Mainfreight

Cultural control:
1. Team member selection: Passionate, high achievers （招合适的人）
Better than yourself
2. Training and shared experience（员工培训，经验共享）

Planning:
1. Long-range planning: Broad goals-Mainfreight did not have formal strategic plans(p489) 长
期战略（市场战略，增加市场营销，面向客户）

2. consider fixed annual budgets or rolling quarterly or annual forecasts? （强调预算的好

处，举例） p492 资源分配？

规划和预算编制是为了加强管理控制，进行长远的思考，实现协调（自上而下、自下
而上、横向），建立“具有挑战性但可实现”的绩效目标。 Mainfreight 没有编制传统
的年度预算来管理其业绩，因为他们认为预算是在浪费时间，还会分散管理人员对日
常业务的注意力。但是我们不能完全忽视了预算管理的重要性。全面预算管理工作的
开展对于物流企业的成本控制有着显著意义。现代物流企业的物流预算管理制度对实
现物流企业的战略目标具有重要意义(Bai, 2017)。虽然每一个物流企业都是一个整体，
但在企业中存在不同的部门，如本案例中的 Mainfreight 一共有三个主要部门：国内货
运，空运和海运（国际货运）和物流。分支机构的固定成本相对稳定，但是也需要对
直接和可变成本进行管理。提升每个部门之间的沟通效率能够有效促进各部门的协作 ，
预算管理也有助于企业间的内部监督。同时，年度预算或滚动的季度预算工作的开展
也能够通过数据与实际工作情况的对比来反映出员工的工作状态，实现对员工的监督 ，
提升员工的工作效率。
所以我认为 Mainfreight 应该考虑引入 一个预算系统来完善他的管理控制系统。

Reward & compensation:

1. Financial: Team based on bonus equally shared: incorporate other indicators within the
base bonus calculation. ---solve issue (p494)—物流部
Mainfreight 目前的奖金制度适用于所有团队成员。盈利的分支机构获得净收益的 10%
的基本奖金。但这样的绩效管理系统似乎存在问题。各部门的获得奖金的潜力各不相
等。具体来说，国内货运部门的团队员工可以获得数千数万的奖金，但是物流部门的
潜力却很低，因为损益表收取的资本成本很高，所以我们认为一些分支机构比其他分
支机构更容易实现业绩目标。
对此，一个合理的建议是将其他指标也纳入基本奖金的计算中。10%的分支机构的净
利润的奖金计算方法不应该只考虑损益表中的单一指标。例如本案例中，对于物流部
门来说，5%的基本奖金可以是基于分支机构的净利润，而另外 5%可以是基于准时交
货的百分比，这样可以使其潜在的基本奖金与其他部门持平。

2. Non-financial: 调整奖励的标准，增加奖励的吸引力（p493）

Performance evaluation：
Benchmarking：增加和同行业竞争对手的对比（绩效指标？）p492-493

Administrative controls：
1. Twice annual Internal audit
根据上市公司手册，上市公司必须保持内部审计职能，为管理层和审计委员会提供对公司
风险管理流程和内部系统的持续评估控制。同时有助于强化单位内部管理控制制度，及时
发现问题纠正错误，堵塞管理漏洞，减少损失，保护资产的安全与完整，提高会计资料的
真实、可靠性。(Soh & Martinov‐Bennie, 2011) 提到，当今内部审计活动的性质通常包括风
险评估、控制保证和合规工作。

2. Formal approval process （增加审批流程和审批标准）

3. Job description （增加职业描述，各司其职，职责分离）