Danae Beige El liderazgo Si ux pinieean que nombrara a un gran lider, qué persona le vendela Recuerdo que estaba viendo, entre dormido y despierto, las dltimas not cias de la televsign, Aterris6 el pulido aeroplane de Air France y un enjam- bbre de reporteros y camarégrafos eercé Ia escalerilla que descendia. lenta- mente. Luchando por ocupar posiciones, con las chinaras lista, esperaban su Megada. Se abrié la puerta de la cabina y salié una sobrecargo. La se- sguian varios hombres de apariencia solemne, funcionarios obviamente. Mas gente. Y entonces salié a, y parecié que no venia de otro continente, sino tis bien de otro planeta. Ya no era joven, ni siquiera de edad mediana. Su pelo era ralo y su porte no tan erguido como en otros tiempos; pero 16 a6 Condiciones: Condiciones: 4) Factor tempo y urgeaia de ln 4) Sin apremios de tem decisiba a ue 4) Emergencia ©) Conecimiento individual 4d) Falta de destrezas de grupo 4) Expectativa del papel de lider 1) Responsabilidad legal 2) Ninguna emergencia €) Conecimiento del grupo 4) Destrezas de grupo 4) Expectativa del papel de grapo 1) Libertad de responsabilidad |, En un extreme, el lider decide Puede tomar ta decisin y anunciarla “Todos tomarén sus vacaciones durante Ins primeras dos’ semanas de 2 Bl lider anuncia'su decision y convence de ella al. grupo. 3, Puede exponer sus ideas e inviter a que ae formulen preguntas y se hhagan comentarios antes de tomar la decisiéa, pero retiene la facultad de dlictuminar sobre los comentarics. Podria explicarles por qué desea que todos tomen sus vacaciones durante Jas dos primeras semanas de julio: programa ién mis ficil, menos reduccién de la produccidn, Pueden surgir reacciones dp alguien que se vaya a casir en junio y que desee las dos uiltimas seme: ‘as de este mes para su hina de miel; a otro le gusta esquiar y desea tener sus vacaciones en inviemo; algunos pueden weialar que esto significa real. mente un mes de descanso, que con ponerse lists ira it de vacaciones y ar eorgaizados al regres, et. El lider acucha y anuncia entonces su lecisib, 4 Puede presentar el problema, pero no sus ideas acerca del mismo; en lugar de ello, invita a que los dems propongun ideas y posibilidades. Basado fen estas posibiidades toma su decisin, 5. Puade prenatal grupo varias opionsy lus membros de te den elegir entre elias, 3 6 Puede marca bs i promite que tte dea (ja) dentro de tes init (Loder tenn’ doe, Cho a as vaca, con fuanento on In anita y on el pcos "Nece tot cts eperan qu es tena toon for das la”; Oué sens Permit que tods omen simultane ha scscons y Soe ea Unde bien mse ere”) 2. Bt grupo se impone« mismo tas Srontersy decide, Bl Ider oie. bros, EL continuo varia desde un extremo en que el lider toma las decisoncs, hhasta otro en que el grupo decide dentro de limites extemos. El lugar dein ap, 8 BE liderango ‘ate continuo en donde el lider clija su. manera de conducirse ¢ asunto cn el que probablemente influyen numerosas fuerzas, Entre ellas estén las del lider, las de la membrecia y las de la situacién (Dunno, 1968). Bl lider seleccionard sobre el continuo las conductas que concuerden con sus concepeiones de Ia naturalezs humana, el estilo de liderazgo con el que se sienta més confortable, y la evaluacién que haga de sus propias destre- zas y competencia, asi como de las correspendientes a In membrecia, ‘También estén las fuerzas de ta membrecia que influyen en el Tider (Bohleber, 1967). Los individuos pueden ser considerados como en. un continuo que va desde los dependientes hasta los independientes o indi ualistas, La persona dependiente se orienta hacia la estructura formal, ¢s dirigida desde fuera, le gusta acatar drdenes y se adapta a la rutina. La persona independiente prefiere menos direcciin y se revela en contra de Ta estructura; es informal, se desempeiia mejor en reas creativas, esti ida interiormente y no le gusta la rutina, Es importante que el lider de micmbres, de modo que étos 56 desempefien de la manera més eficar. Con algunos deberd ser més dirigente, supervisatlos ims estrechamente; con otros, deberi adoptar una postura diferente, El tiempo que el grupo haya trabajado junto es otro factor. {Eatin listos para asumir la responsabilidad o apenas han comenzado a trabajar jum- tos? Su familaridad con el problema es otro factor. ¢Cudntos conocimien- tos y experiencias tienen con el problema? La seleccién del estilo de liderazgo més adecuado desde et punto de vista de la membrecia constitye una de las fuentes de tensién en todos los grupos. La cuestién de si el lider debe dirigir y los miembros depender de 41 surge regularmente. Si el lider dirige, los individuos a los que pedriames denominar antidependientes tenderin a luchar contra la auto- Fidad, a bloquear el movimiento y a conducirse agresivamente. para con dl lider, Si el lider no dirige, los dependientes tenderén a estar ansiosos hasta que la situaciin se estructure més. De muchas maneras, estas ten siones y ansiedades reflejan nuestras propias ambigiedades. Estamos edu- cados para ser independientes y, sin embargo, afectados por muchas cosas de nuestra infancia; disfrutamos de una relacién dependiente por su ‘comodidad y seguridad, y no obstante, anbelamos la independencia, Por ditimo, estén las fucrzas que influyen en el lider (Margulies, 1969). Los factores que deben ser considerades son el tipo de organizacién, sus valores, tradiciones, tamafic, amplitud geogréfica, frecuencia de reuniones, te, Latego esté la naturaleza del problema en funcién de sus complejida es 0 requisitos de muchas clases de experiencias; y también el determi nante primordial de la conducta: les apremios de tiempo (Sadler, 1970) (Conetusiones am ‘Algunos descubrimientos sobre ol liderazgo que pueden ser generalizados Como es obvio para el lector, probablemente no haya un sco estilo orrecto de liderazgo; empero, hay descubrimientes que pueden ser ge- neralizados en nuestros esfucrees por comprender las complejidades del liderazgo. Les siguientes parecen continuar vigentes: 1, Lo que en un tiempo fue el punto crucial de una teoria principal que el liderazgo resultaba de agin rasgo de personalidad, o que estaba Aeterminado por la situacién, o que dependia de la cultura o que surgia de la interaccién de fuerzas peculiares— hoy se ve tan silo como uno de Jos tantos elementos considerados en la complicada ecuacién de liderazgo. 2, El liderazgo se rclaciona estrechamente con la. adhesién. En un acto de liderazgo hay de por medio la aceptacién de Ia influencia. El liderazgo ede entender en términos de lot intenos de influencia que tienen xito en un grupo; y, tebricamente, puede ser desemy 5 cualquic deloe rien Pe eee 5. Las clases de supuestos que una persona tenga sobre Ia. gente en Sener dterminarta Ia forma cn que dja supervise. Lgar a danse ta de las propias concepeiones es, siguiente, factor primordial de un eto de Iderazgo peronal, ee 4. Un lider eficaz es aquél que se conduce cémodamente a lo I de toda Ia gama del continuo del lideraogo. Puede adaptar au. conducta 4 Joe requisitos de todas os miembros, al problema inmediato y a los fac- tores de la situacién. Es lo suficientements flexible para que su conducta ‘ontribuya a que el grupo avance hacia su meta. 5. En general, hay frustracién y confusién cuando un Iider declara ver~ his te una posicién sobre el continuo y en realidad se conduce en otro 6. Un lider hace numeross clecciones sobre Jo rfgidamente que se Sojmlzart el conta y sabe lo flexible que puede ser de una stuacin 8 otra. Diagnosticando sus propias fuerzas, las del grupo y las de la situa- 6a, puede aumentar su flexbilidad y su eicaca . Conclusiones Algunas preguntas acompafiadas de reapucstas breves quizh sean una ‘manera eficaz de resumir este capitulo (Jenkins, 1961). {Giimo debe juzgarie el lidera:go? Bs frecvente que un lider s¢ pregunte: 4e6mo actéan los demds?, yeSmo resolver generalmente ee problems?,1m Cap. 5H Uderags {oudles son las reglas? Sin embargo, para ser cliciente, el liderazgo debe juzgarse en funciin de las metas y los prop6sitos del grupo. El lider, 0 los demas miembros de! grupo que deseen tener influencia, se plantean a sf mismot lat siguientes preguntas: gqué necesita este grupo en este mo- mento para avanzar hacia la meta?, go6mo puedo contribuir a que se realice eite progresc? sta e+ una tarea dificil porque veces las metas no son evidentes; en ocasiones no estames seguros de un diagnésticn; fre- cuentemente ponemos en duda nuestras eapacidades y nuestros recursos 0 tentimos temor por las consecuencias de intentar conductas que puedan tener resultados negativos. 2Gudl es 1a mejor clase de liderazgo? No hay mejor clase. Los grupos que trabajan en tarcas diferentes necesitan distintas clases de liderazgo. A veces los grupos desean una relacién personal intima entre los miembros y el lider; otras, prefieren una relacién més formal, Algunos grupos ne- cesitan ponderar las alternativas y llegar a una decisién por si mismos; otros quiz precisen direcciém firme de parte de la persona que esté a su cargo. ‘Los grupos necesitan ayuda para progresar en sus tareas y también para permanecer en condiciones de trabajo saludables. Un lider debe ser sensible a estos dos aspectos. Caracteristicamente, a un lider no le in- cumbe sélo el papel relativo a la tarea, sino que debe prestar atencién también a incrementar las formas en que los miembros se comuniquen y trabajen juntos, Cémo debe jurgare et tsito 0 el jracaso del grupo? El éxito o el fraca- So, en Ia mayoria de les grupos, no puede atribuirse al liderazgo. Lo ‘usual et que todo el grupo sea responsable del éxito 0 del fracaso comu- nes, Rara vez puede culparse al lider; tampoco puede otorgérscle todo cl crédito, Las funciones del Iiderazgo paeden ser compartidas y a veces los demés miembros abdican sus responsabilidades. ‘Con todo, los lideres pueden estorbar esfuerzes de los miembros que podrfan ser sities al grupo. EI lider quiz no les permita declarar sus suge- rencias, y limita asf Jos recursas y la informacién disponibles para el gru- po. Acaso limite demasiado lo que esti permitido a los miembros, y con clio, limita también sus contribuciones potenciales. Los grupos pueden obstaculizar la eficacia del liderazgo. Pueden tener nnormas anticuadas que invaliden el liderazgo. Pueden rechazar repetida- ‘mente los intentos de liderazgo y ocasionar que Ios lderes cesen sus esfuer- ze. Por otra parte, el aliento y el apoyo probablemente produzcan més intentos de liderazgo, Mjercicto 1 =m euERCICIO 1 (Una serie de experincics no verbales fen meters de digit y t6r dirgide Los siguientes ejercicios se concentran en nuestros sentimientos relativos ‘a dirigir y ser dirigidos, y suministran datos para examinar tanto nuestra conducta como nucstras actitudes al ser seguidores y al ser Iideres, Los ejerccias se adecuan a un microlaboratorio preliminar dentro de un taller ings largo. Les servirda también a les miembros como medios de examinar sus papeles earacteristicos y de entender reas en que pucde precisarse modificacién o reevaluacion. Los ejercicios evan a diseusiones no intelectualizadas del liderazgo, en términos de satisfacciones 0 conflictos personales, dreas de destreza e ineptitud, y gocar de la autoridad o temer la responsabilidad. Les permiten también a los participantes ver la naturaleza complementaria de lat re- Jaciones de lider-miembro, en lo que toca a confianza, franqueza, espon- taneidad, compnicacién y dependeneia-independencia. 1Los ejercicos son de duraciones variables, y segtin los propéstos, pueden amplianse 0 reducirse. Hay en ellos grados de riesgo variables y al apli- carse debe entenderse tanto el propésito del ejercicio como el tipo de {frupo participante. En algunos grupes, cualquier contacto transgrede los Himites del decoro, y esios ejercicios deberdn eliminarse. Como tocarse es algo que va en contra de las normas del grupo, s¢ origina mucha tensién Yyise reduce seriamente la eficacia al examinar las relaciones de Iider- seguidor, Algunos grupos que se consideran serios y orientados al trabajo tal vez desaprucben juegos que exigen algo de espontaneidad infantil; pueden considerar a los juegos como arbitraries, y no como una manera legitima de aprender. Los valores y las resistencias del grupo deben pen- derarse seriamente para que los eercicics contribayan a que los miembros logren sus propésitos, El procedimiento es como sigue: el ejercicio debe ser nombrado, como s ilustra en seguida, y el coordinador debe impartir instrucciones de modo que el lector perciba el ejereicio y la manera de realizarlo, 1. ACOPLAMIENTO MEDIANTE LIGAS DE HULE El eoordinador comienza diciendo: “Escoja a alguien, Proyecte las ma- ‘os al frente, casi hasta tocar las manos de su compatiero. Ahora simule ‘que sus manos y las de sus compafieros estén conectadas por ligas. Mué- vase, Sienta lo que ocurre.” (5 min) “Simule que sus pies estén concc- {ados también con ligas”” (5 min) ““Cuente lo que ocurrié.” (10 min)a0 np, 6 11 tderaxg0 Los objetivos de este ejercicio consisten en aumentar el conocimiento de parejas de participantes en lo referente a sus propias fronteras y las de les demés; una eonciencia del cuerpo; control de sf mismo, control de la otra persona, Asimismo, presenta una situacién de liderazgo-adhesin, Di- igié una sola perscna todo el tiempe?, gs invirtieron los papeles?, zcukn- ddo?, con qué sefiales?, qué papel fue mAs e6modo: dirigir 0 sequir?,cvio lun compafiero que el otro se sentla més cémodo dirigiendo o siguien- do?, zhubo diferencia si eran lat manos © los pies los que estaban co- neciatlos? No tienen que hacerse todas estas preguntas. Pueden sugerine unas ccvantas, segiin los indicios que observe el coordinador. Puede mencionar unas cuantas para basar en ellas In discusi6n, pero es importante no em plear mucho tiempo en étas; en sx Iigar, los participantes deberdn expre~ sar sus respuestas a esta experiencia y permitir que s¢ formen sus impre- siones con los ejercicios subsiguientes, . 2. Comummcrcién seeDiANTe APLAUSOS En este ejericio, € coordinador da las instrucciones siguientes: “Escoja ‘alguien que no haya sido antes su compafiero, Trasmitale un mensaje aplaudiendo. Deje inego que responda la otra persona.” (El coordinador debe seleccionar a un miembro del piblico y hacer una demostracién. Los dos quedan de pie frente a frente y el coordinador trasmite, aplau- diendo, la frase: “zGémo le va?” La otra persona respond aplauciendo: “Bien” 0 “enojado” 0 lo que sea.) “Ya ven cémo se hace. Recuerden que hay que reestructurar el significado de sonidos familiares. Ahora traten de soitener una conversaciéa mediante aplausos.” (10 min) “Discutan entre ustedes lo que sucedi. ¢Qué fue lo expresado?” (5 min) Luego el ‘grupo fntegro discute lo que experimenté, (5 min) En un nivel, este ejercicio permite a los participantes experimentar la expresién a través de los sentidas del tacto y del oldo, crear y ofr rites y sonidos que expresen emocién y secuencia. En otro nivel, la comuniea- cidn se ve como un proceso que requiere de un trasmisor y un receptor con uno solo no basta para que haya comunicacién. A otro nivel, e9 exer cial reconocer quién inicié la “‘conversacién”, quién “habl6 més’, quién dirigis, quién siguié, quién se siti frustrado y se retir6, El ejercicio puede emplearse también para examinar los papeles funcionales de los miembros. 3. CéMo FOMENTAR 1A OONFIANZA ENTRE LIDER Y SEGUIDOR El coordinador comienza diciendo: “Este ejercicio x¢ concentra en ser der o en ser seguidor. A la mitad de ustedes se Ie vendarin los ojos Los que no sean vendados seleccionarn a un compafiero, fate es un ejer- ticio no verbal, ax que no pueden hablar con su compaiiero para decirle Rjorelelo 1 aa quiénes son, Vamos a comenzar contando de dos en dos” (Los partici- ppantes cuentan “I, 2, 1, 2% etc.) “;Quieren venir todos los «unos» a este lado de la habitacién? Aqut estin los pafiuelos que usaremos como ven- das. Péngansclos y ajistenselos de manera que no puedan ver.” (Los “‘unoe” se arreglan las vendas y esperan.) ‘Ahora el coordinador Jes habla quedamente a los “dotes” para que los otros no eacuchen. “Cada uno de ustedes seleccione a un compaiiero del mupo de «unos», Pérense junto al compafiero que elijan, para determinar 4quién necesita todavia un compatiero, Recuerden que usedes y 818 com Pafieros no pueden hablar, pero por todos los medios a au alcance traten de crear entre ustedes un lenguaje no verbal, Ustedes serdn los lideres. Cémo pueden ayudar a que su compafiero perciba su mundo?, ¢pueden ‘enriquecerle su mundo? Estén conscientes de c6mo ven ustedes su pape- les: ges, s1 papel proteger al compafiero, levaslo con seguridad?, ges ol de hacer un minimo esfuerzo de parte de ustedes?, zet el de ser serio?, e© dl de ser divert? (Pausa.] Seleccionen ahora a sts compaiieres.”” “Exploren sw mundo, no verbalmente, por supuesto, Los veré dentro de 15 minutes.” (Si esto ocurre en un edifcio, 15 minutos es un tiempo adeeuado, Sie en el exterior y el tiempo lo permite, concédase una hora. Frecuentemente es una experiencia conmovedora ver cémo los com- paferos crean sus propias sefiaks, una mayor sensibilidad mutua, una te lacign de confianza.) El coordinador alerta al grupo dos minutes antes de que atabe el tiempo. Si el escenario es exterior, simplemente esperan que se vuelvan ‘ reunir de manera razonable a tiempo. Cuando regresan, hace que los “vendados” se descubran y vean quién su compafiero, (Esto produce tensi6n, ansiedad, a veces fastidio, mien- tras que ¢l “der” pregunta si su seguidor estaré decepcionado cuando sean Teveladas las identidades. Hay también la ansiedad de volver “al mundo real”, que no alienta la intimidad y la confianza que alguno de Jos compatieros sintié. Ahora cambia el humor; el “destapado” produce sas, gritos de reconocimiento 0 de sorpresa.) El eoordinador continia diciendo: “;Quieren contarmos lo que sintieron durante la experiencia?, ;qué cosa nueva descubrieron de ustedes mismes?, qué encontraron earacterfstco de ustedes?, gcémo se sintieron en su papel: ‘como lider © como seguidor?” (15 min) “Estoy seguro de que ustedes desean experimentar el otro papel. ;Quic- ren venir todos lot edoses» a este lado del salén? Ahora les toca llevar los ojos vendados, Ya saben qué hacer. Seguidamente habla con los “unos” como lo hizo previamente con el gu Fup, Aunque ya han paso la experiencia'y saben lo que dean We experimente su compafiero, parece util, sin recordarles So a nee ee, chy eningas Cap, 6 HI Merge sostener con sus compaiieros que se hallan en el papel de lideres. Una vez, mis,.los no vendados seleccionan a un compaficro y se paran junto a él, Frecuentemente, el compaficro que elige seleccicnard al que le tocé In primera ver, de modo que pueda “pagarle” el interés que sintib, For vax rigs razones, una persona quizd prefiera a otro compaficro, Hechas las selecciones, continéa el ejercicio de Ia misma manera que con las primeras parejas, El grupo regresa, se ven unos a otros, comparten sus sentimicntos, ‘A. veces los participantes sienten que sus reacciones son importantes y relativamente privadas; quiz sélo deseen compartirlas con sus compatie- ros. En otras ocasiones, los participantes estén impacientes por contar sus nuevas ideas de si mismos con tedo el grupo. Si hay un grupo que esti compartiendo sus sentimientes, una de las preguntas que debe plantear el coordinador serd la relativa a qué se siente ser lider y qué se siente ser seguidor. gQué se aprendio? Este cjercicio se ha venido considerando, ahte todo, como una expe- riencia de ednfianza; sin embargo, es sorprendente Io a menudo que los, miembros informan de sus relaciones con la auioridad, Los estudiantes suelen observar que lot ayuda a entender a sus padres o les da una idea de la clase de padres que les gustarfa ser. Los hombres y las mujeres dliscuten sus papeles sexuales en la sociedad, en donde se espera que el hhombre sea el lider, y sus sentimientes cuando se invierten los papeles del liderazgo, Algunos que comiinmente se creen Iideres resultan sorpren- didos con sus resctiones al ser seguidores y obtienen una perspectiva diferente de la relacién; les que usualmente son seguidores dan informes semejantes. Los participantes hablarin también de las claves que recogie- on unos de otros —que estaban cansados, aburrides, excitados—, las cuales influyeron grandemente en Ia otra persona y en Ia relaciSn; se informa de nuevas ideas sobre relaciones complementarias. ‘A manera de comentario, si es dificil de obtener paftucos, las toallas de pape, tal como vienen en sus cajas, y cinta engomada serén igual- ‘mente stitiles como vendas, 4. Sion at tiban: VARIAGISN MUSICAL, DEL JURGO INFANTE Se selecciona un disco instrumental con diversos ritmos, movimientos y vonides (por ejemplo, Lar cuairo eitacioner de Vivaldi). Se divide a los participants en grupos de ocho a diez, los cuales quedan de pie for: ‘mando un circulo y mir&ndose de frente; hay grupos en que los partici- ppantes se quitan Ios zapates para percibir mejor el movimiento. Seguidamente, el ccordinador dice: “Voy a poner un disco, Exctichenlo, sientan el ritmo. Si les recuerda algo 0 si desean expresar lo que sien- ten, pasen al centro del circulo y héganlo. Aquellos de ustedes que puedan sentirlo también siganlo desde sus lugares. Caando cambie el ritmo de la Ryerdelo 2 as rmisica, vuelvan a sus lugares. Alguien, que sé sintiendo algo que le ‘gustaria. compartir, pasac& al centro. gCorrecto?” (10-15 min) “zC5mo fuet, equé les parece lo que sucedis?” (10 min) Una de las cuestiones que surgiré es: quién inicia el liderazgo? Es alguien que sabe lo que se necesita, que se sicnte poseedor de los recur- so 0 destrezas para hacerlo y que se siente seguro al ensayar. La dis ‘eusién se relacionard con todos estos problemas, Algunos diréin que ni siquiera padieron pensar lo que significa esta msica en un Iugar pablicn; ‘sas menies quedaron en blanco inmediatamente. Otros tuvieron una ima- gen mental de lo que la misica les evocaba, pero al parecer carecian de las destrezas 0 los recursos para traducir esa imagen en movimientos corporales. Otros més dudaron en pasar al centro por temor a no hacerlo bien o a parecer infantiles o a no ser muy originales. Otro asinto que se discutird brevemenie es el de gc6mo cambié Ia situacién?, gcudndo comenzé a tentirie e6modo o a disrutarlo?, qué ocurris? 5, FORMACION DE UN ORUPO FOR MEDIO DE MUSICA Bate ejercigio xe hace con un disco instrumental que tenga un ritmo, movimiento y aire facies de distinguir; especialmente convenientes son Jas danzas folklércas (danzas africanas, irlandesas 0 istics, servirin perfectamente) 1. Pareja. El coordinador da las instrucciones siguientes: “Seleccionen ‘4 un compaiero, Cuando comience la mésica, uno de ustedes, segiin ‘como la sienta, muévase al compas de ella. La otra persona seré su ima- igen en el expejo; hard lo que ustedes hagan. Si le ayudan a ser més rea- Ista, simulen que cada uno de ustedes esté tocando Ia. superficie del espejo con las palmas de las manos; la persona que «3 el espejo tratard de seguir las expresiones faciales de ustedes, igual que sus movimientos corporaes. ambien el papel de espejo cuando asi lo deseen.” Comienza el disco, (Aproximadamente $ min) 2, Cuarteto, “Que ve agregue una pareja al grupo. Continden movién- dose al compés de Ia miisica, pero héganlo en grupo.” (Aproximadamente 3 min) 3. Octeto. “Que se agregue un cuarteto al grupo. Gontinien movién~ dose al compis de la misica como un grupo de ocho.” ( Aproximadamente 3 min) 4. Una vex més (un grupo de diecistis). “Muy bien, que se agregue ‘un octeto al grupo. Sigan con la misica, Muévanse en grupo al compés de Ja misica.” (Aproximadamente 3 minutes, preferblemente al final del disco para que haya una sensacién natural de cierre.) Esto produce rego-i ' V q 184 (Cap, 5 1 derangs cijo, pero también una buena cantidad de chirridos en las articulaciones y un alud de visitas al garrafon de agua. No debe haber discusién por 15 menos durante 15 minutos El objetivo de este ejercicio es examinar las relaciones de liderazgo- membrecia en grupos de tamafios variables. ¢Quién sigue, quién dlrige?, ges mbs fécil dirigir dentro de un grupo pequelio que dentro de otro ‘rande?, zprevalecen algunos patrones de liderazgo?, zpor qué?, obmo fe determina el liderazgo?, qué papel ticnen los micmbros?, ,poseen cu tradas de informacién que son escuchadas?, zquién fue el lider (0 lot Tideres) al final?, cco obtuvo él su influencia?, zen qué se bas6? El co- cordinador les pregunta a alguncs de los miembros emo se sinticron en sta experiencia, Amplia algunas de las respuestas dadas a las preguntas anteriores 0 plantea otras més, Una vez mis, la discusién debe ser breve ¢ informal, Conclusién, Al termina el ejervicio, el coondinador debe hacer un resumen, recor- indole al grupo que acaba de pasir por una baterfa de experiencias no verbales que exploran las relaciones de liderazgo-membrecfa. Los parti= cipantes pueden considerar qué ideas nuevas tienen de mismos, por ejemplo, cémo actuaron cuando se les pidié que escogicran a un com> paliero. sEligiercn, o més caracteristicamente, esperarcn a ser elegidos?, epor que?, cqué nuevas ideas tienen sobre el tema de los liders, los miem bros y Tos seguidores? Se les puede pedir a los participantes que tomen notas, que hagan un informe de mismos, que expresen verbalmente Io que aprendicron. Pueden ser divididos en grupos pequefioe para que discutan algunas de fas experiencias. Un grupo de discusién grande deja que demasiadas per- sonas queden en calidad de anditorio sin eportunidad de participar; cvan- do mucho, debe empledrscle brevemente para comenzar Ia discusién. Bl coordinador debe ser particularmente sensible a las nommas de! grupo con el cual esté trabajando. Estos ejerccica sdlo deben aplicarse en donde sean adecuados. Como s¢ obscrvd, no deberdn emplearse en grupos que consideren impropios los contactos fiices, ni tampoco utilizarse, & menos ‘que las metas del adiestramiento mejoren con estos ejercicios. Rjerololo 188 EJERCICIO. 2 {Cdl 08 mi papel dento de vn gropo? ——S Objetivos Aprender quiéa es percibido como el lider del grupo. Entender los muchos papeles que hay dentro de un grupo, Recopilar datos sobre lo que contribuye a ser el der de un grupo en particular, Aumentar los datos de los participantes sobre sus papeles percibicos. Aumentar Jos datos de los participantes sobre las relaciones de la forma 2 que perciben sus papeles y las percepciones que los dems tienen de Jos sayos. Materiales Se necesitany ejemplares del Cuestionario de Descripcién Conductual (véase més adelante) y también papel de periddico (papel “revolu- ién") para registrar los datos, Si se trata de un grupo grande que haya estado trabajando en unidades menores, los datos deben registrarse dentro de cada unidad, Si hay dicz miembres, cada persona necesita diez cues- tionarios, Fundamentacién Conviene hacer este ejercicio después de que los miembros de un grupo han estado trabajando jimtos y x conocen mutuamente. Les suministran informacién sobre sus papeles como otros Ios perciben y sobre cémo los Primeros perciben los propios. Esta informacién puede ser congrucnte 0 de gran varianza, Suministra valicsa retroalimentacién sobre la influen= cia que el miembro del grupo tiene en éste, También aporta datos sobre quién es visto como el lider y con qué dimensién esté aliado el liderazgo de este grupo, Hay datos también sobre el grado de percepciones com Partidas coménmente, {Son muchos lox que ven como lider a la misma Penona o varias de étas aon vistas como tales? Accién __ Se dlistribuye un cuestionario que contiene quince afirmaciones. Deba- jo de cada una hay una exala de cinco puntos. A cada miembro del ‘rupo se le entrega un cuestionario para que lo llene, El coordinador Puede comenzar explicando brevemente que cada grupo adquiere una