385 400apr14

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ijcrb.webs.com当 2014 年4 月
代商业研究跨学科期刊_ 航班5, NO 12
员工工作绩效行为和组织文化对卡拉奇制药行业组织生产力的影
响。
Hasan Raza1 (通讯作者)
巴基斯坦卡拉奇卡拉奇大学商务系助理教授。
Mehmood Anjum2巴
基斯坦卡拉奇联邦乌尔都文理工大学工商管理系讲师。
Syed Muhammad Zia3巴
基斯坦卡拉奇联邦乌尔都艺术科技大学工商管理系助理教授。
抽象的：
进行这项研究是为了检验表明存在某种关系的假设
员工工作绩效行为与企业文化之间的关系
组织及其协作对组织生产力的影响。
该研究认为
变量，
员工工作绩效行为和文化，
负责组织
生产力，
并为提高的员工工作绩效提供信用。
使用分层
和简单的随机抽样技术和调查问卷，
得出的结果是
针对两个可能的假设进行测试； (a) 组织文化对
员工的工作绩效和组织生产力，
（b）
组织文化有
对员工工作绩效的强烈影响。
结果表明相反，
因此
选择备择假设，
拒绝原假设。 90%的员工
强烈同意调查结果并接受组织文化对
员工绩效和组织成果。
计算出的卡方值
案例高于表格中的值。
该研究提供了强有力的积极证据
员工的工作绩效行为和组织中盛行的文化对公司的影响
员工的生产力和工作绩效，
还建议改进
员工文化，
以提高生产力。
关键词：
影响；
雇员 ;工作绩效行为；
组织文化 ;
组织生产力；
制药工业。
COPY RIGHT © 2014 跨学科商业研究所 385
介绍：
在一个组织中，
员工是最宝贵的资产，
是一个非常重要的资源
商业。
从规划到规则和策略的执行，
员工是核心
成分。
如果组织是一台机器，
它的系统将是运行
机器，
那么员工就是将系统固定在一起的零件和螺母和螺栓；
没有这些零件，
引擎将无法工作。
以确保发动机持续工作
为了保持机器正常运行，
这些螺母和螺栓以及发动机零件需要
正确润滑。
文化就像润滑脂一样，
让这些引擎部件、
员工正常工作
以保持业务正常运转。
根据 Kotler, John P. & Heskett, 1992,
组织文化已经到达研究、
分析和锻炼与感知
1980年管理学。
组织文化：
组织文化是价值观、
行为、
纪律、
规范和准则的结合
执行。
组织中存在强文化和弱文化，
它们有助于确保
以更强和更弱的方式在组织中实施整体价值观，
分别。
组织也试图根据以下因素发现规范行为的方法
系统的要求和所有组织的文化为员工行为设定了规则。
Cohen, 1993 将组织文化定义为组织成员的风格或行为模式。
组织雇用来指导他们的行动。 Tierney, 1988 肯定了组织文化
复制关于“这里的事情是如何完成的”
的共同信念，
如图所示
通过符号、
语言、
标志、
传统、
原则、
信仰和行为。
柳, 1994
将组织文化定义为组织共有的价值观和哲学
员工及其行为方式，
转化为实际行动。
强大的组织文化和良好的员工人际交往能力有助于
将所有情况变成双赢，
确保组织目标的实现
和目标。
员工留在组织中并展示的原因有多种
对它的忠诚。
这些原因之一可能是，
在团队中协作或在
某些培养责任感而不仅仅是兴趣和吸引力的项目。
这
员工对组织的积极态度会激励员工实现目标
组织目标和目标，
并向他们灌输自信、
自我激励的感觉，
对组织系统和政策的承诺和信任；
这最终导致
实现生产力和实现组织利润最大化的最佳目标。
一个组织迫切需要提供良好的文化和友好而合适的工作环境
环境，
以帮助确保员工承诺、
积极思考和开放
从长远来看，
思想、
创新和更高的客户满意度。
这有助于创造
员工内部的竞争优势。
组织文化可能会分裂
根据 Saxton，
1983 年，
为了分析和研究目的分为两个分支；
库克
拉弗蒂，
1989 年； Hofstede, 1990 和 Denison, 1995，
首先用于评估组织
分析并根据 Braney, 1986; Kotler David P. & Heskett, 1992 和 Gordon &
Tomaso，
1992，
第二篇关于组织文化与绩效之间的联系。
Klein 等人 (1995) 将组织文化作为组织行动的中心，
对其总效率及其产品的卓越性产生全面影响的活动和
服务。
组织文化是一种将组织凝聚在一起的力量；
它充当
确保组织中所有组成部分连接在一起的“规范胶水”。
每个组织都有自己的文化来定义它和它的员工，
并帮助创造
区别于行业内的其他组织。
文化基本上包括这样的
被认为是通向成功和最终成就的途径的价值观和行为
组织目标，
因此应该灌输给组织的每个新成员，
还应针对每个老成员和现有成员进行修改。
员工文化是其中的一个要素
可以在“表面上”
看到并且在内部肉眼相对可见的组织
文化符号的形式、
人工制品以及正式和非正式的行为模式。
然而，
组织文化中不太明显的元素是价值观、
规范和假设
人们谈论文化。
组织的员工文化本身既具有社会意义
和心理因素（例如故事、
仪式、
符号、
行话）
以及权力和
层级结构和控制系统（例如财务、
评估、
奖励系统等）
组织文化的重要作用是将组织与其他组织区分开来，
给员工一种认同感。
组织文化实际上没有
永远合乎逻辑或前后一致；
实际上，
它们很少而且可能显得无关紧要，
对于局外人来说是随意和无序的。
亚群也可以在不同的文化中找到
各种计划和议程。
组织文化也被 Schein，
2004 描述为一种力量
组织内的协同作用是轮换的、
激励的、
参与的和互动的，
它
由员工和管理层的行动、
态度和行为形成。
卢梭，
1990年，
证实文化总是依赖于行为和社会活动。
表现：
绩效是一种能力（身体和心理）
在一个特定的任务中执行
可以评价为优秀、
一般或低规模的具体方法。
的词
性能通常用于解释各个方面，
例如组织的性能，
员工绩效和个人绩效。
坎贝尔，
JP，
麦克洛伊，
奥普勒 &
Sager, 1993，
展示了性能的两个维度；
首先是行为方面
二是成果绩效方面。
第一个方面的行为应该匹配到
工作的情况和规范。
这种行为方面转化为完成
组织目标和目的，
这是结果方面，
是第二个维度
表现。
Armstrong 将绩效管理定义为一种在提高效率方面起着至关重要作用的方法。
管理个人和团队以获得高组织绩效。
它还建立
对获得什么的共同理解以及领导和创造人的过程
这将确保它得以实现。
这是一种适用于每个动作的技术
组织从其人力资源政策、
组织文化、
风格
和通讯系统。
该技术的本质取决于
组织，
并且可能因组织而异。
虽然有一系列
可用于计算效率的操作，
Motowidlo、
Borman 和 Schmidt (1997)
突出判断和评估程序，
这些程序与活动本身一起需要很多时间，
同时
口译效率。
尽管有多种行为可以用于
评估整体表现。
根据 Borman & Schmidt，
1997，
有不同的
判断和过程来定义性能。
之前的研究已经揭示了
组织文化与绩效之间的密切关系。 Magee, 2002, 指出
组织文化基本上与组织实践和
组织的绩效取决于组织文化。
赫尔里格尔和斯洛克姆，
2009
也证明了组织文化提高了组织的绩效。
员工行为：
人类行为是经历过的精神、
身体、
情感和社会活动的能力
在人类生活的不同阶段，
受文化、
社会、
价值观、
道德、
伦理的影响
和遗传学。 Cascio, 2003, 解释说人类的行为在不同的情况下是不一样的
和不同的生物体。
根据 Thompson，
2006 年，
人类行为被归类为
不同的维度。 Hartt, 2006, 展示了遗传特征作为一个维度和
Bartol, 2003 表明，
不同的人在相同的情况下会有不同的行为，
而这种不同
行为可以基于内在特征、
与情境的关系以及对事物的感知
影响行为的环境方面和其他因素。
Porathe, 2009，
确认对行为的知识和理解非常重要
因为这不仅会破坏个人表现，
还会对他人产生强烈影响
表现。 Cummings & Worley，
1993，
定义员工可以自主执行
并根据工作情况调整自己的行为。
罗宾斯，
1999，
相信行为
作为员工绩效的有力工具，
Coulter, 1999, 还判断该员工具有
最好的遗传特征和对工作的积极态度会受到同龄人行为的影响
和其他团队成员。
员工行为和文化对绩效和生产力的影响
这些研究人员确认，
授权员工的组织文化
熟悉组织背景和现行职能流程
这种特殊的认可赋予员工关于预期和可承受的帮助
即将到来的组织规范和行为。
根据 Ferris 等人，
1998 年，
许多学术
模型声称有效的人力资源系统总是依赖于辅助价值
然后这些系统对员工的行为和态度产生有益的影响，
完成公司的总体目标并提高绩效。
迪尔和肯尼迪，
1982 年； Sathe, 1985 在他们的研究中证明员工的工作
绩效行为和文化被发现与员工的承诺正相关
他们的工作和组织目标的最终实现。
文化差异应该
被员工考虑和认可，
以适应他们并成功运营
跨文化。
在组织文化的保护伞下，
员工互动和工作
并因此建立在相互理解、
尊重和保证安全的基础上
彼此的权利，
群体是进化而来的。
这些群体面临着两个挑战：
协作
个人成为一个有效和高效的整体，
并有效地适应外部环境
环境才能正常运行。
然后这些有效的小组一起工作并找到
问题的解决方案以及他们从这些解决方案中得出的共同信念和假设是
称为他们遵循的“文化”。 Hofstede 博士 (2001) 将文化定义为“集体
区分一组或一类人的思维程序
从另一个。
集体意识将一个群体与另一个群体区分开来，
并建立文化
差异 (Eren, 2006)。 Morgan (1997) 认为文化是“一种活跃的生活现象
人们通过它共同创造和再创造他们生活的世界。”
当一个群体解决其内部整合和外部适应问题时，
它达到了
共享定义一个群体文化的基本假设。
许多研究已经
进行表明具有强大文化实施的公司往往更
成功，
前提是他们在特定的条件下工作。
的实力
员工文化在于员工努力遵循和保留企业文化的程度
他们的组织。 Martin 和 Siehl (1990) 宣称组织文化是假设性的
与整体绩效相关，
并且确实对其具有激进和支持性影响。
金刚砂&
Trist，
1960，
解释说组织的效率取决于技术和社会
组织要素。
有 3 类工人及其对文化实施的适应； 1.
技术工人这些工人竭尽全力维护组织的员工文化
并提高他们的绩效以及组织的长期生产力； 2.半熟练
工人这些员工只是对他们的工作感兴趣并因此获得报酬，
他们很少放
他们为实现组织目标所做的努力； 3.非技术工人这些工人大多
不喜欢他们的工作和工作概况，
进而创造破坏性的环境，
损害
组织文化也会影响其他员工的绩效。
员工文化还可以
可以理解为“洋葱模型”。
每一层洋葱皮都会揭示一个新的层，
而这个新层又是
覆盖另一层。
这代表了在企业中共同持有文化的员工
组织，
并通过这种文化相互联系。
根据 Alvesson, 1993 和 Schein, 1992，
组织文化的影响不是
减少到存在或不存在明显的行为标准和雇用
相关的正面或负面的制裁。
假设、
信念和规范可以产生持久的影响
即使规范没有得到充分和明确的表达，
霍夫斯泰德，
1980 年；
卡巴诺夫，
1993 年，
也
确认他们加强了组织程序、
流程、
系统和功能
通过它们对特定组织内员工行为的影响。
独立地，
但更重要的是共同地，
当他们的影响普遍有效并且是
没有区别，
组织文化的组成部分可以对
员工的看法、
意见、
考虑和活动，
由 Homburg & Pflesser 解读，
2000.它与他们的组织、
其框架、
实践、
目标和
环境。
法利和韦伯斯特，
1993 年； Gagliardi，
1986 年解释说，
组织文化不是
组织绩效和生产力的唯一要素，
重要论据和实证
已经产生确认以强烈支持文化之间的关系
组织和绩效，
特别是通过其对管理实践的影响，
方法、
程序、
过程和结构。
此外，
Pfeffer & Veiga，
1999 年提出
这种组织文化可以成为持续竞争优势的主要来源。
美世和比尔森，
1985 年； Schmidt, Shull & Schmitt, 2001，
展示了两者之间的联系
组织文化和员工绩效，
并解释了
员工转化为组织所需的结果，
例如客户满意度。
Likert，
1961，
证明了组织的生产力是通过
满足并关注员工的身心需求。
霍普兰, 1986,
还揭示了组织文化与员工绩效之间的本质联系
和组织生产力在他们对组织文化和生产力的研究中
并提出了生产力理念的文化，
他们解释了建立有效的因素
文化，
如有效的员工、
工作认可、
团队互动、
团队合作、
相信、
支持和信任等通过对工作的指挥和绩效来识别。
霍普兰和阿金，
1986 年，
还声称生产力文化取决于组件的清晰度、
集成度
工作和适应变化的能力。
文献回顾表明，
组织文化是必不可少的，
并且确实会影响
显着提高组织的绩效和生产力。
卡拉奇是一个大都市
包容多种文化并代表来自不同国家的各种社会行为的巴基斯坦
该国的部分地区。
该研究是对员工行为和组织文化对
随着时间的推移，
卡拉奇制药行业的组织生产力。
方法：
假设：
为寻找组织文化对员工的影响提供证据
性能以及组织生产力，
开发了以下假设
进一步测试。
H0：
组织文化对员工的工作绩效和组织能力没有影响
生产率。
H1：
组织文化对员工的工作绩效和组织有影响
生产率。
研究假设基于以下问题：
组织文化是否有任何影响？
对员工绩效和组织生产力的影响？
如果是，
那又如何呢？
调查设计和方法：
该研究基于收集的样本和通过抽样收集的数据。
样品是
取自卡拉奇一家制药公司的员工。
变量只是
观察到但不受控制，
假设是基于两者之间的关系
组织文化和组织生产力，
仅对制药有效
雇员。
分层抽样技术，
牢记有效覆盖和降低成本，
用于选择研究的候选人。
制药行业是分层的
等级和层级基于他们成立的年份。
员工被选中
来自制药行业的每个不同单位，
分为 3 个阶层：
高级
员工、
管理人员和初级员工。
在这 130 个中
通过简单随机抽样技术选择员工构成样本量。
参加者年龄介乎21‑57岁，
均为公立及私立大学毕业生
部门大学。
所有参与者在同一领域至少有 2 年的工作经验
组织。
收集的数据是定量的，
是通过对大约 23
拥有员工130人的单位。
对收集到的数据进行分析并检验假设
反对他们。
统计分析：
通过简单随机抽样技术选择的 130 名员工被给予 130
基于有关组织之间关系的相关问题的调查问卷
文化和组织绩效和生产力。 130 名员工的回答中有 87 人
有效。
这些反应进行了卡方检验之间的关系
组织文化和组织的长期生产力。
结果和观察：
87% 的员工的回答表明他们相信组织的积极影响
一般来说，
文化对组织生产力的影响。
然而，
有 87 名员工同意
组织文化对组织生产力和员工的积极影响
卡拉奇工业制药背景下的表现。
结果支持
先前提出的假设 1 关于组织文化和组织文化之间的正相关关系
组织生产力。
观测频率预期频率 (o‑e)
欧和
87 90后 ‑3 9 3个
13 10 3个 9 3个
6个
讨论：
这是研究人员的普遍做法；
他们总是愿意理解职场
环境及其对组织动态的影响。
员工是最不可或缺的
任何组织中的工具，
过去已经进行了许多研究以确定
员工如何影响组织以及组织如何影响员工。
早期的研究揭示了员工与组织之间关系的发现
生产力和工作场所的灵性、
领导力和动力。
结果表明
工作场所灵性是任何组织中不可或缺的要素，
因为它会影响员工
积极并对员工的工作绩效和组织产生积极影响
生产率。
随着时间的推移，
许多跨国公司应运而生。
的合并
不同的文化被引入了单一文化模式的概念
跨国公司。
它给组织行为带来了重大变化，
也给
表现。
本研究试图了解产出与投入的比率和员工的
效率。
本研究的重点是卡拉奇的制药业。
本研究的结果表明，
组织文化对
员工的绩效和生产力。
组织行为学及其研究
一般归因于心理学、
社会学和人类学。
这些研究中的每一个都有一个
对组织行为的显着影响。
该研究表明，
健康的工作场所文化可以激励员工超越自我
组织的期望。
员工受到激励，
他们的绩效随着他们的进步而提高
在良好的组织文化下工作。
强大的员工文化对公司产生积极影响
员工行为和绩效。
过去进行的研究表明，
组织文化由这样的价值观构成，
有利于组织和员工利益的假设和信念。
本研究揭示了工作场所文化与员工之间的强烈正相关关系
从长远来看，
绩效以及组织生产力。
存在正相关
我们在本研究中研究的值之间。
建议：
1. 组织应努力确定员工工作的条件
更好的。
2.确定的条件应在组织中施加并尝试应用
以获得最佳的生产。
3.组织应努力保持强大而积极的员工文化
组织及其员工的利益。
4.每个员工都应该熟悉组织文化。
5. 对于研究人员，
建议在这方面进行进一步的研究
在其他行业也是如此。
结论：
所有结果和发现都证实了两个备择假设。
数据提供充分证据
反对原假设。
两个零假设都被拒绝。
可以得出结论，
有
行为对工作环境的显着影响，
以及对组织文化的态度
发展和生产力。
未来的研究途径
本研究仅在组织文化背景下进行。
洞察力研究
员工在组织和巴基斯坦文化背景下的表现似乎
在这个阶段很重要。
建议并建议最好进一步进行
还研究了巴基斯坦的文化视角。
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国际跨文化管理杂志
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组织
动力学。 7(2)：
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28. Hofstede 博士 (2001)，文化的后果：比较价值观、行为、制度

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