2012年4月上 总第262期 dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2012.4.
139 经营管理
浅谈国际工程项目管理模式
海工英派尔工程有限公司
摘要：近几年来随着全球经济一体化进程不断加快，传统的工程项目管理模式已无法适应国际化
市场的发展，这就需要对工程项目管理模式进行创新。本文介绍国际上几种较为常用的工程项目
管理模式，分析这些管理模式的发展现状与优劣势并给出对策。
关键词：国际工程 项目管理模式 现状与对策
一、引言
通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工
程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理运作模式。近
年来，国际上一些比较先进的工程公司如BECHTEL，FOSTER
WHEELER，KBR，FLOUR，AMEC，JGC，LUMMUS等为适应项目建设
大型化、一体化及大规模融资与分散项目风险需要而推出了一
系列较为成熟的项目管理模式，研究分析这些项目管理模式的
现状与优劣势，对在国际工程市场中获得最佳投资效益具有一
定现实意义。
二、国际工程项目管理主要模式介绍
以下是当前国际上工程项目管理主要的项目管理模式：
（一）设计—招标—建造模式
设计—招标—建造 (Design—Bid—Building，DBB) 模
式，其运作流程：首先业主通过组织安排专业技术人员进行
前期可研项目评估工作，然后组织施工招标选择承包商。由于
该模式具有较成熟管理方法、在项目开展各阶段互相监督更有
利于工程项目施工在成本、进度与质量控制方面能得到较大保
障；同时在选择专业技术人员方面也比较自由，从而有利于对
成本进行控制。但该模式中项目的建设周期比较长且管理所发
生的成本也较高，同时在项目前期工作中投入也较大；另一方
面，由于设计单位与承包商的施工工艺、施工经验以及先进的
施工技术不能较好地结合，工程设计阶段的相对独立性局面造
成承包商在施工阶段较多困难。
（二）设计—建造模式
设计—建造 (Design—Building，DB) 模式，其运作流
程：在业主确定的工程项目原则下，由一个总承包商来负责项
目的设计与施工。该模式的最大优势在于其可能产生的风险大
部分由总承包商来承担，从而使得业主在投资固定的前提下所
承担的风险较小，业主在工程项目建成后对其进行验收、投产
及运行维护使得较大程度上节省时间与精力。但是该模式的劣
势也是显而易见的，业主投资成本将会比传统项目管理模式要
高出很多，同时总承包商的施工技术水平差距使得工程项目质
量得不到保证。
（三）建筑工程管理模式
建筑工程管理（Construction—Management，CM）模式，
这种模式的优势在于其设计符合工程实际而使得施工效率提
高、节省时间从而缩短项目工期，业主能较快实施营运并收回
投资，另一方面业主能对项目进行直接管控。但工程项目成本
的不确定性、因项目索赔与设计变更发生的费用无法较准确评
估，使得业主无法有效地对成本进行控制而承担较大风险，同
时工程设计质量会因投标风险因素以及来自业主与承包商的压
力而受到影响。
（四）项目管理承包模式
项目管理承包 (Project—Management—Contractor，PMC)
黄忠淦
模式，这种模式是业主通过项目管理承包商开展项目前期工
作，项目管理承包商制定工程项目具体实施细则以对管理控制
项目实施的整个过程。由于项目双方共同承担风险与分享利
益，从而较大程度上精简建设管理机构并节省投资。但该模式
实施不具备普遍性，仅适用于一些大型的项目，同时项目需具
有国际融资能力，而往往这些工程项目实施难度较大。
（五）建造—运营—移交模式
建造—运营—移交(Building—Operating—
Transferring，BOT)模式，其运作流程：政府将基础设施项目
转给民营企业开展实施。这种模式能减轻政府财政负担而降低
项目成本、提高项目建设效率，同时政府因将大部分风险转移
给了承包商而承担风险较小。但政府需要在寻找项目资金渠道
方面花费较多精力。
三、我国国际工程管理现状分析和对策
当前我国建设工程市场不论是在工程管理制度、工程监理
体系等各方面与国际惯例都存在较大差距。着力改革当前我国
工程管理各项管理体制体系、不断加快与国际惯例接轨步伐、
抓紧构建具有适应国际工程市场发展需求的管理体制体系势在
必行。通过针对性借鉴国际先进的工程项目管理模式，提出以
下几点建议：
（一）大力推行工程保险制度，建立风险管理约束机制
国际工程市场避免信用风险的金融工具——工程保证担保
与工程保险，这两种方式是比较常用的规避风险工具。而当前
我国的工程保证担保与工程保险业管理制度与体系还不够完
善，着力改革并建立工程担保与保险制度是我国建设与国际接
轨的当务之急。
（二）不断完善监理行业体系，确保监理“秉公执法”
当前我国工程监理行业管理体系与制度尚未完善，与国际
监理行业相比存在较大差距。我国工程监理市场缺乏公平、公
正、公开的健全竞争环境，要适应工程建设国际化需要，必须
突破当前以质量控制为中心的低水平的现场监理方式。
（三）着力精简机构，降低工程成本
工程项目成本、工期、质量三大控制应属于监理单位职
责，但许多建设项目经理越权参与管理阻碍项目有效实施的同
时且使管理费用提高。因此，应撤除不必要管理机构以减少管
理成本。
四、结束语
综上所述，随着国际工程项目管理技术不断发展以及国际
工程大型化、复杂化，工程项目管理亦更趋复杂化。项目管理
全球化发展给我们创造了学习机遇的同时也提出了更高水平国
际化发展要求，这就要求我们需进一步系统学习并掌握国际先
进工程项目管理方法以适应国际工程项目发展新形势，从而积
极参与到国际工程项目管理中。
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