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PART TWO

内容框架
21 世纪竞争的焦点：人力资源

企业面临的几大挑战

产业多元化挑战 超高速发展挑战 跨地域发展挑战

在发展中市场，企业的竞争并不是完 当企业快速发展时，许多难以 企业集团打破地区、部门、行
全的市场行为，不同行业发展的不均 避免的问题开始逐渐暴露出 业的界限，在多个领域中寻求
衡性等影响力因素起到了更主要的作 来，但由于缺乏管理手段和人 发展，也是当今企业集团发展
用。 才储备，出现失控的局面。 的一个趋势。

跨行业领导挑战 完善法人治理挑战 多层级委托代理的挑战

集团总部的管理层虽然是很多 只有在治理这个层面改善了公 一般来说，出资人委托董事
来自基层，历经磨练，但是并 司的管控，才能从根本上解决 会，董事会委托管理层，形成
不一定能够成为各个领域的专 管理体系、业务体系、利益体 多层委托代理关系
家。 系及其他派生的管控措施。
人力资源管理的四角色模型

战略合作伙伴 HR 效率专家
S

T W

员工支持者 变革推动者

O
战略合作伙伴

搭框 做优
架 化
组织诊断的框架 找差
距
找一个成熟的模型，类似 从深度评估到管理优化的
麦肯锡的 7S ，韦斯伯的六 过程：人岗配置优化、人
个盒子等 员发展计划、组织愿景的
更新
搞清楚你做组织诊断的
“基准”——战略方向、
结构、流程、技能基础。
HR 效率专家

人力资源流程再造 1 人力资源流程再造 2

阶段一是改进流程，找出无 阶段二是从价值创造的角度
效的流程，并设计出能够高 重新思考，不仅是流程简化
效提供服务的方法。这个阶 和改进流程，而是进一步重
段是最常见的流程再造类 新思考工作执行中所需要的
型，使用的是传统的流程描 有效流程。
述和流程图等工具。
成为员工支持者

A . 减少要求 B . 增加资源
设置优先级顺序、聚焦、流程再 授予控制权、明确表达承诺、赋

造。 予挑战性工作、促进团队协作。

C . 把要求化为资源 D . 明确表达承诺
重视离职面谈、帮助新经理融 当员工内心对一个项目或公司做

入、周全考虑员工家庭因素。 出个人承诺时，他们更可能努力
工作，达成目标。
成为变革推动者

懂业务
懂战略 懂设计
参与到业务中去，看懂经营，站在 CEO
了解股东的期望和客户的价值主 将人性、战略、业务相融合，定制
的角度，用 HR 的专业为公司解决战略
张，理解公司的战略规划和发展路 最适合组织发展的方案。六大模块
经营问题，有理有据地指出新业务需要
径。制定并执行与企业战略和价值 包括招聘、培训、薪酬、绩效、规
配置多少人，优化的绩效方案在预期范
观相匹配的人才招募、使用、培养 划、员工关系。
围内能创造多少营收。
与激励等政策。也只有这样，你才
能和领导者轻松对话，真正成为其
战略合作伙伴。
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PART Four

阅读收获
 阅读收获 -- 《人力资源转型，为组织创造价值和达成成果》

2) 员工参与和培训
员工参与和培训是实现人力资源转型的关键。组织需要
建立开放、透明的沟通渠道，让员工参与决策和分享意
1) 人力资源的转型和发展
见。同时，组织也需要为员工提供培训和发展机会，以
人力资源的转型和发展是一个不断变化的
提高员工的能力和素质。
过程。传统的人力资源管理已经无法满足
现代组织的需求，因此需要转型为更具战
略性和创新性的人力资源管理。这种转型
需要重视员工的发展和成长，并将人力资 3) 数据驱动的决策
源管理视为一项核心业务
数据驱动的决策在人力资源管理中的重要
性。通过收集和分析数据，组织可以更好
地了解员工的需求和行为，从而制定更有
效的人力资源策略和决策
5) 文化建设和员工福利
文化建设和员工福利在人力资源管理中的
重要性。组织需要营造良好的工作文化，
让员工感受到组织的价值观和使命感。同
时，组织也需要为员工提供适当的福利和
待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度
4) 绩效管理和奖励机制
绩效管理和奖励机制是激励员工的重要手
段。组织需要建立清晰的绩效管理制度，
并为表现优异的员工提供适当的奖励和激
总的来说：《人力资源转型，为组织创造价值和达成成 励
果》这本书让我更深入地了解了现代人力资源管理的发展
趋势和核心要素，也为我今后的工作提供了很多启示和借