他们自己可能并没有意识到。管理者有

责任主动地让他们注意到这一点。强调整个单元工作的相互关系，可以帮

助员工看到自己的表现如何影响别人，这可能是他没有考虑到的。知道自
己阻碍了其他人的绩效，可能激发员工做出行为上的改变。

行为说明8:教练他人清晰说明对项目或任务完成质量和完成时间的要求。

中层主管和职能经理都有这种责任，这是因为他们在公司里的独特位

置。他们的责任是担任团队的“元帅”，完成高层管理者交代的组织工作。

他们会设定时间底线和质量标准，以实现良好的业务成果。他们需要让其

他管理者了解在规定时间内保质保量完成任务的重要性，并教练管理者以

适当的方式做到这一点〇

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 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

工作委派

委派工作是所有层级管理者的责任AMA对委派工作能力的定义是，

把工作责任分配给直接下属，同时给他们完成工作的权限。有效的工作委

派包括适当介入，但避免事必躬亲的管理。善于委派工作的管理者，会给

下属分配适合他的能力的工作；如果他们委派工作是为了培养下属，他们

会为下属提供指导以保证下属的成功。高效的管理者会为强化下属的学习，

而听取下属对任务的汇报。
行为说明 1: 对委派的任务和项目给予明确说明 ( 内容、期限、决策范围 느
行为说明2:清晰地表达对委派的任务结果的预期。

在委派工作的时候，管理者需要清楚地描述整个任务，说明工作的内

容、期限、决策权和预期结果管理者说得越明确越好。管理者要恰到好

处地把如何完成任务交给员工自己去思考。这会鼓励员工的创造性，展示

管理者对员工完成任务的信心。
行为说明3:委派有利于下属个人发展或职业目标的工作，以及有助于提

高下属时间管理能力的任务。

管理者有责任选择有助于员工成长和发展新技能的工作。他们并不是

简单地把自己不喜欢和觉得祜燥的工作委派出去。高效的管理者会考虑员

工当前的技能，以及什么工作可以促进他技能的提升，哪些任务可以增加

他的职业发展机会〇然后根据这些选择委派给员工工作，以培养他的潜力
行为说明4:提供持续的教练和支持，而不是对委派的工作进行事无巨细

的管理〇

每个层级的管理者都需要在对委派的工作提供过多帮助和过少帮助之

间找到平衡点。工作一旦委派出去，就要让员工感觉到自主权和责任感。

如果管理者不断提供建议，指示如何工作，并经常干涉工作的进行，员工

会丧失这种责任感。好的指导原则是，对事情的进展保持关注，并乐意

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 领导梯队（应用手册篇〉

提供帮助，但只在对方提出要求，或者感觉对方不知道该如何继续时提供
建议。
行为说明5:听取下属关于所授权工作进展的汇报，确认下属的学习收获
并提供积极的和建设性的反馈。

鉴定从所有任务或项目中得到的学习收获，是任何任务的重要组成部
分。管理者需要及时与员工讨论这些收获。这样做，员工做出的积极决定
会得到强化，同时也能检验对某些事情有没有不同的处理方式。
行为说明6:教练管理者，让他们了解合理授权对培养和留住人才的重

要性。

中层主管和职能经理在教练他人认识到委派工作的重要性上有特殊的
责任。他们需要以通过学习提升了个人技能、能够承担更多责任的人才充
实领导梯队。他们需要帮助其他管理者让员工学习新技能，以便员工受到

激励，愿意留下来并为组织作贡献ᄅ如果这个需求得不到满足，员工会带
着自己的聪明才智离开公司，组织会因此蒙受损失。这在当今社会已经变

得越来越重要，因为人才短缺的现象已经慢慢浮现出来。
行为说明7:系统地梳理自己的职责，并找出哪些工作可以授权给他人，

以确保自己能够专注于战略问题。

职能经理需要不断地梳理他们的工作和任务，选择有利于发展和成长
的任务分派给下属。这有助于他们培养下属，同时把他们解放出来，有更
多的时间从事战略规划和外部联络的工作，这会对组织和部门有益

授权

AMA对这项能力的定义是，赋予他人制定并实施决策的权力、信息、
资源（如时间、金钱、设备），并给予指导。这项能力主要是针对管理者
的。但是，个人贡献者也可能表现出下面的第一种行为；随着他们晋升为
管理者，他们会更多地表现出这种行为。

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 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

行为说明1:向他人提供出色完成工作所需的信息。
组织中的每个人都需要自由地分享信息，以便所有人都能尽自己的能
力做出最佳表现。如果信息被保留，或者不充分，就会阻碍任务的有效完
成。高效的管理者了解人需要信息，他会让员工得到所需的信息，而不用
自行寻找那些信息
行为说明2:允许下属在没有预先授权的情况下制定并实施重要决策。
行为说明3:大致说明任务，允许他人决定行动步骤。
行为说明4:鼓励他人自己寻找解决方案或想主意，必要时提供反馈和

帮助。

所有层级的管理者都应该给下属一些余地，让他们自己决定如何做工
作。拋弃控制一切事情的念头，让员工更富创造性地完成任务。持续控制
和指示，会阻碍员工的积极性。高效的经理只是站在一边，做好倾听的准

备，然后帮助员工自己思考解决方法。
行为说明5:对他人的能力表示信心，帮助他人打消疑虑。

如果管理者对员工有信心，他们很快就会意识到。他们会察觉到微妙

的细节，并因为感受到这种信心而对自己的工作和能力感觉良好这样他
们会尽最大的努力，证明他们值得管理者给予这种信心。
行为说明6:确保他人拥有完成任务或实现目标所需的资源。

管理者有责任保证员工拥有完成工作所需的资源没有资源，工作就

无法完成。心思缜密的管理者能够预测到员工会需要什么资源，并会及时
提供这些资源
行为说明7:向团队/职能部门内的人征询反馈，了解他们在多大程度上感

到自己得到了授权。

中层主管和职能经理需要有足够的自信，来向下属征询反馈ᄅ如果员

工没有感觉到自己得到了授权，那么他们就不会做基本的工作和被安排的
任务之外的其他工作。当员工感到自己得到了授权，他们会表现出一种创

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 领导梯队（应用手册篇）

造性的活力，他们愿意分享改进流程和产品的想法。高层管理者需要创建
一种氛围保证这种活力在组织中的存在，这样组织才能不断发展。

激励他人

AMA对这项能力的定义是，对需要完成的工作的质量和数量设定高标
准。它包括展示对组织的奉献，及对产品和服务的热情这种能力表现为
对他人能力的信心，诉诸他人独特的需求、动机和目标，并激励他人实现。
特别表现在，庆祝他人的成功，并对他人的杰出工作表示赞赏。这是管理
层需要的能力。
行为说明1:建立高缋效标准。

如果管理者标准很高，员工会知道〇他们通过对哪种工作质量可以接
受，哪些工作因为达不到要求而需要重做的日常交流而感知到这一点；他
们通过管理者对他们工作的评价，哪些工作可以接受，哪些工作被否定等
看到这一点0员工会因为努力达到高标准，以及拥有一位要求他们做到最
好的管理者而感到自豪。
行为说明2:以出色和热情的工作表现做出表率。
行为说明3 ：积极热情地谈论组织的产品/服务和未来的发展。
行为说明4:通过以身作则地展现勇气、敬业或奉献精神，鼓舞他人做出

更大的努力。

员工希望管理者在组织所推崇的行为方面做出表率。当管理者表现出
对公司产品和服务的热情，对公司使命的投入，并滔滔不绝地谈论高层管
理者规划的美好未来时，会激励员工以同样的想法和感受为组织努力工作。

管理者的行动胜于语言。
行为说明5: 了解并诉诸个人的需求和动机。
行为说明6:设定符合员工的利益和动机，有挑战性而又可实现的绩效

目标。

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