全面品質管理（ TQM ）

—追求全面卓越績效之模
式

林英峰 教授
2001 年 6 月 21 日

1
 傳統的組織是一個支離破碎的組織結構

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 2

 TQM 是
 縫合組織上下與左右缺口的新途徑
 強調組織沒有上下屬的關係 , 只有平等
的團隊合作伙伴關係
 追求全面卓越績效的模式 model

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 一、全面品質管理
（ Total Quality Management ）
一個企業或組織具有清楚的使命與願景，以顧客需求為
中心，承諾為顧客創造最大價值。各階層經理人領導全
員（包括垂直與水平、跨部門及跨組織結構）參與，提
升人力資源素質，重視知識管理，採用科學方法與工具，
以有策略及有系統的方式， 持續改進流程的 QSDFCI
Ser( 品質，速度，交期可靠，彈性， 成本， 創新，服
務 ) ，貫徹組織的核心價值，滿足或超越內外部顧客的
期望。它不但重視產品品質，也重視經營品質、經營理
念與組織文化。也就是以全面品質為核心的管理，追求
全面性的卓越績效，提昇企業 ( 組織 ) 的競爭力。

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 利潤
巿場占有率

績 顧客滿意

效 激勵

向 承諾
領導
上 參與

提 生產力
創新與 核心價值 流程管理
昇 績效
策略規劃 以顧客與巿場為中心
大躍進
為各利害關係人創造
價值
人力資源
顧客與巿場
與知識管理
推動 TQM 發展 資訊 成本增加

不是向下沉淪就是向 浪費 績
抱怨 效
上提昇 錯誤 向
下
重點：領導者的領導能力（ Leaders 不良率增加
沉
失去顧客 淪
hip ），產生卓越的績效
缺勤
流動率
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 全面品質管理（ TQM ）與檢驗（ I ）、
品質管制（ QC ）及品質保證（ QA ）的
內容有所不同。其不同之處可以底下 TQ
M 演進的四個層次圖來加以呈現

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 •使命與願景
•政策（方針）展
全面品質管理 開
•融入供應商與顧
客
•整合各階段創造
TQM 價值的作業
•流程管理
•績效衡量
•持續改善 •小組（團隊）合
•權力下授
•關懷員工
QA 品質保證
•品質制度發展
作
•
•高級品質規劃
員工融入
•涉入（融入） QC •品質成本的使用
. •失效模式與後果分析
. •統計製程管制
. I •發展品質手冊
•符合規格 •流程績效資料
•分配過失 品質管制
•自我檢驗
•產品測試
•基礎品質規劃
•基礎統計與應
用
•書面控制
•殘值
檢驗 •分類、分級
•改正行動
•確認非一致的來
源
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  品質管制（ Quality Control ）
 強調檢驗與核對
 篩選出良品與不良品
 檢驗員的角色是要查核他人的工作
 重心（ Focus ）：工作量（ The amount of w
ork ）
 品質保證（ Quality Assurance ）
 照制度與程序來做事
 有些地方會重視設計品質，但主要強調製造品質
 有助於一致性與符合規格
 重心（ Focus ）：完成工作的方法（ The way
work is done ）
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  全面品質管理（ Total Quality Manage
ment ）
 每個人負起自己工作的品質
 強調做對了事，但要求第一次就做好
 顧客設定品質標準
 重心（ Focus ）：
 高階經營團隊的領導能力

 已做完的事情的成果（ the results of wh

at is done ）

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 二、 TQM 的推動建立在若干關鍵
的假設之上：
 Built-in ：組織裡的每一個人都有責任持續改善。解
決問題不光只是管理隊伍的責任而已。
 為追求卓越，組織裡的每一件事情都可以改變，而且
可以即時改變。
 尋求全面品質管理必須做到沒有妥協，公司在每一件
產品、每一項服務與每一個過程都要做到『一流』
（最好）。
 品質是由顧客來定義，凡是不能滿足或超越顧客期望
的，就不是品質。
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  成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態度
與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不
能『第一次就做好』而發生的成本。
 TQM 是由高階主管來推動變革的過程，他必須主動
而高度參與變革。
 只有所有員工把顧客的需求時時放在心上，以團隊工
作、教育訓練如何改善品質的方法，並把權力下授給
他們，讓他們有能力、有權力去作決策、有責任及負
擔成敗之責，才能真正滿足或超越顧客的期望。

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 三、 TQM 的核心價值 ( 一 )
 以顧客與市場為中心，滿足或超越顧客的需求
 為各利害關係人創造價值
 強化互利的跨組織關係 ( 或為相互利益而工作
在一起的伙伴關係 )
 重視企業倫理與社會責任
 持續改進、創新與保持靈活性
 依據事實或資訊作規劃、決策與控制
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 TQM 的核心價值 ( 二 )
 以流程管理產生功能互動，同步與快速反應
 過程與結果並重
 以系統整合來產生卓越績效
 經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面
的能力
 鼓勵全員參與
 重視各級主管的領導能力
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 四、近年來 TQM 新增的內涵
 品質 (Quality)
 領導能力 (Leadership)
 顧客（ Customer ）
 供應商（者）（ Supplier ）
 流程（ Process ）
 六個 Sigma
 全面品質文化（ Total Quality Culture ）
 知識管理（ Knowledge Management ）
 創新（ Innovation ）
 利害關係人（ Stakeholder ）
 核心能力（ Core Competence ）
 市場（ Market ）
 顧客關係管理（ Customer Relationship Management ）
 經營模式 （ Business Model ）
 跨組織關係管理（ Partnering Management ）
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 1. 品質（ Quality ）
(一)
 品質是有關於產品、服務、人、流程、
資訊、環境及一切事物的動態狀況，尋
求滿足或超越個人或組織的期望。
 Weberster 大字典對品質的定義 ;
任何事情的卓越程度
 適合顧客使用（ Fitness for use ）就
是品質。

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 1. 品質（ Quality ）
(二)
 決定服務品質的因素
1. 容易接近
2. 設施美觀
3. 服務者的熱誠
4. 及時提供
5. 關懷
6. 潔淨
7. 舒服
8. 用心程度
9. 溝通

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 1. 品質（ Quality ）
(三)
10. 能力
11. 禮貌
12. 彈性
13. 友善親切
14. 功能合乎需要
15. 誠信
16. 可靠
17. 反應能力
18. 安全
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  決定有型產品的品質因素
1. 產品的技術性特性：如設計規格、標準
2. 產品的操作性特性：如每加侖可行駛的
公里數
3. 表現產品的特殊性：如附加導航系統
4. 表現產品的心理性：造型、材質、包裝、
時髦性、顏 色、品牌、商譽
5. 表現產品的時間性：如可靠度、即用性、
穩定性、容易維修性

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 6. 表現產品的人因性：如舒適、安全、省力、
方便、輕、薄、短小 ( 袖珍性 ) 、可移動
性
7. 表現產品的美感性 ：看到的形形色色、
感受到的思想、觸感、聽得到的聲音、聞
到的氣味、嚐到的美味
8. 表現產品的法規性：符合法律要求的特性
9. 滿足顧客要求的產品彈性：種類、數量、
規格、一次購足
10.誠實與值得信賴性
11.產品的保證與責任性
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 2. 領導能力（ Leadership ）
 激發與鼓舞所有成員投入「全部的意願」及「主
動承諾」完成或超越組織目標的能力。
 溝通組織核心價值，讓所有成員有共識，承諾並
力行實踐的能力。
 強調組織重視倫理與社會責任。
 朔造組織的品質文化及知識分享的文化
 帶領組織從目前的穩定狀況（ Steady State ），
經由變革的過程，而達成未來願景的能力。
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 3. 顧客（ Customer ）
 尋求特定的產品或服務的供應點，並以
交易的方式取得產品或服務者。
 從別處取得特定產品或服務者
 顧客可能是病人、被服務的民眾、被教
導的學生、會員或信徒。顧客可以是個
人，也可能是百貨公司、廠商、行政機
構或團體。
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 4. 供應商（者）（ Supplier ）

提供需求者原料、零件、產品、知識、資訊或
服務以便從事進一步的製作或服務者。下一個
工作站就是顧客，那麼上一個工作站就是供應
商（者），供應商可能是來自組織內部，也可
能來自組織外部。供應者可以是個人，也可能
是百貨公司，廠商、合作伙伴、政府機構或團
體。

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 5. 流程（過程）（ Process ）
所發生的單一事件或一系列之活動，它具有投
入、轉換程序、產出及回饋，每一過程都有它
想達成的目的，其結果是可以預測或衡量的。
例如為顧客創造價值，就是一個過程。製造業
有人把過程稱作製程、或流程。經濟部標準局
譯作過程。本評審標準不特別去區分製程，過
程及流程的差異性。

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  流程是指設計與執行一序列的工作，目
的是要為顧客創造價值。
 流程是跨部門的組織。
 流程是一連串作業所形成的鏈，每一項
作業可能由不同的人，不同的部門，在
不同的建築，不同的工廠（工地），或
不同的國家所完成。

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 流程鏈
I S／C O／I S ／ C O ／ I ．．． S ／ C O

每一項作業的產出（ O ），形成次一作業的投
入（ I ）
，如果您所負責的作業是鏈上的頭一項，您的供應商可能
是在公司的外面；如果您是流程的最後一項作業，您的顧
客可能是公司外面的個人或企業或團體。而在大多數的流
程當中，前一作業是後一作業的供應商，後一作業是前一
作業的顧客。

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  一個企業的主要流程：
1. 獲得顧客與市場的知識
2. 履行顧客訂單
3. 採購與供應（物流）
4. 開發新產品或服務
5. 策略規劃
6. 生產或服務的傳遞、分配
7. 研究與發展
8. 資訊管理（資訊流）
9. 績效衡量
10. 教育與訓練
11. 顧客服務
12. 信用（ Credit ）與貨幣流（ Money ）

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  凡是用來驅動產品與服務創造的流程，對於顧客滿意
很重要，而且對組織的策略目標有很大的衝擊，所以
這樣的流程一般被認為是企業的核心流程（ Core Pr
ocess ）。
 支援性流程對於企業的作業是很關鍵，但對產品或服
務並不直接產生附加價值。支援性流程包括資訊或軟
體服務、人力資源、公共關係、法令與法規、財務、
行銷、與網路安全等。
 一般而言
 外部顧客的需求驅動「核心流程」
 內部顧客的需求驅動「支援性流程」

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  組織可以促進全面品質及團隊工作的一
個方式是認清內部顧客的存在。
 內部顧客是組織內的另外一個人或群體，
他們需要依賴別人的工作才能使他們的
工作完成。
 例如製造廠中的機器操作員是維修部門的顧
客；如果沒有把維修工作做好，則機器沒有
辦法做出有品質的產品
 在大學裡教授與學生是圖書館的顧客。

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研發 產品與設計是研發
銷售是製造
與行銷的內部顧客 的內部顧客

產品設計
幕僚部門 銷售
製造是產品設
製造

計與採購兩者
的內部顧客 上述每個部門事
實上都是幕僚單
行銷 採購 位例如人力部門
與財務部的內部
顧客。

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  Richard Schonberger 認為組織設計
應該成為顧客鏈。也就是構成許多供應
商與顧客關係，並延伸到組織外部，而
形成供應網路。

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  摩托羅拉（ Motorola ）採納這種觀念來設計
及管理其流程
1. 確認要生產的產品或所要提供的服務，我要在這
上面作什麼工作
2. 確認顧客是誰：我為誰工作
3. 確認供應商：我需要什麼，從誰那裡獲得
4. 確認流程：要執行那些工作或步驟？每一步驟的
投入跟產出是什麼？
5. 防止流程上的錯誤：我如何剔除或簡化工作？我
可以使用那些防誤設備或措施（ Poka-yoke ）？
6. 發展衡量與控制，以及改善目標：我如何評估這
個流程？我如何才能進一步改善？

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  藉著在個人層次就把顧客跟供應商聯繫起來，那
麼跨功能的流程就會變的更加清楚。遲早，每個
人都會更瞭解他們的角色並不僅僅滿足內部的顧
客，也要滿足外部的顧客。
 推動內部顧客的想法並未改變組織結構多少，但
對員工而言，原來注意如何滿足他的上級（垂直
的），現在開始思考如何滿足流程的次一個人
（水平的），這樣做就更拉近了最終顧客一步。
流程上的每一個步驟都是上一個步驟的顧客。
 優先滿足內部顧客，是滿足外部顧客的最佳途徑。

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 流程的持續改善與創新

創新
持續改善
P D
P D A C
A C
P D
A C

持續改善
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 流程改善
1. 明確的流程目標，並有各項作業標準
2. 注意：
 顧客需求： QSDFCISer
 組織需求： QSDFCISer + 風險管理 + 產生附加價值的流程
 員工需求：有挑戰性、激勵性職務，安全、舒適、不受干
擾與成長性
3. 建立良好供應商與顧客關係
4. 有具體的績效衡量指標
5. 善用 PDCA + I 循環
6. 運用剔除、合併、重排、簡化原則

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 7. 注意並剔除浪費的來源
 投入：
 人：技能、才能、情緒、士氣
 資訊：目的、作業程序、績效回饋
 材料：退貨率、重做、報廢、浪費，及存貨水準
 設施：清潔、布置與搬運、預防與維修
 流程（過程）：作業、延誤、檢驗、傳遞、儲存
 產出：顧客抱怨、退貨、更換維修、補償
8. 要有一個流程圖
9. 要善用各項工具（包括 QFD 、魚骨圖、柏拉圖……
等）及行為的激勵。
10. 要有具體的比較、分析與改善（調整措施）。

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 6.6 個 Sigma
 他是一種全公司員工工作態度的文化價值觀或理念
 他是利用統計方法衡量變異的一種制度
 他是指每一個百萬個產出物當中達到只有 3,4 個缺點
( 或不良品 )
 他是管理者所期望達成幾乎完美無缺的目標
實施 6 個 Sigma 的公司把最大的注意力放在顧客 ,
流程 , 及員工上。他們認為
　　　利潤 = 顧客 + 流程 + 員工

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 7. 全面品質文化
（ Total Quality Cultur
e）(一)
一個組織的文化能顯現出員工如何行為，對問題的反
應，及內部彼此互動的方式。如果目前的文化已塑造
全面品質的文化，這個組織會有下列的幾個特性：
 高階主管的領導能力至為重要
 以顧客的需求與期望為中心
 開放，持續的溝通，坦承建言
 相互支援的內外部合作伙伴關係

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 7. 全面品質文化
（ Total Quality Cultur
e）(二)
 以團隊的方式來面對及處理問題與流程
 堅持持續改善及創新
 全員對價值觀與信仰的共識、承諾、並提昇
能力
 教育訓練至為重要
 有更多的員工參與，並被授予權力及作決策
 重視顧客及員工的意見回饋
 重視事實
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 組織品質文化評估問卷範例
職位 ＿＿＿＿＿＿
日期 ＿＿＿＿＿＿
填答指導：
本項調查的目的是要評估我們目前的組織文化。問卷
所得的發現將用來找出從傳統文化過渡到品質文化所
需要的各項變革，以使本組織能持續改善品質、生產
力、與競爭力。針對每一個問題，請圈選您認為最能
描述我們組織的現況。 1 表示我們的公司／組織完全
還沒做。 5 表示我們公司／組織完全滿足這項選項標
準。對於不能確定的問題請不要圈選。

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 內 容 品質文化
之評估
1. 所有員工都清楚瞭解本組織共同的價值觀 1 2 3 4 5
與信仰
2. 所有的員工都清楚瞭解本組織的使命 1 2 3 4 5
（ mission)
3. 本組織有清楚的願景（ vision ） 1 2 3 4 5

4. 本組織制訂有實現願景的業務策略，並展 1 2 3 4 5
開
成為部門的功能策略。
5. 所有員工都清楚瞭解如何完成組織使命他 1 2 3 4 5
們
所要扮演的角色。
6. 組織是以顧客（民眾）為核心來提供產品 1 2 3 4 5
／
服務，為顧客創造價值。
7. 主管人員承諾要不斷改善品質、提高生產 1 2 3 4 5
力
及增進競爭力
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 8. 管理者瞭解到品質不好，管理者要負 85 ％ 1 2 3 4 5
以
上的責任
9. 管理者視員工為最有價值的資產，尊重每一 1 2 3 4 5
位員工
10. 組織不斷提高教育訓練經費，不斷提昇員工 1 2 3 4 5
知識與技能，塑造學習型組織
11. 組織鼓勵員工要不斷改善，並強調創新的重 1 2 3 4 5
要性
12. 開放與持續溝通存在於組織的各階層 1 2 3 4 5

13. 主管透過朝會、教育訓練、電子看板、文宣 1 2 3 4 5
與 E-mail 不斷宣導品質（卓越績效）的重
要性
14. 員工之間一直存在著相互支援與合作關係 1 2 3 4 5

15. 主管與員工之間一直存在著相互支援與合作 1 2 3 4 5
關係
16. 部門之間以流程組織的方式進行同步工程， 1 2 3 4 5
或一站服務到底

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 17. 供應商、本組織及通路商形成密切合 1 2 3 4 5
作
的伙伴
18. 品質是由內部與外部顧客來定義的 1 2 3 4 5

19.  本組織邀請供應商與顧客參與產品 1 2 3 4 5
（服務）的開發設計過程
20. 權力下授給員工，讓他們作決策 1 2 3 4 5

21. 建立知識分享與報酬的機制 1 2 3 4 5

22. 每一個流程的績效都能很客觀而科學 1 2 3 4 5
的
衡量
23. 決策過程重視資訊的分析與應用 1 2 3 4 5

24. 所有員工都能恪遵很高的企業倫理標 1 2 3 4 5
準
25. 組織非常重視正面的公共形象 1 2 3 4 5

26.  組織非常重視公共安全與衛生 1 2 3 4 5

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 8. 知識管理
（ Knowledge Management ）
知識管理是以資訊科技為基礎，為一項策略性的
目的，有系統的發展一些方法，針對知識的確認、
創造、獲得、交換、學習、分享、分配、應用、
更新、績效評估等知識流程進行管理工作。知識
管理最重要的目的是要讓企業實現知識〔外顯知
識（言傳型）、內隱知識（意會型）〕的共享，
運用個人與集體的智慧，提高應變與創新能力，
建立學習型與實踐型的組織。

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 企業界常常以專案的方式推動知識管理 ( 見下圖 )

知識管理專案計畫
創造一個內部互聯網 47

創造與使用資料倉儲 33

應用決策支援工具 33

應用群體軟體支援合作 33

創造知識工人網路 24

畫出內部專業知識來源及地圖 18

建立新的知識職務與角色 15

啟動以知識為基礎的新產品或服務 14
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 企業界在知識管理方面已經做到什麼程度 ?( 見下圖 )
自我評估知識管理已做得如何
產生新的知識 46

從外部來源去搜尋有價值的知識 34

在決策過程使用知識 30

融入知識於流程、產品或服務 29

將知識描畫在資料庫及文件裡 27

經由文化促進知識的成長 19

在組織內移轉已存在的知識 13

衡量知識資產或知識管理的價值 4
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 8. 知識管理
（ Knowledge Management ）
知識會因管理的成效而創造許多知識性
產品、增加競爭者進入的障礙（如商標
與智慧財產）、學習成本下降、決策更
有效果、資源分配更有效率、因應環境
及掌握機會更加迅速精確、比競爭對手
學習得更快、及為顧客與合作伙伴創造
更大的價值。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 46

 9. 創新（ Innovation ）

創新是一種讓企業（組織）能超越現
在，透視未來的態度、想法、想像力、
獨特、領先、差異化與革新的舉動。創
新會給企業（組織）帶來生機、新的競
爭能力、成長與利潤，為組織及各利害
關係人帶來更大的價值。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 47

 創新價值
所謂創新價值是指透過企業各項功能的協
作，善用內外部資源所進行的一連串創新
活動，為顧客所創造的價值。
顧客的價值觀可以從兩方面來看，在相同
的成本下，能夠選擇最大的附加價值，或
在相同的價值之下，付較低的成本。

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 從顧客觀點看創新價值
 更新穎、更先進 ( 技術  更快速、更省時
領先 )  品質更好，更高貴
 趕上時代潮流  更安全
 擴大能力  更省能源
 創造附加價值  更好的服務
 更好用、更舒服  增長壽命
 更方便  更省錢
 獨特造型  擁有別人所沒有的 ( 包
 更精確 括獨特性 )

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 從顧客觀點看創新價值
 更省空間
 更好的視覺
 聽起來更好
 觸感更好
 更加滿意
 增進健康美麗
 提昇身分地位
 其他
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 把上面所列綜合歸納，企業只要能運用創
新活動，而在品質、快速反應、彈性、服
務等方面做得比別的企業優異，就會比別
人有較大的競爭優勢。

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 創新的類型
 企業新的經營領域
 新的經營策略、新的經營模式
 新產品或服務（新的功能、設計、造型、包裝﹑材質﹑
用途等）
 新的組織型態與結構、新的溝通方式、新的管理與領導
模式
 創造新的職務（ Job ）與部門
 新的行銷方法
 新的製程與技術
 提供解決問題的新技術（例如利用 AI 技術幫助資訊過
多的公司選擇資訊與提供解答。）
 創新的工作環境

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 創新與保守型之比較

員工
創新型 保守型

成長有活力 員工轉型
創新型 或解雇
領
導 不要到該公司
保守型 企業將被淘汰
人 就職或領導人
要轉型或換人
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 ☆☆ 現代的企業，不管是企
業領導人或全體員工，怕的是
觀念、思想、知識與技能過時
(Out of Date) ，而不必擔心會
缺錢 (Out of Cash) 。
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 10. 利害關係人（ Stakeholde
r）
組織中的各項活動是由不同群體（例如股
東、供應商、員工、社區、顧客等）所負責，
各群體具有不同動機或目的之成員，這些成員
可以稱之為利害關係人，領導者必須協調各相
關成員使之目標一致，才能順利達成各群體的
目的，領導人要為不同的利害關係人創造更大
的利益和價值。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 55

 11. 核心能力（ Core Competenc
e）
 由業務流程（ Business Process ）、個人
或組織所擁有的有形與無形資產與一序列的技
能所構成的，它可能是技術的、創新的、產品
的、行銷的、或綜合的能力。這些能力可以移
轉及應用到公司其他的事業群。事實上，它就
是公司如何滿足顧客利益的經營訣竅（ know
-how ）。它也是把一個營運單位所能做的
加以合成而能使公司具有競爭優勢的方式。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 56

 核心能力的六項屬性
（ 1 ）是一種無形知識的累積，因此很難模仿。
（ 2 ）它是公司的特質與經驗而形成的產品，是屬於
公司特有的。
（ 3 ）它是全公司的財產，而不屬於公司的任一部份
（部門）。
（ 4 ）它能傳遞可以識別的產品或服務的功能或利益
給顧客，亦即為顧客創造價值，使顧客願意花
錢購買。
（ 5 ）它不像有形產品使用後有折舊的現象，反而
因學習過程而更強化。
（ 6 ）它可以將這些能力延伸應用到新的市場。
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 57
 能力的主要類型
 特殊能力（ Distinctive Competencies ）：能
提供一個營運單位獨特的競爭優勢，如品牌定位
﹑特殊的製造能力﹑或組合工作有高度的成效。
 主要能力（ Essential Competencies ）：指
一個營運單位要在某一特定的商業領域營運的話，
所要具備的主要能力。例如要在北海從事石油產
業就一定要取得 ISO-9000 的認證。
 普通能力（ Plain Competencies ）：雖然不直
接影響產品或服務的傳遞，但有些工作仍必須要
做。例如購買汽車時，付錢的過程，不管是否很
有效率，並不直接影響利潤，但仍需要去做。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 58

 培植核心能力的兩項要求
 一是設計與發展必須持續配合全球市場的需
要。
 二是各地（分支機構）的員工必須要有強烈
的承諾 - 以滿足顧客的利益為要，不管賣的
是產品或服務。設計與發展的能力，在服務
業較可能集中在總公司來發展（包括決定標
準與系統，長期市場分析，把市場資訊導入
創新過程，有時也包括人力資源發展）而推
動實施是分散落實在全球各地的。
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 59
TQM 的導入能培養組織的各種能力
 規範性能力：法定的資源實體能力
(1) 有形資產
(2) 無形資產（專利、授權、商標、合約，受保護的資料）
 定位上的能力：非法定的資源，而是以往努力的成果
(1) 公司商譽
(2) 產品商譽
(3) 公司網路關係
(4) 個人網路關係
(5) 未受保護的資料
(6) 分配通路與供應鏈
(7) 流程
(8) 正式與非正式的作業系統
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 60
TQM 的導入能培養組織的各種能力
(續)
 功能上的能力：包括個人或團隊的技能與工作的竅門
（ know-how ）
(1) 員工有關作業、財務、行銷、研發、創新等方面的技能與知識
(2) 供應商的 know-how
(3) 分配通路的 know-how
(4) 專業顧問的專業知識

文化上的能力：
(1) 品質標準的知覺
(2) 對顧客重視的程度（服務態度、滿意度）
(3) 管理變革的能力
(4) 創新能力
(5) 團隊工作的能力
(6) 發展人力、供應商與分配商的能力
(7) 自動反應的機能
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 61
 TQM 的導入能培養組織的各種能力
(續)
 市場能力
(1) 品牌
(2) 創新
(3) 成長
 其它
(1) 科技能力
(2) 組織能力
(3) 改善能力

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 62

 12. 市場（ Market ）
供應商（者）所生產的產品或提供的服務，在
某一地區或範圍之內，經由交易的機制，滿足
具有對這些產品或服務有慾望或需求的顧客
（個人或組織機構）。交易的機制包括：以物
易物，以金錢交換產品或服務，以知識交換知
識，或其它方式。在大多數情況下所謂市場是
指外部市場，但也有內部市場的存在。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 63

 13. 顧客關係管理
（ Customer Relationship Managemen
t）
供應商為促進供應商（者）與顧客雙方更密切
的關係，及為顧客創造更大的價值、維持或增進顧客
的忠誠而採取的活動。這些活動包括：增加產品或服
務的知識成份；增加資訊的附加價值；幫助顧客作更
好的決策；強化顧客的能力（製程或技能）。這些活
動也包括經由資料倉庫（ Data Warehouse ）的建
立、運用資料挖掘（ Data Mining ）的技術，透過
有效的通訊與溝通管道的組合，把有用或有意義的資
訊，採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 64
14. 經營模式（ Business Model ）（一）
使命，願景與公司（組織）的價值觀對組織長期成
功有很大的貢獻。而存在於這裡面的經營哲學的核
心，必須在組織內廣泛溝通、瞭解及分享，這對於
組織的經營管理至為重要。而這些經營哲學的行動
落實就會反應在該組織的經營模式上，經營模式其
實是經營哲學的產物，包括對經營範疇，統治權的
領域，組織結構，作業流程模式，資訊模式、競爭
情況、企業現時狀況、資源能力與產能，及未來可
行性等方面的全面思考而所作出的決定，例如在價
值鏈上選擇那些據點由自己營運，那些流程外包，
要不要成為虛擬公司，要不要建立策略伙伴，

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 65

14. 經營模式（ Business Model ）（二）
要不要以購併及合作伙伴來追求成長，要
不要從以生產者為中心走向以顧客為中心
的經營方式，要不要放棄企業對企業的競
爭，而建立以供應網路對供應網路的競爭，
或者以 BOT ， OEM ， OBM ， ODM ，
委託經營、加盟店、連鎖、取得特許權等
作為經營重點，經由深思熟慮而建立最適
合自己的經營架構，也就是經營模式（ B
usiness Model ）。
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 66
14. 經營模式（ Business Model ）（三）
近年來由於很多人想在所建構的網站上獲利
或賺錢，而紛紛建構各種形式的經營模式。
例如，資訊提供者在網站上銷售「促銷資訊
產品的空間」。他們為一些資訊產品廠商，
在網站上更新產品資訊，免費提供給訂戶，
然後由廠商付服務費。又如軟體出版商在網
路上創造及免費分配試用版（產品），但要
下載完整版顧客就要付費。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 67

14. 經營模式（ Business Model ）（四）

以上所述不管是傳統企業管理所謂的經營模
式，或近年來網站所流行的經營模式，都屬
於本評審項目所稱之經營模式的範圍。重要
的是，各行各業各有自己選擇的經營模式，
它是策略的一環，衡量其成效包括：能為顧
客，為股東，為員工創造價值，提升組織生
存、發展與競爭優勢，完成組織的使命並實
現願景。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 68

 15. 跨組織關係管理
 在一個組織內的組成成員（關係企業）之間，
或部門、團隊、組織之間，其供應商與顧客、
員工，甚至於潛在競爭者之間，創造互信合作
的企業∕業務聯盟，一起工作，以達相互利益
（包括改善）的目的。
 合作範圍大致包括：生產、產品開發、設計、
採購、教育訓練、行銷、技術移轉、知識交換
及人才交流等。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 69

 可用以下圖形來表達這樣的概念
員工

供應商 顧客

跨組織關係
學校 的建構
政府

機構
潛在
其他
競爭者
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 70
 五、新的全面品質管理典範
1. 從顧客的眼光來衡量績效，並設定高難度的目標，以超越顧客的
期望。
2. 具有彈性來調整組織結構並加以瘦身，以適應環境及變革的要求。
3. 有關公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。
4. 績效好則會給予員工很大的獎勵。
5. 把權力下授給有能力的員工，讓他們持續尋找改善的機會。
6. 顧客定義品質，顧客的需求列為第一要務。
7. 高階主管必須提供對品質的領導能力。
8. 品質是一個組織的策略課題，也是策略規劃主要的焦點。
9. 品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責。
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 71
 六、達成全面品質管理的要點
 以價值觀和信仰作引導
 以使命作為組織存在的目的
 以願景作為努力的方向
 以市場及顧客的需求為中心
 以策略來實現願景
 提昇人力的素質，管理好各關鍵的流程
 各階層主管人員的領導能力（ Leadership ）至為重
要，貫徹 TQM 的核心價值
 塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任
 以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，
作為研發、創新及作業系統設計的依據
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 72
  堅持比競爭者更高的品質，領先顧客及競爭者一步
 採用科學的方法與工具，並依據事實與資訊，來從事
規劃、決策與解決問題
 公司所有人員都要作長期的承諾
 團隊工作與知識分享
 持續改善（ Continuous Improvement ）與創新
 持續教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起來
很新
 組織要持續學習，累積知識、建立能力並能不斷的成
長
 全員參與，並創造授權（ Empowerment ）與創新的
環境
 對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更
大的自由與彈性去作改善

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 73

  整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（ Exten
ded Factory ）來從事競爭
 全公司上下目標要一貫
 以業界的最佳實務作為標竿學習
 善用 P-D-C-A 循環，不斷追求更卓越的績效
 建立表揚、、獎勵與酬勞制度
 以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協
調、工作的同步及前置時間的縮短

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 74

 七、全面品質管理（ TQM ）與
傳統管理（ TM ）的區別
傳統管理（ TM ） 全面品質管理（ TQM ）
1.     獲利能力，投資報酬     品質規劃與策略規劃是
策 與市場占有率是傳統驅動 沒有兩樣的
略 策略規劃的動力     品質目標成為企業計畫
規     將品質規劃授權給品 的基石，顧客滿意、不良
劃 管部門，長期的品質努力 率與流程的週期時間跟財
與 視為很花成本，對利潤績 務與行銷目標一樣視為策
管 效沒有貢獻。 略計畫的重點
理   強調短期目標     平衡長短期目標

TQM vs. TM

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 75

2.     品質是一種標準，符合規     TQ 的品質是要超越現在的
改 格，沒有缺點。而缺點的 需要及顧客的期望，創新才
變 控制是由別人來檢驗他們 能滿足或超越顧客的要求
與 的工作     TQ 視企業的每一個人為內
顧     傳統管理把顧客放在企業 部的供應商或顧客
客 的外面，而只是放在行銷     行銷觀念與工具也同樣用在
及 與銷售的工作領域 評估內部顧客的需求以及溝
供     在傳統的管理中，供應商 通內部供應商的能力
應 與廠商立場對立、互爭價     在 TQ 下，供應商與顧客被
商 格的高低，以獲較大的好 視為伙伴關係。建立伙伴關
的 處。所以有越多的供應商 係的目的是要創新、減少供
關 競爭對廠商來說會越有利 應材料的變異、縮短前置時
係 。 間、降低成本、減少存貨、
提昇品質及分享知識。因此
減少供應商數及建立長期的
互利關係可以達到上述的目
的。
TQM vs. TM

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 76

3.     功能與階層結構（傳統）。     跨部門流程（水平），權
組 力下放（ Empowermen
織 t ）（垂直），及跨組織之
結 間的互利關係（ TQ ），小
構 組，指導委員會、 QCC ，
QIT 。
4.     只要有一個成功的公式，     在 TQ ，企業與環境一直互
組 就一直守著，維持現狀，不 動，不斷在改變，企業如果
織 願意改變（傳統）。 一直以過去的思維及模式在
變 持續運作，企業一定會老化，
革 逐漸失去競爭力。所以管理
者的責任，就是要提供領導
能力，帶動流程、系統（制
度）、產品、服務、市場或
品牌價值的持續改善與創新。

TQM vs. TM

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 77

 5.     傳統的管理，個人或部     在 TQ 裡，個人在流程或小
團 門都是為自己在做事。個 組裡相互合作，如品管圈、
隊 人受到短期績效的驅動， QIT ，指導委員會等。
︵ 或以滿足上司要求為目的。     部門經由跨功能的團隊合作
小 他的職務被定義得很狹窄， 朝最佳化而努力。
組 很少看到如何把他們調適     而 TQ 的情況下，合作伙伴
︶ 到整個流程或制度（系 的範圍則較寬廣，包括教育
統），為別人或滿足下一 訓練，知識分享及參與流程
個顧客而努力。 改善等等。
    在產研之間、產銷之間
、銷研之間、或銷服之間
很少設計溝通與合作的機
制。
    在傳統的管理裡，管理
階層與工會的對立是無可
避免的，協商的空間只有
限於工資、健康與安全等 TQM vs. TM
課題。
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 78
6.     傳統的管理激勵員工是讓     在 TQ 的環境下，經理人展
激 員工有被處罰的恐懼，員 現領導能力而不是干預他們
勵 工之所以努力做是為了怕 的部屬，把自己當成流程經
與 失敗，未達目標（或標 理而不是功能專家。員工被
職 準）而受懲罰，而不是要 鼓勵對企業、社會做一些他
務 對企業產生一些有價值的 們認為重要而有價值的事情。
設 貢獻，所以要求遵守法規，     競爭行為在 TQ 的環境並不
計 討好上司變成一種文化。 是唯一的，合作與競爭並行
    在傳統的管理裡，競爭是 ，它肯定個人但更表揚團隊
無可避免的，而且表現出 的貢獻與合作。
人的天性。用績效評估，
表揚及獎勵制度把人處在
內部的競爭環境裡，個人
主義被強化，結果損及了
團隊合作。
TQM vs. TM

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 79

7.     人似乎成為可互換的零件，     人是企業真正競爭優勢的
管 被動地去做被告知要做的 核心之一。
理 事。人變成手冊、細則與     領導者提供人們成長與發
與 法規的顧客。 展的機會，人們會為成就
領     管理並不全然開放，有時 驕傲，為能持續學習而快
導 甚至於有不一致的目標 樂、主動、創新與貢獻智
慧，為利害關係人創造更
大的價值。他們具有共同
的使命感、願景、價值觀
與信仰，以及滿足顧客的
要求，這一些才是 TQ 的
控制方式。
    管理開放；鼓勵員工提意
見；一致的目標

TQM vs. TM

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 80

 八、全面開放國家品質獎評審項目
設計的考慮重點 ( 一 )
 以 TQM 為核心：評審項目係以近年來 TQM 內容的最新發展為
核心及參考世界卓越企業經營特色而設計。
世界卓越企業經營特色：
奇異 (GE) ：領導能力 (Leadership) 與管理，為股東創造更大的價值
微軟 (Microsoft) ：願景與創新
新力 (Sony) ：願景與創新
可口可樂 (Coca-Cola) ：產品組合、 企業倫理與社會責任
國際商業機器 (IBM) ：持續改進、行銷與廣告
豐田 (Toyota) ：以顧客需求為中心
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 81
 八、全面開放國家品質獎評審項目
設計的考慮重點 ( 二 )
普遍性：評審項目能普遍適用於各行各業。

前瞻性：評審項目反應時代趨勢，引導企業（或組織機

構）要具有前瞻性的思考及做法。
整合性：評審項目七大項涵蓋全面品質管理（ TQM ）

的主要理念、內容、做法（流程）、及
績效衡量，

追求整合性的卓越表現。這七大項是彼
此關聯與
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 82
 八、全面開放國家品質獎評審項目
設計的考慮重點 ( 三 )

 國際性：評審項目係參考美國國家品質獎（ 2
000 年）、歐洲品質獎（ 1999 ）戴明獎（ 19
98 ）及 ISO-9000 （ 2000 年）等之評審項目
後制定的，希望與國際接軌，但不忽視本國的
情況。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 83

 八、全面開放國家品質獎評審項目
設計的考慮重點 ( 四 )
參考世界知名之品質獎：
我國國家品質獎 歐洲品質獎 美國國家品質獎 日本戴明獎
領導與經營理念 (150) 領導 (10) 領導 (125) 最高經營者的領導、願景與策略
創新與策略管理 (110) 人員管理 (9) 策略規劃 (85) TQM 管理系統
顧客與市場發展 (110) 政策與策略 (8) 顧客與市場為重 (85) 品質保證系統
人力資源與知識 (110) 資源 (9) 資訊與分析 (85) 經營要素別管理系統
資訊策略、應用與管理 (110) 過程 (14) 人力資源為重 (85) 人才培育
流程(過程)管理 (110) 人員滿意 (9) 過程管理 (85) 資訊的活用
經營績效 (300) 顧客滿意 (20) 業務成果 (450) TQM 的理念與價值觀
影響社會 (6) 科學的方法
組織力（核心技術、速度、活力）
對達成目標之貢獻
TQM 的特徵（優點）
各項之權重，未有明文規定
1000 100 1000 100

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 84

 八、全面開放國家品質獎評審項目
設計的考慮重點 ( 五 )

可操作性：評審項目都是各類組織提昇效

率、增進效果、改進生產力及追求卓越績效，
可以實際操作的管理實務。也可以作為衡量
或標竿學習的依據。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 85

 九、國家品質獎評審標準及權重

評審標準
權重
1. 領導能力與經營理念 150
2. 創新與策略管理 110
3. 顧客與市場發展 110
4. 人力資源與知識管理 110
5. 資訊策略、應用與管理 110
6. 過程（製程）管理 110
7. 經營績效 300

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 86

 1. 領導與經營理念【權重： 150 】
1.1 經營理念與價值觀
＊ 1.11 組織經營理念與價值觀的形成與內涵
＊ 1.12 組織經營理念與價值觀的落實
1.2 組織使命與願景
＊ 1.21 組織使命與願景的形成與內涵
＊ 1.22 組織使命與願景的落實
1.3 高階經營層的領導能力
＊ 1.31 高階主管的領導能力
＊ 1.32 組織績效的檢視

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 87

 1. 領導與經營理念（續）
1.4 全面品質文化的塑造
1.41 推行全面品質文化的領導能力
1.42 全面品質管理的理念與文化
1.43 組織功能與職責
1.5 社會責任 .
1.51 公共安全與衛生
1.52 環境保護
1.53 社會關係

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 88

 2. 創新與策略管理【權重： 110 】
2.1 創新價值
2.11 創新研發單位的設備與投資
2.12 創新的具體成果
2.2 經營模式與策略規劃
2.21 經營模式的建立、運作、與評估
2.22 策略目標
2.23 策略發展程序
2.24 危機管理 / 風險管理之考量
2.3 策略執行與改進
2.31 行動方案的發展和部署
2.32 績效評估

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 89

 3. 顧客與市場發展【權重： 110 】
3.1 產品與市場策略
3.11 對目前顧客的掌握
3.12 對未來顧客的掌握
3.2 顧客與商情管理
3.21 顧客資料庫的建立
3.22 顧客資料庫的應用
3.3 顧客關係管理
3.31 顧客服務體系建立的程度
3.32 顧客服務執行的相關做法
3.33 顧客滿意度的衡量與做法
3.34 顧客關係改善工作的檢討與改進
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 90
 4. 人力資源與知識管理【權重： 11
0】

4.1 人力資源規劃
4.11 人力資源管理策略的規劃與執行
4.12 人力結構的分析與改善
4.2 人力資源開發
4.21 教育訓練的計畫與實施
4.22 教育訓練設施與經費的安排
4.3 人力資源運用
4.31 人才任用、升遷制度的設計
4.32 員工生涯規劃與輪調制度的設計

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 91

 4. 人力資源與知識管理（續）
4.4 員工關係管理
4.41 激勵制度
4.42 員工福利
4.43 勞資關係
4.44 員工滿意度
4.45 勞工安全與衛生有關活動的計畫與實施
4.46 工業安全與衛生法令的執行
4.47 工業災害與處理
4.5 知識管理 .
4.51 知識的確認與取得
4.52 知識的發展、應用與更新
4.53 知識的傳播
4.54 知識管理產生的價值

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 92

 5. 資訊策略、應用與管理【權重 11
0】
5.1 資訊策略規劃
5.11 資訊策略的形成
5.12 資訊取得的完整性與方式
5.13 資訊的品質
5.14 資訊系統的維持、更新與改善
5.15 以資訊策略提升組織競爭力
5.2 網路應用
5.21 網路應用的層面與廣度
5.22 網路應用的基本架構與功能
5.23 利用網路提升競爭力的作法
5.3 資訊應用
5.31 資訊的分析
5.32 資訊的應用

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 93

 6. 流程（過程）管理【權重： 110 】
6.1 產品流程（過程）管理
6.11 產品開發過程的設計
6.12 產品的作業與傳遞過程
6.13 品質管制過程
6.14 作業與傳遞過程的檢討改進
6.2 支援性活動管理
6.21 關鍵支援性營運過程的設計
6.22 關鍵支援性營運過程的改善
6.3 跨組織關係管理
6.31 外購的重要產品或服務
6.32 評估制度的設計
6.33 提升績效制度的設計
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 94
 7. 經營績效【權重： 300 】
7.1 顧客滿意度
7.11 組織顧客滿意度的檢視
7.12 顧客抱怨的處理
7.13 顧客忠誠、關係的績效
7.14 產品及服務品質績效指標
7.2 市場發展績效
7.3 財務績效
7.4 人力資源發展績效
7.5 資訊管理績效
7.6 流程管理績效
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 95
 7. 經營績效（續）

7.7 創新及核心競爭力績效
7.8 社會評價 ( 品質榮譽 )
7.81 組織榮譽衡量指標
7.82 組織責任衡量指標

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 96

十、國家品質獎評審項目整合性架構

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 97

 經營哲學、信仰與價值觀
1,5 環境 獲利能力與成長

顧客 / 市場
使 命 公共形象

超越顧客與競爭者的驅動力 科技與創新的驅動力
願 景
以顧客／民眾需求為中心的 報酬／利潤／社會福祉的 1
驅動力 驅動力

顧客與市場發展 1,3
1, 2
外部機會 創新與策略規劃 內部資源優勢
外部威脅 內部資源劣勢

1, 4,6

人力資源管理與知識管理 4 關鍵流程管理

卓越的經營成果、績效與表現 1,7

附註：上圖中 1 、 2 、 3… 數字為國家品質獎評審內容大項編號

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 98

 10.1 組織哲學、信仰與價值觀
組織哲學、信仰與價值觀是反映一
個組織全體員工對於那些觀念與行為的是與非、
真理與非真理、應該與不應該，正確與錯誤的
抉擇；簡言之，反映出組織對某些想法的認同
與堅持。這些大都由經營者及高階主管來發動，
最後塑造成一個組織的文化。 

組織文化一般會反映在一個組織的
標語、圖騰、識別系統、組織的行事風格、員
工的行為、顧客的反應、社會大眾的一般印象，
以及社會上其他機構對此組織的評價 上。
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 99
 例如：
 以顧客為中心 (Customer Focused)
 安全第一
 尊重每一位員工
 知識要分享
 沒有顧客就沒有我們組織的存在
 大家都講實話
 利眾 / 利他

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 100

 信仰與價值的驅動力
首先要確定公司的信仰（念）與價值觀（ Beliefs
／
Values ）

  其次要找出對這些信仰與價值觀最主要的驅動因素
（ Driver ）是什麼
 

不同關鍵業務流程（ Key Business Process ）

的發展反映了這些驅動因素的力量
  
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 101
 信仰 驅動因素 關鍵的業務 績效衡量
／價值觀 （ Driver ） 流程 （ Performance
（ Beliefs ／ （ Key Busi Measures ）
values ） ness Proce
ss ）
 顧客至上  確定市場與顧  公司的整體評
 顧客滿意 估或形象
客的要求
 年度的╱或定  顧客滿意指標
期的顧客意見 （ CSI ）
 市場占有率
調查  顧客重購率（
 確保顧客滿意 Retaining rate
流程 )
 顧客意見處理  顧客抱怨次數
流程  抱怨平均處理
 為顧客降低成 時間
本的流程  各項作業績效
 顧客服務流程 目標的達成率
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 102
  尊重每一員  員工滿意度  績效規劃與  員工滿意指標
工 評估  缺勤率
 訓練與發展  每一員工的非
 以顧客為中 生產力時間
心的小組發展  員工流動率
 員工意見調  生產力
查  員工意外事件
 員工福利制 次數
度之改善  勞資衝突頻率
      重視品  產品品質  持續改善制  產得率（良品
質  服務品質 度 率）（ Yiel
 流程能力  標竿分析、 d ））
與業界的比較  品質成本
 方針（政策  交貨不良率
）規劃  製造不良率
 導入品質標  流程績效
準（如 ISO9  通過認證和年
000 和 ISO14 度檢驗
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
001 ）制度 103
 ● 建立供應網 ● 供應商品質、 ● 供應鏈管理流 ● 供應商管理流
路和合作伙伴 交期、、成 程（包括供應 程績效
的長期關係 本、價格、彈 商關係管理 (SR ● 策略性供應商
性與服務 M), 企業資源規 關係
劃 (ERP), 與
● 供應商的退貨
顧客關係管理
(CRM) ）
率和良品率
● 供應商的輔導 ● 供應鏈的商業
流程 循環

● 恪守企業倫 ● 顧客信心 ● 員工的倫理 ● 顧客滿意度指

理 行為規範 標
● 充分瞭解顧 ● 媒體不利報導
客需求與本 的頻率
公司能力， ● 顧客願意作本
然後再作承 公司的代言人
諾 或介紹更多的
● 主管的言行 顧客
示範 ● 政府機構的罰
單和批評
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 104
  社會責
  對生態環  對環保規  廢物利用與
任 境的考慮 定的遵守 再生
 員工的健  主動採取  對社區與環
康與安全 關懷環境與 境的涉入與
 社區的參 社區的行動 貢獻
與  健康與安  遵守各種法
全的教育訓 令的優良記
練、稽核與 錄或得到表
改善 揚
 公益事業的
捐款或參與

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 105

  股東價值  股東滿意  策略規劃    收入
度 與年度規  稅前利潤
劃活動  每股盈餘
 競爭環境  每名員工
分析 創造的利
 對研發創 潤
新的重視  創新的投
資報酬

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 106

 10.2 使命（ Mission ）
一個組織所提出的簡潔、扼要的「使命」，明確地
傳達給各利害關係人，使其能清楚瞭解該組織機構生存的意
念與努力的方向，也就是存在的目的。一個公司的使命深受
經營哲學、環境、顧客 ( 或民眾 ) 、獲利能力、業務成長及
想塑造的公共形象的影響，因此，每一個組織機構的使命不
同。舉例：
 為顧客提供整合性的服務
 全球性的快速反應
 與顧客、供應商建立長期的合作夥伴關係
 恪守商業道德，回饋社會
 善用並發展人力資源
 為中國人裝上自己的輪子（裕隆汽車 1981-1994 ）
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 107
 10.3 願景（ Vision ）
組織未來要成為一個什麼樣子，要做到什麼程
度，或要聚焦的業務發展是什麼。它主要是一種想控制
組織未來命運的慾望，想建立一種團隊共識，想贏得更
多資源與支持的願望，它是由使命的引導及是否要超越
顧客與競爭者、以顧客／民眾需求為中心、科技與創新、
報酬／利潤／社會福祉等主要驅動力的影響。舉例：
 成為業界的領導廠商或機構
 具備持續改善與創新能力，為業界典範
 市場地位超越某一家廠商
 為社會大眾創造最大的福祉
 全方位無限通信方案解決之專家（神腦國際， 1998 ）
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 108
 10.4 SWOT
（ Strength 、 Weakness 、 Opportunity 、 Threa
t）

在一個組織發展策略之前最好進行 S
WOT 分析。 SWOT 分析係針對組織內、外部
狀況進行評估。組織的內部狀況可以用它的優、
劣勢來分析與評估。組織的外部狀況則由面對
的環境所存在的機會與威脅來定義。組織的策
略即是盡可能善用組織的優勢能力與合宜的機
會，而同時要克服、調適或避開威脅與劣勢。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 109

 A 組織的優勢（ Strength ）
是指組織的任何特性或能力，足以展現組織的
優勢競爭力。例如：
 財務狀況很好
 很強的經營／管理團隊
 人力素質很高而且有經
 市場有良好的商譽 驗
 有策略重點  高水準的流程／製程技
術
 高品質的產品或服務
 對顧客的需求有很快速
 具有多項專利 的反應
 是業界的成本領導者  有一個潛力十足的研發
設計中心

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 110

 B 組織的劣勢（ Weakness ）
是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產業領導者
相較之下比較欠缺。而相對形成組織在競爭上的劣勢。
例如：
 缺乏方向或策略上的混淆  產品（服務）組合太少
 過時的建築、設施、設備  產品／服務一再受到顧客
與製程 的抱怨
 經營團隊對商業發展的趨  品質差、成本高
勢欠缺敏感性
 通路系統太弱
 高階主管多年來較少吸收
新知與進修
 財務狀況不佳
 員工素質太差、經驗不足  比競爭者的成本還高

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 111

 C 外部的機會（ Opportunity ）
在所面對的環境下，存在著讓組織獲益、成長、
或持久競爭優勢的機會。例如：
 加入 WTO 後，有更大的機會與國外大企業結為策略
聯盟
 有新的顧客與市場需求浮現
 政府政策的變更或法令的修改變得對組織較有利
 主要的競爭者退出了市場
 新的製程技術提供我們增進生產力與提升品質的機會
 資訊科技與網路發展提供無限的商機

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 112

 D 外部的威脅（ Threat ）
在所面對的環境下，存在著讓組織產生競爭不利的現象。
例如：
 有較低成本、較高品質的競爭者進入
 出現替代性的產品／服務
 市場的成長顯著地緩慢下來
 法令上的新要求，使我們成本驟增
 跟供應商與通路商的關係不佳
 嬰兒出生率逐年下降
 顧客的偏好與習慣改變
 各國有許多產業存在著產能過剩，需求沒有增加

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 113

 10.5 組織策略（ Strategy ）：
策略是實現願景的計畫或手段。它是在
願景的引導下，考慮外部機會與威脅，內
部資源優勢與劣勢之後而形成的。策略是
組織非常重要的決策，它具有長期影響很
多部門、動用相當關鍵的資源、影響組織
較長期運作的效能等特性。例如：

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 114

 組織策略
 建立合作伙伴策略  差異化策略
 多角化策略  強化向上游（研發設
 開發新市場策略 計）與向下游（通路
商）整合策略
 快速反應策略
 全球化投資策略
 外包策略

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 115

 10.6 功能策略

由組織策略展開為各功能或部門策略，例如：

 人力資源策略  作業策略
 研發創新策略  財務策略
 行銷策略  資訊策略

例如作業策略包括：產能策略、垂直整合策略、設施
策略、科技策略、供應鏈策略、和 e 採購策略等。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 116

10.7 領導能力與資訊管理
－
貫穿整個模式
而實現這些功能性策略的，則是人力資源與關鍵流
程的計畫 (P) 、執行 (D) 、檢討 (C) 、與調整 (A) 的持續
循環，最後產生卓越的經營成果、績效與表現。

從經營哲學、信仰與價值觀到最後產生卓越績效，
除了領導者一直貫穿這些項目表現卓越的領導能力之外，
資訊管理也扮演非常重要的角色。它使得國家品質獎評
審標準七大項能夠貫穿，管理循環 (PDCA) 得以不斷的
運行，組織才能不斷的學習與成長，可以說是推動 TQM
成功的關鍵因素。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 117

 事實上，
領導能力與資訊管理
兩者都是由上而下貫穿整個
卓越績效模式，在此特別列出這
兩項的要點：

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 118

 有關領導能力方面：
 承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作、作業、服
務與產品
 要求所有員工要如何改進品質
 每天的決策受到品質資料的影響
 傳達組織的經營哲學、信仰（信念）、價值觀、與使命、
願景給組織內外所有的人瞭解，並融入在日常的工作當
中。
 在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質的重要性
 定期評估品質的改善成果

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 119

 有關資訊管理方面
 組織在關鍵的流程上都要做標竿比較
 由標竿比較結果來從事不斷的改善活動
 調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法
 建立各團隊（小組）定期報告的制度
 尋求資深管理者的構想
 分析外部合作組織機構的績效
 監控顧客（民眾）的抱怨
 使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 120
  蒐集不斷發生的「顧客期望」資料，並據以作
為規劃、決策與控制的依據
 蒐集不斷發生的「顧客滿意水準」資料，並據
以作為規劃、決策與控制的依據
 蒐集不斷發生的「員工態度與士氣」資料，並
據以作為規劃、決策與控制的依據
 蒐集不斷發生的「國內競爭者績效」資料，並
據以作為規劃、決策與控制的依據
 蒐集不斷發生的「全球競爭者績效」資料，並
據以作為規劃、決策與控制的依據

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 121

  蒐集不斷發生的「供應商品質」資料，並據以
作為規劃、決策與控制的依據
 蒐集不斷發生的「做對與做錯事」的資料，並
據以作為規劃、決策與控制的依據
 蒐集不斷發生的「單位成本」的資料，並據以
作為規劃、決策與控制的依據
 蒐集不斷發生的「工作是否準時」的資料，並
據以作為規劃、決策與控制的依據
 蒐集不斷發生的「改善新構想」的資料，並據
以作為規劃、決策與控制的依據

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 122

  所蒐集的資料型態需要不斷的改善
 採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間
 採用多種型態的評估指標
 重視品質資料
 蒐集有關品質反面指標的資訊
 品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享
 採用 Pareto(80-20 原則）的分析程序
 使用各種品管工具
 使用提案制度
 使用有效的流程改善程序
 使用跨功能的團隊
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 123
 十一、追求全面卓越績效之模式

 評審項目：
透過這七個項目來評審每一組織機構
追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度
 追求卓越績效的運作模式為一個管理循
環，分成四個步驟：

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 124

 1. 運用最適當的做法、途徑或計
畫（ Approach, or Plan ）來
達成每一評審項目的卓越程度

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 125

 2. 把前項的作法、途徑或計畫由上而下、
由左而右展開（ Deployment ），讓
每個人、每個部門都清楚知道要作什
麼（ Do ）、怎麼去做，及其權力、
義務與責任

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 126

 3. 執行這些計畫一段時間之後，到底成果
（ Results ）如何，一定要加以檢討（ Ch
eck ），檢討過程一定要有目標、標準或
期望水準；有一套衡量系統；比較目標、
標準或期望水準與實際結果；找出其間的
差異，分析造成差異的原因；並把這些資
訊回饋到相關的部門或個人
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 127
 4. 然後，相關部門或個人，依據回饋而

來的資訊採取必要的改善措施（ Impro

vement ）或調整（ Adjust ），使下

一循環能夠做得更好，更完善。

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 128

 卓越的績效，是經由 PDCA 循
環的運作模式而獲得

PD
AC

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 129

 下表是參考兩度得到美國國家品質獎 SOL
ECTRON 公司使用之格式改寫而成

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 130

 領導與經營理念
途徑（ Appro 展開（ Deplo 成果 改善（ Improv
ach ） yment ） （ Results ） ement ）
「計畫」 「執行」 「檢討」 「行動」
（ Plan ） （ Do ） （ Check ） （ Action ）
明確用文  向全公司相  舉辦全公司  領導能力培
字說明組織的： 性的卓越績 養與發展計
關部門、單位、
 任務 效獎 畫
個人傳達與溝
（ Miss  舉辦全球性
通任務與願景 的卓越績效
ion ）
或使  塑造公司的 獎
命 行事風格、落  員工對公司
 願景 實信仰、價值 任務、願景
（ Visi 觀於日常的工 及信仰的認
on ） 作中 識，特別是
各級主管的
 信仰 重視與實踐
（價值系
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 131
 創新與策略管理
Plan Do Check Action
 長期計畫  各部門計  由最高   對各項計
流程 畫、目標、 主管每季 畫的缺點
 年度作業 政策（方 審查各項 採取改正
計畫流程 針）的展開 流程的績 行動
 方針展開  發展執行 效  在年度會
流程 計畫所需要  卓越績 議中撿討
的能力 效的獎勵 策略規劃
與計畫展
開的流程

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 132

 顧客與市場發展
Plan Do Check Action
 市場調查與  針對顧客（現  每週針對  審查所採
在顧客與潛在顧
分析 客）作計畫，包 各計畫之收 取的各種
 瞭解顧客要 括： 益、顧客滿 途徑，以
求  競爭者地位 意指標、利 便作年度
取得顧客訂單關
 顧客關係管 鍵要素 潤與損失進 改善
理  組成以顧客為 行績效衡量  採取措施
 顧客滿意的 中心之工作小組  年度的顧 以改善顧
 衡量顧客滿意
確定 高階主管對顧客 客意見調查 客滿意、
訪談及意見的調  獎勵措施 利潤與損
查  增加之新 失等
建立資料庫，採
用資料挖掘技術 顧客數目與
，進行顧客關係 營業金額
管理
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 133
 人力資源與知識管理
Plan Do Check Action
 職務設計、  教育、訓練、  員工滿意度  持續學習
權責指派 溝通與發展
 學習與改善  持續改善
 差異化的薪酬
 薪酬、激 計畫 率的衡量  各單位的
勵、表揚  員工意見調查  各種評估個 實地訪查
制度與能 或個別訪問 人績效的指
力發展計  推動七個步驟 標（如流動
畫 的改善流程：
 選擇主題 率、生產力
 員工生涯  蒐集資料 等）
規劃  分析資料並找出
 獎勵措施
原因
 擬定計畫以推動  人力資源發
各項解決方案
 評估效果 展各項方案
 將解決方案標準 的成果審查
化
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
 繼續應用在流程 134
 （續）人力資源與知識管理
Plan Do Check Action
 組織知識的  由人力資源管理、  專利登記的  知識庫的
全面盤點與 資訊管理與企劃 更新及各
確認 部門共同協助組
數量
 組織自行發 織各項知識管理  定期的組織 項知識流
展知識 流程的推動 知識管理流
程的改善
 向外獲得組  利用小組活動如  繼續推動
織知識不足
程績效的評
QCC, QIT, Ta 組織學習
的部分 估
sk Forces, Pr  從合作伙
 建立組織的  研發、創新
知識地圖，
oject 等方式來 伴或標竿
產生知識的交流 及不斷改善 組織移轉
應用資訊科
與分享
技傳播與分 的成果衡量 知識
 讓供應商與顧客
享知識  組織的市場
參與研發、設計
 應用這些知
與創新流程，以 價值
識從事研發
注入製程知識與
、創新與持
產品知識
續改善
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 135
 資訊策略、應用與管理
Plan Do Check Action
 持續有關公  深入瞭解競爭  每季審查  每兩個月
司信仰與業 者的能力與績 評分結果 審查各項評
效
務推動相關  組織關鍵流程
 標竿分析 分程序
資訊 與績效資訊系 結果  審查標竿
 標竿分析世 統  市場與競 學習成效
界級的企業  績效報告顯示 爭者分析  資訊系統
、組織與競 各部門與公司  獎勵措施 、資訊工具
的整體評分
爭者  資訊資源的投
 各部門對 與資料庫之
 資訊系統要 資、分配與執 資訊部門的 檢討與改善
確保及時、 行 滿意度調查
正確及有用  資料庫與網路
的資訊 的有效維護

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 136

 流程管理（ Process Management ）
Plan Do Check Action
 確認本公司的關 本機構政  卓越的績  在一般的會
鍵流程，如： 策方向與最 效獎 議中審查流程有無改善機會
流程有無改善機會
1. 產品或服務設計
2. 新產品、服務開
佳實務：  高階主管  在流程的每
發流程  人力資源 審查 一循環進行改善評估
3. 物料管理流程  科技  公司稽核  採用前述改
4. 作業管理流程  材料 ISO 的年 善流程的七個步驟
5. 業務支援流程  財務 度驗證  針對 ISO 建
6. 供應網路管理流
程
 品質  外部機構 議改善事項採
7. 業務、銷售與行  作業 評估 取對策
銷流程  銷售
8. 業務開發流程  獲得 ISO
9. 顧客服務流程 認證
10. 財務管理流程
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 137
 經營績效
Plan Do Check Action
 以長期計  作業、支  每季衡量  持續改善
畫確實掌握 援、顧客滿 與檢討全
長期的目標 意、員工管 組織各方
 以年度作 理等流程都 面的績效
業計畫與方 確實執行  獎勵措施
針管理掌握  訂定各項
年度目標 流程的績效
標準

國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授 138