Solucién de problemas de grupo y toma de decisiones Durante stucitos afos, los hombres y los grupos que éstos integraban fuercn contemplados y extudiados desde un punto de vista claico; esto e, cuando los experimentalistas comenzaron. a. interesarse en los grupos de solucién de problemas, le atribuyeron al hombre cierta racionalidad y pretendicron controlar todas las variables extra‘ias. Se establecieron con diciones que reducian la gama de respucstas emocionales y conductuales que pudieran ocasionarse. La condueta de lot sujetos experimentales fue ccvantificada y analizada y se determinaron las probabilidades estadistcas, de modo que la informacin pudiera generalizare a otros grupos. Indu- dablomente, tales investigaciones plantearon una enorme cantidad de cues- tiones pertinentes, y en ocasiones, Jes ofrecieron respuestas a los teérivos ¥ a los practicantes; sin embargo, el enfoque del experimentalista es frag- ‘mentario, con respecto a los problemas de los grupos de trabajo, Es una ‘concepcién que tiende a separar los aspectes técnico-mectnicas del pro- ‘430, de los factores humano-emocionales. Las tendencias y las generalida- des surgidas en toro del hombre y sus grupos pueden servir de claves de diagndstico, para entender al grupo que trabaja en una tarea; empero, Sélo cuando comienza a entenderse 1a complicada trama de todot tor conjuntos de factores ¢s cuando se empicta a apreciar la singularidad de cada grupo, sus necesidades y las posibilidades que se le abren para fa- cilitarle sus esfuerzos, El propésito de este capitulo es plantearle al lector las cuestiones y las respacstas experimentales, y presentarle la informacién de manera que amplie su perspectiva de los proceses de sclucién de pro- blemas (Edwards, 1967; Kelley y Thibaut, 1969). 100imple ofrece una compieja amalgama de To que para él son Jas realidades de un grupo, sus amenazas y posibles recompensas, sus dudas Y sus expectativas, gCudntas veces hemcs sido invitados a tuna reunién con otras seis 0 siete personas a fin de solucionar varios problemas plantcados con bastante dlaridad, en un periodo de quiz dos horas? Aunque se ini- cie con todas las buenas intencioncs y en un clima de aparente buen humor, la reunién degenera a medida que surgen inexplicablemente ten- siones y declina la productividad. ‘Tres horas después, los exhaustos parti- cipantes se preguntan cudnta energia habrén gastado en preblemas tan trivinkes, y la mayorfa de los miembros est4 sin poder entender Io que ucedi6. Mas desconcertante es la sensacién de que muchas de las resis tencias que surgieron a medida que avanzaba la reunién parecian dir das hacia las personalidades, més que hacia los temas sometidos a dis- usin, Qué sucedié con éte y cientos de grupos por el estilo, puede examinarse desde dos puntos de vista. Primero, pueden verse los aspectos més mech- nicos del funcionamiento lel grupo: ta dsposicién general de Ia habitacién y au ambiente fisico, la forma en que se elaboré y presenté el plan de trae ‘bajo, los mecanismos que intervinieron en el proceso de solucién de preble- mas, y Ios métodos seguidos para llegar a la decisién final, El segundo puto de vista consiste en la dimensién nebulosa y menos {&cil de definir Ae los procesos de grupo, en que el foco es la conducta, influida por ne- cesidates personales y estimalada por el comportamiento de los der. “Mees alle ytonen 2Quién conoce a un hombre perfectamente relajado? lemerorlieeho de satist dacs vit it t abif significa no comer pelo ‘menos saludable por la mafiana, comprar seis acciones de la IBM significa renunciar a dar el “enganche” de algin articulo que se desce poster, u ofre- ( i i f HL precono de toma de decsioncs zon er una sugerencia sigificar un posible rechazo. fgualmente, elstolosbeeho “eQué debo hacer para que me acepten aqui?, zdebo relajarme y ser yo tmiamo? Dieen que quieren saber mi opiaién, pero zdebo arriesgarme a que la rechacen? Realmente no me gusta cémo van las cosas, Me pregunto si esto mejorarh con que yo diga algo” ‘SG or emcee Dinca’ mee to (Lewin, 1948; Lewin, 1951; Adams y Esto obedece al hecho de enfrentarse a tener que vivir con Ta decisién que acaba de tomarse y de te- ner también que justificarla continuamente a los ojos del grupo (o del individuo) 0 a los ojos de los demas (Festinger, 1957) Por consiguiente, parece natural que la tensién y fos puntos de con- ficto deban exist dentro de os grupos que toman decisiones. La cues. ‘iéa deviene tn si las fuentes de tensién se reconocen o no claramente y se manejan 0 no de la manera més consiructiva posible. Demasiado a manido las mayores fuentes de tensién y de conflicto son evitadas por completo (negadas o pasadas por alto). Si las fuentes de tensiGn reales zo son descubiertas y mancjadas, es muy probable que se difundan hacia otras Areas de la experiencia del grupo, He aqui un caso al respecto: ‘Hace unos afios todot lor directores de un extento sistema escolar urbano fueron instados por la administraciOn a salir de la ciudad para que asistieran un taller intersivo de relaciones humanas de 14 dist de duracin, El taller retendia fomentar lat capacidades de liderazgo y brindar Ia oportunidad de que e! grupo resolviera varios problemas apremiantet que todos los miem= compartian. Surgié una.tensién extrema, hasta el punto de que los pare ticipantes quedaron pricticamente inmovilizados, Por una parte, era evidente ‘que Ia oportunidad de escapar de lor apremice del trabajo, ‘reevaluar las Propias capacidades, ver compartidos los propios problemas y eonstruit entre ellos una ted de apoyo, probablemente no se repetinia. Por otra parte, los miembros sentian que no habian sido completamente libres de decidir y’ que Ja peticidn de asitir habia sido una orden apenas disimulada. Asi pues, sintiéndose manipulado, el grupo fategro 1e encaré a la incdmeda cuestion de au propia potencia, En segundo lugar, habia el cculto temor de que una cot era reunit ‘espuestas para los problemas en un “‘albergue alpino” y otra muy diferente aplicarla de regreso a la “jungla”. Adquirir nuevas respuestas y nuevas ca acidades personales y luego no ser capar de ponerlas en prictica con éxito ‘serfs peor que continuar batallando sin ninguna idea nueva, Una com et200 ‘Cap. 6 Soluclén de problemas de grupo ¥ toms de declstoncs eam du de, ne Pes Ss pr fom etc pen cen a $e ee eh mang etl» i sp em i Je ne ee En este caso, el grupo tuvo que decidir entre condescender y accptar ‘programa 0’ resstine (en. algunos casos por Ia accién directa, y en ‘otros retirindose). Se alivié la tensién en cuanto fucron revelados y tra tados los conflicts, pero en esto se emplearon casi dot dias del tiempo cenergia del grey 7 Hee te in grupo de soluckin de problemas las tesiones pueden surgir tan sutilmente que Tee participantes hallan casi imposible devenre- dar el problema real; por ejemplo, en cierta fbrica, el gerente de divi- sién se vela impulado constantemente a darles més responsabilidades en Ia toma de decisiones & Jot miembros subordinados del personal. Ex cierto ‘momento, se decidié a concederles mis de las decsiones ach fobre lor trabajadores, La reaceion a la decision fue favorable inme- diatamente, y un grupo representativo de ccho hombres fue elegido para allanar lor nuevos detalles administrativos que serian_presentados pos. teriormente al resto de la fAbrica para un yoto de referendo, Desde el incipio, fue evidente que habia fuentes de tensiin en el grupo de tra- ajo, pero no se pado sefalar el origen de la dificutad. Después de tres ‘semanas de virtualmente ningiin progreso, se desarrollé en el grupo una pauta de conducta que parecia desembocar en la conclusion siguiente. En Apariencia, aunque a los hombres Jes habfa gustado intelectualmente la jdea de tener mis influencia, al dare cuenta del tiempo que era mecesa- rio invertir y de ln responsabilidad de los resultados, el entusiasmo ori~ ‘ginal habia aminorade. Cada vex fue mis evidente que el grupo estaba fen conflicto con el hecho de que habian ganado una disputa (més in- fMuencias), pero iban a perder en el sentido de tener que invertr, a re- sultas de ello, considerablemente més tiempo y cnergia. fsta cs la clase de problemas que resulta muy dificil rastrear en un grupo, pero que, de no hacerlo, los compromivs y las pautas administrativas opcionales pro~ bablemente no surgirfan, Fuentes de roslatencla en los gropse que toman decalones 08 Asimismo, zqué hace una persona en un caso en que alguien desea emplear més tiempo enfrentndose al problema de Ia franqueza y la con- fianza dentro del grupo? La idea puede ser apoyada por otros miembros, porque gquién puede argumentar en contra de virtudes consagradas como In confianza, la franqueza y Ia sutenticidad? Como ya se vio, los individuos cstin més dispuestos a hablar de una condicién ideal que a trabajar en crearla, Aun los que inician la discusién pueden comenzar a sentir la tension ereciente entre la autoexposicién y la evaluacién de trabajo, entre la autenticidad y el papel adserito, entre Ia honestidad y los diferentes, niveles del poder dentro del grupo. ‘Aun cuando haya que clegir entre dos opciones pesitivas, pueden sur- gir tensiones que se manifiesten por el aumento de conflictes. personales. A mend se api tal elecn ys elinna Ia asiedad al ate problemas. ‘Debs insistine en que los grupos, como los individuos, se yen obli- gados constantemente a tomar decisiones. Sabsiste el problema de que a ‘menudo se viene abajo el proceso al choear contra problemas personales que no son féciles de afrontar, pero que dejan un residuo de te capar de debilitar integramente al proceso de solucién de problemas. Frecuentemente los problemas que causan conflicios son personales y emo cionales, aungue lo que se esté tratando sea de indole intelectual. Pregun- tindose a si misma qué es lo que esté causundo que el grupo evite la ‘opcién posible y cudles son los problemas reales que originan la tensin, ‘una persona colocada aparte puede ser capaz, de impulsar al grupo hacia ‘ora etapa de Ia solucién de su problema. Asi, si una persona exté intere- sada realmente en entender por qué un grupo esté funcionando de esa manera, puede ser stil conocer las metas establecidas y los cstatutos del grupo. De valor mis grande todavia seria contemplar al grupo como ob- servador objetivo, clasficando diversas conductas en relacién con los pesibles factores causales. Mis importante seria percibir lo que los miem- ‘bros individuales sienten personalmente del grupo, sus papeles dentro de &te y sus sentimientos relativos al problema en dlscusién. Demasiado a ‘menuido nos quedamos en el nivel técnico cuando que las fuentes del conflicto estén ocurriendo en un nivel emocional (Lewin, 1986). Fuentes de resistencia en los grupos que toman decisiones* La frustracién que suele acompafiar al trabajo con grupos que toman decisiones, resulta en gran manera de la incapacidad de entender y aceptar como perfectamente naturales muchas de las resistencias que nacen du- ante el proceso de solucién de problemas. For si mismo, esto. puede reducir algo de la tensién; ademés, algunos de los puntes de resistencia 2 Gram parte de ents discusién fue tomada de Watton, 1967.208 ‘Cap. 6 Soluclén de problemas do grape y tome de declsloncs sugieren répidamente las clases de procedimientos que podrlan reducir las tensiones y los conflictos potenciales. La mayoria de la gente tiende a organizar sus vidas de tal modo que reduce la cantidad de tensiGn que debe afrontar. Deste luego, hay indi viduos que pueden crear tensién y crisis en sus vidas para satislacer otras necesidades; sin embargo, Ia mayoria de los individues construye una pauta de existencia que es familiar y confortable, Pauta en que el hébito, dl ritual y los precesentes desempefian papeles relativamente grandes. En cierto sentido, el individuo intenta evar su vida a un estado de eq librio en donde sea capaz de predecir acentecimientos y de reducit con- fictos. Cambiar este estado relativamente estable y constante produce la necesidad de cambiar las pautas de conducta acostumbradas y crea, por Jo menos temporalmente, desconsuelo y tensién, La solucién de problemas y Ja toma final de decisién a menudo conducen a la innovacién, a eurca ‘opcionales de accién y a la destruccién del estado de equilibrio de un grupo o de un individuo, Bate es uno de los motivos de que nos restamas 4 las nuevas ideas. Fs el porqué de que not sentemos en las misma sila, contemas los mismios chistes trillados, mantengamos los mismos prejucios y continueros con los mismoa hébitos de trabajo. fata es lk manera se- ray cémoca, exige poco esfuerzo y nos ayuda a sentirnos seguros ¥ Cation lo que hacemos, Ciera lucia, aunque pparezea acepiable y ti, puede aceptarse, no obstante, con la més sutil € ingenioss de las resistencias, Cuando la gente trabaja con lo familiar y dentro del marco de referen- cia de la conducta acostumbrada, consiruye una relacién de autoridad y de poder basada en expectativas relativamente evidentes. Cuando se cambia su relacién con el poder, cuando acepta nuevas responsabilidades, inmediatamente se vuelve mis vulnerable y menos segura de su propia posicién, Ast pues, las relaciones de dependencia seguras son alteradas y la seguridad personal disminuida, Esto puede ocurrir jgualmente a cier to miembro del grupo o a éste en conjunto cuando es precivo ajustarse a otras clases de autoridad y a nuevas perspectivas de responsabilidad. ‘Cuando las decisicnes alteran tales relaciones, pueden preverse conflctot y tensiéa, que probablemente scan expresados en forma de resistencia encubierta a la proposiciéa que se esté considerando Gomo se sugirié en uno de tes ejemplos anteriores, Ia ate teme ser pereibida como incompetente ¢ incapaz, Una cesa es sentirse insufciente ¢ incapaz; de alguna manera nos ajustamos a esto; pero que alguien si- gicra que somos menos que competentes, menos que capaces de hacer lo que se espera, es intolerable. A menudo es una ilusién de importancia lo que reduce'el deseo de arricsgarse, de ensayar un enfoque nuevo, Bsta 6 una de las fuerzas primordiales del sindrome de “sf, gpero para qué sirve 0?” 0 el de “eso ya se intent6 antes”, Se basa en la experiencia, en sue- ( I ‘Fuentes do resistencia en ton grupos quo toman déclatonce 206 ‘os incumplidos y en sentimientos reales de Ia incapacidad de alterar las condiciones propias, La actitud que adopta un grupo hacia su papel como tomador de decisiones seré in‘luido mayormente por la medida combina- dda de su propia potencia y au sensacién de competencia para cumplir con las decisiones tomadas; empero, como ya se vio, nos encontramos en el Vébrego reino de Jo inmensurable. (Posteriormente, el estudio serd diri- ido hacia las maneras de reducir éa y otras restencias que pueden ‘storbar el proceso de solucién de problemas.) ‘Lor grupos, como los individuos, fundan su seguridad en establecer nor= mas y reglas de conducta, ‘Tienden a darle valor a lo tradicional. No s inclinan a demostrar su propia potencia y se revelan en contra de las int trucciones ajenas que los sacan de sux mundos estables y tranquilos y los desequiibran, Estas y otras resistencias se originan en Ia dimensién emo- cional de la vida del grupo y tienen poco que ver con la idoncidad real de la idea que se esté considerande. Comenzando a observar interior. mente el Taberinto de emociones dentro del cual se erige un grupo, ¢s como la persona hallard las claves del movimiento y el progreso reales, El primer paso es descubrir qué estado prevalece dentro del grupo en un momento dado y tratar entonces de validar estas percepciones. Por su propia naturaleza, esto exige mirar més allé del alcance racional del pro- blema y adentrarse en Iss perspectivas irracionales tanto de los pastick Pantes como individuos, como del grupo en conjunto (Heider, 1958). Es evidente que, a menos quc tos individuos se sientan segures en lo Personal y relativamente no amenazadot dentro del grupo de soluciin de problemas, tenderén a responder con sis propios y earacteristicos patro- nes de delensa. Estas conductas pueden ser en af importantes fuentes de informaciin diagnéstica, La ostensible falta de participacién, los signos de agresién pasiva o activa, la formacién de grupos mis pequetios 0 las cantidades excesivas de dependencia o de resistencia con respecio a la Noridad sugieren a menudo problemas emocionales que reducen la efi- ciencia. Como ya se mencions, puede demestrarse que los confictos y las tersiones revultantes, que equivalen a estas conductas, provienen usual- Mente de una de cuatro freas de interés, En primer lugar, estin los con. fictos que surgen de metas y necesidades personales que no son las del grupo; segundo, los problemas de identidad y aceptacién personal (pro- Bemas de membrecia); en tercer Iugar, los problemas criginados de Ia dlistribucién del poder y la influencia; y por diltimo, la cuestin de la in- timidad que abarca problemas de confianza y franqueza personal. View ‘ualmente todos ls ejemplos examinadas hasta este punto podrfan incluirse dentro de estas categorias bisicas, Mientras existan tales problemas, gran parte dela energia del. gru desemboeard en conducias orientalas hacia el yo, y con esto yerk ‘storbada la realizacién de Ja tarea. Naturalmente, es imposible eliminar206 Gap. 6 Sctuctin de problemas de grupo y toma do decistones todas las fuentes de tensiéa personal (lo que tampoco seria. deseable) pero cuanto més se expongan y traten estos problemas, tanto mis aten- ‘idm se prestar& a los problemas reales, Otras Fuentes de tensién Por s1 misma naturaleza, las decisiones sugieren altemnativas, dispatas y conficto. Bésicamente, una decisién representa ef término de una con- troversia relativa aun’ eurso de accién determinado; sin embargo, el conflicto y Ia tensidn no coneluyen con Ia decisién, La forma en que al individuo o el grupo se enfrenten a las dudas, las sospechas y al escepti- cismo originados durante la discusién, tiene ‘consecuencias importantes (Festinger, 1957; Festinger y Aronson, 1968). Se argumenta que cuanto més prolongada y vigorasa sea la discusidn, tanto mis ambigiedad se creard (que sea 0 no seconocida abicrtamente és otra cuestin), y éta Nevaré a un estado de “disonancia cognoscitiva”, Esta discnancia es con- tinua fuente de tcnsicn, y el individuo o el grupo trata de reducirla de diversas maneras; por ejemplo, tomada Ia decsiin, hay una tendencia a concederle aun més mérito que antes (Brehm, 1956). Como sucede con dd converso rligioto, se olvidan muchos de las dudas y las preguntas an- tiguas y la decisi6n es reforzada constantemente, EI problema estriba cn que In decisién puede Hegar a ser tobrevalo- rada, y se desarrolla entonces una. actitue intransigente que cierra la puer- ta a discusiones futuras de las altemativas y aun a la apreciacién justa de la decisién en fecha posterior. Puede producirse tin proceso sutil de racionalizacién y justificacién, Esto es particularmente certo si la. deci- sida resulta contraproducente y hay que seguirla soportando (como cuan- do se clige a un lider que resulta inepto, cuando s¢ aprueta un impuesto para detener Ta inflacién y aumenta el desempleo, cuando se garantiza tun superivit y se presenta un deficit). Asimismo, la gente se inclina a sacar el mejor partido de una cosa mala cuando la decisién queda fuera de sa control, Axi, aun cuando pueda demostrarse que la mayorfa. de las calficaciones escolares carecen de objetividad y validez, a los estudiantes ya los padres les gusta seguir defendiendo. Exteriormente, pueden lanzarse a una protongaca y comprometida defensa del sistema, hacién- ddonoe notar el valor dei proceso de califieaci6a, aunque interiormente el impulso a mantener el sistema radique en la actitud més nebulosa de “yo lo he padecido y ti también debieras padecerlo”. Esta racionalizacién no tiene nada que ver con las cuestiones relativas a Ia legitimidad de las ‘alificaciones; sin embargo, tals justficaciones internas tienden a reducir Ih disonancia y a constituir el apoyo principal del stata quo. Por cons puiente, se necesita justifiar el gasio de tiempo, energia y Ta esperanza de una decisiéa que sea asunto de spariencia més que de principio, y ub cams problemas en un grup 201 ‘que modelaré sus conductas futuras y las decisiones concomitantes (Fes- tinger y Aronson, 1968; Festinger y Carlsmith, 1959). Fuente final de tensién y frustracién puede ser la que sigue « un tipo particular de decisién de grupo que nace de la culpa, més que de Ia con- Viccidn, En este caso, el grupo toma una decisién para climinar de vista 4 problema, para reducir Ia presién y para apaciguar a les antagonitas Un grupo de activistas se enfronté a los divigentes de una pequefa firica y les present6 prucbas de que esia organizacién, aunque localizada dentro de un ghetto urbano, habia estado discriminando a lot pobladores de éste al no contratar obreros procedentes de tal comunidad. Después de debates, regativar y hostlidad considerables en contra de los intrusos, los ejecutivos aceptaron las realidades sociales. Informaron que habria cambios radicales fen su politica de contratacién y que se tomaria de la comunidad un porcen- taje fijo de empleados para cicrtat categorias de trabajo. La Gnica estipula- cién fue que la contratacién seguiria en manos de fos jefes del deparramento y estaria condicionada a las demandas presentes de la fibrica. Los activstas fe fueron con la idea de haber alcanzado la victoria, y los ejecutives reapiras ron aliviados al haber sido eliminada Ia presién de’ un programa potencial- mente explosivo Los ejecutival mostraron de aceptar su propia culpa en el problema; no obstante, conocian también lo conflictos internos potencinles que podrian resultar de la integracién rie pida de un grupo minoritario, En su decisién, intencionalmente dejaron ‘varias escapatorias que solo mis tarde descubrirfan, Asi, los jefes de depar~ tamento reorganiaaton sus procedimientos de contratacién, crearon una com Dinacién “provisional” de trabajadores y procedieron a contratar a los miem- bros de la comunidad exclusivamente de modo temporal. Esto cred un nuevo nivel jerdrquico entre los trabajadores de la fibrica y separé a los trabajado- res de la comunidad en funcién de estatus, salario, responsabilidades y posi bles progretos. La decisién de lot ejecutives fue, en realidad, una decision de sostenimiento, tendiente a reducir las presiones, mientras la compaia terminaka sus planes de mudarse a los suburbios, Qué causa problemas en un grupo De quince a veinte afice a la fecha, ha habido una enorme prolifera- cin de investigaciones en el campo de la solucién de problemas de grupo. Lentamente ha ido surgiendo un cuadto de condiciones ambiguas, algunas facitadoras, otras perturbadoras de este proceso, Uno neccsita plantearse preguntas como las siguientes: 1 2Gudl sla mejor combinacin de personas para resolver el probl ‘ma si se consideran factores como el estatus, Ia pericin y Tas hal ddades para organizar? 2. gDe qué tamaio debe ser el grupo que toma decisiones, y hay tama- fos y estructuras éptimas que originen Ia mayor productividad?208 Cap. 6 Solucton Go problemas de grupo y tema de decisiones 3. :Qué importancia tiene In claridad de la meta en el cumplimiento ode la tarea? 4, {Puede reourrire: a la presion de tiempo como factor para incre mentar la produetividad de un grupo de trabajo? 5. {Qué importancia tiene fomentar la confianza y la comunicacion franca en el proceso de solucién de problemas? 6. {Cues son las conductas que crean competencia y qué claes de competencia aseguran el desarrollo de conductas més interdepen- dientes y constructivas?, cson stiles dl debate y otros dispositives em- pleados para estimular Ja discusién durante la solucién del pro- Dlemat 7. {Gémo influyen el poder y la autoridad en la solucién de problemas yen la toma de decisiones? Se dedicard el resto de este capitulo a éstas"y otras interrogantes que ddesempefiar un papel importante en la creacién de una atmés- fera efectiva de solucién de problemas. Si bien frecventemente resulta peligroso tratar de hacer generalizacio- nes de un grupo a otro, ¢ stil conocer las tendencias; por ejemplo, hay testimoniot de que Ia toma de decisiones compartida se considera usuale ‘mente mejor manera de lograr que los miembros del grupo 3 compro- rmetan a realizar lat metas y se interesen por participar, que las decisiones utoritarias y encauzadoras de parte de un lider dominante. Por otra parte, en cirtas situaciones (eriss, tiempo limitado, desinterés en el fu- turo), un enfogue controlado y autoritario puede resultar més eficaz y escable. Seguidamente se incluye un breve estudio de caso que se em- pleari para estimular la discusi6n de muchos de estos problemas, Desde Juego, siempre es mis facil semtarse en las gradas después del juego y conjeturar lo que podria haberse hecho; no obstante, de este procesa- miento de datos ¢s de donde aprendemos y modificamos nuestro enfoque Ja ver siguiente, La cutanarre? Dr 14 UNIERSmAD-cOMUNIDAD Esta situacién ha sido renucitada muchas veces a Io largo de toda la Unién Americana por muchas instituciones: hospitale, centros comerciales, {ibicas, universidades. En este caso el villano et una gran universidad ur bana; sin embargo, en cierta forma, también es la victima de la época, las * Bl termine francs “charrete” ha venido a sigificar euniones de scluciin de prom lems dedicadas 2 un asunt dado, en condiciones de crix Se origina histéricamente fn una época en que Ies estudiantes de arjitecura de L’Bedle des Beaux Arts viajban ‘la ecuel tn carretas epecales de dos ruedas (charsite) y a menudo aprovechaban fetudiar "en charrete” mientras talajatan en problemas de Gina hor, 'odiscsibn de clue, Ha llgada bata nuestros dls en connctacion presto 4e tempo Tinitado y uryeocls. ‘Qué couse probiomas en un grupo Pn to 9 pps nel cn ropa rs veto ce sea a ale Deni om opt tn a ‘Shree mnmarengst de ehh ema eat ia dkny a au Fa rie pray anc coe Sadie en ae ipa ac ae ON ey cn anys wc Zetia ca nl, tis ne Se me es an ea prank en hae tan ne crm irises nan, ni od po ces Soe eye ken ein i a nt somes somite ‘A medida que crecian sus nectsidades de espacio, Ia universidad empleb as Se mei ori bel os le Hogares fueron desiuidos y desplazados en nombre del mejoramiento dove gion ts fe ose pic ele tr err 8 tea fom mame ier» ei San et apd cae nee 1 Sezer om Set Se pases cleo ca wai om ee ae ean iy om raioria, que recibié mucha publicidad y afeciaba a una construcciém que se Prone naa ttl see «oa are a Fc gn ee cmd 7 ad pr ceca al i ara ee sri ona a ha i wen tf Memmi (ed cnt pet word) ale, Sheed poral on ef fy ie dQ tes cen lr ery ase cies ep Senge a a ee Schr ln, Dd nl dtr et oe wie fey hy eee le a a coneiyeran las sesiones. Durante el mes siguiente, un pequefio grupo de la rea ten, mA dd fr pean acer ads Tonia a Pate abies Snort ras Hoge an ue Sara Seth sel el a ra pa A continuacién sigue un andlsis de las limitaciones inherentes al pro- ceso de solucin de problemas y de las consecuencias que aquella tice Gm ropecto a otro grupes de soluciéa de problemas, Como ya se vio, facta i tna condiciones prevalent, no bay Ia guided de que cualquier forma que se hubiera atacado el problema de ambas partes ‘© habria legado a resultados satisfactorion =0 ap. 6 Soluctén de problemas de grupo y toma de decistones Valor de la charretie, Si bien la charrette foc un mecanismo ineficaz para saluciinar el problema, mostré ser stil en otres. varios aspectes. £58, fen si, habrian bastado para justfcar su exitencia, En primer lugar, reunid por primera vex a una scceién de personas tanto de la comunidad como de la universdad, La imagen de “torre de masfil” de la universi- dad habia sido bastante veridica, y muchos de los administradores y pro- fesores de la universidad que partciparon en la charrette nunca se hubfan reunido para tratar problemas con algtin grupo de la comunidad. De hiecho, babfa sido una universidad suburbana para blancos que por ¢1~ sualidad se hallaba en una comunidad urbana negra. En segundo lugar, fd formato de la charreite suminisr una confrontacion muy necesarin ¥ egitim Ta liberacién de la hostlidad y la agresién reprimidas, expecial- mente de parte de la comunidad negra, En tercer lugar, el periodo de ‘atanis dio a los representantes de la universidad indicaciones de la. pro- fundidad del resentimicnto y sentimientos y una’perspectiva de los proble- ‘mas, Ios cuales se extendfan mis alli del vso de la tierra, Por ultimo, la ‘charrette dio a los participantes de cada grupo la oportunidad de fomi- Tiarizarse con las personas que se hallaban detrés de los problemas: 1a oportunidad de humanizar el conflicto y destruir los estereotipos. Todos ‘tos factores sugirieron el importante primer paso de cualesquiera nego- Ciaciones futuras y fueron un relevante y necesatio trabajo de zapa; em- pero, aun habiéadose manifestado los problemas y los sentimientos, ¢ Jneluso con el valor del “proceso educativo”, la esructura de la cherreite resuité inapropiada y contraproducente, Factores que influyen en el proceso de solucién de problemes El cfecto del tamafio y las diferencias de estalus, Para cualquier planea- dor de un grupo de salucién de problemas, cuestién de importancia critica ts Ia tocante a la representacién de los. participantes: ,quiénes deben fstar presentes, cuintos y en qué proporciones? Los plancadores de la Charrette se encontraron atrapadot entre varias presiones. La universidad tstaba siendo acusada constantemente de no buscar la opinién representa tiva de la comunidad, La crticaban también de enviar representantes, por mero formalismo, a muchas reuniones que abarcaban a la comunidad. Hubo asi gran presién para ascgurar que las voces importantes de cada grupo no fueran cmitidas y que el poder real estuviera representado Claramente; sin embargo, cuanto mayor ¢s la cstratificacién social de un fgrupo, tanto mayores scn las diferencias percibidas de poder y menos fficar la comunicacién, Es més dificil Negara un acuerdo (Hurwitz y ‘calaboradores, 1960; Katz y Benjamin, 1960) x medida que aumenta el rimero de participantes; y cuantas més tensiones surgen, tanto mas se reduce la comunicacién cficicate. En la charrette, la comunidad extuvo Factores que tnfluyen on el proceso de soluclén de problewas aun repent por muchas facies diferentes, Hato hombres y mujeres j6vencs y viejos, activistas y moderados, clase baja y clase media, los que Contam con el apoyo de vari grupo 9 oe que easiness In a veri Iministradores con poder y otros que querian tener, Pro- fesores de categoria ¢ influencia diferente, y estudiantes de divertos ane tecedentes ideol6gicos; y finalmente hubo representantes de los gobiernos estatal y local, grupes de hombres de negocios y empresas consultivas, tra un impresonanteconjanto de penny un grupo que pela. haber sido ideal para diagnosticar problemas y adentrarse en el ya. manifisto, pero el conflicto iba por sus propios cauces y los problemas estaban en la mesa. Tal grupo heterogéneo tendria enomes problemas para legar aun acuerdo (Kelley, 1951; Festinger, 1950). Considerando exclusivamente el factor tamaiio, ocurren ciertas coias. A mela que aumentan ls miembros, pied ls ides indridiales YY menos participacion ¢ interés; Ia gente se siente menos potent Ia Gamuniacin ve cfc mis, Pr se fl senineinfuyente ¢ ident eae con un grupo grande, hay ls tendencia a oscar apoyo y aide tifcarse con subgrupos més pequefios y a tomar una position fime con respecto aun problema dado. Los problemas tienden a ser sobrevaloradon y poarizados, Al sentrse menos en contacto con la toma de decsin real, {1 chismorreo y la exten de Tes procedimientos pueden converte en un cxcape para fos sentiientos de trstracén e impo, Fsto es party simente cierto si, como en el caso de la charrette, ow problemas, por Principio de cuentas, son polarzados y Ia sospecha y la desconfianea se ecaltan por debajo de las neguciaciones (Gibb, 1951; Hackman y Vite man, 1970; Idnik, 1955). Con més de dete persona, los grupos tienden a ser deminades por las personalidades fuertes, y cada vex son mas. ls indviduos que halla dificil expresar sus ideas. Estar oyendo las mismas voces durante cierto tiempo y-seatine personaimente bi Aint mie fal se wave able y rete rane Si a In variable del tamaiio se le agregan los niveles de estatus, bien efinidos, probablemente apareacan otras fuentes de tensién; por ejemplo, see Gonbrade gers amas co bf eoass Seat each a encase con Ts nivel de eats sero, a busear Ta acelin de tos a parcipar menos que aquloy y en generaly digi hacia Primeros sus comunicaciones. De la misma manera, quienes tienen status superior reeonocido tienden a sentir y a comporiarse como mds aceptados, a dirigir su comunicaciin hacia sus compaferos con estas superior y a dominar la dscusiin (Hurwitz y colaboradores, 1960; Y Bexjnin, 190; Kelly, 1981), a ember en ale rec ote br pee eta cambindo a media quel gripes minora con tus tradicionalment: bajos, demandan que se les oiga y, de ser as, hnblan en forma vilenta ante la “estructura de poder” orfentada haciaoo ‘Cap. 6 Solucl6n de problemas de grupo y toma de decisiones cl estatus, En la charrette, a unos cuantos miembros de la comunidad am- ‘bas partes les atribuyeron estatus elevados y los aceptaron intelectualmente, sino émocionalmente, como sus iguales en las sesiones de negociacién; no obstante, hay todavia razones para creer que las necesidades personales de muchos participantes dictaron sus conductas y que esto inhibib y res tringié a los dos grupos (Fouriewcs y colaboradores, 1950). Aparte de halla soluciones viables que ambos grupos pudicran alimentar, era im- portante presentar cierta imagen de une mismo (Goffman, 1959). Con cada parte bailando a su propio comps, fue més dificil hacer y obtener coneesiones; ademis, cuando las con estatus bajo, de Ia comuni dad, hicieron ondear la bandera de la culpa y proyectarcn su hostlidad abierta hacia quienes tradicionalmente se hallaban en una posiciin de respeto, cualquiera pudo prever por Io menos negativas y antipatias en- cubiertas. Asi pues, con participantes tan diversas, todcs elles buscando los lugares conspicuos de la charrette y con el paler habldndole al poder, ran predecibles cada vex mis tensiones y menos productividad, La necesided de metas claras. Ya antes se sugivié (capitulo 4), que la falta de metas claras puede reducir el atractivo del grupo con respécio a sus miembros y producir conflicto y desunién, Cuando dos grupos ingresan ‘una sesi6n de solucién de problemas, con puntes de vista diferentes del problema inmediaio y concepciones distintas de las metas conerctas, otros problemas estén a punto de surgir. Para la administraci6n de la univer: sidad la tarea estaba definida estrechamente, y apartarse de los problemas de la propiedad no seria nada benéfico para aquélla. Para la comunidad, dl problema de la tierra abrié una lista interminable de cuestiones que habian ido acurmuléndose con el paso del tiempo, y la charrette brindé el ‘scenario en que tas se presentaban por vez primera, Para los demas miembros del equipo de la universidad, habia una falta de conocimiento {eneral sobre lox problemas, falta de interés en las sesiones. de estrate- gia y considerables diferencias de opinién accica de tos resultados de- seados en la charrette. La falta de metas elaras y de estrategias eonveni- das precipit6 varias pugnas por el poder entre los representantes de la universidad, Las diferentes concepciones que los grupos de la universidad y la comunidad tenian de las metas produjo horas gastadas en tareas improce- dentes (de acuerdo con un grupo) y horas gastadas en evitar temas im- portantes (de acuerdo con el otro). Desconfianza y falta de credibitidad: base inadecuada de la cooperacién Siempre que quienes participan en Ja solucién de un problema creen que Ja otra parte desea reducir el porler de la primers, e: probable que se produzca un clima de competencia y de hostiidad (Deutsch, 1969). En e} ‘easo de la charrette, cada parte vio a la otra desde su perspectiva propia. Pasiva) y vio a la comunidad como una amenaza potencial a su autonomia ¢ independencia como institucién edut «ativa, Por cra parte, la comunidad senia que etaba sicado deposits je ss tierra mediante el uso del poder absoluto, y que sus miembros eran las victimas de la explotacién emanada de la cstructura del poder ban. co. Para ellos, sta confrontacién representaba una prueba de vohuntad ee acorns Y sospecha que esté presente (Mascoviei y Zava- ‘Aunque In charrette representa un ejemplo extremo de desatre nonce rm amr dete co tes, en algin grddo, en la mayoria de les grupos de slucisn de protiemas, Bor cielo, en los dltimos afios, a resulta de Ia experimentacién realiea: ie Sampo dels juegos de grupo compettivn, seh dened ue & pesar de que la interdependencia y la cooperaeién sean uns pect ts, yi Uae a decry te he etn dana Parte y a llevar al maximo la propia pasicién de fuerza a ex fa AS con ninguna de lt partes pred ra sete de ae ir ambos proyectan un enfoque de ganar o perder y tratan de clvay Meio sis pesidades de ganar, mintas reducen al minimo at das potencales (Deutsch, 1949; Crombsg, 1966; Hammond y Gokl- an, 1961). Aun en los juegos en que 1a cooperacion podria levar. al pelsimo las ganancias de ambas partes (pero hay el resgo de perder a P.O parte no coopera), habré la tendencia a seguir In estrategia mks independiente y defensiva (Von Neumann y Morgenstern, 1947; Edwards, 1067a; Luce y Raiffa, 1957). Esta predispasicidn a abvervar de manera ompetitiva (€ incluso belicom) la situacién, puede tranformar con se Heez un clima de solucién de problemas ‘potencialmente constructive basso en Ia interdependencia mutua— en una cireunstancia en que secret, la desconfianza y el control terminan por prevaleces, En tales fondiciones, ser vulnerable no es aceptable; lo importante es ofrecer el ie tes y a ge valor el poder acto, ea vex de la equidad y fnegy Promise (Seodel y colaboredors, 1989; McClintock y ‘McNed, Problema de importarcia erftica para el coordinador 0 planeador ‘5p cs ln manera de evar al maximo un clina de intedependenca Gap. 6 Solucion de problemas de grupo y toma de deeslones mejorar la sensacién de poder mutuo y cultivar ta conformidad 4 las hecesidades y a Ia posicién de cada miembro (Deutch, 1969; Custzkow + Gyn, 1954). En el caso de la charrette, la estrategia contraproducente eed desde el principio la duda y la sospechia en ambas partes y sivié para polarizar mAs todavia a los dos grupes. Lo que tebricamente coment con din problema de dereches de tierra se volvié répidamente en otro, que abarcaba la integridad personal de los participantes. El formato de deba- te, visto a menudo como parte democritica de la solucion de problemas, dio. congeld las posiciones y disminuy® la dsposicin de los participan- tes a buscar enfoques opcionales, De hecho, hay pruebas considerables de que los debaies rara ver hacen cambiar las posicioncs. Los participan- tes asimilan Jes mensajes que encajan en si propio patrén de creencias tnceptadas y desechan Ia informaci6n que rife Con sus interees personales; adeends, en lugar de reducir las rivalidades dentzo del grupo y In atmés- fera de competencia, el debate alienta alos grupos a sobrevalorar realmen- te sur poniciones y produce el desarrollo de mayores condiciones “dentro del grupo" —"fuera del grupo” (Sherif y Sherif, 1956; Ferguson y Kelley, 1964), La charrette se concentr6 en. las diferencias, més que en lo» inte- reses mutuos, les infundi6 inflexibilidad a los papeles y a las posiciones, y Cred un enfoque defensivo y tendiente a la preservacion propia. Poder y control: realidodes a menudo omitidas Ya se supirié que les incividuos y los grupos estin casi sempre con ccientes de la manera como son controlados y de quién tiene poder para Jnodelar sus destinos, Les subordinados responden a la defensiva ante sus superiors, los adclscentes ante ls adultos, ls feligreses ante Tas sucerdote, Toe estudiantes ante Tes profesores y los miembros de la comunidad ante los fancionarios de la universidad blanca. En algunos grupos, hay 1a tenden- ‘ia de reaccionar al poder creando relaciones de dependencia con quienes tienen en sus mans la recompenca y el castigo, Para otros, el estuerzo va Ging a contrarestar el poser y el control adopiando una postura de independencia y, si «s posible, de reducir el control de los demas Entre estos des polos es en donde sc halla la mayoria de le gente, y las tensones se crean del estra y afloja proveniente de ambes extre- vce, Como se sugirié en el estudio del estatus (capitulo 1), e poder Trnea al pede, ¥-no pasa mucho tiempo antes de que sean descubiertos Tos que poseen Ta capacidad real de influir en Ia toma de decsines. La idea de toma de decisiones compartida y de distribucién del poder puede fer muy buena, siempre y cuando sc base en alguna experiencia ¥ con: fianza; empero, hacer que un grupo grande participe en un, proceso de toma de deciiones cuando, de hecho, silo unas cuantos individues tienen {poder de controlar lo que sucede realmente, puede producir decepeiin t i i i ‘Poder x controls realldades menudo cmitida as y restencia entre quienes perciven su propia impotenci La eredibiidad se volver ain mis retrngida si ve peribe que quienes tienen poder son inflexibles y siguen elaborando procedimientos de solucién de problemas pra ser vision como receptvos a las ideas nuevas, Si la. responsabilidad no est integrada al grupo, si las decisienes reales son tomadas a trasmano, eqns ls eon de waluo el grupo mie grande rdacn « un lima de indiferencia relativa respecto de los problemas. prin ner srk canmaadn hac aaron secundaen, donde en nin ‘con menos poder tratan de asegurare as mismos. in la charrette, las relaciones de poder fueron percibidas répkdamente por la comunidad negra, Una rauén de que lot problemas secundarios Axorbieran tanto tempo fue que s evidencié que la universidad era, de hecho, responsable ante ctra fuente de poder: cl Estado, Se descubris aque debido a ciertas realidades pollticas y ciertos vinculos de organiza- 6a, Ios funcionarios esatales que estaban presentes como observadores eran Tee que podria Megara ejrcer la mayor influncia en Ia toma de Ta decisién final. Una ver que el equipo de la universidad fue percibido a Ja luz de su potencia real, en funcén del problema primordial de Ia tierra, Jos lideres de la comunidad ofreceron su tiempo hasta que el Estado interyino finalmente y tom6 participacién directa en las negociaciones. Ta charrette se convirié entonces en una via para que surgieran muchos ctr problemas afines de la comunidad mientras se efectuaban las nego- Ciaciones entre las fuentes del poder teconocido: la universdad, los re- proentantes de la comunidad y del Esato. on lo que lt charrette eumplié en fancién de abrir nuevas Hineas de comunicacin, plantear problemas y educar a la universidad y a la eomu- nidad no puede ser medido; no obsante, como grupo de solucién de pro- ‘lemas, fue mal concebida en términes del problema concreto, A la. Targa, © dudoso que el proceso hubiera contribuido a llenar Ia brecha de cre- dibilidad abierta entre la universidad y Ia comunidad negra. El proceso total indica divers factores que parceen tener consecuencias importantes para una gran variedad de grupos de solucién de problemas: "La solucién de problemas de grupo, eficz, supone grupos de taba io que sean To bastante pxquion par, rar cl ter de cnntan perenas dotadas sean capaces de contribuir eficientemente al. proceso, Gal uno de oor gropn de eo debe. perm propa, peng base la seceibn siguiente) y tener acceso diveeto a las fuen y de influencia, " eee 2, Si los grupos de trabajo reconocen que sus esfuerzot propios son prament (omer anor las linea de inflaencia en Ta toma de de- sions, encavzardn sus frustraciones hacia el proceso mismo, inhibiceda sus esfuerzos de trabajo 0 planteando problemas secundarios que tengan cl peder de resolve,\ I ( fi I f i we (Oap. 6 Souctin do problemas de grape y toma de deolstonse 3, Iqualmente, 1as lineas del poder real deben ser evidentes para los participates y deben descubrine los intereses (programas) ecultos, 4, Las metas de as sesiones de trabajo deben ser percibidas y acor- dadas claramente por los participantes. Esto supone un proceso de diag- néstico y planeacién conjuntos, antes de la sesiin de solucién de problemas. Incluso el formato de las sesiones de trabajo debiera convenirse con an- terioridad. Esia planeacién preliminar puede contribuir a establecer un lima de cooperaci6n y a salvar la brecha de credibilidad que exista. (En el caso de la charrett, el formato de la reunién fue percibido como fe la universidad” y esto. prebablemente actué a favor de su ventaja final. Haciendo aparte las buenas intenciones, muchos vieron -n ese pro- ‘gama otra imposicién a la comunidad.) 5. La introduccidn de un formato de debate tiende a incrementar la ccompetencia, en ver de la interdependencia cooperativs. Asi, los proble- ‘mas se diluyen en una mentalidad de ganar o perder que casi no da margen ‘a que haya compromiso, 6. Asimisme, la introduecién de un grupo de participantes extrema- damente heterogéneo tiende a infiltrar en las reuniones muchas necesida- des personales, que por lo menos scrda fuente interna de competencia, Tal heterogeneidad puede resultar particularmente stil durante Ia fase diag- néstica de la solucién del problema, cuando se busca la gama més amplia ppsible de sentimientos y opiniones; no cbstante, sin un mecanismo or- ganizado y estructurado con atencién suficiente, destinado a resolver el problema (véase la siguiente seccién), las personalidades pueden dominar y el resultado seri el empleo deficiente de los recursce del grupo y una Solucién de valor dudoso. 7. Si bien es importante reconocer y tratar los problemas personales y emocionales que pueden inmovilizar a un grupo, a menudo resulta demasiado ficil que la sesién de solucién de problemas (particularmente cn condiciones de crisis), se vuelva una plataforma en donde sea presen- tada una enorme variedad de agravios que rebasen con claridad cualquier cova que la reunién espere cumplir. En cierto sentido, esto puede desviar la ansiedad, Cualquiera que sea la causa, no debiera permitire que aparte de su propékito al grupo, 8 La gente tiende a emplear el tiempo disponible en resolver el pro- blema o en impulsar sus propias ideas. Dadas dos semanas, la mayor parte del tiempo probablemente se gastaré en problemas ajenos a los que hhay que resolver. A menudo puede lograrse mucho més en un periodo mis breve, pero muy intensficado, en que la motivacién y el trabajo rendido puedan ser mantenidos a un nivel clevado y en donde e! tiempo en pueda emplearse como fuente de tensién productiva. mom mmm e \ ‘Fanoramn: Las aflcultades do resolver problemas en un grape ar Panorama: as dificultades de resolver problemes en un grupo En su mayoria, los pasas ora, que se dan al resolver un proble ‘autsmente simple Pimero es In identfeaén y {I elects G41 problema, la expaiciin de opciones, la seleccin de una o mis de se pcinalmente, a fase de ejecuciin 'seguida por otra de evaluncién los resultados. Es sorprendente, pucs, que un proceso tan claro y dic {eet y tam carente de complejidades, pueda ocasionar tantos problemas srrores. Desde luego, el problema estriba en que la gente inica el process ¥ 8 pone a si misma trampas y barreras, Los grapes no son metos aa, cepsibles a estos problemas que los individuos, y seria frucifero emplear frets G chrewvaries. (Véanie los ejercics al final de exe capt » para ejemplos de la manera de ejecutar estas eis etapas de la s as Seow ra de ejecutar estas seis etapas de la sclucién ema pu Ya sea por casualidad o como consecuencia. de a Indagacién gtemftea, Més a menudo parece que ln ‘problemas sur fer Raturalmente y anuncian su presencia a través del aumento de tension } del conflicto o quiz de la ineficencia. Las condiciones empeorarn si Zo te aronta Ia pretencia de tales tensiones o si éstas son negadas 0 en- pebisrts de modo que las frustrsciones concomitantes sc vuelven semis to dle otros problemas, fste ex a menudo el caso en grupos en que se fire algo de desorganizacién intema, en vex de tratar directamente Jos problemas a medida que surgen.En algunos case, sencillamente pollen eine de mecanixno alguno para ayudar a que se manifisten los frblemas, Algo tan simple como un buzbn de augerencias (si se comprue- ae er it siendo utlcado) puede ser una tinea directa hasta las fuentes 'os problemas del individuo, del grupo o de la organizacién, Una ver saaecidos es importante descubrir el grado en que son compartidos por Ole de®, I urgencin de los mismos. Los cuestionarion ecasonaes t iscusiones de grupos pequeios pueden ser siiles para que surjan los Fo yamas antes de que alcancen un grado destructive, Tal captacién Problemas, tanto de los relatives a la tarea como los de indole Gmesional, mantenen abiertes los canales de combniencién; sin embargo, om : oe probes i el grupo o los individuos son alentados a iden- ic coneretos que Iucgo scrdn eviiades 0 minimizados Avienes ocupan las posiciones de influencia oad Biya 2: ta jaie de diagndttico. Reconocidos los sintomas y llevados 1 la Sen Gems hay varion pasos que parecen seguir naturalmente. » debe aclararse el problema ¢ identificarse las relaciones. Dema-a8 Cap. @ Soluckin da problemas do grupo y toma do decisio i ‘son poco més que el reconocimiento gene- lta fe heamoidd esi poss fo qu men de fe fundamentales que estin creando la perturbacién. En ome pesto dike evan go prin dl pelema e compara go oly tain so de wc gan pa ek aenni ay sobre la naturaleza del Tog ca et avila, el pratense forblae de ma cn funcién de una “‘condicién” que existe y que ncczsita ser cam metas menudo Ins probletss son formulados de manera singli reacién con una situacién de “esto o lo otro" o en téminos de norm lo qe para indian by wlxinadrs 7 les del problema en campos de ganar o perder. Si puede demos vera ult condicin infer a fo Sino, ence ben del Sipe que tome om fin convierte en identificar los factor Fa a cali pina, La ener pede ees cate OF direcamente iento de factores causales especi s, tales oa aime dont a dicuin, le fata de tempo © neve ara mes AN py Tm auc ene he tar a ln fuerza relative de tals fatores y no ai exten o no. Tae va x eal ‘compromiso y las soluciones miltiples. Leer ‘y habiendo ree fatos sobre fema corno sea posible, habién- ht ncaa nee aislado los diversos factores causales, habré que determinar si q sure {th capacitado para resolver el problema. Esto supone obervar honradar tee propo rap pre ol bin gre Gent, qe dee aren tn ea ee ge x her srupo ejerceran en los demas. No hay nada nis fr oe eae ax plan inteligente a fin de solucionar un problema, 3610 fron pate de gue eee de lx renner neces pea pono Prieta. Por ende i " ebe someter a ie Por end, ants de idea slucone grupo debe womcer a wth pon lB gn as pt Bata en que, por certs lim ae (iempo, dinero, oad ine olen deers panteare ms relicarente, qv Oc Hitter pesado del pole oe ti feline «uo gogo que pon ptr pra roar Hapa nas fal eh ce pier ae fn del problema. Para que ocura un carbic, Ts interes Ver quel pc ode a bag, eo mo pede ingot opr ene el pro de gsi ex ia pre eras» ae final fn de - en practica las soluciones. Esto ta ese reetnts en le cemcersente a quis (onan RE oad ae de diagnéstico y quiénes estén bien jinformades sobre lo que t i ' i I t ‘Panorama: Las difcaltadies de resolver problemas on un grupo a9 esté ocurriendo. Formular soluciones resultaré mero ejercicio académico si quienes vayan a ser afectados no han legado siquiera al punto de ad. ritir que existe el problema, No le sirve de nada a un médico presexbir determinado tratamiento teraptutico para un paciente, si éte cree que hhecho de que hay un problema. Esto sugiere implicitamente un proceso en que la determinacién no sea impuesta, sino que evelucione entre todos los interesados, Etapa 3: formulacién de alternativas. Les grupos y los individuos buscan. soluciones féciles y répidas, Beta cs una de las razones de que el proceso dle solucién de problemas fracase tan a menudo. Hay Ia tendencia a ‘combinar dov fases distintas que pueden tener consecuencias importantes respecto de Ia calidad de la decsién potencial, Identificado el problema, ‘a reaceién acostumbrada es legar a la solucién légica. En cuanto nos Sujetamos a lo que percibimos como solucién légica y terminantemente ingeniasa, en forma automética desechamos muchas otras pobilidacles, algunas de las cuales (por dificiles que nos parezcan) pueden ser maa apropiadas. Nes comprometemos con una idea y not vemos obligados a defenderla. sto puede ser particularmente cierto en un grupo en donde algunes de nosotros tengamos la necesidad de convencer a otros de nucs. ‘ra sabidurfa y capacidad, Formular soluciones antes de haber explorado todas las ideas no slo reduce la calidad potencial de la solucién final, sino que ticnde también a inibir In comunicacién franca. ‘Tiene el mismo efecto que enunciar un problema en términos de “esto 0 lo otto”. Obliga 4 os individuos a ubicate en una posicién de evaluacién prematura,y one a Ja defensiva a todos los micmbros. Es, pues, un riesgo tremendo valuar las soluciones en un momento en que todo el intento debe limitar. s a explorar cada solucién potencial, Hecho con eficacia, este process puede reducir la tendencia a que los grupos se polaricen en torna 2 tes, Puestas que son “eémodas", y puede ayudar también a buscar nuevos ‘enfogues, Expuestas y examinadas las ideas en relacién con los factores causales expecifces (aislados durante la fase de diagndstico), debe comenzar el roveo de seleccién general para integrar y sintetizar las soluciones en tun niimero més pequeiio, Como ya se vio, aqui el esfuerzo no debe enca- ‘minarse a seleccionar la “mejor solucién”, ya que probablemente el prow blema tenga muchos éngulos con un miimero de altemativas posbles. An. tes de llegar 2 la decisién final, debe iniciare un periodo de ponderar Y somete: a prueba las altemativas, Si el tiempo y los recursos lo per Iiten, debe hacerse lo posible por reunir datos sobre las diversas solu ‘ctlones bosquejadas hasta exe momento. Esto podria variar desde estable- er un estudio pileto, hasta indagar las opiniones de otros individuos {por ejemplo, expertos). y[problemas do grupo y toms de declsiones 320 Cap. 6 Setueion Etapa 4: seleeciin de las soluciones, Con los nuevos datos y tiempo para pensar.en las alternativas, lo ideal es considerar las consecuencias de cada una de ellas en relacién con la condicién - Muchas veces un ‘grupo, ansios> por ponerse en camino, dejaré de explorar las consecuen- cias imprevisias y se concentrard exelusivamente en los beneficios obvios que pueden ganarse, Ast pues, es en esta fase en donde cata sclucion potencial debe evaluarse cuidadosamente en términos tanto de sus limi- taciones como de su validez posibles. La discusién debiera Mevar a una Aecisién por consenso, de modo que toxtos 1os miembros estin dispucstos ‘a prestarle apoyo a un plan determinado. Aunque esto no supone un acuer~ do completo de parte de los interesads, sugiere por lo menos un acuerdo ‘temporal durante un periodo en que 1a decisién pueda cvaluanse equita- tivamente. Hay veces, desde Tego, en que es imposible la cecisién por consenso; pero cuando el cumplimiento eficaz de la decision se basa pparcialmente en el apoyo de los interesados, el consenso tiene ventajas importantes, Etapa 5: ejecucién. Muchos de los miembros de grupos de toma de deci siones, después de haber ideado una decisién conveniente, observan, im- potentes, que las ideas tan cuidadosamente estudiadas y acordadas nunca Se ponen en practica, Puede verificarse que una porcién del problema se remonta a menudo hasta la primera parte del proceso y obedece a que ho se interesé 0 por lo menos mantuvo informado: a) a quienes tienen el poler de suprimir la idea, y 6) a quienes a Is larga serdn influides por Ja decisién final, Igualmente importante es el hecho de crear responsabi- lidades dentro de la accidn o fase de cjecucién, Demasiado a menudo no se fomenta el interés dentro del grupo de toma de decisiones. La respon- sabilidad debe cultivarse determinantemente, para que Jos individuos se sientan comprometidos con lo que s¢ logre 'y también con les otros in- teresadios. Etepa 6: evaluecién y ajuste. Una de las razones de que Ia gente se resis: ta a las nuevas ideas es que cree que una ver ocurrido el cambio, éte seri tan refractario a modifiearse como la idea previa, Previendo un rmecanismo de evaluacién, ast como la flexibilidad para hacer ajustes una vez analizados los dates, todo el proceso de solucién de problemas conser- va su flexibilidad y permanece abierto a nuevas altemativas, Lo mis importante es que les concede a Ios afectadcs por la decisin cl recurso de procedimientos opcionales y Ia sensacién de cierto poder dentro del proce- 50; asimismo, la nocién de responsabilidad se vincula directamente al pro- ‘eso de ajuste-evaluacién, De este modo, la evaluacin se convierte en algo ‘mfs que un ejercicio superficial y tiende a ser empleada como parte in- tegral de un proce:o de solucién de problemas en pleno funcionamiento, ( t t i i Intorrognates que surgen ds ta solvclén de problemas an Aumento al méximo de la efectivided de un grupo de solucién de problemas Parece que aun cuando los modelos de sohicidn de u » cién de problemas son rela- tivamente sencllos, hay incontables faciores relatives al procedimiento y emocionales que, en conjunto, hacen muy rara la solucién serena de problemas de grupo. Como ya se sugirié, ciertos enfoques producen mAs &xites que otros. Hay numerosas cuestiones que surgen a menudo en lo tocante a la soluciéa de problemas de grupo y a la toma de decisiones, Al responder a ellas debe tenerse presente que cada grupo es singular mente distinto, tanto en términos de si tarea como de 81 composicién humana y que ninguna de las repucstas puede ser tranfrida indir nadamente de un grupo a otro. Aun censiderando al modelo de solueiin fe problemas descrito en las paginas anteriores, uno esti. consciente de bablar en términos idales. As, hay ocasiones en que las decisiones deben fomaree inmediatamente, sin diagnéstico completo, si '- seme y sn chtorarproelinienoe de lus ehcenge, Interrogantes que surgen frecventemente Con respecte a Ia solucién de problemas do grupo y a la toma de decisiones Pregunta I: para reser prob ' resler problemas, con mds ect los grupos quel indidur, «specimen 1 se consdiran ts horas hombre wot ay buenas razones para recurrt a los grupos en algunas ‘lei de problemay;sn cburge, potas de eoas ieaes Segoe a Se tficiencia. Cada vea hay més investigaciones que seiaan hacia la conch. sién de que os individuos y les grupos nominadee ton iguales o'mis ef caces gue lea grupos naturales (suponiéndose que no hayan reibie tramiento) cuando emprenden actividades de solucién de problemas Campbell, 19605 Rower y Porterga, 1966). Un gnipo nominal ex aqudl al cual ls ideas de Ios miembros que trabajan de modo independiate ten combinadas poseriormente. Un grupo natural es aquél et que le hhiembros trabajan en eolaboracién ca la misma tara, Algunos ‘grupos de trabajo son frenados y reducides a un nivel de ejecucide igual al el Hivel_ més lento (McCurdy y Lambert, 1952), mientras. que otros se yolwnan como censeuencin de Is dicusone'de grupo (Mosvii Focllni 1969); ademds, aun en los grupos destinados a factar ix aaieapartcipaciin de las ideas, las diferencias de estatus y la autoridad Fercbida pucden inhibir la prodvctividad (Vroom y colaboradores, 19593 cytas, 1967; Collavos y Anderson, 1969) ; sin embargo, es verdad que ‘= cierto némero de casos bastante especificos parece que dl exfuerso Hela (Cap, 6 Solucton de problemas de grupo y toma do decistones wupo puede justificarse més que el de los grupos nominales o el de los MRdtvidws; por ejemplo, cuando en una tareaintviene he interacn de varias capacidades perceptuales ¢ intelectuales, se ha encontrado que Jos miembros del grupo tienden a complementarse unes a otres como recursos (Napier, 1967). Igualmente, cuando la meta principal del grupo ‘6 crear e] compromizo para. con ciertas metas o influir realmente en otras opiniones, el interés de los individuos parece ser cscncial (Kelley y Thi brant, 1969; Lewin, 1948); no obstante, cuando la dinica tarea ¢s pro- ducit ideas en cantidad y quiz en calidad, los testimonios (aunque en flgunes casos combinados) no apoyan a la fe mostrada en afios recientes por el trabajo en grupos. Pregunta 2: con més productvos ls grgor de ideacién* que os ind Waar gue trbejen wks, yo que et propbito de agull ex permis a lor individwos basarse mutuamente en las ideas-de otros, dentro de una ttmbsfera no evan? Idealmente, esto es cierto, Los grupos de ideacién son un instrumento dlseiado para ayudar a que los individuos compartan sus ideas sin verse interrumpidos por discusiones." Permitiéndoles a los participantes que se asocien libremente y que presenten cualquier idea que les venga a ta Imente, se eree que s originardn més ideas y que la cuafidad de éstas ser mayor que si los individuos trabajan en forma independiente; sin embargo, el clima establecido previamente no se altera con silo impo- her unas canis reylas, esto ¢5, no evaluactin ono diseusin, Para mu- chas personas, los grupos de ideaciin son una extrafia clase de experien- cia, y pueden crear en ellas un sentido inicial de incomodidad (Hammond y Gokiman, 1961; Vroom y colaboradores; 1959; Collaros y Anderson, 1969). - Hace tiempo, a un especialista en conducta de grupos pequefios se le pidi6 que analizara la téonica de los grupos de ideacién, ante aproxima- laments cien oficiales del ejérito, en un colegio para oficiales de carrera que buseaban ascensos. El especilista fue recibido en la puerta del au- io por un corone, quien le informs que se sentirla como en casa, ya soa eer a er eee ae a formal y casual, El especialsta le pregunts que qué questa decir con coy l coro! repo: #0h, td nox cenacemas por nutro nombre de pila, no es preciso usar corbata y tenemos realmente grandes discusiones ‘ties tleamolemn sa de nee ets sega de mo ‘ ‘ : ce + Bn el ofigial braintorming,rousones cayo propbsito produce idea, bej jan de que ser cabeza penn mus que waa". [N. del T+] Pri lo dena, lector puede remiine a prince ejecicio que aparece afm de ete capitulo Reuniopes de ideas: inaramenta inportante pars la tducién de prtienas oe ur ntorrogantes quo surgen de Ia soluelén do problemas 8 que formaba tres paleos o hileras. En el nivel del suelo estaban Ios estue antes (principalmente mayores y coroneles que trataban de ascender) En el segundo paleo estaban los dignatarios visitantes, el personal no per- rmanente y los que tenfan el grado de general. Finalmente, en e} tercer ppalco estaba el personal permanente del colegio, encargado de juagar los Iéritos de los estudiantes; y en esta atmésfera “casual” © “informal” es donde se celebré la conferencia. En cierto momento, el especialista. quiso “aflojar" un poco al grapo € interesarlo en el proceso de ideacién. Les dio a tos oficiales el mis- ‘mo ejemplo de entrenamiento que les habia puesto a grupos de prepara- toria y de estudiantes universtarios, de monjes y monjas y a toda una variedad de otros grupos. Les pidi6 a los oficiales que pensaran en tantos ‘usos desacostumbractes. como pudieran en relacién con cierta prenda de vestir femenina. Les dio un minuto para que dieran tantas respuestas como pudieran: cuanto mis descabellada fuera la idea tanto mejor serfa. Cuando se les dijo que comenzaran, todos podian oir un incansable res- tregar de pies de parte de los ubicados en el nivel del suelo, Finalmente, lun mayor de apariencia severa, arriesgando su potencial grado de dos cstrellas, grit6: ‘“rodilleras de basquetbol”. Las risas inmediatas (y la subsiguiente liberacién de la tensiSn) fueron enorme: y lenta, pero segu- ramente, el grupo empezé a dar sus timidas respuestas, Pasado un minuto, que pareci6 un aio, habia once respuestas: no tantas para un grupo in formal accstumbrado a “Ins discusiones amplias y francas”. Debiera ol- Servarse que ninguna idea fue ofrecida por los ocupantes de los dos palcos Superiores que se mantenian atentos a los estudiantes; sin embargo, hh tensiéa eedié un poco cuando se le informé al grupo que el récord de 35 respuestas lo tenfa. un grupo de monjas para quienes “ascender” no tra problema real AS! pues, para un grupo relajado y familiarizado con el proceso, las reuniones de ideacién pueden ser una técnica estimulante y stil de generar ideas; pero para un grupo restringido y timido, en realidad podria resul- ‘ar un impedimento, ya que obliga a los miembros a entrar en nuevas autas de conducta y rompe ciertas normas que usualmente protegen a los articipantes (Bouchard, 1969; Bergum y Lehr, 1963). Por lo contratio, {1 empleo de Ins reuniones de ideacin puede “abrirle las puertas” a un ‘upo retraido ¢ inhibido, siempre y ctando sean utiizadas en el mo- mento “eportuno”, Mucho s lo que depende de la capacidad del co- ordinador para leer correctamente los indiciot conductuales del grupo. Pregunia 3: coules son los beneficios del trabejo en grupo y de seguir el procedimiento de ideacién u otros para resolver problemas? En primer término, estamos viviendo en una época en que Ia gente pide ser ofda y también participar. La cuestién no estiba tanto en si elcy Cap, 6 Sotuclon de problemas de grupo y toma de decisiones grupo es 6 no el medio més preductivo de resolver un problema, La ‘gente cstd recarriendo a los procedimientos de toma de decision en grupos para una variedad siempre creciente de problemas La pregunta se plan- tea entonces de esta manera: gc6mo es posible facilitar el trabajo de estos ‘grupos? Las reuniones de ideacién, dada la expesicién propia y un clima relativamente no critico, tienen mucho que ofrecer al grupo que toma de- cisioncs, particularmente durante las fases diagndsticas y de formulacién de alternativas, de la solucién de problemas; por ejempl 1. Reduce la dependencia respecto de una sola figura de autoridad, 2. Alinta la franca participacion de ideas. 3, Estimula la mayor paiticipacion del grupo. 4. Aumenta In seguridad individual dentro de un grupo extremada- mente competitivo, 5. Suministra el méximo de rendimiento en un periodo breve. 6. Contribuye a asegurar un clima no evaluativo, por lo menos durante la fase de ideacién de la reunién. 7. Les brinda a los participantes visbilidad inmediata de las ideat que s¢ estén formulando (supuesto que sean expresadas). 8, Fomenta cierto grado de responsabilidad por las ideas entre los miem- bros del grupo, ya que han sido formuladas internamente, y no impuestas desde el exterior. 9, Tiende a ser agradable y antoestimulante. Ast pues, el proceso es autorreforzante; eonduce a los participantes a rnucvas vias de pensamiento y dentro de nuevas pautas de comunicacisn, La dficiencia del método —y puede ser eficiente— es un factor de impor. tancla secundaria con respecto a su virtud de faciitar la participacién en la solucién de problemas Pregunta 4: gmejoran con el adiertramiento las capacidades para resolver los problemas de wn grupo? Los grupos de trabajo han existido desde hace tanto tiempo como los problemas, y parece haber la suposicién, més bien casual, de que el prom cei0 es natural ¢ incluso simple; empero, como ya se demostxd, usar con cficicncia los recursos del grupo ¢s algo que cxige gran capacidad de parte del coordinadcr y también capacidades y comprensiém de parte de lot miembros. Una razén de que los grupos de solucién de problemas tiendan 4 desempefiarse deficientemente, comparadot con el rendimiento demos- trado por individuos 0 grupos nominales, consiste en que invariablemente satin faltos de adiestramiento, y para empeorar las cosas suclen scr gru- pos de “extrafios”. El resultado ¢3 que los miembros del grupo no sélo tienen que coordinar sus propios cafuerzos de trabajo, sino que también se ven atrapados en el centro de tensiones, que son cemunes a cualquier Intorrogantes que surgen do In sotuclén de problema ms fmupo en desarolo (vase Las etapas de destrollo del lo 8). Virwaimente no exe investgacién alguna en Que af Soepeen ig Productos cuantitativo y cualtaivo de ls grupos entrenados y con pric. Aca suiente, eomparados con les de los indvidaco 6 ln de lon grpoo xominales; sin embargo hay pruebas de que las seiones de adietraniente de laboratoro, en que los individuot reciben la oportunidad de aprender destreas de grupo a través de In ebservacién sitemitica de mum propins cfescns © i gn vara de aes en imjonane ar le transferencla a otras situacenes de (Hall y Williams, 1970; Stuls, 1969; Telea, 1967), ee ee ae En un interesante experimento, que exgia Ie soluciin de un problema specific y orintado a la tarea, se hizo particpar a lor gropee ox on proceso de solucin de problemas, de ctapas miliplesc inteedenendlenter os grupos aulietrados revelaron mayor adelanto, obtuvieron’ prodactos de calidad superior y emplearon més eficazmente tl conocimiento de ave micmbros, que ls grupos carentes de entremamiente. De hecho, se deme tx6 que los grapos de pacientes neurpsiquitiosintemos lograton pur. tuaciones sigifcativamente mejores que grupor adminitratives eareave Xr reamed, wpuetanane en Pole de mis conocinientn sobre procedimientos y las operaciones de resolve problemas (Hall y Wil 1970). Aunque ta investigacin se Hina por el tipo de adeeenens, tmprendido y por los problemas que intervinieron, sus consecuehlne any ‘vidents. BI aditramient eficaz puede aumentar al mésximo loo bene fis fete de akancar dentro del marco de referencia dela svcibn le problemas, Props 5: cues som ts ventajasy ls Eimiacons del enfoque domo Ace alata de dein te pe — Para la mayoria de quienes trabajan con grupes, parece que la clave {ara tomar decisiones se encuentra en e! concepto, més bien débil, del Proceso democrético y de la regla de la mayerta. Prove el gobierno “por € Pueblo”, reduce la amenaza de tirana desde dentro del grupo, y asegue que por lo menos la mitad de los miembres esté a favor de ua asunto © Particular; no obstante, este enfoque a la toma de decisiones tiene arias limitaciones severas cuando se aplica a un grupo que debe vivir de ‘8 propias decisiones; por ejemplo: J. Bajo la presién de un voto, las decisions individuales son toma dis a menudo por razones equivocadas. Este es parcialmente cl resultado Ad los niveles diferentes de conocimiento y comprensién presentes en el Snupo y en parte por obra de presiones extrafas (amistad, propaganda, Pogo de favores pasudos, etc.). As, a menudo se pierden de vista los pro: blemas a favor de otras variables, como la de votar por “el hombse”™226 Cap. 6 Soluclon de problemas do grupo y toma de decsiones 2, Durante las discusiones que culminan en un voto, se supone que la gente tendri la oportunidad de expresar sus opiniones y de influir en cl grupo, pero éte rara vez es el caso. Muchos individuos no tienen sen- cillamente Ia capacidad de influir en sus propios destinos dentro de los ‘grupos. Es raro el grupo cn que el silencio no sea tomado por consenti- ‘miento, en donde Ia persona timida sea jalada a Ia discusién y en donde cl intento sea considerar todas las ideas, y no sSlo proteger la de uno, Por consiguiente, la bate sobre 1a cual se toma el voto es defectuosa o, por lo menos, prematura, 3, La voluntad de la mayoria puede emplearse eficazmente como medio de reducir la tensién (Iss diferencias de opinién vigoresas) y el tiempo necesario para discutir un problema. Un voto puede ser el medio de pasar 1 otro asunto, Desde luego, esto no tiene en cuenta que el apoyo a la decision sea o no sufciente para asegurar la ejecucion eficaz, 4, Hay también el problema del poder y cl despotismo en un grupo de funcionamiento demecritico, {No se percibe a menudo a ta minoria dis- dente como una ingluencia perturbadora?, zcon qué frecuencia la opinién ‘minoritaria «8 vista como una amenaza a’la cohesién del grupo?; y geudn ‘a. menudo no son usadas tales presiones para conccionar a les dlsidentes a alincarse? i el voto ae emplea para vencer la opiniSn de esta faceién rminoritaria, el voto en si tiende a polarizar més todavia al grupo y a in- crementar las Kineas divisorias conforme a las cuales se tome el voto. 5. Del mismo modo, en lugar de dar una solucién, el voto puede crear cn realidad més problemas, En vez de resolver las diferencias, la mincria puede emplear su tiempo en demostrar lo equivedado del voto y en rea~ firmarse ante los ojos del grupo; o, etiquetada como radical o descontenta, la minosfa puede watar de vivir conforme a ca imagen y en realidad volverse una fuera desorganizadora. 6. Por Giltimo, alentando el avance hacia las decisiones répidas, hay la tendencia a simplificar las problemas en términos de dicotomfas, y como resultado te dejan de explorar todos los asuntos que influyen en la con dicién problema. Un voto répio, basado cn una exploracién impropia de les asuntos, creari dificultades inevitablemente. Los miembros pueden tener pensamientes secandarics y dejar de apoyar al voto en funcién de Ja conducta, o racionalizar su voto y volverse intransigentes, Por end, al considerar estas clases de problemas, a menudo vinculades ‘con una nocién simplista del proceso democritico, valdria la pena estu- iar otras opciones. El hecho es que un grupo democratico, en el sentido, real de la palabra, exige pacieicia, comprensién y cooperacién inmensas. “Exige también demasiado tiempo. Pocas grupos estén dispuestos a en- frentar cstas realidades y las reducen asi a un proceso cémodo, en vez de eliciente. {nterrognntes quo surgen do Ia sotueton do problemas oer Pregunia 6: eudl et la ulilidad de las reglas de Robert como procedimien- to dentro deal tomer dette intron Las seglas de Robert se basan en una supesiciin que concede valor a la nocidn de debate (Robert, 1943). Es un precedimientocompcader acorde con el voto mayoritario y el proceso democritico. Quiz4 no tenga nada de exagerado decir que easi todos lot que han trabajado dentro de una variedad de grupos se han sentido frustrados, en una u otra ocasién, or las limitaciones inherentes a este sistema, Los que entienden las com. plejdades del proceso pueden controlar ficilmente la reuniGn, pero pocat Personas conocen has reglas de un quérum, de darle carpetazo a una mo- «én, de € incluso de enmendarla, Por una parte, el moderador de una reunion puede estar ie ct de paler consider. Por ora pare camo os pr de di causién no son clegides forzosamente por Ia comprensién que tengan de las realas de Rebert, es bastante fic! para ell perder contol de Ia reuniéa por unos cuantos individuos que conozcan los pantos més finos, Otro de les problemas comiste en que, como el sistema se basa en el deba te, hay la tendencia constante a 1a polarizaciin, Ciertamente, el proceso de enmienda no permite el compromiso, pero en general étos son com. romisos politicos, y el asuinto real puede ser hecho trizas cuando las face flones basadas en problemas idecldgicos més ample hagan uso del pro- Hema inmediato para consolidar au posiciones polteas, en ver de ponerse a scar 1a mejor solucin; ademas, es relativamente ficil para Ix mayo- ia sofocar Ia discusién pugnando por una discusin pronta o recurriendo Poa glcr ra media deensva para carne el foco de la. discus, oF limo, como el sistema no se basa en un enfoque, de cooperacién ¢ iaterdepenenca, para reoiver el problems, inde a baber woe gran jaititad de maniobras,negociaciones y “pujes” por el poder, fuera de i seunién en s, En grupos més bien pequefis (de menos de 25 0 30 Jlisnbros) el método reduce la comunicacion franca y la cantidad de par- cpacion. En grupos mayores, si los participantes entienden el sia, uele resultar Geil para orgunizar la discusién y etabilizar los proce” ‘mientos de trabajo. Como ya se vio, los grandes ndmeros de participantes constituyen un factor limitante en el proceso de toma de decsiones, Aceptar las reglas de Robert es algo que debe hacerse con la mira de que, fumgus se genc en lo tocante al orden, te ser el precio de Ia interde- endencia y, en cierto grado, de la cooperacién, Pregunta 7: ela decisib : cla decision por consenso todo a que los apo: peguehor tomen dicioned Mode Mable bare que gar a una decisién por consenso resulta lo ideal en funciSn de la Participacién del grupo, pero no es de ninguna manera el enfoque misa8 (Cap. 6 folucldn do problemas de grupo y toma de decisiones eficaz 0 el que menos tensién produce al tomar decisiones. Supone que no tomara una decsién sin la aprobacién de todos los miembros; pero eo no’significa que cada miembro deba concordar en forma abyoluta on To que vaya a ocurris, Indica simplemente que cada miembro ti dispuesto a proseguir con la decisién, al menos por el momento, El pro- ‘cc0 brinda la total paricipacién del grupo y la disposicién a. ccmpro- meterse, Los grupos inmaduros que carecen de habilidad en el procesa- Imiento de sus propias conductas interpersonales pueden hallar que éte 8 un enfoque “doloroso” a la soluciéa de problemas, A diferencia del sistema basido en los votos de la mayoria (fundamentalmente un sistema, reductor de tensiéa), mediante la decision por consenso se buscan puntos de vista opcionales y' luego se lucha por hallar una solucién que no sea a cexpensas de un grupo 0 personas determinados, Desde luego, el valor de lasir este proceso, a veces lento y laboriowo, comiste en que cuando la decision se alcanza, éta representa una decisién de grupo y ahi ratca lun importante componente del apoyo, A veces un voto simulado y_pro- visional se emplea para probar las fuentes de opiniones divergentes, de modo que pueda explorarse toda la dimensién del problema, Cuando se ‘vuelve ccactivo, el proceso se rompe. Usualmente, requiere de tiempo, familiaridad dentro del grupo y confianza en el proceso, antes de que el conserso se vuelva eficaz; sin embargo al ocurrir esto, pueden tomarse con rapidez las decisions, porque hay la disposicién a llegar prestamente al meollo del asunto, analizar las opciones y luego comprometerse a en- contrar la solucién, Pregunta 8: epor qué son tan ineficaces los comités insitucionales? La mayoria. de los comités forman parte de un sistema jerdrquico in- e que se ha ido desarrollando sin flexibilidad intiinséca para cam- bar. Los procedimientos se vueiven rutinarios, m&s complejos y el interés de los que participan decac, Dentro de las comités mismot, hay otras barreras; por ejemplo: 1. Los procedimientos de toma de decisiones por lo comtin son impues tus y se basan en la tradiciéa, y no en lo més til 2. Los micmbros de los comités a menudo son nombrados y, aun cuando fuesen voluntaris, estarfan ahi por toda una variedad de razones (desde a Tos partic pantes a més datos y altemativas y a mayores conocimientos de sux posi hhles consecuencias en funcién de los resultados posteriores. Ambientacién, Son ideales para este ejercicio los grupos de seis a sicte individuos pero el método puede ser aplicado eficazmente por individuos o grupos gran- 4 ie 4 tomd de Lewin, 1948, 1951 past ‘erclelo 8 ae des en sesiones de solucién de problemas generales. A menudo, se expene ¢l método répidamente y el grupo no entiende Ia razén de este enfoque. Superfcialmente, pareoe no haber otra cosa que hacer una lista de las fuerzas postivas’y negativas que inflayen en una decisién; no obstante, representa una manera de pensar en un problema y en les cambios (in- tencionales o faltos de intencién) que erear& cualquier decisién resultante del anélisis del problema. Debe concedene tiempo suficiente para que tenga lugar el proceso, aunque cs dificil sugerir la duracién, pues esto depende de la naturaleza del problema, la motivacién del grupo ¥ el tiem- 70 real disponible. Algunos discos hin permitido dos dias para el ané- Iss y produccién de las soluciones concretas. Menos de dov o tres horas a problemas de organizacién 0 de los relatives a grupes pequefios han resultado ser suficientes. Deben estar disponibles hojas de papel, marcado- ves y cinta, de modo que las ideas producidas puedan verse y registrarse cilmente, a medida que el grupo avanza por las diversas fases del ejer- ‘icio hacia Ia solucién, Accion . El grupo que empkee el andlsis del campo de fuereas deberd empe- farse en una breve exposicién de la teoria y en una sesién de prictica; for ejemplo, cl coordinador puede sefialar que los grupes, al considerar tn problema que debe ser resuelto, tienden a: a) llegar ripidamente a una solucién, 6) empiezan a discutir y a polarizane, y ¢) no atienden 8 todas los factores causales del problema. Con este método se contribuye a que salgan todos los datos y se les pueda explorar de modo racional y no critico. El primer paso es con- Sderar el problema como condicién que debe ser eambinda, y el Gxito tard determinado por la manera como sea modificada dicha condicién; Por ejemplo, fumar es una condicién que existe en cierto grado en algunas Penonas, Si una persona se fuma un paquete de cigarrillos al dia y prensa que debe dejar de hacerlo, entonces el problema se convierte en akerar 1a condicién particular (un paquete al dia). Una de las razones de que Jes individuos que tratan de dejar de fumnar hallen tan dificil hacerlo coamsiste en que formulan una proposicién de toro o nada, y esto se con- Werte en una prueba de la voluniad personal, Como cn muchas otras condiciones problema, la persona deja de atender a la multitud de factores qi Jo estin impulsando @ fumar, Bl problema de la voluntad personal 5 s6lo uno y de ninguna manera el mis importante. A menos que todas les fuerzas coercitivas que lo induzcan a fumar sean entendidas, toda cetrategia para alterar esa condicién tenderd a ser de efecto limitado, 1a etrategia dee atacar muchos de ets fctores, He aqul algunos de