机 密

战略投资与战略管理

和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO., LTD.

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 （一）战 略 投 资

一、投资型态分类

二、战略投资定义

三、战略投资程序

四、案例：德隆集团

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 2 页
 一、投资型态分类

1 、战略型投资
1 ）单一产业型投资
2 ）相关资源型投资

2 、金融型（财务型）投资
1 ）项目型投资
2 ）包装型投资

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 3 页
 二、战略投资的定义

不是以单一的财务预期为目标，在一个或多个领域，持续
地高强度的投资，直至形成产业领袖地位。

持续不断
资本 资本

一个或几个
领域

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 4 页
 三、战略投资的程序
投 模 战
资 拟 略
研 投 投
究 资 资
阶 阶 阶
段 段 段

立 研 评 进 团 试 强 国 资
项 究 估 入 队 验 化 际 本
方 组 投 投 联 工
案 建 资 资 盟 具
成果 : 战略报告 目标完成情况 进入战
略管理程序化
H&J 和君创业研究咨询有限公司 偏差分析
第 5 页
修正
 四、案例：德隆集团

德隆集团投资程序 :
第一阶段：研究投资
阶段
第二阶段：模拟投资
阶段
第三阶段：战略投资
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 6 页
阶段
投资机会的寻找（任何机构或人都可提出）

向各业务单元、相关部门发出立项征求通知（秘书处） 返馈
NO
主管部门领导签字、存档
秘书处汇总意见
YES 报主管部门领导，进入立项程序

立项联合协调会 （人事、经费、研究计划、时间表）

（成立项目 立项 研究
组）
--------- 业务主管部门监督
自 委
身 托 --------- 秘书处定期专题会 多次的
专题研讨
研 研 --------- 财务预算调整
究 究 --------- 人力资源数据库
投资报告 （项目牵头人）
投资报告评估 （财务、人力资源、业务管理部）
NO 停止或返回项目组
投资决策机构 （审核、质问、决策）
下达模拟投资指导书
H&J 和君创业研究咨询有限公司 YES 第 7 页
说明：

（ 1 ）每年集团战略研讨会上提出关注产业指导目录。

（ 2 ）研究重点（特色）

A ） 国际战略联盟者

B ）收购的目标企业排序

C ）增长的分解表（产品、时间、企业）

（ 3 ）评估

专题过关

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 8 页
 德隆集团投资程序 :
第一阶段：研究投资
阶段
第二阶段：模拟投资
阶段
第三阶段：战略投资
阶段
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 9 页
 模拟投资指导书

组建投资主体或
成立独立投资主体
投资 / 项目评估

成立若干项目组 设计投资方案 NO
（参加人：主管部门、职能部门、财
务） 谈判

达成交易条件 报法律专员

签署协议 报总部主管部门批准
报出资人董事会批准
投资 / 项目总结

正式运作
退出 进入战略管理
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 10 页
 德隆集团投资程序 :
第一阶段：研究投资
阶段
第二阶段：模拟投资
阶段
第三阶段：战略投资
阶段
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 11 页
 重复模拟投资阶段中
不
成立收购项目组 正式运作
断
的
的过程。重点是目标企业的寻找，
收
购
各种产业资源的优选。
兼
并
具有行业背景的世界超大
国
际 公司，且与中国公司在功
合
作 能上绝对互补。
者

资 收购上市公司，为资产置换
本
工 或入壳做准备。
具
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12 页
 （二）战 略 管 理

一、战略管理的定义

二、战略管理的内容和结构、方法

三、战略管理的过程

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 13 页
 一、战略管理的定义

定 义：
在企业的战略目标下，将企业的所有资源、业务、能
力、制度等要素整合起来，形成实现战略目标的一致性，将企业
经营管理变为实现战略目标的（ 一系列内容）过程。
战略管理

在实现股东价值 为股东创造 愿景
今天的现实 执行 中战略与实现的差距 价值的战略
VBM
…… 为了与承诺一致地实现股东价值
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 14 页
 二、内容和结构

战略管理七个部分：
战略

战略管理组织体系
文化和沟通 文化和沟通
业务单元的规划
财务预算 年度目标的细分绩效考核

人力资源的优选与培训

文化和沟通

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 15 页
1 、战略规划：

企业宗旨、愿景
战略分析 产业、资源、能力

外部环境资源 内部环境资源

战略选择 提出战略选择方案
评价战略选择方案
选择战略

战略目标 简洁、定量化的战略目标

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 16 页
2 、战略管理的组织（如战略管理部、企业管理部…）

A 职责：
1 ）协助公司高层制订公司自身发展的战略规划；
2 ）指导、协调、评价、批准业务单元战略规划；
3 ）将战略规划细化为年度经营计划下达各业务单元；
4 ）监督规划的实行，并通过财务指标预以控制；
5 ）绩效与阶段考核；
6 ）重大投资与并购计划的监督、评价。

＊关键点：核心竞争力形成与保持，业务目标的实现，偏差的纠正。

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 17 页
 B 方法： 内容和流程的文本化 1 ）附表一：战略规划编制进度汇总
表
时间 工作内容 执行部门 参与部门
向 SBU 发出编制《战略规划草案》的
战略管理部 行政部发文、 SBU
《股东意见书》
6 月初
向投资管理部提出编制非 SBU 《战略规划草案》的
战略管理部 投资管理部
建议
SBU 编制《战略规划草案》 SBU 战略管理部
6-7 月
编制非 SBU 《战略规划草案》 投资管理部非 SBU 战略管理部（必要时）
收集 SBU 《战略规划草案》 战略管理部 SBU
8 月 10 日前
收集非 SBU 《战略规划草案》 战略管理部 投资管理部
8 月 20 日前 编制战略目标草案报执委会 战略管理部、投资管理部、财务部 SBU 、非 SBU
8 月 31 日前 确定愿景、使命、发展目标 执委会 战略管理部
9 月 10 日前 编制《集团战略规划草案》 战略管理部 SBU 、投资管理部、财务部
9 月 10 日 -1 研究、论证《集团战略规划草案》、 SBU 《战略规 战略管理部、投资管理部、财务
总裁办公会或专题会议
1 月 30 日 划草案》、非 SBU 《战略规划草案》 部、 SBU 、非 SBU
上报修订过的 SBU 《战略规划》，审议 SBU 年度经
SBU 、战略管理部 战略管理部、财务部
12 月 15 日前 营计划
上报修订过的非 SBU 《战略规划》 投资管理部 非 SBU 、战略管理部
12 月 20 日前 编制《集团战略规划预案》和集团年度经营计划 战略管理部、投资管理部、财务部 SBU 、相关非 SBU
12 月 30 日前 董事局审批《集团战略规划预案》和年度经营计划 执委会 战略管理部、投资管理部
签发集团和非 SBU 的《战略规划》和年度经营计划 战略管理部、投资管理部、财务
12 月 31 日前 执委会
，下发 SBU 战略规划和年度经营计划的股东意见书 部
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 18 页
 2 ）附表二：战略管理文本格式

SBU 战略规划和核心能力管理报告（季度） 股份有限公司

月 日
提交人 审核人

战略规划草案制 战略规划草案论 战略规划修订和 预算和年度计

订过程 证评审过程 批准过程 划制订过程

战略规划

主要竞争对手
核心业务、技术 已形成核心能力 正在培育的核心
的核心能力和
、人才、渠道等 的管理和加强 能力和行动
行动

核心竞争力

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 19 页
3 ）附表三： SBU 偏差分析报告（月 / 季度） 股份有限公司 年 月
日指标类别
提交人 审核人
分项指标 上年同期 当年预算 实际完成 偏差度 偏差原因 建议对策
销售收入
净利润
净现金流量
财务指标
应收帐款
存货
资产负债率
产销率
资产周转率
经营指标
市场占有率
主设备利用率
主要产品价格
主要产品成本
战略指标 质量指数
劳动生产率
新产品开发数量
销售增长率
整合指标 销售利润率
三项费用
对年度计划调整的建议
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 20 页
4 ）附表四： ① SBU 投资、并购和整合管理报告（季度） 股份有限公司
年 月 日
提交人 审核人

正在办理投资收购手续项 正在谈判中项目 正在调研中意向 需要协调的

目的进展 的进展 性项目的进展 重大问题

投资并
购

技术生产采购的 需要协调的
人员机构机制的整合 市场销售的整合
整合 重大问题

整合

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 21 页
 附表四： ② SBU 并购效果评估表（并购结束） 股份有限公司
年 月 日
提交人 审核人
并购性质 定义 定性指标 定性描述 定量指标 定量数据

规模经济 单位产品成本下降率
成本降低 产品销售增长率
横向并购 对同类产品生产企业的并购
市场集中度提升和垄断 市场占有率增长率
迅速扩大产能 利润增长率
销售渠道扩展 销售费用下降率
前向并购 对销售商或产品客户的并购 养活营销环节降低费用 市场占有率增长率
销售增长率
获得原材料稳定供应 采购成本下降比率
降低采购成本 库存成本下降比率
对原材料供应商的并购和物
后向并购 降低物流成本 原材料成本下降
流体系供应商的并购
提升产能 运输成本下降比率
利润增长率
核心能力的多元化延伸 集团销售增长率
战略并购 技术关联和客户关联型并购 降低管理成本 产品开发周期缩短比率
协同效应 集团利润增长率

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 22 页
 附表四： ③ SBU 整合效果评估（整合结束） 股份有限公司
年 月 日
提交人 审核人
指标 评价
整合期限内所有整合内容是否被实施

整合过程评估 实施的质量

整合小组配合程度

股东利益最大化，股价提升

销售渠道拓展

产能提升

整合效果评估 销售额增长

成本降低

市场占有率

市场覆盖率

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23 页
 附表四： ④对 SBU 并购对象的评估报告（随项目） 公司
年 月 日
组织管理
提交人
行业竞争分析 市场分析
审核人 特殊资源 财务状况
内容 评价 内容 评价 内容 评价 内容 评价 项目 评价

产品市场占有率 融资优势 资产
行业收益是否高
管理层及核 于社会平均水平
心团队的权 产品市场覆盖率 技术优势 净资产
限、组成、
运作情况
并购是否会受到
产品质量分析 公共关系 负债率
敌视性报复

业内竞争状况竞 产品品牌发展战略 人才优势 存货

争方式和有序程
组织结构的 度
销售增长率 研发优势 应收帐款
管理幅度、
组织设置的 进入退出壁垒大
合理性、组 资源供应成本分析 产品利润率
小
织形式的实
用性、稳定 替代品的发展 产品成本价格分析
性

供应商竞争状况

战略一致性 战略相关性 综合评价

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 24 页
3 、财务预算（将战略纳入财务预算控制体系）

A 责任中心的确定
类型 部门类型 指标
控制手段
1 ：收入中心 销售部门 销售额回款
任务目标、进展统计
2 ：成本中心
a) 标准成本中心 生产部门 成本标准
详细的预算
研究部门 费用标准
标准生产成本比较
b) 费用中心 管理部门 费用标准
 销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心，
预算
把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为设定内部交易价格）。
3 ：利润中心 产品部门 利润
H&J 财务会计 和君创业研究咨询有限公司 第 25 页
B 预算
利润中心的目标预算 成本中心
的目标预算
产品部门（或含技术服务部门） 销售部门 科研部门
管理部门
指 销售额 销售额
标 科研项目数 费用
体 应收帐款 费用
系 成果鉴定发布时间 人数
成本 人数
研发费用 每一元销售额

 所有成本、费用全部分摊到各利润中心，管理费用分摊方法有按收入、成本比例、按面积、按
所负担的费用
人数等。共同研发费用可按均摊，也有按受益者受益年限分摊的。
费用（研发、市场开发、销售、
 三套报告系统：结果（资产负债、损益、现金流） 每一元销售额 研发人数
管理、其它） 所负担的费用
过程（进度年、度、月、日等报表）
同比增长率
指标（反映业绩的体系）
 手段：财务电算化 利润 财务核算系统（直接成本） 财务管理系统（完全成本
同比增长率
H&J
存货 和君创业研究咨询有限公司 第 26 页
C 财务指标分解（分解塔 / 利润树）
净资产回报率
公 1 ：注意净资产、利润
司 净资产增值（当期利润—） 合并报表
目
标 2 ：注意费用增长系数
税前利润（当期利润 / 所得税率）
财
务
预 业 销售毛利（税前利润 + 费用）
算 务 1 ：注意销售毛利微小
控 单 变化
制 元
目 业务单元毛利 2 ：注意各项费用分摊
系
标
统
产品（品种、 销售额（品种、回款、
个 价格、费用） 区域、时间） 1 ：制订严格的预算
人
目 2 ：及时的财务报表反馈
标 产品经理 销售经理

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 27 页
 总利 产品产
营业利 润 总销售收 量
润 入
单位产品
营销 净销售收
净利润 R&D 价格
费用 入
折扣
管理费用 直接材料
有效税 商品销售
率 成本 直接人工
经济
润 营运资本 应收账款
制造间接费用
WACC PP&E 当期资产 存货
分配与库存
资本费用
预付支出
投入资本 递延税收 / 其
他
应付账款
资本资产
当期负债
计划的偏差
注： 应付税款
非当期
实际 资产
H&J 和君创业研究咨询有限公司
其他当期负债 第 28 页
 4 、业务单元的规划、年度目标的分解

成功要点：
公司总部
清晰、务实的战略目标，刺激的愿景。
系统化的管理程序和严格的执行日程表。
业务单位
明确的财务目标、执行状况、责任压力。
业务单位 必要的监督、指导、培训、考核、审计。

业务单位
核心：业务增长—投资回报
业务单位

战略规划 经营 / 预算 人力资源计划
计划及监督 效绩考核

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 29 页
5 、绩效考核
绩效考核：是基于战略性的，绝不是单一财务的指标，更不是利
润或上交（承包），应是一组考核指标系。
例：投资控股型公司业务单元绩效考核指标体系

指标 底线 目标 完成率（底
线标准） 权重 得分
≤90 ％ 90-100 ％ 100-110 ％ 110-125 ％ 125-140 ％≥ 140 ％

定
净资产回报率 6％ 10 ％ 0 实际完成值
50 ％
量 销售收入 0
12 ％
收现率 0
8％
税前利润 0
定 10 ％

性 产销率 0
3％
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 30 页
每百元销售额所 ≥ 110 ％ 110-100 ％ 100-90 ％ 90-80 ％ 80-70
％ 70-60 ％ 7％
6 、人力资源的优选与培训
A 人力资源的优选

素质潜能评价 理念价值归属

人力资源
竞争薪酬体系 的优选 企业荣誉认同

职业专业技能 奖惩绩效压力

阶段性改进、修正（述职、评价） / 总结性提拔或淘汰
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 31 页
B 系统化培训

企业战略 组织建设与 培训内容设计

战
需求与阶梯 管理落实
略
人 企业战略与企 学习型组织的
力 业核心价值 建设与发展
资 个人管理
高绩效素质模 高绩效素质模型
源 型与任职资格 落实 培训
任职资格标准行 有效培训
分 标准 转化 需求 管理
为评价体系
解 员工职业生涯 人员管理 业务管理
员工生涯计划
规划
管理

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 32 页
C 案例： GE 的领导人培养
1 、评估领导人的基础

（身体力行）
业绩

给第二次机会者
超级明星将被
再考察一段时间
委以重任
或更换岗位
价值观
解聘：业绩不再
失败者：
保护你或延长你
无条件解聘
的工作

3600 全方位考察领导人

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 33 页
 2 、领导人培养
SEB

高层管理
高层管理
发展课程
发展课程
商务管理
商务管理
课程
课程
高级经理
EB

高级经理
发展课程
发展课程
SPB

高级经理
高级经理
课程
课程
中级
中级
培训项目
培训项目
新经理
LPB

新经理
发展课程
发展课程
领导发展
领导发展
初级课程
初级课程
66个西格玛
个西格玛
PB

初级项目
初级项目

第 1 阶段 第 2 阶段 第 3 阶段
0-5 年 5-15 年 10+ 年

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 34 页
 企业文化的层次
7 、文化与沟通
A 文化的重要性：
企 员工工作态度、行为方式 业
制度、系统

管理原则

核心价
值 观

行为依据

惯例、规范

组织氛围、外在表现
文 化
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 35 页
B 沟通的重要性：

对变革
支持
支持的程度
“ 我们喜欢
这样做”

参与
“ 让我们尝试它，
让我们实施它”
信任

理解 “ 这个看起来很了不起”
知晓
“ 我明白它对于我 / 我们的意义”
接触
“ 我知道它是什么”
“ 我被告之一些事情”

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 36 页
 三、战略管理的过程
1 、要素的一致性：
过去的稳定 今天的状况 明天的目标

战略 战略 战略

战略管理 战略管理 战略管理

组织体系 组织体系 组织体系

财务预算 财务预算 财务预算

联
业务单元的规划 业务单元的规划 结 业务单元的规划
年度目标的分解 年度目标的分解 点 年度目标的分解

绩效考核 绩效考核 绩效考核

人力资源的 人力资源的 人力资源的

优选与培训 优选与培训 优选与培训

文化与沟通 文化与沟通 文化与沟通

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 37 页
2 、过程控制与回馈

诊断
正
修 战略或过程 NO YES
完成战略 或
实
证
规划
考评绩效
精炼或修正

明确战略 形成收益
组织固化 
资本规划

人力资源的优选与培训

H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 38 页