2021

项目管理培训
Summary of program training

通用型项目管理知识体系介绍
胡甜甜
项目管理知识体系全貌

项目管理五大阶段

启动 计划 执行 监控 收尾

项目管理十大知识领域

整体管理 范围管理 时间管理

成本管理 质量管理 人力资源管理

沟通管理 风险管理 采购管理

干系人管理
项目管理五大阶段

第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段

启动阶段 规划阶段 执行阶段 监控阶段 收尾阶段

1 2 3
项目背景（为什么 项目目标（如何设 可行性研究（被提出的问
做这件事？） 定目标？ ) 题或机会是什么？ ）

4 项目团队（人力资源
管理） 5 项目范围（项目组成部分
的确认） 6 项目章程（项目活动中
使用资源的规则 )
第一阶段：启动阶段—如何设定目标
1. 1 项目目标设定的方法

一个目标清晰的项目，可以用“为了……（项目意义） , 通过…… , （项目方法和手段）

，实现……。（项目目标）”的基本句式来介绍项目。
项目经理的核心技能之一就是可以把复杂的项目通过一句话介绍清楚

目标设定的方法

结果可衡量，才可管理；可管理，才可执行
第一阶段：启动阶段—如何设定目标
1. 1 项目目标设定的方法
案例：目标描述的 SMART 原则

 增加线上收入  新增线上收入 2000 万

 进一步提高产品质量  产品质量一次性合格率≥ 95%

 缩短充电时间  提高充电时间，快充时间 3 分钟以内

 尽快多招几名研究生工程师到岗  8 月 20 日前 3 名研发工程师到岗

 内部培训要常抓不懈  每周一次部门内训，不少于 2 小时

结果可衡量，才可管理；可管理，才可执行
第一阶段：启动阶段——如何组建项目团队
2. 1 项目组的成员构成 2.2 输出：项目成员及职责分工
表
项目角色 职责分工

领导层
倡导者 提供项目支撑、验收项目成果

管理层 组建项目团队、设计项目规划、
项目经理 推动项目实施、建立常态化沟通
、提交项目成果

执行层 项目成员 执行项目计划，完成项目任务

配合层 项目干系人 提供必要的项目资源和支撑

第一阶段：启动阶段—项目范围界定【项目范围管理】

3. 1 项目范围管理

项目范围管理的定义：
项目范围管理是指：包括项目的最终产品或服务，以及实现该产品或服务所需要执行的全部工作。
范围管理的核心关注点：
① 哪些工作包含在项目内 ②哪些不该包含在项目内

范围管理四大阶段

1 2 3 4
搜集需求 定义范围 制定工作分 核实并控制
解结构 范围
第一阶段：启动阶段—项目章程

4. 1 项目章程

《项目章程》通常包括的内容
① 项目名称：给项目一个简要的名称
② 实施该项目的重要性：宏观、微观
③ 任命项目经理并赋予他（她）权责：权责要相符
④ 明确项目目标：准、快、好、省
⑤ 项目的主要风险。包括假设（比如：资金按时到位）和约束（比如：雨季不施工）
⑥ 主要项目关系人的识别。（识人）
⑦ 项目团队的组成，职能部门应对项目提供何种支持。（追责依据）
⑧ 评价项目成功的标准
⑨ 项目的审批要求：谁宣布项目开工、谁批准项目计划、谁宣布项目结束、谁对项目的成功程
度下最后结论等。
⑩ 该项目章程的签发：批准人、生效时间
项目管理五大阶段

第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段

启动阶段 计划阶段 执行阶段 监控阶段 收尾阶段

1 如何制定项目计划 2 项目计划内容
第二阶段：计划阶段——如何制定项目计划

1. 1 项目计划制定路径

实施阶段
计划阶段

启动阶段
任务排序
任务排序
工作任务
工作任务
项目章程
项目章程 结构
结构 进度计划
进度计划
工期、成本
工期、成本
人力、质量
人力、质量 项目计划
项目计划

沟通计划
沟通计划

风险计划
风险计划
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 1 进度计划

甘特图： 里程碑图：
优势：能跟踪活动进度 优势：能概述项目进展情况
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 2 成本计划：

按照工作内容编制成本预算： 按工作阶段编制成本预算
优势：保证每一项工作都有资金 优势：保证项目每个阶段都有资金

直接成本 间接成本 成本合计 不可预见费

合计
直接成本 间接成本 成本合计 不可预见费 合计
(5)=(4 (5)=(4
(1) (2)=(1)*3% (3)=(2)+(1) (4)=(3)*10% (1) (2)=(1)*3% (3)=(2)+(1) (4)=(3)*10%
)+(3) )+(3)
可交付成果 1 第一个月

•进度活动 1 第二个月

•进度活动 2 第三个月

可交付成果 2 第四个月

•进度活动 3 第五个月

…… ……

总计 总计
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 3 质量计划：

质量政策 质量标准 质量保证体系 质量控制体系

它规定质量管理的总体方 规划项目（或产品）的 实施系统的质量管理活动 基于质量标准来“检验质

向和总体要求，如同指南 测量指标，并描述将如 ，保证项目达到既定的质 量”并在必要时“纠正质
针，应清晰、简单、易懂 何测量、评判这些测量 量标准。即：按计划“做 量缺陷”，通常由专门的
指标。 质量”，是由从事具体工 质量控制人员（或部门）
作的人亲自开展的。 来开展的。
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 4 人力资源管理计划：

角色及其职责 项目组织模式 人员配备管理计划

组织架构图 RACI 矩阵
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 5 沟通计划：

人与人之间的冲突， 98% 是由沟通不畅引起的，所以，制定一份沟通计划，是极其有必要的！

① 识别沟通需求的干系人
② 描述干系人的沟通需求（进度、成本、
质量等）
③ 确定信息收集方式（何时何地何种方
法）
④ 确定信息的存储方式（记录、保存、查
阅）
⑤ 确定信息发送方式（会议、电话、文
本）
⑥ 告知收悉或做出反馈的要求
⑦ 对各种信息发布的时间、频率、地点要
求
⑧ 其他，如术语表、制约、处理冲突、问
题升级
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 6 风险管理计划：
项目的独特性、一次性、逐渐完善性，就决定了项目“风险”的存在，所以，项目运作的阶段
，就是不断识别风险、分析风险、应对风险、控制风险的阶段。风险无处不在。

阶段跟踪分析法 头脑风暴 经验访谈

假设分析 SWOT 分析 核对表分析

第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 7 采购计划：
采购计划，是项目团队如何从外部获取所需产品、服务或成果的计划。

 拟采购货物（或服务）的描述及要求
 自制、租赁、外包、购买的额“性价比”分析
 采购方式：直采、货比三家、邀请招标、公开招标
 合同类型的选择：总价合同、成本补偿合同、工料合同
 供方选择标准以及拟签署的合同文本
 可能影响采购的制约因素和假设条件
 合同谈判、货物验收、付款、合同变更、违约处理、售后服务、文档管理、采
购审计、合同收尾等事宜
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 8 干系人管理计划：

是为了“有效的调动干系人参与项目”而制定的管理策略。

干系人登记册 干系人参与 干系人管理策略

 用于记录已识别干系人的详细信息
1 、基本信息姓名、职务、地址、年龄、爱好、民族、学历、项目角色、联系方式
2 、评估信息：主要需求、期望、对项目的潜在影响、与项目生命周期哪个阶段关系密切
3 、干系人分类：内部 / 外部，支持 / 中立 / 反对
 期望参与程度 / 当前参与程度（中立、支持、领导、抵制、不知晓）
 重点管理、随时告知、令其满意、观察监督
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

2. 9 变更管理计划：

1 、识别变更。弄清楚变更原因及变更内容，提出变更意向。
2 、评价变更对项目的影响。包括变更对项目某一方面的影响以及整个项目的综合影响。
3 、设计变更的备选方案。例如：进度变更就可以采用削减工作量、赶工或快速跟进等方法。
4 、提出变更请求。写清楚：变更是什么？为什么要变更，变更可能的后果，变更的备选方案。
5 、征求项目干系人的意见。
6 、审批变更（批准、否决、悬置）。
7 、把批准的变更纳入项目计划，付诸执行，并追踪。
8 、评价变更的效果 。
第二阶段：计划阶段——项目计划内容

计划阶段的关键点：

1 、明确项目范围

2 、全面风险识别

3 、干系人识别和沟通计划

计划阶段常见问题：

1 、范围不清，没有书面化，工作任务分解不充分

2 、风险防范不强没有沟通计划

3 、计划个人沟通，项目组没有达成共识
项目管理五大阶段

第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段

启动阶段 规划阶段 执行阶段 监控阶段 收尾阶段

计划落地 开展监控

1 执行与监控关系 2 关键任务输出 3 关键点及常见问题

第三、四阶段：执行阶段、监控阶段

1. 1 执行与监控的关系

执行 监控
阶段 阶段

1 项目计划得到批准，项目管理就进入执行阶段：
2 项目计划不可能天衣无缝，执行也不可能完美无缺，所以必须对项目实施全阶段监控

3
项目监控就是收集项目信息，把实际绩效与计划要求做比较。若发现偏差，需立即分析
。
属计划有误，按照《变更程序》调整计划
属执行问题，立即采取纠偏行动（纠正措施、预防措施等）
第三、四阶段：执行阶段、监控阶段

2. 1 关键任务输出

执行、监控阶段任务 执行、监控阶段输出

 项目任务管理  项目任务分解表
 项目沟通管理  项目会议纪要
 项目质量管理  项目质量核验清单
 项目风险管理  项目风险管控清单
 项目变更管理  项目变更管理表
 ……  ……
第三、四阶段：执行、监控阶段

执行阶段的关键点： 监控阶段的关键点：
1 、对项目执行阶段中遇到的问题由所有干系人达成 1 、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通
共识并做出承诺 2 、三个一工程：严格监控进度，及时协调解决问题
2 、落实项目团队建设活动营造积极氛围，及时共享 3 、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措
信息，达成共识 施
3 、及时激励表彰优秀成员，对外部门致谢

执行阶段常见问题： 监控阶段常见问题：
1 、跨部门项目组成员的绩效和激励机制不完善 1 、变更管理不善，导致变更频繁，项目组动作混乱
2 、执行阶段中遇到的问题不能及时解决 2 、不能及时例行项目阶段会议和进度状态汇报
3 、没有按计划实施，计划形同虚设 3 、风险评估不足，风险评估个人进行
项目管理五大阶段

第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段

启动阶段 规划阶段 执行阶段 监控阶段 收尾阶段

1 如何做好项目总结工作
第五阶段：收尾阶段——如何做好项目总结工作

1. 1 项目变更的源头及管理

项目总结报告的内容要点：
外部总结 项目背景和目标回顾
PPT 呈现 项目阶段汇报
总结报告 项目成果展示
项目推广建议和下一步计划

 内部总结 AAR
AAR 「对一事件的专业性讨论，着重于表现
内部总结 标准，使参加者自行发现发生了什么、为何
AAR 和 发生、及如何维持优点，并改进缺点。」
知识沉淀归档  项目分享会
 项目知识归档管理
 如何有效领导项目【团队管理】

项目经理四大技能要求

a. 分析问题的能力
b. 正确决策的能力
概念性技能 c. 解决问题的能力
d. 灵活应变的能力

a. 沟通能力
人际关系能力 b. 影响他人行为能力
c. 激励能力
d. 处理矛盾冲突能力

a. 项目所属专业的相关知识
专业技能 b. 项目所属专业的技术技能
c. 项目所属专业的管理技能

a. 敢于承担责任
b. 积极创新
素质要求 c. 实事求是
d. 积极肯干
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