Translated from English to Croatian - www.onlinedoctranslator.

com

Međunarodni časopis za upravljanje zdravljem na radnom mjestu

“Standardi upravljanja” za stres u velikim organizacijama
Nadine Mellor Phoebe Smith Colin Mackay David Palferman
Informacije o članku:
Za citiranje ovog dokumenta:
Nadine Mellor Phoebe Smith Colin Mackay David Palferman, (2013.), "Standardi upravljanja" stresom u velikim
organizacijama, International Journal of Workplace Health Management, sv. 6 br. 1 str. 4 - 17 Stalna poveznica na
ovaj dokument: http://dx.doi.org/10.1108/17538351311312295

Preuzeto: 8. veljače 2015., u: 23:56 (PT)

Reference: ovaj dokument sadrži reference na 35 drugih dokumenata. Za
kopiranje ovog dokumenta: permissions@emeraldinsight.com
Puni tekst ovog dokumenta preuzet je 614 puta od 2013.*
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

Korisnici koji su preuzeli ovaj članak također su preuzeli:

Andrew McVicar, Carol Munn-Giddings, Patience Seebohm, (2013.), "Intervencije stresa na radnom mjestu korištenjem
participativnih akcijskih istraživanja", Međunarodni časopis za upravljanje zdravljem na radnom mjestu, sv. 6 Broj 1 str.
18-37 http://dx.doi.org/10.1108/17538351311312303
Jennifer Walinga, Wendy Rowe, (2013.), "Transformacija stresa u složenim radnim okruženjima: Istraživanje
sposobnosti srednjih menadžera u javnom sektoru", Međunarodni časopis za upravljanje zdravljem na radnom
mjestu, sv. 6 br. 1 str. 66-88 http://dx.doi.org/10.1108/17538351311312420
George Halkos, Dimitrios Bousinakis, (2010.), "Učinak stresa i zadovoljstva na produktivnost",
Međunarodni časopis za upravljanje produktivnošću i učinkom, sv. 59 Broj 5 str. 415-431 http://
dx.doi.org/10.1108/17410401011052869

Pristup ovom dokumentu odobren je putem Emerald pretplate koju je omogućio 549148 []
Za autore
Ako želite pisati za ovu, ili bilo koju drugu publikaciju Emerald, molimo vas da koristite informacije naše
usluge Emerald za autore o tome kako odabrati publikaciju za koju ćete pisati, a smjernice za prijavu
dostupne su svima. Posjetite www.emeraldinsight.com/authors za više informacija.
O Emeraldu www.emeraldinsight.com
Emerald je globalni izdavač koji povezuje istraživanje i praksu za dobrobit društva. Tvrtka upravlja
portfeljem od više od 290 časopisa i više od 2350 knjiga i svezaka serija knjiga, kao i pružanjem širokog
spektra online proizvoda i dodatnih resursa i usluga za korisnike.
Emerald je u skladu s COUNTER 4 i TRANSFER. Organizacija je partner Odbora za etiku objavljivanja
(COPE), a također surađuje s Porticom i inicijativom LOCKSS za očuvanje digitalnih arhiva.

* Povezani sadržaj i podaci o preuzimanju točni su u trenutku preuzimanja.

 Aktualni broj i arhiva cjelovitog teksta ovog časopisa dostupna je na
www.emeraldinsight.com/1753-8351.htm

IJWHM
6,1
“Standardi upravljanja” za stres
u velikim organizacijama
Nadine Mellor i Phoebe Smith
Laboratorij za zdravlje i sigurnost (HSL), Buxton, UK, i
4
Colin Mackay i David Palferman
Izvršni direktor za zdravlje i sigurnost (HSE), Bootle, UK

Sažetak
Svrha -U Velikoj Britaniji su 2004. pokrenuti „Standardi upravljanja” koje je službeno objavila 2007.
Izvršna uprava za zdravlje i sigurnost kako bi pomogli organizacijama u upravljanju stresom
povezanim s poslom. Svrha ovog rada je ispitati kako su ovi Standardi prevedeni u organizacijsku
praksu.
Dizajn/metodologija/pristup –Istraživanje koristi studije slučaja provedene u pet velikih
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

organizacija iz javnog i privatnog sektora u Velikoj Britaniji.

Nalazi –Predanost višeg rukovodstva i sudjelovanje radnika ključni su za upravljanje stresom povezanim s poslom
i o njima se često izvještava u organizacijama, iako u različitom obliku i dubini. Rješenje odabrano za
prepoznavanje problema sa stresom je kratka procjena cjelokupnog osoblja putem godišnjih anketa o osoblju,
zajedno s dubinskim procjenama rizičnih skupina. Uobičajena praksa također uključuje kombiniranje
individualnih i organizacijskih intervencija. Jedan značajan izazov pojavljuje se kao prevođenje s identificiranih
problema stresa na fokusirane intervencije i njihovu evaluaciju.
Ograničenja/implikacije istraživanja –Procesi provedbe navedeni u ovoj studiji nipošto nisu
iscrpni zbog male veličine uzorka, ali su u skladu s prethodnim istraživanjima. Praktične
implikacije –Nalazi pokazuju da je pristup Standarda upravljanja HSE-om za rješavanje
problema stresa izvediv. Potrebno je doraditi informacije u HSE smjernicama o provedbi i
evaluaciji intervencija i proširiti trenutni fokus na intervencije na razini organizacije.

Originalnost/vrijednost –Objavljivanje studija slučaja provedbe Standarda upravljanja je

ograničeno. Ovaj dokument ilustrira napore velikih organizacija da integriraju nacionalne
smjernice o stresu i to bi se moglo koristiti za usmjeravanje i poboljšanje upravljanja
stresom u sličnim radnim okruženjima.
Ključne riječiVelika Britanija, zdravlje i sigurnost na radu, stres, velika poduzeća, evaluacija, kvalitativno
istraživanje, zdravlje i sigurnost, upravljanje rizikom, zdravlje na radnom mjestu
Vrsta papiraStudija slučaja

Međunarodni časopis za upravljanje
zdravljem na radnom mjestu
Vol. 6 broj 1, 2013
str. 4-17
rEmerald Group Publishing Limited
1753-8351
zahtjev koji im se postavlja” (HSE, 2007.). Standardi upravljanja odnose se na dobro
DOI 10.1108/17538351311312295
Uvod
Unatoč značajnoj količini istraživanja i povećanoj svijesti organizacija i pojedinaca o stresu
povezanom s poslom, ovo pitanje još uvijek stvara visoke razine lošeg zdravlja i odsutnosti
zbog bolesti na radnom mjestu. U Velikoj Britaniji je 2008./2009. procijenjena učestalost
slučajeva povezanih sa stresom iznosila 230 000 i bilo je 11,4 milijuna dana odsutnosti
povezanih sa stresom (Health and Safety Executive (HSE), 2009.).
Kako bi se uhvatio u koštac sa stresom na poslu, HSE, nacionalni regulator za zdravlje i
sigurnost na radu, razvio je opsežne smjernice o procjeni rizika od stresa i upravljanju njime,
poznate kao pristup Standardima upravljanja (HSE, 2007.). Pokrenut krajem 2004. godine,
ovaj pristup uključuje poticanje poslodavaca i zaposlenika na zajednički rad na identificiranju
psihosocijalnih rizika i usvajanju rješenja za minimiziranje tih rizika. Stres se definira kao
„neželjena reakcija koju ljudi imaju na pretjerane pritiske ili druge vrste
praksa upravljanja s obzirom na šest glavnih psihosocijalnih rizika na radnom mjestu: posao
 zahtjevi, kontrola, podrška menadžmenta i kolega, odnosi na poslu, jasnoća Upravljanje
uloge i organizacijske promjene. Teoretski temelji koji opravdavaju fokus na Standardi
ove posebne karakteristike posla, kao i praktični razvoj standarda upravljanja
u potpunosti su prikazani u studijama koje je proveo MacKayet al. (2004) i za stres
Cousinset al. (2004).
Regulatorni okvir u Velikoj Britaniji zahtijeva od poslodavaca da procijene rizike
koje donose čimbenici radnog mjesta i implementiraju rješenja za ublažavanje tih 5
rizika. Poslodavci mogu usvojiti Standarde upravljanja kako bi im pomogli u
provođenju procjene ili mogu koristiti alternativne pristupe sve dok provode
dostatnu procjenu rizika od stresa.
Cilj ovog rada je utvrditi kako su poslodavci implementirali Standarde
upravljanja u velikim organizacijama, organizacijama za koje su izvorno
razvijene smjernice nacionalne politike stresa. Razumijevanje ključnih
aktivnosti i procesa koji omogućuju ili ometaju koji se odvijaju u svakom od
pet koraka metode procjene rizika, omogućit će uvid u to što čine snage i
slabosti takvog pristupa prevenciji i smanjenju stresa.
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

Procjena rizika u pet koraka

Kao što je sažeto u Melloret al. (2011.), HSE smjernice o procjeni rizika za upravljanje
stresom temelje se na pet koraka uz pretpostavku da je više rukovodstvo predano
podršci pristupa i uključenosti radnika u provedbu intervencija temeljenih na
potrebama:
. Korak 1zahtijeva od organizacija da steknu razumijevanje psihosocijalnih
čimbenika rizika. Svaki od standarda definiran je u osnovi poželjnim stanjima
koja treba postići kako bi se ublažili rizici od stresa. Na primjer, u vezi s
organizacijskom promjenom, standard je da zaposlenici navode da ih
organizacija često angažira kada prolazi kroz organizacijsku promjenu, a sustavi
su postavljeni na lokalnoj razini kako bi odgovorili na sve pojedinačne probleme.
Stanja koja se žele postići su da organizacija zaposlenicima pruži pravovremene
informacije kako bi im omogućila razumijevanje razloga za predložene
promjene; zaposlenici imaju pristup relevantnoj podršci tijekom promjena itd.
. Korak 2radi se o odlučivanju tko bi mogao biti oštećen i prikupljanju podataka. Za
usporedbu poželjnih uvjeta sa svojim stvarnim radnim okruženjem, organizacije mogu
koristiti HSE "indikatorski alat", koji je anketni upitnik od 35 stavki, koji mjeri šest ranije
spomenutih karakteristika posla. Prikupljeni podaci omogućuju izračunavanje ocjene za
svaki standard, koja se može usporediti s referentnom vrijednošću HSE-a (prosječna ocjena
dobivena od više organizacija) kako bi se poslodavci informirali o tome kojim područjima
unutar svoje organizacije dati prioritet. Korištenje drugih podataka kao što su odsutnost
zbog bolovanja, ankete o zadovoljstvu osoblja, fluktuacija osoblja, preporuke za zdravlje na
radu i podaci o povratku na posao također se toplo preporučuju za potpuno i pouzdano
identificiranje problematičnih područja.
. 3. korakodnosi se na procjenu rizika, istraživanje problema i razvijanje rješenja idealnim
održavanjem fokusnih grupa sa zaposlenicima za raspravu o rezultatima istraživanja,
razotkrivanje specifičnih lokalnih problema i predlaganje praktičnih rješenja.
. Korak 4uključuje uzimanje prijedloga iz prethodnog koraka i razvoj prioritetnog i
dogovorenog akcijskog plana.
 IJWHM . Korak 5ima veze s pregledom akcijskog plana(ova) i procjenom učinkovitosti
6,1 intervencija. Predlaže se razdoblje od 12-18 mjeseci za ponovnu procjenu radne
snage (Melloret al.,2011).

Definiranje procesa implementacije

Aktivnosti koje organizacije provode u svakom koraku provedbe programa
korisne su informacije, ali jednako je važno kako to rade. Kako je primijetio Weiner
6 et al. (2009) čisti opis postupka korak po korak nije dovoljan za objašnjenje
uspjeha implementacije. Treba obratiti pozornost na to kako i zašto provedbene
aktivnosti (npr. planiranje, obuka i raspodjela resursa) generiraju promatranu ili
željenu upotrebu programa (npr. sudjelovanje zaposlenika), zašto su neki
čimbenici važniji od drugih u različitim uvjetima i olakšavaju ili potkopavaju uspjeh
u organizacijama ( Weineret al.,2009).
Kako i zašto intervencija funkcionira odnosi se na procese, a ne na ishode
intervencije. Procesi se definiraju na različite načine, ali se uglavnom odnose na
„individualne, kolektivne ili upravljačke percepcije i akcije u provedbi bilo koje
intervencije i njihov utjecaj na ukupni rezultat intervencije” (Nytrøet al.,2000, str. 214).
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

Stoga se procesi provedbe odnose na razumijevanje kako i zašto dizajna i provedbe

intervencija koje pokrivaju okruženje intervencije, planiranje resursa, suradnju,
provedbu i društveno-ekonomske kontekste na makrorazini (Eganet al.,2009).

Sadašnja studija
Ova studija je postavljena kako bi identificirala organizacijsku praksu u dvije
organizacije javnog i tri privatne organizacije kroz metodu studije slučaja. Metoda
studije slučaja preporučuje se kada se pokušava otkriti kako se proizvodi fenomen nad
kojim postoji mala ili nikakva kontrola i kada je utjecaj konteksta važan (Yin, 2003.).
Studija će informirati u kojoj su mjeri trenutne smjernice za stres korisne za poslodavce
i identificirati potencijalna poboljšanja. Proširit će prethodna istraživanja (Mellor i
Hollingdale, 2006; Coxet al.,2007a; Tyerset al.,2009), koji je promatrao učinak ovog
pristupa u vrlo ranoj fazi njegova usvajanja. Organizacije u ovoj studiji imat će nekoliko
godina iskustva u korištenju metode. Štoviše, identificiranjem procesa provedbe
intervencija korporativnog opsega za razliku od individualnih intervencija promjena
povezanih sa zdravljem, ova studija pridodaje relativno malom broju istraživanja u
ovom području (Nacionalni institut za zdravlje i kliničku izvrsnost (NICE) Smjernice,
2009.).

metoda
Kvalitativni podaci prikupljeni su između 2009. i 2010. pomoću 14 polustrukturiranih
intervjua s 21 članom organizacije i dokumentarnih dokaza iz pet organizacija koje se
sastoje od dva zdravstvena zaklada, jednog odjela središnje vlade i dvije organizacije
privatnog sektora. Intervjuirana su dva implementatora po studiji slučaja (osim samo
jedan u jednom slučaju). U jednoj studiji slučaja mogli su se tražiti i stavovi sindikata i
menadžera. Namjera je bila prikupiti mišljenja implementatora, a ne zaposlenika, kako
bi se razumjelo kako su HSE smjernice tumačene i poštovane. Ispitanici su bili
stručnjaci medicine rada, sindikati, predstavnici zdravlja i sigurnosti, svi predvodnici
implementacije pristupa Standarda upravljanja u svojoj organizaciji. Dokumentarni
dokazi pomogli su uravnotežiti jedinstvenost stajališta nekoliko provoditelja. U dva
slučaja (slučajevi 1 i 5), prvi je autor bio uključen više od godinu dana u organizaciju as
 konzultanta i istraživača, te su stoga stekli dubinsko znanje o procesu Upravljanje
implementacije. Korišten je namjenski uzorak (Miles i Huberman, 1994.) kako Standardi
bi se uključili “tipični” slučajevi, tj. velike organizacije javnog i privatnog
sektora iz različitih sektora i lokacija. Identificirali smo organizacije kroz za stres
profesionalne mreže. Odabrali smo njih pet na temelju činjenice da su u
potpunosti provodili pristup Standarda upravljanja dulje od godinu dana, da
su u tom razdoblju poduzeli razumnu količinu aktivnosti i da su mogli pružiti 7
dokumentarne dokaze o svojim aktivnostima.
Pitanja za intervju bila su otvorena i odnosila su se na aktivnosti provedene tijekom
procjene rizika, njihove uspjehe i izazove s ciljem otkrivanja čimbenika koji omogućuju i
koče provedbu. Gdje je to bilo moguće, prikupljene su politike stresa, zapisnici sa
sastanaka upravljačke skupine, akcijski planovi za intervencije i podaci o ishodima kao
daljnji dokaz aktivnosti poduzetih unutar organizacija.
Kvalitativna analiza podataka oslanjala se uglavnom na pune transkripte intervjua
kada su se oni mogli snimiti. Analiza različitih slučajeva primijenjena je na podatke
pomoću kvalitativne analize sadržaja (Miles i Huberman, 1994.). To uključuje brojne
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

korake uključujući upoznavanje s transkriptima intervjua i dokumentiranim dokazima,

sažimanje podataka i izradu analitičkog okvira temeljenog na HSE smjernicama za
provedbu, tj. usporedbu aktivnosti koje bi se trebale provoditi u svakom koraku
procjene rizika u odnosu na ono što je li svaka organizacija zapravo učinila, kako je
opravdano ako je učinjeno drugačije, je li prijavljeno kao učinkovito ili ne i
naglašavajući sličnosti i razlike među slučajevima.

Nalazi
Tablica I daje pregled pojedinačnih slučajeva. Slijedi sažetak onoga što je učinjeno
u svakom koraku procjene rizika u svih pet organizacija izvedeno iz iskaza
ispitanika i dokumentiranih dokaza. Također izvještava o stavovima sudionika o
poticajnim i inhibirajućim čimbenicima.

Pripremni rad i 1. korak: identificirati čimbenike rizika od stresa

Glavni pokretači za provedbu pristupa stresu u organizacijama bili su poštivanje
zakona o zdravlju i sigurnosti, smanjenje odsutnosti zbog bolesti, poboljšanje drugih
ljudskih resursa ili pokazatelja zdravlja na radu, uvođenje preventivnih mjera za
rješavanje temeljnih uzroka problema stresa i usvajanje najbolje prakse. U svim
studijama slučaja potpora višeg rukovodstva smatrana je ključnim čimbenikom za
pomicanje strategije naprijed i to se pokazalo na različite načine, tj. kroz raspodjelu
resursa, predsjedanje upravljačkom skupinom za strategiju stresa ili kao primjer u
upravljanju vlastitim stresom. Uvjeravanje višeg rukovodstva da prihvati stres kao
važno poslovno pitanje ili provedba korporativne strategije za dobrobit često je bila
prva prepreka koju je trebalo savladati.
Svi slučajevi s politikom stresa obično su uključivali politiku dobrobiti koja uključuje
preventivne i korektivne radnje. Primjeri potpuno detaljnih politika stresa sadržavali su
smjernice za menadžere o tome kako provesti procjenu rizika na razini tima te kada i
kako voditi fokusne grupe. Integracija politike stresa u korporativne planove i interne
sustave i procedure (ljudski resursi, itd.) percipirana je kao davanje jasnog prioriteta
problemu stresa. Neke politike priznaju odgovornost organizacije kao i odgovornost
zaposlenika u upravljanju stresom.
U svim slučajevima osim slučaja 5, stalna upravljačka skupina koja uključuje
više dionika (npr. ljudski resursi, zdravlje i sigurnost, zdravlje na radu, sindikati,

Tablica I.
Pregled pet
pojedinačne studije slučaja
Korak 1 (uključujući pripremne
Vrsta kućišta radove)
Komunalno poduzeće Viši menadžment
predanost kroz uložena
znatna financijska
sredstva Uključeno
vodstvo odjela
Uspostavljena korporativna skupina
za upravljanje stresom i politika
Zdravstvene usluge Viši menadžment
povjerenje predanost putem dodjele
resursa
Više rukovodstvo vlastito
razine stresa procijenjene
zadovoljstvom poslom, radnim
vremenom i odsutnošću zbog bolesti
Uspostavljena upravljačka
skupina za dobrobit i politika
Proizvodnja Viši menadžment
robna tvrtka predanost kroz pružanje dopusta
zbog suosjećanja, proračun za
savjetovanje o problemima na
poslu, itd.
Izvršni tim za ljudske resurse,
menadžer grupe za OH čine
upravljačku grupu za dobrobit
Politika dobrobiti zahtijeva
godišnju procjenu rizika radi
praćenja razine stresa. Navodi
odgovornosti i za poslodavce i
za zaposlenike. Velike
organizacijske promjene
(restrukturiranje) unutar nekih
dijelova organizacije
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)
Korak 2 (prikupljanje podataka)
Korištenje alata HSE Indicator Tool za ispitivanje
svih zaposlenika u jednom odjelu za drugim
tijekom dvogodišnjeg razdoblja. Posljednja je
godina bila velika
organizacijske promjene
Neka od pitanja HSE Indicator Tool-a
uključena su u godišnje ispitivanje
mišljenja osoblja
Koristite Alat potpunije u nekim odjelima
za prepoznavanje čimbenika rizika Većina
standarda pokazuje
poboljšanje nakon godinu dana osim
kontrole posla i podrške od strane kolega koji
ostaju isti ili se blago smanjuju. Zahtjevi za
radnim mjestima prešli su iz kategorije
visokog rizika u kategoriju srednjeg rizika
Neka od pitanja HSE Indicator Tool-a
uključena su u godišnje ispitivanje
mišljenja osoblja
Provedite anketu o stresu koristeći Alat u potpunosti
svake godine na svim stranicama
Koristite pokazatelje zdravstvenog nadzora
kako biste razlikovali poremećaje povezane s
radom (npr. mentalno zdravlje i astma) od
problema koji nisu povezani s radom
Koristite HSE Indicator Tool i na individualnoj
razini u razgovoru jedan na jedan kako biste
pomogli pojedincima da se nose sa stresom
Kontrola je faktor rizika za radnike u
radnji, dok su zahtjevi faktor rizika za
osoblje u funkcionalnoj projektnoj ulozi
Korak 3 (istražite probleme i
razvijte rješenja)
Ukupno 40 fokus grupa (s
prosjekom 4 u svakom odjelu) radi
u cijeloj organizaciji
Izraženi problemi vezani uz lošu
komunikaciju u vezi s organizacijskim
promjenama. Oni su kasnije obrađeni u
intervencijama. Fokus grupa pružila je
bogatije informacije o organizacijskim
promjenama od same ankete
Godišnji događaji za raspravu o rezultatima
istraživanja osoblja i prijedlozima
poboljšanje
Nakon ovog događaja, akcijski planovi
osmišljeni za svaki pojedinačni odjel
održavaju se dodatne fokusne grupe
razina odjela
Rezultati ankete priopćeni osoblju na
brifingu lokalnog tima
Održavaju se briefing sesije s menadžerima i
zaposlenicima kako bi se raspravilo o rezultatima
ankete umjesto fokus grupa Akcijski planovi
osmišljeni prema liniji
voditelji, predstavnici TU i OH
8
6,1
IJWHM
Korak 4 (razviti i provesti akcijski Korak 5 (praćenje i pregled akcijskih
plan(ove)) planova i procjena učinkovitosti)
Organizacijski zahvati: redizajn Revizijski sastanak za svaki odjel kako bi se
poslova unutar odjela pozivnog provjerio napredak akcijskih planova.
centra Smanjenje od 11% ukupnog broja
Stvoreni su bolji komunikacijski bolovanja
kanali u cijelom poslovanju
Veća vidljivost viših menadžera na
timskim briefovima
Individualne intervencije: šira
dostupnost OH usluga
Organizacijske intervencije: Redoviti revizijski sastanci
redizajn posla i promjena u obrascima smjena upravne skupine
Transformacijski program obuke za vodstvo koji Smanjenje s 31 na 27% osoblja koje je izjavilo
se nudi menadžerima da se ne osjeća dobro zbog stresa
Obuka neposrednih rukovoditelja za razvoj Slučajevi pritužbi značajno su
sposobnosti za upravljanje stresom Uspostavljeni smanjeni, npr. zlostavljanje upola
sustavi podrške za suočavanje s nasiljem i manje, a pritužbe 5 puta
zlostavljanjem
Obuka za menadžere o provedbi specifičnih
politika (npr. upravljanje prisustvom,
mentalno zdravlje na poslu, stres vezan uz
posao, ocjenjivanje)
Obuka o izgradnji otpornosti za svo osoblje
Individualne intervencije:
treniranje i mentorstvo
OH usluge podrške
Organizacijske intervencije: Pregledajte rokove akcijskog plana i
redizajn posla uvođenjem godišnju ponovnu ocjenu
programa vitke proizvodnje gdje Smanjenje "stresnih slučajeva" za koje je
zaposlenici imaju pravo glasa u posao bio najznačajniji uzrok Tvrtka
odlukama o radu dobiva bolju obranu u zahtjevima/
Stvoreni centri za učenje za razvoj novih sudovima
vještina i stjecanje kvalifikacija za Smanjeni troškovi odsutnosti zbog
niskokvalificirane radnike stresa procjenjuju se na ekvivalent 4
Proaktivna podrška pružena timu u tjedna plaće, što predstavlja oko 40
rotirajućim smjenama od 12 sati tjedana odsutnosti od uvođenja politike
Obuka menadžera o stresu, stilovima
upravljanja, dostojanstvu na poslu, Razina stresa se smanjivala iz godine u godinu
zlouporabi supstanci itd.
Preslikao kompetencije linijskog
menadžmenta povezane sa stresom u
okvir kompetencija tvrtke
Individualne intervencije:
aktivnosti promicanja zdravlja
OH podrška
Uvedena procedura za upravljanje
pojedinačnim slučajevima stresa, za red
(nastavak)

Korak 1 (uključujući pripremne
Vrsta kućišta radove)
Zdravstvena usluga Viši menadžment
povjerenje predanost. I glavni izvršni
direktor i stolica sa strane
osoblja sjede na stresu
upravljačka skupina za
upravljanje Neki viši
menadžeri i konzultanti
obučeni su za posrednike
Stres grupa ima 10 članova i sastaje se
jednom u dva mjeseca
Politika stresa/dobrobiti
navodi i odgovornost
poslodavca i zaposlenika
Vlada Viši menadžment
odjelu predanost općoj strategiji
dobrobiti uključujući stres,
dobrobit i promicanje
zdravlja
Politika dobrobiti u slučaju stresa
navodi i odgovornost
poslodavac i zaposlenik
Tablica I.
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)
Korak 2 (prikupljanje podataka)
Koristite neka od pitanja HSE Indicator
Tool-a u njihovoj godišnjoj anketi
mišljenja kao procjenu organizacijskog
rizika
Identificirajte organizacijske "vruće točke" pomoću
alata za mapiranje stresa uključujući razine
odsutnosti, stope fluktuacije, preporuke za
savjetovanje o zdravlju i zdravlju, disciplinske
slučajeve ili žalbene slučajeve, nasilne incidente,
izvješća o sukobima, promjene u radnoj praksi ili
sustavima
Alat se zatim u potpunosti koristi na razini
odjela ili tima kada se pronađu žarišta ili
jednostavno na vlastitu inicijativu lokalnog
upravitelja za praćenje dobre prakse
Koristite pitanja Alata kao vodič za fokus
grupe s timovima manje od 12 ljudi
Koristite smanjenu verziju Alata na
individualnoj razini kao vodič za intervju
Godišnja anketa na razini poduzeća
prati stres koristeći podskup HSE
Indicator Tool-a
Ostala lokalna istraživanja o dobrobiti i
promicanju zdravlja dopunila su ovu
procjenu i nastala su na inicijativu
lokalnih viših menadžera uz podršku
vanjskih stručnjaka za OH
Korak 3 (istražite probleme i
razvijte rješenja)
Rezultati ankete i fokusnih grupa
šalju se osoblju
Fokusne grupe održavaju se unutar dva
tjedna od vježbe procjene rizika
Fokusne grupe služe za konkretno
razotkrivanje problema zlostavljanja
Povratne informacije o rezultatima ankete osoblju
putem intraneta ili lokalnih prezentacija Fokusne
grupe održavaju se na inicijativu višeg lokalnog
menadžera, dakle promjenjive učestalosti unutar
organizacije kao cjeline
Mreže kontinuiranog poboljšanja
Korak 4 (razviti i provesti akcijski
plan(ove))
menadžeri, kadrovi i stručnjaci za
medicinu rada
Organizacijske intervencije:
redizajn posla, promjena obrazaca smjena,
obrazovni leci
Razvoj tima/intervencije za
rješavanje sukoba u timu
Izdao smjernice i obučavao menadžere
o tome kako provoditi procjenu rizika
na razini tima
Obučeni menadžeri o sposobnostima
upravljanja stresom i linijama te o
poboljšanju dobrobiti i rješavanju
sukoba
Povežite Standarde s internim
okvirom kompetencija za korištenje
u odabiru novih zaposlenika
Individualne intervencije:
OH podrška (savjetovanje, posredovanje,
izgradnja otpornosti promicanje pozitivnog
suočavanja, itd.)
Organizacijske intervencije:
redizajn posla, uspostavljeni sustavi za suzbijanje
nasilničkog ponašanja i uznemiravanja od strane
kupaca Individualne intervencije:
OH podrška (savjetovanje, posredovanje,
izgradnja otpornosti, zdravi stilovi života itd.)
Korak 5 (praćenje i pregled akcijskih
planova i procjena učinkovitosti)
Ukupna razina odsutnosti zbog
bolovanja smanjila se s 5,27% u 2007.
na 4,85% u 2008. na temelju 12-
mjesečnog tekućeg prosjeka
Stres koji su sami prijavili smanjio se s 35 na
28%, a zatim na 24% dvije godine nakon
pozitivnih povratnih informacija iz procjena
HSE-a i Nacionalne zdravstvene službe za
sudske sporove
Dobitnik nagrade za izvrsnost u
upravljanju ljudskim resursima za
upravljanje stresom
Upućivanja su u porastu jer
menadžeri upućuju više ljudi na
medicinu rada
Proaktivni timovi proveli su procjenu rizika
od stresa prije nego što se promjena dogodi
Na odjelu za intenzivnu skrb smanjeni su
sukobi i tvrdnje o maltretiranju i
uznemiravanju, a poboljšane su i stope
fluktuacije osoblja
Svih pet vodećih uzroka odsutnosti zbog
bolesti smanjilo se između 2008./2009. i
2007./2008., a najznačajniji silazni
trendovi su stres, anksioznost, depresija i
mentalno zdravlje. U 2008./2009.
prosječno je izgubljeno 8,9 radnih dana,
što je pad od 1,2 dana. Broj dugotrajnih
bolovanja smanjen je za trećinu
Razine stresa pokazuju da su kontrola posla,
zahtjevi i promjene kritičniji čimbenici rizika u
posljednjih nekoliko godina, dok su
rukovodstvo i podrška kolega, kao i jasnoća
uloge bili znatno iznad prosjeka u posljednjih
5 pet godina. Nagrada za zdravlje i sigurnost
osvojila je potvrdu postignuća u zdravlju na
radu i sigurnosni sustavi, kao i upravljanje
stresom/blagostanjem i prisustvom
za stres
Upravljanje
Standardi
9
 IJWHM više rukovodstvo) postavljeno je za koordinaciju inicijative. Preostali slučaj imao je
6,1 lokalnu strategiju za predvođenje upravljanja stresom/dobrobiti koja se sastojala od
višeg menadžmenta i stručnjaka za zdravlje na radu. Stručnost upravljačke skupine s
mješovitom zastupljenošću dionika smatra se korisnom za rješavanje više aspekata
procesa procjene rizika. Posjedovanje profesionalnih internih resursa (bilo službe
medicine rada, ljudskih resursa ili tima za zdravlje i sigurnost) za podršku
10 rukovoditeljima u provedbi njihove procjene rizika bilo je od ključne važnosti jer bi bilo
manje aktivnosti ili se ne bi provodile dodatne radnje da menadžeri nisu primili ova
podrška.

Korak 2: odlučite tko bi mogao biti oštećen i kako – prikupite podatke

Kako bi se utvrdilo tko bi mogao biti oštećen, uobičajena opcija bila je anketiranje cijelog
osoblja korištenjem podskupa pitanja iz HSE Indicator Tool ili ekvivalentnih pitanja u
godišnjim anketama osoblja. U slučaju 1, Alat sa svojih 35 pitanja primijenjen je u svakom
odjelu odvojeno od godišnjeg istraživanja mišljenja kao vježba dobre prakse, ali nije
ponovno proveden sljedeće godine. Umjesto toga u godišnju anketu uključena su pitanja
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

vezana uz stres kako bi se smanjilo vrijeme i troškovi. Organizacije koje su koristile skraćenu
verziju ekvivalentne verzije alata, kao što je predloženo u smjernicama HSE-a, nisu odbacile
Indikatorski alat, ali su željele izbjeći zamor ankete i redundantnost s postojećim anketnim
alatima koji su imali ekvivalentna pitanja. Osim toga, sve se organizacije oslanjaju na svoje
sustave zdravstvenog nadzora kako bi procijenile skupine s najvećim rizikom. S podacima
kao što su razine odsutnosti, stope fluktuacije osoblja, preporuke za savjetovanje o zdravlju
rada, disciplinski ili žalbeni slučajevi, nasilni incidenti, izvješća o sukobima, promjene u
radnoj praksi, identificirane su "vruće točke" ili skupine s najvećim rizikom i potpuna
procjena rizika provodi za ove populacije. Jedno od opravdanja za potonje je da provođenje
potpune procjene rizika za svo osoblje svake godine oduzima mnogo vremena i resursa, dok
je djelovanje na "vrućim točkama" prikladnije.
Dobra praksa i područja za poboljšanje identificirani su usporedbom jesu li rezultati
ankete iznad ili ispod praga definiranog vanjskim mjerilom HSE-a ili prosječnim
rezultatima dobivenim u drugim dijelovima organizacije (unutarnje mjerilo). U tri
organizacije alat za procjenu (skraćena verzija) također je korišten na individualnoj
razini kao vodič za pitanja u razgovorima jedan na jedan između upravitelja ili
stručnjaka za medicinu rada i zaposlenika koji je prijavio probleme sa stresom.
Korištenjem Standarda upravljanja i procesa procjene rizika, glavni uzroci stresa su se
lakše identificirali. Međutim, u slučaju 5 gdje je korištena godišnja anketa s pitanjima
koja su jednaka Standardima, ali s manjim brojem njih, menadžeri nisu bili uvjereni da
je stres posebno dobro identificiran, a neki su smatrali da je potrebno provesti vlastitu
anketu na razini tima kako bi se otkrili problemi. Uključivanje Standarda upravljanja u
organizacijsku politiku pomoglo je u upravljanju složenim slučajevima i razlikovanju
radnih čimbenika od neradnih čimbenika povezanih s uobičajenim problemima
mentalnog zdravlja.

Korak 3: procijenite rizike – istražite probleme i razvijte rješenja

Rezultati procjene rizika od stresa proslijeđeni su osoblju na razne načine putem letaka,
timskih sastanaka ili e-mail poruka. Uključivanje radnika, posebice putem fokusnih grupa ili
drugih metoda grupnih rasprava održanih nakon rezultata ankete, percipirano je kao važan
medij za dobivanje lokalnih i praktičnih rješenja i motiviranje zaposlenika u doprinosu
pristupu. Međutim, ova se faza smatrala dugotrajnom vježbom. Kao rezultat toga, forumi za
raspravu o problematičnim područjima i izazivanje
 prijedlozi osoblja razlikuju se po obliku i dubini. Neke organizacije održavaju sustavne Upravljanje
fokusne grupe nakon svake procjene rizika kao što je savjetovano u HSE smjernicama, druge
Standardi
koriste timske brifinge (slučaj 3) za raspravu o nalazima ili godišnje skupove velikih grupa s
prikladnim uzorkom osoblja (slučaj 2) za prikupljanje prijedloga za poboljšanje. U slučaju 5, za stres
ovaj je korak bio pod odgovornošću lokalnih viših menadžera za poduzimanje radnji. Neki su
menadžeri viđeni kao aktivniji od drugih što je dovelo do toga da neki sudionici intervjua
(menadžeri) u ovoj organizaciji posumnjaju u učinkovitost pristupa. 11
Jedan zajednički rezultat u svim slučajevima bio je da organizacije rijetko izvješćuju o usporedbi
svojih rezultata sa stanjima koja treba postići kako je propisano u HSE smjernicama, uzimajući
prikupljene podatke kao dovoljan pokazatelj onoga što je postignuto za provođenje sljedećih
koraka.

Korak 4: zabilježite svoje nalaze – razvijte i implementirajte akcijski plan/ove

Akcijski planovi proizlaze iz konzultacija provedenih u koraku 3 s radnjama na lokalnoj i
korporativnoj razini. Provođenje radnji unutar postavljenih rokova nakon procjene rizika (tj.
fokusne grupe, akcijski planovi, pregled) može biti odgođeno zbog nedostupnosti upravitelja
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

i to se smatra jednom od najznačajnijih prepreka učinkovitoj provedbi. Inicijative provedene

na korporativnoj razini kako bi se osiguralo da su preventivni sustavi postavljeni za
smanjenje stresa uključivali su sustave i postupke za rješavanje problema nasilja i
zlostavljanja, upravljanje odsutnostima i povratkom na posao te opsežnu obuku za vodstvo.
U nekim organizacijama (slučajevi 3 i 5), stres spada pod okrilje šire strategije dobrobiti, čiji
je cilj ne samo smanjenje stresa već i poboljšanje psihičkog i tjelesnog zdravlja putem
preventivnih i liječničkih intervencija. U slučaju 2 očekivala se pozitivna promjena kulture
kroz obuku menadžera u učinkovitom ponašanju vodstva kako bi se smanjio stres i
poboljšalo blagostanje. U ovoj organizaciji, svi viši menadžeri obučeni su za transformacijsko
vodstvo i procijenjeni putem povratne informacije od 360 stupnjeva kako bi se osiguralo da
su ova učinkovita ponašanja uistinu provedena. Kroz studije slučaja, kao dio akcijskih
planova ili pripremne faze, često se spominjala obuka linijskih rukovoditelja o upravljanju
stresom ili vođenju. Uloga neposrednih rukovoditelja i njihova predanost procesu smatrana
je ključnom, posebno u ovom koraku gdje su trebali osigurati da su akcijski planovi na
mjestu. Njihova obuka o procjeni rizika od stresa bila je ključna za poboljšanje njihovih
vještina, ali osigurati da svi neposredni rukovoditelji prođu ovu obuku bilo je izazovno zbog
njihove nedostupnosti. Ciljana kultura i stalne organizacijske promjene zazivane su kao
prepreke dostupnosti. Akcijski planovi uključivali su specifične aktivnosti preoblikovanja
posla (npr. rad u smjenama, promjene u fizičkom okruženju), kao i opcije na individualnoj
razini kao što su usluge podrške, savjetovanje, posredovanje i trening otpornosti u cilju
smanjenja stresa.

Korak 5: nadgledajte i pregledajte akcijski plan/ove i procijenite učinkovitost

Rečeno je da je potpora višeg rukovodstva "od vitalnog značaja za napredovanje akcijskih
planova" ili "od presudnog značaja za provedbu strategije". Kao što je prikazano u tablici I,
organizacije u ovom uzorku zabilježile su smanjenje razine stresa i/ili bolovanja tijekom
godina, neke su bile svjesne da je potrebno više kako bi se utvrdilo uzrokuju li poduzete
intervencije pozitivne rezultate. Rečeno je da su potrebne dodatne HSE smjernice o tome
kako postupiti za ovu vrstu rigoroznije evaluacije.

Rasprava
Cilj ove studije bio je steći uvid u to kako se smjernice nacionalne politike o stresu
na poslu mogu pretočiti u organizacijsku praksu. HSE povezan sa stresom
 IJWHM smjernice određuju što se očekuje u svakoj fazi procjene rizika od stresa. Očito je
da izvještaji pet organizacija sugeriraju različita tumačenja smjernica. To je
6,1 očekivano budući da smjernice nisu skup pravila, a aktivnosti procjene rizika
najbolje funkcioniraju kada su prilagođene kontekstu svake organizacije.
Međutim, nalazi upućuju na to da možda postoje neki koraci koji zahtijevaju više
truda od strane organizacija za intervencije kako bi se postigli bolji rezultati ili
12 dodatno pojašnjenje u HSE smjernicama. Postojale su sličnosti, ali i razlike u pet
studija slučaja odabranih za ovo istraživanje. Postojalo je značajno povjerenje u
rukovanju s prva dva koraka metode procjene rizika, dok su više nesigurnosti i
veće varijacije bile primjetne u koracima 3 i 4.
Prva dva koraka temelje se na načelima predanosti višeg menadžmenta i
spremnosti za implementaciju pristupa upravljanja stresom. Iako varijabilna u svom
obliku i dubini, predanost najvišeg rukovodstva se često izvještavala. Također se
pokazalo da je pristup standarda upravljanja općenito ugrađen u postojeće
organizacijske planove i sustave (npr. ispitivanje mišljenja osoblja, obuku rukovodstva,
okvir kompetencija, postupke zapošljavanja i ocjenjivanja), a ponekad i u politike kao
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

što je politika dobrobiti ili drugi korporativni programi. Takva praksa se visoko
preporučuje za najučinkovitije rezultate (Murphy i Sauter, 2003.). U koraku 2, kraće
procjene cjelokupnog osoblja putem godišnjih anketa o osoblju zajedno s dubinskim
procjenama rizičnih skupina pojavljuju se kao odabrano rješenje za rješavanje rizika od
stresa uz dobro korištenje organizacijskih resursa. Neke se organizacije mogu smatrati
primjerima u rasponu podataka koje prikupljaju u ovoj fazi. Oni se ne ograničavaju na
podatke koji proizlaze iz anketa o stresu, već koriste niz pokazatelja povezanih s
zdravljem na radu ili ljudskim resursima.
S obzirom na korake 3 i 4, organizacijama se savjetuje da svoje rezultate usporede s idealnim uvjetima
ili stanjima koja treba postići. Nijedan od slučajeva to nije izričito činio. Neki su autori istaknuli da su
stanja koja se trebaju postići kako su definirana preširoka i da ih je teško protumačiti (Kompier, 2004.).
Ovu će točku možda trebati dodatno pojašnjenje u HSE smjernicama. Rezultati procjene rizika (putem
kvantitativnih i kvalitativnih podataka dobivenih konzultacijama s osobljem), kao i definicija stanja koja se
trebaju postići mogu pružiti dovoljno detalja za osmišljavanje intervencija. Prijavljene su velike varijacije u
ovom koraku u načinu na koji su radnici bili uključeni u predlaganje lokalnih rješenja. Neke organizacije
ne provode opsežne konzultacije s osobljem zbog vremena, ograničenja resursa i preopterećenosti
vježbom konzultacija. U drugima, ovaj je korak prepušten inicijativi lokalnih viših menadžera i stoga je
promjenjiv u donošenju. To može spriječiti organizacije da prevedu pitanja pokrenuta putem prikupljenih
kvantitativnih podataka u intervencije. Uz nedostatak uključenosti radnika, stvarni problemi koji
odražavaju potrebe zaposlenika možda neće biti predstavljeni. Posljedično, intervencije možda neće biti
dovoljno prilagođene njihovim potrebama i učiniti ih se nevažnima. Kao što su primijetili Steckler i Linnan
(2002.), proces savjetovanja s radnom snagom je ključan, što se rješenja više bave stvarnim potrebama,
vjerojatnije je da će biti učinkovita. U nekim od narativnih komentara nije bilo jasno jesu li navedene
intervencije izvedene iz procjene rizika ili su dio šire strategije za uspostavu sustava za poboljšanje
zdravlja zaposlenika u cjelini. Savjetovanje organizacija da se usredotoče na smanjeni skup intervencija,
koje se bave identificiranim problemima, i uzimajući u obzir željene ciljeve koje treba ispuniti, moglo bi
stvoriti veći učinak i olakšati njihovu provedbu i evaluaciju. Međutim, provođenje “grozdova intervencija”
umjesto pojedinačnih intervencija također se smatra boljim načinom prevladavanja trenutnih pritisaka i
mogućeg otpora promjenama (Colarelli, 1998.). Dakle, bilo samac ili provedba “grozdova intervencija”
umjesto pojedinačnih intervencija također se smatra boljim načinom prevladavanja trenutnih pritisaka i
mogućih otpora promjenama (Colarelli, 1998.). Dakle, bilo samac ili provedba “grozdova intervencija”
umjesto pojedinačnih intervencija također se smatra boljim načinom prevladavanja trenutnih pritisaka i
mogućih otpora promjenama (Colarelli, 1998.). Dakle, bilo samac ili
 višestruke, intervencije moraju biti relevantne za potrebe osoblja. Nije bilo dovoljno Upravljanje
informacija u ovim studijama slučaja da bi se zaključilo da intervencije nisu bile prilagođene
Standardi
potrebama osoblja, ali barem u jednom slučaju ispitanici su bili mišljenja da se na ovom
koraku može postići više s višom razinom inicijative menadžera i uključenosti radnika. za stres
Pristup standarda upravljanja temelji se na spoznaji da intervencije na organizacijskoj razini imaju veću
vjerojatnost da će se uhvatiti u koštac s izvorima stresa nego intervencije usmjerene na promjenu individualnog
ponašanja. Međutim, sadašnji nalazi pokazuju da su organizacije obično koristile individualne i organizacijske 13
usmjerene intervencije, kako preventivne tako i reaktivne. Neke organizacije također koriste Standarde
upravljanja na druge načine korištenjem skraćene verzije HSE Indicator Tool-a za procjenu rizika u intervjuu jedan
na jedan kako bi se utvrdilo koji su problemi kada pojedini zaposlenik prijavi probleme povezane sa stresom. Ova
se primjena pojavila kao uobičajena praksa, ali HSE smjernice nisu bile namijenjene za korištenje na ovaj način. To
može značiti da je pristupu potreban širi fokus kako bi se organizacije opremile alatima za dijagnozu na
individualnoj i organizacijskoj razini, ali i preporučivanjem obje razine intervencija, tj. usmjerene na osobu i
usmjerene na organizaciju. Ova praksa ima odjeka u literaturi. Noblet i La Montagne (2006.) primjećuju da su
Standardi upravljanja imali malo fokusa na intervencije na individualnoj razini i da je stres na poslu morao biti
ugrađen u aktivnosti promicanja zdravlja radi sveobuhvatnijeg pristupa. Nedavna recenzija (La Montagne Noblet i
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

La Montagne (2006.) primjećuju da su Standardi upravljanja imali malo fokusa na intervencije na individualnoj
razini i da je stres na poslu morao biti ugrađen u aktivnosti promicanja zdravlja radi sveobuhvatnijeg pristupa.
Nedavna recenzija (La Montagne Noblet i La Montagne (2006.) primjećuju da su Standardi upravljanja imali malo
fokusa na intervencije na individualnoj razini i da je stres na poslu morao biti ugrađen u aktivnosti promicanja
zdravlja radi sveobuhvatnijeg pristupa. Nedavna recenzija (La Montagneet al.,2007) otkrili su da kada su
organizacijske intervencije dominantan pristup, integrirane s individualnim intervencijama, one su najučinkovitije
u rješavanju organizacijskih i individualnih učinaka stresa na poslu. Tvrdi se da je veća vjerojatnost da će to
dovesti do dugoročnih ishoda ako se pozabave i izvorima stresa na poslu i simptomima stresa (Kompier i
Kristensen, 2000.; Michie i Williams, 2003.; Bond, 2004.).
Na kraju, u odnosu na završni korak procjene rizika, unatoč pretpostavci da
preventivni programi mogu smanjiti odsutnost s radnog mjesta, na temelju prethodnih
istraživanja (Kompieret al.,1998), potreba za procjenom stvarnog učinka intervencija
još uvijek postoji. U sadašnjim studijama slučaja, akcijski planovi bili su vrlo detaljni s
velikim brojem intervencija koje je trebalo provesti, što otežava mjerenje njihovog
utjecaja na odsutnost zbog bolesti. Čak i ako se broj akcija smanji, teško je izolirati
učinke intervencija s istodobnim inicijativama i drugim promjenama. Zbog toga se
organizacije često oslanjaju na niz „mekših“ ishoda (npr. zadovoljstvo zaposlenika)
(Jordanet al.,2003). Dok područje promicanja zdravlja na radnom mjestu (npr.
Grossmeieret al.,2010.; Weineret al.,2009) čini se daje jasne definicije o tome kako
mjeriti proces, učinak i ishode s obzirom na promjenu stilova života i ponašanja
povezanih sa zdravljem kroz intervencije na individualnoj razini, literatura je manje
dobro strukturirana u pogledu evaluacije intervencija na organizacijskoj razini
korištenjem evaluacije procesa. Neke empirijske studije tek su počele pružati primjere
kako provesti kvalitativnu evaluaciju procesa nakon intervencije (npr. Randallet al.,
2007.) ili kvantitativnu evaluaciju procesa, procjenjujući, na primjer, stavove i postupke
line menadžera, izloženost namjeravanoj intervenciji, uključenost zaposlenika,
spremnost na promjenu i povijest intervencije (npr. Randallet al.,2009). Buduća bi
istraživanja trebala razmotriti izvedivost organizacija da provode takve aktivnosti
evaluacije procesa i činiti dio smjernica politike.

Ograničenja i implikacije studije

Procesi provedbe navedeni u ovoj studiji nipošto nisu iscrpni zbog male
veličine našeg uzorka. Međutim, oni su u skladu s prethodnim
 IJWHM istraživanja vezana uz procjenu pristupa Standardima upravljanja, posebno u
pogledu onoga što čini pokretače i prepreke provedbi. Glavni procesi koji su
6,1 prijavljeni pokazuju da se napredak postiže kada postoje konteksti podrške,
predanost višeg rukovodstva, pojedinci su aktivni u svojim ulogama, posebno
linijski rukovoditelji, dovoljna razina stručnosti i učinkovita koordinacija aktivnosti
u upravljačkoj skupini, konzultacije s osobljem i prijedlozi, i percipiranu korisnost
14 same metode. Izazovi prijavljeni u ovom uzorku vrte se oko predanosti linijskih
rukovoditelja dogovorenim radnjama, aspekta metode koji oduzima vrijeme,
integracije stalnih organizacijskih promjena i pokazivanja pravog učinka
intervencija.
Nalazi su također u određenoj mjeri konzistentni s prethodnim istraživanjima
koja su izvještavala o sličnim procesima u intervencijama upravljanja stresom
(Kompieret al.,1998.; Saksvik et al.,2002; Nielsenet al.,2007.; Randallet al.,2009.;
Eganet al.,2009.) i posebno u odnosu na pristup standarda upravljanja (Mellor i
Hollingdale, 2006.; Coxet al.,2007a, b; Coxet al.,2009.; Tyerset al.,2009.; Melloret
al.,2011). Rezultati potvrđuju nalaze istraživanja o intervencijama na
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

organizacijskoj razini gdje se priznaje da je jedna od jasnijih lekcija iz prakse

evaluacije da je intervencijske programe karakteristično teško provesti (Lipsey i
Corday, 2000.).
Pročišćavanje smjernica Standarda upravljanja HSE-om o provedbi i evaluaciji
intervencija pomoglo bi organizacijama da shvate jesu li ostvarene koristi posljedica
njihovog truda i ulaganja ili drugih čimbenika unutar organizacije. Važno je proširiti
trenutni opseg vrsta intervencija potrebnih za rješavanje stresa. Isključivo usmjerenje
na preventivne intervencije na organizacijskoj razini je ograničeno, a individualno
prilagođene intervencije nužni su dodaci, kao što pokazuju ove studije slučaja.

Zaključak
Ova je studija osmišljena kako bi ispitala provedbu Standarda upravljanja
stresom povezanim s radom kako je definirano u HSE smjernicama. Nalazi
pokazuju da je HSE pristup izvediv. Može djelovati na različite načine, ovisno o
organizacijskom stilu, učestalosti i prevalenciji stresora. Može se spojiti s
unutarnjim aranžmanima za smanjenje stresa koji već postoje. Ključna načela
za učinkovitu provedbu ovog pristupa su predanost višeg rukovodstva i
uključenost radnika, o čemu se obično izvještava u studijama slučaja, iako u
različitom obliku i dubini. Upravljanje stresom koje kombinira individualne i
organizacijske intervencije bila je uobičajena praksa koja sugerira širi fokus za
pristup standarda upravljanja gdje je početni fokus na intervencijama na
organizacijskoj razini.

Reference
Bond, FW (2004.), “Postizanje prave ravnoteže: potreba za sveobuhvatnim pristupom
zdravlje na radu”,Posao i stres,Vol. 18 br. 2, str. 146-8.
Colarelli, SM (1998), “Psihološke intervencije u organizacijama: evolucijski
perspektiva",američki psiholog,Vol. 53 br. 9, str. 1044-56.
Cousins, R., MacKay, CJ, Clarke, SD, Kelly, C., Kelly, PJ i McCaig, RH (2004), “'Menadžment
standardi i stres povezan s poslom u Ujedinjenom Kraljevstvu: praktični razvoj”,Posao i stres, Vol.
18 br. 2, str. 13-136.
 Cox, T., Karanika, M., Griffiths, A. i Houdmont, J. (2007b), “Ocjenjivanje organizacijske razine Upravljanje
Intervencije stresa na poslu: izvan tradicionalnih metoda”,Posao i stres,Vol. 21 br. 4, str.
348-62.
Standardi
Cox, T., Karanika, M., Mellor, N., Lomas, L., Houdmont, J. i Griffiths, A. (2007a), za stres
Implementacija standarda upravljanja stresom na poslu: evaluacija procesa. Izvijestite
Izvršnog direktora za zdravlje i sigurnost,Institut za rad, zdravlje i organizacije,
Sveučilište u Nottinghamu, Nottingham.
Cox, T., Karanika-Murray, M., Griffiths, A., Vida Wong, V. i Hardy, C. (2009.),Razvijanje
15
Pristup standarda upravljanja u kontekstu uobičajenih zdravstvenih problema na radnom mjestu.
Izvršni direktor za zdravlje i sigurnost, Izvješće o istraživanju ugovora 687,HSE Books, Norwich.
Egan, M., Bambra, C., Petticrew, M. i Whitehead, M. (2009.), “Pregled dokaza o složenim
društvene intervencije: procjena provedbe u sustavnim pregledima zdravstvenih učinaka
intervencija na radnom mjestu na organizacijskoj razini”,Časopis za epidemiologiju i zdravlje
zajednice,Vol. 63 br. 1, str. 4-11.
Grossmeier, J., Terry, P., Cipriotti, A. i Burtaine, J. (2010.), “Najbolje prakse u ocjenjivanju radilišta
programi promicanja zdravlja”,Američki časopis za promicanje zdravlja,Vol. 24 br. 3, str. 1-12.
Izvršni direktor za zdravlje i sigurnost (HSE) (2007.), “Upravljanje uzrocima stresa povezanog s radom:
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

pristup korak po korak korištenjem standarda upravljanja”, dostupno na: www.hse.gov.uk/pubns/

books/hsg218.htm (pristupljeno 17. veljače 2013.).
Izvršni direktor za zdravlje i sigurnost (HSE) (2009.), “Statistika o zdravlju i sigurnosti 2008.-09.”, dostupno
na: www.hse.gov.uk/statistics/overall/hssh0809.pdf, brzi pregled (pristupljeno 17. veljače 2013.).
Jordan, J., Gurr, E., Tinline, G., Giga, S., Faragher, B. i Cooper, C. (2003.),Svjetionici izvrsnosti
u prevenciji stresa,HSE Books, Norwich.
Kompier, M. (2004.), “Udovoljava li pristup 'Standardima upravljanja' standardu?”,Rad i
Stres,Vol. 18 br. 2, str. 137-9.
Kompier, M., Geurts, S., Grundemann, R., Vink, P. i Smulders, P. (1998.), “Slučajevi u stresu
prevencija: uspjeh participativnog i postupnog pristupa”,lijek protiv stresa,Vol. 14 br. 3,
str. 155-68.
Kompier, MAJ i Kristensen, TS (2000.), “Organizacijske intervencije stresa na poslu u
teorijski, metodološki i praktični kontekst”, u Dunham, J. (ur.),Stres na radnom mjestu:
prošlost, sadašnjost i budućnost,Whurr, London, str. 164-90.
La Montagne, AD, Keegel, T., Louie, AM, Ostry, A. i Landsbergis, PA (2007.), “Sustavno
pregled literature o procjeni intervencija stresa na poslu 1990.-2005.”,
Međunarodni časopis za medicinu rada i okoliša,Vol. 13 br. 3, str. 268-80.
Lipsey, MW i Corday, DS (2000.), “Metode evaluacije za društvenu intervenciju”,Godišnji
Revija za psihologiju,Vol. 51, str. 345-75.
MacKay, CJ, Cousins, R., Kelly, PJ, Lee, S. i McCaig, RH (2004.), “Standardi upravljanja”
i stres vezan uz posao u Ujedinjenom Kraljevstvu: pozadina politike i znanost”,Posao i stres, Vol. 18
br. 2, str. 91-112.
Mellor, N. i Hollingdale, K. (2006.), „Sektorski plan provedbe 1. Povratne informacije dionika
studija evaluacije procesa”, izvješće o istraživanju Laboratorija za zdravlje i sigurnost, Laboratorij za
zdravlje i sigurnost.
Mellor, N., Mackay, CJ, Packham, C., Jones, R., Palferman., D., Webster, S. i Kelly, P. (2011.),
“Standardi upravljanja i stres vezan uz posao u Velikoj Britaniji: napredak u njihovoj
provedbi”,Safety Science Journal posebno izdanje,Vol. 49 br. 7, str. 1040-6.
Michie, S. i Williams, S. (2003.), „Smanjenje psihološkog lošeg zdravlja i bolesti povezanih s radom
odsutnost – sustavni pregled literature”,Medicina rada i okoliša, Vol. 60 br. 1, str.
3-9.
Miles, MB i Huberman, AM (1994.),Kvalitativna analiza podataka,Sage Publications, London.
Murphy, L. i Sauter, S. (2003.), “Perspektiva SAD-a: aktualna pitanja i trendovi u
upravljanje stresom na poslu”,Australski psiholog,Vol. 38 br. 2, str. 151-7.
 IJWHM Smjernice Nacionalnog instituta za zdravlje i kliničku izvrsnost (NICE) (2009.), “Promicanje mentalnih
dobrobit kroz produktivne i zdrave radne uvjete: smjernice za poslodavce”, NICE
6,1 javnozdravstvene smjernice 22.
Nielsen, K., Randall, R. i Albertsen, K. (2007.), “Procjene sudionika problema procesa
i učinci intervencija upravljanja stresom”,Časopis o organizacijskom ponašanju, Vol. 28
br. 6, str. 793-810.

16 Noblet, A. i LaMontagne, A. (2006.), „Uloga promicanja zdravlja na radnom mjestu u rješavanju

stres na poslu”,International Promocija zdravlja,Vol. 21 br. 4, str. 346-53.
Nytrø, K., Saksvik, P.Ø., Mikkelsen, A., Bohle, P. i Quinlan, M. (2000.), “Procjena
ključni čimbenici u provedbi intervencija stresa na radnom mjestu”,Posao i stres, Vol.
14 br. 3, str. 213-25.
Randall, R., Cox, T. i Griffiths, A. (2007.), “Računi sudionika o upravljanju stresom
intervencija",ljudski odnosi,Vol. 60 br. 8, str. 1181-209.
Randall, R., Nielsen, K. i Tvedt, SD (2009.), “Razvoj pet ljestvica za mjerenje
procjene zaposlenika o intervencijama upravljanja stresom na organizacijskoj razini”,Posao i
stres,Vol. 23 br. 1, str. 1-23.
Saksvik, P.Ø., Nytrø, K., Dahl-Jørgensen, C. i Mikkelsen, A. (2002.), “Vrednovanje procesa
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

individualni i organizacijski profesionalni stres i zdravstvene intervencije”,Posao i stres,

Vol. 16 br. 1, str. 37-57.
Steckler, A. i Linnan, L. (2002.),Evaluacija procesa za javnozdravstvene intervencije i
Istraživanje,Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Tyers, C., Broughton, A., Denvir, A., Wilson, S. i O'Regan, S. (2009.),Organizacijski odgovori
prema HSE standardima upravljanja stresom povezanim s radom, Napredak plana provedbe
sektora – faza 1. Izvršni direktor za zdravlje i sigurnost, Izvješće o ugovornom istraživanju
693,HSE Books, Norwich.
Weiner, BJ, Lewis, MA i Linnan, LA (2009.), „Korištenje teorije organizacije za razumijevanje
odrednice učinkovite provedbe programa promicanja zdravlja na radnom mjestu”,Istraživanje
zdravstvenog obrazovanja,Vol. 24 br. 2, str. 292-305.
Yin, RK (2003.),Istraživanje studije slučaja: dizajn i metode,3. izdanje, Sage Publications, Thousand
Oaks, CA.

Daljnje čitanje
Bartram, DJ, Yadegarfar, G. i Baldwin, DS (2009.), „Psihosocijalni radni uvjeti i
stresovi povezani s poslom među britanskim veterinarima”,Medicina rada,Vol. 59 br. 5,
str. 334-41.
Edwards, JA, Webster, S., van Laar, D. i Easton, S. (2008.), “Psihometrijska analiza UK-a
standardi upravljanja izvršnog direktora za zdravlje i sigurnost alat za pokazatelj stresa u vezi s
radom”, Posao i stres,Vol. 22 br. 2, str. 96-107.

O autorima
Dr. Nadine Mellor je radna psihologinja koja radi za Laboratorij za zdravlje i sigurnost od 2003.
Njezino istraživanje uključuje osmišljavanje preventivnih strategija za zdravlje i dobrobit na
radnom mjestu i ulogu vodstva zdravlja i sigurnosti u visokorizičnim radnim okruženjima.
Prethodno je radila u Francuskoj u odjelu za obuku jedne međunarodne tvrtke kao trener
menadžmenta i konzultant, fokusirajući se na treniranje i razvoj stručnjaka i menadžera. Dr.
Nadine Mellor je autorica za dopisivanje i možete je kontaktirati na: Nadine.mellor@hsl.gov.uk
Phoebe Smith ovlaštena je psihologinja s 19 godina iskustva u istraživanju ljudskih faktora. Otkako se
1998. godine pridružila Laboratoriju za zdravlje i sigurnost, radila je na nizu različitih projekata, od pisanja
zdravstvenih i sigurnosnih smjernica za industriju pozivnih centara do istraživanja sigurnosne kulture u
sektoru visoke opasnosti, i kao podrška HSE inspekciji i također na konzultantskoj osnovi.
 Blisko je surađivala s Izvršnom upravom za zdravlje i sigurnost na razvoju i provedbi Standarda Upravljanje
upravljanja, uključujući obuku zainteresiranih strana u industriji i inspektora lokalnih vlasti.
Standardi
Profesor Colin Mackay je psiholog koji radi za HSE. Bio je ključan u pokretanju
nacionalne politike o stresu u Velikoj Britaniji. Objavio je nekoliko članaka o teoretskim za stres
osnovama pristupa Standardima upravljanja.
David Palferman je psiholog koji radi u jedinici za ljudske čimbenike, ergonomiju i
psihologiju HSE-a, kojoj se pridružio 2004. Od pokretanja pristupa standarda 17
upravljanja HSE-om, pruža obuku i tehničku podršku HSE-u i inspektorima lokalnih
vlasti, HSE politici osoblja i organizacijama.
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)

Za kupnju reprinta ovog članka pošaljite e-poštu:reprints@emeraldinsight.com Ili posjetite

našu web stranicu za dodatne pojedinosti:www.emeraldinsight.com/reprints
 Ovaj članak citirao je:

1. Lisa Jarman, Angela Martin, Alison Venn, Petr Otahal, Roscoe Taylor, Brook Teale, Kristy Sanderson.
2014. Prevalencija i korelati psihološkog distresa u velikoj i raznolikoj radnoj snazi javnog sektora:
osnovni rezultati Partnering Healthy@Work.BMC javno zdravstvo14:1, 125. [CrossRef]
Preuzelo SVEUČILIŠTE SELCUK u 23:56, 8. veljače 2015. (PT)