管理學範疇

• 規劃 (plan) • 管理議題趨勢
– 規劃 – 權變式管理
– 策略 – 國際化管理
– 決策 – 知識管理
• 組織 (organize) – 企業社會責任與道德
– 組織設計
– 人力資源管理
– 組織文化
– 團隊
• 領導(lead)
– 組織行為
– 領導
– 激勵
– 溝通
– 衝突管理
• 控制(control)
– 控制
– 組織變革
– 組織創新
1

管理始於「規劃」
8 規劃的基礎
• 2004年正是麥當勞的谷底，海軍出身的史金納（Jim Skinner）接任執
行長。當時健康意識抬頭，許多消費者，轉而選擇大打健康主義的
▌ 8.1 規劃的本質及目的。
Subway等速食，麥當勞全球關掉175家店，稅後淨利創10年新低。
▌ 8.2 不同類型的組織目標及計畫。 • 史金納一上任就規劃Plan to Win(致勝計畫) ，強調「先求更好，不求
更大」(目標)，因此改善麥當勞門市設計、進行設備更新、提供較健
▌ 8.3 建立目標和發展計畫的方法。
康的餐點等。
▌ 8.4 當代的規劃議題。 • 麥當勞在119個國家的3萬3,500家分店，
每天賣出900萬包薯條，服務6,800萬名
顧客。要如何維持精準一致的口味與品
質，並日復一日滿足眾多顧客味蕾？關
鍵在麥當勞澈底執行Plan to Win，包含
精準操作、領先行銷、持續創新三要件
(目標)。
管理學 ch8 規劃的基礎 8-3
 沒有計劃的
目標只是一
管理始於「規劃」 管理始於「規劃」 個夢想

• Barbara Booth是麥當勞的感知科學主管，負責監督及評量麥當勞的所有產 • 規劃(planning)定義

– 管理活動的第1個步驟，管理者為組織選定目標(要完成什麼)，並建立達成此目標
品，他要求所有薯條吃起來，要有「就像走在剛飄落雪花上」的乾爽、綿 的策略(方法，如何完成)。
密、柔細感(達成的方法)。要能夠達到這樣的標準，其背後需要有明確的 – 沒有規劃，管理者將無從瞭解組織、領導、控制之標的為何。
目標與嚴密的規劃，在每半年一次的薯條評鑑會上，我們可見她專注完美 • 規劃的2項元素
– 目標(goals)：期望達到的結果。如Nike「為每位運動員帶來啟發與創新」(方向性)；
近乎苛求的精神，這是所有成功者的不二法門。 「未來1年達成全年營收成長10%」(具體性)。
• 好的開始是成功的一半：奧運荒廢場館 vs. 台北及光州世大運選手村規劃 – 計畫(plans)：如何達成目標的文件，通常包括資源的分配、時程表、完成目標的
• 你怎麼準備學測？ 必要行動。
• 規劃後產生計畫書—本校107-110年中程發展計畫。
2004年希臘奧運會，主游泳館 • 需要規劃的理由
– 規劃通常與高利潤、高報酬，及較佳的財務表現有關。
– 減少資源的重疊與浪費。
– 可為管理者與非管理者提供協同一致的努力方向。
– 能迫使管理者預先設想，可能面臨的改變與衝擊，
並發展因應行動來減低不確定性的風險(風險管理)。
– 建立的目標與標準可作為控制之用。

計畫的類型 1/2 計畫的類型 2/2

• 廣度
• 在實際應用上，計畫可能包含多個分類
– ★ 策略性計畫(strategic plans)：為了組織求生存、提升競爭優勢與績效，而應用
於整個組織與建立組織全面性目標，特別是組織變革時。(Play to Win、校務發展計畫、 – 策略性計畫常是長期、方向、單一。
前瞻計畫) – 操作性計畫常是短期、特定、經常。
– 操作性計畫(operational plans)：針對某特定操作部門，或目標如何被落實的細節。(施用 • 階層分明的組織規劃
毒品尿液篩檢實施計畫) – 高階管理者偏策略性計畫。
• 時間幅度
– 基層管理者偏作業性計畫。
– 長期計畫(long-term plans)：考量時間達3年以上的計畫。
• 策略性計畫(求生存、提升組織績效、增加競爭優勢及競爭力)愈來愈重要。
– 短期計畫(short-term plans)：時間在1年或以下的計畫。
• 明確度 – 鴻海2016年收購夏普，投資IGZO面版技術，對抗Sumsung的OLED技術。
– 方向性計畫(directional plans)：指建立一般準則的彈性計畫。(前面Nike例子) – 中美貿易大戰
– 特定性計畫(specific plans)：定義清楚，目標明確而少有模糊或可議之處的計畫。
• 頻繁度
– 單一性計畫(single-use plans)：針對特殊需要所訂的一次性計畫。常稱「專案」(project)。
(106年韶韻獎實施計畫) 策略性計畫
愈來愈重要
– 經常性計畫(standing plans)：提供重複活動之指導計畫。常稱「作業」(operation)。
 資訊系統計畫書 (Laudon p.589)
國家發展規劃 (策略層次)
目標(goals)

• 國家發展計畫（106至109年四年計畫）
– 國家發展委員會(國發會)負責；該會為行政院重要政策規劃機關，擔負國家整體發展之
規劃、設計、審議及管考等任務。從國家永續發展資源統籌規劃的視野與高度，協調
推動經濟、社會、產業、人力、國土、政府治理等重大政策，開創國家發展新格局。

計畫(plans) (99.2.3總統令修正公布)

管理活動/程序/功能/循環
國家發展規劃 (策略層次) (management program function/ activity/ cycle) 2/2

• 行政院106年度施政方針 • 上述管理活動簡化自1909年 亨利•費堯(Henri Fayol)提出「管理5大程

序(POCCC)」，規劃 (plan)、組織 (organize)、命令(command)、協調
• 行政院所屬各機關之中長程個案計畫 (coordinate)、控制(control) 。
– 如106年警政署「提升新世代社群網路偵查暨鑑識能量」。
– 也有許多教科書，簡化成3個（PEC），規劃 (plan)、執行
– 指期程2年以上，並依據行政院施政重點、國家發展長期展望、中程國家發展計畫、各 (execution)、控制(control) 。
機關中程施政計畫及其他重要施政事項所擬訂者。 • PDCA戴明循環(Deming cycle)
– 計畫內容可分為3類 – 為確保產品品質，Edwards Deming在1950’s提出操作性的「PDCA
「社會發展計畫」、「公共建設計畫」 戴明循環」，即規劃(plan) 、執行(do)、查核(check)、再行動
「科技發展計畫」前兩者由國發會計畫，最後 (action)，當規劃執行後，如查核到實際執行與當初設定目標的落
差時，再行動進行修正改善。
者由行政院科技會報辦公室及科技部審議。
– 各部會彙整所屬機關之計畫，行政院彙整各部
• 案例—用PDCA做工作
會陳報之計畫。(本校友誼樓、刑事鑑識大樓、
射擊館)
– 以PDCA方式，每年滾動循環。
 行政院所屬各機關施政計畫管理之整合作業平臺GPMnet

建立目標及發展計畫 • 怎樣是好的寢室內務？
管理者首要設立工作目標。目標提供管理決策與行動的方向，以及「績效衡 • 要具備那些項目(標準)？
量的指標」。組織成員的每項工作都應有助於目標的達成，這些目標可用兩
種方法來設定。

傳統目標設定法(traditional goal-setting)
—上→ 下

目標管理法(management by objectives, MBO)

—上 → 下 → 上

績效衡量的指標

目標 完全反應(解釋) 績效衡量的指標
(好內務) (???)

管理學 ch8 規劃的基礎 8-15

 • 周遭的任一事物，都可分解出是 傳統目標設定法
那些部分組成，如汽車由車體、
傳統目標設定法(traditional goal-setting)
引擎輪胎等…組成。
由高階主管設定目標，然後再分為各階層的細部目標。
• 具體的事物如此，抽象的事物也 此觀點認為高階管理者具有宏觀視野，清楚什麼對組織最好，因此高階主管設定並交
是一樣，例如好警察有那些部分 辦的目標，可以指引員工的努力。

(面向、構面)。 挑戰
將廣泛的策略性目標，轉成部門、團隊或個人目標，是困難的。
• 好的寢室內務，設了兩大面向 每一階管理者在試圖釐清目標時，往往會加入自己的解釋甚或偏見，以致失去了目標
(構面)，再列出下面細項(標準)。 的明確性。(學校目標提升學習效果，業務單位建置刷卡點名系統)
(隊長希望提升該隊餐廳禮節，區隊長誤解而加強舉手禮，但這本來就沒問題)
– 個人內務

– 寢室公物

• 兵無常勢，水無常形，
要懂得權變。

管理學 ch8 規劃的基礎 8-18

目標管理法
目標管理法(management by objectives, MBO)
 51％的管理者表示，他們傾向用沙盤推演與利用數據的方式來做規劃。 • 由員工和經理人一起設定明確的目標，並根據這些目標來評估員工績效。
 47％的管理者表示，他們公司的計畫通常都能達成目標。 • 現代管理學之父彼得ꞏ德魯克（Peter Drucker）1954年著作《管理實踐》
 69％的管理者表示，他們的團隊並沒有得到足夠的資源。 提出。
 7％的資訊主管表示，萬一發生電腦災難，他們沒有適當的應變計畫。 MBO包含四個元素
 75％的管理者表示，他們公司的規劃方式並不可行。 • 參與式的決策
 19％的管理者表示，規劃是一項很重要的技能。 • 清楚的目標
• 規定期限
• 評價績效
優點—員工可參與目標的設定，有助激勵員工完成目標、組織變革。
缺點—目標製定困難、目標修正不靈活、考核獎懲難以一致。

管理學 ch8 規劃的基礎 8-19

管理學 ch8 規劃的基礎 8-20
 目標管理的計畫步驟 良好目標的特色 / SMART原則 1/2
1. 設定組織整體目標和策略 Robbins參考Peter Drucker的SMART原則
2. 將主要目標交付給各分公司及部門 描寫著重於結果(目標)而非行動
3. 各部門管理者與更上層的管理者合作，共同設定明確的目標 可衡量且可量化
4. 與所有部門成員一起設定明確目標 有明確的時程表
5. 經理和員工共同決定達成目標的行動方案 富挑戰性卻不好高騖遠
6. 執行行動方案 上→ 下→ 上 以書面方式呈現
7. 定期檢視進度，並回報問題點 讓所有相關的組織成員知道
8. 對達成目標者給予獎賞

管理學 ch8 規劃的基礎 8-21 管理學 ch8 規劃的基礎 8-22

良好目標的特色 / SMART原則 2/2 ※ 組織績效的測量－平衡計分卡(BSC)

平衡計分卡(balanced scorecard method, BSC) p.229
制定目標的SMART原則
協助高階主管專注於企業重要(關鍵)績效的資訊，2004年Kaplan & Norton提出衡量
S具體(Specific)─目標要切中特定的工作指標，不能籠統。「提升客戶體驗」
關鍵績效的4大構面，包括財務(financial)、企業流程(business process)、客戶
的目標籠統；「減少退貨率，過去3％，明年減低到1.5％」。
(customer)、學習與成長(learning and growth)。
M可度量(Measurable)─目標要有可量化或質化的指標。如單位績效的指標。 這4大構面下再設定數個「關鍵績效指標」(key performance indicator, KPI)進行衡量。
A可實現(Attainable)，目標是要可讓執行的人實現、達到的：太難，會讓人失 BSC架構被認為「平衡」的原因，是
去鬥志、太簡單，又容易造成懈怠。明年退貨率減低至0，是無法達到的。 它讓管理者不再只專注財務方面績 構面
R相關性(Relevant)─設定的目標要與整體目標是有關係的。如果團隊每個人設 效。財務績效只是歷史紀錄，管理 KPI
定的目標都是獨立存在，與公司的整體目標毫無關係，那麼成員努力的方向又 者更應關注當下可影響績效的事物
有何意義與價值呢？ ，即企業流程、客戶、學習與成長。

T有時限(Time bound)─
目標必須有明確的截止
期限。

管理學 ch8 規劃的基礎 8-23 管理學 ch1 1-24

 偵查與鑑識科技大樓實驗室使用績效
資訊系統的種類

 資訊系統在不同管理群組(部門、單位)的角色
 縱向：企業階層(level)導向 ESS (EIS)
 橫向：企業功能(function)導向
 支援企業階層方面
 高階管理(策略性問題、預測企業趨勢)
MIS DSS
 中階管理(監督、決策、管理 )
 作業管理(基本活動、商業交易)。
TPS
 支援企業功能方面
 5管(研發活動複雜通常較少)。
 支援不同層級(企業階層)不同部門(企業功能)的
資訊系統 (依Anthony model) —TPS (transaction
processing system)、MIS、DSS (decision support
system)、ESS/EIS (executive information system)
。

管理學 ch1 1-25

高階主管決策支援系統 (EIS/ESS)
高階主管決策支援系統(Executive
Information Systems, EIS)是高階主管決策
時所使用的資訊系統。EIS屬企業策略層，
協助企業高階主管作「非結構化」的決策(績
效的決策支援)，它需要廣泛的運算及交談
環境，而不是固定的使用方式。

管理學 ch1 1-27 管理學 ch1 1-28

 三種權變因素影響計畫發展 (p183)
規劃的方式
發展計畫的過程會受到三種權變因素(contingency factors)及規劃方式所影響。
傳 統 上 ， 規 劃 是 高 階 主 管 透 過 正 式 規 劃 部 門 (formal planning
• 規劃的階層─基層管理者計畫以作業性為主，高階管理者的計畫偏重策 department) 來完成。
略性。 正式規劃部門：一群規劃專員的部門，負責為組織撰寫各種計畫。
• 環境的不確定性─環境不確定性高時，計畫應有較多彈性(雨天方案)。 由上而下(top-down)：計畫由上層管理者制定，後交給較低階層員
• 承諾投入的概念(commitment concept)─指規劃計畫的時間幅度應涵蓋所 工，和傳統設定目標的方式類似。
有「承諾投入資源」的時間點之概念。(信守對規劃的承諾，它影響員工歸 這種方式雖然有助於計畫的系統性與整合性，卻常淪為只是訂出
屬感、忠誠、執行計畫的強度) 「計畫」而已。
由下而上(bottom-up)規劃方式，其包含
更多成員的參與，這種方式並非由上級交
辦，而是不同部門與階層的員工一起討論
，再交由上一層主管彙整，然後發展出適
合各單位的計畫，最後成為組織的整體計
畫。
管理學 ch8 規劃的基礎 8-29 管理學 ch8 規劃的基礎 8-30

8.4 當代的規劃議題
臺北市警察局中山分局

探討兩個當代的規劃議題
管理者如何在急遽變化的環境中做有效的計畫
如何使用環境掃描方式
臺北市政府體育局

管理學 ch1 1-31 管理學 ch8 規劃的基礎 8-32

 管理者如何在動態環境中做有效規劃？ 管理者如何使用環境掃描？
計畫必須有相當的明確性，卻又不能太僵化，才能順利執行。 環境掃描(environment scanning)
執行計畫時，保持彈性很重要，管理者對於會影響到計畫的相關變動，應保持 管理者掃描資訊以掌握外在環境的動態。
警覺並做適當的回應。
最受歡迎的環境掃描方式之一就是競爭者情報(competitor
持續性的規劃，才能維持公司對環境的適應力，也才能確保較佳的績效。
intelligence)，即蒐集對手情報，使管理者可以預測競爭對手的行
台積電半導體製程鐘點戰翻轉局勢
動，而非只是事後才做反應。
106年9月台積電3奈米廠搶先布局!三星好忌妒!
值得注意的是，管理者必須留心競爭者情報的蒐集方式，以免產
組織扁平化也有助於動態環境中的有效規劃，因為時間壓力，不允許目標設定，
生法律或道德相關的問題。
慢慢由上傳遞到基層，組織需授權
基層直接負起訂目標與擬計畫的責 掌握趨勢－混合實境MR
任(分層負責、逐級授權)。
中央警察大學分層負責明細表

管理學 ch8 規劃的基礎 8-33 管理學 ch8 規劃的基礎 8-34

管理者如何使用環境掃描？

獲得競爭者相關情報的方式：
公開管道－廣告、促銷資料、新聞報導、網路上的資訊以
及產業相關研究
購買電子資料庫
參加貿易展或詢問自家員工的想法
定期購買競爭者的產品，並加以評估
值得注意的是，管理者必須留心競爭者情報的蒐集方
式，以免產生法律或道德相關的問題。
在Wipro公司，高知識與高技術的員工是規劃中很重要的一環。在快速變動的資
訊業中，該公司教導員工設定目標、設定計畫，然後信任員工讓他們儘量發揮，
而獲致很大的成功。Wipro授權員工深入研究客戶的需求，並發展快速有效的方
法來服務顧客。本照片所示為位於印度南部班加羅爾Wipro總部的員工。
管理學 ch8 規劃的基礎 8-35 管理學 ch8 規劃的基礎 8-36