组织行为

ＣＥＯ变革型领导与高管团队创造力：
一个被调节的中介模型*

○ 陈 璐 柏帅皎 王月梅

摘要 战略型领导与高管团队创造力之间的作用机制 么， 究竟应该如何培育、 提升高管团队成员的创造力？

是战略管理 及创造力研究领域的前沿问题。 本文以创造 以往研究大多聚焦于技 术人员和研发团队， 忽略了高管
力组成理论 和社会资本 理论为基 础， 通过构建一个被调 团队这一 特 殊 群体。[3] 虽然学界以高阶理论为基础， 对
节的中介模型，对变革型领导、团队 过程（学习行为、创 高管 团 队与 创 新 的 关 系 展 开了 研 究，[4- 6] 但缺 乏 对高管
造氛围） 和外 部社会资本影响高管团队创造力的机制进 团队创造力之驱动因素及形成机制的探索。
行研究。 通 过 对 90 个 企业高管团队的调查数据 进行 统 领导力是影响组织各层次创造力的关键情景变量。[7]
计分析，结果表明，变革型领导通过团队学习行为对团队 然而，C E O 的 领 导 行 为对高 管 团 队 及 组 织 创 新 究 竟 发
创造力产生积 极影响， 外 部社会资本 越高， 团队学习行 挥了怎样的作用， 学界一直存在争议。 组织生态理论 认
为发挥的中介作用越强。虽然团队创造氛围没有中介变革 为，管理者的行动等微观层次变量对创新的影响微乎其
型领导与团队创造力间的关系，但是创造氛围对团队创造 微 ；高阶理论则指出，C E O 作为战略领导者决定了企 业
力的正向影响随 着外 部社会资本的提高而增强。 本文的 创新决策的制定、 资源的配置、 制度的推 行和文化的培
研究结论揭示了宏观 层面因素对微 观 领域 研究的作用机 育。[8] 战略 领导理论衍生于高 阶理论， 侧重 从 战略角度
理， 为探索社会资本 理论与创造力组成理论 的融合提供 研究 C E O 等高层领导如何为组织规 划未来的发展 蓝图，
了新思路。 研究视角从领导与下属之间的关 系转向更为宏观的战略
关键 词 变革型领导 ；高管团队创造力 ；团队学习行 和象征性活动。[9] 战略型领导是指在复杂多变的环境中，
为 ；团队创造氛围 ；外部社会资本 C E O 所 表 现 出的 一 种 预 期 未 来、 规 划 愿 景、 将 战 略 性
* 本文受国家自然科学基金项目（71472024、71102053） 思考与鼓舞下属接纳变革 相结合， 从而为组织创造出切
资助 实可行的前景的领导能力。[10] 但是， 以往研究没有具体
归纳战略型领导的行为特征。E l e n k o v 等认为，变革型
引言 领导通 过 愿景激 励、 个人魅力、 智力启发和个 性化关怀
在快速变化和激烈竞争的环境中，组织需要提升各 等方 式提升下属的道德感、 动机和能力， 反映了战略型
[1]
层 次的创 造力以保 持 竞 争 优势。 高管团队作为企 业的 领 导 的 本 质。[11] 近 年 来， 研 究 者 以 变 革 型 领 导为战 略
最高指挥部，虽然不直接参与企业的技术创新，但其战 型 领导的 指 代， 探索了 C E O 对 组 织创 新 过 程 及 结果的
略 决 策 过 程 具 有内在 创 造 性， 团队 成 员的 创 造 性 思 维 影 响。[12 ,13] 在创造力研究领域，变革型领导与个体创造
和能力对企 业 战 略及管 理创新具有 重 要 作用。[2] I B M 商 力、 团队创造力的关系研究也已取得 丰富的成果。[7,14-17]
业价值院 对全 球 1541 名 C E O 的调 研 报告指出， 当前企 但是，C E O 变革型领导能否从战略层面上激发高管团队
业的绩效在很大 程 度上取决于高管人员能否通 过创造性 创造力，尚未得到实证检验。
思维及经营模式 应 对复 杂的环境变化。[3] 而且， 中国企 其 次，C E O 变 革 型 领 导究 竟 通 过何 种 途 径 作用于
业 C E O 对创 新 的 重 视 程 度 高于 全 球 平均 水平， 创 造 力 高管团队创 造力？个 体层 次的研 究聚焦于下属的内在动
被认为是 未来五年中国企业高管人员最 重 要的特质。 那 机、[18,19] 心理授权、[16] 创造性角色认同 [20] 以及自我效能

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感 [21] 等 心理认 知变 量的中介作用。 在团队 层 次 则发 挥
主要的桥梁作用 [1]。团队过程涵盖了沟通、[22] 凝聚力、[23]
[24]
团队参 与、 共同目标 承 诺 等 一系列 变 量， 是团队创
造性 产出的决定因素之一。 根据 创造力组 成理论， 团队
创 造 力 水平在 很 大 程 度 上 取 决 于 团 队 成 员 所 获 取、 利
[25,26]
用的知 识、 技 能。 因 此， 在诸 多团队 过 程 变 量 中，
与 信 息 处 理 相 关 的 创 造 性 过 程 变 量 尤 其 重 要。 此 外，
M a r k s 等 建议，为了更好地诠释领导行为与团队有效性
之间的作用路径， 应该将行为和心理两类变量纳入同一
[27]
研究框架。 Zha ng 等从行为和心理两个不同视角出发，
对信息共享、 集体效能感 在变革型领导与团队创造力之
间的中介作用进行了研究。[28] 但是， 仅仅考察这两个 过
程变量并不能完全反映团队成员的行为和心理状态。 团
队 成 员通 过何 种 行为获取 知识、 信息以实现 共享？除了
集体效能感， 还有什么心理因素与团队成员的创造性工
作 动 机 相关？以往研 究证明， 高管团队内部的学习行为
[12]
可以提高成员的知识、 经验和能力，
响成员的创造、 激 励和承诺等 心理因素。
两个团队 过 程 变 量 是 否在 C E O 变 革型领导 与高管团队
创造力之间发挥中介作用，还需要进一步的证据支持。
最 后，C E O 变 革 型 领 导 影 响 高 管 团 队创 造 力的 过
程，受到哪些创新情景的权变影响？[30] A m abile 等将创
新所产生、 发 展和实 施的组织内外部 环境定义为“ 创新
情 景”。[31] 以往创造力研 究 对创新 情 景因素的分析 集中
[32] [15]
于工作特征 、个体特征 以及组织或团队氛围，
忽略了组织所嵌入的社会关系网络。社会资本理论认为，
社 会 资本是 促 进 组 织 学习、 知 识 创 造 的 有 效 机 制。
S h a l le y 等指出，对于创造力研究来说，关系网络、社
会资本是一个具有潜在研 究价值的新视角。[1] C l a r k 等
也 发 现， 高管 团 队 身处 跨 越 组 织 边界 的 特 殊 位 置， 比
其他群体更具备 摄取社会资本的优势，
的研究重点应该从基于特质或个体的方法（A t t r i b u t e
or Atomistic Study）转移到基于关系的方法（Relational
A p p r o a c h）。目前，社会资本对创造力的积极作用已经
[35,36]
得到证实， 但是尚无研究将社会资本作为情景变量，
考察 其是 否 调节 变革型领导 与团队创 造力之间的关 系。
特 别 是， 在 C E O 变 革 型 领 导 作用于高管 团 队创 造 力的
过 程中， 针对社会资本水平不同的团队， 团队 过 程的中
介作用水平是否存在差异？这一问题仍未得到揭示。
针对变革型领导、 创造力以及高管团队研究文献中
所存在的缺口， 本文 拟从创造力组成理论和社会资本理
论出发， 探 索 C E O 的 变 革 型 领 导 作用于高 管 团 队创 造
力的具体通 道和机制。 本文主要关注两个问题 ：
（1） 探
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讨 团 队学习行 为、 团 队创 造 氛 围 在 C E O 变 革 型 领 导 与
高管团队创造力间的中介作用， 从行为和心理两个团队
过 程揭示变革型领导作用的黑箱 ；
（2） 考察 外部社会资
本 在以上中介机制中的调节效 应， 明确这两类中介机制
的作用边界。
一、理论基础与研究假设
1.CEO 的变革型领导和高管团队创造力
变 革 型 领 导是 一 种 通 过 愿 景 使 下属 意 识 到 工作 重
要性和意义、 激发他们高层次的需求、 促使他们超 越个
人得失以实现 组织目标的新型领导方 式，[37] 通常包含四
个维度：
（ 1）理想化影响：指领导者成为下属行为的典范，
得到其认同、 尊重和信任 ；
（2） 鼓舞 性激励 ：指领导者
向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队 ；
（3）
智力激 发 ：指领导者鼓 励下属挑战自我， 启发他们观念
创新，鼓励他们以新手段、新方法解决工作中的问题 ；
（ 4）
创造 氛围能 够影 个性化关怀：指领导者重视下属的个人需要、能力和愿望，
[15,29]
然而， 这 区别性地培养、指导每一个下属。[38]
高 管 团 队创 造 力是 指， 高 管 团 队 对企 业 的 管 理实
践 及 战 略 决 策 等 提 出新 颖 而实 用 想 法 的 能 力。[39] 高 管
团队不同于研发、 技术 或工作团队， 后者的创新直接针
对产品和市场， 高管团队则通 过在组织内部发 起变革与
创新， 以确保 产品、 技 术 和 市场的创新能 成 功实 施。[6]
Ha m brick 等认为，高管人员的工作职责不同于中低层管
[6,15]
理者， 承受了更多来自外部 市场的风险， 工作任务本身
的挑战性也更高。创造性活 动往往会增加高管团队成员
[3 3]
的职责要求， 加大其工作压力。[13] 而且， 高管团队成员
的经验、 背景不同， 对创新活 动的动机不同， 所以他们
拥有的知识、 技能也存在 差异。[13] 为了激 发高管团队创
造力，C E O 需要帮助团队成员克服来自认知、 动机和能
[34]
提出高管团队 力等方面的惯性阻力。[40]
变革型领导契合了诸如愿景、 对创新的支持、 自主
性、 鼓 励、 认可和挑战 等 创造力的决定要素，[41] 有助于
强化高管团队 成 员对创 造 性任务的认 知、 动 机 和能力，
进而对团队创造力产生积极影响。 首先， 建 立清晰明确
的战略目标可以克服创新带来的不确定性， 强化高管团
队 成 员 对 创 新 的 认 知。[40] 通 过 鼓 舞 性 激 励，C E O 向团
队成员描绘美好愿景， 推动他们向组织的创新目标努力
进取。[42] 其次，创造性角色典范可以提升团队成员的创
造 动 机。[43] 通 过 理 想 化 影 响，C E O 在 创 造 性 工作 中身
先士卒可以感召团队成员， 促使他们投 入到团队的创造
性活 动中。 最后， 领导—成员之间基于创造性过程的互
动是提高团队成员创新能力的重要手段。通过智力激发，
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[4 8]
C E O 鼓 励 成 员“ 跳 出 条 条 框 框”， 探 索 性 地 思 考 问 题， 与任务相关知识的集体性反应和行动过程。 通过集体
产生非常规的创意。 通 过个 性化关怀，C E O 认可、 赏识 性学习过 程， 个 体层 次 的知 识、 技 能 得以交 互、 放 大、
成 员的创 造 性 绩效，[4 4] 帮助他们发 展相关 领域的 技能， 汇集，产生团队层次共有的知识与技能。这些共有知识
[28]
促成更多创新成果。 使 整 个团队更 好地 参与到 创 造 性问题 解决、 信息处 理、
变革型领导与中国集体主义社会文化情境的契合 进 创意产生和结果评估的流程中 , 从而有效地提升团队创
一步支持了上 述 推理。 集体主义文化背景下， 下属期待 造力。[17]
来自领导的关怀、 照顾， 积极认同领导的愿景， 并表现 领导行为是促进团队学习的重要驱动因素。B u r k e
[37]
出对领导的忠诚，变革型领导更容易得到认可和追随。 等的元分析结果显示， 分享式领导、 教练 式领导等新型
D o n g 等发现， 变革型领导对集体主义者的积极效 应强 领导方式对团队学习行为具有积极的作用。[49] 变革型领
于 个人 主 义 者。[45] 此 外， 虽 然目前 没有 关 于 C E O 变 革 导作为新型领导理论的代表， 其不同行为方式也会推动
型与 高 管 团 队创 造 力的 直 接 证 据， 但 是 变 革 型 领 导对 团队学习，进而激发团队创造力。首先，通过理想化影响，
团队创造力的积极作用得到了许多实证 研究的支持。 例 变革型领导在团队学习过程中扮演典范角色。社会学习理
如，Z h a n g 等以 163 个研发团队为样本，发现团队领导 论 认为， 个体通 过直接或观察的经验来 进行学习。[50] 团
[2 8]
的 变 革 型 行 为 与 团 队创 造 力正 相 关 ； 蔡亚华 等 基于 队成员在领导的榜样示范下， 会积极投 入创造性知识和
225 个工作团队的分析 证明， 变革型领导正向影响团队 技能的集体学习， 促 进整体创造力的提高。[51] 其次， 通
[17]
创造力 ； 裴 瑞 敏 等以 81 个科 研团队为样本， 发 现 变 过 鼓舞性激励，变革型领导帮助团队成员树立有关创新
[19]
革型领导能够显著促 进团队创造力。 综合以上理论推 的共同目标。 对团队目标的一致 承诺可以推动团队成员
演和实证证据，本文提出 ： 超 越自身利益， 采取集体性行 动，[28] 彼此交流知识、 经
[24,51]
H1 ：CEO 变革型领导与高管团队创造力正相关 验，通过团队学习解决问题，促进创造性成果的产出。
2. 团队过程的中介机制 此外，变革型领导还 通过智力激发鼓励团队成员的批判
[46]
团 队 过 程 是 指 团 队 成 员 之 间 交 流 互 动 的 模 式。 性思维， 从 新的角度去思考问题， 保 持积极开放的学习
创造力组成理论认为，相关领域的技能、与创造力相关 态度。[52] 通 过个 性化关 怀， 变革型领导充分 认可成员对
的技能以及工作动机是提升个体或团队创造力的三个关 团队的贡献， 降低他们的不安全感以及 对其他成员的防
键成分， 而这 三个成分的培育有 赖于个体或团队所处的 御 心理。[53] 这两 种 行为都 促使团队 成 员参 与集体 学习，
工作环境。[25,26] A m bile 进一步将工作环境中支持创造力 充分交流、 分享 有利于 创 新的知识、 信息， 大 胆 挑 战、
[26]
的因素归纳为组织支持、 领导支持和团队支持等。 领 质 疑其 他 成 员的 不同 意 见、 观 点。[54] 总 之， 在 C E O 变
导支持包括提 供清晰目标促 进 上下级开放式交流等 ；而 革型领导下， 高管团队成员间加强相互联结， 有 效分享
团队支持则包括成员对观点、 创意的开放性以及建设性 与交 换知识、 信息， 进而增进团队学习行为， 提高团队
挑战，对创造性任务和团队目标的一致承诺等。[47] 所以， 创造力。[28,55,56]
团队创造力的提升是领导与团队共同作用的结果。 按照 （2）团队创造氛围
这一逻辑， 为了获取知识和技能， 领导者应该鼓 励团队 团队创 造 氛围是 指， 成 员对促 进 组织创新的政 策、
成员参与和创造性活 动密切相关的团队过程， 提高自身 进程以及实践的共享认知。[57] 正如 Sala ncik 等所言，氛
对创新的认知， 发现问题、 搜索信息、 进行 编码， 产生 围 通 过 影 响 个 体 的 环 境 评 价决 定 员工 的 行 为， 个 体依
[28]
新的想法，进而提升团队整体的创造力。 因此，创造 赖环境提 供的线索和信息来解释事件、 形成态度以及理
性的团队过程是连接变革型领导与团队创造力的重要桥 解期望的行为和后果。[58] 在团队背景下， 创造 氛围是决
梁。此外，按照 M a rks 等的团队有效性模型，[27] 领导行 定成员创新行为不 可忽略的因素， 对团队创造力的水平
为通 过团队行为和心理状态影响团队有效性。 结合这两 具有决定性作用。 研究表明，在创造氛围强的团队里，
个 理论， 本文识别出团队学习行为、 团队创造 氛围这两 组 织支持成员的创新和冒险行为， 为创造性任务 提 供资
个 创 造 性的团队 过 程 变 量， 提出 C E O 变 革型领导 通 过 源，奖励创新成果，反映了组织对创造性行为及成果的期
[15] [29,59]
提升团队学习行为（ 行为机制）、 培育团队创造氛围（ 心 望。 因此，创造氛围对团队创造力产生了积极影响。
理机制）促进高管团队创造力。 团队领导对诸如氛围、 文化等集体意义建构具有实
（1）团队学习行为 质性的影响。[57] 研究者普遍认为， 变革型领导可以通 过
团队学习行为是指成员之间相互分享、 整 合、 应用 营造创造性氛围，促进创造性成果的产生。[60] 具体而言，

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通过鼓舞性激励，变革型领导阐明创新的美好愿景，营
[61]
造 一个优先考虑创造力的环境，
体的利益而超 越一己私 利， 促使他们珍视自己作为团队
一员的身份， 愿意为谋求团队利益而贡献力量，
以更长 远、 更富创造性的视角看待问题。
影响， 变革型领导将自己塑造为创新开拓的榜样， 在团
队决 策和日常管理运作中主动展现创新想法、 观点， 其
行为表率有助于营造浓厚的创造性氛围、鼓励团队成员
积极效仿领导的创新行为。[42] 通 过智力激发， 变革型领
导向成员传播新观念， 启迪他们发表新见解， 鼓 励他们
[20]
采用新手段和方法解决问题。 变革型领导还 通过个性
化关怀、指导激励成员勇于接受挑战，从创造性过程中
[63]
找到内在乐趣。 在这两种领导行为影响下， 团队成员
的创新视角不断拓展， 内在动机日益增强， 团队内创造
氛围也更加浓厚， 激 励团队成员将更多的精力和时间投
入创造性工作过程，继而形成创新性的战略决策和管理
措施，促进团队创造力的提升。据此，本文提出 ：
H2a ：团队学习行为中介了 C E O 变革型领导与高管
团队创造力之间的正向关系
H2b ：团队创造 氛围中介了 C E O 变革型领导与高管
团队创造力之间的正向关系
3. 外部社会资本的调节作用
前文论述了团队学习行为与创造氛围的重要作用，然
而高管团队创造力的提升，不仅取决于内部的团队过程，
还依赖于来自外部的知识、信息和资源。社会资本理论认
为，社会资本为组织学习和知识创造提供有价值的资源，
降低不确定性，提高了组织的竞争优势。
资本是指，镶嵌在高管团队与组织内部及外部利益相关者
之间所形成的诸多社会关系里的资源和利益。[65]
按照桥 接和联结的观点， 可以划分为内部与外部两
[65]
类 社会资本。 其中外部 社会资本反映了团队成员的跨
边界 行 为， 为 组 织与外 部 利 益相 关者之 间搭 建了桥 梁。
P e n g 等认为在中国商业环境中，外部社会资本等同于管
理 连带， 通常包括与供应商、 客户、 竞争企 业高管的商
业连带，与政府官员、行业监管机构领导的政治连带，
以及与大学、 科 研机构负责人的学术连带。[67] 高管团队
社 会 网 络 的 相 关 研 究证 明， 镶 嵌在 外 部 关 系网 络 中的
社会资本可以帮助高管团队获取有利的信息、 资源 和合
作 机会， 对于组织创新及竞争 性 具有积极 影响。
以上 观点拓展到创造力研究领域 , 本文认为，
会资本 在很大 程 度上决定了高管团队可获取和利用的信
息、资源，[4] 高管团队成员通过团队内部过程将这些外
部资源内部化， 产生团队独有的知识， 最终转化为团队
66
创 造力。 因 此， 在 创 造力组 成 理论 [25,26] 和 社会资本 理
引导成员为了团队 整 论 [33] 基 础 上， 本文 将 外部 社会资本作为调节 变 量引入
变革型领导、团队过程与高管团队创造力的关系中。
[51]
从而 首先， 外部社会资本可以增强团队过程 对创造力的
[62]
通 过理想化 积极影响。 一个涵盖了来自政界、 商界和学术界的精英
网络可以使 高管团队保 持对外部 环 境 变化的 敏 感 性。[5]
当团队成员从 外界获取更多信息与支持时， 他们对创新
相关的线索表现出更高的政治和市场觉知。 相应地， 他
们更 有 动 机去参 与团队学习， 产生更多创 造 性 的知 识、
观点以应 对外部环境的要求。 研究表明， 社会资本扩大
并 强 化了团队与 拥 有独 特资源的外部 组 织 之间的联 系，
提 高了团队 的 吸收 能 力， 推 进了企 业 对 新产品的 探 索，
成为团队创新的基础。[68] 因此， 如果高管团队具有 较高
社会资本，团队学习行为对创造力的积极影响会更显著。
同样， 高社会资本的团队在利用创造氛围进行创新活 动
方面也更具有优势。 社会资本可以通 过信息的交 换、 共
享， 促 进知识的产生，[33] 进而催化创造氛围对创造力的
积极影响。 换言之， 在创造氛围强的团队里， 成员拥有
的社会资本越多， 越可能形成批判性思维， 视 野也越开
阔。 他们会努力寻求更多知识， 相互之间进行充分信息
反馈与共享，[55] 继而激 发创造力。 故而， 本文认为高管
团队的社会资本水平越高， 团队创造 氛围对团队创造力
的积极作用越明显。
在以上论述基础上，本文进一步提出外部社会资本
会强化团队过程变量在变革型领导与高管团队创造力间
的中介作用。 变革型领导通 过团队学习行为、 创造 氛围
[64]
高管团队社会 的中介对团队创造力产生间接 影响， 而外部社会资本 在
此 过 程中发 挥了调节作用。 具体而言， 随着外部社会资
本的提高， 高管团队获取的信息、 资源也增多，C E O 更
可能 采纳变革型领导促 进高管团队的学习行为， 营造团
队创造氛围， 使这些 信息、 资源通 过团队学习和创造氛
围得到最大限度的共享和利用，进而提高团队整体的创
造性 产出。 反之， 如果团队社会资本水平 低， 即使 C E O
表 现出变革型领导 行为， 并且在高管团队内形成了集体
[66]
学习和创造氛围等有利于创新的团队过程， 高管团队仍
然会因为缺乏创新所必须的信息和资源 而无法 提升创造
力。据此，本文提出 ：
H3a ：外部 社会资本调 节了团队学习行为在 变 革型
[4,34]
将 领导与团队创造力之间的中介关系 ；外部社会资本越高，
[33]
外部社 团队学习行为的中介作用越强
H3b ：外部 社会资本调节了团队创 造 氛围在 变革型
领导与团队创造力之间的中介关系 ；外部社会资本越高，
团队创造氛围的中介作用越强
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本文的理论研究模型如图 1 所示。 造力进行测评。 为保证中国情景下这些量表测量的有效
性，本文运用标准的翻译—回译程序将其翻译为中文版
єᣩὝቇை్঱
本， 并以座谈会的形式对问卷 条目的意义、 表 达方式等

‫ܕ‬ᲊࢆͭᡊ͓
进行 讨论。[69] 问卷以 6 点量表测量， 即存在 1-6 点评 价
֯ᴁ‫ݟ‬ᴵ࣐ ‫ܕ‬ᲊӵ᪵Ԥ
‫ܕ‬ᲊӵ᪵ຂ‫ܛ‬
刻度，1 表示“完全不同意”，6 表示“完全同意”。
єᣩBȟєᣩC͌Τ్঱ （1）变革型领导。使用 B a s s 等开发的变革型领导
量表，[38] 包括理想化影响、鼓舞性激励、智力激发和个
єᣩBȟєᣩCᡭ᤬ᘹሞ͌Τ్঱
性化关怀 4 个维度，共 16 个题项。样本题项包括“C E O

ߋᬌ጑ώᦠ೽ 让 我 从不 同 角度 看 待问题”、“C E O 常 清 楚 地 表 示 对 我
们公司未来的展望与远景”和“C E O 常乐观地谈论未来”
‫

ڎ‬ఴᆐቂᄉူ᝶ഴ‫ۋ‬ 等，信度系数为 0.87。
（2）团队学习行为。本文借鉴 Van Der Vegt 等的团
二、研究方法 队学习行为量 表，[70] 共 4 个 题项， 样本题项如“ 团队 成
1. 样本描述 员相互指正彼此工作存在的不足，以此来提升工作绩效”、
本 研 究以西 南 地 区 某 工 业 园 区内的 企 业 为 调 查 对 “团队成员可以质疑每个人的思想和观点”等，信度系数
象。该园区是当地政府的重点工业集中发展区及国家高 为 0.71。
新技术开发区配套的产业基地。由于园区内企业以技术、 （3）团队创造氛围。使用 G i l s o n 等的团队创造氛
产品创新为竞争 优势， 其高管团队需要不断提高内部管 围量表，[71] 共 3 个题项， 样本题项如“ 团队成员欢迎变
理创新能力以适应外部创新的要求。 因此， 研究该园区 革和创新”等，信度系数为 0.87。
[66]
内企业的高管团队创造力具有一定的典型性。 （4）外部社会资本。使用 Peng 等的社会资本量表，
在 园 区管 理 人 员的 协 助下， 研 究 人 员随 机 抽 取了 共 6 题 项， 由 C E O 判 断 整 个 团 队在 过去 三年 中与外 部
167 家企 业， 共 有 98 家企 业的 C E O 同意接受 调查， 研 主要利 益相关者（ 如政 府官员、 客户公司高管、 研 究 机
究人员现 场对高管团队 进行了问卷调查。 调查问卷以企 构负责人等） 联 系的频繁程 度， 样本题项如“ 在 过去三
业 为单 位， 包 括 C E O 和 高 管 团 队 成 员两 类问卷。 基 于 年中， 团队成员频繁地利用个人关 系网络与供应商企业
非缺省原则、 匹配原则和充足原则对部分问卷 进行了删 进行联系”等，信度系数为 0.89。
[39]
除， 最 后 进 入 统计分析的有 效 样本总量 是 来自 90 个团 （5）团队创造力使用 Shin 等的团队创造力量表，
队 的 296 份问 卷 ( 包 括 C E O90 份， 团 队 成 员 206 份 )， 共 4 个题项，样本题项如“在产生新主意和新想法方面，
最终 有 效反馈率为 58.38％。 方差 分析 结果 表明， 进 入 高管团队表现如何？”等，信度系数为 0.91。
样 本 的 90 家 企 业与 77 家 未 参 加 调 研 的 企 业 在 企 业 规 根 据以往 研 究，[28,39] 将 控 制 变 量 设 为 T M T 的人口
模、行业方面均无显著差异。 统计 特征变 量（ 平均年龄方差、 平均教育 程 度、 年龄多
样 本 的 描 述性 统 计 结果 表明， 被试 的 C E O 男性 约 样化、 教育 程 度多样化、 性 别多样化）、C E O 任职年限
占 94.44%， 平均 年 龄为 43.28（S D = 6.2）， 学历以 本 科 以及团队规模。团队成员提 供其人口统计特征变量，其
为主（63.33%）， 平均任职年限为 8.10 年（S D = 6.19）。 中， 性 别为虚 拟变 量（ 男性 =1， 女性 =0）， 年龄为实际
被 试 的 团 队 成 员 女 性 约占 20.39%， 平 均 年 龄 为 38.79 年数， 教育程 度分为 4 个等级 ：大专， 大学本科， 硕士
（S D =7.8）， 学历以 本 科为主（75.50%）， 平均 任 职 年 限 研 究 生 和 博士 研 究 生。C E O 报告其 任 职年 限 和 T M T 规
为 5.16 年（S D = 4.71）。 样 本 企 业 涉及电 子（32%）、 软 模。 任 职 年 限以年 数 来 测 量， 团队 规 模 为包含 C E O 在
件 开 发（28%）、 制 造（16%）、 食 品（7%）、 能 源（6%）、 内的高管团队实际人数。
制药（4%）和环境保护（7%）等不同行业。 3. 分析方法
2. 测量工具 本文按以下步骤分析数据 ：
（1）以 Mplus 6 软件进
调查问卷包括变革型领导、 团队学习行为、 团队创 行区分效 度的验 证性因子分析， 检验理论模 型中所涉及
造氛围、 外部社会资本和团队创造力等 变量。 团队成员 的 C E O 评 价变 量 的区分 效 度 ；
（2） 对个 体 层 次 的 变 革
（不包括 C E O）对 C E O 的领导行为进行测评 ；C E O 对团 型领导 数 据 进行 一致性 检验， 并聚合到团队 层 次 ；
（3）
队学习行为、 团队创造 氛围、 外部 社会资本以及团队创 对研究变量 进行描述性统计分析，为研究模型验证提供

Nankai Business Review ２０１６， Ｖｏｌ． １９， Ｎｏ． ２， ｐｐ ６３－７４ 67

组织行为
初步 证据 ；
（4） 以层次回归的方法对假设 1 的主效应和 的平均值，以此作为该团队的数据进入之后的分析。
假设 2a、2b 的中介效应进行检验，并通过 S o b e l 检验 3. 变量的描述性统计与相关性系数
进一步验证假设 2b 的中介效应 ；
（5）根据 E d w a r d s 等 表 2 具 体 列 出了各 主 要 研 究 变 量 的 均 值、 标 准 差
[72]
的建议， 检验假设 3a、3b 的被调节的中介效应。 和相关 系数。 从中可见， 团队创造力与变革型领导、 团
队学习行 为、 团 队创 造 氛 围 均为显著 正相 关（r =0.49，
三、数据分析 p<0.01； r= 0.49，p<0.01；r= 0.37，p<0.01）。变革型领
1．变量区分效度的验证性因子分析 导与团队学习行为、团队创造氛围显著正相关（r = 0.32，
本文中的变革型领导由团队成员评 价， 而团队学习 p<0.01；r = 0.48，p ＜ 0.01）。外部社会资本与团队创造
行为、 团队创造 氛围、 外部社会资本以及团队创造力均 力显著正相关（r =0.39，p<0.01），但与变革型领导、团
由 C E O 评 价， 可能存 在同源方差， 从而降 低研究效 度。 队学习行为及团队创造 氛围之间的相关性并不显著。 这
[73]
根据 Podsa koff 等的建议， 采用同源方差的统计检验 为本文论证研究假设提供了初步的依据。
与 控 制 方 法， 检 验 C E O 评 价 的团 队学习行 为、 团 队创 表２ 均值、标准差和相关性矩阵
造氛围、外部社会资本、团队创造力是否存在同源方差， 变量 均值 标准差 1 2 3 4 5
1.变革型领导 4.89 0.54 （0.87）
并考察各 变 量之间的区分效 度。 除了基 准 模 型（M0） 之
2.团队学习行为 4.83 0.72 0.32** （0.71）
外， 本 研 究 还 假 设了七 个 备 选 模 型（M1- M7）。 从 表 1
3.团队创造氛围 4.69 0.76 0.48* 0.27* （0.87）
可以看出，基准模型具有较好的拟合度 ：χ2 为 269.59，
4.外部社会资本 3.67 0.85 0.17 0.14 0.03 （0.89）
自由度为 122，χ2 /df 为 2.21, 小于 3；TLI 指标为 0.91,
5.团队创造力 4.48 0.90 0.49** 0.49** 0.37** 0.39** （0.91）
大于 0.9 ；C F I 指标为 0.93, 大于 0.9 ；R M S E A 指标为 注 ：N =90，对角线括号内为各变量的信度系数 ；*p<0.05 ；** p<0.01
0.08，S R M R 指 标 为 0.06， 显著 优 于备选 模 型。 因 此， 4. 假设检验
四因子的基准模型能更好地代表测量的因子结构，上述 （1）主效应检验
变 量具有良好的区分效 度， 确实是四个不同的构念， 同 假设 1 提 出变 革型 领导 与团队 成 员创 造力正相 关。
源方差对研究结果的解释并不会产生严重的影响。[74] 检验 结果如 表 3 中 模 型 M1 所 示， 当 平均 年 龄方差、 平
表１ 测量模型的拟合系数 均教育程 度、 年龄多样化、 教育程 度多样化、 性别多样
模型 χ2 df χ2/ df CFI TLI SRMR RMSEA
化、C E O 任 职 年 限以 及 团 队 规 模 等 控 制 变 量 放 入 回归
基准模型M0
269.59 122 2.21 0.93 0.91 0.06 0.08
TLB, TCC, ESC, TMC 方程后， 与团队创造力的关 系都不显著。 在以上 控制变
备选模型M1
893.92 134 6.67 0.63 0.58 0.17 0.17 量的基础上， 本文在第二步回归中加入变革型领导， 发
TLB+TCC+ ESC, TMC
备选模型M2 现变革型领导与创造力显著正相关（β=0.38，p <0.01，
732.80 134 5.47 0.71 0.67 0.11 0.15
TLB+TCC+ TMC , ESC
备选模型M3
模型 M2），假设 1 得到了支持。
1169.50 134 8.73 0.49 0.42 0.17 0.19
TCC+TMC +ESC，TLB （2）中介效应检验
备选模型M4
1062.43 134 7.93 0.55 0.48 0.16 0.18 假设 2a 和 2b 提出，团队学习行为与创造氛围中介
TLB+TCC, ESC+TMC
备选模型M5 了 变 革 型 领 导 与 团 队 成 员创 造 力间 的 关 系。 对 中 介 效
859.03 134 6.41 0.65 0.60 0.16 0.16
TLB+ESC, TCC +TMC
备选模型M6 应的 检验 通常包括如下三个步骤 ：
（1） 检验自变 量与中
1233.81 134 9.21 0.46 0.39 0.22 0.20
TLB+TMC, TCC + ESC
介变 量之间的相关 关系 ；
（2） 检验自变 量与因变 量之间
备选模型M7
1277.55 135 9.53 0.44 0.37 0.17 0.20
TLB+TCC+ ESC+TMC 的相关关系 ；
（3） 控 制 中 介 变 量 对 因 变 量 的 影 响， 检
注 ：RMSEA ：近似误差均方根 ; CFI ：比较拟合指数 ; TLI ：非范拟合指数 ; SRMR ：标准化残
差均方 验自变 量 对 因 变 量 的 最初 影 响 是 否 减 弱 或 消失， 以判
2. 团队数据的整合检验 断 中 介 效 应 是 部 分 的 还 是 完 全 的。 本 文 按 照以 上 步 骤
在 进 行正 式 的 数 据 分析前， 需 要 将 个 体 层 次 的 数 进行检验， 结果如表 3 所 示。 首先， 变革型领导与团队
据整合为团队层次的数据。本文采用 Rwg、[75]ICC(1) 和 学习行 为（β=0.37，p <0.01， 模 型 M5） 和团 队创 造 氛
IC C(2)[76] 等指标对个体层次的变革型领导数据进行一致 围（β= 0.38，p <0.01，模型 M7）均显著正相关 ；其次，
性检验。 结果显示， 变革型领导的内部一致性系数 R w g 前文中关于主效应的检验结果表明， 变革型领导对团队
为 0.97，ICC(1) 和 ICC(2) 分别为 0.25 和 0.60，均在可 创造力具有显著的正向影响 ；最后， 将中介变 量团队学
接受的范围内， 表明将个体层次数 据整合到团队层次的 习行 为、 创 造 氛围同时 放 入 回归 方 程 后， 比 较 模 型 M3
合理性。[76] 本文计算出各团队个体层次变革型领导数 据 和 M2 可以发 现， 变 革型领导对创 造力的影 响不 再显著
68 南开管理评论 ２０１６年１９卷， 第２期第 ６３－７４ 页
 组织行为
（β= 0.21，n.s.，模型 M3）。同时，团队学习行为与团队 表４ 被调节的中介效应检验表
创造力显著正相关（β= 0.41，p <0.01， 模型 M3）， 说明 第一阶段 第二阶段
直接效应 间接效应 总效应
效应 效应 （自变量对 （自变量通过 （直接效
团队学习行为完全中介了变革型领导与团队创造力的关 （自变量对 （中介变量
因变量的直 中介变量对因 应+间接
中介变量 对因变量
系， 假设 2a 得 到支 持。 但 是， 团队创 造 氛围与团队创 的影响） 的影响）
接影响） 变量的影响） 效应）

造力的相关性不显著（β=0.08，n .s .，模型 M3），不能 高社会

团队学 资本 0.52** 0.48** 0.56** 0.25** 0.81**
[77] 习行为 低社会
满足中介效应成立的条件。Sobel 检验的结果也显示， 0.21 0.40 0.49 0.08 0.57
为中介 资本
团队创造 氛围在变革型领导与创造力间的中介效应不显 变量 高-低组 0.31** 0.08** 0.08** 0.17** 0.24**
间差异
著（z = 0.98，n.s.），假设 2b 不能成立。 高社会
0.62** 0.12 0.49** 0.07 0.52**
团队创 资本
表3 中介效应的回归检验结果 造氛围 低社会
0.72** 0.40 0.55 0.29 0.84
为中介 资本
团队创造力 团队学习行为 团队创造氛围
变量 高-低组 -0.10 -0.28 -0.06 -0.21 -0.28
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 间差异
注 ： N=90 ；* p< 0.05 ；** p< 0.01
控制变量
表５ 调节效应检验表
平均年龄方差 0.18 0.10 0.07 0.15 0.07 0.12 0.04
变量 团队创造力 团队创造力 团队创造力
平均教育程度 -0.13 -0.10 -0.08 -0.08 -0.05 0.07 0.10
控制变量
年龄多样化 0.09 -0.11 -0.43 1.17 0.98 -0.45 -0.70
平均年龄方差 0.17 0.11 0.02
教育程度多样化 -0.42 -0.38 -0.28 -0.26 -0.22 -0.12 -0.10 平均教育程度 -0.13 -0.12 -0.13
性别多样化 -0.02 -0.09 -0.16 0.25 0.19 0.13 0.06 年龄多样化 0.36 0.03 -0.04

CEO任职年限 0.02 0.01 0.02 0.00 -0.01 0.00 -0.00 教育程度多样化 -0.35 -0.35 -0.28

团队规模 0.01 0.01 0.01 0.01 0.02 0.00 0.01 性别多样化 0.01 0.02 0.02

自变量 CEO任职年限 0.02 0.01 0.01

TMT规模 0.01 0.01 0.01

变革型领导 0.38** 0.21 0.37** 0.38**
自变量
中介变量
团队创造氛围 0.29* 0.21*
团队学习行为 0.41**
调节变量
团队创造氛围 0.08
外部社会资本 0.31* 0.33*
R2 0.15 0.30** 0.42* 0.177 0.32** 0.07 0.23**
交互项
∆R2 0.15 0.16** 0.12* 0.17 0.15** 0.07 0.16**
创造氛围×外部社会资本 0.44*
注 ：N =90 ；* p< 0.05 ；** p< 0.01
R2 0.15 0.30** 0.42*
（3）调节效应检验
∆R 2
0.15 0.15** 0.12*
假设 3a 和 3b 提出， 外部社会资本调节了团队学习 注 ：N=90 * ；p< 0.05 ；** p< 0.01

行为、 团队创造 氛围在变革型领导与团队创造力之间的 虽然假设 3b 不成 立， 但 是在 社会资本水平不同的

中介作用。本文采用 E d w a r d s 等推荐的方法检验被调 团队 里， 创造 氛围对创造力的影响是否也存在 差异？本
[72]
节的中介效应， 把自变 量对中介变 量的效应、 中介变 文 进一步检验了外部社会资本 在创造 氛围与创造力之间
量 对因变 量的效 应（ 前两者的组合构成了自变 量 对因变 的 调 节 效 应。 对 调 节 效 应 的 检 验 通常包 括 如下四 个 步
量的间接 效 应）， 以及自变 量 对因变 量的直接 效 应， 按 骤：
（1） 检验控制变 量与因变 量之间的关系 ；
（2） 检验
照调节 变 量的不同水平 分别 进行模 拟 运 算并进行对比， 自变 量与因变 量之间的关 系 ；
（3） 检验调节变 量与因变
运 算 结 果 如 表 4 所 示。 当 团 队学 习 行 为 作 为 中 介 变 量 量之间的关 系 ；
（4） 检验自变 量与调节变 量的交 互项与
时， 高 — 低 社 会 资本 组 间 的 直 接 效 应、 间 接 效 应 和总 因变量之间的关系。 按照以上步骤 进行检验， 结果如表
效 应 都 表 现出显著 差 异。 对于高 社会资本的团队而 言， 5 所 示， 团队创造 氛围与外部 社会资本的交 互项 对团队
变革型领导通 过团队学习行为对创造力形成的影响显著 创 造力产生了正向的影响（β= 0.44，p <0.05）。 本文分
（β=0.25，p<0.01）；而对于低社会资本的团队而言，以 别以高于均值一个标准 差和低于均值一个标准差为基 准
上影响并不显著（β= 0.08，n .s .），假设 3a 得到验证。 描绘了具有不同社会资本的团队中创造 氛围对团队创造
而当团队创造 氛围作为中介变 量时， 高 — 低社会资本组 力的 影 响 差 异。 图 2 表明了这一 交 互作用的 影 响 模 式，
间的直接效应、间接效应和总效应均未表现出显著差异， 即在高社会资本的团队 里， 创造氛围强弱对创造力的影
假设 3b 没有得到支持。 响差异比在低社会资本的团队 里更为显著。 当外部社会

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组织行为
资本 较低时， 无论团队创造 氛围强弱， 创造力水平差异
不大。 然而， 在 外部社会资本 较高的情形下， 如果创造
氛围较高， 创造力水平 会显著提高。 因此， 本文认为外
部社会资本强化了创造氛围对团队创造力的正向影响。
 其次， 本 文的 研 究 进一 步 表明， 在 变 革型领导下，

‫ܕ‬ᲊӵ᪵Ԥ

 高社会资本的团队， 更容易从变革型领导处收获团队学
 习行为带来的益处， 即更好地利用从 外部社会网络中所


ൠӊ४
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ᷠ ጑ ώ ᦠ೽
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ڎ‬᫲Ѹᤴඦ‫ډ‬ˀܰᦉᇪ͗ᠪఴ‫ڃڙ‬᫲ѸᤴҦʼᄉ̓̈஌ः
四、研究结论与讨论
本文重点关注组织高层创造力的驱动因素和形成机
制，探索了 CEO 的变革型领导“是否”、
“如何”以及“何
时” 影响高管团队创造力。 研究结果表明，C E O 变革型
领导 行为通 过团队学习行为促 进高管团队创造力， 并且
这一中介作用随着团队 外部社会资本而权变。 团队创造
氛围的中介效应没有得到验 证， 但是其对创造力仍然显
示了积极作用，外部社会资本也强化了这一直接效应。
1. 理论意义
首先， 本文证实了团队 过 程的中介作用， 对于揭开
变革型领导与团队创造力间的“黑箱”具有重要的价值。
虽然变革型领导被发现 对团队创造力有显著影响， 但这
种影响的具体作用路径并不明确。Z h a n g 等提出行为与
[28]
心理这两种可能的作用路径，
为中介的路径， 而以心理认知变 量为中介的路径没有得
到确认。 这一意料之外的结果， 可能源于变革型领导与
创造氛围之间的较高相关性 ( r = 0.48)。在中国高权力距
离文化背景下，下属更容易对变革型领导的个性化关怀、
智力激发等行为产生情感认同， 从而直接产生创造性行
为。 而创造 性氛围这一 情 景化因素， 可能不如领导个人
的直接作用， 所以未能如期产生中介效应。
文认为， 根据 创造力组 成理论， 团队学习行为和创造氛
围对创造力的影响是有所差异的。 一方面， 变革型领导
鼓 励团队学习行为， 提升团队成员创造相关的知识、 技
70
能， 继而促 进团队创造力。[78] 另一方面， 变革型领导虽
然能 培 育创 造 氛围， 内化团队 成 员创 新的动 机、 信念，
但如果他们不具备关键性知识、技能，领导的期望、鼓
励和创新支持也不能转化为团队创造力。 因此， 本文的
研究结论基于团队层面， 为创造力组成理论增添了新的
实证依据。
团队学习行为的作用机制对于拥有 较高社会资本的团队
更为强大， 换言之， 变革型领导通 过团队学习行为传递
的 效 应 大小， 会 在 社会资本水平 不同的团队有所差 异。
获取的信息、 资源和机会， 通 过交换与共享来提升团队
整体创造力。 反之， 如果团队拥有的社会资本 较低， 这
ൠӊ४
种中介机制的功效就会降低。 此外， 虽然团队创造氛围
的中介作用不成立， 但它对团队创造力的影响也受 到了
ϧ጑ ώ ᦠ೽
外部社会资本的调节。 当社会资本 较高时， 创造 氛围对
创造力的积极作用也会加强。 以上发现 对于发展创造力
理论具有 重 要意义 ：长期以来， 研究者从任务 特性、[32]
员工的自我感知和价值观、[15,18] 组织氛围 [15,30] 等方面识
别变革型领导作用于创造力的边界。本文响应了 Shalley
等的呼 吁，[1] 借助外部 社会资本这一 新的 视 角， 与 领导
行为、 团队 过 程相结合， 更为细致 地深 化了对高管团队
创新机制的认识。 因此， 本文的研究结论整 合了高管团
队理论与社会资本理论， 为创造力研究 提 供了一个有趣
的新方向。
最后， 本文在中国组织情景下探讨变革型领导与社
会资本的功效具有一定的文化价值。B a s s 认为对比个体
主义文化背景， 变革型领导更容易产生于 集体主义文化
背景。[37] 变革型领导对创造力的积极影响在土耳 其、 韩
国等集体主义文化社会都得到了验 证。[18] 本文结论 进一
步 证明， 在中国的集体主义背景下，C E O 采 纳变革型领
本文证实了以行为变 量 导的确能有效地激发高管团队创造力。 此外， 在中国转
型经济时期的技术环境和制度环境中， 企业面临着内部
资源稀缺以及难以通过正式的市场交易获取外部资源的
两难困境。社会资本和关系网络成为高管团队获取知识、
信息、管理经验、政策、资金等外部资源的有效途径，[79]
社会资本与创新的关 系引起了越 来 越多的研究兴趣。[67]
本文证实了外部社会资本 不仅是决定企业绩效的战略要
[37]
因此， 本 素，[66] 而且是变革型领导影响创造力过程中的关键调节
变 量， 为变革型领导在中国文化背景下的作用边界 提 供
了一个有力的诠释。
2. 实践意义
南开管理评论 ２０１６年１９卷， 第２期第 ６３－７４ 页
 组织行为
以上研究结论对于高管团队创新管理实践具有一定 H. W.. Top Management Team Advice Seeking and Exploratory
启示 ：首先，C E O 应该视高管团队成员为重要的战略性 Innovation: The Moderating Role of TMT Heterogeneity. Jour-
nal of Management Studies, 2010, 47(7): 1343-1364.
资源，通过采纳变革型领导这一新型管理方式，发挥理
[6] 陈璐, 杨百寅, 井润田. 战略型领导与高管团队成员创造力:基
想 化 影 响、 鼓 舞 性 激 励、 智力 激 发、 个 性 化 关 怀 等 领 于高科技企业的实证分析 .管理评论 , 2015, 27(3): 142-152.
导行为，激发并维持团队创造力。其次，C E O 应该高度 [7] 胡泓 , 顾琴轩, 陈继祥. 变革型领导对组织创造力和创新影响
重 视高管团队内部学习， 鼓 励成员积极参与集体学习过 研究述评 . 南开管理评论 , 2012, 15(5): 26-35.
[8] Hambrick, D. C., Mason, P. A.. Upper Echelons: The Organiza-
程， 掌 握 情境 式学习、 体 验式学习等团队学习技巧，[80]
tion as a Reflection of Its Top Managers. Academy of Manage-
提高团队内部知识创造、分享，建立学习型团队。最后，
ment Review, 1984, 9(2): 193-206.
C E O 还 应 该 鼓 励高 管 团 队 成 员在 政 界、 商界和 学 术 界 [9] Dong, I. J., Yammarino, F. J.. Perceptions of Transformational
建 立广泛的精英网络， 获取更多与创新相关的信息、 资 Leadership among Asian Americans and Caucasian Americans:
源，为团队学习和创造力提升提供基础。 A Level of Analysis Perspective. Journal of Leadership Stud-
ies, 2001, 8(1): 3-21.
3. 研究局限性和未来研究方向
[10] Irel, R. D., Hitt, M. A.. Achieving and Maintaining Strategic
本文存在一些明显的局限性 ：首先， 本文是一项横 Competitiveness in the 21st Century: The Role of Strategic
截面研究， 难以反映出变革型领导、 团队过程、 社会资 Leadership. Academy of Management Executive,1999, 19(4): 63-
本影响高管团队创造力的动态过程。 后续研究有必要采 77.
[11] Elenkov, D. S., Manev, I. M.. Top Management Leadership and
用追 踪 研 究方 法， 更深入分析各 研 究 变 量之间的关 系，
Influence on Innovation: The Role of Sociocultural Context.
揭示变 革型领导对团队创 造力影 响的动 态过 程。 其次，
Journal of Management, 2005, 31(3): 381-402.
本文的样本来自于同一工 业园区， 影响了研 究结论的外 [12] García-Morales, V. J.. Transformational Leadership Influence on
部 效 度。 后 续 研 究 应 扩 大 调 查 地 域， 并且在 东西 方不 Organizational Performance through Organizational Learning
同文化背景下对比研究变革型领导和社会资本的效能 差 and Innovation. Journal of Business Research, 2012, 65(7): 1040-
1050.
异。 此外， 本文认为本领域的研究 还可以在以下方面进
[13] Hambrick, D. C., Mooney, A. C.. Executive Job Demands: New
一步深化 ：一是区分变革型领导与其他领导方式在影响 Insights for Explaining Strategic Decisions and Leader Behav-
高管团队创造力的不同作用机制 ；二是 进一步探索变革 iors. Academy of Management Review, 2005, 30(3): 472-491.
型领导、 团队创造氛围与创造力之间， 是否存在其他更 [14] 王凤彬, 陈建勋. 动态环境下变革型领导行为对探索式技术创
新和组织绩效的影响 .南开管理评论 , 2011, 14(1): 4-16.
为复 杂的调节关 系 ；三是可针对政治连带、 商业连带和
[15] Wang, P., Rode, J. C.. Transformational Leadership and Follower
学术连带比较不同类型的社会资本在高管团队创新 过程
Creativity: The Moderating Effects of Identification with Lead-
中的影响效 应 ；四是团队学习行为包括内部体 验式学习 er and Organizational Climate. Human Relations, 2010, 63(8):
和外部情景式学习， 后续研究可以就这两类学习行为的 1105-1128.
交互作用进行探讨。 [16] 刘景江 , 邹慧敏 . 变革型领导和心理授权对员工创造力的影
响 . 科研管理 , 2013, 34(3): 69-74.
[17] 蔡亚华 ,贾良定 ,尤树洋 ,张祎 ,陈艳露 . 差异化变革型领导对
参考文献
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[2] Finkelstein, S., Hambrick, D. C.. Strategic Leadership: Top Ex- Journal, 2003, 46(6): 703-714.
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作者简介 陈璐，电子科技大学经济与管理学院副教授、博士，研究
方向为领导、高层管理团队、创造力、创新等 ；柏帅皎，电子科技大
学经济与管理学院博士研究生，研究方向为组织行为与人力资源管理；
王月梅，电子科技大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向为组织
行为与人力资源管理
CEO Transformational Leadership and TMT Creativity:
A Moderated Mediating Model
Chen Lu, Bai Shuaijiao, Wang Yuemei
School of Management and Economics, University of Electronic
Science and Technology of China
Abstract In the face of rapidly changing and extremely competitive
environments, organization is confronted with the need to enhance
creativity at the levels of individual, group and organization. The
creativity within top management team (TMT) is of particularly
importance because organizational acceptance and promotion of
innovation require top management support and involvement, and
TMT members play a critical role in recognizing opportunities and
making decisions that affect innovation processes. Thus, whether
and how CEO strategic leadership impacts TMT creativity has be-
come an essential issue in the fields of both strategic management
and creativity research. Transformational leadership (TFL) is one of
the most prevalent approaches to understanding strategic leadership.
73
组织行为
Prior research has primarily focused on middle-level managers’ （ 上接第 ３１ 页）
TFL on employee and work team creativity, while giving much less
Pay Bandwagon, Earnings Management and Executives’
attention to an understanding of how CEO’s TFL makes impacts on
Compensation Manipulation
TMT creativity. On the basis of componential theory of creativity
Luo Hong1, Zeng Yongliang1, Wan Lingyu2
and social capital theory, we present a moderated mediating model
1. School of Accounting, Southwestern University of Finance and
to explore how TFL, team processes (i.e. team learning behavior and
Economics; 2. Huishang Bank
team creative climate) and external social capital exert influence on
Abstract In this article, we study the impact of the psychological
TMT creativity. Using data from 90 TMTs from firms operating in
characteristics of comparison on executives’ compensation contract.
Chengdu modern industrial park in China, we tested the hypothe-
We apply the ratio of executive pay and the median pay level of exec-
sized model. The results indicate that TFL has a positive impact on
utives in firms of similar size and industry, namely the comparison
TMT creativity, and this impact is realized through the mediating
coefficient, as an alternative variable of executive pay bandwagon,
role of team learning behavior. Moreover, the mediating effect of
and earnings management as the behavior choice of executive pay
team learning behavior is more positive when TMTs have higher
bandwagon, to examine whether executives in the listed company
level of external social capital. Although team creative climate does
of China have comparing mentality. After controlling the firm char-
not play a mediating role between TFL and TMT creativity, the
acteristics, management characteristics and external environment
team creative climate’s positive effect on creativity is strengthened
factors, we find that the lower the executives’ compensation was
with the enhancement of external social capital. This paper extends
than the median pay level of executives in firms of similar size and
previous research in several important ways. First, our study is
industry the previous year (the smaller the comparing coefficient), the
among the first effort to build theoretical and empirical connections
stronger incentive the executives to compare with other executives
between CEO’s TFL and TMT creativity and has made an import-
whose pay is higher, increasing the extent to which executives manip-
ant advance towards developing a deeper understanding of TFL and
ulate compensation through earnings management the following year,
its effects within leadership, creativity and upper echelon literature.
and executives tend to manipulate compensation via real earnings
Second, in response to previous call for more research on the team
management rather than accrual earnings management. This effect
process through which leadership influences team creativity, our
is mitigated when the pay gap between executives in the same firm
study confirms that team learning behavior acts as an intervening
was high last year, as the executives might choose to change their
factor in translating CEO’s TFL effects to TMT creativity. As such,
referents, that is, to seek larger executive pay gap within their team
our finding adds to the emerging body of empirical evidence for
to alleviate the unfair awareness caused by pay bandwagon. Further-
componential theory of creativity at a TMT level of analysis. Third-
more, we find that when the firm is in a non-monopoly industry or
ly, our study adds value to literature on creativity and social capital
the industry is slumping, pay bandwagon exacerbates executives’
by providing a fresh insight from social capital perspective to un-
compensation manipulation operated by real earnings management.
derstand the boundary conditions for TFL’s effects on creativity.
Yet when the industry which the firm belongs to is monopoly indus-
The findings show that the mediating effect of team learning behav-
try or the industry is experiencing a boom, pay bandwagon did not
ior on TFL-TMT creativity association is contingent upon the level
significantly exacerbate executive compensation manipulation, i.e.,
of external social capital that senior managers acquired from their
industry characteristics have moderating effects on the relation be-
personal network. Our study thus takes a step toward integrating the
tween pay bandwagon and compensation manipulation. Finally, we
research stream of both creativity and social capital theory. Finally,
also find that pay bandwagon has significantly negative effects on
this study advances our knowledge about the roles of TFL and so-
firms’ future value-creating, as rigging compensation caused by pay
cial capital in the Chinese context. Joining in an increasing number
bandwagon is negatively related to the firms’ future value-creating
of empirical studies that link external social capital to innovation,
level. Collectively, our findings suggest that pay bandwagon is an im-
our study brings the question to real work settings of TMTs in Chi-
portant inducement of executives’ compensation manipulation, which
nese firms and confirms that TMT social capital serves as critical
implicates that we should pay attention to executives’ subjective psy-
contingency for TFL’s effects on creativity.
chological perception and expectation of compensation in the future
Key Words Transformational Leadership; TMT Creativity; Team
studies related to executives’ compensation incentives.
Learning Behavior; Team Creative Climate; External Social Capital
Key Words Comparing Mentality; Real Earnings Management; Ac-
crual Earnings Management; Compensation Manipulation; Industry
Characteristics

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