有效的績效面談

與實務

詹翔霖老師—主管班
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
 績效面談
• 是整個績效管理中最後而且是重要的一個環節

• 只有透過績效面談，使主管與部屬間瞭解組織的要求與目標達成的
情形，面對面的談，可以說是最直接，最有效的方式

• 但多數的主管在績效衡量完成後，不知如何將結果告訴部屬，因為
部屬在回饋的過程中，很容易產生自我防衛與否定，甚至與上司辯
論，擔心不但無法達成預定的目標，反影響二者之關係。
績效管理循環 設定目標
與規劃

修正組織
引導支持
願景目標

績效評鑑
面談資訊
( 績效面
分析歸納
談)
績效面談是績效管理的程序之一
• 績效管理是用來建立組織與個人的目標以及如何達成該目標，進而
採行一系列有效的管理活動之過程

• 訂定與外部顧客的指標精確扣合及內部單位目標的一致性，更要針
對績效衡量的結果訂定一套完整的績效面談制度，以為後續改善之
根本

• 績效面談不僅能使績效衡量更為公平、公正、客觀，亦是幫助員工
改善績效的方式之一，但是它必須建立在績效管理之下，與其他績
效管理制度併存，才能發揮應有的功效
工作衡量與調整 上下級溝通管道

績效面談
績效管理的
評估與考核
重要環節
績效面談意義
• 績效面談在績效管理中是很重要的一個環節，藉由績效面談可以
讓主管及部屬雙方對於工作的的情況更為了解，同時透過雙向的
溝通，讓主管及部屬達成共識，以達到解決問題及確定彼此朝共
同目標努力

• 透過績效面談將績效評估的結果回饋給被評估者，藉由雙方討論，
了解改善方案及共同規劃未來發展等，能有良好且成功的績效面
談，企業的整體績效便會有所提升
• 許多績效面談的過程是不成功的，甚至不清楚績效面談的最終目的
是什麼，便有可能造成面談逐漸流於形式。

• 在檢討過去的同時，也必須讓員工對於未來有規劃及方向。而想要
對於員工過去的成果進行總結及評估，事前便需要做好充足的準備。

• 除了相關評核的資料，也需要了解員工個體的狀況及注意環境、氛
圍等細節。

• 主管更要以開放、誠實的心態面對，並給予有意義的回饋，引導員
工反思自己的表現與了解問題的所在，最後一同制訂未來的工作的
努力目標並激發員工對於工作的熱情，以達到改善組織績效的效果。
教導（ coaching ）、回饋 （ feedback ）
• 透過面談，可讓員工知道他（她）的職務內容、職能標準、工作
目標，接著讓員工瞭解績效衡量結果，過去這段時間工作表現情
形或發現問題在那裡，以進行改善；並讓員工績效衡量結果與獎
懲初步結合；幫員工做工作改善，或就不足之處安排教育訓練。

• 可以摒棄績效衡量的方式，而改採用教導（ coaching ）、回饋

（ feedback ）、陞遷與發展配套等方式來取代績效衡量的功能，
達到提升組織效能的目的，而績效面談具有回饋的功能。
績效不佳
• 並非全然是員工個人的因素所造成，遷調或指派工作與其專長或能
力、人格特質或性向不符，均為可能的原因，如果逕予懲處或減發
獎金，並非完全公平，應藉由績效面談找出績效不佳真正的原因及
改進之道，並協助其改善。

• 績效面談可發揮下列功能：使員工瞭解其工作績效是否達到主管的
期待、使員工瞭解問題所在及其原因，並予改善、對工作目標與業
務程序做必要的調整、告知員工未來陞遷的可行性等功能。
績效面談時機
•何時
•何月
•何日
績效面談時機
• 績效面談不是年中或年底才進行，而應是隨著工作進程隨時辦理，
甚至員工順利達成任務時，只是為了感謝，而舉行的面談。

• 比較正式的是年終績效面談，是近一年來，數個面談的總和，可
一併談談對未來期望的目標，由於具備展望、歸納及正式的性質，
所以應嚴肅看待，做好充分的準備，
部屬績效不良
• 應隨時注意處理改善，不能年終才處理，而應透過平常的績效回饋，
立即討論，提升部屬的效率及效能。如果平常過程不改善、不面談年
終才一次面談，將造成很大反作用力。主管應該在每年年初就與部屬
面談，其他在績效衡量的過程中，也要再次面談，最好的狀況是每月
進行一次，但是大家平常業務繁忙，但至少一季面談一次。

• 主管更應不定期督導員工的績效進度並予以回饋，有些會增設期中面
談的過程，目的在與部屬共同討論過去及未來半年的工作進度、執行
方法及所遭遇的問題。

• 至於年度績效面談則是主管應與部屬共同討論的績效表現、績效改善
或發展計畫，有些進而包括員工未來的生涯發展計畫。
績效面談的程序
• 面談時開場白、確認並說明面談的目的、告知績效衡量的結果、
主管與員工之溝通討論、訂定次一階段工作目標、確認面談內容、
結束面談、整理面談紀錄表、評估訓練需求、實施職涯規劃。

• 面談開始主管先肯定及鼓勵員工的努力，營造友善的氣氛，如此
面談較能順利的進行。
主管績效面談前準備
• 主管事先規劃面談的程序及內容，預擬員工可能會提到的問題，規劃
面談所要達成的目標，除了準備自己要談的部分，部屬的資料瞭解，
建立人性與效率兼具的管理模式，將績效面談視為員工成長的過程，
提出使員工成長的方法，也就是讓他們成長的計畫。

• 主管必須與員工透過雙向對話，討論出未來一年或數月的目標與具體
行動步驟，另外除了討論組織或主管對員工的期許外，也要讓員工談
談對自己的期許，以及未來想要努力發展的方向，以及組織可以提供
那些資源協助其完成目標。

• 主管需準備員工的評核資料，並預想要達成面談的目標，如何開始？
如何結束？要談那些問題，那些問題避免談及時間如何分配等。
員工績效面談前準備
• 員工應準備在面談時所欲說明的業務績效，希望主管提供的資源
及協助，因有時主管給的建議，不是員工習慣或擅長方式，執行
起來事倍功半，尋找可行的方式，由員工自己提出可行的辦法，
或主管與員工共同尋找問題的解決方式。

• 也要準備想問的問題，以及個人未來的生涯規劃及發展。
做好面談佈局，讓面談不難談

掌握部屬 整理部屬
工作內容 的
相關事項 功德簿

培養面談 規劃面談
前 的
的氣氛 內容
面談場地的準備

• 無法從室外窺視的隱密場所，隔音良好內外皆安靜為宜、準備紙
巾與茶水、圓桌最好、方桌其次、長桌再次之、二人座位呈現
45 度最佳

• 地點大小適中，適合一對一的面談，能使雙方感到自在及無壓力

• 面談時間一般人員約 30 至 60 分鐘，主管人員約 60 至 120

分鐘，面談期間不中斷、不接電話，而且主管應先預訂會議室
面談主管的態度
• 面談是領導內涵的一部分，不應該將自身的角色限制於法定或正式
的職權上，稱職的主管應能扮演轉化型領導者的角色。

• 如何告訴部屬其弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為
接班人的部屬，更要仔細覺察自己的弱點，主管必須真誠提供建設
性的意見。

• 主管真正的影響力，不在職務本身，而是發自內心關懷所產生的影
響，與部屬產生共鳴，進而提升工作成效，而影響工作成效，不僅
僅在工作本身的能力等，家庭與個人等生活層面也都會受影響。
 關心工作 與 關心人並重
• 人是感性的動物，內在情緒隨時影響員工的認知與知覺，
績效面談的最後目的是發揮員工潛能，而員工潛能能否
發揮，在於他所注重的面向是否獲得滿足或發展。

• 發掘每種類型員工的長處，而加以運用，才是主管的責
任。主管最大的價值就是擁有覺察的能力及彈性的做法，
主管的想法也要有彈性，而不是要求每個員工都與自己
的價值觀或想法相同。
績效面談成果不佳原因

• 1. 為應付組織需要面談的規定
• 2. 不瞭解員工的實際工作內容及其工作標準
• 3. 績效面談時不願說真話，扮黑臉或不做面談就打分
數
• 4. 缺乏完善的績效管理系統或依據表格文件佐證
• 5. 主管未經過績效面談的訓練
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面談績效是一個……… . 的過程

• 很大一部分原因是不知道到底要談些什麼
• 部屬經常無法舉證自己這段時間真的做得很不錯
• 主管也很難回想過去半年或一年這個部屬的工作
表現，最後就只能「憑感覺」。

• 導致企業內多數的績效面談都是無效的。
 溝通漏斗 溝通效率下降的一種現象
• 當用語言表達心裡 100% 的東西時，這些東西已經漏掉 20% ，你說出來
的只剩下 80% 。解決： 1. 寫下要點； 2. 請別人代講。
• 當這 80 ％的東西進入別人的耳朵時，由於文化、知識背景等關係，只
存活了 60 ％。解決： 1. 避免干擾； 2. 記筆記。
• 真正被別人理解了、消化了的東西大概只有 40 ％。解決： 1. 提問； 2
問他有沒有其他想法。
• 等到這些人遵照領悟的 40 ％具體行動時，已經變成 20 ％。解決： 1. 具
體辦法； 2. 監督到位。

• 三個月後信息衰減有可能只剩下 5% 。
溝通形式
• 集體溝通、分別溝通、會議溝通、語言溝通、郵件
溝通、書面溝通、文件溝通……都可以選擇和組合
運用的溝通形式。

• 選擇性溝通。時間、地點、人物、事項是其中的四
個重點。
 避免溝通漏斗事項
• 1 、認為已經講過了，就沒有更多溝通的必要了，不知多種形式的反覆
溝通，更利於統一認識，將指令及計劃的相關重點深入團隊成員內心

• 2. 認為嘴上講過了，就沒有必要再以書面文件及郵件等形式溝通，不知
口頭的溝通會更多的“左耳進右耳出”，並缺乏書面文件及郵件溝通形
式的嚴肅性、法效感

• 3. 認為區別及單獨溝通就沒有必要了，不知每位團隊成員的理解力、知
識面、技能、問題敏感意識，甚至是所面臨的執行環境、執行條件都存
在極大的差異，而這些差異正是造成執行力高低不同的重要原因
• 4. 給部屬們有討論的機會。每一個有著太多經驗的人，心裡面
都會裝著太多的“想法”與 “認知”，你跟他溝通的，和他
具體執行的就會因此存在偏差。面對這個問題的時候，我們可
以給予適當討論的機會，明確要點、闡明要求，以讓部屬以指
明的方向、要求的效率、規定的標準，行進在正確的執行道路
上。

• 5. 節點及關鍵點溝通。每一項執行計劃及指令，都存在它的關
鍵時間節點，以及影響執行成效及成敗的關鍵績效點，這是管
理者們需要強化管控的，非常重要的一點就是強化在這些節點
及關鍵點上的溝通。比如，在一個時間節點快來臨時，向團隊
成員強調重點，溝通進度、梳理困擾，給予一定的答疑解惑及
其相關支持；在關鍵點上，溝通執行過程及問題，掌握進度，
強調標準與要求。
績效面談溝通的問題˙
• 1. 工作忙，沒時間談
• 2. 考核不能量化
• 3. 員工不在意
• 4. 員工不承認
• 5. 氣氛不好
• 6. 考核目標值與結果不接受
• 7. 把問題留到面談後
• 8. 對下談容易，對上談很難
Maier （ 1958 ）所提績效面談三種類型
• 告訴－銷售型是指績效面談中最具有代表性的面談，在此面談中
主管會試著說服員工改變他們的做事方法

• 告訴－傾聽型，遵守績效衡量的精神，准許員工向上溝通，也減
少部屬可能遭受到的挫折，主管可能預料到員工對績效衡量結果
的不滿，但能紓緩部屬的情緒

• 問題解決型係指培養員工解決工作上遇到問題的能力，也可避免
對於任務目標溝通不清楚
績效衡量的偏誤
• 1. 過鬆偏誤
• 員工績效的過程中，寬鬆評核員工的分數，致分數往往高於員工的真
實水準。

• 2. 過嚴偏誤
• 衡量過程中，過於嚴厲，將陷入嚴苛化的陷阱中，造成評核成績往往
低於員工的真實能力水準。

• 3. 觸角現象（ Horns Effect ）

• 衡量結果過低現象。員工在評核期間，發生特殊或異常現象或表現出
令主管不喜歡的特質，導致衡量結果受到影響，較實際表現偏低。
• 4. 集中偏誤
• 主管不願意給員工極端分數，因主管認為，每個員工都表現平平，尤其
主管對所欲衡量的工作向度表現不是很熟悉時，往往容易產生此種情形。

• 5. 月暈偏誤（ Halo effect ）

• 主管僅以員工某一方面的表現，形成整體感覺，而以此感覺擴散到員工
各方面表現，此種偏誤，可用日常工作期間與員工密切的接觸並即時作
成紀錄，及設定各種不同的評核點，並隨時舉行面談解決。

• 6. 近時偏誤
• 績效衡量與績效面談的平均時間相近，發生特別優良或惡劣的事件，主
管就比較容易將此事件給予較重的比例的評價發生。
績效面談技巧
• 主管人員在績效面談時，避免使用情緒性的字眼，而應使用中性、
客觀及緩和的描述，不讓員工認為主管對自己的工作表現缺乏公
平客觀的標準，或感到人格被羞辱，甚至打擊自信心。

• 面談中，如果員工是一個善於表達的人，主管應允許其將問題呈
現；如果員工是個木訥寡言的人，主管需運用具體引導的技巧，
鼓勵員工多表達，再者當員工產生負面的情緒，例如憤怒、失望、
焦噪、失落等應先暫停面談進行，運用同理心技巧紓緩員工情緒，
待緩和後，才繼續進行。
面談犯的錯誤
• 1. 主管說太少 -- 當員工掏心掏肺的說出，而主管卻只有沈默或點頭，
員工無法從主管得到回饋或協助的資訊。

• 2. 主管說太多 -- 當員工滿腹委曲，但主管卻一直講，沒有讓員工有
講話的機會，也沒有傾聽。

• 3. 沒有目標的漫談 -- 沒規劃或忽略面談目標，隨意閒聊浪費時間。

• 4. 說話的對象不正確 -- 把另一員工的問題，告訴另外一個員工，沒
有針對績效目標而談，反而製造成另外的問題。
發問技術與持績追蹤
• 善用發問技術，培養員工尋找問題來源，有能力解決自己的問題，
以正面的態度做結束，事後並持績追蹤業務績效

• 發問時，一次只提一個問題，不要強制員工回答，亦要給員工的
思考空間，肯定員工受考評期間的努力，並感謝其來參加此次的
面談，切勿讓員工懷著不滿的情緒離開。

• 應定期追蹤員工的業務執行進度，以順利達成單位的年度績效目
標，這樣才能發揮面談的實質成效。
讚美並尊重
• 針對業務績效具體給適時的讚美，並尊重員工的人格特質

• 主管人員對部屬恰如其分及真誠且具體的讚美，不僅能增
強士氣，提升自信，亦能減少自我防衛，建立信賴的氣氛

• 面談過程重點在業務績效，並非員工的人格特質，並不得
涉及人身攻擊
漢堡原理 (Hamburger Approach)
• 進行績效面談的時候按照以下步驟進行

• 1 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵
• 2 然後提出需要改進的“特定”的行為表現
• 3 最後以肯定和支持結束
1 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵

• 小李，上一績效工作內，你在新人培訓計劃
編制、培訓工作組織、新人培訓檔案管理……
做得不錯，不但按照考核標準完成了工作，
而且還做了不少創新訓練，這些表現對我們
公司的新進人員培訓起到了很大的幫助作用，
值得……。
2 然後提出需要改進的“特定”的行為表現
• 前面我們談的是你工作中表現好的方面，這些成績要繼續發揚

• 另外，我在你的考核中也發現了一些需要改進的地方，比如新人
訓後效果評估，這個工作一直是我們公司的難點，以前做得不好，
在你的工作也存在這個問題，像新人培訓做了評估，但都停留在
表面，這樣就容易使培訓流於形式，不利於新人素質的提升，我
想聽聽你對這個問題的看法。

• 小李我是這麼想的，新人培訓效果評估…
3 最後以肯定和支持結束
• 嗯 .. 很好，不錯，我同意你對這個問題的想法，那
麼我們把它列入你的改進計劃，好嗎？
績效面談中運用技巧
認同與同理 例句 要 點
先讚美或肯定對方 你這件企劃案做得不 要真誠，要具體
錯，有邏輯，也有層
次。
提出落差與期望 不過整體方向沒有弄對，不要與其他員工做比
應該站在顧客的需求來 較
思考問題
以肯定部屬的語氣結 下回先站在市場的思考 要激勵員工做改變的
束 問題，一定能做得更好，動能
加油，再接再厲能成功。
績效面談結束時
• 1. 慰勞其辛勞，營造彼此之間和諧氣氛，勿以命令口氣提出意見。

• 2. 請員工自我考評。

• 3. 檢討所完成的業務項目缺失，提出書面佐證資料，一次只提一個問題並避免
重複發問相同之問題。

• 4. 找出阻礙業務績效的原因

• 5. 傾聽受考人意見，心懷接受批評之準備。

• 6. 歸納員工的意見及改善建議，並記錄結果。
績效面談結束後，應完成事項
• 1. 為免日久遺忘，主管應在面談結束，立即進行相關資
料之記載建檔，完成面談等相關紀錄。

• 2. 比較受評人之紀錄與表現及比較不同受評人在績效上
優劣之排列位置。

• 3. 針對績效有疑問之處進行確認，或詢問相關關係人進
行交叉問證。
 BEST 原則
• B 行為（ behavior description ，描述行為），描述第一步做什麼事

• E 後果（ express consequence ，表達後果），做這件事的後果是什麼

• S 徵求意見（ solicit input ，徵求意見），問員工覺得應該怎樣改進，

引導員工回答，由員工説怎麼改進

• T 就和 " 漢堡 " 原理的最低層面包意思一樣，以肯定和支持結束（ talk

about positive outcomes ，着眼未來），員工説他怎麼改進，管理者就
以肯定和支持收場並鼓勵他
例：業務部的小李經常在製作報價單時候犯的錯誤

• B ：小李，你製作的報價單，報價又出現了錯誤，單價和總價不對，這已經是
你第二次在這個方面出錯了。

• E ：你的工作失誤，讓會計部的工作非常麻煩，也給客戶留下了很不好的印象，
這可能會影響到我們的客戶關係。

• S ：小李，你怎麼看待這個問題？準備採取什麼措施改進？

• 小李：我準備……

• T ：很好，我同意你的改進意見，希望在以後的時間裡，你能做到你說的那些
措施。
 績效面談流程 - 演練

1. 面談開場白 1. 目的 2. 建立溝通 3. 獲得信任

2. 正面肯定 1. 對事
2. 現況與差異
3. 提出期望與落差 3. 針對未來期許

1. 給受評員工表達意見
4. 互動與傾聽 2. 暸解困難及原因
1. 指出問題點
5. 總結雙方意見 2. 公司與主管的要求
3. 員工的認知

6. 擬定績效改進及員工發展計劃
1. 留下紀錄

7. 面談結語
 績效面談實施
請自述原因，主管聽取意
見
• 鼓勵員工多說多談，避
面談準備 免對立和衝突的原則 制定績效改進計劃
• 放眼於未來而非過去，
在績效方面而非其它的原
則

事先通知員工
內容包括：時間、目地、 開場白
結束面談
地點、員工配合提交的資 準確說明面談的目的
料

營造良好的面談氛圍 告知上一週期的考核結果
整理面談紀錄，向上級主
• 選擇不受干擾的環境 • 肯定員工的優點
管報告
• 雙方座位的安排 • 指出員工的不足
面談過程案例 - 演練
• 主管：今天我們想做的是對去年我們一起為你設定的目標，檢視有
否處理完成，然後針對未來一年設定新的目標，好嗎？
• 員工：好，是的。
• 主管：請你先談談你對自己今年的績效覺得如何？
• 員工：好的，我有我們共同設定的三個目標，在預算範圍內維持辦
公室的開銷；督導辦公室的員工；建置所有新客戶公司的資料庫；
我認為辦公室的財務狀況很好。
• 主管：是的，我同意你的說法。
• 員工：我應該在年度結束時，以現有預算繼續維持，但是它似乎不
容易。
• 主管：不，它並非如此，我要感謝您的努力繼續節省開銷。
• 員工：啊！辦公室同仁……小芳離職的問題。

• 主管：老實說，現在她已經離開，我認為我們仍有一個
更堅強的團隊。

• 員工：好的，我瞭解你所說的，但是小芳有一些技術，
我們無法取代她。但是我想我們能夠處理這些問題。

• 主管：好的，很高興聽到這些，你能給我一份報告有關
你在這方面的計畫。
• 員工：當然，我己經完成了。
• 主管：好，請你持續通知有關參與員工的任何事情。那資料庫如
何？我必需說，它看起來很好。

• 員工：好的，謝謝，我認為我們大約有 70% 的資料已經輸入及

更新完畢，但是還未達到我想要的標準。
• 主管：是的，我同意您的想法在年底之前完成。可能嗎？
• 員工：我擔心我太樂觀，輸入資料將花掉我一些時間。
• 主管：好，現在你已經建立資料庫，沒有理由由你做所有資料的
輸入。

• 員工：不，我認為你想的是對的。
• 主管：好的，讓我想想誰可以代幫你做這些事情。
亞里斯多德說：所有智慧的開端都在於瞭解自我

DISC 人格特質測驗

• 1 、 Dominance( 支配型 ) ，代表動物為老虎

• 2 、 Influence( 影響型 ) ，代表動物為孔雀
• 3 、 Steadiness( 穩健型 ) ，代表動物為無尾熊
• 4 、 Compliance ( 分析型 ) ，代表動物為貓頭鷹
 •老虎的
•滾＝借過
•說＝請說
•懂＝不要再說了
•不好意思 = 對不起
https://kenny5885.pixnet.net/blog/post/201911808
查檢表 - 重點補充
績效考評前的溝通準備

面談準備 面談實施 面談效果評價

• 確定面談目的
• 雙方就被考評者的表現，達成一致的看法；
• 指出被考評者優點之所在；
• 辯明被考評者的不足與努力方向；
• 共同為被考評者制定相應的改進排程
• 確定面談時間
• 確定面談場所
 績效考評中的溝通進行

面談準備 面談實施 面談效果評價

面談實施時注意的問題
• 為使雙方順利地實作品交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛；
• 明確說明這次面談的目的；
• 根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；
• 充分利用角色換位和聆聽技巧；
• 避免算舊賬；
• 不要說教；
• 先表揚、後批評、再表揚；
• 讓被考評者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；
• 該結束的時候（比如被考評者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停
止，用鼓勵的口吻結束談話。
績效考評中的溝通效益

面談準備 面談實施 面談效果評價

面談效果評價應集中回答這樣一些問題
• 此次面談是否達到了預期目的？
• 下次面談應怎樣改進面談方式？
• 有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多餘？
• 此次面談對被考評者有何說明？
• 面談中被考評者充分發言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？
• 在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？
• 自己對此次面談結果是否滿意？
• 此次面談的總體評價如何？
 規劃績效面談內容的原則
• 1. 情境原則
主管要能覺察現存外在環境影響績效的因素如何？瞭解員工的
實際表現與期待間之落差為何？在沒有明確書面資料前，避免
將落差的原因全部歸因於員工本身。

• 2. 行動原則
檢視員工是否達成績效外，還要讓其思考如何加強自身的知識、
技術及能力，以及如何使其產生動機，進而利用更好的方法來
改善自己的績效。
• 3. 任務原則
• 主管就員工需要完成的工作產出進行衡量與分析，面談
時應將焦點放在員工的行為表現，而非個人的內在特質。

• 4. 成果原則
• 主管應與員工討論其工作成果，對企業有何益處，而非
討論員工做了多少事，應避免雙方，只重視投入等要素，
卻對策略目標達成，沒有貢獻。
3R 聆聽技巧
•接收（ Receive ）
•覆述（ Rephrase ）
•反映（ Reflect 」
話不投機時，先提出肯定
• 你一定遇過別人就是聽不進去、不願改變的窘境。

• 此時，建議先就他提出的內容，針對「你同意的部分」
給予肯定，強化彼此價值觀的相似處

• 借用第三者的口吻提出讚美，
• 例如「我之前就聽某某人說過，你的想法很有創意！」
即時覆述，避免資訊流失或誤解
• 耐心聽完對方的陳述

• 過程中可記下重點

• 適時歸納，「所以你的意思是 ... ，對嗎？」

用反問引導對方思考
• 可視情況給予簡短回應，例如「我懂你的意
思。」或「那你覺得該怎麼做？」鼓勵對方往下
說，藉此取得更多有用資訊，因為許多時候，我
們只是自以為聽懂。

• 假如聽完後還是不同意，你可以如實表達心情
• 例如我聽完有點難過。
• 這跟我之前的理解完全不一樣！
溝通的主題？想表達什麼？這些，是想達成什麼目的？
• 「銷售之神」的世界保險銷售冠軍原一平指出，溝通時，應該用
80% 的時間去聆聽他人，只用 20% 時間講話。這 80% 的時間中，
更要聚焦聆聽以下重點：

• 聽出對方的情緒變化 -- 陳述某件事的語氣，是委屈或憤慨？除了聲
音，表情與肢體語言也很重要。
• 聽出事情的真相 -- 你必須從對方表達的內容中，獲取關鍵資訊，進
行分析後找出事實。
• 聽出對方的需求 -- 任何溝通都有目的，而目的背後隱藏的就是需求，
但麻煩的是，人們往往不會直接說出需求。