2022 中国领导力

五年跃迁实录
2022 Leadership Transitions in China：
A Five-year Observation

未来领导力
进化正当时
2022 Leadership Transitions in China：
A Five-year Observation
—
2022 2022 Leadership 01
中国领导力 目录 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

CONTENTS 目录
目录 01

导语 02

中国领导力五年跃迁关键趋势 03

Part 1 从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化 04

1.1 领先一步，成为下一代组织 05

1.2 领导力主题回归，不让组织发展受限 06

1.3 读懂数字化领导力，不为概念而概念 07

Part 2 领导力全景解码：机遇与挑战 08

2.1 FAST领导力，加速组织效益变现 10

2.2 领导者新机遇：乘势精进，共融共赢 13

2.3 领导者新挑战：年轻一代的追随感 15

2.4 未来领导者的困境：重要性和投入度之间的差距 18

2.5 多行业领导力双轨储备，打造高质量增长型组织 20

Part 3 领导者画像：一币两面，光明与黑暗面并存 22

3.1 光明面：底色鲜明，和合而生 24

3.2 黑暗面：危机暗涌，如履薄冰 28

Part 4 秉持长期主义理念，重塑新一代领导力 31

4.1 重塑领导力，正确选人比尽力培养更凸显价值 32

4.2 加速领导力变现，刻意制造的“战场” 33

4.3 遵从领导力发展规律，逐级决胜关键跨越 35

Part 5 HR操盘：破困局，再出发 37
5.1 操盘者陷入窘境，在期待感与价值化之间腾挪 38

5.2 三元评估模型，再评价领导力发展项目价值 39

数据说明 41

附录 43

注：点击目录，可跳转相应章节
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中国领导力 导语 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

PREFACE 导语
领导力还重要吗？ 北森人才管理研究院
王丹君

数十年来，人力资源实践者肩负的重要使命之一就是发展领导力，尤其是帮助领导者们提升领导力以应对

日益复杂的业务挑战。然而，这一使命的价值近几年来受到一些质疑，这是由于领导者正在经历的挑战发

生了根本性的变化。

过去三年间，疫情彻底地改变了人们的工作方式，远程办公正在成为主流。对领导者来讲，比以往更难的

是如何调动和激发四散的员工，向着共同的目标努力。协同协作的理念比任何时候都更受欢迎，相应的方

法论和软件也迅速流行开来。沟通的边界和角色身份更容易被打破，似乎没有领导者，员工也可以自驱。

此外，新一代年轻人进入职场，他们重视自我决定，看重价值和意义感，敢于挑战权威，对于值得追随的

领导者也有自己的判断和主张。培养优秀的领导者似乎变得不再必须。

随着技术日新月异的发展，我们所处的环境正在被改造为数字化世界，数据也在被用于做出更佳的人才管

理决策。领导者们惊讶地发现，当他需要做出录用决策时，测评系统提供的人员对比分析和录用建议甚至

比自己的考虑还周全；需要选择未来接班人时，大数据综合上百个变量得到的结论比自己的决策还有说服

力。作为领导力中最重要的决策力如果将被替代，领导力还重要吗？

答案依然是重要，甚至超越以往。这也是人力资源实践者的新机会，从未来的挑战出发，帮助新一代的领

导者适应时代变化，发展出全新的领导力。

2016年北森人才管理研究院发布了《寻找未来领导人》的研究报告。时隔五年，当我们审视新的局面

时，已经留意到应对不确定性将成为最被关注的方面。领导力也将被环境重新塑造，领导者与追随者的关

系从微妙变得明朗。领导力的发展不再聚焦单项能力的突破，而是基于更全面的自我认识，从更大的个人

优势中受益。

还有哪些发现和观念值得留意？欢迎您从这份研究报告中探索自己的答案。

再谈领导力，对下一个五年，我们仍无比期待。
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中国领导力 关键趋势 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

中国领导力五年跃迁关键趋势
领导力发展是个深广博大的主题，对于有的企业来说，它被赋予力挽狂澜的使命，对于另外一些企业来说，它被视为日夜滋养组织动脉

的涓涓细流。但对于任何一家着眼于长远发展的企业，其员工领导力的持续发展，都是值得研究和投资的方向。

《2022中国领导力五年跃迁实录》所发现的领导力五大关键趋势

数字时代，FAST领导力是不确定性下的航行罗盘
数字时代，领导力升级的本质是领导者认知与行动模式的升级。FAST领导力愈发成为检验领导者、预测企业经
营效益、带动业务增长的有力因素。

领导者队伍乘势而上，共生共进又各具特色
长达5年的数据追踪揭示，时势为组织选择、历练和检验出了更多的FAST领导者。空前复杂多变的经营环境，给
了领导者绝佳的试炼战场，由此分化出不同行业、不同角色下领导者的独特风采。在高层，各类CXO也在拓展自
身角色的边界，以达成更同频的互动和更深度的联结，以合力推动组织发展。

未来领导者，值得更早投入的组织资产
投资未来领导者，是越来越多企业意识到应该采取行动的方向。但实际的资源投放和培养现状仍不乐观。是否需
要以及如何真正落实强壮人才链的最开端部分，是企业需要重新思考的问题。将理念贯彻进行动中，以选为始，
以战代训，为未来领导者提供关注和机会，更早发现，更早投资。

下一代领导力生长，无限可能也危机重重
Z世代作为领导力的未来储备军，有着和领导者不一样的闪光点，他们热忱与开放，更渴望被组织关注，更追求高
质量发展；同时，他们对领导者也有更高的期待，领导者是否值得“被追随”，成为他们留任和持续努力意愿的
“晴雨表”。这些都是组织和当代领导者需要正视的挑战。

领导力战略，长期主义下组织的坚定守望
领导力战略是一个系统化工程，需要CEO、业务负责人、人力资源等多角色的共同设计。从用人理念的推行，到
机制与文化建设，再到培养路径的规划以及业务赋能与实践，都需要组织着眼长远、同心笃行。以服务于组织战
略为根本目标，以领导力发展规律为基石，以数字化技术为加速引擎，将组织的领导力发展带入新周期。
1.0

从未来看组织：蓄势聚变，
面对瞬息万变、不可预测的复杂环
境，一个能更快、更有效地调整自
己、实现自我学习的企业，将会在市

以变化应对变化 场中持续获得决定性优势。

——波士顿咨询
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中国领导力 第一部分 从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

1.1 领先一步，成为下一代组织

我们常常会讨论什么是“一家好企业的标准”。也许时至今 对组织开展的讨论，往往不会把领导力这样的抽象概念作为

日，成为一家为未来做好充分准备的企业比成为一家好企业 其中的一部分。但是我们仍然可以看到，“为未来而生”的企

更有价值。 业的发展与领导者息息相关，我们将其归纳为四个变化：

麦肯锡在《为未来而组织：成为面向未来的公司的九个关键》

报告中揭示了想要成为一家“为未来而生的公司（ready-for-fu- 连接关系的变化
ture company）”，领导者应该接受九项要务，共同解释“我 去中心化盛行，组织越来越扁平，组织单元变多但

们是谁”，作为组织“我们如何运转”以及“我们如何成长” 是规模更小，领导者需要连接更多的员工，职责也

的核心问题。研究者认为这些组织能力能将“面向未来的组 正在从管理向引领发展，领导者必须尝试更多的实
践，保持有效性
织”与“其他组织”有效区分，美国排名前30名的公司已在这

些领域开展了相应行动。

思维方式的变化
丰富的数据正在将企业淹没，建立数据驱动的思维
彻底扁平化
是领导者能够在数字化时代生存下来的不二法宝。
的结构
循证领导（evidence-based leading）需要打破以往思
维方式的禁锢
运用生态系统 构建数据丰富
视角 的技术平台
宗旨
工作模式的变化
拥有明确的立场、运用好文化“秘方”、给组织创
造学习环境、尝试扩大生态，都在促使领导者用更
价值 文化
短的时间、更有效的方法发挥更强的影响力，让改
变和创新发生
提高 把人才看得比
决策效能 资本更稀缺

自我成长的变化
加速 领导者必须成为终身成长的榜样，让自己具备成长
组织学习
型思维(growth mindset)，更开放、更果敢、有清
晰的头脑和成熟的心智，这何尝不是职业生涯的第

我们是谁 我们如何运转 我们如何增长

二次跨越

资料来源：麦肯锡，2021，HR如何帮助构建未来组织
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中国领导力 第一部分 从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

1.2 领导力主题回归，不让组织发展受限
“当向企业询问它们正在面临的发展挑战以及现实的准备度水平，我们看到了组织发展与领导力鸿沟”

北森人才管理研究院对超过1000家企业开展了组织挑战与能力的调查，结果发现，企业对应对未来挑战的掌控能力明显不足。在大

部分挑战项上，企业报告的准备度均低于他们预估的挑战程度。

图 01 企业面临的挑战与准备度

人效提升 55%
16%
53%
领导力和人才发展 最大差距项
9%
产品、服务或管理创新 52%
20%
运营效率提升 51%
18%
吸引关键人才 45%
10%
数字化转型 44%
16%
保留人才与人才忠诚度 35%
15%
下一代领导者储备 33%
5% “限制发展的不仅是数字化能力，更令人
组织文化建设 33% 忧虑的是组织是否为此做好准备，尤其是
22%
领导力的准备。尽管领导者发现和领导力
商业模式转型 25%
17% 培养已是‘古老的话题’，然而进入数字
明确组织战略与目标 24% 化时代，再次成为发展桎梏。缺乏优秀领
最小差距项
23%
导者的组织，积极的变革很难发生。”
打造敏捷组织 24%
9% —— 北森人才管理研究院
国际化布局 12%
9%

挑战度 准备度

组织挑战与能力调研的十项发现，领导力需要再出发：

数字化变革给组织带来的运营、人才、产品服务方面的挑
企业仍将最大的挑战视为组织能力不足，难以支撑转变
战，超过数字化转型本身

战略和目标暂时不成为发展障碍，对战略的合理期望有利
仅有16%的企业表示他们为数字化转型做好了准备
于敏捷调整

组织文化塑造卓有成效，成为准备度排名第二位的组织能力 人效提升的期待与现实仍有较大差距，组织需要抱有合理预期

领导力的飞跃进阶，是组织能力发展突破的关键 下一代领导者储备成为可持续发展的最大隐患

从人才吸引到留任再到培养及发挥人才价值，人才管理各 投资即有回报，未来仍旧可期：过去几年对建设文化、打
场景都有更大的提升空间 造流程型组织、追求人效的投入已产生效果
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中国领导力 第一部分 从未来看组织：蓄势聚变，以变化应对变化 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

1.3 读懂数字化领导力，不为概念而概念
每一个新的时代都会引发有关领导力的新的讨论——组织是否需要新的领导力才能跟上时代的发展。进入数字化时代，新一轮的讨论

又在兴起，“我们是否需要一种专门的数字化领导力”？

我们观察到组织中的领导者对于数字化可能带来的变革既兴奋又焦虑。他们尝试不断地学习数字化相关的技能和知识、在管理中学习

应用数字化提高决策效率、学习适应和领导由数字化带来的新业务模式。除了知识和技能，数字化领导力是一种特殊的领导力吗？

数字化时代为组织和领导者带来的机遇与挑战。

数字化时代带来的不仅是新技术的进展，它正在改变稳定了许久的商业模式。前所未有的机遇和挑战纷至沓来：

数字化变革带来的影响无法完全预测，每个行业都面临在颠覆中发展的挑战，以往的经验不再奏效，领导者需要对市

场、用户、产品保持高度敏感性，时刻准备以新的商业模式做出回应，领导者需要领导生态与业务。

数字化改变工作模式，组织结构愈发扁平，目标调整愈发高频，工作的复合程度远高于以往，领导者需要创造新的工

作模式，建立新的管理实践，才能保持团队高效行动。

数字化时代对领导者的要求更为多元化，纯粹的管理者将会减少，领导者需要有融合的能力，同时需要具备自我迭代

的能力。

当我们回归到挑战的本质，会发现，数字化领导力好比一杯水，数字化的知识和技能即是杯中的水，尽管领导者在努力为自己的杯中

加水，结果似乎仍差强人意，实际上，限制这杯水容量的是杯子本身，即是领导者的思维限制领导力的迭代。

1.0 数字化时代的
领导力范畴

01 02 03 04

从未来看组织：蓄势聚变，
领导自我 领导团队 领导业务 领导生态
面对瞬息万变、不 可预测的复杂环
Lead Self Lead Team Lead Business Lead Ecosystem
境，一个能更快、更有效地调整自
新的领域不断出现 设计工作保持团队高效 从全局思考业务 己 、 实 现 自 我扩大视野，倡导融合
学习的企业，将会在市

以变化应对变化
引领而非追随
去探索而非响应
基于信任和目标工作
权威和层级成为限制
以主动改变应对不确定
创新不设限
发挥影响力，减少控制
场中持续获得决定性优势。
形成共同体
——波士顿咨询

资料来源：高德纳，2017，数字化时代下的领导力
2.0

领导力全景解码：
领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，
带领他们去还没有去过的地方。

机遇与挑战 ——亨利·基辛格�
 2022 2022 Leadership 09
中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

2016年，我们从组织的未来发展出发，在北森《寻找未来领导人》报告中揭示未来领导者画像以及如何发现与发展未来领导者。历

经五年的环境剧变，领导力依旧是企业最重要的增长引擎之一，同时愈发成为组织能力发展突破的关键。再谈领导力，我们试图揭示

在时间和变化的巨浪下，领导者与未来领导的进化轨迹，探索领导力推动组织持续生长的法则。

后面的章节，将基于长达5年的数据追踪与项目实践，从组织领导力进化视角回答5个核心问题：

组织效益为先， 发挥领导力， 迈向未来，如何借助领导力，

领导力如何促进组织增长？ 领导者如何与追随者联结共进？ 打造高质量增长型组织？
01 03 05

02 04
领导者队伍观察， 领导力发展的长期主义，
是否“时势造英雄”？ 未来领导者能否承载组织未来？

未来领导者储备池群体 领导者

L1-基层员工 L2-基层管理者 L3-中层管理者 L4-中高层管理者 L5-高层管理者

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中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

2.1 FAST领导力，加速组织效益变现
在回答领导力如何促进组织增长前，我们先来回顾下新时代 经过历时5年的数据追踪，我们惊奇地发现，尽管商业环境已

领导力的核心特征。 发生了深刻的改变，领导者面临的挑战不断加剧，塑造优秀

领导者的底层特质——FAST领导力，却没有随之发生颠覆

早在2016年，北森人才管理研究院就基于对领导者群体的研 性的改变。

究，总结归纳出F A S T 领 导 力 模 型 ：包含践行抱负（Ful-

filling Aspiration）、敏锐学习（Agile Learning）、人际 相反的是，FAST领导力对组织经营正在起到更为强效、

通达（Social Influence）和跨界思考（Thinking Beyond 长远的推动作用。

Boundary）。这些特质描述了领导者的共性特征：寻求突

破，渴望承担更大的责任；思维敏捷，能够快速学习并转化

沉淀；可以聚人成势，激发组织合力；站位高远，考虑问题

不局限于当时当下。

图 02 北森FAST领导力模型

Fulfilling Aspiration Agile Learning

践行抱负 敏锐学习
寻求挑战 / 追求曝光 / 主动承担/ 好奇/有策略地学习 / 主动寻求反馈/
扮演领导角色 / 持续高产出 F A 从错误中学习 / 学以致用

FAST
领导力模型
Social Influence S T Thinking Beyond Boundary
人际通达 跨界思考
令人信赖 / 人际敏锐 / 施展影响力 / 多角度 / 前瞻/
建立人际网络 / 激发他人 关联 / 洞察 / 策略性

资料来源：北森人才管理研究院，2016，寻找未来领导人
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中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

FAST领导力，加速经营效益变现

本次数据研究涉及的502家企业中，包含138家大陆地区上市企业。研究该138家上市企业中具备FAST领导力的领导者保有量（即领

导者群体中，满足FAST领导力标准的领导者占比）与企业经营指标之一，净资产增长率的关系，我们发现两组有趣的数据趋势：

01 | FAST领导力，预测组织效益的关键因素 图 03 FAST各维度高低分企业组的净资产增长率平均值

敏锐 23%
FAST领导力，即践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨 学习 15% 1.6倍
界思考，其分数高于平均水平的上市企业，净资产同比 践行 21%
抱负 16% 1.3倍
增长均显著高于低于平均水平的企业。FAST领导力是
跨界 21%
鉴别领导者、预测组织经营效益的有力指标。 思考 16% 1.3倍
人际 21%
通达 17%
1.2倍

维度分高于平均水平的企业组 维度分低于平均水平的企业组

02 | FAST领导者保有量显著促进企业经营业绩增长 图 04 不同FAST领导者保有量企业组的净资产增长率平均值

保有量高于20%的上市企业，净资产同比增长均值为 24%

24%，而保有量低于15%的上市企业，净资产同比增长

均值仅为14%，前者高出后者1.7倍。FAST领导者保有 16%
14%
量越高，业绩增长越迅速。

保有量低于15% 保有量15%-20% 保有量高于20%

两组数据共同揭示，当外部环境与组织未来发展充满不确定时，领导者是组织可以抓住的最确定性因素，需要组织更多的资源投入。

FAST领导者比例或许可以成为领导力发展专家的工作抓手，以此为标准审查当下领导者队伍的动态表现，挖掘和发展潜在的FAST

领导者，以实现组织领导者队伍升级，助力业务升级突破。
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中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战 Transitions in China：
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FAST领导力，组织的未来增长引擎

面向未来五年，变革与转型仍是组织所要面临的常态。北森领导力调研发现，HR与企业管理者将领导者所具有的能够帮助组织识别

方向、带领组织“破”中而“立”、引领组织可持续发展的能力视为组织未来发展的重中之重。具体而言，有五项关键能力，即更全

局的思考，更高的站位与战略思维，对商业和市场变化的敏锐度，开放与创新，与为组织吸引和保留人才。

图 05 未来五年，领导者最重要的五项能力

60%
55% 54%
48%
42% 41% 40% 39%
33%

20% 20%
13% 12% 10%
7%

全局 战略 商业 创新 建立 创造 决策 促进 培育 协同 授权 发挥 执行 专业 经营
思考 思维 敏感性 高效团队 客户价值 组织优化 人才 增效 影响力 引领 人际网络

数据探索发现，在这五项未来关键能力的背后，FAST领导力起着引擎的作用，正在以动态交互的模式，不同程度地促进未来关键能
力的生长与发挥。面向未来，在持续的颠覆中，企业更应最大程度发挥FAST领导力优势，利用颠覆，驾驭颠覆。

图 06 FAST领导力与五项未来关键能力

Fulfilling Aspiration Agile Learning Social Influence Thinking Beyond Boundary

践行抱负 敏锐学习 人际通达 跨界思考

F A S T

更全局的思考 更高的站位与 对商业与市场变化 开放与创新 为组织吸引

战略思维 的敏锐度 和保留人才

注：线条粗细代表FAST领导力影响五项未来关键能力的程度，线条越粗，影响程度越大
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中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战 Transitions in China：
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2.2 领导者新机遇：乘势精进，共融共赢
如何带领企业“破”中而“立”？这一问题已经摆在每位领导者眼前。领导者，组织中的高层或中高层管理人员，对公司的经营负

责，也掌握着最核心的信息。他们是公司运营的核心人物，组织的未来有赖他们的抉择和行动。

那么，时至组织深化转型的今天，领导者队伍现状如何？时势是否造就了“英雄” ？“英雄”又是否能够塑造时势？

持续精进的领导者队伍

图 07 2016-2021年企业FAST领导者保有量与FAST各维度领导者保有量

76%

73%
72%
71%

68%
67%
66%

23% 26% 64%

2016年 2021年 践行抱负 敏锐学习 人际通达 跨界思考

注：FAST领导者保有量=（满足FAST标准的领导者数量/领导者总量）
FAST各维度领导者保有量=（满足FAST各维度标准的领导者数量/领导者总量）

破局之变，领导者乘势而上。对领导者群体的分析，让我们 领导者是否具备全局、发展与战略性的思维，为企业选择最

看到一个令人振奋的趋势：2016至2021年，企业FAST领 佳的前进方向。大浪淘沙，环境与业务挑战为企业精选出了

导者保有量从23%上升至26%，企业中有更多的FAST领导 “时势英雄”。

者涌现出来。践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨界思考始

终是领导者必备的素质。尤其在践行抱负方面，达到基准水 领导者以业务为中心和以人为中心的平衡是关注要点。对比

平的领导者增长了8%，近乎每5个领导者中，就有4人正在 其他三个方面的增长，人际通达下降2%。近几年，环境的不

积极寻求更大的责任与挑战，并脚踏实地地投入到业务突破 确定性加剧了业务的紧迫性，迫使领导者更多的聚焦业务，

和组织管理中。在全局、战略思维升级层面，领导者群体也 而对人才队伍建设的投入度有所下降。但当“为组织吸引和

展现了更好的实践，他们更大概率能在噪音中明确战略方 保留人才”成为未来关键能力，领导者自身作为组织能力体

向，全面、长远、深度地洞察业务发展、组织能力、财务回 现的同时，也肩负着企业整体人才能力打造的任务，这一课

报等企业核心议题。 题在当下的商业环境中显得更为重要与紧迫，尤其对于处在

业务探索期的企业，水浅湾急暗礁重重的时候，更亟需领导

领导者队伍的乘势而上，更多是企业发展使然。企业要实现 者发挥自上而下的力量，激发和建设组织整体的人才力，让

变革与转型，除了要投入成本、技术，更大程度上是对企业 企业发展更长效、可持续。

领导者们的考验。考验领导者的业务经验与技能，更是考验
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中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

谁是“接班人”， CXO与组织共进共退

图 08 CXO群体FAST领导力得分

7.0

6.5 COO
COO CEO
CEO
CTO
6.0 CFO CMO CTO
CTO CMO CEO
CHRO COO
CFO
CHRO CMO
CEO
5.5 CHRO
COO CFO
CMO
CHRO
5.0 CFO
CTO

4.5
践行抱负 敏锐学习 人际通达 跨界思考

CEO（首席执行官） COO（首席运营官） CFO（首席财务官）

CHRO（首席人力资源官） CMO（首席营销官） CTO（首席技术官）

在追求企业持续增长的过程中，企业的CXO队伍（C EO， 考虑关键绩效指标、人才分配和预算是否能够实现公司效

COO，CFO，CHRO，CMO，CTO）正 在 形 成 更 紧 密 的 益。在这样的模式下，两者的画像在不断接近，在FAST的

联 结，互动与融合。 四个方面展示出较高的一致性。但在对业务的全局思考与敏

锐度上，仍需要随着业务进程，完成下一步的升级，实现思

COO，与CEO领导力构成最相似。在效益为先的商业环境 维与业务视角的拓宽和融合。

下，企业中COO的角色定位和职责常与CEO重叠，都直接关

联企业最终效益结果。数据显示，CXO所有角色中，COO画 CMO，CTO，以客户为中心，支撑内外双赢。不确定的外

像与CEO最为接近。两者的差异主要体现在，CEO负责“选 部环境下，CEO和董事会期待CMO对业务有所突破，贡献

择”，COO负责“实现执行”，职责上的相辅相成，也造就 启发性的思考，希望可以看到可盈利收入增长，运营与效率

了CEO、COO在思维模式上的优势互补，CEO在思维模式 提升，客户价值创造以及收入模式的升级。面对空前挑战，

上先拓宽再聚焦（跨界思考为相对优势），COO则更善于通 CMO队伍表现出更全局，更战略，更前瞻的思维倾向，他们

过敏锐洞察高效收敛和聚焦（敏锐学习为相对优势）。 已准备就绪，但实现促成业务持续增长，仍需更多向前的动

力和激励。对于CTO来讲，对技术路线的选择、新技术的突

CFO与CHRO，更深入地互动共建。企业在追求持续增长 破与利用，对业务的赋能与价值创造都是当下的紧迫课题。

的过程中，资金不足、人才匮乏是最常面对的两个障碍， 我们看到，CTO队伍能较好地对技术、商业、产品、客户等

CEO将越来越需要来自CFO和CHRO的支持，CFO与 多元信息进行整合。但是实现赋能业务与更大的价值创造，

CHRO也需要更紧密的联结互动。CFO除了需要处理成本管 还需要CTO以业务为联结，持续扩大业务影响力，打造技

理、风险管理、现金流管理和市值管理，还需要通过和 术、业务价值创造的闭环。

CHRO的互动，更明确地认识成本与绩效的关系，通过人才

管理实现公司收益率的不断提高。对于CHRO来讲，也需要
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中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

2.3 领导者新挑战：年轻一代的追随感
一方面领导者决定着企业的业务选择和发展方向，另一方面领导者价值的发挥也有赖于其团队成员或者下属，领导者与员工的交互模式

决定了组织是否能向既定的方向稳健快速前进。而当下，生产关系的转折、步入职场的Z世代，无一不在重塑领导者与员工间的动态关系。

回顾近三年北森员工敬业度调查数据，尤其是员工对领导者的认可度评分、评价以及所贴的标签，我们发现，变化与危机已悄然显现。

员工期待高站位、凝聚力强、稳健的领导者

图 09 员工认可度高的领导者特点

专业 大局观

正直诚信 2019 2021 以身作则

谦和 有远见
“具备个人魅力的专家” “具备战略远见的实干家”

数据来源：2019与2021年北森敬业度调查产品年度数据

员工对领导者的期待已然发生改变
过往，员工仰望“具备个人魅力的专家”型领导者，他们通过领导者获取专业指引，专业精深的领导者也因此更容易巩固领导力优

势。随着知识更新越来越快，技能迭代越来越快，员工可以通过更多元的渠道获取信息和习得技能，领导者的权威和神秘正在被削

弱，精深于专一领域已无法让领导者持续领跑。

在商业环境日益不确定和复杂的当下， 员工更愿意追随“具备战略远见的实干家”型领导者。环境与组织的不确定性让员工对自身的

职业发展“忧心忡忡”，员工比以往任何时候都更关注组织是否在“光明大道”上，是否能在不确定中突出重围。和组织一样，员工

也在期待“超级英雄”式的领导者。领导者在应对变化和挑战过程展现出来的“大局观”、“有远见”、“身先士卒” 也因此变得尤

为重要。具备战略远见的领导者更能激活员工对组织和领导者的信心，让员工更愿意长期追随。领导者的个人品质、专业积淀固然重

要，但时至当下，领导者应对变化的适应力，以及展现出的前瞻与宏观视野不再是空中阁楼，而是必备的核心能力。
2022 2022 Leadership 16
中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

Z世代不追随，领导者危机显现

图 10 不同代际对领导者的认可度

Z世代 64%

90 后 66%

85 后 67%

80 后 68%

数据来源：2021年北森敬业度调查产品年度数据

从员工对高层领导者的认可度打分来看，员工对企业高层领导 一个普遍现象是：Z世代对领导者的感知偏弱，对领导者的追

者的认可度相较于对组织其他方面的认可度处于较高水平（详 随感似乎并没有很好地建立。Z世代在“高层领导能激发员工

细信息可参考北森《2022中国人力资源管理年度观察》）。 的工作信心和热情”，“我信任公司的高管团队”，“总体而

可以说，领导者在一定程度上满足了员工的期待。 言，我所在的公司是高效管理和良好运转的”三个方面的认可

度最低，高认可的员工甚至不达半数，认可度分别只有45%，

然而，我们同时观察到被组织给予厚望的Z世代对领导者的态 46%，49%。

度发生了变化，追随领导者不如以往普遍。相较于其他世代，

Z世代更关注自我价值的实现。他们可能首先不与企业谈经济契 更需要引起重视的是，员工对领导者的认可水平正在影响着他们

约，而是与企业探讨如何颠覆行业、创造价值。他们不愿意成 是否愿意留在组织（β=0.3 ），是否愿意持续为组织发展付出行

为企业运作的一个螺丝钉，他们需要感受到个人价值与意义。 动（员工愿意付出努力β=0.2，员工愿意持续挑战β=0.2）。

图 11 员工对领导者的认可度与员工敬业度

留任 努力 挑战
β=0.3*** β=0.2*** β=0.2***

员工认可领导者

数据来源：2021年北森敬业度调查产品年度数据

注：β系数，体现员工对领导者认可度影响员工敬业行为的程度，系数越大，影响程度越大
***表示P-value＜0.01，回归系数在1%水平显著
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五年跃迁实录 A Five-year Observation

领导者过于强势时，团队稳定性成为潜在风险

图 12 领导者画像与团队员工留任水平

践行抱负 5.7 分 践行抱负 6.1 分

影响的 4.7分 影响的 5.6 分

决断的 5.6 分 决断的 6.1 分

团队员工高留任的领导者 团队员工低留任的领导者

数据来源：2021年北森敬业度调查产品年度数据与领导者管理个性数据

那么，究竟什么样的领导者，让员工更愿意追随？能为组织保留、激活更多人才？

“有独特的气场、果敢决断、有强影响力”似乎是我们对领导者的普遍想象，具备这些特点的领导者通常更容易激活团队的战斗力，带

领团队达成目标。但是，我们对领导者研究的一组数据显示，当领导者过于结果导向，倾向于通过给团队施压推动目标达成时，会严

重损耗团队稳定性。正如前文所讲，我们正处于员工“自我意识觉醒”的时代，相较于执行与达成目标，员工更关注价值和意义，领导

者的强推动只会造成更大的反弹。对比之下，理性、审慎、条理性高，擅长循序渐进引导员工的领导者更容易为组织留住员工。

如果说，大局观、高站位、有凝聚力是员工追随的驱动因素，那么稳健就是员工追随的保健因素。领导者带领员工前行的同时，还需避

免用力过猛而使员工产生内卷感。

加强员工追随，从持续倾听员工着手

对于对领导者高期待，对自我价值实现高期待的Z世代，与他们保持深度联结，持续倾听和双向互动是重中之重。组织和领导者不妨从

以下两个方面着手：

赋予员工发言权 为新员工提供与领导者进行双向沟通的机会
为员工开放匿名平台，让员工有非正式渠道 对于新生代，参与公司工作和他们本身的成长一样
对企业和领导者提出意见。让员工在工作过 重要。因为“参与”既是他们最想要的，也是最难
程中有发表个人意见的机会。例如，邀请员 得到的。应该赋予他们的不一定是权力，而是一种
工出席或旁听大小会议，鼓励他们发言，激 表达和向领导者学习的权利。参与度越高，他们接
发员工成长，也使员工从组织和领导者层面 收到的来自领导者的信息越多，与企业和领导者的
获取更多元开放的建议。 联结感也就越强。
2022 2022 Leadership 18
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五年跃迁实录 A Five-year Observation

2.4 未来领导者的困境：重要性和投入度之间的差距
市场快速发展，不乏有企业形成独立的作战单元以保持业务的多元性和敏捷性，也有很多企业开始转换成敏捷小团队，形成诸多的小业

务终端以贴近用户和市场需求。在这样的背景下，未来领导者（未来领导者储备池群体中满足FAST标准的人才）不仅仅承载企业未来

的发展，更为企业当下的发展谋求更多可能。他们被期待为组织带来创新的想法、独特的技能、快速的实践，让组织从中获益。

然而，更多企业似乎对此信心不足，领导力调研结果显示，仅有5%的企业对“下一代领导者储备”充满信心。那么，事实究竟如何？

未来领导者能否不负众望？能否应对新常态下的日常挑战？能否积极承担起正式或非正式的领导者角色？能否随时披装上阵，转身成为

下一代领导者？

未来领导者储备进程缓慢，但仍值得重仓

图 13 2016-2021年FAST未来领导者储备量 相比2016年，企业FAST未来领导者占比小幅增长（L1，

L2，L3每个层级约有1%的涨幅），但是，对比FAST领导者
20%
中层管理者 保有量的增长（2016-2021年增长3%），显得进程较缓。
21%

15% 很多企业在对不同层级的人才管理投入度上，呈倒金字塔结
基层管理者
17%
构，通常会将更多的资源投放到高层级领导者身上，而对未来

14% 领导者队伍关注较少，缺乏明确的任用标准，发展路径上也有
基层员工
15% 待明晰。

2016 年 2021 年

图 14 人才投入与财务表现 然而，重仓未来领导者的投入回报率似乎更优。我们试图寻

找不同层级人才管理投入度和企业财务回报的关联。将企业财
中层管理者 基层管理者 务表现进行划分为前5%（行业顶尖），前25%（优于很多企
未来领导者 β =0.68*** β =0.69***
业），50%左右（平均水平），后50%（低于平均水平）四
储备池群体 基层核心人员 基层员工
β=0.69*** β=0.68*** 个水平。数据显示，不同层级人才的培养投入度均能显著预测

企业财务表现。可以说，在人才管理上，有投入就有回报。但
财务表现
领导者 高层管理者 β =0.64*** 值得注意的是，相比领导者，对未来领导者储备池群体的培养

投入带来了更大可能的业绩回报（β系数高于领导者）。

注：β系数，体现人才投入影响财务表现的程度，系数越大，影响程度越大
***表示P-value＜0.01，回归系数在1%水平显著
换句话说，那些财务回报更佳的企业，对人才投入更高的重

视度，投资从头打造人才链，通过重仓未来领导者，赢得组

织未来。
2022 2022 Leadership 19
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五年跃迁实录 A Five-year Observation

进击的中层，待激活的基层

图 15 领导者FAST得分 图 16 中层管理者FAST得分

6.0
5.9 5.9
5.8 5.8
5.7 5.7
5.6 5.6 5.6
5.5 5.5
5.4 5.4 5.4
5.3

践行抱负 敏锐学习 人际通达 跨界思考 践行抱负 敏锐学习 人际通达 跨界思考

2016 2021 2016 2021

图 17 基层管理者FAST得分 图 18 基层员工FAST得分

5.7
5.6 5.6 5.6
5.5
5.4 5.4 5.4 5.4 5.4 5.4 5.4 5.4 5.4
5.3
5.2

践行抱负 敏锐学习 人际通达 跨界思考 践行抱负 敏锐学习 人际通达 跨界思考

2016 2021 2016 2021

从数据上看，相较于2016年，思维升级已经成为企业全体成 即使基层管理者和基层员工相较于2016年有所提升，但整体

员的事情，不仅领导者队伍与中层管理者群体，企业的基层 来看，他们与领导者队伍，甚至与中层管理者群体仍有差

管理者和基层员工在敏锐学习、跨界思考上也都有所提升，企 距。如调研数据显示，企业给到基层管理者与基层员工的资

业从上至下都在以变化的、全局的、长远的视角审视当下问 源有限，他们虽充满可能，但并未被充分发掘潜力。企业还

题，解决当下问题。 需要加强甄别动作，应以未来要求作为衡量人才的第一准

则，为企业的明天发掘人才，储备人才，用好人才。

企业的中层管理者与领导者的整体差距在缩小。讲求敏捷组

织、敏捷团队的当下，中层管理者作为企业的中坚力量，经 未来领导者值得重仓，这一形势也迫在敏捷，企业还需冲破

受着史无前例的历练与考察。在实践的筛选下，中层管理者 现有限制，抓住机会，重仓人才，赢在未来。

队伍比以往更有战略眼光，更能敏锐捕捉业务机会，对比领

导者队伍也不显逊色。
2022 2022 Leadership 20
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五年跃迁实录 A Five-year Observation

2.5 多行业领导力双轨储备，打造高质量增长型组织
企业发展过程中，最核心的命题是追求持续的、高质量的增 回答这两个问题，一方面需要看FAST领者队伍的保有量，
长。驱动企业持续增长离不开商业模式、战略选择和组织能 他们决定企业的现在和中短期的发展。另一方面，需要看
力。其中，组织能力是让商业模式和战略选择落地的关键，也 FAST未来领导者储备量，他们决定着当前战略目标变现的
是企业构建的核心能力。尤其当模式和战略都不确定时，组织 效率和企业长期增长式发展的可能性。
能力是企业能够抓住的可能性。而领导者和未来领导者队伍则
是承载和打造组织能力的关键。他们，将可能变为现实。 我们以优秀企业（即500强企业）的FAST领导者保有量
（25%），和FAST未来领导者储备量（20%）为划线标准，
企业想要持续、高质量发展，在领导力层需要关注两个核心问题： 将企业增长区分为四种类型，试图揭示不同行业所面临的问题
第一，当前的领导者队伍能否为企业选择正确的战略方向；能 与可采取的行动举措。
否建设好组织能力并带领队伍将可能变为现实？
第二，未来领导者队伍能否将战略敏捷落地，支撑当前业务突
破；又能否承载业务未来发展？

图 19 不同行业FAST领导者保有量与未来领导者储备量

生产/加工/制造
潜力待挖掘型 持续供应型
生物制药/医疗
对比优秀企业

金融/保险/银行 房地产/建筑
F A S未
T 来领导者储备量

能源/矿产/环保 消费/贸易/零售 互联网/IT/通信/电子

亟待关注型 潜在风险型

低 高
对比优秀企业FAST领导者保有量

注：FAST领导者保有量=（满足FAST标准的领导者数量/领导者总量）
FAST未来领导者储备量=（FAST未来领导者数量/未来领导者储备池总量）
2022
中国领导力 第二部分 领导力全景解码：机遇与挑战
五年跃迁实录
持续供应型
特点：FAST领导者保有量与FAST未来领导者储备量均好于
优秀企业。行业人才趋势向好，整体人才队伍稳健，有更大可
能支撑企业高质量、可持续发展。
代表行业：房地产行业。即使行业利润下滑，房企转向“向管
理要红利”，对精细化管理提出更高要求；即使领导者面临业
务促增长、控成本、发展新业务，人力资源效能提升、人员调
配、能力提升等一系列问题，房地产行业过往积累的人才基
础，仍是其在变革之路上的一层保障。
人才策略：人才趋势利好，战略与业务方向锚定、人才的精准
落位和维稳保留是关键。
潜力待挖掘型
特点：FAST领导者保有量低于优秀企业，但FAST未来领导
者储备量好于优秀企业。行业人才潜力待挖掘，当前发展吃
力，但未来仍可期。
代表行业：生产/加工/制造，生物制药/医疗，金融/保险/银
行。以金融行业为例，经历前期的高速增长，金融行业进入换
挡期，多数企业正在探索创新的模式和生态，部分领导者暂未
完成思维层面的升级与准备，应对新的模式显得力不从心。
人才策略：第一，盘点领导者队伍对企业核心业务的支撑度，
找到关键差距，进行人员调整或领导者的能力提升。第二，加
大对未来领导者群体的甄选力度与精度，确保后备人才快速补
位，避免业务空档。
2022 Leadership 21
Transitions in China：
A Five-year Observation
潜在风险型
特点：FAST领导者保有量虽高于优秀企业，但FAST未来领
导者储备量低于优秀企业。短周期业务突破，领导者队伍能迎
难而上，但可持续性偏弱。
代表行业：互联网/IT/通信/电子。在推进网络强国建设的政策
引领下，IT行业企业不断增加在创新研发方面的投入，积极推
动实体经济数字化转型。同时由于人口增速放缓，企业的流量
竞争也在日益加剧。转型与竞争，是行业的持久战，也是人才
的持久战。
人才策略：关注核心业务，人才储备动作先行。
亟待关注型
特点：FAST领导者保有量与FAST未来领导者储备量均低于
优秀企业。高质量、可持续发展，需更多投入。
代表行业：能源/矿产/环保，消费/贸易/零售。以消费/贸易/零
售为例，后疫情时代，消费及零售行业亦进入新常态。零售数
字化、全渠道的趋势不可逆转，但如何实现可持续、有盈利的
增长仍不明朗，企业皆在探索如何做到降本增效和精细化运
营，形成在商品力、体验和运营效率等方面的竞争优势。人才
供应匮乏，成为多数企业升级增长的阻碍。
人才策略：抓住主要矛盾，战略与业务的盘点先行，进行人员
调配与重新配置。
3.0

领导者画像:一币两面，
领导的挑战是要坚强，而非粗鲁；要善良，而
非柔弱；要果敢，而非凌弱；要善于思考，而
非懒惰；要谦卑，而非羞怯；要不卑不亢，而

光明与黑暗面并存 非妄自菲薄；要幽默，而非愚行。

——吉姆·罗恩
2022 2022 Leadership 23
中国领导力 第三部分 领导者画像：一币两面，光明与黑暗面并存 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

随着时代的演进，领导力进化自有其趋势和气象，领导者和未来领导者接力传承的脉络给组织展现了不同时期聚焦的方向。而具体到

领导者自身，什么赋予了他们领导者魅力和掌舵企业的能量，是本篇章期望探讨的内容。我们将着力描画领导者的群像，探究大浪淘

沙后的领导者们：

如何以其特有的内在特质，照耀和引领企业破局之 如何在生态多样的商业丛林中，与内心的弱点纠缠搏

路，成为经济大厦中的脊梁 击，正视局限扬长避短

领导者的画像从来不只有一面，如同每个完整的个体，光芒与黑暗交织，
风正帆满之下有暗流礁石。唯有清晰剖现，方能行稳致远。

个性光明（驱动）因素面 个性黑暗（阻碍）因素面
The Bright Side Of Personality The Dark Side Of Personality

概念 概念
常态下，个体具有的与他人区别的 压力或危机下，个体表现出趋向破坏
独特而稳定的思维方式和行为风格 管理成效的思维方式和行为倾向

特点 特点
相对容易被发现 相对具备隐秘性
相对稳定，不易改变 负面影响相对可控

表现 表现
职场胜任行为 职场脱轨行为
2022 2022 Leadership 24
中国领导力 第三部分 领导者画像：一币两面，光明与黑暗面并存 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

3.1 光明面：底色鲜明，和合而生
领导者底色鲜明又各具特色

图 20 全行业领导者的个性驱动因素面得分

6.3 6.3

5.9 5.9
5.7 5.7
5.6 5.6 5.6 5.6
5.5 5.5 5.5
5.4 5.4
5.3
5.2 5.2
5.1
5.0

成功 权力 亲和 活力 创新 洞察力 决断的 理性的 乐观的 抗压性 情绪 适应性 社交 影响的 同理心 支持性 责任感 审慎的 条理性 意志力
愿望 动机 动机 意识 稳定性 自信

在中国经济逐步走向高质量发展阶段的大环境下，领导者作 尽管底色相近，领导者在带领团队的方式上表现出“聚焦

为组织经营“正当时”的核心人物，肩负着带领企业可持续 人”与“聚焦事”的分化：前者为感召型的领导者，他们愿

稳健增长的要务。发展成为企业的领航人，离不开领导者的 意站在团队角度主动释放积极影响；后者则为实干内敛型领

个性、经验、技能、环境机会等。我们看到，急速变化的外 导者，表现出该风格的领导者的占比更高，他们更关注目标

部环境，正要求领导者不断迭代和积累新的经验与技能，这 与结果的达成，对人的关注不多，较少主动去施加影响，更

促使领导者个性层面的作用被放大，我们可以称之为应对变 倾向于以身作则，以行为凝聚和带动追随者。

化的“能量供给站”，它决定着领导者以什么样的方式应对

变化，吸纳新的技能经验以及以什么样的姿态砥砺前行。 领导者不同的个性与风格倾向无绝对好坏，但面对经济环境

的发展、组织能力的挑战，企业需要切实关注领导者个性特

对北森多年积累的数万名领导者个性数据进行分析发现，领 征给当前工作带来的影响，充分评估，有效匹配，以促成组

导者普遍具备较高的成功愿望和活力水平，同时处事理性， 织和领导者发展的双升级。

愿意付出极大努力达成目标，这些构成了领导者个性上的基

本底色：以强大的自驱力奋勇向前的同时，以理智和毅力确

保收获相应的经营成果。
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行业形势造就领导者独特的光明特征

图 21 不同行业领导者个性驱动因素面得分

行业 个性维度最突出高分项 个性维度最突出低分项

IT/互联网/通信/电子 成功愿望 权力动机 活力 创新意识 亲和动机 同理心 条理性 审慎的

房地产/建筑 成功愿望 活力 意志力 决断的 亲和动机 同理心 支持性 乐观的

金融/保险/银行 成功愿望 活力 权力动机 理性的 审慎的 同理心 亲和动机 责任感

能源/矿产/环保 成功愿望 活力 意志力 决断的 影响的 同理心 适应性 亲和动机

生产/加工/制造 成功愿望 活力 意志力 理性的 影响的 同理心 适应性 亲和动机

生物制药/医疗 活力 意志力 成功愿望 责任感 适应性 影响的 亲和动机 创新意识

消费/贸易/批发/零售 成功愿望 活力 创新意识 意志力 同理心 亲和动机 审慎的 适应性

全行业共性高分项：成功愿望，活力，意志力，理性的； 全行业共性低分项：影响的，同理心，适应性，亲和动机

行业特有高分 行业特有低分

新一代的领导者，既有大环境带来的相同底色，也有所处行 金融/保险/银行行业：

业不同、挑战不同带来的领导者风格差异： 传统的风险管控和合规经营要求造就了该行业体系化的监管

纠错机制，而信息的开放和数字化则对该行业中企业的经营

互联网/IT/通信/电子行业： 能力提出了更高的要求和挑战，行业中的领导者普遍呈现出

行业独特的创意竞争和早期商机的发展速度要求，促使行业 “能量和理性同高”的特点，但面对新环境，显得审慎不

中的领导者具备较高的创新意识和权力动机，他们敢想敢 足。如何突破新的挑战，需要领导者在行业变革中保持稳健

拼，但与此同时，普遍条理与审慎欠佳。随着转型加速，竞争 发展，又大胆求新的管理思路。

加剧，企业更需关注领导者创意变现后的长期规划能力，需避

免后续企业业务发展过速，领导者无力支撑长期化发展。 综上，立足行业发展的路径，准确发挥领导者的优势，将有

力促进企业的稳健发展。随着“数字能力”和“组织能力”

生产/加工/制造行业： 双议题的挑战，行业转型也未必限制于原有路径，跨行业、

行业的业务形态造就了领导者“精益求精，使命必达”的个性 跨业务的发展模式也会成为一种可能。如何借鉴其他行业的

特点，领导者更多看向内部业务，关注如何把事情做好。但在 发展模式，为自身组织带来更优质、更适配的领导者画像将

新的内外部形势、国家政策、新兴技术与人才结构下，领导者 会是一个需要长期回答的问题。

需跳出原有的框架，完成“向内看”到“向外看”的转身。
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领导者与追随者，和而不同

除了领导者自身，领导者所带领的群体及二者之间的交互模式也是值得关注的重点。我们将该群体统称为“追随者”，包含基层员

工、基层管理者与中层管理者。看向领导者与追随者的交互，我们发现，追随者群体呈现出共性又独特的画像特点，他们正在与领导

者形成不一样的碰撞和互补模式。

图 22 领导者与追随者群体个性驱动因素面得分

追随者群体画像 个性维度 领导者画像

6.1 成功愿望 6.3

5.5 权力动机 5.6
5.6 亲和动机 5.2
6.4 活力 6.3
5.5 创新意识 5.6
5.2 洞察力 5.5
5.5 决断的 5.7
5.8 理性的 5.9
5.4 乐观的 5.4
5.5 抗压性 5.6
5.5 情绪稳定性 5.3
5.4 适应性 5.0
5.4 社交自信 5.4
5.1 影响的 5.1
5.4 同理心 5.2
5.7 支持性 5.7
5.6 责任感 5.6
5.6 审慎的 5.5
5.6 条理性 5.5
5.6 意志力 5.9

领导者历经了过去经济高速发展的浪潮，其中不少穿越了企业生命周期的多个阶段，甚至带领企业走出艰难的关键时刻，因此其成功

愿望、创新意识、洞察力、决断的、意志力都有更突出的表现（得分明显高于追随者群体），呈现出更为奋进与稳健的个性特征。

而追随者群体，其成长的大环境和时代特点更多塑造他们更开放应对变化的能力，因此区别于领导者群体，他们表现出对新生事物更

大的弹性和适应能力、对他人更大程度的理解和尊重，以及更乐于在职场中展现出能量和热忱。可以期待，他们将为企业营造更以人

为本和充满活力的组织环境。

在变化成为常态的环境下，稳健奋进的领导者与开放热忱的追随者所形成的互补和碰撞模式，为组织带来的或是新的增益，亦或是新

的危机。领导者在交互的过程中，可更多地激发追随者群体的主观能动性，为其创造更开放和多样的发挥空间。
 2022 2022 Leadership 27
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未来领导者的搜寻重点

图 23 未来领导者预测力与潜质差距
高

亲和动机

意志力

适应性

决断的
洞察力
潜质差距

同理心
情绪稳定性

创新意识
成功愿望

审慎的 权力动机
活力
条理性

社交自信 抗压性 理性的

责任感 影响的
乐观的
支持性

高
低

未来领导者预测力

注：潜质差距：后备人群各测评维度得分与FAST未来领导者均分差值 未来领导者预测力：FAST未来领导者各测评维度得分与FAST总分的回归系数

面向未来的人才储备几乎是每个企业正在面临的难题，长周 探索未来领导者搜寻重点，旨在找到稀有的、更有可能承载

期的领导力发展项目似乎已跟不上快速变化的企业业务发展 企业未来的“黑马”。从上图中不难看出，不同个性维度对

节奏。更多企业选择更敏捷的方式来应对：即准确搜寻目标 成为未来领导者预测性的程度不尽相同，而值得我们关注的

人才。 是权力动机、洞察力、创新意识和意志力这四项维度，它们

对于未来领导者有更突出的预测优势。同时，也可以帮助企业

未来领导者的搜寻，企业需要关注他们的过往管理经验，项 建立有力的选拔框架，更快速地获取组织的未来领导者名单。

目经验等，这些决定了他们能否承担更大的责任、胜任领导

者岗位。与此同时，未来领导者们的思维、处事风格也是不 从企业自身来说，如何达到或超越行业的发展速度，一个很

容忽视的部分，这是他们能否适应新挑战、新角色、新环境 重要的课题就是从积累未来领导者的厚度入手。这个话题长

的关键。 期而又艰难，但唯有行动，才能改善。
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3.2 黑暗面：危机暗涌，如履薄冰
领导者脱轨行为一触即发
16%
图 24 领导者个性阻碍因素面占比 14%

9%

5%
4% 4%
3%
2% 2% 2%
1% 1%

多疑 反复无常 谨慎 疏离 消极抵抗 苛求完美 取悦迎合 冒险操控 刻意掩饰 幻想 戏剧化 自我中心

远离他人 顺从他人 对抗他人

当危机成为新常态，领导者面对的压力与日俱增。一方面，领导者走向成功所直面的阻碍越来越大，另一方面，组织对于领导者的依

赖也变得愈发强烈，当领导者犯错，组织也会承受重大的损失。为了探索哪些个性因素正在阻碍领导者，我们对3万余名领导者的数

据进行分析。感到鼓舞的是，领导者队伍中风险人群占比并不高。但与此同时，有3项个性阻碍因素，正在成为领导者的潜在隐患：

戏剧化：16%的领导者存在“戏剧化”风险
商业环境的急速变化，市场竞争的加剧，给领导者提供了更多的空间但更紧迫的时间证明自己，领导者需要采用更多方
式争取资源，更快速地做出可见的成绩。这便导致他们在达成成果的同时，更看重成果能带来的“曝光度”。他们渴望
被他人视为“英雄”或者“偶像”，渴望被更广泛地认可和推崇。一定程度的戏剧化可以成为领导者前行的动力，但戏
剧化过高时，领导者容易在过程中迷失重点，在项目的重要环节上失焦，进而导致业务结果偏离预期。

自我中心：14%的领导者存在“自我中心”风险
当信息不再是稀缺品，知识和技能不断增加，大多数人都有关于“我”的诸多诉求，对曾经取得成功经验的领导者更
甚。成功经验使他们成为领导者，强化他们的“个人神话”心态。加之领导者角色使其天然站在团队的中心，他们更多
通过发挥影响达成目标，很多时候对外界的声音缺乏开放性。而当业务环境快速变化、员工构成发生变化时，领导者
“成功经验”的适用性变低，若领导者过于自我中心，将极大阻碍团队目标达成和团队稳定性。

苛求完美：9%的领导者存在“苛求完美”风险
苛求完美的领导者是完美主义的代表，他们会为了1%的精进，而投入100%的精力。一方面，环境塑造了领导者“要做
对”的处事心态与习惯。在确定性高，复杂性低的商业环境下，苛求完美一定程度保障了工作质量，使领导者脱颖而出。
而当商业环境变得不确定、更复杂，小步快走、抓大放下更为高效。另一方面，领导者所带领的团队情况也常使得领导者
不得不事无巨细。很多企业后备队伍储备不足，苛求完美成为领导者把控成果质量的控制手段。领导者的苛求完美可能会
带来短期的成效，但长期会造成领导者、团队、乃至整个组织的损耗。

越是动荡与高压的环境，越容易唤醒领导者的个性阻碍因素，使他们更加举步维艰。组织应当时刻警醒，关注领导者的现状与发展，

不仅要协助领导者拓展技能，更应帮助领导者自我觉醒，时时拂尘，勿惹“尘埃”。
2022 2022 Leadership 29
中国领导力 第三部分 领导者画像：一币两面，光明与黑暗面并存 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

女性领导力，“她”力量超乎想象

图 25 不同性别领导者个性阻碍因素面表现

女性领导者 男性领导者
冒险操控
多疑 高出2.8倍
谨慎 反复无常
高出1.6倍 高出1.8倍 高出1.5倍 自我中心
疏离 高出1.8倍
高出1.5倍 幻想
高出1.6倍
VS

“女性正在改写商业、金融和政治规则，而且我们比以往任何时候都更需要她们的工作”

据统计，截止至2021年6月，市值过百亿的1000余家上市企 女性领导者与男性领导者的脱轨表现也不尽相同。有脱轨风

业中，有11.2%的企业在任CEO为女性，女性力量已然成为 险的男性领导者在工作表现上更加自信与孤勇，在高压环境

各行业发展历程中不可或缺的重要存在，女性领导者们用实 下像一只“孤狼”，更依赖自身的能力，少有盟友。女性领

力打破偏见，用成绩诠释“巾帼不让须眉”，越来越多的组 导者则表现的更加内敛与务实，在高压环境下可能会有所踌

织也开始为女性提供更多向上机会。 躇，更讲求稳扎稳打，少会快速决策。

除了女性领导者天然的亲和、包容等优势，我们发现，相比 总体来看，即使女性领导者的脱轨风险更低，仍需在实践中

男性领导者，女性领导者表现出更低的脱轨风险。在12项个 不断历练，以期以从容不迫之势应对挑战。企业在任用领导

性阻碍因素中（多疑，反复无常，谨慎，疏离，消极抵抗， 者时，也需考虑各性别领导者的优劣势与潜在风险，结合业

苛求完美，取悦迎合，冒险操控，刻意掩饰，幻想，戏剧 务发展，合理搭配，激发最佳效果。

化，自我中心），女性领导者仅在反复无常与谨慎上的风险

人群占比高于男性领导者。而男性领导者在冒险操控、自我

中心、幻想、多疑、疏离五个方面的风险人群占比均明显高

于女性领导者。
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中国领导力 第三部分 领导者画像：一币两面，光明与黑暗面并存 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

行业土壤孕育领导者差异化的黑暗特征

图 26 不同行业领导者个性阻碍因素风险排名

行业 多疑 反复无常 谨慎 疏离 消极抵抗 苛求完美 取悦迎合 冒险操控 刻意掩饰 幻想 戏剧化 自我中心

IT/互联网/通信/电子

房地产/建筑

金融/保险/银行

能源/矿产/环保

生产/加工/制造

生物制药/医疗

消费/贸易/批发/零售

全行业领导者风险占比前位 全行业领导者风险占比中位 全行业领导者风险占比末位

明显有三个行业有更高比例的高风险领导者，这是因为行业 这两个行业相比较而言，房地产/建筑行业的领导者，则又更

土壤更容易造就领导者的“黑暗”特质？还是具备这些特质 多显现出了“多疑”、“冒险操纵”和“反复无常”的特

的领导者在这些行业更易脱颖而出？我们认为都有可能。 点，这与行业从“黄金时代”进入“黑铁时代”，企业要求

生和谋变，领导者对未来和外部环境有更多的焦虑和不确定

房地产/建筑和生产/加工/制造 性有关。

这两大行业，目前仍然偏“劳动密集型”，多是集中度高的

组织模式。在这种环境下，更容易造就“家长式”的领导 IT/互联网/通讯/电子

者，即强调自身权威，对下属的控制和纪律。这种管理方式 该行业的领导者更突出的风险特质是：幻想、戏剧化、冒险

在这两个行业中，尤其是生产现场和施工现场，往往非常奏 操控、自我中心、苛求完美和消极抵抗。这从侧面折射出了

效。而如果管理者把这种风格发挥到极致，各管理层级权力 互联网行业的朝气蓬勃和充满机遇。大批怀揣着梦想，信奉

距离变大，组织氛围让管理者像是掌握着下级的“生杀大 着“只有偏执狂才能生存”，更有冒险家气质的领导者，在

权”，也更容易让各级管理者变得更为小心翼翼，过度“谨 一轮轮的行业风口中脱颖而出，也最容易涌现“年少成名”

慎”，甚至是 “刻意掩饰”，习惯去掩盖问题，以及想通过 的领导者。同样年轻的还有互联网行业中的企业，相比其他

“取悦迎合”去赢得上级青睐。 传统行业而言，该行业的组织和管理也相对更松散、自由和

开放，这也使得更具表演性，能吸引聚光灯的“冒险家”和

“幻想家”们更有发挥空间，也更放大了领导者身上的这些

“黑暗”特质。
4.0

秉持长期主义理念
在这个时代，要成为一个职业上的成功者，一
条重要的准则就是：不要依靠惯性，因为旧的
模式、道路和经验在新的环境下是无效的。

重塑新一代领导力 ——约翰·科特
2022 2022 Leadership 32
中国领导力 第四部分 秉持长期主义理念，重塑新一代领导力 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

4.1 重塑领导力，正确选人比尽力培养更凸显价值
选有潜力的人，再发展，是重要的起点
图 27 企业在“领导力与人才发展”上面临的挑战与准备度

挑战度 53%

准备度 9%

“领导力与人才发展”一直是企业面临的核心挑战。面临“人才荒”缺口带来的困境，企业在领导力发展项目上格外关注效率和效

能。近几年，我们看到的一个共性的趋势：企业将领导力发展项目的重点放在培养对象上，而不再是一味地追求多样化的培养动作，

培养动作更多会基于培养对象的情况“因地制宜”。

“最小成本”培养“最对的人”

长达五年的数据追踪显示，FAST领导力仍是预测组织经营效益的有力指标。具备FAST领导力的领导者占据了
高效培养的先决条件，他们的思维和认知模式使其在对环境与业务的理解、响应策略的制定上都有更大的可塑
性和可发展性。领导者的认知转变也远比领导技能的习得要更加复杂与困难，这使得在强调“敏捷”的当下，
“选对FAST领导者”变得尤为关键。

具体到每个企业，FAST领导者也是凤毛麟角，错识一个就可能给组织带来更多重的资源损耗。企业与其广泛
投入资源，不如先定位最佳培养对象，将有限的资源投资给更有可能的人。

以终为始，为业务适配人才

回归到业务本身的用人诉求，不同业务阶段与部门职能对领导者有不一样的期待，领导者的个性特点、有效培
养的手段以及能达成上限的能力组合也大有不同。高效培养领导者，应更顺应业务需求，为业务选择与适配不
同类型的领导者，为业务历练与塑造领导者。在制定培养计划前，组织不应止步于识别具备潜力的领导者，而
应结合领导者的类型、现状与胜任目标业务的能力和经验差距、以及团队特点等，让不同的人才进入到不同的
加速培养通道，释放独有的潜能。

当设计领导力发展项目时，企业往往会陷入培养过程设计的“迷宫”，重塑领导力，让领导力项目更加敏捷地承接不断变化的业务，

应关注“起点”与“终点”，即关注领导者实际情况与业务实际需求，为业务选择“最对的人”。
2022 2022 Leadership 33
中国领导力 第四部分 秉持长期主义理念，重塑新一代领导力 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

4.2 加速领导力变现，刻意制造的“战场”
选择“最对的领导者”是领导力变现的基础，而领导者能在多大程度、多快速地为企业带来实际收益，取决于下一步的历练动作。不

管是北森近些年的项目实践还是本次调研数据，都揭示了一个趋势：越来越多的企业开始以“战”促“训”、以“实践检验英雄”的

方式推进领导力价值变现。

突破组织边界，拓宽人才金字塔尖
细化职类岗位，为人才提供更多元的向上发展通道。在传统的 拓宽金字塔尖，需要组织为人才提供更广阔与多元的发挥空

组织结构中，职业上升通道多呈现出金字塔状。而当业务变 间。等级细分的多渠道人才发展模式成为了更多企业的选

得多元，敏捷的小团队与业务单元成为趋势，金字塔型结构 择。在这样的模式下，以“能力”而非“职位”决定职业晋升

的敏捷性问题以及其导致的人才管理问题日渐显露，人才缺 道路，通过持续细化职类，科学的管理和评价，让真正的人才

乏上升空间、具有丰富经验的专业人才碰到天花板、真正的 浮出水面，并让他们通过不断扩大战场证明自己。这种激励机

骨干感到“低落”缺少驱动等都是这类企业的常见问题。 制对企业的长期健康发展具有重要意义。

H型 多渠道人才发展模式
I型 单一发展
通道模式 高层管理 技术权威
Y型 专业通道和管理通道
分列的双通道模式

中层管理 技术负责人
01 02 03 04 高潜 高潜

基层管理 技术专家
Ⅱ型 基于专业职级体系的
双通道模式 高潜 高潜

基层高潜 技术骨干
H型 多渠道人才发展模式

跨越岗位边界，人才循环流动

打破岗位边界，拓宽工作领域，为人才提供更综合的横向历练机会。当企业业务多元化，且更高频发生变化时，业务的发展对企业的人

才结构和组织结构都提出了更高的要求。为应对这样的挑战，很多头部企业早已形成成熟的内部人才流动机制。它们倡导人才的培养

与发展机制是 “打破专业界限”，“打破岗位界限”，要为人才提供更广阔的舞台，以人才的有序流动，跨岗轮换，保持业务的活力

和可持续发展，同时也最大程度地激活人才活力。
2022 2022 Leadership 34
中国领导力 第四部分 秉持长期主义理念，重塑新一代领导力 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

图 28 企业内部人才流动机制示意图

业绩优秀人员
业务调整后收缩人员 履任重要职务
架构改革后的变动人员 胜任跨岗位职务
人才培养

适配 胜任
选拔 混合联队建制 评鉴
场景化训战结合
人才输入 以考促训，深度评鉴 人才输出

本次领导力调研发现，更多企业已投身到为人才创造战场的实践中，我们也看到了企业在行动上的多样性和已经收获的价值回报，财

务表现优秀的企业显示出更大的投入力度。为人才提供充分机会和战场，已然成为当下组织迭代、领导者迭代的优选。

图 29 不同财务表现企业采用的领导者培养方式

财务表现前5% 财务表现前25% 财务表现50% 财务表现后50%

方式类别 具体方式
的企业 的企业 左右的企业 的企业

　
行动学习 　 　 　
特殊或挑战性项目历练
　 　 　
　 　 　 　
轮岗学习
在实践中学习 　
在岗实践

在岗IDP的跟踪与反馈

注： 为超过25%企业选择的培养方式
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中国领导力 第四部分 秉持长期主义理念，重塑新一代领导力 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

4.3 遵从领导力发展规律，逐级决胜关键跨越
领导力逐级攀升之路，从磨砺技能到思维的突破和转变。
领导者发展历程中经历的每一次成功的管理转型，都是走出舒适区，突破关键跨越的过程。北森领导力实践研究发现，不同层级的领

导者，需要面对不同的关键任务，要达成这些任务，需要克服知识技能、工作习惯、行为模式、思维模式等多个方面的障碍。领导力

的培养，就是推动攻克这些障碍的过程。从基层员工到高层管理者，关键任务的达成需要克服的困难由浅层的知识技能逐步上升至深

层的思维模式，其培养模式也应适应相应的需要。本次领导力调研结果显示，多数企业已针对不同层级采取了差异化的发展动作。

图 30 各层级关键跨越与企业选择的关键发展动作

角色转变 关键发展动作及占比 关键能力跨越 关键任务达成

第五阶段 运筹帷幄
战略远见
以战略远见制定和落实企业的战略
从管理事业部/职能部 促进组织优化 促进组织建设和提升组织能力
门到管理整个企业 外部教练/辅导
共启愿景 创建具有感染力的美好组织构想
44%

高层 领导者自我认知工作坊
经营优势
管理者 第四阶段 42% 模糊决策
应对常态化的模糊和不确定状况
从管理管理者到管理 经营意识
以经营思维管理职能部门或事业部
事业部/职能部门 构建人才梯队 确保人才梯队支持业务持续发展

CEO或高管带教
47% 中枢联结
第三阶段 系统化思考 系统性地解决问题
特殊或挑战性项目历练
中层 从管理员工到管理 授权 通过授权让一线管理者充分发挥作用
44%
管理者 管理者 协同增效 提升协同效能，平衡资源和利益
线下培训和研讨会
39%

直接上级辅导
49% 使众人行
推动执行
第二阶段 线下培训和研讨会 通过执行效果获得团队的认可和信任
承担管理责任
基层 从员工到管理者 47% 承担管理责任，让团队稳定可靠地达成目标
管理者 辅导他人
在岗实践 辅导他人，帮助团队改进和提升
42%

在岗实践
57% 达成结果
高效执行
第一阶段 直接上级辅导 稳定可靠地交付工作成果
展现专业素养
基层 从新员工到职场人 56% 用专业素养保持并提高工作的水准和效率
员工 有效沟通 与客户和工作伙伴的顺畅沟通
在线课程学习
40%
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中国领导力 第四部分 秉持长期主义理念，重塑新一代领导力 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

领导力进阶的两次跨越

基层管理者关键跨越：从单赢到共赢，练习直至内化新技能

成为基层管理者是领导者管理生涯的正式开启，责任意识的切换和调整会给多数基层管理者带来不适。管理角色要求他们从团队立场

出发，以共赢的立足点思考。在这个过程中，基层管理者开始渐渐形成自己的领导风格。此阶段，管理技能的学习与实践并重。线下

培训研讨、直接上级辅导、在岗实践是被普遍认可的培养形式。不乏有优秀企业强调，“用最优秀的人培养更优秀的人”，“榜样”

的言传身教有效推动新晋管理者更快进入到角色，习得最佳行为模式。同时，下级辅导、授权练习实践，能够有效促进新晋管理者精

进管理技能，固化管理行为。

图 31 基层管理者的有效培养举措

关键发展动作及占比 关键能力跨越 关键任务达成

49%
直接上级辅导 推动执行
基层 使众人行

管理者 47% 承担管理责任

通过执行效果获得团队的认可和信任
线下培训和研讨会 承担管理责任，让团队稳定可靠的交付工作成果
辅导他人 辅导他人，帮助团队改进和提升
从员工到管理者 42%
在岗实践

高层管理者关键跨越：从战术到战略，打破认知惯性是关键

对于高管来讲，完成角色的跨越，仅完善技能已远不适用，领导者的个性和认知模式发挥更为关键的影响，高层领导者是否足够开

放，是否能够具备思维的前瞻性和全局性，才是领导者能够完成角色转变，能够引领组织破局的关键。领导者需先了解自身固有认知

的局限性，打破过往惯性。自我认知工作坊为高层管理者提供重新深度审视自己的机会，从当前角色的视角认识自我局限性和固有模

式的潜在影响。外部教练辅导则引入第三方视角，通过行为训练优化领导力技能，消弭过往模式带来的影响。

图 32 高层管理者的有效培养举措

关键发展动作及占比 关键能力跨越 关键任务达成

高层
管理者 44% 战略远见 运筹帷幄
外部教练/辅导 以战略远见制定和落实企业的战略
促进组织优化
从管理事业部/
42% 促进组织优化，建设和提升组织能力
领导者自我认知 共启愿景 创建具有感染力的美好组织构想
职能部门到管理 工作坊
整个企业
5.0

HR操盘： 在不确定性中找到确定性。
—— 基兰·弗拉纳根

破困局，再出发
2022 2022 Leadership 38
中国领导力 第五部分 HR操盘：破困局，再出发 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

5.1 操盘者陷入窘境，在期待感与价值化之间腾挪
当企业认识到培养领导者是支撑组织可持续发展的关键行动时，HR的工作也被寄予厚望。我们在调研中询问了HR在领导力发展项目中

的角色定位，“身兼数职”恐怕是对操盘领导力发展的HR最形象的描绘。85%的受访企业认为HR扮演的首要角色是“平台搭建者”，

主要负责为参与者提供培养和发展的平台，联动项目各个角色卷入。其次是“统筹规划者”和“主力推动者”，既要掌控整体领导力项

目，确保项目成功，又要深度卷入大小事务的执行。更困扰操盘者的是，领导力发展的效果和价值不易证明。

图 33 HR在领导力发展项目中的角色定位 图 34 开展领导力项目遇到的挑战

85%
难以界定项目成功基线和效果 62%

不同角色目标难以达成一致 46%
62% 61%
54% 形式大于实质 44%
48%
员工自身的实际投入不足 37%

HR缺乏相关项目经验 32%

企业高管重视度不够 32%

缺少创新有针对性的形式 31%
统筹 平台 主力 实际 激励 30%
业务上级重视度不够
规划者 搭建者 推动者 执行者 激发者

领导力发展从来不是一件容易的事情，进入这一领域的HR多是被这项极富价值又很有意义的工作所吸引，然而令人困扰的是，其实际

给企业创造的价值又很难衡量。调研结果也反映了同样的问题，在开展领导力项目方面，HR所感知的前三大挑战是“难以界定项目成

功基线和效果（62%）”、“不同角色目标难以达成一致（46%）”、“形式大于实质（44%）”。这意味着，尽管企业对领导力发

展项目有极大期望，也肯定了HR的角色价值，但大量投资和实践仍未能回答好“领导力发展项目是否能够提升领导力”的问题。

这导致作为领导力发展项目的组织者，HR被迫陷入操盘者窘境——在极高期待与极难证实价值的夹缝中艰难腾挪。令人无法回避的

现实是，摆脱这种操盘者窘境需要旷日持久的认知转变和工作方式的迭代。其中首当其冲要解决的问题是“明确责任者”。

领导力项目效果由业务检验，业务管理者是第一责任人
“宰相起于州郡，猛将起于卒伍”，领导力的变现是业务选择和业务历练的产物。只有业务挑战能够激活发展意识，为
对的人、在对的时间点、创造合适的历练机会。因此，HR需要与业务管理者紧密联动，前者负责输入与纠偏后者负责
落地与催化，共同为业务结果负责。

项目参与度和体验的落地保障，取决于顶层建设
领导力项目能否有效落地也取决于机制建设与文化土壤。为人才创造充分的战场，有赖于能否有机制保障更多的优秀人
才向上流动，有赖于人才能否获得更多样的机会，有赖于细化分层的激励机制。机制与文化建设不到位，都会导致领导
力项目无法真正落地。
2022 2022 Leadership 39
中国领导力 第五部分 HR操盘：破困局，再出发 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

5.2 三元评估模型，再评价领导力发展项目价值
从终极价值到环境塑造，发挥领导力项目的多层次影响力

调研结果表明，企业普遍将“领导行为发生了积极的改变”和“可以承担更大责任或实现了晋升”看做是领导力发展项目的成功基线中

重要的组成部分。

图 35 领导力发展项目的成功基线

参与者的领导行为发生了积极的改变 75%

参与者可以承担更大的责任或实现了晋升 73%

高管认可项目的价值 47%

参与者对组织的忠诚度和信任度得到提升 46%

参与者的上级认可项目价值 43%

这说明以往对领导力发展项目的效果评估存在误区，即过于注重对领导者（或者潜在领导者）群体变化性的评估，对长期价值和环境

价值评估不足。人才发展从来不是依靠短期投入就能够成功的实践领域，评估其产生的价值时也应将长期目标和影响范围纳入在内。

根据对实践的观察，北森认为对领导力发展项目的效果评估可以采用三元评估模型，即评估组织视角的领导人才增量，项目视角的领

导者认知和行为改变，以及环境视角的人才文化感知。

图 36 领导力发展项目的三元评估模型

一定周期内，领导力发展项目对组织获得高水平领导者
组织视角
的贡献程度，包括数量、层次、成长周期等。

领导者（或潜在领导者）通过参与项目在领导意识、知识、
项目视角
行为上的变化程度，及个人的业绩结果提升。

由持续、有形、有效的领导力项目实施带给组织其他成
环境视角
员对发展前景的认同感，以及人才文化的积淀。

三元评估模型的中间层是以往对领导力项目进行效果评估时主流的视角，更为关注参与领导力发展项目是否提高了参与者的信心、领

导知识或技能，有效领导行为是否有所增加，评估方式也多采用满意度调查、前后测评或考试、360度评估。最内层的组织视角指向

领导力发展的本质，即让组织拥有更多高水平的领导者，并从他们的领导力中受益。最外层的旁观者视角指向对环境的影响，即员工

通过领导力项目感知到公司对人才重视，从而对个人发展抱有积极期待，对组织形成认同感，这是人才文化塑造的价值。领导力发展

得益于人与环境的动态交互，组织和环境视角的引入有助于拓展HR的思考角度，并为领导力发展项目赋予更独特的价值。
动荡时代最大的危险不是动荡本身，
而是延续过去的逻辑。
The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence.
It is to act with yesterday’s logic.

——彼得 · 德鲁克
2022 2022 Leadership 41
中国领导力 数据说明 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

数据说明
《2022中国领导力五年跃迁实录》报告结合1331家企业领导力项目实践调研与502家企业近10万领导者及未来领导者的真实数

据，共同揭示，在时代的巨浪下，领导者与未来领导者现状几何，哪些领导力项目实践最为行之有效。

《2022中国领导力五年跃迁实录》调研数据说明
调研数据来自全国1331家企业的领导者和HR专业人士，数据覆盖13个主要行业，6类企业规模，6类企业发展阶段，报告中的观点

具备多元性，能够准确反映不同类型企业所面临的商业环境与挑战。详细数据分布可见下图：

24%
IT/互联网/通信/电子

43%
转型变革阶段

20%
生产/加工/制造
12%
转入稳定阶段 11%
金融/保险/银行
9%
新业务拓展阶段 11%
阶段

行业

消费/贸易/批发/零售
所处

23% 1331家企业 8%
房地产/建筑
高速发展阶段
13个主要行业 8%
服务业
4% 交通/物流/运输/仓储
6%
4% 生物制药/医疗
发展放缓阶段 4% 文化/传媒/娱乐/体育
7% 企业规模
3% 能源/矿产/环保
初创阶段 2% 多元化业务集团公司
1% 农/林/牧/渔
1% 政府/非盈利机构
24% 25% 16%
1-499人 1000-1999人 10000人以上
12% 9%
500-999人 5000-9999人
14%
2000-4999人
2022 2022 Leadership 42
中国领导力 数据说明 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

领导者及未来领导者人才数据说明

报告中领导者及未来领导者的真实数据来源于2021年北森的一项领导力测评方案的全年真实数据抽样，样本涉及96367名在职员

工，502家企业，涵盖从基层员工到集团高管多个层级，从65后到00后多个代际以及不同性别的人才数据。大样本数据和取样广泛

性保证了结果的可靠性。详细数据分布可见下图：

20% 15% 15% 10% 10% 9%

房地产/建筑 IT/互联网/ 生产/加工/ 金融/保险/ 消费/贸易/ 生物制药/
通信/电子 制造 银行 批发/零售 医疗
502 家
企业 7% 6% 4% 2% 1% 1%
能源/矿产/ 专业服务/ 交通/物流/ 服务业 农/林/牧/渔 文化/传媒/
环保 教育/培训 运输/仓储 娱乐/体育

1%
9% 00后
9%
高层管理者
95后

22%
23%
中高层管理者
90后

26%
中层管理者 31%
85后

16%
基层管理者
层级

年龄

21%
96367 名 80后
27% 在职员工
基层员工
9%
75后
性别
5%
70后
2%
65后
70% 30%
男 女
2022 2022 Leadership 43
中国领导力 附录 Transitions in China：
五年跃迁实录 A Five-year Observation

APPENDIX 附录
北森人才管理研究院

北森人才管理研究院(Beisen Research of Talent Management)成立于 2004年，是国内成立时间较早的专注

于人才管理技术的研究机构。以深刻的中国市场洞察为基石，积极致力于真正适合本土人才管理技术的研发。拥

有一支富有活力且专业素质极高的研究团队，其研究成员由来自剑桥大学、北京大学、清华大学、北京师范大

学、中科院心理所、华东师范大学、复旦大学等知名高等学府的百余名毕业生组成，并持续与多所高校心理学

院、管理学院或商学院开展合作。

北森人才管理研究院研究领域涵盖人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术和SaaS、云计

算等互联网前沿应用技术及解决方案，已经累计开发出具有知识产权的人才管理产品30余种。这些横跨人才管

理、心理学、互联网技术的研究，促进了来自不同学科先进理念和技术的融会贯通，让人才管理走下神坛，真正

帮助企业打造完善的人才管理体系，有效招募、测评、培养和保留关键人才以实现其战略目标。

写作团队

王丹君
北森人才管理研究院 内容研究
副院长 撰写指导

张美晨 程瑶
北森人才管理研究院 内容研究 北森人才管理研究院 内容研究
研究员 内容策划 资深产品专家

刘乔 沈歆
北森人才管理研究院 内容研究 北森人才管理研究院 内容研究
资深产品专家 副院长

余婧 刘明鑫
北森人才管理研究院 内容研究 北森华北测评交付经理 内容研究
认证培训学院培训总监

特别致谢
感谢所有参与研究的企业与HR伙伴对本报告的支持。
感谢北森人才管理研究院何雅迪，陆翔宇对本报告客户调研、数据处理部分的支持。
2022
中国领导力
五年跃迁实录
未来领导力
进化正当时

2022 Leadership Transitions in China：

A Five-year Observation