丰田汽车公司人力资源管理分析

• 一、企业概况

• 二、企业的组织结构

• 三、人力资源管理的现状

• 四、企业的优秀管理经验及不足之处

• 五、企业的想与做
 一、丰田汽车公司概况
• 1 、企业的 LOGO

• 2 、公司简介

• 3 、企业理念

• 4 、企业文化
1 、企业的 LOGO

① 丰田公司的三个椭圆的
标志是从 1990 年初开始
使用的

② 标志中的大椭圆代表地球中
间由两个椭圆垂直组合成一个 T
字， 代表丰田公司

③ 品牌释义：品牌释义象征丰
田公司立足于未来，对未来的
信心和雄心
2 、公司简介
①成立于 1937 年 8 月 28 日，总部设
在日本爱知县丰田市和东京都文京区的
汽车工业制造公司，创始人为丰田喜一
郎，隶属于日本三井财阀。

② 丰田汽车公司自 2008 始逐渐取代通用汽车公司

而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
③ 其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇
冠、丰田等系列高中低端车型等。

④2011 年世界 500 强企业，排在第 8 名，营

业额达到 2217 亿美元，利润 47.65 亿美元。
公司总资产超过 1200 亿美元，全球员工人
数约 33 万。
3 、企业理念
① 使命：通过汽车，创造富裕
社会

② 经营宗旨：提供让人满意的
丰田汽车、把顾客当做上帝、
重视员工的培养、生产高质
量产品为用户服务、做到创
造财富，贡献社会
③ 企业的长期发展目标：
• 可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐

• “ 可持续发展的汽车产品”

• “ 可持续发展的生产工厂”

• “ 为了实现可持续发展社会的公益活动

④ 企业经营理念：
• 对客户 -- 客户至上、服务至上； 对员工—以人为本

• 对生产 -- 以精简为手段，追求低成本；

• 对产品 -- 以零缺陷为最终 目标，追求高质量；

• 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。

• 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和 共存共

荣。
4 、企业文化：
① 创业以来始终如一的丰田精神：品质第一
② 企业原则：让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会

“协调发展”，让个人与社会共同进步
③ 丰田纲领（丰田文化）
（ 1 ）管理哲学：事业在于人
（ 2 ）上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家
（ 3 ）潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端
（ 4 ）切戒奢侈浮华，力求朴实稳健
（ 5 ）发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱
（ 6 ）尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活
二、企业的组织结构
 三、人力资源管理的现状
• 1 、丰田的人才招聘

• 2 、丰田对员工的培训

• 3 、丰田公司薪酬福利体系

• 4 、丰田公司激励机制

• 5 、丰田的绩效考评体系
1 、丰田的人才招聘
• ① 、丰田公司的模糊管理
• ② 、丰田公司的招聘理念
• ③ 、丰田公司对应届生情有独钟
• ④ 、丰田公司员工招聘方法
• ⑤ 、丰田公司员工编制控制
 ① 、丰田公司的模糊管理
　　　 欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上
制定岗位说明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模
糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据
员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其
更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，
就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同
时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职
责，对其个人成长不利。

　　丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低
于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的
搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其
完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把
你培养成一个复合型的多面手。
② 、丰田公司的招聘 ③ 、丰田公司对应届生
理念 情有独钟
同所有跨国企业一
丰田公司的招聘
理念是，只招合适的，不要 样，丰田公司喜欢招用应届大
最优秀的。在中国丰田事业 学毕业生、中职生。丰田公司
体内，你很少见到来自北大、 提倡终身雇佣。正如一位丰田
清华的毕业生。大多数学生 事业体制造部长在新员工入社
来自吉林大学、大连理工、 动员会上所说，丰田公司把大
天津大学、北外、四川大学、
中山大学，甚至一些省级院 家招进来，就有责任和义务把
校，来得学生也不是最优秀 大家负责到退休。应届毕业生
的。 可塑性强，工作热情高，经过
丰田文化熏陶，很快会适应其
快节奏、高压力的工作。
 ④ 、丰田公司员工招聘方法

• 中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二
次。主要集中在岁末年初。首先会有一次
持续近两月的大型学校宣传，然后参加学
校专场招聘会。

• 优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，
还必须到公司技能培训中心进行动手能力、
手脑灵活性等测试。
⑤ 、丰田公司员工编制控制
• 因为公司工作稳定、福
利较好，员工流失率极
低，所以每年对人员招
聘控制得非常严格。部
门要提出增员计划，必
须附加详细地、具有说
服力的定量分析报告。
通常情况下，如果没有
业务内容增加，计划很
难得到人事部门批准。
 2 、丰田对员工的培训
• ① 、新员工的培训
• 当新员工进入公司后，丰田公司有新员工培训，
培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基
本常识的培训

• ② 、管理人员培训
• 公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多
跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动
因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能
力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带
一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足
 3 、丰田公司薪酬福利体系
　　①、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付
与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，
员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是
丰田公司分配机制的灵魂。
•
　②、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员
工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，
技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越
高，对公司发展的贡献也越大。
•
　③、员工福利花样多多。像四川一汽丰田公司员工福利除法定
“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免
费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医
疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋
糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上
述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
  4 、丰田公司激励机制

① 稳定的就业机会
对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格
　　
筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保
险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。

② 教育培训
　　丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲
人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的
媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详
细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼
得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。
• ③ 、奖励制度
　　丰田公司重奖励，轻处罚。

• ④ 员工活动丰田公司是倡导集体主义的典型企业　
　
• 每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司
不仅给予资金支持还免费派车接送。周末游玩活动、聚餐吃
饭。年末，公司会邀请员工的家属到公司参观、或以部门为
单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。
　
 ⑤ 、公司交流体系
• 公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员
工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、
全员共同参与、共同努力；
• 通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决
策又使决策更加科学、合理；
• 对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，
也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳
资矛盾，营造和谐氛围；
• 通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化
冲突逐渐减少。
 5 、丰田的绩效考评体系
　 ①丰田公司绩效考评称为面谈
培养
通过面谈，确定考核目标，评价目
标达成度；

• 通过面谈，了解下属需要哪些支持，
下属在达成目标过程中的态度、能
力以及需要改进的地方；

• 通过面谈，提出今后工作的期待，
下属发扬优点改正缺点的过程，实
现量变到质变的过程。
 　②关于“成果主义”
• 　　每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进
行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目
标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、
经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、
修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总
经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司
战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，
进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营
目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。
采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公
司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为
次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部
门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及
工作计划。 　
 　　③关于“能力主义”

　　“能力主义”考评主要针对职务、资格较
低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专
业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田
价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，
其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的
侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多
侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成
本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、
问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；
对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、
改善、多能工、 4S 、团队协作等方面。
 4 、丰田的优秀管理经验
丰田的生产和管理系统长
期以来一直是丰田公司的
核心竞争力和高效率的源
泉，同时也成为国际上企
业经营管理效仿的榜样。
丰田的管理模式，英文缩
写为 TPS （ Toyota Pro
duction System ）
• 1 、 拉动式准时 • 2 、 全面质量管理
化生产 • 强调质量是生产出来而非检
验出来的，由生产中的质量
• 要求以最终用户的需求
管理来保证产品的最终质量。
为生产起点，强调物流
• 每道工序进行时均注意质量
平衡，追求零库存，要
的检测与控制，保证及时发
求上一道工序加工完的
现质量问题，培养每位员工
零件立即进入下一道工 的质量意识。如果发现问题，
序。生产线依靠看板传 立即停止生产，直至解决，
递信息。 从而保证不出现对不合格产
• JIT 生产方式 品的失效加工。
• 看板管理
3 、团队工作方法 4 、并行工程
• 每位员工在工作中 • 在产品设计开发期间，将
不仅仅是执行上级 概念设计、结构设计、工
的命令，更重要的 艺设计、最终需求等结合
是积极地参与，起 起来，保证以最快的速度
到决策与辅助决策 按要求的质量完成
的作用
 不足之处

• JIT 管理及零库存管理，导致出现紧急事故
时，产品不能及时送达客户。
• 由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出
现问题，例如“刹车门”事件。
• 激进的零部件消减计划，导致质量下降。
• 缺少长期发展战略规划。
五、企业的想与做
1 、不断改善、现地现物
即永不满足于现状，让改善成为习惯，甚至将公司的现
状当作最差的状态。
现地现物又要求改善必须以实际需要为标准，注重实效。
2 、质量是产品的灵魂
丰田在产品的质量控制方面有着自己的一套独特的生产
方式，如“视觉管理”“发生问题之前暂停”。
质量之于产品恰如“木桶效应”，只要一个小的环节出
现失误，便会前功尽弃。
因而质量管理必须是全面的，越是薄弱的环节，越是攻
坚的重点。
3 、依据于消费者需求

• 在 70 年代油价飙涨时，消费者不堪重负。
丰田及时注意到这一动态，全力开展节油
轻便型汽车的研发，一经推出，便在欧美
市场大受欢迎。

• 顾客第一，是终端制胜的法宝。只有深度
发掘消费者的各种潜在需求，才能不断提
升企业的赢利能力。
4 、稳健的人力资源管理

• 丰田如同多数的日本企业一样，一直保持
着极低的人员流动。这得力于“终身雇佣
制”，而且在薪酬设置上实行“年功序列
制”，在生活细节上关心底层员工。

• 现代企业应该能够营造一种温馨和谐的家
庭氛围，为广大员工的长远幸福考虑，实
现企业价值与社会价值的统一。
 5 、企业文化理念的塑造与传承

• 丰田一直保持着对企业开创开拓者——丰
田家族的深深敬意。十分注重企业历史文
化的发掘，并对这些传统与文化大力宣扬。

• 一个企业若是有生命，就一定要有自己的
思想。丰田人的企业传统文化理念的强化
过程，有效地增强了企业的凝聚力与向心
力。
 谢谢观赏
• 祝大家身体健康

生活快乐