FROM SKILLS

TO PERFORMANCE
企顾司集团

2
 课程学习需求调研
基本背景：本次参加培训共9人，其中8人未学过PMP，1人正在备考认证；
大多数都管理或参与过项目，有项目经验或经历。

基本需求：
1. 从野路子转变为正规军，全面提升项目管理的系统性
2. 希望结交更多的朋友并拓展项目管理的思维和眼界
3. 掌握现代项目管理体系，支持项目经理工作，了解项目经理对财
务、采购等有没有什么要求，如何去支持？

还有没有其他培训需求？如果有请说出来或者写下来……

学习任务：分小组用思维导图给出PMPBOK知识框架和ACP敏捷管理框架并分享。
3
美国项目管理协会（PMI）

4
PMBOK——项目管理“标准”
PMBOK（项目管理知识体系）发展史

2017
Sixth Edition

• 普遍公认的良好做法 管理的价值：
• 通用词汇 提高效率、降低风险（一次就做对
• 针对单个项目 Do it right at the first time）
• 实际：裁剪+增加+深化
5
PMBOK十大知识领域
如何实现项目整体绩效目标？（整合管理）

什么时间做？ 项目内部成员
（进度管理） (资源管理)

（
范做 与哪些相关方
什么标准做？ 围什 谁来 信息如何沟通？
有关
（质量管理） 管么 做？ （沟通管理）
（相关方管理）
理？
）

多少成本做？
Copyright 外部供应商
（成本管理）
清晖项目管理 （采购管理）

如何促进项目成功，降低项目失败？（风险管理） 6
项目管理矩阵（PMBOK 49个过程）
项目管理过程组
知识领域 启动过程组2 规划过程组24 执行过程组10 监控过程组12 收尾过程组1
4. 3 指导与管理项目执行 4. 5 监控项目工作
4. 项目整合管理 4. 1 制定项目章程 4. 2 制定项目管理计划 4. 7 结束项目或阶段
4. 4 管理项目知识 4. 6 实施整体变更控制
5. 1 规划范围管理
5. 2 收集需求 5. 5 确认范围
5. 项目范围管理
5. 3 定义范围 5. 6 控制范围
5. 4 创建工作分解结构
6. 1 规划进度管理
6. 2 定义活动
6. 项目时间管理 6. 3 排列活动顺序 6. 6 控制进度
6. 4 估算活动时长
6. 5 制定进度计划
7. 1 规划成本管理
7. 项目成本管理 7. 2 估算成本 7. 4 控制成本
7. 3 制定预算
8. 项目质量管理 8. 1 规划质量管理 8. 2 管理质量QA 8. 3 控制质量QC
9. 3 获取资源
9. 1 规划资源管理
9. 项目资源管理 9. 4 建设团队 9. 6 控制资源
9. 2 估算活动资源
9. 5 管理团队
10. 项目沟通管理 10. 1 规划沟通管理 10. 2 管理沟通 10. 3 监督沟通
11. 1 规划风险管理
11. 2 识别风险
11. 项目风险管理 11. 3 实施定性风险分析 11. 6 实施风险应对 11. 7 监督风险
11. 4 实施定量风险分析
11. 5 规划风险应对
12. 项目采购管理 12. 1 规划采购管理 12. 2 实施采购 12. 3 控制采购
13. 项目相关方管理 13. 1 识别相关方 13. 2 规划相关方管理 13. 3 管理相关方参与 13. 4 控制相关方参与
7
 项目管理五大过程组

规划过程组 监控过程组

• 明确范围 • 跟踪、审查、
• 定义项目或 • 完成计划
阶段 • 优化目标 工作 调整进展与
•正式结束项
绩效
• 获得授权 • 制定行动方 • 满足项目 目或阶段
• 识别变更
• 正式开始 案 规范
• 控制变更
启动过程组 执行过程组 收尾过程组

8
项目管理五大过程组（十步法）

启动 规划 执行 监控 收尾
组 高
识 效 有 质 绩 变 产行
项 建 需规规规规规
别 求划划划划划 团 效 量 效 更 品政
目 核
相 与进成质资风 队 沟 管 管 管 收收
章 心
关 范度本量源险 建 通 控 控 控 尾尾
程 团 围
方 设
队

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9
项目管理过程与PDCA

戴明环
10
项目管理过程ITTO

11
 PMI项目管理最佳实践
1. PM在管理一个大项目（1年/1亿美金/100人来自不同国家）
2. PM处在一个理想化的矩阵型企业环境中(有专业技术人员/质量专家/HR专家/风
险专家/采购专员/PMO), 项目经理的主要责任是整合（沟通—协调—整合）
3. 强调相关方参与，才能确保可交付成果正确，相关方满意。项目经理要积极识
别和管理相关方的期望和参与
4. 强调EEF：因地制宜（做对的事情，然后才做对事情）
5. 强调OPA：前车之鉴（历史信息和经验教训都是无形资产）
6. PM在组织内是执行者不是决策者。所以公司级别的大事少管(项目选择/合同选
择)；重要事应获得批准(项目集合/基准变更)；份内事要积极决策(冲突管理/
问题解决等)
7. PM的主要工作是管理项目，PM要积极主动地管理和控制项目、解决问题（不回
避不升级、但解决程序上要先分析、再行动）
8. PM要按照正确的过程来管理（好过程 > 好结果)，PM的主要工作是项目管理工
作（PM对项目目标和项目工作负责） 12
PMI项目管理最佳实践（续1）
9. 项目管理计划由各方参与编制，需要被相关相关方批准(认可buy-in)而非
项目团队"自编自用"。（规划要民主）
10. 项目工作必须被详细描述，执行要落实到具体责任人
11. PM制定项目质量标准；预防和规划胜于检查
12. 风险规划完成前范围/进度/成本/质量/资源等都没完成
13. PM应主动报告项目状态和信息，领导不喜欢失控的感觉
14. PM要努力提高自己和团队的技能
15. PM人际关系技能和激励技能非常重要，人们的工作必须得到回报，必须建
立一个奖励系统
16. PM的75%-90%时间在沟通，50%在开会(会议是针对问题和风险，而非一般
的简单汇报)

13
 PMI项目管理最佳实践（续2）
17. 防止范围蔓延，杜绝镀金
18. 进度延误必须被调整（赶工/快速跟进。有问题必须解决）
19. 冲突不可避免；解决冲突提倡非正式面对面的来解决
20. PM应归档所有的项目记录，所有项目都要生成最终报告
21. 所有变更必须正式书面，必须通过整体变更控制来处理
（变更可以看作是小项目，必须遵守IPECC程序）
22. 高效能人士的七个习惯！ 积极主动：不要等、要去主动解决（解决走程序）
 以终为始：目标
 要事第一：优先级排序
 双赢思维：合作！
 知彼解己：相关方管理
 统合增效：整合
 不断更新：PDCA持续改进
14
课程目标
本课程以美国项目管理协会PMI的《项目管理知识体系指南》
PMBOK为核心内容，通过大量的实际案例分析和练习，使参加者理解并
掌握国际先进的项目管理模式、方法、工具和技能，规范企业的项目管
理行为，快速提高企业的项目管理水平。
1. 掌握项目管理知识体系框架和核心概念
2. 掌握项目管理五大过程组
3. 掌握项目管理十大知识领域的主要过程ITTO和常用工具技术
4. 深刻理解项目经理角色和团队领导力
5. 全面提升项目管理理性决策思维能力
6. 全面掌握单个项目管理的最佳实践和应用
7. 熟悉掌握敏捷项目管理的价值观、原则和基本框架流程
15
培训方法
第一步：分2个小组（每组4~5人）+2个小组长+2个口号
第二步：学习方法
①老师讲解+互动反馈+小组讨论+老师点评
②知识讲解:举例子&打比方&讲故事+实践应用
③互动反馈:情景问答&案例讨论&练习实践&根据经验分享案例和见解
④小组讨论+老师点评:实现二次认知提升和飞跃
第四步：学习难点
①PMP理论中西方思维差异（法治与人治，已知与未知边界，结果最重要：成功）
②个人悟性重要吗，重要但更重要的是反复项目实践+认识水平提升
③PMP理论学习是摸着石头过河到有理论指导过程，通过学习建立思维框架（5+10+49）
+思维逻辑（PDCA+ITTO）+工具技术（7+132）+实践灵活应用

口号：“不抛弃不放弃” 16
课程安排
1、项目管理、项目集管理与项目组合管理
2、项目管理的基本要素
• 三重制约与多重制约
• 范围、进度、成本、质量等要素
3、项目运行环境
• 项目的生命周期和选取
项目管理综述 • 项目组织系统与团队管理
• 事业环境因素
• 组织过程资产
4、项目经理的角色
Day-1 • 项目经理的角色与影响力范围
• 项目经理的能力模型
• 执行整合
1、制定项目章程
2、制定项目管理计划
3、指导和管理项目工作
项目整合管理 4、管理项目知识
5、监控项目工作
6、实施整体变更控制
7、结束项目或阶段
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课程安排
1、规划范围管理
2、定义范围
项目范围管理 3、创建WBS
4、控制范围
1、规划进度管理
Day-1 2、定义活动
3、排列活动顺序
项目进度管理 4、估算活动持续时间
5、制定进度计划
6、控制进度
1、规划成本管理
2、估算成本
项目成本管理 3、制定预算
Day-2 4、控制成本
1、规划质量管理QP
项目质量管理 2、管理质量QA
3、控制质量QC

18
课程安排
1、规划采购管理
2、实施采购
项目采购管理 • SOR-潜在供应商-招标-合同签订
3、控制采购
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施定性风险分析
项目风险管理 4、实施定量风险分析
5、规划风险应对
Day-2 6、实施风险应对
7、控制风险
1、规划沟通管理
项目团队管理与
2、管理沟通
有效沟通 3、监督沟通
1、瀑布与敏捷
2、敏捷的4大价值观
敏捷项目管理 3、敏捷12原则
4、敏捷的Scrum流程框架
19
课程安排
1、项目管理、项目集管理与项目组合管理
2、项目管理的基本要素
• 三重制约与多重制约
• 范围、进度、成本、质量等要素
3、项目运行环境
• 项目的生命周期与选取
项目管理综述 • 项目组织系统与团队管理
• 事业环境因素
• 组织过程资产
4、项目经理的角色
Day-1 • 项目经理的角色与影响力范围
• 项目经理的能力模型
• 执行整合
1、制定项目章程
2、制定项目管理计划
3、指导和管理项目工作
项目整合管理 4、管理项目知识
5、监控项目工作
6、实施整体变更控制
7、结束项目或阶段
20
项目的定义
 PMBOK的定义：
A temporary endeavor undertaken to create a
unique product, service or result.
为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。 • 大飞机C919项目
• 新能源汽车项目
 大众化的理解： • 三峡大坝项目
• 为在一段时间内完成新任务而进行的工作。 • 软件开发项目
• 专案 • 小米-10
 项目可以创造： • 家庭装修
 一个独特的产品（如硬件、软件、汽车、建筑等） • 参加展览会
 一种独特的服务或提供服务的能力（如GPS定位服务、快 • 结婚
递服务、云计算服务、移动支付服务等） • 带家人去美国旅游
 一项独特的成果（如研究成果、科研论文等） • 。。。
 一个或多个产品、服务或成果的独特组合（如新业务开发、
 无处不项目
管理模式改进、业务流程优化等） 21
 人人都是项目经理
项目的三大特性
 临时性（Temporary）
 项目有明确的起点和终点
 临时性并不意味着持续时间短
 很多项目的结果或影响具有持久性
 独特性（Unique）
 项目创造独特的可交付成果（Deliverable）
 项目某些元素的重复不改变项目本身的独特性
 独特性导致不确定性和风险
 独特性使项目需要比常规例行工作做更多的精心规划
 渐进明细（Progressive elaboration）
是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化项目管理计划，
渐进明细在PMP中的体现：
 迭代、增量、适应型生命周期
 原型法、规划包、滚动式规划
 项目管理计划更新、项目文件更新等 22
项目驱动变更

23
项目创造商业价值

24
战略、项目与运营
运营
愿景
决策中心
运营 项目 战略
运营 项目
发展规划
创新中心
利润中心
业务单元 项目组合/集

运营 项目

重复产品、持续性工作 独特产品、临时性工作
25
练习
1）在实施项目的过程中，应该认真考虑项目产品的维护与持续经营问题。这种维
护与持续运营应该：
A. 是项目收尾阶段的一项重要活动
B. 是项目生命周期中的一个阶段，因为生命周期成本中包括维护和运营成本
C. 不是项目的一部分
D. 是一个独立的部分

2）以下最能体现某个项目的特征的是哪一项？
A. 运用甘特图制定进度
B. 整合范围与成本
C. 确定的期限
D. 做好相关方管理

26
PPP关系（Project-Program-Portfolio)

组织战略 CEO
发起人

项目组合 项目组合经理
发起人

项目组合 项目集 项目集经理 发起人

比赛场馆 鸟巢 • 目标设定
• 高层计划
• 主要资源获取
• 监督
项目 项目 项目 项目
项目经理 • 优先级排序
• 与高层沟通
北京

27
项目的“大小”（Portfolio-Program-Project)
组织战略

项目组合
奥运场馆建设

项目组合 项目集 项目

比赛场馆 鸟巢 水立方
运营

项目 项目 项目 项目 项目 项目 子项目

田径 举重 标枪 子项目

项目集：相互关联且被协调集成管理，以实现更大利益或效果。1+1>2
项目组合：最大利用组织资源并调整优先级，以吻合组织战略。2-1>2 28
项目管理
 定义：项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足
项目的要求

 项目管理通过合理运用和整合特定项目所需的（49个）项目管理过程得
以实现
 项目管理使组织能够有效且高效地开展项目，这是组织的一种战略能力
，从而能够：
 将项目成果与业务目标联系起来
 更有效地展开市场竞争
 支持组织发展
 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响
29
项目集管理
• 项目集（Program）是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项
目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

• 项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的
要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。

• 项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体措施包括：
解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突

与对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向保持一致

处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理
30
项目组合管理
• 项目组合（Portfolio）是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项
目、项目集、子项目组合和运营工作

• 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关

• 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集
中管理

• 项目组合管理重点关注：
通过审查项目和项目集，确定资源分配的优先顺序

确保对项目组合的管理与组织战略协调一致
31
组织各层次管理流程关系

32
互动时间：讨论10min，每个小组分享
选择一个题目，小组讨论如何完成？

1. 贵公司有几个产品系列？它们是如何做项
目组合管理的？
2. 贵公司每个产品系列都有什么产品？它们
是如何做项目集管理的？
3. 贵公司的项目是如何分类的？每一类都有
什么特点？针对每种项目特点，应该如何
有效项目管理？
4. 您具体管理什么项目？项目管理具体的工
作内容是什么？

最后讨论哪些是单个项目？哪些是项目集？哪些是项目组合？
33
课程安排
1、项目管理、项目集管理与项目组合管理
2、项目管理的基本要素
• 三重制约与多重制约
• 范围、进度、成本、质量等要素
3、项目运行环境
• 项目的生命周期与选取
项目管理综述 • 项目组织系统与团队管理
• 事业环境因素
• 组织过程资产
4、项目经理的角色
Day-1 • 项目经理的角色与影响力范围
• 项目经理的能力模型
• 执行整合
1、制定项目章程
2、制定项目管理计划
3、指导和管理项目工作
项目整合管理 4、管理项目知识
5、监控项目工作
6、实施整体变更控制
7、结束项目或阶段
34
项目的制约因素

35
项目管理的六要素
Resource资源

Quality质量 Scope 范围 Risk风险

• 任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素
• 不同人对各因素可能有不同的侧重，从而使问题复杂

36
项目管理过程矩阵
启动 规划 执行 监控 收尾
管理阶段 管理阶段 管理阶段 管理阶段 管理阶段
范围要素 √ √ √ √ √

时间要素 √ √ √ √ √

成本要素 √ √ √ √ √

质量要素 √ √ √ √ √
资源要素
(内部资源)
(外部资源) √ √ √ √ √
(内外部相关方)
(沟通)

风险要素 √ √ √ √ √
37
课程安排
1、项目管理、项目集管理与项目组合管理
2、项目管理的基本要素
• 三重制约与多重制约
• 范围、进度、成本、质量等要素
3、项目运行环境
• 项目的生命周期与选取
项目管理综述 • 项目组织系统与团队管理
• 事业环境因素
• 组织过程资产
4、项目经理的角色
Day-1 • 项目经理的角色与影响力范围
• 项目经理的能力模型
• 执行整合
1、制定项目章程
2、制定项目管理计划
3、指导和管理项目工作
项目整合管理 4、管理项目知识
5、监控项目工作
6、实施整体变更控制
7、结束项目或阶段
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项目的生命周期
• 项目生命周期指项目从启动到收尾的一系列阶段
• 阶段通常按顺序排列
• 阶段的名称和数量因项目特征而异
• 阶段通常都有时间限制
• 阶段=小项目，有明确的起点和终点
• 这些阶段可以是顺序、迭代或者交叠进行
• 生命周期为管理项目提供了基本框架
• 通用的项目生命周期结构（4阶段）：

组织与 执行项目
启动项目 结束项目
准备 工作
39
项目生命周期的特征
前期做好准备
概念阶段
计划阶段
IBM 开发阶段
公司 成本与投入水平 变更代价
验证阶段
0 10 20 30 40 50 周 发布阶段
相关方影响力、
风险与不确定性
华为
程
（之前）
度
0 10 20 30 40 50 60 70 80 周

华为
（之后）
0 10 20 30 40 50 60 70 80 周
启动 规划 执行 结束
40
 产品生命周期VS项目生命周期
产品生命周期 导入 成长 成熟 衰退
产品阶段 项目 项目 项目

 项目阶段：
评审点1 评审点2 评审点3 评审点4 评审点5 子项目或小
项目
项目生命周期 需求分析 设计 编码 测试 移交
项目阶段  阶段关口：
验收、评审、
决策
IPECC IPECC IPECC IPECC IPECC
项目管理生命周期  阶段关系：
项目管理阶段 • 顺序
IP EC C
• 交叠
41
项目的生命周期类型
混合型
预测型（瀑布型） 迭代型 增量型 适应型（敏捷型）

需求在开发前预先确定 需求在交付期间定期细化 需求在交付期间频繁细化

针对最终可交付成果制定交
分次交付整体产品的各种 频繁交付对客户有价值的各
付计划，然后在项目收尾时
子集 种子集（隶属于整体产品）
一次性交付最终产品
比较限制变更，采取严格的
定期把变更融入项目 实时把变更融入项目工作
变更控制
关键相关方在特定的里程碑
关键相关方定期参与 关键相关方持续参与
时点参与

通过对基本可知的情况编制 通过用新信息逐渐细化计 随需求和制约因素的显现而

详细计划而控制风险和成本 划而控制风险和成本 控制风险和成本
需求明确的常规产品 大且复杂的创新产品 应对快速变化的环境 42
预测型（瀑布型）
启动及启动前的分析（Initiating）
I 规划（Planning）
需求
执行（Executing）
IPECC 监控（Controlling）
规划 P 收尾（Closing）
IPECC
设计/开发 E
IPECC
检查 C
IPECC
收尾 C
IPECC

43
增量型与迭代型（Incremental vs Iterative）

增量4 分析 设计 编码 测试

增量3 分析 设计 编码 测试
需求 分析与设计
增量2 分析 设计 编码 测试
计划 实施
增量1 分析 设计 编码 测试
初始计划 部署

适用场景： 评估
在预定的时间内渐进地增加产品的功能 测试

适用场景：
通过一系列重复的循环活动来开发产品
44
适应型（敏捷型）
例：敏捷(Agile)—Scrum模型

45
混合型

46
项目生命周期的选择

47
项目组织系统类型
矩阵型
组织类型 职能型 项目型
弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵

项目经理权力
很小或没有 有限 小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用性
资源使用效率 高 较高 较高 较高 低
谁控制项目预算 职能经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理
项目经理常用头衔 项目联络员 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理
全职工作人员比例 几乎没有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100%
项目经理角色 兼职 兼职 兼职/全职 全职 全职
项目管理行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职
适合的项目规模 小 小~中 中 中~大 大

48
项目型组织
总经理 项目协调

项目经理1 项目经理2 项目经理3

职员 职员 职员

职员 职员 职员

职员 职员 职员

49
集中办公/作战室(War Room)/紧密矩阵
 团队成员若不能面对面地沟通交流，就会增加冲突，降低团队总体生产率，
并影响项目的进度和费用

 可以是临时的，也可以贯穿整个项目

 实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他
能增进沟通和集体感的设施

50
矩阵型组织
总经理

项目经理的经理 开发部经理 生产部经理 营销部经理

项目经理 职员 职员 职员

项目经理 职员 职员 职员

项目经理 职员 职员 职员

项目协调

51
团队章程（基本规则）
• 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
• 内容包括：
• 团队价值观
• 沟通指南
• 决策标准和过程
• 冲突处理过程
• 会议指南
• 团队共识等
• 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望
• 尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力
• 讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要
价值观
• 团队制定或参与制定团队章程可发挥最佳效果
• 规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守 52
团队章程
Google 12条开发程序12条准则
• 1．所有程序员基于同一个源代码库工作，共享基础架构
• 2．程序员可以修改整个代码库内的任何BUG
• 3．开发一个产品常用3个命令（“get,config,make”）
• 4．整个公司使用统一编码格式
• 5．强制检查所有代码的Check in
• 6．开发人员要进行深入的单元测试
• 7．经常进行单元测试，遇到问题发邮件
• 8．好用的工具要在全公司范围分享
• 9．快速的项目周期：开发人员有20%的变更周转时间
• 10．开发人员同级评审，实行扁平化的管理模式（相对于金字塔模式）
• 11．项目、代码、进度和构思对全公司开放
• 12．世界各地有很多办公室，雇用最好的员工，不管他们身处何处 53
虚拟团队
 地理位置广为分散的员工之间组建团队
• 为项目团队增加特殊技能把在家办公的员工纳入团队
• 在工作班次或时间不同的员工之间组织团队
• 将行动不便者或者残疾人纳入团队
• 进行那些原本会因差旅费过高而被封杀的项目

 在虚拟团队中，沟通规划变得更为重要

54
职能型组织

总经理 项目协调

开发部经理 生产部经理 营销部经理

职员 职员 职员

职员 职员 职员

职员 职员 职员

55
 项目资源分解结构
 Resource Breakdown Structure（RBS）
 是资源依类别和类型的层级展现
 类别包括：人力、设备、材料和用品等
 类型包括：技能水平、证书要求、等级水平等
移动互联网
项目资源

服务 人力资源 材料 用品 设备 场地

项目经理 架构师 程序员 测试员 服务器 PC 手机 工具软件

资深程序员 高级程序员 初级程序员 iPhone Android

56
选人用人：多标准决策分析（Multi-Criteria）
 可以使用以下指标来衡量团队成员，通常为不同指标赋以不同的权重

• 可用性：时间上是否可行
• 成本：增加团队成员的成本是否还在预算之内
• 经验：是否有相应的经验
• 能力：是否具有相应的能力
• 知识: 是否具有客户和类型项目的知识
• 技能：是否具有使用项目工具、实施、培训的技能
• 国际因素：要考虑成员的地域、时差、及沟通能力

57
谈判
在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的

项目管理团队需要与下列各方谈判：
职能经理：具备适当能力的人员（普通员工）
执行组织中的其他项目管理团队：稀缺或特殊人力资源
外部组织、卖方/供应商/承包商等：稀缺或特殊人力资源

58
工作分配：资源管理计划
张三 李四 王五 刘六 马七 欧八 英九
 实物资源管理计划 任务1 R
 团队管理计划 任务2 R
任务3 R
• 组织分解机构OBS 任务4 R
• 职责分配矩阵RAM与RACI 任务5 R

• 团队资源管理：如何定义、 RAM职责分配矩阵 / RACI

配备、管理、和遣散资源。 张三 李四 王五 刘六 马七 欧八 英九

• 培训、认可和奖励计划 任务1 A C I I
任务2 R A I I
任务3 A I
任务4 A I
任务5 C C R A R R C

A=Accountable for outcome(负责）

R=Responsible for work（执行）
C=Consult（征询意见）
I=Inform（通报） 59
实战互动
 在项目开展过程中，发现某一项目团队成员不给力怎么办？

60
能力不足要进行培训
 旨在提高项目团队成员能力的全部活动

 培训的方式：

课堂培训 在岗培训
在线培训 辅导
计算机辅助培训 指导

 预定的培训：人力资源计划中的安排
计划外培训：根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效
评估结果，来开展必要的计划外培训

61
项目团队管理：团队阶段（Tuckman模型）
沟通、
指导型 团队章程 培训、 教练型
（基本规则） 冲突管理

• 有距离、客观 • 不认同、冲突
• 逐步适应角色 • 绩效低
1. 形成期 2. 磨合期

授权型 4. 成熟期 3. 规范期 支持型

• 信任和依赖
• 开始信任
• 高绩效
• 调整自己行为

认可和奖励 团队建设、
集中办公 62
马斯洛的层级需求理论
自我
决策层 自我实现、成长、学习
实现

管理层 尊重需求 成就、尊重、关注、欣赏

骨干层 社交需求 情感、认可、友谊、交往

正式工 安全需求 安全、稳定、不受伤害

临时工 生理需求 衣、食、住、行

63
麦克利兰 成就动机理论
• 亲和/社交需要（Affiliation）：建立友好亲密人际关系
• 成就需要（Achievement）：争取成功希望做得最好
• 权力需要（Power）：影响或控制他人

64
Herzberg双因素理论
保健因素 激励因素
（下三层） （上两层）
外在因素、满意不满意 内在因素、积极不积极

与上下级之间的关系 工作上成就感，认可和赞赏
工作环境或条件 工作本身的挑战和兴趣
职务、地位 工作职务的责任感
薪金 工作的发展前途
个人生活 个人成长、晋升机会

65
麦格理格 XY理论
消极的、懒惰的、逃避的
只能用低层次进行激励
- 工业化时代的工厂

积极的、愿意进步的、愿意承担的
受到高层次需要的激励
- 现代高科技企业

Z理论：
以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得
行动上的统一。
终身雇佣制、缓慢的评价和晋升、分散与集中决策 、含蓄的控
制、融洽管理人员和职工的关系、让职工得到多方面的锻炼
66
实战互动
 如何让“不太容易合作”的老资格员工更容易合作？

67
认可和奖励
• 要对优良行为给予认可与奖励。
• 必须认识到，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，
才是有效的奖励。
• 在决定认可与奖励时，应考虑文化差异.

有效的赞赏
• 明确的
卡耐基
• 及时的
损害合作的秘密：
• 真诚的 1) 批评、指责、或抱怨;
• 不要褒一贬多 2) 不懂不会给予欣赏和感谢
• 不带负面转折的，如“但是”!

68
 练习
1）根据Herzberg理论，达到和体验“自我实现”的机会可以产生积极的激励
作用，以下哪个不属于激励因素
A. 认可
B. 薪水
C. 责任
D. 职业发展

2）当项目经理发现一个组员无法确定如何履行其有关项目的职责时，项目经理
应该首先
A. 听取部门经理的意见
B. 对该成员进行指导
C. 从其他成员那里获得反馈
D. 为该成员重新分派更适合的任务

69
PMO（项目管理办公室）
项目管理办公室（Project Management Office）
 对组织进行支持：
• PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化
• 促进组织资源优化、方法论、工具和技术共享，管理项目集
• 项目经理依然对自己的项目成败负责
 对项目经理提供支持：
• Standard：制定项目管理方法、最佳实践和标准、政策、程序、模板等
• Support：对项目经理进行支持、指导、培训、监督等
• Relationship：协调组织项目之间的关系
• Resource：管理全部项目的共享资源
• Review：对组织内的项目进行审计(audit)

70
PMO的三种基本类型
PMO直接管理和控制项
目。项目经理由PMO指
定并向其报告

指令型 PMO不仅给项目提供支
持，而且通过各种手段要
求项目服从，包括：
• 项目管理框架与方法论
控制型 • 模板、表格和工具
• 服从治理

PMO担任顾问的角色，
支持型 向项目提供项目模板、
最佳实践、培训、经
验教训等资源支持

71
建立有效的项目管理组织
 建立有效的项目管理组织

• 依据企业文化，搭建项目型或强矩阵项目管理组织

• 科学合理的专业分配和人员配置

• 明确相关人员的经验和能力要求

• 明确产品开发流程和项目管理流程体系（制度、标准）

• 明确各部门ITTO：接口的文件格式、内容、标准等

72
建立有效的项目管理组织

73
建立有效的项目管理组织

74
事业环境因素EEF和组织过程资产OPA
项目团队不能控制（作为过程的输 执行组织所特有的，项目团队要使用
入而非输出），将对项目产生积极 并更新（作为过程的输入而非输出）
或消极影响的各种条件。
过程、 组织
政策和程序 知识库
外部 内部
 PMO制订  历史文档、经
• 市场条件 • 组织文化和结构 并更新 验教训
• 社会和文化 • 设施和资源分布  所有项目团  源自组织及其
• 法律限制 • 基础设施 队遵守并建 它项目
• 商业数据库 • 信息技术软件 议更新  项目团队直接
• 学术研究 • 资源可用性 更新
• 政府或行业标准 • 员工能力
• 财务考虑因素 又要做新项目了，查一查以前的档案
• 物理环境因素
广州电视台建造中被削高
15米，以不影响飞机飞行 75
课程安排
1、项目管理、项目集管理与项目组合管理
2、项目管理的基本要素
• 三重制约与多重制约
• 范围、进度、成本、质量等要素
3、项目运行环境
• 项目的生命周期与选取
项目管理综述 • 项目组织系统与团队管理
• 事业环境因素
• 组织过程资产
4、项目经理的角色
Day-1 • 项目经理的角色与影响力范围
• 项目经理的能力模型
• 执行整合
1、制定项目章程
2、制定项目管理计划
3、指导和管理项目工作
项目整合管理 4、管理项目知识
5、监控项目工作
6、实施整体变更控制
7、结束项目或阶段
76
项目经理的角色——整合专家
 对项目 • From“Doers” to “Integrator”.
• 对项目目标负责 • From focusing on the“part” to the “whole picture”.
• 整合各个要素 其他干系人
客户
对组织 最终用户
范围
• 对管理工作负责 时间 供应商
• 整合协调资源 进度
发起人
• 内部沟通 “I am managing
治理机构
客户 the Integration of
指导委员会
 对团队 processes and
PMO
相关方
• 团队建设 activities of key 各过程
• 团队成员发展 stakeholders.”
项目团队
PPP经理
承包商 资源经理
• 积极主动（be proactive） 硬件系统
• 寻找一致（buy in） 软件系统
• 调整（adjust） 职能经理
• 指导（guide） 项目经理
77
项目经理的能力模型（能力三角形）
 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人
 必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理
组别 用处 数量

收集 用于从各种渠道收集数据与信息 9
分析 分析 用于组织、评估和评价数据与信息 27
技术
用于显示用来传递数据和信息的图 硬知识
表现 15 软技能
形方式或其他方法
决策技术 用于从不同备选方案选择行动方案 2
沟通技能 用于在相关方之间传递信息 2
战略与商业
人际关系与 用于有效地领导团队成员和其他相
17 大局观
团队技能 关方并与之进行互动
未分组 用于其他特定用途 60
78
 领导力
管理 领导  情境领导风格理论
利用关系力量进行指导、
 领导的效能取决于下属接纳领导者的程
直接利用职位权力
影响与协作 度
维护 发展  领导者所处的情境随着下属的工作能力
管理（Administrate） 创新 和意愿水平而变化
关注系统和架构 关注人际关系  领导者根据下属的具体特征确定适宜的
依赖控制 激发信任 领导风格
关注近期目标 关注长期愿景
询问如何与何时 询问是何与为何 what,
how,when why
关注赢利（Bottom
关注前景 （Horizon）
line）
接受现状 挑战现状
正确地做事 Do thing 做正确的事 Do the
right right thing
关注操作层面的问题 关注愿景、一致性、动
及其解决 机和激励
79
项目经理的权力
五种行使权力的常见方式： 其它权力
• 信息权力（收集和分发的控制）
• 情境权力（危急情况下的权力）
正式
• 个性或魅力
• 关系（人际交往、联盟）
惩罚 奖励
• 迎合（获得青睐或合作）
• 施加压力（限制选择，11. 11）
• 责任或愧疚
专家 参考 • 说服力（提供证据）
• 回避
• 喜好
• 社会证明（从众心理）
• 互惠（知恩图报）
• 承诺
80
EQ-i2. 0
 智商（思考或处理信息的能力）在16岁时相对
固定，但情商在任何年龄都可以学习和改进。
 IQ让你顺利通过学校考试，但EQ帮你度过一生

3. 认识对方 4. 管控对方

1. 认识自己 2. 管控自己

81
项目经理需要修炼的7件事
1. 脾气一定要控制好！情商低是大脑皮层不够发达的表现。

2. 不要让上级帮你想解决方案！敲门之前准备好三个方案。

3. 如实汇报！不要报喜不报忧而把小问题拖成大问题。

4. 抱怨是没用的！抱怨多只能说明你没用。

5. 相信团队成员！多鼓励而不是批评（5:1）。

6. 功劳是团队的！你作为教练是无法上场的。

7. 不要认为自己是打杂的！你是 mini CEO。

82
互动游戏：PM和你的团队

83
课程安排
1、项目管理、项目集管理与项目组合管理
2、项目管理的基本要素
• 三重制约与多重制约
• 范围、进度、成本、质量等要素
3、项目运行环境
• 项目的生命周期与选取
项目管理综述 • 项目组织系统与团队管理
• 事业环境因素
• 组织过程资产
4、项目经理的角色
Day-1 • 项目经理的角色与影响力范围
• 项目经理的能力模型
• 执行整合
1、制定项目章程
2、制定项目管理计划
3、指导和管理项目工作
项目整合管理 4、管理项目知识
5、监控项目工作
6、实施整体变更控制
7、结束项目或阶段
84
项目整合管理的核心概念
项目整合管理包括对项目管理过程组内的各种过程和项目管理活
动而进行识别、定义、组合、统一与协调的各种过程和活动
项目整合管理必须由项目经理负责。其他知识领域可以由相关领
域专家管理，但整合的责任不能被授权或转移
项目与项目管理本质上具有整合性质
项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系
整合管理包括整个整合管理知识领域所有过程所开展的全部工作
项目越复杂，相关方的期望越多样化，就越需要全面的整合方法

85
项目管理矩阵（PMBOK 49个过程）
项目管理过程组
知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
4. 3 指导与管理项目执行 4. 5 监控项目工作
4. 项目整合管理 4. 1 制定项目章程 4. 2 制定项目管理计划 4. 7 结束项目或阶段
4. 4 管理项目知识 4. 6 实施整体变更控制
5. 1 规划范围管理
5. 2 收集需求 5. 5 确认范围
5. 项目范围管理
5. 3 定义范围 5. 6 控制范围
5. 4 创建工作分解结构
6. 1 规划进度管理
6. 2 定义活动
6. 项目时间管理 6. 3 排列活动顺序 6. 6 控制进度
6. 4 估算活动时长
6. 5 制定进度计划
7. 1 规划成本管理
7. 项目成本管理 7. 2 估算成本 7. 4 控制成本
7. 3 制定预算
8. 项目质量管理 8. 1 规划质量管理 8. 2 管理质量QA 8. 3 控制质量QC
9. 3 获取资源
9. 1 规划资源管理
9. 项目资源管理 9. 4 建设团队 9. 6 控制资源
9. 2 估算活动资源
9. 5 管理团队
10. 项目沟通管理 10. 1 规划沟通管理 10. 2 管理沟通 10. 3 监督沟通
11. 1 规划风险管理
11. 2 识别风险
11. 项目风险管理 11. 3 实施定性风险分析 11. 6 实施风险应对 11. 7 监督风险
11. 4 实施定量风险分析
11. 5 规划风险应对
12. 项目采购管理 12. 1 规划采购管理 12. 2 实施采购 12. 3 控制采购
86
13. 项目相关方管理 13. 1 识别相关方 13. 2 规划相关方管理 13. 3 管理相关方参与 13. 4 控制相关方参与
4. 1 制定项目章程
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、商业论证 1、专家判断 1、项目章程
2、协议 2、数据收集 2、假设日志
3、事业环境因素 • 头脑风暴
4、组织过程资产 • 焦点小组
• 访谈
3、人际关系与团队技能
• 冲突管理
• 引导
• 会议管理
4、会议

87
4. 1. 3 输出：项目章程
 立项原因、项目目标、主要成功标准
 发起人与项目经理
• 发起人或其他批准项目章程的管理层人员
• 项目经理及其职权责任
 高层次内容
• 概况性的项目描述及主要可交付成果、里程碑进度计划、粗略预算、
主要风险、主要资源等
• 假设条件与制约因素
• 与主要相关方沟通以获得一致理解（buy-in）

三要点
1）第一份最正式的项目文件
2）发起人签字并负最终责任
3）高层次概括、粗略 88
 目标管理MBO
三个基本步骤： SMART原则
1. 建立切实可行的目标 • Specific
具体的，细化的
（目标分解及阶段分解）； • Measurable
2. 得到高层支持buy-in； 可衡量的，量化的
3. PDCA直至实现目标。 • Agreed
得到认可与支持的，尤其高层
• Relative
相关的，与其它目标关联
• Time-bound
面向时间的，分成若干阶段

89
4. 1. 3 输出：假设日志
 假设条件（Assumptions）
• 是指那些不需验证仍被视为正确、真实或确定的因素。以便可
以进行决策及下一步分析。
• 它是渐进明细的，以当时所能得到的最准确信息为假设基础。
• 如果这些因素不成立，可能造成潜在的影响。
 制约因素（Constraints）
• 是对项目或过程的执行有影响的限制性因素，如组织事先确定
的预算、强制性日期或进度里程碑，合同条款等。它让团队更
关心项目能施加影响的重要事情。
• 制约因素通常不可变，不是渐进明细的，是必须接受并在计划
活动中予以考虑的。
90
 4. 1. 2 工具与技术
 专家判断（Expert Judgment）
• 是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而
做出的，关于当前活动的合理判断
• 具有专业学历、知识、技能或培训经历的任何小组或个人，都
可以提供专家判断，尤其是主题专家（SME）

 会议（Meeting）
• 与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主
要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概要信息

91
4. 1. 2 工具与技术：数据收集
 头脑风暴 （Brainstorming）
• 集思广益，短时间内获得大量idea（创意）
• 适用于团队环境，需要引导者进行引导
• 由两部分组成：创意产生和创意分析
 焦点小组（Focus Groups）
• 召集预定的相关方和主题专家，了解他们对成果的期望和态度
• 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论
 访谈 （Interviews）
• 通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、
审批标准以及其他信息。
• 通常一对一，有时也可多对多。 92
4. 1. 2 工具与技术：人际关系技能
 冲突管理 （Conflict Management）
‒ 冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描
述、总体里程碑和其他内容达成一致意见
 引导（Facilitation）
• 对不一致的观点达成一致
• 常用于跨部门相关方之间的主题研讨会，讨论往往比较激烈，需
由一位受过训练的主持人来进行引导
 会议管理（Meeting Management）
‒ 会议管理（详见第10章沟通管理）包括会议的前期准备、中间管
控、后期的会议纪要和行动计划

93
4. 2 制定项目管理计划
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目章程 1、专家判断 1、项目管理计划
2、其他规划过程的输出 2、数据收集
3、事业环境因素 • 头脑风暴
4、组织过程资产 • 核对单
• 焦点小组
• 访谈
3、人际关系与团队技能
• 冲突管理
• 引导
• 会议管理
4、会议

94
项目规划流程（知识领域内、知识领域间）
项目计划管理 项目成本管理
项目范围管理
6. 1 6. 2 7. 1
5. 1 规划进度管理 定义活动 规划成本管理
规划范围管理
6. 3 6. 4 7. 2
5. 2 排列活动顺序 估算活动历时 估算成本
收集需求
6. 5
7. 3
5. 3 制定进度计划
制定预算
定义范围

5. 4 项目质量管理
创建WBS 项目整体管理 8. 1
4. 2 规划质量管理
制定项目管理计划

项目风险管理
11. 1 11. 3
规划风险管理 实施风险定性分析
项目沟通管理
11. 2 11. 4
识别风险 实施风险定量分析 10. 1
项目采购管理 规划沟通管理
11. 5
12. 1
规划风险应对
规划采购管理

95
项目管理计划
1. PM和管理团队制订
2. 主要相关方批准
3. 与相关方进行沟通、开工会议
其它规划过程还产
生很多项目文件如：
需求文件
What（实） How（虚）
需求矩阵
进度计划
质量指标
风险登记册
招标文件
相关方登记册

96
开工会议/启动会议Kickoff Meeting
目的：
沟通（信息交换）、激励动员
召开时间：
一般：规划完成后的最后一项工作，执行前。
小项目（提前）：启动后，规划前期
大项目（推后）：规划后，执行前期
参加方：
项目各主要参与方
主题：
• 项目经理：介绍项目概况和项目管理计划
• 团队成员：向上承诺
• 发起人：向下要求
• “开工典礼”
97
4. 3 指导与管理项目工作
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、可交付成果
• 任何组件 2、项目管理信息系统 2、工作绩效数据
2、项目文件 3、会议 3、问题日志
• 变更日志 4、变更请求
• 经验教训登记册 5、项目管理计划更新
• 里程碑清单 • 任何组件
• 项目沟通记录 6、项目文件更新
• 项目进度计划 • 活动清单
• 需求跟踪矩阵 • 假设日志
• 风险登记册 • 经验教训登记册
• 风险报告 • 需求文件
3、批准的变更请求 • 风险登记册
4、事业环境因素 • 相关方登记册
5、组织过程资产 7、组织过程资产更新

98
4. 4 管理项目知识
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、经验教训登记册
• 所有组件 2、知识管理（隐性知识） 2、项目管理计划更新
2、项目文件 3、信息管理（显性知识） • 任何组件
• 变更日志 4、人际关系与团队技能 3、组织过程资产更新
• 经验教训登记册 • 积极倾听
• 项目团队派工单 • 引导
• 资源分解结构 • 领导力
• 相关方登记册 • 人际交往
3、可交付成果 • 政治意识
4、事业环境因素
5、组织过程资产

99
4. 5 监控项目工作
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、工作绩效报告
• 任何组件 2、数据分析 2、变更请求
2、项目文件 • 备选方案分析 3、项目管理计划更新
• 假设日志 • 成本效益分析 • 任何组件
• 估算依据 • 挣值分析 4、项目文件更新
• 成本预测 (EAC) • 根本原因分析 • 成本预测
• 问题日志 • 趋势分析（将来） • 问题日志
• 经验教训登记册 • 偏差分析（现状） • 经验教训登记册
• 里程碑清单 3、决策 • 风险登记册
• 质量报告 • 投票 • 进度预测
• 风险登记册 4、会议
• 风险报告
• 进度预测 (EDAC)
3、工作绩效信息
4、协议
防止范围蔓延、杜绝镀金
5、事业环境因素
6、组织过程资产
100
项目数据、信息和报告
执行过程

• 工作绩效数据

控制过程

• 项目管理计划 • 工作绩效信息
和项目文件 整体项目控制

• 工作绩效报告

• 批准的
项目变更控制 相关项目过程 项目沟通记录
变更请求

• 项目团队成员
• 项目相关方
101
PMBOK三条主线之：绩效线
4. 3 项目执行
工作绩效数据

确认 控制 控制 控制 控制 控制 控制 控制 控制
范围 范围 进度 成本 质量 沟通 风险 采购 相关方
EDAC EAC
工作绩效信息 (CPI、SPI)
4. 5 监控项目工作
工作绩效报告 (整体信息)

控制 管理 管理
变更 沟通 团队

102
 项目工作绩效报告
项目工作绩效报告（Performance）
 对过去绩效的分析
 当前六要素/10大领域的状态和问题
 在本报告期完成的工作 TIME QUALITY

 在下一个报告期将要完成的工作
 本期批准的变更汇总
 偏差分析的结果
 预测的项目完成情况
 必须审查和讨论的其他相关信息

103
会议管理
会前 会间 会后
会议分三类型： 不讨论！
筹备 管控 收尾
• 信息交换（启动会、每日站会)
论证 时间控制 纪要
• 讨论（规划会、周会、研讨会）
目的 主题控制 传达 • 决策（评审验收、CCB变更）

参加者 秩序控制 文件
归档 GREAT原则
议程 总结成果 • Goal-oriented 目标导向
• Right people 正确的与会者
场所 • Expectations 明确期望
• Agenda 提前通知议程
材料 • Time sensitive 遵守时间

104
4. 6 实施整体变更控制
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、批准的变更请求
• 变更管理计划 2、变更控制工具 2、项目管理计划更新
• 配置管理计划 3、数据分析 • 任何组件
• 范围基准 • 备选方案分析 3、项目文件更新
• 进度基准 • 成本效益分析 • 变更日志
• 成本基准 4、决策
2、项目文件 • 投票
• 估算依据 • 独裁型决策制定
• 需求跟踪矩阵 • 多标准决策分析
• 风险报告 5、会议(CCB)
3、工作绩效报告
4、变更请求
5、事业环境因素
6、组织过程资产

105
变更管控流程
1-I: 正式变更请求
0、预防 2-P: 分析变更
不必要的变更 （仅有意向）
3-E: 执行方案
1、创建正式变更 （要求明确）
4-C: 检查结果
请求（变更日志） 5-C: 总结教训

2. 1 识别变更 2. 2 评估影响 2. 4 向CCB/PM提交

2. 3 备选方案
及原因 (十要素)

2. 5
审批 NO
YES
2. 6 更新 2. 7 更新
计划/文件 变更日志
5、审计和总结经 4、检查(QC)和跟踪 2. 8 相关
3、执行变更
验教训 变更执行结果 方沟通
106
4. 7 结束项目或阶段
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目章程 1、专家判断 1、项目文件更新
2、项目管理计划 • 经验教训登记册
3、项目文件 2、数据分析
• 假设日志 • 文件分析 2、最终产品、服务或
• 估算依据 • 回归分析 成果移交
• 变更日志 • 趋势分析 3、最终报告
• 问题日志 • 偏差分析 4、组织过程资产更新
• 经验教训登记册 3、会议
• 里程碑清单
• 项目沟通记录
• 质量控制测量结果
• 质量报告
• 需求文件
• 风险登记册
• 风险报告
4、验收的可交付成果
5、商业文件
6、协议
7、采购文档
8、组织过程资产 107
4. 7 结束项目或阶段

2. 采购收尾 (确定工作完成、产品验收接收、
1. 确定工作完成
财务、采购审计、索赔、报告记录)

3. 产品收尾（产品的验收、财务、移交）

4. 行政收尾（客户反馈、最终绩效报告/记
5. 资源释放、庆功会
录归档/项目审计及项目经验教训）

108
 练习题
1）在质量保证期间，开发团队和测试团队都建议将质量保证流程更改为包括
白色盒子测试而不仅依赖于黑盒子测试。团队希望在方法上做出这种转变。
最佳的行动方案是什么？
A. 由于这些变化有助于提高质量 - 执行白盒发短信
B. 创建变更请求
C. 拒绝采用这种变化，因为这意味着需要改变既定的商定程序
D. 分析变更对范围，进度和成本的影响，然后编写变更请求

2）在项目执行两周时，团队成员报告客户询问工程师有关一个可能的新功能
问题。项目经理下一步该怎么做？
A. 与客户讨论变更项目范围的风险。
B. 记录客户的问题，并根据变更管理计划进行。
C. 告知客户任何变化都将导致更高的成本。
D. 评估影响，并与客户一起审查项目范围。
109
课程安排
1、规划范围管理
2、定义范围
项目范围管理 3、创建WBS
4、控制范围
1、规划进度管理
Day-1 2、定义活动
3、排列活动顺序
项目进度管理 4、估算活动持续时间
5、制定进度计划
6、控制进度
1、规划成本管理
2、估算成本
项目成本管理 3、制定预算
Day-2 4、控制成本
1、规划质量管理QP
项目质量管理 2、管理质量QA
3、控制质量QC

110
5. 1 规划范围管理

1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目章程 1、专家判断 1、范围管理计划
2、项目管理计划 2、数据分析 2、需求管理计划
• 质量管理计划 • 备选方案分析
• 项目生命周期描述 3、会议
• 开发方法
3、事业环境因素
4、组织过程资产

111
5. 2 收集需求
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目章程 1、专家判断 1、需求文件
2、项目管理计划 2、数据收集 2、需求跟踪矩阵
• 头脑风暴
• 范围管理计划
• 访谈
• 需求管理计划 • 焦点小组
• 相关方参与计划 • 问卷调查
3、项目文件 • 标杆对照
• 假设日志 3、数据分析
• 经验教训登记册 • 文件分析
• 相关方登记册 4、决策
4、商业文件 • 投票
• 商业论证 • 多标准决策分析
5、数据表现
5、协议 • 亲和图
6、事业环境因素 • 思维导图
7、组织过程资产 6、人际关系与团队技能
• 名义小组技术
• 观察/交谈
• 引导
7、系统交互图
8、原型法 112
收集需求-1
访谈（Interview）：准备、倾听、反馈
头脑风暴法：用来产生和收
引导式研讨会 / 引导 / 推进 集对项目需求与产品需求的
（Facilitate Workshop）：邀请主 多种创意的一种技术.
要的跨职能相关方一起参加研讨会，
对产品需求快速进行集中讨论与定 名义群体技术：通过投票来
义意见。 排列最有用的创意，以便进
• JAD 联合应用开发 一步的头脑风暴优先排序。
• QFD 质量功能展开
亲和图：对创意进行分组
• 用户故事
思维导图：组织和整合创意
焦点小组（Focus Group）：召集
相关方和主题专家讨论项目风险、
成功标准和其他议题，比一对一访
谈更有利于互动交流。
113
收集需求-2
 问卷调查（Quationnaire & Surveys）：通过设计书面问题，
向为数众多的受访者快速收集信息

 观察（Observations）
• 当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，通常由观察者
从外部来观察使用者的工作，也称为“工作跟踪”
• 观察可以由参与观察者进行，需要实际执行一个流程或程序，
体验要求该流程或程序是如何实施的，以便挖出隐藏的要求

114
收集需求-3
原型法（Prototypes）： 标杆对照（Benchmarking）：将实际
在实际制造产品之前，先造出该产品的实 或规划中的项目实践与可比项目的实际
用模型，并据此征求对需求的反馈意见。
进行对照，以便识别最佳实践，形成改
进意见，并为绩效考核提供一个基础。
在经过多次重复之后，就可以从原型法中
获得足够完整的需求，并进而进入设计或 一般是外部或内部的已有的最佳实践。
制造阶段。

第三步骤 标
第二步骤 杆
高
第一步骤
度
自我高度

115
决策技术（用于对需求进行取舍和排序）
 独裁

 投票
• 一致同意：所有人都同意。Delphi德尔菲技术是常见
的一致同意方法——由一组选定的专家回答问卷，并
对每一轮需求收集的结果再给反馈。专家的答复只能
交给主持人，以保持匿名状态
• 大多数原则：大于50%，群体数一般是奇数否则可能
完全对等
• 相对原则：小于50%但选择最多的
 多标准决策分析 指标一 指标二 指标三
（权重50%） （权重30%） （权重20%）
Req. 1
Req. 2
Req. 3
Req. 4
Req. 5 116
需求文件/需求跟踪矩阵
• 连接需求来源与其可交付成果
• 在整个项目生命周期中跟踪需求，确保每一项需求在项目结束时都得到实现

业务需要、目的 WBS
编号 关联ID 需求描述 产品设计 产品开发
和目标 可交付成果
1. 0
001 1. 1
1. 2
2. 0
002
2. 1

117
5. 3 定义范围
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目章程 1、专家判断 1、项目范围说明书
2、项目管理计划 2、数据分析 2、项目文件更新
• 范围管理计划 • 备选方案分析 • 假设日志
3、项目文件 3、决策 • 需求文件
• 假设日志 • 多标准决策分析 • 需求跟踪矩阵
• 需求文件 4、人际关系与团队技能 • 相关方登记册
• 风险登记册 • 引导
4、事业环境因素 5、产品分析
5、组织过程资产

118
定义范围：项目范围说明书
 定义范围
• 对需求的取舍分析
• 将“外部”需求转换成“内部”要做的工作范围
 产品分析
• 产品分解/需求分析等
• 系统工程/系统分析（整体匹配、而非强调部分）
• 价值工程/价值分析（定位与价值获取）
 项目范围说明书：描述要做和不要做的工作
• 范围描述
• 可交付成果
• 验收标准
• 除外责任（不需要做的工作）
• 项目假设条件、项目制约因素
项目范围与产品范围是一回事吗？ 119
工具与技术：备选方案（Alternatives）
目标：提高经营效益

1：增加产量
1）外包非核心竞争性的部件
2：降低成本

3：提高价格 2）设备技术改造，降低消耗

3）裁减员工或降低员工工资

4）培训员工，提高工作效率

5）批量定购原料，降低单价

6）改用可以降低成本的原料

120
5. 4 创建WBS

1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目管理计划 1、专家判断 1、范围基准
• 范围管理计划 2、分解 2、项目文件更新
2、项目文件 • 假设日志
• 项目范围说明书 • 需求文件
• 需求文件
3、事业环境因素
4、组织过程资产

121
范围基准（Scope Baseline）

范围说明书 范围的逻辑描述，帮助对工作包进行排序等

WBS 范围的图形呈现，以及对工作进行分解与识别

WBS词典 对WBS的组件进行详细描述。在后期规划中将
持续更新，如相关的进度、成本、资源等
范围基准

122
创建WBS（范围呈现）
工作分解结构
(Work Breakdown Structure)
项目

子系统 子系统 子系统 子项目

模块 模块 模块 模块 模块 模块 模块 模块

工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包

• 分解、量化
• 沟通
• 管理其它要素的基础
123
• 自动行为模式与Vroom期望理论
WBS例子（按可交付成果）

项目
20号地铁项目

隧道铁轨
子系统 机车系统
子系统 地铁站
子系统 项目管理
子项目

模块 模块 模块 模块 模块 模块 模块 模块

工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包

124
WBS例子（按阶段）

软件产品研发项目

需求 设计 编码 测试 维护

需求调研 概要设计 编码 产品集成 缺陷报告

需求规格 详细设计 代码审查 系统测试 缺陷修复

需求评审 设计评审 单元测试 产品发布 产品升级

125
 WBS例子（按可交付成果&阶段）

医院监控项目

产品分解 系统集成 项目管理

摄 显 服 现
像 示 运 安 调 验 场 启 规 执行和 收
务
头 屏 输 装 试 收 培 动 划 监控 尾
器
训

摄 显 服 风
设 采 生 组 采 设 采 生 组 像 示 务 待定 项 相 整 质 最
险
计 购 产 装 购 计 购 产 装 头 屏 器 目 关 体 量 周 终
登
章 方 计 管 会 报
记
程 册 划 理 告
册

126
工作分解结构(WBS)
步骤：
1、识别可交付成果和工作
2、确定分解结构
3、将上层分解为下层（4～6层）
4、分配标识号
5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够
6、建立控制账户

参见PMI《WBS实践指南》

127
WBS的三大纪律和八项注意
WBS的三大纪律：
1. 项目团队主要成员应参与WBS编制（Buy-in、团队建设）；
2. 百分之百原则（金字塔原则）：某项工作是其下所有项的总和；
3. 工作包有且只有一个责任人，即使是几个人共同执行；

WBS的八项注意：
1. 横向不要超过10项，纵向大概4~6层，可以参考7*4；
2. 确定分解结构：第二层按可交付成果还是按阶段；
3. 一项工作可交付成果应该只能在一个地方出现，并且有唯一的标识号；
4. 80小时原则：工作包大约40~80小时，约占1%~2%项目时长；
5. 250原则：工作包不要超过250个；
6. 滚动式规划：近期工作详细分解，远期工作可能还不清楚所以粗略分解；
7. 自上而下，与自下而上结合；
8. 要有“项目管理”分支：应包括与项目目标相关的管理导向工作。
128
 WBS词典（WBS Dictionary）
WBS编码 缩写 描述 标准 历时 费用 负责人 备注

129
5. 5 确认范围
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、检查 1、验收的可交付成果
• 范围管理计划 2、决策 2、工作绩效信息
• 需求管理计划 • 投票 3、变更请求
• 范围基准 4、项目文件更新
2、项目文件 • 经验教训登记册
• 经验教训登记册 • 需求文件
• 质量报告 • 需求跟踪矩阵
• 需求文件
• 需求跟踪矩阵
3、核实的可交付成果
4、工作绩效数据

8. 3 QC 5. 5 VS
 可交付成果——>内部核实的可交付成果——>外部验收的可交付成果

 外部验收不通过的原因(类似变更原因)：规划时未获得重要相关方的输入、
SOW/章程/范围说明书有遗漏或者有错误理解
130
5. 6 控制范围
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、数据分析 1、工作绩效信息
• 范围管理计划 • 偏差分析 2、变更请求
• 需求管理计划 • 趋势分析 3、项目管理计划更新
• 变更管理计划 • 范围管理计划
• 配置管理计划 • 范围基准
• 范围基准 • 进度基准
• 绩效测量基准 • 成本基准
2、项目文件 • 绩效测量基准
• 经验教训登记册 4、项目文件更新
• 需求文件 • 经验教训登记册
• 需求跟踪矩阵 • 需求文件
3、工作绩效数据 • 需求跟踪矩阵
4、组织过程资产

131
课程安排
1、规划范围管理
2、定义范围
项目范围管理 3、创建WBS
4、控制范围
1、规划进度管理
Day-1 2、定义活动
3、排列活动顺序
项目进度管理 4、估算活动持续时间
5、制定进度计划
6、控制进度
1、规划成本管理
2、估算成本
项目成本管理 3、制定预算
Day-2 4、控制成本
1、规划质量管理QP
项目质量管理 2、管理质量QA
3、控制质量QC

132
WBS与活动

项目

子系统 子系统 子系统 子项目

模块 模块 模块 模块 模块 模块 模块 模块

工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包

活动

133
6. 1 规划进度管理

1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目章程 1、专家判断 1、进度管理计划
2、项目管理计划 2、数据分析
• 范围管理计划 3、会议
• 开发方法
3、事业环境因素
4、组织过程资产

134
6. 2 定义活动

1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目管理计划 1、专家判断 1、活动清单
• 进度管理计划 2、分解 2、活动属性
• 范围基准 3、滚动式规划 3、里程碑清单
2、事业环境因素 4、会议 4、变更请求
3、组织过程资产 5、项目管理计划更新
• 进度基准
• 成本基准

135
定义活动
对WBS底层工作包进一步分解 活
动
名
称
历
时
描
述
负
责
成
果
备
注
里程碑清单（强制性/选择性） ID 人
1
活动清单 2
活动属性 3
• 活动编码 4
• 紧前、紧后活动 5
• 资源需求
• 强制日期
• 工作执行负责人
活动类型
• 人力LOE（计时工）、分立型DE（计件工）、分摊型AE（百分比）

里程碑：要为系统测试和评审工作安排足够的时间和资源 136
6. 3 排列活动顺序

1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目管理计划 1、紧前关系绘图法 PDM 1、项目进度网络图
• 进度管理计划 2、确定和整合依赖关系 2、项目文件更新
• 范围基准 3、提前量与滞后量 • 活动属性
2、项目文件 4、项目管理信息系统 • 活动清单
• 活动清单 • 假设日志
• 活动属性 • 里程碑清单
• 假设日志
• 里程碑清单
3、事业环境因素
4、组织过程资产

137
紧前关系绘图法（PDM）
用方框或矩形（称为节点）表示活动
用箭线连接活动
用箭线表示活动之间的逻辑关系
这种技术又称为节点法（AON）

活动B

开始 活动A 活动C 活动E 结束

活动D 活动F

138
活动之间的逻辑关系
完成-开始 活动A 前面活动结束，后续活动才可以开始 提前（Lead）
（FS） - 比赛结束，颁奖才可以开始
活动B 活动A
-2天
开始-开始 活动B
活动A 前面活动开始，后续活动才可以开始
（SS） - 招聘和培训同步开始 活动A完成2天前，
活动B
活动B就开始

完成-完成 活动A 前面活动结束，后续活动才可以结束

- 各零件采购或设计同时结束 滞后（Lag）
（FF） 活动A
活动B 2天

活动B
开始-完成 活动A 前面活动开始，后续活动才可以结束 活动A完成2天后,
（SF） - 新系统上线，旧系统才可以下线 活动B才能开始
活动B
139
进度网络图 举例v1
A 隧道
A D D 铁轨铺设
B 电气搭建
E 电气调试
H 轨道系统调试
C 高铁站建造
G 高铁站装修
B E H J J 总移交

C G

140
6. 4 估算活动持续时间
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、持续时间估算
• 进度管理计划 2、类比估算 2、估算依据
• 范围基准 3、参数估算 3、项目文件更新
2、项目文件 4、三点估算 • 活动属性
• 活动属性 5、自下而上估算 • 假设日志
• 活动清单 6、数据分析 • 经验教训登记册
• 假设日志 • 备选方案分析
• 经验教训登记册 • 储备分析
• 里程碑清单 7、决策
• 项目团队派工单 8、会议
• 资源分解结构
• 资源日历
• 资源需求
• 风险登记册
3、事业环境因素
4、组织过程资产
141
持续时间估算
估算技术
 专家判断：有经验的人，尤其针对无历史信息可供参考
 类比估算：直接利用与过去类似项目的信息
 参数估算：利用来自过去或行业的参数
 三点估算：Te=(To+4*Tm+Tp)/6
 举手投票：Fist to Five
 储备分析：固定值、百分比、定量分析值

142
 三点估算
基于三角分布
期望时间：tE=(tO+tM+tP)/3
tO tM tE tP
基于贝塔分布（缺省）
期望时间：tE=(tO+4tM+tP)/6
标准差： σ=(tP-tO)/6

68.3%

95.5%

99.7%
143
储备分析（Reserve Analysis)
在进行持续时间估算时，需要考虑应急储备（时间储备或缓冲时间），
并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性

应急储备可以是固定值、百分比、或者通过定量分析方法获得的数值。
它可以细分给相应的活动，或者累积起来

随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在
进度文件中清楚地列出应急储备

144
进度网络图 举例v2
A 隧道
A,7 D,6 D 铁轨铺设
B 电气搭建
E 电气调试
H 轨道系统调试
C 高铁站建造
G 高铁站装修
B,8 E,6 H,7 J,3 J 总移交

C,6 G,4

145
6. 5 制定进度计划
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、进度网络分析 1、进度基准
• 进度管理计划 2、关键路径法 2、项目进度计划
• 范围基准 3、资源优化 3、进度数据
2、项目文件 4、数据分析 4、项目日历
• 活动清单 • 假设情景分析 5、变更请求
• 活动属性 • 模拟 6、项目管理计划更新
• 假设日志 5、提前量和滞后量 • 进度管理计划
• 估算依据 6、进度压缩 • 成本基准
• 持续时间估算 7、项目管理信息系统 7、项目文件更新
• 经验教训登记册 8、敏捷发布规划 • 活动属性
• 里程碑清单 • 假设日志
• 项目进度网络图 • 持续时间估算
• 项目团队派工单 • 经验教训登记册
• 资源日历 • 资源需求
• 资源需求 • 风险登记册
• 风险登记册
3、协议
4、事业环境因素 146
5、组织过程资产
 关键路径
• 定义-1：关键路径是浮动时间为0的路径
• 定义-2：关键路径是时间最长的活动顺序（即路径），决定着可能的项
目最短工期（即如果关键路径长度=100天，那么理论上项目最短工期
不可能小于100天）
• 项目可能存在多条关键路径，这意味着项目的风险增加（关键路径越多，
相应的关键活动越多，任一关键活动延期的话，那项目就延期了，风险
大）
• 项目经理应该重点关注关键路径上的活动（任一关键活动延期的话，那
项目就延期了）
• 仅次于关键路径长度的路径称为次关键路径。

147
 浮动时间
• 总浮动时间（Total Float）是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，
该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素
• 正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。如果考虑所用的制约因素，关键
路径的总浮动时间也可能是正值、零或负值（一般为0，正值一般是因为关
键路径的长度小于某里程碑所要求的的时间长度，负值相反。例如某里程碑
是要求100天提供样机，当前关键路径计算下来是95天，那就有了5天的正
值；相反如果计算下来是110天，就有了10天的负值）
• 浮动时间体现了进度的灵活性
• 自由浮动时间（Free Float）是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或者
进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

148
关键路径法（最长路径法）
考试时常用的方法：计算每一天路径的长度，最长的路径即为关键路径。与关键
路径的长度差即为浮动时间

例如路径ADHJ长度=7+6+7+3=23。 BEHJ长度=24。 CGJ长度=13

则最长时间（24天）的BEHJ为关键路径；
A与D的浮动时间为24-23=1；
C与G的浮动时间为24-13=11；

A,7 D,6

B,8 E,6 H,7 J,3

C,6 G,4
149
关键路径法练习（5min）

活动 紧前 备注 持续时间

A -- 开始做饭 0
B A 淘米 2
C B 煮饭 25
D B 洗菜 10
E D 炒菜 20
F B 煲汤 20
G C, E, F 结束做饭 0

150
资源优化

9 6 1 2 6 1 2 3 1 1 5 9 6 1 2 6 1 2 3 1 1 5
3 0 3 0 0 7 3 0 3 0 0 7

 资源平衡（Leveling）：将关键路径上受限资源(共享/稀缺/关键）规
划"过度多"的进行平衡，往往使关键路径变长

 资源平滑(Smoothing)：将非关键路径上的资源在浮动时间内延迟以
更"均匀平滑"而不是"忽多忽少"，一般不会改变关键路径
151
关键链
• 防止帕金森原理的影响
• 尤其是对受限制资源/稀缺资源/重要资源

拖延症
A,6

B,6 C,7 D,3

A,4
2
B,5 C,5 3 D,3
152
进度压缩
A,7 D,6
H, 7 H J

H,5 H
B,8 E,6 H,7 J,3 J1

C,6 G,4

赶工
• 确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度
• 赶工往往导致成本的增加
快速跟进
• 把按顺序实施的活动改为并行实施
• 可能导致返工风险的增加
压缩进度要注意检查出现新的关键路径
153
横道图 / 甘特图（Gantt Chart）

活动1
活动2
活动3
活动4
活动5

日期

1、可以显示活动历时长短
2、适合向管理层汇报

154
6. 6 控制进度
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、数据分析 1、工作绩效信息
• 进度管理计划 • 挣值分析 2、进度预测
• 进度基准 • 迭代燃尽图 3、变更请求
• 范围基准 • 绩效审查 4、项目管理计划更新
• 绩效测量基准 • 趋势分析 • 进度管理计划
3、项目文件 • 偏差分析 • 进度基准
• 经验教训登记册 • 假设情景分析 • 成本基准
• 项目日历 2、关键路径法 • 绩效测量基准
• 项目进度计划 3、项目管理信息系统 5、项目文件更新
• 资源日历 4、资源优化 • 假设日志
• 进度数据 5、提前量和滞后量 • 估算依据
4、工作绩效数据 6、进度压缩 • 经验教训登记册
5、组织过程资产 • 项目进度计划
• 资源日历
• 风险登记册
• 进度数据

155
课程安排
1、规划范围管理
2、定义范围
项目范围管理 3、创建WBS
4、控制范围
1、规划进度管理
Day-1 2、定义活动
3、排列活动顺序
项目进度管理 4、估算活动持续时间
5、制定进度计划
6、控制进度
1、规划成本管理
2、估算成本
项目成本管理 3、制定预算
Day-2 4、控制成本
1、规划质量管理QP
项目质量管理 2、管理质量QA
3、控制质量QC

156
WBS与活动

项目

子系统 子系统 子系统 子项目

模块 模块 模块 模块 模块 模块 模块 模块

工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包 工作包

活动

157
7. 1 规划成本管理
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目章程 1、专家判断 1、成本管理计划
2、项目管理计划 2、数据分析
• 进度管理计划 3、会议
• 风险管理计划
3、事业环境因素
4、组织过程资产

 直接成本： 可以从项目上找到直接出处。人工、材料、设备、子合同
 间接成本： 多个项目或运营分摊。物业费、房租、管理费、培训、各种税、
临时设备、运输、测试及审查、保险、许可证、汇率

158
7. 2 估算成本
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、成本估算
• 成本管理计划 2、类比估算 2、估算依据
• 质量管理计划 3、参数估算 3、项目文件更新
• 范围基准 4、自下而上估算 • 假设日志
2、项目文件 5、三点估算 • 经验教训登记册
• 经验教训登记册 6、数据分析 • 风险登记册
• 项目进度计划 • 备选方案分析
• 资源需求 • 储备分析
• 风险登记册 • 质量成本
3、事业环境因素 7、项目管理信息系统
4、组织过程资产 8、决策

159
7. 3 制定预算
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、成本基准
• 成本管理计划 2、成本汇总 2、项目资金需求
• 资源管理计划 3、数据分析 3、项目文件更新
• 范围基准 • 储备分析 • 成本估算
2、项目文件 4、历史信息审核 • 项目进度计划
• 估算依据 5、资金限制平衡 • 风险登记册
• 成本估算 6、融资
• 项目进度计划
• 风险登记册
3、商业文件
• 商业论证
• 收益管理计划
4、协议
5、事业环境因素
6、组织过程资产

160
7. 4 控制成本
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、工作绩效信息
• 成本管理计划 2、数据分析 2、成本预测
• 成本基准 • 挣值分析 3、变更请求
• 绩效测量基准 • 偏差分析 4、项目管理计划更新
2、项目文件 • 趋势分析 • 成本管理计划
• 经验教训登记册 • 储备分析 • 成本基准
3、项目资金需求 3、完工尚需绩效指数 • 绩效测量基准
4、工作绩效数据 5、项目管理信息系统 5、项目文件更新
5、组织过程资产 • 假设日志
• 估算依据
• 成本估算
• 经验教训登记册
• 风险登记册

161
课程安排
1、规划范围管理
2、定义范围
项目范围管理 3、创建WBS
4、控制范围
1、规划进度管理
Day-1 2、定义活动
3、排列活动顺序
项目进度管理 4、估算活动持续时间
5、制定进度计划
6、控制进度
1、规划成本管理
2、估算成本
项目成本管理 3、制定预算
Day-2 4、控制成本
1、规划质量管理QP
项目质量管理 2、管理质量QA
3、控制质量QC

162
8. 1 规划质量（QP）
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目章程 1、专家判断 1、质量管理计划
2、项目管理计划 2、数据收集 2、质量测量指标
• 需求管理计划 • 标杆对照 3、项目管理计划更新
• 风险管理计划 • 头脑风暴 • 风险管理计划
• 相关方参与计划 • 访谈 • 范围基准
• 范围基准 3、数据分析 4、项目文件更新
3、项目文件 • 成本效益分析 • 经验教训登记册
• 假设日志 • 质量成本 • 需求跟踪矩阵
• 需求文件 4、决策 • 风险登记册
• 需求跟踪矩阵 • 多标准决策分析 • 相关方登记册
• 风险登记册 5、数据表现
• 相关方登记册 • 流程图
4、事业环境因素 • 逻辑数据模型
5、组织过程资产 • 矩阵图
• 思维导图
6、测试与检查的规划
7、会议 163
规划质量的输出
 质量管理计划
• 描述将如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。以及为实现项
目质量目标所需的活动和资源
• 质量管理计划包括：项目采用的质量标准、项目的质量目标、质量角色和
职责、需要质量审查的项目可交付成果和过程、为项目规划的质量控制和
质量管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序

 质量测量指标
• 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证
符合程度。
• 质量测量指标的例子包括：公差、准时性、预算控制、缺陷频率、故障率、
可用性、可靠性和测试覆盖度等
164
现代质量管理
 现代质量管理大师的贡献与观点
• 戴明"PDCA/管理层"、朱兰"等级/适用性/帕累托80-20"、石川"七图"、田口"DOE"
 现代质量管理的观点
• 客户满意、持续改进PDCA、规划胜于检查（P>C）、管理层责任
• 供应商/客户合作
• CoQ质量成本：包括一致性(预防/检查)和非一致性(内部/外部失败)
• 质量不只是产品还包括过程
• 质量管理人人有责
 管理层85%
 质量部门对质量方针政策，过程改进和质量控制负责
 项目经理对项目的质量负最终责任
 TQM、6Sigma、ISO9000、CMMI、QFD、JIT、Kaizen

165
 六西格玛
西格玛：统计学中的标准方差 西格玛水平：流程缺陷率指标
标准 合格概率 十亿单位缺陷值 标准 百万单位缺陷数 合格概率

1S 68. 27% 317，300，000 1Z 691，500 30. 85%

2S 95. 45% 45，000，000 2Z 308，500 69. 15%
3S 99. 73% 2，700，000 3Z 66，800 93. 32%
4S 99. 9937% 63，000 4Z 6，200 99. 38%
5S 99. 999943% 57 5Z 230 99. 977%

6S 99. 9999998% 2 6Z 3. 4 99. 9997%

S=标准差值 Z=西格玛水平的级别

166
质量成本
西格玛水平：流程缺陷率指标
一致成本 非一致成本
标准 百万单位 质量非一致成本
为防止失败出现而产生的 因失败出现而产生的成本 缺陷数 (占销售的比例)
成本 - 内部缺陷成本（返工、销毁）
- 预防成本（培训、文书） - 外部缺陷成本（保修、赔偿）
- 评估成本（检查、审查） 1Z 691,500

2Z 308,500

3Z 66,800 25%～40%

4Z 6,200 15%～25%

5Z 230 5%～15%
总质量成本
6Z 3.4 1%

预防和评估 缺陷
167
标杆对照（Benchmarking）
标杆对照是将实际或规划中的项目实践与可比项目的实际进行对照，以便识
别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础

这些可比项目可以来自执行组织内部或外部分，也可以来自同一或不同应用
领域

第三步骤 标
第二步骤 杆
高
第一步骤
度
自我高度

168
成本效益分析
质量规划过程考虑成本与效益两者间的取舍权衡（tradeoffs）

成本：开展质量管理活动的所有开支
效益：减少返工，提高生产率，降低成本，提升满意度

100% 成本收益非线性函数曲线

99%
追加成本的边际效应
98% 拐点

97%
96%
95%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 百万元
169
实验设计DoE
 实验设计是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在开发的流
程或正在生产的产品的特定变量产生影响
 为系统地改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）提供
了一种统计框架

CD音质
视频带宽 超高画质

视频速度 输 输 FM音质
入 出 高画质
音频带宽
AM音质
一般画质
要求图像清晰
动作均匀，音
质良好。容量
不超过4GB
调整变量 评估变化
170
抽样统计
 属性抽样(合格不合格)、变量抽样(合格程度)
 统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。
 抽样的频率和规模应在规划质量过程中确定，以便在质量成本中考虑
测试数量和预期废料等。

抽取样本量=
可信度参数 2

25%X 1-期望可信度

期望可信度 参数值 需要的样本

95% 1. 96 386
90% 1. 645 68
80% 1. 281 11
171
8. 2 管理质量（实施质量保证QA）
1、输入 1、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、数据收集 1、质量报告
• 质量管理计划 • 核对单 2、测试与评估文件
2、项目文件 2、数据分析 3、变更请求
• 经验教训登记册 • 备选方案分析 4、项目管理计划更新
• 文件分析
• 质量控制测量结果 • 质量管理计划
• 过程分析
（合格率） • 根本原因分析 • 范围基准
• 质量测量指标 3、决策 • 进度基准
• 风险报告 • 多标准决策分析 • 成本基准
3、组织过程资产 4、数据表现 5、项目文件更新
• 亲和图 • 问题日志
• 因果图 • 经验教训登记册
• 流程图 • 风险登记册
• 直方图
• 矩阵图
• 散点图
5、审计（质量审计）
6、面向X的设计
7、问题解决 172
8、质量改进方法
问题解决流程

1-I: 记录问题（登记在问题日志）
2-P: 分析问题 2. 1 定义问题
3-E: 执行方案 2. 2 分析原因和影响（及风险）
4-C: 检查结果 2. 3 生成备选方案
5-C: 总结教训 2. 4 审批或选择最佳方案
2. 5（大问题） 提出变更请求！

定义问题 收集信息 识别根本原因

否
收尾 是 是否解决？ IPECC（PDCA） 生成备选方案

检查执行结果 实施解决方案 选择最佳方案

173
8. 3 控制质量（QC）
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、数据收集 1、质量控制测量结果
• 质量管理计划 • 核对单 2、核实的可交付成果
2、项目文件 • 核查表 3、工作绩效信息
• 经验教训登记册 • 统计抽样 4、变更请求
• 质量测量指标 • 问卷调查 5、项目管理计划更新
• 测试与评估文件 2、数据分析 • 质量管理计划
3、批准的变更请求 • 绩效审查 6、项目文件更新
4、可交付成果 • 根本原因分析 • 问题日志
5、工作绩效数据 3、检查 • 经验教训登记册
6、事业环境因素 4、测试/产品评估 • 风险登记册
7、组织过程资产 5、数据表现 • 测试与评估文件
• 因果图
• 控制图
• 直方图
• 散点图
6、会议
174
七种基本质量工具（QC7图）
1. 控制图：过程是否失控
2. 石川图：全部原因/根本原因
3. 流程图：失效环节，顺序关系
（原因） （预测）
4. 核查表：收集和分析数据
5. 直方图：各因素造成的次数
6. 帕累托：排序直方图/二八法则
7. 散点图：两因素变量间关系

• 识别问题——控制图
• 寻找原因——因果图、流程图
• 分析原因——检查表/直方图、帕累托图、散点图 175
因果图/鱼骨图
人力 机械 物料

运输车有限 需求书
评审人员不 设备老化
不明确
认真 材料次品
率高
缺陷

测量标准不 未采用正式 操作台未及

准确 的评审方法 时清洁

测量 方法 环境

配合5-why法
176
帕累托图（二八定律）
C类
B类 95%~
A类 80%~95%
~80%

需求 计划 供应商 技能 环境
多变 欠缺 合作不到位 缺失 变化
177
流程图 Flowcharts
• 也称过程图（Process Maps ）
• 在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支
• 也可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方

定义问题 收集信息 识别根本原因

否
是 问题是否 生成备选解决
结束
真正解决？ 方案

验证解决方案 选择最佳解决
实施解决方案
的有效性 方案
178
控制图 Control Charts
在控制线外的概率为 7点都上侧/上升的概率是0.
1-99. 7%=0. 3% 5^7=0. 7%
规格上限USL
控制上限UCL

68% 95% 99. 7%

目标值

控制下限LCL
规格下限LSL

 原理基础：正态分布，小概率随机事件不考虑
 常用来跟踪批量生产活动，一旦过程失控，则应停工，查找非随机原因（Assignable Cause）
 也可用来监测成本与进度偏差、范围变更频率或其他管理工作，以确定项目管理过程是否受控
179
互动时间：讨论10min，每个小组分享

团队讨论：

结合企业或者单位实际项目的特点，

讨论当你作为一个PM管理项目时，基于

项目的客观运行环境，你认为成功的项目

管理的核心要素是什么？

180
课程安排
1、规划采购管理
2、实施采购
项目采购管理 • SOR-潜在供应商-招标-合同签订
3、控制采购
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施定性风险分析
项目风险管理 4、实施定量风险分析
5、规划风险应对
Day-2 6、实施风险应对
7、控制风险
1、规划沟通管理
项目团队管理与
2、管理沟通
有效沟通 3、监督沟通
1、瀑布与敏捷
2、敏捷的4大价值观
敏捷项目管理 3、敏捷12原则
4、敏捷的Scrum流程框架
181
 自制或外购分析
自制 外购
生产成本低 外购成本低
无合适的供应商 有合适的供应商
保证充足的供应 保留供应商的承诺
利用过剩的劳动力 获得技术或管理能力
排除供应商之间的勾结 生产能力不足
关键部件，自身有能力 降低存货成本
保护专利设计，保证质量 保证供应的灵活性和可替代性
确保供应稳定 产品受到专利保护
不符合实施组织的战略规划
182
采购流程
自制or外购
12. 1
规划采购 采购管理计划、招标文件如RFP(包括采购SOW、供方选择标准)

广告、发出招标文件
招标 投标人会议 (说明会)
12. 2 投标 获得建议书/标书
实施采购
评标 对建议书进行筛选/评价
授标 谈判

选定卖方、合同授予

12. 3 检查、采购审计、绩效审查
监督采购
结束采购(遵守收尾程序)

183
12. 1 规划采购管理
1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目章程 1、专家判断 1、采购管理计划

2、商业文件 2、数据收集 2、采购策略
• 商业论证 • 市场调研 3、招标文件
3、项目管理计划 3、数据分析 4、采购工作说明书
• 范围管理计划 • 自制与外购分析 5、供方选择标准
• 质量管理计划 6、自制与外购决策
4、供方选择标准
• 资源管理计划
5、会议 7、独立成本估算
• 范围基准
4、项目文件 8、变更请求
• 里程碑清单 9、项目文件更新
• 项目团队派工单 • 经验教训登记册
• 需求文件 • 里程碑清单
• 需求跟踪矩阵 • 需求文件
• 资源需求 • 需求跟踪矩阵
• 风险登记册 • 风险登记册
• 相关方登记册 • 相关方登记册
5、事业环境因素
10、组织过程资产
6、组织过程资产
(合同类型） 184
招标采购文件&采购工作说明书（SOW）
 招标采购文件用于征求潜在卖方的文件

如果主要依据价格来选择卖方，通常就使用标书（bid）、投标（tender）
或报价（quotation）等术语

 根据范围基准，编制采购SOW

采购SOW应详细描述拟采购的产品、服务、成果，以便让潜在的卖方确
定他们是否有能力提供

在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到合同签订、
SOW成为合同的一部分
185
12. 2 实施采购
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、选定的卖方
• 范围管理计划 2、广告 2、协议
• 需求管理计划 3、变更请求
3、投标人会议
• 沟通管理计划 4、项目管理计划更新
4、数据分析 • 需求管理计划
• 风险管理计划 • 建议书评价 • 质量管理计划
• 采购管理计划 5、人际关系与团队技能 • 沟通管理计划
• 配置管理计划 • 谈判 • 风险管理计划
• 成本基准 • 采购管理计划
2、项目文件 • 范围基准
• 经验教训登记册 • 进度基准
• 项目进度计划 • 成本基准
• 需求文件 5、项目文件更新
• 风险登记册 • 经验教训登记册
• 需求文件
• 相关方登记册 • 需求跟踪矩阵
3、采购文档 • 资源日历
4、卖方建议书 • 风险登记册
5、事业环境因素 • 相关方登记册
6、组织过程资产 6、组织过程资产 186
投标人会议
又称承包商会议、供货商会议或投标前会议。就是在投标书或建议书提交
之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议

会议的目的是保证所有潜在卖方对本项采购（包括技术要求和合同要求）
都清楚且一致理解，保证没有任何投标人会得到特别优待

• 根据建议书或投标书评价结果, 选定的卖方
• 对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要得到组织
高级管理层的批准
• 所有要求都应在合同中明确说明，所有合同要求都应满足
• 合同通过采购部门或采购专员来管理，PM不能直接管理
187
建议书评价技术
针对复杂的采购，基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方
涉及到专家判断、加权系统、筛选系统、卖方评级系统等多种卖方选择方法

NO 综合评价指标 权重 评分 合计
1 对于采购方需求的理解程度 10 70 700
2 产品质量是否符合项目标准 20 85 1700
3 产品价格是否具有相对优势 15 65 975
4 供应商设备规模和供货能力 5 50 100
5 生产用原材料的来源和质量 2 50 100
6 供应商的全面质量管理水平 15 70 1050
总分（标准=6000） 100 66 5850

188
12. 3 控制采购
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、结束的采购
• 需求管理计划
• 风险管理计划 2、索赔管理 2、工作绩效信息
• 采购管理计划 3、数据分析 3、采购文档更新
• 变更管理计划 • 绩效审查 4、变更请求
• 进度基准 • 挣值分析 5、项目管理计划更新
2、项目文件
• 假设日志 • 趋势分析 • 风险管理计划
• 经验教训登记册 4、检查 • 采购管理计划
• 里程碑清单 5、审计 • 进度基准
• 质量报告 • 成本基准
• 需求文件
• 需求跟踪矩阵 6、项目文件更新
• 风险登记册 • 经验教训登记册
• 相关方登记册 • 资源需求
3、协议 • 需求跟踪矩阵
4、采购文档
5、批准的变更请求 • 风险登记册
6、工作绩效数据 • 相关方登记册
7、事业环境因素 7、组织过程资产更新
8、组织过程资产
189
采购绩效审查
• 采购绩效审查是一种结构化的审查，旨在依据合同来对质量、资
源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的
绩效。

• 其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，
以及是否存在资源或质量问题。

190
协商解决
• 在每个采购关系中，通过谈判公正地解决全部未决事项
（outstanding issues）、索赔和争议，都是一个重要的目标

• 如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试ADR方法，如调解
（mediation）或仲裁（arbitration）

• 如果所有方法都失败了，就只能选择向法院起诉这种最不要可的
方法

191
互动时间：讨论10min，每个小组分享

团队讨论：

结合企业或者单位实际项目的特点，

讨论当你作为财务会计或者采购人员时，

你认为项目经理对财务、采购等有没有什

么要求，应该如何去支持？

192
课程安排
1、规划采购管理
2、实施采购
项目采购管理 • SOR-潜在供应商-招标-合同签订
3、控制采购
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施定性风险分析
项目风险管理 4、实施定量风险分析
5、规划风险应对
Day-2 6、实施风险应对
7、控制风险
1、规划沟通管理
项目团队管理与
2、管理沟通
有效沟通 3、监督沟通
1、瀑布与敏捷
2、敏捷的4大价值观
敏捷项目管理 3、敏捷12原则
4、敏捷的Scrum流程框架
193
风险管理的流程
规 划 执 行

回避
* 很多风险不存在了
大 转移
已知
风险 减轻
(90%) 征兆出现/风险发生

小 应急 应急计划 执行应急计划
接受 变更
储备

新识别

未知 未识别即发生
风险 管理
权变措施
(10%) 储备 变更
194
11. 1 规划风险管理
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目章程 1、专家判断 1、风险管理计划
2、项目管理计划 2、数据分析
• 所有组件 • 相关方分析
3、项目文件 3、会议
• 相关方登记册
4、事业环境因素
5、组织过程资产

 风险管理水平决定了项目的成败
 风险的定义：一种不确定的事件===> P * I （概率*影响）
 风险概率值和影响值的定义
 风险偏好（效用函数）：追随者，中立者，回避者
 风险敞口（Exposure）、风险临界值（Thresholds）
 加强项目韧性，来应对突发性事件 195
11. 2 识别风险
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、风险登记册 (单个)
• 需求管理计划
• 进度管理计划 2、数据收集 2、风险报告（整体)
• 成本管理计划 • 头脑风暴 3、项目文件更新
• 质量管理计划 • 核对单 • 假设日志
• 资源管理计划 • 访谈 • 问题日志
• 风险管理计划
• 范围基准 3、数据分析 • 经验教训登记册
• 进度基准 • 根本原因分析
• 成本基准 • 假设条件与制约因素分析
2、项目文件 • SWOT分析
• 假设日志
• 成本估算 • 文件分析
• 持续时间估算 4、人际关系与团队技能
• 问题日志 • 引导
• 经验教训登记册 5、提示清单
• 需求文件
• 资源需求 6、会议
• 相关方登记册
3、协议
4、采购文档
5、事业环境因素
6、组织过程资产 196
风险识别
风险核对单 访谈

因果图 头脑风暴法
流程图
优点：快速
缺点：不可能全面
SWOT分析 RBS 风险分解结构

积 Strength Opportunity
极 强势 机会

消 Weakness Threat
极 劣势 威胁
内因 外因
197
 风险登记册v1
风险ID 描述 识别人 潜在原因 潜在对策 可能后果 备注
1
2
3
4
5
6
7

198
11. 3 实施风险定性分析
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、项目文件更新
• 风险管理计划 2、数据收集 • 假设日志
2、项目文件 • 访谈 • 问题日志
• 假设日志 3、数据分析 • 风险登记册
• 风险登记册 • 风险数据质量评估 • 风险报告
• 相关方登记册 • 风险概率和影响评估
3、事业环境因素 • 其他风险参数评估
4、组织过程资产 4、人际关系与团队技能
• 引导
5、风险分类
6、数据表现
• 概率和影响评估
• 层级型（气泡图）
7、会议

199
概率影响矩阵
概率和影响矩阵
概率 威胁 机会
0. 90 0. 05 0. 09 0. 18 0. 36 0. 72 0. 72 0. 36 0. 18 0. 09 0. 05
0. 70 0. 04 0. 07 0. 14 0. 28 0. 56 0. 56 0. 28 0. 14 0. 07 0. 04
0. 50 0. 03 0. 05 0. 10 0. 20 0. 40 0. 40 0. 20 0. 10 0. 05 0. 03
0. 30 0. 02 0. 03 0. 06 0. 12 0. 24 0. 24 0. 12 0. 06 0. 03 0. 02
0. 10 0. 01 0. 01 0. 20 0. 04 0. 08 0. 08 0. 04 0. 20 0. 01 0. 01
0. 05 0. 10 0. 20 0. 40 0. 80 0. 80 0. 40 0. 20 0. 10 0. 05
对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）

200
 风险登记册v2
根据实施定性风险分析的结果，对其进行更新：
• 项目风险的相对排序或优先级清单
• 按类别分类的风险
• 低优先级风险观察清单
• 风险责任人

风险ID 风险描述 类别 发生概率 影响后果 优先级 风险责任人 备注

1
2
3
4

201
11. 4 实施风险定量分析
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、项目文件更新
• 风险管理计划 2、数据收集 • 风险报告
• 范围基准 • 访谈
• 进度基准 3、人际关系与团队技能
• 成本基准 • 引导
2、项目文件 4、不确定性表达方式
• 假设日志 5、数据分析
• 估算依据 • 模拟
• 成本估算 • 敏感性分析
• 成本预测 • 决策树分析
• 持续时间估算 • 影响图
• 里程碑清单
• 资源需求
• 风险登记册
• 风险报告
• 进度预测
3、事业环境因素
4、组织过程资产 202
11. 5 规划风险应对
1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目管理计划 1、专家判断 1、变更请求

• 资源管理计划 2、数据收集 2、项目管理计划更新
• 风险管理计划 • 访谈 • 进度管理计划
• 成本基准 3、人际关系与团队技能 • 成本管理计划
2、项目文件 4、威胁应对策略 • 质量管理计划
• 经验教训登记册 5、机会应对策略 • 资源管理计划
• 项目进度计划 6、应急应对策略 • 采购管理计划
• 项目团队派工单 7、整体项目风险应对策略 • 范围基准
• 资源日历 8、数据分析 • 进度基准
• 风险登记册 • 备选方案分析 3、项目文件
• 风险报告 • 成本效益分析 • 假设日志
• 相关方登记册 9、决策 • 经验教训登记册
3、事业环境因素 • 多标准决策分析 • 项目进度计划
4、组织过程资产 • 项目团队派工单
• 风险登记册
• 风险报告
203
风险应对策略
策略 特点 具体措施/情景
• 消除原因
• 改变范围：去掉有风险的工作包（甚至取消整个项目）
改变计划 • 改变进度：延长
回避
（P*I值=0） • 改变预算：增加
• 改变资源：替换为高级资源或增加专有技能
• 改善沟通：澄清需求
 外包给第三方专业机构、保险、担保书、履约保函
转给第三方公司
转移 （P*I值=0）
 对处理风险具有较高的财务后果最有效
 代价是需向风险承担者支付风险转移费用

降低概率或影响 增加资源/人员、培训、样机（原型法）、更可靠更简单
减轻
（P*I值减小） 的流程、更多的测试、更积极的检修

主动接受：主动增加应急储备（时间/成本/资源）
接受 概率或影响
被动接受：没有主动措施，或仅定期审查
204
11. 6 实施风险应对
1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目管理计划 1、专家判断 1、变更请求

• 风险管理计划 2、人际关系与团队技能 2、项目文件更新
2、项目文件 • 影响力 • 问题日志
• 经验教训登记册 3、项目管理信息系统 • 经验教训登记册
• 假设日志 • 项目团队派工单
• 风险登记册 • 风险登记册
• 风险报告 • 风险报告
3、组织过程资产

205
11. 7 监督风险

1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目管理计划 1、数据分析 1、工作绩效信息
• 风险管理计划 • 技术绩效数据 2、变更请求
2、项目文件 • 储备分析 3、项目管理计划更新
• 问题日志 2、审计 • 任何组件
• 经验教训登记册 3、会议 (风险审查） 4、项目文件更新
• 风险登记册 • 假设日志
• 风险报告 • 问题日志
3、工作绩效数据 • 经验教训登记册
4、工作绩效报告 • 风险登记册
• 风险报告
5、组织过程资产更新

风险审计：风险管理过程有效性
风险审查：应对计划有效性
储备分析：比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理 206
互动时间：讨论10min，每个小组分享

团队讨论：

结合企业或者单位实际项目的特点，

讨论当你作为一个PM时，你认为应该如

何做好项目风险管理？

207
课程安排
1、规划采购管理
项目采购管理 2、实施采购
3、控制采购
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施定性风险分析
项目风险管理 4、实施定量风险分析
5、规划风险应对
6、实施风险应对
7、控制风险
Day-2 1、规划沟通管理
• 识别项目干系人
项目沟通与干系 • 规划干系人管理
人管理 • 管理监督干系人参与
2、管理沟通
3、监督沟通
1、瀑布与敏捷
2、敏捷的4大价值观
敏捷项目管理 3、敏捷12原则
4、敏捷的Scrum流程框架
208
10. 1 规划沟通
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目章程 1、专家判断 1、沟通管理计划
2、项目管理计划 2、沟通需求分析 2、项目管理计划更新
• 资源管理计划 3、沟通技术 • 相关方参与计划
• 相关方参与计划 4、沟通模型 3、项目文件更新
3、项目文件 5、沟通方法 • 项目进度计划
• 需求文件 6、人际关系与团队技能 • 相关方登记册
• 相关方登记册 • 沟通风格评估
4、事业环境因素 • 政治意识
5、组织过程资产 • 文化意识
7、数据表现
• 相关方参与度评估矩阵
8、会议

项目经理75%~90%的时间是花在沟通上面的
沟通问题往往与别的内容结合在一起
209
识别相关方
• 相关方登记册 相关方分析：
(基本信息，评估信息，分类) 1、识别相关方及相关信息
2、分析影响并分类
• 权力/利益方格 3、评估可能的反应（变更）
（ps. 关注是因为有利益）
• 权力/影响方格
（ps. 主动参与才有影响）
权 令其满意 重点管理
• 影响/作用方格 力
• 凸显模型
（权力、紧急程度、合法性等） 监督
随时告知
(最小精力)

利益
210
相关方参与计划（相关方管理计划）
 对相关方的参与和期望进行管理。例如：
• 相关方所需参与程度与当前参与程度
• 如何从“反对”变为“支持”（参与度评估）
 如何“令其满意”（13. 1 权力利益方格）
 相关方之间的关系和潜在重叠

Who 需求 What优先级
影响 How
管理策略

姓名 职位 角色 联系 需求 影响 优先级 管理策略

211
相关方参与度评估
相关方参与程度可以分为：
• 未知(Unaware)：不知道项目及潜在影响
• 反对(Resistant)：知道项目及潜在影响，反对变更
• 中性(Neutral)： 知道项目，不支持也不反对
• 支持(Supportive)：知道项目及潜在影响，支持变更
• 领导(Leading)： 积极参与并确保项目成功

Current engagement
Desired engagement
212
沟通渠道
 全沟通渠道数=N*（N-1）/2。
• PM要尽可能控制沟通渠道
• PM有权力拒绝不必要的沟通

 考点：
1、默认团队总数包含项目经理
2、但也有明确说项目经理+团队

如果改为你带领6位项目成员。。。
则不同！
例题：你的团队有 6位项目成员，另外你还识别出11位项目
相关方，请问该项目有多少条沟通渠道？
A. 6 B. 11 C. 136 D. 153
213
沟通方法
 互动沟通/交互式沟通（Interactive）：包括会议、电话及视频会议等。
是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法。

 推式沟通（Push）：包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮
件、新闻稿等

 拉式沟通（Pull）：包括企业内网、电子在线课程、知识库等。在信息量
很大或受众很多的情况下使用。

214
10. 2 管理沟通
1、输入 2、工具与技术 3、输出

1、项目管理计划 1、沟通技术 1、项目沟通记录

• 资源管理计划 2、沟通方法 2、项目管理计划更新
• 沟通管理计划 3、沟通技能 • 沟通管理计划
• 相关方参与计划 • 沟通胜任力 • 相关方参与计划
2、项目文件 • 反馈 3、项目文件更新
• 变更日志 • 非言语 • 问题日志
• 问题日志 • 演示 • 经验教训登记册
• 经验教训登记册 4、项目管理信息系统 • 项目进度计划
• 质量报告 5、项目报告 • 风险登记册
• 风险报告 6、人际关系与团队技能 • 相关方登记册
• 相关方登记册 7、会议 4、组织过程资产更新
3、工作绩效报告
4、事业环境因素
5、组织过程资产

215
沟通反馈模型
用户原始的需求 100% SMART原则
用户表述的需求 90%  Specific 具体的，细化的
PM听到的需求 80%  Measurable 量化的
PM理解的需求 70%  Agreed 得到认可与支持的
需求分析的结果 60%  Relative 相关的相对的

实现的结果50%  Time-bound 面向时间的

杂
信息 音
编码 解码

/
告知收悉 过
发送方 媒介 滤 接收方
杂
解码 音
反馈信息 编码
/

过
滤
216
冲突的特征和解决原则
 冲突不可避免
绩效
 适当的冲突是有益的
 着眼于团队；
冲突水准
着眼于现在而非过去；
5-1 ratio
针对问题而不是针对个人

 直接/公开/开诚布公地讨论
 多采用非正式口头方式沟通，
最好面对面进行

217
冲突7大原因
前期 Need Want
Side-1 Side-1
3资源 Common
Objective Conflict
Need Want
4技术意见 2优先级 Side-2 Side-2

个性

5行政程序 1进度

中期 6个人风格 后期

218
冲突解决的五种策略（托马斯吉尔曼模型）

强制/命令
合作/解决问题
Force/Direct
Collaborate/Prb Solve
Win-lose Win-win
事
折中妥协/调解
情 Compromise/Reconcile
（各让一步）

缓和/包容/忍让
撤退/回避 （求同存异）
（停车场） Smooth/Accommodate
Withdraw/Avoid

人际

219
冲突解决的5种方法
冲突方式 特点 解释 其他
面对/解决问 赢-赢 解决问题产生的根源并达到双方的一致 最好的解决方
题 认同。 式
合作 赢-赢 结合多方观点；
需要合作的态度和公开的对话，通常达
到一致承诺。
妥协 部分满意 寻找方案来让步使双方在一定程度上或 次优方案
暂时都满意。
强制 赢-输 采用一方而牺牲另一方，或强制采取其 解决问题但破
它措施，通常通过权力来强硬解决紧急 坏了团队气氛
问题。
缓解/包容 让步-输 强调一致性而非差异、求同存异、 迅速缓解，可
让步满足对方需求以维持关系 能再发生
回避 输-离开 从实际或潜在的冲突中退却； 问题存在，
延迟以更好准备或由别人来解决 很可能再发生
220
练习
1）两个项目成员之间有冲突来找项目经理，其中一位在解释她的理由，另一位
成员回应说：“我知道你从来都不会真正听我的意见，既然这样那就按她的
意思定就好了。我们可以回去工作了。”这是：
A. 撤退
B. 妥协
C. 合作
D. 强制

2）项目经理通知作为委托人的你，有一个影响不大的冲突无法解决。你会建议
采用以下哪种冲突解决技术?
A. 强制
B. 回避
C. 解决问题
D. 包容
221
练习
3）项目中，两名团队成员都对某解决方案意见不一，气氛紧张。项目经理应该：
A、在风险日志中记录
B、将冲突作为问题对待，通过审查备选方案解决
C、上报发起人
D、将二名成员分开，以避免出现矛盾激化影响团队

4）某个项目上的成员A与成员B因为技术意见不太而造成冲突，项目经理将两个
成员叫到一起，针对问题研究了不同的解决方案，项目经理使用的是下列哪
一项来解决冲突的？
A、面对
B、妥协
C、缓合
D、回避

222
10. 3 监督沟通
1、输入 2、工具与技术 3、输出
1、项目管理计划 1、专家判断 1、工作绩效信息
• 资源管理计划 2、项目管理信息系统 2、变更请求
• 沟通管理计划 3、数据分析 3、项目管理计划更新
• 相关方参与计划 • 相关方参与度评估矩阵 • 沟通管理计划
2、项目文件 4、人际关系与团队技能 • 相关方参与计划
• 问题日志 • 观察/交谈 4、项目文件更新
• 经验教训登记册 5、会议 • 问题日志
• 项目沟通记录 • 经验教训登记册
3、工作绩效数据 • 相关方登记册
4、事业环境因素
5、组织过程资产

223
 练习
1）状态会议上，项目经理将状态报告发布给项目相关方，谁负责保证信息清
晰、完整以便被正确地理解?
A. 相关方
B. 接收方
C. 项目经理
D. 团队成员

3）你负责管理一个项目，你有12个项目团队成员，项目经理确定有多少个沟
通渠道?
A. 12
B. 24
C. 66
D. 78

224
课程安排
1、规划风险管理
2、识别风险
3、实施定性风险分析
项目风险管理 4、实施定量风险分析
5、规划风险应对
6、实施风险应对
7、控制风险

Day-4 1、规划沟通管理
2、管理沟通
项目沟通管理 • 信息反馈模型
• 冲突管理
3、监督沟通
1、瀑布与敏捷
2、敏捷的4大价值观
敏捷项目管理 3、敏捷12原则
4、敏捷的Scrum流程框架
225
敏捷项目管理
1. 瀑布与敏捷
2. 敏捷4大价值观
3. 敏捷12大原则
4. 敏捷基本流程与框架
5. 创建敏捷环境
6. 实施敏捷
6. 敏捷与十大知识领域
7. 敏捷与精益框架
8. 敏捷适应性筛选与敏捷转型 226
确定 vs 不确定
 盖一栋高楼
 建一座水电站
确  造一艘航母
 发射火星探测器
定
 新版Office软件

VUCA时代，产品的不确定性在增加!
 APP软件 Volatility
 健康码小程序 易变性：出乎预期、不稳定
不  医院IT管理系统 Uncertainty
确  AI自动驾驶 不确定性：原因未知、结果未知、影响未知
定  合同竞标 Complexity
复杂性：大量依赖、海量信息
Ambiguity
模糊性：信息很少、不清晰的关系
227
做好前期规划、量化将来工作
 需求确定的项目，在后期要修复前期所犯的错误时，其所需的成
本越来越高、时间也越来越长。
► 在系统测试时要修复一个需求开发的错误要多花10~34倍的时间。
► 在产品应用后要改正一个需求开发的错误要多出68~200倍的成本；

对项目的
华为
影响能力 变更代价
（之前） 错误代价
0 10 20 30 40 50 60 70 80 周

华为
（之后）

0 10 20 30 40 50 60 70 80 周
需求 规划 设计 / 开发 检测 发布

228
需求模糊和技术不确定
Stacey不确定和复杂性模型 项目

需
求
的
不
确
定
度

技术的不确定度 • 整体或部分WBS无法分解，难以据
此做出整体性的项目管理计划
预测/瀑布 敏捷/适应 • 变更管理成为制约效率的衙门主义
方法 方法
229
瀑布 vs 敏捷
规划
实施
检查
收尾
瀑
布
文档 文档 未验收 最终
的代码 产品

2011年微信1.0的功能：
• 导入通讯录
• 发送信息和图片
敏 • 设置头像和微信名
捷
可用 可用 可用 可用 可用 可用 可用 可用
产品 产品 产品 产品 产品 产品 产品 产品

230
敏捷宣言的4大核心价值
 个体和协作 > 过程和工具
 运行的软件 > 完备的文档
 客户的参与 > 合同谈判
 响应变化 > 遵循计划

231
敏捷四大价值观-1：个体和互动 >流程和工具
 项目是人完成的
 工业经济时代，追求产量和质量，确定性很高，把良好的工作实
践总结为流程和工具，以提高人的工作效率
 知识经济时代，追求需求变化和技术变革，确定性很低，传统的
工作实践所总结出来的流程和工具已不适合。提高人的学习及应
变能力至关重要。以人为本，打造一支高水平的队伍是核心

232
敏捷四大价值观-2：可用的软件 >完整的文档
 客户希望早看到产品（Seeing is Believing 眼见为实）；用户希
望早用到产品，软件生态系统往往呈现先发优势
 原始需求和计划类文档在后期已变更的面目全非，花了大量的时
间和精力却制订了“无用”的文档。而每周繁杂的工作绩效报告
却往往呈现80-80现象（当认为完成80%时实际还剩80%），误导
了对实际进展的判断

发布 实现 设计 需求 镀金：
预
测 - 详细进度计划
- 详细沟通计划
型
- 每周状态报告
小功能4 小功能3 小功能2小功能1
敏
捷 可能的镀金：
型 - 需求文档
- 产品技术规范
233
敏捷四大价值观-3：客户合作 >合同谈判
 客户对需求的认识也是一个渐进过程，与客户紧密合作才能获得
符合市场的正确需求，走向双赢
 早期的决策有很多是错的，而严苛的合同很可能使后期浮现的真
实需求不被实现，走向双输

危险区域！我们还没有掌握
足够的知识时，产生了大量
低质量的/错的需求

随着时间的推移，
我们累积的产品知
识在增加，产生了
更多的需求变更

分析 规划 设计/开发 测试 运行 234
敏捷四大价值观-4：响应变化 >遵循计划
 变化/变革是产生项目的主要原因。变更是创建伟大产品的必要方
式，项目执行要适应不断地变化
 详实的计划在需求多变时往往是“虚假”的，严苛的变更流程也
往往扼杀了新出现的价值特性

变化/变革提供了“风口”，小米公司
从无到有，仅仅9年成为世界500强 235
敏捷12原则
1、最优先考虑的，是尽早和持续不断地增量交付有价值的软件使客户满意
1. 客户为先
2. 拥抱变化 2、即使开发后期也欢迎需求变更。敏捷过程利用变更为客户创造竞争优势

3. 短迭代交付 3、采用较短的项目周期（从几周到几个月），经常地交付可工作的软件
4. 业务参与 4、业务人员和开发人员必须在整个项目期间每天一起工作
5. 以人为本 5、围绕有进取心的个体而创建项目。提供他们所需的环境和支持，信任他们的工作
6. 面对面沟通 6、不论团队内外，传递信息效果最好且效率最高的方式是面对面交谈
7. 成果导向 7、可工作的软件是度量进度的首要指标
8. 保持节奏
8、倡导可持续开发。发起人、开发人员和用户要长期维持稳定的开发步伐
9. 追求卓越
9、坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，从而增强敏捷能力
10.简单务实
10、以简洁为本，它是极力减少待办工作量的艺术
11.自组织团队
12.持续改进 11、最好的架构、需求和设计出自于自组织团队
12、团队定期回顾如何能提高成效，并相应地协调和调整自身的行为

12原则的缩写，仅供参考 236
敏捷12原则
1、最优先考虑的，是尽早和持续不断地增量交付有价值的软件使客户满意
 把客户价值放在首位，尽早实现高价值的交付物，尽早获得高满意度
 增量交付能够更快地应对客户不断变化的需求，实现客户客户满意

产品待办事项列表
交
付 敏捷
价
值
& 预测 优
满 先
意 级
度
时间

敏捷按照产品功能的优先级来交付，
刚开始阶段所交付的功能价值更大
237
敏捷12原则
2、即使开发后期也欢迎需求变更。敏捷过程利用变更为客户创造竞争优势
 变化带来机会，而不应严格控制或花大量精力去约束变化
 将问题转化为机会，利于问题解决的有价值变更应该被更好的应对

变革提供了发展的机会。过去十年的移动互联网，改变了我们的生活。
例如共享约车解决了打车难问题，启动了巨大的新业务市场； 238
敏捷12原则
3、采用较短的项目周期（从几周到几个月），经常地交付可工作的软件
 小步快跑，及时让客户使用部分实用特性，尽早产生商业收益
 短周期可以及时获得反馈，发生错误也比较有限，并使团队增加信心

敏捷
利 增量发布
润 盈亏
平衡点 瀑布
单次发布

时间

239
敏捷12原则
4、业务人员和开发人员必须在整个项目期间每天一起工作
 产品负责人成为敏捷团队的一员，可以及时地与开发团队紧密合作、将
获得的业务需求及客户需求进行尽早实现
 在一起，有效促进了团队与客户之间的相互理解（信息+情感）

产品待办事项列表
预测
变
更
代
价 优
敏捷 先
级
时间

• 预测模式下的变更代价很高（相应工作往往需要
推倒重来，带来很大损失）
• 敏捷模式下的变更代价较低（很多低优先级的工
作都还没有去做，避免推到重来的巨大损失） 240
敏捷12原则
5、围绕富有进取心的个体而创建项目。提供所需的环境和支持，信任他们
 知识经济时代，机会与威胁变幻莫测，人是决定成败的首要因素，为团
队赋能，创造积极的环境，激发创新和灵感
 信任是给与的，认可成员是专业的、自我成长的；反之，不信任的代价
很高

面向结果

终责

承诺

建设性冲突

信任

高绩效团队的五大特征
源自Patrick Lencioni《团队协作的5大障碍》 241
敏捷12原则
6、不论团队内外，传递信息最有效且最高效的方式是面对面交谈
 面对面沟通的效果远大于基于文档的沟通（适度书面沟通也需要的）
 面对面沟通时使用白板，是最有效的沟通方式之一

7%
文字
图表

55% 38%
肢体动作 声音
表情/眼神 声调

来源：加州大学梅拉宾
（Albert Mehrabian）教授的研究

242
敏捷12原则
7、可工作的软件是度量进度的首要指标
 避免预测型项目的进展75%，但完成度为0（产品未完成、不可用）
 预测型项目呈现“成百者半九十”的现象（80-80法则/西瓜项目）

西瓜红项目： 预测型项目好比盖房子，
外面绿、里面红。是指项目过 进展75%，但房顶没有构
程的KPI良好，但实质上已经 建，无法入住，不可使用
有很大的绩效问题

243
敏捷12原则
8、倡导可持续开发。发起人、开发人员和用户要长期维持稳定的开发步伐
 敏捷不主张加班文化，因为漫长的高强度脑力劳动后，往往需要更长时
间休息；否则只能交付低质量的工作，并需要更长时间来修复
 持续发展的效果更明显，1.01的365次方=37.8

1. 加班

生 2. 加班结束
4. 回到基线
产
力

3. 团队恢复
时间

加班对速度的影响：红色面积大致为绿色的 人们常常过于追求变革，而
两倍，即加班的代价是其获得价值的两倍 忽视持续带来的巨大复利
244
敏捷12原则
9、坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，从而增强敏捷能力
 重构会使系统更健壮，满足新需求，提高应变能力和韧性
 关注产品的长久可维护、可扩展。及时修正临时性措施，消除隐患

软件需要重构，恰如树木成长中需要修葺
245
敏捷12原则
10、以简洁为本，它是极力减少待办工作量的艺术
 80-20说明，应该专注于那些少数的重要产品特性上，做到极致
 开发工作亦是如此，使用简洁的用户故事，而不是繁杂且往往不被人看
到的需求文件；另外，低技术面对面的沟通效果远胜于复杂管理信息系
统所带来的

斯坦迪
什集团

用户80%的时间在
使用产品20%的功能
246
敏捷12原则
11、最好的架构、需求和设计出自于自组织团队
 主人翁精神，可以使球队在没有教练的比赛中也能打赢。承诺、合作、
积极参与、团队决策都是自组织团队的基本特征
 鸡猪故事说明，失败的交付物带给敏捷团队（猪）的损失，大于带给干
系人（鸡）的损失。所以团队应该积极参与并管理项目目标、业务需求
及过程决策

鸡：我们合伙开一家餐馆怎 猪：不了，谢谢。我舍身投
么样？ 鸡：卖火腿和鸡蛋，怎样？ 入，而你只是参与而已！
猪：不错，那怎么称呼它呢 （火腿是一次性资源，而
（餐馆准备卖什么呢）？ 鸡蛋是可再生的） 247
敏捷12原则
12、团队定期回顾如何能提高成效，并协调和调整自身的行为。
 变化环境里要不断学习，通过复盘来学习和调整是走向成功的最主要方
法之一
 及时总结、及时分享，及时应用

PDCA三原则
• 闭环
• 小步快跑
• 大环套小环
及时定期回顾，形成PDCA闭环，更快形成指数级增长
248
敏捷的scrum流程框架

产品负责人 开发团队 敏捷主管

角色

产品待办列表 迭代待办列表 增量产品

工件

事件 冲刺 冲刺规划会 每日站会 冲刺评审会 冲刺回顾会 补充：3大支柱

勇气
聚焦
承诺
尊重
价值观 公开
249
3个角色：敏捷教练/敏捷主管/项目经理Scrum Master
教练，促进合作 例如以下场景：
- 教育/培训干系人
服务型/仆人式领导 - 通过技术项目管理活动，如量化风
险分析来帮助团队
SM
过程权威 - 指导、鼓励和帮助为团队提供支持
责任 - 庆祝团队成功
应对干扰的保护伞 - 组织每日会
- 提醒团队成员更新燃尽图
消除障碍的清道夫 - 督促PO和干系人澄清细节
- 外部沟通、被高层叫去开会
变革代言人 - 硬件环境出问题
- 其它部门如测试部门要文档
- 团队成员出现冲突
服务型领导： - 新来实习生需要教带
为团队赋能，为他人贡献而铺路 - 公司会议上介绍和宣传敏捷
250
3个工件（artifacts）
Product Backlog 产品待办项列表
Sprint Backlog 迭代待办项列表
每个Sprint完成
优先级最高的几
个待办事项

优 用户故事
SBI 任务
先
级 优先级调整 增量的可交付物

新的需求先被添
加到末尾，然后
根据优先级排序
移到相应位置
251
5个会议/仪式（IPECC顺序）
Backlog
待办项细化（1小时）：
Refinement • 切分、补充细节 细化/梳理
• 确定探针?

迭代规划会（2小时）：
• Product Owner解释需求和功能 做什么
• 团队选择backlog，确定Sprint backlog (task)

每日站会（15分钟）：
信息
• 昨天做了什么？
• 今天要做什么？
分享
• 遇到哪些障碍/问题/风险?

迭代评审会（1小时）：
干系人
• 团队展示完成的backlog
• 干系人进行评审、讨论、修改 评审

迭代回顾会（1小时）： 问题
• 哪些值得发扬光大，哪些值得改进
• 根据重要性进行排序，并确定如何改进
改进 252
 简化的敏捷框架（IPECC/PDCA顺序）

每日
敏捷 站会
教练

增量的
开发团队 可交付物

待办
产品 事项 迭代 迭代
产品 迭代 迭代
负责人 细化 规划 待办项
待办项 评审 回顾
会议 会议 列表
列表 会议 会议

253
敏捷工具技术——看板（Kanban Board）
 看板方法是从精益思维的“准时制JIT”衍生而来。它实现系统中
工作流的可视化，面向所有观众的信息发射源，提供最新信息。
 看板中完成工作比开始新工作更重要。未完成的工作无法提供任
何价值，因此团队将协作实施和遵从在制品 (WIP) 限制。

待完成6 分析4 开发5 测试3 部署4

T o D o D oin D on e D oin D on T e s t D e p lo
g g e y

Cycle Time
周期时间

Lead Time
交付时间/
前置时间
254
燃尽图 BurnDown Chart
 燃尽图是图形化显示可跟踪对象随着时间推移的剩余工作量。
 迭代燃尽图是迭代中剩余的任务时间，用于显示并预测进度。
 当进度变得平缓或停滞时，可能就要引起关注。
70

估 60
计 50
的
剩 40
余 30
工
时 20

10

天数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

255
燃起图 BurnUp Chart
 燃尽图是图形化显示可跟踪对象随着时间推移的已完成工作量。
 功能燃起图是一次发布中可完成的工作量，用于显示/预测进度。
 每次在项目中添加功能时，燃尽线都会有改变。

700
功 600
能
500
故
事 400
点
300
数
200

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
迭代数或发布数
256
 补充：大规模敏捷框架（SAFe）
 SAFe 专注于在项目组合、项目集和团队层详细设定实践、角色和活动，
强调围绕专注于向客户提供持续价值的价值流。
 SAFe 专注于以下原则：
 采用经济视角；
 应用系统思维；
 假设可变性并预留方案；
 快速学习周期进行增量式构建；
 评估工作系统以设定里程碑；
 WIP减小规模并管理队列长度；
 应用节奏并与跨域规划同步；
 解锁知识员工的内在动力；
 决策分散化；
 发布火车

257
推荐学习的参考书籍

258
www.cegos.com