專案管理實務

Brad Wu 簡介
 吳喜彬 , 國際專案管理師 (PMP)
 水瓶座 O 型
 電話 : 06-3317-338
 Email: icube.design@msa.hinet.net
 現職 : 長宏專案管理顧問有限公司 顧問
繆斯創意藝術中心 經理
 學經歷 : 高雄應用科技大學 模具工程系
信咚企業 研發部課長
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 專案管理實務 大綱
一 . 專案管理介紹
二 . 專案管理文件展開
三 . 專案人資管理
四 . PMP 證照介紹

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專案管理介紹
 專案是什麼 ?
專案有以下特徵
1. 臨時性的 :
 有明確的開始及結束日期

 當目標達到時或明確知道不可能達到目標時，則專案宣告

結束
 臨時不代表專案是短時程的，大型專案可能長達幾年

 臨時性不是指專案的產品或結果，如某專案建設公路 , 公
路的存在是長久的
 專案組織也是臨時性的

5
 專案是什麼 ?
2. 有獨特的產品、服務及結果
3. 是逐步完善的
 分階段及連續的累積

 逐步完善使專案執行更具落實性 ,
如專案的範圍一開
始僅有概念，在規劃階段需求會逐漸明確

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 計劃 Program
 對一群相關的專案做整體性管理，以得到管
理單一專案得不到的好處與良好控制
 計劃一般都是依利潤、風險或原因來分類。
 例：相關系列的相同產品為同一計劃的專案

HP LaserJet
Program

HP LaserJet 1020 HP LaserJet 1022 HP LaserJet 1160 HP LaserJet 1320

Project Project Project Project

7
綜合行動管理 Portfolio Management
 綜合行動是專案及計劃 (Program) 的集合
用以達成商業策略方針
 在綜合行動的專案並不沒有一定的互相依
賴關係，可以依風險或利潤來歸類專案

Portfolio

Program A Program B Project C ......

Project1 Project2
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 綜合行動管理意示圖

Streams of Projects
啟動 Project A Product Vision
準公
監控
規劃
執行
結案

Service Mission
司
Commitment Capability Objectives
水
Direction
Resources

eg y
ra t
St
We are
here !!!

時序 9
 子專案 Subproject
 專案通常被分割為較好管理的工作細目或子
專案 . 子專案也可以當作是專案來管理
 專案可展開成工作分解結構 , 一直分解到工
作細目 (<80 小時的交付成果 ) 或子專案

專案 750Hrs

子專案
第一階段 80Hrs. 第二階段 250Hrs. 第三階段 150Hrs. 子專案四 270Hrs.

工作細目 1.1 交付成果 2.1 交付成果 2.2. 工作細目 3.1 工作細目 3.2 交付成果 4.1 交付成果 4.2
80Hrs. 100Hrs. 150Hrs. 80Hrs. 70Hrs. 150Hrs. 120Hrs.

工作細目 工作細目
交付成果 2.2.1
100Hrs
工作細目 2.2.1 40
Hrs 工作細目

工作細目 2.2.1.1 工作細目 2.2.1.1 工作細目 4.1.1 工作細目 4.1.2 工作細目 4.1.3 工作細目 4.2.1 工作細目 4.2.4
60Hrs. 40Hrs. 70Hrs. 30Hrs. 50Hrs. 70Hrs. 50Hrs.

工作細目 工作細目
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 什麼是專案管理
 為達成專案目的及利害關係者的需求及期望，結合
各種知識、技能與技術運用在專案的管理活動
 管理一個專案需要：
1. 確認專案的目的及利害關係者的需求
2. 確立清楚及可達成的目標
3. 在專案三重限制下 ( 成本、時程及範圍 ) ，顧及專案品質
並權衡完成專案目的及需求
4. 權衡技術規格，計劃與可能達成方法，滿足不同利害關係
者的不同需求

11
 PMBOK p.35

專案管理的五大流程

啟動
監控
規劃
執行
結案

啟動 : Initiating 監控 : Monitoring and Controlling

規劃 : Planning 結案 : Closing
執行 : Executing
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 專案管理的九大知識領域
 為滿足專案 “一英哩寬三吋深” 的特性，專
案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，
故 PMI 依知識領域將專案知識分為九大知識
領域
 九大知識依 PMBOK 排序 :
採購 時間
整合、範圍、時程、 範圍
成本、品質、人資、
溝通、風險、採購。 風險 整 成本
合
 速記 : 品質
溝通
盛飯時、誠品人、夠風采 人資

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 專案管理知識在五大流程展開
1 2 3 4 5
啟動 規劃 執行 監控 結案

制定章程 範圍規劃 溝通規劃 品質規劃 實施品質保証 實施品質控制 合約結案

績效報告
制定初步 範圍定義 人力資源規劃 採購規劃 資訊發佈 專案結案
範圍說明書
利害關係者
製作 WBS 發包規劃 專案團隊組建 管理

進度控制
活動定義 風險管理規劃 專案團隊建設
成本控制
活動排序 風險識別 詢價
專案團隊管理
活動資源估算 定性風險分析 成本估算 賣方選擇
風險監控

活動持續 定量風險分析 成本預算 合約管理

時間估算
風險應對規劃 範圍驗收
制定進度表
範圍控制

指導與管理 監控專案工作
制定專案管理計劃
專案執行
整體變更控制

整合管理 範圍管理 時間管理 成本管理 品質管理 人資管理 溝通管理 風險管理 採購管理

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 專案管理展開流程意示圖
高階主管 成立專案
確認專案 展開專案
專案共識 組織並
範圍 工作結構
形成 定義權責

時程發展
成本估算 專案計劃 召開專案 執行專案
品質規劃 最終審定 起始會議 計劃
風險計劃

專案資訊
專案團隊 管理專案 專案變更
及績效
發展 進度 管理
定期發佈

專案績效 專案成品 專案經驗 專案團隊

量測 驗收 整理 解散

色塊
備註 起始階段 計劃階段 執行階段 控制階段 結案階段
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 專案文件的展開
Charter
章程

Scope
Statement Milestone
範圍說明書 里程碑

WBS
工作分解結構

Activity
List
活動清單

Task
任務
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 品質活動專案展開範例
 Charter
 Scope Statement
 Project Organization
 Project WBS
 Project Plan
 Communication Plan
 Progression Report/ Status Report
 Team Development

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 專案章程 Charter
 專案章程是高層將權力正式授權給專案經理的文件，授
權組織資源以完成專案的目標。
 高層應在專案規劃前將專案經理指派出來
 專案的需求通常來自於：市場需求、商業需求、客戶需
求、技術提昇、組織需求、社會需求…這些需求可以歸
納為：問題、機會及商業需求
 專案章程的內容應包含：商業需求、專案目的、專案經
理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、
報酬率及預算

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 主動溝通 : 溝通管理計劃 範例
 專案的溝通管理計劃是一種主動式溝通，在專案
開始前即規劃好與利害關係者的溝通管道

品質活動溝通管理計劃
目的 溝通方法 負責人 時間 地點 對象 影響人數
品質活動推動小組工作進度報告開會 PM 每週一 16-17 QA 會議室 品質活動推動小組 15人
品質活動各部門協助窗口活動 開會 PM 每週三 10-12 QA 會議室 品質活動各部門協助窗口 26人
講解, 溝通, 協調與下週活動宣
導
品質活動當週活動進度整合 開會 PM 每週四 09-10 QA 會議室 品質活動推動小組相關人員10 人以內
品質活動專案 Status Report Email PM 每週六 22:00 品質活動推動小組及相關 40 人
人員
品質活動工作計劃書進度更新 Email PM 每週六 22:30 品質活動推動小組及相關 40 人
人員
公告品質活動活動指標 Email 文宣 每週一 08:00 全公司 1500人
宣導品質活動下週活動內容 Email 文宣 每週四 16:00 全公司 1500人
品質信箱內容整理公告 Email 秘書 每週五 15:00 全公司 1500人
品質意識文宣 Email 文宣 每天 12:00 全公司 1500人
品質活動零缺點日公告 Email PM 禮拜五 1500 全公司 1500人
常問問問題公告給窗口 Email 秘書 每週二,四 1300 品質活動協助窗口 26人
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 國際大廠品質系統專案展開範例
 Charter
 Scope Statement
 Project Organization
 Project WBS
 Project Plan
 Communication Plan
 Progression Report
 Team Development

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 範圍說明書 Scope Statement
 承接高層與客戶需求，加以界定工作範圍及成本、時程及
品質目標
 範圍說明書 提供 利害關係者 之間的共同認知，用以辨識
專案階段是否完成的文件
 專案的範圍說明書列舉了專案的工作項目及工作的方法
 利害關係者的需求，想法及期望初分析將轉成需求說明書
 包涵專案的商業需求、專案產品、交付成果及目標 ( 成本、
進度及品質 ) 、專案邊界、產品驗收準則、限制因素、假
設、組織、初步確定風險、進度里程碑、資金限制、成本
估算、專案配置管理要求、專案技術規格書及批准要求

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品質系統專案範圍說明書

22
 製作工作分解結構

 將詳細範圍說明書展開成工作分解結構
 專案的工作交付成果定義
 不涵蓋在 WBS 的專案就不在專案的範圍

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 工作分解結構 WBS
 工作分解結構 (Work Breakdown Structure,WBS) 是
專案最基礎的文件 , 用以估計成本 , 人力 , 時間及評
估風險
 像組織圖的圖表 , 足以涵蓋專案所有的範圍及產出物
 是由專案團隊一起腦力激盪完成
 與專案利害關係者用來溝通的文件
 可以當作是日後的專案範本 (Template)

工作分解
結構用途

成本估算 時程估算 風險管理 任務排程 人力估算 項目基準

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 WBS 展開原則
 第一層是專案的產品或結果或服務
 第二層是專案的生命週期 ( 展開的階段 ) ，例：
 軟體開發專案為需求評估、系統分析、程式撰寫、
測試。
 建築為可行性評估、基礎設計、土建工程、最後
測試。
 課程訓練為：需求評估、課程規劃、課程實施、
成效驗收。
 第三層 ( 含 ) 以下的產出物為第二層的展開。若無法
展開到 80 小時以內的交付成果 (Work Package) ，
需要繼續往下展，直到符合 80 小時以內的交付成果
產生。
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WBS 範例 : 主設備採購案簽約
主設備採購案簽約

1. 詢價規範 2. 選擇供應商 3. 邀標 4. 評審報告

設備功能需求 廠商調查 寄出邀標書 報告呈核

供應商供應範圍 供應實績 技術澄清會議 底價製作及呈核

廠商建議書
採購供應範圍 目前承接工作 Final Proposal
邀請廠商來開標

商業報價書
設備規範 財務狀況 Price Proposal
決標發 L/I

土木 確定合格廠家 準備簽約文件

廠房 合格廠商呈核

機械

儀電

程控
: 工作細目

供應時程 26
WBS 應用範例：訓練課程展開

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  PMP 考試分享
 協會申請專案

Work Breakdown Structure

 網路建設專案分享

PMP Credential Exam

取得 報名 PMP 讀書計劃 上場考試

35 訓練時數
加入 PMI 加入讀書會 考場 / 交通時間
選上課機構

報名繳費 計劃讀書時間 護照 /Letter

PM 履歷表 / 護照
/ 計算機
預習及複習 報名 PMP 建立及執行
讀書計劃 複習應考
Lesson learn
考試資訊 / 書籍
考場預約 教練互動
購買 E-SIM 考試規則及
Reschedule 模擬考 注意時間
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 ERP 建置專案
ERP

1 2 3 4 5
需求評估 ERP 規劃 ERP 導入 ERP 上線 ERP 結案

公司內需 公司未來 專案 KICK ERP 正式

評估 流程架構 OFF 上線 績效考核

功能需求 系統規格 需求訪談 系統功能 專案結案

評估 架構 修正
流程資源盤
點
風險 , 時程 , 軟硬體架
預算 , 成本評 構 人員訓練 功能驗收
估
供應商評 廠商簽約 BPR 進
估 行
客製化開
發測試

上線模擬
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Project Management Professio
nal
Engr & Human Resource
Management
專案工程管理與人力資源管理
 PMI-isms 的品質管理觀點 1/3
 品質：剛好符合範圍說明書 ( 達到專案初設定的基準 ) 或 符
合需求標準即可 ( 滿足實際使用的需求 )
 避免鍍金 (No Gold Plating) ：不建議給客戶多餘的功能、品
質、範圍或較範圍說明書多的績效
 在專案三重限制任何調整之下應顧及專案的品質
 避免過度檢查：品質是設計出來的，不是檢查出來的
 邊際分析 (Marginal Analysis) ：投資品質最大的上限是不應
超過營業收入扣除所有成本
品質維護成本 ≤ 營業收入－所有成本
 客戶滿意：理解、評估、確認及管理客戶的需求是否有被滿
足

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 PMI-isms 的品質管理觀點 2/3
 在每個活動或工作細目完成前應檢查其品質
 專案經理需花時間改善品質
 專案經理在專案開始前需找出品質量測指標
 專案經理需建立一專案持續改善計劃
 專案經理需確保預先定義的品質處理流程被落實
執行
 品質活動及品保權責是由組織或專案的品保單位
所實施

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 PMI-isms 的品質管理觀點 3/3
 管理責任：專案成功需要所有專案成員的投入，但是提供
資源以達成目標則是管理者的責任 ( 管理者是指掌握資源
的高階主管 )
 逐步完善：計劃 - 執行 - 確認 - 行動 (Plan-Do-Check-Acti
on ， PDCA) 循環是品質改善的基礎 ( 由 Shewhart 初
定義， Deming 修改 )
Action 修正行動 / 標準化 Plan 計劃 規劃一個可以使
將有效的改善對策加以標準化 Action 製造流程更好的執行計劃
或將所確認的結果轉化為下一
個改善的計劃事項 Plan
Check
Check 確認 確認執行後 Do  Do 執行 執行計劃上
的結果並思考前後的差異性 所明示的事項。
33
 產品品質 vs. 專案品質
 產品品質針對專案產出的產品特性做量測，如：
 產品是否符合規格
 產品的良率
 產品的退貨率
 專案品質管理是針對專案流程的中間的可交付成果及
專案的產品品質做品質管理。
 流程的品質指標是可交付成果的正確性指標，例：
 某一大型軟體開發專案分三個階段，每個階段分三個主要功
能設計，品質指標為這些功能的設計正確性及符合範圍說明
書的規格

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校園徵才專案 品質管理計劃
如果您是校園徵才負責人，您該如何擬定您
的專案品質管理計劃呢 ?
WBS
驗收品質標準 如何驗收 專案成員
重要交付成果
徵才廠商評估 前 500 大企業 依天下雜誌調 規劃組 小群
報告書 查

攤位施工設計 符合設計圖規 驗收施工是否 外包組 汪先生

格 與設計圖符合

現場服務人員 訓練時數滿 5 訓練、實作模 訓練組 陳小姐

訓練 小時且考試合 擬
格
廠商攤位佈置 符合大會規格 參加者票選最 參加廠商
佳攤位
35
 PMBOK p.100

工作細目 Work Package

 WBS 最底層的可交付成果
 80 hrs rule 即 two week rule ：完成工作細
目 不應超過 80 hrs 或 2 weeks ，以便有效
控制專案時程
 可以再往下展開成 4-40 hrs 或 8-80 hrs 的
活動
 Commitment package 是用在組織以外的外
包或採購工作
36
 PMBOK p.101

工作分解結構詞匯表
WBS Dictionary
 與 WBS 搭配的文件，對 WBS 各組成部份詳加說明，包括
 工作細目
 控制賬戶
 避免計劃的產出物發散
 方向不對
 不符合原始需求 ( 目的 )
 做太多，做太好 (Gold plating 鍍金，因為只有 26% 專案可以準
時完成 )
 增加專案團隊對任務的了解
 WBS 詞匯表內容至少需包含目的及重點才行

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 WBS Dictionary 範例
WBS Dictionary ( 任務描述 )
任務編
專案 號 　 發出日期 　 指派人員 　
1. 任務描述 ( 什麼任務被指派 )
2. 量化目標 ( 請參考 Charter)
3. 產品描述 ( 工作細目的最終產出 )
4. 接受規格 ( 成員如何檢查任務的品質 )
5. 交付成果 ( 請參考 Charter)
6. 假設
7. 資源指派
8. 時程
9. 成本
10. 應完成日期
11. 任務相關性 : 前置任務 ____________ 後置任務 ___________
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核准 : 專案經理 日期 : 　
 專案人資管理
Project Human Resource Managem
ent
9.1 人力資源規劃 Human Resource Plan
ning
9.2 專案團隊組建 Acquire Project Team
9.3 專案團隊建設 Develop Project Tea
m
9.4 專案團隊管理 Manage Project Team

39
 PMBOK p.168

人力資源管理
Human Resource Management
 專案人力資源管理包含組織及管理專案團隊的過程
 專案團隊每個人都有指定的角色與權責 (Roles and R
esponsibilities) ，他們應參與專案的規劃及決策
 專案管理團隊負有專案管理的責任，如：規劃、控制
及結案。有時候也稱為核心團隊或領導團隊
 專案發起人通常會提供資金援助、釐清範疇問題及影
響對專案不利的因素

40
 PMBOK p.20

利害關係者 Stakeholder
 利害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的
人
 他們會對專案的目標及結果有所影響
 專案管理團隊要儘早辨識誰是利害關係者，了解
他們的需求 (requirement) 及期望 (expectation)
 利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如
興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附
近居民生活品質受影響是消極利害關係者
41
 利害關係者的關係意示圖
使用者 利害關係者

受影響
管理的機關 客戶 高階主管 發起人
的單位

支援的
專案團隊 專案經理 功能經理
專案管理
團隊

專案成員 專案成員 專案成員 功能成員

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角色與權責 Roles and Responsibiliti
es
 專案經理必需很清楚地定義利害關係者的角色與權責
 專案的角色 ( 誰做什麼 ) 和職權 ( 誰被授權可決定什麼 ) 必須
指派給適當的利害關係人
 角色 Role ：明確定義團隊履行的職能。一位成員可以是多重
角色
 職責 Responsibility ：應完成的專案活動
 職權 Authority ：授權給專案資源的權利，以便做決策及核准
 能力 Competency ：要完成專案活動所需要的能力及技能，若
是成員沒有如此能力就要主動訓練，另行召募或變更時程或範
圍

43
 角色與職責意示圖

角色 (Role)
依成員角色區分
應負責的責任

依成員角色區分
應完成的事項

權責
(Responsibility) 由 WBS 展開的工作細目
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 R&R 文字敘述範例
台灣 PMP 社群幹部與權責
幹部 角色 Roles 權責 Responsibilities
1.審核PMP-Formosa年度活動 1.訂定社群總則含宗旨 , 命名 , 願景與任務
2.對外代表本社群，與他社設群間聯繫與溝通 2.擬定社群會員管理及會議管理辦法
3.督促各股工作事務推展 3.與社群幹部共同訂定 Role and Responsibilities 及負
4.各項未盡事宜之任務分配 責工作事項
4.推動本社群轉型台灣 PMP 協會
社長
5. 出席 / 參與對外相關會議
6.處理本社群社務，擔任本社群各項會議總召集人
7.督促年度計劃及執行會議進行
8.核示各股長提出之企劃案
9.推廣 PMP-Formosa社群對外宣導
1.襄助社長處理各項事務及適時代理其職務 1.協助社長訂定社群總則 , 社員及會議管理辦法
2.推動 PMP-Formosa 社群發展 2.主導本社群內部各組織工作進行，掌握活動相關
3.負責本社群對內的管理及運作,對內主持會務，協助各 事務
股行政事項 3.協助社長會務推動及處理會務
副社長 4.協助推展會務工作，達成年度目標 4.與社長共同規劃、統籌年度計劃及執行與會議進
行
5.負責協助各股幹部推動相關事項
6.審核各股提出之企劃案
7.規劃及整合每年二次 PMP座談會

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 利害關係者管理
 提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率
 找出利害關係者的需求：若是未找出需求，可能對專
案的過程產生不斷的變更
 找出利害關係者的期望：將期望轉成專案工作項目及
專案產出量化結果
 與利害關係者溝通：專案過程的進度要不斷向他們更
新資訊
 試圖影響利關係人：每個利害關係者對專案都會有影
響，在他們未影響專案之前，你要先影響他們

46
 專案經理的權力
 正式的權力 Formal / Legitimate ：來自組織正式的職位的權利 ( 正
式化權力 )
 獎勵權力 Reward ：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎

勵制度 ( 正式化權力 )
 懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛 ( 正式化權力 )

 專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望

( 專業聲望 )
 權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師 ( 專業聲

望)
** 最佳權力：獎勵權力及專家權力
** 不得已才使用的權力：懲罰權力

47
 專案經理的角色與權責
 專案經理是負責專案達成目標的人
 負專案的成敗之責
 主導與指導計劃的方向
 在專案的生命週期越早指派出來越好
 應被適當地授權，以利完成專案的管理工作
 專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路
 是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處理 (Reacting)
 是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標
 有權利拒絕專案額外的事項
 時時控制專案進度並提出改善行動
 建立專案的變更管理系統

48
 專案發起人的角色與權責
 專案發起人是專案資金提供者，也是專案的
保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶
 簽核正式的專案管理計劃
 正面影響他人對專案的認同
 協助專案經理無法解決的瓶頸及衝突
 避免專案受外界影響
 核准或授權變更
 簽收專案的產品

49
 利害關係者的角色與權責
 任何被專案所正向或負向影響的人員
 在整個生命週期裡專案進度的發佈的對象
 其需求及期望被確認及分析
 團隊發展的實施對象
 當計劃有變更時需知會的對象
 與專案經理共同確認利害關係者的角色與
權責
50
 專案團隊的角色與權責
 執行專案管理計畫去完成所有被定義的工
作
 共同建立 WBS
 確保其負責的專案交付成果的品質
 解決自己本身在專案所遇的到資源衝突
 提供成本及時程預估

51
 功能主管角色與權責
 功能主管是專業部門資源的主管，例： MI
S 經理，協助公司達到專案的目標是功能主
管的天職
 指派特定的成員加入專案團隊
 在時程發展過程中，核准最終時程
 協助專案成員處理專案任務所需要的資源
問題

52
 專案經理的人資職能
 建立團隊通訊錄 (team directory)
 與功能主管協商最佳資源
 建立並確認利害關係者的 R&R
 與團隊建立專案的角色與權責及工作事項
 了解團隊能力的限制，並確保他們取得訓練的資源
 為利害關係者建立正式的人力配備管理計劃
 為專案成員後續的職涯發展鋪路
 適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊
 建立獎勵制度

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 專案經理的權力
 正式的權力 Formal / Legitimate ：來自組織正式的職位的權利 ( 正式化
權力 )
 獎勵權力 Reward ：對良好績效的團隊成員獎勵的權力，可建立獎勵制
度 ( 正式化權力 )
 懲罰權力 Penalty / Coercive ：對團隊造成不良氣氛 ( 正式化權力 )
 專家權力 Expert ：指具有專門知識或技能的人會擁有較高的聲望 ( 專
業聲望 )
 權威權力 Referent ：涉及一位更有權威的人如總裁或大師 ( 專業聲
望)
** 最佳權力：獎勵權力及專家權力
** 不得已才使用的權力：懲罰權力

54
 誰應負責解決以下問題 ?
 專案團隊不知道誰負責專案
 研發部經理想要指派其他工作給自己部門的成
員，但此成員的時間資源與他在另一個專案的
工作時程互相衝突
 專案成員不知道誰要負責什麼工作
 有一項活動需要更多的時間才能完成，此舉將
會造成整體專案完成時間延誤 ，誰能核准 ?
 專案經理沒有足夠的資源完成專案

55
 PMBOK p.180

獎勵及表彰 Recognition and Re

wards
 獎勵及表彰可以引導團隊走向管理者鼓勵的行為
 獎勵標準可以訂在人力資源配備管理計劃
 正向的行為需要被表揚，如自願留下來加班…若是因計劃
不週詳所造成的加班是不應該被鼓勵的
 贏輸 ( 零和 ) 獎勵的制度：只鼓勵少數的團隊是不建議的，
如當月最佳團員。因為獎勵一個，間接處罰多數
 最好的獎勵制度是雙贏 (Win-Win) 獎勵制度，例：如期交
報告的大多數
 獎勵制度要考量文化的差異，如團體的獎勵制度在鼓吹個
人主義的國家是難以實行的

56
 PMBOK p.183

專案績效考核
Project Performance Appraisals
 依據專案的長短、複雜度、組織政策及
勞工契約而建立績效考評
 專案成員的主管需參考專案經理的對組
員績效的回饋
 360 度反饋方法 (360 degree feedback
principle) ：績效考評參考主管，同僚
及部屬的評比

57
重大專案與考核系統連結
公司策略 Projects
重大改善
活動 Critical Projects
Top5 Projects
提列專案
申請表
審查會議
建立資料庫
列管
進度執行
(Working Plan)

結案
(REPORT)

主管評分
結合
考核系統

58
 專案與個人績效考核結合
 每份登入在 PMIS 的專案在最後結案都可以
由專案執行者的直屬主管及專案經理打專
案績效考核。這個分數可以定期匯出做績
效考核參考的依據
 專案在績效考核建議所佔比重如下：
 管理階層： 70%~80% ( 組織的專案績效 )
 技術人員： 40%~50% ( 個人的專案績效 )
 行政人員： 30%~40% ( 個人的專案績效 )

59
PMP 証照介紹
 PMP 証照介紹
Project Management Professional(PMP) 專案管理師証照
1.PMBOK 是全世界最嚴謹的專案管理方法論，已被全球公
認為專案管理共通語言和標準
2.PMI( 美國專案管理學會 ) 已成為全球專案管理的權威機
構， PMP 資格認證考試也成為專案管理領域的權威認證
3. 可順利運行的專案從公司導入大型專案，如 ERP 或國家
導入高鐵專案
4. 大陸為世界工廠之後，台灣就成為研發創新基地
5. 大陸將 PMP 列為國家七大証照之一 ( 台灣呢 ?)
6. 通行全世界的六星級証照 ( 技術移民 )
7. 考上 PMP 後，這三個字的殊榮跟隨您一輩子

61
全台灣的 PMP 人數成長累計趨勢
大陸 :9839
1400 PMI 依新分 1283
1336
1262
類歸類台灣
1200
PMP
1000

800 過去三年累計的人數
600 499
400 416
400

200

資料來源 : 美國專案管理協會 PMI 2006/03 正式發佈數據

62
63
64
中國時報 國泰 PMP 徵才

65
 PMBOK p.25

國際大廠如何善用 PMP 提昇競爭

力
 PMP 訓練為公司經副理 NMP(New Manager Progra
m) 的必要訓練之一 , 藉由 PMP 的標竿手法建立廠
內專案管理共同語言及帶動專案管理深化的氣氛
 PMP 掌管公司最重要 CEO
專案
職能經理 職能經理 專案辦公室
 PMP 為公司設計專案流程
的設計角色 職員 職員 專案經理

 為各部門審核公司重大計劃 職員 職員 專案經理

職員 職員 專案經理

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 世界級大廠的 PMP 蝴蝶效應
世界級大廠 跟進 主
覺先 1. 培訓 PMP
知 二級廠商
二級廠商
二級廠商 3 4 .. 動
1 二級廠商
2 二級廠商
2. 製訂業界
先 學
專案管理標準
習
影響
要求 要求
三級三級三級三級三級 觀
下游 衛星 外包 廠商廠商
1 廠商
2 廠商
3 廠商
4 5 望
廠商 x10 廠商 x10 廠商 x10

影響 影響

下游 下游 下游 下游 下游 下游 未來專案管理標準
將成業界共同語言
下游 下游 下游

67
 PMP 職涯路徑圖
用未
應
取得 PMP 未來証照 1. 增廣見聞
証照 趨勢 2. 資格証明

用應
專案管理 副總 /
專案經理 部門主管
應用 總經理

1. 與其他不懂 1. 與其他非 1. 與其他非 1. 與其他非

PMP 者競爭 PMP PM 競爭 PMP 主管競爭 PMP GM 競爭
2. 應用在工作 2. 可整合更大型 2. 擔任專案辦公 2. 專案管理制度
領域 : 工程 , 專案 室主管 推動及導入
行政 , 業務 .. 3. 可管理專案集 3. 制定專案流程 3. 創業規劃
3. 專案績效卓 合 ( 多個專案 ) 及制度 4. 經營績效卓越
越 4. 整合績效卓越 4. 管理績效卓越
68
 2005.10 起 PMP 考試資格說
 具備基本的專案主導者實作明4500 hrs(CAPM 需 1500 h
rs) 的專案管理實務時數
1. 約三年的專案管理及主導的經驗
2. 專案主導者的職稱並不一定要專案經理
3. 重點是有實際從事主導專案的經驗 (Leading and Directing)
4. 專案組織人數可從一人到多人
5. 在大型專案的子專案也算是專案的一種
6. 可留下可証明你的專案時數的主管或同事或見証人 ( 需要專案專業背
景 ) 的連絡方式供 PMI 稽核 ( 僅稽核 4%)
 需 35hrs 專案訓練課程 (CAPM23hrs)
 需涵蓋九大知識領域及五大流程

69
 相關問題歡迎來信詢問
或上長宏專案管理顧問公司查詢

E-mail: icube.design@msa.hinet.net
Web: www.pm-abc.com.tw
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