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精益生產中的參與式工作設計：一種通過激發團隊學習來解決標準化工作與團隊主動性之間悖論的策略？

工作場所學習雜誌上的文章·  2015  年  1  月
DOI：10.1108/JWL‑03‑2014‑0026

引文 閱讀

28 1,071

3  位作者：

安妮卡·蘭茨·弗里德里希 尼克拉斯·漢森

斯德哥爾摩大學 培生評估

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康尼·H·安東尼特里爾
大學

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Journal  of  Workplace  Learning精益生產中的參與式工
作設計：一種通過刺激團隊學習來解決標準化工作與團隊主動性之間矛盾的策略？

Annika  Lantz  尼克拉斯·漢森  Conny  Antoni文章信息：

引用此文件：Annika  Lantz  
Niklas  Hansen  Conny  Antoni，（2015  年），“精益生產中的參與式工作設計”，工作場所學習雜誌，卷。  27  Iss  1  pp.  
19  ‑  33  本文檔的永久鏈接：http: //dx.doi.org/10.1108/JWL‑03‑2014‑0026

下載時間：2015  年  1  月  9  日，時間：05:32（太平洋時間）
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精益生產中的
精益生產中的參與式工作設計通 參與式工作
過激發團隊學習來解決標 設計

準化工作與團隊主動性之間矛盾
的策略？ 19

2014  年  3  月  25  日收到
Annika  Lantz 2014  年  7  月  1  日修訂

心理學系，斯德哥爾摩大學，瑞典斯德哥爾摩 2014  年  9  月  1  日接受

摘要目的
本文的目的是探索在自主性受到最大限制的精益生產系統中提高團隊積極性的工作設計機制。我們提出並測試了
一個模型，在該模型中，建立共享工作意義的團隊學習過程調節團隊參與決策、團隊間關係和團隊主動行為之間的
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關係。

設計/方法/途徑 結果基於對製造業  417  名員工的問卷調查（回复率為  86%）
和管理人員對團隊積極性的評級。
該研究模型通過對聚合數據（56  個團隊） 的中介分析進行了測試。

調查結果 團隊學習調節參與式決策與團隊間協作對團隊主動行為之間的關係。利益相關者在工作流程中的投入
和參與有關工作的決策，而不是自主開展工作，通過學習過程提高了團隊的積極性。

研究局限性/影響 通過團隊學習過程調查不同領導風格和管理政策對主動性的影響可能會闡明領導力如何促進
主動性，因為結果支持團隊參與決策的影響 反映管理政策 對主動性。

實際意義 精益生產強調持續改進以提高效率，而這些過程依賴於積極主動的個人和團隊。參與形成工作標準化
與管理風格相關聯，管理風格也可以在精益概念中改變和發展。根據我們在生產工廠實施結果的經驗，我們討論
瞭如何創建和管理參與式流程以及車間團隊與生產支持等其他利益相關者之間的密切協作，基於對工作的共同理
解和工作流程。

社會影響 在工作場所學習對於長期就業能力、工作滿意度和健康至關重要。精益概念廣泛傳播到公共機構和企
業，並且已經表明它可能與壓力增加和工作量增加有關。尋找
工作場所學習雜誌卷。  27  第  1  期，
2015  年  19‑33  頁  ©  
Emerald  
Group  Publishing  Limited  1366‑5626  
DOI  
作者感謝  Dirk  Zimmermann  在統計分析方面的幫助。 10.1108/JWL‑03‑2014‑0026
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JWL   精益生產中的學習潛力對於平衡高效生產與員工健康和工作福祉的需求至關重要。
27,1
獨創性/價值 很少有研究調查精益和團隊合作之間的悖論，但許多受精益啟發的生產系統都將團隊合作作為提
高效率的支柱。自主性和參與性之間的明確區分有助於理解工作設計、學習過程和團隊積極性之間的聯繫。

20 關鍵詞領導力、學習過程、團隊學習、工作條件、過程創新

論文類型研究論文

簡介幾十年來，
心理學家一直從工作⺠主化的角度（Emery  和  Thorsrud，1969）
研究團隊工作，並分析了在團隊中
工作的個人的幸福感、效率和主動性（例如West，2002），以及各自對團隊工作的影響。團隊和公司
層面。這一系列研究提倡有意義且具有挑戰性的工作任務，員工可以在這些任務中影響他們的工作，
並通過集體反身性相互學習。  80  年代沃爾沃汽車生產中的自主團隊從頭開始組裝汽車，引起了國際
關注，研究表明這些團隊對個人和公司都產生了影響。然而，現在工業生產中的自我管理團隊已經很少
見了，沃爾沃的自我管理團隊早已不復存在。

Krafcik  (1988)和Womack等人。  (1990)展示了豐田生產系統  (TPS)  優於西方汽車生產概念的優勢，
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並在廣泛的前沿引入了精益生產。精益生產基於看似對立的工作設計原則，尤其是工作流程標準化、
工作量隨時間保持恆定  (heijunka)、連續流程、短工作週期和“及時” 的拉式系統，以及員工通過團隊
合作以及不同職能和組織級別的共同努力參與持續的產品和流程改進(Monden,  1994)。  Netland  
(2013)在對  30  家跨國公司生產系統的廣泛比較中表明，沃爾沃生產系統  (VPS)  深受  TPS  影響，全球
公司大多選擇與上述相同的生產概念原則以上。  VPS  將這些原則整合為六個；沃爾沃的方式、團隊合
作、過程穩定性、內在質量、持續改進和及時性，旨在滿足客戶的需求。

精益生產系統通常包括團隊合作，作為持續運營發展和員工參與的支柱。持續改進依賴於團隊積
極主動，超越規定的工作任務，主動改變。工作設計限制了自主性，根據工作動機理論，應該降低員工
的工作積極性、創新性和幸福感。如何化解標準化工作與創新團隊之間的悖論？

在本文中，我們將嘗試通過從理論上和實證上解決這些看似相互矛盾的問題來為研究做出貢獻。
為此，我們藉鑑了團隊參與決策、團隊間關係、團隊學習和主動性的概念，並開發了一個模型，將團隊
學習視為將團隊參與性決策和團隊間關係與團隊主動性聯繫起來的重要冥想過程。下面，我們將首先
描述，為什麼我們假設該團隊
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參與會影響團隊的積極性，以及為什麼我們對團隊間關係假設相同。然後我們將論證團隊參與和團隊間 精益生產中的
關係也影響團隊學習，團隊學習促進團隊積極性。最後，我們將推斷團隊學習是一個重要的冥想過程，將 參與式工作
團隊參與決策和團隊間關係與團隊積極性聯繫起來。 設計

團隊參與和主動性 21
參與定義為：
形式  [...]  和強度  [...]  的總和，個人、團體、集體通過在決策過程中對可能行動的自主選擇來確保他們的利益
或為選擇過程做出貢獻（Wilpert，1998  年，第  42  頁） .

而自治側重於  (a)  工作安排、(b)  決策制定和  (c)  工作方法方面的自由（Morgeson  和  Humphrey，
2006  年）。這些概念在團隊研究中有些模糊，因為影響力是兩者的特徵，但作為決策過程的一部分與
獨立開展工作的自由概念之間存在明顯區別。這種分裂的頭髮對於在生產工作中沒有自主權或自主權很
少的工作中創建學習過程很重要。

自主性和主動性之間的聯繫已經確立（Frese等人，  2007  年；  West等人，  2004  年）。然而，只
有當工作需求不確定且動態時，自主權才可能有益，而不是在團隊執行明確理解和優化的任務時
（Stewart，2006  年）。我們建議，在工業標準化工作中，參與工作程序的規劃階段，即標準化過程，而
不是自主執行工作任務，是團隊學習過程和團隊積極性的關鍵先決條件。

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摩根森等人。  (2005)表明，參與與工作相關的決策也會對個人的角色廣度產生積極影響，並預測超
出正式工作要求的行為。負責、個人主動性和角色廣度自我效能的結構都捕捉到個人參與主動行為的傾
向：挑戰現狀並主動改善當前環境或創造新環境，而不是被動地適應當前條件（Crant，  2000）。  
West（2002）
認為，參與決策與團隊創新之間存在聯繫的主要原因有兩個；首先，對決策的影響將加強
信息和思想的交流，其次，隨著人們對這些決策的結果進行投資，變革的阻力將會減少。先前的研究表
明，順序完整性的所有方面（參與計劃、執行、控制和獲得反饋） 都會對團隊積極性產生影響（Lantz，
2011）。一個團隊，無論是否自主，都可以在規劃階段參與決策，並影響應該做什麼和如何做。該計劃
可以包括發起變革的活動，計劃越詳細，就越有可能體現在創新中（West，2002  年）。根據這一推理，
我們假設團隊參與計劃工作程序與自主權很少或沒有自主權的團隊的主動性之間存在正相關關係。

團隊間關係和主動性團隊嵌入到定義和驅
動團隊任務需求的更廣泛的系統環境中。  West  (2002)得出結論，高外部需求對個人、團隊和組織創新
有重大影響。大量研究表明
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JWL   團隊內部的信息共享、高水平的互動、反饋和觀點的交叉融合可以催生積極的行為和創新，因為這些過
程有助於團隊挑戰現狀（West等人，  2004  年）。
27,1
先前的研究（Edmondson，2002  年；  Hirst  和  Mann，2004  年）
證明，跨國界溝通和協作的不同
方面也會影響績效和創新。  Decuyper等人。  (2010)得出結論，邊界跨越提高了效率和創新，因為參
與外部會議、網絡、知識共享、與利益相關者和其他團隊的溝通為團隊學習提供了輸入。  H1b是團隊間
22 關係與自主權很少或沒有的團隊的主動性之間存在正相關關係。

團隊參與和建立共同的工作意義團隊的主動性預設了對發起變革的
必要性的共同理解。
從不同的個體角度建立共同意義的過程是一個團隊學習過程（Savelsbergh等人，  2009）。根據當前
的文獻（Kozlowski  和  Chao，2012  年；  Oertel  和  Antoni，2014  年），我們將團隊學習視為一個多
層次的過程，其特徵是團隊成員的不同互動模式導致了團隊層面的知識彙編。我們根據Van  der  Vegt  
和  Bunderson（2005  年，第  534  頁）
將團隊學習定義為：“團隊成員通過彼此互動尋求獲取、共享、
提煉或結合任務相關知識的活動”。因此，根據定義，團隊學習是集體的，是個人認知過程和團隊成員
之間互動的結果（Billet，2008）。在這項研究中，我們專注於從不同的個人角度構建（共同構建） 共享
意義的過程，因為最近的一項研究表明，共同構建有助於團隊建立共享的心智模型並提高其效率（Van  
den  Bossche等等人，  2011  年）。

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廣泛的研究表明，自主性增強了反思和創新的團隊氣氛和團隊中的學習過程（Antoni，2005  年；  
Edmondson，2002  年；  West等人，  2004  年）。在比較不同的備選方案時，就與工作相關的問題做
出決定將需要反思性，並且團隊必須達成共同的意義，以便形成應該做什麼的計劃。準備和團隊任務分
析的規劃階段依賴於團隊目標的集體解釋、主要任務的識別、工作條件和資源，並為其提供輸入
（Savelsbergh等人，  2009  年）。  H2a假設團隊參與計劃工作程序與在很少或沒有自主權的團隊中
建立共同的工作意義的過程正相關。

團隊間關係和建立共同的工作意義學習他人所做的事情，獲得併提供有關
工作相關問題的反饋，可以為形成共同的工作意義、工作條件和預期結果提供輸入。在關於團隊學習的
文獻綜述中，  Decuyper等人。  (2010)將邊界跨越確定為團隊學習的一部分，並且對於團隊學習至關
重要。這對於在標準化例行任務情況下具有習慣性例程的團隊可能特別有幫助，因為來自外部的信息可
以提供變革的動力並可以增加觀點的多樣性（Gersick  和  Hackman，1990）。然而，向其他團隊學習
需要團隊成員使用和闡述他們獲得的信息，並且不要因為組內和組外分類過程而貶低它，因為他們
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很可能發生在衝突中（Van  Knippenberg  et  al.,  2004;Hoever  et  al.,  2012）。由於其他團隊和職能 精益生產中的
部門是工作流程中團隊學習過程的利益相關者，我們假設良好的團隊間關係可以促進團隊學習過程。
參與式工作
因此，  H2b假設良好的團隊間關係與在很少或沒有自主權的團隊中建立工作共享意義的過程正相關。
設計

建立共同的意義和主動性團隊學習行為可以提高 23
績效，因為它們可以幫助團隊建立關於任務及其背景的共享心智模型（Van  den  Bossche等人，  
2011  年）。為了讓團隊形成修訂後的行動策略，必須就需要做什麼以及為什麼要做達成共識。工作的
重建過程允許團隊定義主動的角色外目標和行動（Frese等人，  2007  年）。團隊學習行為一直顯示出
與績效（例如Edmondson，2002  年）、適應性和績效（Hahn  和  Williams，2008  年）、主動行為和
創新（Savelsbergh等人，  2009  年；  West等人，  2004  年）
之間強烈而積極的關係。  H3假設在自
主權很少或沒有自主權的團隊中，建立共同的工作意義與主動行為之間存在正相關關係。

研究模型該研究的目的
是探索工作設計機制，以在自主性受到最大限制的精益生產系統中增強團隊積極性。基於H1到H3，我
們假設建立共享意義在參與、團隊間關係和團隊積極性之間起中介作用。作為與工作相關的決策的一部
分並從其他人那裡獲得意見將有助於團隊建立共同的需求、目標、戰略和工作慣例（Van  den  Bossche
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等人，  2011  年；  Decuyper等人，  2010  年）。為了挑戰現狀並超越規定的任務，團隊成員需要就
做什麼和為什麼做達成共識。因此，團隊學習，特別是建立共享意義，將促進團隊積極性（Savelsbergh
等人，  2009  年；  West等人，  2004  年）。由於我們還假設團隊參與決策和良好的團隊間關係會增強
團隊的積極性（Edmondson，2002  年；  West，2002  年），我們不僅期望通過團隊學習產生間接效
果，而且還期望通過團隊學習產生中介效果，這需要預測變量之間的這種關係和因變量（Baron  和  
Kenney，  1986  年；Hayes，2013  年）。因此，  H4提出建立共享意義調節團隊參與決策(H4a)、團隊
間關係(H4b)和團隊主動行為之間的關係。

方法結果基
於在沃爾沃集團內一家瑞典製造企業的生產中進行的一項研究。生產分為17個部門和56個班組，由17
名生產經理監督。生產是根據沃爾沃生產系統(VPS)  的原則設計的。Netland  (2013)得出的結論是，
VPS  基於精益生產的  10  條主要原則：標準化工作、改善、質量計劃、拉式系統、流程導向、專注關於價
值流、員工參與、可視化、以客戶為中心、穩定性和穩健性、工作場所管理和準時制。工作標準化被視為
持續改進的基礎。團隊共同負責生產工作和作為維護工作的角色外工作任務
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JWL   解決問題以消除偏差，並實施變革和發展活動。
27,1
程序該項目
已提交給生產部門所有員工的大會。
調查問卷有一條信息，提供有關研究和倫理問題的信息，參與是自願的。為確保機密性，對問捲進行了
24 編碼。

參與者生產部
門的所有員工（491  名員工，女性佔  3%）
都被邀請參加了這項研究。大多數人（491  人中的  422  人，
佔  86%）
參加了會議。七名受訪者因回答不完整而被排除在外。其餘  417  人在  57  個團隊中工作，其中
一個團隊被排除在外，因為它只有兩個團隊成員。

量表所
有項目均採用從  1（不同意） 到  5（完全同意） 的五分制李克特量表進行回答。所有量表都具有可接受的
內部一致性（Cronbach  的  alpha），其中  0.71  0.90。

團隊參與決策是通過改編自  Campion、Medsker  和  Higgs  (1993)  的三個項目來衡量的，例如“我
團隊的成員可以影響完成工作的方法、程序和時間表。”  (
0.71）。
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月   團隊間關係是用五個改編自  ATPI（西方）
的項目來衡量的，例如
“我們與組織中的其他團隊和部門密切合作（例如與團隊計劃）。”  （0.78）。

建立共享意義是通過改編自Savelsbergh等人的六個項目來衡量的。  0.90）。
(2009)，例如“團隊成員詳細闡述彼此的信息和想法。”  (
團隊自我評價的主動行為是通過Morrison  和  Phelps（1999）
改編的八個項目來衡量的，例如“在
我的輪班團隊中，我們經常有更有效的新工作方法的想法。”  （0.83）。

此外，每個團隊的主動行為由各自的經理進行評分，使用上述量表來衡量團隊自我評價的主動行為，
但適應於捕捉每個團隊，例如“Shift‑team  X  經常有新工作方法的想法，這些方法更有效有效的。”  
（0.84）。

潛在的控制變量：團隊主動性可能與團隊規模正相關（更多的團隊成員可能會產生更多的想法）
和團
隊任期負相關（在同一個團隊中停留的時間越長，一個人可能擁有的改進想法就越少）。

同樣，建立共享意義可能與團隊規模呈負相關，而與團隊任期呈正相關，因為增加團隊規模可能會使在
團隊中建立共享意義變得更加困難，而較長的團隊任期可能會使其更容易。

因此，我們將團隊規模和團隊任期都評估為潛在的控制變量。
為了檢查多項目措施是否代表不同的結構，我們分析了一個四因素模型，其中所有項目僅加載其預
期因素。允許潛在因素相關。模型擬合為  676.73、df  203、  p  0.000、RMSEA  0.075  (CI  0.069  –  
0.081)、CFI  0.88、NNFI  0.86、SRMR  0.08。關於所有適合度指標，
2個
適合度介於可接受和僅略低於可接
受之間（Schumacker  
和  Lomax，2004  
年）。預測變量、調節變量和
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因變量在各自的潛在因子上顯著加載（因子加載範圍從  0.34  到  0.84，臨界比率從  6.01  到  16.44，表 精益生產中的
明加載非常顯著）。與三因素模型相比，擬合效果更好，兩個預測變量的項目加載在單個因素上(2  
941.12，df  206，  p  0.000，RMSEA  0.093  (CI  0.087  –  0.099)，CFI  0.81，NNFI  0.78，SRMR  0.10;  
參與式工作
264.39,  df  3,  p  0.000)，以及與雙因素模型相比，兩個預測變量的項目和中介變量加載在一個因素上
設計
(2  1,321.61,  df  208,  p  0.000,  RMSEA  0.113  (CI  0.108  –  0.119)，CFI  0.71，NNFI  68，SRMR  0.10)，
2個

以及單因素模型(2  1,644.43， 59 ,  df  
209，  
SRMR   p  0.000，RMSEA  0.128  (CI  0.123  –  0.134)，CFI  0.63，NNFI  
0.10).
25

在團隊層面分析數據時，我們檢查了聚合是否合適，併計算了組內評估者間一致性的rwg.j係數
（James等人，  1984  年）。團隊參與決策、團隊間關係、建立共享意義和主動行為的rwg.j中值分別
為  0.83、0.85、0.91  和  0.93，證明了團隊級別的聚合（James等人，  1984  年）。

由於團隊嵌套在生產單元中，因此存在分層數據結構，這表明需要進行多層次分析。我們使用方差
分析測試了生產單元之間的自評主動性和生產領導評定主動性是否不同。此外，我們計算了隨機截距
模型，包括作為固定效應的主要預測因子，並使用卡方差檢驗將它們與普通最小二乘模型進行了比
較。方差分析和卡方差異檢驗均顯示非顯著結果，表明不需要進行多級分析。

因此，我們決定使用相關性和層次回歸分析來檢驗我們的假設。
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結果表I報
告了團隊層面的量表均值、標準差和相互關係。所有量表相互關係都符合我們的假設，即團隊參與決
策和團隊間關係與團隊積極性正相關（H1a和H1b ） 和建立共享意義（H2a和H2b），以及建立共享
意義與團隊積極性正相關(H3)。團隊參與決策與自我評價(r  =  0.53,  p  =  0.001)  和經理評價的團隊主
動性(r  =  0.42,  p  =  0.01)  和建立共享意義(r  =  0.46,  p  =  0.001)  呈正相關，支持H1a和H2a。同樣，團
隊間的關係相互關聯

變量 中號標準差  1 2個 3個 4個 5個 6  7

1  團隊規模  2   7.45  3.98
團隊任期  13.67  5.82  0.12  3  團隊參與決策  3.50  0.38  0.08  0.13  4  團
隊間關係  3.10  0.36  0.02  0.07  0.19  5  建立共同意義  3.61  0.45  0.09  0.01  
0.46***  0.346**  6  主動行為  (Proactive  behavior)  
0.28  
(Proactive  
0.09  0.05  b
0.53***  
ehavior)  
0.37**  
0.66***  2.57  0.91  0.20  0.09  0.42**  0.24†  0.27*  0.36**  7  主動行為
表一。
描述性統計，團隊層面的
相互關聯
†
注：  ***p  0.001；  **p  0.01；  *p  0.05； p  0.10（雙尾）；  56號
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JWL   自我評價(r  =  0.37，  p  =  0.01)  和經理評價的團隊積極性(r  =  0.24，  p  =  0.05  單方面)  和建立共同意
27,1 義(r  =  0.35，  p  =  0.01)  支持H1b和H2b。此外，建立共享意義與自我評價(r  =  0.66，  p  =  0.001)  和經
理評價的團隊積極性(r  =  0.27，  p  =  0.05)  呈正相關，支持假設H3。由於團隊規模和團隊任期與團隊積
極性和建立共享意義沒有顯著相關性，我們在以下回歸和層次回歸分析中沒有將它們視為控制變量以避
免測試損失

26
力量。
為了進一步檢驗團隊參與決策制定和團隊間關係與團隊主動行為和建立共享意義相關的H1和H2 ，我
們同時對兩個變量的團隊主動性和建立共享意義進行了回歸（見表II）。結果表明，團隊參與決策(ß  
0.47；  p  =  0.001)  和團隊間關係(ß  0.28；  p  =  0.05)  顯著預測了團隊自我評價的主動性，解釋了  33%  
的調整方差[F  (2;  53)  14.40；  p  0.001]  並支持H1a和H1b 。關於經理評價的團隊主動性，只有團隊參
與決策(ß  0.39;  p  0.01)  被證明是一個重要的預測因素，
響，僅支持H1a。 而團隊間關係(ß  0.17;  ns)  沒有顯示出獨立的影

H2a和H2b提出團隊參與決策和團隊間關係與團隊學習有關，即建立共享意義。團隊參與決策(ß  
0.41;  p  0.001)  和團隊間關係(ß  0.27;  p  0.05)  均顯示出顯著且獨立的影響，總共解釋了構建共享意義的
調整方差的  25%  [F  (2;  53)  10.32；  p  <  0.001]。

H4a和H4b提出團隊學習，即建立共享意義，調節團隊參與決策、團隊間關係和團隊主動行為之間的
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關係（參見圖1）。我們使用層次回歸分析和Hayes  (2013)的過程宏  (2.04)  測試了這兩個假設。該程序
允許直接使用引導程序和正態理論測試來評估建議的中介效應（ab  路徑），並評估中介效應的影響大
小，因此優於Baron  和  Kenney（1986  年）
描述的方法。

根據H4a，樣本量為  10,000  的引導分析（Preacher  和  Hayes，2004  年） 支持團隊參與決策通過建
立共享意義對團隊自評主動性的中介作用（B  0.18；SE  0.07；95%  CI  [0.06,  0.33];  z  2.94,  p  0.01)，佔
總效應的  46%  (SE  0.19;  95%  CI  [0.19,  0.98])。  Kappa‑square，即間接影響的比例

表二。
自評主動行為 經理評級行為 建立共同意義
多元回歸分析回歸自我 預測器
評價和經理評價的主動
行為，並在團隊參與決 0.47***   0.39**   0.41***  
團隊參與式決策
策和團隊間關係上建立 團隊間關係 0.28*   0.17   0.27*  
共享意義 R2 0.35   0.20   0.28  
調整後的R2 0.33   0.17   0.25  
F 14.40*** 6.65** 10.32***

注：  ***p  0.001；  **p  0.01；  *p  0.05（雙尾）；  56 ;係數是標準化回歸係數
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根據Cohens  (1988)  的指南，可能發生的最大可能間接影響表示中等影響大小（Kappa  平方  0.26； 精益生產中
SE  0.08；95%  CI  [0.09,  0.42]） 。  Bootstrapping  分析還支持團隊參與決策對團隊自評主動性的直
接影響（B  0.21；SE0.08；95%  CI  [0.05,  0.37]）。
的參與式工
作設計

團隊間關係也有中介效應（B  0.16；SE  0.06；95%  CI  [0.04,  0.30]；z  2.40，  p  0.05），佔總效應
的  56%（SE  4.97；95%置信區間  [0.21,  1.36]）。  Kappa‑square，表示中等效應大小（Kappa‑ 27
square  0.22；SE  0.08；95%  CI  [0.06,  0.37]）。  Bootstrapping  分析還表明，團隊間關係對團隊自
評主動性沒有直接影響，因為  95%  置信區間內為零（95%  CI  [0.04,  0.30]）。

由於只有團隊參與決策而非團隊間關係獨立預測生產領導評價的團隊積極性，我們測試了僅針對該
變量建立共享意義的擬議中介。  Bootstrap  分析表明，團隊參與決策對生產領導評價的團隊積極性沒
有間接影響，因為  95%  置信區間內為零（95%  CI  [0.06,  0.20]）。

討論我們的興
趣在於尋找工作設計中團隊學習和團隊主動行為的潛力，並且在不存在先前研究表明對此類過程至關
重要的工作設計實踐的背景下。基於精益的生產系統主要依賴於兩個過程：(1)  通過工作標準化消除非
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增值活動。

(2)  通過積極主動的個人和團隊持續運營發展
以提高效率。

那麼，如何化解標準化工作與創新團隊之間的悖論呢？我們建議，在精益工作結構中，很少或沒有自主
參與有關工作程序的決策會刺激團隊建立團隊使命的共同意義，其中包括主動改善現狀。

圖1。
團隊參與決策和
團隊間關係通過建
立共享意義對團隊主
動性的間接影響
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JWL   基於沃爾沃製造工廠員工橫截麵團隊水平數據的中介分析，該研究模型得到了實質性但不充分的支持。
27,1
團隊學習在團隊參與決策與團隊間協作對自評團隊主動行為之間的關係中起中介作用。利益相關者在工作流程中的投
入和參與工作決策，儘管在開展工作時缺乏自主權，但通過學習提高了團隊的積極性

28
過程。
對團隊學習和創新團隊的廣泛研究（West等人，  2004  年）
表明，自主性和復雜性都是充滿活力的團隊工作的關
鍵工作設計參數。然而，  Rousseau  和  Aubé（2010）
表明，任務例行性不是團隊自我調節行為與團隊流程改進之間
關係的調節因素，而是對團隊績效和生存能力的調節作用。  Stewart  (2006)主張當條件不確定且動態時，自主性對於
處理任務很重要。弗雷澤等。  (2007)認為自治在工作中微不足道，複雜性很小，因為決策會涉及不重要的問題。在以
精益為基礎的生產系統中，開展工作的環境是不確定的，並且有標準化的程序來處理偏差和發生的意外事件。

因此，在這種情況下，參與有關工作程序和目標的決策以及利益相關者在工作流程中的輸入可能對於團隊學習和主動
性至關重要。

自主性、工作複雜性和參與性是相關概念，因為它們都涉及決策自由度，我們感興趣的是在規範過程中，當工作程
序標準化時，決策制定有利於團隊積極性。結果支持我們的觀點，即在規劃工作設計和工作程序以及設定目標時團隊
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參與決策對主動性(H1a)和團隊學習(H2a)很重要，並且團隊學習(H3)與主動性和中介相關團隊參與決策與主動性之間
的關係(H4a)。未來的研究將表明團隊參與決策是否與工作複雜性和任務執行自主性同等重要。我們認為，團隊參與決
策在執行階段可能比任務自主性更能刺激工作共享意義的發展，因為它需要團隊成員之間的討論以得出共同決策，而
在開展工作時的自由度作為對“我們就是這樣做的”
的共同理解的一部分，至少在日常和標準化任務中可以不用言語
來處理。未來的研究將闡明這一點。不管怎樣，我們的結果表明，在未來的研究中，了解參與和自主之間的細微差別是
有意義的。

除了團隊參與決策之外，未來的研究還可能解決各自領導行為的影響。  Wilpert，1998  年認為，參與式領導有助
於執行給定的工作，而變革型領導會激勵員工表現超出預期，並通過智力刺激專注於變革和改進。通過團隊學習過程
調查不同領導風格和管理政策對主動性的影響可能會闡明領導力如何促進主動性，因為結果支持團隊參與決策（反映
管理政策）
對主動性的影響。
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根據我們的假設，在工作流程中與其他團隊和部門的良好協作與團隊自我報告的變革主動性(H1b) 精益生產中的
以及建立共同的工作意義(H2a)  顯著相關，後者解釋了參與效應之外的增量差異在決策中。這與之前
的研究（Decuyper等人，  2010  年）
完全一致，因為學習、主動性和有效性是由外向關注所激發的。
參與式工作
設計
此外，我們的結果擴展了這些發現，因為它們提供了支持，即建立共同的工作意義可以調節與其他單
位的協作與自我報告的變革主動性之間的關係(H4a)。儘管直接獨立效應(H1b)和間接效應(H4b)都沒
有得到經理評級主動性的支持，但觀察到的與其他單位合作、主動性(H1b)和建立共享意義(H2b)之間
的關係至少部分支持了我們的假設。 29

橫斷面研究有其明顯的局限性，因為無法推斷因果關係。為了檢查潛在的共同方法偏差，我們比較
了替代因子模型，表明先驗四因子模型比替代的三因子、二因子或一因子模型表現出更好的擬合度。

此外，我們使用了團隊積極性的外部衡量標準作為自我評級的補充。當團隊積極性基於自我評級（單
一測量誤差）時，模型擬合自然更好，但外部評級和自我評級相關，並且當比較這兩種度量時，主要變
量之間的聯繫非常相似。

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這項研究的結果表明，標準化工作和創新團隊合作之間的悖論可以通過團隊參與有關工作設計和
團隊間協作的決策來解決，這促進了團隊溝通，以澄清和發展對團隊目標和戰略的共同理解，並通過
這些團隊學習過程團隊的積極行為。在行業內，支持功能是標準化和流程改進過程中的重要利益相關
者。通過工作標準化減少非增值活動是團隊和支持職能之間持續、參與和協作的改進過程，而不是實
施由一個專家組制定的固定標準。團隊參與和與支持職能的協作不僅對績效很重要，而且對於創建學
習過程很重要，隨著時間的推移，學習過程對於個人和團隊的工作相關態度、行為和參與持續提高效
率的過程至關重要。這意味著團隊的主動性取決於支持功能的主動性，以及他們投資於與車間團隊建
立關係的意願。基於對工作和工作流程的共同理解，創建和管理參與流程以及團隊和其他利益相關者
之間的密切協作需要什麼？根據我們在生產工廠實施結果的經驗，我們向經理們傳達了一些信息：  ‧  
給精益組織中的經理們的第一個信息是，確定所有需要參與的人是一項重要任務。標準化和改進的過
程，並為參與式決策創建驗收、例程和平台。
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JWL   ‧  第二個信息是，管理者需要促進參與式決策過程，並建立協作動機的共同意義、協
27,1 作應該如何進行以及協作的內容。這說起來容易做起來難，因為它可能涉及挑戰層
級結構，以及團隊和支持職能部門對車間工作內容的概念，並對團隊和支持職能部
門的習慣工作方式產生影響。精益生產不僅僅是關於生產。此外，它對管理人員在
促進團隊和團隊間協作方面的知識和技能提出了要求。  ‧  第三，（生產和支持的）
所有管理者都需要就協作方式和時間達成一致，以促進生產過程中所有利益相關者
30 之間的協作和參與式決策過程。此類協議是加強持續運營發展和員工參與的重要戰
略決策。

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作者簡介Annika  Lantz  
是斯德哥爾摩大學的工作與組織心理學教授。
她的研究興趣在於通過設計具有挑戰性的工作任務來進行工作場所學習，
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團隊合作和領導能力。  Annika  Lantz  是通訊作者，聯繫方式：  annika.lantz@psychology.su.se 精益生產中的
Niklas  Hansen  博士是  Pearsson  Assessment  的項目經理。他目前的研究重點 參與式工作
關注組織合理化與員工成果之間的相互作用。 設計
Conny  Antoni  是特里爾大學工作與組織心理學教授。他目前的研究興趣包括獎勵管理、心理契約、領導力、團
隊合作、壓力和工作與生活的平衡。

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