管理人力資源

• 8.1 組織與人力資源管理
• 8.2 人力資源規劃
• 8.3 員工的招募與汰減
• 8.4 員工甄選
• 8.5 新人講習、員工訓練與發展
• 8.6 績效評估
• 8.7 敘薪與福利的設計

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 1/42

 8.1 組織與人力資源管理

• 組織的成功有賴於具有特定技能的人員，成功地
執行達成組織目標的特定任務。
• 人員的品質會間接、直接影響組織績效，所有企
業都面對用人的問題。
• 有關用人與人力資源管理的決策與行動，就是人
力資源管理 (human resource management,
HRM) 的工作內容。
• 透過吸引、甄選、發展，與維持有效工作人力的
一套活動，能正確地雇用與運用組織的人力資源

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 8.1 人力資源管理程序
評估目前的 預估未來的 發展人力資源
人力資源 即辨別與甄選員工，含策略性人力規劃
• 雇用員工： 人力需求 需求計畫
（僱用規劃）、招募與汰減。
• 養成員工：提昇調適能力，幫助員工適應組織；確保
新人講習 員工甄選 員工的招募
員工擁有最新的知識與技能，相關活動：講習，和訓練與
發展 與汰減
• 保有員工：定義績效目標、修正績效問題，維持高績
效表現，並保留住員工。相關活動：績效管理、獎酬與福
利，以及安全與健康
員工訓練 員工績效
• 註：還有一項任務是員工工作安排，本章末將另行補
員工獎酬
與發展
充，會考。 評估

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 8.2 人力資源規劃
• 又稱為雇用規劃 (employment planning)
› 將企業的目標轉化為達成目標所需的人力資源
› 確保將適量及適才的人員，適時地安排在適當的位置，俾
使他們能夠有效能及有效率地完成任務，使其有助於組織
達成其整體目標。
• 評估目前的人力資源
人力資源盤點：瞭解目前可用人力及其擁有的技能；需列
出組織內每位員工的姓名、教育程度、訓練、先前工作、
使用語文、能力及特殊技能。
• 評估未來需求發展人力資源需求滿足計畫
工作分析、估算未來人力需求
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 8.2.1 人力資源盤點
• 工作分析 (job analysis) 。
› 即界定未來企業內的職位的工作內容與擔任此職務
人員所需之條件
› 藉由分析組織內的工作流程，來確認進行這些工作
所需的技能與行為。
› 工作說明書 (job description) ：事的描述；關於
某一職位做些什麼、如何做，以及為何要做的書面
說明。
› 工作規範書 (job specification) ：人的描繪；為
順利執行特定工作所需具備的最低資格，指出所需
之知識、技巧與態度。
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 8.2.1 工作分析的方法
觀察法：主要分為觀察者會參與工作跟不會參與工作的參與
與非參與法
面談法：經由面對面對談以瞭解工作細節的方法
問卷調查法：以匿名問卷發放來蒐集料；結構性問題部份可
利用統計方法來分析資料
技術會議：由專家來討論並決定
工作日誌或記錄：由專家分析員工每日記錄的工作與活動內
容
關鍵事件法：只紀錄工作中的關鍵事件，進行分類以總結出
工作特徵與行為要求
實驗：多半進行現場實驗，來瞭解某些變因是否改變工作結
果。
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 8.2.2 預估未來的員工需求
評估總需求
未來的人力資源總需求係依組織的策略目標和方向
而定，由實現策略（或總收入）之需求所決定。
評估淨供給
人力盤點可以提供：企業現成可用人力的質與量
若資歷或技能不足，部份只能汰除，部份需再訓練
加計其他人員變動，如退休或辭職，即為淨供給
未來淨需求 = 未來總需求 - 人力淨供給，該差值就代
表人力短缺或過剩的情形（需分就數量、種類或品質
來估算）。人數過多即需汰除，不足就需招募。
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 8.3.1 招募員工
若有缺額，即須開始招募人員。
招募指的是：尋找、確認，並吸引具才能的應徵者
的過程
一般來說，員工推薦會得到最好的應徵者。
第一，員工會事先過濾。對被推薦者有所認識，
容易找到適合者。
第二，員工的名聲會受其推薦人選所影響。
缺點：無法增加多樣化與員工組合。
人力網站：求職者可同時接觸許多雇主，同樣的
雇主也可接觸許多求職者
工作博覽會：針對特定產業或技術，集結許多廠
商與求職者，以媒合彼此的需求
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 組織如何招募員工？

員工商借與外包

人力的招募來源
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 如何招募員工：
日企開始「共享員工」
野島電器的借調説明會
受新冠疫情再度擴大影響，人手短缺的日本企業從
業績低迷行業「商借」人員的「共享員工」做法已
經正式啟動。
例 如 ： 野 島 電 器 在 2021 年 春 季 之 前 從 全 日 空
（ ANA ）和日本航空（ JAL ）接納 300 人，還
正在與連鎖酒店運營商東橫 INN 等就「最多接納
300 名員工」展開談判。
以從日本航空接收員工為例，對象是日本航空指示
的機場職員。包括各項補貼在內，月收入保證全額
發放。費用由野島電器和員工派出方共同分擔。
資 料 來 源 ： NIKKEI—— 日 本 經 濟 新 聞 中 文 版 ， https://
zh.cn.nikkei.com/career/employment/42948-2020-12-02-04-59-18.html，下載日期： 2021/03/16

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 8.3.2 員工汰除
 若人力過剩，則可能需汰除部份員工，如南山人壽
南山人壽驚傳裁員
（開除）
2017 年 12 月，正準備申請於興櫃上市的南山人壽，突然
（暫時解僱）
無預警傳出裁員 150 人消息，對此，南山人壽表示： 開除員工總是一件令人不快的事
不再增加人員總數，有離職、退休時遇缺不補
美高梅國際度假集團（ 情。受到新冠肺炎影
MGM Resorts ）今
隨著時代潮流發展，保單收費能藉由其他金融工具多元服 響， AirB&B 裁員 1/4 員工，卻
天表示，新型冠狀病毒疾病大流行造成產業
務，至今派員收費件已減少五分之四，需求已大幅下降，
營運困難，美國境內 贏得好評。他的作法是：誠懇溝1 萬 8000 名暫時解雇
故擬自 107 年 3 月 1 日起取消派員收費管道，希望透過轉
的員工將無法重回工作崗位。這是因為，根
通及說明，給予優於法律規定之
據聯邦法律規定：企業若在 6 個月內未召回
型計劃逐步輔導員工，並因應數位化時代趨勢，發展更多 福利，在轉介工作上盡最大努
暫時解雇的員工復職，將須提出解職的日
職務技能。至於部分選擇不參與「收費員核心能力轉型計力。參見： 期。 https://www.storm.mg/article/2717276
畫」的收費同仁，南山人壽亦制定優於法令規定之優退或
Source: 法新社 中文新聞， 2020 年 8 月 29 日， https://
；https://www.storm.mg/article/2719936
ec.ltn.com.tw/article/breakingnews/3275065，下載日期：
優離方案，其中亦包含年終獎金。
2020/08/29

Source: https://news.tvbs.com.tw/politics/836402
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 11
 8.4 甄選員工
甄選過程 (selection process) 是一項預測
作業，它要預測哪一位應徵者被雇用之後
會有良好表現。
甄選要避免的錯誤：任何甄選決策都會產
生四種可能結果。如下頁圖所示。
任何甄選活動的主要功用，是在減少犯下
摒棄（拒絕）錯誤或選取（接受）錯誤的
機率。
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 12
 管理者如何甄選工作應徵者？

甄選錯誤，會增加許多成
本，包含再次招募成本、訓
練成本、能力不足導致的成
本或利潤損失、遣散成本

甄選決策的結果

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 如何避免錯誤甄選？
從 2016 年至今，面試求職者對於面試體驗的不滿情緒竟
然增加了 40% ！主要的原因是溝通不良、職位資訊和實際
面試有差異 ( 參見：面試看不到、聽不到的工作規則）以及
不夠尊重求職者。 (Source: https://www.storm.mg/lifestyle/2326601)
管 理 者 應 該 提 供 實 際 （ 真 實 ） 工 作 預 覽 (realistic job
preview, RJP) ，以協助求職者瞭解公司的正面和負面資訊。
可減少甄選錯誤，提高人員適合度，避免新進人員產生不滿
意，與較高流動率。
不滿來源：部分來自於期待過高所致
不適合的員工無法先被剔除
期望容易幻滅，產生不滿
面對非預期殘酷事實時，容易導致較低承諾感
因感覺被誤導，變成問題員工
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 14
 8.4.2 如何甄選工作應徵者
1. 書面資料是最普遍、幾乎必備的甄選工具。
書面申請資料包含：簡歷、履歷、各種學經
歷資料、企業設計特殊表格等
主要內容：個人資料、經歷、技能、成就
部份項目在特定工作職位中是有效的篩選工
具
設計加權計分的申請表既困難且昂貴，需設
定適當權數並且不斷調整修正

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 8.4.2 如何甄選工作應徵者
2. 書面測驗 (written tests)
包括：智力、性向、能力與興趣的測驗。
可大量施測、成本較低，最常使用。
針對特定工作發展專用測驗的成本已經降低
一般工作（半技術、非技術工作），預估績效表
現的效果比較好。然而，妥善設計之測驗確實可
減少僱用錯誤。
不過，論者批評，智力或是其他測試的結果，與
實際的工作表現可能有些出入。

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 8.4.2 如何甄選工作應徵者
3. 實做：即績效模擬測驗 (performance-
simulation tests)
就是實際做做看，有甚麼比這個更好的辦法呢？
包含：工作抽樣 (work sampling) ，指工作的
複製縮影（適用於一般例行工作），和評量中
心 (assessment centers) ，指模擬一個人工作
上所可能面對的問題（適用於管理工作）。
最符合工作相關性要求；短期工作績效的良好
預測指標，減少歧視的指控，效度良好

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 8.4.2 如何甄選工作應徵者
4. 面談：是否有用頗受爭議
可以成為可信且有效的甄選工具，但往往並非
如此。優良面談的特質：
具有結構性、整體的組織性良好、詢問重要
且相關的問題。
結構化的面談
標準化，有組織完善的題庫，問答方式保持一
致，是比較有效的選工具
大部分面談都是非結構化的形式，詢問一大堆
沒有正式組合、雜亂無章的問題
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 18
 面談的修正
對面談的最新修正為：行為式或情境式面談。
在這種型態的面談下，求職者不僅被觀察其
所說的，也被觀察其所做的。求職者被給予
一種情境，且通常是一種涉及角色扮演的複
雜問題，然後要求他處理該情境。
此 種 面 談 比 較 能 夠 顯 示 求 職 者 的 才 能與 績
效。

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 補充：行為式面談的範例
什麼時候你曾成功說服他人，讓他們贊同
並跟你使用一致的觀點來詮釋外界事務，
請詳細描述之。
請給我，「你設定一個目標並完成或實踐
這個目標」的實際案例。
你能透過一個簡報，來影響並改變某些人
的觀點嗎？請告訴我一個實際案例。
即使你不同意某個政策，你也能遵循該政
策來處理事務，有這樣子的實際經驗嗎？

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 情境式面談範例
你負責管理一個工作團隊。最近你注意到一個團
隊成員變得非常憤怒與激動，已經嚴重到會干擾
團隊運作的程度了。你會怎麼處理這個狀況 ?
你正參加一個會議，你的主管當眾指責你搞砸一
個任務。你相信該主管的指責並不正確，他很可
能在未獲得完整資訊前就急於找出犯錯者。你打
從內心感覺在眾人面前蒙受冤屈了，這將導致你
失去信用，無法受到同仁信任。在這種情況下，
你會如何處置以贏回你的名聲

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 補充：面談常犯的錯誤
3%
5%
對公司所知有限
18%
缺乏生涯規劃

缺乏熱忱

沒有眼神接觸
25% 48%
技術與經驗不足
來源︰ << 今日美國
>>snapshots

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 7-22/42

 8.4.2 如何甄選工作應徵者
5. 背景調查：旨在查核過去工作經歷、績
效之真實性，以及透過求職者認識的人
（如雇主、同事、親友、師長）查詢定性
資料（如態度、個性、敬業）
注意留給他人打聽的餘地
範例：某外商公司的調查表
6. 體檢：多半與保險有關
除體力性工作外，不得與聘任與否之決策掛勾

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 8.5.1 將新進人員引入組織
• 企業晉用新人後，就必須致力於：新人講習與訓練、
發展
• 新人講習與訓練又稱為職前訓練 (orientation)
› 係公司對新進人員說明工作內容及組織概況的訓練活動
› 導師 (mentor)
› 目的：降低焦慮，協助進入狀況；熟悉單位，同事，制
度；融入，從外來者轉變為內部者
› 內容又分成：工作講習、工作單位講習、組織講習。
› 效果：讓新進員工感受到一個自在的由外而內的轉變；降
低工作表現不佳；減少短期內意外離職的機率

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 24

 8.5.2 員工訓練與發展
所有「透過增加員工工作能力來提高 生產力的努
力」均屬之
是一種學習經驗，透過改善他們執行工作上的能力，來尋
求員工，包括技能、知識、態度與行為的相對持久的改變。
訓練著重於短期工作技巧；發展偏重於員工個人長
期成長
重要性：
投資於人力發展之支出高於同業兩倍時，股票績效高於史
坦普 500 指數約 35%
提升員工留任率、生產力與工作滿意度
步驟 : 決定訓練需求、決定訓練的方式與種類、訓練
效果的評估
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 25
 決定訓練需求 是否需
假定員工績效降低非源自 要訓練
於懶惰，則工作績效降低 就展現工作
行為所需的
就可能源自於技能不足， 技能、知識
組織的
需要訓練 或能力有什
策略性
麼不足？
決定訓練需求通常涉及回 目標是
什麼？
答幾個問題。見右圖。
環境改變與組織變革（如
工作重新設計、引進新科 為達成
為完成任 目標所
技）也是需要訓練的原因 務，哪些行 需執行
需避開非員工技能、態度 為是必須 之任務
的？ 是什
等無法靠訓練來改善的績 麼？
效 問 題 （ 參 見
p.233 ， 6.0 版 ， 或
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 26
 8.5.2 如何訓練員工？

在職訓練：適合技能性任務，單純，成本低。但
會中斷原先工作，可能導致錯誤增加，不適合複
雜工作
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 27
 職外訓練
課堂講授：適用於傳授技術性能力與問題解決方面的技能。
影音教學：能清楚地呈現出不容易在其他訓練方法展示的技
能。
模擬練習：透過實際的操作演練來學習工作技能，常見的方
式有個案分析、實做練習、角色扮演，以及團體互動。實做
練習就是在教室中安裝未來工作一模一樣的設備來實際演
練，如模擬餐廳的廚房，模擬病房，手術室與病人
預 習 入 門 訓 練 (vestibule training) ： 又 稱 為 工 作 模
擬， job simulation
使用日後工作環境的同樣設備來進行學習，也就是在模擬
下的工作環境進行訓練。如模擬機艙。

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 28

 8.5.3 如何確定訓練是有效的？
評估訓練計畫常用的方法：數個代表訓練部門的
管理者，以及一群最近完成訓練計畫的員工被要
求發表些意見。
這些參與者和管理者的回應雖然容易取得，但卻
是最無效的。容易受到情境因素，如講師特質、
難度、娛樂性影響
其他評估準則：參與者學到了什麼？他們是否妥
善地將新技巧運用在工作上（如工作表現是否改
變，或績效是否提升）？以及，訓練計畫是否達
成它渴望的結果（減少流動率、提升顧客服務）。

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 29

 8.6 績效評估
期望的員工績效水準是由管理者決定的，員工
的實際表現也是由管理者來評估的
評估方法分為客觀，主觀兩類
最常見的客觀法是目標達成度評估，目標通常是具
體的客觀數字，如產出量、銷售量、市占率等
主觀法係借助於管理者對被評估人員的主觀評量，
亦即借助於管理者的判斷。故又稱為判斷評量法。
書面評估便是一種常見的主觀績效評估方法。
管理者的寫作技巧與能力對評估結果影響甚
大，有時會扭曲實際績效表現。

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 30

 8.6 留住好的人：績效評估
行為定錨

圖式評估量表

圖式評估量表

、多元、多樣 、成本高，易造成不信任與恐懼

（補充：不考）

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 31

 8.6.2 當員工的績效未達平常水準時
為什麼？ 採取什麼作法？
回饋面談 工作不適合（雇用 重新分配到更適合的工作
錯誤）
管理者會與部屬
訓練不恰當、不夠 提供並加強訓練
私下面對面地討
論績效評估的結 缺乏工作慾望 這是員工紀律問題。嘗試
員工諮商 (employee
果、探討造成差 counseling) ，嘗試發覺
異的原因，以及 員工無法熱衷於工作的原
因，找出修正方法，藉以
尋求未來的可能 幫助員工克服績效問題。
改善之道。 必要時得採取紀律、懲罰
行動（如口頭或書面警告、
調整 停職，甚或終止聘僱）
找出真正的原 重點
因，對症下藥 員工輔導的要點是找出造成員工績效
不彰的原因，尋求解決方法，而非以
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 32
 8.7 留住好的人：敘薪、薪資與福
網友反應，家裡浴室滑門脫軌，原因
利
是滑輪的螺絲脫落，請人來修花了
一個有效且適當的薪資系統達到的效果：
800 元。好貴。但專業師傅緩頰說，
技術性師傅級修理人員一天薪資 3000
協助吸引和留住有能力和才能的人
元。計入交通、工作時間之後， 800
提升組織績效
元並不貴。
維持員工被激勵的狀態
Source: 三立新聞， https://www.setn.com/News.aspx?NewsID=855399，下載日
期： 202012/01

一個薪資系統應該要反映出工作和職場的變
動性本質（如組織類型、工作環境、地理位
置、年資等因素）。
公平性要求：薪酬水準跟工作需求、資格有關
不同類別工作的難度、知識、技能和能力對於組織有
不同的價值。例如薪資應反應不同層級的責任與職權。
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 33
 薪酬決策的三個層次
薪酬水準：薪酬水準決策反映了管理當局的薪資
哲學。
為了決定薪酬水準，企業有時必須進行薪酬調
查，以瞭解所在產業及各類工作的薪酬概況。
薪酬結構
同一組織內不同職位間的薪酬差異。
透過工作評量瞭解不同職位產生的價值差距，
據此來設計不同工作的薪資
個別薪酬
個別薪酬主要是反映年資、經驗、學歷及個人
屬性（如性別）等的差異。

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 34

 敘薪決策的影響因素

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 35

 8.7.2 員工福利計畫：非現金獎酬
薪酬還包括員工福利 (employee benefits) ，為
多樣化的非財務獎酬，如旅遊、休假、進修，使員
工生活更富足。
許多（部份）社會福利及勞工報酬與失業補償金，是法
律規範必須提供的
組織提供的其他福利：支薪的休假、人壽和傷殘保險、
退休計畫，以及健康保險。
趨勢是走向彈性化與個人化
自助餐式福利計畫
是由組織提供一套福利項目，每一個人依照自己的獨特
需求，在一定的額度內來選擇他們所需的額外福利。

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 36

 補充：彈性工作安排（會考）
對新型態的專業人士來說，生活就是家與辦公
室、工作與休閑的組合
拜科技之賜，工作可（會）在任何地點、時間來
執行
組織需調整結構設計來適應這些員工，善用新科
技，以給予組織彈性地依照時間、地點來安排員
工的工作
彈性工作安排形式包括
遠距辦公 (telecommuting) 、
壓縮工作週數 (compressed workweeks) 、
彈性工時 (flexitime) 、
工作分享以及臨時員工 (contingent workforce) 。
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 37
 補充：彈性工作安排（會考）
遠距辦公係指一種員工在家工作，且透過
電腦與職場相連結的工作安排。
資訊科技讓遠距辦公成了可能的作法
過去在家工作被視為幸運員工才能享有的
福利
外部環境的改變（如新冠肺炎），遠距辦
公已成為許多組織必須的作法。
成為：不需支付固定成本（如車位、辦公
室）的成長方式，對抗高油價，吸引喜愛
自由自在的優秀人才等，的常用手法
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 38
 補充：彈性工作安排（會考）
但許多管理者卻不是很願意讓他們的員工變成
「帶著筆電的流浪漢」 (laptop hobos) 。
如何管理這些員工？他們會不會偷懶？
他們需不需要辦公室情誼與社會互動（交換）？
如何與員工互動並促進互信？
工作未達績效標準時，怎麼辦？
會不會有資安疑慮？
參 見 三 立 新 聞 ， 看 看 網 友 的 經 驗
https://www.setn.com/News.aspx?NewsID=713627&From=Search&Key= 在家上班 ；
https://www.setn.com/News.aspx?NewsID=744106&From=Search&Key=在家上班

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 39

 補充：彈性工作安排
員工也常會對遠距工作有相同疑慮，特別是當他
們想到沒有在「辦公室上班」而產生的隔離感。
必須透過適當方法來增加歸屬感；工作與家庭
難以切割，會增加壓力
Z 世代的年輕工作者特別嚴重。遠距辦公讓他
們感到沒有方向感，不時感到焦慮，挫折感日
增。他們錯過理所當然的職場歷練，例如：向
資深同事請益、與上司閒聊、適應辦公室的工
作節奏，或甚至只是與其他同事面對面交
流。 Source: https://udn.com/news/story/6811/6143365 ， 2022/03/13 下載

陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 40

 補充：彈性工作安排（會考）
壓縮工作週數 (compressed workweek) ，每天工作時
數拉長，但每週的工作天數減少。近來已經成為美、
歐 、 日 企 業 日 益 重 視 的 工 作 安 排 方 法 (source: https://
www.cw.com.tw/article/5119923 ； https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3009023 ；
https://crossing.cw.com.tw/article/15698 ； https://www.businessweekly.com.tw/careers/blog/300699/ ；
https://cn.nytimes.com/opinion/20161227/be-more-productive-shorten-the-workweek/zh-hant/)

彈性工時 (flexitime) ，屬一種排程系統 (scheduling

system) ，員工需工作一定時數，但在某些限制下可以
自由安排工作時間。
通常所有員工在核心時間必須工作，但可調整上班、
下班與用餐時間。
工作分享 (job sharing) ，讓兩個或更多的人員來分擔
一份全職工作的作 法。台灣也已經有企業引進這個制
度。
陳禹辰 ©2008, 2016 管理學 Chapter 8 人力資源管理 41
 人資的未來議題（補充）
利用物聯網穿戴裝置，來稽核、控制員工的工作行為
利用人工智慧來執行人資作業，如面試
AI 已能提供許多人資功能：例如撰寫招聘廣告、主動上網搜索
人才、面試等。據 2019 年的一項估計， AI 將在 2029 年之前
取代 16% 招聘部門的工作。
AI 招聘軟體提供商 HireVue 表示， AI 比真人招聘官更公平，
因為它沒有偏見。不過，英國招聘專家詹姆斯表示， AI 在招
聘過程中仍面臨一些挑戰。首先是如何正確解析應徵者所說的
話或是文字的意思。其次，更大的挑戰在於是否能夠鑒別說話
人語句中所暗含的語義、細微差別、上下文語境中的意思。
第三， AI 面試仍具有潛在歧視問題。 AI 的機器學習基本原理
是從大量數據中尋找模式和相似之處。資料庫若存在歧視，結
果就是 AI 也可能歧視。實際上， 2018 年亞馬遜停止使用其
AI 招 聘 軟 體 ， 就 是 因 其 歧 視 女 性 應 聘 者 。 (source: BBC News 中
文， 2021/02/09 ，風傳媒， https://www.storm.mg/article/3463991?mode=whole）

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