人力資源管理

(Human Resource Management)

◎人力資源規劃
◎徵才、選才、育才、用才及留才
◎人力資源績效評估與獎懲
 人力資源
1.人力資源是一個組織或企業內所擁有的人力，組織
或企業用此人力來製造產品或提供服務，以及從事
各種功能活動，以達成組織目標。人力資源是決定
組織或企業是否具有競爭力的關鍵因素，組織或企
業的所有運作必須靠人 。
2.善於僱用適當人選，與部屬建立良好關係，並使他
們發揮作用，是每名管理者的主要職責 。
3.至於高階主管人選，首重信任，能力只是基本必備
條件，除了要有能力外還需獲得信賴。那一般的社
會新鮮人呢？
 人力資源規劃
1.工作分析 ： 以工作任務需求，而設立工作說明
書及工作規範。
2.未來人力需求規劃：為現有組織員工建立檔案，
並對未來的人力需求、招募方法及用人哲學訂定
計畫。
3.人力資源管理的目標：包括生產性目標與維持
性目標的均衡、年功主義與能力主義的調和、生
活品質的提高。
4.人力資源管理的策略：包括發展策略、增強策
略、激發策略及移轉策略。
 工作分析
對於一項工作的完成，經觀察與研究
的工作分析後，決定此工作的具體內涵，即
工作說明書（Job description）；而說明適
合執行此項工作所具備的技術、能力和特色
的人選，即為工作規範（Job
specification ）。
工作分析目的
 工作說明書(1)
1.識別資料：
工作說明書對職稱、所屬部門、工作編號及
製作日期等，有一明確規範或指示。
2.工作摘要：
工作說明書簡要敘述工作的主要內容。
3.職務內容：
工作所包含的活動、任務或職責，以及工作
要如何做，在工作說明書內均有具體說明。
4.所接受或所給予的監督：
工作說明書清楚說明上司或下屬間的報告或
命令關係。
 工作說明書(2)
4.與其他工作的關係：
工作說明書說明各部門間的工作關係及溝
通方式。
5.使用的設備或工具說明。
6.工作環境要求說明。
7.簽證與認可：
工作說明書須經直屬主管、任職者本人及
工作分析員簽字認可。
 工作規範或規格
◎基本資格的描述
1.知識：專業的深入程度。
2.技能：技術、經驗或成熟度。
3.潛力：學習發展的潛力。
4.個人特性：如人格、與趣及喜好等。
◎其它條件：工作規範上說明合格人選的教育程度
、經驗、訓練、特殊證照或體力方面的要求。
 員工的個人基本資料建立檔案
1.個人履歷：
年齡、性別、國籍及婚姻狀況。
2.技能：
正規教育、曾受訓練課程、工作經驗、產品經
驗及產業經驗等。
3.薪資及工作經歷：
過去薪資及目前薪資的紀錄。
4.本公司服務資料：
年資、工作單位及績效。
5.個人能力：
專長、健康狀態。
6.個人喜好：
動態及靜態的休閒活動。
 人力資源管理的目標
(一)生產性目標與維持性目標的均衡
1.生產性的目標：
以切合時宜的未來人力規劃，能合理的配置
及運用現有人力資源，使員工潛力得以發揮，達
到最大效率，貢獻最佳績效給組織。
2.維持性目標：
為了維持組織的和諧，鼓勵員工間維持良性
互動，組織內勞資關係和諧，使員工得到心理最
大的滿足。
(二)年功主義與能力主義的調和
(三)生活品質的提高
 人力資源管理策略

工
高 增強策略 發展策略
作
意
願低 移轉策略 激發策略

低 高
工作能力
 轉移策略
1.諮商管理：
與員工討論，共同研究以發現問題點，而謀改
進。
2.紀律管理：
有效維持組織紀律，以提升士氣；並給予適當
訓練，以配合公司工作需要。
3.異動管理：
重新指派工作，新的工作或許可以激發其工作
潛能或激發其工作意願。
4.離職管理：
若以上方法皆無法有效改進此員工的具體表現
，則將此員工辭退，以減低人力資源上的浪費。
 人力資源執行
包括徵才、選才、育才、用才與留才的工作。
1.徵才：
招募人才的工作，希望有合適的人才前來應徵。
2.選才：
應徵人員的評鑑與考選，希望能選到適當的優良
人才為公司所用。
3.育才：
對新進人員訓練及老員工的在職訓練。
4.用才與留才：
使員工能貢獻才能給公司，公司提供薪資、福利
及升遷機會以滿足員工。
 徵 才(1)
(一)徵才之前
要確定所要招募員工的人數、資格條件，並確
定組織或企業已編有用人的薪資預算及福利預算。
(二)人力的來源
1. 內部人力來源 ：現今在職的員工、員工的親
朋好友、及往日應徵者在組織或企業保有的
檔案資料。
2.外部的人力來源 ：毛遂自薦者，或人力仲介
公司、同業、學校、公會、訓練機構及專業
團體介紹來的應徵者。
 徵 才(2)
(三)選擇招募的方法
1.內部招募由員工推薦或工作公告。
2.外部招募主要為透過媒體廣告，如報紙、廣播
、電視、網路、雜誌、期刊等，或直接到校園
招募。
(四)從事徵才的活動
 選 才
(一) 初步篩選：合乎初步條件者才通知面試
(二) 面談
1.定型面試：問相同的問題，屬結構式問題。
2.不定型的面試：問不同的問題。
(三) 測驗：認知、人格、技能操作等測驗
(四)背景調查
(五) 其他：身體檢查
 測 驗(1)
種類繁多，主要可分為以下數種：
1.認知測驗：
以評量心智能力如成就測驗、性向測驗、智
力測驗及能力測驗等。
2.人格測驗：
對人格與興趣的量表測驗，經由此測驗而測
得候選人的興趣或人格的特質。
3.技能操作測驗：
對面試者進行技能操作測試，如現場測量每
分鐘打字的速度、電腦軟體操作的熟練度等。
 測 驗(2)
4.其他測驗：
如工作知識、體力測驗、筆跡測驗、書
面誠實測驗……。
 教育與訓練的不同
1.教育是對立身處世與各種事理及方法之學
習與傳授，訓練是針對某種特別事理與方
法的學習與傳授。
2.教育著重於基本能力之發展，訓練重點在
特種能力之應用。
3.教育的目的以適應人生一般之需要為主，
訓練則在於特殊之需要為主。
4.教育具廣泛性、基礎性、啟發性，重知識、
原理、觀念的灌輸，訓練則著重於個人未
來技術能力的培養與提升。
 育才—訓練系統模型
組 門確 確定訓 設計訓 所獲得技術和
織 需定
鑑 要哪 練目標 練課程 知識為何？
分
訓個 評
析
練部 訂 擬定訓 訂定訓
定
練確 定 練程序 練時間 估
工 是否改變了原
訓 標定 訓
作 準符 訓 遴選訓 採用訓 有的工作態度
分 內合 練 和工作能力？
練 析 練 練對象 練方法
容訓
計 洽聘各 準備教 效
需 人 員確 能否將所獲得
畫 科教師 材教具 果
員 需定 的技術和知識
求 分 要那 安排訓 籌措訓 應用於工作上
析 訓些 練地點 練經費
練人
1、訓練需求的鑑定 2、訓練計畫與訓練實施 3、訓練效果的評估
組織職前訓練或新進員工訓練
1.組織的沿革與展望。
2.組織組織結構與重要主管之介紹。
3.企業文化。
4.組織產品簡介。
5.組織之重要政策與人事規章。
6.待遇與福利簡介。
7.工作環境簡介。
8.安全與衛生規定。
9.有關考勤的規定。
10.其他。
 訓練員工的方法(1)
1.工作中的訓練方法（On-the-job Training）
(1)教導：
部屬遭遇的困難與問題，給予指導、協助、
糾正。
(2)學徒訓練：
實地參與工作並由熟手指導新手，重點在
技術傳授。
(3)實習：
主要針對管理工作的技術面，如溝通、領
導、激勵的學習與應用。
(4)工作輪調：
給員工相同部門內不同工作或跨部門的工
作歷練。
 訓練員工的方法(2)
2.工作外的訓練方法（off-the-job Training）
(1)講演法：
由主管或外來講師負責，是直接、清楚、
有系統且省時的訓練方法。
(2)討論：
公平、公開的討論可擴大員工參與，並能
集思廣益。
(3)個案研究：
為培養受訓員工解決問題的能力，經由案
例的研究而激發思考。
(4)角色扮演：
在課內由不同的角色扮演「寫實」的演出，
代替「真實」的發生的訓練方法。
 訓練員工的方法(3)
2.工作外的訓練方法（off-the-job Training）
(5)職前訓練所訓練：
職業訓練中心的技能養成訓練。
(6)編序教學：
由公司事先編好一套有系統的課程，由學
員自行研讀。
(7)電腦輔助教學（CAI）：
提供演練、模擬及遊戲方式的訓練方法。
(8)遠距（隔空）教學：
透過視聽媒體，如空大或預先錄製的錄影
帶透過網路的教學方式。
 用才與留才

薪資和福利是用才與留才的基本要素。往
往也是員工在工作選擇上的一項重要考量。
薪資代表著員工付出時間與勞力的報酬，他
也是員工活口的重要憑藉；而福利表示公司
提供給員工非薪資的報酬，例如：年終獎金、
紅利、退休給付、教育補助費、三節獎金等
等。
 薪資管理的目的

是為了確保員工的服務品質，使員工無後
顧之憂，樂於全力以赴。良好的薪資管理使
優良員工替公司服務，可以保證企業生存與
發展，且能適當控制營運成本。良好的薪資
管理才能維持良好的勞資關係，和諧、合作
共謀企業發展與繁榮。
 薪資管理的原則(1)
1.公平原則
(1)對外公平：與其他同類型企業的薪資水
準相當。
(2)對內公平：在公司內不同類型工作間的
薪給結構是否合理。
(3)員工公平：在公司內相同類型工作間，
給薪是否公平。
2.合理原則
兼顧個人資格條件、所負職責程度、社會一
般薪資水準及企業支付能力，且遵守相關法令，
以展現企業守法的好形象。
 薪資管理的原則(2)
3.比較原則
沒有任何其他單一因素，比在公司內員工覺
得受到歧視待遇，更能打擊士氣或製造員工不滿，
這會因此導致缺勤、增加離職率及降低生產力。
4.激勵原則
努力有代價，是持續努力的背後動力。
5.實惠原則
給員工的實際報酬及現金報酬，要使員工覺
得他得到了應得的代價。
6.勞資互惠原則
高薪資與生產力增加應該齊頭並進。
 決定薪資水準的因素—內在因素
一、技能 二、努力
1.教育。 1.體力方面
2.訓練。 耗費體力大小。
3.經驗。 眼力。
4.知識。 2.精神方面
5.能力。 工作量大小。
在期限內完成工作的時間壓力。
必須集中精神從事工作的程序。
三、職責 四、工作條件
1.獨立作業能力。 1.危險的工作環境。
2.成敗責任大小。 2.不舒適的工作環境。
3.對公司影響程度。 3.有害的工作環境。
 決定薪資水準的因素—外在因素
(1)勞動市場：人力供給與需求情況。
(2)社會的均衡：不同行業不同的敘薪方式。
(3)基本生活費：薪資要能滿足基本生活所需。
(4)工會的力量：工會力量的強弱宜列入考量。
(5) 政府法令 ：遵守相關法令，如最低基本薪資要
求。
(6)經濟環境：對整體大環境的經濟情況考量。
(7)風俗習慣：有些特殊工作，則敘薪方式特別。

19273->20008->21090->22000->23100->23800->24000->25250->26400
 薪資系統(1)
1.本薪(Basic salary)
(1)年功給：依學歷、經驗、工作年資而決定薪
資的等級。
(2)職務給：依責任程度、困難程度、危險程度
、複雜程度等價值決定職務給。
(3)職能給：依工作表現、能力或貢獻而決定。
2.加給(Additional payment)
(1)職務加給：依主管所帶員工數、危險性的程
度而決定其金額。
(2)專業加給：依專業技術或證照之有無而決定
其金額。
(3)地域加給：如在偏遠地區、國外或特殊地區
，而給與地域加給。
 薪資系統(2)
3.津貼(Allowance)
如房租津貼、交通津貼、伙食津貼、外勤津貼、
夜班津貼、超時津貼、值班津貼、眷屬津貼、物
價津貼、危險津貼等，各公司依需要而支付。
4.獎金(Bonus)
如績效獎金、年終獎金、全勤獎金、考績獎金、
提案獎金等，以作為激勵，提供員工努力方向。
5.福利(Welfare)
 績效評估
績效評估（Performance Appraisal）是人
力資源控制的重點，績效評估又稱考績、考
核或功過判定，通常是在年終時用來評估員
工在一年內的工作表現，其主要目的是作為
決策及績效改善上使用，直接關係是常常影
響獎懲及年終獎金的多少，間接則與未來的
訓練或升遷相關。
 人力資源績效與獎懲
1.績效評估與獎懲：
要具有回饋作用。
2.勞資關係：
要能和諧。
 績效評估的功用
工作績效 個人特質
個
人
發 績效評估
展

培 獎 賞 調 適 懲 罰

育 精 物 工 職 精 物
神 質 作 務 神 質
獎 獎 指 調 懲 懲
賞 賞 派 整 罰 罰

淘汰
 考核的方式
1.自我考核：自己說明工作成果，據實填寫。
2.同僚考核：部分成績（如20%）由同事評估
決定。
3.部屬考核：直屬主管的考績由其部屬加以評
核。
4.複式考核：直屬主管考評後，再由更高階主
管考評調整。
5.交叉考核：組成考核小組，配合直屬主管進
行評估。
 考核者的偏失(1)
1.暈輪效應（Halo effect）或稱月暈效應：考評者
根據某人單一特性或能力，如長得帥、當過扶輪
社社長或班代，而推論其整體表現認為良好之主
觀偏失，而產生「以偏概全」的缺失。
2.尖角效應（Horn effect）：考評者因某種特殊事
件或觀念，如做過牢，對受評人能力有低估之偏
誤，為暈輪效應的相反。
3.刻板印象（Stereotyping）：對人的看法很容易
憑我們對他（她）所屬的團體的印象而下判斷。
 考核者的偏失(2)
4.類似心理（Similarity）：考評者對與受評
者心理或特質相同者，如宗教信仰、業餘嗜
好、價值觀念等，有深得吾心之感，而主觀
的給予求職者有利的高評價。
5.集中趨勢（Central tendency）：不願得罪
人或不瞭解受評人，考績分數集中於中庸程
度的傾向。
6.極端傾向（Extremity）：考評者的考績失
之過寬（Leniency）或過嚴（Strictness）
的傾向，無法顧及員工考績的常態分配。
 考核者的偏失(3)
7.對照偏失（Contrast error）：將受評人與別人相
比，尤其是與前一位求職者的比較，而產生對此
人過高或過低的評價。
8.近期偏失（Recency error）：人之記憶有限，考
評者容易憑最近的印象來打考績，而不記得以前
的行為。
9.盲點偏失（Blindness error）：考評者容易因自己
的缺點，而對受評人同樣的缺點不予理會或故意
加以忽視的情形。
10.主觀偏失（Subjective error）：因自己的好惡或
先入為主的觀念，給予受評人不公平的考績。