管理方法 内容

（MBO） 1、不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么。
原则
目标管理 2、用关键结果衡量工作绩效
1、重要or不重要
维度
2、紧急or不紧急
紧急矩阵 处理级别 重要紧急
重要不紧急
紧急
O(objecti
ve)
设置一个有挑战的、
目标 方向明确的目标。
定义 KR
(key res 同时设置三四个明确且具
ults)关键 体的结果指标，并且这些
结果 指标能确保目标的完成。
目标 写出关键结果，即想达到的效果。
状态指标 完成满意度
盘点 （信心指
数） 团队氛围
(月/季计
划) 本周Plan 写本周重要的事3-5件
推进计划
罗列出后面4周计划推进的重要事情。
当需要协作完成的时候，不至于措手不及。
1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。
2、管理层讨论OKR，设定目标及关键结果。
OKR会议
5个步骤 3、分组，各组OKR
4、个人OKR
（OKR） 5、召集部门全体开会，全面解释部门
目标管理法 1、把团队OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
2、列出上周的优先任务，并标注完成情况。
OKR周报制定3、列出下周优先事项。
4、列出风险及障碍。
5、备注。
1、没有给目标设置优先级。
无法达成 2、缺乏充分沟通，导致没能准确完成目标。
目标
5个关键因 3、没有做好计划。
素 4、没有把时间花在重要的事情上。
5、轻易放弃。
1、设置多个目标。
2、设置的OKR周期过短。
3、用绩效指标来驱动目标完成。
避开OKR的坑4、没有设置信心指数。
5、没有追踪信息指数的变化。
6、把周一会议当成汇报例会，而不是谈话。
7、周五过于严肃。
 内容
么做，只要告诉他们你要什么。
绩效

要明确方向并能鼓舞人心。
要有时间期限。
由独立团队来执行目标。

使用振奋人心的语言
并且量化。

果，即想达到的效果。

P1：必须做的
P2：应该做的
周计划推进的重要事情。
完成的时候，不至于措手不及。
个季度部门需要实现的目标。
定目标及关键结果。

全面解释部门OKR及目标、关键结果。
，并标注完成目标的信心指数。
，并标注完成情况。

级。
没能准确完成目标。

的事情上。

。
标完成。

变化。
例会，而不是谈话。