和君创业

战略绩效管理
和君创业研究咨询有限公司

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目录
第一部分、什么是战略绩效管理
第二部分、战略绩效管理
第三部分、如何实施战略绩效管理
第四部分、战略绩效管理的理性思考

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一、什么是战略绩效管理

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1 、什么是绩效？
• 绩效分为组织的绩效和个体的绩效。

• 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创
造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的
成果。
• 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利
益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。

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理解绩效概念的要点
• 强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。
• 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利
润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。
• 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价
值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。
• 置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可
控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。
• 个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要
组成部门。
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3 、战略绩效管理的定义
• 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统

• 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以
系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价
值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。
• 以战略为导向的绩效管理是一种全新有管理理念，它的目的
是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为
以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。

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3 、什么是基于战略的绩效管理（续
1）
• 基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企

业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项

经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管

理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队

或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力

分配。

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3 、什么是基于战略的绩效管理（续
2 ）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造
绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权
力之上的管理机构 ( 委员会形式 ) 。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效
的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，
实现企业价值的最大化。

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5 、与传统人事管理大不相同
• 传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对
责任者进行评价 ( 对过去的评判 ) 从而确定报酬和个人
发展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动
以人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实
体作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般
对下级不作反馈。

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5 、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现
着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与，它与
计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而
且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管
为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过
员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源部门
只是在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方
面发挥作用。

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2 、绩效管理是一个循环的过程
• 企业经营可以抽象为一个投入资源 ( 生产要素 )----- 获
得绩效的循环过程。

绩效循环过程（战略管理）

发展战略制定
获得绩效
设定目标，分配资源

• 绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保
证企业战略实施的重要手段。
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以战略为导向的绩效管理系统模型
绩效
奖惩
绩效考核

绩效目标实施

战略目标分解
（到部门和员工）

企业战略

企业使命和愿景
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4 、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是
一个逐步展开的管理规范过程，要求企
业全员参与，因此对处于管理规范期的
高成长企业集团来说更具有特殊的意义。

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二、战略绩效管理的目标

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1 、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引
• 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神
• 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才
• 持续地以顾客为中心
• 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长
• 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力
• 生成良好的内部激励与约束机制
• 支持企业创新

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2 、战略绩效管理的短期目标
• 分解战略目标，保证目标实现

• 分解与传递压力，实现全员经营

• 满足员工被承认的需求

• 为下一个绩效循环建立新的游戏规则

• 为价值分配提供依据

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三、战略绩效管理的实施阶段

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实施阶段提要
• 第一阶段 研究企业战略，确定关键绩效管理指标
• 第二阶段　设计或 完善绩效管理制度 ( 考核和薪酬制
度)
• 第三阶段 绩效任务指标的分解
• 第四阶段 绩效管理的辅导
• 第五阶段 绩效评价及反馈
• 第六阶段 绩效奖罚

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二、设立绩效考核目标
1 、确定岗位绩效管理指标方法

公司战略目标分析

所担任职位的职责 绩效指标的制定

必须赋予职位以战略任务

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1 、确定岗位绩效管理指标（续 1 ）
－研究企业战略
• 战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要
行进的距离。
• 战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用
资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻
性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。
• 分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标 (KPI 指
标 ) ，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确
的、富有挑战性的现实目标上。
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1 、确定绩效管理指标（续 2 ）
－研究岗位职责
• 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求

的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。

• 被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的

权力是确定绩效管理指标的必要条件。

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1 、确定绩效管理指标（续 3 ）
－岗位 KPI 指标最终设定
• 各部门或岗位 KPI 指标要在研究企业战略及岗位职责、

同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体

系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。

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2 、设计或完善绩效管理制度
• 根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项
制度。
• 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖
励制度》和《个人职业生涯发展制度》。

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2.1 设计《绩效考核制度》的要点

• 考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确定。

• 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文化
和对企业新价值理念的培育。
• 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的整
体绩效作为个人绩效评定的基础。
• 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考核
制度要区别于普通员工的考核制度。

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2.2 设计《薪酬制度》的要点

• 薪酬发放一定以考核为基准。

• 薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。

• 确定工资 ( 基本工资和福利 ) 和奖金的适当比例。

• 根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用
现代科学的激励机制 ，比如通过股份、期权等奖励方
式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期
和短期有效激励。

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2.3 设计个人发展制度的要点

• 个人的职业生涯发展要以考察绩效为主，使干部选拔
的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效
为导向的企业文化。
• 明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自
我发展的动力，满足其对个人发展的需要。
• 将个人发展与 薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工
形成更加有效的激励。

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3 、绩效任务指标的分解
• 绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上
下级的谈判来完成。

• 绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有
配套资源支持的目标是无意义的目标。

• 绩效任务指标的分解是规范的管理过程，经过最高绩
效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。

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4 、绩效管理的辅导
• 对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技
巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结
构等，统一考核的标准，提升管理能力。
• 对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通
技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价
和自我管理 。
• 各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管
理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。

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5 、绩效评价和反馈
• 绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择
与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态
发展。
• 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面
的评价。
• 在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。

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5 、绩效评价和反馈（续 1 ）
• 绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法
和强制比例法。

• 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来
进行，要避免临时更改。

• 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多
影响正常业务。

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5 、绩效评价和反馈（续 2 ）
• 绩效反馈系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反
馈机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程
度上得到绩效改进的效果。

• 只有考核与奖励（惩罚）两个过程的绩效管理是不完
善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生
对组织的归属感。

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5 、绩效评价和反馈（续 3 ）
• 绩效反馈主要包括绩效面谈和考核结果的投诉、申诉。

• 要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的工
作，千万马虎不得。
• 根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进行
调整。
• 被调查证实的员工绩效投诉要调整绩效结果。

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6 、绩效奖罚

• “ 只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用。”
( 美国绩效管理专家托马斯 .B. 威尔逊 ) 。因此，考核
结束后要马上兑现绩效奖罚。
• 严格按照绩效管理制度执行，根据考核结果决定薪酬、
奖励，提拔干部。
• 薪酬的发放要结合企业的整体绩效。
• 薪酬的发放要考虑企业的支付能力。

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四、实施战略绩效管理
的理性思考

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1 、绩效管理持续才能有效
• 绩效管理的最终目标是实现企业价值的持续增长，只
有使绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效
管理。

• 为了保持绩效管理的持续有效，必须保证绩效管理方
法的适应性，必须通过及时的完善和变革使之与组织
内外部环境的始终保持一致。

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2 、要掌握先进的绩效管理理论
• 对企业高层来说认识和理解以战略为导向的全面绩效管
理思想，要比学会这种绩效管理的操作方法重要的多。
• 以战略为导向绩效管理的实质是一种全面、系统的管理
思想，它将企业所有的活动和人都作为可以产生绩效的
资源，通过对活动结果的正负强化或者激励牵引来干预
和控制组织和个人的活动，从而达到改善和提高绩效的
目的。
• 掌握管理思想，就可以根据企业的实际情况来自行设计
和实施以战略为导向的全面绩效管理。

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3 、宏观思想和微观行动相结合
• 对绩效管理的思想要从战略高度来理解，但在具体的

操作上却应该一步一个脚印，特别重视开端和每一个

细小的过程，要从易到难，对事件的管理抓大放小，

对员工的管理抓小促大；良好的开始和稳步的前进要

好于“东欧巨变式”的一步到位，通过一定时期的积

累，最终实现规范管理的目标。

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4 、绩效管理要苦心经营
• 设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多问
题，但是执行过程中的问题会更多，并且随时会有潜在
的利益冲突暴露出来。
• 任何的绩效管理都不可避免的在某种程度上缺少被认为
是理想的东西，接受这个现实很重要；要认识到如果能
够认真对待这个有缺陷的系统，经过长期的运用和改造，
它不仅能创造出巨大的价值，而且会使它本身逐渐完美。
• 绩效管理必须克服一蹴而就的短视思想，树立“长期抗
战”思想准备。

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6 、绩效管理对象重点是精英层

• 企业的真正核心是精英群体，一个优秀的企业家、几

个核心业务人员和几个好的职业管理者可能就是企业

的大半财富，他们的动机和行为直接影响着企业的发

展，因此找出这几个核心人物，对他们进行有效的激

励可以使企业产生最大的“投资收益率”。

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