第3章

領導與決策
Unit 3-1 決策模式的類別與其影響

一 . 決策模式的類別
( 一 ) 直覺性決策
( 二 ) 經驗判斷決策
( 三 ) 理性決策
二 . 影響決策的因素
( 一 ) 策略規劃者或各部門經理人員的經驗與態度
( 二 ) 企業歷史的長短
( 三 ) 企業的規模與力量
( 四 ) 科技變化的程度
( 五 ) 地理範圍是地方性、全國性或全球性
( 六 ) 企業業務的複雜性
領導決策上的考量與指南

一 . 領導決策上的考慮點
( 一 ) 決策者的價值觀
( 二 ) 決策環境
( 三 ) 資訊不足與時效的限制
( 四 ) 人性行為的限制
( 五 ) 負面的結果產生
( 六 ) 對他部門之影響關係
二 . 有效決策之指南
( 一 ) 要根據事實
( 二 ) 要敞開心胸，分析問題
( 三 ) 不要過分強調決策的終點
( 四 ) 檢查你的假設
( 五 ) 下決策時機要適當
 領導人如何提高決策 (1/2)
一 . 多吸取新知與資訊
二 . 掌握公司內部會議自我學習機會
( 一 ) 學到各個部門的專業知識及常識
( 二 ) 學到資深報告臨場經驗
( 三 ) 學到卓越優秀老闆如何問問題、裁
示、做決策，以及他的思考點及分析構面
三 . 應向世界級卓越公司借鏡
( 一 ) 展開參訪實地見習之旅
( 二 ) 透過書面資料
( 三 ) 展開雙方策略聯盟合作
 領導人如何提高決策 (2/2)
四 . 提升學歷水準與理論精進
五 . 應掌握主要對手動態與主力顧客需求情
報
六 . 累積豐厚的人脈存摺
七 . 親臨第一線現場
八 . 善用資訊工具提升決策效能
九 . 思維要站在戰略高點與前瞻視野
十 . 累積經驗能量成為直覺判斷力
十一 . 有目標、有計畫、有紀律的終身學習
領袖人的有效行為
 領袖

領導 統御
柔性 , 特質 , 追隨 剛性 , 定規 , 服從
( 領導者 ) ( 管理者 )
俄亥俄領導學研究案例

• 領袖人的行為類型
– 調查研究範例
• 歸納為 (圖一)及 (圖二)
領袖人的行為類型
• 關懷 (consideration)( 圖一 )
領導者表現出和善和支持的態度，表現
出關心下屬，並且替他們爭取福利。
領袖人行為和流動率之關係
0.25

0.20
流
動 0.15
率 0.10

0.05

0.00

低於 60 61-65 66-70 71-75 76-80 81-85 86-90

(含)
關懷

關懷行為和流動率之間的關係 ( 圖
領袖人的行為類型
• 關懷 (consideration)( 圖一 )
領導者表現出和善和支持的態度，表現出
關心下屬，並且替他們爭取福利。

• 定規 (initiating structure)( 圖二 )
領導者定義和建構自己與屬下的角色，以
達成團隊的正式目標。
領袖人行為和流動率之關係
0.20

0.15

流 0.10
動
0.05
率
0.00

低於 29 30-34 35-39 40-44 45-49 50 以

上
( 含 ) 　　　　　　　　　　　　　 ( 含 )
定規
　定規和流動率之間的關係 (圖
密西根領導學研究

領導者的行為可以分成 3 類

1. 工作導向(Task Oriented)

2. 關係導向(Relations Oriented)

3. 改變導向(Change Oriented)
 密西根領導學研究

領導者的行為分類

1. 工作導向(Task Oriented)：
– 著眼於達成工作、精減人力和資源有效利用，維
持秩序、可靠性操作。

2. 關係導向 (Relations Oriented)

3. 改變導向 (Change Oriented)

工作導向領導者的特質
• 組織規劃工作活動以改善效率
• 計畫短期營運
• 分派團體或個人工作
• 釐清角色期待和工作目標
• 解釋規則、政策和標準操作程序
• 指揮和協調工作單位活動
• 監督營運和表現
• 解決會妨害工作的立即問題
• 強調效率、生產力和品質的重要性
• 訂定高標準的單位績效
密西根領導學研究

領導者的行為分類

1. 工作導向(Task Oriented)

2. 關係導向(Relations Oriented)

-- 增進關係和幫助人們增加合作、提升下屬工

作 滿意度和建立組織認同感。

3. 改變導向(Change Oriented)
關係導向領導者的特質
• 提供支持和鼓勵
• 表達對員工可以達成挑戰目標的高度信心
• 認同貢獻和成就
• 建立人際關係
• 提供指揮和監督
• 告訴人們影響他們的決定有哪些
• 讓人們隨時了解何種決定會對他們產生影響
• 幫助解決衝突
• 使用象徵、典禮、儀式、故事去建立團隊精神
• 以身作則，樹立典範
為什麼高爾夫
會成為
終極商業工
具?

商務高爾夫
為何
一直興盛不
據估計，世界財富 500 強的 CEO 們，有
90% 的人打高爾夫。而在高爾夫發展成熟
的美國，不僅從美國總統艾森豪以來，歷
屆總統都喜愛甚至癡迷高爾夫，在美國打
高爾夫的高管人數也比不打高爾夫要多出
17% 。
10 個理由
1 、會面時間
你在哪裡可以與貴公司的 CEO 或者尊貴客戶共度 4 個小時？如
果對方當天工作安排很緊的話，你能有 5 分鐘的對話都是幸運的！
高爾夫與其他運動不同的一點就是，在每杆之間，留有足夠多並且
安靜的時間，可以讓參與者進行內容廣泛的對話，發現共同的興趣。

2 、寧靜的環境
在碧水藍天、草木圍繞的大自然景觀之下開展客戶會議，一定
比四堵白牆要好的多吧。球場營造了一個更輕鬆、更友好的環境，
且沒有外部干擾。

3 、商業智慧
在 4 個小時的高爾夫運動中對一個人的瞭解可能比與他開一輩
子會議瞭解到的還要多。在球場上不僅僅是聽他在說什麼，而是看
他如何處理事情。他有沒有遵守高爾夫規則、控制自己的情緒？還
是他作弊並且脾氣暴躁？
4 、鍛造友誼
對於高爾夫運動的喜愛就足夠拉近你們之間的關係，幫助
你們合作更緊密。更棒的是，建立在高爾夫球場上的友誼會持
續一輩子，所以當你出去打球時，也會為自己開啟新的機會。

5 、打破壁壘
當你旅行的時候，想借此機會與當地的潛在客戶或者業務
夥伴聯繫一下，可以找他們約場球。如果你想拜訪當地並不熟
稔的人，但又不想讓雙方感覺太拘束，也可以提議一起打球。

6 、完美的禮物
如果你想送人禮物，而他恰巧是高爾夫球迷，那就很簡單
了。一本高爾夫書或者印有世界著名球場 logo 的帽子或者毛巾，
比如奧古斯塔，聖安德魯斯老球場，或者大滿貫賽事、世錦賽
賽事的紀念品等等，花費不多卻可以迅速提升關係。
7 、一生的運動
高爾夫運動適合所有年齡、背景和身體
條件的人。差點系統也可以讓不同水準的球友
同場競技。所以， 60 多歲的 CEO 也可以打敗
30 幾歲的員工， 30 幾歲的員工也可以期待接
下來幾十年與 CEO 的球場會議和決策制定！

8 、女性的優勢
如果你是一位女商人，打高爾夫就有更大
的優勢了。在公司裡，如果你的高層們喜歡談
論高爾夫，而你本人也懂高爾夫，那你就有機
會加入到他們的談話行列中，工作內容之外的
交流可以更好的展示自己。
9 、關係網
高爾夫運動的一大優點就是，你可以一個人去
球會打球。在你開球的時候，可能會與三位不相識的
人同組。高爾夫提供了可以認識不同職業不同領域的
人的機會，打開你的關係網。如果心系業務，你可以
參加不同的高爾夫賽事活動，認識特定領域的人。

10 、第 19 洞
一場球之後，在球會的餐廳或者外面的小酒吧
談談今天的表現或者隨便侃侃，會讓你們的關係增強
到新的水準！

別再等了，走出公司，奔赴球場！從今天開始
為了你的職場事業突飛猛進做好鋪墊！
密西根領導學研究

領導者的行為分類

1. 工作導向(Task Oriented)

2. 關係導向(Relations Oriented)

3. 改變導向(Change Oriented)：
– 改善策略決策、適應環境變化、改變製程及產品
與服務，增進對改變的決心。
 改變導向領導者的特質 (1/2)
• 說明事件，解釋改變的緊急性
• 研究競爭者與外部人員以獲取更多改善的想法
• 擴大組織新視野
• 鼓勵人們用不同方式來看問題和解決方式
• 發展連結核心能力 (Core competencies) 的新策
略
• 鼓勵創新和創業精神
• 鼓勵個人和團隊的學習風氣
改變導向領導者的特質 (2/2)
• 體驗新方法
• 建立核心人物的策略聯盟以期改革
• 建立一個工作團隊執行改變
• 象徵性的改變與新視野或策略要一致
• 增權賦能以執行新策略
• 公布和慶祝執行新策略的進展
「你要如何衡量你的人生？」

by 克里斯汀生
 領袖者
的
影響力 (Power)
影響力 (Power)

Glueck （ 1977 ）提到影響力的形態有七種

( 一 ) 脅迫：脅迫與害怕
( 二 ) 獎酬：部屬希望上級獎勵與酬勞
( 三 ) 專技：當一個領導具備特別知識、技術、
專長時
( 四 ) 法統：來自個領導在組織結構中所佔階層
之合法職位
影響力 (Power)
( 五 ) 榜樣：由於領導個人吸引力的高貴情
操或特質。
( 六 ) 資料：領導因擁有特殊對他人有價值
之資料。
( 七 ) 敬仰：由於敬仰所產生的尊重。
影響他人的方法 (1/3)
( 一 ) 暗示：分為直接或間接暗示，為了確立
及維持領導者的信望，不傷害被領導者
的自信和自尊，一般經常使用說話的暗
示。

( 二 ) 仿效：領袖者是否成功，觀察每個人是
否開始模仿他。
影響他人的方法 (2/3)
( 三 ) 訓誡：如說教演說講課般對大眾談話。

( 四 ) 根據理論說服：關於某一問題必須得
到每一個人一致的贊同時所用之方法。

( 五 ) 報導：是光明正大的利用交流方法，
對希望成為團體一員的人，率真的傳播
意見和想法的行為，也是如何有效利用
親近方法技巧。
影響他人的方法 (3/3)
( 六 ) 等待時機來臨：在所有組織中，領袖者
為了促使部屬認識問題，使自己的意見
獲得贊同，有時必須靜待時機的來臨。

( 七 ) 喚起問題意識：領袖者慎重的製造出這
種狀態，就會得到很大的效果。

( 八 ) 熱枕的奉獻：體貼可以打動人心，誠實
待人，使對方為你鞠躬盡瘁。
 揭曉差勁領導人的７個跡象！
1. 只要部下「照表操課」
2. 只要表面虛假的和諧
3. 老是把「現在的年輕人啊」掛嘴邊。將責任推
給新進人員 , 沒有當主管的擔當
4. 扼殺部下學習機會，人才不是「教」出來的。在專
業的領域當中，人才全都是自我教育、自我成長的
5. 缺乏領導的決策能力
6. 會議沒效率 -- 「獨裁性」、「一言堂」
7. 每次開會必用 -- power point
領導者的其他關係行為

支持

發展

認同
 支持
支持的準則

• 表現出正面回應和接受
• 有禮貌和關心別人
• 對待下屬如同一個完整個體
• 記住關於下屬個人的重要細節
• 提供指示與解說時要有耐心
• 焦慮或沮喪時，給予支持和同情
• 面對困難工作時，展現對下屬的信心與信任
• 提供必要的幫助
• 願意幫助解決個人問題
 發展 (1/2)
指導準則

• 以問問題或建議來幫助人們分析自己的表現
• 提供個人關於有效率或無效率行為之建設性回應
• 提供可以使人改善表現之明確建議
• 示範執行複雜問題或程序更有效率的做事方法
• 展現出對於他人完成困難工作的信任
• 示範如何解決困難，而非只是提供答案
• 在實際進行困難程序的工作之前，事先提供練習的機
會
 發展 (2/2)
指導準則

• 對個人發展表示關心
• 幫助個人發現自我技巧之缺陷
• 幫助個人尋求所需技巧之管道
• 鼓勵參加相關訓練課程
• 提供工作技能發展之機會
• 提供有助益之職業建議
• 增進個人名譽
• 以身作則
 認同
認同準則

• 認同各種貢獻和成就
• 主動尋求可供認同之成就
• 認同特定的貢獻和成就
• 認同表現中的進步
• 確認失敗的努力
• 提供真誠的認同
• 提供適時的認同
• 使用適人適地的認同形式
團隊管理與領導

1. 成立團隊的目的
2. 團隊的特質
3. 團隊的效益
成立團隊的目的
團隊的特質 (1/2)
團隊的特質（ 2/2 ）
團隊的效益 : 讓一加二大於二
影響團隊的績效因素
1. 工作團隊成員人數的多寡
2. 成員的能力好壞
3. 成員互補性
4. 對共同目標的承諾深度

( 詳見下圖 )
5. 建立特定目標的明確化程度
6. 領導者與結構適當與否
7. 社會賦閒及責任
8. 績效評估及報酬制度
9. 成員彼此互信程度
( 詳見下圖 )
最新領導的趨勢 :

組織走向「團隊化」
最新領導的趨勢 :
組織走向「團隊化」
組建任務團隊的五個階段
總結 : 成功「團隊領導者」的要領
( 一 ) 必須強調重視團隊而非個人英雄
( 二 ) 團隊充分溝通與分享
( 三 ) 互相依賴
( 四 ) 遇問題即刻處理
( 五 ) 成員隨時具有簡報的能力
( 六 ) 全力協助成員
( 七 ) 領導者不能高高在上
( 八 ) 監控目標承諾
( 九 ) 激發成長動能
 管理新視界 4 分
哈佛宿舍教會我的事 哈佛宿舍教會我的事
– 影片介紹
「哈佛宿舍教會我的事」，影片中受訪
者劉軒一路念到哈佛博士班，卻在離開
哈佛後選擇了一條很不主流的人生道路
──「文人 DJ 」，並在音樂界嶄露頭角。
劉軒分享了，世界排名第一的長春藤名
校為劉軒的價值觀養成所帶來的影響。

64
 管理新視界
– 問答題
1. 請問你認為 Passion 是否會影響個人工作的績效？
Ans 對工作有熱忱，就能激勵自己對工作的執行力，
因此 在就業時，找到自己的興趣並結合工作，
的確可以使 個人展現其所才與強化職場表現。
2. 請問你認為劉軒所提到的「 Working memory 」、
「 working intelligence 」為何重要？
Ans 「 Working memory 」、「 working
intelligence 」是個人學習的基礎，他是綜效 能
力的展現。此能力是可臨活運用在生活與工作上，
這也是 影響個人判斷力的因素，故其為工作或
學習上最主要的核心能力。

65
 管理新視界
3. 態度決定你的高度，請問這句話的涵義為何？

Ans 技術與知識的確是工作上不可或缺的能力，但在團
體生活中，態度卻是待人接物與處理問題的基本
能力， 因此基本能力若不好，即使技術跟知識
再好，也很難 獲得他人認同與採用。

66
67