三年七萬‧成長不斷

中階主管管理職能訓練班
C M T C
企業諮詢總監
陳 英 昭
2014.08.27
 研習本課程的目的
 瞭解高階主管的格局想法
 體認中階主管的工作天職
 學習中階主管的管理職能
 提升主管自我管理的能力
 學習管理方法及應用藝術
 學習傑出領導者管理金鑰
 平衡個人工作與家庭生活

2
 課程大綱
單元 目錄 單元 目錄

一、管理的基礎 1.管理的基本概念 四、信賴關係的 1.部屬行為與激勵

2.組織發展的腰力 建立 2.人事問題的處理
3.管理的六大心法 3.部屬培育與指導
4.管理的基礎準則 4.工作態度的啟發
5.Case study 5.Case study
二、主管的五大 1.計劃與目標擬訂 五、主管須知的 1.策略規劃
管理職能 2.組織運作與授權 管理工具 2.五力分析
3.工作分配與命令 3.SWOT分析
4.工作執行與控制 4.知識管理(KM)
5.溝通協調與傾聽 5.Case study
6.Case study
三、工作改善與 1.問題意識與對策 六、建立高效能 1.從管理到領導的境界
效率提升 2.工作效率的提升 的團隊 2.4E+1P成功領導特質
3.工作改善的方法 3.啟動有效管理之當責
4.改善提案的效用 4.成為企業可靠之將才
5.Case study 5.課程總結
3
【單元一】管理的基礎

管理的基本概念

4
 從「管理職能」談起

特定工作
專業職能
特定工作 特定工作
專業職能 管 理 專業職能
核心
職能
特定工作 特定工作
專業職能
職 能 專業職能
特定工作
專業職能
5
 管理的意義
 何謂「管理」？
 管理的目的
1.
2.
 管理的對象
 管理的方法
E1(經濟的)
E2(效果的)
E3(效率的)
E4(效能的)
6
 管理的過程

人的管理

管理者 組織 管理 組織
資源 功能 目標

事的管理
7
 管理的意義
 「管理」為集結組織中工作人員的能力，使之能產
生 效果的機能。
 管理為領導和管理所有組織，透過組織、調度和運
用各種人力、財務、原料、實體、知識、資產或其
他資源的活動（包含規劃、組織、領導、控制和協
調），以有效率且有效用的方式達成組織目標。
 管理 = 管 + 理 。
科學地
藝術地
8
 最重要的經營資源
 管理大師Peter Drucker說：「當今唯一有意義的資
源，就是組織的人力資源」

 潤泰集團總裁尹衍梁說：「企業最寶貴的資源是人，
因為『企』如果少了人，就是止=停止關閉的意
思。」

 好人才除了專業知識外，還要具備豐富的輔助知識，
包括態度、敏感度與正面思考等人格特質，這些人
格特質可能比專業技能更重要，因為績效只是一時，
態度才是一輩子。
9
【單元一】管理的基礎

組織發展的腰力

10
管理者的立場、職責與目標
總
經理 外
部

經理 經理 副理

成員 課長 成員
11
 管理者的10大角色
個案研討

決策
• 創業家
• 資源分配者
• 問題處理者
• 談判協商者
人際
資訊 十大角色 人際
• 監督者 • 代表人
• 傳播者 • 領導者
• 發言人 • 聯絡者
12
 管理者的職能需求

管理能力 管理責任

(政治) 高階 策略
概念 管理者 決策
規劃
人際 中階管理者
整合
監督
基層管理者 指揮
技術
推動
13
 管理者的職能需求(續)
 管理者應該具備技術、人際、與概念能力
 技術能力：指瞭解並精通特定種類的活動，尤其
是有關方法、過程、程式、或技術的部分，這其
中包括特定領域的專業知識、分析能力、乃至於
工具與技術。
 人際能力：指能夠有效的融入群體中，並且促使
團體能夠通力合作，重點是「與人共事」。
 概念能力：指將企業視為一個整體的能力，包括
瞭解各種企業功能之間的相互關係、個別部分的
變化對其他部分的影響，以及企業與社會、產業、
乃至政治經濟活動的關係等等。
14
 管理工作的共同特徵
• 管理者很忙碌。
• 管理者的工作時間很長。
• 管理者的工作零散而不連續。
• 管理者的工作變化很大。
• 管理者是顧家一族。
• 管理工作主要是口頭溝通。
• 管理者每天與組織內外的許多人接觸。
• 管理者並非深思熟慮的規劃人員。
• 資訊是管理工作上不可或缺的要素。
• 管理者對自已各項活動所花的時間沒有概念。
15
【單元一】管理的基礎

管理的六大心法

16
 管理的六大心法
個案研討
1. 意願
2. 用人成事
3. 突破現狀
4. 的意識
5. 的方法
6. 可靠的判斷

17
科學的方法

 目的明確
 掌握事實
 針對思考
 研擬對策
 對策實施
 成效確認

18
可靠的判斷






直 經 法 原 信
覺 驗 則 理 念

19
【單元一】管理的基礎

管理的基礎準則

20
 何謂基礎準則
 基準的意義
管理者對部屬工作的期待
部屬執行工作的依據
 各位工作的職場上常見哪些基準？
 基準的種類
管理的基準
• 目標達成的基準
• 行為依循的基準
評估的基準
 有效的管理應依據基準做工作的評估

21
 基準的研訂
 為什麼職場工作上會產生不被落實遵守的基準？
 基準研訂的步驟

選 分 合 草 試 修 基
擇 析 理 擬 行 正 準
工 工 化 基 基 基 案
作 作 工 準 準 準 發
內 作 案 案 案 佈
內 及
(
容 草
容 實
案 行
)

22
 管理基準落實的做法
 讓部屬有責任感依循基準來工作的做法
不厭其煩曉以大義
內容要具體文書化
達成難易度要適當
讓部屬參與工作基準的訂定
針對基準的內容充分教導說明
管理者本身要以身作則
讓部屬學習相關分析及改善手法
製作 輔助執行
配合狀況改變適時修訂基準
23
【單元二】主管的五大管理職能

計劃與目標擬訂

24
 管理的五大功能
 管理的功能、流程與循環

計 劃
管理的相關機能

管理的程序 有意識
 控 制 協 調 組 織
適切的實施 有效果

組織的目標管理
命 令

25
 計劃的意義
 各位在自己的職場裡，擬訂或使用過哪些計劃？
 擬訂計劃的目的：為達成將來之目的及目標，而
設定手段、方法、Time Schedule及擔當人員等。
 計劃的要素
問題意識
資訊收集與活用
創意...

26
26
 計劃擬訂的問題點
• 組織自滿於現狀
• 缺乏 意識
• 對於 做過大或過小的評估
• 上司的目標和方針不明確
• 現況分析不足
• 與相關人員協調不足
• 資訊收集或解析能力不足
• 創造力不足
• 錯誤(聽錯、想錯、看錯...)
• 其他…
27
 計劃擬訂的方法
個案研討
1. 使目的明確：為何要訂定○○計劃
 釐清目的與 ，區別 目的與 目的
 思考機會利益與機會損失
 限制條件
2. 掌握事實：
 5W1H~5W2H
 特性要因圖
3. 針對事實思考
4. 制訂計劃方案
5. 計劃的選定
28
 目標設定的SMART法則
 Specific (具體明確)
 Measurable (可衡量)
 Achievable (可達成)
 Result-oriented (成果導向)
 Timely (有時效性的)
個案研討
羅曼·羅蘭：「人們常覺得準備的階段是在浪費時間，只有當真
正的機會來臨，而自己沒有能力把握的時候，才能覺悟到自己
平時沒有準備才是浪費了時間。」

29
 計劃擬訂的注意事項
 計劃要具體、架構化、不遺漏
 從不同觀張擬出 方案
 要具有應變的彈性
 善用創造力
 考慮進度狀況的檢查方法
 方案中要有修正、終止的基準
 考慮相關執行人員的立場與情緒
 充分考慮可執行性

30
30
 工作時間的管理
時間管理的目的：
減輕工作壓力
佛蘭克林：「想要有空餘時間，
平衡工作生活 就不要浪費時間。浪費時間是所
有支出中最奢侈最昂貴的。」
掌控時間分配
提高工作效率
達成工作目標
契合上級要望

31
 時間管理常見的“冏境”及對策
冏境 時間管理的瓶頸 改善對策
不清楚到底為何而戰

且戰且走，沒有重點

分身乏術，見招拆招

匹夫性格，捨我其誰

叢林性格，徒法練鋼

32
 時間管理的實務意涵
時間管理(Time Management)的意義在於計畫時
間，做好確定目標、自我管理的工作，減少浪費
時間的因素，使時間經濟效益發揮到最大。

TIME Management=
Target (設定工作目標)
Importance (界定重要工作)
Manipulation (分配及運用時間)
Economize (節省時間成本、創造附加價值)
Management (安排人把事做好)
33
 厘清工作的輕重緩急
IV.不重要但緊急的事 I.重要又緊急的事

III.不重要也不緊急的事 II.重要但不緊急的事

34
 管理者的時間計劃
 培根：「如果說金錢是商品的價值尺度，那麼時
間就是效率的價值尺度。因此對於一個辦事缺乏
效率者，必將為此付出高昂代價。」
個案討論：
 管理者的工作效率是以自己與部屬及成員付出時
間的 ，以及達成結果，來接受評核的。
EX:各類型工作行事曆及行程表
 工作的限度→時間管理

35
 提高時間的附加價值
工作效率=精神狀態+工作環境+時間管理的技
影響工作效率的因素
生物時鐘
工作環境 培根：「如果說金錢是商品的價值
工作習慣 尺度，那麼時間就是效率的價值尺
度。因此對於一個辦事缺乏效率者，
個人喜好 必將為此付出高昂代價。」
健康
感情
其他

36
 時間管理的11條金律
改變你的時間觀
設立明確的目標
遵循80/20法則 魯迅：「那裡有天才，我是把別人
喝咖啡的工夫都用在工作上的。」
嚴格訂定deadline
安排”不被干擾”時間
學會列工作清單
做好時間日誌
同一類的事情最好一次把它做完
每1分、每1秒做最有效率的事情
OHIO法則(Only handle it once)
執行力致勝：聰明、有紀律、不拖延！
37
【單元二】主管的五大管理職能

組織運作與授權

38
 從團體談起
EX:你參加什麼團體?

團體的組成要素
自然結合
物以類聚
自願參加
不必明文卻有規矩

39
 組織與團體的不同
人的結合
人的組合
人的編制體
共同感情的成員
任務的結合
共同目的或目標
階層明確
職務界定
規律明文化
40
 組織的型態
 組織的基本型態：
 實務上常見的組織型態
 直線型組織
 功能型組織
 流程別組織
 產品別組織
 地區別組織
 客戶別組織
 混合式組織
 矩陣型組織
 Test
41
 組織運作原則1_管理幅度
個案研討
 管理幅度：
 管理的距離
 管理的人數
 決定適當部屬人數時，該考量哪些因素？
 部屬職務意識的形成，是由管理者跟他接觸的機會
(時間、距離、參與度)等所左右。
 管理幅度與工作效率：

42
 管理幅度變動的考量
1. 工作 化
2. 人員 化
3. 場地 化
4. 資訊 化
5. 部屬能力提升
6. 管理者能力提升
7. 其他：

43
 組織運作原則2_職務意識
個案研討 
 職務意識
職務的接受
職責的期待
EX:四個人的故事
 部屬都會期盼主管透過接觸及推動工作等關懷的眼
光，展現對自己的「期待、感謝、指導、鼓勵」的
推動力。
 哪些工作或情況，部屬會認為「這是我的工作」？
 工作分配的技巧：
44
 組織運作原則3_工作指令
個案研討 
 職場上若工作指令混亂，部屬會怎麼樣？
 工作指令的一致性原則
1.
2.
 原則的例外：縱、橫、斜向的指令
管理者不在
緊急狀況
簡單的工作
對應快速環境變化
其他…
45
 組織運作原則4_授權自主
個案研討 
 職場上常提到哪些”工作權”？
 授權自主意含執行職務的自由裁量權及創意空間
 授權的基礎
主管：對部屬的 .
部屬：自我支配的原則
 授權的原則：權責相符
 進行授權，對工作、部屬、管理者會產生何種效果？
 授權的對象

46
 有效授權實務
 克制親力親為的衝動
 授權
 參與授權
 耐心等待
 慶祝小小的成果
 對部屬的成就表示欣慰
 制度化
 釐清可委讓與不可委讓事項
 讓自己接受更具挑戰性的工作
47
【單元二】主管的五大管理職能

工作分配與命令

48
 從工作分配談起
 工作分配的考慮
 資格要件：工作所要求的各項條件
 能力要件：部屬所具備的各項條件
 其他要件：
 工作所要求的各項條件，通常包括哪些？
個案研討
 工作分配時，通常會考慮部屬具備的條件有哪些？

49
 工作分配的注意事項
 適才適所
 適性配置
 適才適所、適性配置與職場內的和諧未必成正比
 要賦予 .
 有時管理者必須負起風險的責任，以提高組織整體
的執行力
 適切的分擔：部屬的成長機會要人人平等
 有時也要撇開适才適所、適性配置的道裏，給予必
須經過挑戰，才可以達成高品質的工作
50
 命令之於管理者
 工作指令=指揮+命令
 指揮=對組織整體的運作
 命令=將指揮內容傳達下去
 過去的經驗，遇到過哪些不好的命令下達方法？
 有關命令，先釐清管理者”自己”的意思為何！
 確實瞭解計劃內容
 將命令內容具體化
 對命令內容要負責
 管理者自己要有堅定的信念
51
 命令之於部屬
個案研討
 讓部屬正確收“到”命令的技巧
 理性的表達
以 言之有物→演練
 使用對方瞭解或共通的語言
 命令內容要讓部屬用他的話複誦
 命令內容要讓部屬講出他打算怎麼做
 命令布達要喚起部屬的執行意願

52
 理想的命令布達方法
 要用自己的話，展現自我意願及堅定信念
 脈絡一貫，完整周詳
 避免部屬誤解
 具體表示讓部屬有創意思考的空間
 重視部屬的自尊心及達成意願
 傳遞對組織整體貢獻度及當事者本人益處
 目標、狀況、問題及問題意識共有化

53
 自我命令
 在什麼情況下，非自己許可權的事，沒有上司指示，
也能夠自我下令進行工作？

狀況共有

自我支配原則

功能

自我命令

54
【單元二】主管的五大管理職能

工作執行與控制

55
 何謂控制
 工作沒有採取適當的控制措施，可能會發生什麼
事？
 控制的目的：控制是為了確保工作軌道，修正與
應有狀態( )之間發生的偏差。
 控制的對象
 控制的內容及機能(圖解)
A. 觀察、測試
B. 比較、檢討、評估
C. 修正、指導
56
 控制的方法
 各位工作上會用到哪些控制的工具(表單、方法)？
 控制的工具
 掌握事實的工具
 判斷依據的工具：比較基準、分析評估
 控制工具選擇及使用時，有哪些注意事項？
 實務上，依工作進行狀況，會有工作目標調整，或
是控制方法變更等情況發生；這些情況都不能等到
發生時才驚慌失措，而是要在擬定計劃的時後就預
先納入應變機制。

57
 適當控制的拿捏
個案研討
 控制的過當與不足
 都無法達成組織的目的與目標
 大都要到結果才看得出來
 控制不當的原因
 控制的頻率過多或過少
 限制與指導的專制或放任
 基準、方針、狀況共有化不足
 如何分辨控制的過當與不足呢？

58
 報告的運用
 各位在工作上會要求部屬做哪些報告？
 報告是部屬瞭解工作現況，為了 的用具
及手段，是控制的第一步。
 不洽當的報告
• 時機落後或錯過
• 報告冗長卻不知所云
• 主管要求事項漏掉了
• 個人主觀的報告
• 完全不做報告…
 為什麼部屬會提出不適當、不正確的報告？

59
 管理者接受報告的態度
• 接受報告是為控制而掌握事實，部屬不是專程來
受指責的.
• 態度認真，用心 .
• 不要 .
• 失敗、事故的報告，特別要冷靜.
• 問題解決比追究原因優先.
• 指導部屬 做報告的方法.
• 曖昧之處要釐清.
• 接受的報告，管理者與相關人員要採用.
• 慰問辛勞...
60
 自我控制
個案研討
管理者的想法、計劃、基準

與部屬/成員充分溝通、瞭解

資訊共有(計劃)

目標共有(基準、命令…)

主人翁意識(自我支配原則)

自我控制(部屬以自我責任感與使命感來開發自我能力)

達成目標及目的
61
【單元二】主管的五大管理職能

溝通協調與傾聽

62
訓練大師卡內基說：一個人的成功，
%取決於專業技能，
%取決於溝通能力(人際關係)。
損害你與主管關係的六件事：
1. 言行不一
2. 越級報告
3. 對主管無理
4. 對主管隱瞞或說謊
5. 對主管落井下石
6. 與主管溝通及互動減少
63
63
 溝通的意義
 溝通的重要性：世間萬物都可以溝通！
 溝通的含意是 ，意即「相互瞭解」。溝通的要
點在於「認同對方存在」的態度。
Rapport = 心的溝通

知
您 情 我
意

64
 有效溝通的要素
溝通就是將我們的看法與感覺傳達給其他人，
以期影響他人的看法、態度和行動。

WHAT
WHO WHOM
WHEN
HOW

Feedback
& Effect
65
 由誰來溝通 (WHO)
 溝通人選
上級政策指導單位
承辦單位的主管或承辦人員
委由外部的私人團體或專業人士
 最佳溝通人選考慮
 原則
溝通階段考慮
專業性考慮
任務分工考慮
其他考慮：如人才培育、異常管理需要…
66
 溝通的對象(WHOM)
 溝通要有效果，一定要將被溝通的對象當成我們的
顧客，瞭解其特性及需求(他們關心什麼)，進而以
顧客的語言進行溝通，才能達到顧客滿意。
 政策溝通的各層面顧客包括：
內部顧客：主管、部屬、同儕
外部顧客：經銷商、協力廠、技術母廠、主管
機關、社區人士、媒體記者等。
 與其他部門進行協調前，必須事先在自己部門做好
協調。

67
 溝通的內容(WHAT)
 溝通及共識的必要性，大到組織願景及策略共識的
凝聚，其次是日常營運的執行溝通，甚至是獲利之
外的公益活動辦理，都需要充份的溝通。
 溝通是為了凝聚大家對政策的願景、目標及共識，
俾便進一步宣導及推銷政策，為後續政策執行鋪路
。How to？
掌握政策的關鍵議題
發揮溝通技巧，重複重點，以凝聚共識
設定簡單明確的目標與先後順序

68
 溝通的時間(WHEN)
 擬訂計劃前、執行中進行溝通協調，會有何好處？
 溝通時間的選擇必需「瞻前顧後」加「時機」
瞻前：若政策的執行是由上級交辦，則必須配
合上級要望推出的時間，提早進行溝通。
顧後：不論工作是由上級交辦或自辦，也要考
慮後續執行及應變可能需要的時間，據以回推
開始及完成溝通的時間。
時機：溝通除了「時間」的安排，還有「時機
」的考慮。找場合、氣氛、人員參與率…最佳
的時機進行溝通，才能收事半功倍之效。

69
 溝通的方式(HOW)
 正式溝通
上行溝通
下行溝通
平行溝通
 非正式溝通
BBS
E-MAIL
聚會：如部門聚會、餐敘、球敘…

70
 「面對面溝通」的要點
 內容要適當
 知意情、起承轉合、時間掌控…
 合乎邏輯
 善用職場常見的架構、流程等邏輯
 使用的話語要適當
 語言、用語、術語、 稱呼、音調…
 根據對方的接受度做修正
 顧客導向

71
 「書面溝通」的要點
 同一性
 記錄性
 確實性
 同時性
 反復性
 隨時性
 約束性

72
 「會議型」溝通的要點
 為什麼職場中有些會議會變成沒有效益、浪費資
源的事？
 會議的生產力=會議目的達成度/會議時間
 會議的規劃
 會議的三要素
• 議題
• 主持人
• 與會者

73
 會議進行的四部曲

導 引 導 歸
入 發 向 納
議 意 結 要
題 見 論 張

74
 有效會議的主持與推展
 建立規律及秩序
 言之有物，議而有決
 排除奧會代表
 沉默族
 低頭族
 話多族
 極端族 李時珍本草綱目
 離題族 記載...

75
 狀況共有的溝通
 「狀況」與「資訊」有何不同？

上司 Past Past NOW

資
訊 共有最新資訊
共 =狀況共有
有 3天出差 2天會議
部屬 資訊 資訊 狀況

76
 溝通的回饋及成效
 Intel的創辦人Andrew S. Grove (葛洛夫)說：「我
們溝通有多好，不是決定於我們說的多好，而是別
人懂了多少。」
 溝通是雙向互動的過程，我們不純粹只是告訴他人
什麼事而已；還必須「傾聽」，看人家會告訴我們
什麼事。
 麥拉賓法則： 人獲得資訊的比例分別為語言 %
、聲調 %及肢體語言 % 。因此溝通過程中
應注意顧客所顯露的「身體語言」與「弦外之音」
，俾即時解決他們的疑題，提升對任務的共識程度
及參與意願
77
 從溝通到協調
個案研討
 溝通是將我們的看法與感覺傳達給其他人，以期影響
他人的看法、態度和行動；協調則是進一步達到向量
(Vector)合一。
 協調的方式
 協調的種類：強制、妥協、整合
 整合雙贏的協調
• 不偏離目的及目標
• 站在更高層次的立場+目標連鎖，EX:非蘋&抗韓…
• 傾聽及整合雙方意見，研擬出彼此認同的方案
• 雙方都要分擔責任的立場
78
 傾聽
 你在說話，別人很認真在聽時，你會有何感受？
 傾聽是站在對方的立場來理解對方所說的話，對
方的心情因此產生變化。
 傾聽的要領
 以自由、寬容與理解，醞釀出對方接受的氣氛
 聆聽時表現出 對方
 聆聽時要呼應對方，引發共鳴
 整合對方說話的內容及蘊藏的心情，來理解對
方所說的整體含意
 聆聽對方說話時要邊聽邊確認，不要自以為是
地認為已理解
79
【單元三】工作改善與效率提升

問題意識與對策

80
 變革管理的架構
工作分析 績效分析 原因分析
人 • 確定工作 期望的績效 • 知識 • 根本原因的種類
員 目標 狀態 • 動機 • 符合的矯正措施
、 • 闡明與人 • 物質資源 • 建議
力績效之 • 結構／過程
組 差距
間的關係 • 資訊
織
與
工
作 實際的績效狀態
的
改 實施矯正措施
善 結果評估
• 專案管理
循 • 形成性評估 • 説明組織適應變化
環 • 總結性評估 • 收集形成性評估資料

81
 從問題到問題意識
 何為「問題」？
 問題的種類
 的問題：
 的問題：
 的問題：
 問題意識
對現狀不滿的感覺
強烈的目標達成意願
對變革有強烈的企圖心
目標達成的使命感...
82
 從問題到問題意識
 問題意識是對於組織危機及威脅或機會的感受性，
以及要去對應的 者意識。
 問題意識是組織將來問題解決的第一步，是進步發
展的元素。
 問題意識的阻礙
點子的謀殺者
 如何提升部屬、管理者、組織整體的問題意識？

83
 問題解決的流程
1.目的明確 自己的任務與使命感
問題意識
2.掌握事實 獲得資訊
3.針對思考 資訊之處理
資訊之理解
4.研擬對策 擬定問題解決對策
*發揮創意*
決定問題解決對策
5.對策實施 執行
6.成效確認 確認結果
84
 活用資訊
 保持問題意識
 資料收集和資料
 資訊化

價 智慧 透過行動、應用來創造價值
知識 開創價值的直接材料
值
資訊 有目的整理來傳達意念
資料 定量顯示事實

 如何提升組織成員資訊化的能力？
 資訊 資訊共有 共有決策共感
85
 發揮創意
 創意是與 有關事務的重新組合
 創造性思考
不受現實及框架局限
強調“ ”思考
實測：
•連線遊戲
•Brainstorming(腦力激盪法)遊戲
 想像力=問題意識+創造力
 聯想力=記憶力+想像力
 職場上可能有哪些創造力發揮的阻礙？(職場/本人)
怎麼做可以消除這些阻礙？
86
 管理者提升創造力的做法
 擴大視野
 對任何事務要有興趣與關心
 對於事物經常以二種以上的角度思考
 對於事物不要一下子就否定，應先觀察
 培養工作以外的興趣
 大量收集資訊
 其他

87
【單元三】工作改善與效率提升

工作效率的提升

88
 效率及效能的意涵

(efficiency) (effectiveness)
 
把事做對(方法) 做對的事(結果)
Doing things right. Doing the right things.
 
資源有效利用 組織目標達成
減少浪費 提高達成率

89
高效率、高效能的成員

結果
個人效能

過程
自我管理 ＝ 行為模式

輸入
自我意識 個人才能 自信
動力 ＝ 能量 自尊 尊重他人 時間

90
 影響工作效能的內外部因素
科技
正確的關鍵性支持機制

Time
時間
政治
文化

心 社
Talent E Tasks 態 會
人才 任務

人
經濟
91
 適應外部環境(PEST模型)

P olitical 政治 政治指的是政府和公共事務的大體狀態
，如政府方針、政策、法令…

E
包括勞動力市場、金融市場、以及商品
經濟 和服務市場，如消費者的收入水準、消
conomic 費偏好、儲蓄情況、就業程度等。

S ocial
社會
包括階級結構、人口結構、流動模式、
生活方式以及傳統意義上的社會制度，
包括教育系統、宗教習俗、貿易與行業

T
獲取並運用這些知識和資訊來生產輸出
（商品和服務）。如國家對科技開發的
echnology 科技 投資和支持重點、技術轉移和技術商品
化速度、專利及保護情況等等
92
 對應環境改變的組織文化
 學院型文化(管理型)
 這種文化重視高層管理者的角色來領導組織。目標在於
讓每人保持一致，並受到控管。重視權威。
 控管型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司等。

 棒球隊型文化(績效型)
 這種文化重視個人和組織的績效，為效能與效率而奮鬥。
重視結果。
 在會計、法律、投資銀行、廣告機構、軟體開發(APP)領
域，這種組織比較普遍。

93
 組織文化建立與應用(續)
 堡壘型文化(應對型)
 這種文化重視與外部環境保持一致的能力，包括保持競
爭力和發覺新興機遇。重視速度。
 應對型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探
測公司等。

 俱樂部型式文化(關係型)
 這種文化重視栽培和福利。它視公開的溝通、公平、團
隊合作和分享為組織生活的重要部分。重視和諧。
 關係型組織的例子有：貝爾公司、政府機構和軍隊等。

 我們公司的文化類型為何？主要客戶的文化類型為何？
94
【單元三】工作改善與效率提升

工作改善的作法

95
 組織架構的設計
管理者為達成組織目標，在員工間建立起的
工作關係。主要考慮因素如下：

產業環境

組織策略 組織架構 組織技術

組織規模
96
 組織的檢討
個案研討
 功能組織圖的繪製
 功能組織圖的優點
 掌握組織現況是工作架構改善的第一步
 組織變動應有的考量
組織運作的原則
幕僚人員的運用
與其他部門間的關係
因應內外狀況
彈性組織運作的考慮
97
 工作組織的改善
 職務分配及改善的作法
制定作業表
制定職務表
制定職務分配表 個案研討
職務分配檢討的要領
• 何種工作耗用時間最多？
• 人力運用有無不當之處？
• 是否適當運用既有技能？
• 部屬是否在做與本身業務無關的事？
• 工作劃分是否過細？
• 工作分配是否平均？...
98
 工作組織的改善
職務分配改善
• 除去
• 結合
• 再分配...
 職務充實
職務擴大化(Job En-Largement)
職務豐富化(Job En-Richment)
個案研討
 職務充實後，部屬投入工作的心態會有何轉變？

99
 工作方法的改善
 工作方法的改善程式
1. 選擇優先改善的工作
2. 分析現有的方法：特性要因圖的繪製
3. 檢討現行方法
4. 擬定改善案
5. 實施改善案
• 心理準備
• 消除障礙
• 減輕不利：協助、補償
• 滾動導入：分階段、漸進式
100
 工作過程分析及改善
 工作過程分析
1. 列出工作單位的目標。
2. 畫出必須完成的過程和任務的流程圖。
3. 分析工作單位的工作流程，比如誰向誰彙報，他們
的職責是什麼。
4. 找出什麼可行，什麼不可行。
5. 在問題所在區域排除問題，並提出建議。

※高爾夫球桿生產活動

101
 選擇改善案的著眼點

• 市場變化 • 工作品質
• 大環境變化 • 成本
• 工作量 • 進度及交貨期限
• 人數 • 工作環境
• 持續性 • 疲勞程度
• 熟練程度 • 危險程度
• 頻率 • 工作士氣
• 浪費 • ...

102
【單元三】工作改善與效率提升

改善提案的效用

103
 改善提案的始初起點
改善提案的緣起
「追求卓越」的工作文化 國家品質獎的核心價值：
向上提升的「跨界」要求 ．卓越領導
．顧客為重
改善提案對組織的好處
．重視員工
提升工作效率 ．創新與速度
防呆、防誤、防護 ．持續改進
開源節流… ．全員參與
．著重事實管理
改善提案對個人的好處 ．專注過程與成果
實現創意 ．發展合作夥伴關係
解決問題 ．善盡社會責任
獲得獎勵
達成個人及單位目標… 104
 改善提案的正本清源
定義：在經營環境快速變遷及市場競爭激烈的今日，
許多企業為了追求提高產品 、增進工作 、降
低營運 等目標，因此導入及推動改善提案制度，
期使全體員工活用頭腦構思，發揮個人潛力，以群策
群力的精神，研提具體改善方案，謀求管理與作業之
合理化，最終達到幫企業創造更高 的目的。
公式：

改善提案 = 創意 + 額外的努力

105
 提案活動常遇問題及瓶頸
 主管不重視或疏忽提案活動
 核獎標準不一，同仁莫衷一是
 審核放水，造成垃圾提案層出不窮
 同仁不知、不會、不願意提案
 非可提案的內容卻用提案來遂其所願
 同仁表示腸枯思竭，想不出提案
 同仁抱怨“間接單位”不易提案
 重複提案、類似提案
 提案佐據資料不足
 提案效益換算不清
 提案單位與執行單位見解衝突
 被會辦單位推諉、打官腔或壓單
 同仁不支持e化提案(改善提案系統)
106
 改善提案的整合應用

BSC MTP
TTT 顧客滿意 TPM
供應商管理
CRM
Cost down ERP
ISO 改善提案
Competency
節能減碳
QCC 智慧財產權管理
TPS Lean production
KM TWI
107
107
 Best Practice

直接案例 間接案例
．加工刀片 ．崁入式方向盤
．乾燥劑 ．投影機壽命
．輪胎輸送帶 ．事務機
．用喝的維他命 ．飲水機
．廢水再利用 ．御便當

誰省最多、誰賺最多？
108
 甘苦談
提案浮濫的問題！

提案優化的企圖心！
109
 制度活化及管理配套
整合政策與資源
政策導向提案
主題式提案
與QCC活動結合
活化活動
獎勵與誘因
單位(主管)需要資源
單位(主管)管理工具
提案的配套制度
辦法規範
實績報告
110
 主管在提案活動中的角色
站在你的上司立場想→達成單位目標(爭取競賽獎勵)
鼓勵部屬踴躍提案
向上司回報單位提案的進度及實績
站在自己為官的立場想→寧缺勿濫(讓提案優質化)
對部屬曉以大義，過濾掉垃圾提案、重複提案…
引導部屬提案的方向，養成大家提案的習慣
要求部屬為自己的提案負責，提供充分的改善佐據
站在領導部屬的立場想→帶兵帶心(教導部屬提案)
以身作則，身先士卒做提案榜樣
教導部屬提案的方法，協助讓其提案充實、過關
公開表揚好的提案
111
【單元四】信賴關係的建立

部屬行為與激勵

112
 人是管理活動的關鍵
行為科學家研究指出， %的人和你大不相同，這些
人當中，有許多人會影響你的工作前途，他們和你：
• 所思所想不同
• 所做決定不同
• 時間觀念不同
• 溝通方式不同
• 情緒處理方式不同
• 壓力應付能力不同
• 異議因應方式不同
113
 瞭解部屬的行為
部屬也是人
有七情六欲
感情的存在
感情的抑制
個人的差異
人格的存在
個案研討

114
 激勵與行為的關係

一定的激勵 一定的行為

一定的激勵 各種各樣的行為

115
 行為的動因
 部屬可能在職場受到哪些激勵？(正面的vs.負面的)
 人類行為的原因並不單純，會因複雜的關聯而引發，
多數情況是「 」，成為人類行為的主因。

激 目 行 結
勵 標 為 果

116
116
 瑪斯洛的需求層級

實現

需求

需求

需求

需求

 如何掌握部屬的需求？喚起部屬符合期望的表現？
117
 需求不滿的發生

障礙

激 需 行 目

勵 求 為 標

需求不滿
118
 需求不滿的對應
 依各位的經驗，職場上經常遇到部屬/同仁對哪些需
求的不滿？
 需求不滿的行為，是因為”需求”和” ”之間
有阻礙而發生，因此有關需求不滿的對應，要以”
除去該阻礙”為焦點。
 需求不滿是” ”形成的原因，有可能會因而得
了精神官能症。
 需求不滿的行為分析
個案研討
 管理者應如何除去需求目標的阻礙呢？
119
 對應需求不滿的方法
1. 傾聽、安慰、鼓勵部屬
2. 管理者要努力消除所有的阻礙
3. 指導採取對部屬或周圍人員較無害處的發洩做法
4. 協助部屬改變對需求不滿的看法(如告訴他們所不
知道的事)
5. 讓部屬有積極求上進的自覺
6. 引導部屬彈性思考、逆向思考、換位思考…

120
 強化對需求不滿的耐性
 傾聽、安慰、鼓勵雖可消除不滿，但無法增強耐性
 強化做法：
1. 管理者本身呈現及示範有耐性的行動
2. 同儕壓力運用(不滿的行為影響到別人時)
3. 協助部屬對不滿行為的後果加以反省及分析
4. 告訴部屬因不滿行為而導致的失敗經驗，以及
由於耐性獲致成功的經驗
5. 與部屬共同思考並分析所處的狀況
6. 讓部屬加入有耐性成員的團體

121
【單元四】信賴關係的建立

人事問題的處理

122
 人事問題的處理
個案研討
 人事問題的處理程式
1. 列舉證據
2. 提出問題
3. 尋找原因 全程掌握事實
4. 掌握核心原因 &
針對事實思考
5. 使目的明確
6. 決定處理方法
7. 採取措施
8. 確認結果
123
 人事問題的處理
 管理者的態度與方法，會影響到部屬/成員的士氣
及信賴感，也會影響組織目的與目標的達成。
個案研討
問 題
證 據
核心原因
目 的
冷靜後的
處理方法
124
【單元四】信賴關係的建立

部屬培育與指導

125
 第一印象
 各位還記得出社會的第一個工作，第一天正式報到
上班時，對上司、職場的印象嗎？

126
 好的開始
 第一印象的重要性
 分配到職場時的最初印象，在無意中，對部屬
的勤勞觀、職場倫理、行為模式，會造成很大
的影響。
 第一印象及好的開始的重要目的是要讓新進部屬”
身心安頓”。
 管理者對於新進部屬/成員，要做到”好的開始”，
該怎麼做？人的方面、工作的方面…

127
 迎接新進人員的方法

1 2 3 4 5 6 7
準 親 表 說 介 安 追
備 切 達 明 紹 排 蹤
迎 歡 真 工 相 工 輔
接 迎 心 作 關 作 導
誠 內 單 崗
意 容 位 位
實
習

128
 培育的概念
 什麼時候，管理者、部屬或公司會感受到培育的必
要性？
 培育必要性的整合
 部屬培育的效果
 培育 的效果
 培育 的效果

129
工作能力的向上提升

創新

改善

做好

會做
130
 培育對象的能力
願意做

態度
Attitude

行動/習慣
Habit
知識 技能
Knowledge Skill
知道 會做
131
TTQS(台灣訓練品質系統)

132
 策略性人力資源培訓管理體系
願景 培訓
效能/效率
策略

營運計劃
HR措施
L4
其他輸入 GAP 職能分析
(個人發展)
(績效分析)

L3 需求

評估 M 培訓發展
L2 (方法選擇)

L1 執行
133
 培育的流程
1. 研訂培育方針
2. 工作的資格條件
3. 部屬的能力現況
4. 掌握培育的必要
5. 擬訂培育計劃
6. 培育的執行
7. 執行的評估
8. 成果的評估
9. 輔助指導
10.適應與成長
134
 培育的焦點
 請問各位工作的資格要件為何？
培育的焦點
• 資格要件>能力現況
• 資格要件=能力現況
• 資格要件<能力現況
個案研討

135
 培育成果的評估
 成果評估的著眼點：
 培育成果不佳的原因？
 訓練成果評估模式與方法
評估模式 目的 方法

反應 學員 問卷調查、面談、觀
學員對課程的滿意度
學習 層次 反應 察
效果 學習 學員 學員對課程的理解度吸 測驗、提問、實習、
層次 學會 收度 案例發表

行動改 學員 培訓後學員應用在工作 問卷調查、面談、行

遞延 變層次 應用 上的情況 動計劃
效果 績效 成果 培訓對組織及 工作追蹤、成果發表
層次 影響 個人帶來何種成果 、競賽
136
 策略性人力资源培训管理体系
愿景 培训
效能/效率
策略

营运计划
HR措施
L4
其他输入 GAP 职能分析
(个人发展)
(绩效分析)

L3 需求

评估 M 培训发展
L2 (方法选择)

执行
L1 137
 培訓成效的評估構面

Level 4
Level 3
Level 2
Level 1 成果與影響
學員應用 (結果)
學員學會 (行為)
學員滿意 (學習)
(反應)

林來瘋
138
138
 學習的含意
 學習：意指經由模仿、體驗等獲得適應環境的行為
模式(=解決問題的行動)。EX:狗教練的指導技巧

拉
一直拉 不超前 等主人
痛

 在您的經驗中，不論是在職場或學校，什麼事、什
麼情況下、什麼方法讓你容易理解、容易記住？
139
 輔助學習的原則
消除障礙
喚起意識
以學習者為中心
實務執行上的指導
五種感官的最大利用
活用成就感
反復持續

140
 OJT的意義
 OJT是經由執行工作中，針對工作本身的體驗，得
以提升職務能力的，賦予職務、責任與許可權，使
之執行工作，藉以期盼能力提升，就是OJT的核心
 OJT無法順利推動，主要有哪些原因？
 OJT的機會與方法
 在您的工作經驗中，得到上司或前輩的指導，而養
成您哪些的能力？

141
 實施OJT的特徵
 實施OJT的要點
 發覺部屬的成長可能性並引發動機
 做中學，協助部屬增進工作能力
 提供部屬機會發揮自己能力
 讓部屬嘗到完成工作的成就感

 依各位職場經驗，OJT有何優點與缺點(限制) ？

142
 管理者的”示範”
 示範的意義
 在日常接觸指導中，重要的指導方法就是直屬
上司的示範，這就強調，學習是從「 」的
機能開始的。
 管理者，不論好壞，都會成為部屬/成員模仿
的對象。
 部屬/成員的培育指導，不只靠語言而已，還
要經由管理者整個行為的影響，才成為可能。
 部屬/成員都有機會模仿上司，那是為什麼？
 各位在職場，為部屬做過什麼示範？
143
 指責與讚美
 在職場，你認同「愛之深，責之切」嗎？
 「指責」或「讚美」是指導培育部屬/成員的手段
之一。
 指責是設置障礙以消滅其行為，是讓對方學習
「到底什麼事情不能做」。
 讚美是透過讚美來強化其行為，是讓對方學習
「什麼事情可以做」。
 適切的指責、讚美，該怎麼做？

144
 自我啟發
個案研討
 自我啟發，是將自己的潛在能力，努力開發；顯
在能力，自我追求成長及突破。
 自我提升的意願，是促進人成長的原動力。
 為使部屬投入自我啟發，管理者如何創造啟發的
環境？
 管理者本身又該如何自我啟發？

145
【單元四】信賴關係的建立

工作態度的啟發

146
 態度的類型

行為的
態
度 有意識的
精神的 一時強烈衝擊
自然形成的 所造成

長期經驗習慣
所累積形成

 依各位的工作經驗，態度形成的原因為何？(職場
內/職場外)
147
 態度形成的過程
職務上的經驗，部屬因“長時間”逐漸形
成的態度，有哪些？
技術上的鑽研、突破、成功
與同事或外部夥伴業務合作
主管對你的授權、鼓勵
主管幫你檔子彈
公司提供長期飯票與成長機會
組織的經營獲得社會肯定
148
 態度的意涵
 態度是指對某個特定物件或狀況，會持續一段長時
間的特定看法或認知。
 態度的特質
 態度是人的行為要素之一，有時會成為管理的
問題或障礙
 態度因激勵/刺激接受方法而不同
 態度可以改變，但不容易改變
 態度有感情成分
 自己很難客觀體察自己的態度

149
 態度的改變
啟發的著眼點：原因、經驗、需求
態度啟發的方法
原因方面
經驗方面
需求方面

150
 管理者的態度
 職場文化是由職場所有人的態度，在相互作用之
下所形成，其中影響做大的要因之一就是管理者
的態度。
EX:管理者本身在經常遲到早退，卻要求部屬要有
時間觀念，這種行為對職場有何影響？
EX:在職場中存在有不遵守基準與規範的部屬，管
理者知道卻只點到為止，沒有任何進一步的處
置，這種行為對職場有何影響？

151
 適當的管理者態度
 為了啟發部屬的良好態度，管理者的應有做為：
 自己表現出期待的態度
 信賴部屬
 盡可能滿足部屬的需求
 自由裁量全的交付應公平
 控制方法公正

152
【單元五】主管須知的管理工具

策略規劃

153
 認識大人物
Michael Porter (競爭策略之父)
 Michael Porter是哈佛大學商學研究院著名
教授，當今世界上少數最有影響的管理學
家之一。
 Michael Porter 32歲即獲哈佛商學院終身
教授之職，是當今世界上競爭戰略和競爭
力方面公認的第一權威。目前，他擁有瑞
典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學
位。
 Michael Porter獲得的崇高地位緣於他所提
出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰略
”的理論觀張。
154
 認識大人物
Peter Drucker (大師中的大師)
 奧地利出生的作家、管理顧問、以及大學教授，
「知識工作者」一詞經由他的作品變得廣為人知
；他預測知識經濟時代的到來，撼動了馬克思的
政治經濟觀張。
 由於彼得·杜拉克在管理學上的偉大成就，被尊
稱為「管理學之父」。
 英代爾總裁Andrew Grove說：「Peter
Drucker是一盞指引我們的明燈，他的著作讓
我們走出迷霧找到方向。」
 美國商業週刊讚美他為：「當代不朽的管理思
想大師」
 華爾街日報：「杜拉克是企業管理的導師
 經濟學人：「大師中的大師」
155
 組織的整體規劃體系
理念
經營理念 HIT(和諧、創新、卓越)
(共識)

規劃體系 長期願景→年度方針→年度預算 策略
(規劃)

組織管理 各部門執行年度工作計劃

組織
機能管理 生產/品質/成本/交期/安全/士氣 (執行)

全面品質提升
全員管理
ISO、 QCC、SS、KM…

156
基本精神

整體規劃

自主管理

定期評估

157
 策略管理過程

2. 3.
分析環境 界定機會和威脅
1.
確認組織的現有使
命、目標和策略
4. 5.
分析組織資源 界定優勢和劣勢

6.重新評估組織 7. 8. 9.
的使命和目標 研擬策略 執行策略 評估結果

158
【單元四】主管須知的管理工具

五力分析
瞭解產業環境的分析

159
 五力分析的意義
Michael Porter在1980年發表的「競爭策略」（
Competitive Strategy）一書中，將產業經濟學的
概念融合企業管理的觀念，提出全面性的方法來
衡量產業競爭強度，稱為「五力分析」。他認為
影響廠商競爭態勢的因素有五項：
現有競爭者（同業）的對抗能力
潛在進入者的威脅
供應商的議價能力
購買者的議價能力
替代性產品的壓力
160
 產業結構與獲利性
競爭密度
現有競爭
產業成長率 新進入者威脅
產業集中度 替代威脅
規模經濟 相對價格與效益
差異化程度 先動優勢
轉換成本 顧客轉換意願
通路障礙
規模經濟與學習曲線 網路關係
固定與變動成本 法令障礙
閒置產能
退出障礙
產業獲利能力

顧客議價能力 供應商議價能力
轉換成本 轉換成本
差異化 議價能力 差異化
產品對成本或品質之重要性 產品對成本或品質之重要性
買方數目 供應商數目
單一顧客購買量 單一供應商供應量
161
【單元四】主管須知的管理工具

SWOT分析
診斷內外環境的分析

162
 SWOT分析的意義
 SWOT分析是企業管理理論中相當有名的策略性規劃方法，
主要是針對企業內部優勢與劣勢，以及外部環境的機會與威
脅來進行分析。
 除了可用做企業策略擬定的重要參考之外，亦可用在個
人身上，作為分析個人競爭力與生涯規劃的基礎架構。
 其結構雖看似簡單，卻可用來處理非常複雜的事務。
 SWOT的字義：
 優勢(Strength)與劣勢(Weakness)：指企業本身”內部
”條件的運用，包括設備、人力、制度、儀器…等。
 機會(Opportunity)與威脅(Threat)：指企業面對的”外
部”條件，包括經濟、消費者、法律文化、社會大眾…
等。 163
 SWOT分析步驟

對SO、ST、
優勢、劣勢 WO、WT策
羅列組織的
與機會、威 略進行甄別
內部的優勢
脅相組合,形 和選擇,確定
和劣勢,外部
成SO、ST、 組織目前應
可能的機會
WO、WT策 採取的具體
與威脅
略 戰略與方針

164
 制訂SWOT表的考慮
S：優勢 W：弱勢
1.擅長什麼？ 1.什麼做不來？
2.組織有什麼新技術？ 2.缺乏什麼技術？
3.能做什麼別人做不到的？ 3.別人有什麼比我們好？
4.和別人有什麼不同的？ 4.不能夠滿足何種顧客？
5.顧客為什麼來？ 5.最近因何失敗？
6.最近因何成功？
O：機會 T：威脅
1.市場有什麼適合我們的機會？ 1.市場最近有什麼改變？
2.可學什麼技術？ 2.競爭者最近在做什麼？
3.可提供什麼新的技術/服務？ 3.是否趕不上顧客需求的改變？
4.可以吸引什麼新的顧客？ 4.政經環境的改變是否會傷害組織？
5.怎樣可以與眾不同？ 5.是否有什麼事可能會威脅到組織的
6.組織在5-10年內的發展？ 生存？

165
【單元四】主管須知的管理工具

知識管理

166
 知識經濟的狂潮

 Brookings Institute report：  管理大師Peter Drucker：

「20世紀的企業，最有價值的
企業組織有形資產帳面價值佔
資產是生產設備；21世紀的組
市場價值比率愈來愈低：
織，最有價值的資產將是組織
1982 1992 20世紀末
內的知識工作者和他們的生產
62% 38% 10~15% 力。」

未來創造價值的機會
從管理有形資產轉移到發展無形資產的知識戰略
167
 Core Knowledge必須有效傳承

組織發展
《轉型/升級》
人員輪調 業務拓展
人員外派 Know How ! 廠區分散

KM平台 專家諮詢

KM文件
FAQ文件
168
 知識的意義
知識金字塔與智慧資本

價 智慧 透過行動、應用來創造價值

值 知識 開創價值的直接材料

資訊 有目的整理來傳達意念

資料 定量顯示事實

以上資料摘自勤業管理顧問公司「知識管理的第一本書」
169
 知識管理的意涵
人 分享
People Share
擁有Know-how 知識分享與經驗傳承
的知識工作者 管理配套
知識 S
Knowledge
K =( PI )  CE
知識貢獻與價值 變革促動
Change enable
科技() 資訊 觀念、態度與行為
Technology Information
工具與方法 資訊、經驗與知識
170
 管理者在知識管理的關鍵角色
凝聚共識，找出企業發展的競爭優勢。
統籌知識發展的策略規劃與目標管理。
擔任知識發展項目的leader或sponsor。
化身知識管理的傳教士，宣揚知識管理的重要性。
培養知識管理人才，建立知識管理制度。
布建有利於知識發展的環境，建立學習型組織。
蘊育同仁知識應用能力，使之成為知識工作者。
建置組織發展所需要之知識管理方法與工具。
落實經驗傳承，強化組織及個人的工作效能。
提升知識的存量與流量，壯大組織的槓桿。
171
 知識內容的藍海

前瞻技術 ISO
企劃管理
SOP
專業新知 Know-how

理論 理論 理論

實務(履歷) 實務(履歷)
實務(履歷)
 一般經驗  一般經驗
 一般經驗
 成功模式  成功模式  成功模式
 失敗模式  失敗模式
 失敗模式
典範實務 典範實務
典範實務
公文報告 公文報告
公文報告
教材… 教材…
教材…

172
 Yes ! You can.
CMC典範實務案例
技術單位的Best Practice
業務單位的Best Practice
生產單位的Best Practice
企劃單位的Best Practice

173
 實現知識管理的真諦
忠誠無私的信念 Peter Drucker：「知識管
互信共好的磁場 理的效益遞增效應，使得
企業若能比競爭對手更快
尊重專業的氣度 建立一套良好的知識管理
系統，就可以使得知識管
組織價值鏈的競爭 理最初的一項小小優勢，
很快地發展成一項長期的
提升個人能量的意願 大優勢。」
80複製/20創新的原則
跨界競爭的利器
規模經濟的爆發力
174
【單元六】建立高效能的團隊

從管理到領導的境界

175
 何謂領導力
 各位覺得，從歷史上到現今，具有領導力的人擁
有哪些人格特質？

 領導力
 是達成組織目的與目標時的影響力，以及影響
力行使的過程。
 領導力= 的權威+ 的力量

176
 管理者與領導者的差異

管理者 領導者
執行者 改革者
複製他人 原創者
維持現狀 開疆辟土
重視系統和結構 重視群重
仰賴 . 激發 .
問怎麼做、何時做 問做什麼、為什麼
盯著結果 盯著即將發生什麼
典型的好士兵 是自己的主人

177
 領導力的類型
成熟度
高
II.參與型 III.理解型
•
•
•

重支尊 (溫情型) (整合型)

人持重
際他他
關人人
係
I.委任型 IV.指示型
(放任型) (專制型)
低
低 •重視業績 高
•指示、支配他人
178
 組織活化
 休克魚理論

 組織活化的意含

 不拘泥于現有的組織行動方法，能因應變化採
取必要之組織行動。

 朝著組織的目的與目標的一種”團體能量”的
發揮，講求的不只是部屬/成員個人能力的提
升，而是具有綜效的互動關係，也就是高度的”
組織綜合力”。

179
 領導力的提升
 領導者最主要的任務與責任，就是要在多數人中
具有影響力，以達成組織的目的與目標。
 領導力是一種人的能量，要提升領導力，也就是
要提升管理能力，有賴自己在基本能力上下功夫。
領導能力的學習必須自動自發，不要被工作所埋
沒。
 瞭解自己身為管理者的長處與弱處後，應強化長
處，弱張則要有自覺，靠著強烈的意識，提升管
理能力。
個案研討
180
【單元六】建立高效能的團隊

”4E+1P”成功領導特質

181
 除去為人詬病的主管特質
 優柔寡斷
 沒有肩膀
 倚老賣老
 歧視眼光
 控制狂
 工作狂
 大聲公
 偏心

182
 領導力的發揮
 領導力的類型必須依據管理者的個性、管理的對
象等各種條件來對應及適用。
 Jack Welch認為成功的領導者特質=4E+1P
 正面能量(positive energy)
 鼓舞他人(energize others)
 當機立斷(edge)
 執行力(execute)
 熱情(passion)

183
 理想領導者應具備的能力
以下是針對美國企業主管就「領導者必備且最令人
激賞的特質」所做調查歸納獲得的百分比。令人驚
訝的是，這些特質的排名七年來幾乎沒有太大改變：
1.誠實 28% 2.勝任程度 74%
3.前瞻性 67% 4.啟發性 61%
5.聰明才智 46% 6.心態公正 42%
7.心胸寬闊 38% 8.坦率 33%
9.想像力 32% 10.仰仗程度 31%
184
【單元六】建立高效能的團隊

啟動有效管理之當責

185
 負責vs.當責

Responsibility (負責)

Commitments are made to oneself .

Accountability (當責)

Commitments are made to other .

 肯寧管理原則：當責與否是評定主管資格的關鍵要素！
186
 當責的實務意涵
 當責的五個層面
1. 心靈契約：當責不只是對自己的承諾，而是與夥伴
彼此信任的心靈契約。
2. 成果導向 ：重於過程導向
3. 需要報告
4. 重視後果
5. 追求進步：改進績效

 當責=責任+自主權+信任
 信任=(可信度+可靠度)/能力差距

187
 營造負責任的文化
 四個人的故事
 主管的當責

See it Own it Solve it Do it

正視問題 承擔問題 解決問題 著手完成

 聖嚴法師的四它：「面對它、接受它、處理它、放下它。」
 先學會當責，管理者才能服眾！
188
 “簡單”教會部屬當責
 SIMPLE流程
1. S (Set Expectation) 設定期望
2. I (Invite Commitment) 要求承諾
3. M (Measure Process) 衡量進度
4. P (Provide Feedback) 提供回饋
5. L (Link to Consequence) 連結後果
6. E (Evaluate Effectiveness) 評估成效

189
【單元六】建立高效能的團隊

成為企業可靠的將才！

190
 Jack Welch (傑克威爾許)

執行力是一種不凡而獨到的能力，
代表一個人懂得如何將決策化為行
動，克服阻力、混亂或者始料未及
的障礙，往前推進，直到達陣。

191
 執行是領導人最重要的工作
 執行力指的是貫徹組織戰略意圖，完成預定目標的實現能
力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成
為效益、成果的關鍵。
 執行力差是組織的最大內耗，不僅會消耗組織的大量人力
、財力、 物力，還會錯過機會，影響組織的發展。
 要提高企業的執行力，首先要從管理上得以體現，用
管理的方法來形成組織的整體氛圍，最後使人員都具
備這種能力。
 要提高組織的執行力，不僅要提高組織從上到下的每
一個人的執行力，而且要提高每一個單位、部門的整
體執行力，只有這樣，才會形成企業的系統執行力，
從而行成組織的執行力，競爭力。 192
 執行力的發酵流程

1 掌握上司企圖
2 制訂執行計劃
3 展開實際行動
4 校正執行偏差
5 確保執行成果

6 完善執行體系
193
 執行力之信念與體現
執行的關鍵就在自己！
跨越策略與現實的Gap
執行是一種紀律。
執行是管理者的首要工作，缺少執行的環節，
就稱不上有始有終。
執行必須成為組織文化的重要成分。
超越競爭對手的軟實力。
瞭解組織及同仁。
改變文化，讓組織動起來。
194
建立高效率、高效能的團隊

積累力量⋯⋯

專注的、有紀 專注的、有紀 專注的、有紀

律的人 律的思想 律的行動

來源：從優秀到卓越，吉姆·柯林斯
195
 課程總結

有意識的管理！
望、聞、問、切
守破離

QUESTION & ANSWER

196