工程总承包项目管理基础知

识
 工程总承包项目管理基础知识
1.1 什么是项目
1.2 项目的基本特性
1.3 什么是工程项目
1.4 两类项目过程
1.5 项目阶段和项目生命周期
1.6 什么是项目管理
1.7 项目管理的主要内容
1.8 项目管理过程组及子过程分布
1.9 什么是 EPC 工程总承包
1.10 什么是 Turnkey 交钥匙工程
1.11 什么是 D-B 合同项目
1.12 工程项目管理模式 的演变和发展
1.13 什么是项目管理承包 PMC
1.14 什么是项目管理服务 PM
1.15 什么是工程公司
1.16 工程公司以项目管理为中心
1.17 工程公司以专业部室管理为基础
1.18 项目的矩阵管理
1.19 项目经理负责制
 1.1 什么是项目

美国 PMI 定义 : 项目是为完成
某一独特的产
品或服务所做的一次性努力。
* 项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个
项目，
工厂本身不是一个项目。

* 项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。
* 项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。
* 项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束
时间。也可说是临时性的任务，任务

完成项目就不再存在。

* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产
 1.2 项目的基本特性
（ 1 ）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，
业主
的工作构成业主的
一个项目，承包商的工作构成
承包商的一个项目
等。
（ 2 ）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解
散。
（ 3 ）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性 、
效益等。

（ 4 ）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境
等。
（ 5 ）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来
。

（ 6 ）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能
打打停停。
 1.3 什么是工程项目
（ 1 ）工程项目的产品或服务对象是工程。
（ 2 ）工程项目以形成固定资产为基本特征。
（ 3 ）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一
个项目。
（ 4 ） 通常是一个合同就是一个项目。
（ 5 ）不同的管理主体构成各自的项目。
O（M） E P C T

O（M） E P C T

O PMC E P C T

O PMC E P C T

O（M） E P C T

O（M） BOT
 1.4 两类项目过程

项目过程可分为两类：
（ 1 ）创造项目产品的过程（ EPC ），亦可称产品实
现过程。
— 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例
如工程项目、
软件开发项目、医药开发项目，它们的创
造项目产品的
过程各不相同。
— 此类过程，具体描述（设计）和创造（制造
和安装）项
目产品。
— 此类过程，关注产品功能、特性和量质。
（ 2 ）项目管理过程（ PEC ）。
— 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同
的管理过程。
— 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控
制）项目的
各项工作。
 工程项目两类项目过程的对应关系
：
过程（产品实现过程）
、批准）

程 E （文件、图纸）

采购过程 P （设备、材料制造供应）

施工过程 C （建筑、安装）

开车

）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）
实施过程 E （ Execution)
（组织实施、绩效）

过程 P （ Planning) 控制过程 C （ Controlling) 收尾过程

划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收

过程
标、委托）
 1.5 项目阶段和项目生命周期
（ 1 ）为便于管理和控制 , 复杂项目往往划分为阶段进行管理。
（ 2 ）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告
、
工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等
“ 机会 >> 威险”
。
（ 3 ）为提高项目的整体效率和效益，在
的前
F 提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和
优势，
E
也是工程总承包的优势。（ PE 装置从 40 个月缩短为
24 个月） 交叉 P
（ 4 ）项目阶段的全体被称为项目生命周期。
交叉
C
交叉 T

工程项目的生命周期
 1.6 什么是项目管理
两份权威性“指南”对项目管理的定
义：

（ 1 ） ISO 10006 《项目管理质量指南》， 1997 。

“ 项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进
行策划、

组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。

（ 2 ）美国 PMI 的 PMBOK 《项目管理知识体系指南》，

2000 。

“ 项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术
，运 用

于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目
 1.7 项目管理的主要内容
项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面
。 项目管理

项目综合管理 项目范围管理 项目进度管理

•项目计划编制 •项目启动 •项目活动定义
•项目计划实施 •项目范围策划 •项目活动排序
•项目综合变更控制 •项目范围定义 •项目活动周期估算
•项目范围验证 •项目进度计划编制
•项目范围变更控制 •项目进度控制

项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理

•项目资源策划 •项目质量策划 •项目组织策划

•项目费用估算 •项目质量保证 •项目职员获得
•项目费用预算 •项目质量控制 •项目团队开发
•项目费用控制

项目信息管理 项目风险管理 项目采购管理

•项目信息沟通策划 •项目风险管理计划 •项目采购策划
•项目资料分配和传递 •项目风险识别 •项目采购文件编制
•项目效绩报告 •项目风险定性分析 •项目采购招标
•项目信息管理收尾 •项目风险定量分析 •项目采购评标定标
•项目风险应对计划 •项目采购合同管理
•项目风险监控 •项目采购合同收尾
 1.8 项目管理过程组及子过程的分布
项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是
：
（ 1 ）启动过程组— 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。
（ 2 ）策划过程组— 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划
。
（ 3 ）实施过程组— 协调人员和其他资源，执行项目计划。
（ 4 ）控制过程组— 测量和监控，必要时采取纠正措施。
计划编
启动过程 （ 5 ）收尾过程组—
制过程
项目或阶段的正式接收，并达到有序结束
。 返馈 实施过程组
计划编制
过程组
控制过程 实施过程
返馈
启动过程组 控制过程组 收尾过程组

收尾过程
收尾过程

各过程组的联系 各过程组的重叠
 1.8 项目管理过程组及子过程分布（续）
PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程），
分布在 5 个过程组中。如下图：

（ 22 ）采购文件编制
（ 11 ）项目计划编制 （ 21 ）采购策划
（ 10 ）费用预算 （ 20 ）风险对策开发
（ 9 ）费用估算 （ 19 ）风险定量分析 （ 30 ）合同管理
（ 8 ）资源策划 （ 29 ）评标定标 （ 37 ）风险监控
（ 18 ）风险定性分析
（ 7 ）进度计划编制 （ 28 ）招标 （ 36 ）效绩报告
（ 17 ）风险识别
（ 6 ）活动周期估算 （ 27 ）资料分配和传递 （ 35 ）质量控制
（ 16 ）风险计划
（ 5 ）活动排序 （ 26 ）团队开发 （ 34 ）费用控制
（ 15 ）职员获得
（ 4 ）活动定义 （ 25 ）质量保证 （ 33 ）进度控制
（ 14 ）信息沟通策划
（ 3 ）范围定义 （ 24 ）范围验证 （ 32 ）范围变更控制
（ 13 ）组织策划
（ 2 ）范围策划 （ 23 ）项目计划实施 （ 31 ）综合变更控制
（ 12 ）质量策划

核心过程 辅助过程

实施过程组 （ 39 ）管理收尾
（ 38 ）合同收尾

（ 1 ）启动过程
策划过程组
启动过程组 控制过程组 收尾过程组

项目开始 时间 项目结束
 1.9 什么是 EPC 工程总承包
（ 1 ） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家
工程总承包商，总承包商对工程的安全、质
量、
进度和造价全面负责。

（ 2 ）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给
分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包
商之
间签订。

（ 3 ）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商
对
业主负责。

（ 4 ） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目
标
的协调和控制，对具体实施工作介入较少。
 1.9 什么是 EPC 工程总承包（续）
—— 项目管理主体之间
的关系
雇主
（业主）

争端裁决
委员会 雇主代表

E—Engineering 总承包商
P—procurement 讨论： 1 ）业主角色。
C—Construction E T 2 ）雇主代表角色（ PM 、
T—Test PMC 、工程师）。
P C 3 ）争议裁决委员会角色。
V—Vendor 4 ）总承包商角色。
5 ）分承包商角色。

E V C T
 1.9 什么是 EPC 工程总承包（续）

—— FIDIC 推荐的项目管理模式
1999 年版 FIDIC 合同条件

FIDIC 合同条件名称
承包模式

（ 1 ） 施工合同条件（红皮书）
平行承包
Conditions of Contract for Construction

（2） 生产设备和设计 - 施工合同条件（黄皮书） 工程

总承包
Conditions of Contract for Plant and
Design-Build
（ 3 ） EPC/ 交钥匙工程合同条件（银皮书）
工程总承包
Conditions of Contract for EPC/Turnkey
 1.9 什是工程总承包（续）
（ 1 ）创造项目产品过程的综合管理
M 项目经理负责综合管理
E 设计经理负责设计管理
P 采购经理负责采购管理
C 施工经理负责施工管理
T 开车经理负责开车服务管理

（ 2 ）项目管理过程的综合管理
M 项目经理负责综合管理

E 设计经理负责设计管理

P 采购经理负责采购管理

C 施工经理负责施工管理

T 开车经理负责开车服务管理

讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。
 1.9 什么是 EPC 工程总承包（续）
—— 关于工程总承包和施工总
承包

（ 1 ）工程总承包是指 EPC 、 D-B 、 TURNKE

Y 承包。

（ 2 ）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部
施工
工作，然后把部分施工工作分包给若干
施工分包
商来完成。

（ 3 ）如果施工单位有能力承包 EPC 、 D-B 、

TURNKEY 工程，同样也属工程总承包；不能称
为施工总承包。
 1.10 什么是 Turnkey 交钥匙工程

（ 1 ）是 EPC 工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研
究，向后可延伸到开车操作。

（ 2 ）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设
施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。

（ 3 ）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费
用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包
商。

（ 4 ） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验
收，对项目实施过程介入较少。

（ 5 ）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC
工程总承包相同。
 1.11 什么是 D-B 合同项目
（ 1 ） D-B （ Design-Build) 模式是工程总承包模式之
一。

（ 2 ）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例

如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目
采用
EPC 模式合同）。

（ 3 ） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成
套
锅炉设备，采用 D-B 模式合同。（ FIDIC C
ondition
of Contract for Plant & Design-Build) 。

（ 4 ）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC
工程
总承包相同。

（ 5 ）美国 Design-Build Institute 报告， D-B 合同占全

 1.12 什么是项目管理承包 PMC

（ 1 ）项目管理承包（ Project Management Contractor-

PMC ） 性质上属于代理型的项目管理服务。

（ 2 ） PMC 的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，
通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招
标
代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服
务，
进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。

（ 3 ）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公
司。

（ 4 ） PMC 比咨询型的项目管理服务（ PM ）要承担更多的

管理 责任和经济责任。 PMC 合同规定有奖罚条款
。
 1.12 什么是项目管理承包 PMC （续）
—— PMC 与 EPC 项目管理的范围
业主项目管理
机会研究 PMC
可行性研究
EPC
（立项） 项目定义
PMC 选择 EPC 选择

E P C T

对项目费用的影响力曲线 项目费用曲线

项目启动 项目定义 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段

讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。
 1.12 什么是项目管理承包 PMC （续）
—— EPC 与 PMC 的不同点

EPC 工程总承包 PMC 项目管理

承包

1 性质 承发包
咨询服务
2 契约 合同
协议书
3 风险 承担工程承包风险 承担管理
责任风险
4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督
和控制
5 角色 卖方角色
代表业主

（ 1 ） PMC 的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来
计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3% ，不够合理
。
 1.13 什么是项目管理服务 PM
（ 1 ）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主
签订
的协议，为业主提供的管理服务。
（ 2 ）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以
是分
阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单
项内容的
服务。
（ 3 ）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代
理型
的，如下图。
（ 4 ）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业
业主 项目管理服务 业主
人员 项目管理服务
管理项目的问题。

设计 采购 咨询型项目管理服务
施工 设计 采购 施工 代理
型项目管理服务
 1.14 工程项目管理模式的演变和发展
2 工程公司项目管理体系
工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 业主
业主）
OM
（ 业主
业主 业主 （OM
（ OM）
）
业主
OM ）
（ 业主 业主 业主
（ OM （ OM ） PMA
（ OM） ） （ OM
（）OMT） PMA DAB
DAB
PM TT PMC
PMC DAB
PT T
PM P P T PMA P
PMA P
PMA 工程公司
工程公司
P PMC
PMC 工程公司
PMC Dispute
E T
E T Adjudication
P C
PP C Board
E V C E V C
E V C
EE VV CC E V C VV CC
C

对比要素 模式 1 ：业主或指挥部管理 模式 11 ：业主加 PM

对比要素
模式 111 ：业主加 EPC 模式 1 模式 11
模式 111
（ 1 ）业主机构 大 中
（ 1 ）业主机构 小业主，大 PMC 大
中
（ 2 ）项目管理专业化 小 低 高
（ 2 ）项目管理专业化 高 低 高
（ 3 ）设计的主导作用 高 不能发挥 不能发挥
（ 3 ）设计的主导作用
能充分发挥（一个主体） 不能发挥 不能发挥
能充分发挥
（ 4 ） EPC 的协调 分离、外部协调 分离、外部协调
（4） EPC 的协调
统一管理、内部协调 分离、外部协调 分离、外部协调
统一管理、内部协调
（ 5 ）项目管理经验 一次性 能积累
（ 5 ）项目管理经验专营，经验丰富 一次性 能积累
（ 6 ）项目管理技术 丰富 水平低 水平高
 1.14 工程项目管理模式的演变和发展（续）
—— 工程总承包
的经济增长点
管理费
管理费
协调费与浪费 承包商利润 投资节省

业主管理费 承包管理费
协调费与浪费 （ 1 ）经济增长点：
开车费用
业主管理费 1 ）工程公司经验；
开车费用
2 ）内部协调；
施工费用 3 ）深度交叉；
施工费用 4 ）综合质量控制。
5 ）费用控制的主动性。
材料费用 （ 2 ）效果：
材料费用 1 ）协调费用减少；
2 ）返工减少；
3 ）工期缩短；
4 ）质量提高；
设计费用 5 ）浪费减少。
设计费用

业主管理模式 总承包管理模式
 1.15 什么是工程公司

（ 1 ）工程公司是以工程技术为基础，具备设计
、
采购、施工或施工管理、开车服务、
项目管
理服务全功能，为业主提供工程建设
服务的
专业化社会组织。
（ 2 ）工程公司的基本特征可归纳为：
1 ）专营或主营工程建设项目。
2 ）具备 MEPCT 全功能。
3 ）专长工程技术集成。
4 ）专业技术人员齐全。
5 ）有完善的项目管理体系。
6 ）以项目管理为中心。
7 ）实行矩阵式管理。
 我国与发达国家工程公司发育程度的比较

发达国家现状 我国现状

推进转变

工 工 单 专 建 项 监 建
程 程 一 业 筑 目 理 设
咨 公 功 施 安 管 公 指
询 司 能 工 装 理 司 挥
公 设 公 公 公 部
司 计 司 司 司
院
《美国新闻记录》杂志 ENR-Engineering News-Record 统计资料
世界 200 家顶级国际设计企业及 150 家全球顶级设计企业的分布：
A- 建筑设计 -Architect
《工程新闻记录》杂志 ENR-Engineering News-Record 统计
E-
资料 工程设计 -Engineer
EC- 工程设计、承包 -Engineer/Contractor
世界 200 家顶级国际设计企业及 150 家全球顶级设计企
AE- 建筑设计、工程设计 - Architect/ Engineer
业的分布：
EA- 工程设计、建筑设计 -Engineer/ Architect
A- 建筑设计 -Architect
ENV- 环保设计E- 工程设计 -Engineer
-Environmental
G- 岩土工程EC- 工程设计、承包 -Engineer/Contractor
-Soils or Geotechnical engineer
AE- 建筑设计、工程设计 - Architect/ Engineer
P- 规划设计EA--Planning
工程设计、建筑设计 -Engineer/ Architect
O- 其他 -Other
ENV-combinations
环保设计 -Environmental
G- 岩土工程 -Soils or Geotechnical engineer
P- 规划设计 -Planning
总数 A AP AEP EAP
O- 其他 -Other combinations
E EC EAC AEC AE EA EN
V G P O
国际顶级 200 11 总数
2 1A AP0 AEP
83 64
EAP1 E EC
1 EAC
11 AEC
21 AE
3 EA
0 0EN
2V G P O
国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0
2全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0
0国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0
全球顶级
2 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0
0国际顶级 30 11 17 2
全球顶级
全球顶级 30 2
150 0 11 2 8
60 18
51 21 2 10 182 2 0 0
国际顶级
0 30 11 17 2
（续）
THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL
DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM
1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* * （多数 顶级承包商同时
2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是顶级设计企业）
3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.*
4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.*
5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP*
6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. *
7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. *
8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. *
9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.*
10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.*
11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA*
12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.*
13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA
14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL*
15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction
16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM*
17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.*
18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA*
19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co.
20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster*
21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.*
22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV
23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC
24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l *
25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA
 EPC 全功能工程公司的业务范围

序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管

理 开车服务
1 咨询服务

2 E/P/C/T

3 EP

4 EC

5 PC

6 EPC

7 EPCT

8 交钥匙

9 BOT

10 PM

11 PMC
 1.16 工程公司以项目管理为中心

（ 1 ）工程公司专营工程项目。

（ 2 ）项目是工程公司实现利润的载体
。

（ 3 ）组织机构按项目的需要设置。

（ 4 ）资源设计和储备按完成项目的需
要保证。

（ 5 ）按项目管理的需要建立企业管理
体系。

（ 6 ）程序和方法按项目需要设计并持
 1.17 工程公司以专业部室管理为基础

（ 1 ）按专业设置部室，形成专业技术的中心
。

（ 2 ）专业部室是基础工作的中心。

（ 3 ）专业部室是人力资源调度的中心。

（ 4 ）专业部室是质量保证的中心。

（ 5 ）专业部室是人员培训的中心。

（ 6 ）行政、后勤管理的中心。
 1.18 项目的矩阵管理

（ 1 ）项目经理从履行合同的角度对项目
实行连

续的管理和控制。

（ 2 ）各专业部室对项目实施提供支持。

（ 3 ）双向保证合同目标的实现。

（ 4 ）工程公司对项目和部室进行双向考
核。
 项目管理组织形式

（ 1 ）职能型 （ 2 ）矩阵型
（ 3 ）项目型 （事业部型）
公司经理 公司经理 公司经理

项目经理 项目经理

职能部 职能部 项目经理

职能部 职能部 综合部

职能部 职能部 综合部

（专业部） （专业部） （综合部）

—— 参加项目工作的人员
 工程公司项目管理矩阵图
公司经理
公司常设的 公司临时的
职能部室 项目组织

项目 A 项目 B

项目管理部 项目经理 项目经理

质量保证部 项目质量经理 项目质量经理

项目控制部 项目控制经理 项目控制经理

设计部 项目设计经理 项目设计经理

各设计室 各专业负责人 各专业负责人

采购部 项目采购经理 项目采购经理

施工管理部 项目施工经理 项目施工经理

开车服务部 项目开车经理 项目开车经理

 项目矩阵管理的职责分
工

专业部室的职责
项目部的职责

（ 1 ）向项目组派出合格的专业人员 （ 1 ）合同（实施）的管理

（ 2 ）调度人力资源，保证项目进度 （ 2 ）制定项目计划

（ 3 ）确定采用的标准、规范 （ 3 ）落实人力、资金
、物质资源

（ 4 ）确定项目的专业技术方案 （ 4 ）组织、协调，实施
项目计划

（ 5 ）校审工作成果，保证成果质量 （ 5 ）进行进度、费用、质
量的监测
 项目矩阵管理的优越性

（ 1 ）有利于有效利用人力资源。

（ 2 ）有利于提高公司和项目的技术水平。

（ 3 ）有利于保证设计质量。

（ 4 ）有利于基础工作和经验的积累。

（ 5 ）有利于合同管理。

（ 6 ）有利于项目管理和控制。

（ 7 ）有利于从专业部室和项目双向保证项目目
标
的实现。
 1.19 项目经理责任制

（ 1 ）经授权代表工程公司履行合同。

（ 2 ）项目经理对实现项目目标负责。

（ 3 ）项目经理有权使用公司的资源。

（ 4 ）项目经理有权决定合同范围内的
问题。

（ 5 ）项目经理应得到公司领导和部室
的支持。

（ 6 ）公司根据“项目管理目标责任
书”的规定对
 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入
—— 工
程总承包的市场准入
建设部建市 [2003] 30
号
《关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见》指
出：
“ 鼓励具有工程勘察、设计或施
工总承包
资质的勘察、设计和施工企业，通过改造
和
重组，建立与工程总承包业务相适应的组
织
机构、项目管理体系，充实项目管理专业
人
 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入（续）
—— 项
目管理的市场准入
建设部建市 [2003]
30 号
《关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见》指
出：

“ 鼓励具有工程勘察、设计、施工
、监理
资质的企业，通过建立与工程项目管理业
务
相适应的组织机构、项目管理体系，充实
项
目管理专业人员，按照有关资质管理规定