企业精益管理提升之道系列

制造业 6S 精益管理
现场改善利器
孙少雄 邱杰 著

机械工业出版社
 本书以中国式标准化管理为导向，针对中国 制 造 业 普 遍 存 在 的 问 题，将 理 论 分 析 与 实 例 剖 析
相结合，辅以简洁通俗 的 语 言、 实 用 有 效 的 方 法、 丰 富 的 图 表 工 具 和 现 场 照 片、 鲜 活 的 管 理 案
例，是一本不可多得的制造业精益管理实用手册。
本书适合制造业管理人员及相关从业人员阅读和使用。

图书在版编目 （
CIP）数据
—北京：机械工业出版社，2010
制造业 6S 精益管理：现场改善利器/孙少雄，邱杰著 . .6
（企业精益管理提升之道系列）

I
SBN978
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111
-30960
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Ⅰ.① 制… Ⅱ.① 孙… ② 邱… Ⅲ.① 制造工业—工业企业管理 Ⅳ.①F407

.406

中国版本图书馆 CIP 数据核字 （

2010） 第 107315 号

机械工业出版社 （北京市百万庄大街 22 号 邮政编码 100037）

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2012年2月第1版·第6次印刷
180mm×250mm·15.75印张·9插页·282千字
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 6S 在企业中的定位

6S 是指整理、整顿、清扫、清 洁、 素 养、 安 全。 其 具 体 含 义 可 以 参 考 第 一
章第二节的相关内容。

6S 活动起源于 1955 年的日本企业，时至今日，全世界的 很 多 企 业 都 普 遍 认

为 6S 活动是提升员工素养、夯实企业基 础 最 重 要 的 管 理 活 动。国 内 企 业 广 泛 推
广 6S 活动已有十多年了，不管企业推行 6S 活 动 层 次 的 高 与 低、时 间 的 长 与 短，
业界对 6S 活动成 果 的 正 面 评 价 远 超 过 负 面 的 抱 怨。当 然，由 于 企 业 推 行 6S 活
动的深入程度和持续改 善 力 度 的 差 异 较 大，效 果 也 有 较 大 差 别。 如，6S 活 动 推
行到初级的企业，获 得 的 效 果 可 能 是 整 洁 的 工 作 环 境； 推 行 到 中 级 的 企 业， 在
环境得到较大改善 的 同 时， 管 理 力、 规 范 性 也 得 到 了 较 大 提 升； 长 期 持 续 推 行
到高级的企业，感受 最 大 的 应 是 员 工 的 整 体 素 养 的 提 升， 并 且 企 业 逐 步 营 造 了
良好的工作氛围。
俗话说 “欲造物必 先 造 人”， 但 不 少 管 理 者 会 觉 得 通 过 6S 活 动 提 升 员 工 素
养太难了，甚至对此失 去 信 心。 “十 年 树 木， 百 年 树 人”， 改 变 员 工 的 想 法、 行
为、习惯，进而改变其 素 养 绝 非 是 一 朝 一 夕 就 能 实 现 的。 身 为 管 理 者， 绝 对 不
能希望只通过短期的 6S 活动就取得质 的 飞 跃。员 工 整 体 素 养 要 得 到 提 升，需 要
大的社会环境与小 的 企 业 环 境 的 良 性 互 动 才 能 实 现。 因 此， 企 业 创 造 良 好 的 环
 图 1 欲造物必先造人

境对员工素养的提升至关重要，这也就是所谓的 “人造环境，环境育人”。
张瑞敏先生有过一段论述：“有 的 人 做 事，最 大 的 毛 病 是 不 认 真，做 事 不 到
位，每天工作欠缺一点，天长日久就 成 为 落 后 的 顽 症。” 如 何 培 养 员 工、 提 升 员
工的素养，是提升国 内 企 业 软 实 力 的 一 项 重 要 工 程。 比 较 现 阶 段 国 内 企 业 的 员
工和日本企业的员 工 的 整 体 素 养， 差 距 最 大 的 应 该 是 规 范 性。 日 本 企 业 的 员 工
在工作中非常细致 和 规 范， 做 事 追 求 百 分 之 百 的 完 美， 追 求 秩 序 和 细 节。 坐 过
日本新干线的朋友都 会 感 受 到 日 本 员 工 的 规 范 性： 新 干 线 的 列 车 服 务 员 都 经 过
严格训练，她 们 戴 帽 子 的 角 度、 胸 前 的 胸 花 和 小 丝 巾 的 位 置 都 是 一 模 一 样 的，
就连说话的表情也 几 乎 一 模 一 样。 客 人 进 入 车 厢 后， 她 们 会 向 客 人 鞠 躬， 用 分
外柔和的声调说： “欢 迎 乘 坐 新 干 线。” 行 车 过 程 中， 推 着 售 卖 小 车 的 列 车 服 务
员会慢慢地走过来，一路不停地打 招 呼， 轻 声 细 语， 面 带 微 笑， 让 人 倍 感 亲 切。
列车服务员离开每一节车厢的时候，会再次回 头 鞠 躬，对 大 家 说： “给 大 家 添 麻
烦了，请大家好好享受这次旅行。”即使 有 的 车 厢 空 无 一 人， 列 车 员 依 然 会 朝 着
无人的车厢鞠躬，毫 无 懈 怠 之 情。 设 想 一 下 处 于 同 样 的 情 景 时， 我 们 的 员 工 会
怎样做呢？ 恐怕有人 会 笑 日 本 人 的 做 法 太 傻 了。 之 所 以 会 有 这 样 的 想 法， 是 因
为没有体会到规范 的 重 要 性。 所 谓 规 范 就 是 制 定 一 个 最 佳 标 准， 然 后 将 其 不 断
复制，使运作成本 最 小 化、 团 队 力 量 最 大 化。 企 业 运 作 是 靠 团 体 作 战， 不 像 一
个人做生意可以靠 单 兵 作 战， 所 以 规 范 性 对 企 业 来 说 至 关 重 要。 在 部 队， 被 子
要叠成豆腐块，踢正 步 时 所 有 士 兵 的 脚 面 要 踢 到 一 样 的 高 度， 这 些 严 格 的 训 练
同样是为了提升规 范 性 和 一 致 性。 打 仗 时 并 不 需 要 踢 正 步， 平 常 之 所 以 训 练 踢
正步就是为 了 在 真 正 战 斗 时 刻 到 来 时， 将 团 队 的 战 斗 力 发 挥 到 最 大 化。 同 样，

·Ⅳ·
 前 言

6S 活动在企业的持续推行，也是通过训练员工的规范性来提升团队的整体素养。
有些管理者 认 为， 国 内 企 业 员 工 的 整 体 规 范 性 比 日 本 企 业 员 工 要 落 后 30
年。笔者认为，落后多 少 年 并 不 可 怕， 只 要 我 们 认 清 差 距， 明 确 现 在 的 定 位，
通过 6S 精益管理等活动改变我们原有的 不 良 做 法 和 习 惯，中 国 企 业 员 工 的 整 体
素养就一定能够逐 步 得 以 提 升。 可 怕 的 是， 部 分 管 理 者 认 为， 员 工 的 规 范 性 不
重要，员工只需掌握 技 术 就 好 了， 就 像 电 焊 工 只 需 训 练 其 电 焊 技 术， 战 士 只 需
训练其枪法一样。如 果 一 支 军 队 只 训 练 枪 法， 不 注 重 作 战 战 士 素 养 的 提 升， 这
样的军队要打 胜 仗 一 定 非 常 困 难。 同 样，6S 精 益 管 理 活 动 是 企 业 的 管 理 基 础，
员工要将规范做事 当 成 一 种 习 惯、 一 种 本 能 的 自 然 反 应， 只 有 这 样 才 能 打 赢 真
正的攻坚战。习武 者 少 不 了 温 习 基 本 步 法， 不 温 习， 功 夫 会 退； 唱 歌 的 人 要 练
嗓子，不练，声音就会 僵 涩； 企 业 同 样 需 要 不 厌 其 烦、 踏 踏 实 实 地 进 行 基 本 管
理的修炼，一旦忽视，忧患就会接踵而来。
6S 精益管理活动是管 理 基 础，自 然 要 和 生 产 系 统、 物 流 系 统、 品 质 系 统 等
融为一体，服务于 各 管 理 系 统， 让 各 系 统 的 运 作 更 加 顺 畅。 当 然， 各 系 统 理 顺
以后，6S 的结果自然也就会更好。能够系统、动态、整体地理解 6S 精 益 管 理 活
动在企业中的作用，有助于我们给 6S 精 益 管 理 活 动 一 个 正 确 的 定 位，既 不 是 什
么都要往 6S 精益管理活动里装，也不是认为只要有各系统在运作，6S 基 础 管 理
就不重要了。企业只要对 6S 精益管理活动有了正确的定位和详细 诊 断，6S 活 动
应该如何持续推行也就容易达成共识了。

孙少雄
2010 年 5 月

·Ⅴ·
 6S 精益管理的推进原理

6S 精益管理是通过推 行 整 理、整 顿、 清 扫 来 强 化 管 理， 再 用 清 洁 来 巩 固 成
果，通过这 4S 来规范 员 工 的 行 为 （行 动 化）， 通 过 规 范 员 工 的 行 为 来 改 变 员 工
的工作态度，消除 安 全 隐 患， 使 之 成 为 习 惯 （习 惯 化 ） 的 过 程。 这 种 习 惯 需 要
持续强化，日本已经做了半个多世纪，不 断 提 升 员 工 的 素 养，逐 步 将 6S 变 成 员
工思维的基本工具，达到 6S 的 高 级 阶 段———预 防 6S （预 防 化）， 进 而 达 到 提 高
员工素养、塑造优秀企业团队的目的。

图 2 人和企业都需要提高素养

6S 精益管理在企业真 正 落 地、生 根 和 开 花 结 果， 应 经 历 三 个 阶 段。 不 论 是
何种原因推行的 6S 活动，也不论活动推 行 了 几 年，重 要 的 是 要 清 楚 现 阶 段 已 经
处于怎样的水平、处 于 活 动 的 哪 个 阶 段。 从 推 行 的 阶 段 区 分， 可 以 分 为 三 大 阶
段：第一阶段是外 行 看 热 闹， 整 体 感 观 整 洁 有 序， 认 真 维 护 到 位； 第 二 阶 段 是
内行看门道，细化 过 程 管 控， 规 范 作 业 要 点； 第 三 阶 段 是 企 业 看 文 化， 培 养 良
好的工作氛围，人 人 用 心 做 事。 从 活 动 水 平 区 分， 可 以 分 为 三 种 水 平： 第 一 种
水平是 6S 活动行动化，6S 活 动 在 企 业 中 导 入，使 企 业 变 得 舒 适、 整 洁 和 安 全；
第二种水平是 6S 活 动 习 惯 化，让 6S 活 动 意 识 在 员 工 中 落 地 生 根，形 成 本 能 的
自然反应；第三种水平是 6S 活动预防 化，预 防 不 良 意 识、不 良 现 象 和 不 良 行 为
的出现，塑造一流的企业。
行动化———习惯化———预防化，（见图 3）。通过 强 制 规 范 员 工 的 行 为，改 变
其工作态度，使之 成 为 习 惯， 进 而 达 到 预 防 化， 一 切 事 情 都 变 得 非 常 自 然， 顺
理成章。笔者在日本企业研 修 工 作 期 间，所 考 察 的 公 司 中，6S 事 项 均 实 施 得 非
常好，但是大家在口头和企 业 内 部 的 文 件 及 公 司 会 议 中 很 少 提 到 6S， 大 家 甚 至
并没觉察到它的 存 在。这 是 因 为 6S 已 经 变 成 了 员 工 素 养 的 一 部 分， 按 照 6S 的
要求落实工作，大家已经养成习惯，觉得 做 好 6S 是 顺 理 成 章 的 事，自 然 也 就 习
以为常了，不觉得有什么特别需要强调的。

图 3 6S 精益管理推进原理图

·Ⅷ·
前言

导读

第一章 国际制造业发展背景下的 6S 精益管理 ………………………………… 3

第一节 “精益”是全球制造业的发展趋势 …………………………… 3

第二节 6S 精益管理是什么 ……………………………………………… 5
第三节 为什么要推行 6S 精益管理 ……………………………………… 9
第四节 6S 精益管理与企业素质改善 …………………………………… 11
第五节 不要让错误意识阻碍 6S 精益管理的实施 …………………… 14

第二章 准备做得好， 事半功倍 ………………………………………………… 19

第一节 诊断你的企业：6S 精益管理现状确认 ………………………… 19

第二节 高效的 6S 离不开科学的推行计划 …………………………… 25
第三节 播种才有收获：6S 宣导及教育训练 …………………………… 27

第三章 6S 行动化的六大步骤 …………………………………………………… 29

第一节 舍弃不必要的东西———整理 …………………………………… 29

 第二节 让所有的物品 “有家可归”———整顿 ………………………… 33
第三节 日常清扫程序化———清扫 ……………………………………… 42
第四节 整洁是现场管理的要素———清洁 ……………………………… 49
第五节 排除一切隐患———安全 ………………………………………… 56
第六节 构筑明朗化的现场———素养 …………………………………… 60

第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化 …………………………………… 64

第一节 6S 精益管理活动行动指南 ……………………………………… 64

第二节 如何制作标准定置图 …………………………………………… 75
第三节 员工素养手册 …………………………………………………… 81
第四节 6S 精益管理活动竞赛管理办法 ………………………………… 93
第五节 交一份让 6S 更有成效的工作总结 …………………………… 100

第五章 习惯化是成功的催化剂 ……………………………………………… 105

第一节 规定数量的整理 ……………………………………………… 105

第二节 推行 “三易”原则的整顿 …………………………………… 108
第三节 清扫点检也要习惯化 ………………………………………… 114
第四节 现场整洁、舒适习惯化 ……………………………………… 119
第五节 安全生产日常化 ……………………………………………… 127
第六节 推进公司员工素养的持续提升 ……………………………… 133
第七节 6S 习惯化的有效工具：每天 5 分钟 6S ……………………… 135
第八节 让 6S 精益管理在班组落地生根 ……………………………… 137
第九节 通过内部评审使员工行为习惯化 …………………………… 141

附录 A、 B （规范性附录） ……………………………………………………… 158

第六章 预防 6S， 从 “心” 开始 ……………………………………………… 179

第一节 精益：一种新的世界观 ……………………………………… 179

第二节 提前打一针能省九针 ………………………………………… 180
第三节 用力与用心皆不可少 ………………………………………… 182
第四节 消除员工心态：身教胜于言教 ……………………………… 183

·Ⅹ·
 目 录

第七章 预防 6S， 落实到行动 ………………………………………………… 186

第一节 从未雨绸缪开始：预防整理 ………………………………… 186

第二节 一切管理都有依据：预防整顿 ……………………………… 191
第三节 以不再污染为出发点：预防清扫 …………………………… 196
第四节 任何时候看上去都很好：预防清洁 ………………………… 202
第五节 安全永远第一：安全的预防 ………………………………… 205
第六节 指责制度：为了素养的提高 ………………………………… 211

第八章 全员参与， 持续改善 ………………………………………………… 214

第一节 一步一个脚印，实现个别改善 ……………………………… 214

第二节 自主保全 ……………………………………………………… 226
第三节 专业保全 ……………………………………………………… 232
第四节 其他改善活动 ………………………………………………… 235

后记 ……………………………………………………………………………… 237

·Ⅺ·
 6S 精益管理基础篇

本篇重点提示：正确深入理解 6S 是有效推行 6S 精益管理的前提。

在有效推行 6S 精益管理之前，需要解决 3 个问题：

（1） 6S 精益管理是什么？
（2） 为什么要推行 6S 精益管理？
（3） 推行 6S 精益管理进程有哪些误区？
本篇围绕这 3 个问题展开，首先说明 6S 精益管理的背景，指出精益是制造业
的发展趋势及在这种背景下来阐述"精益管理是什么；接下来分析为什么要推行
6S 精益管理；而后重点说明，推行 6S 精益管理与企业素质改善的关系；本篇的
最后部分对影响推 6S 精益管理的误区进行了列举和解释，告诉大家如何规避这

些误区。
读完本篇，清楚了上面 3 个问题，大家对 6S 精益管理就会有正确深入的了解，
不至于在推行 6S 精益管理时浅尝辄止，虎头蛇尾，半途而废。所以说，正确深入

.........
.........
理解 6S 是有效推行 6S 精益管理的前提。

--
....
. .. --
--
--
--
-------
-- --
 第一章 国际制造业发展背景
下的 6S 精益管理

第一节 “ 精益 ” 是全球制造业的发展趋势

国际制造业特别是 发 达 国 家 制 造 业 管 理 的 发 展 趋 势， 是 进 入 新 世 纪 中 国 制
造业面对的重要国 际 背 景。 顺 应 国 际 制 造 业 管 理 发 展 趋 势， 适 应 经 济 全 球 化 的
生存环境和发展条 件， 借 鉴 有 益 的 国 际 管 理 经 验 发 展 自 己， 是 摆 在 我 们 面 前 的
一大 课 题。精 益 思 维 和 精 益 生 产 系 统 起 源 于 20 世 纪 50 年 代 日 本 的 丰 田 汽 车 公
司，而在 80 年代中期被欧美企业纷纷 采 用。 随 着 微 利 时 代 的 来 临， 精 益 生 产 模
式业已成为企业竞争的有力武器。

图1
-1 制造系统演化史

在图 1
-1 制造系统的演化史中，我们重点比较大规模生产和精益 生 产 组 织 所
表现的不同 （见表 1
-1）：
 -
表11 大量生产 （大规模生产） 与多品种小批量生产体系 （精益生产组织体系） 的比较
比较项目 大量生产型 多品种少批量生产型

尽量制造 创造批量 只生产能卖掉的产品

出发点
提高运转率 降低成本 强化接单生产的快速反应

规模效益 简易 低成本 自动化

追求
订单批量决定周转批量 间接费用现场化

细分工序提升效率 流水化工艺设计
效率
按加工分车间 按产品类别设计工艺路线
提升
细分管理业务提升效率 分拆辅助部门到现场
方式
实行职能部门分工管理 管理现场化 取消独立办公室

独立设置开发和业务部门 压缩开发周期
职能 业务流程不能有效顺畅 开发流程同步化 展开并行设计
部门 生产计划与生产分开 提高现场规范管理 看板拉动物流
信息流与物流不能有效统一 全面 6S 管理 看板管理

员工 按简单的作业标准生产 开展多能工人才的培训
管理 人如同机器人一样劳动 建立技能评估考核体系

进入 21 世纪制造业出现的市场竞争及全球化的特点表现为：
1）快速并准时交货；
2）需求品种增加，特殊定制越来越普遍；
3）不断改进质量及降低销售价格；
4）产品的生命周期越来越短；
5）无国界，业务遍布 “地球村”。
中国的制造业管理 与 世 界 先 进 的 制 造 业 管 理 越 来 越 密 切， 企 业 管 理 的 精 益
化逐渐成为企业发 展 的 保 证。 精 益 化 管 理 是 一 种 意 识、 一 种 观 念， 是 一 种 认 真
的态度，更是一种精 益 求 精 的 文 化。 企 业 的 现 实 工 作 中， 需 要 做 大 事 的 机 会 非
常少，多数人、多数情况下 只 是 在 做 一 些 琐 碎、 单 调 的 事 情， 或 平 淡， 或 鸡 毛
蒜皮，但这就是工作， 这 就 是 企 业 所 需 的 工 作。 企 业 中 每 一 个 个 体 都 是 不 可 缺
少的基础，工作中往往存在因一件小事导 致 全 盘 否 定， 出 现 “
100-1=0” 的 现
象。因此，在现代管理中细节决定发展的成败。
在企业中实施精益化管理，就是对工作 过 程 中 的 每 一 个 细 节 都 要 精 益 求 精，
做每一件事哪怕是 小 事， 都 要 持 高 度 负 责 的 态 度， 做 到 事 无 巨 细， 不 断 培 养 个
人扎实、严谨的工作风格， 做 到 事 事 有 人 管、 时 时 有 人 查、 时 时 有 计 划、 事 事
有总结，杜绝管理 上 的 漏 洞， 消 除 管 理 上 的 盲 点， 只 有 这 样， 企 业 在 竞 争 中 才
能步步为营。
对于中国制造业 来 说， 从 大 规 模 生 产， 同 步 生 产 到 精 益 生 产， 尚 要 走 很 长
的路，有许多问题要解决，如员工的 思 想 观 念、 技 能 素 质； 有 诸 多 事 情 要 处 理，

·4·
 第一章 国际制造业发展背景下的 6S 精益管理

如市场、产品、公司战略等。千 里 之 行， 始 于 足 下。 我 们 要 踏 上 精 益 管 理 之 路
其实并不难，从哪里迈出第一步呢？ 就从 6S 精益管理开始吧！

第二节 6S 精益管理是什么

一、6S 的起源

传说，很久以前在 日 本 有 一 个 小 伙 子 叫 中 岛 泽 平， 经 营 着 一 家 小 公 司。 起
初经营得还不错，后 来 遇 到 经 济 危 机， 中 岛 感 到 经 营 非 常 困 难， 公 司 随 时 可 能
倒闭。他回家以后就跟他太太说：“我现 在 经 营 的 企 业 遇 到 了 问 题，现 在 订 单 越
来越少，工人士气也不高，品质老出问题，我担心我们的工厂要做不下去了。”
以前中岛太太并没 有 参 与 过 工 厂 的 管 理， 她 到 工 厂 的 时 候， 工 厂 已 几 乎 处
于要停产的状态： 工 人 士 气 低 落， 工 具 设 备 给 人 一 种 “沧 桑 ” 感， 物 料 非 常 混
乱，厂房的角落布满了蜘蛛网。
中岛太太说，我能够把 家 料 理 得 很 好， 你 看 客 厅 虽 然 小， 但 是 很 雅 致， 厨
房井井有条，卫生 间 非 常 整 洁、 明 朗。 我 能 够 把 家 收 拾 得 这 么 好， 如 果 按 照 料
理家的思想和方法来管理工厂会怎样呢？

图1
-2 整洁的家

中岛夫妇按 照 管 理 家 庭 的 方 法，将 工 厂 的 区 域 按 功 能 分 成 车 间、原 料 仓 库、

办公室等作业功能区。功 能 区 域 分 清 以 后，他 们 对 公 司 的 所 有 物 品 进 行 了 分 类，
将能够用到生产中的物品都放到了相应的位置；将不能用于生产的物品变卖转化
成为现金；接着对 机 器 设 备 进 行 了 彻 底 的 清 扫，工 器 具 重 新 进 行 了 处 置。经 过 3

·5·
个月的整理、整顿和彻底清扫，工厂面貌焕然一新。这时候，中 岛 太 太 对 中 岛 先
生说：“你再给原来的客户打电话，让他们到工厂看一下，请他们再给我们一个机
”中岛先生给他原来的客户打电话说： “村上总经理，我们工厂请了管理高人
会。
进行指点，现在发生了很大的变化，您能不能过来看一下，如果您认为我 们 有 了
”中岛和他们也是老关系了，既然有这么真诚的邀
改善，就请再给我们一个机会。
请，一些老客户就答应到中岛经营 的 厂 来 看 看。一 看 发 觉 工 厂 确 实 是 发 生 了 很 大
的变化，便决定给中岛一个小订单试试。因为工厂很干净，工人的士气也 慢 慢 高
涨起来了，产品品质也逐步好转，工人也认为如果这个订单抓不住，工厂真 的 可
能要关门了。全体员工齐心协力，逐渐使工厂的经营状况有所好转。

二、从 6S 发展的背景看，6S 是改善经营管理的有效方法

6S 产生的背景是怎样的呢？ 6S 是起源于 20 世纪 50 年 代 的 日 本，1955 年 开

始提到 2S：“安全始于整理整顿，安全终于整理整顿。”
20 世纪 50 年代，日本是一个什么 样 的 背 景 呢？ 20 世 纪 50 年 代 初 在 中 国 历
史上有一场战争：抗美援朝。日本在美 朝 战 争 中， 给 美 军 提 供 了 很 多 军 事 物 资，
美国从日本工厂采购，日本 很 多 企 业 家 在 这 一 时 期 发 了 一 笔 小 财。 但 是 在 1953
年 7 月中美签订了 停 战 协 议 后， 美 国 不 再 需 要 日 本 提 供 的 军 事 物 资， 导 致 当 时
日本给美军提供军 需 物 资 的 工 厂 全 部 停 产。 由 于 没 有 战 争， 原 有 的 订 单 一 张 也
没有了，相关的日本企业家非常恐慌，历 史 上 称 之 为 “和 平 恐 慌”。 日 本 的 政 府
和企业家是怎么想 的 呢？ 他 们 首 先 希 望 的 是 战 争 继 续， 而 现 实 是 参 战 国 已 经 签
订停战协议了。接 下 来 怎 么 办 呢？ 没 有 出 路， 被 逼 无 奈， 他 们 打 出 一 面 大 旗，
叫 “和平环境下参与世界竞争”。
当时日本与世界先进国家 相 比， 资 金 少， 机 械 设 备 陈 旧， 技 术 落 后，20 世
纪 50 年代初日本的工业技术落后于 欧 美 五 六 十 年，日 本 企 业 怎 么 办 呢？ 第 一 个
措施就是合理化。所 谓 合 理 化 就 是 如 何 使 有 限 的 资 源 发 挥 最 大 的 效 能， 如 何 以
最小的投入得到最大的产出。合理化的 思 想 也 包 含 6S 的 含 义，合 理 化 让 人 们 想
到的是：我有什么？ 现 在 要 发 展 什 么？ 发 展 需 要 什 么？ （需 要 的 和 不 需 要 的 分
开）第一需要技术，没有技术就没有 发 展； 第 二 需 要 资 金， 有 资 金 才 能 买 设 备。
有限的资金要用在哪 里？ 他 们 首 先 想 到 的 是 各 行 各 业 中 哪 些 行 业 是 需 要 重 点 支
持的，哪些行业是没 有 竞 争 力 的。 日 本 政 府 首 先 考 虑 的 是 煤 炭 行 业， 当 时 日 本
的煤炭行业的水平在 世 界 上 比 较 先 进， 但 日 本 当 权 者 认 为 日 本 是 一 个 资 源 匮 乏
的国家，仅靠煤炭是 没 有 前 景 的。 最 需 要 发 展 的 是 钢 铁 行 业， 发 展 钢 铁 行 业 首
先要从技术方面开 始， 以 前 他 们 是 靠 平 炉， 后 来 改 成 高 炉， 这 种 技 术 方 面 的 改
善，以及管理方面的 改 善 不 断 实 施 以 后， 日 本 钢 铁 行 业 的 全 球 竞 争 力 逐 步 强 大

·6·
 第一章 国际制造业发展背景下的 6S 精益管理

起来。接下来日本又发展 了 支 柱 产 业， 如 机 械 制 造、 造 船、 海 运， 此 时 日 本 遇
到的最大问题还是 资 金， 当 时 日 本 成 立 了 专 门 的 银 行 来 支 持 支 柱 产 业。 能 源 问
题也是日本当时所 面 临 的 一 大 问 题， 日 本 的 能 源 很 少， 要 进 口 大 量 的 原 油， 同
时必须大力发展炼油技术，迄今为止日本的炼油技术和炼油量仍是世界领先的。
从 6S 产生背景来看，日本人首先压缩 而 后 最 终 砍 掉 了 煤 炭 行 业，这 其 实 也
是一种 6S 的整理。整 理， 就 是 处 理 要 和 不 要； 然 后 发 展 重 点， 可 见 6S 不 仅 在
日常生活里，在经营管理国 家 和 公 司 的 过 程 中，大 家 也 在 自 觉 不 自 觉 地 运 用 6S
的思想。可以说 6S 是改善经营管理的重要且有效的方法之一。

三、从重要性看，6S 是企业品位的标志

6S 主要强调两方面：一方面是地、物 明 朗 化，一 方 面 是 人 的 规 范 化。6S 是

一种行动，通过人的 思 考 方 式 和 行 为 品 质 来 改 变 公 司 的 管 理 水 准， 体 现 公 司 的
精神风貌。

图1
-3 6S 是企业品位的标志

四、从 6S的传播与发展来看，6S已在世界范围内广泛实施

从 6S 的传播与发展来看，6S 是被世界各地广泛应用的行之有效的管理方法。
自从 1955 年日本企业界提出 2S，到 1986 年 5S 的产生，经历了三十多年的时间，
这三十多年期间里，日本的企业逐渐发展起来，其中最典型的就是丰田，大 家 现
在学丰田是学丰田的经营发展模式。从 20 世纪 50 年代到 20 世纪 80 年代 30 年的
时间里，5S 是丰田公司管理的基础。5S 传到美国以后，美国企业界把 5S 进行 了
延伸，加上安全就成为现在提到的 6S。当然，6S 特别强调持续改善。6S 在香港也
得到了很好的发展，香港的企业提到的五常法与 5S 活动有异曲同工之妙。在欧洲
6S 被称为 “泛 6S”，不仅仅用于企业，机关、学校、社会团体也都在应用。

·7·
 图1
-4 6S 是泛社会层面

有资料表明，目前全世界有 65% 的企 业 都 在 广 泛 推 广 6S，因 为 企 业 家 们 开

始相信，改变员工观念最好的方法就是 开 展 6S 活 动。许 多 优 秀 企 业 员 工 的 素 养
都是通过推行 6S 塑 造 出 来 的。 很 显 然， 假 如 6S 活 动 习 惯 的 养 成 既 必 要、 又 可
行，那我们实施起来就会节节胜利，后劲会越来越大，情绪也会越来越高涨。
综上所述，我们通过表 1
-2 来对 6S 的内涵、外延及真义作一个概括：
表1
-2 6S 的定义、外延及真义
中文 日文发音 英 文 内 涵 外 延 真 义
以作 业 机 能 的 角 度 考 量 意 义 为
清 除 非 必 需 消 除 身 边 的 组织化： 为 使 工 作 能 充 分 发 挥 应
整理 SEIRI So
rt
物品 浪费 有的机 能， 应 具 有 哪 些 必 备 的 物
品及应有的流程
明 确 数 量， 有 科 学 布 局， 取
从作 业 流 程 合 理 化 的 角 度 来 考
整顿 SEITON S
tra
igh
ten 效 标 识， 合 理 用 快 捷， 创 建 易
量，意义在于考虑流程的合理化
定位 于维持的现场
以发觉问题点的角度来考量，
创 建 清 洁 的 创造明朗喜悦 意义在 于 点 检：一 个 地 方 一 个 地
清扫 SEI
SO Swe
ep
现场 的心情 方去清 扫， 等 于 对 每 个 地 方 作 检
查及确认
意义 在 于 彻 底 改 善：问 题 点 发
SEIKET- S
tanda
rd- 保持清爽舒适 形 成 制 度， 贯
清洁 现后， 若 不 彻 底 加 以 解 决， 会 养
SU i
ze 的现场环境 彻到底
成忽视、敷衍的心态
将日常生活中
仪表和礼仪都
SHIT- 能够 身 体 力 行 的 以如 何 贯 彻 实 施 教 育 的 精 神 来
素养 Sus
tai
n 做 得 好， 切 实 遵
SUKE 事情 持 之 以 恒 做 考量，意义在于训练与纪律
守既定规则
好，养成习惯
保障员工人身 从如 何 发 现 不 安 全 因 素 并 加 以
清 除 事 故 隐 患，
安全 ANZAN Sa
fet
y 安全 和 生 产 正 常 排除的 角 度 来 考 虑，意 义 在 于 尊
排除险情
运行 重人性，排除危险因素

·8·
 第一章 国际制造业发展背景下的 6S 精益管理

本书内容的展开也是按照 6S 的内 涵、外 延 与 真 义 的 顺 序 展 开。由 于 在 实 际

工作中，6S 的内涵、外延及真 义 有 时 并 不 严 格 区 分， 所 以 本 书 编 写 时 也 会 有 局
部的交叉。

第三节 为什么要推行 6S 精益管理

企业在推行一项长期的管理活动时一 定 会 先 明 确 目 的，要 推 行 6S 精 益 管 理
亦是如此，该活动的目的主要有以下 3 个：

1
. 创造一个明朗舒爽的工作环境
企业在起步阶段主 要 的 问 题 是 生 存 问 题， 这 个 阶 段， 企 业 的 工 作 环 境 不 是
企业的当务之急，不适合导入 6S 精益 管 理 活 动。当 企 业 渡 过 生 存 阶 段 后，面 临
的是如何发展的问 题， 以 及 如 何 梳 理 内 部 秩 序 的 问 题。 这 时 候 企 业 已 经 具 有 一
定的规模，建立一个明朗舒爽的工作环境就成为企业一个中长期的问题。

2
. 人造环境，环境育人
6S 起源于日本，因为日本 是 一 个 岛 国， 日 本 古 人 出 海 的 时 候， 要 带 一 点 淡
水，因为船上不能带 很 多 东 西， 生 活 环 境 迫 使 他 们 必 须 比 较 精 简， 所 以 日 本 在
推行 6S 时因为有思考和行为习惯上的 传 统，就 比 较 容 易，从 日 本 的 家 庭 到 学 校
到整个社会都比较容易推 行 6S。在 欧 美 国 家 推 行 起 来 也 比 较 容 易， 因 为 欧 美 国
家是强调 “
yes”和 “
no” 的 国 家，什 么 东 西 都 会 进 行 切 割，且 分 得 很 清 楚， 整
个思考和做事风格都较为趋同社会环境，因此，推行起来也比较容易。
推行 6S 精益管理有一定难度的是我们 国 家，有 些 企 业 内 部 员 工 对 事 物 的 判
断标准比较模糊。因此，中国推行 6S 要下 大 力 气 去 推，使 之 进 入 到 人 们 的 意 识
当中，否则这种管理工具很难应用到我 们 的 工 作 中。推 行 6S 精 益 管 理 首 先 要 创
建一个地物明朗化 的 环 境， 让 我 们 的 新 员 工 进 来 很 快 就 能 够 上 岗 操 作， 哪 些 是
对的，哪些是错的，一目了 然。 让 客 人 也 很 清 楚， 进 来 之 后 不 用 问， 也 能 找 到
自己要找的人，自己要办的事。这种规范 化 的 环 境 逐 步 培 养 员 工 行 为 的 规 范 化，
来改变人的思考方式与行动品质，从而改变公司的管理水准。

3
. 提升企业的整体效能
制造型企业管理有 两 大 目 标 是 创 造 利 润 和 持 续 发 展。 所 谓 提 升 企 业 的 整 体
效能，就是提高企业 创 造 利 润 和 持 续 发 展 的 能 力。 这 种 能 力 又 可 分 解 为 企 业 管
理的 6 大目标：
（
1）效率 （
P：Pr
oduc
tiv
ity）。效率是 指 在 给 定 的 资 源 下 实 现 产 出 最 大。 也

·9·
可理解为相对作业 目 的 所 采 用 的 工 具 及 方 法， 是 否 最 适 合 并 被 充 分 利 用。 效 率
提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。
（
2）品质 （
Q：Qua
liy）。品 质，就 是 把 顾 客 的 要 求 分 解， 转 化 成 具 体 的 设
t
计数据，形成预期的目标 值， 最 终 生 产 出 成 本 低、 性 能 稳 定、 质 量 可 靠、 物 美
价廉的产品。产品品 质 是 一 个 企 业 生 存 的 根 本。 所 谓 品 质 管 理， 就 是 为 了 充 分
满足客户要求，企业 集 合 全 体 的 智 慧、 经 验 等 各 种 管 理 手 段， 活 用 所 有 组 织 体
系，实施所有管理 及 改 善 的 全 部， 从 而 能 够 以 优 良 的 品 质、 较 短 的 交 货 期、 低
廉的成本、优质的服务来满足客户的要求。
（
3）成本 （
C：Cot）。 成 本 是 产 品 生 产 活 动 中 所 发 生 的 各 种 费 用。 企 业 效
s
益的好坏在很大程度 上 取 决 于 相 对 成 本 的 高 低， 如 果 成 本 所 挤 占 的 利 润 空 间 很
大，那么相应的企业净利润相对降低。
（
4）交货期 （
D：De
live
ry）。交货 期 是 指 及 时 送 达 所 需 数 量 的 产 品 或 服 务。
在现在的市场竞争 中， 能 够 准 时 交 货 期 是 非 常 重 要 的。 准 时 是 在 用 户 指 定 的 时
间，按用户需要的数量，提供所需的产 品 和 服 务。 一 个 企 业 即 便 有 先 进 的 技 术、
先进的检测手段，能 够 确 保 所 生 产 的 产 品 质 量， 而 且 生 产 的 产 品 成 本 低、 价 格
便宜，但是没有良好 的 交 货 期 管 理 体 系， 不 能 按 照 客 户 指 定 的 交 货 期 交 货， 直
接影响客户的商业 活 动， 客 户 也 不 会 购 买 该 企 业 的 产 品。 因 此 交 货 期 管 理 的 好
坏是直接影响 客 户 进 行 商 业 活 动 的 关 键， 不 能 严 守 交 货 期 也 就 失 去 了 生 存 权，
这比品质、成本更为重要。
（
5）安全 （
S：Sa
fey）。安全生产管理 就 是 为 了 保 护 员 工 的 安 全 与 健 康，保
t
护财产免遭损失，安全地进行生产， 提 高 经 济 效 益 而 进 行 的 计 划、 组 织、 指 挥、
协调和控制的 一 系 列 活 动。 安 全 生 产 对 于 任 何 一 个 企 业 来 说 都 是 非 常 重 要 的，
因为一旦出现工 作 事 故， 不 仅 会 影 响 产 品 质 量、 生 产 效 率、 交 货 期， 还 会 给 员
工个人、企业带来很大的损失，甚至使国家也遭受很大的损失。
（
6）士气 （M： Mo
rae）。员工士气主要表现在三个方面：离职 率、出 勤 率、
l
工作满意度。高昂的 士 气 是 企 业 活 力 的 表 现， 是 取 之 不 尽、 用 之 不 竭 的 宝 贵 资
源。只有不断提高员 工 士 气， 才 能 充 分 发 挥 人 的 积 极 性 和 创 造 性， 让 员 工 发 挥
最大的潜能，从而为 公 司 的 发 展 作 出 尽 可 能 大 的 贡 献， 从 而 使 公 司 尽 可 能 地 快
速发展。
以上是推行 6S 精益 管 理 时 一 般 企 业 的 目 的， 但 是 不 同 的 企 业 侧 重 点 不 同，
下面是某包装公司的董事长，在 6S 启动会上的讲话。
全球性的经济危机 把 许 多 企 业 推 向 生 死 存 亡 的 边 缘， 面 对 这 场 危 机， 果 断
采取应对措施者生存；依然四平八稳， 怨 天 怨 地 者 倒 闭 死 亡。 这 是 不 可 避 免 的，
公司全员参与开展 6S 精益管理活动，其主要目的是：

· 10 ·
 第一章 国际制造业发展背景下的 6S 精益管理

其一，在这种严峻的 市 场 形 势 下， 公 司 全 体 员 工 不 但 要 积 极 配 合 国 际 贸 易
部于 2009 年重点开发 日 本 市 场， 满 足 日 本 客 户 对 生 产 质 量、 生 产 环 节 高 标 准、
全面细致的要求，还要通过 6S 活动提高 公 司 的 管 理 水 平 至 一 个 新 的 阶 段，树 立
一个全新的国际化企业的良好形象，拓展更广阔的国际市场。
其二，通过这项活动 改 善 生 产 现 场 的 环 境， 给 大 家 营 造 一 个 美 好 的 工 作 环
境，在全体员工中 树 立 积 极 进 取、 不 断 改 善、 不 断 提 高 的 良 好 工 作 作 风， 让 大
家在金融危机这个 萧 条、 冷 却 的 大 环 境 里， 在 我 们 企 业 里 能 感 受 到 一 种 积 极 奋
进的、充满信心的良好氛围。
其三，金融危机之 后， 企 业 的 竞 争 更 多 会 体 现 在 自 身 的 管 理 水 平 上， 通 过
6S 现场管理 改 善 来 提 高 我 们 在 市 场 竞 争 中 的 能 力， 为 今 后 的 发 展 打 下 坚 实 的
基础。
明确推行 6S 精益管 理 的 目 的 是 能 够 使 企 业 员 工 深 入 了 解 6S 对 企 业、 对 管
理者、对员工的深刻意义，否则推行 6S 精 益 管 理 就 像 搞 运 动 走 过 场，如 一 阵 风
刮过。如果上有政策下有对 策，结 果 是 活 动 推 行 完 毕， 会 出 现 不 少 员 工 认 为 6S
精益管理就是大扫除这样令人啼笑皆非的想法。

第四节 6S 精益管理与企业素质改善

一、人的素质改善

不同的人有不同 的 素 质， 有 的 人 身 体 健 硕； 有 的 人 弱 不 禁 风； 有 的 人 几 乎
终生不去医院；有 的 人 见 寒 风 就 感 冒， 遇 花 就 过 敏； 有 的 人 性 格 开 朗， 礼 貌 周
到；有的人封闭内向，不善 交 际； 有 的 人 规 规 矩 矩， 洁 身 自 好； 有 的 人 以 身 试
法，自我放纵；有的人志存高远；有的人鼠目寸光。
我们也许会通过每天跑步、做体 操 等 方 式 来 改 善 自 己 的 体 质；通 过 去 健 身 房
健身来塑造我们的身体；通过打拳、冬泳来提高身体的免疫力；我们还会 通 过 学
习来弥补我们能力的不足，使我们彬彬有礼、落落大方；通过目标的树立 和 精 神
上的不断追求，使我们进步，树立长远的目标，使我们生活得充实而有意义！

二、企业的素质改善

企业是由 多 个 工 作 场 所 和 环 节 集 中 起 来 的， 而 企 业 的 素 质 是 由 工 作 场 所
（现场）和环节中人表现出来的素质决 定 的。不 同 的 企 业 表 现 出 不 同 的 企 业 素 质
（照片对比），我们可以从以下几个层面看企业素质：

· 11 ·
 （
1）望：从外面以 客 人 的 视 角 看 企 业 的 表 现， 有 的 企 业 地 物 明 朗， 通 道 与
工作区域分得清清 楚 楚， 工 作 场 所 保 持 整 洁； 有 的 企 业 通 道 不 通， 功 能 区 域 不
清楚，工作场所表现出作坊式的脏、乱、差。

图1
-5 地物明朗的工厂

图1
-6 脏乱差的工厂

（
2）闻：听听员工 的 心 声， 征 求 一 下 其 他 职 能 部 门 对 本 部 门 的 意 见； 听 听
员工的改善建议，有 的 企 业 提 出 很 多 有 助 于 改 善 的 新 观 念， 并 予 以 实 施， 而 有
的企业规章制度几 十 年 没 有 变， 可 见 管 理 者 的 惰 性； 听 也 是 一 种 与 员 工 沟 通 的
有效手段。
（
3）诊：企业运营 管 理 简 单 看 就 是 输 入 企 业 资 源， 经 过 运 营 输 出 产 品 或 服
务。对于咨 询 师 而 言， 了 解 输 入 与 输 出 并 不 难； 而 对 于 运 营 部 门 （转 换 系 统 ）
而言，短时间内把握 并 非 易 事 在 诊 断 时， 我 们 不 考 虑 转 换 系 统， 通 过 输 入 与 输
出之间的一些指标 （主要是财务指标）亦可判断运营状况。（见表 1
-3）

· 12 ·
 第一章 国际制造业发展背景下的 6S 精益管理

-
表13 指标举例
分 类 指 标

生产周期
效率 设备综合效率 OEE

工效
原料的利用率
成本 人工成本比率
费用比率
良品率 （一次通过率）
质量
客户投诉

出勤率
士气 离职率
工作满意度

（
4）切：对企业的状况进行分析。
通过望、闻、诊之后，对企业 的 经 营 管 理 现 状 做 出 分 析 判 断 评 估， 我 们 的
现状中有哪些竞争 优 势， 还 有 哪 些 待 改 善 的 问 题？ 出 现 这 些 问 题 的 真 正 原 因 是
什么？ 可以采取哪些对策？
实施 6S 管理为什么 会 变 好？ 为 什 么 实 施 6S 管 理 能 够 让 企 业 以 前 没 发 现 或
没改善的问题消失呢？
① 轻微 缺 陷：地 物 明 朗 化 使 轻 微 缺 陷 的 问 题 日 益 突 显 出 来， 从 而 得 到
解决。
② 慢性不合格产品：随着 6S 项 目 的 推 进，员 工 发 现 问 题 的 意 识 得 到 提 升，
原来那些所谓 “没办法”的慢性不良、不合格产品，也会得到改善。
③ 非能率：6S 精益管理的导入，从消除 没 必 要 的 物 品 开 始，到 消 除 没 必 要
的动作一直到消除没必要的流程，从而达到消除浪费，提高能率的目的。
下面是一些推行 6S 精益管理的企业管理者所谈的感受：

通过咨询老师引导我公司的 6S 项目，使我公司的现场管理水平有了很大
的提升，同时引发促进了我公司相关基础管理工作的启动和开展。
———烟台环球机床附件集团有限公司 张总
老师们是善于沟通，善于思考，并有丰 富 6S 及 精 益 生 产 项 目 经 验 的 咨 询
师，勤恳、敬业；在 6S 项 目 中， 老 师 每 次 都 认 真 地 深 入 现 场 指 导 和 解 决 问 题，
使我们的现场环境得到非常大的改善提升。
———斯贝尔化工 （世界 500 强） 邢主任

· 13 ·
 第五节 不要让错误意识阻碍 6S 精益管理的实施

6S 导入中国已有二十多 年，时 间 已 不 能 说 太 短， 但 是 很 多 企 业 的 推 行 效 果
并不理想。6S 推行失败的原因有很多，表 1
-4 是推行方式与效果对应表：

-4 推行方式与效果对应表
表1
方 式 员工抵触 人员水平要求 成功率 效果维持难度

经常反弹
自主推行 大 高 <30%
低水平维持

顾问在很好
外聘顾问机构 小 低 >85%
撤离马上滑坡

方法好，深度够
双结合方式 一般 一般 >70%
容易维持

从表 1
-4 可以看出：员工的抵触是 影 响 6S 推 行 效 果 的 重 要 因 素，员 工 为 什
么会抵触呢？ 因为存在以下误区：

误区 1： 工作太忙， 没有时间做 6S
问题说明：这是把 6S 与工作对立分开的错误认识，将 6S 当作一项额外附加
的工作。
正确认识和难点：6S 是工作的一部分，6S （软性指标）和硬性指标一样，是
工作内容的重要一部分。同时通过一定的方式和时间使员工 6S 行为习惯化。

误区 2： 6S 就是把工作现场打扫干净
问题说明：抱这种认识 的 人 并 不 了 解 6S 活 动 的 真 正 意 义， 混 淆 了 6S 和 大
扫除之间的关系。
正确认识和难点：6S 活 动 不 仅 要 把 工 作 现 场 打 扫 干 净，最 重 要 的 是 使 职 场
管理水平不断提升，让员工养成良好的习惯，难点是 6S 活动的持续深化。

误区 3： 我们公司已经做过 6S 了
问题说明：所谓 做 过 了， 有 两 种 可 能： 一 个 是 以 为 6S 是 一 个 阶 段 性 项 目，
做完了事；另一个是曾经做过了，但效果不佳。
正确认识和难点：6S 是 一 项 持 续 推 进 的 工 作， 只 有 进 行 时， 没 有 过 去 时 和
完成时的概念。难点 是 最 高 领 导 的 真 正 重 视， 没 有 最 高 领 导 的 重 视 和 参 与，6S
难以有很好的效果。

· 14 ·
 第一章 国际制造业发展背景下的 6S 精益管理

误区 4： 6S 活动看不到经济效益
问题说明：企业高层的 疑 问———做 6S 到 底 能 够 带 来 什 么 效 益 上 的 好 处？ 有
些人的借口———既然 6S 并不能带来什么经济效益，不参与也罢。
正确认识和难点：长期坚 持 6S 活 动，产 生 的 经 济 效 益 是 显 而 易 见 的。 难 点
是全员参与。

误区 5： 认为 6S 活动的推进就是 6S 检查
问题说明：误认为推进 6S 就是定期对职场进行 6S 检查评比，用检查代替了
整体活动的推进，将 6S 活动的内容僵化。
正确认识和难点：检查对于一项工作而言就像水对鱼一样重要，但 检 查 不 是
目的，目的是维持与改善。难点是 6S 活动应该按照要求循序渐进地推进。

误区 6： 开展 6S 活动是靠员工自发的行动
问题说明：这种认识大概是混淆了全员参与和自发行动的含义，认 为 强 调 全
员参与就是要员工自发参与。
正确认识和 难 点：6S 是 全 员 参 与 的 活 动， 但 并 不 是 可 以 放 任 不 管 的 活 动，
要有效推进这项活 动， 从 公 司 高 层 自 上 而 下 的 推 动 力 是 十 分 必 要 的。 难 点 是 公
司高层的身体力行。

误区 7： 我们是搞技术的，做 6S 活动是浪费时间
问题说明：抱这种认识的人没有认识到 6S 对自身工作效率提升的作用。
正确 认 识 和 难 点：6S 做 不 好 谈 何 技 术 的 精 细 管 理。难 点 是 感 受 6S 的 效 果，
工作习惯的改变。
推行 6S 精益管理也是一项公司变革，公 司 从 上 到 下 思 想 的 统 一，是 变 革 顺
利进行的必要条件，同时，上下同心才会取得事半功倍的效果。

· 15 ·
 6S 精益管理导入篇
本篇重点提示：6S在行动-→巴工厂变得整洁、舒适和安全，并便有利的行
动习惯化。

6S 精益管理是一种管理活动，管理活动的关键在于行动，导入篇围绕行动化
展开介绍。展开的顺序遵循戴明环原理，戴明环又称为 PDCA 循环。 PDCA 循环认
为，管理工作必须经过四个阶段：计划 （Plan） 阶段，明确所要解决的问题或所要
实现的目标，并提出实现目标的措施或方法：执行 （Do） 阶段，贯彻落实计划阶段
提出的措施和方法，这是本篇 6S 行动化的步骤，按照 6S 的顺序依次展开；检查
（Check） 阶段，对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结
经验；处理 （Action） 阶段，把成功的经验加以肯定，变成标准，分析失败的原因，
吸取教训。
PDCA 循环每转动一周就上升一个台阶，犹如在"爬楼梯"。每经过一次循环，
一些问题就会得到解决，管理水平就会上升到一个新的高度，就有了新的更高的目
标，在新的基础上继续 PDCA 循环。如此循环往复，管理问题不断得到解决，产
品质量和管理水平就会不断得到改进和提高。经过第一个 PDCA 循环， 6S 行动化
如果顺利完成，再经过一定时期的固化，就应考虑将 PDCA 循环上升一个台阶 ：6S
精益管理习惯化，本篇的最后一部分内容即讲述如何让否 6S 精益管理形成习惯。

····
···· ·········
PDCA 循环的转动不是哪一个人的力量，而是集体的力量，是整个企业全员推

····
动的结果。 6S 精益管理亦是这样，强调全员参与，领导重视，并身体力行，以身作
则，率先示范。这样才能完成行动化的目标：把工厂变得整洁、舒适和安全并使全

···· ·······
员习惯化。

··· · · · ·
 第二章 准备做得好 ， 事半功倍

第一节 诊断你的企业 ： 6S 精益管理现状确认

一、建立公司6
S管理的诊断力：6
S在企业中应做到怎样的水准

6S 精益管理活动在国内企业得以大力推行主要有几方面的原因：第一是来自
客户审核要求。6S 不推行就不会达到客户所要求的标准，不强力推行不能通过客
户的审核，轻则会被客户降级，重则连订单都拿不到。因此企业从上到下 的 全 体
员工都非常关注客户的要求，客户要求高的，企业 6S 推行水平也较高；客户要求
低的，企业内的 6S 推行水平往往也较低；第二，是来自上级部门的压力。总公司
要求推行，而且要定期考核及评比，评比的成绩既影响到本单位的评级 高 低，又
影响到本单 位 主 管 在 上 级 领 导 心 目 中 的 印 象。所 以，高 层 很 重 视，中 层 很 配 合，
对活动理解较好的基础员工能积极推动，而对活动不理解的基础员工可能会应付，
也可能产生抵制。由于推行 6S 的动力并非来自企业员工的内心，所以，前期领导
抓得紧时，6S 推行得较好，反之则推行不力，出现所谓 “抓一下，好一下；不抓
就不行”的现象。第三，是来自企业自身的需求。企业置身于激烈的市场竞争中，
如果管理基础薄弱，员工缺乏规范和节约高效的意识，浪费现象严重，生 产 的 产
品及提供的服务满足不了市场的需求，企业就很难立于不败之地。
总之，以上三点都不是能够从根本上 促 进 6S 推 广 效 果 最 大 化 的 原 因。只 有
企业从上到下均有强烈的改善意愿，务 实 地 寻 找 推 行 方 法，才 能 使 6S 精 益 管 理
活动持续不断地推进。
笔者从事咨询行业十多年了，既可喜地看到国内企业近些年来飞速的发展，又
遗憾地看到还有不少企业虽然搬进了新厂房，拥有了崭新的设备和场地，现场却还
是相当凌乱无序，存在脏、乱、差现象。究其原因，是员工没有养成良好的工作习
惯。这样的结果是：一流的硬件，二流的管理，产出三流的产品。还有些企业有专
职的6S推行人员，但不清楚 6S 已经做到怎样的水平，如何进一步推行以及要深化
哪些内容。日常工作往往只剩下检查评比，甚至处于应付的状态。诊断一个企业处
于哪一水平，不是要看6S推行多长时间，而是要看实际做到怎样状态，各活动阶段
的水平可以根据水平诊断表进行自我诊断，了解现阶段企业整体水平处于哪种水平。
当行动化的活动项目都实施并取得很好效果时，进入习惯化阶段，按习惯化的项目
进行诊断。当达到预防化阶段时，6S精益管理活动就能发挥巨大的功效。

二、实施 6S 行动化诊断
6S 行动化诊断见表 2
-1 至表 2
-3。
-
表21 6S 行动化诊断表 1———前期
部门： 诊断者
得分： % 年 月 日
得分
No
. 项目 内容
0 1 2 3 4
1 ① 公司现状的定期诊断 （高阶主管参与诊断）
2 组织 ② 6S 推行组织图和组织职责的确定 （明确方针、目标）
3 策划 ③ 制作各小组负责区域平面图
4 ④ 明确具体负责人，负责人变更时，及时变更
5 ① 6S 宣传栏，6S 简报
7 ② 推行手册的规范要求和 6S 知识竞赛
教育
8 ③ 6S 精益管理活动园地，成果发布
训练
9 ④ 漫画、标语活动

10 ⑤ 员工训练 （有系统的教材）

定点
11 定点摄影的问题收集
摄影

12 ① 服装仪容规范看板 （细化到各单位的要求）
13 ② 有正反图例展示说明
着装
14 ③ 礼仪活动内容看板 （配合专项的主题活动开展）
礼仪
15 ④ 礼仪活动开展

16 ⑤ 班前 （班后） 会的开展 （有规范的记录表单及相应的跟踪反馈）

① 制定要和不要物的判定基准 （数量、时 间、 品 质、 批 次）， 并 细 化 到

17 不要物 各岗位
基准
18 ② 有文字要求且有图片说明

19 ① 红单制作及应用说明
20 不要物 ② 不要物品处理清单
21 处理 ③ 不要物品台账处理
22 ④ 不要物的分类处理方式、地点、时间、处理人
23 ① 区域的分类划分；宽度、虚实、材料、颜色、方向
24 区域划 ② 厂房外部通道的划线：宽度、虚实、材料、颜色、方向
25 分划线 ③ 车间主通道和次通道的划线

26 ④ 区域划线的颜色管理系统化

· 20 ·
 第二章 准备做得好， 事半功倍

表2
-2 6S 诊断表 2———中期
部门： 诊断者
得分： % 年 月 日
得分
No
. 项目 内容
0 1 2 3 4
1 ① 料架、料车的管理
2 ② 工具架、工具车规范
3 ③ 工作台、工作桌
4 ④ 更衣柜、鞋柜、茶杯柜
5 ⑤ 清扫工具柜
物品
6 ⑥ 消防器具
管理
7 ⑦ 物品放置容器 （规格、颜色、完整性、流转性、编号、整洁度）
8 ⑧ 搬运工具、搬运车辆
9 ⑨ 公布栏 （栏目、公布时间、责任人）
10 ⑩ 看板 （用途、材料、地点、责任人）

11 ⑪ 问题票袋的管理

12 ① 设备 （特别是移动设备）
13 ② 各种柜、架、工作台
14 ③ 工作用脚凳
15 ④ 办公用品
16 ⑤ 消防器具 （区域颜色、使用标识）
17 ⑥ 物料的定位 （不良品、良品、待用品等的区分）
物品
18 ⑦ 配电柜、高温处、危险处
定位
19 ⑧ 搬运、走动等须留意的台阶、门槛
20 ⑨ 公告栏的分区
21 ⑩ 开门线
22 ⑪ 出入线
23 ⑫ 搬动车位置
⑪

24 ⑬ 垃圾箱定位
⑪

25 ① 物料的最高、最低的存量管制
26 ② 堆放限高量
物品
27 ③ 搬运工具数量
数量
28 ④ 工具数量

29 ⑤ 物品数量视具体情况作调整

30 ① 公司区域图
31 ② 车间的流程图
32 标识 ③ 门牌标识 （编号、颜色、名称、材料）
33 ④ 生产线的编号，名称指示

34 ⑤ 工、器具标识

· 21 ·
 （续）
部门： 诊断者
得分： % 年 月 日
得分
No
. 项目 内容
0 1 2 3 4
35 ⑥ 办公用品标识
36 ⑦ 资料柜、文件夹等标识
37 ⑧ 仓储平面示意图
38 ⑧ 作业标准
39 ⑨ 机器状态标识
40 ⑩ 离墙距离标识
41 ⑪ 限高标识
42 ⑫ 物品标识
⑪
43 标识 ⑬ 管路颜色标识
⑪
44 ⑭ 管路名称、流向
⑪
45 ⑮ 控制开关标识
⑪
46 ⑯ 阀门的开、关标识
⑪
47 ⑰ 转动部分转向标识
⑪
48 ⑱ 控制仪表的颜色标识
⑪
49 ⑲ 暂放标识
⑪
50 ⑳ 具体负责人标识
⑪

51 ⑳ 安全警示标识
⑪

备注：

没要求没执行 0
部分要求部分执行 1
评分
有要求执行不到位 2
原则
有要求执行好 3
没要求有执行 4

-
表23 6S 行动化诊断表 3———后期
部门： 诊断者
得分： % 年 月 日
得分
No
. 项目 内容
0 1 2 3 4

① 建立清扫点 检 基 准 （八 定： 定 点、 定 项、 定 标、 定 周 期、 定 法、 定
1
人、定表、定记录）

2 点检 ② 设备的点检指导书
3 ③ 设备的点检图和线路

4 ④ 设备的点检记录表

· 22 ·
 第二章 准备做得好， 事半功倍

（续）
部门： 诊断者
得分： % 年 月 日
得分
No
. 项目 内容
0 1 2 3 4
5 ⑤ 料架的点检基准
6 ⑥ 工具的点检基准
点检
7 ⑦ 环境条件的点检基准 （温度、湿度、无尘）
8 ⑧ 人员规范的点检
9 ① 交接责任的管理 （程序、交接表）
责任链
10 ② 建立一物一事一人的责任链
11 ① 细化及制定现场评分标准
12 ② 视情况制定不同的自检表
13 ③ 参照查检表对所属区域进行检查、总结、改进
14 检查 ④ 各小组加权系数的设定
15 评比 ⑤ 岗位自查及填写问题单
16 ⑥ 班组检查
17 ⑦ 评分委员的评比
18 ⑧ 分数的统计配合图片公布
19 阶段 ① 员工意识和做法上的问题收集及解答
20 总结 ② 阶段性的归纳总结，举行公司性的活动成果表彰会
21 ① 问题点的收集统计
22 ② 问题点的分类和制定相应措施
23 持续 ③ 问题点的发布和检讨改善
24 改善 ④ 改善效果确认及定期的发布
25 ⑤ 岗位 6S （文字及图片说明）
26 ⑥ 6S 标准化 （按各单位将规范系统整理）

现状诊断是指对企业目前的管理状态 进
行会诊，找 出 症 结 所 在， 以 期 能 够 对 症 下
药，药到病除。其出发点在于认清现在 所 存
在的问题，用脏乱差的环境和混乱的管 理 现
状给员 工 一 种 冲 击 和 压 力， 增 强 其 推 行 6S
的决心，同时对现状进行记录也便于后 期 改
善后作对比。
现状诊断的详细步骤为：
1
. 划分责任区域
图2 -
1 精确诊断，对症下药
在 6S 推行所 涉 及 的 所 有 场 所 区 域 实 施
承包责任制。它包含 两 个 层 面： 一 是 企 业 层 面 要 划 分 各 项 目 组 区 域， 包 括 办 公

· 23 ·
场所、公共区域、作业 区 域、 库 房 等； 二 是 各 项 目 组 层 面 要 把 每 个 区 域 划 分 到
人，不要遗漏。
责任区域划分完 成 后， 要 以 标 牌 或 地 图 的 形 式 明 确 标 识。 标 牌 要 醒 目， 地
图要用不同的颜色明确区分各区域。
2
. 地毯式检查
划分完责任区域后， 各 项 目 组 要 组 织 员 工 开 展 地 毯 式 检 查， 不 要 有 任 何 遗
漏。为保证检查的彻底和全面，可以采取以下两个方法：
一是多频次检查法， 有 些 问 题 点 是 固 定 存 在 的， 但 还 有 一 些 是 不 定 期 出 现
的，所以采取多频次检查法能有效防止后一种情况的遗漏；
二是交换检查法，两 个 或 多 个 员 工 结 成 互 帮 互 助 小 组， 在 自 查 完 毕 的 基 础
上交换责任区域进行互查，充分发挥团队协作、集体智慧的优势。
3
. 问题点记录
现状诊断的最终目 的 是 为 了 查 找 问 题 点， 诊 断 发 现 的 问 题 点 就 是 以 后 实 施
改善的要点。问题点 找 到 以 后 应 详 细 记 录 下 来， 以 备 改 善。 记 录 的 方 法 有 很 多
种，最常用的就是文字描述和定点摄影两种。
文字描述，顾名思义，就是用文字将所发现 的 问 题 点 具 体 描 述， “具 体” 的
原则是要让记录的人和看记录的人都能弄懂，清楚明白。
定点摄影就是以拍摄图片的方式形象 地 记 录 问 题 点 （后 文 有 详 细 论 述）。 其
目的是为了记录下 成 长 的 足 迹， 以 图 片 的 形 式 直 观 展 示。 此 法 简 便 易 行， 效 果
明显，应贯穿 6S 推进的每一个阶段。
4
. 诊断报告
各项目组需对责任 区 域 进 行 地 毯 式 检 查， 以 发 现 问 题 的 眼 光， 以 定 点 摄 影
的方法，对所有的问题点进行一一记录，最后要形成诊断报告。
在现状 诊 断 步 骤 中， 有 两 点 事 项 应 特 别
关注，否则容易使报告失之偏 颇 或 流 于 形 式，
达不到应有的效果：
（
1）要 让 员 工 明 白， 寻 找 问 题 的 出 发 点
是为了 解 决 问 题， 而 非 批 评 或 曝 光。 为 避 免
故意掩盖问题 的 现 象 发 生， 可 以 采 取 一 定 措
施鼓励或奖励 员 工 多 发 现 问 题 点， 千 万 不 能
因为问题点的暴露而谴责、惩罚员工。
（
2）要让员 工 明 白，6S 是 与 所 有 人 息 息
相关 的 事 情， 是 为 了 改 善 大 家 的 工 作 环 境，
提升大家的素 养， 所 以 要 发 动 全 体 员 工 一 同
图2
-2 6S 不只是说
寻找 问 题 点， 避 免 出 现 “雷 声 大 雨 点 小 ”、
“喊口号多动手少”的现象，更不能出现 “事不关己，高高挂起”的错误思想。

· 24 ·
 第二章 准备做得好， 事半功倍

案 例
样板车间问题点诊断表 （见表 2
-4）
-4 样板车间问题点诊断表
表2
整改
序号 图片地点 问题点 改善措施 责任人 检查人 备注
期限

车间 公 用 物 品
对车间公用
无指定摆放区 5月
物品指定摆放
1 域、 无 执 行 标 刘平 30 日 陈河
区域和明确具
准、无 责 任 人 及 前
体内容标识
检查人标识

对材料器具 5月
材料 器 具 摆 放
2 区域和人行次 潘平 30 日 陈虎
区域不明确
通道进行划定 前

设计改善方
气 管 凌 乱， 阀 法， 整 理 气
6月 技改
门 状 态 无 标 识， 管， 对 阀 门、
3 潘平 21 日 刘军 报设备
仪表正 常 工 作 区 仪表状态和工
前 科
域不明确 作情况进行
标注

对清扫器具
进行定置管 5月
机台 用 清 扫 器
4 理， 明 确 数 潘平 30 日 王平
具摆放随意
量、责 任 和 检 前
查人

在车间出入 在南
口处设置有关 阳台门
6月
地面 有 运 输 工 运输工具轮胎 设置，
5 刘平 30 日 刘开
具轮印 的 清 洁 设 施， 由车间
前
消除破坏现场 提供计
的现象 划

第二节 高效的 6S 离不开科学的推行计划

任何有组织的集体 活 动， 都 需 要 在 特 定 的 计 划 指 引 下 进 行， 需 要 对 组 织 未
来活动进行一种预 先 筹 划。 通 过 制 订 计 划， 可 以 帮 助 员 工 认 清 所 处 的 环 境 和 形

· 25 ·
 势，指明活 动 的 目 标 及 实 现 目 标 的 途
径。在 活 动 开 始 之 前， 首 先 需 要 制 订
出计 划， 这 样 才 能 做 到 有 的 放 矢。 工
作计划是对 6S 推 行 过 程 进 行 控 制 的 有
效工具，也 是 管 理 基 本 职 能 的 内 在 要
求。其 中， 协 调 控 制 组 负 责 全 公 司 层
面的整体 计 划， 各 项 目 组 负 责 本 组 的
计划，前者侧重 于 对 6S 推 行 进 度 的 把
握以及推 行 效 果 的 监 督， 后 者 侧 重 于
图2
-3 工作计划是对 6S 推行过程
制定具体推行步骤以及明确责任到人。
进行控制的有效工具

案 例
6S 精益管理活动的推行计划 （见表 2
-5）

-
表25 6S 精益管理活动推行计划
阶段 项次 项 目 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月

1 推行组织建立

2 活动计划书检讨制订
准备阶段
3 前期工作准备

4 活动宣导、教育训练

5 现场诊断、样板区选定

样板阶段 6 破冰行动———誓师大会

7 样板区整理、整顿作战

8 全厂整理、整顿展开

9 寻宝活动

10 红牌作战

11 洗澡活动

12 目视管理

13 设备清扫的实施

全面展开阶段 14 看板管理

15 可视化方案的策划与确定

16 区域责任制度

17 三级晨会制度

18 安全巡查制度的实施

19 考核标准的制定

20 考核评分

· 26 ·
 第二章 准备做得好， 事半功倍

（续）
阶段 项次 项 目 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月

21 整改跟进确认

领导巡视，现场巡查的实
22
施

23 创意改善制度导入
改善提升阶段
24 改善发表制度的建立

问 候、 礼 仪 和 岗 位 规 范
25
制度

26 总结和进一步提升

第三节 播种才有收获 ： 6S 宣导及教育训练

教育训练是 6S 前 期 准 备 中 非 常 重 要 的 环 节， 也 是 一 项 应 该 贯 穿 始 终 的 工
作，它起到播种的作用，当好 的 观 念 深 入 到 企 业 员 工 的 内 心 深 处，6S 的 推 行 就
会自然而然地进行 下 去。 简 言 之， 教 育 训 练 就 是 根 据 推 行 进 度 和 实 际 情 况， 通
过外聘专家、内部培 训 与 交 流、 书 籍 学 习 等 方 式 告 知 和 激 励 员 工 如 何 正 确 地 继
续推进 6S 精益管理活动。不同的阶段 有 不 同 的 培 训 内 容 侧 重 点，比 如：推 行 之
初，应告诉大家 6S 是什 么，怎 么 做 6S，注 意 事 项 有 哪 些，并 澄 清 误 解 6S 的 错
误意识；推行中期，应 着 眼 于 每 个 步 骤 的 详 细 推 行 计 划， 明 确 责 任 人， 纠 正 推
行方向的偏差；推行后 期，应 侧 重 于 6S 意 识 的 提 升， “返 潮 现 象” 的 预 警 以 及
告诉员工如何长期保持推行效果。
外聘讲师是借助外力帮助企业推行 6S 的 有 效 方 法。专 业 顾 问 公 司 的 咨 询 师
理论知识全面，具有 丰 富 的 实 践 和 辅 导 经 验。 由 他 们 对 企 业 员 工 进 行 培 训 将 取
得良好的效果。同时，外 聘 讲 师 的 专 业 性 和 权 威 性 以 及 新 理 念 更 容 易 得 到 员 工
的认可。
内部培训与交流是指 企 业 内 选 拔 讲 师 对 全 体 员 工 进 行 培 训 或 者 以 项 目 组 为
单位 的 内 部 沟 通 交 流， 分 享 6S 经 验 知 识， 取 得 推 行 共 识， 扬 长 避 短， 共 同
提高。
书籍学习，顾名思 义， 就 是 购 买 相 关 书 籍 发 给 员 工 学 习， 将 书 籍 作 为 获 取
6S 知识的主要途径，目的是提高员工的理论水平。
培训后应让员工谈 一 下 自 己 的 看 法， 这 是 很 重 要 的 一 个 环 节。 因 为 培 训 者
或者管理者可以从 员 工 看 法 中 发 现 推 行 中 存 在 的 问 题， 及 时 解 答 员 工 疑 问， 纠
正错误意识，这有利于使全体员工统一思想，取得大家的支持！

· 27 ·
 案 例
某公司的 6S 精益管理活动培训计划 （见表 2
-6）

表2
-6 6S 精益管理活动培训计划
No. 内容 项目 资源 对象 目标值 4月 5月 6月 7月
1 6S 的起源和意义
考试合格
2 6S 知识 6S 的定义 全员
80% 以上
3 推行 6S 的目的和作用
外部老师
4 推行 6S 精益管理活动的策划
光盘书籍
5 样板区的选定 现场
参观有推 培训 考核
6 推进成员进行现场诊断 100% 理
操作
行经验的 管理
7 6S 推行 推行计划的制订 干部 解并能
人员
8 员工自身的改进活动 实施

9 6S 标准制定方法
10 6S 精益管理活动的评比方法

6S 精益 管 理 活 动 有 三 大 推 行 要 素： 全 员 参 与、 全 系 统 支 撑、 全 过 程 支 持。
其含义是将企业或组织看作一个有机的 整 体，将 6S 在 企 业 的 推 行 看 作 一 项 长 期
开展的日常工作而不是阶段性活动。下面我们来逐一解释三大要素：

1
. 全员参与
全员参与是指，6S 精益管理 活 动 的 推 行 不 是 哪 一 个 人 或 哪 一 个 部 门 自 己 的
事情，而是全公司所有人、所 有 部 门 共 同 的 工 作。6S 的 顺 利 推 行 必 须 取 得 全 体
员工的支持，这是推行成功的首要因素。

2
. 全系统支撑
全系统支撑是指，6S的推行过程中涉及人力资源、现场管理、设备维护、工艺
支持、物流系统等各个系统，需要各系统通力协作，密切配合，互为支援，尤其是
支撑部门应为现场作业部门提供强有力的后勤保障。这是推行成功的重要因素。

3
. 全过程支撑
全过程支持是指，推行过程要 长 远 计 划， 有 始 有 终， 循 环 推 行， 坚 持 不 懈，
切忌三天打鱼两天晒网，半 途 而 废。6S 是 一 个 螺 旋 式 前 进 的 过 程， 每 一 个 循 环
都会取得一定的效 果， 长 此 以 往， 最 终 可 得 到 员 工 整 体 素 质 的 提 升， 从 而 牢 固
企业的根基，创造更 大 的 利 润。 那 种 以 为 按 部 就 班 推 行 完 毕 就 会 成 功 的 想 法 是
很危险的，这是推行 6S 成功的必要因 素。要 想 保 证 三 大 要 素 的 具 备 与 和 谐，制
定较为周密的行动 指 南 是 必 不 可 少 的 有 效 手 段 之 一， 有 了 行 动 指 南， 整 体 推 进
才能确保有据可依。

· 28 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

图3
-1 6S 不只是想

第一节 舍弃不必要的东西 ——— 整理

一、6S 行动前的准备：为现状定格———定点摄影 （摄像）

定点摄影摄 像 就 是 对 6S 推 行 前 后 或 推 行 阶 段 的 状 况 进 行 摄 像 （摄 像 ） 定
格，通过公司的宣传媒体，让 所 有 员 工 知 道 改 善 的 进 度 及 改 善 的 成 果； 通 过 6S
推行前后现场照片的对比，能够形象地让员工明白 6S 的重要性。
进行定点摄影的要点：
（
1）拍摄相同的拍摄对象。要采用 相 同 的 相 机， 相 同 的 位 置、 方 向、 高 度，
要对准拍摄对象。
定点的选择， 以 车 间 为 例， 至 少 要 选 择 以 下 四 点： 全 景 点———车 间 入 口 或
者某高点能够拍 到 整 个 车 间； 半 景 点———车 间 入 口 或 车 间 的 中 间 位 置； 车 间 按
工序或班组 （工段）选择 拍 摄 点； 特 写 点———脏 乱 差 的 地 方， 特 别 让 人 感 到 羞
耻的地方或准备改善的地方。
（
2）标注摄影日期。
（
3）利用看板公告，为今天的现状定格 （见图 3
-2）。

图3
-2 定点摄影

二、清理不要物：整理

1S 关键：明确区别 “需要和不需要”的物品，清除所有 可 要 可 不 要 的 物 品，
即使不要物为零。只留下在必要的时间内必要数量的必要物品。
要点：全面 诊 断， 现 场 分 析， 发 现 问 题， 让 大 家 感 到 一 定 要 改 善； 功 能 区
域规划，按照 功 能 确 定 要 与 不 要 的 物 品； 清 除 不 要 物， 制 定 废 弃 物 处 理 方 法；
调查需 要 物 品 的 使 用 频 率， 决 定 日 常 用 量； 每 日 固 定 时 间 （
5 分 钟 ） 自 我 6S
检查。
图片案例：按照功 能 区 域 规 划， 消 防 箱 内 应 放 消 防 袋， 那 么 消 防 箱 内 的 手
套就是此处的不要物，见图 3
-3。原料仓库 内 是 存 放 原 料 的，报 纸 就 是 此 处 的 不
要物。

三、红牌作战：看得见的整理

什么是红牌作战呢？ 用 红 色 标 牌， 将 企 业 内 急 需 整 理 的 地 方 或 尚 需 改 善 的
问题标贴显示出来， 让 改 善 者、 监 督 人 等 都 明 白 并 积 极 去 改 善， 从 而 达 成 整 理
的目的。

1
. 挂红牌的对象
（
1）在库品：原材料、零部件、半成品、成品。

· 30 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

图3
-3 寻找不要物

（
2）设备：机械设备、工具工装、模具、桌椅、防护用品。
（
3）储运：货架、流水线、电梯、车辆、卡板等。
. 挂红牌的基准 （以生产用品不要物的基准举例）
2
（
1）按照生产计划，一个月内使用的且是必要的物品之外挂红牌。

图3
-4 挂红牌流程

· 31 ·
 （
2）6S 活动红牌通知单。

图3
-5 6S 活动红牌通知单

（3）挂红牌。
1）先培训：全员了解红牌作战的对 象 和 基 准， 被 挂 红 牌 是 为 了 把 工 作 做 得
更好，要以正确的态度对待，既不要不在乎置之不理，也不要视之为奇耻大辱。
2）挂红牌的理由要充分，事实要 确 凿。 让 部 门 以 外 的 人 客 观 判 断， 觉 得 应
该挂的才挂红牌。
3）时间要集中：一般一个月即可，时间跨度太长，会让大家厌烦。
（4）红牌的对策与评价。
1）对所挂红牌进行记录并跟进改善进度。
2）对实施效果进行评价。
3）可将改善前后对比拍摄下来，作为经验和成果向大家展示。
4）为了对红牌进行很好的管理和使 用，发 放 红 牌 后 要 同 时 填 写 红 牌 发 行 回
收记录表 （见表 3
-1）。
表3
-1 红牌发行回收记录表

序号 内容 发行日 完成日 回收日 发行人 责任人 确认者

· 32 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

（
5）被挂红牌物品的处理 （见图 3
-6）。

图3
-6 被挂红牌物品的处理

第二节 让所有的物品 “ 有家可归 ” ——— 整顿

整顿的关键：每件物 品 都 有 一 个 放 置 的 地 方， 每 件 物 品 都 放 在 它 应 该 放 置
的地方，即物品 100% 定位。

一、整顿前首先进行大扫除———彻底 “洗澡”

所谓整顿，就是物 品 放 置 方 法 的 标 准 化； 在 标 准 化 之 前 不 要 脏。 先 将 扫 帚
和抹布清洗 干 净， 舍 弃 不 要 物； 倒 出 空 间， 眼 睛 所 看
到的污垢全部扫除；发动全员进行彻底 “洗澡”。
“洗澡”注意事项：做好 “洗澡” 计 划；进 行 安 全
教育，对 “洗 澡” 过 程 中 可 能 发 生 的 伤 害 （触 电、 挂
伤、碰伤、洗涤剂 腐 蚀、 灰 尘 入 眼、 坠 落 砸 伤 等 ） 等
不安全因 素 进 行 警 示 和 预 防； 做 好 “洗 澡 ” 准 备、 所
用工器具的 准 备、 洗 涤 用 品 的 准 备； 人 员 和 时 间 的 安
排；列出 “洗澡 ” 标 准， 如 漆 见 本 色， 铁 见 光； 进 行
图3
-7 人需要洗澡，
检查评比。
企业也需要洗澡

二、现场布局的合理化

现场设施的有效配 置 及 布 局 的 合 理 化， 决 定 了 现 场 生 产 能 力 及 生 产 工 艺 的
路径。合理的布局 能 使 生 产 及 物 流 顺 畅， 避 免 出 现 交 叉、 倒 流 现 象。 合 理 的 布
局，不只是做好 6S 的 根 源， 也 是 企 业 提 高 效 率 的 根 本。 这 方 面 工 作 主 要 包 含：
生产设备和生产区域的配备规划及架设定位、平面布置图规划及落实。
对于某些需要 大 型 设 备 的 行 业 或 者 对 于 生 产 流 程 有 特 殊 要 求 的 行 业 来 说，

· 33 ·
生产布局的规划甚至 必 须 在 厂 房 建 设 之 前 完 成， 厂 房 的 建 设 必 须 服 从 生 产 布 局
的需要。而一般的生 产 企 业 虽 然 多 数 没 有 这 么 严 格 的 要 求， 不 过 如 果 能 在 建 厂
的初期，就结合生产 的 需 要 选 取 合 适 的 厂 房， 也 是 锦 上 添 花 的 美 事。 一 个 功 能
区完备、通路 顺 畅、 生 产 功 能 衔 接 紧 密 的 工 厂， 是 每 个 人 都 乐 于 置 身 其 中 的。
生产现场主要设施配置和布局合理化主要包含以下步骤：

1
. 生产规模的设定
不同的生产规模对 应 于 不 同 数 量 的 生 产 设 施 的 配 置， 而 不 同 数 量 的 生 产 设
施的配置又对应于 不 同 的 区 域 占 用。 一 旦 生 产 规 模 发 生 变 化， 生 产 现 场 的 布 局
也必须随之调整。如 果 在 建 厂 初 期 不 能 考 虑 到 未 来 发 展 规 模 需 要 的 话， 必 然 导
致在发展过程中经 常 调 整 生 产 布 局， 将 新 增 设 备 见 缝 插 针， 或 者 设 备 摆 放 极 不
合理等现象。不过，为未 来 发 展 预 留 空 间 的 布 局 方 式 又 必 须 在 一 定 时 期 内 接 受
空间闲置的浪费。这 两 个 方 面 必 须 总 体 权 衡 考 虑。 如 果 生 产 布 局 调 整 起 来 灵 活
便捷，或者虽然调整 难 度 稍 大， 但 由 此 带 来 的 成 本 比 空 间 闲 置 的 成 本 小， 生 产
布局按目前的一般规 模 设 定 即 可； 否 则 就 必 须 以 未 来 阶 段 某 一 规 模 为 生 产 布 局
的规划依据。无论如 何， 企 业 领 导 人 必 须 与 生 产 布 局 规 划 人 员 充 分 沟 通， 设 定
与生产布局相适应的科学合理的生产规模，使生产布局规划真正有意义。

2
. 基本资料的收集
生产规模一经设定， 工 艺 技 术 人 员 必 须 要 有 通 盘 细 致 的 考 虑， 收 集 各 项 基
本资料，兼顾各方面的要求。以下是一些必备的信息：
（
1）建筑平面图
建筑物是承载各种机械设备的载体，只有对其结构有准确的把握，才能规
划出合理可行的布局。厂房的长、宽、高，房间的格局，柱 子 的 大 小 及 分 布，
各出入口的宽度、高度以及 分 布 状 况 都 是 必 须 了 解 的 细 节。 在 实 际 生 产 布 局
中，即使是 忽 视 了 一 根 柱 子 的 存 在， 也 可 能 给 设 备 的 定 位 带 来 难 以 想 象 的
困难。
（
2）工艺流程资料
产品生产要经过哪 些 工 艺 流 程， 每 个 工 艺 流 程 的 人 员 和 机 械 设 备 的 配 置 是
怎样的，对应什么样的产能规模，这些都是让生产布局落到实处所必备的信息。
（
3）机械设备的尺寸
了解具体的机械设备尺寸，才有办法进行模拟布局。

3
. 功能区的设置
要衡量办 公 室、 暂 存 区、 洗 手 间、 更 衣 室、 休 息 区、 饮 水 区 等 功 能 区 将 如
何设置，各需要多大空间，事先的规划将决定未来功能的合理性。

· 34 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

4
. 平面的布置
上述的准备工作完 成 后 即 可 把 各 种 必 需 的 机 械 设 备、 工 作 台 等 做 成 模 型 在
图纸上或电脑中进 行 模 拟 布 局， 找 出 一 种 可 以 兼 顾 各 功 能 区 设 置、 工 程 衔 接 合
理、搬运路径较短的平面布置效果。
必须说明的是，随着 现 代 管 理 的 演 变 发 展， 工 厂 生 产 布 局 的 理 念 也 在 发 生
变化。我们将两种主流的布局理念在此作一个比较：
（
1）功能式布置
这种布置方式将相 同 的 生 产 加 工 功 能 及 其 使 用 的 设 备 集 中 在 一 起， 比 如 有
些公司将注塑机集中 在 一 起 设 置 成 为 注 塑 车 间， 将 冲 床 集 中 在 一 起 设 置 成 为 冲
床车间。其主要特 点： 机 械 集 中， 容 易 适 应 计 划 变 更 和 突 发 事 件； 管 理 对 象 一
致，容易形成专业 管 理， 管 理 难 度 较 小； 需 要 一 定 的 中 间 库 存 来 帮 助 周 转； 生
产安排较为灵活。
（
2）流程式布置
现代生产要求生产 周 期 越 来 越 短， 中 间 库 存 越 来 越 少， 这 就 要 求 加 工 品 在
生产过程中的流动速度大大加快，功能 式 布 置 显 然 无 法 达 到 这 样 的 要 求。于 是，
把生产产品全过程所 需 的 机 械 设 备 按 流 程 顺 序 组 合 在 一 起， 每 个 区 或 每 条 线 都
能独立完成产品的 大 部 分 加 工 的 布 置 方 式 更 受 青 睐， 这 就 是 流 程 式 布 置。 其 主
要特点：搬运距离短；产品 生 产 周 期 短； 中 间 库 存 少； 对 配 合 要 求 较 高； 一 旦
出现意外，波及面较大。
两种布置方式各有其利弊，要根据工厂 现 有 的 生 产 组 织 及 实 际 条 件 来 选 择，
精益生产未来发展的 趋 势 是 往 流 程 式 布 置 发 展， 但 也 不 能 片 面 地 认 为 流 程 式 布
置一定比功能式布置好。

图3
-8 平面布置图

· 35 ·
 下面举例说明如何对各车间进行布局。
（
1）绕线车间
相对而言，绕线车间加工 工 序 单 一、 工 艺 简 单， 基 本 是 平 行 制 作 （同 工 序
不同规格），所以提高各相同机台、相同制 作 小 组 （人） 的 独 立 制 作 能 力 尤 为 重
要。其布局要有以下 特 性： 就 近 布 局， 所 有 材 料、 物 品、 工 具 是 最 近 的； 共 同
使用的物品放置 对 于 每 个 机 台、 相 同 制 作 小 组 （人 ） 是 最 近 的； 专 用 物 品 放 置
于专用机台、制作小组 （人 ） 附 近； 运 输 便 捷， 优 化 运 输 方 式 与 工 具， 以 减 少
运输次数和转序次数。
（
2）铁芯车间
铁芯车间主要由剪 片 与 叠 片 两 大 工 序 组 成， 但 剪 片 和 叠 片 是 不 同 的 两 种 生
产方式，剪片是机械 自 动 化 作 业 方 式， 而 叠 片 则 是 手 工 作 业 方 式。 两 者 之 间 如
何同步运行、如何转 序， 叠 片 小 组 数 与 剪 片 机 稼 动 平 衡 尤 为 重 要， 剪 片 后 的 运
送方式、叠片前矽钢片的放置位置与面积规划，也很重要。
正确的区域布置应为：卷 钢 放 置 区 → 剪 切 机 作 业 区 → 矽 钢 片 放 置 区 → 叠 片
区 → 半成品放置区。要按此优化布局，并且优化运送方式与工具，来提高效率。
（
3）配件加工车间
配件厂的加工工序 和 加 工 工 艺 相 对 繁 杂， 从 加 工 方 式 来 区 分， 配 件 厂 有 开
料、焊接、油 漆 三 种 方 式 （开 料 要 分 剪 板、 冲 孔、 折 弯、 打 磨 等 工 序； 焊 接 要
分不同焊接材料 的 焊 接 工 艺 与 工 序； 油 漆 要 分 酸 洗、 中 和 清 洗、 磷 化、 喷 涂、
烘烤等工序）。从加工材料来区分有 槽 钢 加 工、 厚 板 加 工、 薄 板 加 工， 这 三 种 材
料都有开料、焊接、油漆三 种 方 式。 因 此， 布 局 前 要 进 行 层 别 分 类： 加 工 材 料
层别———槽钢加工、厚 板 加 工、 薄 板 加 工； 加 工 方 式 层 别———开 料、 焊 接、 油
漆；加工关系 层 别———并 列 关 系、 前 后 关 系； 加 工 面 积 层 别———大 面 积、 一 般
面积、小 面 积； 运 输 方 式 层 别———人 工 搬 运、 大 型 设 备 搬 运， 常 规 设 备 搬 运；
转序方式层别———单件直流、批量储存。
通过层别设定加工流向、作业区 域、 设 备 的 放 置 方 式、 运 输 的 工 具 与 方 式、
通道的规划，形成一个有序的作业空间。

· 36 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

三、确定现场的位置和代号

用看板确定现场的位置和代号，见图 3
-9、图 3
-10、图 3
-11。

图3
-9 车间位置和代号图示

图3
-10 合理的布置

图3
-11 区域的规划和标号

· 37 ·
 四、实现目视管理

1
. 使现场更加色彩鲜艳、丰富多彩
（
1）作业区的 颜 色 应 使 人 平 心 静 气、 沉 着、 专 注； 休 息 区 的 颜 色 应 使 人 安
静、愉悦。由于行业差异，使用的颜色也有差异。布局和位置要点如下：
1）注意颜色与场所的关系。
-
表32 颜色与场所分布表
场所 参考颜色 备注
作业区 绿色

地面 通道 橙色 荧光色
休息区 蓝色

仓库 灰色

2）损坏的地面要进行修补。
3）通道和作业区尽量减少曲线。
（2）画线
1）一般用油漆，两边贴胶带或硬剪板。
2）从通道与作业区开始画线。
3）如果可能，按照交通规则通行。
4）出入口用虚线。
5）需要注意的地方画 “老虎纹”。
画线原则：黄线禁止踏踩。

-
表33 画线原则
区 分 颜 色 宽度 （
CM） 备注
区域线 黄 （或白） 5-7 实线
出入口 黄 10 虚线
开关门 黄 5-7 虚线
通道线 黄 7-10 箭头
老虎纹 黑黄斑纹 5 实线
在制品 白 5 实线
作业台 白 5 角线

定置线 烟灰缸 白 3 虚线
不良品 红 5 实线

暂放区 蓝 5 实线

· 38 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

图示举例，见图 3
-12。

图3
-12 画线原则图示

2
. 画线从区域线开始
（
1）区域线画线方法、要点：
1）要直。
2）清楚、醒目。
3）避免 （减少）拐角；直角。
（2）出入口线画线方法、要点：
1）确保出入口线场所安全。（出入口线的作用是确保安全）
2）作业者彻底遵守。（作业者彻底遵守规则，出入口线才能发挥作用）
（3）开关门线画线方法、要点：
1）站在经过者的角度考虑。
2）安全性最重要，这对危险预知有效。
3）在开门侧写上 “轻开轻关”。
（4）通行线画线方法、要点：
1）用黄色或白色箭头画线。
2）画线时要留有一定间隔或画在拐角附近。
3）不要忘了画楼梯提示标识。
（5）老虎纹画线方法、要点：
1）找出所有危险场所。
① 通道两侧的护石。

· 39 ·
 ② 脚下注意 （楼梯）。
③ 小心触电。
④ 小心吊车。
⑤ 注意机械移动。
2）刷油漆或贴胶带。
3）配电柜前面。
（6）定置线画线方法、要点：
1）在制品的放置场所明确规定。
2）明确作业台、灭火器等的放置场所。
3）为了醒目，不良品一般用红线，不要留有不良隐患。

图3
-13 车间画线图示

五、整顿的三定原则

所谓 的 整 顿 就 是 放 置 方 法 的 标 准 化， 即 三 定 （定 位、 定 物、 定 量 ），
见图 3
-14。

图3
-14 整顿的标准化

1
. 整顿的三个要点和一个关键词
物品的放置方法———三定原则：定位、定物、定量。

· 40 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

在制品的定量要在看板上标明：
（
1）定置场所。
（
2）在制品代号。
（
3）前后工程名称。
（
4）最大量、最小量。
（
5）责任者。
（
6）检查者。
2
. 放置方法：从封闭式到开放式
从外面看，车 间 的 所 有 工 器 具 等 物 品 能 一 目 了 然 吗？ 如 果 不 能 一 目 了 然，
说明是很容易乱的。
1）不要让带锁的工具箱或衣帽柜锁上，一旦锁上门就会看不见。
要点：（
（
2）我们所做工作的目的———从外面看一目了然。
（
3）一 眼 就 全 部 看 清 楚 的 工 具 放 置 方 法 称 为 开 放 式 放 置。（见 图 3
-15、
图3
-16）
（
4）范围不局限于工器具也适合于仓库。

图3
-15 开放式放置 图3
-16 工具一目了然

3
. 工器具成组摆放（按照功能整顿）
如果工器具的放置场所不固定，它们在地上或工作台上就会出现。
（
1）现场所用的工器具全部列出。
（
2）要放置场所和设施。
（
3）工器具的放置台斜放。
（
4）工器具成组摆放，便于马上取放。

· 41 ·
 第三节 日常清扫程序化 ——— 清扫

一、清扫的关键

无论是 通 道、 工 作 台 下 面， 还 是 机 器、 设 备、 工 具、 用 具， 任 何 地 方 都 要
认真扫 除 污 垢 和 赘 物， 并 擦 刷 干 净， 去 除 所 有 的 灰 尘、 垃 圾、 污 垢、 障 碍 物，
使工作场所保持处处整洁。

图3
-17 人人从身边做起，日常化、制度化

二、清扫的步骤

1
. 确定清扫对象
物品放置场所———仓库、半 成 品 库、工 具 室 等；设 施、
设 备———机 械 设 备、 搬 运 工 具、 工 具 工 装、 模 具 等； 空
间———通道、窗、会议室、卫生间等。
（
1）清扫对象———现场。
（
2）清扫对象———生活场所。
2
. 确定清扫负责人
卫生间决定负责 人 了 吗？ 每 日 清 扫 了 吗？ 每 日 都 有 安
-4。
排了吗？ 确定清扫负责人的表格见表 3
责任区负责人一 览 表， 按 照 责 任 区 地 图 落 实； 做 出 清
扫时间 （日 程 ） 表； 一 旦 开 始 清 扫 作 业， 就 把 它 程 序 化，
特别是公共场所，应该排出值日表。
图3
-18 清扫的步骤

· 42 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

公共场所 主 要 包 括 会 议 室、 休 息 室、 卫 生 间、 资 料 室。 明 确 使 用 人、 负 责
人的责任。把清扫作业程序化。做出日程安排表，并张贴出来。

-4 清扫负责人表
表3
清扫区域 A3-A6
清扫负责人 李杰
清扫时间 周一至周日 早 8∶00 至 8∶30

图3
-19 清扫现场

图3
-20 清扫住所

· 43 ·
 图3
-21 清扫责任区

案 例
表3
-5 卫生间的清扫

星期 负责人 垃圾桶 便器 卫生工器具 洗手池 洗手液 上下水

一

当事人与监管者拥有相同标准。

案 例

一人一物查核表：“一人”就是每个人，每个人都有物品要负责，每个人都要有
清扫查核的对象；每个东西都有人负责，每个设备都有人清扫，每个地方都有人清
扫，这就叫 “一人一物查核表”。并不是说一个人负责一个东西，而是说每个人有东
西来负责，每个东西有人来负责，这是我们通常说的：“ ”
人人都管事，事事有人管。

-6 某车间一人一物查核表
表3
No
. 项目 负责人

1 管理电子秤、刮地、打扫卫生 李健

2 工作中案面清洁消毒及水管开关损坏等卫生状况 楚凤利

3 所有工器具、刮地、拉门 戎月

4 下水道干净、手套的回收和发放 宋亚敏

5 车间内灭蝇灯上抓小虫、处理顶棚冷凝水、保持地面干燥 徐花

6 工作服、油兜、油袖上的线头，第一遍检查头发、指甲 王彩军

7 车间内洗手消毒槽处换水、卫生 刘延惠

8 保证精加工间的小车清洁无损坏 董丝荣

9 检查班后水鞋、拖鞋是否干净 李艳丽

· 44 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

（续）
No
. 项目 负责人

10 保证辅料间卫生、工器具、机械合理使用 李彦

11 洗刷间卫生、工器具的清洗及摆放 张朋珍

12 墙面维护及清洁 陈静

13 所有照明灯的清洁及损坏 张圆圆

14 单冻机、速动柜、平板柜的合理使用、保养及卫生 薛志辉

15 班后油兜、油袖的清洁和摆放 朱秀云

注：以上各项均由各班车间主任刘兰与王娟负责监督与检查。

3
. 确定清扫方法
每天早上 5 分钟清 扫 习 惯 化， 明 确 清 扫 步 骤 和 清 扫 工 器 具， 明 确 工 器 具 的
使用方法，明确清扫工器具的摆放，每天保证一次 5 分钟清扫。
清扫步骤：现场指示、确认；
清扫 对 象 和 清 扫 工 器 具： 各 个 负 责 人 明 确 各 自 清 扫 对 象， 决 定 清 扫 用
具———扫帚、拖把、抹布、破布。

案 例
卫生间清扫方法———彻底消除异味

卫生间管理标准
卫生间标准划分为四个部分：卫生、环境、设备、清洁工具及物品。
一、卫生
（
1）天花板不应有灰尘，应白则白，应黑则黑。
（
2）所有照明灯泡，有坏的应在两个小时以内更换。
（
3）坐便、蹲便及小便池，经常保 持 清 洁 光 亮 及 无 臭 味， 并 需 要 每 20 分 钟
检查一次。
（
4）墙壁保持一尘不染及光亮，每天都需要擦一遍，每周需大清刷一次。
（
5）洗手池需经常保持光洁，水龙头保持正常运 作，如 有 滴 水 或 漏 水 需 在 4
个小时内修妥。
（
6）干手机和排风扇保持清洁及正常运行，如有损坏在4 小时内修妥，如需
购买配件则在 24 小时内修妥。
（
7）保持地台干爽。
（
8）纱窗洁净、完好。
（
9）镜子及窗户保持光洁。
二、环境
（
1）卫生间的灯 光 保 持 温 和， 但 不 需 要 太 亮。 在 现 有 内 容 轻 松 幽 默 文 字 的

· 45 ·
框匾放置幽默框的地方，灯光需亮一点，以便顾客阅览。
（
2）温度应保持在 22℃～25℃ 以内。
（
3）空气保持清新，不得有异味，确保无蚊蝇。
（
4）放置一些小装饰物及绿色植物，制造温馨及自然的氛围。
（
5）播放一些轻音乐。
三、设备
（
1）男卫生间小便池上放置小烟灰盅。
（
2）每个坐便和蹲便间装置一个厕纸盒 （男厕的侧纸盒顶部应带有烟灰盅）。
（
3）男女卫生间坐便或蹲便间，配置垃圾桶。
（
4）在洗手池下面配置垃圾桶。
（
5）在洗手池上面配置镜子。
（
6）配置抽风机。
（
7）配置空调。
（
8）配置干手机。
（
9）在适当位置挂放小幽默。
（
10）配置扩音、播放系统。
（
11）配置洗手液。
（
12）配置纸巾箱。
四、清洁工具及物品
① 扫把 （
1） ⑨ 白毛巾 （
2）
② 簸箕 （
1） ⑩ 胶皮用套 （1）
③ 地拖 （
1） ⑪ 长毛小刷 （软毛）（
1）
④ 地拖桶 （1） ⑫ 玻璃刮
⑪
⑤ 小毛刷 （
1） ⑬ 清洁液
⑪
⑥ 小铲子 （
1） ⑭ 洗洁精
⑪
⑦ 厕所刷 （
1） ⑮ 消毒液
⑪
⑧ 百洁布 （
2） ⑯ 玻璃水
⑪
（
A）类清洁混合液配方———洗洁灵 + 温水 （
15℃ ～16℃ ），洗 洁 灵 与 水 的 比
例为 1 比 60。
（
B）消毒液混合配方———消毒液 + 温 水 （
15℃ ～16℃ ），消 毒 液 与 水 的 比 例
为 1 比 70。

（一） 卫生间清洁管理制度
（
1）男、女卫生间各置一清洁检 查 表， 每 20 分 钟 检 查 一 次， 并 由 检 查 人 员
在表格上签名确认时间。

· 46 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

（
2）餐厅管理人 员， 每 小 时 必 须 对 卫 生 间 检 查 一 次 并 在 表 格 上 签 名 确 认 责
任；卫生间值班人员，则 需 每 20 分 钟 检 查 清 洁 一 次 并 在 表 格 上 签 字 确 认 责 任。
在营业高峰时间，卫生间值班人员需要在客人每用一次后就检查及清洁一次。
（
3）卫生间的用 具 须 有 专 人 专 责， 所 有 工 具 必 须 有 颜 色 标 记， 实 行 专 区 专
用制度。
（
4）卫生间的工具及清洁用品应有专区专柜存放。
（
5）卫生间应挂 放 嵌 有 内 容 轻 松 幽 默 文 字 的 框 匾， 除 注 意 清 洁 以 外， 还 要
保证框匾内文字的内容每周更换，且有创意。

（二） 卫生间整体清洁职责及责任人
（
1）卫生间整体 细 致 的 清 洁 每 天 两 次， 即 早 上 开 始 营 业 前 做 一 次、 晚 上 开
始营业前做一次 （时间安排以不影响顾客为宜）。
（
2）餐厅值班主 管 或 经 理 最 少 每 小 时 巡 查 男、 女 卫 生 间 一 次， 并 在 卫 生 间
的检查表上签名确认。
（
3）男、女卫生间必须由专人在 岗 负 责， 每 20 分 钟 检 查 一 次， 并 在 卫 生 间
的检查表上签名确认 （在繁忙时段，实行客人每用一次检查清洁一次的方法）。

（三） 卫生间清洁流程
（
1）检查天花板，若有灰尘及蜘蛛网，应用干刷清理干净。
（
2）照明灯，要用干毛巾 除 去 灰 尘 或 污 垢， 如 灯 泡 损 坏， 应 即 时 更 换 （千
万不可用湿毛巾）。
（
3）出风口、回风口，应用 （
A）清洁水及毛巾 除 掉 灰 尘 污 垢，再 用 清 水 擦
一次，最后用干毛巾再擦一遍即可 （排风扇用同样方法清理）。
（
4）墙壁及门的清理：
第一步，先用干净毛 巾 放 进 （A） 混 合 液 中， 将 毛 巾 泡 透 后， 把 毛 巾 拧 至
80% 左右干，然后用它全面的把每寸墙及门擦拭一遍 （由上至下）。
第二步，把清洁毛巾放进 （ B）消毒 混 合 液 中，将 毛 巾 泡 透 后，把 毛 巾 拧 至
80% 左右干，然后用它全面的把每寸墙消毒一遍。
第三步，用清洁干毛巾，用 力 把 墙 壁 擦 干， 不 要 留 下 水 渍， 保 证 墙 壁 四 周
光洁无灰尘。
（
5）墙脚和墙角清理：
第一步，先用小刷沾上调好的 （
A）混合液，全范围 地 把 墙 脚 和 墙 角 刷 干 净
（应注意每一寸小范围）。
第二步，再用小刷沾上调好的 （ B）消毒混合液，全范围地清刷一遍。
第三步，用干净毛 巾 把 墙 壁 和 墙 角 全 面 擦 干 （注： 第 三 步 应 等 待 地 面 清 洁

· 47 ·
完毕后才操作）。
（
6）坐便、蹲便和小便池清理：
第一步，先用清水把坐便器或蹲便器、小便器各冲洗一次，把脏物冲走。
第二步，用调好备用的 （
A） 混 合 液 的 专 用 小 刷， 彻 底 从 外 到 里 地 擦 一 遍，
直至污垢全去掉。
第三步，再用小刷沾上调好备用 的 （
B） 消 毒 液，彻 底 地 进 行 清 洗 消 毒，如
是坐便，用消毒液毛巾把坐板擦干。
第四步，最后检查 下 水 道 是 否 畅 通， 冲 水 器 是 否 可 正 常 使 用， 否 则 应 立 即
报修。
（
7）清洁镜子。
在镜面上 喷 适 量 玻 璃 水， 用 玻 璃 刮 把 玻 璃 刮 干 净， 镜 子 架 用 毛 巾 擦 一 遍
即可。
（
8）洗手池和台面：
第一步，将百洁布泡进已调好备用的 （
A）混合液 中，而 后 用 百 洁 布 清 刷 洗
手池内外、台面及水龙头附近。
第二步，将毛巾泡进已调好备用的 （
B）混合液中，而后把毛巾 拧 至 80% 左
右干，清洗洗手池内外及台面。
第三步，用清洁的干 毛 巾 把 台 面 及 水 龙 头 周 边 擦 至 光 亮 （但 此 步 骤 必 须 在
清洁镜子后才做，以避免在清洁时再把台面弄脏）。
（
9）窗。
把玻璃水适当 喷 在 玻 璃 上， 刮 干 净， 再 用 毛 巾 或 旧 报 纸， 把 玻 璃 擦 干 净，
窗的其他部分可用干净毛巾清理即可。
（
10）装饰品。
用干毛巾清洁即 可， 同 时 也 应 检 查 干 手 机 是 否 运 转 正 常， 厕 纸 架、 手 纸 箱
内有没有纸及洗手 液 机 内 有 没 有 洗 手 液， 若 无 应 及 时 补 充。 一 般 来 说 用 干 净 毛
巾擦一遍即可 （但发现有些装饰品有所破坏时，应及时修补或添换）。
（
11）地面清洁：
第一步，先用扫把将地面清扫一次。
第二步，用刷地刷加 （
A）清洁液，全面地把地面清刷一遍。
第三步，再用地拖用清水，全面地把地拖一遍 （地拖需要拧干后再拖地）。
第四部，用地拖加 （
B）清毒液把地面拖一遍。
（四） 准备清扫工器具
洗干净的清扫工器具，放在易取易放的场所。
要点：准备清扫工 作 必 要 的 清 扫 工 器 具； 在 放 置 场 所 标 注 必 要 的 数 量； 清

· 48 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

图3
-22 卫生间清扫 图3
-23 无异味的卫生间

扫工器具的放置要遵循易取易放的原则。

（五） 实施清扫
1）手握扫把
要点：（
形成习惯
（
2）手拿抹布
方法：
彻底扫除地上的灰尘、柱子周围的 垃 圾 灰 尘， 墙 壁 和 门 窗 上 的 浮 尘 和 蛛 网；
彻底除掉碎屑、破片、油 垢、 沙、 脱 落 的 涂 料 及 其 他 污 染 物； 彻 底 洗 涤， 看 到
物品原来的颜色，如漆见 原 色、 铁 见 光； 全 员 行 动， 形 成 一 定 的 氛 围； 对 于 工
作量较大的清扫，可以组织 “突击队”；作业者自己清扫机械设备。

第四节 整洁是现场管理的要素 ——— 清洁

在 6S 推进活动中，整洁的现场可以使工作的开展更为明晰和方便。
4S清洁的关键就是 “ ：不放置不要物、不产生脏乱、不扩散脏乱。
三不主义”

一、清洁要点：每天都使现场整洁

1
. 我们周围有没有不要物？
2
. 工器具能否马上使用？
3
. 每天进行清扫吗？
4
. 工作结束时进行收拾吗？

· 49 ·
 图3
-24 工作前使现场整洁

图3
-25 工作后整洁的现场

二、首先确认不要物

1
. 不要物确认要点
首先确任有没有不必要的东西，红牌作战后再次确认周围有没有不要物。

-
表37 现场不要物确认表
部门
确认者 年 月 日
确认
No
. 确认要点 对策
OK NO
1 物品放置场所有不要物吗？

2 通道上有东西吗？

3 没有不用的机械吗？

4 货架上没有不要物吗？

5 机械的周围、下面没有不要物吗？

· 50 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

2
. 不要物一览表和不要空间一览表
如果进行红牌作战，一定会产生大量的不要物。其处理要点如下：
（
1）库存和设备是公司的资产。
（
2）个人物品不能随便处理。
（
3）制作不要物、不要设备一览表。
（
4）一定要将所有的不要物写全。
（
5）与财务等各部门相关人员商量确定后再对不要物进行处理。
-8 不要物一览表
表3
部门
作成者 年月日
处理方式
No
. 品名 代号 数量 单价 全额
废弃 再利用

1
2
3
4

-
表39 不要空间一览表
部门
作成者 年月日

No
. 空间名 管理者 面积 使用预定 备注

1
2
3
4

三、确认物品的放置方法 （整顿）
库存和工器具整顿好了吗？ 抓住要点没有？
1
. 物品放置方法确认要点
-
表310 物品放置确认表
No
. 确认事项 OK NO 对策 时间

1 制品放置乱吗？

2 在制品三定做好了吗？

3 零部件、材料三定做好了吗？

4 画线有 80% 以上吗？

5 工器具开放放置了吗？

6 工具、工装没有乱吗？

7 金属放置物一目了然吗？

· 51 ·
 2
. 整顿目视表
在 6S 当中，整顿的奥妙是很深的。 再 次 点 检 现 场， 用 整 顿 目 视 表 查 看。 当
项目达 30 以上时，再次进步步骤 1。
要点：
（
1）用途：整顿目视表 （见表 3
-11）可以作为整顿的确认表来使用。
（
2）主要项目说明：
部门：对象所属部门。
分类：整顿对象的分类。
着眼点：整顿对象的着眼点。
确认：确认者巡视现场时确认。
OK：达到了标准；NO：未到达要求，需要必要的对策。
确认为 “
NO”时，需要记入对策改善案及其完成日期。

-
表311 整顿目视表
确认 对策改善案 完成日期
分类 No
. 着眼点
OK NO
1 定置点有了定置看板吗？
2 定量表示一目了然吗？
物品的放置方法：水平、平行、 垂
3
直、直角吗？
4 定置点有立体化的余地吗？

库存 5 先进先出吗？

物品 6 有防止物品间碰撞的缓冲材料吗？
7 有防尘措施吗？
8 物品直接落地吗？
9 不良品的保管有明确的地方吗？
10 不良品放置有看板吗？
11 不良品眼睛能看到吗？
12 工具、工装的场所定了吗？

13 定置场所有三定看板吗？
工具 工 装 的 名 称 或 代 号 标 识 清
14
楚吗？
15 使用频率高的在附近吗？

工具 16 能按制品类别放置在工具箱内吗？
工装 17 是按照作业程序的放置方法吗？

有作业指导书的工具、工装在指 定
18
的场所吗？
工具、工装如果乱了，放置场所 本
19
身能评定吗？
20 定置区能防止工具、工装乱吗？

· 52 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

（续）
确认 对策改善案 完成日期
分类 No
. 着眼点
OK NO
21 能有通用的吗？

22 有没有替代手段？

23 考虑取用方便吗？

适 用 场 所 10cm 内 的 定 置 点 能 否
24
决定？

25 有没有离开 10 步以上的？
工具
26 是否要弯腰去取？
工装
27 吊起来可以吗？

28 即使不用看也能放回去吗？

29 位置太宽泛吗？

30 在使用中，不能替换吗？

31 形迹整顿做了吗？

32 色别整顿做了吗？

33 使用频率高的刀具放在近处吗？

34 使用频率低的刀具是共用的吗？

35 按产品成套放置吗？

36 有防止碰撞的对策吗？
刀具
37 取放时使用了斜板吗？

38 拿取时有没有倒斜？

39 有没有磨刀石？

40 刀具有防锈对策吗？

41 放置场所没有灰尘吗？

42 放置场所有三定吗？

43 有效使用期清楚吗？

千分 尺、 千 分 表 是 否 放 在 震 动 的
44
场所
计量
测具 即使是很少震动的场合也铺一层 缓
45
冲材料吗？

有 衬 套、 螺 丝 等 防 止 冲 击 的 措
46
施吗？

47 直角尺等有吊起来防止变形吗？

油罐、加 油 枪、 汽 油 口 有 颜 色 区
48
分吗？

油 49 油的种类有进行整合吗？

50 油的放置场所有三定看板吗？

51 通道上有放物品吗？

· 53 ·
 （续）

确认 对策改善案 完成日期
分类 No
. 着眼点
OK NO
52 板材等长的物品有立放吗？

53 易倒的物品有支撑吗？

54 物品的砌跺方法易倒吗？

55 有限高要求吗？

56 旋转部位有盖子吗？
安全 57 危险区域有栅栏吗？

58 警戒标识清晰吗？

59 灭火器的标识在哪儿都能看见吗？

60 灭火器的放置方法正确吗？

61 灭火器、消防栓前没放东西吗？

62 交叉点有暂停标志吗？

四、扫除灰尘、垃圾的要点 （清扫）

1
. 扫除确认要点
只要用手指 在 窗 台 上 擦 一 下 看 看， 大 体 上 就 能 知 道 现 场 的 清 洁 度。 灰 尘、
垃圾确认见表 3
-12。

-
表312 灰尘、垃圾确认表
部门
确认者 日期
确认
No
. 确认要点 对策
OK NO
1 仓库内的物品上有灰尘吗？

2 零部件及货架上有灰尘吗？

3 机械上有油漆、灰尘吗？

4 机械周围有油和铁屑飞散吗？

5 通路和地面光亮吗？

6 油漆作战做过了吗？

7 工厂周围有垃圾和铁屑吗？

. 借助清扫确认表 （见表 3
2 -13），将库存、设备、空间等 清 扫 时 的 确 认 点 整
理并标识出来。

· 54 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

-
表313 清扫确认表

部门
确认者 日期
确认
分类 No
. 着重点 对策
OK NO
1 成品、半成品、材料扫灰尘了吗？

2 切削后的产品有防锈吗？
库存 3 货架脏吗？

4 半成品的放置场脏吗？

5 搬运工具有清扫吗？

6 机械设备周围灰尘、油渍清扫了吗？

设备 上 （下 ） 面 的 水、 油、 灰 清 扫
7
了吗？

8 油表的玻璃清晰吗？

设备侧面制动部分和盖子上 清 扫 油 渍
9
了吗？

拆开所有的盖子和护罩清扫 里 面 的 污
10
设备 垢和灰尘了吗？

气 管、 气 筒、 电 线 上 的 污 垢 清 扫
11
了吗？

12 开关上的灰尘、油垢清除了吗？

13 日光灯擦拭了吗 （使用柔软的布）？

14 工具、工装上的污垢是否清除？

15 金属类工器具是否可以看到原色？

16 计测器具光亮吗？

17 地面和通道上有碎石、灰尘、垃圾吗？

18 地面和通道上的油和水清扫了吗？

19 墙与窗的灰尘除去了吗？

20 窗上的玻璃有灰尘和手印吗？
空间
21 天花板的灰尘、污垢去除了吗？

22 柜子下面、角落等的污垢清除了吗？

23 建筑物的周围、空的容器是否干净？

24 外墙的脏污洗掉或刷掉了吗？

· 55 ·
 第五节 排除一切隐患 ——— 安全

一、重大安全隐患的控制

1
. 概念
重大安全隐患是指在 重 大 危 害 设 施 内 的 一 项 活 动 过 程 中 出 现 意 外 的 突 发 性
事故，如严重泄漏、火 灾 或 爆 炸， 其 中 涉 及 一 种 或 多 种 危 险 物 质， 并 对 工 人、
公众或环境造成即刻的或延期的严重危害。

2
. 重大危险源控制系统
重大危险源控制的 目 的， 不 仅 要 预 防 重 大 恶 性 事 故 的 发 生， 而 且 也 要 做 到
一旦发生事 故， 能 将 事 故 危 害 降 低 到 最 低 程 度。 由 于 工 业 生 产 活 动 的 复 杂 性，
有效地控制重大危险 源 需 要 采 用 系 统 工 程 的 思 想 和 方 法， 建 立 一 个 完 整 而 且 行
之有效的系统。重大 危 险 源 控 制 系 统 主 要 由 以 下 几 个 部 分 组 成： 重 大 危 险 源 的
辨识、重大危险源的评价、重大危险源的管理、应急计划。

图3
-26 存在安全隐患

二、安全隐患的排查方法———危险预知训练 （
KYT）
可以利用危险预知训 练 （
KYT） 来 消 除 安 全 隐 患。 这 个 方 法 是 从 日 本 引 进
的，即危险、预知、训练，简称 KYT （日语发音的第一个罗马字母）。危险预知

· 56 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

训练分为四个步骤：
第一步，把握现状。把 握 现 状 就 是 把 现 在 所 有 的 危 险 因 素 全 部 列 出， 可 用
下面的句型来描述：因为 ××× ，所以有 ××× 的危险。
第二步，追究本质。在 第 一 步 列 出 的 所 有 危 险 中 找 出 一 个 最 危 险 的， 我 们
把它单列出来：因为 ××× ，所以有 ××× 的危险。
第三步，制定对策。根据最 危 险 的 事 项， 找 出 所 有 的 对 策。 如 果 你 是 当 事
人会怎么办？ 或者 说 如 果 我 是 当 事 人 会 怎 么 办？ 要 设 身 处 地， 寻 找 对 策！ 把 所
有的对策找出来以后，再找一个切实可行的对策，多方面了解怎样才能做好。
第四步，大声喊出对策。

案 例

车上的人为 A，车下的人为 B，A、B 两人从车上卸钢筋，以此情景进行 KYT。

图3
-27 卸钢筋

第一步，把握现状。
（
1）因为钢筋太重，所以有滑落下来砸伤 B 的危险。
（
2）因为 A 站在车的边缘，所以有掉落下来的危险。
（
3）因为车后挡板没有挡上，所以有支撑架掉落下来砸伤 B 的危险。
（
4）因为 A 的手在钢筋箍附近，所以有划伤手的危险。
（
5）因为 B 在两组钢筋之间，所以有被挤伤的危险。
第二步，追究本质。
找出危险中最危险的：因为 A 站在车上边缘，所以有掉落下来的危险！

· 57 ·
 第三步，制定对策。
（
1）挡上车旁边的挡板。
（
2）A 要站在中间。
（
3）A 要系上安全带。
（
4）B 要站在同侧。
其中，切实可行的对策是：A 站在中间。
第四步，大声喊出对策。将对 策 浓 缩 成 一 句 口 号： “站 在 中 间 好。” 小 组 成
员围成一个圈，由小组长带领大家一起喊： “站 在 中 间 好！ 站 在 中 间 好！ 站 在 中
间好！”

三、安全用具的分类标识与管理

1
. 基本安全用具
这类安全用具在电气设备的工作 电 压 下 是 绝 缘 的， 如 绝 缘 夹 钳、 绝 缘 挡 板、
验电笔等。操作人员必须使用基本安全工具，才允许带电操作。

2
. 辅助安全用具
这类安全用具的绝 缘 强 度 不 能 随 电 气 设 备 的 工 作 电 压 变 化 而 变 化， 但 是 操
作时使用它，可加强 基 本 安 全 用 具 的 保 安 作 用， 或 用 来 防 止 跨 步 电 压 触 电 及 弧
烧伤，如绝缘手套、绝缘靴、绝缘台。

3
. 劳动防护用品的种类
劳动防护用品的 种 类 很 多， 根 据 《安 全 防 护 用 品 分 类 与 代 码 》 的 规 定， 我
国实行以人体保护 部 位 划 分 的 分 类 标 准， 可 分 为 头 部 防 护 用 品、 呼 吸 器 官 防 护
用品、眼面部防护用品、躯干防护用品、护肤用品、防坠落用品等九大类。

4
. 合适的劳保用品所应具备的条件
公司都有规定 “在现场必须佩戴相应 的 劳 动 防 护 用 品”， 但 实 际 上 执 行 得 不
好。其中原因有三：作业者 自 身 意 识 欠 缺； 监 督 者 指 导 力 低 下， 监 督 不 严； 作
业者佩戴劳保用品时，痛 苦、 不 舒 服、 行 动 不 自 由。 因 此， 好 的 劳 保 用 品 应 具
备以下条 件： 便 于 着 装———使 用 时， 着 装 简 单， 束 缚 感 少， 行 动 自 由 度 和 舒 适
感高；不影响生产———不仅 仅 是 防 止 灾 害 发 生， 也 要 考 虑 到 作 业 效 率 和 生 产 质
量；对危险和有害物 有 充 分 的 防 护 性 能； 所 使 用 的 材 料 品 质 要 好， 劳 保 用 品 直
接与身体接触，故材料要轻，有一定强度，耐光线和老化，还应做工精细。

5
. 保管方法
无论多么优质的劳保用品，一 旦 被 汗 水、 油 污 弄 脏， 蒙 上 灰 尘， 在 使 用 时，

· 58 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

就会感觉不 “舒服”。相反，保管时 保 持 清 洁 状 态， 员 工 就 会 愿 意 穿 着； 使 用 时
能够保持有效的状态，使用率也会随 之 提 高。 因 此， 在 保 管 上 要 注 意 以 下 几 点：
避免日照，在通风 地 方 保 管， 不 要 靠 近 热 源， 不 要 与 腐 蚀 性 液 体、 有 机 溶 剂、
油等放在一起，脏了要洗干净、晾晒好。

四、安全装置及危险部位警示标志

安全装置：防 护 罩、 防 尘 装 置、 安 全 颜 色 标 牌、 防 止 坠 落 标 牌、 防 火 标
牌等。
工厂中危险部位的 警 示 标 志 主 要 有 三 类： 黑 黄 斑 马 线 即 老 虎 斑， 如 公 司 的
交通隔阻栏；防触电警示；作业危险警示，如防挤压警示、摔伤警示等。

图3
-28 安全用品

图3
-29 危险警示

· 59 ·
 第六节 构筑明朗化的现场 ——— 素养

一、提升素养的第一步———明朗化的现场

能够规范人的现场 是 很 好 的 现 场。 为 了 能 够 规 范 员 工 的 行 为， 提 升 员 工 的
素养，必须给员工一 个 明 朗 化 的 工 作 现 场， 让 他 们 可 以 高 效 地 在 此 工 作。 明 朗
化的现场确认表，见表 3
-14。
-
表314 明朗化的现场确认表
确认
No. 确认点 对策
OK NO
1 成品仓库有三定吗？

2 零部件、材料有三定吗？

3 工厂内不要的东西一目了然吗？

4 画线全部完成了吗？

5 地面的颜色完成了吗？

6 工具工装有三定吗？

7 模具做好三定做好了吗？

8 现场的地面有亮光吗？

9 机械设备有亮光吗？

10 大家遵守规则吗？

二、举办 6S 摄影展

6S 开始前已经对 现 场 进 行 了 “定 格”， 现 在 工 厂 应 该 有 很 大 的 变 化。 把 6S
前后的照片摆在一起办一次摄影展。
要点：
（
1）6S 前后都要拍照。
（
2）定点摄影是最基本的要求。
（
3）6S 成绩表前贴上 6S 推行前后的对比照片。
（
4）对于 6S 成绩加以说明、评论。
（
5）决定 6S 摄影展的展览期间和场所，并通知员工。
（
6）6S 摄影展的场所：员工集中的食堂等场所。

· 60 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

图3
-30 成果展示

三、征集 6S 标语

全员参与 6S 精益管 理 活 动， 每 人 最 少 一 条 标 语， 掀 起 一 个 6S 精 益 管 理 活
动的高潮。要点：以公司的 所 有 员 工 为 对 象； 召 开 评 选 会， 选 出 优 秀 作 品； 标
语要加上颜色；把标语放在大家能够看得见的地方；每周交替展示。
标语举例：

1
. 推行 6S 方针
（
1）规范、保持、自律、提高。
（
2）整顿现场，自主管理，全员参与。
（
3）告别昨日，挑战自我，塑造公司新形象。
（
4）规范现场、现物，提升人的品质。
（
5）改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本改变。
（
6）推行 6S 管理，塑造公司一流形象。
（
7）挑战陈规陋习，不找借口。
（
8）改善工作环境，持之以恒。
（
9）规范行为方式，日积月累。
（
10）提高自我素质，追求卓越。
（
11）于细微之处着手，塑造公司新形象。
（
12）干部以身作则、推动全员参与。
2
. 树立 6S 目标
（
1）对内：营造一个整洁、优美、有序、高效的工作环境。
对外：树立良好的企业形象、成为让客户感动的公司。

· 61 ·
 （
2）塑造良好的工作 环 境， 提 高 生 产 力， 减 少 浪 费， 压 缩 生 产 周 期， 提 高
柔性生产水平，塑造公司的良好形象。
（
3）第 4 个月各部门考核达到 90 分以上。
（
4）有来宾到厂参观，不必临时做准备。
（
5）地物明朗化，行为规范化。
3
. 提出 6S 口号
（
1）全员参与，全心投入，全力执行。
（
2）精益求精，持续改进。
（
3）该说说到，说到做到，做到有效。
4
. 制定 6S 标语
（
1）整理：区分物品的用途，清除不用的东西。
（
2）整顿：必需品分区位置，明确标识，方便取用。
（
3）清扫：清除垃圾和脏污并防止污染的发生。
（
4）清洁：维持前 3S 的成果，保持制度化，规范化。
（
5）素养：养成良好习惯，提高整体素质。
（
6）安全：确保安全，关爱生命，以人为本。
（
7）6S 效果看得见，持之以恒是关键。
（
8）整理整顿做得好，工作效率步步高。
（
9）清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。
（
10）整理整顿天天做，清扫清洁时时行。

图3
-31 6S 标语

· 62 ·
 第三章 6S 行动化的六大步骤

最后，工厂变得明朗化 （整洁、舒适）了吗？
比以前明朗 （整 洁、 舒 适） 多 了； 杂 乱 的 现 场 在 进 行 6S 精 益 管 理 活 动 后，
腾出了空间，变成明朗化 （整 洁、 舒 适 ） 的 工 厂。 但 不 可 疏 忽 大 意， 要 继 续 向
6S 固化、习惯化前进。

图3
-32 明朗化的工厂

· 63 ·
 第四章 让 6S 行动固化 ：
文件化 、 制度化

第一节 6S 精益管理活动行动指南

一、前期准备

（
1）公司成立 6S 精益管理活动领导小组、6S 管理办公室，建 立 三 级 管 理 网
络 （公司、车间、班 组）， 并 下 发 《公 司 6S 第 一 阶 段 整 体 推 进 方 案 》 的 通 知 要
求文件。
（
2）召开动员大会 （破冰行动）， 由 公 司 领 导 对 中 层 领 导 干 部 进 行 动 员， 表
达推行 6S 精益管理活动的决心。
（3）宣传造势，舆论 导 向。 向 公 司 各 单 位、 车 间 领 导、 班 组 发 放 《
6S 行 动
手册》，逐步统一思想，明确目标，强化全员意识。
（
4）针 对 公 司 高 层 领 导、 中 层 干 部 及 车 间 各 级 领 导 举 办 “6S 管 理 理 念 讲
座”、 “
6S 管 理 推 进 实 施 讲 座” 的 培 训， 并 下 发 6S 培 训 讲 义， 其 目 的 是 提 高 认
识，转变观念。

二、6S 精益管理活动的导入

（
1）6S 办公室、咨询专家对公司的办公室、车间、厂 区 环 境 进 行 实 地 诊 断，
定点摄影，根据查找出的问题制定改善措施，落实责任人、完成的时间节点。
（
2）优化生产线工艺流程方案，并绘制车间平面图。
（
3）设计制作公 司 办 公 室 等 部 门 办 公 场 所 （房 间） 的 门 牌 及 房 间 内 的 定 置
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

图，资料文件柜、办公桌及 生 产 现 场 工 作 台、 工 具 箱、 更 衣 柜 定 置 图； 设 计 制
作生产现场公用设 备、 办 公 场 所 公 共 设 施、 办 公 设 备 使 用 的 责 任 卡； 绘 制 公 司
办公楼内部门办公指南、厂区平面图、文化宣传板、管理看板。
（
4）设计制作车间生产现场指示信息标牌。
（
5）车间 6S 领 导 小 组 成 员 集 中 力 量， 对 车 间 办 公 场 所 （室 ）、 生 产 现 场
（班组）逐一进行全面整理，将不要物品 及 时 搬 运 到 指 定 地 点 临 时 存 放， 按 规 定
填写 《不要物处理清单》、《整理问题登记表》等相关表格，上报 6S 办公室。
（
6）在公司机关办 公 室、 各 生 产 单 位 开 展 6S “洗 澡 活 动 ”， 粉 刷 通 道、 墙
体、工具 柜、 工 作 台、 更 衣 柜、 资 料 柜， 引 入 目 视 管 理， 落 实 “二 十 四 字” 方
针 （物有其主，主有其责；物有其位，物必归位；标识清晰，清洁整齐）。

三、整理 6S 推行方法

（
1）对工作场所 （范围）进行全面检查清理，包括看得到的和看不到的。
（
2）制定 “需 要” 和 “不 需 要” 的 判 别 标 准 （详 见 “要 ” 与 “不 要 ” 物 品
的判定标准）。
（
3）清除不需要的物品。
（
4）调查需要物品的使用频度，并确定其日常用量。
（
5）制定废弃物的处理方法。
（
6）每日自我检查。
（
7）整理活动流程图。（见图 4
-1）

图4
-1 整理活动流程图

四、“要”与 “不要”物品的判定标准
明确什么是“必需品”与“非必需品”。
（
1）所谓必需 品 是 指 经 常 使 用 的 物 品， 如 果 没 有 它， 就 必 须 购 入 新 品， 否
则将影响正常工作的物品。
（
2）非必需品则可分为两种：一种 是 使 用 周 期 较 长 的 物 品， 例 如 1 个 月、3
个月甚至半年才使用一次的物品；另一种 是 对 目 前 的 生 产 或 工 作 无 任 何 作 用 的、

· 65 ·
需要报废的物品，例如，已不再生产产品的样品、图纸、零配件、设备等。
（
3）必需品和非必需品的区分与处理方法 （见表 4
-1、表 4
-2、表 4
-3）。

-
表41 必需品和非必需品区分与处理表
类别 使用频度 处理方法 备注
每天 现场存放 （办公桌、工作台附近）
必需品 每周 现场存放
每月 密码柜或仓库存储
三个月 密码柜或仓库存储
半年 密码柜或仓库存储
一年 仓库存储 （封存）
非必需品 二年 仓库存储 （封存）
有用 仓库存储
未定
无用 变卖/废弃
不能用 废弃/变卖

-
表42 不要物处理清单
单位： 年 月 日

序号 物品名称 数量 不使用的原因 责任部门处理意见 主管领导处理意见 备注

-
表43 整理问题登记表
单位： 年 月 日

序号 地点 问题点描述 解决途径 （自我/公司） 备注

· 66 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

五、生产区域的管理

1
. 厂房指示信息
应按推行小组提供的标准，标出厂房牌匾及生产现场使用的标识。
各厂房主要进出口 处， 应 挂 置 铜 制 名 称 牌 匾， 牌 匾 的 尺 寸 规 格 按 推 行 小 组
提供的标准规定执行。
（
1）样板区域标识牌 （公司颁发）。

图4
-2 标识牌 1

（
2）自制货架标识牌 （大中型架）。

图4
-3 标识牌 2

（
3）定制工具架、模具架标识牌 （小型架）。

图4
-4 标识牌 3

· 67 ·
 （
4）定制工具柜、物品柜标识牌 （柜门左上角）。

图4
-5 标识牌 4

以上规定可根据各 单 位 具 体 情 况 调 整。 一 些 只 需 在 简 单 场 合 标 准 名 称 的 标
识牌应自行打印制作，要求标识牌醒目、美观，且在本单位范围内统一。

2
. 厂房外观
（
1）外墙表面需涂防水涂料，色泽按推行小组提供的规定执行。
（
2）门窗保持完好无损，开关自如；油漆表面光亮，颜色统一，采光好。
（
3）进货大门开关自如，表面无坑及划伤；统一着色，保持色泽如新。
3
. 厂房内墙壁
（
1）必须洁白、光滑、无坑、无洞、无灰尘、无污迹。
（
2）未经 6S 办公室批准，禁止私自张贴标语及宣传画。
4
. 机械设备
（
1）吊车着橘黄色油漆 （
YR04GB/T3181）。
（
2）机床着绿色漆。
（
3）工装为灰色制服。
（
4）地面设备着深蓝色油漆。
5
. 管道（风、水、电、气）
（
1）按专业技术规定，分别统 一 着 色 （风 管： 黄 色； 水 管： 银 白 色； 电 管：
白色；蒸汽管：红色）。
（
2）杜绝 跑、 冒、 滴、 漏 现 象， 拆 除 一 切 报 废 管 道、 管 线， 确 保 并 保 持 布
局合理、安全、美观。

6
. 配电柜、电器开关箱
（
1）已报废的配电柜、电器开关箱一律拆除，不留痕迹。
（
2）在用的要保持清洁。

· 68 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

7
. 地面
（1）地面通道线、区域线。
1）参考线宽：4～15cm：
① 大型仓库主通道：15cm；区域线：8cm；
② 车间主通道：15cm；区域线：8cm；
③ 大的场所中辅助通道比主通道窄 2～4cm；
④ 中小仓库主通道：6cm；
⑤ 小房间通道：4cm 或 6cm；
⑥ 在大的场所，区划线通常应比相邻的通道线窄 2～4cm；
⑦ 在较小的区间，区划线可使用与通道线相同的线宽。
2）通道线用于人车物料的通行，通常用实线，采用刷油漆或贴胶带的方法；
3）区划线用于工作区域内的功能 细 分， 一 般 也 用 实 线； 有 时 出 于 美 观 与 灵
活的考虑，可以使用虚线；另外功能不确定的区域也可考虑用虚线；
4）建议通道线和区划线使用明黄色线条 Y09GB/T3181；
5）对不合格品区域或危险区域 （如高温、高压），应使用红色线条；
6）通道本身的宽度应结合工作需要和场地大小来决定。
（2）定位线。
1）定位线用于地面物品的定位，视 实 际 情 况 可 以 采 用 实 线、 虚 线 或 四 角 定
位线等形式，线宽 3～6cm；
2）定位线通常采用黄色线条，某些 物 品 为 了 特 别 区 分 （如 清 洁 工 具、 垃 圾
箱、凳椅等），可使用白色；
3）对消防器材或危险物品的定位 （如乙炔气瓶），为达到警示效果，应 使 用
红色线条；前方禁止 摆 放 的 区 域 （如 消 防 栓 前、配 电 柜 前） 应 使 用 红 色 斑 马 线；
（见图 4
-6）

图4
-6 斑马线

4）移动式物品定位时 （如推车、焊机），可采用停放定位线法；（见图 4
-7）
5）位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法；
6）形状规则的小物品定位时，可采 用 四 角 定 位 法， 其 中 物 品 角 和 定 位 角 线
间距应在 2～4cm；（见图 4
-8）

· 69 ·
 图4
-7 移动物品定位线图

图4
-8 形状规则的物品定位线

7）位置已经固定的机床等设备，不使用专门的定位线；
8）货架常用四角 定 位， 有 时 演 化 为 从 通 道 线 或 区 划 线 上 延 伸 的 定 位 形 式。
（见图 4
-9）

图4
-9 货架的四角定位

（3）常用的线条颜色及适用区域。
1）黄色 （实线）：一般通道线、区划线、固定物品定位线；
2）黄色 （虚线）：移动台车、工具车等停放定位线；
3）绿色：合格区；
4）红色：不合格区、废品区、危险区；
5）红色斑马线：不得放置、不得进入等；
（配电装置附近、消防栓处、升降梯下等）；
6）黄黑斑马线：警告、警示；
（地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等）
生产区 域 及 通 道 应 保 持 平 整、 光 亮， 达 到 “六 无 ” （无 尘、 无 油 污、 无 痰
迹、无积水、无烟蒂杂物、无加工屑）。

8
. 照明
厂房灯光要根据厂 房 空 间 大 小， 配 置 不 同 规 格 的 高 效 节 能 灯， 亮 度 应 满 足

· 70 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

生产需要。

9
. 封闭区域（加工间、成品库、零件周转间）
（
1）封闭间出入口应挂置公司统一制作的指示信息牌 （门牌）。
（
2）封闭间门应统一着色。
（
3）封闭间内各类物品定置摆放，标识准确。
（
4）无任何闲置物品和报废设备，无卫生死角。
10
. 敞开区域
（
1）区域标志线清晰，物品摆放清洁整齐，标识准确，且牌物相符。
（
2）生产现场不应存在各种不在规定范围内的报废和长期闲置的设备。
（
3）生产现场严禁吸 烟， 废 品、 易 燃、 易 爆 危 险 品 储 存 时 要 彻 底 封 闭， 有
效撤离，并设专人挂牌管理。
（
4）待处理品与合格品应有效隔离。
（
5）生产现场禁 止 存 放 非 工 序 原 材 料、 半 成 品， 对 必 要 临 时 存 放 的 非 工 序
物品，由部门或车间 向 6S 办 公 室 提 出 申 请 报 告， 按 指 定 区 域 存 放， 明 确 标 识。
临时存放时间不得超过 1 周，如延期存放需重新办理存放手续。
（
6）工装、夹具、样板用后应及时归位，集中管理，准确标识。
11
. 回收物、垃圾
（
1）应采用彩标化容器存放。回收物容器为黄色，垃圾容器为黑色。
（
2）做到日产日清，保持容器清洁；放置物不溢出；垃圾、回收物不混放。
12
. 各种车辆管理
（
1）保持车辆状态完好、整洁，统一挂置厂标。
（
2）自行车、摩托车按指定地点存放，不许进厂房和楼内。
13
. 工具箱管理
（
1）工具箱颜色统一为海蓝色 （参考）（
PB05GB/T3181），按工序配置。
（
2）箱内工具、工具手册、工艺文 件 按 图 摆 放，上 岗 证 用 塑 料 袋 装 置 粘 贴 于
门壁内侧，工具摆放形迹化或格子化，禁止存放料头、报刊、杂志等生活用品。
（
3）工具箱内外要保持清洁，摆放物品要目视成行。
14
. 工作台管理
（
1）工作台颜色统一为海蓝色 （
PB05GB/T3181），按工序配置。
（
2）工 作 台 内 工 具、 上 岗 证、 工 具 手 册、 工 艺 规 程、 卡 片、 工 艺 文 件 按 图
摆放，禁止存放料头、废品等与生产无关的物品。
（
3）工作台内外及周围地面要保持清洁，台下无任何物品堆积。

· 71 ·
 15
. 库房管理
（
1）四壁洁白，无灰吊，窗明、架净无杂物，地面保持清洁。
（
2）温湿度符合专业技术要求，且记录齐全。
（
3）库房每个管理人员只许配一 张 桌 子， 一 把 椅 子。 除 应 有 的 配 套 台 子 外，
其余均属多余物。禁止拉绳晾晒衣物、养花及存放与本库房无关的物品。
（
4）各类物品要求系列化 摆 放， 账、 物 相 符， 统 一 标 注 “四 号 定 位 ” （排、
架、层、格）。
（
5）有存储期 限 的 物 品 应 设 有 提 示 栏， 准 确 提 示 物 品 名 称、 规 格、 数 量 及
有效期限。

16
. 设备管理
（
1）按设备 特 性， 要 根 据 设 备 操 作 规 程 实 施 定 员 操 作， 操 作 者 必 须 持 证
上岗。
（
2）操作者应熟练掌握 “三好”即：管 好、 用 好、 维 修 好 设 备， “四 会” 会
使用、会保养、会检查、会排除故障，保证设备完好并实施挂牌管理。
（3）高速旋转 体 （大 飞 轮、 大 皮 带、 大 齿 轮 等 ） 安 全 装 置 着 大 红 色 （ R03
GB/T3181），快速移动体着浅铁黄色 （ Y09GB/T3181）。
（4） 导 轨 表 面 无 堆 积 物， 设 备 表 面 保 持 漆 见 本 色、 铁 见 光， 即： 无 黄 袍、
污迹、油泥、漏油、漏冷却液现象。
（
5）设备转动轴桶表面无粘贴的多余物，且光滑洁净。
（
6）设备要有 TPM 点检图，并设置在机台旁。
（
7）生产现场 可 移 动 设 备 要 实 行 标 线 定 位、 标 识 管 理， 并 粘 贴 责 任 卡， 做
到用后归位。

17
. 安全管理
（
1）消防器材设专人负责挂牌管理，其配备应满足需要。
（
2）消防器材 要 定 期 检 查， 保 持 完 好 无 损， 保 持 清 洁。 禁 止 过 期 消 防 器 材
放置在现场。
（
3）各种通道不得停放任何物品，做到不堵塞、标志线清晰。
（
4）安全通道两旁物 品 要 目 视 成 行， 不 要 超 高 （≤1
.8m） 及 不 稳 定 的 放 置
现象发生。
（
5）安全操作规程要挂在机台附近，且醒目、清晰、无尘。
（
6）无违章作业、违章指挥，禁止酗酒操作。
（
7）劳动防护措施应符合有关规定。
（
8）交接班记录齐全，填写准确，字迹工整。

· 72 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

六、生产辅助区域现场管理
1
. 工人更衣室、休息室
（
1） 工 人 更 衣 室 内 四 壁 洁 白、 无 尘、 无 灰 吊， 窗 明 几 净； 地 面 保 持 清 洁，
达到无烟蒂、无纸屑、无杂物，有定置图，且图物相符。
（2）更衣柜里外保持整洁，有定置编号，规格统一，颜色一致 （淡绿色 G02
GB/T3181）。
（3）更衣柜内置定置 图 （二 分 之 一 A4 图 纸 幅 面 尺 寸）， 图 物 相 符。 禁 止 存
放过季物品及非生活用品。
（
4） 员 工 休 息 室 内 四 壁 洁 白、 无 尘、 无 灰 吊， 窗 明 几 净； 地 面 保 持 清 洁，
达到无烟蒂、无纸屑、无 杂 物， 公 共 物 品 保 质 完 好、 放 置 有 序， 有 定 置 图， 且
图物相符。

2
. 指示信息标志牌、宣传板、定置图
（
1）指示信息标 志 牌、 宣 传 板、 定 置 图 用 于 生 产 现 场 及 办 公 场 所 中 公 用 设
施、设备物品的管理 （详见表 4 -5）。
（
2）挂置醒目合理，不重复、不误指。

图4
-10 定置图

· 73 ·
 七、办公场所

（
1）将不要的东西丢弃，及时清理室内及走廊垃圾桶。
（
2）地面、桌子整齐清洁，办公设备无灰尘。
（
3）桌子、柜子、文件架摆放整齐，通道畅通。
（
4）办公设备随时保 持 正 常 状 态， 无 故 障， 电 话 线、 计 算 机 线、 电 源 线 固
定得当。
（
5）抽屉内无杂 物， 东 西 摆 放 整 齐， 私 人 用 品 整 齐 地 放 置 于 固 定 且 不 与 工
作用品混杂的一处。
（
6）文件按保 密、 归 档 制 度 分 类； 资 料 柜 内 物 品 按 定 置 图 摆 放， 文 件 资 料
要有索引标识 （文字、颜色、标记），最好统一文件夹，且摆放整齐。
（
7）对文件夹内的文件等进行编目，形成文件清单，方便查找。
例如：可将同性质的 档 案 资 料， 以 相 同 颜 色 之 档 案 夹 或 与 同 类 文 件 资 料 打
包存放在一起。
（
8）办公室、会议室房间内要有定置图。
（
9）长时间离 开 或 下 班 后， 应 保 证 桌 面 整 洁， 椅 子 推 至 桌 前， 并 紧 挨 办 公
桌平行放置。
（
10）清除墙面污迹，对脱落、破损的强面要及时修补。
（
11）走廊通道保持通畅，通道内不准摆放物品。
（
12）文件、物品柜标识参考：

图4
-11 文件标识

1）文件柜内整理标识：用分隔胶条和标贴；
2）文件柜门左上角贴柜门标签；
3）文件整理分类，用文件夹分类放置；
4）文件夹标识的统一：统一规格，用电脑打印 （以文件夹侧面标识为主）；

· 74 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

5）文件夹所在的文件盒也应有对应标识；
6）明确并标识文件管理责任者。

第二节 如何制作标准定置图

一、各区域、办公室、休息室、库房 （小）定置图

（
1）应采用金属镜框式结构，图形一律采用计算机彩色喷图制作。
（
2）定置图板的图例及颜色见下表。

-4 定置图板的图例及颜色表
表4
物品 （设备） 名称 图例 颜色

办公桌 肤色

带图板办公桌 肤色

器材柜架 蓝色

办公椅 蓝色

方凳 蓝色

报架 粉色

资料柜 黄色

图板 肤色

· 75 ·
 （续）
物品 （设备） 名称 图例 颜色

长椅 蓝色

沙发 绿色 （黑色扶手）

茶几 肤色

更衣柜 绿色

电话 绿色

复印机 粉色

空调机 粉色

工具箱 蓝色

文件箱 黄色

资料筐 黄色

保险柜 绿色

微机 粉色

· 76 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

（续）
物品 （设备） 名称 图例 颜色

电视机 粉色

衣帽架 粉色

脸盆架 粉色

清扫工具 灰色

品质控制点 粉色

传真机 粉色

（
3）定置图板的尺寸：A3 图纸幅面大小。
（
4）图栏一律标注在 版 图 的 中 下 部， 要 有 序 号、 姓 名、 职 务， 同 时 要 与 每
个办公桌号对应 （个人办公室可不设图栏）。
（
5）图面布局安排见图 4
-12 所示。

图4
-12 ××× 室定置图

（
6）悬挂方式应根据房间结构、实际尺寸自行确定。
（
7）目前没有的图例，由单位自己按照实物形象绘制。

· 77 ·
 二、工具箱、工作台、办公桌、资料柜、更衣柜、器材柜的
定置图
（
1）画法：以实物的正面为投影画图。
（
2）定置图的尺寸：采用二分之一 A4 图纸幅面大小。
（
3）图面布局安排见图 4
-13 所示。

图4
-13 办公桌、更衣柜、资料柜、器材柜、工作台、工具箱定置图

（
4）定置图要有编号，有审批者，有责任者。
（
5）规定：对 物 品 摆 放 位 置 的 设 置 要 分 门 别 类， 语 言 简 练， 不 准 有 “杂
品”、“其他”等概念不清的字样。
（
6）定 置 物 品 分 类， 原 则 上 分 为： 生 活 用 品、 待 处 理 文 件、 计 划 总 结、 技
术资料、办公用品、参考书籍等。（见表 4 5）
-

-
表45 指示信息标识牌、区域彩标化一览表
类别 信息标志牌 区域线 内 容 含 义

A1 待加工品 绿色 指示生产现场的在制成品、半成品、待装配零部件等的存放区

A 类绿色 A2 工装存放 绿色 指示工装、模具、夹具、样板等的存放区

A3 移动设备 绿色 指示生产现场可移动机械设备的存放区

B1 车辆存放 蓝色 指示各种大小运输车辆的存放区
B 类天蓝色
B2 气瓶存放 （重） 蓝色 指示各种在用气体钢瓶的存放区

C1 待转品 黄色 指示各生产单位待移交其他厂的终端产品

C 类黄色 C2 待处理品 黄色 指示产品在自检或交检后发现的品质问题，等待处理的存放区

C3 气瓶存放 （空） 黄色 指示各种气体空瓶的存放区

D1 废品 黑色 指示产品的废品箱、柜的存放区

D 类黑色 D2 回收物存放 黑色 指示各种料头、金属废屑、废油等可回收利用物品的存放区

D3 垃圾存放 黑色 指示垃圾及其他无用的各种废弃物的存放区

· 78 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

（续）
类别 信息标志牌 区域线 内 容 含 义

T 特殊定置 红色 指示易燃、易爆、有毒、有害的各类物品的存放区
T 类大红色
消防器材 红色 指示统一制作的消防器材箱的存放区
临时存放品 白色 指示在生产现场的各种临时存放物品的存放区
其他类 指示工序零件、标准件、工具、工装摆放用的线 棒 车、 架 挂
线棒车、架标牌 绿色
置标识牌及区域标识牌

露天库 蓝色 指示在厂房外设立的存放各种物料的区域
其他类 责任卡 白色 指示在生产现场及办公区域范围内对物品管理的责任标识
落地信息牌架 灰色 指示生产现场某一区域不能挂置，可采用落地牌架

案 例 办公室整理、 整顿建议及参考图片

-6 办公室整理整顿表
表4
序号 内容 要求 参考图片

办公室门 牌 参 照 公
制定 （
1） 建立办公室文明整洁规范，责任落实到人；
1 司形象 识 别 系 统 CI
S
规范 （
2） 部门要制定 6S 考核标准，建立切实可行的检查考核制度。
简明手册

（
1） 多人科室要设有看板，如 “综合管理 看 板”、 “生 产 组 综 合 管 理
看板” 等，看板模块和内容根据情况自行设计，要求实用、美观 （看板
参考模块：科室全体职工集体照，每个职工姓名、职务、工作内容、在
2 看板 岗状态、 个 人 工 作 计 划， 部 门 月 度 工 作 计 划、 管 理 考 核、 科 室 定
制图等）；
（
2） 看板部分模块内容需要更新的，可制成插槽；
（
3） 保持看板干净、整洁，内容充实不过期。

（
1） 办公桌台面保持整洁，无 与 工 作 无 关 的 物 品； 玻 璃 板 下 禁 止 放
照片、图片； 桌 面 物 品 （电 话、 水 杯 等 ） 摆 放 要 求 定 制 管 理， 易 取
易放；
3 办公桌 （
2） 桌面上贴有个人资料卡，上有名字、职务、电话等内容；
（
3） 抽屉内物品分类摆放，保证办公最低限量用品；
（
4） 岛式办工隔板禁止 挂 置 衣 物、 手 巾 及 粘 贴 与 办 公 无 关 的 资 料、
图片。

· 79 ·
 （续）
序号 内容 要求 参考图片

（
1） 文件柜要保持完好无损，内外清洁；
（
2） 有统一的编号、名称、类别及责任者；
（
3） 内置物品要分类摆放，与 柜 子 上 标 识 内 容 相 符， 摆 放 整 齐， 禁
止存放与工作无关的用品；
（
4） 文件资料要分类摆放、标 识 明 确， 在 文 件 夹 （盒 ） 内， 文 件 夹
文
4 件 （盒） 的侧面标有柜号、层号、文件 夹 （盒 ） 名 及 自 身 编 号， 并 可 用 不
柜
同颜色加以区分不同资料类别及排列顺序；
（
5） 打开文件夹 （盒），空白处附有文件目录，并有借用状态标识；
（
6） 零散资料尽量整齐立式放置；
（
7） 柜顶、柜底不放置各类杂 物， 有 特 殊 情 况 需 要 放 置 在 柜 顶 的 物
品，其摆放位置要便于取放并保持整洁。

（
1） 更衣柜要保持完好无损，内外清洁；
（
2） 有统一的编号、各层物品的类别及责任者；
更
5 衣 （
3） 柜内物品存放整齐，工作鞋、安全帽等物品全部分类定置标识；
柜
（
4） 柜顶、柜底不放置各类杂 物， 有 特 殊 情 况 需 要 放 置 在 柜 顶 的 物
品，要便于取放并保持整洁。

电 （
1） 保持干净、整洁，可正常使用；
脑
6 （
2） 计算机内文件应存储有序、合理，易于检索查找；
管
理 （
3） 办公电器的各类导线要集束整齐、美观。

7 悬挂物 室内悬挂物 （钟表等） 端正、无破损、无灰尘。 无

清洁 （
1） 垃圾篓清理及时，垃圾箱及周围无污染；
8
用具 （
2） 清扫工具定位摆放，干净整洁。

以上是在整理、 整 顿 中 的 给 大 家 一 点 参 考 和 建 议， 仅 为 参 考， 希 望 大 家 能
举一反三，结合自己 的 实 际 情 况 灵 活 运 用 并 推 陈 出 新， 在 实 践 中 发 明 创 造 出 更
好、更科学更实用的方法。
我们相信：群众的智慧是无穷的。
总之，我们的目标 都 是 一 致 的， 那 就 是 要 营 造 一 个 整 洁 优 美、 规 范 高 效 的
办公环境。

· 80 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

第三节 员工素养手册

目 录
序 言
第一章 员工职责
第二章 员工宣誓
第一节 宣誓的意义与要求
第二节 宣誓程序
第三章 内部关系
第一节 同事关系
第二节 上下级关系
第四章 礼节规范
第一节 企业内部礼节
第二节 对外礼节
第三节 电话礼节
第四节 乘坐交通工具的礼节
第五章 仪容举止
第一节 着装
第二节 仪容
第三节 举止
第六章 日常准则
第一节 晨会制度
第二节 工作秩序
第三节 出席会议
第四节 日常生活中的素养
第五节 公共场所的素养
第六节 就餐秩序
第七章 禁止事项
第一节 严格禁止事项
第二节 坚决禁止事项
第三节 不允许做的事情
第八章 附则

· 81 ·
 序 言
建立一支具有极强 凝 聚 力 和 战 斗 力 的 高 素 质 员 工 队 伍， 是 关 系 一 个 企 业 发
展成败的大事。今 天 的 市 场 竞 争， 不 仅 是 企 业 在 产 品、 技 术 方 面 的 竞 争， 更 重
要的是企业在员工队伍综合素质方面的竞争。
公司的企业文化 建 设， 就 是 要 塑 造 一 批 高 素 质、 高 品 位 的 公 司 员 工。 何 为
高素质、高品位的 公 司 员 工 呢？ 就 是 在 思 想 品 格、 职 业 道 德、 伦 理 方 面 堪 称 楷
模，在仪容仪表、言行 举 止 方 面 堪 称 榜 样 的 人， 现 在 与 大 家 见 面 的 《员 工 素 养
手册》旨在为 各 位 员 工 提 供 一 个 行 为 指 南， 使 大 家 在 执 行 中 不 断 地 完 善 自 我，
迈向成功。
公司是一个集 体， 大 家 共 同 工 作， 共 同 努 力， 都 希 望 每 天 上 班 处 在 舒 畅、
温馨的工作环境里。 因 此 人 际 关 系 非 常 重 要， 为 了 保 持 良 好 的 人 际 关 系， 请 谨
记以下事项：
（
1）遵守公司规章制度；
（
2）对待工作认真负责，态度诚恳；
（
3）注意在语言和态度上不伤害他人；
（
4）坦诚倾听他人意见；
（
5）体谅他人的难处；
（
6）注意日常礼貌，见面要问候；
（
7）多用感谢、赞赏的语言。
第一章 员工职责
1
. 热爱祖国，遵守国家的法律、法规、坚决执行公司的各项规章制度。
2
. 维护公司利益，有荣誉感，勇于同损害公司利益的言论和行为作斗争。
3
. 不断创新，探索新思路和新方法，创造性地开展工作。
4
. 积极学习理论知识、 专 业 知 识 和 科 学 文 化， 不 断 提 高 思 想 水 平、 文 化 素
质和工作能力。
5
. 服从 上 级 命 令、 听 从 指 挥， 团 结 同 事， 按 质 按 量 完 成 上 级 赋 予 的 各 项
任务。
6
. 精通本职业 务， 熟 练 掌 握 工 作 和 生 产 技 能。 积 极 负 责 地 做 好 本 职 工 作。
严格保守国家和企业的秘密，遵守安全规定，防止事故。
7
. 厉行节约，爱护公物。
8
. 积极参加公司组织的各 种 集 体 活 动。 积 极 参 加 有 益 身 心 健 康 的 各 种 文 体
活动。

· 82 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

第二章 员工宣誓
第一节 宣誓的意义与要求
公司员工宣誓，是员 工 对 自 己 肩 负 的 职 责 和 使 命 的 郑 重 承 诺 和 保 证。 员 工
加入公司团队之后，必须进行员工宣誓。
第二节 宣誓程序
1
. 宣誓大会开始。
. 宣读誓词 （宣誓人立 正， 右 手 握 拳 上 举， 由 预 先 指 定 的 一 名 宣 誓 人 在 队
2
前逐句领读誓词，其他人高声复诵）。
3
. 领导讲话。
4
. 宣誓大会结束。
第三章 内部关系
第一节 同事关系
1
. 公司员 工 不 论 职 位 高 低， 在 人 格 上 一 律 平 等， 相 互 之 间 是 同 事 和 同 志
关系。
2
. 同事之间应保持 良 好 积 极 的 心 态， 相 互 合 作， 尊 重 他 人 的 知 识、 技 能、
经验，经常交心通气，不要有自以为是的心态。
3
. 员工应对本职工作负完全责任，不揽功诿过，不怨天尤人。
4
. 诚恳聆听同事的意 见， 不 讲 同 事 的 坏 话， 不 论 他 人 长 短， 有 意 见 应 当 面
坦率提出。
5
. 员工之间要互相爱护、互 相 帮 助， 对 同 事 在 工 作 和 生 活 方 面 给 予 自 己 的
帮助要表示谢意。
6
. 同事之间不得拉帮派、搞小团体，应广结善缘，培养良好的人际关系。
第二节 上下级关系
1
. 公司员工依行政职务 构 成 领 导 和 部 属、 上 级 和 下 级 以 及 同 级 的 关 系， 在
行政职务上构成隶 属 关 系 时， 行 政 职 务 高 的 是 领 导 又 是 上 级， 行 政 职 务 低 的 是
部属又是下级，在行 政 职 务 上 未 构 成 隶 属 关 系 时， 行 政 职 务 高 的 是 上 级， 行 政
职务低的是下级。
2
. 领导负责从全局角度制 定 符 合 企 业 方 针 政 策 的 工 作 安 排， 这 就 是 工 作 计
划，领导有权对部属 布 置 工 作 或 下 达 任 务。 任 务 通 常 逐 级 下 达， 特 殊 情 况 下 也
可以越级下达。越级 下 达 任 务 时， 下 达 任 务 的 领 导 应 当 将 所 下 达 的 任 务 知 会 受
令者的直接领导。
3
. 部属对领导布置的工作任务必须坚决执行，并将 执 行 情 况 及 时 报 告 领 导。
如果认为领导下达 的 任 务 有 不 妥 之 处， 应 该 大 胆、 勇 敢 地 向 领 导 或 上 级 陈 述 自
己的看法，并提出建 议， 但 在 领 导 未 改 变 决 心 或 调 整 自 己 的 决 策 时， 仍 需 坚 决

· 83 ·
执行。
4
. 下级或部属认为上级或 领 导 的 决 定 有 错 误， 但 是 自 己 的 陈 述 和 建 议 未 能
得到上级的支持和 理 解 时， 可 改 变 方 式 或 在 适 当 的 时 间 和 场 合 再 次 提 出， 以 便
与上级达成共识，也可直接向更上一级领导反映情况，直到问题解决为止，
5
. 完成任务之后，部属必 须 及 时 主 动 地 向 领 导 汇 报 结 果， 重 大 事 项 必 须 做
出书面报告，报告要实事求是，坏消息也要坦白报告，并接受善后处理指示。
6
. 下级必须积极主动、创 造 性 地 工 作， 诚 恳 接 受 上 级 和 同 事 对 自 己 工 作 的
忠告，杜绝阿谀奉承、背后议论或当面顶撞等不良风气。
7
. 领导必须公平、公正地对 待 每 一 位 部 属， 做 到 唯 才 是 用， 赏 罚 分 明。 必
须充分肯定部属的 工 作 成 果， 做 到 把 功 劳 和 荣 誉 让 给 下 级。 把 困 难 和 责 任 留 给
自己。
8
. 领导应该爱护和尊重员工。领导应以高尚的人 格 修 养、卓 越 的 领 导 才 能、
精深的专业知识和杰 出 的 智 慧 赢 得 部 属 对 自 己 的 信 赖 和 尊 敬， 尽 可 能 少 用 高 压
手段。领导 应 该 知 道 如 何 去 激 励 员 工， 应 该 在 各 方 面 以 身 作 则， 成 为 员 工 的
榜样。
第四章 礼节规范

只有懂得尊重自己，才能懂得尊重他人。
———老舍
礼节———对他人态 度 的 外 表 和 行 为 规 范， 是 礼 貌 在 语 言、 行 为、 仪 态 方 面
的具体规定。
第一节 企业内部礼节
1
. 礼貌是企业员工的文 化、修 养 和 综 合 素 质 的 表 现。 是 否 讲 礼 貌 是 衡 量 企
业文明程度的重要标志，也是衡量员工道德和素养水准的尺度。
2
. 员工应保持积极向上的心态，保持微笑。微笑是自信的象征。
3
. 敬礼。员工敬礼分为鞠躬礼、点头礼和注目礼。
4
. 受礼者接受鞠躬礼、点头礼和注目礼之后应当还礼。
5
. 员工不需敬礼的时机和场合：
（1）在实验室、机房、厨房等处进行工作；
（
2）正在车间进行生产劳动；
（
3）乘坐公共交通工具时；
（
4）在浴室、理发室、餐厅、商店等地方；
（
5）其他不便敬礼的场合。
6
. 握手礼节是对对方表 示 关 心 和 亲 热 的 方 式， 握 手 用 右 手， 应 友 好 目 视 对
方，进行与环 境 相 适 应 的 问 候 （如 “你 好”、 “近 来 还 好 吗 ” 等 ）。 握 手 用 力 适

· 84 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

度，不可使对方感 到 不 适。 需 要 握 手， 上 级 先 对 下 级 伸 出 手， 年 长 者 先 对 年 轻
人伸出手，主人先对 客 人 伸 出 手， 男 员 工 与 女 员 工 握 手 时， 注 意 不 要 完 全 握 住
对方的手。
. 问候语主要包括 “早上好”、 “你 好”、 “下 午 好” 和 “晚 上 好” 等。 顺 序
7
是：下级先问候上 级， 男 员 工 先 问 候 女 员 工， 主 人 先 问 候 客 人， 资 浅 员 工 先 问
候资深员工。
. 礼貌用语。下列场合应该先说 “请”，而后提出需要别人做的具体事情：
8
（1）需要有关单位 （部门）配合或协助本单位 （部门）工作时；
（
2）保安人员在检查证件或执行公务时；
（
3）寻求同事的帮助时；
（4）其他需要别人提供服务或提供帮助时。
. 表示歉意，说 “对不起”的时机包括：
9
（
1）开会迟到，让同事等候；
（
2）拨错电话；
（
3）做了伤害同事感情的事情，如失约、误解对方等；
（
4）临时交代他人大量的工作，而且要求马上完成；
（
5）把同事的物品搞坏或弄脏；
（
6）快速行走时撞到别人；
（
7）其他冒犯别人的情况。
10
. 每天第一次遇到直接领导时，应主动问候 和 敬 礼，领 导 应 还 礼。员 工 到
办公室进见领导时，应当先敲门，得到允许之后方可进入。
11
. 在办公室谈话时，如果站 立 一 方 的 职 务 高 于 自 己 或 同 自 己 的 职 务 相 当，
必须起立与之交谈， 如 果 对 方 的 职 务 低 于 自 己 的 职 务， 可 以 不 必 起 立。 公 司 领
导进入办公室与员工谈问题时，有关员工应当自行起立。
12
. 与人站立交谈时姿态要端正，态度要诚恳，应该挺胸收腹，不塌肩挺肚或
倚墙靠柜，应该眼睛平视，保持自然微笑，注意言简意赅和通 俗 易 懂，注 意 倾 听
对方的回话。应该保持适当距离，不要凑上前说话。不要嚼口香糖和做小动作。
13
. 在办公室和车间的坐姿要端正，不跷脚、摇腿，不得将脚放在桌椅上。
第二节 对外礼节
1
. 时刻牢记：在公司集团，我代表公司；在中国企业界，我代表公司。
2
. 介绍的一般规则是，先 介 绍 下 级 给 上 级； 先 介 绍 资 历 浅 的 员 工 给 资 历 深
的员工；先介绍年轻 的 员 工 给 年 长 的 员 工； 先 介 绍 男 客 人 给 女 客 人； 先 介 绍 公
司同事给客户；先介绍非官方人士给官方人士；先介绍本国客人给外国客人。
3
. 拜访客人时，事 前 与 对 方 商 定 拜 访 事 宜、 时 间、 地 点。 严 格 守 时， 与 客

· 85 ·
人交谈时，语气要亲切，言 辞 要 得 体， 态 度 要 落 落 大 方， 使 用 文 明 语 言。 结 束
拜访时应该向对方道谢。
4
. 公司员工在厂区内行 走，上 下 楼 梯 或 在 写 字 楼 和 车 间 通 道 行 走 时， 如 果
遇到公司领导或部 门 经 理 陪 同 客 人 来 访， 不 论 认 识 与 否， 必 须 点 头 示 意， 或 做
让路手势，主动给领导和客人让路。
. 推门 （特别是弹 簧 门 ） 进 入 室 内 的， 要 留 心 后 面 是 否 有 人。 如 果 有 人，
5
要等他 （她）用手扶住门之后再松手，防止门自动关闭时碰上后面的人。
6
. 接待来客时如果被访 人 不 在 场， 应 告 诉 客 人 被 访 问 人 返 回 的 时 间， 并 将
其领到接待室，拿出公司报刊让客人阅读。
7
. 递名片和接名片时应 该 站 立， 并 且 用 双 手 接 递。 通 常 由 地 位 较 低 的 人 先
递，接过名片之后，要 仔 细 看 好， 记 住 对 方 的 姓 名。 如 果 不 认 识 名 片 上 的 字 可
以直接问对方。不宜过早地对完全陌生 或 偶 然 认 识 的 人 递 出 名 片。参 加 会 议 时，
应在会前或会后换名片，不将自己的名片强行递给他人。
8
. 不轻易接馈赠礼物，学会礼貌地拒绝赠礼，因公 业 务 往 来 中 收 到 的 礼 品，
要交送公司人力资源部登记入库。
第三节 电话礼节
1
. 电话铃响三次以内 必 须 接 听 电 话， 语 气 要 热 忱 亲 切， 不 要 生 硬， 语 速 要
适中，语言要简单明了，不拖泥带水。
. 接到电话先说 “早 上 好”、 “下 午 好 ” 或 “您 好 ”， 而 后 报 公 司 或 部 门 名
2
称，再说 “请问您找哪位”，转分机时说 “请稍等”。
. 受话人不在 时， 应 礼 貌 地 告 诉 对 方 此 人 不 在， 并 问 “我 可 以 帮 助 您 吗 ”
3
或 “要不要留话”，必要时，可记下 通 话 时 间、 事 宜 以 及 对 方 电 话 号 码， 如 果 所
涉内容不在自己的工作范围内，应转有关人员接听。
4
. 接听电话时有客人来 访，应 视 情 况 先 请 求 通 话 人 的 谅 解， 接 待 客 人 之 后
再与对方继续通话，或先请求客人谅解，通话完毕之后再接待客人。
5
. 接到打错的电话，要礼貌提醒对方。
6
. 与他人交谈时，如果 手 机 铃 响 且 必 须 应 答， 应 先 请 求 对 方 原 谅， 而 后 离
开谈话的地方去通话。避免自己使用手机给对方带来不便。
7
. 使用移动电话时，尽量 避 开 人 多 的 场 合。 不 要 在 餐 厅 等 公 共 场 所 对 着 手
机大喊大叫，在需要安静的公 共 场 所， 如 影 剧 院、 报 告 厅、 展 览 馆、 博 物 馆 等，
应关闭移动电话，防止影响别人。
第四节 乘坐交通工具的礼节
1
. 乘坐公司安排的交 通 大 巴 或 中 巴 时， 上 车 的 顺 序 是， 下 属 先 上， 领 导 后
上；男员工先上，女员工后 上； 级 别 低 的 员 工 先 上， 级 别 高 的 员 工 后 上。 先 上

· 86 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

车的员工应 该 从 后 排 座 位 起， 将 前 排 较 好 的 座 位 空 出， 让 给 后 上 车 的 员 工 坐。
下车的顺序是，坐在前排靠近车门的员工先下，坐在后排远离车门的员工后下。
2
. 乘坐轿车时，下属、男 员 工 或 级 别 低 的 员 工 应 主 动 为 领 导、 女 员 工 或 级
别高的员工开车门，并请他们先挑选车内比舒服的位置就座。
3
. 乘电梯时，下属、男员 工 或 级 别 低 的 员 工 应 主 动 让 领 导、 女 员 工 或 级 别
高的员工先上电 梯。 领 导、 女 员 工 站 在 电 梯 的 同 侧， 下 属、 男 员 工 站 在 电 梯 的
外侧，站立在操作面 板 附 近 的 员 工 应 主 动 为 大 家 操 作 电 梯。 在 电 梯 内， 请 勿 凝
视别人，尽量少说 话。 出 电 梯 时， 靠 近 电 梯 门 口 的 员 工 先 出 电 梯， 站 在 电 梯 内
侧的员工后出电梯。

第五章 仪容举止

内心喜悦，面部就微笑。
———戴尔·卡耐基
仪表———是人的 外 表， 包 括 容 貌、 姿 态、 个 人 卫 生 和 服 饰， 是 人 的 精 神 状
态的外在表现。
第一节 着装
1
. 员工的着装直接体现 员 工 的 人 品 及 教 养， 反 映 员 工 的 精 神 面 貌， 也 反 映
企业的管理水平和 文 化 风 貌。 因 此， 员 工 上 班 时 必 须 按 照 公 司 规 定 着 装， 保 持
仪容严整。
2
. 从安全、品质、形象等角度出发，在工作时要求着装应遵守以下规定：
（1）胸卡要挂在左胸规定位置，并按规定戴法佩戴；
（
2）负责人标志明确；
（
3）工作服以扣上五个扣子为准，由上数第一个扣子是否扣随意；
（
4）袖口的扣子 要 扣 上， 卷 起 时 为 了 防 止 挂 上 物 品 或 设 备， 规 定 袖 口 要 卷
起两卷以上，以防袖口松开。
（
5）穿工作鞋时必须时穿袜子，不能拖着鞋走路。
（
6）为了防 止 笔 （圆 珠 笔 等 ） 掉 入 机 器 内， 相 关 工 程 操 作 人 员 必 须 佩 戴
笔链。
. 必须在指定范围内穿着工作鞋 （在特定区域必须穿着指定的工作鞋）。
3
4
. 服装应当保 持 整 洁、 无 皱、 无 异 味， 领 口 袖 口 保 持 干 净， 纽 扣、 拉 链 无
脱落，领带无斑点和褶皱。
5
. 衬衣和内衣裤每两天 必 须 换 洗 一 次， 气 候 炎 热 时 必 须 每 天 换 洗 一 次， 袜
子每天必须换洗一次，防止产生异味，意外变脏时要及时更换和清洗。
6
. 在工作区不得披衣、敞怀、挽袖、卷裤腿。
7
. 星期日为公司规定的 便 装 日， 在 厂 区 内 着 便 装 必 须 端 庄 得 体， 不 得 过 分

· 87 ·
华丽，不得穿无领、无袖、低 领 或 紧 身 服， 女 员 工 不 得 穿 超 短 裙， 裙 长 不 得 短
于膝盖以上 4 寸处，上班时佩戴首饰不 得 多 于 一 条 项 链、一 枚 戒 指 和 一 副 耳 环。
佩戴过分夸张的手表和首饰时，首先要注意工作安全。
8
. 保持鞋袜干净，无破 损 现 象， 女 职 员 工 作 时 间 不 得 穿 破 损、 脱 丝 和 起 褶
皱的丝袜。
9
. 上班时间，在写字楼和车间不得穿着拖鞋，不得赤脚，不得光脚穿皮鞋。
第二节 仪容
1
. 员工的仪容必须干净整洁，服装、鞋袜和全身不得有异味。
2
. 员工每三天必须洗头 一 次， 炎 热 季 节 可 适 当 增 加 洗 头 次 数， 保 持 无 头 皮
屑和无异味，男员工必须每个月理发一次，不得留长发和胡须。
3
. 女职员的发型，提倡按照星级酒店女职员发型 标 准 要 求，必 须 简 洁 大 方，
梳理整齐，前不盖 眼， 后 不 过 肩， 留 长 发 的 女 职 员 在 上 班 前 应 将 头 发 束 起， 不
超过肩，不得留怪异发型，女工上班时间必须将长发扎入工作帽内，确保安全。
4
. 员工染发只许染与本人原发色一致的颜色。
5
. 不得留长指甲。
6
. 每天必须早晚刷牙 两 次， 每 次 刷 牙 不 少 于 三 分 钟。 餐 后 必 须 漱 口， 保 持
牙齿及牙缝间洁净，保持口腔无异味。
7
. 男女职员可适当选用淡雅香水。
第三节 举止
1
. 员工必须举止端正，谈吐文明，精神振作，姿态良好。
2
. 员工不得酗酒、赌博和打架斗殴。
3
. 员工不得看包含有不 健 康 内 容 的 书 刊 杂 志、 音 像 制 品 等。 员 工 对 文 化 艺
术的接触应该有所 选 择， 不 阅 读 和 观 看 宣 传 暴 力、 色 情 等 不 健 康 内 容 的 书 刊 和
音像制品，对于爱情 故 事 和 爱 情 歌 曲 可 以 适 度 欣 赏， 但 是 不 提 倡 沉 湎 于 涣 散 人
们思想和消磨人们意志的靡靡之音和作品之中。
4
. 提倡多接触健康向上、令 人 精 神 振 奋 和 高 品 位 的 文 化 艺 术， 保 持 积 极 向
上的心态，克服消极悲观的心理。
5
. 不在公司大门外方圆 100 米 的 范 围 之 内 购 物 或 消 费， 不 到 不 健 康 的 场 所
娱乐消费。
6
. 员工外 出 旅 游、 购 物、 就 餐、 住 店 时， 必 须 遵 守 公 共 秩 序 和 交 通 规 则，
自觉维护企业的 荣 誉， 遵 守 社 会 公 德。 接 人 待 物 要 彬 彬 有 礼， 说 话 要 和 气， 要
体现公司员工的良 好 修 养 和 形 象。 在 外 用 餐 和 住 宿 时， 必 须 尊 重 服 务 人 员 的 劳
动，爱护宾馆、酒店和公共场所的财产与设施。
7
. 不在街头嬉笑打闹和喧哗，不携带违禁物品。

· 88 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

第六章 日常准则

勤奋工作，遵守法律，其乐无穷。
———钱钟书
第一节 晨会制度
1
. 目的：
（1）全员集中，提升集体意识，迅速进入工作状态；
（
2）宣导上级目标精神，进行重要工作动员；
（
3）加强礼仪训练，提升员工精神面貌，改善内部关系。
2
. 程序：
（1）全体集中，分组列队整齐，管理人员站在队列前部；
（
2）注意整理自身仪容，双手背后站立，目视训导者；
（
3）部门主管站在队伍前面，开始晨会；
（
4）部门主管宣布晨会开始；
（
5）主管向大家问候 “早上好”，员工集体回应 “早上好”；
———主管发言以 “大家好！ 今天……”开始，主要内容有：
1）通报部门要事
2）前日生产品质状况、原因、再发防止对策说明
3）主要改善项目/活动进度说明
4）部门内必要的协调事项说明
（6）喊出礼貌用语！ （主管带领，要求声音洪亮、整齐划一）
1）早上好！ 早上好！
2）对不起！ 对不起！
3）请！ 请！
4）谢谢！ 谢谢！
5）辛苦啦！ 辛苦啦！
（
7）开始吧！ （一起开始一天的工作）
（
8）晨间 6S 时间控制在 5～10 分钟。
第二节 工作秩序
1
. 企业是一个整体，员工必须遵守正常的工作秩 序，培 养 良 好 的 工 作 习 惯，
只有这样，才能保证企业正常运作。
. 员工必须遵守办公 （生产）时间，按 时 上 下 班，不 得 迟 到、早 退。因 病、
2
因事不能按时上下 班 时， 必 须 请 假。 工 作 时 间 如 需 外 出 或 离 开 办 公 室， 必 须 向
领导请求或向同事说明去向。
3
. 驻外办事处经理因事外出时，必须向办公室同事说明所去的确切地方。

· 89 ·
 . 上班时间，在办公室 （车 间） 里 应 当 保 持 肃 静， 低 声 说 话。 个 人 通 讯 工
4
具应处于静音状态，优先 使 用 有 线 电 话， 低 声 通 话。 不 得 大 声 喧 哗、 闲 聊、 办
私事。办公设施、用 具、 文 件 等 严 格 按 “
6S” 管 理 要 求 放 置 有 序、 妥 善 保 管 秘
密载体，保持工作环境整齐、清洁。
5
. 工作时间应正确使用 礼 貌 称 呼， 领 导 对 部 属， 上 级 对 下 级 可 称 呼 其 姓 和
职务，也可直呼其 名。 同 事 之 间， 对 职 务 明 确 的 同 事， 以 其 姓 名 加 职 务 称 呼；
对有技术职称 的 同 事， 可 在 其 姓 后 加 技 术 职 称； 男 同 事 可 称 “某 （姓 ） 先 生 ”，
女同事可称 “某 （姓）小姐”；在办公场所不得使用绰号。
6
. 培养良好有序的工 作 作 风， 认 真 制 订 工 作 计 划， 养 成 记 笔 记 的 习 惯， 随
时记下有益于工作的想法和思路。
7
. 不得擅自带客人到办公室和车间进行参观。
第三节 出席会议
1
. 准时出席，不任意离席。
2
. 发言遵守会议程序及规定，言简意赅。
3
. 讨论时应尊重对方的意见，对事不对人，勿伤和气。
4
. 会议进行时，勿私自交头接耳或高声谈话，影响会议进行。
5
. 会议中应将呼机、手机关机或转至振动状态，以免干扰会议。
6
. 穿合宜的服装出席会议。
7
. 会议结束时退场，应让上级领导、客人先离开会场。
8
. 离开座位时，坐椅应归位。
9
. 总经理主持召开的公司正式会议，按以下程序进行：
（1）主持人入场之后，由总经办负责人喊 “起立”，与会人员全体起立；
（
2）总经办负责人向主持人报告人员到会情况；
（
3）主持人检查与会人员的精神面貌和仪容仪表；
（
4）主持人检查完毕之后，喊 “请坐”，大家方可坐下，正式开会。
10
. 开会时坐姿必须端正，要聚精会神，认真 听 讲，积 极 思 考，必 要 时 做 笔
记。会议发言时准确阐述自己观点，要言简意赅，不独占发言时间。
第四节 日常生活中的素养
. 寻求别人帮助和与人办事时首先要说 “请”、“拜托”。
1
. 接受别人帮忙、服务时，要说 “谢谢”、“让您费心了”。
2
. 影响、打扰别人时，要说 “抱歉”、“对不起”、“打扰您了”。
3
4
. 和别人谈话的时候，要面带微笑。
. 电话找人，通话时要说 “请”， 如 拨 错 电 话 要 说 “对 不 起”， 对 转 达 留 言
5
的人要说 “谢谢”。

· 90 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

6
. 天热时，不可光着臂膀。
7
. 上下公车要遵守秩序，不要拥挤，遇长者、孕妇、病人等，应让其先行。
8
. 主动让位于有需要的人士。
9
. 搭乘公车时不可高声谈笑和抽烟。
第五节 公共场所的素养
1
. 在公共场所不可高声喧哗。
2
. 在公共场所设置的坐椅，不可躺卧。
3
. 要维护公共场所的设施和清洁。
. 误犯公共场所的规定时，要说 “对不起”。
4
. 在公共场所得到别人的帮助时，要说 “谢谢”。
5
第六节 就餐秩序
. 所有员工必须培养 良 好 的 卫 生 习 惯， 做 到 饭 前 便 后 洗 手， 不 吃 （喝） 不
1
洁净的食物 （水），不暴饮暴食。
2
. 按照先后顺序排队买菜， 取 食， 不 拥 挤， 不 插 队， 取 食 时 避 免 说 话 和 咀
嚼，避免餐盘中的食品掉落到餐台上，防止弄脏自动餐台和公用餐具。
3
. 根据自己的饭量从自助餐台上取食，节约粮食，禁止浪费。
4
. 早餐、午餐不饮酒，晚餐饮酒要适度。
5
. 与客人一同就餐，重在思想交流和相互沟通，可以适当敬酒，但是不要劝酒。
6
. 需要打 哈 欠、 打 喷 嚏、 咳 嗽 的 时 候， 要 用 手 绢 或 纸 巾 捂 住， 转 过 身 去。
擦干净之后，要对邻座的人表示歉意。需要擤鼻涕时，尽可能离开餐桌。
7
. 不在众人面前用手 搔 庠、 挖 鼻 孔、 掏 耳 朵 或 者 剪 指 甲， 使 用 牙 签 时 要 用
纸巾或餐巾或手遮住。
8
. 餐具要轻拿轻放，使 用 餐 具 时， 尽 量 不 要 发 出 响 声。 就 餐 时 不 要 大 声 喧
哗，以免影响别人就餐，就 餐 时 注 意 掌 握 节 奏， 不 要 旁 若 无 人， 狼 吞 虎 咽。 喝
汤或吃面条时，避免嘴里发出较大响声，尽量避免体内发出的响声。

第七章 禁止事项

要服从一切规章制度，领导人要惩恶扬善。
———张瑞敏
第一节 严格禁止事项
1
. 严禁侵占、破坏公司财物，严禁贪污、受贿。
2
. 严禁侵占他人财物。
3
. 严禁以暴力威胁恐吓同事或上级。
4
. 严禁斗殴或殴打他人。
5
. 严禁偷盗、赌博、卖淫、嫖娼、吸毒。

· 91 ·
 6
. 严禁上班干私活或利用公物下班干私活。
7
. 严禁弄虚作假、严禁掩饰品质上存在的问题。
8
. 严禁泄露公司绝密事项，严禁泄露个人收入。
9
. 严禁议论有损于公司的事情。
10
. 严禁其他明显损害公司利益和严重违反社会公德的行为。
第二节 坚决禁止事项
1
. 禁止观看、传播淫秽书刊和音像制品。
2
. 禁止玩忽职守、知情不报、包庇他人。
3
. 禁止利用单位电话偷打长途电话。
4
. 禁止浪费原材料、能源和人力资源。
5
. 禁止破坏环境。
6
. 禁止委托或代人打卡。
7
. 禁止泄露公司机密和秘密。
8
. 禁止蓄意压制和埋没人才。
9
. 禁止蓄意贬低或抬高部属的表现。
10
. 禁止其他违反社会公德和严重违反工作准则的行为。
11
. 禁止擅自离岗、串岗或上班打瞌睡的行为。
12
. 禁止在厂内任何地方吸烟。
第三节 不允许做的事情
1
. 不许说脏话，不许取笑同事或辱骂同事。
2
. 不许在工作休息场所和公共场所大声喧哗、嬉闹。
3
. 不许打打闹闹，不许推推搡搡。
4
. 不许酗酒。
5
. 不许浪费粮食。
6
. 不许擅自移动办公、生产设施。
7
. 不许破坏个人卫生 和 环 境 卫 生。 不 许 随 地 吐 痰， 不 乱 丢 烟 头、 纸 屑 和 其
他杂物。
8
. 不许插队打卡，插队就餐。
9
. 不允许其他任何违反公司有关规定的行为。

第八章 附 则

一个人的一生都应该在反省中度过。
———彼得·圣吉
1
. 本手册由总经理批准后实施。
2
. 本手册自发布之日起施 行。以 前 发 布 的 有 关 文 件 和 规 定 如 果 与 手 册 发 生

· 92 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

冲突，以本手册为准。
3
. 根据公司形势的发展和变化，本手册将适时进行调整和修订。

第四节 6S 精益管理活动竞赛管理办法

一、目的
为深入营造 6S 文化，通过开展改善 提 案 竞 赛、星 级 班 组 评 比、示 范 区 竞 赛
等 6S 管理竞赛活动，逐步培养职工的责 任 意 识 和 改 善 意 识，通 过 发 挥 全 员 的 智
慧和力量，形成人人参与、积极改善的良好氛围，特制定本程序。

二、适用范围

本程序适用于各单位的各科室、作业区。

三、管理内容和要求

（一） 改善提案竞赛活动
1
. 活动意义：
各单位要引导职工立足 “服 务 生 产， 方 便 作 业， 防 治 污 染， 保 障 安 全”， 从
细节入手，针对现场影响生产、 工 作 效 率、 安 全、 品 质、 设 备 等 进 行 专 业 管 理，
针对跑冒滴漏等现 象 进 行 改 善 治 理。 一 方 面 解 决 现 场、 现 实 的 问 题， 另 一 方 面
提高职工的问题意识和改善意识。
2
. 活动要求
（1）各单位要建 立 健 全 相 应 的 激 励 机 制， 充 分 调 动 职 工 参 与 的 积 极 性， 每
月组织职工按照 《
6S 改 善 提 案 申 报 表》 （见 附 件 一） 格 式， 填 写 6S 改 善 提 案，
并于每月 28 日前将该表上报厂 6S 精益管理活动领导组办公室。
（
2）厂按照 《
6S 改善 提 案 评 估 标 准》 （见 附 件 二）， 每 半 年 对 各 单 位 上 报 的
6S 改善提案进行一次综合评估。
3
. 奖励办法
（1）每项提案必须有现场实施效果，才能参加评比、激励。
（
2）根据对提案的评估结果对照下表进行奖励：

得分 40 分以下 41-50 分 51-60 分 61-70 分 71-80 分 81-90 分 91-95 分 95 分以上

级别 7 6 5 4 3 2 1 特等奖
奖金 50 100 150 200 300 400 500 不定

· 93 ·
 （
3）评价初审等级在 1 级 （包括 1 级）以上的要经过厂 6S 领导组再次进行
审核、讨论，对有价值的提案要给予重奖并帮助其实施。
（
4）各单位的人均 提 案 数 及 参 与 度，纳 入 半 年 6S 综 合 评 价 之 中。 （见 附 件
七、附件八）。
（二） 6S 示范区竞赛活动
1
. 活动意义
“典型引路”是 6S 推进行之有效的方 法，开 展 6S 示 范 区 竞 赛 活 动 的 目 的 就
是发动职工针对本 单 位 各 类 典 型 的 现 场、 难 点 区 域， 进 一 步 提 高 标 准， 通 过 应
用 6S 规范现场、目视 管 理、 改 善 现 场 等 方 法， 充 分 将 6S 与 现 场 工 作 实 际 和 管
理要求结合，使得该现 场 6S 管 理 水 平 达 到 同 类 型 现 场 最 高 的 水 平， 以 此 示 范、
以点带面，促进其他现场 6S 管理水平的提高，起到典型引路的作用。
2
. 活动要求
（1）各单 位 要 根 据 本 单 位 作 业 性 质 和 管 理 要 求， 本 着 示 范 和 引 导 的 原 则，
针对生产车 间、 检 修 （修 理 ） 车 间、 备 品 备 件 存 放 区 域、 库 房、 站 所 （液 压
站）、配 （变）电室、工房、办公区域 等 各 类 不 同 性 质 的 现 场 区 域， 每 月 组 织 开
展示范区竞赛活动，并采取相应的奖励机制，激发全员参与的积极性。
（
2）活动中要 在 现 场 规 范、 维 护 要 求、 人 员 素 养 等 方 面 细 化 标 准、 提 高 要
求，选拔、树立高标准的示范区。
（
3）厂每半年组织评比厂级 6S 示范 区。每 半 年 末 各 单 位 要 将 自 主 评 选 出 的
各类不同性质现场的示范区，按照附表三 的 格 式 上 报 参 加 厂 级 示 范 区 评 比 活 动。
具体要求如下：
1）各单位所申报的 6S 示范区 必 须 被 评 为 本 单 位 的 6S 示 范 区， 申 报 的 各 类
示范区数量为 1～2 个；
2）所申报的 6S 示范区必须达到该区域年度 6S 管理目标；
3）所申报的 6S 示范区要求 6S 管理 工 作 开 展 得 比 较 深 入，在 规 范 性、目 视
管理的应用、现场改 善、 注 重 细 节、 与 专 业 管 理 结 合 等 方 面 能 够 起 到 示 范 带 头
作用，具有较强的推广性。
4）该区域的人员素养较高，着装随时保持规范、整洁，精神风貌良好。
厂将组织评比小组，按照附件四对各单位申报的示范区进行评选。
（
4）奖励办法：被评选为厂级的 6S 示 范 区， 厂 将 颁 发 流 动 奖 牌， 并 根 据 区
域大小、难度等给予厂绩效评价 0
.2～1 分的奖励。
（三） 星级班组评比活动
1
. 活动意义
班组是各单位最基 础 的 组 织 细 胞、 管 理 团 队， 开 展 星 级 班 组 评 比 活 动 的 目

· 94 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

的就是加强班组 建 设， 鼓 励 班 组 从 改 善 工 作 现 场、 创 新 创 效、 自 主 管 理、 提 高
工作业绩等几个方 面， 充 分 发 挥 班 组 成 员 的 主 观 能 动 性、 积 极 性 和 创 造 力， 提
高班组的凝聚力、战 斗 力， 提 高 班 组 自 主 管 理 水 平， 对 促 进 班 组 深 入 落 实 公 司
各项管理工作具有较大的作用。
2
. 活动要求
（1）各单位要认真贯彻落实管理重 心 下 移 的 重 点 工 作 思 路， 加 强 班 组 建 设，
组织并及时指导、督促班组全面落实 6S 工作。
（
2）各单位要制 定、 完 善 班 组 评 比 标 准 和 激 励 机 制， 通 过 月 度 评 比 的 手 段
提高班组的 6S 管理绩效。
（
3）厂每半年组 织 星 级 班 组 评 比 活 动。 每 半 年 末 各 单 位 要 将 半 年 综 合 评 比
前两名的 班 组， 按 照 附 件 五 的 格 式 上 报 厂 参 加 星 级 班 组 评 比 活 动。 具 体 要 求
如下：
1）所属工作现场 6S 管理水平较高，达到了该现场年度 6S 管理目标；
2）自主管理水平较高，6S 责任体系运行情况较好；
3）能够积极参与公司如 TPM、QC、6S 自 主 改 善 等 活 动，创 新 改 善 效 果 较
为明显；
4）工作业绩较为突出，能 够 完 成 本 班 组 日 常 的 工 作 任 务， 无 安 全、 品 质、
生产、设备等事故发生。
5）该区域的人员素养较高，着装随时保持规范、整洁，精神风貌良好。
6）本班组所属区域至少有 1 个厂级 6S 示范区。
（
4）厂将组织 评 审 小 组， 按 照 附 表 六 评 选 出 三 星 级、 四 星 级、 五 星 级 三 个
级别的班组，颁发流动奖牌，并按班组人数给予厂绩效评价 3 分、5 分、10 分的
奖励。

四、附件

附件一：6S 改善提案申报表
附件二：6S 改善提案评估标准
附件三：6S 示范区申报表
附件四：6S 示范区评比标准
附件五：星级班组申报表
附件六：星级班组评比标准
附件七：某年某季某厂 （部、处）6S 管理改善提案汇总表 1
附件八：某年某季某厂 （部、处）6S 管理改善提案汇总表 2
附件九：6S 管理建议型改善提案联络记录表

· 95 ·
 附件一：6S 改善提案申报表

改善类别：（请打 “√ ”）
题目 设备 品质 环境 节约
安全 生产 效率 其他
单位 提案人 参与人数 所属班组 完成时间
问题描述 图示或数据 改进对策 （方案）
改

有形效果 无形效果 图示
改

评价 精细 管理 努力 难易 部门主
创新性 总得分 级别 评价人
评价 项目 程度 成效 程度 程度 管领导
得分

附件二：6S 改善提案评估标准

A B C D
有在全公司 有在全厂推 有在本单位 有在本班组
创新性
推广的价值 广的价值 推广的价值 推广的价值
30 分
26～30 分 21～25 分 16～20 分 13～15 分
很精细、规范， 较精细、规范， 精细、规范，视觉 有些粗糙，视觉
精细程度
现场美观 视觉效果良好 效果一般 效果较差
20 分
17～20 分 12～16 分 9～11 分 4～7 分
成效显著 成效较好 成效好 成效一般
管理成效
创效 100 万元以上 创效 50 万元以上 创效 10 万元以上 创效 5 万元以上
20 分
17～20 分 13～16 分 9～12 分 5～8 分
努力程度 最大努力 很努力 相当努力 一般努力

15 分 12～15 分 9～11 分 5～7 分 2～4 分

难易程度 深层次改善 一般改善 简单直观改善 管理改善

15 分 12～15 分 9～11 分 5～7 分 2～4 分

· 96 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

附件三：6S 示范区申报表
编码：6S/F03-20011-2008
申报单位：

申报区域名称 填报人：

申报区域作业性质简述：

申报类型 （请打 “√ ”）
生产 检修 加工修 备品备件 6S 难点
站所 库房 办公区 其他
车间 车间 理车间 存放区域 区域

现场 6S 特点描述 （可附图片）：
（从现场的规范性、目视管理的应用、注重细节、6S 与专业管理的结合等方面进行描述）

单位意见： 厂评价：

目视管 6S 责任 是否评为
规范性 现场改善 得分
单位领导签字： 理应用 体系运行 示范区
年 月 日

附件四：6S 示范区评比标准
项目 标准 评比赋分办法 备注

现场能够按照 6S 规 范 的 要 求， 对 各 类 物 品 实 施 定 按照现行现场评价办法进行
规范性 置管理，常移 动 物 品、 工 具 进 行 定 点 管 理， 按 照 6S 赋分，每 有 一 处 不 符 合 6S 整
30 分 整顿的要求进行标识且标识较为规范，物品的放置方 理整顿要求或规范要求的，扣
法能够遵循易取易放的原则 1 分，扣完为止

能够充 分 的 应 用 6S 目 视 管 理 的 方 法， 应 用 色 彩、
按照目视管理 要 求 进 行 赋
标识等方 法， 使 现 场 各 种 生 产 要 素 名 称、 顺 序、 状
分，每有 一 处 不 完 善 扣 2 分， 评比原
目视管理 态、危险因素等一目了然，能够较强地提示现场职工
扣完 为 止。 根 据 看 板 的 设 计、 则： 评 分
的应用 开展工作。能够应用 6S 目视管理的方法，将 6S 与专
表现形式、展示内容、日常管 高 于 90
30 分 业管理如设备、品质、安全、生产等结合，现场设备
理分为 三 个 档 次 分 别 赋 分 5、 分的 区 域
点检、品质管理、危险源点、操作要点等做到一目了
3、1 分 （加分项） 评为 厂 级
然。能够利用看板展示的方法，营造 6S 管理文化
的 6S 示
从细节入手， 现 场 的 各 种 缺 陷 （不 方 便、 不 安 全、 范区
现场改善 每发现一处缺陷扣 2 分， 扣
跑冒滴漏、影响生产、设备、安全、品质等管理的因
20 分 完为止
素） 得到了治理
每有一 项 6S 要 素 责 任 分 配
6S 责任体
该区域责任 分 配 主 体 单 一、 界 限 清 晰、 内 容 明 确， 不 到 位 扣 1 分， 每 有 一 项 6S
系的运行
各级人员能够严格履行相关职责，责任落实到位 要素责任 落 实 不 到 位 扣 1 分，
20 分
扣完为止

· 97 ·
 附件五：星级班组申报表
编码：6S/F03-2007-2008
申报单位：

班组名称
班组长姓名 班组人数

主要业绩简介：
（从班组的 6S 管理、创新改善、自主管理、工作业绩等方面介绍）

单位意见： 厂评价：

目视管 6S 责任 是否评为
规范性 现场改善 得分
单位领导签字： 理应用 体系运行 示范区
年 月 日

附件六：星级班组评比标准
项目 标准 评分办法 备注

每有一项 6S 要 素 责 任 分 配 不 到 位、 每
6S 责任 体 系 经 过 公 司 内 审， 运 行 情 况
有一项 6S 要 素 责 任 落 实 不 到 位 扣 1 分，
良好，能够保证该单位日常现场处于较高
自主管理 每有一次管理 人 员 未 落 实 监 督 检 查 责 任、
的受控状 态； 班 组 日 常 的 管 理 制 度、 台
30 分 不执行制度，制度、台账、管理资料等不
账、资料等 较 为 完 善； 班 组 成 员 仪 表 整
完善扣 1 分，班组员工仪表不整洁，语 言 得分高
洁、语言文明、协调合作、充满活力
不文明一人次扣 2 分，扣完为止 于 90 分
的为 五 星
按照根据工作目标细化后的工作标准进
现场 6S 管 所属工作现 场 6S 管 理 水 平 较 高， 达 到 级 班 组，
行评分，每有一处不符合标准扣 2 分， 扣
理 40 分 了该现场年度 6S 管理目标 得 分 在
完为止
85 ～ 89
根据工 作 业 绩 分 为 优、 良、 中 三 个 档
工作业绩较为突出，能够出色完成本班 分的 为 四
次，分别赋分 20 分、18 分、15 分；每 有
工作业绩 组日常的 工 作 任 务， 一 年 内 无 安 全、 品 星 级 班
一次安全、品质、生产、设备等事故发生
30 分 质、生产、设备等事故发生，班组成员无 组， 得 分
扣 5 分， 每 发 生 违 规 违 纪 现 象 一 次 扣 3
违规、违纪现象 在 80 ～
分，扣完为止 （扣分项）
85 分 的
1
. 班组 成 员 自 主 改 善 提 案 每 有 一 项 获 为三 星 级
充 分 发 动 职 工 积 极 参 与 公 司、 厂 如 公司一、二、三等奖的 分 别 加 分 3、2、1 班组
创新创效 TPM、QC、6S 自主改善等 活 动， 创 新 改 分，获厂 一、 二 三 等 奖 的 分 别 加 2、1、
（加分项） 善效果较为明显；班组所属现场被评为公 0
.5 分
司级的示范区 2
. 班组 所 属 现 场 每 有 一 个 区 域 被 评 为
公司 6S 示范区加 3 分

· 98 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

附件七：某年某季某厂 （部、处）6S管理改善提案汇总表 1

车间 提案 单位 改善效果
序号 提 案 人 实 施 人 类别
（科室） 名称 初评 金额折算

附件八：某年某季某厂 （部、处）6S管理改善提案汇总表 2
核准人 登记人 实际总人数 提案总人数
提案总件数 单位总点数 人均提案数 人均点数 参与率
等级 特级 一 级 二 级 三 级 四 级 五 级 六 级 七 级
件数

车间 单位 6S 管理 奖励 改善效果
序号 提案人 实施人 提案名称 类别 点数
（科室） 初评 复评 金额 金额折算

附件九：6S 管理建议型改善提案联络记录表

序号 提案名称 提案单位 提案者 日期 联络单位 能否实施 回复者 回复内容

· 99 ·
 第五节 交一份让 6S 更有成效的工作总结

企业管理的历史是一 个 实 践、 认 识、 再 实 践、 再 认 识 循 环 往 复 的 过 程， 工
作总结则是这个过程中不 可 或 缺 的 一 个 环 节。6S 精 益 管 理 活 动 如 果 不 重 视 总 结
新鲜经验，说干就干，干完 就 算， 只 能 知 其 然， 不 知 其 所 以 然。 实 际 推 行 过 程
中，很多企业 在 如 何 总 结 经 验 上 存 在 着 一 些 问 题。 有 的 总 结 只 是 材 料 的 堆 积，
表面现象的罗列，甲乙丙 丁， 一 二 三 四， 没 有 分 析， 没 有 观 点； 有 的 总 结 缺 乏
充分的数据和真实 案 例， 空 话 连 篇， 牵 强 附 会。 现 在 我 们 来 分 析 来 自 某 企 业 的
6S 精益管理活动工作总结。
6S 精益管理活动工作总结
我厂的 6S 推行活动 已 历 经 一 年 的 时 间， 在 这 一 年 里， 从 6S 精 益 管 理 活 动
动员大会到 6S 推行 机 构 的 成 立，再 到 两 个 样 板 办 公 室 和 一 个 样 板 车 间 的 确 立，
广泛开展宣传与引导工作，注重培训教 育，形 成 了 一 整 套 管 理 制 度 和 考 核 办 法。
以点带面，全面推广，使 6S 管理创新活动 在 我 厂 得 到 扎 实 有 效 的 推 行，现 在 我
厂的各办公室、车间 及 库 房 焕 然 一 新， 工 作 环 境 大 有 改 观， 企 业 文 化 得 到 丰 富
和弘扬，工作效率 提 高、 员 工 素 养 大 幅 提 升， 精 细 化 管 理 正 在 逐 步 改 善。 成 绩
的取得来自于以刘厂 长 为 首 的 领 导 班 子 和 各 部 门 领 导 的 高 度 重 视 以 及 全 体 员 工
共同参与，下面就 6S 精益管理活动总结如下：

一、建立健全各级规章制度

为了使 6S 管理尽 快 得 到 实 施， 收 到 良 好 的 效 果， 组 织 人 员 编 写 规 章 制 度，
让 6S 的推行有了标准依据，真正落实到实处，尽量少走弯路。

（一） 建立健全推行机构， 明确职责

在厂 6S 推行小组的 领 导 下， 成 立 了 部 门 6S 推 行 小 组， 小 组 长 由 部 门 主 要
领导担任，明确小 组 成 员 职 责， 工 作 任 务 层 层 细 化 分 解， 责 任 到 人， 从 而 达 到
了全员参与的目的。

（二） 建立健全管理制度
6S 办公室在 2008 年 11 月， 经 过 两 次 修 改， 形 成 了 我 厂 的 6S 管 理 暂 行 规
定，以 6S 管理暂行规定为依据，各部门又根 据 部 门 的 实 际 情 况 制 定 了 本 部 门 以
及岗位的 6S 实施标 准， 设 计 了 检 查 表 格。2009 年 3 月，6S 办 公 室 结 合 新 的 绩
效考核办法，出台了对各部门的 6S 管理考核细则，并于 4 月份开始正式执行。

· 100 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

（三） 建立例会制度， 发现问题及时通报， 加以改善

在 6S 推行过程中，建立了较为完善的 例 会 制 度。本 着 发 现 问 题 并 解 决 问 题
的目的，每周一召开一次中层以上干部 出 席 的 早 会，会 上 由 6S 推 行 办 公 室 总 结
一周的 6S 推行工 作；每 天 召 开 一 次 班 组 会，会 上 由 班 组 的 兼 职 6S 推 行 员 总 结
前一天的 6S 推行工作；各部门每月各自 召 开 一 次 部 门 例 会，会 上 由 部 门 领 导 总
结当月的 6S 管理推行情况。通过这些会议，一方面可以起到直接宣 传 和 部 署 6S
管理，及时解决 6S 推行过程中涉及的各级 员 工 及 各 个 部 门 之 间 的 问 题 和 产 生 的
费用问题等；另一 方 面 能 让 我 们 及 时 地 汇 总 和 反 馈 在 6S 推 行 过 程 中 存 在 的 不
足，限期予以改进；通过在会上表扬积极参 与 6S 管 理 的 员 工 和 批 评 工 作 不 力 的
人员，在精神上给 了 全 体 员 工 以 激 励 和 督 促； 通 过 会 议， 我 们 积 极 讨 论， 通 过
思考和充分沟通，提出了很多行之有效富有创新意识的措施和办法。

二、以点带面，稳步推进

鉴于 6S 管理刚刚起步，还处于摸索 阶 段，为 了 减 少 重 复 建 设，避 免 浪 费 过

多的资金投入，我厂 沿 用 以 点 带 面， 稳 步 推 进 的 方 式， 确 立 了 一 个 样 板 车 间 和
一个样板办公室。

（一） 严格区分各种用品， 对样板车间的办公室进行整理、 整顿

通过学习和指导老 师 的 帮 助， 我 们 掌 握 了 对 现 场 的 诊 断， 严 格 区 分 了 必 用
品、不用品和废品，对样板车间和办公 室 进 行 了 整 理、 整 顿。 在 6S 推 行 前， 我
们的各类物品没有 作 出 明 显 的 区 分， 没 有 及 时 进 行 废 旧 物 品 的 处 理， 物 品 的 放
置没有进行严 格 的 定 位， 致 使 现 场 长 期 以 来 较 为 混 乱。 通 过 1S 整 理、2S 整 顿
后，现场物品有了严 格 的 区 分 和 定 位， 必 用 品 留 在 工 作 现 场， 不 用 品 或 使 用 周
期较长的用品入库 保 管， 废 品 及 时 进 行 处 理。 同 时 根 据 物 品 的 种 类 不 同 进 行 了
标示，如对各种原辅 材 料、移 动 器 具、设 备、备 件、文 件 柜、工 具 柜、更 衣 柜、
打印机、空调、检修箱、照 明 开 关、 消 防 器 具 等 都 明 确 了 责 任 人、 检 查 人， 标
识清晰，一目了然，空间得到了有效的 释 放， 避 免 了 无 序 查 找 物 品 而 浪 费 时 间。
通过严格的执行，我们的现场变得整洁，达到了目视成行，整齐划一的效果。
（二） 通过点 检， 日 自 检， 周 巡 检 制 度， 对 样 板 办 公 室、 车 间
进行彻底的清扫、 清洁
6S 推行前我们的卫生清 洁，设 备 保 养 仅 仅 是 流 于 形 式， 很 多 细 节 方 面 不 太
重视，通过 3S 清扫、4S 清洁，才感觉到 “彻底”两个字的真 正 含 义。我 们 对 清
扫、清洁过程中发现 的 难 点 问 题、 卫 生 死 角 以 及 存 在 的 设 备 故 障， 安 全 隐 患 等
进行了分类，群策 群 力， 给 予 解 决， 然 后 列 入 到 点 检 标 准 中 去。 每 天 的 多 次 点

· 101 ·
检使我们及时发现 问 题， 进 而 一 起 讨 论 寻 找 解 决 办 法， 再 把 讨 论 改 进 后 的 成 果
纳入到点检标准中去，周而复始，不断完善。

（三） 员工素养有效提高
6S 推行前，我们的员工基本上是被动工作，有些员工甚至在思想上还保留着
吃大锅饭的意识。员工工作没有积 极 性，离 岗、聊 岗、串 岗、迟 到、早 退 等 现 象
时有发生，看到地上的废纸等垃圾也不会弯腰捡起来。实施前面的 4S 后，情况发
生了转变，通过区域的化分，工作得到了细化，每个人都有了 自 己 的 责 任 区，加
上考核制度的完善，全体 员 工 都 能 行 动 起 来 了。大 家 的 工 作 由 被 动 变 成 了 主 动，
在做好自己的责任工作 的 同 时，还 能 积 极 地 维 护 好 自 己 的 劳 动 成 果，相 互 监 督，
层层管理，责任心较以前有大幅度提高，员工的精神面貌得到了有效的改善。

（四） 6S 管理对生产安全起到保障作用
6S 推行前，我们的工作 没 有 得 到 有 效 的 细 化。 有 些 工 作 你 做、 我 做、 他 也
做，熟练程度各有 差 异， 导 致 一 些 不 安 全 因 素 的 出 现。 点 检 没 有 精 细， 忽 视 了
一些安全隐患的存在。6S 推行后，我们细化了员工操作规 范，组 织 了 技 术 培 训，
明确了哪些是该做 的， 哪 些 是 不 该 做 的， 哪 些 是 必 须 要 做 的， 员 工 的 技 能 大 幅
度提高。很大程度上使安全隐患消除在萌芽状态。

（五） 样板车间和办公室效果显著
样板车间和办公室的 6S 管理实施试点已于 2009 年 2 月底基本完成，影响效
果显著。在样板部门推行过程当中， 其 他 各 部 门 也 在 积 极 跟 进。2009 年 3 月 18
日，我厂在卷包车间召 开 了 一 个 6S 推 行 活 动 现 场 办 公 会， 在 观 摩 样 板 车 间 后，
与会人员在会上积极发言，针对本部 门 的 情 况 找 不 足，寻 差 距，为 6S 管 理 能 够
更深入地推行献计献策。样板车间和办公室成功地起到了以点带面的作用。

三、加大教育宣传力度，不断把 6S 向纵深推进

通过板 报、 横 幅、 简 讯、 征 文、 写 心 得 体 会、 检 查 通 报 等 方 法 多 层 面、 多
角度、多形式的宣传，不仅在我厂营造了 浓 郁 的 6S 推 行 氛 围，而 且 收 到 了 全 面
发动、全员参 与 的 效 果。 一 年 来， 我 厂 共 收 到 征 文、 心 得 体 会、 简 讯 60 余 篇；
制作宣传标语 40 余块；周 检 查 通 报 30 余 期；6S 简 报 4 期， 还 有 行 为 看 板， 上
墙规章，去向看板等 20 余 块。在 6S 的 推 行 过 程 中，刚 开 始 时 有 部 分 员 工 对 6S
的认识还不够高，认为 6S 管理不外乎 就 是 大 扫 除，收 不 到 很 好 的 效 果，有 的 员
工甚至还有抵触情绪，宣传教育以及样板 车 间 和 办 公 室 的 6S 管 理 实 施 一 段 时 间
后均取得了实效，很多员工对 6S 由不 理 解 到 理 解，由 抵 触 到 基 本 接 受，再 到 完

· 102 ·
 第四章 让 6S 行动固化： 文件化、 制度化

全接受，思想上有了根本的转变。

四、进一步全面推行 6S 管理

6S 管理最注重的是精 细 化，同 时 注 重 不 断 改 善， 在 实 践 中 创 新， 在 创 新 中
得到完善，在完善后形成 制 度，依 据 制 度 落 实 到 实 践 中， 周 而 复 始。6S 管 理 无
止境，没有最好，只有更好。6S 管 理 已 纳 入 到 今 年 的 经 济 责 任 制 当 中， 成 为 部
门考核的标准之一，这样一来就对全面推行 6S 的工作起到了一定的促进作用。
在一年来的 6S 精 益 管 理 活 动 中， 我 们 取 得 了 一 点 成 绩， 但 我 们 清 楚 地 知
道，在 6S 管理的道路上，我们仅仅是刚刚 开 始，在 实 际 工 作 中 还 存 在 着 这 样 或
那样的问题，如非样 板 部 门 跟 进 动 作 过 慢， 相 互 沟 通 不 是 很 积 极， 检 查 力 度 还
不够大，存在老好人现象等，这些问题制 约 了 全 面 推 行 6S 管 理 的 进 程。我 们 会
正确面对存在的不足，努力想办法加以 克 服，还 要 进 一 步 地 做 好 宣 传 教 育 工 作，
让我们的员工充 分 融 入 6S 精 益 管 理 活 动 中 来，为 全 面 推 行 6S 管 理 齐 动 手， 想
办法，搞创新，并做好长期坚持，持之以恒的思想准备。
以上几个方面 是 6S 精 益 管 理 活 动 开 展 一 年 来 取 得 的 一 些 成 绩 和 存 在 的 不
足。在成绩面前，我们 不 能 存 有 骄 傲 自 满 心 理； 在 困 难 面 前 我 们 不 能 气 馁， 要
积极面对，不断地改善和创新。在 6S 管理 这 条 长 征 路 上，要 做 好 坚 持 长 期 战 斗
的思想准备，为企业的长远发展铺路搭桥。
6S 办公室对以上总结的评论
总结经验既是习 惯， 也 是 本 领， 有 其 必 然 的 程 序 和 途 径， 有 一 定 的 条 件 和
要领。上面的总结是一个成功的总结，其成功最重要的原因有三条：
（
1）占有材料。材 料 要 全 要 准， 材 料 是 总 结 的 基 础， 搞 好 总 结 必 须 从 积 累
材料开始。把材料搞全搞 准 并 非 易 事，必 须 处 处 留 心， 随 时 积 累， 特 别 是 在 6S
精益管理活动推行 的 过 程 中， 要 有 计 划 有 记 录。 计 划 要 深 思 熟 虑， 记 录 要 翔 实
准确。本总结中用到很多时间节点和数字，都需要很多材料的支撑。
（
2）掌握理论。打 仗 要 有 武 器， 做 活 要 有 工 具， “工 欲 善 其 事， 必 先 利 其
器”。6S 精益管 理 活 动 有 其 特 有 的 规 律， 正 如 上 面 这 个 企 业 总 结 中 提 到 的： 从
6S 精益管理活动动员大会到 6S 推行机构的建立，再到两个样板办公室 和 一 个 样
板车间的确立，广泛 开 展 宣 传 与 引 导 工 作， 注 重 培 训 教 育， 形 成 了 一 整 套 管 理
制度和考核办法，以点带面，全面推广，使 6S 管 理 创 新 活 动 在 企 业 得 到 扎 实 有
效的推行。这是在指导老师的引导下，按照 6S 精 益 管 理 活 动 的 特 有 规 律 并 结 合
企业特点循序渐进地展开的。
（
3）学会加工。6S 精益管 理 活 动 可 以 产 生 经 验 但 不 等 于 经 验， 如 同 木 头 可
以做桌子而不等 于 桌 子 一 样。 有 了 材 料， 有 了 工 具， 还 得 有 加 工 的 能 力。 必 须

· 103 ·
对丰富的材料去粗取精、去伪存真，然 后 再 由 此 及 彼、 由 表 及 里 进 行 加 工 改 造。
经过思考揭示 6S 精 益 管 理 活 动 的 本 质 和 内 在 联 系， 更 准 确、 更 深 刻 地 反 映 6S
精益管理活动的规律。这样才能再现、预 见 和 指 导 今 后 的 6S 精 益 管 理 活 动。在
这一点上，本总结侧重于再现，少了一些对于今后工作的预见和指导。
近几年中国的 6S 精益管理活动有 成 绩、有 创 新，如 果 能 认 真 总 结，一 定 能
产生许多有用的理论。企业的干部 有 文 化、有 专 长、肯 实 干，在 6S 精 益 管 理 活
动中如果能 养 成 总 结 经 验 的 习 惯， 学 习 总 结 经 验 的 方 法， 进 步 一 定 是 很 快 的，
对企业对社会的贡献也一定会很大。

· 104 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

第一节 规定数量的整理

一、红牌作战的深化———数量的整理

要点：
. 看板———清楚、明了；
1
. 库存———红色标识；
2
3
. 逐步减少最大库存；
4
. 能以很少的库存开展 常 规 性 的 正 常 生 产， 相 当 于 锻 炼 出 强 壮 的 身 体， 有
很好的体能。
一眼能看出最大量吗？

图5
-1 物料管理看板 图5
-2 库存数量一目了然
 二、红牌巡视队的巡检

红牌巡视队每月一次在工厂内外巡检，各车间代表给予打分。
要点：红牌巡视队由各车间的代表组成；每月一次，自行 决 定 巡 检 日 期；开
始时每周一次，大家习惯后每月一次；巡检工厂的所有部门；巡检时给各 部 门 打
分并公布。（见表 5
-1）
表5
-1 6S 评分记录表
最终得分 = 检查得分 × 各区域考核系数

生产 Ⅰ 课 生产 Ⅰ 课 生产 Ⅱ 课 生产 Ⅱ 课 生产 Ⅱ 课 生产 Ⅱ 课
检查日期 项目
煮漂 烘燥 缓冲间及通道 缝纫区 手折区 机折区

检查得分 79
.40 无 77
.20 72
.50 76
.50 75
.50
2009-07-22
最终得分 87
.34 无 84
.92 79
.75 84
.15 83
.05
检查得分 72
.90 77
.70 79
.80 82
.60 70
.10
2009-07-29
最终得分 80
.19 85
.47 87
.78 90
.86 77
.11
检查得分 76
.80 82
.20 79
.50 80
.00 74
.20
2009-07-29
最终得分 84
.48 90
.42 87
.45 88
.00 81
.62
检查得分 78
.60 76
.20 74
.90 75
.70 74
.60 74
.50
2009-09-12
最终得分 86
.46 83
.82 82
.39 83
.27 82
.06 81
.95
检查得分 74
.30 74
.80 72
.70 74
.50 74
.40 79
.80
2009-09-19
最终得分 81
.73 82
.28 79
.97 81
.95 81
.84 87
.78
检查得分 77
.40 79
.70 72
.90 76
.50 76
.00 78
.60
2009-09-26
最终得分 85
.14 87
.67 80
.19 84
.15 83
.60 86
.46
各区域平均分 84
.22 84
.59 83
.89 84
.06 85
.18 83
.00
后五次检查平均得分 84
.19 84
.40 82
.76 84
.35 84
.25 83
.94

. 计算分数的方法为 （
备注：1 7 月 29 日各区域最终分数 *0
.1+8 月 5 日 各 区 域 最 终 分 数 *0.15+8 月 12
.25） + （
日各区域最终分数 *0 8 月 19 日各区域最终分数 *0
.2+8 月 26 日各区域最终分数 *0 .3）。
2
.7 月 22 日的分数为参考分。
.6S 评分是按区域划分，没有按课室进行划分，具体评分名次为 （从高到低）：烘燥 （生产 Ⅰ 课） ———缝
3
纫区 （生产 Ⅱ 课） ———手折区 （生产 Ⅱ 课） ———煮漂 （生产 Ⅰ 课） ———机折区 （生产 Ⅱ 课） ———缓冲 间 及 通 道
（生产 Ⅱ 课）。

三、避免不必要的数量———挂红牌

（
1）采购数量的 规 定： 根 据 一 定 时 间 段 内 的 常 规 使 用 量 对 采 购 量 进 行 最 大
和最小量的标准确 定， 如 一 个 月 内 采 购 量 最 大 多 少， 对 于 一 个 月 内 闲 置 的 数 量
挂红牌。
要点：每月 一 次 的 采 购 量， 增 加 采 购 次 数， 最 大 量、 最 小 量 一 目 了 然， 超
过最大量的当场确认。
哪一个超过了最大量？

· 106 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

（
2）外包 （外协）品的数 量。 外 包 是 工 程 的 一 部 分， 随 着 企 业 经 营 环 境 的
变化，灵活而有原则 地 指 导 和 协 调 很 有 必 要。 应 尽 量 减 少 外 包 业 务， 以 便 更 准
确地查找问题所在。
要点：外包品的最大量 一 目 了 然； 如 果 有 异 常 进 货， 一 眼 就 要 看 出 来； 定
期的减少最大量；外包工厂的正规化/找出替代品或进行指导。
（
3）规定在制 品 的 量。 工 序 与 工 序 之 间 放 置 工 件 （或 半 成 品 ） 的 场 所 称 为
在制品放置区。在制品的数量大小有规定吗？ 向前一个工序发出信息了吗？
要点：最大量一目 了 然 吗？ 定 期 的 减 少 数 量， 应 有 的 态 度 是 向 前 一 个 工 序
发出相关信息 （所需的品种数量时间等），实施前一工序的改善、改革。
（
4）在制品的周转频 率 （时 间 ） 规 定： 各 工 序 的 作 业 者， 有 必 要 减 少 每 个
批次的数量。
要点：在制品的数量努力做到减半，最大量清楚显示，一定是先进先出。

图5
-3 数量控制

（
5）机械 和 设 备 周 围 必 须 有 两 个 放 置 场 所。 一 个 是 放 加 工 前 材 料 的 地 方，
另一个是加工后材料的地方。加工前后也要做到三定，保持最少的量。
要点：有三定 吗？ 定 位： 定 位 线； 定 品： × × × 加 工 前 放 置 区、 × × × 加
工后放置区；定量：一箱、一盘标明。可能有升降机、吊车等搬运放置工具。

图5
-4 物品的五定

· 107 ·
 四、整理的最高境界———组织化

整理的解释有两个：
（
1）让杂乱状态 的 物 品 变 得 一 目 了 然， 能 够 马 上 利 用 起 来， 使 物 品 的 流 动
如行云流水般流畅。
（
2）省去不必要的要素，重新进行整合，建立起新秩序以谋求工作效率的提升。
以作业机能的角度 考 量， 为 使 工 作 能 充 分 发 挥 应 有 的 机 能， 要 考 虑 应 具 有
哪些必备的物品及使应有的流程组织化。

图5
-5 整理的真意

第二节 推行 “ 三易 ” 原则的整顿

一、资料为方便使用划上斜线
文件夹一旦混乱，能够 看 出 来 吗？ 从 远 处 看， 有 问 题 能 看 出 来 吗？ 文 件 夹
的斜线，一混乱马 上 清 楚。 要 点： 在 文 件 夹 的 背 面 按 顺 序 编 号； 标 签 按 照 色 别
进行整顿；划上斜线，便于调整和变更。

图5
-6 文件夹的标识

· 108 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

图5
-7 资料管理

二、行迹整顿

为了对工具 等 物 品 进 行 管 理， 很 多 企 业 采 用 工 具 清 单 管 理 表 来 确 认 时 间、
序号、名称、规格、数量等 信 息。 但 是， 使 用 工 具 清 单 管 理 表 较 为 繁 琐， 而 且
无法做到一目了然。因此， 有 必 要 引 入 一 种 更 为 科 学、 直 观 的 管 理 方 法———形
迹管理。

图5
-8 工具形迹管理

形迹管理是将物品的形状勾勒出来，将物品放置 在 对 应 的 图 案 上。如 图 5
-8
所示，画出每件工具 的 轮 廓 图 形 以 显 示 工 具 搁 放 的 位 置。 这 样 有 助 于 保 持 工 具
有序存放，某件工具丢失便立即能够显示出来。
要点：工器具的形迹整顿。工器具 正 在 使 用 清 楚 吗？ 工 器 具 的 名 称 和 编 号，
在放置场贴上同样 的 名 称 和 编 号， 在 放 置 场 上 划 出 工 器 具 形 迹， 不 同 类 别 用 不
同颜色区分。
烟灰缸、灭火器的形迹 整 顿。 要 点： 放 烟 灰 缸、 灭 火 器 的 地 方 进 行 形 迹 整
顿了吗？ 用白色或红 色 的 点 画 线， 烟 灰 缸 和 灭 火 器 都 可 用 形 迹 画 线， 在 烟 灰 缸
或灭火器移走时能看到名称，三定是基本。

· 109 ·
 图5
-9 灭火器形迹管理

三、色别整顿

（一） 材料放置场的色别整顿
由于材质的不同发 生 过 不 良 反 应 吗？ 材 料 的 色 别 整 顿 就 是 为 了 消 除 这 些 不
良反应。
色别整顿：同一类的东西，使用同一颜色；放在什么地方一目了然。
要点：按照材料分 类， 对 确 定 的 材 料 种 类 设 定 放 置 场 所 对 应 的 颜 色， 为 放
置场和材料的端口画上相应的颜色，三定自然重要。

图5
-10 状态颜色管理
黄色区域表示未检验，绿色区域表示检验合格

（二） 油 （液体） 的色别整顿

油 （液体）有不同的种 类， 由 于 疏 忽， 机 械 设 备 加 错 油 （液 体 ） 的 情 况 便
会发生？
要点：首先对油 （液体）要清楚 三 定： 定 位、 定 品、 定 容 （定 量）； 根 据 油
（液体）的种类决定颜色；放置场所， 加 油 （液 体） 壶 用 同 一 颜 色； 各 设 备 加 同
一种油的加油 （液体）口用同一颜色。

· 110 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

图5
-11 不同的液体用不同颜色的桶

（三） 工器具的色别整顿
工器具也要进行目视管理，用不同的颜色来区分。
要点：不同机械用 不 同 工 器 具， 不 同 机 械 用 颜 色 的 比 例 不 同； 各 自 的 机 械
使用各自的颜色；也要进行形迹整顿。

图5
-12 器具颜色管理

（四） 工装的色别整顿
工装与怎样的机械配套要一目了然？
要点：决定机械和 设 备 的 颜 色； 机 械 分 别 所 使 用 的 工 装 种 类 化； 同 一 种 类
同样的颜色；工装与 放 置 场 机 械 的 颜 色 一 致； 工 装 的 放 置 场 所 变 换 的 场 合， 用
色别整顿为好。

四、仅仅是设备布局并不够，整顿的最高境界———流程优化

整顿的解释是：收拾杂乱的房间 （现场）和物品，使之看起来赏心悦目。
以作业流程合理化 的 角 度 来 考 量， 整 顿 在 于 考 虑 流 程 优 化。 所 谓 的 流 程 优

· 111 ·
化并不仅仅是设备的 布 局 优 化。 它 的 考 虑 方 法 是 按 照 生 产 运 营 的 要 求 安 排 流 程
和程序，这才是全部的流程优化。
要点：流程优 化 的 起 点 是 人 的 意 识， 全 员 具 有 优 化 流 程 意 识 是 最 主 要 的；
从意识到作业程序逐步实现职能化； 为 了 配 合 作 业 的 流 程 优 化， 设 备、 零 部 件、
工具工装等配套作业都要谋求组织化。

图5
-13 按照使用顺序摆放

五、场所的整顿

（一） 两种零部件的放置方法
零部件的放置方法， 根 据 作 业 的 效 率 可 分 为 两 种： 种 类 别 放 置 与 产 品 别 放
置。如螺丝与螺丝放在一起，就是按种类别螺丝类放置。
从种类别放置到产品别放置，放置方法总有取放时产生的动作浪费。
要点：种类别放置，考虑方 法 是 放 置 容 易， 收 发 便 于 集 中 管 理， 后 面 的 工
序取放容易，材料 和 零 部 件 容 易 集 中 管 理， 动 作 的 浪 费 较 少； 产 品 别 放 置， 考
虑方法是后面的工序取放容易，材料和零部件容易集中管理，动作的浪费较少。

图5
-14 种类别放置图示

· 112 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

（二） 沿着划线区域的标示依次排列整齐
按着现在的零部件放置方法，能够混流生产吗？
要点：由批量生产向 混 流 生 产 转 换； 从 零 部 件 的 批 量 供 给 到 按 需 配 量 供 给
转换；按需供给时，尽可能采用产品别放置。

图5
-15 零部件放置图示

（三） 按需供给是混流生产根本性的方法
现代企业中，专用生 产 线 方 式 的 应 用 越 来 越 少 了， 为 了 适 应 多 品 种 少 批 量
的要求，混流生产已 是 大 的 趋 势。 混 流 生 产 代 替 批 量 生 产， 零 部 件 的 供 给 方 式
是关键。
要点：决定产品的工 艺 流 程 的 序 列， 根 据 产 品 的 工 艺 流 程 序 列 做 出 零 部 件
的供给序列，一定按照先进先出的原则供给。
零部件别供给

序列供给

图5
-16 零部件供给图示

· 113 ·
 （四） 工具按机械别放置
现在，按序列供给需要花多长时间？ 为了实现100 秒之内安排好，需要按照
机械列安排好工具的使用序列。
要点：废除工具在一个场所集中管 理 的 规 定； 列 出 各 机 械 别 所 使 用 的 工 具；
补充不够用的工具；按照机械设 置 必 要 工 具； 遵 守 “三 易” 原 则， 易 取、 易 放、
易明白。

（五） 工具组织化放置
请仔细看放工具 的 地 方。 是 怎 样 的 放 置 方 法？ 多 数 情 况 下 是： 扳 手 与 扳 手
放一起，钳子与钳子放一起，很少有按照作业类别进行分类的。
要点：按照作业的顺序放置工具，称 为 工 具 的 “组 织 化”。 从 集 中 放 置 到 机
械别放置；写出作业 的 程 序； 写 出 作 业 所 必 需 的 工 具； 与 作 业 同 样 的 顺 序 摆 放
工具；工具的放置方法，遵循易取易放的原则。

图5
-17 工装放置

第三节 清扫点检也要习惯化

清扫的第一目的，是 使 机 器 设 备 及 工 具 能 够 正 常 使 用， 所 以 清 扫 的 真 意 在
点检。不仅要 清 扫 干 净， 更 要 用 心 看 清 扫 对 象 有 没 有 问 题。 在 清 扫 的 过 程 中，
我们的感官都要 用 到， 用 手 摸， 用 眼 睛 去 看， 还 要 用 鼻 子 去 闻， 以 辨 别 气 味 有
没有异常，我们要用耳朵去听，以判断声音有没有异常。

一、清扫中包含点检业务

有人说，每天清扫之外，就 没 有 机 械 设 备 的 点 检 时 间 了。 因 此， 每 天 的 清

· 114 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

扫业务中包含点检的业务。
要点：每天早上清扫变成习惯 （五分 钟 清 扫）； 清 扫 业 务 包 含 点 检 要 点 （清
扫点检）；清扫时用手指着，大声喊出点 检 要 点； 由 现 场 负 责 人 进 行 五 分 钟 清 扫
检查，并记录和公布清扫情况。

清扫时用手指着大声喊出点检要点
图5
-18 清扫就是点检

二、实施清扫点检

通过清扫点检，想尽一切 办 法 减 少 机 械 故 障、 错 误 动 作， 最 终 达 成 “零 故
障”。所以，实施的程序化是必要的。
要点：清扫点检的步骤。（见图 5
-19）

图5
-19 清扫点检的步骤

· 115 ·
 三、确定清扫对象

生产所涉及的所有物品都是清扫点检的对象，其中机械和设备是重点。
要点： 清 扫 点 检 的 对 象———地 面、 机 械、 设 备、 工 装、 工 具、 刀 具、 测 量
器具、模具、搬运工具、工作台、工具箱、桌子、椅子、其他备品。

案例 1 仓 库

-
表52 清扫基准———仓库
清扫要点、方法
对象 点检清扫标准 周期 清扫时间 责任人
No
. 内容

有 定 置 图， 场 所 整 洁， 标 识
1
.1.1 划分合理放置区域，并标识
清晰

1
.1.2 建立零件、物料明细账 账、物、卡相符合

零件、物料按要求定置到货架 物品分类摆放，整齐有序，使
.1 1
1 .1.3
或容器中 用合理容器，标识清楚
零件
1
.1.4 不合格品在划定的区域内存放 不合格品区，有明显的标识
物料
零 件、 物 料 上 无 积 尘、 杂 物、
1
.1.5 零件、物料做好防护
赃物、锈蚀或变质

零件、物料无散落，没有直接
1
.1.6 零件、物料不能落地
接触地面

容器货架等应保持干净，物品
1
.2.1 及时清扫、整理，容器、货架
分类定位摆放整齐

1
.2.2 对货架进行编号管理 存放标识清楚，标识向外

1
.2
及时检查更新货架、容器的标 容器、货架本身标识明确，无
容器 1
.2.3
识编码 过期及残余标识
货架

1
.2.4 及时检查货架、容器使用情况 容器、货架无破损及严重变形

学习危险品储存，搬运注意事
1
.2.5 危险品储存、搬运应安全
项，按要求操作

门窗清洁光亮，电器件工作状
1
.3.1 清扫门窗，正常维护电器件
1
.3 态正常

周边 办公设施定置及时清洁、文件
1
.3.2 办公设施整洁，无杂乱文件
环境 及时整理归档

1
.3.3 地面工作正常污染按时清扫 地面无水迹、油垢、杂物

· 116 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

四、确定清扫负责人

生产现场面积大，决 定 清 扫 区 域 需 要 确 定 落 实 到 每 个 人， 按 照 每 个 人 分 担
的清扫点检内容确定地实施。
要点：决定部门或班组的清扫点检 范 围； 决 定 每 个 操 作 者 的 清 扫 点 检 区 域；
工场布局和区域负责人做成看板；在墙 （地）和柱子上表示画出清扫点检区域。

图5
-20 明确车间各区域

五、确定清扫点检方法

（一） 外表面的点检要点
仔细清扫，点检机械设备的脏污、破损等情况。
要点：将清扫点检点全部写下来，写出机械设备的外表面状况，确认 机 械 设
备的异常并查寻原因，决定针对原因的措施，制作清扫点检确认表。（见表 5
-3）
表5
-3 外表面的清扫点检要点

No
. 项目 要点 措施

1 灰尘 污垢 灰尘 飞屑 污垢 锈 木屑 粉末及其他赃污 清扫
油渍 油污 断油 油路堵塞 油量不足
2 油 加油 更换新油 清扫修理
油种类错误

3 温度 压力 温度压力过高 不足 冷却水温异常 修理复原

4 松弛 脱落 螺丝螺母松弛掉落 皮带松弛 焊接脱落 紧固 更换 修理复原

软管折裂破损 仪表玻璃开关破损 电线外皮不绝缘 更换
5 破损
扶手破损 旋转部分状态不良 修理复原

· 117 ·
 （二） 结构面的点检要点
-4）
每台机器设备从机构面看有哪些点检点。（见表 5
表5
-4 结构面的点检要点
主要措施
结构面顺序 No
. 要点
清扫 加油 更换 复原

1 各部位有没有灰尘、脏污？ ○
2 温度是否正常？ ○
3 数据显示清楚吗？ ○
公共部分
4 各部位有没有裂纹损坏？ ○
5 声音是否异常？ ○
6 气味是否有异常？ ○
7 油量够吗？ ○
油 压 系 统：
8 油量显示清楚吗？ ○ ○
油 箱、 油 泵、
9 油箱有没有裂纹？ ○ ○ ○
控制
10 油箱内底部脏吗？

11 油是否被污染？

12 油量足够吗？

13 加油的种类没错吧？ ○
盘、 传 动 14 油过滤器脏吗？ ○
装置 15 泵的声音有异常吗？ ○
16 泵有异常发热吗？ ○
17 阀门处有漏油吗？

18 转动装置 （气筒、油缸类） 有漏油吗？

19 空气过滤器内有垃圾、脏污吗？ ○
20 化油器内有脏污吗？ ○ ○
21 汽油器内的油面合适吗？ ○ ○
22 加油器加油的滴数合适吗？
空 压 系 统：
23 阀门漏气吗？
控制盘、传动
24 汽筒、汽缸漏气吗？
装 置、 排 气
部分 25 操作阀门的声音异常吗？

26 控制螺丝有松动吗？ ○
27 传动部分有漏气吗？

28 传动螺丝有松动吗？ ○
29 排气部分怎么样？

（三） 做出清扫点检确认表
从外表 面 和 结 果 面 两 个 层 面， 制 作 并 填 写 每 类 （台 ） 机 械 的 清 扫 点 检 确
认表。

· 118 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

要点：决定机械 种 类 和 台 数， 写 出 所 有 的 点 检 点， 在 一 个 月 左 右 的 时 间 里
制作并填写清扫点检确认表。

-
表55 清扫点检确认表
现场名
清扫点检确认表
机械名

清扫点检确认要点 星期 负责人 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥

1 （五）
① 每日清扫点检
2 （六）
② 每日加润滑油
3 （日）
图示
4 （一）

六、实施清扫点检

制好清扫点检确认表之后，马上实施。
要点：张贴清扫点 检 确 认 表； 确 认 点 较 多 时， 如 果 同 时 处 理 达 不 到 目 的 和
效果，将点检项目均 分 到 清 扫 点 检 周 期 中； 每 天 早 上 实 施 5 分 钟 清 扫； 点 检 要
点要一目了然；确认点检位置；确认完毕，用手指着喊 “好”。

图5
-21 实施点检

第四节 现场整洁 、 舒适习惯化

一、有不要物的处理基准吗

“确实，不要物又 堆 积 如 山 了。” 在 发 出 这 样 的 感 叹 之 前， 公 司 的 现 场 有 没
有不要物处理基准？

· 119 ·
 要点：“三定”是否做好，在现场物品放置场有没有不要物处理基准？
例 1：铁屑末的倾倒有基准吗？
例 2：库存最大量有标识吗？
例 3：机器旁边的在制品是几个小时要做完的？
超过 “不要物处理基准”时，谁来处理？
不仅仅是 处 理 掉 不 要 物， 还 要 贴 红 牌， 使 得 自 己 对 不 要 物 不 放 在 现 场 习
惯化。

案例 2 不要物处理流程

表5
-6 生产部门 （车间） 不要物品处理流程

类 处理
别 No
. 不要物品名称 判定人 审核人 处理原因 处置频次 处理方法 放置区域
部门

生产产生
1 下脚料 （废品） 废品库
的下脚料

退出使 车间通
2 托盘 带班班长
用环节 道门口

报废、损坏
3 报废周转筐、硬塑料制品 随时 回收销售
不能使用

退出使 仓
4 空油墨桶 主任 仓储简易库
储
用环节
物
非 流
固 5 过期油墨 印刷班长 过期 部
定 ︑
资 财
返修、退 返修、入库 务
产 6 印刷版 月 印刷版库
部
类 回或报废 或报废销售

不能循
7 外包装物品 装箱班长
环使用

报废、超过
8 纸张、标签、原始记录等 统计员 生产经理 随时 回收销售 仓储简易库
保存期限

9 损坏的托盘、木质工具 主任 损坏
清洁工
清洁
10 废弃物 （废胶带、抹布等） 门卫 废物 废弃 环卫垃圾桶 工、
门卫

· 120 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

（续）

类 处理
别 No
. 不要物品名称 判定人 审核人 处理原因 处置频次 处理方法 放置区域
部门

吹膜机仪表柜、主机、
1
辅机 设备动力
封切机仪表柜、主机、 部简易库设
2 备
辅机 生产副总
固 动
无法 回收销售
定 力
印刷机仪表柜、主机、 设备动力
资 3 杨总 服务 半年 或改进重 部
产 辅机 部生产经 ︑
生产 新使用 设备动力
类 理 财
各工序的辅助设备 务
部简易库、
部
（膜 头、 红 线 机、 彩 条
4 生产计划部
机、 附 膜 机、 打 孔 器、
货架等）

二、物品放乱后马上纠正了吗

清扫工器具、工具、工装放得到处都是，这种情况下公司怎么办？
要点：库存、工具工装有三 定 吗？ 如 果 放 置 物 品 的 场 所 乱 了， 不 管 是 谁 注
意到，有纠正的习惯 吗？ 部 长、 课 长 随 时 巡 视 现 场 吗？ 部 门 内 有 6S 巡 检 队 吗？
混乱的现场受到指责了吗？

图5
-22 及时的检查纠正

三、污染后要马上进行清扫吗

地面和机械 设 备 脏 污 以 后， 不 能 马 上 清 扫， 甚 至 视 而 不 见 或 根 本 不 清 扫。
这是没有形成清扫习惯的表现。
要点：清扫区域是 否 分 给 操 作 者？ 决 定 了 清 扫 区 域 的 责 任 者 了 吗？ 日 常 清
扫正在实施吗？ 垃 圾 箱、 切 削 屑 箱 及 时 倾 倒 吗？ 有 巡 检 队 吗？ 大 家 都 能 多 加 注
意避免弄脏工作区域吗？

· 121 ·
 图5
-23 污染后马上进行清扫

四、确认 3S 的程度

整理、整顿、清扫这 3S 的习惯化做得怎样？ 再次确认看看。

要点：
1
. 整理。不要物处理基准设定了吗？ 按照基准进行整理了吗？
2
. 整顿。库 存 与 工 器 具 的 混 乱 能 一 眼 看 出 来 吗？ 乱 的 地 方 马 上 进 行 整 顿
了吗？
3
. 清扫。为了避免很明 显 的 脏 污， 是 否 能 够 不 断 进 行 清 扫？ 能 够 根 据 脏 乱
程度决定清扫的时间和频率吗？

图5
-24 确认 3S 的程度

案例介绍：如何保持现场的舒适
背景：这是一家水产品加工企业为了保持现场的干燥所做的改善。

· 122 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

表5
-7 如何解决车间的潮湿问题
小组组成 组长、厂长组员、车间主任、各工序班长共 7 人
问题说明：车间水多潮湿导致的问题
车间地面有水容易使人滑倒，危险
空气潮湿微生物易繁殖，细菌数高，产品品质风险大
现场人员感觉不好，对健康不利，不利于提高效率和士气
原因分析：各个环节产生的车间积水：
场所 状况
车间入口 进入车间时水鞋消毒环节，消毒水带入车间。
消毒槽 消毒槽的下水管直接拖到车间地面上，导致水流到地面上
消毒方法 工作期间，工人在车间内消毒时，有水滴落在车间地面
洗刷 工器具洗刷后带水进入车间，有水洒落在车间，洗刷过程中的水进入车间
生产过程管理 生产过程所用到的水洒落在车间
措施及效果评估
场所 措施 效果评价
增加标识 起到提示作用
车间入口 添置控水架 明显
增加进入车间的缓冲区 有效但不明显
消毒槽 消毒槽的下水管接到下水道 明显
消毒方法 消毒方法：由喷洒消毒水改为用毛巾擦 明显
改造独立封闭洗刷间 有效但不明显
洗刷
洗刷后的工器具用毛巾擦干后再进入流通环节 明显
生产过程中容器水位保持不超过八成满 明显
生产过程管理
有溢出的容器，溢出的水引导下水道 明显

图5
-25 车间入口标示及控水架

· 123 ·
 图5
-26 车间入口消毒槽

图5
-27 车间消毒场所

图5
-28 车间消毒方法

· 124 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

图5
-29 工器具洗刷

图5
-30 工器具的流通过程

图5
-31 洗刷间—有独立的下水道

· 125 ·
 图5
-32 洗刷间人员不可随意走动

图5
-33 不同的传递口避免交叉污染

图5
-34 生产过程避免水流到地上

经过这样的改善，员工和客户的满意度得到提高，产品质量和安全性明显提
升，更重要的是提升了企业干部员工改善工作环境和提高工作质量及效益的信心。

· 126 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

第五节 安全生产日常化

安全生产要落到实 处， 变 成 公 司 全 员 的 一 种 习 惯。 首 先 要 把 握 安 全 生 产 的
三要素：
安全文化，营造安 全 生 产 的 氛 围； 安 全 生 产 技 术， 安 全 生 产 习 惯 化 的 技 术
保障；安全生产的事故管 理， 使 人 力、 物 力、 财 力 真 正 投 入， 将 安 全 生 产 落 地
生根，形成习惯。

一、安全文化

安全文化是本单位 全 体 员 工 安 全 价 值 观 念、 安 全 意 识、 安 全 目 标 和 行 为 准
则的总和， 是 单 位 与 个 人 安 全 素 质 和 态 度 总 的 体 现。 安 全 文 化 的 本 质 是 安 全
“人”化。安全文化体现了安全生产以人为本的理念。
要通过大力宣传、教 育 提 高 全 体 员 工 的 自 我 保 护 意 识， 提 高 全 公 司 的 安 全
意识，建立安全生产 理 念。 将 安 全 文 化 展 开 来 讲， 对 不 同 的 层 面 都 有 不 同 的 要
求。对于职工来说，要做 到 “三 不 伤 害 ”： 不 伤 害 别 人 ， 不 伤 害 自 己 ， 同 时 不
要被别人所伤害。对领导干部来说，必须树立以人为本的生产管理理念，树立
全面、协调、和谐的管理观，把员工的生命和公司财产安全放在第一位。对于
一个行业和企业来说，不应 照 搬 国 家 的 安 全 生 产 方 针 政 策， 而 要 结 合 自 身 情
况，制定适合自己的安全管理理念和安全管理原则。比如石化行业，其特点就
是高温高压、易燃易爆、有 毒 有 害、连 续 作 业，每 个 员 工 都 在 这 个 环 境 之 中，
所以它的管理原则就是全员参与；全过程，从物资采购到产品销售；全方 位，
不论你是搞 技 术 的、搞 管 理 的、搞 生 产 的、搞 运 输 的，还 是 搞 政 治 思 想 工 作
的 ； 全 天 候 ， 因 为 它 是 连 续 生 产 的 ，365 天 ， 一 分 一 秒 不 能 间 断 。 这 就 具 有 石
化 行 业 的 特 点 。 同 样 ， 三 百 六 十 行 ， 行 行 都 有 自 己 的 特 点 。 在 全 国 “以 人 为
本 、 安 全 第 一 、 预 防 为 主” 的 大 方 针 下 ， 要 有 你 自 己 的 文 化 。 企 业 文 化 的 宣 传
不仅要有理念的宣导更要有具体的行为引导，下面是某企业的安全文化宣传：

春季里风沙多 不要低头猛骑车 眼睛要向前方看 否则最易出危险

夏季里常下雨 行车走路要注意 撑伞骑车没把握 雨衣不要把眼遮
秋季天气渐转凉 下雾下霜很平常 雾天四处灰茫茫 慢走慢骑莫慌张
冬天里北风刮 雪后马路冷又滑 汽车摩托闸难刹 别在路上贪玩耍

· 127 ·
我们曾到某发达国 家 一 个 工 厂 去 参 观， 在 这 里， 不 论 你 的 职 位 多 高， 进 厂 也 必
须首先接受安全教 育， 要 戴 上 安 全 帽， 戴 上 防 护 眼 镜， 这 种 很 严 格 的 惯 例 对 任
何人都一视同仁。开 会 之 前， 工 厂 的 工 作 人 员 还 要 详 细 认 真 地 告 诉 你， 万 一 发
生火灾，逃生线路 是 从 哪 个 门、 怎 么 走。 这 就 是 安 全 文 化， 这 就 是 安 全 意 识，
而我们现在远远没 有 达 到 这 种 自 觉 自 愿、 随 时 随 地、 严 格 执 行 和 推 广 的 标 准 和
水平。

图5
-35 日本中央劳动灾害防治协会设计的招贴画

企业要建立安全生 产 的 长 效 机 制， 实 现 长 期 安 全 生 产， 安 全 文 化 建 设 和 员
工安全行为显得 尤 为 重 要。 企 业 安 全 文 化 建 设， 必 须 紧 紧 围 绕 “一 个 中 心 ” 和
“两个基本点”，即突 出 “以 人 为 本” 这 个 中 心， 强 化 “安 全 理 念 渗 透 ” 和 “安
全行为养成”两个基本点。

案例 3 塑料纸的应用

杜邦公司经过两百 年 安 全 文 化 建 设 的 实 践 和 理 论 总 结， 形 成 了 杜 邦 企 业 安
全文化建设与工业伤 害 防 止 和 员 工 安 全 行 为 模 型。 该 模 型 描 述 了 杜 邦 企 业 安 全
文化建 设 过 程 中 经 历 的 四 个 不 同 阶 段， 员 工 安 全 行 为 所 处 的 阶 段 可 概 括 为：
① 自然本能 反 应 阶 段； ② 依 赖 严 格 的 监 督 阶 段； ③ 独 立 自 主 的 管 理 阶 段；
④ 互助团队的管理阶段。该模 型 表 明，只 有 当 一 个 企 业 安 全 文 化 建 设 处 于 过 程
中的第四阶段时，才 有 可 能 实 现 零 伤 害、 零 事 故 的 目 标。 应 用 该 模 型， 并 结 合
模型阐述的企业和员 工 在 不 同 阶 段 所 表 现 出 的 安 全 行 为 特 征， 可 初 步 判 断 某 企
业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。
杜邦经验认为，在企 业 安 全 文 化 建 设 不 同 阶 段 中， 企 业 和 员 工 的 安 全 行 为
表现出以下特征：

· 128 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

第一阶段，自然本 能 反 应 阶 段。 处 在 该 阶 段 时， 企 业 和 员 工 对 安 全 的 重 视
仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为：
（
1）依靠人的本 能———员 工 对 安 全 的 认 识 和 反 映 是 出 于 人 的 本 能 保 护， 没
有或很少有安全的预防意识。
（
2）以服从为目 标———员 工 对 安 全 是 一 种 被 动 的 服 从， 没 有 或 很 少 有 安 全
的主动自我保护和参与意识。
（
3）将职责委派 给 安 全 经 理———各 级 管 理 层 认 为 安 全 是 安 全 管 理 部 门 和 安
全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。
（
4）缺少高级管 理 层 的 参 与———高 级 管 理 层 对 安 全 的 支 持 仅 仅 是 口 头 或 书
面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。
第二阶段，依赖严 格 的 监 督 阶 段。 处 在 该 阶 段 时， 企 业 已 建 立 起 了 必 要 的
安全管理系统和规 章 制 度， 各 级 管 理 层 对 安 全 责 任 作 出 承 诺， 但 员 工 的 安 全 意
识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为：
（
1）管理层承诺———从 高 级 至 生 产 主 管 的 各 级 管 理 层 对 安 全 责 任 作 出 承 诺
并表现出无处不在的责任感和带头示范作用。
（
2）受雇的条件———安 全 是 员 工 受 雇 的 条 件， 任 何 违 反 企 业 安 全 规 章 制 度
的行为可能会导致被解雇。
（
3）害怕/纪律———员工遵 守 安 全 规 章 制 度 仅 仅 是 害 怕 被 解 雇 或 受 到 纪 律
处罚。

二、安全生产管理技术

安全要靠技术来 支 撑。 企 业 必 须 采 用 先 进、 可 靠 的 技 术， 参 照 同 行 业 的 技
术特点和专业的安全 研 究 和 管 理 机 构， 逐 步 形 成 适 合 本 公 司 的 安 全 生 产 管 理 技
术体系，最主要的有 三 个 方 面： 建 立 保 证 安 全 的 标 准 作 业 指 导 书、 进 行 安 全 事
故管理、安全事故管理分析。

图5
-36 反习惯性违章的宣传

· 129 ·
 案例 4 标准作业指导书

安全使用基准书
有关机械运转中
1
. 通过操作盘开始运转 时，一 定 要 在 确 认 机 械 的 周 围 没 有 人， 没 有 接 触 其
他机械，链条上面没有物体等安全事项之后进行操作。
2
. 一般情况下不进 行 驱 动 部 分 的 盖 子 等 部 件 的 开 闭、 安 装、 摘 除。 另 外，
摘了盖子的状态下不要运转。
3
. 驱动转动部分的安全盖不要随便用手接触。
4
. 旋转部分不要用手接触。
5
. 输送机网子及皮带等也不要用手接触。
6
. 不要坐在机械上，钻到机械下面，也不要倚靠机械。
7
. 各部分装置不要随便安装、拆卸。
8
. 安装定位好的设备不 要 轻 易 移 动。 如 果 的 确 需 要 移 动， 必 须 重 新 定 位 和
平衡。
9
. 运转中各部分基本 上 不 进 行 调 整。 不 得 已 进 行 调 整 时， 停 机 后 进 行， 在
充分保证安全的基础上进行。
10
. 异物在机械内部发生堵塞时，必须停机，及时除去。
11
. 机械发异常音时要停机。
12
. 不要直接用手触摸操作箱内部的配线等。
13. 停电时，一定要切断机械电源。
有关洗涤及保养
1
. 直接用刷子清洗机械 时，务 必 要 停 机 进 行。 不 得 已 有 一 边 运 转 一 边 洗 涤
时，要特别注意驱动传动部分、搬运部分。
2
. 不要直接用水洗操作盘及电动机等。
3
. 进行各个装置的安装拆卸时，要几个人一起进行。
4
. 对机械进行润滑、加油等保养措施时，要停机进行。
5
. 洗涤后，油槽里的水一定要擦干净。
有关停机和结束
1
. 按停机钮，准备进行下一次作业时，一定要用眼确认已经停机。
2
. 作业完毕时，关掉各种主阀门，切掉一次电源。
其他
1
. 补给机等传感器或定时 器 运 转 的 机 械 即 便 在 停 机 状 态， 只 要 主 开 关 还 开
着就一定要留心，确保人身安全。

· 130 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

2
. 有关机械操作，要在充分理解使用说明书的基础上进行。

三、事故的记录与管理

安全生产事故的分类：

图5
-37 危险因素和伤害事故关系图

重伤事故记录与分析

表5
-8 重伤害报告书
年 月 日

伤害发生年月 时间 发生地点 受伤者姓名 年龄 所属部门 工龄 类别

年 月 日 时分 岁 年 干部工人

伤害名称 受伤部位 症状及程度 休息天数 医院名

受伤原因及发生情况 受伤对策

请记录：1
. 在什么地方 2
. 干什么工作 3
.怎
不安全行为
么样干 4
. 存在什么样的不安全因素 5
. 怎样发
生的事故
不安全状态

起因物体 总经理 副总 有关人员 记录人

确认人

· 131 ·
 安全事故处理案例：防止再发生烫伤事故
事故状况：2006 年 2 月 15 日 9 时，加工车 间 刷 盘 处，工 人 李 玲 玲 打 开 热 水
管时，放出的热水中 混 有 大 量 蒸 汽， 热 水 进 入 与 热 水 管 道 相 连 接 的 软 管， 软 管
受到冲击而在地上跳动，致使热水喷到3 名 （李玲玲、杨丽丽、孟晓霞）工人身
上。三人到更衣室换 工 作 服 时 才 发 现 自 己 被 烫 伤， 但 并 没 有 意 识 到 伤 势 的 具 体
状况。孟晓霞自己到 公 司 医 务 室 拿 了 烫 伤 药 回 了 宿 舍， 李 玲 玲 从 更 衣 室 回 到 车
间后，报告给 班 长 刘 庆 州， 刘 班 长 报 告 给 车 间 主 任 乐 美 霞， 乐 美 霞 让 刘 陪 杨、
李去医务室，公司医务室于大夫认为伤者情况属于二度烫伤，建议去医院治疗。

-
表59 烫伤情况
姓名 烫伤部位 烫伤面积 烫伤程度
杨丽丽 右膝盖上内侧 12cm×7cm 起泡，连成一片
李玲玲 右膝盖后面 直径 8cm 左右 起泡，未连
孟晓霞 大腿根内侧 直径 7cm 左右 未去医院

事故原因：
. 上级领导没有提醒现场的工人———现在水温超高，注意烫伤；
1
2
. 生产、工务联系不完备，应该是：生产 → 工务 → 生产；
3
. 受伤后未及时报告， 如 果 烫 伤 后 及 时 报 告， 也 许 能 处 理 得 更 及 时， 效 果
也许会更好；
4
. 温控设置 2005 年 5 月份就出现过故障，7～8 月份出现过事故，却一直未
作任何处理而用到现在；
5
. 温控器出现故障后，工务未及时修好。
处置：
1
. 联系公司车辆送医院治疗，并送到家；
2
. 接到报告后，通知有关部门注意。
对策：
. 加强大家的安全意识 （定 期 彻 底 地 进 行）： ① 组 织 观 看 安 全 录 像 带 ② 灵
1
活使用朝令。
. 安全巡视，建立分会小组，进行 KYT （
2 K：危险 Y：预先知道 T：训练）。
3
. 整理材料，将事故原因 及 处 理 过 程 记 录 下 来， 公 开 发 布 以 便 大 家 进 行 学
习和改进。
4
. 加强联系体制，各部门明确责任，各班组组织图定期强化。
5
. 对各种设备存在安全隐 患 的 部 位 和 零 件 进 行 常 规 性 定 期 的 检 查， 一 旦 发
现问题立即排除、完善，保证设备的良性运转和使用。
6
. 及时检查和确保其他设备和其设施的安全性。

· 132 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

第六节 推进公司员工素养的持续提升

一、领导要成为指责高手

（一） 素养的第一步是从指责开始的
要想打造一流 的 工 厂， 作 为 领 导， 必 须 先 成 为 指 责 高 手。 经 常 自 问 一 下：
我是个指责高手吗？ 我的指责公正而有效吗？
要点：地物明朗化 的 现 场 是 指 责 高 手 的 舞 台。 地 面 上 有 画 线 吗？ 有 现 场 看
板吗？ 物品的 三 定 做 好 了 吗？ 指 责 的 基 本 事 项 包 括 安 全 方 面、 有 关 品 质 方 面、
有关作业方面。

（二） 让指责建立在热爱的基础上
管理、批评甚至指责 是 上 司 对 下 属 的 严 厉 的 爱。 不 指 责 下 属 的 上 司 不 是 一
个合格的上司。
要点：指责高手最 应 该 去 热 爱 的 三 要 素 包 括 现 场———热 爱 于 制 造 物 品 的 舞
台；制品———热爱于自己所制造出来的制品；部署———热爱部署能成长。

图5
-38 指责高手最应该去
热爱的三要素

（三） 什么情况下指责
现场的物品乱七八糟时指责，这是必须指责的。
要点：把混乱的现 象 和 原 因 一 起 进 行 三 现 三 即 三 彻 地 指 责。 三 现： 现 场、
现实、现物；三即：即使、当即、响应；三彻：彻头、彻尾、彻底。

· 133 ·
 图5
-39 在什么情况下指责

二、成为被指责高手

上司的指责，会帮 助 员 工 提 升 自 己 的 素 养。 被 指 责 要 马 上 响 应， 这 是 成 为
被指责高手最基本的素养和标准。
-40）
要点：被指责时三现三即三彻的响应。（见图 5

图5
-40 被指责时三现三即三彻的响应

培养感受高手。有了指责高手和被指责高手，现场的人如何感想？
要点：部长、课长是公司的 领 导； 班 组 长 也 是 现 场 的 领 导； 不 管 是 指 责 高
手还是被指责高手都 要 认 真 对 待 指 责 和 被 指 责 的 具 体 问 题， 要 明 确 问 题 究 竟 在
哪里，应该去指责 谁， 谁 又 应 该 承 担 指 责； 现 场 混 乱 时， 不 要 指 责 操 作 者 而 要
指责班组长；班 组 长 是 提 升 现 场 体 质 的 责 任 者； 班 组 长 应 对 于 指 责 认 真 响 应，
现场的其他人员应对指责本身做出思考和判断，发表和交流有益的感想。

案例 5 素养提升

笔者有一次在一家 包 装 企 业 做 辅 导， 因 为 企 业 产 品 与 食 品 相 关， 公 司 要 求
在现场所有的人必 须 戴 帽 子。 就 在 现 场 辅 导 的 过 程 中， 我 们 发 现 一 个 没 有 按 规
定将头发完全 罩 在 工 作 帽 里 的 女 工， 陪 同 笔 者 一 同 前 往 的 是 企 管 部 的 杨 经 理、

· 134 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

现场主管余老师，杨经理说：“拍下来！” （详 见 下 图） 当 时 我 感 觉 杨 经 理 很 善 于
指责，我没有说话。
接下来第二天培训， 陪 同 笔 者 的 仍 然 是 企 管 部 的 杨 经 理， 到 培 训 室 去 的 时
候，我们上楼，正好碰到下楼梯的一个小 伙 子 把 口 袋 里 的 烟 盒 随 手 丢 到 楼 梯 上，
杨经理像条件反射般地说：“捡起来”，那小 伙 子 也 马 上 说： “不 好 意 思，我 没 注
意”，同时弯腰捡起来了烟盒。对于此 事， 我 在 培 训 的 时 候 说， 我 们 公 司 需 要 杨
经理这样的人，他是一个指责高手，看 到 这 些 不 对 的 事 情， 他 能 够 马 上 指 出 来。
我们作为第三方有 这 样 的 感 受： 如 果 发 现 有 人 在 指 责 别 人， 要 感 觉 到 他 是 指 责
的高手，公司需要 这 样 的 人， 这 是 一 个 感 受。 第 二 个 感 受 是 被 指 责 的 人， 要 感
受到被指责的人，我 发 现 第 二 个 被 指 责 的 人 态 度 比 较 配 合。 而 第 一 个 被 指 责 的
人虽然被抓住拍照也没有做出应有的反应。
到整个 6S 项 目 将 要 结 束 时， 该 企 业 工 人 对 于 戴 帽 子 的 方 法、 保 持 现 场 整
洁、严格遵循现场作业制度等 6S 所要 求 的 规 章，都 执 行 得 很 好。这 与 杨 经 理 这
样的领导善于指责，以 及 被 指 责 的 人 能 够 及 时 响 应 并 改 进 是 分 不 开 的。 当 有 人
指责，有人被指责的 时 候， 不 要 认 为 指 责 的 人 狗 拿 耗 子 多 管 闲 事， 或 者 认 为 他
爱出风头。如果公司 的 干 部 都 像 杨 经 理 那 样， 三 位 一 体 的 素 养 培 养 模 式 就 会 逐
步建立起来，将素养 培 养 变 成 公 司 全 员 的 习 惯， 那 么， 整 个 公 司 的 工 作 风 气 就
会慢慢提升。

图5
-41 不正确的戴法 图5
-42 正确的戴法

第七节 6S 习惯化的有效工具 ： 每天 5 分钟 6S

习惯培 养 具 体 到 实 施 阶 段 时 我 们 往 往 会 碰 到 一 个 难 题。 这 难 题 是 一 个
字——— “忘”。在公司大 张 旗 鼓 地 推 行 6S 的 时 候， 领 导 层 总 是 想 得 很 好， 暗 下
决心一定要培养员 工 养 成 良 好 习 惯。 可 是 工 作 一 忙， 时 间 稍 微 长 一 些， 领 导 层
就忘了最初的决心和目标，对 6S 的 推 行 和 落 实 就 松 懈 了。今 天 忘、明 天 忘、后

· 135 ·
天忘，这一忘，忘到后来，就干脆 “算了 吧， 什 么 习 惯 不 习 惯”。 于 是， 什 么 必
要性分析、什么可 行 性 研 究、 什 么 策 略 性 探 讨， 全 都 跟 着 打 水 漂 了。 说 到 底，
对这一个 “忘” 字， 可 千 万 不 能 轻 视。 如 何 避 免 这 个 令 人 头 疼 的 问 题 呢？ 对 付
这个 “忘”字的极有效、极简便的工具，便是 “每天 5 分钟 6S”。
“每天 5 分钟 6S”具体如 何 操 作 呢？ 可 以 充 分 利 用 自 己 的 日 记 或 工 作 日 志，
也可以专门为此打印一张简单的表格，让 6S 的 推 行 形 成 计 划。每 天 只 要 记 上 一
行就足矣。
以某一天为例。在 “每 天 5 分 钟 6S” 上 写 道： “今 天 车 间 的 三 人 检 查 组 发
现，大家在做每天 5 分钟 6S 时，陈家辉将 落 在 地 上 的 油 用 抹 布 擦 干 净 了，这 在
6S 精益管理活动之前是从来没有的事。”
根据西方的研究，一个习惯的养成需要 21 天。但这 21 天是个平均数，有的
习惯很容易养成，也 许 重 复 几 次 就 行 了； 有 的 就 比 较 难、 尤 其 对 于 多 年 养 成 的
坏习惯，要彻底克 服， 也 许 几 个 月 都 困 难。 为 了 方 便 大 家 记 忆 和 操 作， 不 妨 把
培养习惯大致分为三 个 阶 段： 第 一 阶 段———初 始 关 键 期， 也 是 咬 牙 坚 持 期， 一
星期左右；第 二 阶 段———乘 胜 追 击 期， 也 是 习 惯 养 成 期， 一 个 月 左 右； 第 三 个
阶段———巩固期， 也 是 享 受 成 果 期， 一 百 天 左 右。 即 前 一 星 期 为 咬 牙 坚 持 期，
前一个月为习惯养成期，前一百天为习惯巩固期。
上世纪 90 年代，笔者曾到日本进行 生 产 精 益 化 研 修， 一 位 在 日 本 生 活 了 二
十多年的华侨告诉 笔 者， 日 本 产 品 的 品 质 之 所 以 优 良， 是 因 为 日 本 人 将 产 品 的
品质镶嵌在制造过 程 中， 每 位 员 工 都 把 确 保 工 作 品 质 当 成 是 理 所 当 然 的 事， 是
一种应有的习惯，做不好是一种耻辱。
“每天 5 分钟 6S”的内容，可以形成文字附在个人原有 的 记 录 本 上，可 以 自
己画一个表格，每天提醒，每天检查。

图5
-43 每天 6S

· 136 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

如果能用前面提到的步骤去培养 各 种 习 惯， 习 惯 的 养 成 就 有 把 握 了。 试 想，
有没有必要培养这 习 惯， 您 是 仔 细 分 析 过 的， 并 不 是 凭 一 时 脑 袋 发 热； 可 行 不
可行，您也是冷静研讨过 的， 并 不 莽 撞； 策 略 性 探 讨， 也 是 循 序 渐 进， 符 合 事
物发展客观规律的；而最 后，您 又 用 “每 天 5 分 钟 6S” 认 真 地 天 天 提 醒、 天 天
监督、天天检查自己。那依此模式、依此步骤，这习惯您怎么可能养不成呢？
我相信，如若能如此，每个人能 “天 天” 地、 “认 真” 地、一 步 一 个 脚 印 地
去培养各种好习 惯、 克 服 各 种 坏 习 惯， 那 么， 提 升 公 司 的 短 板、 突 破 公 司 的 瓶
颈、达成公司的目标，这一切都不会是梦想，而一定是现实。

第八节 让 6S 精益管理在班组落地生根

图5
-44 6S 管理活动是班组长的职责之一

一、提高班组长管理水平

班组是企业的细 胞， 企 业 肌 体 是 否 健 壮， 要 看 每 一 个 细 胞 的 状 态， 细 胞 状
态如何，关键是班组长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节。
（
1）要有一张 “婆 婆 嘴 ”， 肯 动 脑 筋， 敢 管、 会 管， 当 一 名 “明 白 班 长 ”。
6S 精益管理活动在实际的班组工作中大都是 “琐碎的小事”，而 且 往 往 就 连 普 通
工人也不重视这些 事， 所 以 班 组 长 要 不 厌 其 烦 地 经 常 说， 以 不 同 的 方 式， 用 工
人喜闻乐见的方式说，这样才会产生好的效果。
（
2）要学会 “以心换心”，当员 工 贴 心 人， 也 就 是 说， 要 关 心 员 工 的 家 庭 生
活，关心他们在工 作、 生 活、 学 习 中 遇 到 的 所 有 困 难 和 需 求， 要 尽 力 及 时 地 为
员工排忧解难，并通过多方 面 正 确 引 导，帮 助 他 们 创 造 和 开 拓 上 升 空 间。 在 6S
精益管理活动中，现 场 干 部 要 有 三 颗 心： 关 爱 员 工 的 心、 热 爱 现 场 的 心、 喜 欢
产品的心。当我们班 组 长 发 自 内 心 地 将 这 三 心 表 现 出 来 时， 一 定 能 够 影 响 并 带
动员工，使 6S 精益管理活动逐步变成大家的一种自觉自发的好习惯。

· 137 ·
 （
3）通过 6S 精益管理活动营造小 改 小 革、小 发 明 的 氛 围，协 助 那 些 思 路 开
阔、肯动脑筋的员工实现他们的 “发明 创 造”， 发 挥 每 个 人 的 聪 明 才 智， 激 发 大
家积极竞争和挑战 的 意 识， 充 分 制 造 产 生 满 足 感 和 荣 誉 感 的 机 会。 有 兴 趣 才 能
培养习惯，当大家都喜欢去做的时候，习惯就会非常容易养成。
（
4）要严于律己，宽以待人，勤于学习， 善 于 思 考， 用 公 司 文 化 武 装 头 脑，
提高自身素质。
（
5）让员工认同 “下道工序就是 客 户， 客 户 的 难 题 就 是 我 们 的 课 题”， 充 分
发挥班组 “五大员” 的 作 用， 经 常 地 在 班 组 内 部 进 行 沟 通 与 交 流， 调 动 班 组 成
员的工作热情，创 造 班 组 内 互 助 的 “大 家 庭” 氛 围， 带 动 全 体 班 组 成 员 参 与 班
组 “
QC”活动，共享工作成果，提升集体荣誉感。
（
6）在推行 6S 精益管理活动的过程中，充分利用好班组的激励机制，通过各
类例会制度，公平、公正、公开地考评和激励营造 “你追我赶”的良好工作氛围。
（
7）改善工作方法，要 勤 于 动 笔， 善 于 动 脑， 确 保 事 事 不 漏 项， 并 在 各 方
面做好模范表率作用，身体力行，影响大家。

二、使 6S 精益管理固化方法———班会

（一） 班前会的准备
班前会可使每个员 工 感 受 到 新 一 天 的 开 始， 以 饱 满 的 精 神 面 貌 投 身 到 一 天
的工作中；班后会可 对 员 工 的 一 天 工 作 作 出 总 结， 以 便 在 今 后 的 工 作 中 得 到 提
高。最重要的是，召开班前会，能使班组每名员工增强班组团队意识。

1
. 班前会要点
（
1）整队集合点名考勤。
（
2）班组长检查班组员工服装仪表仪容，礼貌运动。
（
3）总结昨 天 的 得 失， 用 明 确 数 字 说 明， 启 发 今 天 的 工 作， 表 扬 与 批 评
（可不点名）。
（
4）做 好 今 天 工 作 安 排， 把 目 标、 重 点、 难 点， 作 业 标 准， 品 质 标 准 作 详
细说明、介绍并提问了解程度。
（
5）参加班前会的员工齐声高喊班组文化口号后散会。
2
. 开好班前会应注意的事项
（
1）班前会每日一次。要形成制度、持之以恒，不能三天打鱼两天晒网。
（
2）主持人要事前准备，每次会议都要突出主题重点。
（
3）准时开始，准时结束，非不得已不轻易拖延时间 （
5～10 分钟）。
（
4）主持人声 音 要 洪 亮、 表 达 清 晰、 言 简 意 赅， 确 保 参 加 班 前 会 人 员 都 能

· 138 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

听得清楚。
（
5）班前会主持 形 式 可 由 各 大 员 或 班 组 员 工 轮 流 主 持， 主 持 人 也 可 邀 请 上
司或其他部门领导担任主持，这有利于员工素质和技能的提升。
（
6）班前会可采用多 种 形 式。 传 达 公 司、 上 级 主 管 的 规 定、 通 知、 会 议 决
议、工作要求等方面的宣导。
（
7）利用班前会对 班 组 员 工 进 行 培 训、 学 习 （文 化、 礼 仪、 规 章 制 度、 法
律法规、5S 知识、产品知识、品 质 知 识、 材 料 知 识、 设 备 知 识、 工 具 知 识、 岗
位技能等）。

（二） 如何开好班组生活会
召开班组生活会，是同 一 班 组 员 工 思 想 认 识、 消 除 隔 阂、 增 强 团 结、 提 高
班组集体战斗力和凝聚力的有效途径。
班组生活会的要点：
（
1）明确主题；
（
2）会前通知大家做好准备；
（
3）讨论要围绕主题进行；
（
4）重点从自身找原因；
（
5）对提出的问题要分类解决。
班组生活会的注意点：
（
1）形成制度，每月中旬召开一次；
（
2）充分准备，要把会议的主题告诉组员，防止会前无准备，达不到预期目的；
（
3）主题内容，包括批 评 与 自 我 批 评、 分 配、 管 理、 奖 罚 和 职 能 部 门 科 室
有关管理人员工作作风等方面的意见和建议等；
（
4）形式多样，可采用民主对话、书面报告等方式；
（
5）严格考核，参 加 活 动 人 员 应 踊 跃 发 言， 不 能 参 加 活 动 的 人 员 会 前 向 班
组长请假批准；
（
6）记录翔实，活动主题、活动时 间、 参 会 人 员 （缺 席 人 员）、 主 持 人、 个
人发言等；
班组生活会的形式很多，无固定模式，需要在实践中不断完善和创新。

三、如何开展 QC 小组活动及安全活动
———深化 6S 精益管理活动

QC 小组应严格按 PDCA 循环活动进行。做到选题正确、目标值 明 确、现 状

清楚、对策具体、措施落实到位、按时检查、总结处理达到标准化。

· 139 ·
 （一） 选题正确
围绕企业、部门的 方 针 目 标， 结 合 班 组 存 在 的 品 质 问 题 在 提 高 品 质、 降 低
成本、文明生产、为用户服务、改善管理、提高班组素质等方面选题。

（二） 确定目标值
对选定的课题确定切实可行的目标和目标值，做到实事求是。

（三） 现场分析
运用排列图、因果图列出品质的因素及分析主要原因，做到现状清楚。

（四） 制定对策
针对主要原因制定对策，可采用制作对策表的形式进行。

（五） 实施对策
按对策表的责任 分 工， 在 活 动 开 展 过 程 中， 落 实 整 改 和 效 果， 并 认 真 做 好
原始记录并妥善存档。

（六） 检查效果
要按时检查措施落 实 情 况， 检 验 检 查 效 果 是 否 达 到 预 期 目 标， 主 要 问 题 是
否解决，以及还存在哪些问题。

（七） 标准化处理
对于取得效果的 措 施， 要 把 相 关 信 息 反 馈 给 技 术 部 门， 用 改 进 工 艺、 修 改
图纸、完善有关制度的方法来实施标准化。

（八） 总结提高
在总结的基础上参加 QC 小组成果发布会。将尚未解决的问题，纳入下一 轮
PDCA 循环，作为下一次会议主题的内容或组织新的小组进行讨论。

四、班组如何开展安全活动
开展安全活动是搞 好 班 组 安 全 建 设 和 管 理 的 重 要 手 段， 开 展 多 种 形 式 的 安
全活动，可以有效 地 提 高 员 工 的 安 全 意 识， 增 强 自 我 防 护 能 力， 实 现 安 全、 文
明生产，防止 工 伤 事 故 和 职 业 病 的 发 生。 班 组 安 全 活 动 有 多 种 形 式， 主 要 有：
“安全日”、“安全月”活动，“安全生产教育”活动等。
班组安全活动的内容主要有：
1
. 贯彻学习国家、行业、地方 有 关 职 业 安 全、 职 业 卫 生 的 方 针， 政 策 法 规
及企业的安全生产规章、制度和岗位安全职责；

· 140 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

. 实行安全教育，牢固树立 起 “安 全 第 一” 的 思 想， 做 到 预 防 为 主， 做 到
2
思想上、制度上、组织上、措施上都有效落实；
3
. 开展安全生产检查，查出和消除事故隐患；
. 坚持开展上岗活动，在安全工作上经常开展 “日 上 岗、周 检 查、月 评 比”
4
活动；
5
. 进行岗位技术比武 和 练 兵， 以 提 高 安 全 操 作 技 能 和 水 平， 经 常、 充 分 地
交流和积累安全生产的经验；
6
. 在班组开展安全达标活动，并定期进行检查评比活动。
班组安全活动必须坚持群众化、经常化、规范化，只有这样才能保证安全生产。

第九节 通过内部评审使员工行为习惯化

一、 6S 内部审核概述

（一） 内部审核含义

1
. 审核的目的
（
1）使 6S 管理体系与公司的期望要求一致。
（
2）作为一种重 要 的 管 理 手 段， 及 时 发 现 现 场 管 理 中 的 问 题， 组 织 力 量 加
以纠正或预防。
（
3）作为一种自我改进的机制，使 6S 体 系 持 续 地 保 持 其 有 效 性，并 能 不 断
改进，不断完善。

2
. 审核的内容
（
1）6S 精益管理活动和有关结果是否符合计划的安排。
（
2）这些安排是否能有效贯彻。
（
3）贯彻的结果是否达到目标。
3
. 审核的依据
（
1）6S 手册，6S 程序文件、标准。
（
2）公司的规章制度、保证承诺书。
（
3）国家有关环境保护法规。
4
. 审核的时机、频度
（
1）各部门每半年至少一次。
（
2）每月 1～2 次集中进行各部门巡查式审核。

· 141 ·
 （
3）发生了严重 的 问 题 或 生 产 场 所 等 有 较 大 整 修 改 变 时， 可 进 行 临 时 性 项
目审核。

（二） 6S 体系审核的两个阶段

1
. 体系文件审查
（
1）审查是否建立了正规的、文件化的体系。
（
2）文件的内容是否正确、符合标准。
（
3）了解受审核方的基本情况。
2
. 现场审核
检查受审核方的现场运作是否符合特定要求 （
6S 手册、保证承诺书等）。

二、 6S 审核准备

（一） 前期准备工作
每次审核之前，应明确审核的范围 （区 域）、 目 的 （主 题） 和 判 定 标 准 （水
平程度）。应首先明确审核目的 （主题）：判定 6S 达到的水平程度。
审核的目的决定了 审 核 的 范 围 和 判 定 标 准。 范 围 应 明 确 是 针 对 哪 个 具 体 项
目或区域，这是审 核 的 广 度。 判 定 标 准 是 审 核 的 深 度， 一 般 来 说， 应 根 据 现 实
的水平去决定一个 合 适 的 深 度。 如 果 用 一 个 高 难 度 的 标 准 去 评 价， 由 于 完 成 的
可能性太小，正所谓 “高不可攀”，即使 查 出 了 无 数 的 问 题 也 改 善 不 了， 这 就 失
去了审核的意义。
6S 推进组织还应确定审 核 的 可 行 性。可 以 召 集 相 关 人 员 商 讨， 确 定 审 核 条
件 （如资源、人员）是否成熟；如尚未成熟，则应提出变通或解决方案。

1
. 主要准备工作
（
1）建立审核工作系统。
（
2）资料收集及文件审核。
（
3）制订审核计划。
（
4）编制检查表。
2
. 组织工作
（1）建立审核组织
1）明确审核工作责任部门。
2）明确各部门有关 6S 审核的职责。
（2）人员
选择内部审核员，任命审核组长和审核员，培训内部审核员。

· 142 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

（3）成立审核小组要点
1）考虑审核活动的规模、深度、广度、时间安排等要素，适当准备。
2）被审核区域与审核员应无直接的 业 务 关 系，否 则 容 易 影 响 审 核 的 客 观 性
和公正性。
3）适当考虑审核员的基本素质、能力程度，尽量做到互补及合理调配。
（二） 制订审核计划
审核计划的内容如下：
（
1）本次内部审核的目的；
（
2）审核的范围 （要素或区域）；
（
3）审核依据的文件 （标准、手册及程序等）；
（
4）审核组成员名单及分工情况；
（
5）审核日期和地点、受审核的部门；
（
6）首次会议、末次 会 议 以 及 审 核 过 程 中 需 安 排 的 与 受 审 核 方 领 导 及 有 关
人员交换意见的会议安排；
（
7）审核报告的分发范围及发布日期。
6S 审核计划书
表5
-10 6S 审核计划书
承认 审核 作成

审核目的
审核范围
审核依据
组长
审核成员
组员
审核时间
审核内容
日期 时段
部门 项目 具体内容
首次会议

末次会议

三、 审核的实施
（一） 首次会议
审核小组成品与被审核部门负责人 召 开 首 次 会 议，主 持 人 一 般 为 审 核 组 长。

· 143 ·
会议应涉及以下内容：
（
1）人员、职责、分工的介绍；
（
2）审核计划内容的修改和再次确定；
（
3）修改事项的说明和确定；
（
4）收集汇总审核员、被审核方的意见。
（二） 实行审核
1
. 首次会议后立即转入现场审核
（1）审核的缓冲时间为 15 分钟到 30 分钟，让所有的审核员阅读一下和自己
审核内容相关的文件。
（
2）现场审核流程图。（见图 5
-45）

图5
-45 现场审核流程图

2
. 信息的收集与验证
（
1）审核员应对 审 核 过 程 中 收 集 的 信 息 进 行 验 证， 经 验 证 后 的 信 息 采 集 可
以作为审核依据。
信息可通过不同渠道 获 得 并 予 以 验 证， 如： 面 谈； 实 地 观 察； 检 阅 文 件 和
记录；（报告、业绩总结、客户的评价等）。
（
2）对所收集的信息应及时予以识别和记录。
3
. 审核发现
（
1）对所收集的证据按审核准则进行评价，形成审核发现。
审核发现一般分为 符 合 项 或 不 符 合 项。 审 核 组 在 末 次 会 议 之 前 对 审 核 发 现
应予以评审。
（
2）对未满足要求的不符合项应详 细 记 录 在 6S 内 审 不 符 合 项 纠 正 表 中， 并

· 144 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

要有一定的事实依 据 支 持。 受 审 核 方 对 不 符 合 项 应 予 以 确 认， 对 限 期 整 改 的 要
求予以理解，如有意见分歧，可报审核组长向 6S 推进委员会申请裁决。

4
. 与受审核方的沟通
（
1）审核期间，审核 组 长 应 定 期 就 审 核 状 况 及 问 题 与 受 审 核 部 门 进 行 适 当
的沟通。
（
2）当有异常导致审核目标无法实 现 时， 审 核 组 长 应 向 6S 推 进 委 员 会 和 受
审核部门报告，并确定相关措施，如终止审核或变更审核目标。

表5
-11 6S 内审不符合项纠正表
受审核部门： 编号 NO.

不合格事实描述：

签字：（内审员） 认可：（审核组长）
承认：（部门长）

原因：

纠正措施：
预定完成日期： 签名：（部门长）
6S 推进委员长）
批准：（
（注：请在 7 天内给予回复）

纠正措施验证 （画圈）
1
.可 . 不可 （重发 《内部 6S 审核纠正措施报告》）
2
签名：（审核员） 6S 推进委员长）
承认：（
日期： 日期：

（三） 末次会议
1
. 参与人员：首次会议人员，必要时审核参与人员也可参加。
2
. 会议目的：以会议的方 式 提 出 审 核 结 论， 确 保 审 核 结 论 得 到 受 审 核 部 门
的理解和确认。
3
. 会议进程
（1）由审核组提 出 审 核 意 见 和 审 核 结 论， 宣 布 对 双 方 分 歧 的 处 理 意 见， 对
不符合项提出改善建议。
（
2）受审核部门提出自己的看法和意见。
（
3）6S 推进委员长、公司领导做总结发言。
（
4）审核组长向参会者致谢，宣布会议结束。

· 145 ·
 （
5）对会议内容必须进行记录和保存。
（四） 审核总结报告
1
. 审核报告的编制
由审核组长负责审核报告编制，并对其准确性和完整性负责。
2
. 报告的内容
（1）6S 体系的符合性；
（
2）6S 体系实行的有效性；
（
3）6S 精益管理活动的持续性和适宜性；
（
4）审核发现的统计分析；
（
5）审核的时间、地点、范围、方式及参与人员；
（
6）提出下次审核重点及其他建议事项。
表5
-12 6S 审核总结报告
审核日期： 审核范围 （部门）：

审核组成员：组长：
审核组成员：成员：

下次审核描述总结：
结论：

下次审核重点：

四、 纠正和预防措施与跟踪

（一） 纠正和预防措施
1
. 纠正和预防措施的实施程序
（1）审核组职责
1）向受审核方解释内部 6S 审核中出现的不合格项和需改进的方面；
2）与受审核方协商纠正和预防措施的完成期限；
3）对纠正和预防措施的反馈进行管理。
（2）受审核方职责
1）理解审核员指出的不合格项；
2）制订纠正和预防措施的实施计划；
3）执行纠正和预防措施计划；

· 146 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

4）及时反馈纠正情况以便得到审核员的验证和认可。
（3）纠正和预防措施程序
1）调查判别不合格的原因；
2）进行原因分析 （如人、机器、材料、方法和环境等）；
3）制订纠正和预防措施的实施计划，落实职责；
4）控制纠正和预防措施按计划有效实施；
5）检查纠正和预防措施的效果；
6）对效果的有效性进行验证；
7）巩固经验证有效的成果 （更新文件或标准化）；
8）纠正和预防措施的效果不明显的 可 进 入 下 一 个 循 环，另 外 还 可 以 采 取 更
有效的纠正措施。
2
. 纠正和预防措施计划要点
（1）职责明确
1）谁负责组织纠正和预防措施工作的开展；
2）谁负责制订计划；
3）计划中的每项具体工作由谁负责完成；
4）谁负责检查监督；
5）谁负责验收评价；
6）谁负责进行成果巩固 （永久性更改）。
（2）报告与记录
1）以不合格报告 （或其他报告）的形式通知受审核方；
2）记录产生不合格的情况；
3）记录各项纠正和预防措施的主管部门及人员；
4）记录各阶段工作进展情况；
5）向 6S 审核组长、6S 推进委员长及高层管理者报告纠正和预防措施状态。
（3）验证与总结
1）对纠正和预防措施的有效性进行验证；
2）总结经验和教训；
3）经验证有效的成果继续巩固；
4）不足之处及时报告，必要时采取升级行动。
（二） 实状况跟踪
跟踪的目的：促使受 审 核 方 采 取 有 效 的 纠 正 和 预 防 措 施， 验 证 纠 正 和 预 防
措施的有效性，向最高管理层报告。

· 147 ·
 五、 评审标准案例———6S 管理考核细则

（一） 公司体系文件
表5
-13 6S 体系文件目录
序号 文件类别 文件名称 文件编号

1 手册 6S 精益管理活动推行手册 6S/上― 3001 ― 2009

2 年 6S 管理工作目标 6S/F03 ― 2001 ― 2009
3 6S 管理工作标准 6S/F03 ― 2002 ― 2009
4 年 6S 管理工作计划 6S/F03 ― 2003 ― 2009
程序文件
5 6S 管理责任体系 6S/F03 ― 2004 ― 2009
6 6S 管理奖惩规定 6S/F03 ― 2005 ― 2009
7 6S 竞赛活动管理办法 6S/F03 ― 2006 ― 2009
8 作业区 6S 责任体系检查表 6S/F03 ― 3001 ― 2009
9 班组 6S 责任体系检查表 6S/F03 ― 3002 ― 2009
10 年 6S 工作目标确认表 6S/F03 ― 3003 ― 2009
11 年完成 6S 工作目标时间节点及阶段工作目标 6S/F03 ― 3004 ― 2009
12 不符合项整改通知单 6S/F03 ― 3005 ― 2009
记录文件
13 不符合项整改情况确认表 6S/F03 ― 3006 ― 2009
14 6S 督导评分表 6S/F03 ― 3007 ― 2009
15 6S 专业评分表 6S/F03 ― 3009 ― 2009
16 6S 现场综合评分表 6S/F03 ― 3009 ― 2009
17 年 6S 综合评价赋分表 6S/F03 ― 3010 ― 2009

（二） 6S 管理考核细则范例
表5
-14 6S 管理考核表
文件编号
发文部门
管理程序
生效日期
共 页
文件名称 工厂 6S 管理考核细则

说明
* 本办法由 6S 推进办公室、人力资源部共同起草，6S 办公室负责解释；
* 当本工厂要求收回时，各副本持有部门、人员应归还本工厂。

更 改 记 录
更改次数 更改日期 更改内容摘要 （页码、条款及主要内容） 更改人签字

人力资源 批 准
编 制 校 对 审 核

· 148 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

1
. 范围
本程序 规 定 了 工 厂 对 各 生 产 车 间、 机 关 科 室、 辅 助 部 门 6S 考 核 和 奖 惩
细则。
本程序适用于工厂对各生产车间、机关科室、辅助部门的 6S 管理与考核。

. 表格 （规定表格）
2
现表 1 号 6S 管理 （整改）通知单 （见 170 页附表 1）

表5
-15 6S 行动化诊断表 1
6S 行动化诊 部门： 诊断者
断表 1 （前期） 得分： % 年 月 日
得分
No
. 项目 内容
0 1 2 3 4
1 ① 公司现状的定期诊断 （高阶主管参与诊断）
2 组织 ② 6S 推行组织图和组织职责的确定 （明确方针、目标）
3 策划 ③ 制作各小组负责区域平面图
4 ④ 明确具体负责人，当负责人需变更时，应及时变更
5 ① 6S 宣传栏，6S 简报
7 ② 推行手册的规范要求和 6S 知识竞赛
教育
8 ③ 6S 精益管理活动园地，成果发布
训练
9 ④ 漫画、标语活动

10 ⑤ 员工训练 （有系统的教材）

定点
11 定点摄影的问题收集
摄影

12 ① 服装仪容规范看板 （细化到各单位的要求）
13 ② 有正反图例展示说明
着装
14 ③ 礼仪活动内容看板 （配合专项的主题活动开展）
礼仪
15 ④ 礼仪活动的开展

16 ⑤ 班前 （班后） 会的开展 （有规范的记录表单及相应的跟踪反馈）

17 ① 制定要和不要 物 的 判 定 基 准 （数 量、 时 间、 品 质、 批 次 ） 并 细 化 到
不要物
各岗位
18 基准
② 有文字要求且有图片说明
19 ① 红单制作及应用说明
20 不要物 ② 不要物品处理清单
21 处理 ③ 不要物品台账处理
22 ④ 不要物的分类处理方式、地点、时间、处理人
23 ① 区域的分类划分；宽度、虚实、材料、颜色、方向
区域
24 ② 厂房外部通道的画线：宽度、虚实、材料、颜色、方向
划分
25 ③ 车间主通道和次通道的画线
画线
26 ④ 区域画线的颜色管理系统化

· 149 ·
 表5
-16 6S 行动化诊断表 2
-1
6S 行动化诊 部门： 诊断者
断表 2
-1 （中期） 得分： % 年 月 日
得分
No
. 项目 内容
0 1 2 3 4
1 ① 料架、料车的管理
2 ② 工具架、工具车
3 ③ 工作台、工作桌
4 ④ 更衣柜、鞋柜、茶杯柜
5 物品 ⑤ 清扫工具柜
6 管理 ⑥ 消防器具
7 对象 ⑦ 物品放置容器 （规格、颜色、完整性、流转性、编号、整洁度）
8 ⑧ 搬运工具、搬运车辆
9 ⑨ 公布栏 （栏目、公布时间、责任人）
10 ⑩ 看板 （用途、材料、地点、责任人）
11 ⑪ 问题票袋的管理
12 ① 设备 （特别是移动设备）
13 ② 各种柜、架、工作台
14 ③ 工作用脚凳
15 ④ 办公用品
16 ⑤ 消防器具 （区域颜色、使用标识）
17 ⑥ 物料的定位 （不良品、良品、待用品等的区分）
物品
18 ⑦ 配电柜、高温处、危险处
定位
19 ⑧ 搬运、走动等需留意的台阶、门槛
20 ⑨ 公告栏的分区
21 ⑩ 开门线
22 ⑪ 出入线
23 ⑫ 搬动车位置
⑪

24 ⑬ 垃圾箱定位
⑪

25 ① 物料的最高、最低的存量管制
26 ② 堆放限高量
物品
27 ③ 搬运工具数量
数量
28 ④ 工具数量

29 ⑤ 物品数量视具体情况作调整

· 150 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

（续）

6S 行动化诊 部门： 诊断者

断表 2
-1 （中期） 得分： % 年 月 日

30 ① 公司区域图
31 ② 车间的流程图
32 ③ 门牌标识 （编号、颜色、名称、材料）
33 ④ 生产线的编号、名称指示
34 ⑤ 工、器具标识
35 ⑥ 办公用品标识
36 ⑦ 资料柜、文件夹等标识
37 ⑧ 仓储平面示意图
38 ⑨ 作业标准
39 ⑩ 机器状态标识
40 ⑪ 离墙距离标识
标示
41 ⑫ 限高标识
⑪
42 ⑬ 物品标识
⑪
43 ⑭ 管路颜色标识
⑪
44 ⑮ 管路名称、流向标识
⑪
45 ⑯ 控制开关标识
⑪
46 ⑰ 阀门的开、关标识
⑪
47 ⑱ 转动部分的转向标识
⑪
48 ⑲ 控制仪表的颜色标识
⑪
49 ⑳ 暂放标识
⑪
50 ⑳ 具体负责人标识
⑪
51 ⑫ 安全警示标识
⑳
⑪

备注：

没要求没执行 0
部分要求部分执行 1
评分
有要求执行不到位 2
原则
有要求执行好 3
没要求有执行 4

· 151 ·
 表5
-17 6S 行动化诊断表 2
-2
6S 行动化诊 部门： 诊断者
断表 2
-2 （中期） 得分： % 年 月 日
得分
No
. 项目 内容
0 1 2 3 4

① 建立清扫点 检 基 准 （八 定： 定 点、 定 项、 定 标、 定 周 期、 定 法、 定
1
人、定表、定记录）

2 ② 设备的点检指导书
3 ③ 设备的点检图和线路
4 点检 ④ 设备的点检记录表
5 ⑤ 料架的点检基准
6 ⑥ 工具的点检基准
7 ⑦ 环境条件的点检基准 （温度、湿度、无尘）
8 ⑧ 人员规范的点检
9 ① 交接责任的管理 （程序、交接表）
责任链
10 ② 建立一物一事一人的责任链
11 ① 细化及制定现场评分标准
12 ② 视情况制定不同的自检表
13 ③ 参照查检表对所属区域进行检查、总结、改进
14 检查 ④ 各小组加权系数的设定
15 评比 ⑤ 岗位自查及填写问题票
16 ⑥ 班组检查
17 ⑦ 评分委员的评比
18 ⑧ 分数的统计配合图片公布
19 教育 ① 员工意识和做法上的问题收集及解答
20 训练 ② 阶段性的归纳总结，举行公司性的活动成果表彰会
21 ① 问题点的收集统计
22 ② 问题点的分类和制定相应措施
23 持续 ③ 问题点的发布和检讨改善
24 改善 ④ 改善效果的确认及定期的发布
25 ⑤ 岗位 6S （文字及图片说明）
26 ⑥ 6S 标准化 （按各单位将系统规范整理）

现表 2 号 6S 管理检查记录表 （见 171 页附表 2）

· 152 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

表5
-18 6S 习惯化诊断表 1 （车间用）
部门： 诊断者
6S 习惯化诊断表 1 （车间用）
得分： % 年 月 日
得分
6S No
. 项目 内容
0 1 2 3 4
1 不用的材料、零部件 有没有不要的库存、半成品

2 不用的机器设备 有没有不用的机器设备
整理
3 不要的工具、工器具 有没有不用的工器具、工具工装
（
/20）
4 不要的东西清楚吗 不要物一目了然吗

5 要与不要的基准 有不要物的丢弃基准吗

6 场所标识 有场所标识和编号的看板吗？

7 种类分类表示 有种类分类表示的看板吗？
整顿
8 数量表示 有最大库存和安全库存的看板吗？
（
/20）
9 通路、半成品区域画线 区域线清楚明白吗？

10 易取易放易管理 工器具放置方法合理吗？

11 地面上的垃圾、水、油等 地面绝对洁净如新吗？

12 机械上的灰尘、油垢 经常进行机械的清扫吗？
清扫
13 机械的清扫点检 清扫点检合一吗？
（
/20）
14 清扫的分工 有轮流值日的责任人吗？

15 清扫习惯 清扫擦拭成为习惯了吗？

16 排气、换气 有粉尘、异味污染吗？

17 采光充分度 角落、亮度感到明亮吗？
清洁
18 工作装清洁度 穿被油等污染的工作装了吗？
（
/20）
19 车间清爽度 污染后马上清扫了吗？

20 遵守 3S 的规定 遵守整理、整顿和清扫的规定程度

21 不安全环境 人流、物流有区分吗？

22 安全隐患 地面、建筑物有安全隐患吗？
安全
23 人的不安全行为 是按规定行为操作吗？
（
/20）
24 保护工具 规定的东西是否正确地使用

25 安保用品 是否正确穿戴

26 统一着装 着装混乱吗？

27 早晚问候 能清楚地正确问候吗？
素养
28 遵守会议与休息时间 遵守决定的时间和地点吗？
（
/20）
29 早晚确认规则 规则与作业方法彻底遵守吗？

30 遵守规章制度 每个人都遵守吗？

现表 3 号 6S 管理自检月报表 （见 171 页附表 3）

· 153 ·
 表5
-19 6S 习惯化诊断表 2 （车间用）
部门： 诊断者
6S 习惯化诊断表 2 （车间用）
得分： % 年 月 日
得分
6S No
. 项目 内容
0 1 2 3 4
1 红牌作战 有红牌作战吗？

2 不要物 现场有不要物吗？

整理 3 最大量一目了然吗？

4 物品数量 放置场所有数量规定吗？

5 多余的数量从作业分离出来了吗？

6 办公室 办公室整理、整顿了吗？

7 形迹整顿 工器具的形跡整顿做好了吗？

整顿 8 色别整顿 材料、油、工器具的色别整顿好了吗？

9 批量产的产品零部件按产品别放置好了吗？
放置方法
10 工具工装放置好了吗？

11 清扫习惯 清扫习惯化了吗？

12 清扫点检 清扫点检一体化了吗？

清扫 13 区域与人员 决定清扫区域负责人了吗？

14 确认表 有清扫点检确认表吗？

15 死角 工作场所全部光亮了吗？

16 不要物的舍弃基准 有不要物的舍弃基准吗？

17 保持程度 放置场所混乱后能马上复原吗？

清洁 18 建立预防污染的组织 不是污染后清扫而是预防清扫吗？

19 清洁度 工厂整体的清洁度

20 3S 的习惯 3S 的习惯化

21 危险预知训练 （
KYT） 危险预知训练 （
KYT） 经常进行吗？
22 安全演练 安全演练定期进行吗？

安全 23 安全意识 安全第一落到实处了吗？

24 安全设施 齐全有效吗？

25 安全事故 安全事故管理到位吗？

26 上司态度 对于 6S 上司积极吗？

27 全员 6S 的干劲 全员 6S 的干劲饱满吗？

素养 28 指责高手 上司对现场混乱负责吗？

29 感受高手 部下对指责的应对强烈吗？

30 三现三即三彻 全部的三现三即三彻做到了吗？

现表 4 号 6S 管理工作台账 （见 171 页附表 4）

现表 5 号 6S 管理验收申请表 （见 172 页附表 5）
现表 6 号 6S 兼职管理员检查记录表 （见 175 页附表 6）

· 154 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

现表 7 号 班组员工 6S 管理活动周检查状态表 （见 175 页附表 7）

3
. 术语和定义
扣经济责任分：简称扣分，指在 6S 检 查 过 程 中，对 于 现 场 现 状 的 一 个 评 价
分数，它是以现状与 标 准 的 差 距 大 小 给 予 相 应 的 扣 分。 又 因 为 此 分 数 与 相 应 的
主管和操作者的经济利益相关，故称为经济责任分。

4
. 职责
（
1）工厂6S管理领导小组由工厂长、生产副工厂长、6S办公室主任及各职能部
门主要领导组成；工厂长任组长，指派生产副工厂长主管全面的 6S 管理工作并兼任
6S办公室主任，主要负责拟定环境改造项目及6S管理工作的中、长期发展目标。
（
2）6S 管理办公 室 负 责 组 织 工 厂 办、 企 管 科、 安 保 科、 设 备 科、 供 应 科、
品质科、党群办等职 能 部 门 联 合 成 立 工 厂 6S 管 理 工 作 考 评 组，对 各 部 门 6S 管
理工作进行全面考核。同时，对各部门执行本程序情况进行监督检查。
（
3）各部门 6S 管理小组，负责宣传 贯 彻 执 行 本 程 序， 并 细 化 标 准， 相 应 制
定出本部门的 6S 管理奖 惩 制 度，坚 持 周 检 查、月 评 比 考 核 制 度， 各 部 门 每 月 3
日前公示考评 结 果， 对 无 法 解 决 的 疑 难 问 题， 要 在 每 月 3 日 前 填 写 的 “现 表 3
号”中反映出来，并及 时 反 馈 到 工 厂 6S 管 理 办 公 室， 确 保 6S 管 理 工 作 在 本 部
门的有效实施和考核。
（
4）各部 门 的 6S 兼 职 管 理 员 （班 组 长 ）， 需 按 6S 兼 职 管 理 员 工 作 规 定 要
求，对所负责的区域进行 6S 管理工作的日常监督检查与考核。

5
. 规定
（
1）考核办法
1）按照工厂生产现场 6S 管理等 级 考 核 标 准 [见 附 录 A （规 范 性 附 录）] 和
机关科室工作现场星级管理考核标准 [见附录 B （规范性附录）]，采取 量 化 评 分
的方法进行考核。
2）6S 管理办公室每月对 各 部 门 进 行 一 次 考 评；工 厂 6S 管 理 考 评 组 依 照 等
级管理考核标准，每 年 定 期 进 行 综 合 量 化 考 核 四 次： 即 每 季 度 一 次， 以 四 个 季
度平均分为年终总评成绩。
3）按 6S 管理规定，达到 90 分以上 （含 90 分）的生产车间或生产辅助部门
定为 6S 管理一级达标部门，机关科室定为 6S 管理三星级部门。
4）达到 75～90 分 （含 75 分）的生 产 车 间 或 生 产 辅 助 部 门 定 为 二 级 达 标 部
门，机关科室为 6S 管理二星级部门。
5）达到 60～75 分 （含 60 分）的生 产 车 间 或 生 产 辅 助 部 门 定 为 三 级 达 标 部
门，机关科室为 6S 管理一星级部门。

· 155 ·
 6）工厂各职能部门，每月进行一次专业检查，将检查结果填写在现表2 号，
每月 3 日前报 6S 管理办公室汇总，纳入被检查部门平时的考核成绩。
7）平时考核成绩是对工厂各部门的定性评估，每月只评出优、及格、不及格。
8）季度综合量化考评，按各部门达 到 的 等 级 标 准， 考 评 组 综 合 全 年 定 期 考
核分得出该部门年 度 量 化 考 评 成 绩。 月 考 评 成 绩 作 为 全 年 评 价 的 否 决 项； 一 级
达标部门和三星级部门，全年应达到 10 个 月 优， 没 有 不 及 格 的 月； 二 级 达 标 部
门和二星级部门，全 年 应 达 到 8 个 月 优， 没 有 不 及 格 的 月； 三 级 达 标 部 门 和 一
星级部门，全年应达到 6 个月优。
（2）日常抽查
1）6S 管理办公室主管人员对分管部门进行日常巡查、抽 查，发 现 问 题 及 时
责令其责任部门限期整改；限期未整改 的 部 门，主 管 人 员 向 责 任 部 门 下 发 6S 管
理 （整改）通知单 “现表 1 号”，除责 令 其 整 改， 并 扣 罚 该 部 门 当 月 经 济 责 任 分
1～3 分。限期不改加倍扣罚，直至整改完毕。
2）凡企业设施，由于部门管理不当 造 成 人 为 损 坏 的， 除 责 令 限 期 恢 复 原 状
外，扣罚当月经济责任分1～3 分。逾期达不到要求的加倍重罚，直到恢复完毕。
3）检验人员不执行有关文明生产检 查 的 规 定，或 对 自 己 所 管 辖 的 工 位 区 域
监督不力，达不到标准要求的，扣技术检验科经济责任分 0
.5～2 分。
4）生产现场通道堵塞，占道作业，每发现一次，扣 部 门 经 济 责 任 分 0
.5～1
分。限期不改加倍扣罚，直至整改完毕。
5）发现生产现场有吸烟者，每发 现 1 人 次， 扣 经 济 责 任 分 1 分。 地 面 有 一
个烟蒂，扣经济责任 0
.5 分。
6）车棚自行车不按指定区域存放， 每 发 现 1 人 次， 扣 责 任 部 门 经 济 责 任 分
0
.5 分。电动车每发现 1 人次，扣责任部门经济责任分 1 分。
7）电动车、摩托车进工厂区，每发现 1 人次，扣责任部门经济责任分 2 分。
8）材料、成品、在制品、半成品、不按规 定 摆 放 或 有 落 地 现 象， 扣 该 部 门
经济责任分 0
.5～1 分。
9）生产现场存放 废 品，易 燃、易 爆、有 毒、有 害 危 险 品，每 发 现 一 处，扣
该部门 1 分。
10）生产现场设备周围有油桶等，扣该部门经济责任分 0 .5～1 分。
11）员工生活用品放置 在 生 产 区 域， 造 成 脏、 乱 死 角 的， 扣 该 部 门 经 济 责
任分 0
.5～2 分。
12）生 产 区 域 清 扫 不 及 时， 地 面、 工 位 器、 工 具 箱、 工 作 台 达 不 到 标 准，
扣该部门经济责任分 0
.5～2 分。
13）墙壁、门窗不洁或有污迹的，扣该部门经济责任分 0
.5～1 分。

· 156 ·
 第五章 习惯化是成功的催化剂

14）各类人员工作 时 间 不 按 要 求 着 装 及 穿 戴 劳 保 用 品， 佩 戴 胸 卡， 每 发 现
一人扣部门经济责任分 0
.1 分。
15）对检查人员进 行 谩 骂 或 人 身 攻 击 的 人 员， 要 视 其 情 节 轻 重， 给 予 通 报
批评，并予以加倍扣分。
16）检查人员不按 标 准 要 求 检 查 或 不 按 细 则 条 款 执 行， 泄 私 愤， 借 工 作 之
便打击报复，经举报核实，扣发两个月奖金和品质工资。
17）对不支持 6S 管 理 工 作， 并 对 此 项 工 作 推 诿 扯 皮， 阻 挠 职 能 部 门 工 作，
经工厂领导批准，扣责任部门经济责任分 1～3 分。
18）6S 管理工作成绩显著的部门，加经济责任分 1～2 分。
19）6S 管理办公室实施 的 月 考 评，成 绩 为 不 及 格 的 生 产 部 门， 扣 经 济 责 任
分 1～2 分。
（3）定期考核
1）在滚动升级评审中，获一级达标的部门加经济责任分3～5 分，获二级达
标的部门加经济责任分 2～3 分，获三级达标的部门加经济责任分 1～2 分，并在
年终给上述部门领导予以一定的奖励。
2）机关科室通过星级达标后，加2～3 分；经年终考核，仍保持达标时状态
的，给予一次性奖励。具体额度视部门达标的难易程度而定。
3）对积极配合实施 6S 管理工作的职能 部 门 及 6S 兼 职 管 理 员 能 认 真 执 行 现
表 6 号有关条款的，由 6S 管理办公室提 出 报 工 厂 有 关 领 导 批 准，年 底 可 给 予 一
次性奖励。
4）在工厂定期评定时，其成绩低于 应 达 标 等 级 合 格 分 数 线 的 部 门， 除 令 其
限期整改外，同时扣该部门经济责任分 2～3 分。
5）年终评定成绩低于工厂计划要求 达 标 等 级 合 格 分 数 线 的 部 门，否 定 一 切
评先资格。

6
. 程序
6S 管理达标验收
1）工厂各部门申请等级验收前，应 进 行 自 查， 确 认 达 到 了 所 申 请 的 等 级 考
核标准分数线以上时，填写现表 5 号， 同 时， 将 本 部 门 区 域 定 置 图、 现 表 4 号，
一并报 6S 管理办公室审查。
2）6S 管理办公室根据申请等级验收部门报告，符合等 级 验 收 条 件 的，组 织
工厂有关职能部门进行检查验收。
3）记录控制方式为，6S 管 理 办 公 室、各 部 门 主 管 6S 管 理 工 作 领 导 分 别 负
责保存现表 1 号、现表 2 号、现表 3 号、现表 4 号、现表 5 号、现表 6 号、现表
7 号以备查对，保存期一年。

· 157 ·
 附录 A、 B
（ 规范性附录 ）

.1 生产现场 6S 管理等级达标考核标准 （总分 100 分）

表A
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

1
.6S 1
.16S （
1） 建立以部 门 行 政 负 责 人 为 核 各级 0
.5 没有部门行政负责人
管理体系 管理组织 心的 6S 管理领导 小 组。 同 时 指 定 一 参加的小组不得分
（
8 分） 机构 名副手，具体负责此项工作
（
2） 有周检查、月评比记录 各级 1 没 记 录 不 得 分， 每 少
一个月扣 0
.5 分
1
.26S （
3） 有切实可 行 的 工 作 目 标， 并 各级 1
.5 没有计 划 目 标 不 得 分，
管理软件 将目标分解到位 有计 划 目 标 但 未 分 解 扣
各级 1
.5 0
.5 分
（
4） 有相适应 的 奖 惩 制 度 和 细 化 没有奖惩制度和细化 6
S
标准，并能严格执行 各级 0
.5 标准扣 1
.5 分， 有 制 度 管
（
5） 定置管 理 台 账、 表、 巩 固 提 未执行扣 0
.5 分， 没 细 理
办
高措施、工作总结齐全 化 标准扣 1 分。缺少一项 公
各级 1 扣0
.1 分 室
检查时每少一个月扣
0
.5 分
1
.3 三 （
1）6S 管理月报 （现表 3 号） 能 各级 1 缺少一项扣0
.1 分，
级管理网 及时 反 馈， 并 能 反 映 实 际 问 题， 信 每少一周扣 0
.5 分
运行状态 息反馈品质高
（
2） 兼 职 员 是 否 有 日 常 巡 查 记
录，现表 6 号 能 否 真 实 反 映 现 场 实
际问题，每周应及时公示
1
.4 创 在 6S 管理工作中 不 断 开 展 制 度 创 各级 1 每一项成果加 5 分
新与改善 新、管理创新

1
.5 公 每月将本部门 6S 管 理 考 评 结 果 公 各级 公 示 不 及 时， 搞 形 式
示台 示，能真实反映问题 化不得分
 附录 A、 B （规范性附录）

（续）
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

2
. 工 2
.1 外 （
1） 涂防水涂料 1级 考 核 项 目 中， 工 厂 厂 工
厂
厂 厂 房 墙表面 （
2） 色 泽 采 用 企 业 文 化 建 设 手 1级 房外 观 是 优 化 生 产 现 场
6
外 观 （？ 2
.2 窗 册———物 质 文 化 建 设 标 准 分 册 （以 的 必 要 条 件。 因 此， 此 S
管
分） 2
.3 进 下简称分册） 项考 核 内 容 中， 三 项 未 理
货大门 保 持 完 好 无 损， 油 漆 表 面 光 亮， ≥2 级 达标 可 视 为 不 通 过， 予 考
评
颜色统一 以否 决。 不 能 申 请 二 级 组
2
.4 工 开 关 自 如， 表 面 无 坑 及 划 伤， 统 ≥2 级 以上达标
厂 厂 房 一着 蓝、 白 相 间 套 色， 保 持 色 泽 如
外 部 通 新，表面清洁
风设备 （
1） 已报废的设备一律拆除 ≥2 级
（
2） 在用的要 保 持 完 好 无 损， 统 ≥2 级
2
.5 工 一着淡灰色
厂 厂 房 （
1） 统一标识 工 厂 房 编 号， 并 有 ≥2 级
指示信息 明显工厂标
（
2） 各工厂房 主 要 进 出 口 处 应 挂 各级
置部门名称牌匾，按分册执行

3
. 生 3
.1 墙 （
1） 洁白， 光 滑， 无 坑、 洞， 无 1级 生产现场考核项目是 工
厂
产 现 场 壁 灰尘、污迹 优 化 6S 管 理 的 基 础 工
6
（？ 分） （
2） 未经企业 文 化 办 批 准， 禁 止 各级 作，其 中 绝 大 部 分 是 二 S
管
私自张贴标语及宣传画 级以上必 须 达 到 的 项 目， 理
3
.2 地 （
1） 应 保 持 平 整、 光 亮， 达 到 各级 因 此， 列 为 否 决 项， 不 考
评
面与通道 “六无”（无 尘、 油 污、 痰 迹、 积 水、 予以评分 组
烟蒂杂物、加工屑）
（
2） 通道畅通， 无 占 用 通 道 的 阻 各级
碍物，且保持干净
3
.3 棚 （
1） 洁白，无 墙 皮 脱 落， 无 漏 雨 ≥2 级
顶 痕迹
（
2） 钢梁可视 部 分 无 尘， 统 一 着 ≥2 级
乳白色防腐漆
（
3） 天 窗 完 好 无 损， 开 关 自 如， ≥2 级
3
.4 管 采光、透气性处于良好状态
道 （风、 （
1） 按照有关 技 术 规 定， 分 别 统 ≥2 级
水、电、 一着色
气） （
2） 杜 绝 跑、 冒、 滴、 漏 现 象， 各级
拆除一切报废管 道。 保 持 布 线 合 理、
3
.5 配 安全、美观
电柜、电 （
1） 已 报 废 的 一 律 拆 除， 不 留 ≥2 级
器开关箱 痕迹
（
2） 在 用 的 要 保 持 清 洁， 表 面 各级
光亮
（
3） 统一着银灰色漆 1级

· 159 ·
 （续）
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

3
.6 物 （
1） 二级达标 以 上 部 门 必 须 实 施 ≥2 级 生产现场考核项目是 工
厂
品管理彩 区域物品摆放管理彩标化 优 化 6S 管 理 的 基 础 工
6
标化 （
2） 区 域 线 色 调 清 晰， 标 识 准 ≥2 级 作，其 中 绝 大 部 分 是 二 S
管
确，一对一摆放 级以上必 须 达 到 的 项 目， 理
（
3） 区域线无破损，脏污 ≥2 级 因 此， 列 为 否 决 项， 不 考
评
（
4） 严禁混放，乱放 ≥2 级 予以评分 组
3
.7 （
1） 目视整齐，统一规范 各级
各 类 物 （
2） 表面要 保 持 清 洁、 无 尘、 无 各级
品摆放 油污
3
.8 生 （
1） 定 置 总 图 板 符 合 6S 管 理 规 各级
产 现 场 定要求， 挂 置 在 工 厂 厂 房 主 要 出 入
定 置 总 口处
图与挂置 （
2） 图板无 破 损， 表 面 清 洁， 无 各级
灰尘、污迹
（
3） 图面清晰，无脱落 各级
3
.9 工 根据 工 厂 厂 房 空 间 大 小， 配 置 不 1级
厂 厂 房 同规格 的 高 效 节 能 灯， 亮 度 应 满 足
灯光 生产照明需要

4
. 各 4
.1 封 （
1） 出入口应 挂 置 工 厂 统 一 制 作 各级 2 现场检查有一处不挂 6S
区 域 定 闭 区 域 的指示信息牌 （门牌） 牌扣 0
.1 分 管理
置 （20 （
加工间、 （
2） 门应统一着乳白色 ≥2 级 1 不统一不得分 办公
分） 成 品 库、 （
3） 区 域 内 各 类 物 品 定 置 合 理， ≥2 级 2 有一处不符合扣 0
.2 分 室
周转间） 符合工艺标准及各种技术条件 有一处清理不到位扣
（
4） 无 任 何 闲 置 物 品 和 报 废 设 各级 2 0
.5 分 机
备，无卫生死角 械设
4
.2 敞 （
1） 标 识 线 清 晰， 物 品 摆 放 整 ≥2 级 2 有一处不符合要求扣 备科
开 区 域 齐，实 施 标 线 定 位 管 理。 各 定 置 区 0
.2 分，牌、卡缺一项 扣
定置 域要有明确的指示信息牌及责任卡 0
.3 分，没标线定位管 理 武
（
2） 生产区域 不 应 存 在 着 各 种 偏 各级 2 扣1分 装保
厦以及报废和长期闲置设备 卫科
（
3） 废品、易 燃、 易 爆、 危 险 品 各级 2 有一处偏厦未拆除不
要彻 底 封 闭， 并 撤 离 生 产 现 场， 设 得分， 有 一 台 报 废 设 备
专人挂牌保管 扣0
.3 分
（
4） 待 处 理 品 需 上 账， 并 有 效 各级 1 现场有一处不符合要
隔离 求扣 1～2 分
没建账一项扣0
.1 分，
（
5） 生产区域 禁 止 存 放 非 零 工 序 1级 3 没有效隔离一处扣0
.2分
物料、油桶、各种液体、化工原料 生产区长期存放非零
工序料扣 2 分
4
.3 工 （
1） 加工后的 边 角 余 料、 工 艺 装 各级 1 每发现一处扣 0
.5 分
艺 装 备 备用后应及时归位 每发现一处不符合项
的管理 （
2） 工艺装备 要 分 类 摆 放， 明 确 ≥2 级 2 扣0
.2～0
.5 分
标识，保持完好，无灰尘、油污

· 160 ·
 附录 A、 B （规范性附录）

（续）
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

5
. 物 5
.1 各 （
1） 周转箱， 做 到 搬 运 方 便， 整 各级 1 不按要求摆放一处扣 6S
流 管 理 种 待 加 齐摆放，没有相 互 磕 碰 现 象， 无 尘、 0
.2～0
.5 分 管理
（
10 分） 工 品 的 无油污，架上保持清洁，明确标识 办公
定置 （
2） 产品包 装 箱， 摆 放 整 齐， 朝 各级 1 落 地、 不 整 洁， 有 灰 室、
质
向一致，保持清洁 尘、 油 污， 一 处 扣 0
.2 管科、
（
3） 大件包装 按 区 域 指 定 地 点 放 各级 1 分。摆 放 不 整 齐 一 处 扣 武装
置整 齐， 朝 向 一 致。 采 用 标 准 木 方 0
.1 分 保卫
铺垫 科
（
4） 关键部件、 重 要 产 品 必 须 有 各级 0
.5 不符合要求一处扣
专用 工 位 器 具 存 放， 其 安 置 率 应 0
.1～0
.5分
达 100%
5
.2 各 （
1） 应采用彩 标 化 容 器 管 理。 回 ≥2 级 1 达不到 100% 安置不 得
类回收物 收物容 器 为 铁 黄 色， 垃 圾 的 容 器 为 分，摆 放 无 区 域 一 处 扣
品、垃圾 黑色 0
.5 分
的定置
（
2） 不得混放 各级 1 没实施彩标化不得分
（
3） 做到日产 日 清， 保 持 容 器 外 各级 1
.5 混放扣 0
.2～1 分
表面清洁，而且存放物不溢出
容器表面不洁扣0
.5
5
.3 各 （
1）保 持 车 况 状 态 良 好， 统 一 挂 各级 分，容 器 周 围 不 洁 一 处
种 车 辆 置工厂标，内外保持整洁 0
.5 扣0
.2～0
.5 分
管理 车 况 不 良 不 得 分， 内
（
2） 驾驶员行 车 持 证 上 岗， 安 全 各级 外不清洁扣 0
.2 分， 没
行驶 0
.5 有工厂标扣 0
.2 分
每 人 次 无 证 上 岗、 违
（
3） 生产现场 不 设 置 机 动 车 辆 停 1级 章扣 0
.5 分
放区域，按指定区位有序停放 1 达不到要求不得分
（
4） 自行车、 助 力 车、 摩 托 车 入 各级 自行车一台扣0
.2分，助
车棚整齐有序存放，严禁乱停乱放 1 力车、摩托车一台扣0
.5分

6
. 工 6
.1 工 （
1） 工具箱可 采 用 木、 铁 制 两 种 各级 1
.5 颜色规格不统一扣 1
.5 6S
具 管 理 具箱管 （海蓝色）。其式样 可 根 据 车 间 而 定， 分，不 按 要 求 配 置 每 发 管理
（
12 分） 理 但必 须 是 一 个 工 厂 房 内 统 一 规 格。 现一人次扣 0
.2 分 办公
操作者 依 据 工 序 或 岗 位， 原 则 上 只 室、工
配置一个 工具没有形迹化摆放 具管
（
2） 箱内只允 许 摆 放 工 具， 同 工 ≥2 级 2 不 得 分； 没 有 格 子 化， 理科、
种工 具 应 统 一 摆 放； 工 具 手 册、 上 每个 工 具 箱 扣 0
.2～0
.5 质管
岗证用塑料袋装 置， 粘 贴 门 壁 内 侧， 分； 有 多 余 物 每 个 扣 科
确保账 物 相 符； 工 具 摆 放 形 迹 化 或 0
.1 分
格子化； 禁 止 存 放 易 燃 材 料 及 生 活 表面不洁每个扣0
.1
用品、报刊等 分， 摆 放 不 整 齐 扣
（
3） 表 面 保 持 整 洁， 无 尘、 污 各级 1 0
.5 分
迹，摆放后要目视成行 颜色不统一扣 1 分

· 161 ·
 （续）
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

6
.2 工 （
1） 工作台颜色统一为海蓝色 各级 1 不 按 要 求 摆 放， 有 多 6S
作台 余物的每个扣 0
.2 分 管理
办公
（
2） 抽 屉 分 类 摆 放 工 具、 上 岗 各级 1 台 面 不 整 洁， 一 个 扣 室、
证、工具本、工艺 规 程、 工 艺 文 件、 0
.2 分， 台 下 有 多 余 物， 工具
卡片等 技 术 资 料； 禁 止 存 放 易 燃 材 一个 扣 0
.2～0
.5 分。 周 管理
料、废品等多余物品 围 地 面 不 洁， 扣 0
.2～ 科、
0
.5 分 质管
（
3） 表面要保 持 整 洁， 做 到 无 边 各级 2 摆放 混 乱， 状 态 不 明， 科
角余 料、 加 工 屑、 污 迹， 台 下 无 任 牌物 不 符 一 处 扣 0
.1～
何物品堆积，周围地面保持清洁 0
.2 分

（
4） 检验工作 台 面 的 物 品 要 分 类 各级 1 用后不归位每台扣
摆放，状态明确，设统一标牌管理 0
.2 分

6
.3 风 （
1） 风 泵 应 集 中 摆 放， 统 一 管 各级 0
.5 清扫 不 彻 底， 有 油 污、
泵、风带 理，用后归位 灰 尘， 一 台 扣 0
.2 ～
0
.5 分
（
2） 风泵摆放 区 域 要 挂 牌， 设 专 各级 1 工 厂 房 内 乱 拉 风 带，
人负责清扫 一处 扣 0
.2～0
.5 分。 用
后不 及 时 盘 好 归 位， 每
（
3） 风带用后应盘好并及时归位 各级 1 根扣 0
.2 分

7
. 信 7
.1 定 （
1） 按企 业 文 化 建 设 手 册———物 各级 1 不按要求办一处扣
息 管 理 置 信 息 质文化建设标准分定置 0
.1 分
（
8 分） 标牌 （
2） 挂置醒 目 合 理， 不 重 复、 不 各级 3 有一处 误 指 扣 0
.2 分，
误指 有 一 处 有 物 没 牌 扣
0
.2 分

7
.2 生产 现 场 各 类 信 息 板、 揭 示 板 中 各级 0
.5 不符合要求扣0
.2～
信息板 图 表 端 正， 字 迹 工 整， 专 人 负 责， 0
.5 分
定期更换内容，保持清洁

7
.3 指 （
1） 各类门牌 及 现 场 物 品 摆 放 区 1级 0
.5 不符合标准扣0
.2～
示 信 息 域标识牌，按企业文化分册执行 0
.5 分
标志牌 （
2） 引导准确、挂置醒目 1级 1
.5 误 导、 无 牌 有 一 处 扣
0
.2～0
.5 分

· 162 ·
 附录 A、 B （规范性附录）

（续）
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

7
.4 （
1） 按企业文化要求统一 1 达不到要求扣0
.5～
企 业 文 （
2） 要求设在 主 通 道 两 旁， 保 持 0
.5 1分
化 宣 表面如新，字迹工整 乱 涂 乱 画、 不 整 洁， 质
各级
扣0 管科
传板 .2～0
.5 分。 影 响 形
象不得分

8
.1 环 （
1） 四壁洁白，无灰吊 各级 1 不符合要求一处扣 器
境 0
.2 分 材采
购部
（
2） 窗明、架净、无杂物 各级 1 窗玻璃一处不净扣 0
.1
分，架 上 有 多 余 物 一 处 工
扣0
.2 分 具管
理科
（
3） 地面保 持 清 洁， 无 痰 迹、 纸 各级 0
.5 不符合要求扣0
.2～
屑、烟蒂 0
.5 分
6S
（
4） 温 湿 度 符 合 专 业 技 术 要 求， 各级 0
.5 记 录 不 全 每 次 扣 管理
记录齐全 0
.1 分 办公
室
（
5） 库房每个 保 管 人 员 只 许 配 桌 各级 1 桌椅每多一个扣0
.2
8
. 库 椅一 套， 除 应 有 的 配 套 台 子 外， 其 分，拉 绳 晾 晒 衣 物、 养
房 管 理 余均属多余物。禁 止 拉 绳 晾 晒 衣 物、 花扣 1 分
（
10 分） 养花及存放与本库房无关的物品

8
.2 物 （
1） 账、物相 符， 统 一 标 注 “四 各级 1 账、物不符一处扣 0
.5
品管理 号定位” 坐标，并按位摆放 分。 “四 号 定 位” 有 差 异
扣 1 分。 军、 民 品 混 放
扣0
.2～0
.5 分

（
2） 各类物品要求系列化摆放 1级 1 无系列化不得分

（
3） 有存储期 限 的 物 品 应 设 有 提 各级 1 没有有效的提示扣 0
.2
示 栏， 准 确 提 示 物 品 名 称、 规 格、 ～0
.5 分。没有效隔离 一
数量及有效期限。 超 期 物 品 应 下 架， 项扣 0
.5 分
并实施有效隔离

· 163 ·
 （续）
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

9
.1 抽查 10% 的操作工 人，
按 设 备 特 性， 定 员 操 作， 并 经 技
定 人、 各级 1 每发 现 1 人 次 不 符 合 扣
术考试，持证上岗
定岗 0
.2 分
抽查 “三 好”、 “四 会”
9
.2 （
1） 操作者应 熟 练 掌 握 “三 好 ”、
应知人数，每发现 1 人不
管 理 “四会”，保 证 设 备 完 好， 实 施 挂 牌 各级 1
会扣 0
.2 分，设备状态牌
与保 管理
不挂，1 台扣 0
.1 分
养
（
2） 新 进 设 备 和 进 口 设 备 除 外，
其他设 备 要 统 一 着 豆 绿 色 漆， 吊 车
未达到统一着色不
着橘黄色漆，高速 旋 转 体 （大 飞 轮、 各级 0
.5
得分
大皮带、大齿轮等 ）、 安 全 装 置 着 大
红色，快速移动体着浅铁黄色 6
9
. 设 S
（
3） 设备保持 良 好 状 态， 做 好 日 一、二级保养不好不得 管
备 管 理
常保养、点检，导 轨 表 面 无 堆 积 物， 分；导 轨 表 面 有 堆 积 物， 理
（
5 分） ≥2 级 0
.5 办
设备表面保持 光 亮， 无 黄 袍、 污 迹、 设备 表 面 有 污 迹、 黄 袍， 公
油泥 1 台扣 0
.2～0
.5 分 室

（
4） 机 床 设 备 脚 踏 板 要 统 一 规
各级 0
.5 不符合要求不得分
格，着深色漆

（
5） 精 密 贵 重 设 备 及 关 键 设 备 不 符 合 要 求 不 得 分；
（
A 类设备） 应设 有 该 设 备 性 能 简 介 设备 性 能 简 介 及 操 作 者
1级 0
.5
及操作 者 维 护 使 用 牌， 并 设 置 在 机 维护 使 用 牌 损 坏、 脏 污
台旁 扣0
.1 分
（
6） 生产现场 可 移 动 设 备 要 实 施 无 区 域 摆 放 不 得 分，
区域 定 位 摆 放 管 理， 标 识 准 确， 附 用后 不 归 位 每 台 扣 0
.1
各级 0
.5
有 责 任 卡， 保 持 清 洁， 做 到 用 后 分，无 标 识、 责 任 卡 每
归位 台扣 0
.1 分

（
1） 可 移 动 消 防 器 材 区 域 定 位， 消防器材箱没有责任
定置摆放，设专 人 负 责， 明 确 标 识、 各级 0
.5 人 和 电 话 119， 每 个 扣
电话号码准确，其配备应满足需要 0
.1 分

（
2） 墙壁消防 栓、 立 式 消 防 柜 前 消防栓每发现一处遮
各级 0
.5 武
2 米内，禁止存放一切物料和遮挡 挡或阻塞扣 0
.1 分
10
. 装
10
.1 保
安 全 管 （
技安消 3） 安 全 人 员 要 定 期 检 查 器 材， 发现每过期一个扣 0
.2 卫
理 （7 处
防 器材和 器 材 箱 要 保 持 清 洁 整 齐， 器 各级 0
.5 分，器 材 和 器 材 箱 不 清 ︑
分） 洁，每个扣 0
材完好，严禁超期 .1 分 技
安
处
（
4） 生产现场 禁 止 存 放 油 桶、 冷
各级 0
.5 每发现一处扣 0
.5 分
却液、各种化工原料

（
5） 生产现场 及 各 类 危 险 点 不 应 达不到消防安全管理
各级 0
.5
有不安全因素存在 要求扣 0
.5 分

· 164 ·
 附录 A、 B （规范性附录）

（续）
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

每堵塞 一 处 扣 0
.5 分，
10
.2 （
1） 不堵塞，标识线清晰 各级 1 标 识 线 不 清 一 处 扣
消防通 0
.2 分
道
（
2） 通 道 两 旁 物 品 要 目 视 成 行， 物品摆放不整齐扣 0
.2
禁止超高 （>1
.5m） 及 不 稳 定 的 放 各级 1 ～0
.5 分，超高不稳定 一
置现象 处扣 0
.5 分

没有操作规程一处扣 武
10
.3 （
1） 各类设备 安 全 操 作 规 程， 按
10
. 0
.1 分， 不 清 晰 扣 0
.1
装
安 全 安全操 职能部 门 要 求 要 制 作， 并 挂 置 在 设 各级 1 保
分，不 挂 在 机 台 附 近 酌 卫
作 备附近，且醒目、清晰、无尘 处
管理 情扣分
技
（
7 分） 安
违 章 作 业、 指 挥 1 人
（
2） 无违章 作 业、 违 章 指 挥， 禁
处
各级 0
.5 次 扣 1 分， 酗 酒 操 作 1
止酗酒操作
人次扣 2 分

发现有1人次不符合
（
3） 劳动防护措施符合规定 各级 0
.5
规定扣 0
.1 分
交接班记录不齐全扣
（
4） 交 接 班 记 录 齐 全， 填 写 准
各级 0
.5 0
.5 分，填写不认真， 字
确，字迹工整
迹不清一处扣 0
.1 分
不符合要求扣0
.2～
11
.1 （
1） 四壁洁白、无尘、无灰吊； 1级 0
.5
0
.5 分
工人更
（
2） 窗 明 几 净， 地 面 保 持 清 洁， 不符合要求扣0
.2～
衣室 1级 0
.5
达到无烟蒂、纸屑、杂物 0
.5 分

一处图物不符扣0
.1
（
3） 有定置图、图物相符 1级 0
.5
分，无图不得分
11
.生
武
产辅助
11
.2 （
1） 内 外 保 持 整 洁， 有 定 置 编 不 统 一 规 格、 颜 色 扣 装
各级 0
.5
区域定
更衣柜 号，规格统一，颜色一致 （浅绿色） 0
.2～0
.5 分
保
卫
置 （15
处
分） 图物不符一处扣0
.1
（
2） 柜内定置 图 物 相 符， 禁 止 存 分，放 置 过 季 衣 物 及 非
1级 0
.5
放过季物品及非生活用品 生活 用 品 每 发 现 一 个 扣
0
.1 分
（
3） 每个员工 只 配 一 个 柜 子， 原
不符合要求扣0
.1～
则上技 职 人 员 不 配 置。 技 术 科 处 的 各级 0
.5
0
.5 分
试验室除外

12
. （
1）建 立 办 公 室 文 明 整 洁 规 范， 室内无员工卫生值日
各级 0
.5
生 产 部 责任落实到人 表不得分
12
.1 行
门 办 公
办公室 无考核 标 准 扣 0
.5 分， 政
区 域 的 （
2） 部 门 要 制 定 6S 考 核 标 准， 科
环境 各级 0
.5 无 周 检 查、 月 评 比 扣
6S 管 理 建立检查考核制度
（？ 分） 0
.1 分

· 165 ·
 （续）
考核 考核 适用 考核
要 求 标准分 评分标准
项目 内容 等级 部门

图物不相符一处扣 0
.1
（
3） 办公室内 物 品 按 定 置 要 求 摆
分； 电 器 导 线 未 集 束，
放；办 公 设 施 完 好 整 洁， 各 类 电 器 各级 0
.5
且有 灰 尘、 污 迹 每 处 扣
导线要集束，整齐、美观
0
.1 分
一处不符合要求扣
（
4） 四壁洁白，棚顶无灰吊 各级 0
.5
0
.1 分

（
5） 地 面 保 持 整 洁， 做 到 无 纸 地 面 不 洁 每 处 扣
各级 0
.5
屑、烟蒂、杂物及油漆脱落等 0
.2 分
一处不符合要求扣 0
.1
分。照 明 设 施 损 坏 每 发
（
6） 窗明几净，灯具无尘 0
.5
现一 处 扣 0
.1 分， 张 贴、
悬挂物

（
7） 照 明 设 施 完 好 整 洁， 张 贴、 不 协 调 有 一 处 扣
0
.5
悬挂物与其环境和谐、统一 0
.1 分
（
8） 岛 式 办 公 隔 板 禁 止 挂 置 衣
物、手巾及粘贴与 办 公 无 关 的 资 料、 0
.5 每发现一处扣 0
.1 分
图片

12
.2 （
1） 内置物品 要 分 类 摆 放， 图 物 不按要求摆放一处扣
资料柜 相符、 摆 放 整 齐， 禁 止 存 放 与 工 作 各级 0
.5 0
.2 分，图物不符一处 扣
行
无关的用品 0
.1 分 政
科
无定置号一个扣0
.1
（
2） 保持柜子 完 好 无 损， 内 外 清
各级 0
.5 分，破 损 不 清 洁 一 个 扣
洁，并有定置编号
0
.1～0
.2 分

文件资料未归类摆放
（
3） 文件资料 要 分 类 摆 放， 在 文
各级 0
.5 不得 分， 资 料 （盒 ） 无
件夹 （盒） 内，附上文件目录
目录扣 0
.1 分

文 件 夹、 资 料 盒、 图
（
4） 文件夹 （盒） 正 面 和 端 面 加
各级 0
.5 纸包 无 索 引 标 识， 每 件
贴印刷字体打印的索引标识
扣0
.1 分

（
5） 计 算 机 内 文 件 应 存 储 有 序、 文件资料未按要求存
各级 0
.5
合理，易于检索查找，不得散放 储每台扣 0
.1 分

12
.3 （
1） 桌面文件 资 料 要 求 当 日 或 三 文件、 资 料 摆 放 较 乱，
办公桌 天内 要 用 的， 保 持 整 洁， 无 与 工 作 一个台面扣 0
.2 分。 玻
各级 0
.5
无关的物品，玻璃 板 下 禁 止 放 照 片、 璃板 下 不 符 合 要 求， 每
图片 个台面扣 0
.2 分

（
2） 抽屉内物 品 要 分 类 摆 放， 保
图 物 不 符 一 处 扣
证办 公 最 低 限 量 用 品， 确 保 图 物 各级 0
.5
0
.1 分
相符

· 166 ·
 附录 A、 B （规范性附录）

（续）

12
.4 （
1） 门厅、走 廊、 地 面 平 整， 无
一处不符合要求扣
楼梯走 垃圾、 烟 蒂、 纸 屑、 痰 迹， 保 持 洁 各级 0
.5
0
.1 分
廊环境 净通畅
（
2） 墙 壁 洁 白， 窗 明， 无 灰 尘、 一处不符合要求扣
各级 0
.5
灰吊 0
.2 分
没有瓷砖扣0
.1 分，
（
1） 四 壁 粘 贴 瓷 砖， 且 无 污 迹，
12
.5 各级 0
.5 有污迹扣 0
.2 分， 门 窗
公共设 门窗明亮，无灰吊
不净一处扣 0
.1 分
施 （洗
（
2） 洗 手 池、 便 池 无 污 迹 及 残
手间、 各级 0
.5 一处有污迹扣 0
.2 分
渣物
卫生间、 行
（
3） 地 面 镶 地 砖， 且 做 到 无 积 地面不符合要求一处 政
浴室、 科
水、 痰 迹、 烟 蒂、 纸 屑、 污 迹、 各级 0
.5 扣0
.2 分， 有 异 味 否 决
水房、
异味 厕所考核
垃圾箱）
堵塞一处扣 0
.1 ～
（
4） 保持上下水畅通 各级 0
.5
0
.2 分
（
5） 公共设施 保 持 完 好， 环 境 卫 公共设施每损坏一处
生 有 人 负 责， 并 保 持 室 内 干 净、 各级 0
.5 扣0
.1 分， 责 任 不 落 实
明亮 扣0
.1 分
垃 圾 不 能 及 时 清 理，
（
6） 垃圾清理 及 时， 垃 圾 箱 及 周
各级 0
.5 且外溢每发现一处扣
围无污染
0
.5 分

13
.1 （
1） 工厂房周 围 不 应 有 违 建、 自
有一处偏厦未拆扣
13
. 工厂厂 建偏 厦， 道 路 两 侧 严 禁 长 期 停 放 各级 2
0
.5 分 6
工 厂 区 房周围 物品 S
环境 管
环 境 的
理
管理 （ 13
.2 （
2） 绿地和卫 生 责 任 分 担 区， 无
5 不符合要求一处扣 办
分） 责任区 枯枝、 败 叶、 枯 死、 绿 地 损 伤、 杂 各级 3 公
0
.2 分 室
卫生 草、废弃物、卫生死角

注：本表中涉及的颜色按 GLC10400-1 的规定执行。

· 167 ·
 .1 工厂机关科室 6S 管理星级达标考核标准 （总分 100 分）
表B

考核内容 标准分 评分标准

1
. 成立以行政一把手为组长的 6S 精益管理活 动 领 导 小 组， 并 有 专 人 负
3 没有不得分
责实施和考核

2
. 领导小组制定 6S 管理制度和工作标准 3 没有不得分

3
. 部门领导坚持每天组织对各室进行 6S 管理巡查，并做好记录 3 没有不得分

4
. 办公室门牌符合 CI
S 标准制作 2 没有不得分

5
. 办公室内要有定 置 图 放 在 本 室 的 计 算 机 内。 室 内 物 品 摆 放 整 齐， 符 没 有 定 置 图 不 得 分、
2
合定置图 不合格扣 1～3 分

6
. 员工工作时间必须穿工作服，并佩戴胸卡 3 不合格扣 1～3 分

没有记录 不 得 分、 记
. 部门每周至少检查一次 6S，并有检查记录
7 2
录不全扣 1～2 分

8
. 门 厅、 走 廊、 地 面 平 整， 无 垃 圾、 烟 蒂、 纸 屑、 痰 迹， 保 持 洁 净
2 一处不合格扣 1～2分
通畅

9
. 楼梯、走廊墙 壁 洁 白， 窗 明， 无 灰 尘、 灰 吊。 楼 梯 扶 手、 楼 梯 做 到
2 一处不合格扣 1～2分
无尘，没有脱漆现象

10
. 办公室、会议室、会客室、活动室、更衣室、休息室等应保持清洁 2 一处不合格扣 1～2分

11
. 洗手间、卫生间、 浴 室、 水 房 设 施 保 持 完 好， 环 境 卫 生 有 人 负 责，
2 一处不合格扣 1 分
并保持室内干净、明亮，做到无积水、痰迹、烟蒂、纸屑、污迹、异味

12
. 所有柜、架都应以室为部门统一编号、建账、有标识 2 一处不合格扣 1 分

13
. 办公桌、文件柜、 文 件 架、 更 衣 柜 内 部 物 品 摆 放 整 齐、 分 类 清 晰，
2 一人不合格扣 1 分
文件柜内不得有生活用品，并做到标识统一

14
. 岛式办工隔板禁止挂置衣物、手巾及粘贴与办公无关的资料、图片 2 一处不合格扣 1 分

15
. 文件柜内置物品要分类摆放，图物相 符、 摆 放 整 齐， 禁 止 存 放 与 工
2 一处不合格扣 1 分
作无关的用品

. 文件夹 （盒） 正面和端面加贴印刷字体打印的索引标识

16 3 一处不合格扣 1 分

. 文件资料要分类摆放，在文件夹 （盒） 内，附上文件目录

17 2 一处不合格扣 1 分

18
. 办公桌面清洁，桌上不准摆放与办公无关的物品 2 一处不合格扣 1 分

19
. 抽屉内物品分类摆放，保证办公最低限量用品，图物相符 2 一处不合格扣 1 分

20
. 桌面文件资料要求当日或三天内要用 的， 保 持 整 洁， 无 与 工 作 无 关
2 一处不合格扣 1 分
的物品，玻璃板下禁止放照片、图片

21
. 必须上墙的制 度 等， 各 办 公 室 要 统 一， 墙 上、 门 上 无 乱 贴、 乱 涂、
2 一处不合格扣 1 分
乱挂现象

22
. 资料室资料按类摆放整齐，账、物、卡相符 2 一处不合格扣 1 分

23
. 微机、打印机、复印机、电话机表面应清洁，各种导线要集束 2 一处不合格扣 1 分

. 窗台上只允许摆放花盆 （每一窗台最多 2 盆）
24 2 一处不合格扣 1 分

25
. 人员离开办公室时，桌面要整洁，椅子要紧靠办公桌摆正 2 一处不合格扣 1 分

26
. 地面、门窗、墙壁要清洁，顶棚无灰网，灯管、灯罩无灰尘 2 一处不合格扣 1 分

· 168 ·
 附录 A、 B （规范性附录）

（续）
考核内容 标准分 评分标准

27
. 暖气罩、柜子上面、柜子表面应擦拭干净 2 一处不合格扣 1 分

28
. 清扫、清洁用具保持干净，并整齐摆放在合适位置，不得有碍观瞻 2 一处不合格扣 1 分

29
. 办公桌、书柜、铁柜等上面不允许堆放报纸、书刊等杂物 2 一处不合格扣 1 分

. 部门内部各业务室应有看板 （如 “人员去向板”、 “管 理 看 板” 等），

30
2 一处不合格扣 1 分
公告栏、看板无过期张贴物，表单、通知定位在公告栏内

. 室内悬挂物 （钟表等） 端正、无破损、无灰尘

31 1 一处不合格扣 1 分

32
. 换下的衣服、鞋帽等统一放置在更衣柜内，不允许随意放在明面处 2 一处不合格扣 1 分

. 垃圾每天 倾 倒 一 次， 周 围 无 污 染。 不 得 把 垃 圾 扔 在 垃 圾 箱 （或 纸
33
2 一处不合格扣 1 分
篓） 外

34
. 办公室内要保持肃静，严禁大声喧哗 2 发现一人扣 1 分

35
. 计算机内文件应存储有序、合理，易于检索查找，不得散放 2 一人不合格扣 1 分

36
. 工作时间聚众聊天，读与工作无关的书报及杂志 2 发现一人扣 1 分

37
. 随地吐痰，乱扔杂物，向窗外抛物、倒饭、倒水等 3 发现一人扣 1 分

38
. 工作时间吃零食、睡觉、玩扑克、下象棋、干私活等 3 发现一人扣 1 分

39
. 工作时间不得做与工作无关的事情 3 发现一人扣 1 分

40
. 故意损坏工厂公共设施 3 发现一人扣 1 分

41
. 不配合 6S 检查或干扰检查工作 3 发现一人扣 1 分

42
. 不使用文明礼貌用语 2 发现一人扣 1 分

43
. 员工在工作时间内必须按着装规范穿工作服，并佩戴胸卡 3 发现一人扣 1 分

44
. 人员下班或离开 工 作 岗 位 10 分 钟 以 上， 应 将 台 面 物 品、 办 公 椅 归
2 一处不合格扣 1 分
位，正进行的与工作无关的物品归位

45
. 各部门的室外分担区不得有垃圾等杂物 2 一处不合格扣 1 分

46
. 施工现场应做到边施工边清理，不得影响生产和职工的正常生活 1 一处不合格扣 1 分

47
. 施工后的地面、墙面应在完工 3 日内恢复原样 1 一处不合格扣 1 分

48
. 冬季按划分的清雪分担区以雪为令， 雪 停 即 扫， 小、 中 雪 当 日 清 理
实行单项否决奖罚制
完毕。清扫后的分担区路面、人行道露出原表面，无明显残余冰雪

· 169 ·
 （附表 1） 现表 1 号

6S 管理 （整改）通知单

6S 管理办公室

年 月 日

· 170 ·
 附录 A、 B （规范性附录）

（附表 2） 现表 2 号

6S 管理检查记录表
被检部门 日 期

检查
内容

存在的
问题

处理
方法

检查人

（附表 3） 现表 3 号

6S 管理自检月报表
被检部门 日 期

检查内容

存在的问题

整改措施

需协调项目

填表人 部门领导

（附表 4） 现表 4 号

6S 管理工作台账
序号 单位 姓名 职务 名称 定置区域 定置号 备注

· 171 ·
 （附表 5） 现表 5 号

6S 管理验收申请表

申请部门

部门负责人

申报日期

申报等级

-------××× 工厂

· 172 ·
 附录 A、 B （规范性附录）

（附表 5 续页）

一、基本情况

6S 管理领导小组组长 6S 管理主管领导 领导小组总人数

职工总数 现场兼职管理员数 拟达标工厂房号
安全通道总长度 定置板图总数 定置台账份数
备 注
二、各类定置信息标志分类情况

A类 B类 C类 D类 T类 临时 责任卡
类 别

数 量
备 注
三、生产现场定置实施情况
序号 内 容 单 位 数 量 已定置数 （定置率 ≥95% ）

1 零件架 个

2 可移动设备 台

3 工具箱 个

4 器材柜 个

5 工作台 个

6 更衣柜 个

7 工位器具 个

8 工夹具、模胎、计量设备 台

9 现场围栏 米

10 车辆 台
四、各类库房定置情况
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
工具 材料 成品 零件 半成 劳保 备件 工装 标准 露天 临时
名称 油库 其他
库 库 库 库 品库 库 库 库 件库 库 库
数量
五、办公室定置情况
名 称 办公桌 资料柜
数 量
备 注
六、6S 管理的投入与改善

1
. 自筹资金项目与费用：

2
. 通过 6S 管理工作，使本部门的各项管理工作有所提高：（阐明要点及成果）

· 173 ·
 填 表 说 明

1
. 本表一式二份，一份部门自己留存，一份送交工厂 6S 管理办公室存档。
2
. 表中第六项填写时，如篇幅不够，可另付纸张附后。
3
. 本表在工厂验收前，填写完毕。

· 174 ·
 附录 A、 B （规范性附录）

（附表 6） 现表 6 号

6S 兼职管理员检查记录表
序号 检 查 项 目 要 求 是 否 问 题 说 明

1 生产区域 是否有纸屑、积水、油污、痰迹、烟蒂
是否有物品占道

2 通道 是否有垃圾、积水、油污、加工屑、痰
迹、烟蒂

小件装箱，中件上架，大件用标准木方
3 加工零件 铺垫，摆放是否朝向一致

零件架上是否有多余物及污迹
是否有物品占道
用后是否归位
4 工装夹具
表面是否有油污、加工屑
摆放区域内或架上是否清洁
用后是否归位
5 移动设备
设备表面是否清洁

工具箱、工作台、
6 是否有污迹和灰尘
更衣柜

墙壁是否有灰吊、污迹
7 工厂房内
是否有自行车、摩托车

8 易燃易爆物品 是否存放在生产现场

9 设备 是否漆见本色铁见光

10 车辆 班后车辆是否归位
环境卫生是否清洁
11 休息室
是否有多余物品
被检部位 兼职 6S 管理员 日 期 单 位 主 管 领 导

. 被检部位需填写工厂房名称或车间 名 称 及 班 （室 ） 组 名 称， 部 门 主 管 领 导 每 周 对 检 查 情 况
填表说明：1
审阅签字后，公示于车间现场管理看板自查栏目中。
. 表格中的是、否可用 “√ ” 号填写。
2

· 175 ·
 （附表 7） 现表 7 号

班组员工 6S 管理活动周检查状态表
部门： 工段： 班组： 年 月 日

姓 名

周期
第一周 第二周 第三周 第四周
项目
工 装、 设
备 无 灰 尘、
油污
工具箱清
洁、 工 具 账
物相符

零件状态
明 确， 摆 放
整齐

器具架无
尘， 物 料 按
区摆放

工 作 台、
柜按图摆放
物品

现场责任
区地面是否
清洁

零件按区
摆放无落地
现象

电脑柜内
显 示 屏、 键
盘要清洁

按规程操
作， 无 违 章
现象

车辆及可
移动设备按
区摆放

考核人 班 长 班 长 班 长 班 长

. 班长每周对班组员工进行 6S检查考核，按检查项目没有问题的在表格中打 √ ，有问题的在表格中打 × 。

注：1
2
. 班组员工四周累计考核有 4 项不合格，视为月份 6S 考核不合格。
3
. 责任人对其出现的问题未及时整改，班长可酌情上报工厂领导，按工厂现场管理奖惩制度予以处罚。

· 176 ·
 6S 精益管理顶防篇
本篇重点提示：预防到位，打造一流的 65 工厂

6S 精益管理活动经过 PDCA 的导入、固化和习惯化之后，侃的推行还只能说是

刚刚开始有了效果，要保持良好的推进效果，新一轮的 PDCA 的循环应该怎么走？我
们需要从 6S 精益管理的概念上深化和提升D 我们在第一章中讨论 6S 精益管理是什么
时，曾讲到 6S 精益管理概念的真义，本篇即以 6S 精益管理概念的真义为理论基础来
说明 6S 精益管理的预防化：整理的真义在于组织化，所谓组织化就是没有多余，全
部是必须的，做到了没有不要物和多余的浪费，就无须再整理，这就是整理的预防化；
整顿的真义在于流程的合理化，做到流程合理，就意味着所有的摆放也合理，不用再
整顿；清扫清洁的真义在于发现问题和解决问题；需要改善的问题是永无止境的，依
照这个理念，可以使 6S 精益管理的 PDCA 的循环持续不断地进行下去，这也是日本
做了半个多世纪 2S、 5S 和 6S ，现在仍然在做，将来还会继续做，永无止境的原因。
安全的真义在于尊重人性，消除安全隐患，这就是安全的预防化；素养的真义在于训
练和纪律，注重通过训练和纪律使人们礼仪待人，少犯错误，而不是主要依靠人们犯
错后的处罚。
本篇的叙述将从"心"开始，理解精益，了解预防给我们带来的益处以及基本的
预防方法，强调身教胜于言教；接下来讲述 6S 精益管理预防化的步骤，每一步骤的要

········
点，使预防化落到实处；最后，讲述 6S 精益管理预防化的专项改善，以求抛砖引玉，

········
····
推动全员参与公司的 6S 精益管理预防化，持续改善。让企业以 6S 精益管理为突破口，
逐步成为让员工、 客户满意，特别受人尊重的优秀、卓越，乃至伟大的企业。

·······
·······
 第六章 预防 6S， 从 “ 心 ” 开始

第一节 精益 ： 一种新的世界观

从大的方面谈精益， 要 从 更 广 阔 的 视 野 来 看。 精 益 是 一 门 让 人 们 思 考 如 何
以最少的投入获得 最 大 有 效 产 出 的 学 问。 宇 宙 的 能 量 总 和 是 个 常 数， 总 的 熵 是
不断增加的。精益就 好 比 熵， 在 能 量 的 转 化 过 程 中 增 加 有 效 能 量， 控 制 或 减 少
无效能量。

图6
-1 熵的法则

我们不能创造能 量。 从 来 就 没 人 创 造 过 能 量， 也 永 远 不 会 有 人 能 创 造。 我
们所能做到的只是 把 能 量 从 一 种 状 态 转 化 成 另 一 种 状 态。 一 个 人、 一 幢 摩 天 大
楼、一辆汽车 或 一 棵 青 草， 都 体 现 了 从 一 种 形 式 转 化 成 为 另 一 种 形 式 的 能 量。
高楼拔地而起，青草 的 生 成， 都 耗 费 了 在 其 他 地 方 聚 集 起 来 的 能 量。 高 楼 夷 为
平地，青草也不复生 长， 但 它 们 原 来 所 包 含 的 能 量 并 没 有 消 失， 而 只 是 被 转 移
到同一环境的其他地方去了。
再被转化做功的能 量 的 总 和 的 测 定 单 位 熵， 这 个 名 称 是 由 德 国 物 理 学 家 鲁
道尔夫·克劳修斯于 1868 年第一次提出 来 的，但 是 年 轻 的 法 国 军 官 沙 迪 · 迦 诺
却比克劳修斯早 41 年发现了熵的原 理。迦 诺 在 研 究 蒸 汽 机 工 作 原 理 时 发 现，蒸
汽机之所以 能 做 功， 是 因 为 蒸 汽 机 系 统 里 的 一 部 分 很 冷， 而 另 一 部 分 却 很 热。
换一句话说，要把能 量 转 化 为 功， 一 个 系 统 的 不 同 部 分 之 间 就 必 须 有 能 量 集 中
程度的差异 （即温差）。当能量从一个较高 的 集 中 程 度 转 化 到 一 个 较 低 的 集 中 程
度 （或由较高温度 变 为 较 低 温 度） 时， 它 就 做 了 功。 更 重 要 的 是 每 一 次 能 量 从
一个水平转化到另 一 个 水 平， 都 意 味 着 下 一 次 能 再 做 功 的 能 量 就 减 少 了。 比 如
河水越过水坝流 入 湖 泊。 当 河 水 下 落 时， 它 可 被 用 来 发 电， 驱 动 水 轮， 或 做 其
他形式的功。然而水 一 旦 落 到 坝 底， 就 处 于 不 能 再 做 功 的 状 态 了。 在 水 平 面 上
没有任何势能的水是 连 最 小 的 轮 子 也 带 不 动 的。 这 两 种 不 同 的 能 量 状 态 分 别 被
称为 “有效的”或 “自由的”能量和 “无效的”或 “封闭的”能量。
熵的增加意味着有 效 能 量 的 减 少。 每 当 自 然 界 发 生 任 何 事 情， 一 定 的 能 量
就被转化成了不能再 做 功 的 无 效 能 量。 被 转 化 成 了 无 效 状 态 的 能 量 构 成 了 我 们
所说的污染。许多人 以 为 污 染 是 生 产 的 副 产 品， 但 实 际 上 它 只 是 世 界 上 转 化 成
无效能量的全部有 效 能 量 的 总 和。 耗 散 了 的 能 量 就 是 污 染。 既 然 根 据 热 力 学 第
一定律，能量既不 会 凭 空 产 生， 也 不 会 凭 空 消 灭。 而 根 据 热 力 学 第 二 定 律， 能
量只能沿着一个方 向， 即 耗 散 的 方 向 转 化， 那 么 污 染 就 是 熵 的 同 义 词。 它 是 某
一系统中存在的一定单位的无效能量。
在现代企业管理中 熵 这 一 概 念， 得 到 了 应 用。 熵 既 然 是 一 种 污 染 是 一 种 无
效能量，他在企业 中 的 表 现 是： 企 业 在 运 行 的 过 程 中， 如 果 放 任 不 管， 企 业 资
源一定向无序化发 展， 即 使 整 理 一 遍 一 定 还 会 杂 乱 无 章。 使 事 情 有 秩 序 或 者 维
持秩序，需要不断地 投 入 资 源； 从 有 秩 序 到 无 秩 序 是 不 可 逆 转 的 过 程： 整 理 整
顿好的瞬间就是杂 乱 无 章 的 开 始； 清 扫 完 的 瞬 间 就 是 脏 的 开 始。 因 此， 如 果 不
能不断地收拾整理、规范，6S 就不能持 续，平 常 的 扫 除 不 经 常 地 进 行，6S 的 推
行就没有意义，这是 6S 活动的宿命。

第二节 提前打一针能省九针

提前打一针能省九针：日常生活中会发现很多例子。
我们用油漆画线时， 把 接 头 部 分 和 线 的 两 侧 用 报 纸 或 胶 带 贴 好， 便 可 放 心
大胆地刷油漆。刷完后把报纸或胶带撕下，刷的部分和没刷部分一目了然。
如果我们不采取 这 种 预 先 措 施， 必 须 用 心 仔 细 粉 刷， 即 使 非 常 用 心， 也 难
免有些地方会刷不 好， 我 们 怎 样 注 意 也 难 免 会 把 油 漆 刷 到 不 该 刷 的 地 方， 把 它
们除去又要花大量时间，工作效率也会 大 大 降 低。而 且 紧 张 工 作 会 使 身 心 疲 劳。

· 180 ·
 第六章 预防 6S， 从 “心” 开始

图6
-2 油漆画线

预先采取措施则会省许多时间和精力，且提高操作效率。
西方有提前打一针 能 省 九 针 的 谚 语。 就 是 衣 服 在 开 始 在 破 之 前 缝 一 针， 后
边可以省九针的意思，这就是 “预先措施”的威力。
更简单的例 子 是 操 作 过 程 中 要 使 用 到 大 量 小 物 件， 同 时 会 产 生 大 量 碎 屑、
小碎块时，提前在工 作 场 所 相 关 位 置 铺 一 张 纸， 掉 下 的 零 部 件 很 容 易 找 到， 只
要把纸的一端一 折， 就 能 发 现， 产 生 的 碎 屑 垃 圾 也 很 容 易 清 理， 将 纸 包 起， 即
可直接扔到垃圾箱 处 理。 工 作 完 后 再 清 扫 不 仅 花 费 时 间， 并 且 一 旦 部 件 散 了 或
损坏，无论你怎样仔 细 清 扫 都 会 产 生 油 污 或 难 以 清 扫 的 垃 圾。 只 要 预 先 铺 一 张
纸，什么问题都解决了。
同样道理，在垃圾 桶 里 预 先 放 一 个 塑 料 袋， 垃 圾 直 接 放 到 垃 圾 袋， 装 满 后
把塑料袋捆住直接 扔 到 指 定 地 点 即 可。 垃 圾 桶 不 必 清 洗， 特 别 对 于 黏 性 物 质 或
有味道的垃 圾， 预 先 在 垃 圾 箱 内 放 袋 子 的 效 果 更 好。 这 样 可 以 省 下 许 多 工 夫，
且便于垃圾回收。
提前处理和事前对策
“
预先”换句话说是 “
事先做”。反正要处理，不如提前动手。它能减少大家的
工作时间和降低成本。“
预先”的要点，是事情发生前采取对策，不是事后对策。
事前做就像魔术一样， 提 前 把 “功 夫 ” 做 足， 可 以 把 不 可 能 变 成 可 能。 对
防止忘记，漏了检查等各种情况，事前对策非常有效。

案例 日常生活工作中的改善事例———加大钥匙环

仓库钥匙经常丢失， 使 用 者 也 不 是 故 意 的， 只 是 把 钥 匙 放 进 口 袋 忘 记 放 回
原处。给钥匙上装一 个 大 的 塑 料 管 环。 使 它 放 不 进 使 用 者 的 口 袋， 必 须 用 手 拿
着，所以使用者用 完 后 会 自 觉 放 回 原 处。 只 是 这 样 做 够 吗？ 有 一 次， 笔 者 在 一
家企业做 6S 辅导，要以男员工宿舍 303 作为样板，6S 推行组织的 胡 干 事 通 知 了
宿舍管理员，我们便去 303 门口等管理员开门，大约 5 分钟之后，宿舍管理员拿

· 181 ·
着大钥匙环来了，开了大约 5 分钟门也没有打 开，便 找 借 口 说： “他 们 宿 舍 的 人
不在，我们私自打开他 们 的 门 好 吗？” 胡 干 事 说： “有 什 么 不 好 的， 我 们 公 司 多
人一起看的。”管理员说：“那好，我可能拿错了钥匙，我下去换钥匙。”
可见，不仅要加一大 钥 匙 环 还 要 清 楚 标 明 每 把 钥 匙 所 对 应 的 锁： 有 必 要 把
公司的所有门和锁统一编号，这样只要对上号就能打开锁。

第三节 用力与用心皆不可少

苦干与巧干之间有区别，在企业经常能听到有 些 人 豪 情 万 丈 地 说： “只 要 肯
干，就能做好。”我虽然理解对方的心情，我却不能同意其观点。
为什么？ 因为这 种 观 点 在 “肯 干” 与 “做 好 ” 之 间 省 略 了 一 个 非 常 重 要 的
东西。如果 “肯干” 与 “做 好” 直 接 结 合 起 来 就 好 了， 但 可 悲 的 是 我 们 不 是 超
人而是凡人，在两 者 之 间 “实 施” 是 必 不 可 缺 的 行 为。 这 就 是 常 常 纠 缠 我 们 的
“用力”，由于这个 原 因， 一 般 “肯 干 + 用 力 = 做 好 ” 这 个 公 式 是 成 立 的。 根 据
这个公式，两倍的工作量就需要两倍 的 时 间 和 流 汗 量。 因 此 个 人 的 性 情、 努 力、
忍耐等左右着结果。 当 然 这 种 思 想 有 其 局 限 性， 不 能 所 有 的 事 都 是 “只 要 肯 干
就能做好”。
但是 “肯干 ” 与 “做 好 ” 之 间 不 仅 有 用 力， 还 有 一 个 不 应 该 忘 记 的 就 是
用心。
用力是自始至终 按 照 一 个 方 法， 不 去 改 变， 不 去 创 新 的 工 作。 用 心 首 先 要
考虑工作方法：“怎样做才能做好？” “可 以 采 取 哪 些 更 好 的 方 法？” “有 和 现 在 不
同的方法吗？”并且在做的过程中，要始终考虑改善方案。
在进行工作时，首先要调查分析 “肯干” 与 “做 好” 间 的 条 件。 “必 须 做 什
么样的准备，怎样改变现在的条件才能做好工作。”这才是推进工作的好方法。
当然，这种方法不 是 万 能 的， 开 始 你 不 一 定 马 上 想 出 好 的 主 意 和 方 法。 总
是反复同一种工作 方 法 使 自 己 疲 惫、 厌 倦。 不 如 试 着 由 用 力 向 用 心 转 变， 你 会
发现有天壤之别的效果。
用力使人停滞不前，用心使人进步。
公司内部难做的 工 作， 分 配 给 新 职 工， 他 们 也 许 会 发 牢 骚， 这 时 老 职 工 的
反应会有两种类型。一 种 是 “用 力 型”，他 们 会 对 新 职 工 说： “我 们 也 是 从 这 种
辛苦的工作中走过来，不要说 了， 忍 耐 忍 耐， 你 们 慢 慢 就 习 惯 了。” 于 是， 新 职
工也在忍耐和管理 者 的 重 压 下 慢 慢 习 惯 下 来。 但 是， 工 作 方 法 也 是 按 照 师 傅 们
传授的，十年如一日，没有 任 何 变 化。 不 久， 又 有 新 职 工 进 来， 他 又 用 同 样 的

· 182 ·
 第六章 预防 6S， 从 “心” 开始

方法教育新职工，依 然 重 复 同 样 的 事。 这 样， 无 论 经 过 多 少 年， 工 厂 的 技 术 水
平也会一直在原来的水平徘徊。
在这种 “用力型”的员工中，不一定 都 是 每 天 在 喊 “让 你 怎 么 做 就 怎 么 做，
别废话！”的鹰派人物。也有 人 明 白 “这 样 工 作， 我 们 太 辛 苦 了 ”， 但 他 只 是 口
头说一说，自己仍会重复同样的工作，这 就 是 柔 软 派 “用 力 型”。 这 些 人 都 不 能
成为使员工成长， 管 理 水 平 提 高 的 力 量。 与 此 相 对 的 是 “用 心 型 ” 员 工。 你 可
以观察他们在工作 中 的 表 现， 特 别 是 对 于 难 做 的 工 作 或 问 题 点 的 表 现。 他 们 总
是在想 “有没有好办法？ 有没有改善 的 方 案？” 如 果 是 聪 明 的 上 司， 会 给 他 们 如
下的暗示或主意： “如 果 这 样 做 怎 么 样？ 那 种 方 法 你 可 以 考 虑”。 严 厉 的 上 司 也
许会这样：“自己考虑，想办法去做吧！”
软硬两种管理者有不同点，但是他们 不 追 求 自 我 忍 耐 和 自 我 “用 力”， 而 是
重点在于探索工 作 窍 门 和 工 作 改 善。 这 样 的 工 作 氛 围 会 给 员 工 带 来 怎 样 的 影
响呢？
由于大家都 “用心” 做 工 作， 员 工 能 在 工 作 中 学 习 到 各 种 技 能 并 体 验 到 工
作的乐趣，工作也 会 安 全、 准 确、 快 速 地 完 成。 这 种 成 功 的 体 验 决 不 会 一 次 就
结束了，它定会产生 更 多 的 改 善。 这 决 不 会 是 一 个 人 的 成 功 体 验， 一 定 是 全 体
员工的共同体验。它 会 唤 起 每 个 人 的 改 善 欲 望 和 潜 力， 随 着 这 种 氛 围 和 行 动 的
长期积累。工作方法和工作环境都会发生良好的巨变。
相反，对于自我忍耐， 自 我 “用 力 ”， 十 年 如 一 日， 工 作 一 点 也 没 有 进 步。
会有怎样的不同 呢？ 我 国 过 去 的 师 徒 制 度， 按 照 父 母 兄 长 教 的， 凡 事 “忍 ” 字
为先。如果要提出意见 或 提 出 改 善 方 案 会 被 骂： “一 边 去， 你 现 在 还 嫩。” 在 过
去，那种缺少独立 思 想 和 追 求 科 学 改 进， 缺 少 变 化 的 时 代， 也 许 不 错。 但 在 日
新月异和多样化 的 今 天， 我 们 不 能 每 天 忙 忙 碌 碌， 却 停 滞 不 前， 而 必 须 要 “用
心”工作并使工作每天都进步。

第四节 消除员工心态 ： 身教胜于言教

员工心态之一：消极心态———给多少钱，干多少活
下面是老师和员工的情景对话：

老师：我们周围的 环 境 都 整 齐 干 净 了， 这 些 物 品 要 分 开 摆 放。 将 正 在 使 用
与待用的分开；另外，这块胶皮显得特别脏，我们应彻底清洗一下。

· 183 ·
 图6
-3 原来心态
下一次巡检时发生了如下变化：

图6
-4 一次变化
老师：我们周围的 环 境 都 整 齐 了 一 些， 摆 放 也 分 开 了， 不 过 这 块 胶 皮 显 得
特别脏，我们应彻底清洗一下。
员工：我们这块不要了，要换新的。
老师：6S 活动不是简单以 旧 换 新，而 是 要 逐 步 形 成 好 的 工 作 习 惯。 因 为 即
使换了新的，如果不清洗还会变得这样脏。地面也要定期清扫。
员工：喷漆落上的，扫不掉。
老师：墙边的这些墙皮也扫不掉？
员工：这是下雨冲下来的。
老师：雨不是天天下吧，这说明不是天天清扫。
员工嘀咕：才给多少钱？ 干这些活！
尽管员工嘴上这么说，当我们再次巡检时，发现该员工还是进行了清扫。

问题思考：如何将员工的思想变被动为主动？

· 184 ·
 第六章 预防 6S， 从 “心” 开始

图6
-5 二次变化

员工心态之二：怎么干也是干，为什么不干好呢？

图6
-6 积极心态

同样在这家公司，老师看到图 6
-6 的场景。

老师：小伙子，没有人要求你把箱子放整齐，你为什么做得这么好？
员工：看到别处整洁了，自己也想做得好点。
旁边一位工人说：怎么干也是干，为什么不干好呢？

启示：改变员工的心态，不 是 靠 说 教， 最 重 要 的 是 做， 首 先 要 做 出 一 个 让
人变好的环境，在这 个 过 程 中， 干 部 亲 自 示 范 去 做 尤 其 重 要。 在 笔 者 辅 导 的 某
包装公司，作为样板 区 的 第 四 车 间 的 负 责 人 宁 经 理， 谈 到 车 间 和 工 人 的 变 化 时
说：工人看到我们 干 部 一 身 汗 的 干， 他 们 也 不 好 意 思 不 做 了。 这 也 正 是： 身 教
胜于言教。

· 185 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

第一节 从未雨绸缪开始 ： 预防整理

一、为什么会出现不要物 （多余工作）

现实生活和工作中，我 们 有 时 候 不 思 考 或 者 没 有 静 下 心 思 考 哪 些 工 作 是 多
余的，哪些是必须 的。 所 以 有 些 不 必 要 的 工 作 在 “理 所 当 然 ” 的 保 护 下 被 完 整
地保持下去，无形中造成了很多浪费和低效。
对不满足产生的过激反应———应对过激的对策
买东西时，如收银 员 少 找 了 顾 客 几 角 或 几 块 钱， 有 的 人 会 发 牢 骚， 也 有 人
会大怒。仔细想来其 实 也 没 什 么， 只 不 过 因 为 忙 或 不 小 心， 收 银 员 算 错 了 账 而
已，并不是故意贪 污。 但 有 些 人 会 有 如 深 仇 大 恨 一 样 与 收 银 员 吵 闹。 可 是， 像
这样的人如果多得 到 钱 会 怎 样 呢？ 尽 管 也 是 收 银 员 算 错 了， 但 他 们 却 决 不 会 发
怒抗议，多半会拿 着 钱 走 人， 至 多 在 拿 走 的 同 时， 得 意 地 告 诉 收 银 员， 钱 找 多
了。这是我们都能想象到 的， 大 多 数 人 的 反 应。 这 说 明： 对 我 们 不 利， 我 们 通
常都会表现出强 烈 不 满； 只 要 不 给 我 们 带 来 危 害， 不 必 要、 多 余 的， 我 们 都 可
以接受。
这不光指生活中常会遇到的少找或 多 找 的 零 钱，在 企 业 的 业 务 上 同 样 如 此，
商品、部 件、 材 料、 报 告 等 统 统 如 此。 在 需 要 的 东 西 没 有 到， 或 没 按 时 交 货，
数量或性能未达标 的 情 况 下， 谁 都 会 强 烈 要 求 对 方 解 决， 甚 至 要 求 索 赔。 另 一
方面，在东西早到或多给的情况下，只 要 不 给 我 带 来 不 便， 大 家 基 本 都 能 接 受，
而且往往会抱着贪小 便 宜 的 心 理 不 去 提 醒 对 方。 很 少 有 人 会 将 不 该 属 于 自 己 的
东西退回。
 第七章 预防 6S， 落实到行动

不只是对外，公司内 或 组 织 内 同 样 如 此。 如 果 你 没 把 必 要 的 数 据 或 报 告 整
理好且未及时联络相关人员，你一定 会 受 到 批 评。 就 一 般 情 况 而 言， 对 于 不 足，
我们会马上进行 改 正， 但 对 不 必 要 和 多 余 的， 我 们 却 改 变 不 了。 因 此， 在 工 作
中到处洋溢着不 必 要 的 多 余 工 作、 多 余 品 质、 多 余 点 检、 多 余 防 卫 等。 它 们 被
永久实施并永久保存。 其 中 甚 至 有 的 从 事 多 余 工 作 的 人 还 会 因 为 其 表 面 呈 现 的
敬业状态而受到表 扬， 比 如 不 必 要 而 因 为 拖 延 造 成 的 长 时 间 加 班。 被 表 扬 的 人
则会更加努力做这 种 无 用 功。 导 致 我 们 的 集 体 中， 有 很 多 人 在 拼 命 从 事 “怎 样
干都行，不干也可以，不干到那种程度也可以”的工作。
特别是办公室，不必 要 和 多 余 的 工 作 很 不 容 易 消 除。 因 为 每 个 人 每 天 每 时
每刻具体在如何做，用什么方式做，做 的 效 果 如 何， 大 家 并 不 能 很 清 楚 地 了 解。
而如果车间 一 旦 制 造 出 次 品、 冗 余 产 品， 大 家 马 上 就 知 道 了， 大 家 都 能 看 到。
作为情报信息加工 场 所 的 办 公 室， 情 报 只 写 在 纸 上 或 存 在 电 脑 上， 不 是 亲 身 参
与到工作中的其他人，不知道哪些需要，哪些根本不需要。
我们能看到大家在 办 公 室 里 对 着 桌 子 办 公， 也 能 看 到 大 家 在 使 用 电 脑， 都
在各自岗位上从事 着 工 作。 但 其 中 有 没 有 做 也 可 以， 不 做 也 可 以 的 内 容 呢？ 人
都有自卫心理和虚 荣 心， 如 果 在 非 必 要 的 情 况 下， 有 人 善 意 地 指 出 其 工 作 上 的
不足，例如不必做某 个 表 格， 不 必 用 那 种 方 法 写 报 告 等， 别 人 哪 怕 只 是 说 出 了
一小点儿，由于包 含 批 评 的 意 味， 必 然 会 受 到 反 驳、 辩 解。 即 使 当 事 人 自 己 也
认为知道别人说的 对， 也 不 能 容 忍 他 人 指 正。 他 宁 愿 多 花 时 间 去 做 无 用 功， 也
不能容忍别人认为他工作方法和能力有欠缺所带来的不愉快。
不必要的工作，只有 干 这 个 工 作 的 当 事 人 认 识 到 自 己 的 错 误 才 能 改 正。 不
从自己找原因，决不能完全消除这种不必要多余工作。

图7
-1 办公室多余的物品，多余的工作

· 187 ·
 二、关于整理想法的转换———由事后整理转换为预防整理

自己应该注意到自 己 的 有 些 工 作 是 不 必 要 的， 多 余 的。 自 己 应 主 动 寻 找 消
除隐藏的多余工作的对策。
怎样才能发现个人所从事的工作中 哪 些 是 不 必 要 多 余 的 呢？ 有 的 管 理 者 说：
“管理者的职责是 必 须 指 出 下 属 的 不 足。” 但 这 种 方 法 对 自 负 者 不 适 用。 即 使 他
认为你指出是正确的也不一定马上执行。不管怎样，他都会有抵触情绪。
要想做到不要别人 指 出， 当 事 人 也 能 发 现 自 己 的 不 足， 就 要 发 挥 改 善 的 威
力。下面介绍公司里废除很多不必要工作的方法。
自负的人对于直接 批 评 会 强 烈 抵 触， 但 他 能 承 认 事 实。 人 们 对 于 他 人 指 出
自己的错误一般都很反感，但一旦发现 问 题 是 自 己 造 成 的，一 般 都 会 自 己 解 决。
改善就是发现不必要多余的工作或没用工作的一种非常有效的方法。
短时间内立即废除 全 部 有 问 题 的 制 度 会 在 企 业 内 产 生 不 良 反 应。 那 么 就 努
力实现部分 停 止。 当 然， 有 很 多 事 即 使 大 家 都 知 道 它 没 用 也 难 以 完 全 废 除 它。
组织中有各种各样人 的 性 格 和 习 惯 等 因 素 存 在， 以 及 陈 旧 但 沿 用 多 年 的 制 度 和
考评系统等。在这 种 情 况 下， 怎 样 做 好 呢？ 那 就 是 要 进 行 改 善， 从 容 易 改 变 的
不足之处、微小的弊端开始做起。
这种情况下只能 先 停 止 一 部 分。 例 如： 报 告 书， 可 以 由 原 来 的 每 日 提 交 减
少到每周、每月或 半 年 提 交 一 次， 或 减 少 报 告 的 字 数， 仅 写 要 点 即 可， 或 减 少
报告的页数，由打印提交改为电子文档 的 形 式 提 交 等，循 序 渐 进 地 改 进 和 改 善。
这样比较便于大家接受。
如果出现不要物，可 贴 红 牌 加 以 处 理。 这 样 虽 然 迫 使 大 家 养 成 了 整 理 的 好
习惯，但是为什么还是会反复出现不要物呢？
整理的习惯化是 基 础。 如 果 出 现 不 要 物， 要 能 够 立 即 提 出 “为 什 么 出 现？”
这样的疑问。
通过循序渐进、长期、“滴水穿石” 地 提 醒 和 改 善，逐 渐 让 大 家 意 识 到 某 个
环节，某个工作是多 余 的， 大 家 很 自 然 就 会 去 想 其 他 地 方 是 否 还 有 类 似 这 样 不
必要的工作，所以大 家 会 重 新 检 讨 自 己 的 工 作 方 法， 渐 渐 地 大 家 都 会 清 楚 哪 些
工作是不必要，多余的，加以积极行动，使多余的工作会土崩瓦解。
小的改进也会产生 大 的 威 力。 持 续 进 行 不 必 要 多 余 工 作 的 公 司 和 不 必 要 多
余工作逐渐减少的公司在生产和劳动效率上会产生巨大差异。
虽然出现不要物马 上 整 理 是 好 习 惯， 但 是， 从 根 源 上 不 出 现 不 要 物 才 是 最
好的整理。
要点：思想上的转换———由事后整理转换为预防整理。

· 188 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

5W1H 询问法
WHY1：为什么出现了不要物？
前一工序转过来的。
↓
WHY2：为什么前一工序转过来？
前一工序产生的。
↓
WHY3：为什么前一工序产生了不要物？
管理者和上级指示的要求。
↓
WHY4：为什么管理者和上级指示要求？
没有及时跟上计划变更。
↓
WHY5：为什么没有及时跟上计划变更？
生产周期太长。
↓
向一个流生产改善

三、建立不出现不要物的机制
（一） 不出现不要物是公司层面的机制问题
从根源上来讲不出现不要物的机制是必要的，这称为 “预防整理”。
要点：5W1H 询问法反复使用，IE 手法推 进 （
IE 是 工 业 工 程 的 意 思， 是 管
理名称），三现三即三彻是基本要做到的。

（二） 生产计划是否为 “探戈舞” 计划——平准化生产

某产品 的 生 产 计 划， 一 个 月 内 要 经 常 汇 总、 改 变。 这 样 的 生 产 计 划 称 为
“探戈舞”计划。这种生产计划特别容易 使 加 工 部 门、 包 装 部 门 以 及 仓 库 生 产 不
要物堆积。因此，要向平准化生产迈进。
要点：计算生产品的能率；

根据产品的产能做出生产计划；
如果不能专线生产，就采用混流生产；
如果采用混流生产，零部件的供给平衡又是一个课题。

· 189 ·
 （三） 从感觉、 推测订货到看板订货——拉式生产
原材料仓库、外协件 的 外 部 仓 库 不 要 物 是 越 来 越 多 吗？ 如 果 是 凭 感 觉 产 生
推测订货，可将后面 工 序 要 使 用 的 零 部 件 或 在 制 品 名 称 写 在 看 板 上， 使 人 对 需
要的品种和数量一目了然，这就是看板订货。
要点：材料、零部件的 “三 定 ” 是 基 础； 特 别 要 决 定 放 置 的 最 大 量 与 最 小
量；所需材料、零部件写在看板上；看板被拿走，说明正在订货。
（四） 进货 整 理 后， 一 次 性 （一 篮 子 ）进 完 （1次/月 ）——多 次
进货
对不产生不要 物 的 要 求： 认 真 仔 细 地 对 待、 响 应 是 最 重 要 的。 进 货 同 理。
如果一个月只进一次货，特别容易堆积不要物。
要点：进货场所的 “三定 ” 是 基 础； 库 存 最 大 量 用 红 线 表 示 的； 确 立 需 求
量之后，增加进货次数。

（五） 按照使用顺序摆放机械
设备的布局如果是相同的机械集 中 放 在 一 起， 按 生 产 线 布 局。 按 批 次 处 理，
分批生产，很难做到不产生不要物。
要点：放 弃 原 来 的 考 虑 方 法———意 识 改 革， 停 止 同 一 机 械 集 中 放 置 的 做
法———废止这样的车间，写出产品生 产 所 使 用 机 械 的 顺 序———做 出 工 序 流 程 图，
按照使用顺序摆放机械———组织化。
（六） 从不透明的作业计划、模糊靠不住的作业安排到在制品 （半
成品） 看板
现在的作业方法是 按 照 一 个 粗 略 作 业 计 划 来 实 施 的， 这 也 称 为 靠 不 住 的 作
业。由于产品是多个工序完成的，因此，相关联的问题也就随即而来了。
要点：所谓变化无 常 的 计 划， 可 称 为 个 别 作 业 计 划， 停 止 个 别 作 业 计 划；
根据在平准化基础 上 所 制 定 的 生 产 计 划 作 业； 将 装 配 所 必 需 的 零 部 件、 半 成 品
需求数据写到看板上———制作在制品看板；只按照板上显示的半成品数量生产。
看板是按照合理的顺序进行生产的依据

表7
-1 半成品 （在制品） 看板
放置场 看板号

品名 批号

材质 数量

看板数

工程 管理 No
.

负责人

· 190 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

（七） 制造方法： 从批量生产的集中生产到一个流制造

讨厌更换模具，程序变 更 也 很 麻 烦。 因 此， 采 用 大 批 量 的 集 中 生 产， 这 种
生产方式称为 “少品种、大批量”，今后多品种、小批量是发展趋势。
要点：生产计划平准化；只 生 产 计 划 内 的 产 品， 计 划 外 的 绝 对 不 做； 设 备
布局按工序安排；终止大 批 量 生 产， 一 个 一 个 地 完 成———一 个 流 生 产； 加 工 部
门一个流生产最重要。
（八） 将每月一回的生产计划——“失禁计划”，改进为短周期计划
生产计划一月几次？ 还有一个月修 正 变 更 几 次？ 每 月 一 次 的 计 划 做 成 之 后，
贴在现场，称为 “失禁计划”。
要点：细致把 握 在 制 品 （半 成 品 ） 的 库 存 情 况， 生 产 计 划 要 反 映 出 产 品
（半成品）的库存，修改成详细的生产计划，详细计划的变更要通知现场。

第二节 一切管理都有依据 ： 预防整顿

以工具架的改善 （抓住物品的不同功能）为例，如下图：

图7
-2 工具架

有一个整顿的方法叫画图法，也有的 叫 “形 迹 管 理”， 具 体 方 法 是 在 工 具 架
的特定位置画 上 锤 子 扳 手 等 图 形。 工 具 用 完 后 马 上 就 能 知 道 应 该 放 回 到 哪 里，
也能明白哪个不需要放回。这是 “用眼 管 理 的 代 表”， 但 不 是 画 上 图 形， 这 个 改
善就结束了。即使反 复 用 心 考 虑 的 改 善， 有 时 也 会 产 生 别 的 问 题。 即 使 当 时 状
况很好，以后也会发生别的问题。
这里发生的情况是 工 具 架 渐 渐 变 脏， 只 有 图 形 是 看 不 出 来 的。 工 具 随 着 不
断的使用，由于清 洁 不 力， 慢 慢 会 沾 上 油 污。 这 就 需 要 二 次 改 善。 如 不 进 行 改
善，反对推行 6S 的人员一定会站出 来 说 “仍 然 不 行，一 点 作 用 也 不 起，改 它 一
点意义也没有”。

· 191 ·
 改善不是一朝一 夕 可 以 实 现 的。 新 问 题 出 现， 必 须 及 时 改 善。 只 有 反 复 进
行改善，再改善，有问题，再改善，才能逐渐找到真正有效与快速的解决办法。

一、为什么又乱了

放乱了的工具工装 再 放 回 原 处 进 行 整 顿， 然 而 很 快 又 乱 了。 这 时 候 有 人 感
叹：“员工素质差，就这种水平。”有没有考虑：为什么又乱了？
要点：整顿 的 三 易 原 则———易 取 易 放 易 管 理 （看 到） 非 常 重 要； 工 器 具 弄
乱后，养成马上放回去的整顿习惯；要时时思考：为什么弄乱了？
如图：这是印刷车间的工具架，乱的原因就是这三个方面：

图7
-3 三易改善之前

图7
-4 三易改善之后

（
1）不符合三易原则；
（
2）工人没有养成放回原处的习惯；
（
3）工具架做的不合理。
为此，工具架做了如下变化：
（
1）不同种类的工具、备品放在不同的格子里，这样变得易取易放易看到。
（
2）每天检查强化员工放回原处的意识 （一个月），直到员工形成习惯。

· 192 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

（
3）公司的类似改善，按照计划，全面落实展开，形成公司氛围。

二、关于整顿的理念改变———由事后整顿改为预防整顿

对于又放乱的库存 和 工 器 具， 进 行 放 回 原 处 的 整 顿 最 重 要 的 是 习 惯 化。 然
而，有没有使它不再变乱的方法。
要点：由事 后 整 顿 能 否 做 到 预 防 整 顿。 理 念 转 变 由 “物 品 乱 了 进 行 整 顿 ”
开始，转变为 “为什么物品又放乱了呢”，同时运用 5W1H 询问法进行考虑。

图7
-5 预防整顿前

图7
-6 预防整顿后

这是某塑料制品公 司 常 用 到 的 模 头， 经 常 散 落 一 地， 是 典 型 的 乱 了 进 行 摆
放。按照 5W1H 的考虑方法，做 出 了 如 图 所 示 的 模 头 架。 这 就 是 由 事 后 整 顿 改
为预防整顿。

三、放置场所的预防整顿

1
. 为什么放置场所杂乱？ 场地太小了、品种太 多 了 等，有 各 种 各 样 的 理 由。
首先探讨，真正杂乱的理由 （原因）是什么？
要点：如果看到放置场所杂乱，要 反 复 使 用 5W1H， 抓 住 杂 乱 的 真 正 原 因。
在放置场所杂乱的主要原因的前提下，是否还有下面的原因：
放置场所不够清楚，还有就是物品放置在哪？
6S 做的不扎实，其中 “三定”是基础。

· 193 ·
 没有遵守公司制定的规则。
从提高全公司员工的素养和制度化到将规则程序化。
通过 “三定”进行管理的物品又杂乱了。
不必要的东西，不必寻找原因，用看板揭示即可。
2
. 不杂乱、不乱放的机制。放置场 所 杂 乱 的 最 重 要 原 因 是：6S 没 到 位。 特
别是三定三彻没有做的工厂，杂乱是理所当然的事。
要点：放置 场 所 要 标 示 出 名 称、 种 类、 数 量， 三 定 是 基 础。 位 置 负 责 任 的
三定三彻 （彻 头 彻 尾 彻 底 ） 地 取 放， 确 定 在 制 品 放 置 场 的 区 域 线、 放 置 场 名、
前后工序、放置量这 四 要 素。 除 以 上 提 高 员 工 的 素 质 来 提 高 整 顿 的 水 平 外， 不
杂乱、不乱放的机制是必要的。
3
. 不杂乱的素养。
物质生产的核心是 以 人 为 本。 特 别 是 工 厂 员 工 有 这 样 的 心 态 左 右 着 企 业 的
生产。这样看来，物质 生 产 的 原 点 在 于 生 产 者 的 心 态 和 素 养。 所 以 说， 提 高 公
司全员的素质非常重要。
要点：课长、部长和厂长不断地现场巡视。课长：最低上午 2 次，下午 3 次
现场巡视；部长：最低上午 1 次，下午 2 次现场巡视；厂长：最低上午 1 次，下
午 1 次现场巡视。培 养 指 责 高 手 和 被 指 责 高 手。 三 现 三 即 三 彻 成 为 行 动 的 基 本
理念、制度和规则看板化，要让员工指着喊出来。
4
. 那些零部件真的是必要的吗？
已经三定的物品 在 现 场 保 存， 也 包 括 前 一 工 序 转 来 的 在 制 品。 然 而， 放 置
场所还会有放不下、混乱的情况。为什么存放那么多的物品呢？
要点：所有的放置 场 所 三 定， 特 别 是 要 确 定 最 大 量 和 最 小 量， 超 过 最 大 量
的情况不要经常出 现， 查 找 超 过 最 大 量 的 真 正 原 因。 除 了 这 样 原 因 之 外， 还 有
以下原因：
进货次数太少———多次进货；
前工序转换———后工序检引 （看板）；
零部件的大批量供给———小批量供给；
预测生产———订单生产；
大批量生产———小批量生产；
“探戈式”生产———平均化生产；
考虑安全库存的订货———必要数量订货。
5
. 为了使以上要求制度化，要规定数量。
预防整顿：仓库中分区分架

· 194 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

图7
-7 预防整顿：仓库中分区分架

图7
-8 预防整顿：设置物品暂放区、放置架

四、工具工装的预防整顿

1
. 为什么工具工装乱？ 很 多 情 况 下， 工 具 工 装 是 在 放 回 的 时 候 乱 的。 为 什
么放回 （归还）时 会 乱 呢？ 有 必 要 产 生 这 样 的 疑 问。 虽 然 工 具 工 装 的 三 个 管 理
点也是三易原则，但有其特点。
材料、零部件和工 具 工 装 摆 放 的 不 同 点？ 材 料、 零 部 件 加 工 组 装 完 毕 随 产
品一同出去，不再回来。工具工装使 用 完 了， 还 要 回 “家”。 工 具 工 装 的 混 乱 是
在 “归还”时发生的。
2. 为了便于工具工装准确 放 回 要 做 一 些 工 作。 既 然 工 具 工 装 的 混 乱 原 因 是
“归还”时发生的，那么就要在 “易归还”上多下点工夫。
要点：按 照 工 具 工 装 的 形 状 放 回———形 迹 整 顿； 按 照 工 具 工 装 的 颜 色
放回———色别整顿；放 回 集 中 管 理 的 场 所 没 必 要———机 械 别 放 置； 不 采 用 种 类
放置的方法为好———按作业顺序放 置； 放 回 的 地 方 太 小———放 置 处 的 大 小 合 适；

· 195 ·
伸手就能取放———使用点尽可能接近工具工装。
3
. 如果没有放回原处的 意 识， 尽 管 在 容 易 放 回 上 下 了 各 种 各 样 的 功 夫， 现
场依旧可能混乱，原因一是员工素质较低，二是没放回原处的习惯。
如果不放回原处怎么办呢？
要点：使用完了，物品 “离开手，一次 性 整 顿 好”。 如 悬 挂 的 方 式， 只 要 一
悬挂就不用再整顿。再如超市里悬挂摆 放 的 物 品，加 油 站 的 加 油 枪 等 就 是 这 样。
在悬挂的情况下，悬 挂 点 与 使 用 点 需 要 在 用 手 直 接 取 放 的 距 离 内， 电 动 螺 丝 刀
等吊起来为好，这种情况下也可使用磁石方式或管道方式。
. 没有使用意识———工具工装 的 通 用 化。 工 具 工 装 没 有 “物 归 原 处” 的 现
4
象经常出现，而且 使 用 者 有 借 口 说 “还 要 使 用 ” 没 有 放 回 原 处， 这 就 是 “不 想
再使用”。员工中总会存在一些 （相当多）偷懒、耍滑头的人。
要点： “为 什 么 要 使 用 那 样 的 工 具？” 这 样 单 纯 的 疑 问 很 关 键———考 虑 工 具
的通用化。那样的工 具 能 否 与 其 他 工 具 通 用？ 工 具 的 通 用 化 模 仿 零 部 件 的 通 用
化是必要的。
. 树立不使用的 意 识———工 器 具 的 替 代 化。 工 器 具 通 用 化 之 后， 工 厂 内 的
5
工器具会减少很多。即使很少的工器具，有人用 后 仍 不 想 放 回 原 处。 “为 什 么 要
使用那个工器具？”具有这样的疑问很重要———考虑工器具的替代化。
要点：有没有能够替代工器具的东西？ 如果没有工器具，怎样做能够代替？
. 树立不使 用 的 意 识———方 法 的 替 代 化。 如 果 工 器 具 的 替 代 化 能 够 实 现，
6
就能去掉工器具。利用更高水平的 “工器具”。
要点：今后要有这样的 疑 问： 需 要 工 器 具 物 品 的 必 要 性？ 例： 为 什 么 要 使
用螺丝？ 那种方法 （例： 螺 丝） 的 本 质 功 能 是 什 么？ 满 足 那 种 本 质 功 能 的 方 法
有哪些？ 用其他方法品质有没有问题？ 有没有更便宜的方法？
要 “怀疑”工厂内的所有事情！ “怀疑意识”很重要，问题多半是从怀疑中发
现的。为什么要紧固螺丝？ 使其固定 （功能），黏合剂也可以起到同样的作用。

第三节 以不再污染为出发点 ： 预防清扫

一、为什么又弄脏了

机器设备和地面脏 了 以 后 马 上 进 行 清 扫， 如 果 认 为 养 成 这 样 的 习 惯 就 算 做
到家了，你错了。我们还应该进一步去想：“为什么地面脏了？”
要点：

· 196 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

1
. 清扫最基本的是拿起扫帚和抹布。
2
. 脏了马上清扫、擦拭，使之成为条件反射一般的习惯。
3
. 地面的脏污，机械设 备 上 的 油 污， 到 底 是 从 哪 里 来 的？ 厂 长 总 是 发 出 这
样的感叹：尽管苦口婆心地说了多遍，还是又弄脏了。
脏了洗也是一种 办 法， 但 洗 掉 机 械 油 非 常 麻 烦， 还 总 是 重 复 同 样 工 作。 这
种方法绝不能长期 持 续 下 去， 费 事 费 力 的 方 法 行 不 通， 必 须 想 出 一 个 省 时 省 力
的方法。

案例 1 塑料纸的应用

在易脏的地方放 一 张 塑 料 纸， 脏 了 可 以 拿 掉， 稍 微 脏 后 可 以 清 洗。 工 具 架
上有挂工具的钉子，可 以 把 塑 料 纸 直 接 挂 在 钉 子 上 铺 好。 如 塑 料 纸 脏 了 可 直 接
摘下扔掉换新的。工 作 场 所 也 会 干 干 净 净， 工 作 情 绪 随 之 高 涨。 使 用 塑 料 纸 的
窍门，日常生活中还可以看到许多。
不用水洗碗盘的例子。提前在碗 盘 中 铺 一 个 塑 料 袋， 用 来 放 稀 饭， 米 饭 等。
用完后把塑料袋拿 掉 即 可， 避 免 了 重 复 清 洁 的 问 题。 像 这 种 巧 用 塑 料 袋 的 事 例
我们可以叫它机能 分 解 的 改 善。 我 们 明 白 塑 料 袋 有 两 个 功 能： 便 于 保 存 物 与 其
他物品分开 （清 洁 卫 生）， 便 于 保 持 食 物 的 形 状 （构 造 形 状 ）。 当 然 对 于 蛋 糕 这
类较为松软并容易 产 生 碎 屑 的 东 西， 我 们 只 要 预 先 在 桌 子 上 铺 一 张 纸 便 可， 但
是对于液体或流体必须有使其保持性状的功能。
在碗盘的表面铺一 个 塑 料 袋 就 可 以 把 两 个 功 能 分 解， 保 持 食 物 的 形 状 由 碗
盘完成，分隔事物 由 塑 料 袋 完 成， 发 生 污 染 的 是 与 事 物 接 触 部 分， 因 此， 只 把
保持清洁卫生功能的塑料袋更换 扔 掉 即 可。 塑 料 袋 有 如 下 特 点： 透 明、 轻、 薄、
密封性好，可 以 扔 掉。 我 们 要 发 挥 目 视 管 理 和 物 品 表 面 构 造 功 能 分 解 的 力 量，
在我们工作中活用它们。

图7
-9 用塑料袋预防作业指导书弄脏

· 197 ·
 二、转换思路，关于清扫的出发点

从清扫污 染 到 基 于 不 再 污 染 的 清 扫 虽 然 很 好， 但 最 重 要 的 是 工 夫 要 下 在
“不再污染”上。
要点：从地面和墙壁、机械设备脏 污 后 清 扫 即 “事 后 清 扫”， 到 基 于 “不 再
污染”的清扫，也就是 “预防清扫”能够实现吗！
“地 面 和 机 械 脏 了 → 进 行 清 扫 ” 逐 渐 转 换 为 “地 面 和 机 械 脏 了 → 为 什
么弄脏”。
如果不清除地面 和 机 械 的 污 染 源， 还 会 扩 大 污 染 或 扩 散 污 染。 教 训： 必 须
清除污染源！ 要搞清楚：污染源在哪？

案例 2

这是一个木材加工车间：该车间 的 最 主 要 污 染 源 是 木 屑 和 灰 尘，这 就 是 污 染
源。杜绝污染源的办法是：在木材加工设备上加上排尘管道，这样机器设 备 加 工
木材所产生的木屑和灰尘，绝大部分被管道直接抽走。这就是转换清扫的出发点。

图7
-10 预防清扫

三、避免污染源的扩散

地面脏了，如果就 那 样 放 置 不 管， 它 就 具 有 扩 散 的 特 性。 这 像 空 气 和 海 洋
的污染一样。首先要使污染源不能扩散。
要点：
（
1）这 种 污 染 是 哪 里 来 的？ 工 厂 内 的 污 染 源 有： 灰 尘、 垃 圾、 下 脚 料、 油
污、污水等。
（
2）污染源持续 不 断 地 扩 散。 作 为 污 染 源 最 主 要 的 有： 风 的 流 动、 水 流、

· 198 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

油流、人的衣服、鞋底、铲车、小推车的车轮等。
（
3）污染源扩散 之 后 再 清 扫， 那 是 非 常 辛 苦 的 事。 要 让 污 染 源 在 不 知 不 觉
间悄然扩散。

案例 3 机床的滴漏跑冒

在我国的机械加 工 行 业， 由 于 各 种 各 样 的 原 因， 机 床 的 “滴 漏 跑 冒 ” 是 一
个普遍存在的现象。 大 家 熟 视 无 睹， 任 由 污 染 日 益 扩 散 与 加 重， 天 长 日 久 就 形
成了生产现场的 “脏、乱、差”。

图7
-11 防扩散

对策：
（
1）应急对策 是 对 于 能 够 修 理 的 污 染 源， 彻 底 解 决； 能 根 治 的 污 染 源， 要
以加装接油盘等方式来防止污染源扩散。
（
2）根本对策是逐步淘汰落后、陈旧的设备。

四、控制污染源

（一） 切断污染源
窗台上飘落的灰尘 不 是 窗 台 上 涌 出 来 的。 地 面 上 散 落 的 纸 屑、 头 发 等 垃 圾
也不是地面自身产生的。很多情况下污 染 的 来 源 是 相 似 的。如 果 不 切 断 污 染 源，
仅仅是在必须清扫的 时 候 进 行 大 扫 除， 麻 烦 的 清 扫 工 作 也 就 一 直 会 源 源 不 断 地
袭来。
要点：
（
1）首先要注意到灰尘、垃圾、各种碎屑、油污等污染。
（
2）一看到这些污染，马上考虑它们是从哪里来的。
（
3）只要搞清污 染 的 途 径， 知 道 它 们 从 哪 里 而 来， 首 先 把 最 容 易 清 除 的 污
染源搞掉。

· 199 ·
 （
4）作为应急措施，先让它停止污染。
（
5）找到并根除污染源。
（
6）一旦根除了污染源，接下来要考虑怎样能做到不产生污染。

案例 4 机床的冷却油和切屑飞溅

在传统机床工作工 程 中， 产 生 的 冷 却 工 件 的 油 和 切 屑 四 处 飞 溅， 形 成 污 染
源。在飞溅集中的部 位 加 上 圆 弧 形 的 挡 板， 这 样 既 阻 断 了 油 和 切 屑 的 扩 散， 又
不影响正常作业，这是通过改善切断污染源的好方法。

图7
-12 防油的飞溅

（二） 地上的碎屑是从哪里来的
在机械工厂，经常看 到 机 械 加 工 的 碎 屑 散 落 满 地。 这 种 情 况 不 仅 存 在 危 险
也影响加工精度。地面上的碎屑是从哪里来的呢？
要点：彻底清扫，特别是地 面， 地 面 是 反 映 工 厂 管 理 水 平 的 一 面 镜 子， 一
直清扫到地面闪闪发光。探寻清扫过了的地面污 染， “这 种 污 染 是 从 哪 里 来 的”、
为什么出现这种污 染 要 时 刻 保 持 这 种 疑 问。 首 先 可 以 做 一 个 瓦 楞 纸 箱， 罩 住 机
械设备。尽管这样，地面仍会被污染，我 们 可 以 进 一 步 考 虑 改 进 纸 箱 罩 的 方 法。
如果条件允许，也可以选择更换为不产生碎屑的机械设备。

（三） 地面的油是从哪里来的
机加工工厂和印 刷 工 厂 地 面 油 很 多， 常 常 会 “啪 嗒 啪 嗒 ” 地 粘 鞋。 主 要 是
因为从机械设备上飞溅下来的油落在 地 面 上，天 长 日 久 而 形 成 的。积 极 的 改 善，
就是要做到让地面干净到穿着袜子也可以走，而袜子却不会被污染。
要点：首先抛弃 “因为生 产 上 使 用 油， 所 以 地 上 有 油 很 正 常， 没 关 系 ” 这
样的理念。将 “啪嗒啪嗒”的地面清扫干净，将地面上的油污铲掉，用洗涤剂沉淀
清洗。为什么油罐要加上围墙？ 为什么要加接油盘？ 去掉围墙和接油盘。去掉围墙
和接油盘后，好不容易擦出的地面又有油了，就可以直接找到漏油和飞溅的根源。

· 200 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

（四） 地面上的沙子是从哪里来的
铸造工厂的现场，总是粗粗拉拉的，好像沙漠。地上的沙是从何而来的呢？
要点：自我改正，不要对于地上 的 沙 子 “视 而 不 见、 麻 木 不 仁”。 找 到 地 上
沙子的来源：是从 作 业 台 上 掉 落 的。 可 以 沿 着 作 业 台， 在 其 四 周 做 出 沟 槽， 使
沙子积聚在沟槽中，还可以在沙子容易飞散的场所竖立围墙和挡板。

图7
-13 防沙石

（五） 让垃圾、灰尘进不来的企划和计划
粉尘和废油 等 是 机 械 设 备 产 生 的。 它 们 是 现 场 的 一 大 污 染 源， 然 而 同 时，
垃圾、灰尘、尘垢、沙子等污染源，也会从外部不断进入工厂。
要点：工厂 的 地 面 和 机 械 设 备 彻 底 清 扫， 使 工 厂 变 得 整 洁、 舒 适、 可 爱。
要保持这样的疑问： 这 种 垃 圾 是 从 哪 里 来 的？ 那 种 尘 土 是 什 么 时 候 进 来 的？ 对
于外部进来的垃 圾、 尘 土 可 以 采 取 密 封、 闭 门 等 措 施， 挡 住 出 入 口、 门 窗 等，
出入口可采用二道 门、 缓 冲 间 等。 同 时 也 要 采 取 进 门 先 检 查 和 清 洁 或 换 装 的 措
施，防止人和工具等把外面的脏污带进来。

图7
-14 出入口

· 201 ·
 第四节 任何时候看上去都很好 ： 预防清洁

一、整洁、舒适是企业综合实力的体现

旅行时到一个美 丽 的 城 市， 我 们 往 往 会 有 这 样 的 感 叹———这 条 街 道 太 “可
爱”（整洁、舒适）了。这可能 是：没 有 垃 圾、街 道 两 旁 的 树 木 规 则 整 齐、还 有
两边的建筑样式美观、颜色协调等构成的。“可爱”到底指的是什么呢？
要点：
（
1）“可爱”是 “美”的综合 力 的 体 现：花 的 可 爱 是 指 花 的 姹 紫 嫣 红，婀 娜
多姿，以及沛人心脾 的 芬 芳 或 者 是 缕 缕 清 香 等， 这 是 人 们 五 官 感 受 到 的 美。 而
“可爱”也指内在的 “美”，如 “谁是最可爱的人。”
（2）在工厂 “可爱”是指 “整洁 舒 适”： 没 有 杂 乱 的 场 所 和 不 清 楚 感。 具 体
可用 “三无”来表示： 无 不 要 物， 物 品 无 杂 乱， 现 场 无 污 垢。 持 “三 无 ” 的 理
念并身体力行，言行一致，现场与人合一，称为 “可爱”。
（
3）追 求 完 美： 为 了 “可 爱 ” 所 做 的： 预 防 整 理、 预 防 整 顿、 预 防 清 扫，
这 3S 是预防清洁最根本的方法。

图7
-15 “可爱” 的现场

二、不产生不要物的企划

工厂中有不产生不要物的企划吗？
要点：巡视工厂的 时 候， 简 单 地 用 一 下 下 面 的 “预 防 整 理 确 认 表 ”， 试 试
看，如得分 7 分以下，需要再次从整理做起。

· 202 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

-
表72 预防整理确认表
得分

得分
No. 确认项目 内容
0 1 2
1 意识 如何理解不要物 没办法 想做 正在努力清除不要物

2 平准化 生产计划的做法 1 次/月 1 次/周 1 次/日

3 看板 订货看板，半成品看板 1 块没有 使用 1 次 大部分在使用

4 工艺流程 生产线化，1 个流 大部分没有 生产线化、挑战 1 个流 大部 1 个流

5 入库 外包、采购、入库 1 次/月入库 1 次/周入库 1 次/日入库

三、让物品不杂乱的企划

“物品乱七八糟是心 乱 ”。 即 使 很 忙， 心 很 乱， 也 不 要 使 现 场 混 乱。 预 防 整
顿是必要的。用下面的表确认一下。如得分 7 分以下从整顿重新开始。

表7
-3 现场整顿确认表
得分

得分
No. 确认项目 内容
0 1 2
1 意识 对物品的凌乱作如何感想 没办法 想做好 正在努力使其不凌乱

物品的放置方法，地面的
2 6S、三定 几乎没有做 大部分做了 做得相当好
三定，作业面的三定

放置场所 物品搬运出入库是否规
3 几乎没有 大部分遵守 有规定、有遵守
规则化 则化

放置场所
4 FIFO 和吊鞋 几乎没有 在哪里都能看得见 几乎都有固定位置
专业化

5 工器具 易取易放易管理 看不出来 在哪里都能找得到 几乎都有固定位置并遵守

图7
-16 仓库的预防整理：每种物品都有自己的位置

· 203 ·
 四、不弄脏的计划
工厂中没有脏的 感 觉， 是 很 多 企 业 一 直 在 追 求 的。 大 家 常 常 会 想， 不 让 工
厂弄脏的计划何时出台？
要点：工厂中没有脏的 感 觉。 不 弄 脏 的 计 划： 预 防 清 扫 做 了 多 少， 通 过 点
检来确认为好，可通过下表进行确认。

-4 预防清扫确认表
表7
得分

得分
No.确认项目 内容
0 1 2
1 意识 对于现场的脏污作何感想 没办法 想干净 正在努力清除脏污
满地都是灰尘，垃 穿着白袜子 走， 袜 子 也
2 地面 地面是否闪闪发光 还算干净
圾，碎屑和油污 不会脏
3 墙壁门窗 灰尘和碎屑是否堆积 满是灰尘，积垢 每日清扫 有防止灰尘进入的方法
发 黏、 黏 糊、 有
4 机械 油垢、噪声 日常清扫 清扫点检
噪声
不能弄脏
5 不能弄脏的计划有多少 几乎没有 很多能看得见 有完整的计划
的计划

五、确认清洁度

抓住了预防 3S 的全部，通过清洁保持，就进入了一流 6S 工厂的行列。

要点：知道自己工厂的弱点、强项，扬长避短。
当 6S 精益管理活动进行到预防阶段，各 部 门 各 车 间 从 外 表 看 上 去，都 已 地
物明朗，整整齐齐、干 干 净 净。 实 际 上 真 的 干 净 吗？ 我 们 要 根 据 不 同 的 作 业 要
求确定清洁度等 级， 不 要 千 篇 一 律， 一 刀 切。 要 综 合 考 虑 污 染 度、 清 洁 难 度 以
及成本，以确定不同场合对清洁度的要求。
看上去干净的场 合， 如 何 确 定 清 洁 度？ 一 种 有 效 的 方 法 是： 取 一 段 干 净 的
白布，在地面或设施上擦过，看白布的干净程度。

图7
-17 清洁度 图7
-18 细节清洁度

· 204 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

第五节 安全永远第一 ： 安全的预防

一、彻底理解安全———安全第一的由来

安全生产管 理 中， 确 保 安 全 生 产 的 三 个 重 要 部 分： 安 全 第 一 的 内 心 认 可；
进行危险预知的活动，第三个是安全生产的日常管理。
Sa
fet
yFi
rst （安全第一） 的 标 语 最 早 是 1901 年 由 当 时 世 界 第 一 的 美 国 US
制钢公司董事长凯 林 提 出 来 的。 董 事 长 凯 林 是 一 个 虔 诚 的 基 督 教 徒， 他 想： 人
们同样是 （上帝） 神 的 孩 子， 而 有 的 人 受 到 如 此 悲 惨 的 伤 害 真 是 惨 不 忍 睹。 凯
林从多次不断的事 故 中 得 出 教 训， 别 出 心 裁 地 把 公 司 的 经 营 方 针 加 以 改 动， 提
出 “安全第一，品质第二，产量第三”， 缓 和 了 企 业 与 员 工 之 间 的 紧 张 关 系。 这
样做既保证了员工的安全，又能使品 质、 产 量 得 到 保 证。 此 举 在 全 美 引 起 轰 动。
1912 年芝加哥创立 “全 美 安 全 协 会 ”， 研 制 了 有 关 的 安 全 法 律 草 案。1917 年 英
国伦敦也成立了 “英国安全第一协会”。从 此 “安 全 第 一” 的 口 号 为 许 多 行 业 部
门所接受，并传遍世界各国。
在 1914～1917 年第 一 次 世 界 大 战 期 间， 在 业 界 普 遍 非 常 不 景 气 的 情 况 下，
凯林董事长领导的制钢公司取得了骄人的业绩。

图7
-19 日本倡导的 “零灾害” 运动

二、安全预防的措施———KYT 的深化

第一线的管理者，指 导 援 助 小 组 活 动， 是 分 内 的 业 务 内 容， 不 将 活 动 形 式
化的原因转嫁给小 组 和 个 人， 而 经 常 作 为 自 己 的 责 任， 以 勇 敢 面 对 的 姿 态， 这

· 205 ·
是指导援助零灾小组活动的基本。
具体指导援助的技巧，可以从以下三个角度来看：

1
. 发挥强有力的领导作用，站在推进零灾运动的前列
（
1）零灾运动的 推 进 者， 理 解 第 一 线 的 管 理 者， 努 力 自 己 启 发 经 常 研 究 运
用的新方法，谋求从自己的车间开展运动的好方法。
（
2）关于运动 的 教 育 （研 修） 要 做 到 自 己 先 接 受 研 修， 研 修 后 耐 心 地 从 基
本的开始，教导训练部下，从解决身边的问题开始，尽可能地开展专业的运动。
（
3）给部下创 造 参 加 零 灾 运 动 的 大 会、 研 究 会、 研 修 会 的 机 会， 创 造 到 示
范公司参观和交流的机会。
（
4）活用素材、活用手头 的 关 于 零 灾 运 动 的 情 报 （教 材、 资 料 ） 和 视 听 材
料，让自己带领的车间率先成为模范车间。
（
5）为了让部下理解宣传运动的重要性，管理者应站在宣传 运 动 的 前 头 发 起
“用手指着大声喊”的宣传运动，强调安全带的使用，进行着装宣传等，管理者应
起到带头作用。
（
6）决定小组会议时间，分配预算，明确推进小组活动的进程。
2
. 活用零灾技巧、迅速作出决策
（
1）管理者既是 领 导 者 也 是 监 督 者， 要 率 先 进 行 自 己 小 组 的 团 队 活 动， 特
别是短时间会议，要率先进行。
（
2）每天巡视现场，大 声 问 候 部 下， 并 展 开 有 效 交 流： 一 定 要 出 声， 从 现
场反映上来的问题 看， 在 现 场 要 集 监 督 者 与 作 业 者 于 一 体， 尽 可 能 快 速、 正 确
的解决问题。
（
3）每天、每月由做决 定 的 人 （主 任、 厂 长、 部 门 经 理 ） 召 开 相 关 人 员 会
议，迅速地解决目前存在的问题。
（
4）在日常的 管 理 活 动 中， 进 行 工 作 指 示 训 练、 短 时 间 会 议 训 练、 在 更 广
的范围内活用四循环解决问题的零灾教法。
（
5）小组向上级所做的汇报，一定要加以解释和及时回复，而 且 在 一 定 的 场
合，要有马上解决的行动。
（
6）及时向高层领导报告小组活动状况，争取高层的关心与支持。
3
. 个别指导小组活动，通过激励提高水平
（
1）在团体中，要 做 到 让 每 个 成 员 体 验 发 表 意 见 的 快 乐， 激 励 他 们 大 胆 发
表意见，并促使他们 多 提 建 设 性 意 见 和 创 新 的 想 法， 通 过 这 种 方 式 让 大 家 变 得
更积极敏锐，养成干练的作风，这其实比意见本身更重要。
（
2）当一个人，情绪特 别 低 落， 没 有 干 劲， 马 马 虎 虎 敷 衍 塞 责 时， 要 与 监

· 206 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

督者和领导协力帮助其振作情绪，改善工作状态。
（
3）严格遵守时 间， 礼 貌 得 体 地 相 互 问 候， 正 确 着 装， 规 范 作 业 姿 势 等，
要严格遵循 车 间 规 章， 把 素 养 放 在 第 一 位。 此 外， 一 定 不 要 放 过 不 安 全 因 素，
要努力让每个人都有成为模范和榜样的追求。
（
4）活用零灾教法，在创新上下工夫，促进改善，让现场逐渐好起来。
（
5）用手指着现场需 要 改 进 的 地 方，大 声 地 把 目 标 喊 出 来， 通 过 每 天 会 议、
每天训练，使小团体提高感受和解决问 题 的 能 力。为 了 大 家 能 够 迅 速 正 确 活 动，
需要反复训练，零灾运动永远没有 “毕业”的时间。
（
6）KYT 时用手指着大 声 喊 “我 们 一 起 推 进 零 灾 ”。 对 领 导 层 的 教 育， 实
施同样的内容。
-
表75 危险预知训练报告
编号： 时间： 地点：

小组编号： 小组名 组长 记录 发表者 其他成员

第一步：有哪些潜在的危险？
第二步：确定危险的要点 = 在重要的危险事项前画 ○ ，特别危险事项前画 ◎

No
. ○◎ 记录危险要因，因为———会引起———样的危险

1
2
3
4
5
6
7
第三步：如果是你怎么办？ 第四步：决定行动目标
寻找化解危险的对策 对重点实施的项目进行评价

No
. 重要危险 具体对策 评价 ※ 作为行动目标
行动目标 一个要点

三、安全制度与安全预防

要以 《安全生产法 》 作 为 核 心， 健 全 相 配 套 的 法 规、 规 章、 制 度， 形 成 全
社会的安全法律体 系， 并 借 助 这 个 体 系 首 先 规 范 企 业、 规 范 职 工， 进 而 影 响 社
会民众，促进全社会的规范。
1
. 综合安全管理制度：
（
1）公司员工安全生产总则

· 207 ·
 （
2）安全生产责任制
（
3）安全技术措施管理
（
4）安全教育、安全检查、安全奖惩制度
（
5）“五同时”审批管理
（
6）安全检修管理
（
7）事故隐患管理与监控、事故管理
（
8）安全用火管理
（
9）承包合同安全管理
（
10）安全值班等规章制度
2
. 安全技术管理制度：
（
1）特种作业管理
（
2）危险作业审批
（
3）危险设备管理
（
4）危险场所管理
（
5）易燃易爆有毒有害物品管理
（
6）厂区交通运输管理
（
7）防火制度
（
8）各生产岗位、各工种的安全操作规程等
3
. 职业卫生管理制度：
（
1）职业卫生管理
（
2）有毒有害物质监测
（
3）职业病、职业中毒管理
4
. 其他有关管理制度：
（
1）女工保护制度
（
2）劳动保护用品、保健食品
（
3）员工体检制度等
各类安全 管 理 资 料 齐 全， 包 括 计 划、 总 结、 实 验 报 告、 报 表、 图 表 和 档 案
建立完善，内容准确，无差错，无漏项，记载及时。

案例 5 安全制度

安全生产教育是安 全 生 产 管 理 的 一 项 主 要 内 容， 是 保 证 安 全 生 产 的 重 要 手
段。为了提高各级领 导 和 广 大 职 工 对 安 全 生 产 方 针 的 认 识， 增 强 搞 好 安 全 生 产
的责任感，提高贯彻 执 行 安 全 法 规 以 及 各 项 安 全 规 章 制 度 的 自 觉 性， 使 广 大 职

· 208 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

工掌握安全生产的科学知识，提高安全操作技能，特制定本制度。
一、全员教育
每年进行一次。一般情 况 下， 配 合 “安 全 生 产 周 ” 进 行， 根 据 公 司 的 实 际
情况采取适当的形式。
二、三级安全教育
对新入厂的工 人 进 行 公 司、 车 间、 班 组 安 全 教 育。 考 试 合 格 后 方 可 上 岗，
考试成绩存入三级 教 育 档 案。 一 级 教 育 由 公 司 安 全 部 门 进 行 厂 级 教 育， 内 容 包
括国家有关安全生 产 的 法 令 和 规 定， 本 公 司 安 全 生 产 的 一 般 状 况， 企 业 内 部 特
殊危险部位的介绍，《安全生产细 则》 等。二 级 教 育 由 车 间 负 责 人 进 行，内 容 包
括本车间的生产 概 况、 安 全 生 产 情 况、 安 全 注 意 事 项、 车 间 的 危 险 部 位 等。 三
级教育及岗位 教 育， 由 班 组 长 对 新 到 岗 位 工 作 的 工 人 进 行 上 岗 前 的 安 全 教 育。
内容包括班组安全 生 产 概 况、 工 作 性 质 和 职 责， 本 岗 位 的 设 备 操 作 规 程， 以 及
个人防护用品的使用方法。
没有经过三级教育或考试不合格者，绝对禁止进行独立操作。
三、调换工种教育
调换新工种由现场岗位班组长进行岗位安全教育。
四、复工教育
本岗位停工半年以上， 重 新 上 岗， 由 开 发、 品 管、 安 全 部 门 配 合 车 间 负 责
人对工人进行安全教育。
五、中层以上干部、班组长的安全教育
每季度根据公司的 实 际 情 况， 采 取 适 当 的 形 式 对 中 层 以 上 干 部、 班 组 长 进
行一次安全教育。
六、特种作业
对接触不安全因素较多的特 种 作 业 人 员， 如 电 工、 焊 接 工、 司 机、 锅 炉 工、
制冷工等，要进行专 门 的 安 全 技 术 知 识 培 训， 并 经 严 格 考 试， 取 得 操 作 证 后 才
能准许操作。
安全生产细则
随着社会的 发 展， 安 全 意 识 越 来 越 为 人 们 所 重 视， 带 着 侥 幸 的 心 理 蛮 干、
冒险而出现工伤的 员 工， 其 想 法 和 做 法 都 是 错 误 的， 规 范 的 为 了 保 障 自 身 的 安
全，保障他人的安 全 和 工 作 环 境 的 安 全， 更 高 效、 更 愉 快 地 工 作， 我 们 必 须 把
安全放在第一位，在安全的状态下安全地工作。
一、注意自我保护
公司为了保护劳动 者 的 健 康， 让 其 安 全 工 作， 配 备 了 必 要 的 劳 动 保 护 用 品
（如手套、围裙、护膝等），作业者要正确使用，并注意爱护与妥善保管。

· 209 ·
 二、设备操作
1
. 启动、使用与关闭机器设备，一定要严格按照操作规程操作，对于不明白之
处，要向有关人员确认清楚后操作，禁止不懂装懂、“我认为这样”的想法和做法。
2
. 对于没有操作过的机 器 设 备， 哪 怕 是 同 类 型 不 同 型 号 的 设 备， 在 没 有 得
到有关的确认之前，禁止操作。
3
. 由于停电等原因而造 成 的 停 机， 必 须 马 上 关 闭 机 器 开 关， 以 防 来 电 后 机
器突然运转而发生意外事故。
4
. 开机前首先要检查清洗后的机器设备零件安装得是否完备、牢固，是否符合
当班生产的要求。再确认该机器是否处于安全状态才可以进行开机操作，严禁在有
不安全因素存在的情况下 （如有人在进行检修等）盲目开机，以免发生事故。
5
. 机器设备在运转过程中 或 没 有 完 全 停 稳 的 状 态 下， 禁 止 把 手 伸 入 机 器 或
动手拿取机器里的物品，以免造成伤害事故。
6
. 机器设备在运转过程 中，如 发 现 其 运 转 的 声 音 有 异 常， 要 马 上 向 有 关 人
员报告，进行关机检修，避免造成大的事故。
7
. 检查、保养、维修机器设备，必 须 确 认 机 器 设 备 是 完 全 停 止 的， 开 关 已
关闭，才可以进行，否则是很危险的。
三、使用火源
小心使用，防止发生烫伤、火灾。用完后按照要求关闭煤气。
四、刀具的使用
使用时要小心、谨 慎， 注 意 不 要 伤 到 自 己 和 别 人。 使 用 后 放 到 指 定 地 点 并
确认是否完好无损，以防损坏部分混入产品而造成异物混入事故。
五、防滑、防摔倒
由于冷冻食品生产 的 卫 生 要 求， 生 产 车 间 在 生 产 过 程 中 经 常 解 冻 原 料， 清
洗器具设备，容易 使 地 面 滑 腻， 特 别 是 清 扫 时， 下 水 道 网 已 拿 开， 因 此 行 走 要
格外小心，不要跑动打闹，以防滑倒、跌入下水道而发生伤害事故。
六、物品摆放
在生产车间里摆放 物 品 及 堆 放 原 辅 材 料 物 料 等， 要 确 认 是 否 稳 固 妥 当， 并
且要放得整齐不妨碍其他作业。
七、物品搬运
作业者 要 瞻 前 顾 后， 左 右 小 心， 避 免 碰 翻 物 品， 剐 伤、 损 坏 物 品 及 设 备，
意外受伤等情况发 生， 造 成 不 应 有 的 麻 烦 及 损 失。 动 作 上， 要 避 免 用 力 过 猛 而
出现闪腰碰手之类的事故。

· 210 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

安全制度的设 立 是 在 制 度 上 预 防 事 故 的 发 生， 但 在 实 际 工 作 生 活 中， 利 用
各种标识与防护设施也是有效的预防措施。
预防事故图片案例
图中所示的是一个立交桥的交叉路口，它采用了以下方式预防事故：
（
1）黑黄防呆减速带，使车辆减速；
（
2）凸透镜，使人能够看到侧面过来的行人和车辆；
（
3）斑马线，行人的安全通道；
（
4）红白防撞柱，防止撞毁桥梁；
（
5）限高标示，防止车辆超高损坏桥梁和车辆。

图7
-20 安全预防

第六节 指责制度 ： 为了素养的提高

一、从指责到规则化，从规则化到机制

如果有了指责高 手， 指 责 是 否 要 规 则 化？ 如 果 有 人 不 遵 守 规 则， 我 们 应 该
怎么办呢？
要点：
（
1）是否缺少部长、科长级的现场巡视次数；
（
2）如果根据三 现 三 即 三 彻 形 成 了 指 责 高 手， 被 指 责 高 手 是 否 也 已 经 形 成
了呢；
（
3）指责内容是否被规则化；
（
4）所谓规则化，是要达到人们在潜意识中去遵守的标准；
（
5）如果不能做到指责时，要确保能有一个机制能够保证完成。

· 211 ·
 图7
-21 规则化机制

二、不良预防
人总是会出错的。在生产现场，即使出错也不至于出现不良品的机制有吗？
要点：
（
1）人难免会犯 错， 但 是 通 过 教 育 训 练 能 够 减 少 犯 错， 教 育 训 练 的 目 的 在
于提高员工素养；
（
2）即使出错也不至于出现不良的机制，这是预防错误的措施。
（
3）能够使用预防措施的地方，尽可能采用预防措施。

图7
-22 预防不良

图7
-22 操作台上采取了如下措施：为了使操作者看清产品而 不 受 光 线 影 响，
在日光灯的两侧加 设 了 遮 光 板； 为 了 使 操 作 者 随 时 看 到 侧 面 的 情 况， 加 设 了 凸
透镜；为了使生产过程中产生的飞絮不落在产品上，加设了除尘排风装置。

三、全公司员工素养的 “冻结”
（一） 6S 活动推进月
真正的素养是每个人从内心深处 产 生 的， 而 不 是 被 别 人 灌 输、 随 时 提 醒 的，

· 212 ·
 第七章 预防 6S， 落实到行动

素养的形成需要长 期 的、 到 位 的 教 育， 才 能 深 入 人 心， 成 为 每 个 员 工 自 动 自 发
的意识和行为。素 养 的 形 成 过 程 中， 个 人 难 免 会 有 松 懈 的 时 候。 因 此， 全 公 司
要促进员工素养的 “冻结”。
要点：一年中设定几次 （每季度 1 次） 全 公 司 的 6S 活 动 推 进 月。 最 低 也 需
要 2 次/年。6S 活动推 进 月 活 动 进 行 期 间， 要 有 开 闭 幕 会、6S 研 讨 会， 以 及 其
他丰富多彩的活动。

（二） 6S 巡视
总经理级别的领导每月对工厂巡视一次，可以以车间为单位进行打分。
要点：商定以每月第几周的星期几作 为 6S 巡 视 日。一 定 要 有 总 经 理 和 厂 长
这样的领导参与巡视，不能 走 过 场，决 定 工 厂 巡 视 路 线。 以 车 间 为 单 位 进 行 6S
打分。听取车间的意见，并给予改善方向的指导和建议。

（三） 6S 竞赛
6S 的竞赛活动应每月举行一次或者每年举办实施几次，可结合 6S 推 进 月 活
动来进行。
要点：定期实施 6S 巡视，6S 巡 视 时 打 分。以 现 场 的 人 为 主 体 举 办 6S 竞 赛
活动，对评比出来的 6S 优秀车间授 予 锦 旗，适 当 给 予 奖 品，以 树 立 榜 样，并 以
荣誉感来督促得奖的车间及个人做得更好。

（四） 6S 新闻
要充分利用早会，班后会举行 6S 学习会。
要点：由 6S 推进委员 会 搜 集 和 整 理 撰 写 6S 新 闻。 每 月 以 报 栏 或 企 业 内 刊
的形式发布 1～2 次。 在 每 期 的 发 行 日， 由 科 长 一 级 干 部 亲 自 将 要 点 传 达 给 员
工。以 6S 新闻为主题，召开一个 55 分钟的 6S 学习早会。6S 新闻的内 容 可 包 括
现场的事例、员工 心 声、 漫 画 等， 只 要 有 积 极 的 推 进 效 果， 不 妨 多 开 发 一 些 让
大家喜闻乐见的形式。

图7
-23 宣传栏

· 213 ·
 第八章 全员参与 ， 持续改善

第一节 一步一个脚印 ， 实现个别改善

一、TPM

6S 精 益 管 理 活 动 与 企 业 的 品 质 管 理 、 环 境 管 理 及 精 益 生 产 都 密 切 相 关 ，
但 是 ， 与 6S 精 益 管 理 活 动 联 系 最 为 密 切 ， 成 果 交 互 影 响 最 大 ， 在 6S 精 益 管 理
活 动 基 础 上 最 容 易 推 动 的 公 司 改 善 项 目 就 是 TPM———全 员 生 产 保 全 活 动 。
TPM 中 最 为 核 心 的 是 它 的 八 大 支 柱 ， 所 以 在 本 书 的 最 后 环 节 ， 介 绍 TMP 的 八
大支柱。
TPM 的 意 思 是 全 员 参 加 的 PM， 是 “TOTAL PRODOCTIVE MAINTE-
NANCE”的缩写。
有 一 些 专 家 为 了 区 别 中 国 特 色 的 TPM， 又 在 TOTAL 的 后 面 加 了 一 个 词
NORMALI ZED （正常化的、 标 准 化 的 ） 后 称 为 TNPM。 一 般 来 说 TPM 是 指：
以创造生产系统效 率 化 的 极 限 追 求 （综 合 效 率 化） 的 企 业 体 质 为 目 标； 从 最 高
领导开始到第一线 监 督 者 全 员 参 加 开 始， 生 产 部 属 首 先 以 开 发、 营 业、 管 理 等
全部部属在内的所有 部 门 的 参 与 为 基 础； 以 在 现 场 构 筑 预 先 防 止 所 有 损 失 的 生
产系统为载体，即以生产系统整个寿 命 周 期 为 对 象， 实 现 事 故 为 零、 不 良 为 零、
故障为零；通过员工行为规范和反复的 QC 小组活动推进。

二、TMP 的八大支柱

TMP 的八大支柱分别是个别改善、自 主 保 全、 专 业 保 全、 开 发 管 理、 品 质
保全、人才培养、事务改善和环境改善。TMP 以 6S、合 理 化 建 议 为 基 础，通 过
 第八章 全员参与， 持续改善

八大支柱的体质改 善， 最 后 使 企 业 竞 争 力 全 面 提 升， 成 为 一 个 有 魅 力 的 世 界 一
流企业。其关系图如下：
企业在实际的 TPM 推进中不局限于这八大支柱，可 以 根 据 行 业 特 点 和 实 际
工作需要相应增加 活 动 支 柱。 随 着 时 代 的 进 步， 八 大 支 柱 的 含 义 也 在 不 断 地 发
展变化。如第四支柱，开始叫做 “设备初期管理”。随 着 TPM 在 全 公 司 的 展 开，
追溯到产品开发阶段，由于要进行 “快捷 可 靠 产 品 的 开 发”， 所 以 有 的 人 将 其 称
为 “建立产品设 计 开 发 管 理 体 制”， 也 有 的 人 将 其 称 为 “初 期 改 善 ”， 现 在 称 为
“开发管理”。还 有 第 六 支 柱， 原 来 称 为 “操 作、 保 全 的 技 术 训 练 ”， 也 有 称 为
“建立教育、训练体制”，现在普遍被称为 “人才培养”。
八大支柱的简称与核心内容，通常是：

图8
-1 塑造一流的企业

TPM 的八大支柱里面，第一个支柱 就 是 个 别 改 善。 将 个 别 改 善 放 在 第 一 位
主要是基于两个方面的考虑：
（
1）根据木桶 原 理， 迅 速 找 到 企 业 的 短 板， 并 给 予 改 善， 这 样 做 能 够 用 最
小的投入，产生最大 的 效 果， 既 可 以 改 善 现 状， 又 能 够 最 大 限 度 地 给 员 工 良 好
的示范即为活动热身。
（
2）TPM 导入初期，大家对其将 来 所 能 产 生 的 效 果 是 有 疑 虑 的， 不 同 的 人
对 TPM 的接受程度是有差异的。选择支持 TPM 的某个模块或者某个项目推进，
就能够集中有限的 力 量 给 予 局 部 突 破， 既 为 推 行 人 员 积 累 第 一 手 经 验， 也 给 企
业上下增加信心。

· 215 ·
 三、个别改善的实施步骤

个别改善从何处 入 手？ 决 定 了 课 题， 做 成 了 实 施 计 划 后， 我 们 就 要 开 始 进
行各小团队的改善活动了。
-
表81 小团队的改善活动
步骤 活动内容

• 瓶颈、工程设备中损失较多的项目
第 1 步： 对 象 设
• 水平开展价值较大的项目
备、生产线的选定
• 使自主保全的对象和设备相一致的 1～3 阶段先行
准
备 • 部门管理者作为领导 （部门的 样 板 以 部 长 为 领 导， 科 的 样 板 以 科 长 为
阶 第 2 步：组成研 究 领导）
段
（ 小团队 • 加入技术、工艺、设计、生产部门、协同作战
P）
• 小团队在 TPM 推进事务局登记、成立

第 3 步：对现状 损 • 把握并明确损失的现状
失的把握 • 分析损失数据，没有数据的先收集数据

• 根据现状的调查结果，选定改进的课题
第 4 步：完善课 题
• 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间
及设定目标
• 确定各损失的负责人

第 5 步：制订计 划 • 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划
实 草案 • 最高领导审核
施
阶
• 为改善而进行解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技 术 的 发 展，
段
（
D） 第 6 步：分析计 划 改善草案的评价
可行性 • 追求适用于直至目标完成为止的改善方案
• 以高层领导审核、发表会等方法进行充实

• 以对策草案为依据实施对策
第 7 步：改善实施
• 在必要的场合进行预算处理

检查阶 • 改善实施后，确认对各损失改善的效果
第 8 步：效果确认
C）
段（ • 如果效果不明显，则重新制定改善计划

• 切实实行技术对策 （为防止回到原点而进行的物质性对策）
第 9 步：固化、 标 • 实行作业标准、保全标准等必要的标准化
提
升 准化 • 为防止再次发生损失进行教育
阶
段 • 最高领导审核
（
A） 第 10 步： 水 平 • 同一生产线、工程、设备的水平开展
展开 • 下一生产线的选择，改善活动的开展

注：小团队成员在活动中要为技术上的解析、检查、改善的支援和内容的充实发挥集体力量。

四、循环上升过程中遇到的问题

TPM 的八个支柱的实施，亦是按照 PDCA 循 环 来 进 行 的，在 循 环 上 升 的 过

程中，重要问题简述如下：

· 216 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

（一） 理清现状， 提高设备的综合效率

如图 8
-2 所示：

图8
-2 理清现状，提高设备的综合效率

设备综合效率 = 时间稼働率 × 性能稼働率 × 良品率 ×100=85% 以上

设备综合效率的 6 大 LOSS （设备效率的损失）因 为 设 备 特 性 导 致 的 发 生 量
有差异。在一 条 看 守 台 数 多 （
20 台/人） 的 自 动 化 流 水 线 上， 刀 具 更 换 LOSS、
故障 LOSS、瞬间停 LOSS 大约 占 总 数 的 7% ～12% 。要 减 少 瞬 间 停 的 问 题， 必
须将刀具的 LOSS 显在化。因刀具更换发生修理的情况非常多，这也在某种程度
上妨碍了设备的综合效率。对于提升设备综合率来说，刀具 LOSS 是需要解决的
一个重大难题。

案例 1

某工厂实行 8 小 时 工 作 制， 其 中 中 午 休 息 1 小 时， 上 班 时 间 包 括 早 会、 检
查、清扫等 20 分钟，上下午期间各休息 15 分钟。
有一台设备因订 单 需 要， 每 天 加 班 30 分 钟， 该 设 备 理 论 节 拍 为 0
.8 分 钟，
在正常操作时间内应生产产品 575 件，但实际仅生产产品 418 件，实际测得的节
.1 分钟，当天更换刀具及故障停机时间为 70 分钟。不良率维持 2% 。
拍为 1
请问：该设备的设备综合效率为多少？

· 217 ·
 通过量化指标，知道了我们企业的现状与问题，接下来就是故障原因分析。
故障的定义
所谓故障就是设 备 失 去 应 有 的 机 能。 与 台 风、 地 震 等 自 然 灾 害 不 同， 设 备
故障完全是人为引 起 的， 是 由 于 设 备 的 生 产 方 法、 使 用 方 法、 保 全 方 法 不 当 而
造成的。
说起故障，一般就会想到设备突然停 止 （机 能 停 止 型 故 障）， 但 另 一 种 故 障
是运转时由于工程不良造成的 （机能低下型故障）。
把这两 种 类 型 的 故 障 彻 底 清 除 也 就 是 把 阻 碍 设 备 效 率 的 损 失， 即 故 障
LOSS、切换调整 LOSS、瞬停空转 LOSS、速度低下 LOSS、不良修理 LOSS 等，
彻底消除。
故障就像是冰山一角。水下面 潜 藏 着 的 垃 圾、 污 垢、 原 材 料 的 积 垢、 磨 损、
松懈、腐蚀、变 形、 瑕 疵、 裂 缝、 温 度、 震 动、 声 音 异 常 等 隐 患。 这 些 潜 在 的
隐患不断在发展变化，逐渐成为故障。
设备故障的原因
导致设备故障发生的原因，从管理角度分析，有以下两点：
1
. 设备使用、管理部门不关心
在生产现场，对于故障，往往存在以下现象：
（
1）制造部门不关心故障。
在企业里，制 造 部 门 不 关 心 设 备 发 生 的 故 障， 这 是 一 个 非 常 普 遍 的 现 象。
有一次一家工厂的 冷 冻 机 不 工 作 了， 生 产 工 人 叫 维 修 工 过 来 修， 维 修 人 员 进 来
看过之后说：这是电机故 障， 应 该 让 电 工 修； 电 工 过 来 后 说， 电 机 没 问 题， 是
机械问题，不干电工 的 事。 为 什 么 会 这 样 呢？ 因 为 很 多 人 认 为 故 障 是 保 全 部 门
的问题，和制造部门关系不大。
（
2）保全部门不关心使用。
保全部门对于操作 者 如 何 使 用， 包 括 作 业 方 法 是 否 合 适， 对 品 质 是 否 有 影
响等不关心。设备的故障经常困扰制造 部 门，但 是 为 什 么 保 全 部 门 会 不 关 心 呢？
主要是因为，保全部 门 认 为 只 要 设 备 能 运 行， 自 己 的 工 作 就 算 合 格， 其 他 事 项
与自己没关系，那都 是 别 人 没 有 做 好。 因 为 是 别 人 的 事， 所 以 对 安 全 使 用 设 备
也不重视，造成很多设备提前 “退休”。
只有实行谁使用谁管理，让设备使用者进行清扫、点检、补油、紧固，包括更
换零件部件等工作，才能够通过日常的密切接触发现一些问题，然后请保全部门根
据这些问题采取确实的对策。只有两个部门同心协力才有可能做到防患于未然。
2
. 故障分析的步骤
要详细观察故障的现象；

· 218 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

要密切关注损坏的部位包括周围跟它有关部位的情况；
要收集出现问题的实物，并进行相应的分析解析工作；
要经常多问几个 “为什么”，要 “打破沙锅问到底”，寻求真正的原因；
采用再发防止政策，解决现状问题；
通过现场故障的解析找到行之有效的预防方法；
了解设备的结构、零部件的机能，以及使用方法等整个系统。

案例 2

图8
-3 不良设备

通过简单检查，可发现该设备的产 品 不 良， 靠 近 设 备 时 会 听 到 异 常 的 声 音；
可以看到设备的机 台 上 出 现 了 较 多 的 黑 屑， 由 此 推 断， 设 备 的 轴 承 或 滚 珠 出 现
了问题。打开后果然发现， 滚 珠 破 碎， 轴 承 磨 损； 找 到 故 障 的 真 正 原 因 后， 即
可采取有效的对策，通过日常的点检管理，进行故障防止活动。
实践证明，对 每 台 设 备 故 障 发 生 的 现 象 进 行 趋 向 性 把 握， 然 后 按 设 备 群、
发生部位等进行分类整理，就能了解设备的整体发展趋势。

（二） 故障分类整理
（
1）对设备的弱点部件进行管理。
（
2）对设备管理上的接口弱点管理。
（
3）有侧重性地制定和寻找对策。
（
4）对自主保全 活 动 给 予 支 援 （如 对 设 备 的 检 点、 补 油 方 法 给 予 相 应 的 教
育），并协同开展一些课题改善 （如异常早期发现）活动。
故障问题的区分。以上问题的方法一共有 6 种：
（
1）按生产线、设 备 群 进 行 层 别 区 分： 明 确 因 为 故 障 引 起 产 量 低、 设 备 综
合效率低下的生产 线、 设 备 群， 然 后 给 保 全 部 门 一 个 重 点 指 向， 便 于 推 行 自 主
保全活动。

· 219 ·
 （
2）根据问题发 生 部 位 进 行 区 分： 对 故 障 的 发 生 部 位 进 行 分 类 整 理， 比 如
紧固部 分、 润 滑 部 分、 驱 动 部 分、 气 压、 油 压、 电 器 制 动、 传 感 等 部 件， 这 样
就可以确定我们的重点课题。
（
3）对故障类别进行 区 分： 故 障 可 以 进 行 相 应 的 分 类， 如 破 裂、 破 损、 变
形、磨损、腐蚀、泄露、生锈等，这些现象是 改 良 保 全 （寿 命 延 长、 再 发 防 止）
的重点课题。
（
4）按原 因 进 行 区 分： 根 据 故 障 原 因 进 行 分 类 整 理。 是 基 本 要 求 不 具 备，
还是使用条件不具 备； 是 劣 化 复 原 不 到 位， 还 是 设 备 设 计 上 不 具 备， 又 或 是 能
力不足。对这些进行分类，确定设备管理上的弱点，明确今后的重点课题。
（
5）按再发对策 进 行 区 分： 对 同 一 故 障 的 再 发 防 止 对 策 也 是 我 们 进 行 分 类
的一个方法。
（
6）按通过自主 保 全 活 动 能 否 控 制 来 进 行 区 分： 一 种 是 可 能 通 过 自 主 保 全
活动可以防止的，另 外 一 种 是 需 要 通 过 专 业 保 全 才 能 够 防 止 的。 对 故 障 问 题 也
可以这样进行相应的分类整理。
故障解析
（
1）现象的明 确 化： 亲 临 发 生 问 题 的 场 所， 察 看 发 生 问 题 的 实 物， 了 解 当
时的生产实况，包括查看故障发生前有无前兆等，并做详细记录。
（
2）追查 原 因： 把 握 现 场 的 实 际 情 况， 并 结 合 检 查 清 单 的 方 法 进 行 追 查，
既要注意不要遗漏关键项目 （广度），又要 保 证 能 够 深 入 发 掘 （深 度） 真 正 的 原
因。原因复杂时，可以考虑采用 PM 分析技术。
制定对策
（
1）临时对应：如 果 是 零 部 件 破 损， 就 给 予 更 换， 这 样 设 备 就 可 重 新 启 动
了。临时处置可能使生产快速恢复正常。
（
2）查到真正 原 因 后， 就 要 及 时 采 取 相 应 的 恢 复、 改 善 措 施。 否 则 容 易 忘
记而造成其他影 响。 如 果 由 于 技 术、 资 金、 时 间 等 方 面 的 困 难， 一 时 难 以 完 全
落实，也要制订详细的计 划 来 保 证。 另 外， 对 于 类 似 设 备、 结 构， 也 要 进 行 排
查和处置，这叫做水平展开。
（
3）反省和标准 化： 经 常 反 省 有 什 么 好 方 法 可 以 预 先 知 道 故 障 的 发 生， 做
好事前对策。另外 要 确 认 有 无 日 常 点 检 项 目， 标 准 是 否 适 合 要 求 等。 还 有， 研
究让劣化的异常征兆能够看得见 （预知保全）也非常重要。
（
4）遵守设备 管 理 的 基 本 要 求： 基 本 要 求 是 指 设 备 的 清 扫、 补 油、 紧 固 三
要素。遵守基本要求是防止设备的劣化，以及故障原因分析的一项重要活动。
清扫就是对设备的 漏 油 脏 污 等 部 位 进 行 相 应 的 处 理。 设 备 经 常 有 渗、 漏 油
及脏污等问题转动 部 位、 油 压 系 统 相 应 报 导 常 会 有 磨 损、 运 转 不 良、 通 电 不 良

· 220 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

或者精度达不到 要 求。 这 些 渗 漏、 脏 污、 异 物 往 往 使 设 备 发 生 劣 化。 要 防 止 劣
化，就要实施彻底清 扫。 清 扫 的 目 标 并 不 是 简 单 地 用 眼 睛 去 看， 看 到 干 净 就 可
以了；清扫应做到包 括 设 备 的 一 些 隐 蔽 角 落， 通 过 手 触 摸、 眼 观 察 也 发 现 不 到
的脏污等问题。
更多的时候，对 于 一 些 设 备 工 装 夹 具 的 磨 损、 异 音、 伤 痕、 毛 边、 变 形、
渗漏、温 度、 震 动 等 潜 在 缺 陷， 要 进 行 显 在 化 管 理， 要 让 它 看 得 见。 所 以 说，
清扫就是点检，通过 每 天 和 设 备 的 亲 密 接 触， 如 果 连 角 落 也 清 扫 到 位 的 话， 设
备大部分潜在的问题都是能够发现的。

图8
-4 清扫之前 图8
-5 清扫之后

补油：设备要经常 补 油 才 能 满 足 运 转 要 求。 在 很 多 生 产 现 场， 是 通 过 系 统
化补油装置进行补 油 的， 我 们 经 常 能 看 到 很 多 补 油 管 发 生 泄 漏 的 现 象， 补 油 不
足往往会引起烧坏设 备 等 突 发 故 障， 因 为 摩 擦 导 致 温 度 上 升 使 设 备 寿 命 减 少 的
故障也经常发生。
紧固：靠螺钉紧中、固定的部位经 常 会 发 生 螺 钉 松 动、 脱 落 或 者 折 损 现 象，
这对设备影响是非 常 大 的。 经 常 使 用 扳 手、 螺 丝 刀 对 螺 丝 进 行 相 应 的 紧 固， 能
够预防这些直接故 障 发 生， 而 且 紧 固 好 的 设 备 不 会 有 很 大 的 震 动， 这 样 因 震 动
产生的一些严谨偏 差 就 可 以 大 大 减 少 了。60% 的 设 备 故 障， 也 许 就 是 由 于 某 一
颗螺丝钉引起的。
保证使用条 件： 要 使 设 备 正 常 发 挥 应 有 的 能 力， 必 须 完 全 保 证 油 压 系 统、
油温、油量、 压 力、 异 物 有 无 混 入、 酸 碱 度、 电 器 系 统、 监 测 仪 器、 通 用 零 部
件等这些相应条件， 并 严 格 遵 守。 只 有 保 证 设 备 的 使 用 条 件、 加 工 条 件 稳 定 才
能满足设备的加工精度要求，而且能防 止 发 生 故 障。如 果 违 背 使 用 条 件 的 要 求，
就可能引发很多潜在问题。所以合适的使用条件是非常必要的。
劣化复原：一般的 故 障 对 策 是 对 设 备、 工 装 夹 具 的 劣 化 进 行 改 善， 对 设 备
故障位置只是部分 恢 复 原 状， 但 是， 如 果 设 备 在 设 计 制 作 阶 段 就 遗 漏 了 对 它 的
强度、精度要求，应该 给 予 这 些 设 备 必 要 的 改 造， 或 者 对 故 障 容 易 出 现 的 部 位

· 221 ·
给予目视化管理。
改善设计上的弱点： 如 果 遵 守 了 设 备 使 用 和 维 护 的 基 本 要 求， 但 设 备 的 寿
命还是很短；点检、检查和复原等方法 我 们 都 试 过 了 以 后， 故 障 还 是 反 复 发 生，
保全费用仍然居高不 下， 这 时 我 们 应 该 思 考 问 题 是 否 与 设 备 的 设 计 弱 点 有 很 大
的关系。另外，设备随 意 改 造 也 造 成 很 多 问 题， 如 故 障 现 象 数 据、 设 备 构 造 图
等方面不齐全，设计 上 真 正 的 弱 点 就 很 难 找 到。 要 找 到 设 计 上 的 真 正 弱 点， 制
定改造计划很有必要。
提升运行、保全的 技 能： 思 考 故 障 的 对 策 时， 因 为 技 能 不 足 而 导 致 的 故 障
问题，在实际工作 中 很 多。 很 多 企 业 对 于 采 用 什 么 方 法， 使 用 什 么 工 装， 甚 至
连所需要用到的材 料 都 很 清 楚， 唯 独 容 易 忘 记 如 何 去 提 升 保 全 人 员 的 技 能。 单
从结构、机能 层 面 寻 找 原 因 并 对 策， 其 效 果 是 要 打 折 的。 如 何 防 止 操 作 失 误、
保全失误？ 如何彻 底 地 解 决 故 障 问 题？ 我 们 要 针 对 设 备 的 特 性， 对 运、 保 全 人
员实行重点教育训练，让他们真正掌握所需的技能，减少人为失误的发生。

（三） 前期效率 （准备） LOSS 的改善方法

1
. 从测定开始
要解决准 LOSS，对一些热变形的时态必须给予 实 际 测 量。热 变 形 指 设 备 的
稼动、停止之间的热度变化。设备 的 某 些 位 置 膨 胀、 收 缩， 会 从 X、Y、Z 三 个
立体 方 向 发 生 伸 缩， 工 件 和 刀 具 的 相 对 位 置 （相 对 点、 接 触 点 ） 也 同 时 发 生
变化。
要仔细测定设备停止工 作 后 半 小 时、1 小 时、2 小 时、5 小 时 后 （完 全 冷 却
后）的变化。这些差异的变化程度要给予相应的测定：温度、位置。
对工件相关的测定： 没 有 调 整 前， 加 工 第 一 个 工 件 开 始 以 后 连 续 的 工 件 尺
寸变化；进行调整后， 加 工 第 一 个 工 件 开 始 以 后 连 续 的 工 件 尺 寸 变 化； 从 准 备
开始到后来时间过程上中的 CP 值 （制程精密度的专业 说 法） 变 化；对 设 备 相 关
的测定可以采用基础比较或者采用相应的计量器。
时间不断的变化 量， 可 以 通 过 手 动、 自 动 做 相 应 的 记 录。 这 些 测 定 的 结 果
必须明确以下几点：
• 时间伴随着工件尺寸变化，从而稳定状态。
• 各部位的变形量关系。
• 各部位热变形的原因。
2
. 从材质方面进行考虑
理论上，热变形发 生 是 无 可 避 免 的。 所 以 要 考 虑 采 用 变 形 量 最 小、 稳 定 所
需时间最少的材质。另 外 工 作 设 备 的 工 样 设 计 也 要 考 虑： 对 于 热 变 形 有 没 有 从

· 222 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

设计上去考虑。

3
. 发生部位冷却
热变形是由于机械 设 备 局 部 的 温 度 偏 差 引 起 的。 要 防 止 温 度 提 升， 可 以 采
用物理冷却方法，自 动 加 工 中 心 可 以 采 用 相 应 的 自 动 修 正 方 法。 自 动 修 正 方 法
适用于热变形量曲线已经确定，四季的温度差别数据也较为准确恒定的状况。

（四） 瞬间停 LOSS 的一般课题与改善方法

（
1）LOSS 显在化不明 显 处 理 一 次 是 非 常 简 单 的， 多 次 发 生 的 时 候， 其 他
LOSS 的发生也会非常多。当优先处理 了 大 和 偏 大 的 LOSS 时，其 他 LOSS 一 时
很难显在化。
（
2）处置的对策效果不理想，瞬 间 停 LOSS 降 低 的 对 策 效 果 往 往 也 不 理 想，
或者只能采用应急措施表面缓解一下，难以对症下药。
（
3）难以充分 把 握 现 象。 发 生 瞬 间 停 时， 往 往 因 为 有 临 时 对 策 起 作 用， 大
家就不再深入追究 下 去。 要 从 根 本 上 减 少 瞬 间 停， 仔 细 地 观 察 现 场、 分 析 层 别
非常重要，这样才能找到真正的原因，从根本上找到持续有效的解决方法。
（
4）无人运转实 施 必 须 解 决 的 课 题： 自 动 化 生 产 线 设 计 之 初， 相 关 人 员 为
了追求高运转率和高产出，过多配置了人 员 （预 备 用 于 故 障 处 理）。 人 均 看 守 机
器无法增加 （设计上应该看守 10 台，实际上只看守 8 台），夜间休息时实行无人
运转，只要发生一 次 瞬 间 停， 就 会 影 响 很 大。 瞬 间 停 造 成 的 不 良 影 响、 修 理 无
法减少。这样的现场必须限期改进，逐步实现无人运转。

（五） 速度低下 LOSS 改善的考虑方法

1
. 把握故障的真正原因
要确实把握真正的 故 障 原 因， 进 行 模 拟 的 试 验 是 很 关 键 的。 从 模 拟 试 验 里
我们可以察觉以下问题：CP 值的变化； 不 良 项 目 的 发 生 比 例 变 化； 从 未 发 生 不
良项目的情况；瞬 间 停 发 生 的 次 数； 工 件 配 送 供 应 变 化； 切 削 时 震 动， 包 括 声
音的变化。这些现象 的 把 握 对 故 障 发 生 程 度 的 确 认 是 非 常 必 要 的。 只 有 了 解 了
真正的原因，采用彻底的对策才有可能得到良好的效果。

2
. 动作有效性的检查
要提高速度，可以从以下要素上考虑：
（
1）空转时间的缩短。
（
2）动作与动作之间的间隙时间缩短。
（
3）动作时间的速度提升。
（
4）各种动作并行作业的可能性考虑。

· 223 ·
 （六） 慢性不良降低的思考方向

1
. 变动要因的固定化
对要因和原因要定 义 明 确。 要 因 是 对 结 果 影 响 大 的 现 象， 原 因 是 所 有 的 可
能；原因和结果是直接、间接联系的，要因往往只存在一个。
要因可分为三类，即变 动 要 因、 半 固 定 化 要 因、 固 定 要 因。 变 动 要 因 是 指
经常要变化的一些因素；固定要因是指导要因，自己不会发生变化的因素。
在生产现场， 一 个 现 象 的 要 因 可 能 有 很 多。 这 是 因 为 要 因 没 有 固 定 变 化，
在不稳定的状态下 进 行 作 业。 要 将 其 变 为 一 个 固 定 化 或 者 半 固 定 化 要 因， 减 少
变化是很重要的。主 要 从 人 员 和 设 备 两 方 面 来 考 虑： 清 扫 的 方 法、 分 解 组 装 方
法、切换方法、加工条 件 设 定 差 而 导 致 的 故 障、 工 装 夹 具 的 精 度 保 证 没 做 到 导
致的故障、设备的精度保证未达成而导致的故障。
从人的方面来说，这 种 差 别 是 非 常 微 妙 的， 要 给 予 充 分 固 定 化。 对 设 备 来
说现状的设备保证精度等要因是变动的要因，经给予复原，可成为半固定要因。

2
. 比较研究
通过比较研究，用简 单 的 方 法 彻 底 解 决 问 题 是 非 常 有 效 的。 比 较 研 究 是 指
将正常状态的良品 与 异 常 状 态 的 不 良 品 进 行 比 较， 得 出 其 区 别 和 偏 差。 有 定 量
和定性两种。可以从三个角度进行：
1）对结果的比较
也就是最终成品的比较。
2）生产设备的比较
对不良 品 的 生 产 设 备、 工 装 夹 具、 模 具 等 进 行 比 较， 包 括 从 形 状、 尺 寸、
表面精度相互进行 比 较， 通 过 其 数 值 变 化 来 确 定。 也 有 对 成 品 的 良 品 和 不 良 品
进行比较，从形状、尺 寸、 机 能 等 方 面 进 行 研 究， 另 外 有 无 不 良 的 发 生 部 位、
时间的变动等，也要也进行相应的检讨。
3）零部件互换的比较
在研究装配 时 要 知 道 其 不 良 发 生 的 关 系， 往 往 通 过 零 部 件 相 互 更 换 比 较，
然后得出结果。另外设备工装夹具的更换比较研究也比较盛行。

（七） 个别改善的实施方法
TPM 在导入准备期间，管理者要 用 样 板 设 备 进 行 示 范。 在 准 备 阶 段， 样 板
应在各部门分别选 择， 推 行 骨 干、 区 域 管 理 人 员 等 务 必 要 为 样 板 的 建 立 成 立 专
门小团队。通过这个专门小团队活动来开展个别改善的活动。
前面讲了个别改 善 的 实 施 步 骤， 那 么 在 实 际 工 作 中 如 何 运 用 呢？ 下 面， 我
们从瞬停、速度低下、故障等 6 个方面进行示范：

· 224 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

-
表82 6 项改善的实施方法
刀具 LOSS 改善
瞬停改善 速度低下改善 故障改善 切换改善 损失不良改善 备注
（振动解析）

刀具损失现
第 各工程能力 分类整理过 切换的现状 不良现象的
一 现象的把握 状的把握和对
步 平衡的把握 去的故障 把握 层次
象设备的选定

根据对周期
第 改善目标的 事前调查及 发生部位的
二 现象的分析 的实际测试制 故障解析
步 设定 事前准备 调查
作周期曲线图

微缺陷、不 整理因提高 强制劣化的 机械系统的

第 4M 分析和
三 合适的指出和 速度而产生的 排除和闲置劣 排除无效程序 振动特性的
步 对策的草案
复原改善 问题 化的复原 把握

内外顺弃作业 对策实施及
第 设备设计上 RPM 地 图
四 结果的确认 缩短周期 的区分，外切换 结果的确认和
步 弱点的改善 的制作
的渐进、彻底 整理

第
整理因提高 各种基准书 根据切削条 PM 分析、
最佳条件的 内切换的时间
五 速度而产生的 的制作及其 件变化确认刀 实施和应有形
步 调查思考 缩短
问题点 管理 具寿命 态的追求

设备精度的 调 整 的 排 除，
第 设计上的弱 保全的效率 指 出 缺 点，
六 确认、零件寿 一次性合格品程 效果确认
步 点的调查思考 化 实施对策
命提升 序化，效果确认

第 对策实施和 关于遗留下 预知保全的 顺序替换基准 总结遗留问 结果的确认

七
步 效果的确认 的问题点 开展 化和维持、管理 题点的对策 和固化

-
表83 个别改善的课题和层别担当
类别 具体内容

. 以 不 小 团 队 活 动 （自 主 保
1 • 简单课程
全） 解决课程 例：瞬停、手动修复、切换故障

2
. 以 主 管、 班 长 级 别 为 中 心 • 中等难度的课题
解决的课题 例：瞬停、不良手动修复、直通率、一次成型良品切换

• 困难课题
3
. 以经理为中心解决的课题
例：故障、前期准备、刀具寿命延长故障、速度低下 （性能专化）

. 以专员为中心解决课题 （保
4 • 困难、涉及面广的课题
全、生产技术、制造担当者） 例：前期准备、不良手动修复、刀具寿命延长、故障速度 （性能专化）

5
. 以项目团队为中心解决的 • 困难、涉及面广、时间紧促的课题
课题 例：新设备的前期准备

· 225 ·
 第二节 自主保全

自主保全是设备使 用 部 门 在 设 备 管 理 部 门 的 指 导 和 支 持 下， 自 行 对 设 备 实
施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最基本的要求，这是因为：
第一，操作者最熟 悉 设 备。 当 人 的 身 体 不 舒 服 时， 自 己 最 清 楚 问 题 出 在 哪
里；设备一旦出现 异 常 了， 设 备 的 操 作 使 用 者， 即 操 作 员 最 了 解 前 因 后 果。 人
如果自己不爱惜自 己 的 身 体， 仅 靠 医 生 是 远 远 不 够 的； 设 备 操 作 者 自 己 不 爱 惜
自己的设备，仅靠专业设备管理人员来定期检查维护，是远远不够的。
第二，日常预防事 半 功 倍。 设 备 的 故 障 一 般 分 为 两 种： 自 然 老 化 引 发 的 故
障———由于设备的运行、负荷、时 间 等 物 理、 化 学 原 因 引 起 的 性 能 降 低 和 性 能
劣化；人为造成的故障———使用 不 当、 保 养 不 善、 损 坏 性 维 修 或 其 他 人 为 原 因
引起的性能降低或寿命降低。
现场专家对故障的研究结 果 表 明， 以 上 的 两 类 故 障 有 70% 是 可 以 通 过 事 先
的点检 （紧固螺丝、及时正确补油、清扫清洁）来发现，并加以避免的。

一、加强员工的自主管理能力
推行自主保 全 有 以 下 三 方 面 的 积 极 意 义： 员 工 通 过 学 习 设 备 的 基 本 知 识，
能进行正确的操 作， 减 少 故 障、 不 良 的 发 生； 员 工 掌 握 点 检 技 能， 能 够 早 期 发
现异常，事前防止 故 障、 不 良 的 发 生； 通 过 日 常 的 自 主 保 全， 能 够 提 高 异 常 的
发现、修复、 改 善 技 术 水 平， 对 设 备 故 障 的 预 防 和 综 合 效 率 的 提 升 具 有 重 要
意义。
设备实行 “谁使 用 谁 管 理” 的 原 则， 推 行 自 主 保 全 活 动， 对 设 备 故 障 的 预
防和综合效率的提升具有重要意义。

-4 自主保全的 7 个步骤
表8

STEP 推进目的 推进内容

• 通过 5 感来发现隐患和复原
STEP1 （初 期 • 清扫、补油、紧固的实施
培养发现缺陷的能力
清扫） • 通过接触了解设备，提高发现、处理异常能力
• 提高小团队的统帅力

• 找出污染发生源，并改善
STEP2 （问 题
• 清扫、补油、紧固、检查等困难点改善
发生源及困难对 培养发送的能力
• 区分正常、异常，分析异常发生原因
策）
• 提高实施改善活动的能力，体会改善的乐趣和成就感

· 226 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

（续）
STEP 推进目的 推进内容

STEP3 （自 主 • 制定设备清扫、补油、检查的基准书
保全基准书的制 培养防止劣化的能力 • 培养遵守要求的能力，并保持这种能力
定） • 组员的责任、作用分担

• 达到理解设备的机能及构造，理解作用点、加工点的水平
STEP4 （总 点 培养理解设备构造，并 • 学到的保全技能知识在实际的设备检查中运用
检） 能正确点检的能力 • 通过观察，将设备隐患明细化
• 确立通过五官来检查不良、故障的方法

• 理解工序的性 能、 调 整 方 法、 发 生 异 常 时 的 对 策 方 法， 提
STEP 5 （自 工 序 正 确 的 操 作 方 法， 高操作可靠性
主检查） 处理异常的能力 • 在日常作业中，维持设备状态的体制建立
• 自主检查确认制度的形式、实施

• 实行各种现场管理项目的标准化
• 寻求维持管理的完全系统化
• 清扫、供油、检查的标准化
STEP 6 （标 管理 4M 和 品 质 原 因 的
• 现场的物流基准化
准化） 能力
• 数据记录的标准化
• 型治工具管理的基准化
• 充分有效地利用设备保全记录，建立预防保全

• 公司方针、目标的开展
• 改善活动的稳定化
STEP 7 （彻 构筑设备及现场管理的 • 切实 MTBF 分析记录，进行解析，并实行设备改善
底地自主管理） 免疫体质 • 以加强自主保全、个别改善工作为目标
• 建立小团队对生产线的 Q、C、D 进行自主管理的体制
• 1～6STEP 的体制化，习惯化

二、设备日常管理制度化 （八定）

图8
-6 八定图

定项，指导点检按规定的要求进行；
定点，明确点检部位、项目和内容；
定标，明确是否正常的判断标准；
定期，明确不同设备、不同关键点、制定不同的点检周期；

· 227 ·
 定人，明确设备操作者或专职的点检员；
定法，明确点检作业和点检结果的处理程序；
定量，定量化管理以及对劣化倾向的定量化测定；
定记录，包括点检记录、异常记录、故障记录及发展倾向记录。
对于作业标准书、检 查 基 准 书 及 其 他 标 准 类 的 程 序 也 要 重 点 考 虑。 实 行 各
种现场管理项目的标准化，寻求维持管理的安全系统化。

三、检查

（一） 总检查
在这一阶段中，要无 遗 漏 地 找 出 潜 在 的 小 缺 陷， 能 够 自 己 进 行 修 理 的 小 毛
病就自己修理，复杂 的 需 要 保 全 部 门 修 理 的 就 交 给 保 全 部 门 修 理。 消 除 设 备 的
潜在缺陷，使之呈现 出 其 应 有 的 状 态。 第 四 阶 段 又 进 一 步 将 具 体 检 查 分 成 了 几
个小步骤。如按设备构造来区分有：
（
1）螺钉和螺母
（
2）空气、水蒸气
（
3）驱动、传动
（
4）电气
（
5）油压
（
6）空气压力
对各个小步骤进 行 称 为 “总 检 查 教 育” 的 检 查 技 能 教 育。 在 工 厂 内 组 织 保
全技能研究，各小集团的领导先接受集 中 教 育，然 后 再 对 自 己 的 部 下 进 行 教 育。
这就是我们经常说的传达教育———投入小、效益大，是一种很有效的方法。
进行了传达教育以后，对小团队的全 体 人 员 进 行 一 次 “理 解 测 试” 的 笔 试，
全体人员都合格以后，才正式开始进行总检查。
每个小步骤，例如， 对 于 螺 钉 和 螺 母、 负 责 设 备 的 螺 钉 和 螺 母 的 总 检 查，
也就是把所 有 的 螺 钉 螺 母 进 行 彻 底 检 查， 指 出 其 松 动 等 小 毛 病， 并 进 行 修 复。
修复了的螺钉和螺母 贴 上 合 格 标 签。 就 如 今 后 一 看 合 格 标 签 就 能 马 上 知 道 松 动
的地方在哪里一样，这就是 “一目了然”的管理。
每个步骤总检查结束后都要接受审核，如果审核合格，就进行下一个步骤。
第四阶段是自 主 保 全 中 最 重 要 的 一 个 阶 段。 根 据 情 况 不 同， 也 有 公 司 花 1
年以上的时间来进 行 这 个 阶 段 的。 这 样， 设 备 “在 被 使 用 于 生 产 的 同 时 自 然 而
然地被分解修缮”，使其变得更完善，故障和不良也基本接近于零。

· 228 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

（二） 自主检查
在这一阶段，要重新 修 改 在 第 三 阶 段 制 成 的 自 主 保 全 时 间 计 划 和 在 第 四 阶
段对各总检查项目而 制 成 的 临 时 检 查 基 准， 使 之 成 为 在 目 标 时 间 内 能 够 确 实 实
施各项维持活动，制定并实施有效率保全体制的基础。
这时候就到了决定 专 门 保 全 和 自 主 保 全 如 何 配 合， 如 何 形 成 更 有 效 率 的 保
全体制的阶段了。所 以， 结 合 自 主 保 全 的 推 进， 专 门 保 全 部 门 也 必 须 在 第 四 阶
段完成前制作出年 度 保 全 日 程 表 整 顿 基 准 书 （定 期 进 行 检 查、 替 换、 分 解 整 顿
等实施基准）。
第一线的小团 队 活 动 从 启 动 开 始 直 到 第 四 阶 段 在 自 主 保 全 的 活 动 过 程 中，
是很繁忙的。但从 第 五 阶 段 开 始， 由 于 故 障 减 少， 生 产 顺 利 进 行， 开 始 有 些 空
闲时间了。这时，作为小 团 队 就 可 以 采 取 与 自 主 保 全 活 动 并 行 的 旨 在 降 低 损 耗
的个别改善活动了。
在第一到第五步骤，实行了以设备本体 和 附 属 机 器 为 中 心 的 自 主 保 全 活 动，
但在工作现场除设 备 以 外 需 要 管 理 的 要 素 还 有 很 多。 除 原 材 料、 产 品、 搬 运 工
具、模具、工 装 夹 具、 刀 具、 测 定 工 具、 加 油 脂 用 具、 扫 除 用 具、 空 间 部 分 等
以外，还有作业指导书、作 业 标 准 书、 检 查 基 准 书、 作 业 日 报、 确 认 表 等 很 多
要素。考虑是否能很好地进行对这些存在物品的整理整顿，这就是第六阶段。
不合格的物品和已 被 取 出 机 械 部 分 是 否 要 放 置 起 来？ 在 这 里 要 再 一 次 对 那
些废品进行彻底地 整 理， 现 场 只 存 在 必 需 的 东 西 即 可。 而 且 对 这 些 必 需 品， 要
实行放置地点和 放 置 方 法 的 标 准 化， 并 好 好 整 理， 对 “目 视 化 ” 是 否 实 行 得 彻
底进行重新考量和评估。
在长期的推进过程中，要坚持不懈开展各阶段工作，要注意以下要点：
（
1）随着各阶段 的 逐 步 推 进， 在 逐 渐 使 人 的 素 质 和 设 备 状 况 改 变 的 同 时 要
加强对精通设备的人员的培养，推行设备零损失和效率化。
（
2）由于管理者 会 对 各 阶 段 进 行 审 核， 如 果 合 格 即 可 进 入 下 一 阶 段， 这 样
能使员工感觉到各阶 段 合 格 的 喜 悦 及 成 功 感， 并 激 发 起 他 们 对 下 一 阶 段 进 行 挑
战的强烈欲望。
（
3）对阶段的审 核， 并 不 仅 仅 对 是 否 合 格 做 出 判 断， 还 要 让 管 理 者 对 下 属
进行指导，下属向管 理 者 阐 述 改 善 建 议 进 行 自 上 而 下 的 有 益 交 流。 因 此， 管 理
者需要格外重视审核工作。
管理的目的在 于 为 了 保 证 实 施 活 动 高 效 进 行 而 进 行 的 必 要 信 息 资 料 收 集、
运用工作。这里的必要信息，按结果和活动主要分为两类：
（
1）结果类：故障发生次数，不良发生率造成的损失等。
（
2）活 动 类： 活 动 进 度 表、 标 签 的 数 量、 教 育 训 练 记 录 数、 活 动 时 间、 参
加人数等。

· 229 ·
 “教育训练”通过自主保全使操作员 具 备 应 有 的 能 力， 并 依 据 自 主 保 全 的 程
序，制定相对应的计划并实施。
当自主保全成为 一 种 教 育， 完 全 成 为 员 工 个 人 的 习 惯， 即 使 上 司 不 说， 员
工也会自觉进行清扫、补 油、 紧 固、 检 查 和 整 理 整 顿， 这 样， 员 工 的 思 想 和 行
为就不知不觉被改变了。
自主保全如果执行 到 位， 员 工 的 “干 劲 ” 和 “手 段 ” 都 已 具 备， 就 可 以 依
据公司方针和目标 制 订 自 己 的 团 队 目 标， 选 取 改 善 的 课 题， 向 着 生 产 的 效 率 化
持续进行自主管理，将维持管理和改善活动完全作为工作确定下来。

附表 TPM 自主保全参考表格
表8
-5 设备综合效率 Le
vel评价表

Lo
ss No
. 项目 Leve
l1 Leve
l2 Leve
l3
突发·慢性故障 Time
-ba
sed 保 修 Cond
iti
ona
sed 保 修
1 大部分是偶发故障
并发 体制的确立 体制的确立

事后保修>预防 事后保修=预防 事后保修<预防

2 预防保修
保修 保修 保修

故障 LOSS1%
3 故障 LOSS 有多大 发生故障 LOSS 故障 LOSS0
.1%～0
故障 以下

LOSS 自主保修体制的不 自主保修体制正在 开展自主保修体制 自主保修体 制 的 维 持

4
完备 完备中 的活动 和改善

部品寿命的不规则
5 推定部品寿命 延长部品的寿命 分析部品的寿命
性大

对信赖性，保修性 促进信赖 性、 保 修 性
6 设备的弱点不明 出现设备弱点实施
关心程度 的开展

实施作业的水准化
对作业者的工作 内准备作业的外准 到 达 极 点 状 态，S
in-
7 （内、 外 准 备 作 业 区
准备 （
Non
-con
tro
l状态） 备事业化 l
ge化
分顺序）
作业
调 整 Me
chan
ism
LOSS 在混载的状态下时
8 存在时间不规则性 和与其对应的要充分 依据调整排除
间的不规则性大
考虑

针对速 度 LOSS 集 通 过 设 备 性 能 开 动，
设备性能不明确性 对于事项实施改
9 约问题点 （设备、 通过设备改 良 运 用； 性
状态 善，试行中
品质） 能异常的速度开动

按品种别设定速 按品种别设定速度
速度 没有按品种别，机 按品种别设定速度
10 度， 维 持 （指 定 标 问题点和设备器工具
LOSS 械别设定 （本标准） 加以维持
准） 程度

瞬间调整时定量化
11 速度的不规则性大 实施 中 （发 生 频 率、 速度 LOSS 小 速度 LOSS “
0”
场所、LOSS 量）

· 230 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

（续）
Lo
ss No
. 项目 Leve
l1 Leve
l2 Leve
l3

对于瞬间调整时的 现象的差别和发生 对瞬间调整时问题

瞬间 瞬间停止 “
0” 状 态
12 大幅度毫不关心 （对 Me
cha的解释，实 行 点的关键要采取对策
调整 （无人操作）
作业者的工作） 错误的对策实施中 并保持良好的状态
时调
整 LOSS 发生部位，频率不
13
规则性

实施慢性不良的定
实施慢性不良的问
14 形成慢性不良方针 量化 （发生频率，场 不良 LOSS0
.1%～0
题点集约
所，LOSS 量）
不良
LOSS 现象差别和发生
虽然准备了各种对 不 良 发 生 时 的
15 me
cha的 解 释， 对 策
策，但效果不好 r
poc
ess问题的研究
实施中

-6 常点检基准
表8

点检周期 点检分工 设备状态 点检的方法

编号 部位 项目 内容 点检标准 备注
生产 维修 生产 维修 运转 停止 目视 手感 听音 敲诊 其他

-
表87 机械点检记录
系统： 点检时间： 年 月 日

工艺编号 设备名称 点检内容 记录说明

101

102

· 231 ·
 （续）

工艺编号 设备名称 点检内容 记录说明

103

104

105

编制： 记录： 第 页

-8 给油脂 （设备润滑） 标准表

表8
维修 生产
设备名 装置名称 给油部位 给油方法 油名 个数 给油 更换 给油 更换
量 周期 量 周期 量 周期 量 周期

第三节 专业保全

专业保全的定义：为 了 保 持 设 备 的 稳 定 和 信 赖 度， 以 设 备 管 理 部 门 为 中 心
而进行的设备管理活动称为 “专业保全”。 专 业 保 全 一 般 按 计 划 实 施 和 推 进， 所
以又称 “计划保全”。

· 232 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

专业保全的根本目 的 是 降 低 维 持 设 备 一 生 的 总 成 本， 提 高 生 产 性， 也 就 是
以最少的成本最大化地发挥设备最佳的性能。
推行 TPM 时，在有专门保全部门推行计划保全的 企 业 中，只 需 要 重 新 确 认
并完善原有体系。但 在 未 实 施 的 保 全 措 施 的 企 业 中， 则 必 须 设 置 专 门 的 促 使 部
门，开始初步的计划保全体制。
专业保全就是由专门保全部门制定 “赢利的 PM”设 备 的 终 生 管 理 体 制，并
予以实施。
19 世纪 70 年代，预防保全从 “定期保全” （ TBM：TimeBa
sed Ma
int
ena
nce）
开始向状态基准保全 （ CBM：Cond
it
ionBa
sed Ma
inte
nan
ce 预知保全）推进。调查
机械状态的设备检查技术的进步促进了 CBM 的普及。作为其成果运用，现在导入
的 TBM 的企业使用设备检查机器，实施 CBM 已成为一种必然趋势。

-
表89 专业保全的推进内容与步骤

STEP 专业保全 （重要零部件样板） 专业保全 （设备样板） 推进内容

• 制作设备账目及维护
基本条件及现状的差异 • 现象把握
1 重点零部件的选定
分析 • 设备评价实施
• 故障等级定义及设定

• 基本条件整理
基本条件及现状的差异 • 防止类似事故的再发
2 现状保全方法的改善
对策 • 薄弱点改善及延长寿命
• PROCESS 故障递减改善

• 定期保全准备活动
3 保全基准的做成 基本条件基准的做成 • 制定、整顿基准类
• 精华保全的效率化

• 对象分类、选定
• 确立改良方案及设计
4 寿命处长、弱点对策 寿命延长
• 施工、效果分析及图纸整理
• 水平展开及 MP 资料化

• 导入设备诊断技术
• 选定预知保全对象设备
5 点检、诊断的效率化 点检、准备的效率化
• 确立预知保全业务体系
• 开发诊断器械、诊断技术

• 计划保全体制的评价
• 提高保全性的评价
6 设备综合诊断 设备综合诊断
• 提高可靠性的评价
• COST DOWN 的评价
• 构筑故障数据管理系统
• 构筑设备预算管理系统
7 设备的极限使用 设备的极限使用
• 构筑设备保全管理系统
• S/P、图纸管理、资料管理

· 233 ·
 在推行自主保全的过程中，重要问题简述如下：

1
. 设置专门的保全部门
为了确立设备管理 技 术， 提 供 设 备 管 理 水 准， 设 置 专 业 的 保 全 部 门 是 必 要
的。维护专责部门 因 公 司 不 同 而 有 设 备 部、 维 修 部、 保 养 部 等 不 同 的 名 称， 这
不仅在设备密集型 企 业 有 这 种 组 织， 在 加 工、 组 装 行 业 也 有 这 样 的 组 织。 设 备
管理部门，必须独立 于 制 造 部 门， 该 部 门 应 大 力 累 积 维 护 的 经 验 与 技 术， 建 立
有效率的体制。
因企业的不同，这种 专 责 单 位 的 活 动 并 不 仅 属 于 设 备 维 修 工 作， 设 备 投 资
计划、设备基本设计、建厂工作的现场监工等也包括在内。

2
. 建立计划保全体制
建立与维护与工作有 关 的 体 系， 例 如： 设 备 投 资 体 系， 计 划 保 养 体 系， 点
检、资产、设 备 履 历、 技 术、 资 料、 训 练、 保 养 实 绩 等 其 他 保 养 资 讯 体 系， 并
使用计划评审技术 （
PERT）和关键路径法 （ CPM）来控制停机修 理 的 进 度，以
及维护业务的负荷管 理 和 预 算 管 理 等。 而 保 养 作 业 的 工 作 管 理 则 包 括 制 定 标 准
工时、设备规格书、图纸、工作报告等与设备有关的文件管理。
保全的组织方式可分为集中保全、分散促使和综合保全三种。

-
表810 各种保全体制的对比
长处 短处 适合企业

• 技术、技能的水平展开 • 运行部门的配合困难
集中保全 中小企业
• 利于问题点的深入发掘 • 运行情报的收集难

• 技术、技能的水平展开困难
• 运行部门的配合良好
分散保全 • 人员投入多 大规模企业
• 保全对应的迅速化
• 换岗、轮岗困难

• 运行部门的配合好 • 管理上存在问题
综合保全 机械行业
• 容易做到的水平展开，深入挖掘 • 换岗、轮岗要下工夫

3
. 提升设备保全技术
维护专责单位成员 的 教 育 训 练 是 提 升 维 护 技 术 的 基 础， 因 此 维 护 工 程 师 的
教育训练就成为维护 管 理 中 非 常 重 要 的 一 部 分。 尤 其 是 随 着 工 厂 产 品 品 质 及 生
产效率的提升，工厂 里 装 设 了 许 多 自 动 化 设 备， 维 护 技 能 自 然 也 被 要 求 具 备 机
电设备的对应能力。因 此， 教 育 训 练 课 程 的 安 排 及 教 育 训 练 时 间 的 确 保 等 都 是
各企业积极投入的重点。
在设备方面，包括设 备 的 整 个 生 命 周 期 的 所 有 活 动 都 很 重 要。 从 设 备 的 规
划、设计、制作、维护、再生到诊断等设备技术的提升，都在加速进行中。
在设备诊断技术方 面， 要 针 对 静 止 设 备 及 转 动 设 备 分 别 开 发 出 各 种 诊 断 技

· 234 ·
 第八章 全员参与， 持续改善

术和仪器设备，并且 达 到 实 用 化， 而 人 工 智 能 设 备 也 逐 渐 进 入 运 用 阶 段。 基 于
此，我们还应该做一些必要的行动以提高效益。
（
1）提高保全业务的生产性。
如果把维护工作当 成 是 生 产 来 看， 提 升 其 生 产 性 就 是 维 护 管 理 的 一 个 重 要
课题。维护作业量越 增 加， 其 需 求 的 程 度 也 随 着 提 高。 特 别 是 像 停 机 维 修 这 样
的大规模修护工作， 工 作 作 业 量、 多 工 种 技 术 人 力 需 求 量、 工 作 时 间 和 必 须 的
器具材料等的规划都是很重要的工作。
（
2）保全费用 （成本）的降低。
对于保全工作来说， 这 也 是 企 业 创 造 价 值 利 用 活 动 中 的 一 个 环 节， 经 济 节
约是需要考 虑 的 一 个 重 要 因 素。 在 综 合 效 益 最 大 化 的 前 提 下， 可 以 考 虑 外 包、
招标等多种形式，尽量降低保全成本。
（
3）建立备用品管理体制。
俗话说： “巧 妇 难 为 无 米 之 炊”。 没 有 适 量 的 备 用 品 库 存， 想 要 在 最 短 时 间
内进行设备的修复、 发 行 是 不 现 实 的。 从 设 备 购 入 的 那 天 起， 就 应 对 设 备 的 各
种备用品名称、规格、使用 周 期、 购 买 周 期、 厂 家 联 系 方 式 内 容 进 行 管 理， 并
根据以上基本情况建立合适的库存量，既防止短缺，又可合理控制资金占用额。

第四节 其他改善活动

TPM 活动强调的是从最高领导开始 到 第 一 线 监 督 者 全 员 参 加， 以 生 产 部 属
为首，以开发、营业、管 理 等 的 全 部 部 属 在 内 的 所 有 部 门 的 参 与 为 基 础。 企 业
的其他部门也应该且必须参与 TPM 的改善活动。

一、开发管理

在确保产品基本机 能 的 同 时， 达 到 在 生 产 阶 段 品 质 保 证 的 简 易 化、 操 作 的
方便化以及自动化。开发管 理 的 基 本 内 容 ：防 止 一 切 阻 碍 生 产 系 统 效 率 化 的 损
失于未然，这被称为 MP （保全预防）设计。 MP （保全预防）设计应具备的基本
性质，必须使生产阶段满 足 信 赖 性、 保 全 性、 自 主 保 全 性、 节 省 资 源 性、 安 全
性等要求。

二、品质保全

概括说品质保全就是 “为产品品质进 行 的 保 全”， 换 句 话 说 就 是 “为 达 到 零

不良而进行的保全”。以往的品质管理体 制 是 通 过 品 质 特 性 测 定 的，如 果 出 现 不

· 235 ·
良就采取对策，但品 质 保 全 并 不 应 如 此 粗 糙 对 待， 而 是 根 据 设 备 的 条 件 设 定 与
条件管理达到零不良。与现今所说的品质管理、品质保证是不同的。
品质保全的基本 内 容 是： 无 意 识 差 错 （愚 巧 法 ） 在 现 场 管 理 中， 仅 仅 要 求
部下要 “小心、注意”是远远不 够 的，TPM 通 过 制 定 良 好 的 工 作 流 程、 工 作 方
法，来防止员工在长时间的重复作业中，因 注 意 力 不 集 中 而 导 致 的 无 意 识 差 错。
这种管理技术也称为 “愚巧法”，即通过 装 置 或 作 业 方 法 改 善 等 方 式， 让 3 岁 小
孩也不会发生错误。“愚巧法”是品质保全里被广泛应用的技术。

三、人才培养

企业能否生存发展， 取 决 于 能 否 培 养 人 才， 能 否 最 大 限 度 地 发 挥 人 才 的 能
力。TPM 是随着经济环境的变化、 技 术 的 进 步、 设 备 的 高 精 度 化、 管 理 的 现 代
化对应而发展起来，为 企 业 持 续 发 展 而 推 行 的 活 动。 我 们 需 要 对 设 备 和 工 作 都
十分精通的人才。
TPM 的教育、训练根据人员职能分 工 的 不 同 各 有 侧 重， 共 分 为 以 下 四 个 方
向：TPM 经营 层 方 向， 以 部 长 级 以 上 为 对 象；TPM 管 理 层 方 向， 以 科 长、 系
长为对象；TPM 督 导 师 培 养， 以 设 备 管 理 者 和 有 设 备 管 理 经 验 的 并 且 已 修 完
TPM 管理层的方向课程 的 骨 干 为 对 象；TPM 基 层 普 及 方 向， 以 技 术 骨 干、 班
组长基层管理者为对象。

· 236 ·
 后 记

20 世纪 90 年代初，笔者赴日本进行管理方面的 研 修。当 时 培 训 我 们 的 铃 木
先生曾说：“中日两国的学习是有差 异 的，中 国 员 工 的 学 习 常 使 用 脑 袋 记 忆，日
本的员工学习则强 调 用 手 来 记 忆， 即 通 过 亲 自 做 来 记 住 要 点， 希 望 你 们 在 生 产
现场身体力行，通过动作来记忆你们要用到的生产管理经验。”
记得到日本工厂研习的前一天晚上，武岛先生 对 我 们 说： “大 家 先 要 学 会 问
候。”第二天早晨当我们到达工厂门口 时， 遇 到 上 班 的 员 工， 我 们 便 一 起 弯 腰 用
日语问好：“早上好！”对方马上面带微笑弯腰回礼：“早上好！”
在生产现场的第一天，桑野主任给我们讲了作业规则：
（
1）实行标准化生产，遵守一定的操作规程。
（
2）及 时 整 理、 整 顿、 清 扫、 清 洁。 临 时 不 用 的 东 西 及 时 撤 出， 马 上 要 使
用的则放在附近。
（
3）工作效率的 问 题， 要 对 自 己 的 职 责 和 任 务 常 常 保 持 清 醒 的 认 识， 要 有
警钟长鸣的意识。随时间的变化，随时 都 有 发 生 问 题 的 可 能。 一 定 常 用 脑 子 想，
工作是否做到了最好。
有关安全方面的问题，大内先生特别强调说：
（
1）如果受工伤，不仅自己痛苦，而且会影响别人。
（
2）工作现场不 要 乱 走， 通 道 口 上 不 要 放 不 需 要 的 东 西， 不 要 采 取 不 自 然
的姿势；两人以上工 作 时， 自 己 工 作 开 始 时 要 给 对 方 一 个 信 号， 必 须 相 互 配 合
好；若不知道如何操作，一定不要动机器。
福田社长给我们讲过 他 自 己 的 感 受： “管 好 自 己， 不 给 社 会 添 麻 烦”。 每 个
人都有这么一个信 念， 整 个 社 会 公 民 素 质 就 非 常 高。 这 样 的 观 念 深 入 到 了 我 们
每个人的心里。
在现场，年轻 人 充 满 干 劲 和 活 力， 同 时 显 得 比 我 国 的 同 龄 人 平 和 与 成 熟；
另一方面，有的 70 多岁的老人还在工 作， 上 楼 不 坐 电 梯 而 是 爬 楼 梯， 工 作 时 依
然非常认真专注。
这些画面虽然是发 生 在 十 多 年 前， 但 在 笔 者 的 脑 海 中 依 然 很 清 晰， 其 原 因
就是，笔者越来越感 觉 到： 我 们 的 企 业 与 发 达 国 家 的 企 业 最 大 的 差 距 在 于 人 的
差距，即员工综合素养的差距。
在企业管理中，员工 素 养 与 品 质 的 提 升， 到 底 应 该 如 何 做？ “
6S” 从 1953
年的 两个 S 算起，已走过了半个世纪的风雨历程，现在在全球范围内有 人 统 计，
超 过65% 企业在推行6S，中外许多成功企业员工的素养提升都和推行6S 活动息
息相关。
在多年从事管理咨 询 的 生 涯 中， 我 们 走 过 数 百 家 中 外 企 业； 发 现 在 中 国 许
多企业管 理 者 在 6S 推 行 上 走 了 很 多 弯 路， 有 些 企 业 甚 至 因 为 一 些 挫 折 半 途
而废。
希望本书对广大企 业 管 理 者 和 咨 询 人 员 有 实 实 在 在 的 益 处， 希 望 大 家 在 企
业推行 6S 精益管理活动的过程中能够 各 取 所 需，直 接 运 用。这 是 笔 者 写 本 书 的
最大心愿。
本书基于这个出发点，结合笔者多年 的 6S 推 行 经 验，运 用 大 量 的 图 片 实 例
和指导企业 实 战 中 积 累 的 标 准 文 件 和 优 秀 做 法， 努 力 让 本 书 做 到 好 读、 易 懂、
实用。
最后，感谢对本书 的 写 作 出 版 给 予 帮 助 的 朋 友 们， 由 于 认 识 有 局 限， 本 书
难免挂一漏万，欢迎各界朋友批评指正。

孙少雄 邱杰
2010 年 5 月

· 238 ·