管理功能—規劃的基礎

設定控制標準 提供方向

規劃的理由

減少浪費和重複 降低變革的影響
 以時間區分

近程 中程 長程
 明確 低
特殊性規劃

彈性
目標

方向性規劃
一般 高

學校在大學評鑑上的一些作法，例如：國際化是方向性、到越南招生則是特殊性
 單一用途規劃與經常性
用途規劃

特定情況
可重複利用
特殊需求
學校在大學評鑑上的一些作法，例如：跨校區評鑑作業計畫可視為特殊性、系所評鑑實施計畫
則可視為經常性
動態環境中的有效規劃

特定卻又有彈性

認清規劃是一個持續進行的過程(與時俱
進)

環境變動時改變(滾動式修正)

持續規劃直到成功
 設立目標的方式
• 傳統目標設定法
– 組織頂端設定大範圍的目標
– 目標分散為數個次目標分配到各個組織層級
– 假設管理者因為能了解全局而設定最佳目標
– 目標能被指引，引導，並且強化。
 傳統目標設定法
「我們需要提高公
高階
司的績效。」
「我要看到分公司的 管理者
利潤有明顯的改善。」 的目標

分公司管理者的目標
「別在乎品質，
「不擇手段提
做快點就是了。」
高利潤。」
部門管理者的目標

個別員工的目標
 目標管理

目標明確 參與式決策

時限清楚 績效回饋
 目標的訂定

Specify Specify
Measurable Meaningful
Achievable Ambitious
Reasonable Reachable
Timing Trackable
Keep It Super Simple.
 設定員工的目標

• 定義關鍵性工作項目
• 設定一個明確但不易達成的目標
• 讓員工主動參與
• 給予目標的排序
• 建立績效的回饋
• 獎勵目標的達成
目標的困難性 目標的明確性

MBO
行的通嗎?
高層管理 參與
MBO可能產生的負面影響

產品的數量

個人的努力

非持續性改善
 彼得杜拉克論企業的目標
• 凡是績效與成果足以直接而嚴重影響到企
業生存與繁榮的領域，就需要訂定目標
• 企業應該設定績效與成果目標的領域共有
八個：
– 市場地位、創新、生產力、物力與財力資源、
獲利能力、主管績效與主管培育、員工績效與
員工態度、社會責任。
一個組織中，常見的目標包括下列幾種：
獲利力（例如淨利總額、毛利總額、淨利率）。
效率（例如成本的降低、費用的節省）。
成長（例如資產的增加、銷售金額的增加、資本
額的增加）
股東財富（例如股息、股價）。
資源的運用（例如投資報酬率、資產報酬率、存
貨周轉率）
對客戶的貢獻（例如產品品質∕價格、貨真價實
的保證）。
對雇員的貢獻（例如僱用安全性、薪資水準）。
對社會的貢獻（例如納稅、社會公益參與）。
市場領導地位（例如市場占有率、公司聲譽）。
技術領先地位（例如創新、創造力）。
生存（例如度小月、免於破產）。
重點1：OKR訂目標、KPI衡量成效

先用OKR訂出目標、關鍵結果，再以KPI衡量每個key results
，即關鍵結果的完成度，將會更有方向。將OKR視為管理模
式、KPI當作考核工具

重點2：賦予KPI彈性空間，不再僵守目標

決定key results時，溝通會是由上而下的討論方式，並隨時可
調整，所以即使用KPI作為考核，仍比原本更有彈性。以往
KPI一套用一整年，現在每季、每月檢視後就能作調整，更能
機動排除障礙，離目標更近一步。