考试内容 所占比例

项目启动 11%
计划 23%
实施 27%
监控 21%
收尾 9%
职业道德 9%

模拟题2题目 题目分布 知识点

1 项目启动 项目生命周期的特点

2 项目启动 项目工作说明书

启动
规划 项目经理沟通管理，沟
3
实施 通方式（活动的分类）
监控

规划
5 实施 石川质量控制七工具
监控

规划
5 实施 石川质量控制七工具
监控

规划
5 实施 石川质量控制七工具
监控

规划
5 实施 石川质量控制七工具
监控
 规划
5 实施 石川质量控制七工具
监控

规划
5 实施 石川质量控制七工具
监控

规划
5 实施 石川质量控制七工具
监控

6 实施 挣值的作用

7 实施 配置管理

8 职业道德 PMI职业行为守则

9 人力资源管理计划

10 建设项目团队

10 建设项目团队
10 建设项目团队

10 建设项目团队

11 结束采购

11 结束采购

11 结束采购

12 进度压缩

12 进度压缩

13 范围管理计划的作用
17 采购单

18 规划采购

18 规划采购

18 规划采购

18 规划采购

19 范围管理规则

20 矩阵组织的特点

20 矩阵组织的特点
22 活动时间估算

22 活动时间估算

28 储备分析

29 激励理论

30 资源管理

30 资源管理

30 资源管理
 收集需求
32 定义范围
识别风险

收集需求
32 定义范围
识别风险

收集需求
32 定义范围
识别风险

33 沟通管理

36 项目选择

36 项目选择
36 项目选择

36 项目选择

37 制定进度计划

45 管理项目团队
 详解 讲义页面 注解
（1）干系人影响力，风险与不确定性 概念与启动阶段发起人（
都是随着项目时间而降低
P29 干系人）对范围，质量，
（2）变更的代价则是随着项目时间而
时间和成本影响力最大
变大
（1）SOW 是对项目所需要交付的产品
或服务的叙述性描述
（2）内容涉及业务需要，产品范围， P73
发现问题解决问题
战略计划
（1）项目经理90%的时间是花在沟通
上
（2）WBS 是一种有效的沟通工具
（3）风险应对战略应被沟通
（4）沟通的方式，有口头，书面；正
式非正式；官方非官方；内部外部。 P384
（5）组员有问题第一次非正式口头沟
通，第二次书面正式沟通；Email是非
正式沟通
（6）沟通技能的关键是积极有效地倾
听
（1）因果图，又称石川图或鱼骨图，
Why/Why；How/How 因果图三方面的作
用a. 创造性的寻找问题的原因或潜在
原因（质量控制中）b.帮助思考，组 P324
织思路，和激发讨论c.能用于探究导
致期望结果的因素（质量规划中）

（2）控制图：
a.横坐标是时间
b.当中有条线是均线
c.控制上下限是正负3西格玛
d.最大作用是看系统是否受控/失
控
e.七点原则
f.非随机原因

（3）流程图：
a.用来显示各步骤的逻辑关系
b.流程图有回路
c.流程图也可用来风险分析
（4）直方图：
a.垂直的条形图，显示特定情况的
发生次数
（5）帕累托图：
a.安发生频率排序的特殊直方图
b.显示每种已识别的原因分别导致
了多少缺陷
c.80/20分析，缺陷的概率

（6）趋势图：
a.没有界限的控制图
b.反映变化的历史和模式
c.用于技术性能，成本与进度绩效

（7）散点图：
a.确定连个变量间的关系
b.数据点越接近对角线两个变量关
系越密切
c.完美关联无关联弱关联强关联

挣值分析关键是项目进展到什么程度
，用了多少费用，对范围，进度，成
本进行整合管理的方法。
挣值管理公式：
（1）VAC=BAC-EAC，CV（Cost
variance）=EV（Earned value）-
AC（Actualcost），SV=EV-PV
（2）TCPI=BAC—EV/BAC-
AC，CPI=EV/AC,SPI=EV/PV
(3)EAC=BAC/CPI,（原计划时间/SPI）
-已经花掉时间=还需要花掉时间
指数大于1，偏差大于0

（1）遵守责任原则
（responsiblity）
（2）遵守尊重原则（respect）
（3）遵守公平原则（fairness）
（4）遵守诚实原则（honesty）

建设项目团队的工具：
（1）人际关系技能（软技能）特别重
要
（2）培训，提高团队成员能力
（3）团队建设活动
（4）基本规则
（5）集中办公
（6）认可奖励

团队建设的5个阶段：
（1）形成阶段。开始组建，彼此了解
/客气
（2）震荡阶段。磨合期没有凝聚力，
想独立，彼此竞争
（3）规范阶段。凝聚力信任友谊，共
同解决问题
（5）成熟阶段。批次坦诚合作，效率
很高。
（6）解散阶段。项目完工，成员离开
管理项目团队的工具：
（1）观察与交谈
（2）绩效评估
（3）冲突管理
（4）问题日志
（5）人际关系技能

解决冲突的六种方法：
（1）撤退/回避（双输）
（2）缓解/包容。强调一致而非差异
（双输）
（3）妥协，寻找能让全体当事人都在
一定程度上满意的方案（双输）
（4）强迫（一输一赢）
（5）合作。综合考虑不同观点和意见
，引导各方达成一致并加以遵守。（
双赢）
（6）面对/解决。以取舍的态度进行
公开对话（双赢）

结束采购输入输出工具：
输入：
项目管理计划
采购文档
工具：
合同提前终止是结束采购
采购审计 的一个特例
协商解决
记录管理系统
输出：
结束的采购
组织过程资产

采购文档内容：
合同进度，范围，质量和成本绩效的
信息，以及全部合同变更文件，支付
记录和检查结果
采购文档和采购文件：
采购文档，实施采购中和后
采购文件是鱼饵
结束采购通常由买方（采购管理员）
向卖方发出关于合同已经完成的正式
通知
而项目结束时项目经理宣布的
进度压缩是指不改变范围的前提下，
缩短项目的进度时间，以满足进度的
制约因素、强制日期或其它进度目标
进度压缩一般会在关键路径上

进度压缩技术：
（1）赶工。通过增加资源缩短活动持
续时间。导致风险和/或成本增加
（2）快速跟进。按顺序执行的活动或
阶段，并行执行。可能导致返工和风
险增加
范围管理计划用来指导范围的定义、
记录、核实、管理和控制
订购单，就是最简单形式的总价合同
，单边合同，通常用于简单货物的采
购
规划采购的工具：
（1）自制或外购分析
（2）专家判断
（3）合同类型。区分合同类型主要是
合理的在双方分摊风险

合同类型：
总价类（允许范围变更，导致总
价升高）
成本补偿类（报销+利润）（范围
无法准确定义时或具有较高风险时）
混合型的工料合同（短期小金额
项目）

总价合同：
固定总价合同（FFP）
总价+激励费用合同（FPIF）
总价+经济价格调整合同
（FPEPA）
成本补偿合同：
成本+固定费用合同（CPFF）
成本+激励费用合同（CPIF）
陈本+奖励费用合同（CPAF）
工料合同：
time and material。

合同类型的选择：
（1）范围是否明确：明确选择总价类
；不明确选择成本补偿或工料合同
（2）身份是买方还是卖方：买方固定
总价合同风险最小；卖方成本补偿中
CPIF风险最小
（3）时间是否紧急：紧急一般选工料
合同
（4）是否需要外部支持：一般需要增
加人员，聘请专家及寻求其他外部项
目支持的选择工料合同。

优点：
（1）高清晰的项目目标
（2）项目经理对资源的控制度高
（3）能取得职能经理更好的支持
（4）紧俏资源的更好使用
（5）协调工作比较容易
（6）有利于信息的横向传播
（7）成员有家的感觉

缺点：
（1）需要额外的管理工作
（2）项目成员有一个以上老板
（3）监控更加复杂
（4）资源分配容易产生矛盾
（5）需要大量的制度和程序
（6）职能经理比项目经理权利优先
（7）更多潜在冲突发生
三点估算：
起源于计划评审技术（PERT）
Te=（To+4Tm+Tp）/6
标准偏差=（Tp-To）/6
方差公式=标准偏差平方

标准偏差的含义：
（1）1δ范围之内的概率是68.26%
（2）2δ范围之内的概率是95.46%
（3）3δ范围之内的概率是99.73%
（4）6δ范围之内的概率是99.99%

储备分为：
（1）应急储备，持续时间估算时，针
对“已知的未知”即可预见但不确定
的事情，针对风险的储备。它包含在
成本基准内
（2）管理储备，为未规划的范围变更
和成本变更预留的预算
这两种储备的存在表明了成本基准和
项目项目预算的区别

激励理论包括：
（1）马斯洛需求层次理论
（2）麦克格里格尔的X和Y理论。X性
本恶；Y性本善
（3）大内的Z理论。追求效率有尽可
能减少与职工的对立
（4）期望理论
（5）麦克利栏的成就动机理论。成就
需要，亲密关系需要，权力需要

WBS作用:
(1)项目范围分解可以平衡管理层对项
目控制的需求.
(2)报告现状及进展情况的基础框架
(3)便于在整个项目生命周期内项目经
理和干系人之间的沟通
(4)作为其他项目管理过程和可交付成
果的主要依据
(5)项目管理的基础.规划过程中的所
有都直接与WBS相关

责任分配矩阵(RAM):
(1)显示工作包或活动与项目团队成员
的关系
(2)每个人相关的所有活动,以及每个
活动相关的所有人员
(3)确保任何一项任务只有一个负责人
(4)RAM 的一个例子是RACI格
式.Responsible(执
行),Accountable(负责),Consult(咨
询),Inform(知情)

资源直方图:
可在资源直方图中画一条水平线,代表
某特定资源最多可使用的小时数.如果
柱形超过该水平线,就表明需要采用资
源平衡策略
收集需求工具:
(1)访谈
(2)焦点小组会议
(3)引导式研讨会
(4)群体创新技术
(5)群体决策技术
(6)问卷调查
(7)观察
(8)原型法

定义范围工具:
(1)专家判断
(2)产品分析(产品分解,系统分析,需
求分析,系统工程,价值分析等)
(3)备选方案识别(通用管理技术都可
以用与备选方案识别,头脑风暴,横向
思维)

识别风险工具:
(1)文档审查(计划,假设条件).计划的
质量及计划与项目需求和假设条件的
匹配程度都是项目的风险指示器.
(2)信息搜集技术(访谈,头脑风暴,德
尔菲技术,根本原因分析)
(3)核对表分析(根据以往类似项目)
(4)假设分析(检验假设条件在项目中
的有效性)
(5)图解技术(流程图,因果图,影像图)
(6)SWOT分析
(Strength,Weaknesses,Opportunitie
s )
(7)专家判断

过滤信息:
过滤是指大量信息在自上而下或自下
而上的沟通中损失掉的现象.
起因是语言,文化，信息内容，智力，
可信度，历史等因素
机会成本：
因为选择一个项目而必须放弃另
外一个项目，另一个项目带来的利润
就是机会成本
沉没成本：
已经花费掉的成本（sunck
cost）
决定是否继续一个项目时，不应该考
虑沉没成本。决策是对未来的
收益递减规律：
随着投入的增加，单位投入的产
出会呈现逐渐减少的趋势。比如投入
两倍资源，该工作不会再一半时间内
完成
Q-Sort模型：
比较利益最常见的就是Q-排序。优
势堆中选出最优势的项目，劣势对中
选出最劣势的项目
现值：
未来的现金数今天的价值
净现值：
收入的现值减去支出的现值。
净现值是我们选择项目的一个重要财
务指标，越大越好。内部收益率越大
越好

回收期：
是一个时间限制，达到这个期限点
累计收益等于累计成本。越短越好
效益成本比率：
是项目的效益成本比，大于1值得
考虑

关键链法：
（1）资源约束性的关键路径
（2）用缓冲来管理项目进度

领导风格选择：
项目管理很大程度上是管人，所
以项目经理要根据项目的需要决定采
用哪一种领导风格
在项目开始阶段，项目经理需要
更多的运用指挥风格。因为此时只有
项目经理知道如何规划项目
在执行阶段，项目经理更多运用
教练/指导型，与人方便型，支持型
模拟题2题目 题目分布 知识点 详解 讲义页面
绩效报告中经常包括偏差分析、挣
51 绩效报告
值分析和预测数据
控制账户：
（1）是将范围、预算、实际费用和
进度计划综合起来与代表绩效的挣
值进行比较的管理控制点
（2）为工作包创建控制账户，并根
据账户编码分配标志号，是创建WBS
51 控制账户 的最后步骤 P161
（3）可以包括一个或多个工作包，
但每个工作包只能属于一个控制账
户
（4）每个控制账户都与组织分解结
构（OBS）中的一个具体组织部分关
联
（1）风险的起因：项目独特性
（2）风险触发因素，表明风险已经
53 项目风险管理 发生或即将发生的迹象，可在风险 P431
识别中识别，风险监控中监视，有
时也称作风险征兆或预警信号
效用函数：
53 项目风险管理 人们接受风险的倾向通过效用函数 P431
得到描述

核实范围：
（1）是指正式验收项目已完成的可
交付成果
（2）站在客户角度，在项目的不同
60 核实范围 阶段，关注项目的进展一切正常， P163
而不仅仅到项目结束时才来验收
（3）核实范围主要关注对可交付成
果的验收，质量控制主要关注可交
付成果是否正确

项目或阶段收尾的活动：
（1）对照要求，确认工作都已完成
（2）完成采购收尾工作
（3）完成产品的正式验收和认可
63 收尾 收尾工作 （4）完成最终的绩效报告 P123
（5）为项目文件编写索引并存档
（6）更新公司的经验教训知识库
（7）移交已完成的项目产品
（8）释放资源

（1）是指对规划采购过程到管理采
购过程的所有采购过程进行结构化
的审查
68 采购评审
（2）目的是找出可供本项目其他采 P559
购合同或执行组织内其他项目借鉴
的成果经验与失败教训
 人员配备管理计划：
描述何时以及如何满足项目对人
力资源的需求：
71 人员配备管理计划 P345
人员招募，资源日历，人员遣散
计划，培训需要，认可和奖励，合
规性，安全
 注解
绩效报告经常用挣值分析
来体现，但不是例子

绩效报告经常用挣值分析
来体现，但不是例子

质量审计，风险审计，采
购审计。评审发现低效率
，总结经验教训