COACHING SISTÉMICO DE EQUIPOS Y

ORGANIZACIONES

Alain Cardon MCC

COLECCION DE COACHING SISTEMICO

COPYRIGHT: 2014 - METASYSTEME COACHING - Alain Cardon

 Doy las gracias…

… A tantos clientes, amigos, familiares, personas,….que es imposible nombrarlos a todos aquí.

Además eso sería más bien un ejercicio formal. Una perspectiva diferente consiste en decir que,
simplemente, le estoy agradecido a la Vida.

Hoy parece que en el gran esquema de las cosas, cada persona que he conocido y todo lo que he
hecho en mi vida ha servido siempre a un propósito más profundo. Debo añadir que en su
momento, la mayor parte de estas cosas no eran en absoluto parte de mi propósito consciente.

Nací en Argelia, crecí en Egipto, fui educado en USA, actualmente vivo en Francia y en el país de
mi mujer, Rumanía. Cuando cumplí los diez años, hablaba francés en casa, árabe coloquial en la
calle, inglés en una pequeña escuela que albergaba no menos de veinticinco diferentes
nacionalidades y apenas cien estudiantes. Allí crecí con un padrastro egipcio y tengo hermanos de
tres diferentes nacionalidades.

En otras palabras, y volviendo a los años cincuenta, nací y crecí en una especie de moderno
sistema familiar en red, internacional, con múltiples líneas jerárquicas, itinerante,
compartiendo el tiempo con otros. Muy pronto este contexto general me sirvió para
aprender a abrazar la complejidad de hoy en día y convertirme en un experimentado coach
sistémico internacional de equipos y organizaciones.

Le estoy agradecido a mi curva de sesenta y cinco años de aprendizaje. En el plan se han incluido
numerosas experiencias de desarrollo provocadas por un contexto aparentemente agitado: una
familia original, un gran número de eventos inesperados y repentinos en mi entorno, muchas
buenas y también dudosas elecciones personales, todos y cada uno de mis socios personales y
profesionales, etc. Este currículo parece haber sido diseñado y coordinado maravillosamente desde
un inteligente plan maestro, que cada vez me preparaba para el siguiente paso, y el siguiente, hasta
hoy, verano de 2014. Por ello me siento tan afortunado y tan agradecido.

En este punto, menciono mi pasado y aparentemente sinuoso curso de vida porque es obvio que ha
tenido una influencia en mi conciencia de los sistemas. Esto es así para cada uno de nosotros.
Todos estamos profundamente en deuda con una gran red de influencias entrelazadas
intrincadamente, cada una de las cuales ha jugado su papel en ayudarnos a ser. Esto va más allá de
la influencia de este u otro padre o hermano, este o aquel maestro importante, pareja, mentor,
coach o cliente. Todos estos maestros en la vida han estado presentes en el momento y lugar
adecuados, han jugado su papel y a continuación han partido hacia sus siguientes retos.

Del mismo modo, todos somos los cuidadores de los demás, servimos con nuestro apoyo, a veces
confrontando seriamente, a veces haciéndonos daño unos a otros, a veces ayudando a remendar un
corazón herido o dar apoyo a un alma errante, lo suficiente hasta que cada uno pueda volver al
camino elegido. Y cada vez que pretendemos evitar una lección, aparece el próximo maestro. Cada
vez que parecemos tener más que suficiente, algo aparece para atraernos a continuar nuestra
búsqueda. De hecho, hay un profundo propósito en ser participes de esta sinfonía. Todos somos
parte de ella.

Obviamente, esta perspectiva personal es de naturaleza sistémica. Más allá de mi experiencia

personal, estoy convencido de que todos tenemos un profundísimo e intuitivo conocimiento de los
macro patrones que subyacen al flujo de todos y cada uno de los acontecimientos diarios en
nuestra vida personal y profesional y en nuestra búsqueda espiritual.

En otras palabras, considerando que todos participamos en el tejido de la vida, todos hemos sido
formados para ser coaches sistémicos muy conectados y yo doy las gracias por ser uno de ellos.

SOBRE EL AUTOR: Alain Cardon MCC

Máster Certified Coach desde 2002, reconocido fundamentalmente por sus competencias en
coaching sistemico ejecutivo, coaching de equipos y organizaciones. Alain Cardon es también un
formador sistemico y supervisor de coaches, con alumnos en Francia, Bélgica, España, Alemana y
Rumanía.
En cuanto a su estilo personal en coaching ejecutivo, coaching personal, coaching de equipos y
coaching organizacional, Alain ha desarrollado un enfoque directo, desafiante y que empodera.
Dicho estilo se puede definir como una mezcla de actitudes y técnicas breves, sistémicas,
creativas e impulsoras. Aunque de nacionalidad francesa y residencia a tiempo parcial también
en Francia, su intensa e internacional vida personal y profesional hace difícil definir su herencia
en coaching ejecutivo como proveniente de una u otra escuela o filosofía de coaching, o de un
marco de referencia de uno u otro país.

Doy las gracias a Cristina Brun, coach sistémica formada en la escuela Métasystème Coaching,
que ha aceptado muy amablemente releer y corregir el manuscrito español de este libro.

Doy las gracias a Lourdes Cabero que ha traducido este libro del inglés al español. Lourdes es
coach sistémica formada en la escuela Metasysteme Coaching en Rumanía y después en España
desde 2012.

También doy las gracias a Claude Arribas, miembro de la red Métasystème Coaching, socio de
aprendizaje y de desarrollo en Francia, en España y en los países hispánicos donde desarrolla
nuestro enfoque. Apoyándose en esta experiencia, ha vuelto a leer el manuscrito con el fin de
acercarlo al lector de cultura hispánica.

Por otra parte, deseo mostrar mi agradecimiento encarecidamente a Lourdes y a Claude por su
compromiso en el desarrollo de la escuela de formación Metasystème Coaching en España y en los
países de Hispanoamérica. Su amistad, su compromiso y su tenacidad en el desarrollo del coaching
sistémico hispánico están en consonancia total con el enfoque sistémico de Métasystème, que
comencé a desarrollar hacia el año 1985 y a adaptar al coaching en el año 2000.
Agosto de 2015
Alain Cardon

PREFACIO
Claude ARRIBAS
Teniendo en cuenta mi implicación y mi trabajo en empresas y en calidad de formador de coaches
sistémicos en Francia, España e Hispanoamérica desde hace muchos años, y con el fin de
transmitir el enfoque sistémico de Métasystème Coaching en los países de cultura hispánica, Alain
Cardon me pidió escribir este prefacio.

Este libro no es solamente una traducción, sino también una actualización sobre el coaching de
equipo y el coaching de organización en español. Permite, por fin, tener una síntesis de las
posibilidades del coaching sistémico en el seno de los equipos y de las organizaciones.

Este libro es muy interesante porque aborda correctamente los conceptos y métodos de coaching
que tuve la ocasión de aprender con Alain hace años y que desarrollo y adapto hoy en día en el
mercado hispánico.

¡Pero cuidado! Si bien este libro es un excelente apoyo pedagógico para los coaches bien
formados, representa también un gran peligro. Describe a la perfección (quizás demasiado), y de
una forma muy práctica, lo que un coach sistémico experimentado puede hacer en situaciones
colectivas con un equipo o una organización. El peligro es que numerosos lectores poco formados
o no formados en la especificidad del enfoque sistémico pueden creer que comprenden el
procedimiento después de una lectura, y que sabrán reproducirla con clientes.

Esto sería como creer que se puede aprender a nadar o a tocar el piano leyendo un libro sobre el
método, o que simplemente leyendo la obra completa de Sigmund Freud, se sabría psicoanalizar a
un paciente. Si el novato cree salir bien librado, son el cliente y la profesión los que sufrirán las
consecuencias.

Es preciso comprender que el coaching en general y el coaching sistémico , no son un conjunto de

conceptos y de técnicas que aplicamos libro en mano, como las recetas de cocina. El coaching
sistémico es el arte de saber percibir, sentir, seguir y acompañar la evolución de los procesos de un
sistema. Y como un sistema, tiene su propio proceso, bonito, único y original, un coach de equipo
debe reinventarse cada vez que se reúna con un equipo o una organización.

Por consiguiente, un coach sistémico debe desarrollar su propia consciencia sistémica hasta saber
que los reflejos, las resonancias, los efectos fractales y la sincronicidad no están aquí por azar, sino
que forman parte del procedimiento de acompañamiento. El coach sistémico sabe que detrás de
cualquier realidad, hay reflejos indirectos de formas, de repeticiones de procesos aparentemente
alejados. En efecto, los ecos de los comportamientos individuales y colectivos, patrones o
resonancias forman parte de la complejidad cotidiana del coach sistémico.

El coach sistémico sabe también que participa activamente en el sistema del cliente, en su
problema, y en su búsqueda de soluciones. El coach sistémico no es neutro. Como el científico
experimentado, sabe que forma parte íntima del universo que cree observar del exterior. Establecer
la diferencia entre su parte y la de cliente no es tarea fácil, así pues sabe cómo proponer sus
percepciones, su ética compartida al servicio de su cliente (sobre lo que es un coach sistémico,
recomiendo la lectura de otro libro de Alain Cardon: Maestría en Coaching Sistémico, también en
Kindle y traducido al español).

Entonces el saber ser del coach sistémico no puede aprenderse mediante la lectura de libros. Para
convertirse en pianista o en coach es necesario practicar al piano o el coaching. El coaching se
practica durante centenares de ejercicios muy encuadrados, que el aprendiz de coach deberá
practicar durante su formación y durante la supervisión sistémica. Hasta que no se hayan hecho
miles de horas de práctica con clientes, no se puede decir que un coach es verdaderamente
profesional. Este libro es un apoyo maravilloso, pero siempre después de recibir la formación
adecuada.

Este libro puede sin embargo aportar ideas a formadores y consultores. Algunas herramientas,
ideas, estrategias innovadoras, pueden permitir a los profesionales de diferentes profesiones
adaptar la suya. Podrán indudablemente conseguir buenos resultados, y también medir el potencial
del enfoque. Pero solo será una parte ínfima de lo que el cliente puede hacer con un profesional
bien formado. Por supuesto, esto es aplicable a todas las profesiones.

Entonces, si lee este libro con humildad, a partir de una posición baja, sin ninguna intención, va a
vivir una gran aventura que le hará consciente de que

El coaching sistémico puede aplicarse tanto a una PYME de 5 trabajadores como a una
multinacional de más de 100.000 trabajadores.
El coaching sistémico no tiene nada que ver con la noción de constelaciones familiares
procedentes del marco de referencia de la psicología.
El coaching sistémico se asienta sobre el marco de referencia de la acción, del aprendizaje,
de la práctica. No tiene nada que ver con conceptos intelectuales. En este sentido, un coach
sistémico no habla nunca ni de coaching, ni de enfoque sistémico. Lo practica.
El proceso de reuniones delegadas con sus 4 roles principales solo es una herramienta
secundaria. Está al servicio del resultado que la organización aspira a conseguir.
Los 4 roles principales descritos en el libro están al servicio de la reunión y no la reunión
al servicio de los roles.
El coach sistémico es minimalista en sus intervenciones, a menudo, gracias a su silencio
sistémico, su presencia es suficiente. Por otra parte, puede que nunca esté en la misma sala
del equipo que trabaja.
El coach sistémico solo es una herramienta que permite la creación de un espacio de
aprendizaje en el cual el cliente progresa.
El coach sistémico actúa en emergencia, con intuición, con poca preparación material.
La postura de coach sistémico es una postura de vida. No es un trabajo o un papel que se
olvida una vez finalizada la jornada de trabajo.
El coach sistémico permite a su cliente salir de la zona de confort que representa su marco
de referencia adquirido.
 El coach sistémico sabe jugar con la arquitectura de los sistemas, con el fin de permitir al
cliente experimentar nuevas costumbres.
El coach sistémico permanece centrado en los procesos, en las interfaces entre las personas
de un mismo sistema y las interfaces entre los sistemas. Esto permite a la organización
tener un espejo en el cual puede percibir su ADN para elegir y poner en marcha nuevas
opciones.
El coach sistémico está centrado en el cliente que a la vez está centrado en alcanzar sus
resultados, sin para ello tener una intención sobre este resultado. Es una relación de
triangulación única.
El coach sistémico se da cuenta de que todas las semillas sembradas en un sistema serán,
en un momento dado, recursos para su cliente. Así pues, se da cuenta de que el coaching
sistémico se asienta sobre una posición baja que comienza desde el primer encuentro y el
acto de venta, aspirando al cliente más que empujándole.

Mi experiencia del mundo hispánico me alerta muy pronto de que el cliente quiere aferrarse a
principios y conceptos, y que el coach puede verse atrapado en una espiral intelectual, hecha de
bellas presentaciones. Esto puede permitir rápidamente evitar comprometerse o implicarse. Y
continuar mezclando principios no cambia los resultados.

Desde el momento en que el cliente hispánico comprende que es mediante la acción como puede
comenzar a sobresalir, que es mediante el aprendizaje o el ensayo y error como innova, que las
diferencias entre las personas son recursos, que es mediante la liberación de las energías como
puede desarrollar sus resultados, que mediante la transparencia se convierte en más poderoso, que
cuanto más poder da un líder a su equipo y a su organización, más tiene, que desarrollando la
inteligencia colectiva y el talento en su organización, garantiza su futuro y el de todos sus
colaboradores; entonces, el cliente hispánico realizará saltos cuánticos extraordinarios para
obtener resultados extraordinarios.

Así pues, no hay que tomar este libro como una obra que enumera conceptos que los clientes
deberán aprender; o como una metodología a aplicar siempre con el máximo rigor o con rigidez.
Es más bien una guía práctica, un apoyo al aprendizaje que puede permitir sumergirse en una
primera exploración del universo interactivo de los sistemas profesionales.

Además, creo que debe ser más como el testimonio personal de un maestro coach sistémico que
comparte una parte de su experiencia de vida ilustrando su propósito mediante numerosos
ejemplos muy pertinentes.

Deseo que experimenten un excelente viaje sistémico recorriendo este libro.

Un saludo sistémico.

Claude Arribas PCC por la ICF

Director de Anse, www.anse.fr/espanol
Fundador de Anse España
Miembro de la red Métasystème
Fundador de la Comunidad Métasystème España
 INDICE DE CONTENIDOS

PREÁMBULO
El contacto inicial
Comentarios sobre la contratación
El acuerdo de sesión
Delegar con éxito
El espacio de coaching
Preguntas para el coach

INTRODUCCIÓN
Los límites de los procedimientos en coaching
¿Qué es el coaching de equipos y organizaciones?
El contexto del coaching de equipos y organizaciones

1) El contexto del coaching sistémico de Equipos

¿Qué no es coaching sistémico de equipos?
Hacer coaching al sistema
Hacer coaching a los procesos del equipo
Coaching en las reuniones de equipo
Talleres de coaching de equipos
Tareas del equipo

2) El coaching sistémico de equipos

La triangulación
El espacio del coaching de equipos
Hacer coaching con el principio de igualdad de tiempo
Coaching sobre la cadencia y la duración de las reuniones
Coaching sobre los puntos del orden del día
Coaching sobre patrones de secuencias en las reuniones
Coaching sobre la toma de decisiones en las reuniones
Coaching sobre el foco del equipo en los objetivos frente a los medios
Coaching sobre el proceso de delegación en las reuniones
Coaching sobre las subdivisiones dentro del equipo
Coaching a equipos en red o equipos de proyecto
Coaching sobre los indicadores de compromiso del equipo
Coaching sobre el seguimiento y la información publicada (“tracking and posting”)
Propagación viral del los procesos de coaching de equipo
 3) La atención del coach de equipos a los patrones
Relaciones e interrelaciones
La interrelación del equipo con el coach
La metáfora familiar
La corresponsabilidad

4) La circularidad en el Coaching Sistémico

La atención del coach al flujo de energía
Circularidad
Rotación de responsabilidades en los procesos de las reuniones
La disposición de la sala de reuniones
De la polaridad a la circularidad
Polaridades de primer nivel
Polaridades de segundo nivel
Circularidad
El logro de la circularidad en los equipos
Circularidad para el líder del equipo

5) Coaching organizacional
Una perspective sistémica
El contexto para una fusión
Un cambio de perspectiva
Límites implícitos
El avance
La preparación
Comentarios del coach
Transformación
La paradoja de la centralización
El no cambio
Razones para el coaching organizacional

6) Ritmos organizacionales
El ritmo de un departamento
El ritmo de las reuniones
Del ritmo a la estructura
Ritmo organizacional
Ritmo y cultura organizacional

7) Estudio de un caso de Coaching Organizacional

El contexto
Primer día: el proceso
Sesión Plenaria, I
Primera tarea
Sesión Plenaria, II
Segunda tarea
Segundo día: el proceso
Sesión plenaria III
Tercera tarea
Sesión plenaria IV
Comentarios de coaching

BIBLIOGRAFIA

PREÁMBULO

El siguiente caso de estudio se dio en el sector de hostelería al principio de los años 90. Se trata de
una empresa hotelera europea cuya red incluía cerca de seiscientos pequeños hoteles distribuidos a
lo largo de siete países. Los veinticinco directores regionales que gestionaban todas las
operaciones pidieron que estuviera presente un consultor (aun no formalmente un coach) durante
los dos días de reunión que querían celebrar. El contenido de la reunión se centraría en varios
temas comunes que querían abordar y en tomar decisiones para asegurar una mejor colaboración y
coordinación entre ellos. El objetivo en el fondo era estar más alineados para incrementar de forma
medible los resultados financieros de toda la empresa.

Nota: El coach externo conocía bastante bien la organización. Su empresa consultora había
acompañado previamente al equipo directivo y a otros equipos en varios eventos de
coaching de equipos locales, nacionales, regionales y globales.

Aunque los veinticinco directores regionales pertenecían formalmente al mismo nivel

organizacional y tenían responsabilidades y problemas muy similares, raramente tenían la
oportunidad de trabajar juntos. En grupos más pequeños, pertenecían formalmente a diferentes
divisiones nacionales e internacionales y reportaban a diferentes country managers, miembros del
comité de dirección.

Más que tratarse de una petición de un coach de equipos, el hecho de que el grupo de directores
regionales estuviera en toda la organización y dado el nivel de resultados que querían alcanzar,
esta necesidad de coaching se situaba dentro de un contexto operacional más amplio, incluso de
carácter estratégico.
Precaución:
Dado que este evento no incluía a un determinado equipo y su líder, no puede ser
considerado formalmente coaching de equipos.
Dado que el máximo nivel de la organización –incluyendo al equipo directivo y al CEO-
no participaba en este evento, no podía ser considerado coaching organizacional.
Puesto que este evento no se basaba en un servicio proporcionado por un formador o
consultor, realmente no podía ser considerado formación.

Esta demanda requería un evento híbrido. Por ello, puede servir como una introducción general
excelente para un libro sobre coaching de equipos y organizaciones.

El contacto inicial

El proceso empezó con una primera llamada telefónica por parte de uno de los directores
regionales. Ambos acordaron rápidamente los principios generales y los objetivos, así como las
posibles fechas para un evento de dos días. Al día siguiente, el coach recibió otra llamada del
director corporativo de RRHH. Esta persona era miembro del comité de dirección, el nivel
inmediatamente superior a los directores regionales. Durante la conversación telefónica con el
coach, el director de RRHH compartió sus inquietudes con respecto a algunas cuestiones:

¿Cuál era el significado de una reunión de coaching entre directores regionales que
formalmente pertenecían a divisiones nacionales diferentes y que no reportaban al mismo
director ejecutivo?
¿Cuál era el riesgo para la organización si no había ningún director ejecutivo presente en la
reunión? ¿Quién iba a supervisar formalmente esta reunión?
¿Cómo se aseguraría el equipo directivo de que el foco y las conclusiones de la reunión
estarían alineadas con la estrategia y las políticas de la organización?
Etc.

Esta llamada por parte del Director de RRHH evidenció un cierto grado de ansiedad que parecía
emanar de todo el equipo directivo. Durante la conversación posterior, el coach recordó al director
de RRHH que si bien el evento parecía original y quizás fuera de contexto, estaba bastante
alineado con uno de los objetivos declarados por la alta dirección: desarrollar la iniciativa y el
empoderamiento en todos los niveles directivos.

Si, de hecho, los directores regionales entendían que era útil para ellos el establecer una mayor
colaboración transversal con el fin de aumentar su eficacia operacional y los resultados financieros
colectivos, la iniciativa parecía ser bastante positiva. El coach compartió su opinión de que el
objetivo de desarrollar una mayor alineación y colaboración operacional entre países y entre
divisiones internas podría ser una idea bastante buena. De hecho, al coach le pareció que el equipo
directivo podría tener bastantes razones para apoyar una iniciativa como esa.
 Nota: Más allá del coaching de equipos, la función estratégica del coaching organizacional
es acompañar el desarrollo cultural y operativo de una organización con el fin de alcanzar
resultados medibles.

A pesar del compromiso verbal del equipo directivo con unas metas ambiciosas como esas, no
suele ser fácil el emprender un proceso de coaching de equipos, debido a la resistencia al cambio
que en el fondo tiene dicho equipo. De hecho, hacer coaching a redes internas o segmentos más
grandes de cualquier organización suele ayudar a producir un incremento de la energía y de la
motivación que el equipo directivo no puede controlar ni de las que se puede adueñar
completamente.

Ciertamente, la iniciativa de los directores regionales podría haber sorprendido a los country
managers. Quizás percibían la iniciativa como algo que potencialmente cuestionaría cada una de
sus estrategias de control a nivel local, territorial y político.

Si de hecho, todos los directores regionales decidían conspirar y cuestionar la autoridad,

dicho proceso de coaching transversal preocuparía seriamente a todo el equipo directivo.
Si los directores regionales conseguían mayor competencia y credibilidad, podrían influir
en el equilibrio de poderes del equipo directivo.
Podrían incluso llegar a obtener más atención directa del CEO, en cierto modo saltándose a
los miembros del equipo directivo.

Considerando la madurez de los directores regionales y la evolución de toda la organización hacia

una cultura positiva y responsable orientada a resultados, estas preocupaciones defensivas no
parecían basarse en hechos válidos. Tras una conversación entre el coach y el director de RRHH y
el posterior debate en el seno del equipo directivo, se tomaron una serie de decisiones que después
fueron comunicadas al coach:

Se aprobó el evento de dos días de coaching para los veinticinco directores regionales.
Se pidió a los veinticinco directores regionales que hicieran una lista detallada de los
elementos a tratar y de los objetivos que querían conseguir.
También se les pidió que enviaran a todos los miembros del comité de dirección una lista
con todas las propuestas de decisiones tomadas durante el proceso de coaching de equipos
y de sus correspondientes planes de acción. Esta lista debía ser hecha inmediatamente
después de la reunión de dos días, para informar al equipo directivo y obtener su
validación.

Teniendo en cuenta la claridad de visión del CEO de la empresa, había bastantes probabilidades de
que él había sido una pieza fundamental en la decisión final del equipo directivo.

Comentarios sobre la contratación

Este preámbulo a los dos días arroja algunas ideas sobre los criterios preliminares que pueden
definir el éxito de un evento de coaching de equipos y organizaciones.
 En primer lugar, como lo ilustra este caso, un evento de coaching puede ser iniciado y
realizado en cualquier nivel o con cualquier red dentro de la organización.

Los líderes o miembros del comité de dirección no son necesariamente los únicos que pueden
iniciar un evento de coaching. Esto supone, no obstante, que los objetivos de los eventos de
coaching deben estar muy alineados con la visión, misión y objetivos operativos de la
organización.

El hecho de que un nivel intermedio iniciara el evento de coaching es a la vez un indicador poco
usual y extremadamente positivo. Pocas organizaciones pueden presumir de tener un grupo
transversal tan completa y espontáneamente comprometido con emprender acciones
colectivamente para tener mejores resultados. Sin duda, estos directores regionales estaban más
motivados por actuar por sí mismos que si tuvieran que aplicar ese mismo proceso como una
iniciativa y bajo el control del equipo directivo.

En segundo lugar, si el evento se produciría fuera de su presencia, el equipo directivo o

incluso, directamente el CEO, debían primero validar y después hacer seguimiento de ese
proceso estratégico de coaching organizacional.

Sería difícil imaginar que dicha operación estratégica pudiera tener un efecto positivo a largo
plazo en toda la organización si el equipo directivo se quedaba al margen de la toma de decisiones.

En este caso, es probable que la respuesta casi defensiva verbalizada por el ejecutivo de RRHH
fuera una expresión de la inquietud que sentían los country managers. Ciertamente, es bastante
probable que estos directivos sintieran que la iniciativa de los directores regionales de cooperar
más allá de las fronteras entre países era un asalto frontal a sus prerrogativas territoriales. Solo
tras debatirlo bastante y probablemente tras la decisión final por parte del CEO, aceptaron darle
una oportunidad a esta idea original. Así pues, la iniciativa colectiva de coaching de los directores
regionales provocó resistencia en primer lugar y después un debate más estratégico dentro del
equipo directivo. Se podría decir que el proceso de coaching organizacional se había
desencadenado incluso antes de que el evento hubiera ni siquiera empezado.

El acuerdo de sesión
Unos días antes del evento, el coach de equipos recibió una copia de la agenda de la reunión de dos
días que iban a llevar a cabo los directores regionales. Sin ninguna otra preparación o reunión
preliminar, el coach llegó en la fecha acordada a acompañar al equipo de veinticinco directores
regionales.

Nota: En tanto que el coaching es un proceso emergente, no es necesario por parte del
coach preparar ningún tipo de contenido, agenda o presentación de lanzamiento. Se espera
que los clientes preparen el trabajo que quieren llevar a cabo.

Este cliente estaba de hecho muy preparado. El trabajo empezó puntualmente a la hora esperada.
El grupo tenía una “arquitectura” de reuniones relativamente simple y eficaz: a pesar de ser un
grupo numeroso, los participantes habían decidido previamente trabajar todos juntos, reuniéndose
en un grupo grande. De hecho, si querían desarrollar la alineación y la coherencia colectiva,
tendrían que suprimir el trabajo en subgrupos. Es más, todo el mundo se daba cuenta de que llevar
a cabo una reunión con veinticinco participantes era todo un reto. En consecuencia, todos estaban
muy enfocados y concentrados en alcanzar los resultados deseados y hacer de su reunión un éxito.
De hecho parecía como si tuvieran que demostrar algo al comité de dirección y a ellos mismos.

Desde el principio de la reunión, el coach externo eligió sentarse dentro del grupo, entre los otros
participantes. El grupo había nombrado previamente un facilitador, un marcador del tiempo y un
impulsor de decisiones, y estos empezaron sin demora a llevar las riendas de la reunión.
Inmediatamente, todos los directores regionales se enfocaron en desarrollar punto por punto la
agenda que habían pre-establecido y cuyos tiempos estaban muy definidos.
Tras unos veinte minutos de trabajo intenso en el primer ítem de la agenda, el coach interrumpió al
grupo para obtener un acuerdo más claro sobre su presencia como coach en el grupo. Preguntó si el
grupo podía definir más precisamente lo que se esperaba de él como coach. ¿Debería enfocarse
sólo en el proceso, a fin de ayudar al grupo a mejorar sus interrelaciones en la reunión? ¿Debería
también intervenir para ofrecer preguntas sobre parte del contenido operacional tratado durante la
reunión? ¿O debería comentar ambas dimensiones de manera indiferente? O, de nuevo, ¿debería
intervenir entre secuencias de modo que no interrumpiera su trabajo? ¿O tendría permiso para
interrumpir al grupo en cualquier momento mientras trabajaban?

Nota: Por tanto, para involucrar el cliente individual o colectivo en el propio proceso de
coaching, generalmente es necesario clarificar qué tipo de intervención de coaching espera
el cliente y qué tipo de actuación no desea. Estos acuerdos de proceso proporcionan un
marco de funcionamiento conjunto para el coach y el cliente.

En este caso, el contrato general relativo a la presencia del coach, las tarifas, las fechas, etc. y la
definición de los objetivos generales para los dos días había sido claramente establecido
previamente. No obstante, los detalles del trabajo de colaboración entre el coach y el equipo no
habían sido aclarados. Seguía siendo útil definir exactamente qué tipo de aportación podría hacer
el coach y cuándo: entonces, ¿podría hacer preguntas solo en sus procesos de trabajo?, ¿en su
contenido operacional o en ambas dimensiones?, y ¿cuándo?

Una gran mayoría de los managers regionales había experimentado el coaching de equipos
previamente con sus equipos, con el consejero delegado de su país y, como managers, con sus
propios equipos regionales. Ya eran bastante conscientes de que el coaching se caracteriza
normalmente por unas pocas intervenciones por parte del coach para acompañar la energía del
cliente. Los clientes tienen que trabajar en sus propios procesos y enfocarse en lograr sus
resultados deseados. Hasta este momento de la reunión, el grupo no había esperado realmente nada
del coach. Eran totalmente conscientes de sus problemas y estaban preparados para utilizar esos
dos días para lograr juntos sus objetivos.

Teniendo en cuenta la experiencia del grupo con el coaching y su confianza en el coach elegido,
dieron una respuesta bastante abierta: uno de los participantes propuso simplemente que el coach
podía compartir preguntas y percepciones, tanto sobre los procesos interactivos del grupo como
sobre el contenido operacional y siempre que sintiera que pudiera ser útil. Y sin mucha más
discusión, el grupo volvió al trabajo que tenían entre manos, como si no hubiera habido ninguna
interrupción.
Delegar con éxito
La reunión siguió su curso sin ninguna otra interrupción inesperada. El grupo demostró una
efectividad extrema y mostró un gran nivel de compromiso y un excelente manejo de los procesos
de reuniones.

Todos eran participativos y creativos colectivamente.

Cada participante sabía cómo aportar información pertinente en el momento adecuado para
asegurar el progreso colectivo.
Surgieron algunas discusiones ocasionales, pero estas fueron inmediatamente manejadas
por los participantes con humor y fluidez.
Se cubrieron todos los puntos de la agenda.
Cada asunto concluyó con una serie de decisiones prácticas y diferentes responsables que
se ofrecieron para hacer el seguimiento.
Regularmente, el grupo se enfocaba en especificar medidas o indicadores de performance
para evaluar los resultados futuros.

En dos ocasiones, el grupo consideró la posibilidad de dividirse en equipos de proyecto más

pequeños para facilitar la participación y progresar de forma más rápida y dinámica. A pesar de la
dificultad obvia de trabajar en un grupo bastante grande, aquella opción fue descartada dos veces,
de nuevo para favorecer el desarrollo de una identidad común y un compromiso colectivo.
Respetando la arquitectura del grupo y el proceso de sus reuniones, el coach pidió permiso para
poder ofrecer preguntas y percepciones ocasionales, tanto sobre el contenido de los debates como
sobre el proceso de reuniones. De vez en cuando, por ejemplo, el coach intervenía para hacer
alguna pregunta centrada en el proceso de la reunión o en la calidad de la participación. Esto se
hacía para ayudar al equipo a reenfocarse o para sugerirle que actuara.
“Varios participantes, puede que incluso yo mismo, demuestran un nivel de energía bajo.
¿Es esto debido a un mal proceso, a una falta de interés general en el tema, o simplemente
porque se necesita un descanso?”
“¿Qué haces normalmente en tus reuniones cuando dos o tres participantes realmente
monopolizan la discusión?”
“Realmente no puedo entender cómo se relaciona este debate con la agenda establecida.
¿Está claro para todos vosotros, o nos hemos ido del tema?”
“¿Cómo podríamos reformular esta decisión para obtener más aprobación en el grupo?”
“¿Cómo podríamos apoyar un poco más al facilitador y al marcador de tiempo?”
Etc.

Además, el coach planteaba al grupo algunas preguntas relacionados con el contenido, a fin de
enriquecer el debate, crear nuevas perspectivas, desafiar procesos rutinarios, estimular la
creatividad, etc. Todo esto se hacía dentro de los límites de una agenda definida y pidiendo
permiso para intervenir previamente.

“¿Cómo podríais intercambiar vuestras mejores prácticas con regularidad y sin necesidad
de reuniros físicamente de nuevo?”
“¿Cómo presentar vuestros proyectos al equipo directivo de tal forma que claramente
establezca vuestro compromiso con el logro de resultados medibles cualitativa y
financieramente?”
 “¿Qué proceso online podríais desarrollar que haga más sencillo el seguimiento de
proyectos e incremente de verdad las conexiones entre regiones?”
¿Cómo podéis crear un ambiente en el que vuestros colaboradores (directores de hotel)
puedan al mismo tiempo asumir iniciativas similares, como las que estáis tomando ahora,
pero a su nivel?
¿Cómo podéis convertiros en una fuente de recursos tan relevante y eficiente que el comité
de dirección quiera contar con vosotros regularmente para participar en proyectos de
investigación estratégicos?
¿Qué acciones podríais diseñar y proponer con el fin de inspirar y poner en práctica una
mejor comunicación interna y externa?
Etc.

Precaución: Esta participación en el contenido de la reunión debe hacerse por medio de preguntas
y con precaución, a fin de mantenerse dentro del marco de referencia del coaching

Los coaches pueden ofrecer ideas y opciones solo en modo de preguntas abiertas y
creativas orientadas a la acción.
Los coaches no responden a ninguna pregunta sobre el proceso o el contenido que requiera
más información de su parte. Estas preguntas deben ser redirigidas a otros miembros de la
reunión, a fin de reforzar el flujo de energía, provocar el debate en el grupo y desarrollar la
responsabilidad del equipo.
Los coaches nunca entran en un debate para justificar o defender su propio punto de vista o
una brillante idea.
Las preguntas del coach están enfocadas tanto en ampliar la reflexión sobre opciones
estratégicas, como en crear planes de acción muy sólidos y concretos.

Entre otras, estas actitudes y comportamientos del coach organizacional son idénticas a aquellas de
cualquier coach individual o de equipos. De hecho, la postura del coach es básicamente la misma,
sin importar la naturaleza del cliente o el tamaño del grupo cliente.

Salvo por los breves comentarios de coaching ejemplificados más arriba, los directores regionales
llevaron muy eficientemente el proceso de reuniones y alcanzaron todos sus objetivos. Esto
produjo en el coach organizacional una sensación de que estaba siendo poco útil. El grupo
manifestó una gran capacidad de avanzar por sí mismo, permaneciendo centrado en sus objetivos y
logrando los resultados deseados. Todos los temas se cubrieron ampliamente, se respetaron los
tiempos del orden del día y todas las decisiones y planes de acción fueron muy bien formulados y
anotados. Para rematarlo, todo se desarrolló con buen humor general, algún chiste de vez en
cuando, respeto, amistad y un buen espíritu.

A la mitad del proceso, el coach se dio cuenta del elevado grado de madurez de este grupo y de su
tendencia a justificar su propia presencia, a veces intentando aportar valor inútilmente. Hasta que
el coach se convenció de que este grupo podía gestionar sus procesos de manera muy profesional y
sin mucha ayuda de coaching, el coach se enfocó sobre todo en contribuir con preguntas y
reacciones sobre el contenido, tanto como lo hubiera podido hacer cualquier otro participante.

El espacio del coaching

Al finalizar los dos días, el grupo había organizado una pequeña celebración. El buen ánimo era
palpable. Durante una conversación privada con tres de los directores regionales, el coach decidió
compartir sus dudas y culpabilidad sobre no haber contribuido realmente al proceso del grupo ni a
su contenido con ningún valor añadido tangible. Subrayó su percepción de que eran un grupo con
mucho rendimiento, y de que él había hecho muy poco para ofrecer una diferencia medible.
Durante esta conversación al margen, cada uno de los tres directores regionales dio al coach
respuestas valiosas, que fueron una verdadera lección.

1. “No te elegimos necesariamente por lo que haces. Te elegimos por lo que no haces y nos
dejas hacer”

Esta aclaración es totalmente coherente con la postura aceptada de un coach profesional, como
debería ponerse en práctica en coaching individual, de equipos y organizacional.

Un coach nunca propone soluciones relativas al contenido o tema del cliente, como lo haría un
experto o un formador. Ni dirige, empuja o tira del cliente en ninguna dirección. El arte del
coaching simplemente consiste en ofrecer a sus clientes individuales o colectivos un espacio
abierto y despejado dentro del cual ellos pueden expandirse, desarrollarse, crecer y progresar en la
dirección que elijan, del modo y a la velocidad que más les convenga. De hecho, este espacio
abierto es lo que principalmente se espera que aporte un coach individual, de equipos y
organizaciones.

2. “Si hubieras estado ausente, o si no hubieras estado con una presencia tan atenta a nuestro
trabajo, no hubiéramos estado tan enfocados ni hubiéramos sido tan eficaces”.

Este comentario destaca la importancia de la presencia atenta y en silencio del coach. Esta
atención focalizada, simplemente siendo testigo del trabajo y crecimiento del cliente, añade valor
al diálogo del cliente, su proceso y su desarrollo. Permite e idealmente incluso intensifica el
trabajo del cliente y su progreso en un modo radicalmente distinto que si el coach hubiera estado
ausente y si el cliente hubiera estado trabajando solo sin tal testigo.

Estando profundamente atento y enfocado en el trabajo del cliente, los coaches validan el
foco, la búsqueda, el progreso, las decisiones y las acciones del cliente. Esto les ayuda a
desarrollar la responsabilidad del cliente y refuerza su autonomía.
Al escuchar atentamente, los coaches modelan y apoyan el desarrollo de habilidades de
escucha atenta de los clientes individuales y colectivos
Mostrando una energía positiva enfocada en los resultados, el coach también ilustra lo
eficaz de orientar la energía hacia la solución dentro del sistema del cliente y de su marco
de referencia.
Siendo testigos respetuosos, acogedores y enfocados de todas las interacciones de sus
clientes, los coaches también invitan a sus clientes individuales y colectivos a actuar del
mismo modo.

En resumen, la calidad de la presencia y las competencias del coach son en sí el valor añadido
aportado al sistema del cliente. Es lo que los coaches hacen con total sencillez para acompañar a
sus clientes hacia el éxito.

3. “Si nos hubieras ayudado de forma más activa, no hubiéramos descubierto que tenemos
este potencial en nosotros, y que podemos ser igualmente eficaces sin ti”.
Este tercer comentario resalta otro valor añadido del coaching. Cuando un coach simplemente crea
un contexto de aprendizaje abierto y seguro dentro del cual el sistema del cliente individual y
colectivo puede enfocarse en sus objetivos, este se descubrirá, desplegará y desarrollará dentro de
su propio potencial. Los clientes pueden, por tanto, crecer desarrollando sus propias
competencias, sin ninguna dependencia del coach. Este espacio de coaching ofrece a los clientes
un terreno de juego abierto, para dar pasos de gigante en potenciales y direcciones que
previamente ignoraban.

En resumen:

Cuando los coaches dejan de ayudar, ofrecer, explicar o hacerse cargo de los clientes, estos
se hacen responsables y se sienten orgullosos de sus propios logros.
Sin embargo, cuando toman demasiado espacio del proceso y progreso del cliente, están,
de hecho, intentando adueñarse de los éxitos del cliente y desposeyéndoles de sus
resultados.

Preguntas para el coach

Las reflexiones anteriores pueden plantear algunas preguntas que afectan directamente al coaching
individual, de equipos y al coaching organizacional. Estas pueden servir como una introducción
general a este libro

Si el espacio de coaching es lo que permite el crecimiento del cliente, ¿cuáles son las
diferentes formas o arquitecturas que pueden afectar a ese espacio?
¿Cómo puede el coach usar y modificar gradualmente el espacio y la arquitectura para
hacer más fácil a los clientes progresar en un ambiente seguro y eficaz?
Durante el trabajo de coaching de equipos y organizaciones, ¿qué tipo de actitud,
presencia, intervención, postura, etc., del coach puede tener una influencia positiva o
limitante en los procesos de crecimiento del cliente?

Las respuestas a estas preguntas son esenciales cuando se acompaña a equipos y sistemas más
grandes y complejos con un enfoque de coaching. De hecho, cuanto más grande es el grupo durante
un evento de coaching de equipos u organizacional, habrá mayor complejidad, y más importante
será el efecto de la arquitectura de aprendizaje sobre el trabajo y los resultados del grupo. Cuando
se trabaja con grupos de unos cien empleados de la misma empresa que forman equipos completos,
una de las competencias más importantes para un coach organizacional es saber cómo orquestar
variaciones en la configuración física del trabajo:

¿Cuánto tiempo emplear en un grupo grande o en sesión plenaria? ¿Cuánto tiempo en una
sesión con grupos más pequeños en red? ¿Cómo deben ser moderados estos diferentes
grupos? ¿Cómo se comparten los resultados de los grupos pequeños con otros equipos o
redes? ¿Cuánto tiempo se debería asignar a cada secuencia?, etc. Todas las respuestas a
estas preguntas deben ser compatibles con el marco de referencia del coaching.
El objeto de este libro es proporcionar respuestas prácticas a la mayoría de estas preguntas.
Algunas aparecerán en los últimos capítulos, dedicados más específicamente a la gestión de
procesos y arquitecturas de coaching organizacional más extenso. En cualquier caso, antes de
abordar las estrategias de coaching complejas que necesitan dominarse para el coaching
organizacional, es útil, previamente, ser muy claro con respecto a los fundamentos sobre cómo
hacer coaching con sistemas colectivos más pequeños, como pueden ser los equipos naturales y/o
las redes que trabajan por proyectos.

INTRODUCCIÓN

Este libro se basa en unos treinta años de experiencia con numerosas compañías privadas y
públicas. Esta experiencia fue acumulada gracias a, primero, hacer coaching con equipos y,
después, a acompañar a grupos más grandes compuestos a su vez de otros grupos pertenecientes al
mismo sistema organizacional.

Algunos capítulos de coaching de equipos proceden de un libro del mismo autor en francés,
Coaching de Equipos, publicado en 2002 (Editions d’Organisations, Paris). Posteriormente este
libro se tradujo y publicó en español y en rumano. Algunos capítulos sobre coaching
organizacional proceden de L’Art Véritable du Maître Coach (InterEditions, Paris 2012), también
del mismo autor y también traducido y publicado en rumano. Otros capítulos y textos no han sido
publicados previamente. Casi todos se han corregido y actualizado para esta edición en Kindle.

Este libro pretende ser muy práctico. Ofrece al lector estrategias, herramientas, técnicas, etc.,
imprescindibles y relativas al muy específico arte del coaching sistémico de equipos y
organizaciones. Este libro no trata sobre los fundamentos del coaching individual. Si el lector
desea saber sobre el coaching sistémico aplicado en un contexto individual, sugerimos otro texto
del mismo autor y también disponible en kindle: Maestría en Coaching Sistémico.

A través de la exposición de un ejemplo relativamente sencillo, el preámbulo de este libro ha

mostrado el contexto general para el coaching de equipos y organizaciones. Ofrecía un primer
ejemplo y un primer estudio de caso intuitivo para definir los principios fundamentales en esta
materia. El evento se desarrolló a principios de los años 90. Fue una experiencia de coaching muy
real y casi accidental que ayudó al autor a prepararse para una posterior experimentación más
enfocada, con otros clientes y en una mayor variedad de contextos internacionales.

Sin embargo, la mayor parte de la experiencia del autor antes de aquel evento, consistía en el
trabajo con equipos naturales en situaciones de desarrollo de equipos, de team building o de
facilitación. Todas estas metodologías, como explicaremos más adelante, son muy diferentes de la
perspectiva específica del coaching de equipos y organizaciones. En línea con aquella experiencia,
el resto de este libro ofrece un marco de trabajo más detallado así como respuestas específicas a,
entre otras, las preguntas siguientes:
 ¿Qué es el coaching de equipos y qué es el coaching organizacional?
¿En qué medida el coaching organizacional es diferente del coaching ejecutivo o coaching
de equipos?
¿Cuáles son las indicaciones y contra-indicaciones para el coaching de equipos y de
organizaciones?
En la práctica, ¿en qué se diferencian el coaching de equipos y de organizaciones de otros
tipos de procesos de desarrollo organizacional?

A fin de ofrecer otros elementos útiles para quienes acompañan a grandes sistemas como las
corporaciones internacionales, este libro recorre varios aspectos, como:

¿Cuáles son los principios operativos para el coaching de equipos y organizaciones?

¿Cuáles son los errores o trampas más comunes a evitar al hacer coaching con equipos y
grandes sistemas como las organizaciones?

Los límites de los procedimientos en coaching

Antes de nada, es útil prevenir con respecto al uso de definiciones simplistas o apresuradas. De
hecho, si cualquier caso de estudio práctico puede suscitar el interés de todos los profesionales del
mundo del coaching y del desarrollo organizacional, hay que tomar muchas precauciones con
respecto a la generalización de las conclusiones. De hecho, la experiencia en el tema demuestra
que todos los intentos de definir los procesos de coaching con demasiada precisión pueden tener un
efecto muy limitante enseguida. Se deberían evitar siempre los esquemas simplistas y dogmáticos.
Delimitar excesivamente el arte del coaching dentro de un marco o una serie de procedimientos
muy restrictivos podría traducirse finalmente un conjunto de limitaciones improductivas.
 • Precaución: “Todos los modelos son incorrectos, pero algunos son (temporalmente)
útiles”. (Cita atribuida al estadístico George Box.)

Para respaldar el hecho de tener una actitud abierta, recordemos que, por definición, una relación
de coaching se basa en una relación que acoge procesos emergentes que se desarrollan
conjuntamente con el cliente mientras la relación se va construyendo. Esto significa que los
coaches no deberían tener ninguna idea preconcebida, no solo en relación al tema del cliente, sino
también con respecto al proceso de coaching. El coaching se apoya en una filosofía por la que los
coaches constantemente ajustan su ritmo y se enfocan en una relación de igual a igual con el
cliente, a fin de acompañarle adecuadamente. Son los clientes los responsables de esforzarse para
conseguir las metas que desean, no los coaches. En consecuencia, un auténtico coach está atento al
progreso y las necesidades del cliente, constantemente volviéndose a cuestionar el proceso de
coaching para adaptarse mejor a los asuntos y objetivos en los que trabaja el cliente. Nada más
debería interferir, ni siquiera nada de lo escrito en este libro, sobre todo si es interpretado como un
conjunto de reglas o procedimientos sistemáticos.

Precaución: Siempre que alguien intenta definir o regular demasiado el arte del coaching,
el riesgo es destruir la naturaleza eminentemente emergente de un proceso que es llevado
por el cliente. Para ser eficaces, los coaches muestran una adaptabilidad just in time a las
búsquedas de sus clientes, los cuales han de percibirse como esencialmente impredecibles.

También hay que tener en cuenta que tanto los equipos como las organizaciones son entidades en
constante evolución. Cada vez son menos locales o más distribuidas, menos jerárquicas o más
horizontales, menos territoriales o más abiertas, menos permanentes o más centradas en proyectos
concretos con carácter temporal, etc. En consecuencia, con cada cliente, el arte del coaching
necesita reinventarse, como una metodología más abierta, adaptativa y evolutiva. En este contexto,
todos los intentos de definir los procesos de coaching de equipos y organizaciones de una manera
demasiado precisa, estableciendo un inventario de definiciones, procedimientos operativos y
fórmulas de éxito predecibles pueden fácilmente conducir a procesos demasiado rígidos para cada,
intrínsecamente, excepcional cliente. De hecho, cualquier aproximación metodológica podría
resultar demasiado restrictiva, no sólo para el proceso, sino también para el cliente y para el coach,
que es fundamentalmente experimental. La metodología pone límites a la naturaleza
esencialmente emergente, creativa, en ocasiones sorprendente y en cierto modo mágica de un
trabajo de coaching exitoso.

En consecuencia, el objetivo de este libro de definir los principios fundamentales y de ofrecer

algunas pautas operativas básicas para coaches de equipos y organizaciones podría resultar
bastante paradójico. Permítannos insistir en que el objetivo de este texto no es definir el coaching
de equipos y organizaciones desde un enfoque formal. Nuestro objetivo aquí es compartir
reflexiones basadas en numerosas experiencias profesionales, así como destilar algunas
conclusiones que aportan una estructura general. Esperamos que sean entendidos como resúmenes
provisionales que nos aportan elementos de reflexión, mientras se progresa, explorando un terreno
que se transforma rápidamente.

Precaución: Hoy podemos concluir que nunca habrá una ciencia definitiva para el
coaching de equipos y organizaciones. Si ofrecemos aquí algunas pautas para hacer
coaching con sistemas, estas dependerán estrechamente del contexto de los participantes
 involucrados, del contrato específico entre el coach y el cliente organizacional, y de las
reglas de funcionamiento que generalmente se elaboran conjuntamente en el propio terreno
de juego, o “in situ”, para responder a la intuición de cada coach y a las necesidades
emergentes del cliente.

En consecuencia, dependiendo de la organización, de las personas, de los objetivos, de las

situaciones, de los procesos en desarrollo, de las relaciones y de la inspiración del momento, todos
los principios y técnicas presentadas a continuación merecen ser cuestionadas inmediatamente. La
intención de este libro es presentar conclusiones contradictorias y a veces paradójicas, que
deberían ser cuestionadas y provocar la reflexión y el debate. Una vez expresadas estas palabras de
precaución necesarias, podemos pasar a presentar algunos fundamentos y principios de
funcionamiento que podrían o no ser aplicables a algunas situaciones de coaching de equipos y
organizaciones.

¿Qué es el coaching de equipos y organizaciones?

Si el coaching personal, ejecutivo o de carrera, fundamentalmente acompaña individuos, entonces
el coaching de equipos corresponde simultáneamente al (o a la) líder y a las personas que le
reportan directamente. Este es, especialmente, el caso de los equipos permanentes

De forma metafórica, si el coaching individual o el life coaching normalmente se refieren a temas

personales y privados, el equivalente privado de un equipo sería el coaching familiar. Este
abordaría los temas comunes que presentan todos los miembros de una sola familia nuclear. El
equivalente en la vida privada del coaching organizacional se ocuparía de los temas de la familia
extendida, o de todos los habitantes de una urbanización o de los miembros de una comunidad
mayor, por ejemplo, de una determinada calle o pueblo.

Simultáneamente, el coaching organizacional se corresponde con el siguiente orden superior de

complejidad profesional sistémica: aquel relativo a un sistema formal amplio, compuesto de o
estructurado en sub-sistemas colectivos, cada uno de los cuales se compone a su vez de individuos.
Siempre que una organización puede ser definida como un equipo de equipos, una red de redes, o
como un meta-equipo, se convierte en un cliente potencial de coaching organizacional. En
consecuencia:

El coaching de equipos se ocupa simultáneamente de todos los empleados que dependen de

un mismo líder o manager, o en el caso de una red, de todos los miembros de un conjunto
coherente de interconexiones que aspira a lograr una serie de objetivos comunes.
El coaching organizacional afecta simultáneamente a un número que va desde treinta hasta
varios cientos de personas, siempre que todos procedan del mismo sistema formal
 colectivo y representen diferentes niveles de responsabilidad, estando organizados y
estructurados en subsistemas como las redes o los equipos.

Idealmente, el coaching organizacional puede realizarse cuando el equipo de equipos al que nos
hemos referido anteriormente se reúne en un espacio físico o virtual adecuado para llevar a cabo
un trabajo colectivo simultáneo, centrado en logros y procesos colectivos. En este escenario
temporal de coaching, el coach acompaña al colectivo como un todo indivisible, mientras trabaja
sobre sus metas a corto, medio o largo plazo.

Precaución: En general, el enfoque del coaching de equipos y de organizaciones es

fundamentalmente diferente de otro tipo de trabajo de acompañamiento de equipos y
organizaciones que pudiera existir previamente. El coaching sistémico no es lo mismo que
una convención, ni que el team building, ni terapia de grupo, ni equivale a reuniones
informativas, ni a eventos motivacionales, ni a discursos de oradores, etc. Hablaremos
más específicamente sobre las diferencias más adelante.

Ambos, el coaching organizacional y el coaching de equipos unen a todos los miembros formales y
a veces menos formales del sistema con el fin de lograr objetivos operacionales medibles. Estos
generalmente están centrados en temas como:
Colectivamente,

Definir el futuro desarrollo y los planes de acción correspondientes, los indicadores de

rendimiento, etc.
Afrontar una situación de crisis concreta
Llevar a cabo alguna transición importante, fusión, adquisición, traslado, etc.
Reestructurar el sistema para ganar eficiencia,
Prepararse para alcanzar resultados financieros, de ventas, calidad, etc. de carácter
extraordinario
Diseñar y poner en práctica nuevos procesos operacionales,
Hacer frente a cambios excepcionales, innovar, etc.

El contexto del coaching de equipos y organizaciones

Nuevamente, para alcanzar este tipo de objetivos, los eventos y procesos de coaching de equipos y
organizaciones son fundamentalmente emergentes. Esto significa que el proceso no está pre-
determinado, sino que se diseña conjuntamente según se va desarrollando el trabajo y mientras el
equipo u organización mayor progresan hacia el logro de sus objetivos.

Cada evento de coaching de equipos u organizaciones se concibe como un espacio estructurado

dentro del cual se espera que el sistema-cliente trabaje hacia los objetivos que se ha planteado,
gestionando sus propios procesos y responsabilizándose de sus propios resultados medibles. Estos
procesos y resultados operacionales son siempre absolutamente específicos de cada proceso de
coaching de equipos u organizaciones así como del equipo u organización correspondientes.

Como consecuencia, un coach de equipos u organizaciones meramente es responsable de crear un

espacio abierto para que el cliente colectivo desarrolle su energía, descubra su potencial y diseñe
sus procesos, para que se haga las preguntas correctas, para encontrar sus soluciones, para elaborar
planes de acción para el desempeño, etc. De hecho, para lograr lo anterior, la postura del coach de
equipos y organizaciones es totalmente idéntica a la de cualquier coach profesional individual.

Los coaches de equipos y organizaciones también pueden hacer preguntas que podrían ayudar a los
clientes (equipos y sistemas mayores) a cambiar perspectivas, visualizar nuevas posibilidades,
alcanzar resultados inesperados. Este tipo de input por parte del coach ayuda también a traducir las
nuevas perspectivas colectivas en decisiones prácticas y en resultados con plazos concretos. Por lo
tanto, el coaching de equipos y de organizaciones es un proceso indudablemente operativo.

Precaución: Si el coaching individual se enfoca en los resultados individuales y el de

equipos se centra en los logros del equipo, también el coaching organizacional se centra en
los retos organizacionales. Estos retos son los del sistema del cliente, cualquiera que sea su
complejidad, considerado como una entidad singular o como un todo indivisible

El objeto de un proceso de coaching de equipos o de un evento de coaching organizacional que

reúne a todos los altos directivos clave y a sus correspondientes equipos es tratar a todo el sistema
como un conjunto único, coherente y operativo. Para el coach de organizaciones o equipos, esta
perspectiva sitúa a la totalidad como el verdadero y único cliente.

Precaución: Dependiendo de los objetivos establecidos para un evento de coaching

organizacional, incluso sin la presencia física de toda la empresa o corporación, el evento se
organiza de tal modo que influya en todo el sistema, a través de la participación activa de un grupo
grande y relevante.

De modo formal o informal, se debe considerar que los empleados y equipos que están presentes
tienen el mandato de la organización de alcanzar un objetivo que afectará al futuro en común de
todo el sistema. Las personas y equipos coacheados deben asegurar el logro de objetivos que
definirán el futuro de la organización como un todo.

1) El contexto del coaching sistémico de equipos

El estudio del caso del preámbulo de este libro presentaba una situación de coaching
organizacional muy específica. Se trataba del trabajo con un grupo puramente transversal de
managers, en ausencia absoluta de cualquier líder o directivo de nivel superior. Excepto cuando se
hace coaching a redes o equipos de proyecto transversales, esta situación es bastante atípica, tanto
en coaching de equipos como en eventos de coaching organizacional.

Casi todos los procesos de coaching de equipos incluyen al jefe directo o líder de los empleados
participantes, siendo todos ellos sus subordinados directos. Metafóricamente hablando, es muy
difícil imaginar cualquier evento familiar formal o terapia familiar en la ausencia de los padres.
Así, típicamente, en un evento de coaching de equipos está presente el líder del equipo y el proceso
de coaching involucra también a los demás miembros del equipo o de la red. Típicamente también,
un equipo estable tiene una media de entre diez y doce miembros.

El caso presentado en el preámbulo ofrecía también unos principios esenciales sobre coaching
organizacional, dando algunas indicaciones sobre qué tipo de actitud básica podrían adoptar y qué
estrategias fundamentales podrían aplicar los coaches de equipos cuando se enfrentan a tal tipo de
sistema formal.

Cuando más adelante en este libro presentemos las metodologías de coaching organizacional,
veremos que un gran número de las herramientas, técnicas, tácticas y estrategias primordiales se
originan en el coaching de equipos. Si los comportamientos y competencias de coaching de
equipos son similares a los de coaching individual, con independencia del diferente nivel de
complejidad, se puede decir lo mismo del coaching organizacional, comparándolo con el trabajo
con equipos. De hecho, el coaching organizacional está muy próximo al coaching de equipos,
simplemente tiene una o dos capas más de complejidad añadida.

En consecuencia, antes de continuar con nuestras reflexiones sobre el coaching organizacional,

este capítulo y algunos a continuación ofrecen un amplio repertorio de principios, estrategias,
herramientas, métodos e intuiciones aplicables al coaching de equipos. Estos han sido
desarrollados y probados a lo largo de muchas décadas y son la base para entender y poner en
práctica el coaching organizacional.

¿Qué no es coaching sistemico de equipos?

Con el fin de continuar con la definición de coaching de equipos, una primera aproximación
consiste en señalar otras metodologías de desarrollo de equipos que no deben ser consideradas
ejemplos de coaching sistémico de equipos.

1) El “team building” no es equivalente al coaching sistemico de equipos

Bajo sus diferentes formas y versiones indoor y outdoor, el team building ha estado en el mercado
de la formación y la consultoría desde hace mínimo cincuenta años. Sin embargo, el coaching no
aparece hasta los años 90. El coaching de equipos se ha desarrollado informalmente como una
forma específica de coaching desde inicios del año 2000. Antes de esa fecha, muchos coaches
profesionales bien conocidos afirmaron incluso públicamente que el coaching de equipos no
existía.

Para apoyar estas afirmaciones, a modo de indicación, en 1995 se creó la International Coach
Federation (ICF). Es la mayor asociación profesional de coaches del mundo. Desde su fundación,
la ICF ha sido muy activa en el establecimiento de estándares a nivel mundial, los cuales han
contribuido a una clara definición de esta nueva profesión. En consecuencia, el coaching, como
una aproximación específica que utiliza un marco de referencia preciso y se apoya en unas
determinadas habilidades, no puede ser mucho más antiguo. Mucho después de aquellos inicios
pioneros, incluso las definiciones más claras de la profesión pueden haber evolucionado a lo que
son actualmente. Si los comparamos, el team building existía mucho antes de la aparición del
coaching. Hay bastantes diferencias de contexto y funcionamiento entre ambos, entre las que se
incluyen:

La mayor parte de los procesos de team building son de origen anglosajón y están
diseñados para desarrollar la motivación individual y colectiva en los equipos. El coaching
se basa en el convencimiento de que los clientes son intrínsecamente autónomos y capaces
de auto-motivarse
Los procesos de team building normalmente consisten en proponer a un equipo la
experimentación con una serie de actividades o juegos relativamente inusuales, diseñados
externamente. El coaching se basa en la premisa de que el cliente y el coach necesitan co-
diseñar el proceso de coaching de manera emergente, según el trabajo va avanzando.
El team building se basa en herramientas metafóricas (Outward Bound y otras actividades
de outdoor, discursos de figuras y estrellas del deporte, demostraciones extraordinarias de
expertos, etc.). El coaching de equipos se diseña de tal forma que permite al equipo cliente
enfocarse en su realidad diaria y transformar la forma de funcionar en ella.
Los expertos, desde diferentes campos, suelen dirigir los procesos de team building,
creando, a menudo, una fuerte transferencia relacional. Los miembros de equipos son
quienes normalmente se encargan de sus propios procesos de coaching de equipos y eso
genera mucha menos dependencia del coach.
Los procesos de team building se suelen organizar fuera del lugar de trabajo para sacar al
equipo de las preocupaciones diarias. Los eventos de coaching de equipos se organizan en
el lugar de trabajo, muchas veces en la sala de reuniones habitual del equipo. Esto se hace
para llevar el cambio directamente al día a día y contexto de trabajo del equipo.

La anterior es simplemente una pequeña lista. En cualquier caso, la conclusión inmediata y obvia
es que los marcos de referencia de ambos procesos descansan en pilares muy distintos. Hay que
advertir que el objetivo de esta diferenciación no es decir que el trabajo de team building sobre la
motivación del equipo no sea útil ni necesario en ocasiones. El objetivo aquí es subrayar que
ambas aproximaciones son fundamentalmente de naturaleza distinta. Cada aproximación persigue
resultados diferentes.

2) La facilitación de una reunión por parte de un experto en reuniones no equivale a hacer

coaching sistémico de equipos

De hecho, participar en reuniones de equipo como un facilitador externo o un moderador con el

objetivo de llevar la reunión al éxito y ayudar al equipo a alcanzar sus resultados consiste en
compensar al equipo por una carencia interna. Moderar una reunión de equipo sustituye la falta de
capacidad dentro del equipo con la competencia de un experto externo. El coaching de equipos en
el fútbol americano no consiste en que el coach sustituya a una posición clave como el
quarterback. Ni en que el coach sustituya al guardameta en el fútbol europeo. Aprender a gestionar
sus propias reuniones es una competencia clave que necesita ser asumida por los propios
miembros del equipo.

Claro que sustituir temporalmente cualquier necesidad en los procesos de equipo contratando un
experto externo no es exactamente lo mismo que contratar a dicho experto para compensar
carencias operativas. Los expertos externos ofrecen contenidos que ayudan a resolver problemas
operacionales, dándole a los equipos soluciones a sus problemas. Esto es lo que un experto en
marketing externo puede ofrecer a un equipo que muestra la necesidad de desarrollar competencias
de marketing. Cuando alguien modera una reunión de equipos para compensar una baja capacidad
de gestión de reuniones, se crea una forma de dependencia diferente, focalizada en el proceso. El
hecho de hacer coaching con un equipo para ayudarle a gestionar eficazmente sus reuniones no
debe reforzar la dependencia a largo plazo de una persona externa experta en el proceso.

Precaución: A veces es muy útil para un equipo llamar a un experto externo que asegure la
eficacia del equipo resolviendo problemas operacionales urgentes.

El propósito aquí es subrayar que el coaching de equipos es un enfoque totalmente diferente, que
se basa en un marco de referencia diferente. Más adelante se explicará con mayor amplitud cómo
debe actuar exactamente un coach de equipos.

3) El coaching sistémico de equipos no es formación sobre cómo mejorar las relaciones en un

equipo

Muchas personas creerán que si un equipo no consigue buenos resultados, se debe a la baja calidad
de las relaciones entre los miembros de ese equipo. La confianza es baja, los canales de
comunicación son cambiantes, los celos son descontrolados, los rumores y cotilleos son
primordiales, la coordinación interpersonal es baja, la ira y las diferentes formas de acoso o
violencia emocional son comunes, etc. Para algunos, estos problemas relacionales y emocionales
deben abordarse y resolverse en primer lugar y, sólo después, los resultados de negocio empezarán
a crecer. De forma lineal, este marco de referencia establece que las buenas relaciones son un
prerrequisito necesario para lograr resultados excelentes, o que los resultados excelentes son una
consecuencia de tener buenas relaciones interpersonales.

Precaución: El coaching de equipos se basa en un punto de vista directamente opuesto. El

hecho observable en ambientes deportivos es que los equipos ganadores no tienen
problemas relacionales. De hecho, los temas relacionales son uno de los criterios que
caracterizan a los equipos perdedores. Son la consecuencia de tener bajos resultados como
equipo.

Por lo tanto, se podría concluir que para tener una buenas relaciones en cualquier sistema, el
requisito previo es enfocar al sistema en el logro de resultados extraordinarios. De hecho, cuando
los resultados superan las expectativas de cualquier equipo, el respeto, orgullo y motivación
parecen ir a continuación, como una consecuencia directa. De hecho, con frecuencia se observa que
los equipos cuyo rendimiento es alto incrementan el nivel de confianza interpersonal en el equipo,
el compromiso individual, el apoyo colaborativo, los objetivos compartidos, la iniciativa
adecuada, el empoderamiento colectivo, la calidad excelente, etc. Todos estos son indicadores de
relaciones interpersonales excelentes. Son consecuencia del excelente nivel de resultados
alcanzados por los equipos ganadores.

Precaución: Enfocarse en las malas relaciones de un equipo transmite el mensaje de que

desarrollar o mantener buenas relaciones es más importante que tener altas expectativas
profesionales con respecto a tus iguales.

Esto no quiere decir que trabajar en la calidad de las relaciones dentro del equipo no sea útil o
necesario a veces. El propósito del argumento anterior es, de manera muy simple, posicionar el
coaching de equipos como un enfoque muy diferente que antepone el logro de resultados para
desarrollar relaciones sólidas y respetuosas.
4) Impartir formación sobre determinadas herramientas y metodologías aplicables en
contextos de equipos no equivale a hacer coaching sistémico de equipos

Sin lugar a dudas, a veces es útil proporcionar determinadas herramientas a través de la formación,
para ayudar al equipo a ser más eficaz en áreas específicas. La mayoría de los equipos, por
ejemplo, podrían progresar rápidamente aprendiendo a poner en práctica un proceso eficaz de toma
de decisiones o un proceso de reuniones que permita mejores resultados, con sesiones de
formación de equipos durante uno o dos días. Durante dichas sesiones de formación focalizadas y
prácticas, en un contexto de formación de equipos, el sistema aprenderá con mucha efectividad
cómo llevar a cabo sus actividades diarias.

Ni qué decir tiene, hacer coaching de equipos no es dar herramientas ya confeccionadas, por muy
efectivas que sean, ni por muy atractivas que le resulten al líder o al formador. El coaching de
equipos es un enfoque totalmente diferente por el que los equipos definen sus necesidades y
diseñan nuevos procesos específicos para alcanzar mejores resultados medibles. Por lo tanto, la
manera en que este proceso es acompañado por un coach de equipos es totalmente diferente a la
formación y la consultoría. En la formación de equipos, el consultor o formador externo, ofrece
una metodología estándar y ya hecha que se espera que el equipo adopte. En coaching, está
claramente definido que los coaches no ofrecen soluciones. Se sabe que los coaches acompañan a
sus clientes mientras estos desarrollan o descubren sus propias y más adecuadas soluciones.

5) El diagnóstico de un equipo no es equivalente al coaching sistémico de equipos

En el terreno de las herramientas, muchos expertos han desarrollado instrumentos de diagnóstico

excelentes. En un nivel individual, estos pueden derivarse de los tests MBTI y otros tests de
personalidad, evaluaciones 360º que ofrecen feedback del entorno, etc. Aunque diferentes enfoques
de diagnóstico pueden ofrecer una fotografía excelente de las fortalezas y áreas de mejora de un
individuo, no son lo mismo que un proceso de desarrollo orientado al futuro y a las soluciones.
Evocando una metáfora médica, algunos doctores pueden ser excelentes haciendo diagnóstico,
pero eso no les hace necesariamente buenos en la prescripción de un tratamiento. De hecho, puede
que no sepan cómo curar. Normalmente, los laboratorios, no los médicos, pueden llegar a hacer
excelentes diagnósticos en el campo médico.

Igualmente, en equipos y organizaciones, muchos expertos del diagnostico pueden ser muy
competentes analizando y ofreciendo diagnósticos muy acertados, muchas veces siguiendo un
proceso de entrevistas muy largo y costoso. Con frecuencia, estos expertos no son muy
competentes acompañando a sus equipos clientes en procesos de transformación que modifiquen
de manera eficaz cualquier deficiencia de sus sistemas o desarrollen su potencial oculto, más allá
del diagnóstico.

Precaución: Con mucha frecuencia, estos informes detallados procedentes de largos

diagnósticos no revelan nada fundamentalmente nuevo a las organizaciones clientes, que
después se quedan con la misma pregunta: ¿Cómo podemos implantar cambios necesarios
y duraderos de una manera efectiva?

De hecho, algunos coaches acompañan procesos de auto-diagnóstico que ayudan a sus clientes a
reconocer sus fortalezas y potenciales, y después continuar con un proceso de coaching para
acompañar los cambios que correspondan. Este tipo de enfoque de auto-diagnóstico puede servir
para ayudar a un equipo u organización cliente a entablar un diálogo del que derivará la definición
de una visión compartida de los desafíos colectivos en los que serán acompañados por el coach.
Este proceso puede ser útil cuando se establece un contrato de coaching de equipos u
organizaciones compartido y asumido.

Precaución: en muchos procesos de coaching de equipos y situaciones de coaching

organizacional, el coach puede perfectamente obviar la fase de diagnóstico, ya que los
clientes normalmente ya son conscientes de los retos que tienen.

El hecho de dedicar demasiado tiempo en debates para obtener un diagnóstico compartido puede
hacer que se refuercen las estrategias dilatorias habituales en ese sistema.

Cualquiera que sea el lugar que ocupe el diagnóstico para establecer una evaluación precisa de la
situación presente, el coaching de equipos y organizaciones empieza formalmente cuando se
acompaña al sistema del cliente mientras este define y pone en marcha los cambios para mejorar
sus logros operativos en el futuro, medidos a través de resultados concretos.

6) El coaching sistémico de equipos no equivale a hacer coaching individual en un contexto de

equipos

Muchos coaches individuales muy competentes realizan coaching a individuos o pares de

individuos dentro de un equipo. El proceso consiste en hacer coaching por turnos a cada miembro
del equipo, en presencia, y a veces con la participación colectiva, de otros miembros del equipo.
Aunque este tipo de enfoque podría considerarse como el equivalente en equipo de un evento de
coaching grupal, no se considera coaching sistémico de equipos per se. De hecho,

El coaching sistémico de equipos no se enfoca inicialmente en las contribuciones

individuales al sistema,
El coaching sistémico de equipos ayuda en primer lugar a co-crear los procesos de
funcionamiento del sistema mayor, en cuyo seno, cada individuo aprenderá gradualmente a
contribuir.

Como este tipo de diferencias se desarrollará con detalle a continuación, basta ahora con subrayar
que el coaching con un equipo se enfoca mucho más en el sistema como un todo que en la suma de
las partes.

Tras este breve inventario de lo que no es coaching de equipos, he aquí las características de un
enfoque completamente distinto y relativamente reciente y original en el ámbito del desarrollo de
equipos: el coaching sistémico de equipos.

Hacer coaching al sistema

El coaching de equipos añade un mayor grado de complejidad al coaching individual. Este mayor
grado de complejidad está mejor definido por la teoría de Análisis de Sistemas. En el coaching de
equipos, el sistema o equipo es considerado como un todo, un cliente unitario y coherente. Como
consecuencia, más que hacer coaching con cada miembro del equipo durante una serie de
relaciones uno a uno dentro de un entorno de equipos, el coach de equipos tiene mejores resultados
cuando hace coaching con el equipo en sí, tomado como una entidad individual.
 Por ejemplo: la función del entrenador de un equipo de baloncesto es desarrollar el
rendimiento de todo el equipo como un sistema. También, cada jugador de ese mismo
equipo podría tener, individualmente, un coach personal, con el fin de desarrollarse como
jugador.

Tenga o no en cuenta el coach el efecto sistémico de un equipo cliente, el equipo, como sistema,
tendrá un efecto en el trabajo del coach. Este hecho, necesariamente hace del coaching de equipos
un arte diferente al del coaching individual.

Tomando un ejemplo del mundo de la música, hacer coaching a un solista permitirá desarrollar un
excelente solista. Pero nunca se desarrollará a un músico excelente capaz de contribuir como
miembro de una orquesta. Igualmente, en los deportes, un equipo tendrá más éxito cuando todos
los miembros del equipo hayan adquirido una alta competencia a la hora de interactuar, o tengan la
capacidad de pasar a los demás el balón con eficacia. Mayor éxito, por tanto, que cuando un
individuo desarrolla una gran capacidad de meter gol él solo, como haría cualquier triunfador
solitario.

Por lo tanto, el coaching de equipos es muy diferente del coaching individual. Esto es verdad
incluso si este último se hace, de uno en uno, dentro de un contexto colectivo o en parejas. Para ser
eficaz, el coaching sistémico debe apoyarse en una serie de competencias muy distintas por parte
del coach:

Puede ser útil en coaching individual tener conocimientos sobre diferentes perfiles de
personalidad, pero puede interferir cuando se hace coaching a equipos. Percibir los
patrones de interacción y entender los perfiles culturales del equipo es mucho más útil
para hacer coaching con sistemas colectivos.
En coaching individual es útil centrarse en los comportamientos e indicadores
individuales, de la misma manera que identificar y entender algunas estrategias y patrones
colectivos es muy útil para un coach de equipos.
Un coach individual puede apoyarse en algunas herramientas externas como cuestionarios
de personalidad y evaluaciones 360°, mientras que los coaches de equipos se apoyarán en
cuestionarios de perfil de equipos y herramientas de diagnóstico de equipos.
Los coaches individuales se enfocan en el desarrollo de los procesos internos de las
personas que les pemitan tener mejores resultados, mientras que los coaches de equipos se
centran en los procesos internos del equipo, o en los patrones que se producen entre los
miembros del equipo.
Los coaches individuales ayudan a las personas a desarrollar su red de contactos con otros
individuos, mientras que los coaches de equipos pueden ayudar a los equipos a enfocarse
en el desarrollo de redes entre sistemas.
Etc.

Estas generalidades pretenden situar el ámbito del coaching de equipos en un nivel de realidad
muy diferente con respecto al coaching individual. Para entender el contexto específico del
coaching de equipos, hay que tener en cuenta además los detalles sobre su funcionamiento que se
ilustran a continuación.
Hacer coaching a los procesos del equipo
Para concretar más lo que son los procesos de equipos, sugerimos considerar la siguiente
visualización:
Trae a tu mente un equipo del que eres un miembro permanente. Si es posible, elige uno que forma
parte de una organización o empresa grandes. Siempre que participas en cualquiera de las
reuniones de ese equipo, en seguida son obvias algunas interacciones concretas que se repiten.
¿Quién está en el centro, toma más espacio y habla más a menudo?
¿Quién es periférico o apenas habla o está en silencio?
¿Quién interviene justo después de quién, para apoyarle o desafiarle?
¿Quién inicia discusiones paralelas con quién y cuándo?
¿Quiénes están claramente enfrentados?
¿Cuáles son las coaliciones que nos revelan el lugar donde se sientan y el tiempo que pasan
juntos en los descansos?
¿Cuándo cambian los ritmos del equipo, bien con aceleraciones eficaces o bien con
divagaciones inútiles?
¿Cuántas decisiones se toman y quedan registradas claramente y se les pone fecha con
claras medidas de éxito y cuántas se posponen o se vuelven a revisar en una tendencia
espiral?
¿Qué tipo de temas se tratan en primer lugar, cuáles a mitad de la reunión y cuáles se
posponen a una fecha posterior debido a la falta de tiempo?
Etc.

Una vez hecho este tipo de observación del proceso en cualquier reunión de cualquier
organización, entonces uno puede alejarse para tener una mayor perspectiva del proceso:

El mismo tipo de procesos fundamentales que se dan en las reuniones se manifiestan en

otras reuniones mantenidas por el mismo equipo en distintos momentos y tratando otros
temas.

Efectivamente, hay indicadores de proceso comunes a todas y cada una de las reuniones del
equipo. De hecho, los diferentes temas a tratar o elementos de la agenda que motivan las distintas
reuniones no parecen producir resultados diferentes en los procesos de reuniones. Con el tiempo,
raramente hay grandes cambios observables en los procesos específicos de las reuniones de
equipos. Todas las reuniones de un determinado equipo repiten procesos similares una y otra vez,
sin importar el objetivo o contenido de la reunión.

Nota: Como consecuencia, se podría concluir que las reuniones de equipo no sirven en
realidad para tratar los temas del orden del día. Los temas de las reuniones son meras
excusas para que los equipos se reúnan y expresen los procesos políticos o interactivos que
subyacen. Las reuniones de equipo están ahí simplemente para demostrar quién es el
equipo, a través de procesos repetitivos e interactivos.

Si en una determinada reunión faltan algunos miembros del equipo o son sustituidos, hay muchas
probabilidades de que los principales procesos interactivos del sistema sigan manteniéndose igual.
Otra persona adoptará el rol que normalmente juega la persona ausente para asegurar que pueda
darse el proceso habitual.
 Nota: En consecuencia, se podría considerar que, en cualquier equipo, los procesos de
reuniones no dependen de la presencia de determinadas personas sino que son
representados indistintamente por actores diferentes. De hecho, el espectáculo debe
continuar.

Si alguien observa otros equipos en la misma organización, puede sorprenderse al constatar que
estos también representan procesos y patrones muy similares, a veces casi idénticos. Los patrones
de interacción se repiten en el mismo orden para lograr la misma calidad de resultados, sin
importar quienes forman parte de ese equipo.

Nota: se podría concluir que una organización es una especie de holograma que repite
patrones y procesos de equipos que conducen a resultados muy similares en todos los
niveles del sistema mayor.

Así, personas muy diferentes que pertenecen a equipos distintos representan procesos similares
con el objetivo de alcanzar el mismo tipo de resultados, bastante predecibles. Esta realidad queda
casi oculta por la ilusión de que todas estas distintas personas asisten con regularidad a diferentes
reuniones para, aparentemente, tratar puntos de la agenda muy diversos.

Cuando los coaches adoptan este tipo de perspectiva sistémica, toman conciencia íntimamente de
que ciertas prácticas de coaching no ayudan significativamente a las organizaciones a ser más
efectivas. Las estrategias de coaching estándar pueden servir, sin saberlo, a mantener los procesos
organizacionales y de equipo tal y como son. Para ofrecer unos pocos ejemplos:

1. Hacer coaching a un miembro del equipo no ayuda necesariamente al equipo a cambiar sus
procesos

De hecho, un indicador de resultado después de un trabajo de coaching individual puede medirse

por el numero de personas que dejan sus equipos o son despedidos. Cuando los individuos
evolucionan de verdad, su transformación personal puede aumentar su insatisfacción en el entorno
en que están, si este no evoluciona también.

2. Cambiar a un miembro del equipo destacado, por ejemplo, contratando a un directivo o a

un CEO externo, no necesariamente cambia a mejor el equipo ejecutivo o la organización

Para poner en marcha cualquier proceso real de cambio, un nuevo líder de equipo querrá
generalmente sustituir a un número significativo de miembros del equipo directivo. Si este cambio
se pone en marcha con la rapidez suficiente, los procesos internos podrán modificarse temporal o
permanentemente. El problema es que con el tiempo, los nuevos procesos que emergen del equipo
directivo pueden no ser mejores que los precedentes, y el sistema no habrá aprendido cómo
gestionar y cambiar sus propios procesos. En algún momento, para lo bueno y para lo malo, se
habrá establecido un nuevo proceso generalizado que se repetirá de manera inadvertida a lo largo
de la organización. Para bien o para mal, el espectáculo continuará.

3. En este sentido, hacer promociones, despidos o traslados con la esperanza de que esas
reorganizaciones modificarán los procesos del sistema a menudo es poco realista.

En unos meses, si no semanas, los patrones de interacción del equipo vuelven a aparecer y se
desarrollan de la misma forma que lo han hecho siempre, con personas distintas que juegan los
mismos papeles estériles, para alcanzar entre todos el mismo tipo de resultados predecibles.

4. En un mayor nivel organizacional, una vez terminados los dolorosos procesos de

reorganización, reestructuración o re-ingenierías de las empresas, cuando las aguas
vuelven a su cauce, es decepcionante observar que los patrones culturales de siempre
siguen muy vivos y muy activos.

De hecho, para un coach sistémico, los cambios de contenido como son los lugares, las visiones,
los temas, los objetivos, las personas, la estructura, etc. muy pocas veces afectan a los procesos
subyacentes. Por el contrario, los cambios en esos procesos subyacentes probablemente afectarán a
todos los elementos materiales o de contenido más visibles que habitualmente identificamos con el
sistema.

Precaución: esto no significa que los procesos son negativos ni que lo ideal es tener
equipos y organizaciones libres de procesos. Esto no sería posible, ni tampoco sería útil.

Los procesos son los que mueven el mundo. El papel de los coaches sistémicos de equipos y
organizaciones es acompañar a esos sistemas para ayudarles a entender sus procesos, acoger los
que les son útiles y modificar aquellos que al final podrán tener un efecto más positivo en su salud
colectiva y en sus resultados.

Coaching en reuniones de equipo

Las reuniones de equipos son uno de los escenarios más comunes y prácticos para llevar a cabo el
proceso de coaching de equipos. De modo general, hacer coaching en una reunión de equipo
consiste en hacer coaching con un equipo sobre sus procesos y sus contenidos durante una de sus
reuniones de equipo habituales.

Nota: en consecuencia, un contrato de coaching de equipos habitual estipulará que un

coach de equipos estará presente y hará coaching a un equipo determinado durante un
número específico de reuniones de equipo.

Durante estas reuniones de equipo en las que se hace coaching, los coaches sistémicos de equipos
acompañan tanto el desarrollo de los procesos de la reunión como sus resultados, según se van
gestionando a través de los temas de la reunión.

Por un lado, durante las reuniones de equipo en las que se hace coaching, el coach
sistémico de equipos introducirá un número determinado de fórmulas de coaching con el
objetivo de ayudar al equipo a progresar hacia el logro de los objetivos operativos
definidos y hacia los resultados de equipo deseados.

Por otro lado, el coach de equipos hará coaching al sistema con el fin de ayudar al equipo a
mejorar sus procesos y a hacerse más eficaz

La justificación para aplicar este tipo de coaching de reuniones es sistémica: los equipos
físicamente existen o muestran explícitamente sus procesos específicos en los momentos en que
todos los miembros del equipo están activamente presentes, todos enfocados en el logro de sus
objetivos comunes. En la mayoría de los equipos, esto ocurre específicamente y solo durante las
reuniones de trabajo

Ejemplo: Un contrato de coaching de equipos típico puede ofrecer seis jornadas de

coaching a lo largo de un periodo de un año, por ejemplo, en una reunión mensual sí y otra
no. Después de haber hecho coaching en dos o tres reuniones de equipo, se podría proponer
también una sesión de coaching de equipos de dos o tres días (ver más abajo) para un
trabajo de equipos más específico o más intenso.

El ritmo predefinido para tal proceso de coaching (como una de cada dos o tres reuniones de
equipos) puede adaptarse para responder de manera específica a las necesidades del cliente. Hacer
coaching a un equipo en una situación de crisis puede requerir que el coach esté presente en todas
las reuniones de equipo, mientras que hacer coaching a un equipo en temas estratégicos a largo
plazo podría requerir la presencia de un coach no más de una vez cada pocos meses, incluso
simplemente un par de veces al año.

Nota: En el caso de equipos que están distribuidos geográficamente y que raramente se

reúnen cara a cara o en persona, será más efectivo considerar una sesión más intensiva y
más larga; tres días seguidos, una vez al año.

A veces es un problema hacer el espacio para un programa de coaching amplio. De hecho, algunos
equipos muy operativos tienen una tendencia a sobrecargar las agendas de sus reuniones. Después
llevan sus reuniones como un maratón, dejando muy poco o ningún espacio para el coaching. El
marco temporal general para las reuniones de coaching suele ser el doble de tiempo que duran
normalmente las reuniones de equipos. Así, si un equipo ha programado reuniones de cuatro horas
de duración, una reunión con coaching deberá durar ocho horas. Esto dará tiempo suficiente tanto
al equipo como al coach para poder profundizar en sus procesos y estrategias de cambio.

Nota: Es muy común que algunos equipos esperen completar una reunión y a continuación
recibir coaching sobre todo el proceso. Normalmente es mucho más eficaz hacer coaching
secuencia a secuencia de la reunión de equipos.

Como el equipo trabaja a lo largo de cada elemento de la agenda, puede recibir coaching tanto
sobre el contenido como sobre el proceso. En este sentido, cualquier conclusión que pueda
alcanzar el equipo sobre mejoras en el proceso puede ser comprobada o aplicada en la siguiente
secuencia, dentro del siguiente punto del orden del día. Posteriormente en este libro se darán más
detalles sobre el proceso de coaching completo.

Talleres de coaching de equipos

Un taller de coaching de equipos de dos o tres días es el enfoque más obvio y en ocasiones la
mejor forma de iniciar un proceso de coaching de equipos. Consiste en organizar un evento en
formato de taller durante el cual el equipo recibe coaching a lo largo de varios días consecutivos.
El coach de equipos debe ser consciente de que al aplicar tal enfoque puede haber varias trampas,
sabiendo que hay bastantes obstáculos relativos al marco de referencia en que se inscribe dicho
enfoque.
 Precaución: el equipo y su líder pueden esperar un tipo de seminario tradicional impartido
y gestionado por el coach sobre contenidos y procesos de equipo.

Como se especificaba anteriormente, si el coach de equipos ofrece un conocimiento de experto a

cerca de los procesos o los contenidos y además lleva las riendas del evento, esa acción no será
coaching sino que corresponderá a una posición más tradicional de formación o team building. De
nuevo, el coaching no es formación. Los talleres de coaching de equipos son eficaces cuando el
proceso y el contenido pertenecen al equipo y son organizados y gestionados por ellos mismos. Por
lo tanto, el coach de equipos no debería estar más involucrado ni ocupar una posición más
importante que ningún otro miembro del equipo, tanto si se trata del proceso del equipo como del
contenido operativo del mismo.

Precaución: Siempre que los equipos desean organizar una sesión de coaching de equipos
en un destino exótico, lejano y muy motivador, habría que tener cuidado y comprobar que
los miembros del equipo tienen el enfoque de coaching correcto.

Una sesión de coaching de equipos puede hacerse perfectamente en un lugar no residencial, en las
propias oficinas del equipo o en un lugar relativamente próximo. Los formadores y consultores
normalmente prefieren llevar a los participantes y equipos a lugares distintos, a fin de asegurase la
disponibilidad completa de todos ellos.

Nota: los coaches de equipos prefieren como ubicación los lugares habituales de reunión o
espacios de alquiler cercanos a los centros de trabajo de sus clientes, para así integrar en el
trabajo de coaching de equipos los patrones de interrelación que se pueden dar en la
oficina.

El marco de referencia para el coaching de equipos no es llevarse a los equipos fuera de su entorno
habitual, sino hacerles coaching sobre cómo son y cómo pueden desarrollarse en su entorno. Por
definición, se sigue que el contenido de la sesión de coaching de equipos debería ser
primordialmente orientado al negocio, centrado en los proyectos del equipo y en los asuntos
operacionales del equipo. El coaching de equipos no debería estar enfocado en la adquisición de
conocimientos, teorías u otras actividades “extra-curriculares” o de aprendizaje metafórico.

Si un equipo deseara tener tales secuencias en el curso de una sesión de coaching de equipos, se
debería tener cuidado y separar claramente esos elementos de las secuencias de coaching de
equipos. Para tener una perspectiva clara sobre la diferencia de enfoques, puede ser útil esta
advertencia práctica: siempre que se introduzca formación u otra actividad en el curso de una
sesión de coaching de equipos, estas no deberían ser organizadas ni gestionadas por el coach de
equipos.

Por ejemplo: Un equipo de managers contrató coaches para acompañarles en un proceso

de team-building organizado con otros consultores especializados en actividades de
outdoor. Los ejercicios de outdoor fueron dirigidos y después comentados por los
consultores outdoor. A continuación se seguía un proceso de coaching, con la presencia en
segundo plano de los consultores outdoor. El marco temporal se adaptó a la situación: tras
una o dos horas de actividades outdoor se seguía un mínimo de seis a ocho horas de trabajo
por parte del equipo orientado a lograr los resultados organizacionales. El coach de
equipos acompañaba este muy diferente tipo de trabajo indoor que el propio equipo
gestionaba.
En esta situación particular, el equipo y los coaches utilizaron las actividades outdoor de carácter
metafórico como una base para el coaching de equipos posterior, centrado en los temas de negocio
específicos del equipo. Las actividades de outdoor no se consideraron secuencias de coaching. Tan
solo fueron complementarias a las secuencias de coaching. Simplemente sirvieron para provocar
un mayor cambio de perspectiva en el equipo.

Precaución: Típicamente, una vez finalizado el taller o la formación, el equipo puede

pensar que el proceso de aprendizaje ha terminado. El coaching es más eficiente cuando se
diseña como un proceso continuo, con un seguimiento a lo largo del tiempo e integrado en
la actividad real del equipo, dentro de un programa regular de reuniones.

Sugerimos que un seminario de coaching de equipos es mucho más eficiente si se incluye como
una secuencia específica dentro de un programa de coaching de equipos a largo plazo. Como
consecuencia y como regla, no empezaremos un coaching de equipos con un seminario o un taller.
Esto es para evitar el atajo hacia un marco de referencia por el que el equipo o el coach conciben el
coaching de equipos como el nombre de moda para las clásicas sesiones de team building.

Dentro de un proceso continuado de coaching se puede organizar un seminario formal de coaching

de equipos, con el fin de alcanzar algún objetivo específico que suele requerir bastante tiempo,
como:

Hacer un diagnóstico completo de la cultura del equipo, la utilización de una herramienta

de diagnóstico, o hacer un balance anual del equipo, o, de nuevo, para poner en marcha una
evaluación 360º del equipo
Hacer coaching al equipo sobre un proceso específico como su proceso de toma de
decisiones y seguimiento, incluyendo la monitorización y la visibilidad de los resultados.
Ayudar a especificar la visón del equipo y su misión a largo plazo
Desarrollar una competencia necesaria para todos, como el diseño y la implementación de
varios procesos delegados.
Hacer un balance de un proceso de equipos anual y definir después objetivos de equipo
ambiciosos, medibles y operativos para el próximo año
Avanzar en una transición particularmente ardua.
Etc.

Cualquiera que sea el contenido de un seminario de coaching de equipos, debe ser determinado y
manejado por el equipo. En otras palabras, es aplicable el mismo proceso que cuando se hace
coaching en reuniones de equipos más cortas. El equipo que recibe el coaching establece su propia
agenda, lo que podría cubrir la mitad del tiempo asignado para la sesión. El equipo va
desarrollando su trabajo centrado en los puntos de su agenda mientras está recibiendo coaching
sobre el proceso y sobre el contenido. Este tipo de trabajo de coaching concentrado a lo largo de un
periodo de dos o tres días permite un proceso de transformación del equipo mucho más intensivo y
duradero.

Las Tareas del equipo

No todo el trabajo de coaching de equipos ocurre en presencia del coach. También es trabajo del
coach ayudar a los equipos a crecer y desarrollarse en su ausencia. Para alcanzar esto, se pueden
co-diseñar con el coach los cambios en los procesos de equipos, para ser ejecutados más adelante
por parte del equipo pero en ausencia del coach. Los equipos pueden practicar muchos nuevos y
más eficaces procesos de reuniones en las reuniones en las que el coach está ausente. Para su
seguimiento, el equipo puede medir los desafíos y resultados de esas experiencias como equipo
autónomo en un evento de coaching posterior.

Ejemplo: Un equipo directivo que se reúne mensualmente presentaba grandes dificultades

en la gestión de las urgencias, mientras sufrían los efectos de un cambio crítico en su
mercado. Como resultado, se hicieron algunas reuniones no oficiales ad hoc, entre unos
pocos miembros clave del equipo, para gestionar las urgencias. Como es de esperar, los
miembros del equipo excluidos quedaron fuera de la toma de decisiones y a menudo se
sintieron desinformados.

En esta situación y durante la duración de la crisis, el equipo decidió temporalmente planificar

reuniones de equipo más breves y de carácter semanal que complementarían a las reuniones
mensuales oficiales de más duración

La adaptación del ritmo de las reuniones de equipos fue fundamental para volver a involucrar a
todos en la toma de decisiones. Esto incrementó la eficiencia y la responsabilidad del equipo.
Volvió a motivar a todos los miembros del equipo y rebajó algo la presión del líder y de los
miembros clave que tenían más carga de trabajo y estrés. El resultado se compartió con el coach
dos meses después, en la siguiente reunión de equipos con coaching.

Por ejemplo: Dos miembros tenían dificultades en sus relación de trabajo y a menudo se
tomaba tiempo y energía de las asuntos comunes al equipo con el fin de resolver sus
problemas interpersonales. Intentaron repetir ese patrón en presencia del coach. El coach
preguntó al equipo cómo podrían encargarles algunas tareas, para que su relación
evolucionara.

El equipo pidió a ambos que se reunieran semanalmente por su cuenta y con un tercero designado a
tal fin cuando fuera necesario, con el fin de resolver sus problemas. El equipo les pidió a ambos su
calendario de reuniones y que les mantuvieran informados de sus progresos en cada reunión de
equipos mensual, a lo largo de los siguientes seis meses. La estrategia de delegar el problema
interpersonal fuera del equipo fue un mensaje claro a ambos protagonistas para que se pusieran de
acuerdo y dejaran de utilizar las reuniones de equipo como un escenario en el que representar sus
problemas relacionales

Nota: Cuanto más ayude el coach a que el equipo prescriba acciones o tareas entre las
reuniones de coaching y fuera de ellas, más integrará el equipo en su día a día el progreso
alcanzado durante sus reuniones.

Para finalizar cada reunión con coaching, el coach de equipos no dudará en pedir al equipo y a cada
uno de sus miembros que hagan una lista de los elementos clave que pondrán en práctica en su
trabajo antes de la próxima sesión de coaching y entre reuniones de equipo. Al inicio de las
siguientes reuniones con coaching, se podrá pedir a todos los miembros que compartan sus
avances.
Con regularidad, es buena idea para el coach de equipos pedir al equipo que monitorice el
progreso en su gestión de procesos y ver el efecto que esto tiene en los resultados del equipo o en
los logros individuales. A lo largo de un proceso de coaching de seis meses, se sugiere que hacia la
mitad se haga al menos una evaluación del progreso que tenga en cuenta claramente las acciones
que se aplican fuera de las reuniones supervisadas.

Una vez establecido el escenario básico para el marco de referencia del coaching de equipos, en el
próximo capítulo se presenta otro caso de estudio de coaching organizacional. Este nos permitirá
movernos hacia las dimensiones que caracterizan la relación de coaching cuando se hace
acompañamiento a estos grandes sistemas.

2) El coaching sistémico de equipos

En este capítulo se presenta de una manera muy simple una breve relación de estrategias y
herramientas eminentemente prácticas para el coaching de equipos y organizaciones, que pueden
ser implementadas durante una acción de coaching de equipos. Es obvio que algunas de estas
herramientas son comportamientos que los coaches tendrán que practicar una y otra vez hasta que
se conviertan en hábitos profesionales.

La Triangulación
Básicamente, la triangulación consiste en incluir a un tercero en interacciones entre dos partes. Es
una herramienta de comunicación que cualquiera puede modelar cuando se hace coaching de
equipos y de grandes grupos. Por un lado, es una práctica de coaching estándar, y, por otra, el
formador puede explicársela muy rápidamente al equipo, como una forma de ganar fluidez en las
reuniones. De manera simple, la triangulación sirve para crear o estimular la “circularidad” o
fluidez en las interacciones del equipo o de los grandes grupos.

Ejemplo: cuando parece que el proceso de coaching de equipos va más lento, se empantana o se
queda bloqueado, como:
Cuando un miembro de equipo hace una presentación demasiado larga
Cuando alguien se empeña en discutir para vender su punto de vista personal
Cuando dos o más miembros de un equipo se enfrentan, ambos tratando de convencer al
resto del equipo para que elijan la posición más “fuerte”
Cuando alguien ve que algunos miembros del equipo han pasado a ser observadores
pasivos o ausentes,

entonces, la circularidad o el flujo desaparecen y en su lugar se instala la polaridad. En efecto, una,

dos o más personas están en el escenario y el resto del equipo es empujado a ser un simple
observador del espectáculo.

En las reuniones de equipo se observan a menudo varias formas de polaridad. Son patrones de
comunicación repetitivos que dejan excluidos a algunos miembros del equipo dándoles a otros una
posición dominante, bien sobre el contenido o bien sobre el proceso y frecuentemente sobre
ambos. Se considera que las polaridades son el tipo de interacción menos productiva en las
interacciones de un equipo. Generalmente revelan patrones culturales y políticos, o hábitos, y
normalmente impiden a los equipos tener un alto rendimiento.

La triangulación consiste en involucrar gradualmente a terceras y cuartas partes. Algo que lo

permite es hacer que estas partes interactúen hasta que todos los miembros del equipo estén
activos y en escena. Un coach consciente puede redirigir eficientemente las polaridades y ayudar a
volver a crear circularidad con un simple modelado de comportamientos.

Ejemplo: “El contacto visual indirecto” consiste en mirar a los otros miembros del equipo
cuando uno de ellos habla, presenta o desarrolla una idea.

Cuando uno de los participantes es bastante elocuente y consigue “atrapar” la mirada del coach o
del líder, esa persona se sentirá reforzada y se extenderá en la exposición de un tema, a veces
acaparando la atención. Esto crea una polaridad en el sistema entre dos personas, mientras el resto
escucha. El contacto visual por parte del coach con otros miembros del equipo sugerirá a la
persona que habla que se dirija al resto del grupo y estimulará el que otros miembros del equipo
intervengan.

Ejemplo: Directamente pedir opinión sobre el asunto y de manera inesperada a un

determinado miembro del equipo, y entonces retroceder y mirar a los otros participantes
para provocar su reacción. Esto ayudará a redirigir y estimular el flujo de la conversación:
“¿tú qué opinas, Joe?” (y entonces mirar a Jack y Jill mientras Joe responde).

Obsérvese que cuando el coach o el líder del equipo son los principales auditores o destinatarios de
una presentación, los otros miembros del equipo quedan relegados a un papel secundario de
observadores. Normalmente esto acaba en distintos tipos de pasividad: garabatear, moverse
inquietamente en la silla, perder interés, hacer chistes, empezar debates paralelos, leer otros
documentos, abandonar la sala, etc.

Ejemplo: Ofrecer un punto de vista completamente diferente y creativo sobre un tema

que alguien defiende con mucha contundencia y después salirse del debate, dirigiendo la
mirada a las notas o a otros miembros, con el fin de provocar su participación activa.

Algunas polaridades en los equipos se caracterizan por tener patrones de pensamiento

estandarizados y métodos de solución única muy evidentes en la resolución de problemas. Estos
hábitos de comunicación se pueden re-orientar por parte del coach modelando propuestas no
convencionales, soluciones o patrones de pensamiento.

Precaución: El peligro en esta estrategia puede ser real si el coach se implica

emocionalmente y da su opinión para defender una idea personal o muy original, creando
así una nueva polaridad dentro del equipo, en esta ocasión basada en la discusión sobre la
posición y la idea del coach.

Estas estrategias de “re-direccionamiento” o triangulación son más eficaces si se utilizan con

moderación y se introducen en el equipo de una forma breve y efectiva y después se abandonan
rápidamente. Sistemáticamente, el coach de equipos debería tener una posición periférica. Es muy
recomendable que el coach, estratégicamente, esté fuera de las discusiones de equipo o en el límite
de las mismas, manteniendo una distancia con respecto a los contenidos sobre los que trabaja el
equipo, y permaneciendo en la periferia externa de sus interacciones.

Ejemplo: El coach puede hacer una pregunta de proceso al grupo: “Parece que habéis
expuesto claramente vuestras opciones. Antes de tomar una decisión, ¿cuáles pueden ser
otras alternativas no convencionales?”

El objetivo en el modelado de la triangulación o re-direccionamiento de la energía en una situación

de reunión de equipos es, por supuesto, enseñar al equipo a manejar la dirección y circularidad de
su propia energía. Idealmente, cuanto menos haga el coach o el líder para acompañar la
circularidad del equipo, más ganan todos los miembros del equipo en empoderamiento, autonomía
y creatividad y más podrá el equipo convertirse en un sistema colectivo verdaderamente exitoso.

Ejemplo: Un consejo más general para el coach es pedir directamente a los miembros del
equipo que prueben a interactuar de forma distinta durante toda la reunión. “¿Queréis
probar algo verdaderamente nuevo? Cuando cualquier participante quiera comentar algo en
la reunión, que trate de evitar volver a hablar hasta que cuatro (o cinco, o seis…)
participantes hayan intervenido”.

Crear circularidad en las reuniones de equipo es una forma práctica de desarrollar el compromiso,
la creatividad, la responsabilidad y la motivación colectivas.

Coaching del espacio del equipo

Se aconseja a los coaches de equipos que siempre mantengan una posición periférica en las
interacciones del equipo. Esto permite a los equipos tener una percepción espacial de toda la
configuración del equipo. Una perspectiva de todo el sistema como si se observara desde un móvil
colgado en el techo, o como si fuera un tipo de constelación humana en acción, mostrará ciertos
indicios sobre preferencias en las relaciones, antagonismos, coaliciones, clanes y subgrupos.

La forma en la que los miembros del equipo se sitúan geográfica o espacialmente en una reunión,
no debe considerarse fruto del azar. De hecho, esta posición ofrece bastantes indicadores de cuáles
son las verdaderas conexiones del equipo. No pocas veces, la geografía de las reuniones revela
cómo son realmente las interacciones del equipo.

Ejemplo: En una ocasión un coach hizo un comentario sobre el orden en que se sentaban
los participantes en una mesa en forma de U en una reunión de equipos. El coach pidió a
los miembros del equipo que compartieran sus percepciones o interpretaciones sobre el
significado de su ubicación con respecto a las relaciones que existían entre ellos.

Uno de los miembros del equipo respondió inmediatamente que su posición en la sala no revelaba
gran cosa porque ella simplemente había ocupado la última silla que quedaba cuando llegó.
Ocurría que ella era la persona contratada más recientemente en el equipo.

Precaución: Mientras se observa la geografía, no se deben sacar conclusiones

precipitadas. La misma disposición geográfica puede revelar diferentes dinámicas de
equipo subyacentes. De vez en cuando, salir a fumar es simplemente salir a fumar.
La hipótesis fundamental de este enfoque es que la geografía física, casualmente, es importante.
Expresa criterios fundamentales coincidentes con los procesos e interacciones preferidos por el
equipo. ¿Quién se sienta cerca de quién y en frente de quién? ¿Quién suele tender a estar cerca del
líder, quién se sienta en frente y quién hacia el fondo? ¿Quién cambia de sitio constantemente?
¿Quién se mueve por la periferia? ¿Quién está cerca del círculo y quién acapara siempre el centro
de la escena? Este tipo de sencillas observaciones puede hacerse durante el trabajo en las sesiones
y re-confirmarse durante los descansos. Todos pueden ser excelentes indicadores del equilibrio de
relaciones y de la dinámica de las conexiones dentro de un equipo.

Ejemplo: La filial de un país de una organización internacional consiguió desarrollar rápidamente

su presencia local con la adquisición de tres empresas pequeñas. Al principio del evento de
coaching de equipos, cuya aspiración era desarrollar una cultura corporativa común, la ubicación
de los participantes mostró lo relevante que era:
El CEO, un expatriado, se sentaba en el tercio derecho de un espacio de reuniones
semicircular. Le rodeaban un director financiero contratado localmente y otros expatriados
de su mismo país.
Directamente, en la mitad opuesta del semicírculo se sentaban miembros del equipo de una
de las empresas locales. En el centro de ese subgrupo situado a la izquierda se situaba un
jefe de operaciones que con frecuencia parecía oponerse a las propuestas del equipo y del
líder.
Entre ambos, en la zona central y más lejana del semi-círculo había un subgrupo más
silencioso procedente de otra empresa local establecida en una ciudad de otra provincia.
Parecían estar más despreocupados, observando con atención la polaridad entre las zonas
derecha e izquierda del círculo.
En este equipo directivo no quedaba ningún miembro de la tercera compañía adquirida

Al principio del proceso de coaching de equipos, el coach hizo mención a esta configuración
haciendo una pregunta al grupo: “¿Por el modo en que estáis sentados en esta sala, cuál podría ser
el patrón interno de este equipo?” El primero en hablar fue, evidentemente, el contra-líder
operacional sentado a la izquierda. “Yo simplemente cogí una de las sillas vacías disponibles. No
hay ningún sentido oculto en mi elección”. El coach solicitó otras opiniones a todos los
participantes hasta que el grupo empezó a poner en común la posible “geografía política”
manifestada por su aparentemente accidental ubicación.

Ejemplo: Sin importar las conexiones observadas, es una buena estrategia hacer coaching
sobre la movilidad del equipo para ser coherentes con el principio de “circularidad”.
Primero, los coaches de equipos pueden cambiarse de sitio dentro de la geografía del
equipo.

No hay que sentarse en el mismo lugar o junto a las mismas personas dos veces consecutivas. Hay
que aprovechar cualquier oportunidad de intercambiar asientos con otros miembros del equipo que
se van a otro sitio. Mover la silla para tener una perspectiva distinta puede ser otra forma de
cambiar el equilibrio de la sala y de modelar la movilidad y la circularidad. Otra estrategia es
sugerir abiertamente que otros miembros del equipo intercambien sus asientos para poder tener
una perspectiva diferente o hacer que el líder se acerque al centro del equipo o que se sitúe en los
márgenes.

Ejemplo: Durante las reuniones de equipos, la mejor posición del coach suele ser o bien en
la periferia del equipo o bien dentro de él, como un participante. Excepto en algunas
 ocasiones específicas, como durante una breve secuencia de modelado de un rol de
equipos, ocupar una posición central o dirigir periódicamente al equipo no son actitudes de
coaching válidas.

Cuando, por ejemplo, el coach de equipos modera o facilita las reuniones de equipos, esto
reforzará la dependencia del coach y, por transferencia, la dependencia del líder. Es más útil ayudar
a desarrollar la capacidad del equipo para que faciliten sus propias reuniones y co-moderarlo
internamente.

Precacución: Esto no significa que los coaches no intervengan para nada en estos temas.
Al contrario, los coaches de equipos periódicamente cuestionan, comentan, apoyan y
modelan de forma muy sutil con el fin de permitir al equipo aprender a gestionarse por sí
mismos de manera independiente.

En consecuencia, en la medida en que se va gestionando el proceso del equipo de manera formal o

continua, lo mejor para el coach es no hacer nada. La mejor posición geográfica para ilustrar esta
posición es estar fuera del centro, o incluso en la periferia del equipo.

Puede ser de utilidad

sugerir que algunas
personas cambien su
posición dentro de la geografía del equipo. Esto puede ayudar a mostrar o romper coaliciones que
son evidentes entre dos miembros del equipo, a separar a un miembro del equipo muy dependiente
del líder que se sienta muy próximo a él, a acercar a algún participante más tímido que esté en el
fondo de la sala.

Ejemplo: Como coach de equipos puede ser útil de vez en cuando explicar por qué elijo
una determinada ubicación dentro de la geografía del grupo: “Si me siento dentro del
círculo, estaré interactuando como un participante y puedo esperar que el facilitador me
incluya, pero cuando me salgo fuera del círculo es porque quiero observar vuestros
procesos, y en ese momento preferiría que no solicitarais mi participación”.
Modelar una posición estratégica y comentar cómo el coach usa la geografía de la sala en el
proceso de coaching puede ayudar al equipo a tomar conciencia de cómo la posición de cada
miembro en relación a los demás puede afectar a los resultados y a la calidad de las interacciones
del equipo.

Ejemplo: El coach podría sugerir que las reuniones se organicen en lugares diferentes
cada vez: “¿Creéis que el celebrar cada reunión en un lugar diferente podría estimular
vuestra creatividad y vuestra adaptabilidad?”
Cada nuevo lugar puede crear nuevas oportunidades para provocar en el equipo una geografía
diferente y mayor movilidad. Los cambios de geografía y localización ayudan a provocar cambios
en la manera de interactuar. A su vez, ayudan a desarrollar la creatividad y la capacidad de
reacción del equipo.

De nuevo, el principio de circularidad aplicado a la geografía del equipo es una fórmula sencilla
para desenmarañar o romper rutinas en la comunicación y en los hábitos relacionales. El provocar
la aparición de nuevos y diferentes canales de relación ayuda a crear diferentes patrones de
pensamiento en el equipo y con frecuencia ayuda a proporcionar nuevas ideas y soluciones.

Coaching con el principio de igualdad de tiempo

Durante las elecciones, con el fin de que no haya sesgo en la información que se da al público, los
medios de comunicación en las democracias suelen tener la obligación formal de dar a todos los
candidatos o partidos la misma cobertura. Con el fin de modelar la ecuanimidad suele ser útil que
los coaches de equipos adopten esa misma actitud.

Algunos coaches de equipos no aceptarán hacer coaching a la vez con el equipo y con uno o más
miembros del mismo, incluyendo el líder del equipo. Si surgiera o se expresara la necesidad de
hacer coaching individual, los coaches de equipos remitirían al cliente individual a otro coach. En
muchos casos se considera esta práctica como una buena elección desde el punto de vista moral y
ético.

Precaución: Al trabajar como coach de equipos, uno puede convertirse fácilmente en el

coach del líder o el coach individual de algunos miembros del equipo. Desde ese momento,
surgirán conflictos de interés, en cuyo caso, una de las relaciones de coaching se verá
afectada.

Si un coach sistémico de equipos necesita moverse para favorecer la circularidad en los equipos
clientes, la mejor posición intermedia para el coach es también, de manera metafórica, permanecer
equidistante de cada uno de los miembros del equipo. Esto se consigue dando a cada miembro del
equipo el mismo tiempo y la misma atención. No hay nada en contra de estar cerca de los
miembros del equipo, siempre que, de manera indiferente, se esté igualmente involucrado o
igualmente distante de todos los miembros del equipo. La dificultad en el coaching de equipos
aumentará si se percibe que el coach tiene alguna preferencia. Los coaches no deben parecer
parciales, más interesados o menos involucrados con algunos miembros del equipo y a expensas de
otros. Por supuesto, esto no significa que el coach de equipos tenga que mantenerse distante o
apartado de todos, sino más bien al contrario.

Precaución: Algunas preferencias en las relaciones encajan bien en la “metáfora

familiar”, es decir, cuando los padres favorecen a los hijos preferidos, creando así
competencia insana, celos y resentimiento.

Para empezar, una buena estrategia para un coach de equipos puede ser encontrar la forma de crear
conscientemente coaliciones diferentes y auténticas con cada miembro del equipo, incluso durante
los descansos. Estas coaliciones pueden corresponder a intereses personales muy diferentes, por
ejemplo, y han de ser mostradas en público igualmente.

Precaución: La percepción de que hay una afinidad preferente y secreta entre el coach y el
líder del equipo puede hacer que con frecuencia el equipo sienta que el trabajo ha sido
diseñado en beneficio del líder más que estar enfocado en favorecer el desarrollo del
equipo de manera imparcial. La aparición de dicho trato preferencial a veces tiene un
coste.

El trabajo de coaching personal sobre las dificultades del líder puede ser muy útil si se hace en
presencia del equipo o al menos de algunos de sus miembros. Este trabajo individual podría incluir
el trabajar sobre la co-responsabilidad del líder y del equipo, por ejemplo, cuando aplican
herramientas de seguimiento. En ese momento es útil hacer coaching al equipo sobre lo que puede
hacer de manera diferente para que el líder tenga menos dificultades o para facilitar su progreso en
la gestión del equipo. Este tipo de trabajo puede prepararse con el equipo. Modela el desarrollo
continuo de cada uno de manera muy poderosa como parte de la ética del trabajo. En consecuencia,
la equidistancia del coach de equipos con todos los miembros es de vital importancia en este tipo
de trabajo.

Como estrategia de coaching sistemico de equipos, la igualdad de tiempo y la equidistancia son al

mismo tiempo un modelo a reproducir por parte de los miembros del equipo y de su líder. También
pueden aprender cómo desarrollar con ecuanimidad todas las interconexiones del equipo dentro de
la red interactiva del equipo sin que se creen favoritismos en función de preferencias personales.
Esta estrategia de coaching promueve el crecimiento de todos más que el de algunos miembros
preferidos a expensas de otros.

Coaching sobre la cadencia y la duración de las reuniones

Una de las preguntas más útiles que puede hacer un coach sistémico de equipos a cualquier equipo
es con cuánta frecuencia se reúnen, y cuánto suelen durar sus reuniones. Es obvio que el rango de
respuestas puede ser bastante amplio. Puede ser cualquier cosa desde “nunca” a “con mucha
regularidad”, y esta última opción puede variar desde una reunión breve de pie todos los días, a
una reunión mensual de todo un día, o de más días cada pocos meses.

Nota: Esta pregunta del coach puede ser recibida con un gesto de confusión. De hecho,
algunos equipos no tienen reuniones de equipo planificadas periódicamente. Tan solo se
reúnen espontáneamente para tratar temas que surgen llamando a las personas
involucradas en el problema en cuestión. Son reuniones de solución de problemas que
sirven solo para gestionar crisis que surgen en el equipo u organización.

El resultado de esta forma no planificada de reuniones puede ser que, con el fin de reunirse o de
existir, estos equipos necesitan crisis ocasionales. En estos sistemas los miembros del equipo
suelen desarrollar una motivación por crear crisis con el fin de tener una buena razón para
bloquear las agendas de los demás y congregarse en torno a un problema imprevisto. Los
problemas compartidos pueden, de hecho, crear un compromiso colectivo.
En estos equipos y organizaciones, la cultura de gestión de crisis resultante ofrece a los managers
y a los empleados un contexto altamente estresante, que rompe constantemente con las
posibilidades de un ritmo colectivo más regular y predecible. Una de las consecuencias es que este
proceso basado en crisis excluye también con regularidad a los miembros del equipo que no están
tan involucrados con cada crisis y aquellos que se encontraban ausentes los días en que se
convocaban estas reuniones no planificadas.

En estas situaciones, un coach sistémico de equipos podría preguntar al sistema afectado cómo
podría organizar reuniones periódicas con suficiente frecuencia para cubrir todos sus problemas
operativos antes de que surja la crisis. Esta opción puede ayudar a todo el equipo a crear un terreno
de juego colectivo con una programación periódica, en el que todos desarrollarán la
responsabilidad compartida con respecto a los resultados de su sistema. Con independencia de lo
vaga o precisa que sea la respuesta a la pregunta de la frecuencia de reuniones del equipo, esta
ofrecerá al coach de equipos una rápida lectura del pulso del equipo. Esta cadencia de reuniones
ofrece una información excelente sobre lo que hace el equipo para asegurar la toma de decisiones,
el flujo de información, la colaboración, el compromiso colectivo, etc.

Las reuniones cortas y rápidas son un indicador relativamente claro de que el equipo está
muy orientado a lo operativo, mientras que las reuniones largas, como las de un día, que
agrupan una vez al mes a los miembros del equipo en torno a temas comunes suelen ser
señal de que el equipo está más enfocado en la gestión de temas estratégicos clave.

Si se trata del equipo de una cocina, sería suficiente con una breve puesta en común diaria para
tratar rápidamente las dificultades del día anterior y los retos operativos de ese día. Este tipo de
reunión suele ser preferible cuando se gestionan trabajadores por horas. Sin embargo, si un equipo
directivo hiciera reuniones breves con mucha frecuencia, hay muchas posibilidades de que ese
equipo funcione en modo de gestión de crisis, estando excesivamente enfocado en detalles
demasiado operativos.

A la pregunta sobre el ritmo de las reuniones, algunos equipos muestran una combinación de
respuestas. Esto puede indicar que estos equipos cubren un rango más amplio de problemas en sus
organizaciones.

Por ejemplo: Por un lado, algunos equipos híbridos pueden reunirse semanalmente cada
lunes por la mañana durante dos horas para gestionar las operaciones de su organización y,
por otro lado, reunirse también durante cuatro horas el primer miércoles de cada mes, con
el fin de tener un tiempo de calidad que les permita enfocarse en sus objetivos estratégicos
a más largo plazo.

Una observación general coherente con los comentarios anteriores es que cuando un coach de
equipo acompaña a un equipo del nivel más bajo hay más posibilidades de que el equipo haga
reuniones semanales cortas que duran menos de dos horas, mientras que los equipos directivos que
gestionan sistemas más grandes pueden reunirse mensualmente o cada pocos meses durante un día
completo o más. Como podría esperarse, las reuniones cortas tienen una agenda muy similar,
normalmente dejando un espacio para que cada miembro del equipo informe de su progreso
semanal. Por otro lado, las reuniones más largas normalmente requieren una preparación más
compleja de la agenda. Dicha agenda cubre una variedad de temas que también deben ser
preparados con más profundidad por expertos especializados en distintas materias.
 Nota: Un coach sistémico de equipos suele cuestionar la duración y el ritmo de reuniones
elegidos por el equipo: considerando su nivel de responsabilidad operativa o estratégica,
¿cómo puede elegir el equipo un ritmo y duración de reuniones más apropiados?

De hecho, con independencia de la duración y el ritmo de reuniones de un determinado equipo, una

buena discusión sobre temas de tiempo de las reuniones suele ayudar a sus miembros a darse
cuenta de que podrían reconsiderar y modificar apropiadamente la forma en que trabajan juntos.
Generalmente, si un determinado equipo mejora los procesos de sus reuniones, se enfoca mejor en
los resultados y reduce hábitos que hacen perder tiempo, se le podría perfectamente aconsejar
cambiar los intervalos de tiempo destinados a la finalización de sus decisiones y a diseñar sus
planes de acción y de seguimiento. En este ámbito, dependiendo del nivel de responsabilidad de
cualquier equipo, sería apropiado que un coach sistémico preguntara lo siguiente:

Si fundamentalmente necesitarais reuniros no más del equivalente a un día completo al

mes, ¿cuáles podrían ser el ritmo y duración adecuados para vosotros?

Dependiendo del nivel de responsabilidad del equipo, la respuesta podría variar de dos horas a la
semana a tres días cuatro veces al año, o cualquier otra combinación.

Nota: Según se ha formulado la pregunta del coach, supone que cualquier equipo necesita
reunirse al menos ocho horas al mes para trabajar eficazmente en la solución de sus
asuntos y en el logro de sus objetivos.

Esta duración del tiempo de reuniones se suele considerar el mínimo necesario para que un equipo
consolide sus procesos compartidos o cultura colectiva y asegure sus responsabilidades operativas
y/o estratégicas. Por supuesto, si un equipo está todavía en fase de creación o está atravesando un
periodo de crisis de carácter crucial, este tiempo mínimo tendrá que duplicarse para que sea más
adecuado, hasta que se alcance un proceso operativo más normal.

Nota: A lo largo de un proceso de acompañamiento de coaching de equipos, se suele

recomendar que el equipo varíe significativamente la frecuencia y duración de sus
reuniones.

De hecho, con el tiempo, cualquier equipo consolida una serie de hábitos comunes. Con el fin de
desarrollar procesos colectivos innovadores y más eficientes, el coaching de equipos puede ser una
excelente oportunidad para crear nuevos espacios. Incluso si un determinado equipo modifica el
ritmo y duración de sus reuniones de forma arbitraria, este cambio de ritmo e intervalos permitirá
que emerjan casi naturalmente comportamientos nuevos y estrategias individuales y colectivas. En
cierto sentido, cuando se quiere hacer alguna mejora, un cambio de ritmo permitirá mayor
experimentación individual y más innovación colectiva. Queda aún por explicar cómo cualquier
tiempo específico de reunión de equipos encaja en una mayor orquestación de tiempos y
duraciones de reuniones a nivel organizacional. Este tema será tratado más extensamente en un
capítulo posterior de este libro.

Coaching sobre los puntos del orden del día

El coaching de equipos no se centra solo en acompañar a los equipos para ayudarles a mejorar sus
procesos interactivos. Esto es útil, pero desarrollar interrelaciones profesionales más eficaces sólo
influye indirectamente en el retorno de la inversión. El coaching de equipos y organizaciones
ofrece también un gran número de oportunidades para que los coaches cuestionen los sistemas de
sus clientes, su sentido del negocio y modelos operacionales, con el objetivo de ayudarles de forma
más directa a aumentar sus resultados mensurables.

Nota: Muchas organizaciones y equipos ven a los coaches como profesionales

competentes en el campo de las relaciones humanas, en temas de interrelaciones, cuando
no en cuestiones emocionales. No perciben que los coaches profesionales puedan aportar
un valor importante mejorando lo calidad, la producción o los resultados financieros, o
ayudando a sus clientes a re-considerar completamente sus modelos de negocio, etc

Sin lugar a dudas, muchos coaches tampoco están suficientemente enfocados en lograr resultados
de negocio mensurables. Realmente no logran comprender el retorno de la inversión tangible para
el cliente. Algunos están poco formados en contabilidad y metodologías financieras y no confían
en su propio sentido del negocio. Estos coaches no saben cómo poner ese potencial de coaching al
servicio del cliente. Siempre que el coaching de equipos y organizaciones ayuda de verdad a los
sistemas del cliente a mejorar drásticamente los resultados económicos es porque tanto los
coaches como los clientes están preparados para enfocarse seriamente en los temas operativos para
incidir directamente en lo resultados de negocio medibles.

En esta línea, la preparación de la reunión que queda plasmada en una agenda escrita, puede
aportar mucha información. Puede ayudar a los coaches sistémicos a identificar oportunidades
para el coaching de equipos centradas en desarrollar el potencial operativo. Por supuesto, siempre
hay algún obstáculo.

Ejemplo: Siempre que un coach de equipos acudía a la reunión de un determinado cliente,

los puntos de la agenda sólo correspondían a asuntos de departamentos de apoyo, como la
estrategia y programas de formación de la empresa, los procesos de evaluación anual, la
comunicación interna, los estudios de marketing, etc. El coach no observó en ningún
momento que los miembros del equipo trabajaran juntos sobre sus resultados operativos y
financieros individuales y colectivos

Tras hacer esta observación, se vio que los temas operativos y financieros nunca se trataban en las
reuniones de equipos. El jefe del equipo únicamente abordaba estos asuntos en reuniones
individuales con cada responsable separadamente. Como consecuencia, cada miembro del equipo
sentía que discutir estos temas con otras personas diferentes a su manager no tenía utilidad,
incluso podría significar entrar en zona prohibida. Sus asuntos eran diferentes, no comparables,
por lo tanto no tenían que interesarle a nadie excepto al jefe. Este marco de referencia
fundamentalmente territorial y protector fue el primer obstáculo a superar antes de que pudieran
empezar a compartir ratios comparativos sobre sus resultados y entonces descubrir buenas
prácticas para incrementar sus logros individuales y colectivos.

Ejemplo: Las agendas de otro equipo directivo empezaban siempre con los temas de un
mismo gran departamento. El tiempo asignado a tratar estos temas no se respetaba nunca,
de manera que el resto de los departamentos veían reducido el suyo. El departamento de
ventas, que repetidamente quedaba el último, solía ver que sus preocupaciones se
posponían a la siguiente reunión.
En esta organización, ocurrió que ese gran departamento era muy ineficaz, la calidad de sus
productos era muy baja y se hablaba con cierta palabrería sobre poner más atención a las ventas y
sobre cómo incrementar la base de clientes y los ingresos totales. Este equipo directivo mantuvo
un buen diálogo que tuvo como resultado la decisión de favorecer sistemáticamente los temas de
ventas, poniéndolos en primer lugar en el orden del día. También reorganizaron el orden de todos
los temas, de manera que cada departamento tuviera el mismo tiempo y la misma atención.

Con respecto a las reuniones, suele ser útil pedir a los equipos que reflexionen sobre cómo aplicar
la regla de Pareto a la gestión del tiempo en sus reuniones. Un veinte por ciento de lo que hace el
equipo es responsable del ochenta por ciento de sus logros productivos y de sus ganancias. El
ochenta por ciento de lo que hacen produce el veinte por ciento restante de sus beneficios. Un
coach de equipos puede ayudar a los equipos a aplicar ese simple ratio para producir un gran
número de proyectos, planes, programas, productos, clientes, áreas, sistemas de distribución,
proveedores, departamentos, etc, individuales y colectivos. Un diálogo transparente propiciado por
las preguntas del coach, suele ayudar a los equipos a enfocarse en lo más importante de su negocio
y en las áreas de trabajo más efectivas.

Con el tiempo, un coach de equipos puede acompañar también al equipo a observar cómo han
organizado y llevado a cabo sus reuniones durante los últimos seis a doce meses, y decidir
entonces qué necesitan cambiar.

Ejemplos: Algunas de las siguientes preguntas pueden animar el debate sobre las
decisiones en la reunión: ¿Quién contribuye más/menos a proponer elementos de la
agenda? ¿Quién supervisa la mayor/menor parte de la puesta en práctica de las decisiones
sobre los proyectos? ¿Qué departamentos y temas siempre/apenas respetan los plazos?
¿Quién nunca/siempre ha faltado a una reunión? ¿Quién llega tarde a menudo/nunca?
¿Quién es más/menos activo o reactivo con respecto a los asuntos de otros departamentos?
¿Quién suele aportar más/menos elementos estratégicos que afectan a toda la
organización?

Este tipo de trabajo analítico o de discusión, no necesita realmente hacerse en presencia del coach
de equipos. Se puede delegar la investigación a uno o dos miembros del equipo, y entonces el
equipo puede tener una reunión para ver cómo ajustar sus procesos de reuniones, agendas y tipos
de participación para ser más eficaces. Algunos equipos clientes se acostumbran a revisar los
archivos de sus reuniones una vez al año con el fin de hacer los ajustes necesarios para mejorar la
colaboración del equipo durante los siguientes doce meses.

Coaching sobre patrones de secuencias en las reuniones

Cuando los coaches sistémicos observan las secuencias de las reuniones, se dan cuenta de que los
patrones que muestran los equipos cuando trabajan en un proyecto o sobre un tema de diez a veinte
minutos en su reunión, pueden ser muy similares a los patrones que seguirán cuando continúen con
su plan después de la reunión. Para ser más preciso, la forma en la que los miembros del equipo
trabajan juntos, gestionan su tiempo y sus plazos, utilizan sus recursos, etc mientras planifican un
proyecto común durante una reunión, revelará cómo trabajarán juntos, gestionarán su tiempo y sus
plazos, utilizarán sus recursos, etc, cuando lleven a cabo ese proyecto posteriormente.
 Ejemplo: Durante una reunión, un equipo directivo trabajaba sobre un punto del orden del
día planificado, de veinte minutos de duración. Estaban preparando el proceso de
evaluación que iría de Enero a Marzo y que tendrían que lanzar con sus managers y el
nivel inmediatamente inferior. Durante los primeros diez minutos de esta secuencia, su
energía y atención eran muy bajas. El director de RRHH se hacía cargo del avance de la
reunión, mientras que gran parte de los otros directivos parecían bastante poco preparados
e incluso faltos de interés.

Como consecuencia, la mayoría de las decisiones y los planes de acción concretos se introdujeron
con presión durante los últimos cinco minutos del tiempo acordado, más los diez minutos en que
se alargó la reunión. Ni qué decir tiene, la última mitad de la reunión de treinta minutos fue
bastante tensa y se podría cuestionar la calidad real de la decisión. Para concluir, los directivos se
pusieron de acuerdo en que se había subestimado enormemente el tiempo establecido para este
punto.

Con una perspectiva más sistémica del patrón que presentaban los directivos, sin embargo, se
puede llegar a una conclusión bastante diferente. Los directivos con su mente orientada a lo
operativo no se sienten a gusto con el propio proceso de evaluación de los empleados.

Es más, viendo la primera mitad del tiempo acordado para ese tema en su reunión, es muy
probable que hagan muy pocas evaluaciones en la primera mitad del periodo establecido
para su realización, de Enero a Marzo.
Probablemente tratarán de reunirse con mucho estrés en el último cuarto del tiempo
acordado.
Probablemente se excederán de tiempo, casi un mes, en la finalización del proceso y
después llegarán a la conclusión de que el tiempo asignado se había subestimado
enormemente.

En este sentido, los coaches sistémicos de equipos y organizaciones se enfocan verdaderamente en

los patrones y procesos de las reuniones y los observan como micro ejemplos de patrones y
procesos que esos equipos aplicarán más tarde en su trabajo. Obviamente, la función de un coach
de equipos no consiste simplemente en observar y hacer predicciones basadas en estos
paralelismos, sino también en ofrecer procesos alternativos que puedan re-equilibrar el trabajo en
equipo que vayan a realizar, para que éste sea más productivo.

Ejemplo: Un equipo de proyecto se componía de directivos clave, provenientes al

cincuenta por ciento de dos organizaciones que se estaban fusionando. Los participantes
fueron escogidos por su elevado grado de responsabilidad y visibilidad, y por la visión que
habían demostrado tener en sus empresas de origen. El equipo de proyecto estudiaría y
propondría las características más importantes de la futura organización fusionada, y los
diferentes resultados que podrían esperarse de su nuevo potencial

Naturalmente, los miembros del equipo de proyecto empezaron a evaluar las mejores prácticas,
procesos y procedimientos de cada una de las organizaciones de origen, para proponerlos como
elementos a conservar. La consecuencia de esta estrategia dividió rápidamente a los miembros del
equipo de proyecto en dos bandos, cada uno presumiendo de que la herencia de sus antiguas
empresas era más viable que las prácticas de quienes rápidamente parecían ser los oponentes.
El proceso interno en esta situación es mucho más importante que el contenido de cada una de las
opciones técnicas del equipo de proyecto. Aunque todos estuvieran de acuerdo en las opciones
entre las mejores prácticas que históricamente habían tenido, el resto de los empleados de la
organización acabarían sintiendo que se habían llevado la mejor o peor parte del acuerdo.

Pregunta: Si esta fusión fuera una oportunidad para elegir las mejores prácticas que no
estuvieran en ninguna de las empresas de origen, ¿cómo el reinventar la nueva empresa
podría ser una excelente oportunidad para elegir ser los mejores en todos los campos,
comparándonos con el mercado?

O, expresado de otra forma:

Pregunta: Si esta fusión fuera una oportunidad para empezar una nueva empresa desde el
principio, ¿qué diseñaríais que no existiera en ninguna de las empresas que se fusionan?

Ambas preguntas sistémicas pretenden romper la polaridad competitiva entre equipos y hacerles
trabajar juntos para alcanzar una tercera opción o una solución de triangulación. Si los dos equipos
tratan de imponer con la misma fuerza sus prácticas del pasado para definir su colaboración en el
futuro, esa aparente cooperación sólo puede sustentarse en el hecho de que una de las partes pierda
la competición. Si ambos trabajan juntos para descubrir una nueva solución que ninguna de las
partes tenía previamente, entonces todos tienen que colaborar para definir una tercera y original
configuración organizacional para el futuro.

Metafóricamente hablando, si una de las empresas logra convencer a la otra de que se traslade a
sus oficinas, la empresa que se traslada habrá perdido el debate. Ese tipo de polaridad sólo puede
llevar a una solución de tipo ganar-perder. Si, sin embargo, ambas empresas deciden trasladarse a
una ubicación totalmente nueva, ¿cómo esto puede ser una oportunidad para ambos? Esta es una
mejor estrategia para una fusión, de la misma manera que lo es para una pareja que se va a casar.

Este ejemplo ilustra la dimensión estratégica que los coaches sistémicos de equipos y
organizaciones pueden aportar, simplemente a través de las preguntas, con el fin de reorientar los
procesos de interrelación en el grupo hacia resultados mucho más satisfactorios y constructivos.

Coaching sobre la toma de decisiones en el equipo

Los coaches sistémicos de equipos tienen que ayudar a los equipos a medir de manera muy
concreta cuánto están enfocados en compartir información y cuánto en tomar verdaderas
decisiones. Solo como recordatorio, el coaching sistémico, como un proceso de acompañamiento,
está muy centrado en que los clientes tomen decisiones motivadoras, constructivas, orientadas a la
acción y a futuro. Durante cualquier sesión de coaching personal, suele ser útil ayudar a los
clientes a moverse más allá de su tendencia natural a detallar excesivamente su problema, la
situación actual o la historia que explica los orígenes de la situación a la que se enfrentan. Los
coaches profesionales acompañan a los clientes a actuar sobre la única dimensión sobre la que
pueden influir: su futuro. De ahí que el coaching individual se enfoque fundamentalmente en la
toma de decisiones del cliente y en los planes de acción.
 Nota: La palabra ejecutivo, como en un equipo directivo, está orientado a la decisión y a la
acción. Uno opera para ejecutar, (excepto en los hospitales, por supuesto). Es interesante el
hecho de que a los equipos ejecutivos no se les llama equipos informativos o equipos
analíticos.

En consecuencia, el mismo enfoque del coaching hacia las decisiones y los planes de acción es
aplicable para los profesionales que acompañan equipos y organizaciones y debería ser aplicable a
los clientes que contratan a los coaches. Una vez adoptado este principio general de orientación a
las decisiones y a la acción, sin embargo, los coaches sistémicos pueden observar que los equipos,
de hecho, emplean la mayor parte de su tiempo y su energía de varias formas, que
fundamentalmente sirven para posponer o evitar el tomar las decisiones necesarias.

Pregunta: ¿Los elementos de la agenda, se formulan como títulos, temas, materias,

preocupaciones, problemas y preguntas, o se formulan en términos de objetivos a futuro,
opciones, soluciones, decisiones a tomar, acciones, o mejor, propuestas de decisiones
explicadas con todo detalle?

De hecho, en algunas organizaciones, cada elemento de la agenda del equipo debe

obligatoriamente ir acompañado de una lista de una o más propuestas de soluciones. En este
sentido, los ejecutivos que acuden a la reunión conocen el objeto exacto de cada elemento de la
agenda. De este modo, cuando llega el momento de discutir ese punto del orden del día, pueden
enfocarse rápidamente en si están de acuerdo con la solución propuesta como es, si quieren
reformularla, modificarla o aportar recursos para ella, posponerla, etc. Para los coaches sistémicos,
el echar un vistazo al orden del día de una reunión de equipo suele proporcionarles una
información muy rica sobre los procesos y patrones del equipo.

Pregunta: ¿Qué cantidad de tiempo se dedica a presentar, debatir, preguntar, estudiar,

discutir, etc, antes de tomar una decisión sobre un determinado elemento del orden del día,
y cuánto tiempo se va a dejar después a definir con precisión un plan de acción apropiado,
los responsables, los pilotos, los sistemas de seguimiento y los logros a medir?

Algunos equipos directivos realmente creen que la función principal de las reuniones es el
intercambio de información. Con el fin de alcanzarlo, literalmente dedican horas reunidos viendo
presentaciones de POWERPOINT, una tras otra. Estas exhibiciones informativas suelen verse
interrumpidas o acompañadas por preguntas y respuestas con el fin de asegurarse de que todos los
de la sala estén informados completamente del máximo número de detalles insignificantes.
Después de varias presentaciones, los asistentes quedan K.O, se aburren, están impacientes por
salir y volver al trabajo real, y, si es posible, no ir a otra reunión.

En relación a lo comentado anteriormente sobre las decisiones, muy pocas de estas presentaciones
empiezan con una propuesta de decisión sobre cada elemento de la agenda expresada claramente.
Para ser más exacto, una decisión muy común es que se necesita convocar otra reunión con más
participantes o con nuevos asistentes, con el fin de tener más información antes de que se pueda
decidir nada.

Nota: Una de las funciones principales de las reuniones de equipos puede ser tener una
buena discusión que permitirá a todos los miembros del equipo ponerse de acuerdo
unánimemente en posponer algo.
Para contrarrestar la tendencia natural a pedir más investigación, más estudios de mercado, más
consultoría, análisis, etc. para posponer la toma de decisiones, algunos equipos directivos han
decidido definir un cierto número de normas de funcionamiento en las reuniones que ayudan a
todos los miembros a tomar decisiones.

No se debe presentar la información en las reuniones del comité ejecutivo o del equipo, ni
distribuir tal información inmediatamente antes de esas reuniones. Toda la información
pertinente para tomar decisiones en las reuniones debe ser distribuida al menos cuarenta y
ocho horas antes de la reunión.
Todo el material de lectura a enviar antes de las reuniones debe empezar por subrayar las
distintas opciones de decisiones propuestas. Los textos informativos no empezarán con
largas presentaciones de argumentos sobre el contexto antes de entrar en materia y se
prefiere un texto sencillo enumerando los puntos principales a las presentaciones de
diapositivas cualquiera que sea su formato.
Todos los elementos de la agenda se formulan en relación a las decisiones que hay que
tomar y se acompañan de propuestas de decisiones. Estas se debaten, adaptan, reformulan,
etc. y se finalizan durante la reunión.
Todas las notas al final de las reuniones y cualquier resumen informativo debe formularse
en formato de decisiones y sus correspondientes planes de acción con fechas y
responsables de su seguimiento. Cualquier punto que no se haya cerrado con una
conclusión clara no debe mencionarse en esa hoja de decisiones.
Las reuniones de equipos y directivos suelen definirse específicamente como la arena en la
que se toman las decisiones.
Las reuniones informativas deben organizarse separadamente, con mucha menos
frecuencia y deben incluir al menos uno o dos niveles más de la organización.
Los equipos y su eficacia pueden compararse entre sí, medirse y evaluarse por la cantidad
y calidad de las decisiones que se toman, por la precisión de los planes de acción que se
derivan de ellas y por la capacidad del equipo de llevarlos a cabo dentro de los plazos
previstos.

Aunque lo anterior se formula en términos de procedimientos operativos, los coaches sistémicos

de equipos pueden responder a los procesos de equipos haciendo preguntas muy simples que
ayudan a los clientes a reconsiderar dichos procesos. Estos pueden o bien formularse en términos
de preguntas operacionales estándar, o como preguntas de coaching más creativas o fuera de lo
normal.

Ejemplos:
Creo que entiendo el siguiente punto del orden del día, pero antes de que empecéis a
discutirlo, ¿qué decisiones queréis tomar al finalizar dicho punto?
Entiendo que habéis hecho un análisis muy profundo de la situación. Si no hubiera tiempo
para explicaciones, ¿cuál es la decisión que pensáis que debería tomar este equipo?
Imagina que tuviéramos que finalizar esta reunión ahora. ¿Qué decidís?
Parece que dos de vosotros no estáis de acuerdo con el análisis del problema, pero ¿hay
alguien que pueda hacer un intento de solución que pueda ayudar a todos a moverse en la
dirección adecuada?
Suponed que en lugar de reaccionar de manera defensiva a esta crisis aparente, todos
vosotros decidís enfocaros en incrementar los ingresos en un 25% este año ¿desaparecería
también el problema?
 Si formularais esta decisión a través de indicadores de desempeño, ¿cómo la redactaríais?
Suponed que en dos años sois el equipo y organización de referencia en vuestro mercado.
¿Cuál es la mayor decisión que necesitáis tomar hoy para lograr ese avance?
Etc

Coaching sobre el foco del equipo en los objetivos frente a los

medios
Cuando se acude a reuniones de equipos, los coaches de equipos pueden poner atención al tiempo
empleado en distintos tipos de debates, con independencia del tema que estén tratando. Algunos
clientes, por ejemplo, saben cómo establecer objetivos con el fin de enfocarse en los resultados
deseados más que en enfocarse inmediatamente en imaginar soluciones rápidas a través de más
recursos.

De hecho, algunos equipos dedican horas gestionando recursos como personas,

presupuestos, energía, tiempo, equipos, suministros, etc
Otros están mucho más enfocados en definir claramente y en primer lugar los resultados
deseados, objetivos, ambiciones, plazos y logros esperados.
Algunos equipos clientes reaccionan más a las circunstancias y pueden crear una cultura
del tipo “gestión de crisis” con mucha adrenalina.
Mientras, otros equipos son mucho más proactivos, proyectándose hacia adelante en el
tiempo con el fin de mantener su iniciativa.
Algunos equipos son bastante analíticos, dedicando mucho tiempo de reuniones en debates
y análisis detallados de la situación en la que se encuentran.
Mientras, otros están más orientados a proyectos y ponen más energía colectiva en la
definición precisa de planes de acción que pueden mejorar su futuro.

Otros equipos parecen disfrutar tratando de entender las causas históricas importantes que
han desembocado en los temas actuales. Estos debates suelen tornarse en acusaciones,
búsqueda de errores y señalar a los otros con el dedo.
Otros pueden mostrar una capacidad de buscar opciones viables, soluciones creativas y
planes de acción colaborativos que pueden producir cambios importantes.

Es obvio que las diferentes y a veces opuestas estrategias mencionadas en este apartado pueden
mostrar ciertos hábitos culturales del equipo así como determinadas preferencias emocionales, de
pensamiento y de comportamiento

Nota: Una forma sencilla para que los coaches eviten responsabilizarse del proceso y del
contenido es devolvérselo al equipo a través de preguntas oportunas.

Muchas preguntas de coaching estándar enfocadas en desarrollar visiones de futuro, opciones

creativas, soluciones posibles, planes de acción estructurados, colaboraciones motivadoras,
mediciones del seguimiento de los resultados, etc. pueden permitir a los equipos modificar
gradualmente los patrones en los que están imbuidos. Esto es simplemente un recordatorio de que
las estrategias de coaching fundamentales que son parte de las competencias básicas adquiridas en
la formación de coaching son también aplicables al coaching de equipos.
Haciendo coaching sobre la delegación del proceso de reuniones
Los patrones de transferencia mencionados anteriormente sugieren que los equipos suelen esperar
que los coaches gestionen sus procesos y les proporcionen información, de la misma forma en que
esperan ser dirigidos por sus líderes, formadores o consultores. Por un lado, muchos equipos
tienden a delegar al coach (“hacia arriba”) la responsabilidad sobre la gestión del proceso y del
contenido, de la misma manera que lo hacen hacia sus líderes y otros proveedores externos que les
dan apoyo.

Los procesos de coaching de equipos tienden a revelar los procesos de equipos en general. En
consecuencia, se puede asumir que si un equipo delega hacia arriba, hacia su líder, los procesos de
reuniones y la responsabilidad sobre el contenido, harán lo mismo con muchas otras
responsabilidades sobre los procesos y contenidos del equipo.

Los equipos pasivos lo son también durante las reuniones de equipos. Esperarán más de su
coach.
Del mismo modo, los equipos activos son activos durante sus reuniones. También
demostrarán hacerse cargo de sus procesos y contenidos durante las reuniones de equipos

El coaching de equipos en el contexto de una reunión de equipos puede ayudar al equipo a aprender
y poner en práctica nuevas interacciones y más efectivas que se reproducirán dentro del equipo
después del evento de coaching y fuera de sus reuniones. Si el comportamiento del equipo y sus
interacciones evolucionan durante las reuniones de coaching, esta evolución influenciará todos los
aspectos de la existencia del equipo, incluyendo la calidad de las relaciones del equipo en su
entorno más amplio.

El coaching de equipos consistirá por tanto en ayudar gradualmente a los miembros del equipo a
responsabilizarse en conjunto de la gestión de sus procesos y contenidos dentro de sus reuniones.
Este es el primer paso para que los equipos clientes hagan lo mismo con el resto de su actividad
profesional.

Nota: Dentro de las reuniones coacheadas, la estrategia del coach de equipos es ayudar a
empoderar progresivamente a los equipos para que gestionen sus procesos, más que hacer
que estos sean asumidos o por el coach o por el líder del equipo.

Para ser capaces de aplicar el coaching sistémico de equipos, el coach necesita liberarse de otras
tareas y preocupaciones. En consecuencia, cuando se hace coaching en las reuniones de equipos, el
equipo debe asumir y gestionar su propio tiempo, la facilitación de sus reuniones, sus propios
objetivos y resultados, sus propias decisiones y su seguimiento, sus propios recursos e, incluso, su
propio coaching individual. Cuando el equipo se responsabiliza de estos procesos internos, puede
ser coacheado sobre cómo hacerlo mejor a largo plazo y se le puede hacer mejor coaching sobre
cómo mejorar sus resultados operacionales medibles.

Tras observar cómo gestiona un equipo sus propios procesos a lo largo de una o dos reuniones
iniciales, a veces el coach puede modelar un rol específico de reuniones, que permitirá mejorar la
eficacia del equipo, y después delegar ese rol al equipo.
 Ejemplo: En una situación de coaching de una reunión, un coach de equipos, de manera
excepcional, ayudó al equipo a gestionar su tiempo en cada secuencia de la reunión. El
coach anunciaba el tiempo transcurrido y el que faltaba en cada secuencia. Este rol o
función dentro de una reunión se denomina el marcador del tiempo. El tiempo sugerido es
de secuencias de cinco minutos cada secuencia de veinte minutos de reunión (o menos,
pero no más).

Esta información sobre el tiempo permitió a los miembros del equipo tener un mejor seguimiento
de su tiempo y centrarse más en el logro de sus objetivos. Al final de la reunión, el coach pidió
feedback sobre la utilidad de esta función de marcador del tiempo y entonces preguntó a los
miembros del equipo cómo podrían hacer para asumir la responsabilidad de medirse a sí mismos
con mayor eficiencia en todas sus reuniones en lo sucesivo.

Esta forma sencilla de introducir la función de gestión del proceso se puede implementar por parte
del coach, de manera que, progresivamente, vaya introduciendo unos cuantos roles funcionales
útiles dentro de los procesos de cualquier reunión de equipos. Una vez que una función
determinada es desempeñada por uno de los miembros del equipo, el coach de equipos puede
cuestionar el modo en que se ha hecho y ayudar al equipo a continuar con su mejora gradual.

Precaución: Los coaches de equipos han observado que, si un rol se asigna siempre a la
misma persona, sus equipos clientes no se benefician de todas las ventajas que esa
función tiene.

Si, por ejemplo, una persona siempre marca el tiempo de todas las reuniones del cliente, el equipo
puede no hacerle caso y luego echarle la culpa a esa persona por la mala gestión del tiempo del
equipo. Por lo tanto, es útil observar cómo se atribuyen los roles de las reuniones por parte del
equipo, a quién se les atribuyen estos roles y por qué. Puede indicar cómo los miembros del equipo
se responsabilizan o des responsabilizan de otros procesos de equipos. Esto mostrará cómo se
asignan responsabilidades a algunos miembros del equipo, o cómo algunos miembros se
convierten en chivos expiatorios sobre los que recae el peso de la ineficacia del equipo. Un equipo
no será responsable de la gestión de su propio tiempo cuando, por ejemplo, los miembros del
equipo simplemente asignan la función de marcador del tiempo a alguien y luego se olvidan de
darle apoyo cuando hace su trabajo.

Precaución: Para evitar caer en esa trampa, los roles funcionales de las reuniones de
equipos deben rotar sistemáticamente entre los miembros, de una reunión a otra.

Esta rotación de roles ayudará a cada miembro del equipo y al sistema como un todo a desarrollar
la responsabilidad colectiva, al representarse procesos funcionales útiles que permiten obtener
mejores resultados de las reuniones.

Más allá del papel de la persona que toma las decisiones, que normalmente y oficialmente asume
el líder, algunos de los roles de reuniones más importantes que han de delegarse al equipo y rotar
entre sus miembros durante las reuniones supervisadas son:

El moderador o facilitador que ayuda al equipo a gestionar la circularidad de su energía

durante la reunión. El facilitador está más enfocado en moderar las interconexiones entre
los miembros del equipo que en el contenido. Los otros participantes y roles se enfocan
más específicamente en la gestión del contenido de la reunión.
 El marcador del tiempo, ilustrado en el ejemplo de modelado anterior, se enfoca en
gestionar eficientemente el ritmo del equipo dentro de intervalos de veinte minutos, o
menos.

El empujador de decisiones provoca la toma de decisiones y el plan de acción del

equipo, con sus plazos y pilotos. Ese rol consiste en mantener al equipo constantemente
enfocado en la toma de decisiones y en que esas decisiones queden registradas de forma
fidedigna y completa en una hoja de decisiones que debe compartirse o distribuirse para
su seguimiento.

El coach de la reunión, que no debe confundirse con el coach de equipos, es un rol

asumido por otro miembro del equipo. Esa persona ofrece a cada uno de los miembros
opciones de desarrollo individual o soluciones de cara a futuras reuniones. Esto se hace
muy al final de la reunión. Este papel de feed-forward se desarrolla con detalle más
adelante en este texto.

Los miembros del equipo que asumen las responsabilidades sobre el proceso a través de un rol o
función de equipos, obviamente también tienen que contribuir al contenido de la reunión, como
participantes profesionales. La primera vez que los miembros del equipo desempeñan alguno de
los roles anteriores como managers del proceso pueden encontrar dificultad en manejar el proceso
y a la vez participar, haciendo intervenciones sobre el contenido. Esta dificultad desaparece
gradualmente según aprenden a desarrollar las competencias de proceso.

Excepto por la persona que toma las decisiones o líder del equipo, todos estos roles de reuniones se
representan por turnos por parte de cada uno de los miembros. Hay que observar que cada uno de
ellos representa diferentes funciones directivas. Como estos roles rotan entre los miembros del
equipo, cada uno aprende a poner en práctica poco a poco las funciones representadas por los roles
durante las reuniones de equipo.

Precaución: Los equipos suelen sugerir invariablemente que el coach de equipos asuma la
responsabilidad del rol de coach de la reunión, y así dar a cada uno opciones de feed-
forward al final de cada secuencia de reuniones.

Si aceptara, el coach, desafortunadamente, privaría a los miembros del equipo de una oportunidad
para probar el desarrollo de habilidades individuales y responsabilidades, que este rol permite.

Nota: Si el coach de equipos tiene que dar a cada miembro del equipo opciones de mejora
individuales, podría perder el foco de hacer coaching al equipo como un sistema y caer en
la tentación de ofrecer coaching individual en un contexto colectivo.

Los coaches de equipo, en consecuencia, necesitan asegurarse de que el rol del coach de la reunión
centrado en el progreso sea delegado a cada uno de los miembros del equipo, por turnos. Como
para cualquiera de los otros roles, y después de haberlos modelado una vez, es importante también
que ningún miembro asuma ese rol de forma recurrente.

Coaching sobre las subdivisiones en el equipo

En el curso de un proceso de coaching de equipos acompañando numerosas secuencias de
reuniones de equipo, a veces es útil que un determinado equipo aprenda a dividirse temporalmente
en dos o más subgrupos o subcomités distintos. Si dicho subgrupo trabajara simultáneamente sobre
temas distintos, permitiría al equipo ganar en tiempo y eficacia.

Ejemplo: En el curso de un día de reunión de equipos, el coach de equipos preguntó al

equipo directivo si alguna vez habían experimentado el dividirse en dos sub-comités, cada
uno de los cuales trabajaría en diferentes temas urgentes e importantes que afectaban a
toda la organización. Sin haberlo intentado antes, asumieron el reto.

Un sub-grupo decidió trabajar durante dos horas para escribir una lista de posibles opciones para
resolver una serie de problemas operacionales. En el mismo espacio de tiempo, el otro sub-comité
decidió desarrollar un plan que resolvería algunos temas de disciplina importantes en la
organización.

Tras las dos horas de trabajo que duraba la sesión, cuando el equipo se reunió en un grupo más
grande, las listas de decisiones escritas por cada sub-comité se distribuyeron entre todo el grupo y
el líder del equipo se comprometió a validar las decisiones en el plazo de una semana.

Nota: Los equipos suelen esperar normalmente que cada subgrupo presente los resultados
de su trabajo en el grupo grande, a fin de volver a discutir cada elemento y opción
propuesto. Esto debe ser evitado.

Este tipo de expectativas tras un trabajo de subcomité suele revelar un principio oculto que afecta
subversivamente la eficacia de muchas reuniones de equipos.

Precaución: Los miembros de un equipo normalmente no se quieren perder el participar en un

debate para asegurarse de que:
No se tome ninguna decisión que pueda afectar a su confort personal
Nada importante escape a su control personal
No se rompa el equilibrio político establecido
No se tomen decisiones demasiado audaces

Este axioma subyace a la dimensión eminentemente conservadora y de control que tienen muchas
reuniones de equipos. Entonces, la estrategia de subdividir el trabajo entre dos sub-grupos o sub-
comités coloca a todo el equipo en una situación en la que pierden cierto control personal sobre las
decisiones colectivas. Todo el mundo pierde parte de su capacidad de resistirse a las decisiones
importantes. De hecho, los debates estarán fuera del control de los ausentes. En dicho proceso,
todo el mundo se coloca en una posición en la que tiene que confiar en que sus compañeros
formulen decisiones válidas teniendo en cuenta las preocupaciones estratégicas de orden superior.
Este tipo de proceso de equipo es normalmente una estrategia de coaching excelente, diseñada
para provocar que cada miembro del equipo considere los asuntos del equipo como un todo.

Precaución: Los equipos suelen sugerir que cada sub-comité se constituya en una sección
transversal que represente fielmente los intereses de todos los miembros ausentes.
Cada grupo se compone de individuos que pueden defender los intereses de cada área de
responsabilidad del equipo. Este enfoque puede hacer que todos tengan un control indirecto de lo
que pueda ocurrir en los grupos en los que no están.

Con el fin de acoger un proceso de desarrollo de equipos, es mucho más eficaz que los miembros
de cada subgrupo se compongan de personas a quienes les afecta el tema de ese subgrupo y muy
diferentes de los miembros del otro grupo. Esto ayudará a crear diferencias claras en enfoques y
resultados, y pone cierta presión en cada grupo para que desarrollen opciones exigentes para el
equipo en su conjunto.

Precaución: Entre reunión y reunión el equipo y el coach de equipos deberían procurar

que los equipos clientes variaran la composición de los miembros de cualquier
subcomisión.

El mantener en el tiempo la misma configuración de las subcomisiones podría dar lugar a dos sub-
equipos. Con el tiempo, cada uno desarrollaría una forma de pensar y patrones de relación
específicos. Por consiguiente, el principio de circularidad presentado anteriormente es útil también
cuando se constituyen subgrupos temporales y equipos de proyecto temporales.

Nota: La subdivisión del equipo como una opción de coaching de equipos rompe las
rutinas de las reuniones y los patrones de interacción en el grupo mayor. Esta disrupción
del proceso crea oportunidades para que el sistema aprenda y cambie y ayuda a crear
constantemente nuevas y más productivas conexiones en el equipo. También ayudará a
reorientar antagonismos subyacentes y ciertas coaliciones excluyentes.

En tanto que el líder del equipo generalmente evita participar en cualquier sub-comisión, esta
estrategia de coaching de equipos pone también al líder en una situación de delegación de-facto.
Aunque en un marco bien establecido, con objetivos claros y roles de proceso diseñados, debe
confiar en que cada uno de los sub-equipos haga un buen trabajo en ausencia del líder. Los coaches
de equipos deben recordarse a sí mismos y a los demás que, en cualquier caso, el líder sigue siendo
siempre la persona que toma la última decisión, y necesitará validar las decisiones escritas antes
de que estas se lleven a cabo por parte del equipo en su conjunto.

Nota: De manera secundaria, la subdivisión como formato de coaching de equipos permite

que el coach y el líder del equipo tengan tiempo para hacer coaching individual.

Este tiempo con el líder del equipo puede usarse por parte de ambos para evaluar y planificar
próximos pasos y objetivos del coaching de equipos. Ni qué decir tiene, se recomienda que tras su
tiempo de coaching privado el coach y el líder compartan abiertamente su proceso individual y
comuniquen las decisiones al resto del equipo.

Coaching con redes y equipos de proyecto

Cada vez más las organizaciones actuales crean equipos de proyecto temporales. Estos se crean
para alcanzar un objetivo o misión establecidos, a corto o medio plazo, y luego se deshacen.
Muchos de estos equipos tienen forma de red, y suelen funcionar sin un líder o persona que tome
las decisiones formales. No hay ninguna persona específica que institucionalmente tenga
reconocido un status jerárquico. Como consecuencia, o tienen un proceso de toma de decisiones
por mayoría o búsqueda de consenso, o necesitan desviar sus conclusiones a otro equipo ejecutivo
que revisará o finalizará sus recomendaciones.

Los equipos de proyecto y en red suelen necesitar desarrollar una cohesión centrípeta basada en
una alta responsabilidad y un fuerte compromiso con un objetivo común. Esta fuerza interna
necesita ser muy poderosa, con el fin de compensar otras fuerzas centrífugas ejercidas por
múltiples y divergentes intereses organizacionales. De hecho, muchos equipos en red y equipos de
proyectos se componen de miembros a tiempo parcial que, simultáneamente, están en otro sistema
organizacional que compite por su tiempo y compromiso. Por esta razón, tienen dificultad en
lograr sus objetivos. A menudo, un proceso de coaching de equipos suele ser más que útil para
ayudar a dichas redes o equipos de proyecto a alcanzar un nivel óptimo de efectividad.

Por ejemplo: El equipo directivo de la filial local de una multinacional se vio

gradualmente inmerso en un proceso confidencial de due-diligence. Tenían que preparar
una importante adquisición que duplicaría el tamaño de esta empresa en su país.

Los miembros de este relativamente pequeño equipo directivo se dieron cuenta de que estaban
haciendo demasiadas cosas a la vez. Ninguno de ellos tenía tiempo suficiente para dedicarse al
proceso de adquisición como de manejar las operaciones diarias importantes dentro de su empresa.
Para asegurar una supervisión de calidad de las operaciones diarias, decidieron entonces crear un
equipo operacional compuesto por personas clave procedentes de cada uno de sus departamentos.
Este equipo compuesto de doce managers de mayor nivel se reunía regularmente, con la
responsabilidad común de dirigir la empresa durante un plazo de entre seis meses y un año. Este
era el tiempo estimado para finalizar la compra.

Al principio, los seis miembros del equipo directivo de la empresa consideraron que cada uno de
ellos debería asistir por turnos a esa reunión con el fin de ejercer un grado mínimo de control
estratégico y mantenerles enfocados. Entonces acordaron que dicha participación discontinua sería
un obstáculo y optaron por una solución de total delegación, creando así un equipo de proyecto que
tomaría total responsabilidad de la gestión diaria de las operaciones de la empresa.

Entonces se pidió al equipo transversal que estableciera un calendario de sus reuniones operativas
de cuatro horas, tratando todos los temas considerados importantes para el seguimiento del
presupuesto de la organización. Se les pidió que desarrollaran habilidades colaborativas para
alcanzar decisiones de consenso enfocados en los mejores intereses de la organización. Para
asegurar un nivel mínimo de supervisión de la dirección, se les pidió que enviaran a todos los
miembros del comité de dirección, incluyendo al CEO:

El orden del día propuesto al menos veinticuatro horas antes de la reunión

La lista de decisiones propuestas inmediatamente después de la reunión

Si ningún miembro del comité de dirección respondía a estas propuestas de decisiones operativas,
el equipo podía proceder a implementarlas dentro de sus departamentos correspondientes.

Como puede esperarse, este equipo transversal de proyecto inmediatamente se enfrentó a un gran
número de dificultades. Estas dificultades se basaban en su falta de experiencia trabajando juntos,
conflictos entre departamentos o intereses encontrados, dificultades para lograr decisiones de
consenso o para ser más exigentes con los asuntos y objetivos interdepartamentales, etc. Con el fin
de gestionar sus problemas internos y de desarrollar un modus operandi más productivo,
decidieron llamar a un coach de equipos y validaron esta elección con el comité de dirección.

Nota: La organización ya había hecho anteriormente algunos eventos de coaching que

habían permitido a ciertos miembros de ese equipo operacional transversal el adoptar
varias funciones y roles de equipo. Aunque nunca habían trabajado juntos antes de esta
experiencia, muchos de los miembros del equipo-red habían adquirido competencias en
ese ámbito.

Tras varias reuniones haciendo coaching, el equipo de proyecto estaba en marcha. Asumieron
seriamente el desafío operacional, acordando entre todos superar los resultados esperados.
Rápidamente se pusieron retos operativos que iban más allá del presupuesto, decidieron resolver
definitivamente algunos problemas con las entregas a clientes y con la calidad que existían desde
hacía tiempo e impulsaron la eficacia organizacional para lograr éxitos inesperados.

Esta experiencia evidenció el que los equipos de proyecto o en red suelen necesitar considerar
seriamente que sus características no jerárquicas pueden requerir especial atención. De hecho, en
tales sistemas relacionales entre iguales, suele ser más necesario desarrollar ciertas habilidades
básicas de compromiso con el equipo, como las explicadas más arriba en este capítulo.

Nota: En muchos casos, para desarrollar de verdad el empoderamiento, el compromiso y

los comportamientos verdaderamente colaborativos en equipos directivos, una estrategia
de coaching sistémico práctica es que trabajen en lograr objetivos muy desafiantes sin la
presencia de su CEO.

Cuando un equipo directivo aprende a trabajar en un reto verdaderamente transversal sin el líder
que toma las decisiones, tienen que comprometerse más allá de simplemente defender los intereses
de sus diferentes divisiones. Es interesante observar que el término división subraya la divergencia
de intereses en un equipo directivo.

Coaching sobre los indicadores de compromiso

Uno de los focos del coaching de equipos puede ser el grado de implicación que cada miembro del
equipo puede tener y mostrar hacia el equipo mayor como un sistema colectivo. Como un coach
sistémico de equipos, la lista de indicadores de compromiso presentados más abajo puede ayudar a
clarificar las percepciones contradictorias que cada miembro del equipo puede tener sobre su
propio compromiso en comparación con cómo lo perciben los demás.

Nota: Cuando se les pregunta, la mayor parte de los miembros del equipo considera que
están verdaderamente comprometidos con sus equipos y muy involucrados en ayudar a los
otros miembros a alcanzar resultados. Sin embargo, en casi todos los equipos, los
miembros perciben a los otros como menos comprometidos, por diferentes motivos.

Por consiguiente, los coaches de equipo pueden preguntar a los equipos cuáles son los indicadores
de lo que ellos consideran un comportamiento comprometido, y qué comportamientos específicos
consideran que son señal de falta de compromiso. La lista propuesta a continuación presenta
indicadores de compromiso que pueden o no ser citadas por cualquier equipo. Algunos elementos
de la lista podrían ser utilizados para formular preguntas específicas para aportar claridad y en
ocasiones ayudar al equipo a desarrollar el compromiso. Estos indicadores de compromiso del
equipo encajan en tres campos fundamentales de la gestión de equipos: gestión del tiempo del
equipo, gestión de la energía del equipo y gestión de la ética del equipo.
Indicadores de gestión del tiempo

Puntualidad: Afecta a la capacidad individual y colectiva de llegar a tiempo y de gestionar los

tiempos durante la reunión de equipos. Refleja la capacidad individual y de los equipos para
alcanzar metas.
Cuando cada uno de los miembros del equipo o el equipo en su conjunto muestran una mala
gestión del tiempo llegando tarde o empezando tarde sus reuniones, esto muestra una falta general
o sistémica de cumplimiento de los plazos. De hecho, en un marco de referencia sistémico, este
indicador de reuniones probablemente revela una dificultad general de llegar a tiempo en todos los
procesos operativos del equipo.

Presencia: Tanto si es física como mental, cualquier ausencia durante la reunión del equipo refleja
la menor capacidad de esa persona de estar presente en el trabajo de equipo y en los compromisos
colectivos.

De hecho, se suele observar a menudo que algunos miembros del equipo pueden usar sus ausencias
temporales de las reuniones para no asumir las decisiones comunes. Es útil para un coach de
equipos observar con cuidado quién elige estar ausente durante qué secuencia de reunión y
enfocado en qué tema. En algunos casos, puede ocurrir que un equipo organice una reunión en el
momento en que se sabe que uno o dos miembros están ausentes. ¿Cuál puede ser el significado de
estos hechos y cuál puede ser el efecto de esta ausencia intencionada sobre la responsabilidad
colectiva?

Confidencialidad: La falta de respeto a la confidencialidad del equipo hablando sobre los asuntos
del equipo con personas externas es también un indicador de debilidad del compromiso del equipo,
o de múltiples fidelidades.

La información es un tipo de moneda de cambio. Algunos miembros del equipo que pertenecen a
otros sistemas tales como organizaciones profesionales y otras redes externas pueden “pagar su
cuota” divulgando información que debería permanecer confidencial. Algunos equipos tendrían
más eficacia estratégica si fueran muy explícitos sobre qué tipo de información debe distribuirse
fuera de sus fronteras y qué tiene que ser absolutamente privado.

Indicadores de gestión de la energía

Reactividad y pro-actividad: A los miembros de equipos se les paga para que desplieguen
energía activa, reactiva y proactiva cuando participan en las reuniones de equipo.

Los miembros del equipo que no participan activamente en todo el trabajo de equipos suelen
indicar su falta general de compromiso con los resultados del equipo. A menudo, el nivel de
energía mostrado por los miembros o por el equipo en su conjunto durante las reuniones de
equipos revelan el nivel de compromiso con el equipo en general. Los equipos con una baja
motivación suelen hacer reuniones muy aburridas. Del mismo modo, los equipos formados por
personas individualistas no muestran mucha colaboración entre todos.

Confrontación: La capacidad de confrontar eficaz y respetuosamente las incoherencias o faltas de

congruencia durante las reuniones de equipo es también un indicador medible del compromiso del
equipo con su eficacia.

Cuando los miembros del equipo muestran estrategias de evitación siendo complacientes durante
las reuniones de equipo, esto revela generalmente su bajo nivel de aspiraciones fuera de las
reuniones. A la inversa, los miembros del equipo con orientación al reto y alto potencial también
muestran ese indicador de compromiso durante las reuniones de equipos.

Asiduidad: Si el equipo tiene que transformarse en un sistema eficiente en el tiempo, es necesaria

la presencia habitual de todos los indicadores de compromiso anteriores de manera cotidiana por
parte de todos los miembros del equipo.

Algunos equipos parecen especializarse en empezar grandes programas, en lanzar planes efectivos,
en comprometerse con varios resultados ambiciosos, etc, pero nunca llegan hasta el final. No
muestran ninguna capacidad para tener éxito a largo plazo. El equivalente en el golf sería tener un
swing muy eficaz pero muy mal putt. El éxito consiste en saber cómo permanecer enfocado todo el
camino hasta la meta.

Indicadores de gestión ética

Mal comportamiento: Cualquier muestra de comportamiento abusivo o excesivo como diferentes

formas de demostraciones violentas, intimidaciones, acoso, etc, durante las reuniones de equipo es
también indicador de comportamientos inadecuados.

Los miembros de equipos suelen mostrar los mismos comportamientos inadecuados en cualquier
otro lugar como managers de la organización. Un equipo verdaderamente comprometido debería
ser capaz de confrontar con fuerza y respeto dichos comportamientos y ver que estos cesan.

Consumo de sustancias que alteran el estado de la mente: A pesar de las diferencias culturales,
las diversas formas de consumo excesivo de alcohol, drogas, café, tabaco, comida, etc, pueden ser
considerados indicadores de comportamientos que tienen un efecto indirecto en la organización y
en su imagen pública.

En cualquier entorno en que se esté verdaderamente comprometido con el éxito sostenible, se

deben confrontar eficaz y respetuosamente tales comportamientos individuales y colectivos con
eficacia y respeto y se les debe poner fin. De hecho, retomando todos los indicadores anteriores,
los equipos directivos en particular tienen que ser un modelo del tipo de comportamientos
esperados en toda la organización

Puede parecer que los indicadores anteriores no son temas u objetivos de coaching habituales. Para
algunas personas, de hecho, estos indicadores son asuntos privados y no deben abordarse en
situaciones de coaching de equipos. Bajo una perspectiva sistémica, en cualquier caso, se puede
considerar que son indicadores de comportamiento que revelan patrones generalizados y poco
productivos, específicos de la cultura de una organización y que deben ser revisitados por los
equipos directivos. Dichos patrones suelen tener efectos negativos en los resultados del sistema a
medio o largo plazo.

Nuevamente, estos indicadores no deben ser considerados problemas estrictamente relacionados

con las reuniones. Han de ser considerados indicadores sistémicos de comportamientos
organizacionales que, como tales, pueden tener un efecto mayor en toda la organización, fuera de
la reunión.

Ejemplos:
Un determinado miembro del equipo directivo que suele llegar tarde a las reuniones y que
suele irse temprano puede demostrar la falta de compromiso de su departamento con la
organización.
Un determinado miembro del equipo directivo que no contribuye a la reunión puede
ilustrar el desinterés de su propia división hacia las preocupaciones de la organización.
Un determinado miembro del equipo con un comportamiento intimidatorio en una reunión
puede ilustrar el estilo de dirección de la unidad de negocio que él o ella dirigen.
Etc.

Esto muestra que todos los procesos interactivos que se producen en el curso de cualquier reunión
de equipos pueden proporcionar indicadores muy útiles para un coach sistémico de equipos. Ese
coach tendrá en mente que cualquier cosa que se pueda observar en el microcosmos de una reunión
de equipos puede ser un indicador de lo que de hecho ocurre a mayor escala fuera de esas paredes.
En efecto, las reuniones de equipo pueden considerarse como un receptáculo de micro-procesos
que reflejan macro-procesos que están presentes en la organización a la que pertenecen.

Nota: Por lo contrario, cualquier cambio que pueda ser operado por un equipo en sus
procesos de reuniones puede desencadenar cambios mucho más grandes en el resto de la
organización fuera del equipo.

Para un coach sistémico, las modificaciones de los procesos de reuniones pueden desencadenar
cambios virales mayores en el contexto más amplio del equipo. De manera muy simple, el uso de
herramientas de coaching profesional y la actitud de coaching adecuada puede permitir a los
equipos alcanzar resultados transformacionales muy importantes tanto dentro del equipo como en
el sistema que les rodea.

Coaching sobre el seguimiento y la información publicada

(“tracking and posting”)
El “tracking and posting” es una metodología de seguimiento operativo de equipos que puede
ayudar a desarrollar el enfoque a largo plazo o la asiduidad. Esta metodología puede ayudar a
revelar ciertos hábitos de un determinado negocio que pueden requerir coaching de equipos y, por
lo tanto, ayuda a reenfocar el apoyo al equipo. También ayuda a desarrollar la co-responsabilidad
transversal y el apoyo dentro del equipo. Para ser eficientes, esta metodología debería enfocarse en
medidas de éxito o indicadores muy sencillos. También debería ser lo suficientemente sencilla
para que pueda ser iniciada rápidamente por cualquier miembro del equipo que quiera hacerlo.

Nota: La metodología de “tracking and posting” se basa en la medición de resultados.

Parte del axioma de que la gente es, hace, y se convierte en aquello que mide.
Poner en práctica un procedimiento de “tracking and posting” en un proceso de coaching de
equipos suele ser relativamente sencillo. El coach de equipos puede pedir al equipo que defina en
qué área quiere alcanzar sus resultados. El siguiente paso es preguntar al equipo, o a una parte del
equipo (como las sub-comisiones), que diseñen el mejor modelo de seguimiento de mediciones
que motivará a todos a seguir enfocados en el logro de los resultados que desean.

Precaución: En este punto en un proceso de coaching de equipos, los coaches pueden

descubrir que los miembros del equipo no conocen sus cifras, simplemente porque no se
comunican dentro del sistema.

Muchos sistemas de gestión mantienen en secreto las cifras más relevantes. Estas organizaciones
piensan que a los empleados no les interesan los números o que no los entenderán o que sólo tienen
que tener la información que necesitan para su trabajo. Esto suele ser una forma más de reservarse
información para asegurar el control. Paradójicamente, si a los empleados se les informa
automáticamente del resultado de sus acciones, pueden reaccionar inmediatamente para mejorar
sus logros, y podrían hacer que sobrara la mayor parte de los niveles de gestión orientados al
control. Por eso está tan extendido el “management de champiñones”, que consiste en mantener a
los empleados en la oscuridad con la esperanza de que crezcan.

La metodología de “tracking and posting” se basa en una perspectiva del management

radicalmente opuesta. Consiste en compartir regularmente todas las mediciones de resultados con
todas las personas implicadas en el logro de los mismos. Esta manera de compartir los cifras
importantes ayuda a transformar las culturas organizativas de un principio de gestión centrado en
los medios y basado en el palo y la zanahoria a otro con empleados más empoderados y auto-
gestionados, que están orientados a resultados. Para ser muy eficaces, la metodología de “tracking
and posting” tiene que ser más rigurosa de lo que la mayoría de las organizaciones es hoy en día.

Normas para el “tracking and posting” en equipo

Este concepto es muy simple y extremadamente eficiente cuando respeta la mayor parte de, si no
todas, las siguientes características básicas:

Cada gráfico de seguimiento debe centrarse en la progresión de los resultados de una

acción específica. Ayuda a centrar la atención de todos en una medida de éxito o en un
ratio significativos. Si un equipo desea hacer seguimiento de dos indicadores, debería
tener dos hojas o gráficos de seguimiento diferentes. Tres sería demasiado.

El “tracking and posting” se refiere a algunas medidas muy sencillas de los resultados
estratégicos de negocio del equipo. Si pensamos en términos de resultados financieros o
de ventas, por ejemplo, no hay necesidad de hacer seguimiento de la puntualidad en la
reunión. La puntualidad es solo un medio indirecto para aumentar la eficacia del equipo,
que le ayudará a desarrollar su capacidad a largo plazo. Sin embargo, el tiempo dedicado al
cliente o a la venta podría ser un tema de seguimiento muy útil.

Ejemplo: Una hoja o gráfico puede recoger el volumen de ventas individuales y totales y la otra
puede recoger el ratio de beneficio de las ventas totales. O, con el ánimo de reducir costes, en una
hoja o gráfico se hace seguimiento del gasto individual y del gasto total. O, tiempo de entrega
individual y total. Cualquiera de estas opciones puede ser suficiente para producir mejoras
medibles y marcar la diferencia.

El título de la hoja de seguimiento tiene que ser simple y auto-explicativo.

Tiene que estar visible y debe ser diseñada como una herramienta de seguimiento
atractiva, no como una hoja de cálculo en Excel de un contable.

Ha de ser mostrada públicamente en un lugar visible para el máximo número de

miembros del equipo y, posiblemente, para su entorno inmediato. Hay que hacer que todo
el mundo se interese por el progreso del equipo. En algunas organizaciones más pequeñas,
las gráficas de seguimiento del equipo comercial se muestran en la cafetería. Esto ayuda a
crear expectativas positivas con respecto al éxito del equipo de ventas en toda la
organización.

Los resultados publicados son específicos de cada persona. Los resultados individuales se
suman para obtener los resultados del equipo. Lo más sería publicar comparaciones entre
los logros de varios equipos que compiten. Brevemente, el registro publicado debe ir de lo
más local a lo más global, informando de la contribución de cada individuo al logro total.

Los resultados publicados muestran el progreso. Deben mostrarse en un espacio

suficientemente grande para que quepan cada una de las cincuenta y dos semanas del año.
Así, el seguimiento de los resultados muestra el progreso individual y la historia del
equipo.

Los resultados de los equipos deben mostrar logros de forma comparativa. Cuando la
comparación es difícil, se debería publicar la comparativa entre ratios. Esto contribuye a
reconocer la excelencia y a poner presión comparativa en los miembros del equipo que
necesitan mejorar su rendimiento progresivamente.

Los resultados publicados informan a los miembros del equipo sobre el progreso a corto y
medio plazo. La información del progreso a corto plazo o con carácter semanal crea una
sensación de urgencia y entusiasmo. También podrían recogerse los resultados de dos
semanas, como mucho. No funciona tan bien con resultados mensuales. Para entonces, es
demasiado tarde para reaccionar. Para la mayoría de los empleados con funciones muy
operativas, el mes pasado es historia antigua.

La publicación ha de seguirse escrupulosamente. Nada revela más incompetencia o falta

de constancia que un gráfico de seguimiento sin rellenar durante tres meses.

La monitorización de los resultados del equipo es un proceso a largo plazo. Debería

realizarse al menos durante uno o dos años.

La publicación de resultados estimula el progreso colectivo constante. No se estimula la

consecución de un objetivo numérico concreto. A largo plazo, el cielo es el límite. O el
objetivo es gasto cero o calidad total. No es parte de un proceso de presupuesto, no es
necesario establecer un objetivo. Los objetivos de presupuesto son fácilmente alcanzables
 y generalmente sirven para limitar la ambición natural. El seguimiento es simplemente un
registro de medidas.

Muchos equipos tienen herramientas de medición financiera o de negocio que cubren parcialmente
algunos aspectos de un sistema de “tracking and posting” verdaderamente efectivo. Por ello,
consideran que ya hacen un seguimiento eficaz de sus resultados. Esta ilusión desaparece cuando
el coach de equipos pregunta dónde está publicado el registro. Con mucha frecuencia, los
empleados no tienen acceso a las cifras relevantes sobre su contribución personal a los resultados
organizacionales. Por ello, su grado de cumplimiento no puede servirles de motivación.

Propagación viral de los procesos de coaching de equipos

Para muchos equipos, realizar un proceso de coaching de equipos no es una meta en sí misma. Con
mucha frecuencia, se trata de equipos directivos y cada manager gestiona otros equipos. Un equipo
directivo es un sistema de liderazgo colectivo que modela y es responsable de la eficacia y
resultados de una organización más grande y compleja. Cada miembro del equipo directivo es, en
efecto, el representante, líder y modelo para un gran número de otros empleados. Cada uno es
responsable de la gestión de recursos costosos, de un gran número de objetivos y de importantes
resultados.

Nota: Una de las preocupaciones del coaching de equipos es visualizar cómo dicho
proceso puede influir en el resto de la organización que ese equipo lidera. En sistemas
transparentes, un sistema viral muy simple y natural suele encargarse de ello.

Como lo haría cualquier directivo de un equipo cliente, los coaches de equipos también se enfocan
en la organización más grande representada por los miembros del equipo. Hacer coaching a un
equipo directivo es el equivalente a trabajar con la punta del iceberg, sabiendo bien que cada
movimiento en ese nivel tendrá efectos reales aunque indirectos en un gran número de personas y
recursos, más allá de la realidad perceptible del equipo directivo.

Según la teoría del análisis de sistemas, si se modifica un elemento de un sistema coherente,

tendrá un efecto indirecto o de rebote en todos los demás elementos del sistema. Este es el caso
cuando se hace coaching al núcleo de un sistema organizacional en el que reside la capacidad de
tomar decisiones para toda la compañía. Sin lugar a dudas, los procesos del equipo directivo
guardan el mayor A.D.N activo de la organización. En efecto, con independencia de lo que los
coaches de equipo hagan para acompañar el desarrollo de un equipo directivo, podemos estar
seguros de que los resultados de ese proceso se propagarán con mucha naturalidad por el resto del
sistema, casi viralmente.

Teniendo esto en cuenta, hacer coaching al equipo directivo como un sistema puede tener
potencialmente un mayor efecto en todo el sistema organizacional. Cuando se hace coaching a un
equipo directivo, de hecho se está haciendo coaching a toda la organización a través de su A.D.N.
Esta aproximación indirecta al coaching organizacional puede llevarse a cabo de forma bastante
consciente y estratégica.

Precaución: La función del ADN es también conservadora. El equipo directivo puede a

veces ser el equipo con el que es más difícil hacer coaching y los miembros del equipo
 pueden intentar asegurarse de que no le llegue nada al resto del sistema. Los coaches de
equipos directivos suelen necesitar ser muy estratégicos para moverse en situaciones tan
paradójicas.

Pese a la sistemática gran resistencia a cualquier avance a través del coaching, algunas de las
herramientas de proceso presentadas en el texto anterior están, de hecho, confeccionadas para tener
un efecto indirecto en el contexto organizacional más amplio que el del equipo. Muchos de estos
métodos y herramientas conductuales se filtran en la organización en un contexto más amplio a
través de cualquier equipo directivo que ha recibido coaching.

Ejemplo: Tras haber aprendido y practicado las funciones y roles de las reuniones
delegadas dentro del equipo directivo y tras ver los cambios positivos que el nuevo
proceso de reuniones permite, algunos miembros del equipo directivo introdujeron
gradualmente estas herramientas en los equipos de sus propias divisiones.

Tras unos meses, la mayor parte de estos equipos usaban variaciones del mismo proceso de
reuniones. A su vez, los miembros de estos equipos decidieron introducir el proceso de reuniones
en los equipos de sus propios departamentos. Como resultado de este proceso en cascada, en el
plazo de un año una gran parte de los managers de la organización había puesto en práctica el
proceso de reuniones delegadas.

Nota: La mayoría de los procesos beneficiosos que permiten cambios comportamentales

positivos y productivos en cualquier equipo se extenderán casi espontáneamente a otros
equipos. No deben compararse con los procedimientos de control habituales que se
implantan de forma obligatoria a través de programas de formación centralizados en
organizaciones que van de arriba abajo.

Cuando los managers de la organización se dan cuenta de que sus directivos ponen en práctica
procesos particularmente efectivos, tienden naturalmente a adoptarlos. Cuando ellos también
descubren que esas herramientas son efectivas, tienden naturalmente a extenderlo hacia otros. Este
efecto de modelado es un proceso distributivo sistémico más eficaz.

La misma observación sirve para una gran cantidad de herramientas de “desarrollo de la

circularidad”. Las organizaciones clientes que han hecho coaching de equipos entre varios equipos,
de diferentes niveles y en varios lugares propagan con mucha naturalidad los procesos y
herramientas desarrolladas o aprendidas y que les son de utilidad.

Precaución: Uno de los riesgos de un coach de equipos es estar demasiado presente en una
organización.

Hemos advertido de los riesgos de hacer coaching al equipo y además a todos sus miembros de
forma individual. También advertimos de que el mismo coach organizacional no debería
acompañar a muchos equipos relacionados en un corto radio dentro de la misma organización.
Dicho coach de equipos puede irse involucrando y hacerse demasiado visible en el sistema. Tarde o
temprano, los consultores y coaches omnipresentes se convierten en objeto de resentimiento y
rechazo y por tanto pierden eficacia.

Para ser capaces de hacer coaching de organizaciones más grandes con eficacia, es útil para los
coaches de equipos el desarrollar una red de coaches que sepan cómo aplicar el mismo enfoque de
coaching de equipos y el mismo tipo de herramientas generales. Estas redes pueden por tanto
convertirse en un equipo integrado capaz de acompañar a organizaciones que quieren desarrollar la
coherencia del sistema a través del coaching de equipos.

Aquí termina esta descripción introductoria de las estrategias y herramientas fundamentales de

coaching de equipos. Como comentario final, los coaches de equipos deben recordar que la
eficacia de la mayoría de las herramientas anteriores se basa en la capacidad personal del coach de
equipos de adoptar la postura de coaching correcta y de poner en juego la conducta profesional de
coaching.

Como en coaching individual, el coaching de equipos profesional se apoya en las habilidades de

observación y de escucha, algo de intuición y años de práctica y experiencia. Esta experiencia
ayuda a los coaches a desarrollar su competencia estratégica para saber cómo modelar los
comportamientos útiles, un buen sentido de cuándo aprovechar oportunidades para hacer preguntas
y saber simplemente cuándo contenerse y simplemente dejar crecer a sus clientes.

3) La atención del coach de equipos a los patrones

Este capítulo presenta algunos conceptos sobre patrones de interconexión típicos en los equipos
clientes. Los coaches sistémicos de equipos pueden trabajar con ellos con el fin de acompañar el
desarrollo del equipo y de ayudar a los sistemas clientes a tener un mejor rendimiento. Una
percepción rápida de cuándo se presentan estos patrones en los equipos y de las estrategias más
sencillas para provocar el cambio son unas de las competencias clave más útiles para el coach de
equipos.

Relaciones e interrelaciones
Los coaches de equipos necesitan entender los procesos de equipo en general y necesitan percibir
rápidamente patrones de interacción interna específicos. Esto es muy útil por diferentes razones.
La primera es que la comunicación del equipo y los patrones de interrelación son el origen del
éxito o fracaso de cualquier equipo. La metáfora de un equipo de baloncesto ilustra las
competencias de interacción. Consiste en la capacidad de todo el equipo de pasar correctamente el
balón. Esta competencia ayudará a que el equipo finalmente logre anotar puntos. Más allá de las
competencias individuales de cada miembro del equipo, esta capacidad de interacción afectará
muy directamente a los resultados.

Nota: pasar el balón eficazmente en un equipo de baloncesto es interactuar, no hacer

relaciones. Interactuar de manera adecuada entre miembros de un equipo indica que el
 equipo está profesionalmente centrado en lograr su objetivo. Las buenas relaciones en un
equipo son algo totalmente diferente.

Es importante darse cuenta de que tener buenas relaciones entre miembros del equipo no es un
requisito previo para una interacción eficaz. De hecho, bajo una perspectiva de coaching de
equipos, las buenas relaciones se pueden considerar como una consecuencia de los buenos
resultados, y los buenos resultados son consecuencia de una interacción profesional excelente.
Cuando un equipo es un sistema ganador, las relaciones son siempre buenas. Sin embargo, cuando
un equipo sufre una mala racha, las relaciones se hacen más tensas y pueden volverse negativas.
Como consecuencia, las relaciones negativas en un equipo deben ser consideradas como una
consecuencia de la falta de éxito más que su causa.

Este marco de referencia es muy importante. Ayuda a entender la diferencia fundamental entre el
enfoque del coaching de equipos y los eventos de team building. El team building se suele enfocar
primeramente en desarrollar buen ambiente, motivación y excelentes relaciones, para después
alcanzar los resultados. El coaching se enfoca en primer lugar en lograr resultados profesionales
excelentes, sabiendo que es la mejor forma de promover el respeto entre los miembros del equipo.
El logro de resultados extraordinarios permitirá, a su vez, el desarrollo de relaciones excelentes.

Interacción del equipo con el coach

De manera habitual, el equipo reproducirá con el coach exactamente la misma forma de
comunicación y los mismos patrones que utiliza para interactuar con su líder. Esto ofrece al coach
numerosas oportunidades para tener una experiencia de primera mano de cómo interactúan el
equipo y su líder. De hecho, el coach es “transferido” a una posición similar a la del líder por parte
del equipo. Así, el equipo reproducirá sus patrones de comunicación interna habitual con ese
coach. En el peor de los casos, esto incluirá todo tipo de interacciones negativas tales como
resistencia, negociación, seducción, rebelión, estrategias de manipulación individuales o
colectivas, expectativas de reconocimiento, etc.

Ejemplo: Si el coach es objeto de estrategias de seducción, se puede asumir que el líder es

habitualmente objeto del mismo tipo de interacciones. Cuando un equipo tiende a
mantener cierta distancia con su coach, se puede asumir que al líder del equipo también le
dan la espalda. Cuando los comentarios o sugerencias del coach se toman como órdenes no
negociables, hay que asumir que el equipo posiciona así a su líder.

Habitualmente se espera que el coach de equipos responda al equipo de la misma forma que lo
hace su líder

Ejemplo: Si el equipo espera que el coach salga y socialice después del trabajo, hay que
asumir que se espera del líder el mismo tipo de comportamiento amistoso “extra-laboral”.
Si un equipo espera de su coach que defina todos los detalles de su trabajo antes de
empezar a trabajar en un proyecto, hay que asumir que el líder del equipo también necesita
dedicar gran cantidad de energía antes de que el equipo empiece cualquier proyecto.
Los patrones de transferencia colectiva son por tanto herramientas de diagnóstico excelentes.
Revelan las interacciones habituales entre el equipo y su líder. La forma en que el coach es
invitado a interactuar y a relacionarse con un equipo puede ser un indicador de cómo el equipo
suele interactuar y relacionarse con su equipo.

Los patrones de transferencia ofrecen excelentes oportunidades al coach para responder a los
miembros del equipo de manera inesperada, diferente a como lo hace el líder, y así abrir las
puertas a nuevos patrones de comportamiento colectivos. Esta estrategia disruptiva puede permitir
la introducción y el modelado de muchas posibles evoluciones del equipo.

Ejemplos:
Consideremos un equipo que reacciona bromeando con el fin de distraer la atención de una
situación embarazosa. Los miembros del equipo pueden esperar que el coach lo acepte y
lo deje pasar. En su lugar, este puede poner una cara inexpresiva, hacerse el tonto y volver
al tema crítico que tenían entre manos.
Una situación en la que, de manera inadecuada, se pide permiso al coach para algo muy
obvio: “¿Puedo dar mi opinión? Un coach de equipos puede decir que no bromeando y
después esperar en silencio. Esto puede revelar que los miembros del equipo pueden actuar
sin pedir permiso o protección.
Cuando se le piden al coach explicaciones redundantes, él o ella puede pedir a alguien que
responda, y luego validar ese input como una posible respuesta.

En cierto modo, los coaches de equipos necesitan ser conscientes de que si son muy relacionales
pueden verse secuestrados por los patrones habituales del equipo. Entonces pueden responder de
forma inesperada para revelar dichos patrones al equipo. Solo ocasionalmente el coach puede
explicar al equipo algunos patrones específicos de transferencia, para desarrollar conciencia sobre
sus patrones de comunicación habituales.

Ejemplo: “Percibo que poco a poco os estáis relajando en la gestión del tiempo de las
reuniones. También parece que esperáis que yo haga algo sobre ello o que lo comente. Eso
podría significar que, en general, consideráis que los plazos a los que os comprometéis
sólo se respetan si hay suficiente presión por parte del líder. ¿Podría ser una observación
válida?

El coach entonces evitará mirar a la persona que responda, pero dirigirá su atención a las otras
personas de su equipo y se saldrá del diálogo que pueda surgir. En otras palabras, los coaches
necesitan constantemente triangular después de ofrecer un input, o siempre que hay un intento de
colocarles en el centro de la discusión o del debate. En resumen, los coaches también tienen que
respetar la circularidad del equipo.

Los procesos transversales entre los miembros del equipo o sub-grupos también aparecen, a veces
para esperar la reacción específica del coach o del líder de equipo. En este caso, el equipo puede
revelar cuál es su estrategia triangular interna más habitual.

Ejemplo: El coach de equipos observa que, con regularidad y sin importar el tema que
traten, se producen muestras de gran desacuerdo entre dos facciones en las reuniones. Cada
clan parece ser liderado por un miembro del equipo más discrepante. Este proceso reduce
la eficacia del equipo e impide que el conjunto se enfoque en la tarea.
Esta situación puede evidenciar una escisión estructural en el equipo, representada por dos
históricos, cada uno compitiendo por el control del equipo para estar posicionados como el sucesor
del equipo. Este hecho podría indicar que hay un proceso de equipo repetitivo que amenaza con
secuestrar al jefe. Puede que el equipo intente obligar a su líder a elegir de qué lado está, en una
confrontación estéril entre facciones, cuyos líderes están más o menos implícitos. En tales
situaciones, los coaches sistémicos de equipos podrían sorprender al equipo compartiendo una
perspectiva distinta.

Ejemplo: Un coach de equipos compartió la percepción de que los líderes de dos bandos
opuestos siempre parecían estar de acuerdo en estar en desacuerdo, con el objetivo de
hacer más difíciles la vida del equipo y de su líder.

Ambos participantes negaron inmediatamente y de forma vehemente el tener tal motivación.

Paradójicamente, esa reacción compartida mostró que los dos, espontáneamente, estuvieran de
acuerdo en estar en desacuerdo con el coach. El coach de equipos trianguló la decisión
involucrando a otros miembros del equipo en todos sus intentos de seguir discutiendo. Más
adelante en el proceso de coaching de equipos, el coach señaló con humor otros intentos de
polarizar, mostrados por los dos mismos participantes. En tal situación, un coach de equipos
también podría sugerir que si otros miembros del equipo se dan cuenta de que vuelve a activarse
este proceso repetitivo y disruptivo, hagan una señal divertida al resto del equipo.

Los ejemplos anteriores de transferencia típica en los equipos pueden ir demostrando que los
patrones interactivos de los equipos son inconscientes o subconscientes.

Los líderes de equipos, inconscientemente, pueden apoyar y reforzar estos patrones.

A todos los efectos, incluso los observadores pasivos son co-responsables de aceptar
dichos procesos de equipo sin reaccionar a ellos.
Estos procesos son repetitivos y normalmente son responsables en gran medida de la falta
de eficacia del equipo.

Conocer intuitivamente las estrategias de triangulación típicas es, a todas luces, necesario para que
los coaches de equipos hagan preguntas de coaching apropiadas y para que puedan dar feedback
sobre sus percepiones.

La metáfora familiar
Hay una forma sencilla para los coaches de equipos de entender los patrones y procesos
inconscientes del equipo. En una situación como el proceso de transferencia anterior, los coaches
de equipo pueden ampliar su visión pensando metafóricamente en una situación familiar. De
hecho, algunos procesos de equipos aparentemente complejos suelen parecerse a simples
relaciones y políticas familiares. La anterior situación entre facciones rivales que pone a prueba
los límites de la paciencia de su líder puede recordarnos a las rivalidades fraternales. De hecho, en
la anterior situación, un coach de equipos consciente del proceso puede imaginarse rápidamente a
dos hermanos compitiendo por la atención de sus padres.
 Ejemplo: Un equipo directivo rechazaba fuertemente y de manera muy emocional a su
nuevo jefe, lamentando abiertamente la salida del fundador y presidente que había llevado
la compañía durante sus primeros cuarenta años. El nuevo presidente era competente,
carismático y tenía una reconocida trayectoria profesional. Parecía no haber una razón
objetiva para el rechazo del equipo.

Un coach de equipos puede imaginarse fácilmente la siguiente metáfora: una familia tiene que
asumir la pérdida de un padre y dar la bienvenida a un padrastro que ocupa su lugar. En este tipo
de escenario, el recién llegado raramente es bienvenido. Sin importar la incompetencia del
fundador saliente, este será glorificado y su pérdida será lamentada. Por muy competente que sea
la nueva persona, será criticada y rechazada. Como en las rivalidades familiares, los miembros del
equipo siguen siendo leales a su líder histórico. Esta respuesta puede ser casi predecible si se
piensa en la metáfora familiar.

Siguiendo con este ejemplo, los coaches de equipos pueden encontrar muy útil el tener en cuenta
los guiones familiares arcaicos o mitológicos cuando acompañan equipos y sistemas grandes.
Estas imágenes metafóricas, al ser compartidas, proporcionarán al coach de equipos y al equipo un
mejor entendimiento del peso emocional que algunas decisiones y cambios aparentemente
superficiales tienen en el mundo empresarial. Los dolores de crecimiento, las separaciones, los
celos, las rivalidades, el cómo enfrentarse a los éxitos y a las dificultades, los cambios de lugar,
los cierres, son casi el día a día del mundo laboral.

Precaución: También es útil tener en mente la presencia de varios modelos de juegos

familiares cuando se hace coaching con equipos. Parece que en el escenario profesional se
suelen transferir o representar distintas versiones de las intrigas, temas, guiones y dramas
familiares.

En algunas de las situaciones más obvias, los coaches trabajan con negocios familiares que
trasladan al terreno profesional los asuntos políticos privados de la familia fundadora. En
organizaciones multinacionales más “neutrales”, no obstante, se suelen presentar también
similares patrones y procesos arcaicos. Estos equipos y organizaciones pueden perfectamente
utilizar la ayuda del coaching de equipos orientado a las soluciones con el objetivo de que centren
su mirada nuevamente en los objetivos de negocio.

Nota: Todos los coaches de equipos vienen también de familias. A veces son bendecidos
con un pasado familiar originariamente disfuncional. Si los coaches de equipos son
conscientes de tal historia, podría serles profesionalmente muy útil. De hecho, les ha
servido para saber muy rápida e intuitivamente qué tipo de interacciones e intrigas
familiares se están produciendo y cómo reaccionar adecuadamente, desde la perspectiva
del coaching.

Suele ser útil para los coaches de equipos tener en mente otras metáforas sistémicas habituales
para intuir, entender y ocasionalmente explicar algunas estructuras y procesos habituales: una
ciudad, un país, una célula o cualquier organismo mayor puede siempre ofrecer imágenes
metafóricas que ayudarán al coach a entender los procesos que se están produciendo en la
organización de un equipo cliente. Esta conciencia suele abrir oportunidades para poner en práctica
posibles estrategias y preguntas sistémicas.
Para poder apoyar y entender cómo acompañar la capacidad de un determinado cliente para
trabajar en equipo, el coach también puede estudiar diferentes aplicaciones de las teorías de
sistemas, por ejemplo, la terapia familiar, la medicina holística, la mecánica cuántica, la
macroeconomía, la biología o la ecología. Todos estos campos en los que la teoría de sistemas se
ha aplicado de forma extensiva pueden aportar al coach de equipos puntos de vista muy útiles o
permitirles entender las dinámicas de las interacciones e intuir distintas formas de complejidad
organizacional.

La co-responsabilidad
Los coaches de equipos necesitan recordar que todos los miembros de un determinado equipo
cliente comparten igualmente la responsabilidad de todo lo que pueda ocurrir en el equipo y en sus
relaciones e interacciones con su entorno. Este equilibrio de responsabilidad compartido por parte
de todos los miembros, incluido el líder, es de máxima importancia para evitar cualquier juego de
manipulación del equipo.

Trampa: Es importante recordar que todos los sistemas, equipos y familias desarrollan
igualmente el mecanismo del chivo expiatorio cuando las cosas van mal. El equipo
intentará que el coach valide dicho mecanismo designando a uno de sus miembros o a su
líder como claramente responsables de la mayor parte de los fallos o debilidades de los
miembros del equipo.

Un equipo, algunos de sus miembros, el líder e incluso el coach pueden de hecho ser tentados a
considerar que un miembro es más responsable que los otros de algún hecho negativo, si no lo es
de todos los problemas del equipo. Algunos pueden incluso querer convencer a su entorno de la
validez de esa conducta de señalar al otro. Para evitar caer en la trampa de dar explicaciones
simplistas a sistemas disfuncionales, y con el objetivo de ayudar a construir procesos de equipo
más colaborativos, el coach de equipos necesita demostrar casi sistemáticamente que la
responsabilidad para todo lo que pasa en el equipo debe ser compartida igualmente por todos los
miembros del equipo.

Ejemplo: Un equipo que tiene dificultades en gestionar una importante transición

demostraba de forma muy convincente que su líder era demasiado controlador. En efecto,
parecía haber estado involucrado en todos los detalles operativos, con un estilo de
dirección de “manos a la obra”. El comportamiento del líder, según los miembros del
equipo, era la razón evidente por la que ellos se sentían poco empoderados y su motivación
era tan baja.

La coach de equipos se había dado cuenta de que, durante unas pocas situaciones de coaching que
había iniciado directamente con el equipo, el trabajo delegado no había tenido éxito. La coach, en
cierto modo, sintió que cuando ella proponía cualquier trabajo delegado para que parte del equipo
lo llevara a cabo, ella tenía que poner mucha energía o ceder en su empeño. Compartió esta
percepción y le preguntó al líder si él sentía lo mismo.
El coach compartió la lógica circular auto-cumplida que ilustra el diagrama anterior. Explicó que
cada uno parecía utilizar al otro como una excusa para continuar compartiendo un marco de
referencia improductivo. La co-responsabilidad en ese proceso rápidamente se hizo obvia para
todos. Preguntó al equipo y al líder si querían salir de esa lógica circular y qué podrían hacer para
lograr esa meta.

Nota: A simple vista, el ejemplo anterior parece referirse a una simple interacción bi-polar
del equipo entre dos elementos del equipo: por un lado, el líder, y por otro, los demás
miembros del equipo.

En cualquier caso, la situación necesita entenderse con un poco más de detalle. Si se acepta una
mayor diferenciación de los miembros del equipo, la realidad en los equipos es generalmente más
compleja. Es más probable que los miembros del equipo tengan expectativas muy diferentes a las
del líder. Un diagrama de una situación interactiva más compleja puede revelar que los miembros
del equipo con mayor protagonismo expresan sus puntos de vista generalizando una opinión. Esa
percepción general no siempre encaja exactamente con la que tienen otros miembros menos
visibles.

Este ejemplo ilustra que suele ser más acertada una interpretación más compleja de las
interacciones del equipo. Esto demuestra que el coaching de equipos eficaz se enfoca en los
patrones complejos de las interacciones del equipo, más que en lo que dicen unos cuantos
miembros más activos y el líder del equipo.

Nota: El foco del coach de equipos en los patrones de interacción permite hacer coaching
sobre lo que ocurre entre los miembros del equipo. Esto requiere incluir a aquellos
miembros que son aparentemente pasivos o inactivos en el proceso.

Ayudar a los miembros del equipo a cambiar sus patrones de interacción por otros más productivos
les ayudará a desarrollar la co-responsabilidad para conseguir ser eficaces colectivamente. El
enfocarse en todos los patrones interactivos afecta casi automáticamente a todos los miembros del
equipo. Esto ayuda a los coaches de equipos a plantear la pregunta de la responsabilidad individual
de cada miembro del equipo en todo el conjunto.

Llevado a un extremo, se puede considerar que con independencia del contenido, el proceso de
interacciones del equipo es lo que realmente define las características específicas de un equipo. Un
equipo puede parecerse a otro estructuralmente, por ejemplo, cuando uno compara dos restaurantes
cortados por el mismo patrón en una cadena de restaurantes. Sin embargo, los patrones de
interacción presentes en los equipos de cada restaurante, serán siempre muy diferentes y
totalmente específicos de cada equipo.

Precaución: Del mismo modo y a pesar de la creencia popular, un coach de equipos

siempre necesita ser consciente de que los patrones observados pertenecen al sistema y no
a los jugadores individuales. Cambiar a los jugadores individuales no cambia
necesariamente ninguno de los patrones del equipo más importantes.

Metafóricamente, este tipo de observación es comparable a una obra de Broadway. Si uno de los
actores se va o es sustituido, el público puede confiar en que la obra continuará con el mismo nivel
de interpretación y, deseablemente, con los mismos resultados. En algunos equipos y
organizaciones parece que los mismos procesos interactivos que subyacen han estado presentes
durante mucho tiempo, a través de numerosos programas de reestructuración, remodelación y re-
ingeniería. De hecho, algunas personas se han ido o han cambiado de puesto pero la misma función
continúa con interpretaciones o patrones interactivos muy concretos. En estas organizaciones, no
importa quién esté presente y no importa el tema de cada reunión, los mismos patrones
interactivos se suelen repetir indefinidamente con los mismos papeles que representan los mismos
juegos y con resultados similares.

Nota: El coaching sistémico de equipos consiste en ayudar a los equipos a cambiar sus
mecanismos o patrones colectivos, más que en intentar modificar la interpretación de un
papel mientras el conjunto sigue representando la misma obra.

Cuando los coaches deciden enfocarse en un proceso interactivo específico dentro del equipo, con
frecuencia se podrá observar que esa interacción encaja en un patrón más amplio que afecta a
todos los demás miembros, incluyendo el líder. Este patrón no es responsabilidad única de un
miembro particular o del líder, pero afecta a todo el equipo como un sistema.

Nota: Los coaches de equipos no tratan de entender de dónde vienen los patrones de
equipos y organizaciones. Invariablemente, están muy ligados a la cultura e historia del
sistema. Los coaches sistémicos simplemente se ocupan de cómo acompañar a los equipos
para que cambien sus patrones repetitivos de forma positiva.

El coaching se centra en entender los patrones de interacción activos en el equipo y en ayudarles a

modificarlos si es necesario, para alcanzar mejor sus objetivos.

Nota: Intentar librarse de hábitos y patrones estériles es bastante difícil, si no una batalla
perdida. La mejor estrategia de coaching de equipos es siempre ayudar al equipo u
organización cliente a cambiar sus patrones por medio del diseño de otros patrones que les
ayudarán a conseguir sus objetivos de una manera más adecuada.
Por supuesto, esto requiere definitivamente que el coach sistémico y el equipo cliente cambien su
foco. Más que trabajar contra lo que sea que no funciona, los coaches y sus equipos clientes
necesitan enfocarse en diseñar otros patrones mucho más positivos y orientados a resultados.

Para concluir sobre esta sección, el coaching sistémico de equipos es bastante diferente del
coaching individual, normalmente enfocado en ayudar a los individuos a evaluar sus patrones
individuales y en facilitarles su desarrollo personal y profesional.

4) La circularidad en el coaching sistémico

Saber crear circularidad es un conocimiento muy útil en coaching. Consiste en ayudar a redirigir
las interacciones sistémicas en los equipos y organizaciones. Este capítulo presenta el concepto de
circularidad y muestra cómo puede ayudar al coach sistémico de equipos a entender los procesos
relevantes en un equipo, para facilitar modificaciones en los sistemas de sus clientes y la mejora
de sus resultados. En otras palabras, el propósito de este capítulo es ofrecer a los coaches de
equipo un marco sencillo desde el que observar y comprender una variedad de procesos de equipos
complementarios.

• De hecho, cuando los coaches de equipos identifican ciertas interacciones

típicas en los equipos, como son las polaridades y la circularidad, pueden hacer mejores
preguntas.
• Esta conciencia también ayudará a contribuir de manera útil a diseñar
conjuntamente con el cliente el trabajo de delegación

A modo de pequeño recordatorio, el coach de equipos no debería convertirse en un conferenciante

o formador que explica el modelo descrito a continuación. Eso crearía o reforzaría una polaridad
coach cliente muy poco productiva, similar a la de la presentación del orador ante un auditorio,
que suele reforzar la pasividad de los miembros del equipo.

La atención del coach al flujo de energía

La medicina tradicional china aborda el cuerpo humano como un sistema interactivo completo que
ha sido diseñado coherentemente. Más que estudiar diferentes órganos corporales y funciones del
cuerpo como sistemas separados, esta ciencia oriental se enfoca en el flujo de energía en todo el
cuerpo como un conjunto coherente. Hoy los coaches sistémicos pueden inspirarse en esta
perspectiva para desarrollar una interpretación de los equipos y empresas basada en flujos de
energía e intercambios más que en estructuras físicas y organigramas.

Nota: La palabra organización tiene la misma raíz que orgánico, y la palabra corporación
la misma que cuerpo. No es una simple coincidencia.

Esta perspectiva nos ayuda a plantearnos una serie de preguntas originales:

 ¿Cómo identificar las preferencias en las interacciones o interconexiones, como una forma
de determinar el flujo de energía en equipos y sistemas organizacionales?
¿Cómo pueden los coaches sistémicos señalar y predecir posibles brechas improductivas
en las interconexiones e intercambios que se producen en el seno de los equipos y en
contextos organizativos más grandes?
¿Cómo pueden los coaches ayudar a cambiar la arquitectura oculta que define y limita el
flujo de información y las interconexiones en equipos y organizaciones?
¿Cómo pueden los coaches identificar y modificar el ADN organizacional de forma que
pueda desarrollar viralmente procesos innovadores dentro de un equipo, o a lo largo de una
empresa de arriba abajo?

El concepto que se describe abajo presenta de manera implícita cuatro arquitecturas de cultura
organizacional que ilustran diferentes tipos de patrones de energía del sistema. Este concepto
proporciona un enfoque diferente de los sistemas humanos, proponiendo un modelo de flujo de
energía que va desde diferentes tipos de polaridad hasta la total circularidad.

Los términos polaridad y circularidad se refieren al flujo de energía percibido. Este flujo se
produce entre entidades. Para enfocarse en el flujo de energía del sistema, es necesario enfocarse
en las interconexiones o en lo que pasa entre las diferentes entidades más que en las entidades en sí
mismas.

El término circularidad no se refiere a la forma circular. Ha de interpretarse en el sentido de

circulación, como en circular de un sitio a otro. La circularidad es muy útil cuando los coaches
desean escaparse del modelo clásico de organizaciones, con el fin de entender la complejidad, las
redes y los sistemas virtuales abiertos, fluidos y siempre cambiantes. La circularidad es por tanto
extremadamente útil para desarrollar o entender equipos de proyecto, estructuras matriciales y
otros sistemas organizacionales confusos y aparentemente caóticos.

Circularidad
La circularidad de la energía puede ser abordada de forma conceptual o como diagnóstico
específico y herramienta de intervención. De forma práctica, todos los miembros de una
organización pueden participar en mil y una formas creativas de generar circularidad. Se puede
alcanzar dentro de una gran variedad de organizaciones. El coach y el cliente pueden desplegar su
creatividad generando circularidad útil en las reuniones de equipos. Por ejemplo, más abajo, hay
algunas de las formas más obvias de desarrollar la circularidad que se han experimentado en el
seno de las reuniones de empresas.

Ejemplo: En lugar de celebrar siempre las reuniones del equipo en el mismo lugar, hacer
que cada reunión mensual se desarrolle en una sala, edificio, departamento o sede,
diferente.

Para crear circularidad en el equipo, supongamos que cada vez un miembro del equipo directivo
organiza la reunión mensual en su departamento, edificio, división, planta, ciudad, país, etc. Los
resultados evidentes son: un sentido mayor de conciencia organizacional, de corresponsabilidad y
una mayor visibilidad del equipo por parte del resto de la organización.

Simbólicamente, acercar la dirección y las sedes centrales a la organización y transitar dentro del
sistema puede tener un efecto muy poderoso en la percepción de los empleados. Dichos cambios
abren nuevos canales de comunicación. Ayuda a desarrollar un sentido de conexión organizacional
y de propósito dentro del equipo y una muestra de disponibilidad de los miembros del equipo para
el resto del sistema organizacional.

Preguntas: ¿Por qué la mayor parte de las reuniones de los comités de dirección se
celebran en las mismas ubicaciones de sus ejecutivos o sedes corporativas? ¿Cómo puede
un coach de equipos incitar a sus equipos clientes a descubrir los beneficios de mantener
sus reuniones en lugares diferentes y estratégicamente escogidos?

Para realzar el valor de las interconexiones con el sistema anfitrión, algunas organizaciones hacen
que los directivos visitantes se fijen en el anfitrión de una manera especial. Una visita a las
instalaciones, una reunión anual de seguimiento y/o una evaluación del desempeño del sistema
local, una reunión con los niveles más bajos en una acción de puertas abiertas o similar, el
lanzamiento de un reto concreto en esa área, o de un nuevo proyecto…etc., pueden ser ejemplos
del tipo de acción enfocado en el sistema anfitrión.

Pregunta: ¿Cómo puede la presencia activa y enfocada de un equipo directivo influir

mejor en cada sistema local, con el fin de desarrollar una mayor conciencia corporativa y
mejores resultados?

Rotación de responsabilidades en los procesos de las reuniones

Ya hemos presentado este principio en un capítulo anterior: en cada reunión mensual, todos los
miembros del equipo directivo pueden rotar sus funciones o roles de reunión.

Los principales roles de reuniones son el moderador o facilitador, el marcador del tiempo, el
empujador de decisiones, el coach de la reunión y, eventualmente, como se sugería antes, el
anfitrión. En cada reunión, cada uno de estos roles ha de ser desempeñado por un directivo distinto
con el fin de crear fluidez dentro del equipo. Por supuesto, la circularidad de los roles de reuniones
no incluye a la persona que toma las decisiones, bastante ocupado ya con una responsabilidad
institucionalmente tan importante y permanente.
 Pregunta: ¿Cómo puede esta rotación formal y sistemática de los roles tener un efecto
positivo en la eficacia de las reuniones del comité de dirección?

El crear circularidad funcional de los roles modifica constantemente los patrones de interacción
entre los miembros del equipo, una vez al mes y durante todos los meses. Los hábitos relacionales
se modifican antes incluso de que se formen, se crean nuevas interacciones y cada miembro del
equipo se mantiene permanentemente atento.

Durante los últimos treinta años, los consultores y coaches de equipos han contribuido a poner en
práctica este proceso de rotación en un gran número de equipos clientes. Con el tiempo, han sido
testigos de que los equipos clientes desarrollan más colaboración transversal, creatividad en la
solución de problemas, corresponsabilidad, empoderamiento del equipo y un mayor sentido de
conciencia organizacional. El principal efecto ha sido reorientar la energía, dejando de estar tan
centrada en el jefe, para pasar a tener más intercambios laterales entre los miembros del equipo
directivo. Ni qué decir tiene, poner en funcionamiento este simple procedimiento de circularidad
dentro de un equipo directivo rápidamente tiene un enorme efecto viral de modelado en toda la
organización.

La disposición de la sala de reuniones

En las reuniones del comité de dirección, los equipos pueden también probar a cambiar la
disposición de la sala de vez en cuando. Las organizaciones con estructuras muy rígidas tienen sus
reuniones en el mismo lugar y con las mismas personas que desempeñan los mismos roles,
encarnando los mismos procesos predecibles dentro de una organización muy rígidamente
establecida. La mesa en forma de U, suele reunir a la misma gente en el mismo lugar, todos
sintiéndose incómodos mientras son sometidos a un exceso de POWERPOINT. Evidentemente,
esta disposición estándar generalmente revela una rígida arquitectura organizacional de fondo. Y
una vez que estos directivos han hecho que todo sea totalmente predecible, todos en el sistema se
asombran seriamente de lo difícil que es implementar cualquier mínimo cambio en los procesos
organizativos.

Pregunta: ¿Cómo es posible que las modificaciones constantes en la disposición de una

sala puedan facilitar la creatividad, los procesos emergentes, la con-responsabilidad y el
empoderamiento del equipo?

Para poner en práctica la circularidad del equipo,

La disposición puede ser modificada cada vez desde un círculo a una forma de U, a un
cuadrado o a todos los miembros mirando en una misma dirección, a sub-grupos o a mesas
redondas más pequeñas, y otra vez a un círculo completo.
Evitar “ocupas”, o personas que marcan su territorio dejando sus pertenencias en una silla,
con una clara estrategia de “estoy aquí para quedarme”.
Durante las pausas, hacer que alguien libere todos los asientos y retire todos los objetos
personales colocándolos en las mesas alrededor, situadas con mucho acierto a lo largo de
la periferia de la sala.
Siempre utilizar una sala grande para permitir la movilidad que pueda surgir.
 Evitar que la gente se siente siempre al lado de las mismas personas, creando visualmente
clanes o coaliciones.
Entre reunión y reunión, asegurarse de que el líder del equipo también se mueve en el
espacio de la sala

La aplicación de esta simple circularidad en las reuniones puede provocar maravillas para
gradualmente y sin esfuerzo modificar la arquitectura relacional de la organización y su flujo
energético. Esto, finalmente, transforma la cultura del equipo. La circularidad en las reuniones de
equipos abrirá a cualquier equipo que lo desee a la adaptabilidad, a lo emergente y a la creatividad.
Ayudará a que cada participante intente aplicar patrones de comunicación diferentes con los otros
miembros del equipo, con otras áreas de responsabilidad, en otros proyectos y con otras divisiones.

Nota: Todos estos cambios aparentemente superfluos pueden ser suscitados por medio de
preguntas de coaching muy sencillas.

Indirectamente y de forma general, una de las principales finalidades de desarrollar la circularidad

en un equipo es producir un cambio de comportamiento, desviando las estrategias y la atención
individuales y colectivas de la territorialidad hacia una mayor creatividad de las interacciones y
mayor conciencia del flujo energético. Los coaches sistémicos están profundamente convencidos
de que dicha modificación de la arquitectura interior del equipo es lo que la mayoría de las
organizaciones necesitan para tener éxito y para crecer en el mundo fundamentalmente
impredecible de hoy en día.

De la polaridad a la circularidad
La circularidad, como una forma de arquitectura organizativa implícita, encaja con un concepto de
flujo energético que puede ser utilizado como una buena herramienta para el diagnóstico y el
desarrollo del coaching de equipos y organizaciones. Obviamente, los managers y consultores que
entienden el concepto de flujo energético pueden usarlo para entender mejor y modificar de forma
sencilla los patrones de comunicación entre individuos y dentro de equipos naturales o equipos en
red. Los coaches sistémicos de equipos deben tener en mente que al modificar modestamente la
arquitectura del flujo de comunicación y las interconexiones, al final modifican los aspectos más
tangibles de las culturas organizacionales y su capacidad para lograr resultados innovadores.

La experiencia utilizando el concepto de polaridad y circularidad de la forma presentada a

continuación se ha vivido tanto durante el coaching de equipos como durante la supervisión de
reuniones, con equipos directivos y con todos los demás niveles de la organización. De forma muy
sintética, observar la forma de polaridad o circularidad en un equipo consiste en observar con
detalle quién habla después de quién y durante cuánto tiempo. El siguiente paso es modificar
gradualmente y conscientemente estos procesos por medio de la triangulación o involucrando a
otros participantes, con el fin de aumentar el flujo creativo de intercambios personales y lograr una
mayor circularidad.

Nota: de forma más precisa, gran parte del flujo de comunicación en sistemas formales
suele seguir uno de estos tres diferentes niveles de polaridad.
Hay notables diferencias entre estos tres diferentes tipos de arquitecturas relacionales en equipos u
organizaciones, o niveles de polaridad de equipos. También hemos observado que cualquiera de
estos diferentes niveles de polaridad puede llevar directamente a producir circularidad. Esto puede
ayudar a desarrollar la madurez del equipo en un tiempo record.

Nota: Este concepto

se presenta de la
forma anterior para
permitir ver una
clara correlación con
otros conceptos
organizacionales
como son los estilos
de liderazgo y
perfiles de equipos
propuestos en otras
teorías y modelos
(Blake y Mouton,
Hersey y Blanchard,
PCM, etc.)

Polaridad de primer nivel

El primer nivel de polaridad ocurre cuando una organización o equipo se focaliza excesivamente
en su líder. Este tipo de patrón relacional o arquitectura se revela cuando un determinado líder
protagoniza prolongados discursos, como cuando se da una conferencia. El público escucha y
delega toda la responsabilidad sobre el proceso y el contenido hacia arriba, es decir, en el líder. La
mejor disposición de la sala para este tipo de arquitectura relacional es frente a todos los
miembros del equipo como en un teatro o en un aula. Típicamente el orador o líder se coloca en un
pódium real o metafórico. En este escenario, los oradores ofrecen su discurso a un público
indiferenciado, como si se tratara de una sola entidad.

El equip es tratado como uno

solo. Como cuando uno se dirige
al público o al auditorio, durante esas reuniones el individuo no existe, forma parte del conjunto.
Como en la misa del domingo, el grupo es tratado como una congregación de personas
indiferenciada. Se da importancia a los temas o asuntos a los que el líder da prioridad. No hay un
verdadero diálogo o debate. Como consecuencia, en este marco, los miembros del equipo
raramente tienen la oportunidad de hablar, quizás solo puedan dar su aprobación a través del
aplauso.
 Nota: Este primer nivel de polaridad al estilo de “hablar en público” se experimenta
comúnmente en organizaciones de tipo familiar, tradicional, conservador, orientadas a la
calidad o al producto, bastante directivas o verticales.

Este marco de reuniones revela la arquitectura oculta que estructura otras muchas conexiones
organizacionales. Estos sistemas suelen estar micro-gestionados por parte del dueño, fundador o
presidente que posee casi toda la información importante y toma la mayoría de las decisiones. Si el
coaching se llega a considerar en estas organizaciones, versará sobre temas legales y financieros
estratégicos con el CEO. Este coaching se dará en un marco estrictamente confidencial, de manera
individual.

Las reuniones que muestran un primer nivel de polaridad suelen provocar pasividad entre los
miembros del equipo. Estos no suelen responder públicamente, pero preferirán gestionar sus
asuntos después, en una relación privada con el jefe, a puerta cerrada. La delegación va hacia
arriba, hacia el jefe, que es considerado responsable de casi todo.

Nota: Cuando los coaches desarrollan una profunda conciencia de los límites de las
polaridades de primer nivel, realmente entienden la diferencia fundamental entre impartir
formación, dar una conferencia o hacer una presentación y hacer coaching.

La polaridad de primer nivel y su correspondiente arquitectura implícita suele darse en

organizaciones conservadoras muy estables. Como principio de gestión empresarial fundamental,
son organizaciones predecibles, y en ellas cualquier tipo de cambio debe ser considerado
arriesgado, si no peligroso. Evidentemente, su capacidad de reacción ante un entorno siempre
cambiante o las posibilidades de elegir un trabajo en equipo verdaderamente creativo e innovador
son bastante bajas.

Polaridades de Segundo nivel

Las polaridades de segundo nivel son un poco más complejas. Ocurren cuando un determinado
líder discute los temas públicamente con cada uno de los miembros del equipo de uno en uno. En
ocasiones, el mismo proceso de uno a uno puede producirse con otra persona que temporalmente
ocupa la posición central del líder. El proceso resultante puede ilustrarse como una estructura en
forma de estrella, en la que una persona que puede ser el jefe o un experto, se coloca en el centro.

En las polaridades de segundo nivel es frecuente observar que el contenido y el tono de la

discusión suele ser informativo o argumentativo entre una persona central “experta” y cada uno de
los otros miembros, de uno en uno.
 Nota: Los sistemas que muestran estas polaridades son fundamentalmente competitivos.
Los participantes pasan más tiempo conversando o en diálogos que en convencer,
argumentar y debatir.

Este patrón de reuniones también revela los criterios clave de la estructura interna de la
organización a la que pertenecen. El resultado energético supone que el líder formal o informal se
mantiene en una posición central. El jefe es considerado un experto. La asunción básica del equipo
es que para, imponer tus decisiones en un tema determinado y ganar la competición, hay que ser un
experto en la materia. Lógicamente, en estas organizaciones se hacen convincentes presentaciones
en POWERPOINT, en salas en forma de U, por parte de expertos muy bien preparados y
obviamente muy competentes.

Por lo tanto, la polaridad de segundo nivel ocurre durante las reuniones de organizaciones
orientadas al control, a la competencia defensiva o de ataque y que están muy centradas en ganar
algunos puntos de mercado frente a su competencia externa. En consecuencia, dentro de este tipo
de arquitectura organizacional, la mayor parte de las decisiones y la información de la
organización se producen también dentro de un marco de relaciones competitivas, de uno frente a
otro.

Nota: Como se puede prever, en estos sistemas apenas se da el trabajo en equipo ni la

verdadera participación. En consecuencia, tanto los directivos como los mandos
intermedios preferirán el coaching individual por encima del coaching de equipos. Este
último les haría cuestionarse y variar su arquitectura implícita, y son demasiado
individualistas para considerar esta opción.

Cuando en este tipo de polaridad el líder ocupa la posición central, el efecto es que cada miembro
del equipo se enfoca en trabajar con el jefe. En consecuencia, ninguno de ellos trabaja con los
demás. Esta arquitectura organizacional está totalmente centralizada y se compone de divisiones
territoriales, departamentos, servicios que no cooperan entre sí y personas que trabajan en silos. En
los sistemas que despliegan este tipo de polaridades, los coaches de equipos observarán con
frecuencia que la mayor parte del tiempo y la energía de la organización se emplean en juegos de
poder, defensivos u ofensivos, territoriales y estériles, de uno frente a otro.

Nota: Los equipos y organizaciones que muestran polaridades de segundo nivel suelen
sentirse orgullosos de su gran capacidad analítica. También suelen estar muy preocupados
en prever el futuro con mucha precisión.

En consecuencia, estos sistemas suelen componerse de un importante número de expertos (como

los ingenieros) que acumulan información sin descanso y diseccionan los detalles con el fin de
preparar decisiones, planes de acción, programas y procedimientos.

Polaridades de tercer nivel

Las polaridades de tercer nivel son, nuevamente, más complejas que las dos anteriores. Estas
polaridades ocurren simultáneamente en dos planos interactivos ligeramente distintos. Por un lado,
dos miembros del equipo discuten o muestran un conflicto, como si estuvieran en una escena, y
por otro, el resto del equipo observa pasivamente esa relación improductiva.
 En el primer plano de energía se producen una
serie de intercambios entre los dos miembros del equipo que discuten. En el segundo plano de
energía, el resto del equipo, que suele incluir el jefe, es como un rehén, sintiéndose obligado a ser
testigo pasivo del conflicto.

Las polaridades de tercer nivel suelen derivarse de las polaridades de segundo nivel, como si el
sistema en forma de estrella en torno a una persona se hubiera convertido en una competición entre
dos personas, cada uno reclamando la atención o aprobación del equipo. Los mensajes que
subyacen para el equipo y su líder son “¿quién tiene razón?” y “tienes que elegir a uno de los dos”.
Como la elección no es posible, los dos continúan con su pelea en un callejón sin salida, mientras
el equipo y el jefe quedan bloqueados en una pasividad colectiva.

Aunque el conflicto generalmente es en un tema profesional, la verdadera pregunta para el equipo

y el jefe es: “¿a quién prefieres?”. El sistema se queda paralizado porque el problema es más de
naturaleza afectiva o relacional que estrictamente técnica o profesional.

Las polaridades de tercer nivel suelen tener lugar en organizaciones llenas de clanes, con dos o
más poderosos varones o empleados históricos reclamando la atención de todos. Cada uno de estos
líderes secundarios de opinión suele ocuparse en mantener coaliciones ocultas y desarrollar
estrategias manipulativas entre bastidores. Estas estrategias feudales hacen que el sistema se
enfoque en la política más que en el logro de resultados colectivos. Tienden a debilitar el liderazgo
y al sistema en su conjunto.

Este proceso, por tanto, induce a la pasividad, empujando al equipo y al jefe a una posición de
observadores mientras los dos actores principales representan su papel. Hemos observado este
proceso en equipos y sistemas que despliegan un alto grado de interacción relacional basado en
una larga historia fuertemente emocional.

Nota: Estas organizaciones relacionales están muy bien entretejidas. Sus resultados son
bajos y su compromiso emocional es alto. Dichos sistemas son, de hecho, capaces de
reaccionar con mucha eficacia cuando son agredidos (o se sienten agredidos) por una
entidad externa.

La relación central entre los dos individuos polarizados podría concentrar toda la energía del
equipo y del líder en dos posibles cabezas de turco. De este modo todo el mundo tiene una excusa
para evitar afrontar retos profesionales y cambios innovadores.

Este tipo de arquitectura organizacional es más común en organizaciones maduras que favorecen
enfoques muy participativos y que intentan alcanzar decisiones consensuadas a través de largos
procesos de consulta. El objetivo latente podría ser provocar inmovilidad y así preservar un
equilibrio de poder firmemente establecido entre dos históricos.
Circularidad
Idealmente, la circularidad se produce en un equipo o sistema humano cuando la discusión o
información fluye rápidamente en todas direcciones y entre todos sus miembros. Parece que el
principal principio operativo es la capacidad de reacción inmediata, espontánea y transparente.

En cualquier punto en el tiempo, podría parecer que la circularidad es similar al primer nivel de
polaridad: una persona habla y los demás escuchan. La diferencia es que ninguno de los muchos
participantes que hablan da largos discursos. Cada uno de ellos va directamente al asunto,
contribuye con un breve comentario, luego otro, y otro, etc., de forma impredecible, fluida,
abiertamente emergente y aparentemente caótica.

Nota: Dentro de esta forma de proceso interactivo, todo el mundo parece tener el mismo
tiempo, la misma importancia, el mismo peso, el mismo grado de empoderamiento y la
misma responsabilidad para contribuir a todo el conjunto.

En los procesos en los que se da circularidad, suele parecer que cada bit de información emitida va
dirigido a todo el sistema o a todos los miembros del equipo simultáneamente y por igual y no a
una persona en particular. La arquitectura organizacional implícita o estructura de interconexiones
resultante de este proceso de comunicación podría ser calificada como un verdadero sistema en red
entre iguales.

Cuando estos sistemas son maduros, el intercambio de información aparentemente discontinua no

se hace simultáneamente. Los solapamientos, por lo tanto, se mantienen en un nivel relativamente
bajo. Cada breve comunicación a los demás se sigue de otra y de otra. El resultado final es un flujo
de energía rápido y multidireccional que produce respuestas impredecibles en un aparentemente
simple y espontáneo intercambio de información.
Precaución: Aunque este tipo de proceso multimodal puede ser extremadamente efectivo,
también puede ser completamente caótico. Los solapamientos en la comunicación, los
debates y otras fuerzas centrífugas pueden hacer que el sistema se rompa en numerosos
subsistemas más pequeños, independientes e incoherentes.

Generalmente, lo que mantiene unidos a estos sistemas orientados a la delegación es una fuerte
ideología, una visión compartida o un sentido de propósito. Este tipo de cultura organizacional es
la que caracteriza a sistemas como las start-up, los equipos en red y otros equipos y empresas con
gran capacidad de reacción, no jerárquicos y orientados a proyectos.

Las reuniones, cuando el diálogo es positivo, los comentarios suelen seguir un patrón colectivo
constructivo, como “sí, estoy de acuerdo, y además podríamos…”. Estos comentarios sustituyen a
los más limitantes “sí, pero…” o competitivos “tengo otra idea”. Estos últimos son ilustrativos de
actitudes antagónicas, competitivas e individualistas, más características de un tipo de circularidad
negativa.

En los procesos de reuniones en los que se produce circularidad, la participación de todos los
miembros puede dar una apariencia de desorden colectivo. El proceso, en cualquier caso, suele
conducir la discusión o el diálogo en direcciones inesperadas pero creativas, mientras se mantiene
un alto nivel de energía. Esto suele ser un buen indicador de un compromiso elevado y de una
responsabilidad compartida en la resolución de sus problemas o en el logro de sus objetivos
colectivos.

El logro de la circularidad en los equipos

La anterior presentación sobre reuniones de equipos, incuestionablemente complementarias, y sus
correspondientes arquitecturas organizacionales, deja vislumbrar un claro sesgo a favor de la
circularidad. Esto requiere algunas explicaciones:

Precaución: Dependiendo de la problemática de cada equipo y cada organización, hay un

momento adecuado para cada tipo de polaridad. Lo más frecuente en cualquier reunión es
observar todos los tipos de polaridades y circularidades.

Un discurso es un ejemplo útil del primer nivel de polaridad y los debates centrados en el análisis
son del segundo nivel. Todas las formas y procesos colectivos de comunicación tienen su espacio,
y cada una de ellas presenta ventajas y límites claros.

No obstante, hay preferencia por parte de la cultura de coaching por el desarrollo del modelo de
circularidad, como patrón de comunicación o arquitectura implícita muy eficaces para equipos,
organizaciones y otros sistemas humanos. La circularidad es, de hecho, un modelo muy útil por
razones muy concretas. El alto nivel de energía y reactividad que se observa en la circularidad
positiva es una forma sencilla y práctica de desarrollar el empoderamiento y la creatividad
responsable en la mayoría de los equipos y organizaciones. De hecho, este tipo de arquitectura
organizacional está más en sincronía con la más reciente revolución de la información y la nueva
realidad digital.

Nota: Si un sistema realmente cree que la mejor forma de tener éxito hoy en día es a
través de una mayor delegación, mayor capacidad de solución de problemas y compromiso
interpersonales, más creatividad e innovación, empoderamiento compartido, etc., entonces,
definitivamente, será de gran ayuda desarrollar de manera práctica la circularidad en el
equipo.

Los coaches, no obstante, no deben oponer la circularidad como un proceso mejor, que supera otro
tipo de polaridades. Esta actitud sería tener una postura alta, una propuesta de arriba abajo o una
polaridad en sí misma. Los coaches, de hecho, adoptan un tipo de relación de igual a igual cuando
interactúan con sus clientes individuales y colectivos. Por consiguiente, los coaches de equipos
deberían modelar la circularidad más que hablar sobre ella. Esta sencilla postura de coach es de
hecho el medio más eficaz para ilustrar el potencial que puede ser liberado con la circularidad.
 Nota: Cuando se hace coaching de equipos o se acompaña un cambio organizacional, una
postura de coach humilde o modesta es un buen modelo.

Más que hablar sobre circularidad, es simplemente siendo coach y haciendo coaching lo que ayuda
a modelar e implantar el tipo de circularidad que permitirá una comunicación organizacional más
fluida. La forma de hacer esto es a través de hábitos de comportamiento bastante simples, que se
pueden listar a modo de recomendaciones de lo que debe y no debe hacer el coach como modelo:

Siéntete responsable del proceso y de los resultados de las reuniones, sin importar tu
puesto o rol. El éxito de una reunión es responsabilidad de todos, no solo atañe al
moderador o al líder.

Cuando hables, mira a todo el mundo y no solo a la persona a la que tienes que interesar o
convencer. No hay necesidad de tener solo en cuenta al líder del equipo o a un adversario
favorito.

No abuses de anécdotas o de largas explicaciones históricas o de contexto para ilustrar tu

posición. Los desarrollos extensos cortan el flujo dinámico del diálogo colectivo.

“Ve al grano” rápidamente, la verdadera energía prende como una chispa. Deja mucho
espacio para los otros.

No te alargues en un chiste o cuentes uno tras otro. El humor puede ser un buen recurso y
un comentario rápido y divertido hace maravillas cuando no se usa para desviar el foco del
tema que se está tratando.

Si estás aburrido o todo el mundo parece estar perdido, dilo. Es muy probable que haya
otras personas en esta situación. Después, ayuda al grupo a buscar una solución
constructiva cuanto antes.

No te sientes de cualquier manera en la silla, sino mantente erguido en el borde de la silla

para expresar energía e interés. De hecho, se sabe que la energía, fluye mejor en una
columna vertebral derecha.

Cuando alguien te contradice o sugiere abiertamente una idea que es diferente de la tuya,
no te precipites para defender tu punto de vista. Simplemente mira a los demás miembros
del equipo y espera una tercera, cuarta y quinta opinión.

Si se produce un debate entre dos personas, abre la discusión a los demás pidiendo
terceras, cuartas y quintas opiniones.

Si tienes varias ideas interesantes sobre un mismo tema, no las presentes todas a la vez,
monopolizando al mismo tiempo el debate. Tan solo presenta una idea y guarda el resto
para más tarde, después de que los otros hayan aportado las suyas.

Si algunos miembros del equipo han cogido la costumbre de hacer prolongados “discursos
electorales”, pedirles que se atengan a los hechos. En tales casos, un tipo de intervención
en posición baja es mejor. Igualmente lo es, simplemente, hacerse el tonto: “Lo siento,
estoy perdido, ¿podrías decirme brevemente a donde quieres llegar?”.
 Si alguien acapara la escena, invítale a sentarse y a relajarse un momento.

Cuando una discusión se hace más lenta o llega a un punto muerto, pide la opinión de los
demás: “¿Qué opinas tú, Joe?”. Los que se aburren suelen ofrecer buenas opiniones sobre
lo que ocurre y a menudo le dan un giro totalmente nuevo a la discusión.

Cuando las cosas parecen realmente estancadas, propone una pausa diplomática, como en
la ONU, y deja que la situación se desbloquee fuera del terreno de juego.

La circularidad para el líder del equipo

En el curso de una reunión pueden manifestarse todos los tipos de intercambio de energía antes
mencionados, de polaridad o de circularidad. Estos patrones generalmente reflejan tanto las
culturas de equipo como la arquitectura interna de la organización. También revelan el tipo de
interacciones que se dan entre sus miembros y con el líder.

Dependiendo de su formación y estilo personal, los líderes suelen ser aspirados por los procesos
del equipo con mucha facilidad, bien asumiendo una posición central, aplaudidos por sus brillantes
discursos, o bien siendo rebatidos, o bien cayendo en disputas verbales y conflictos con uno o
varios participantes privilegiados. En culturas de equipo y organizaciones más maduras, se instala
rápidamente una forma espontánea de circularidad, pudiendo los líderes incluso estar ausentes.

Precaución: En la mayoría de las organizaciones, se observa que el líder cae fácilmente en

varios tipos de polaridad. Este hecho reforzará, lamentablemente, el mismo proceso de
comunicación en el seno de sus equipos y en toda la organización.

Una de las competencias fundamentales de los líderes sistémicos consiste en modelar diferentes
tipos de formas de comunicación y en hacer que sus equipos logren interactuar de otra forma, para
conseguir una mayor fluidez. Su objetivo es hacer que sus equipos practiquen la circularidad tan a
menudo como les sea posible, con el fin de instalar una arquitectura de equipo más abierta y
dinámica.

Para alcanzar este objetivo existen varias tácticas posibles:

Es evidente que el líder puede evitar ocupar posiciones centrales, como ponerse frente al
grupo o en una tribuna. Estaría mejor dirigiendo la fluidez interactiva del equipo desde
dentro del mismo, ocupando una posición similar a la de cualquier otro miembro.

Un líder sistémico puede también evitar presentar y argumentar de forma convincente sus
modelos y puntos de vista personales. Esto funciona especialmente cuando se enfrenta a un
equipo o miembro del equipo rebelde o en oposición.

En el caso de un desacuerdo, la discusión debe ser delegada al equipo, provocando otras

ideas, diálogos, nuevas posiciones y puntos de vista diferentes. El objetivo es la absoluta
participación de todos, más que una batalla verbal y hasta el final entre dos tenores
 obstinados. En este último caso, nadie gana y el equipo acaba perdiendo el tiempo y la
energía.

Un líder sistémico puede limitar sus intervenciones para clarificar o reformular algunas
aportaciones de otros miembros. Es mejor dejar la discusión al propio equipo y hablar,
como mucho, lo mismo que cualquier otro miembro.

Igualmente, puede ser muy útil para el líder sistémico delegar el escribir en la pizarra o en
las hojas de decisiones, para evitar dominar la escena. El líder sistémico dejará que el
equipo modere su propio trabajo, con facilitadores puntuales elegidos entre los otros
miembros. Emergente significa de abajo arriba, no de arriba abajo.

Un líder sistémico puede también utilizar sutiles gestos y lenguaje corporal cuando invita
a hablar a algún miembro del equipo que está en silencio, cuando abre la discusión a
nuevos y diferentes puntos de vista o cuando los “históricos” y personas con influencia
toman demasiado espacio del equipo.

Estos comportamientos del líder pueden utilizarse como técnicas de modelado en el seno de las
reuniones de equipos. Estas estrategias se corresponden con la idea de delegación en el equipo
durante las reuniones. El objetivo es hacer que el equipo perciba al líder como otro miembro más.
Más que cualquier persona en la sala, el líder sistémico solo ofrece puntos de vista precisos,
personales y ocasionales, en el momento oportuno y estratégico. Fuera de estos momentos, el líder
se encarga de tomar las decisiones o de validar las decisiones propuestas por el equipo.

Cuando el líder del equipo adopta este posicionamiento fluido para favorecer el proceso de
circularidad, ayudará al equipo a modificar gradualmente el flujo de comunicación sistémica.
Modificando los procesos de comunicación a través de las interacciones entre los miembros, el
objetivo del líder contribuirá a incrementar la fluidez de la energía del equipo y a desarrollar la
responsabilidad compartida en el equipo así como la eficacia del sistema. Este proceso tiene por
objetivo reforzar el compromiso personal de cada miembro del equipo y conseguir una mayor
madurez del conjunto.

Según nuestra propia experiencia, este proceso de aprendizaje gradual desarrolla simultáneamente
la corresponsabilidad, la creatividad, el sentido de la delegación, la capacidad de reacción y la
motivación en el seno del equipo. Todo ello influye positivamente en los resultados del trabajo del
equipo.

5) Coaching Organizacional

Muchos coaches de equipos consideran que están haciendo coaching organizacional cuando
acompañan a los comités de dirección en sus decisiones estratégicas a lo largo del tiempo, o
cuando hacen un seguimiento a través de múltiples eventos de coaching de equipos dentro de la
misma empresa. Algunos consideran que cuando los efectos de un proceso de coaching con el
equipo directivo afecta al resto de la organización, están haciendo coaching organizacional.

Nota: Esto sería como decir que si hacer coaching con un individuo tiene un efecto
indirecto en la organización a la que esa persona pertenece, entonces también se podría
denominar coaching organizacional.

Muchos de los temas y asuntos tratados durante las sesiones de coaching del equipo directivo
pueden influir en la manera en que este lidera y desarrolla los sistemas que dependen de él para
asegurar su evolución cualitativa y sus resultados cuantitativos. Tras un trabajo de coaching con el
equipo directivo, los resultados medibles del resto de la organización no son pura casualidad.

Suele ocurrir que tras un proceso de coaching eficaz a nivel ejecutivo, un mayor número de
miembros del equipo pone en práctica un nuevo estilo de comunicación y dirección dentro de sus
propias divisiones, departamentos, territorios y filiales. A través de este efecto de goteo dentro de
una organización, se suele considerar que un proceso de coaching del equipo directivo es el
detonante que puede desencadenar otros procesos de crecimiento y desarrollo en los grandes
sistemas corporativos.

Nota: Tras iniciar un proceso transformador a través del coaching de equipos, el equipo
directivo estará muy preparado y motivado para dar continuidad a esa evolución, con el
fin de que toda la organización recoja los beneficios que ha producido.

Así, desde hace años, los procesos de coaching ejecutivo así como los de team building y otras
metodologías de desarrollo han servido para acompañar el cambio en las organizaciones, yendo
más allá de los límites de los propios equipos directivos con los que trabajan.

Nota: Esta estrategia para iniciar el cambio organizacional se basa en el principio de que
para producir cambios dentro de un sistema, uno debe empezar con sus líderes, su máximo
directivo o comité de dirección, su núcleo o su A.D.N.

En efecto, la creencia habitual es que si la cabeza decide cambiar de dirección, modificar el

funcionamiento o cambiar las reglas del juego, tarde o temprano el resto del cuerpo o sistema le
seguirán.
El campo del coaching organizacional ha seguido también esta conclusión lógica. Como
consecuencia, el coaching organizacional ha consistido en, primero y especialmente, hacer
coaching a un equipo directivo para ayudarle a definir y poner en práctica el cambio
organizacional. Este solía referirse al desarrollo de la calidad, la definición de nuevas estrategias,
el cómo asegurar el crecimiento, la modificación de procesos operativos, el incremento de
resultados, la definición de visión y misión, etc. La regla general es que una organización primero
cambia sus niveles directivos, y luego otras intervenciones de coaching, formación o desarrollo de
equipos acompañan las modificaciones en otros niveles de la organización.

Nota: Este marco de referencia, no obstante, no cuestiona la percepción del status quo que
establece que las organizaciones se gestionan mejor centralizadamente, de arriba abajo.

Una observación cuidadosa de los sistemas organizacionales orgánicos y naturales muestra que
esta perspectiva es muy limitante.
Una perspectiva sistémica
El límite y a veces el peligro del anterior marco de referencia es que posiciona al equipo directivo
como el principal iniciador y el mejor piloto para el cambio organizacional. Aunque ese enfoque
centralizado corresponde al marco de referencia dominante y políticamente correcto de las
organizaciones actuales, una aproximación sistémica al cambio puede romper totalmente esta
lógica.

Precaución: Según una visión alternativa y más sistémica del mundo natural, cualquier
parte del sistema vivo puede tener una gran responsabilidad y desempeñar un papel muy
importante tanto en el inicio de un cambio sistémico como en la resistencia al mismo.

De hecho, cualquier parte primaria o secundaria de cualquier sistema puede contribuir al

mantenimiento del equilibrio homeostático o puede tener gran influencia en desencadenar un
desequilibrio que provocará una evolución o un cambio más radical. Por lo tanto, de acuerdo con la
visión sistémica de los organismos vivos, no todo el cambio empieza y termina en la cabeza, más
bien ocurre al contrario.

Uno de los principios fundamentales del pensamiento sistémico afirma que la responsabilidad del
cambio y la capacidad de acción en un conjunto coherente se reparte igualmente entre todas las
partes del organismo o sistema. En tal caso, ¿por qué esperar sistemáticamente que todo cambio
significativo sea iniciado por un núcleo oficial, desde el aparente centro, por el equipo directivo o
por el gobierno de un país?. Los pequeños cambios y las grandes transformaciones también pueden
y suelen iniciarse por parte de cualquier actor secundario o subsistema en el seno de la
organización. El marco de referencia del pensamiento sistémico posiciona el problema de la
responsabilidad de un modo diferente al que la mayor parte de la gente está acostumbrada.

Nota: Bajo esta perspectiva del enfoque sistémico, uno puede analizar globalmente pero
debe actuar localmente. La acción local desencadena el verdadero cambio, esperar a las
decisiones de arriba en cualquier cuestión urgente es una forma de pasividad que favorece
el conservadurismo homeostático.

Este marco de referencia puede tener importantes consecuencias, incluso en el campo del coaching
organizacional. El pensamiento sistémico puede, de hecho, ayudar a los coaches a percibir el
coaching organizacional como un área profesional relativamente original y potencialmente muy
productivo.

Este texto propone algunas reflexiones sobre cómo el coaching organizacional es diferente del
coaching de equipos, y cómo incluso podría sustituir al coaching de equipos. El texto ilustra cómo
el coaching organizacional podría acompañar de manera más efectiva transformaciones profundas
y duraderas en la mayoría de los entornos corporativos. El objetivo de este texto es sugerir algunos
principios fundamentales que pueden servir para articular el coaching organizacional. De nuevo,
un caso práctico nos servirá tanto como introducción y como argumento para este enfoque. El
estudio de este caso demostrará que el coaching organizacional no debe ser posicionado en el
mismo marco de referencia que el coaching de equipos o que el coaching ejecutivo individual.
 Precaución: Este ejemplo de coaching sistémico organizacional puede cuestionar todo el
marco de referencia del coaching sobre dónde se inicia el cambio y quién debe realmente
dirigir la transformación del sistema.

El contexto de una fusión

Es necesaria una breve descripción para entender el contexto histórico de este caso de estudio. La
central de la empresa Alfa está situada en una zona industrial periférica cercana a una pequeña
ciudad provincial en Europa. Alfa es una empresa de tamaño medio. Con su producto, durante
décadas se ha desarrollado hasta el punto de convertirse en uno de los productores y distribuidores
clave en el mercado de Europa Occidental. Este desarrollo, sin embargo, ha dependido
principalmente de un solo gran producto de masas cuya marca ha sido también el nombre de la
empresa. Con los años, Alfa ha intentado ampliar su gama de productos a través de unas pocas
adquisiciones. Estos productos siempre han sido secundarios, aunque ninguno de ellos ha logrado
los mismos resultados o notoriedad como el epónimo de Alfa, representante del éxito comercial
más importante.

En varias ocasiones en el curso de su historia, Alfa fue comprada y vendida por corporaciones
internacionales más grandes. Estos sucesivos dueños generalmente tenían otras líneas similares y
más amplias de productos y excelentes marcas. Dentro de estos grandes sistemas corporativos, el
menor tamaño de Alfa solía permitirle mantener una relativa independencia. Así pues, Alfa
siempre se las arregló para mantener un crecimiento razonable sin sufrir el exceso de presión de
esos dueños. Como resultado, cuando se hizo el estudio de caso presentado a continuación, Alfa
había desarrollado una cultura de management y una identidad muy independientes, gracias a los
buenos resultados que tenían siempre.

Durante los años inmediatamente anteriores a los eventos relatados más abajo, los últimos dueños
de Alfa la habían vendido a otra organización que llamaremos Omega. A diferencia de Alfa,
Omega estaba en la capital de una ciudad. Omega era un jugador más importante en el mismo
mercado. Omega también tenía un producto principal, también tenía una marca fuerte con el
mismo nombre que el de la compañía, pero era mucho más internacional.

El producto Omega, en cualquier caso, no tenía tanto éxito de ventas. En su mercado local, Alfa
siempre había sobrepasado a Omega, al menos en un 300%.

Nota: Paradójicamente, aunque había adquirido un competidor provincial que triplicaba

sus dimensiones financiera y operativa, Omega era una empresa más pequeña, situada en
una capital.

Cuando las dos actividades se fusionaron, se mantuvieron las dos sedes centrales. Alfa siguió en su
ubicación provincial y Omega en la capital. Debido a su mayor experiencia local e internacional
gestionando una empresa mucho más grande, los managers provinciales de Alfa fueron más
competentes diseñando la nueva empresa fusionada y se les favoreció en las nuevas ofertas de
puestos internos.

Como consecuencia, al CEO de Alfa, a una gran parte de su comité de dirección y a la mayor parte
de los mandos intermedios de Alfa se les retuvo para acompañar el futuro de la nueva empresa.
Aunque Omega había comprado a Alfa, fue esta última empresa la que proporcionó la mayor parte
de los managers de la empresa fusionada. Así pues, la mayoría de los directivos de Omega fueron
enviados a programas de outplacement y se marcharon en busca de otros proyectos. Debido a estas
decisiones de la dirección, las oficinas centrales de Omega en la capital se redujeron rápidamente.
Al contrario, las oficinas centrales de Alfa en la provincia crecieron en importancia, para poder
afrontar los nuevos retos organizacionales.

Con el fin de acompañar la fusión y ayudar a que fuera un éxito, el equipo directivo de Alfa llamó
a un coach de equipos. Primero, el equipo directivo, luego las divisiones de ventas, marketing,
producción, IT, exportación, etc, se implicaron en procesos de coaching con sus propios equipos
para acompañar sus transiciones operacionales. Esta estrategia de acompañamiento de todos los
equipos relevantes de las sedes centrales dio sus frutos y la fusión fue considerada todo un éxito.

Nota: Esto ilustra claramente cómo una serie de eventos de coaching de equipos en
diferentes áreas y niveles puede acompañar eficazmente las transiciones organizacionales.

Los procedimientos comunes, la colaboración transversal, los sistemas de comunicacion, la

agilidad en los procesos de toma de decisiones y de seguimiento, etc, claramente ayudaron a la
empresa a consolidar un fuerte y homogéneo estilo de dirección. Esta cultura organizacional
favorecía la iniciativa a todos los niveles, la motivación personal centrada en alcanzar altos
estándares de calidad y de rendimiento. Todos los indicadores de rendimiento de la empresa
mostraron que su estrategia interna para desarrollar un empoderamiento activo, un estilo de
dirección ejemplar y una delegación proactiva habían dado sus frutos.

Nota: De acuerdo con las estrategias de cambio organizacional convencionales, todo este
proceso fue iniciado por el equipo directivo y después se duplicó en otros órganos internos.

Se consideró que todo el proceso de fusión que había sido iniciado y pilotado por el equipo
directivo de Alfa, había sido apoyado por el coaching organizacional con bastante éxito.

Un cambio de perspectiva
Un año después, primero el CEO y después el comité de dirección empezaron a darse cuenta de
que su histórica sede provincial podría estar limitando el desarrollo y la productividad de la nueva
empresa fusionada.

Una gran mayoría de los proveedores externos y clientes de la empresa estaban en la

capital, a unas horas de vuelo de las oficinas centrales en el campo.
Cada vez más negociaciones se hacían a nivel internacional con socios europeos y en
inglés, el verdadero idioma internacional.

La tendencia mostraba un incremento sustancial de los viajes a la capital, así como a destinos
internacionales a través de ese centro de conexión de aerolíneas. En un contexto de desarrollo
internacional, con apertura a un mercado global, los ejecutivos y managers cada vez tenían más
dificultades de adaptación. El volumen de viajes y las distancias necesarias para asegurar una
buena comunicación con las oficinas centrales de la capital y la necesidad de negociar en inglés
con distribuidores de otros países empezaba a afectar a sus vidas.

El mercado de trabajo en la pequeña ciudad provincial pronto fue mostrando sus límites
cuantitativos y cualitativos. Se hizo más y más difícil encontrar localmente los perfiles
internacionales que se necesitaban para acompañar las ambiciones que rápidamente se
desarrollaban en la compañía. Gradualmente, los procesos de selección favorecieron los perfiles
internacionales que generalmente estaban en la capital. Solo en esa ciudad era posible encontrar
los perfiles adecuados para asegurar el desarrollo internacional de la nueva Alfa-Omega. Poco a
poco, se produjo una especie de cisma en el equipo directivo y después, en el resto de las oficinas
centrales. De hecho, el equipo directivo se había ido recomponiendo poco a poco. Albergaba dos
tipos informales de perfiles, los dos muy diferentes e influyentes.

Por un lado estaba el grupo de la provincia, históricamente comprometido.

Por otro lado, en la capital se estaba desarrollando un equipo muy competente de
profesionales urbanos.

Esta división interna afectó rápidamente a todas las entidades corporativas, incluyendo los
equipos de ventas, distribución, marketing, producción, finanzas y el departamento legal. Es
evidente que también el CEO y el comité de dirección sufrieron esa división cultural.
Entonces decidieron abordar el problema e hicieron algunas consultas para elaborar posibles
escenarios para el futuro desarrollo de la compañía.

Nota: Obviamente, para evitar cualquier posible conflicto dentro de una organización muy
sindicalizada, estas consultas se hicieron de manera confidencial.

Sin sorpresa para nadie, los resultados del análisis del comité de dirección fueron claros. El futuro
del desarrollo de la compañía, su credibilidad en la escena internacional, su coherencia, eficiencia,
imagen y probablemente su existencia a largo-plazo dependían de un traslado rápido de todos los
equipos de las oficinas centrales a la otra ubicación en la ciudad.

Previendo el descontento social con el anuncio de dicho traslado, el CEO y el equipo directivo
retrasaron la decisión. El tiempo iba pasando, mientras el equipo directivo intentaba ganar tiempo
y esperaba a que el CEO oficialmente tomara la decisión a favor del traslado. Para ganar más
tiempo, iniciaron estudios más profundos sobre la arquitectura ideal de la probablemente nueva
sede situada en la sede original de Omega.

Límites implícitos
En este punto de nuestro estudio de caso, la fusión Alfa-Omega puede ilustrar un límite importante
a la excelencia en los procesos de desarrollo de equipos iniciados y llevados a cabo por parte de un
equipo directivo.

Nota: De hecho, durante el periodo que siguió a la fusión mientras se recogieron los
beneficios a corto plazo, todos los indicadores mostraron que Omega estaba cumpliendo
casi perfectamente.
Siempre que era necesaria una decisión estratégica, el equipo directivo estudiaba las opciones y
proponía alternativas. El CEO generalmente validaba la decisión que se había tomado entre todos.
Los equipos, a continuación, llevaban a cabo la decisión para que funcionara y se obtuvieran
resultados. El sistema parecía muy bien alineado y capaz de asegurar importantes logros.

Sin embargo, otra perspectiva de la situación parecía indicar que la organización había reforzado
un marco de referencia un poco limitante. A lo largo de los años, el equipo directivo jamás había
dudado de que era el único piloto de la evolución y del éxito organizacional. Este equipo se había
hecho muy colaborativo y con capacidad de respuesta, pero se comportaban más como un club
exclusivo y elitista que llevaba a la organización al éxito. Con el tiempo, el fuerte apoyo de los
equipos operacionales y funcionales había ido anclando fuertemente ese marco de referencia
centralizado

Mientras los fundamentos de la organización provincial se respetaban, el resto del personal había
aceptado un fuerte compromiso para llevar a cabo las decisiones del equipo directivo, sin apenas
cuestionarlas. Desarrollaban de forma muy profesional los planes de acción diseñados para
alcanzar los objetivos marcados por la dirección y obtener los resultados esperados. Cuando se les
consultaba en grupos de estudio y equipos de proyecto, participaban activamente. Cuando se les
solicitaba que diseñaran y aplicaran nuevos procesos, todos se comprometían. La nueva Omega
parecía haberse convertido en el equivalente de una maquinaria de arriba abajo muy efectiva y
bien engrasada.

Nota: Lamentablemente, la posibilidad de un gran traslado podría cambiar de repente el

contrato social. Los empleados habían estado al margen de los estudios preliminares sobre
la reubicación de la sede de la compañía.

El comité de dirección de repente tuvo toda la responsabilidad de tomar una decisión que sería
muy impopular, crearía descontento y podría provocar una huelga. Los directivos se vieron ante el
siguiente dilema:

O bien decidían no moverse y así preservar el equilibrio social que habían desarrollado a
lo largo de los años, pero corriendo el riesgo de fracasar en el desarrollo del mercado
internacional
O favorecían el movimiento estratégico, pero entonces corrían el riesgo de provocar una
revolución social y de sufrir pérdidas, pues casi todos los managers provinciales
rechazarían su recolocación en la capital.

El comité de dirección y el CEO tenían que tomar una decisión. Pero cualquier decisión que
tomaran pondría a la empresa en una situación de peligro. ¿Cómo podrían entonces continuar
pilotando el cambio? Víctimas del éxito de la organización, los managers del sistema provincial
tendrían que hacer frente a una decisión personal y profesional fundamental. O se movían a las
oficinas de la capital, lo que alteraría completamente su calidad de vida, o no aceptarían el
traslado, perdiendo sus excelentes trabajos en una de las mejores empresas locales.

Nota: Siempre que una persona o un sistema se enfrenta a un dilema de ese tipo, es
probable que el problema no esté bien definido.

De hecho, el verdadero tema en esta situación podría ser: ¿cómo esta organización y su equipo
directivo pueden rápidamente cambiar su marco de referencia?
Esta pregunta no se centra específicamente en el contenido del asunto. No pretende validar una
opción u otra en esa difícil elección estratégica. Tiene más relación con cómo la organización
necesita reconsiderar su proceso interno de toma de decisiones para resolver su crisis. ¿De qué
debe desistir el comité de dirección para abordar el asunto desde una perspectiva diferente y poder
solucionar el problema?

La decisión se pospuso durante mucho tiempo y se produjeron algunos fallos y problemas de

comunicación importantes:

Las fugas de información propiciaron rumores

Los empleados empezaron a responder a lo que percibían como una agenda oculta del
equipo directivo
El equipo directivo se puso a la defensiva, sintiendo que perdían iniciativa y control
Los sindicatos prepararon una huelga con el fin de resistirse a un traslado que ni siquiera
había sido decidido ni anunciado

El gran avance
Acompañado por un coach sistémico, el CEO tuvo de repente una intuición muy importante: si él
no podía tomar solo esa decisión, era porque las consecuencias de la misma no solo afectaban al
éxito de la organización en el futuro sino porque seriamente afectaría íntimamente a la vida
personal y profesional de muchas personas. La decisión de trasladarse no podía solo concernir al
CEO, ni siquiera al equipo directivo. De hecho, sus consecuencias no solo afectarían a la
organización y a su futuro. Afectaban a la gente. El CEO se dio cuenta de que la decisión debía ser
tomada con el apoyo de todos los mandos intermedios de la organización.

Habiendo clarificado eso y tras poner en práctica los procedimiento legales para informar a los
representantes de los trabajadores, el CEO organizó una reunión de un día con los sesenta
directivos y managers clave de la organización.

Nota: en esa reunión, el CEO decidió explicar la situación con coraje, de forma honesta,
personal y directa e involucrando a todos los mandos intermedios en una decisión cuyas
consecuencias afectaban a su futuro personal y profesional.

Para abrir la jornada que se celebró en una gran sala de baile, el CEO presentó rápida y claramente
su convicción profesional de que como empresa Alfa-Omega necesitaba trasladar sus oficinas
centrales y todos sus puestos directivos a la capital

El CEO anunció que era consciente de que esta elección afectaría a todos los directivos y
los managers del siguiente nivel presentes en la sala, tanto personal como
profesionalmente.
El CEO entonces enfatizó que el traslado solo funcionaría si todos los managers y equipos
directivos apoyaban esa opción de forma activa y profesional.
Sin dicho compromiso, el traslado no se haría y sería mejor tomar la decisión de no
hacerlo.
 El CEO recalcó que todos los estudios previos confirmaban que este traslado era
absolutamente necesario para asegurar el futuro desarrollo de la empresa.

El CEO concluyó pidiendo a todos que apoyaran el traslado y asumiendo un compromiso público:
cualquiera que fuera la elección personal de cada individuo, tanto trasladarse a la capital como
quedarse en la localidad provincial, la organización apoyaría activamente esa elección personal y
haría lo posible para que tuviera éxito.

El debate resultante en el grupo grande les dio a todos la oportunidad de hablar sobre la futura
visión y misión para desarrollarse en el mercado internacional. Esta elección era inevitable si la
compañía iba a crecer, puede que incluso sobrevivir en las próximas décadas. En el curso de ese
debato, el CEO también compartió que, desde el punto de vista personal, su propia elección de
traslado le resultaba también muy difícil. Pero como CEO, la mejor decisión era trasladarse.

La preparación
Tras este largo trabajo en grupo involucrando a todos los asistentes, el CEO pidió a todos que
dejaran a un lado todas sus reflexiones y opciones personales para participar activamente en un
trabajo a través de subcomisiones. El objetivo de ese trabajo era preparar un plan de traslado
ejemplar para los equipos de cada directivo, de la mejor forma posible y con el fin de que tuviera
la mínima incidencia en la eficacia de la compañía y en la calidad del servicio al cliente.

Los diferentes equipos directivos se dividieron en subcomisiones de cinco a ocho participantes y

se pusieron a trabajar, cada uno en su propia área. El departamento de Recursos Humanos, por
ejemplo, se centró rápidamente en diseñar planes de traslado y propuestas para aquellos que
decidieran moverse dentro de cada categoría o cambiar de puesto o estrategias de out-placement
para acompañar a las personas que decidieran no trasladarse. Del mismo modo, cada departamento
preparó un plan de acción centrado en poner en marcha una transición de una localidad a otra sin
interrupciones.

Un equipo diseñó una estrategia de comunicacion interna que aseguraría que toda la organización
sería debidamente informada del cambio. Como la mayor parte de los niveles productivos
inferiores no estaban afectados por el traslado, había que tranquilizarles con respecto a la
estabilidad de sus puestos de trabajo.

Al final del día, el CEO cerró la reunión expresando el privilegio que tenía de poder dirigir tal
equipo de profesionales. De nuevo, el CEO pidió a los equipos directivos que hicieran todo lo
posible para asegurar el éxito de la transición. El CEO también destacó la importancia de
acompañar las decisiones de cada individuo con profesionalismo y humanidad. Recalcó que si
alguna vez surgía alguna dificultad personal en el proceso, para todo el equipo directivo sería una
cuestión de honor el resolver el asunto de manera satisfactoria para todos.

Nota: Esta reunión de un día fue un alivio para todos los participantes. Esto ayudó a
cambiar el estrés y la inquietud latentes en el resto de la organización.

Y muy importante, los mandos intermedios previamente excluidos sentían que de nuevo volvían a
sentirse parte de la dirección. Podían sentirse activos otra vez y continuar expresando su
compromiso para ayudar a co-diseñar el futuro de su organización y asegurar su éxito.

Al mismo tiempo, ni el CEO ni el equipo directivo sintieron la responsabilidad de tener que

decidir en solitario sobre el futuro de la vida personal y la carrera profesional de sus managers.

Comentarios del coach

Antes de esta reunión con las más de cincuenta personas clave de Alfa-Omega, el equipo directivo
creía que ellos eran los únicos iniciadores de los cambios estratégicos que afectaban a toda la
organización. El comité de dirección estaba para tomar decisiones y el trabajo del resto era
seguirlas. Con el tiempo, el equipo directivo había asumido toda la responsabilidad sobre la
mayoría de las decisiones principales de la compañía, encargando después a los mandos
intermedios y al personal que las pusieran en marcha con eficacia.

El tema del traslado era de un nivel totalmente distinto. Si Alfa-Omega quería asegurar su
supervivencia en el futuro, su crecimiento y su éxito, la necesidad evidente de moverse a una
ciudad lejana les vino impuesta prácticamente por su mercado internacional y el entorno de ese
negocio. Aquella decisión casi se escapaba a la responsabilidad del equipo. Es decir, una decisión
de no trasladarse hubiera sido muy irresponsable. De hecho, trasladar la sede de la compañía era
una decisión inevitable, casi dictada por la realidad externa de la organización, el crecimiento, la
globalización, etc.

Nota: Las decisiones transformacionales estratégicas principales no suelen tomarse

espontáneamente por el máximo ejecutivo del sistema, ni por un núcleo o por el comité de
dirección. Normalmente vienen impuestas por el contexto externo al sistema.

Los comités de dirección y otros órganos de toma de decisiones funcionan de modo similar al
ADN de una célula. Son excelentes en llevar el negocio en condiciones de estabilidad. Se
mantienen tomando decisiones muy predecibles y estandarizadas. Cuando se enfrentan a nuevas e
importantes elecciones, los equipos directivos y otros órganos de gobierno que han de tomar
decisiones tienden a ocultar, eludir o posponer dicha situación, con el fin de mantener su status
quo.

A diferencia de lo que se suele pensar, no son los órganos directivos quienes inician las
transformaciones, sino grupos más grandes o más periféricos y cercanos a los límites externos del
sistema. Estos sintonizan más con la necesidad de adaptarse a un entorno que cambia
continuamente.

Transformación
De manera similar, en un organismo viviente, los virus provocan cambios fundamentales en el
núcleo del ADN, en los órganos de gobierno. Estos virus se originan desde el entorno y se infiltran
en el centro de la toma de decisiones para operar un cambio radical. Del mismo modo, los agentes
de cambio organizacional que tienen éxito casi nunca surgen del interior de los sistemas que
consiguen transformar. Para ser efectivos, estos agentes de cambio raramente son invitados a
entrar por la puerta principal.
 Ejemplo: El dueño mayoritario y CEO de una organización de servicios multinacional
acababa de comprar una empresa más pequeña que debía integrarse en el sistema mayor. El
CEO llamó a un coach para acompañar un original proceso de cambio. Consistía en
preparar a los managers de la empresa pequeña recién comprada para que gradualmente
sustituyeran a una gran parte de los ejecutivos y managers de la empresa más grande y
tradicional.

La visión de este CEO era bastante sistémica. Creía que como empresa, eligiendo cuidadosamente
lo que comes, puedes transformar quién eres. Esta estrategia cuya aplicación es muy original en un
contexto organizacional tiene relación con una realidad que suele observarse. Unos años después
de una compra:

O bien no queda nada de la organización adquirida y uno se pregunta cuál ha sido el valor
añadido obtenido.
O muchos de los líderes y managers de la organización que hace adquisición han
desaparecido, dejando espacio para un mayor potencial de desempeño procedente del
sistema adquirido.

En el ejemplo anterior, el inteligente CEO simplemente quiso utilizar el potencial de la nueva

empresa adquirida, más pequeña y secundaria, con el fin de utilizarla como caballo de Troya que
transformaría una organización más grande y conservadora. Esta estrategia se basa en un marco de
referencia verdaderamente sistémico.

Como lo ilustran los ejemplos anteriores, a no ser que el entorno exterior o periférico ejerzan una
altísima presión, la función habitual de los órganos de toma de decisiones es eminentemente
conservadora.

Si todo funciona bien ¿por qué cambiar?

Si los resultados son razonablemente buenos comparados con el mercado y la
competencia, ¿por qué intentar superarnos?
Si los clientes están relativamente satisfechos, ¿por qué ofrecer mucha mejor calidad por
la mitad de precio?
Si el entorno está obligando a que se tome una decisión radical ¿cómo minimizar el riesgo,
retrasar la acción y esperar a que surja la decisión más cómoda?

La paradoja de la centralización
El anterior caso de ayuda a plantear algunas cuestiones sistémicas paradójicas sobre la verdadera
función de los comités de dirección y su verdadero papel en la gestión del cambio

Nota: Si los cambios organizacionales significativos dependen de decisiones tomadas e

introducidas por el equipo directivo, la consecuencia sistémica o correlación sugiere que
lo mismo debería ocurrir en el seno de ese equipo directivo.

En efecto, ese modelo de arriba abajo supondría igualmente que el CEO debería tomar todas las
decisiones dentro del equipo directivo y después asegurarse de su aplicación. Se trata de una
perspectiva totalmente centralizada. ¿Por qué, entonces, las organizaciones necesitan dedicar tanto
tiempo, dinero y energía para desarrollar la iniciativa, la delegación, la responsabilidad, el
empoderamiento, etc en todos los niveles de la organización?

Esto parece sugerir que en la mayor parte de las organizaciones, si los grandes cambios
organizacionales no se originan desde la alta dirección, la motivación de los empleados y mandos
intermedios, la delegación, el empoderamiento, la creatividad, la iniciativa, etc, no se producirán.
La delegación parece ser totalmente aceptada en los sistemas empresariales en la medida en que no
perjudique al equipo directivo y al monopolio de la sede central sobre las decisiones centralizadas

Lamentablemente, sin embargo, esta realidad paradójica deja un amplio margen para la resistencia
al cambio por parte de la dirección o para que posponga infinitamente el tomar decisiones
importantes aunque incómodas. De hecho, pese a que el entorno suele provocar y, normalmente,
imponer los grandes cambios organizativos, los líderes en los sistemas centralizados están más
protegidos de dicha influencia. Ellos suelen marcar unos límites muy claros a la iniciativa de sus
empleados.

Nota: También para la mayoría de los empleados de una empresa, o para los ciudadanos de
un país, puede ser útil creer que los cambios importantes solo pueden venir de sus líderes y
su gobierno central. Es una forma de delegación hacia arriba muy halagadora para el ego
de los directivos, que les hace responsables de difíciles elecciones sobre la vida de la gente
y sobre su futuro profesional.

De hecho, el permanecer a la espera de que se tomen las decisiones estratégicas eternamente

pendientes, bajo la excusa de que debe hacerse desde la cúpula, es una estrategia excelente para
evitar la responsabilidad, perder la motivación, posponer las acciones necesarias, renunciar a la
responsabilidad, etc. Así, se evita la capacidad de todos y cada uno de los individuos de iniciar
transformaciones organizacionales y sociales vitales.

Nota: Paradójicamente, si bien es dentro de los equipos directivos donde se deciden e

inician los grandes cambios, es igualmente en los equipos directivos donde se diseña y se
lleva a la práctica la política de “no-cambiar”.

Tras observar muchos de sus procesos sistémicos, los coaches sistémicos con bastante frecuencia
concluyen que la principal función a largo plazo del los equipos directivos y de los órganos de
gobierno es asegurar la estabilidad del sistema a lo largo del tiempo, pase lo que pase.

Nota: Siendo justos, es cierto que inmediatamente después de su nombramiento o elección

por parte de los ciudadanos, los directivos y los gobiernos tratan de impulsar grandes
cambios. Se puede comprobar durante los seis primeros meses tras un cambio de
liderazgo.

A partir de entonces, los gobiernos y equipos directivos suelen empezar a desarrollar programas de
gestión del cambio de forma más lenta y conservadora; de hecho, la mayor parte de estos
programas parecen servir para comprar tiempo, asegurar su comodidad y prepararse para las
próximas elecciones. A la luz de esto, una vez instalado en su puesto, la mayor preocupación del
liderazgo es poder permanecer el máximo tiempo, normalmente a través de la gestión de las
operaciones normales y del mantenimiento del status quo. La mejor estrategia para hacer esto
suele consistir en pilotar pequeños ajustes con el fin de paralizar, limitar o posponer todas las
posibles grandes transformaciones. De hecho, muchos líderes parecen transformarse en managers
rápidamente.

No-cambio
Tras un proceso de coaching de equipos con un comité de dirección, suele ser frecuente que se
comprometan a realizar coaching de equipos con otros equipos en la empresa, con el fin de
propagar el proceso en el resto de la organización. Este proceso debe ser monitorizado y
cuestionado de vez en cuando.

Ejemplo: Los primeros equipos a quienes se suele designar para continuar con el
coaching de equipos con frecuencia son los peor gestionados o aquellos que tienen menos
éxito dentro del sistema: aquellos con los peores resultados en las peores áreas.

Esto es como si estratégicamente fuera muy útil para el equipo directivo o para los jefes de
proyecto de RRHH orientar a los coaches y los procesos de coaching hacia las áreas de la
organización que ofrecen una mayor resistencia y que son el chivo expiatorio. Para un equipo
deportivo parece una estrategia bastante sorprendente preparar un campeonato pidiéndole al
entrenador que primero se centre en los peores jugadores. Este enfoque podría percibirse como una
excelente forma de retrasar un cambio orientado al éxito y enfocado en realinear la cultura de toda
la organización. Si el coach de equipos no llega a ningún resultado con los jugadores menos
exitosos, ¿cómo puede servir este resultado para minar la credibilidad profesional de este agente
de cambio? Como consecuencia, ¿cómo podría el cambio organizacional afectar en primer lugar a
las áreas con mejor rendimiento dentro de una organización?

Ejemplo: Otro equipo directivo mostró cómo la cultura de gestión por crisis de ese equipo
les llevaba a tener unos resultados bajos. El equipo consiguió mejorar sus procesos
internos y decidió oficialmente reproducir eventos de coaching con otros equipos en su
organización con el fin de alcanzar resultados similares.

El seguimiento quedó en manos del departamento de formación, que, por su cuenta, diseñó una
serie de programas de formación para los jefes de proyecto. El contenido se centraba en técnicas
estándar. Debido a los cambios sucesivos en las prioridades de formación, el lanzamiento de estos
programas de formación se pospuso una y otra vez. En realidad, parecía que el equipo directivo
estaba satisfecho con una mejora razonable de sus propios procesos. Como había muy poco
compromiso para realmente hacer un seguimiento de cualquier cambio organizacional, se hizo
cada vez más difícil definir los objetivos del programa de formación y rápidamente se olvidó
dicho cambio.

Ejemplo: Al final de otro proceso de coaching intenso y exitoso de tres días de duración
con un equipo directivo, el equipo puso nuevas fechas para hacer seguimiento durante los
siguientes seis meses.

Durante esos tres días de coaching de equipos, su trabajo de coaching les había permitido lograr
avances medibles en eficacia en la toma de decisiones y en orientación al negocio. Los miembros
del equipo declararon de forma unánime que querían continuar avanzando en su progreso. El
equipo retrasó varias veces las fechas de seguimiento, y después llamó a un coach diferente. Ese
coach resultó ser un consultor orientado al marketing.

Ejemplo: Muchos coaches de equipos a veces destacan acompañando equipos alejados de

la dirección en grandes organizaciones. Tras esos éxitos y gracias al boca a boca, esos
coaches podrían extender una metodología cuya utilidad ha sido demostrada, con el fin de
ayudar a la organización en general y a los niveles más altos a reproducir ese proceso de
coaching de equipos y sus exitosos resultados.

Después de que un equipo logre resultados y éxito visibles, llama la atención el hecho de que muy
pocas veces los otros equipos, departamentos o divisiones decidan llamar al mismo coach. Con
frecuencia, los otros equipos y niveles organizativos decidirán tener un proceso diferente, con otro
proveedor, utilizando su propia metodología, que es mejor y más original. Esto es así sobre todo
cuando se trata de los niveles superiores o del equipo directivo en sí mismo. La posibilidad de ser
original puede servir para demostrar que los equipos directivos son los que saben intrínsecamente
la mejor manera de gestionar el cambio. De hecho, los equipos directivos suelen querer demostrar
que son los primeros en probar cualquier proceso de cambio exitoso.

Ejemplo: En algunos casos, cuando un coach de equipos aparentemente eficaz es

contratado para trabajar con un equipo de un nivel inferior en primer lugar, esa acción se
suele retrasar para que el equipo directivo experimente antes el proceso. Entonces, el
equipo directivo retrasará su trabajo. Finalmente, no se emprenderá ninguna acción.

Estos ejemplos anecdóticos de posibles procesos de coaching de equipos que llevan a no cambiar
son solo unos pocos entre muchos otros. Se puede concluir con bastante probabilidad que los
equipos directivos se oponen fundamentalmente a cualquier cambio en el status quo dentro de los
sistemas más grandes que ellos lideran y gestionan. Tras cualquier trabajo de éxito razonable con
los niveles directivos, es un poco decepcionante observar cómo una especie de resistencia pasiva
del equipo directivo parece reducir o impedir cualquier posibilidad real de hacer avances
importantes, con el fin de acompañar el cambio cultural y la transformación operativa.

Razones para el coaching organizacional

Siempre que los líderes organizacionales desean emprender una transformación personal o
colectiva, la mayor resistencia directa o indirecta vendrá de cada uno de los miembros de su
equipo directivo así como del equipo en su conjunto.

Nota: Si cualquier individuo quiere modificar determinados comportamientos personales,

será muy difícil hacer ese cambio dentro del equipo de esa persona. El equipo se resistirá a
apoyar los cambios de ese individuo.

Lo mismo es válido para el CEO. Si el CEO consigue hacer algunos pequeños cambios, el equipo
verá que estos no se replican en el resto de la organización. Salvo algunas excepciones, los equipos
directivos actuarán como un amortiguador e intentarán que el resto de la organización no acepte
los cambios propuestos por el CEO. Como consecuencia, los equipos directivos hablarán por la
organización que representan con el fin de oponer una resistencia superior a la que su CEO suele
enfrentarse. Una manera estratégica de operar el cambio es trabajar inmediatamente con las
sesenta u ochenta personas clave a nivel más alto en la organización en un proceso simultáneo de
coaching. En efecto, del mismo modo que:

El coaching de equipos es complementario al coaching individual: acompaña el cambio en

el nivel colectivo representado por el equipo.
El coaching organizacional es complementario al coaching de equipos: acompaña el
cambio en la complejidad de toda la organización.

Bajo esta perspectiva sistémica, se plantean algunas cuestiones

¿En qué medida el coaching de equipos directivos es un proceso bastante conservador,

especialmente centrado en ofrecer consuelo a las dinámicas organizacionales adquiridas?
¿En qué medida los procesos de coaching de equipos directivos suelen reforzar estrategias
organizacionales conservadoras?
Paradójicamente, ¿en qué medida el coaching con el equipo directivo sirve de manera
inconsciente a limitar la capacidad de cambio de la organización?

Para orientarnos hacia la solución y abrir el campo del coaching organizacional un poco más, se
pueden hacer otras preguntas:

¿Donde más, aparte de en el comité de dirección, podría un coach de equipos empezar a

extender el cambio organizacional?
¿Cómo puede un coach acompañar a equipos concretos como los equipos de proyectos o
los agentes de cambio interno para que ellos, asimismo, acompañen cambios
organizacionales más grandes?
¿Cómo pueden los coaches acompañar conjuntos más grandes que simplemente un equipo
o un comité de dirección, para hacer que ese conjunto mayor actúe de manera colectiva
gestionando un cambio organizacional más efectivo?

Este tipo de preguntas suelen ayudar a definir con más precisión lo que puede ser denominado
como cambio organizacional. De aquí podrían derivarse los procesos operativos, los
procedimientos, las estrategias, los medios, etc., que permitirán a los profesionales del coaching
acompañar cambios más rápidos y efectivos en grandes sistemas como las organizaciones
multinacionales.

6) Ritmos Organizacionales

El marco de referencia y los conceptos del Análisis Sistémico se aplican a las organizaciones
desde los años ochenta; primero, a través de la consultoría y después del coaching. Los
consultores estudiaron distintas formas de adaptar la teoría y convertirla en una herramienta útil
para entender mejor las empresas y organizaciones, acompañándolas en la mejora de sus
resultados e incremento de su eficacia. Al final de los años noventa, muchos de estos consultores
sistémicos se hicieron coaches. Como coaches, mantuvieron su marco sistémico de referencia,
adaptándolo a las competencias y comportamientos de coaching.

Para tener más inspiración con respecto al pensamiento sistémico, se recomienda que los coaches
sistémicos investiguen sobre otros campos en los que se aplica dicho enfoque. Pueden ser áreas
tan diferentes como la biología, la ecología, la terapia familiar, la medicina, la macroeconomía,
la física nuclear, la mecánica cuántica, por nombrar solo algunos. Esta fuente de inspiración
basada en campos científicos más tradicionales puede ayudar a los coaches sistémicos a abordar
el estudio de las organizaciones humanas bajo un prisma diferente. Repetidamente, el
pensamiento sistémico proporciona distintas perspectivas y preguntas desafiantes en el trabajo
con clientes. Estas preguntas harán que los clientes exploren respuestas novedosas y muy
eficaces.

Nota: En la biología, la física, la mecánica cuántica, etc., se estudian ampliamente las

oscilaciones, los ritmos, las ondas y las vibraciones y su relación con la materia. La
investigación y la reflexión acerca de la importancia de las vibraciones y los ritmos de la
naturaleza siempre ha resultado intrigante y atractivo. Pero, ¿se puede aplicar la misma
perspectiva al estudio de las empresas y organizaciones humanas?

Con esta motivadora pregunta y tras unos cuantos años trabajando con los sistemas de sus
clientes, los coaches sistémicos han desarrollado y compartido algunos conceptos sobre el tema.
Claro que estos conceptos son aún muy recientes con respecto a la experiencia del coaching
organizacional en general. Todavía queda mucho trabajo por desarrollar. A continuación se
comparten algunas primeras ideas y experiencias creativas. Ojalá estos ejemplos estimulen
mayor experimentación e investigación por parte de otras personas. Con el tiempo, nos gustaría
recibir sugerencias, que se cuestione nuestro enfoque y obtener feed-back.

A modo de imagen metafórica, véase la siguiente cita de Frijof Capra, físico, pensador sistémico
y autor, que escribió lo siguiente sobre los modelos rítmicos en la naturaleza. La letra cursiva es
nuestra:

“Encontrar estos modelos rítmicos puede ayudarnos a entender el vínculo entre la

estructura y el ritmo: los modelos rítmicos parecen estar presentes en todos los niveles.
Los átomos son modelos de olas de probabilidad, las moléculas son estructuras
vibratorias y los organismos son modelos fluctuantes multidimensionales e
interdependientes." (CAPRA, Frijof, A Time for Change P283)

De hecho, todos estamos totalmente inmersos en una sinfonía natural de ritmos. Sabemos que
todos esos ritmos están dentro de nosotros y a nuestro alrededor. Estudiarlos puede ayudarnos a
entender “el vínculo entre la estructura y el ritmo”. Así, si podemos descubrir exactamente en
qué medida nuestros sistemas organizacionales o corporativos son sistémicos, podremos
encontrar que son simplemente como otros organismos: “modelos fluctuantes
multidimensionales e interdependientes”. Esto podría ayudar a los coaches a desarrollar una serie
de perspectivas nuevas y útiles para acompañar mejor a sus clientes organizacionales.

Podría ocurrir, por ejemplo, que ayudando a modificar el ritmo de los equipos y las
organizaciones se pudiera acompañar la evolución de sus procesos, estructuras, culturas y
resultados. Esta perspectiva proporciona una hipótesis interesante para observar los procesos
organizacionales. Para ilustrar este punto, sigamos con algunos ejemplos procedentes de
experiencias prácticas de coaching de equipos y organizaciones.

El ritmo de un departamento

En cierte ocasión un cliente solicitó coaching sobre un problema de gestión bastante concreto. Un
mando intermedio quería ver alternativas para poder desarrollar mejor a tres supervisores de
equipos que le reportaban directamente. Cada uno de estos supervisores gestionaba un equipo de
aproximadamente doce técnicos. Los tres parecían tener dificultad en ejercer responsabilidad
sobre sus empleados.

El cliente describió a los tres supervisores de forma relativamente positiva, pero añadió que
algunos miembros de sus equipos eran más creativos, competentes, si no inteligentes, que sus
supervisores. En el contexto de las operaciones diarias, nuestro cliente subrayó el hecho de que
se ponía mucho cuidado para evitar corto-circuitos y que el rol de los supervisores no se viera
menoscabado bajo ningún concepto. Aunque este manager trataba de apoyar a los tres
supervisores, parecía tener una cierta inquietud con respecto a lo siguiente: ¿están los tres
supervisores en el puesto adecuado?, ¿necesitan formación? o ¿han llegado a su nivel de
incompetencia?

El coach sistémico preguntó al manager si hacían reuniones habituales y formales con los
tres supervisores, con el objetivo de darle una estructura al equipo que formaban entre
los tres. La respuesta era afirmativa: estas reuniones de equipos se realizaban
mensualmente.

El coach entonces preguntó si el manager sabía de cualquier reunión similar que los
supervisores celebraran regularmente con sus equipos. El manager contestó que esas
reuniones no tenían ninguna utilidad ya que todo el departamento de ingeniería,
incluyendo al manager, los supervisores y los equipos respectivos, se reunían
semanalmente.

Resumiendo, en el siguiente gráfico se detalla la estructura y frecuencia o ritmos de reuniones

características de ese departamento y que co-existían en ese sistema:
Semanalmente (A) se reunían los tres niveles que formaban todo el departamento de nuestro
cliente. Mensualmente (B), se reunían el manager y los tres supervisores. Los supervisores no
se reunían directamente con sus equipos (C), al considerarse estas reuniones poco útiles,
teniendo en cuenta las reuniones semanales (A)

Nota: Esta descripción de la situación proporciona una clave rítmica inmediata para
entender el problema de la dirección. En tanto que el jefe del departamento se reunía con
todos los empleados del departamento una vez a la semana y solo con los tres
supervisores una vez al mes, es difícil pensar que estos últimos pudieran aportar mucho
valor a sus diferentes equipos. Ellos no podían gestionar el flujo de información ni
participar realmente en los procesos de toma de decisiones de sus propios equipos.

El jefe del departamento simplemente había situado a los tres supervisores en un organigrama y
creía firmemente que no había ningún corto-circuito. Pero los ritmos de las reuniones del
departamento revelaban una realidad diferente. Rítmicamente, los tres supervisores eran
prácticamente irrelevantes, tanto en la toma de decisiones dentro de sus equipos como en la
gestión del flujo de comunicación dentro del sistema mayor.

El coach sistémico preguntó lo siguiente al jefe del departamento:

Si el jefe del departamento de verdad quería delegar funciones, ¿cómo hacer que la
reunión departamental no fuera redundante?
Si el objetivo es realmente cambiar las dinámicas del departamento de ingeniería
posicionando a los tres supervisores firmemente como líderes, ¿qué habría que
reconsiderar con respecto a la frecuencia y duración de las reuniones de todo el
departamento?
¿Cómo podrían los managers ganar credibilidad a través de reuniones semanales eficaces
con sus propios equipos?

Estas preguntas surgen del siguiente marco de referencia:

Una de las funciones fundamentales de la dirección es facilitar la comunicacion y el flujo

de información en y entre sus sistemas
Como dice F. Capra, la información “fluye inicialmente a través de la sincronización y el
entrelazado de los ritmos individuales” (CAPRA, Frijof, A Time for Change P285).

Esta cita parece muy válida para los ritmos colectivos. Al modificar la frecuencia de la
comunicacion y de las relaciones, cambian los patrones estructurales. En el anterior caso sobre
reuniones sistémicas, al modificar los ritmos, la calidad de las relaciones y de la comunicación
profesional se puede transformar de manera esencial, sin importar el contenido de las reuniones.
Con el fin de dar a los tres supervisores el lugar y la credibilidad que les corresponde, el manager
del departamento solo necesita introducir unos cambios mínimos en la periodicidad de las
reuniones y ayudar a instaurar reuniones de equipos que antes no existían.

Un ritmo organizacional
Para ir un poco más allá con el caso anterior, al coach de equipos le resultó útil observar el nivel
organizativo superior en el que se encontraba ese departamento. Indagando más, vio que,
teniendo en cuenta el entorno organizacional, el cliente anterior tendría importantes dificultades
cuando intentara modificar los ritmos de las reuniones del departamento. Esta decisión podría
ser tan arriesgada como decidir marchar a un ritmo diferente en un entorno rígidamente
estructurado.

De hecho, el jefe del departamento se reunía solo ocasionalmente con su directivo

inmediatamente superior. Regularmente se celebraban reuniones más grandes que incluían a los
directivos de toda la división (D) y cubrían toda la información y las decisiones necesarias para
satisfacer todas sus necesidades de funcionamiento. En el seno de estas grandes reuniones, todo
el equipo directivo compartía la información necesaria y preparaba las decisiones importantes. El
jefe del departamento podría funcionar perfectamente sin tener que reunirse con el director
encargado de las políticas, operaciones y resultados del departamento de ingeniería.

El proceso de comunicacion que revelaba el ritmo de las reuniones del departamento de

ingeniería, que producía interferencias en el nivel de los supervisores, era un reflejo de otros
ritmos y procesos de comunicación que también se daban en las esferas directivas a nivel más
alto en esa división. Como se pudo ver, esto ocurría en toda la empresa. Como los coaches
sistémicos estudiaban toda la empresa como un sistema orgánico con sus idas y venidas de
información, descubrieron que el ritmo disfuncional del departamento de ingeniería se
reproducía de forma casi sistemática o sistémica. El estudio de ese ritmo permitió un mejor
entendimiento de algunos de los problemas culturales que mostraba y experimentaba la empresa.

El difícil o ineficaz posicionamiento de los puestos directivos estaba muy generalizado. Ningún
manager en la organización se sentía realmente ubicado en el lugar adecuado. En general,
cualquier manager o líder posicionado en cualquier lugar del sistema podría funcionar sin su
superior inmediato y sin sus subordinados inmediatos. En cuanto al flujo de información o a la
toma de decisiones, el organigrama oficial podía de hecho ser considerado como una ficción
puramente formal.

Como se comprobó, había una razón lógica excelente para esta situación. Como suele ocurrir,
este ritmo organizacional no ocurría sin una razón histórica válida. Igual que para un sistema
biológico o animal, ese ritmo de reuniones obedecía a una razón natural bien arraigada. Esta
organización, una empresa de fabricación europea un poco desfasada, tenía una estructura muy
pesada, con varios niveles directivos cómodamente instalados. El ritmo superfluo de las
reuniones que solapaban niveles permitía un flujo de información relativamente eficiente a pesar
de la estructura piramidal arcaica y perversa. Teniendo en cuenta todo esto, la falta de
reconocimiento de algunos managers debido a los ritmos de reuniones inadecuados podría
considerarse un verdadero problema.

Nota: Cualquier proceso organizacional puede ser considerado también como una
solución orgánica y creativa para acelerar el flujo vital de información hacia arriba y
hacia abajo en una estructura piramidal muy pesada en el nivel superior.

A pesar de esta aparente inconsistencia, el sistema de reuniones de esta organización podría

considerarse como una solución saludable, inconsciente y colectiva para compensar una
estructura muy pesada que nadie quería cambiar realmente. De hecho, el verdadero problema a
resolver afectaba a todo el sistema. Podría resumirse en una pregunta: ¿cómo aligerar o hacer
más horizontal esta organización piramidal tan ineficiente y pesada en los niveles altos? Si la
alta dirección quisiera hacerse esa pregunta, una solución global en esa dirección probablemente
modificaría automáticamente la estructura y el ritmo de reuniones internas.

Uno de los elementos importantes de este caso es la coherencia de los ritmos organizacionales.
Las dificultades del departamento de ingeniería relacionados con la frecuencia de reuniones no
ocurrían porque sí. Eran totalmente coherentes con los ritmos organizacionales del resto del
sistema o de toda la empresa, si podemos utilizar estos términos redundantes. Cualquier órgano
de un sistema se sincroniza con el ritmo de su entorno, es decir, de los órganos que le rodean, y
con el ritmo general de todo el cuerpo.

Nota: Suele haber buenas razones por las que un cuerpo presenta un determinado ritmo
en un momento dado.

Así, en la organización anterior, el departamento de ingeniería era un reflejo del resto del sistema
y presentaba un patrón de reuniones que correspondía a la necesidad específica de asegurar la
calidad del flujo de información hacia arriba y hacia abajo, la savia del sistema.

Nota: Cuando se modifican los ritmos locales dentro o fuera de cualquier sistema o
subsistema, es probable que el equilibrio de la organización se vea afectado, mejorando o
empeorando.

Dicha intervención podría hacer que el sistema superior reaccionara positivamente y aceptara el
cambio en la misma medida en que podría provocar tal reacción negativa o defensiva que
acabaría con cualquier intento de hacer cambios en el futuro. Antes de que un coach sistémico o
manager decida actuar localmente sobre el ritmo de cualquier equipo o departamento, puede
haber buenas razones para dar un paso atrás y observar la naturaleza y el ritmo del entorno en
que se inscribe. Esa conciencia más amplia puede permitir un mayor entendimiento de los ritmos
y patrones existentes y abrir una vía excelente para un cambio hacia una estrategia de coaching
organizacional de carácter más global.

Vemos en el caso anterior que una organización también puede ser percibida como algo similar a
una entidad biológica o animal. Como manager, coach o consultor, una percepción sistémica de
las empresas como sistemas vivientes orgánicos no es muy diferente al enfoque de la medicina
holística.

Nota: Ayudar a los clientes a enfocarse en cambiar un síntoma organizacional de manera

disruptiva no es necesariamente el enfoque más eficaz para los coaches sistémicos.

Especialmente, no antes de haber tenido una perspectiva más amplia del cuadro completo y de
diseñar un enfoque más estratégico para modificar los patrones del sistema superior. En la
anterior empresa, relativamente conservadora, tras reflexionar sobre la situación, reconsideraron
el tomar acción inmediatamente y eligieron una estrategia más indirecta y menos peligrosa.

Por lo tanto, las organizaciones pueden ser, de hecho, el equivalente a los organismos vivos. Esto
abre la puerta a explorar otras formas de ritmo organizacional.

Del ritmo a la estructura

Los biólogos sistémicos, entre otros científicos, como los coaches organizacionales estudian los
sistemas vivos. Estos demuestran que los ritmos, oscilaciones y “fluctuaciones son de una
importancia crucial en el proceso natural de auto-organización. Están en la base del orden del
mundo: las estructuras organizadas surgen de modelos rítmicos.” (CAPRA, Frijof, A Time for
Change P. 283)

Esta cita propone que, de hecho, los ritmos crean estructura. En otras palabras, la estructura
finalmente materializa los ritmos, o la energía en forma de vibración crea o da forma a los
sistemas sólidos que llamamos realidad material. A nivel atómico, cuando la ciencia habla de
electrones, fotones, protones, etc., no se puede determinar realmente si se trata de materia sólida
o de energía en forma de ondas, ritmos y fluctuaciones. No importa cómo lo estudiemos, un
protón se comporta tanto como partícula o como onda o ritmo energético. Es como si la materia,
las partículas y la estructura fueran manifestaciones o percepciones más densas de los ritmos
energéticos subyacentes. O, vice-versa, como si los sólidos fueran energía condensada u ondas
congeladas que han perdido su transparencia inicial.

Estos conceptos son de gran importancia en las organizaciones actuales. Si estamos investigando
herramientas que nos permitirán crear y desarrollar estructuras organizacionales que imitan a los
sistemas vivos necesitamos definitivamente estudiar los ritmos. Con este concepto en la mente,
hay que considerar el siguiente principio: para crear un equipo, o mejor, para diseñar toda una
empresa y, literalmente, precipitar su estructura sólida, uno de los ingredientes prioritarios a
considerar y desarrollar es la organización de los ritmos, vibraciones y fluctuaciones.

Para ilustrarlo, a continuación se ofrece otra perspectiva sobre los ritmos organizacionales
observados en un “organismo” internacional, otro caso de estudio de nuestros clientes.
 Ejemplo: En una organización multinacional, se creó un equipo de proyecto o red entre
varios países para desarrollar un proceso internacional común que sustituiría a los
procesos existentes en cada país.

Lógicamente, ocurrió también que los miembros de ese equipo fueron trasladados desde los
diferentes países, justamente desde los equipos con los que claramente se les pedía que
compitieran. Implícitamente, si esta red lograba sus objetivos, entonces los equipos locales de
origen y sus procesos quedarían obsoletos.

Nota: Los miembros del equipo de proyecto se vieron en un callejón sin salida de
carácter emocional. Si tenían éxito a nivel internacional, estarían contribuyendo a la
desaparición de sus equipos locales. Si no tenían éxito y salvaban a sus equipos, entonces
serían responsables del fracaso del proyecto europeo.

Para más dificultad, a fin de evitar crear otra estructura administrativa, seguían dependiendo de
la estructura jerárquica local. Evidentemente, la jerarquía nacional no tenía interés en el proyecto
europeo, que veían como un obstáculo a las iniciativas locales, las diferencias culturales, la
independencia de cada país y el poder personal. Naturalmente, el equipo internacional tuvo
muchas dificultades para empezar. Cancelación de reuniones, retrasos en las fechas,
comunicación deficiente. Los diferentes países encontraban prioridades nacionales más urgentes
que alejaban a los empleados del proyecto europeo.

Se vio claro que, para llevar a cabo el proyecto, en términos de ritmo, deberían tener una
estructura más fuerte. Unas pocas decisiones firmes ayudarían a alcanzar esa meta. Las reuniones
del sistema internacional se programaban con bastante más frecuencia y por más tiempo, con
bastante continuidad, y se planificaban con un año de anticipación. Se definieron y comunicaron
políticamente como prioritarias a nivel internacional. Como consecuencia, los procesos a nivel
europeo se desarrollaron de forma más firme y eficiente. Todo el mundo se aseguraba de que los
plazos de su proyecto fueran, como mínimo, aceptados, si no respetados firmemente, por todos
los sistemas nacionales. Los resultados mostraron enormes avances muy rápidamente.

Nota: En este caso, la diferencia de fuerza en el ritmo puede revelar algo sutil. Todos los
elementos del sistema funcionan de acuerdo a un ritmo similar, pero parece como si se
permitiera a una parte sonar más alto que al resto. En nuestro ejemplo, si los países
locales fueran la prioridad, podrían anular todos los intentos europeos de ser escuchados.

Con frecuencia se observa un fenómeno similar en los equipos. Formalmente se consulta a todos
los miembros del equipo y normalmente dan su opinión. Pero también ocurre que solo se suele
escuchar a determinadas personas del equipo: el varón, el veterano, el rebelde. ¿Realmente
hablan más alto que los demás?

Por lo que se refiere a los ritmos, cuando se crea una nueva línea de producto o negocio se
aplican conceptos similares. Para obtener los mejores resultados, a lo largo de los dos primeros
años unas cuantas personas han de organizarse y comprometerse en asistir a una serie estable y
regular de reuniones, encuentros y eventos. Más que ser breves, su duración necesita casi ser
excesiva y hay que asegurarse de que todas las personas involucradas estén presentes y activas
durante todos estos eventos.
Este ritmo sencillo y predecible a largo plazo crea una estructura, o una forma de receptáculo
energético o virtual desde el que se puede desarrollar cada negocio. Conociendo esta
planificación a dos años, el equipo también se enfocará en los problemas a largo plazo y tendrá
una mayor perspectiva.

Nota: Programando las reuniones con un año de antelación, los equipos pueden
igualmente evitar la típica gestión de crisis tan común en los nuevos proyectos. La
existencia virtual de esa imagen global convertida en realidad por la acción rítmica
puede interpretarse como uno de los procesos más importantes para materializar poco a
poco cualquier negocio. En este sentido, desarrollar un negocio es muy parecido a
¡Hacer música!

En todos los ejemplos anteriores, podemos observar que las reuniones de equipos y sistemas son
como los receptáculos obvios que contienen la forma o muestran el ritmo de la mayoría de los
equipos. Este suele ser el caso más habitual, especialmente en las grandes estructuras
corporativas. Si estos receptáculos son sólidos, esto es, si tienen la duración y el tiempo
adecuados, si están estructurados y bien dirigidos y si son eficaces, entonces, de manera
sistémica, el equipo adoptará estas cualidades.

Precaución: Sin embargo, si las reuniones de equipo son impredecibles, o se cancelan o

posponen por crisis con tanta frecuencia con la que se convocan, si se gestionan mal, si
son ineficientes, etc., entonces uno puede renunciar a esperar resultados de equipo
predecibles y positivos.

Visto en este contexto, la estructura y el ritmo de una reunión de equipos pueden ser considerados
como su matriz estructural fundamental. Son la hélice que lleva el A.D.N del equipo. Esta es una
de las principales razones para creer que el coaching de equipos debe hacerse en la presencia de
todos y durante las reuniones de equipo o eventos. Es dentro de este receptáculo rítmico donde se
puede trabajar modificando el A.D.N esencial del equipo y, por extensión, de la organización.

Para avanzar y tener una perspectiva mayor, muchas organizaciones, como sistemas, pueden
medir y modificar su eficiencia midiendo y modificando la calidad de su flujo de información así
como el proceso de toma de decisiones. Esto se puede gestionar modificando toda la red de
ritmos de reuniones de equipo. La cuestión, por tanto, es cuál es el orden y cuál es el ritmo y la
duración en que deben producirse las reuniones en los diferentes sistemas y subsistemas que
forman parte de una organización. Relacionada con esta cuestión está la pregunta de quién debe
estar incluido en esas reuniones, y por qué.

Ritmos organizacionales
Más que cuestionar y experimentar con los ritmos de las reuniones y el flujo de comunicación,
un coach organizacional tiene numerosas oportunidades de observar los sistemas rítmicos más
grandes y complejos de la estructura del entorno. Este entorno puede tener la forma de
departamentos, plantas de fabricación, divisiones, países, unidades de negocio, áreas y zonas. Las
organizaciones reúnen un importante número de equipos. Por ello, pueden ser consideradas como
una gran sinfonía o engranaje de reuniones de equipo.
 Nota: Dentro de tales sistemas más grandes, el coach organizacional generalmente suele
observar una determinada lógica en los ritmos. Dicha lógica suele necesitar
modificaciones para adaptarse mejor al negocio, al tamaño, a la localización geográfica y
a la cultura de cada compañía.

El ejemplo siguiente no solo se refiere a un tipo de organización compleja, matricial, en red, sino
que introduce una situación ligeramente más compleja. Este gráfico muestra una imagen
jerárquica de los diferentes niveles organizacionales involucrados en reuniones con una
periodicidad complementaria “sencilla”.

En cada una de las reuniones (A), (B), y (C) participan dos niveles de la organización. Todas son
del mismo tipo, en el sentido de que corresponden a equipos naturales completos. En cualquier
caso, hemos observado que cuanto más abajo en la organización, tienen que ser más cortas y
frecuentes, por ejemplo, dos veces por semana o, en ocasiones, a diario.

Con este principio en la mente, los empleados y managers de las reuniones (C) necesitan
reuniones más breves en las que no tengan que hacer reflexiones estratégicas a largo plazo sino
gestionar asuntos y problemas del día a día, de carácter inmediato o a corto plazo. Para gestionar
problemas técnicos y necesidades de comunicación de la mayoría de los equipos operativos,
suele necesitarse una reunión semanal de una hora. Su tiempo total de reuniones suele equivaler a
medio día por mes.

Por otra parte, el comité de dirección necesitará reuniones (A) que permitan conversaciones más
profundas sobre temas importantes a nivel político, estratégico, social y financiero. Esto
requerirá información más detallada, mayor tiempo para debate y puesta en común. Si algunos
equipos directivos necesitan tener una reunión semanal para gestionar las urgencias y
preocupaciones operativas, es también vital que tengan una reunión mensual de cuatro o incluso
seis horas de duración, para poder ahondar en los asuntos a largo plazo. El tiempo total de estas
reuniones puede variar de uno a dos días enteros por mes.

Por lo que respecta a las reuniones de los equipos que están en un nivel intermedio (B), los
ritmos y lapsos de tiempo de sus reuniones semanales y mensuales encajan en algún punto entre
los dos extremos, conectando así el desarrollo estructural y rítmico del conjunto.

El equilibrio entre la frecuencia y la duración de las reuniones mensuales ofrece una suma total
que proporciona cierto espacio y presencia para que cada equipo exista y se desarrolle como un
sistema. Cuanto más existe un equipo en el tiempo y el espacio, asumiendo que lo hace de forma
efectiva, más fuerte se hace y mayor peso ejerce. Por esto es por lo que la periodicidad y el
tiempo total en los equipos más estratégicos tienen que estructurarse valorando su importancia,
en comparación con otros sistemas a nivel inferior en la misma organización

El orden en que se producen las reuniones en un sistema grande también es relevante. En un gran
número de organizaciones, cada equipo decide cuándo tener sus reuniones sin ninguna
consideración estratégica con respecto al sistema superior. En estos sistemas, puede ser muy útil
pensar qué nivel en la organización se reúne primero y cómo encajan las otras reuniones en ese
ritmo.

Nota: Si, por ejemplo, los sistemas inferiores (C) se reúnen en primer lugar, digamos un
lunes, entonces los equipos intermedios (B) se reunirán en miércoles y finalmente el
comité de dirección (A) lo hará el viernes de esa semana; de este modo se está dando
prioridad a consultar a los empleados y al flujo de información hacia arriba. En algunas
ocasiones se prefiere este formato.

Nota: Si, por el contrario, los directivos (A) de la misma organización se reúnen primero
y a continuación lo hacen los equipos intermedios (B) y finalmente lo hace el “escalón
inferior” (C), ese orden está dando prioridad al flujo de información hacia abajo y a la
puesta en práctica de decisiones tomadas centralizadamente.

Esto ilustra el concepto de efecto en cadena de arriba abajo o de abajo arriba en el flujo de
comunicación y de toma de decisiones. De acuerdo con nuestras observaciones, se ha
reflexionado poco sobre los ritmos de reuniones en las organizaciones. Con cierto nivel de
análisis y planificación, algunas organizaciones han estructurado sus sistemas de reuniones a
escala internacional para asegurar un rápido efecto dominó, bien de arriba abajo o bien de abajo
arriba. Dependiendo de las urgencias, de la estrategia, del momento del año y de la dirección que
se necesita en el flujo de comunicación en general, los ritmos y duraciones de todas las reuniones
pueden variar ampliamente. El factor fundamental es que las organizaciones logren hacerlo con
una cierta coherencia. La necesidad de cierta fluctuación en los ritmos suele ser de sobra
conocida. En consecuencia, se puede planificar una adecuada “orquestación” de reuniones con
antelación. Es algo muy eficaz.

Para completar el inventario de tipos de reuniones y ritmos presentes en los sistemas

organizacionales, hemos de considerar otros dos eventos organizacionales más o menos
habituales (D, y E, más abajo). El estilo de sus reuniones puede ser bastante formal, o pueden
convertirse en eventos de tipo informativo, similares a las convenciones.

Estas reuniones se diferencian de las otras en que se producen entre más de dos niveles
jerárquicos, o incluyen a más de un equipo natural a la vez. En este sentido, no pueden ser
consideradas como reuniones de trabajo o de toma de decisiones reales. Suelen servir para
ofrecer o recibir información.

Las reuniones que incluyen tres niveles como en (D), en la imagen superior, suelen ser reuniones
diseñadas para fortalecer el flujo de comunicación y para dar apoyo y reforzar a los mandos
intermedios. Se utilizan para aproximar ese nivel intermedio a la alta dirección y desarrollar su
capacidad estratégica. El contenido y el proceso de estas reuniones se preparan con antelación, de
manera que haya poco margen para la improvisación o para largos debates o conversaciones sin
un tema concreto. Estas reuniones no deberían durar más de unas pocas horas y deben celebrarse
como mucho dos o tres veces al año.

Las convenciones anuales dirigidas a cuatro o cinco niveles de empleados (E), más motivadoras
y de carácter informativo, son incluso más grandes y más espaciadas. Suelen parecerse más a
representaciones teatrales bien ensayadas que las reuniones informativas u operativas. En poco
más de unas horas, seguidas o precedidas de un coctel o de una cena, con o sin luces láser, suelen
destacar los excelentes resultados y los retos futuros, con una gran dosis de discursos oficiales e
imágenes impactantes.

Las convenciones suelen basarse en un objetivo de información de arriba abajo y en una sola
dirección, siendo destinatarios los empleados. Estas reuniones suelen tener un tono festivo,
especialmente cuando la idea es celebrar el éxito de la organización o lanzar un nuevo producto
con un objetivo motivacional.

Todas estas diferentes reuniones pueden dar la sensación de pérdida de tiempo, en detrimento del
tiempo dedicado a los temas más operativos. En realidad cada una de ellas tiene su propósito.
Todas tienen su lugar y su tiempo en el ritmo o la sinfonía de la organización. Como algunas
ocurren diariamente, otras semanal o mensualmente, incluso otras cada tres o seis meses o
anualmente, se puede seguir un ritmo en la organización. Este suele contribuir a crear
sentimiento de identidad, pertenencia, estabilidad, predictibilidad y seguridad. Estas reuniones
son necesarias si queremos que la organización ofrezca un sentimiento de comunidad, una
percepción de solidez.
 Nota: Por el contrario, si el objetivo es crear estrés, incomodidad e imprevisibilidad, lo
mejor es crear un ritmo aleatorio de reuniones con reprogramaciones, cancelaciones o
improvisación.

Con independencia de su cadencia o falta de cadencia, las distintas organizaciones viven al

compás y se nutren de cada uno de estos eventos de comunicación y de la manera en que se
entrelazan para crear un sistema rítmico mayor.

Lo que parece útil, más allá de tener una concepción clara e inmediata del objetivo y del
contenido de cada reunión, es la necesidad de tener un plan maestro y de gestionar la música de
todo el sistema. Como una sinfonía bien orquestada, el ritmo general de las reuniones de una
organización puede marcar el compás de todo el sistema, lo que ayudará a mantener la energía y
el interés de los empleados.

Claro que esta analogía musical puede ser interpretada simplemente como una imagen
evocadora. En cualquier caso, citando a Copra, recordamos a los lectores que “las estructuras
organizadas surgen de modelos rítmicos”. Quizás el ritmo sea uno de los principios
estructuradores más importantes de una organización, al que, sencillamente, se ha prestado muy
poca atención.

Para demostrarlo, nos gustaría proponer un caso de estudio más, en el que se reflexiona sobre la
coordinación del ritmo, la estructura y la cultura organizacionales

Ritmo y cultura organizacionales

Una multinacional con oficinas en todo el mundo había experimentado con el concepto de
coherencia rítmica durante varios años. Todos los equipos directivos de cada unidad productiva,
de cada región y de cada país así como el máximo comité de dirección decidieron trabajar de
acuerdo con ritmos coherentes, en una especie de complementación muy similar a la presentada
en los párrafos anteriores.

Idealmente, dentro de este funcionamiento global, todos los equipos de dirección operativa de
carácter local se reunían una vez a la semana para gestionar las urgencias a corto plazo y una vez
al mes para cubrir temas de equipos de importancia estratégica a largo plazo. Estas reuniones de
carácter regular se organizaban semanalmente para lo urgente en primer lugar y se programaban
con un año de antelación para lo estratégico en segundo lugar. El formato utilizado en la mayoría
de estas reuniones había funcionado siempre y había sido coherente con los objetivos que se
perseguían en las mismas.

En menos de un año, empezaron a verse unos cuantos resultados extraordinarios, primero en las
divisiones locales, y después en toda la organización en su conjunto. El sistema global había
ganado estabilidad, solidez y previsibilidad. Los resultados financieros fueron más satisfactorios
gracias a la evolución de los equipos directivos que se habían hecho más exigentes. La calidad de
los productos y servicios ofrecidos por la empresa había mejorado de forma mensurable y su
futuro, incierto hacía pocos años, continúa asegurado hoy en día.
 Pregunta: ¿Cómo es posible que esta organización coherente de ritmos y procesos de
reuniones pueda tener tal impacto mensurable en una organización, hasta el punto de
transformar prácticamente su cultura?

En la mayoría de las organizaciones, se celebran reuniones por razones que no son adecuadas.
Cuando aparece un problema, los managers convocan una reunión en la que invitan a las personas
que consideran involucradas. De este modo, los managers usan los problemas y su frecuencia de
aparición para definir el ritmo de sus reuniones de equipo y organizacionales.

Nota: En algunas organizaciones muy conservadoras o políticas, no hay problemas

urgentes. Aparte de para socializar, no hay una verdadera razón para reunirse o tomar
ninguna decisión.

Otros sistemas tienen una orientación a la cultura de crisis tan intensa que las reuniones de
solución de problemas que se suelen imponer con carácter de urgencia rompen cualquier ritmo
constructivo que la organización puede querer desarrollar. Tras varias reuniones de este tipo a la
semana, la falta de eficacia se convierte en la norma, con un alto nivel de gasto energético. “¡No
necesitamos tener una reunión para esto!”, se puede escuchar a alguien que cree que el asunto no
es lo suficientemente candente o importante para ser considerado crítico… (¡Por el momento!).
Las demás personas y equipos tendrán que tener iniciativa y buscar su propio ritmo, para intentar
ser eficientes nuevamente.

Es evidente que la gestión del ritmo de las reuniones es una parte importante del liderazgo. Ser
dueño del propio tiempo y de la propia agenda es ser dueño de uno mismo. Estructurar las
agendas de la organización en función de ciertos ritmos proporciona estructura al ritmo de toda
una organización.

Para salir del círculo vicioso de la gestión por crisis descrito antes, el primer paso es hacer un
cambio de mentalidad. Más que organizar reuniones para gestionar los problemas urgentes, habrá
que hacer que los miembros del equipo de la organización traigan todos sus problemas a las
importantes reuniones de equipo programadas con antelación y organizadas con regularidad.
Desde ese momento, las reuniones de equipo, no los problemas, se convertirán en la métrica que
mantendrá el ritmo de esa organización.

Resumiendo, los equipos necesitan definir sus ritmos de funcionamiento adecuados y tener así
reuniones obligatorias de forma regular. De este modo, el equipo empezará a existir. Recuperará
la iniciativa tomando control sobre su propio ritmo, el que necesita. En estas reuniones, los
miembros del equipo llevarán todos sus temas y objetivos operativos para abordarlos antes de
que se conviertan en asuntos urgentes.

Nota: En cualquier organización saludable que haya compuesto una buena partitura de
reuniones, las reuniones impredecibles, urgentes, inesperadas, de crisis, etc., parecerán
un mal intento de llamar la atención y parecer importante.

Evidentemente, esto es muy difícil en organizaciones donde la alta dirección ha desarrollado y

convertido en un arte su estilo de gestión por crisis. Piensan que su importancia se deriva de su
alto nivel de estrés, que debe ser delegado inmediatamente a los demás convocando
inesperadamente reuniones urgentes.
Salir de ese hábito significa que los sistemas tienen que aprender cómo gestionar los ritmos
personales con el fin de que encajen en una orquesta colectiva que toca una música muy
específica. Para los directores de orquesta, esto significa definir ritmos colectivos, objetivos y
prioridades, y atenerse a ellos. Al final, es como aprender a crear música entre todos.

En la organización internacional mencionada anteriormente, las reuniones de equipos de

carácter regular y rítmico permitieron un mejor seguimiento de los plazos. Los ritmos
son justamente eso, una medida de tiempo.
Tener un ritmo preciso y previsible permite al equipo gestionar su tiempo y, por
extensión, gestionar su calidad y precisión.
Para que se respeten los plazos previstos, se presiona lo mínimo a los miembros del
equipo para que actúen con profesionalidad.

Poco a poco, casi inconscientemente, todos los miembros de cada equipo trabajaban en un nuevo
ritmo colectivo que se fue extendiendo cada vez más y reafirmándose a medida que se hacía más
visible. Además del logro de mejores resultados, ese ritmo colectivo también fortalece el sentido
de identidad colectiva.

Esto nos lleva a otra dimensión. De hecho, más allá de la dimensión organizacional del ritmo en
los sistemas vivos, está también lo que se puede entender como una cualidad expresiva del ritmo
en los sistemas vivos. La identidad personal, por ejemplo, puede ser definida como una identidad
rítmica. Las diferentes personas y animales emiten diferentes vibraciones, como solemos
llamarlas. En una persona, un cardiograma, las huellas digitales, los gestos, el ritmo al hablar,
sus patrones de respiración, su escritura, son todos reflejos o expresiones de su identidad
personal. Del mismo modo, la cultura o identidad organizacional colectiva se desarrolla y
evoluciona a lo largo del tiempo.

En la medida en que más y más personas y sistemas comparten un ritmo colectivo, la entidad
empresarial se fortalece y desarrolla su identidad. Un observador intuitivo puede percibir
rápidamente diferentes ritmos en las distintas organizaciones, que constituyen el vehículo de la
identidad empresarial. Estas organizaciones saben, de hecho, que sus vibraciones son diferentes.
Estas vibraciones evolucionan y son como una especie de compás que refleja lo que ocurre en el
interior. El ritmo no solo parece ser uno de los factores clave para entender y producir éxito
empresarial. Está muy unido a la identidad colectiva.

Aun hay mucho por explorar por parte de los coaches con respecto al enfoque rítmico de las
organizaciones, tanto a través de la observación como de la experimentación con los ritmos y
fluctuaciones en el formato de las reuniones. Esperamos que los anteriores ejemplos prácticos
aporten elementos de reflexión y abran nuevas oportunidades a la experimentación.

7) Un caso de estudio sobre coaching organizacional

Más allá del coaching individual y de equipos, este capítulo se centra en una experiencia de
coaching organizacional de dos días de duración, que incluía a más de setenta personas clave de
una multinacional. En el evento estuvieron presentes el CEO y los tres o cuatro niveles jerárquicos
siguientes. Esta descripción pretende ilustrar de manera práctica la utilidad y rapidez del coaching
organizacional en el acompañamiento de procesos de transformación empresarial centrados en las
soluciones y actuando con grandes, grupos para asegurar el éxito operativo de todo el sistema.

Además de ilustrar el arte del coaching para crear una relación de confianza, para escuchar, para
hacer preguntas, etc., este caso intentará mostrar de manera práctica el arte de diseñar entornos de
aprendizaje y arquitectura de interconexiones para hacer coaching a grandes grupos y sistemas.

Este ejemplo mostrará cómo los clientes que son grandes sistemas también pueden encontrar sus
propias respuestas, diseñar sus propios planes de acción y motivarse hacia la búsqueda de
soluciones, dentro de entornos de aprendizaje diseñados adecuadamente, a través de un proceso de
coaching organizacional. En breve, el objetivo del siguiente texto es proporcionar:

Una descripción muy práctica de la forma en que los coaches sistémicos pueden ampliar su
actividad hacia el coaching organizacional
Una muestra de cómo unos pocos principios de coaching y un ambiente estructurado de
crecimiento pueden generar aprendizajes positivos para el cambio organizacional de los
grandes sistemas.

El contexto

El comité de dirección de una importante organización internacional de ocio, llamémosla

“Empresa ABC”, había tenido previamente una sesión de desarrollo y coaching de equipos de tres
días de duración. Este trabajo de desarrollo de equipos fue clave para que el comité de dirección
decidiera dirigirse a sus setenta managers clave a nivel más alto de la organización, pues debían
prepararse para dar un giro urgente y necesario en la empresa. Con este grupo y con el objetivo de
lograr dicha meta, decidieron organizar un proceso de coaching organizacional de dos días, fuera
de sus oficinas.

El objetivo: El objetivo del evento de coaching organizacional era que esos setenta altos
directivos clave se involucraran y comprometieran en diseñar y llevar adelante las
transformaciones necesarias que la Empresa ABC necesitaba poner en marcha para, en primer
lugar, sobrevivir, y posteriormente, lograr sus resultados.
La Historia: La situación era crítica. Menos de un año antes del evento, los accionistas de la
empresa habían contratado a un nuevo CEO para dar un giro a la empresa y enfocarla en su
rentabilidad.

El CEO anterior había estado durante décadas. Era el hijo de uno de los padres fundadores que a su
vez había sido el único CEO anterior durante treinta años. Como podría esperarse, a pesar del
hecho de ser una sociedad con múltiples accionistas, la empresa siempre había tenido un carácter
muy relacional, como en las empresas de tipo familiar.
Por un lado, ABC contaba con un alto nivel de satisfacción del cliente, una buena imagen y además
había desarrollado una marca mundialmente conocida. Por otra parte, la empresa padecía una mala
gestión de las personas, ausencia de procesos, sindicatos muy fuertes y clanes históricos con
mucha influencia, cada uno luchando por defender sus propios intereses y sus esferas de
influencia interna. En la última década, la empresa se había ido convirtiendo en un “agujero negro”
financiero.
El desafío: La mayor parte de los empleados se resistían públicamente al principio del cambio. El
nuevo CEO y gran parte del equipo directivo recientemente contratado eran percibidos como
individuos ajenos, excesivamente tecnocráticos y ambiciosos, que no entendían la cultura
específica de su empresa ni su extraordinariamente original producto. De hecho, para proteger la
integridad de su herencia histórica, una gran parte de los empleados de ABC creían firmemente
que su deber era resistirse a cualquier cambio que la nueva dirección les propusiera.
Un indicador de la situación era el hecho de que durante los años anteriores habían contratado a
varios consultores para promover un funcionamiento más profesional y sembrar la semilla del
cambio organizacional, que acabaron convirtiéndose en el blanco de una resistencia organizativa
concentrada. Todos fueron rechazados rápidamente.

Como era de esperar, los empleados antiguos dieron la bienvenida a los nuevos coaches que
acompañarían el evento de dos días con historias de horror sobre cómo los expertos anteriores
habían sido descalificados y eliminados rápidamente. En una ocasión, bromeando, preguntaron a
los coaches cuánto tiempo pensaban que sobrevivirían. Empezaron las apuestas; el escenario para
una interesante representación estaba preparado.
Así pues, en este contexto
No había ningún margen para el error. Si los coaches fueran rechazados y se juzgara el
evento como improductivo, el nuevo comité de dirección perdería mucha credibilidad.
Esto reforzaría la resistencia organizada y enviaría al nuevo CEO un mensaje claro: “Ni se
te ocurra hacer ningún cambio”.
Teniendo en cuenta que la metodología de coaching no propone el cambio desde afuera
sino que se enfoca más en acompañar soluciones que emergen desde el interior, parecía
particularmente recomendable un proceso de coaching totalmente delegado.
Los participantes: El CEO, los diez miembros, en su mayoría nuevos, del comité de dirección y
los 60 managers del siguiente nivel de la sede central y personas clave procedentes de los
principales departamentos de la empresa ABC: Finanzas, Contabilidad, Recursos Humanos,
Marketing y Ventas, I+D y Operaciones.
El lugar: Un centro residencial fuera de las oficinas equipado con una gran sala sin mesas, para
acoger a esos setenta atípicos participantes durante sus reuniones plenarias, más ocho salas aparte
llenas de sillas y rota-folios para el trabajo en subcomisiones.
Los coaches: Aunque solo hubiera sido suficiente con un coach para encargarse de los dos
días de proceso, se contrató a un equipo de otros tres coaches para ayudar:

A ofrecer diferentes frentes en el caso de fuerte resistencia.

A largo plazo, en el caso de que el evento tuviera un éxito aplastante. Se pensó que sería
estratégico introducir varios recursos para posibles procesos posteriores en otras áreas de
la organización.
Los miembros del equipo de coaches tenían una sólida experiencia previa trabajando juntos. Los
coaches también estaban inmersos en un proceso de supervisión colectiva, centrados en otros
proyectos en común y por separado.

Primer día: el proceso

El evento se inauguró con una reunión plenaria introductoria en una gran sala dentro de la cual
cada uno elegía libremente su asiento. La disposición inicial de la sala era en forma clásica de
teatro, sin mesas. Todas las sillas miraban al frente, donde se habían colocado algunos rota-folios.

La disposición de la sala en formato de conferencia convencional haría pensar en una acción de

arriba abajo, bien por parte del CEO, o bien por parte de formadores, expertos o consultores.

Sesión plenaria I
En este escenario, el CEO dio un discurso muy corto, agradeciendo a todos los participantes su
presencia y les pidió personalmente que se involucraran en el proceso que se desarrollaría a
continuación. Tras una breve descripción de los retos urgentes de la organización, el CEO también
presentó los objetivos de los dos días de coaching organizacional: trabajar juntos en la definición
de futuras vías para encauzar a la organización. Lo urgente era mejorar la gestión de personas, la
calidad y los resultados financieros. Después la organización se podría centrar en crecer y
desarrollarse.

Durante esa introducción, los cuatro coaches estaban distribuidos por distintos lugares alrededor
de la sala. Desde esas posiciones, cada uno de ellos se presentó brevemente. Uno de los coaches
inmediatamente pidió a los participantes que se reagruparan con los equipos de sus departamentos,
entre diez y quince personas. Se pidió a los miembros del comité de dirección que se sentaran
juntos en un grupo separado y al CEO que se sentara solo, fuera del comité de dirección.

Entonces se solicitó a cada uno de esos equipos transversales sin jefe que se colocaran como un
grupo dentro de la sala más grande, mirando hacia el centro vacío.
Resumiendo, la re-organización física de la sesión plenaria tuvo como resultado seis grupos
transversales:

Cinco equipos de departamento, cada uno sin su jefe oficial.

Más el comité de dirección, sin el CEO.

La propuesta de reorganizar la disposición en la sesión plenaria creó confusión en la sala, ya que

todo el mundo tuvo que cambiarse de sitio, arrastrar las sillas alrededor e integrarse en sus equipos
formales. Esto tuvo un efecto de sorpresa. Desorganizó o reorganizó la forma en que,
espontáneamente, se habían sentado los asistentes, junto a sus amigos, preparándose así para
seguir su propia agenda o para ver el espectáculo.

En efecto, la arquitectura implícita u oculta del gran grupo fue modificada radicalmente por la
nueva disposición de las sillas.

Como los participantes se habían re-agrupado dentro de sus departamentos, esto puso en
primer plano la existencia de entidades departamentales diferenciadas, cada una de las
cuales tenía su propia identidad específica.
El nivel departamental se convirtió en un tema potencial en el proceso, cada departamento
apareciendo de repente como un subsistema visible y definido, que tendría espacio para ser
y expresarse durante los dos días del el evento.
La división de la masa inicial de participantes en distintos grupos con identidades y
posibles responsabilidades redirigió y añadió complejidad a la inicialmente polaridad bi-
direccional entre el CEO o la tribuna y “el resto” del personal.

Cada uno de los directivos estaba sentado dentro del comité de dirección. En consecuencia,
este equipo también se hizo presente como una entidad relevante del sistema mayor, con
una identidad y responsabilidad específicas, diferenciados del CEO.
Si los departamentos estaban organizados como equipos transversales sin sus jefes, el
equipo directivo se posicionó “sencillamente” como otro equipo transversal sin el CEO.
Casualmente esto presentó al comité de dirección como un igual a todos los demás equipos
de la sala, desde el punto de vista de estructura.
 El nuevo equipo directivo había sido contratado en su mayoría hacía muy poco tiempo.
Sentados sin su CEO, parecían personas más vulnerables.
El hecho de que el CEO estuviera sentado en el círculo, él solo y lejos del equipo directivo
también le hizo parecer más vulnerable. Esta posición claramente separó su identidad y
función del resto del comité de dirección.

Para completar esta organización, los coaches que permanecían de pie separadamente, en
ocasiones se movían ligeramente fuera del gran círculo. En esta nueva configuración, todos los
participantes estaban sentados dentro de sus equipos y unos frente a otros, en lugar de estar todos
mirando en una misma dirección. Así se manifestaron físicamente los elementos de una estructura
organizacional más compleja.

De nuevo, hay que observar que todo el sistema de la sala había quedado reconfigurado en dos
niveles de grupos horizontales: dentro de cada grupo no había líderes formales, y dentro de la sala,
cada uno de los grupos se situaba en el círculo como parte de un sistema colectivo igual a
cualquier otro. El repentino cambio de foco con respecto al CEO y los coaches se podía sentir
físicamente. Para los setenta managers, el foco de atención estaba de repente en sí mismos y en sus
equipos inmediatos.
Esto muestra que la simple reorganización de la disposición de la sala que ayuda al sistema a
cambiar de perspectiva es una forma sencilla de reenfocar la energía y de permitir otros puntos de
vista e interacciones más complejas

Nota: Esta reubicación del equipo u organización en una sala puede ser como cuando se
les pide a los clientes individuales que se cambien de sitio para tener una perspectiva
diferente o hacer un trabajo con la silla vacía, en el coaching individual.

Esta estrategia de movilidad colectiva es una herramienta organizacional muy poderosa. En

absoluto se centra en el contenido, sino en rediseñar la forma de interacción implícita. En esta
situación específica el cambio en la disposición de la sala provocó un rápido remodelado de la
arquitectura subyacente, pasando de una clara polaridad centralizadora a muchas posibles formas
de circularidad horizontal.

El proceso en sub-grupos
Después de que los grupos transversales se hubieran sentado, en silencio y con expectación, se les
pidió que se organizaran para el trabajo que llevarían a cabo las salas de reuniones independientes.
Más específicamente, cada uno de los subgrupos tenía que proponer voluntarios específicos para
asumir los tres siguientes roles funcionales, que ayudarían a su equipo a enfocarse en un resultado
deseado.

Un facilitador, que se aseguraría de que participaran todos los miembros del equipo,
Una persona que marca el tiempo, para respetar los tiempos en la reunión
Un escriba, diferente al facilitador, que recogería las contribuciones del equipo en el rota-
folios.
Se facilitó a los voluntarios una breve descripción de cada rol, para leérsela a sus compañeros de
equipo cuando llegaran a las salas de trabajo. Los coaches también explicaron que habría varias
sesiones a lo largo de los dos días y que estos roles funcionales habrían de rotar entre los
miembros del equipo para que todo el mundo tuviera la oportunidad de contribuir a la eficacia de
su propio equipo.

Primera Tarea
Se les dio a todos los equipos la misma tarea basada en las mismas preguntas. Con cada equipo, se
pidió al escriba que anotara de manera precisa y detallada la tarea que se les iba a proponer, para
usarla en la sesión de trabajo posterior.

Cada equipo debía rellenar una página del rota-folios para cada uno de los otros equipos,
incluyendo el equipo directivo. En el encabezamiento de de cada página había que poner el nombre
de su departamento seguido del nombre de del otro equipo al que se dirigían. Finalmente, cada
equipo tenía que hacer una lista de posibles opciones que en su opinión permitiría a cada uno de
los otros equipos de la sala conseguir resultados en el futuro

Específicamente, la pregunta fue: “¿Qué podría hacer el equipo X (cada uno de los otros
equipos) en su ámbito de responsabilidad y en el futuro inmediato para añadir valor
significativo y medible a toda la organización?” (Rellenar al menos una página del rota-
folios para cada departamento)
La segunda parte de las tareas de cada equipo era completar una página más del rota-folios con las
opciones que pensaban que otros departamentos sugerirían para mejorar su propio rendimiento en
el futuro.
Esta última pregunta era “¿Qué crees que dirán los demás departamentos que tenéis que
hacer en vuestra área de responsabilidad y en el futuro inmediato para añadir valor
significativo y medible a los resultados globales de la organización?” Por favor, rellenad al
menos una página del rota-folios para vuestro propio departamento.
Los coaches pusieron énfasis en que la lista fuera lo más concreta y práctica posible. Los puntos
tenían que ser totalmente auto-explicativos, en el sentido de que cualquiera que no estuviera
presente ese día pudiera entenderlos.

También se especificó que no era necesario que todos los miembros del equipo estuvieran de
acuerdo en todos los puntos. Si tres miembros del equipo estaban de acuerdo en algún punto, ese
punto habría que recogerlo respetando sus palabras exactas.
Los equipos negociaron un amplio margen de tiempo para hacer su trabajo. Medio en broma, y con
el objetivo de crear un cierto espíritu competitivo enfocado en hacer listas competitivas, uno de los
coaches comentó que los resultados de la sesión de trabajo revelarían la calidad y productividad de
cada departamento. Los equipos se apresuraron hacia sus respectivas salas de trabajo.

Sesión de Trabajo I
Durante esta sesión de trabajo, los coaches evitaban visitar a ningún grupo durante más de tres
minutos seguidos y nunca había más de un coach con cada equipo al mismo tiempo. Cada coach
hacía una visita rápida a todos los grupos al principio, a la mitad y al final del tiempo asignado
para tener una impresión rápida de los procesos internos del grupo y de su progreso. Evitaron
prestar atención al contenido del trabajo de los grupos. Se reunían en otra sala para compartir sus
opiniones sobre el funcionamiento de cada equipo. El CEO tampoco visitó a ninguno de los grupos
ni al comité de dirección, pero se reunió separadamente con el equipo de coaches para hablar sobre
lo que estos observaban en el trabajo de los subgrupos y desde una perspectiva global.

Notas:
Este proceso de lanzamiento fue otro cambio en la arquitectura de los dos días del evento
de coaching organizacional. Cuando todo el mundo esperaba que se reuniría con los otros
departamentos en plenario, se les instó rápidamente a trabajar en el seno de sus propios
equipos: cada equipo y el comité de dirección en salas separadas tenían que trabajar por sí
solos y en su propia tarea específica.
Este segundo movimiento geográfico permitió que cambiara otra vez el foco de energía del
sistema. Aunque se pidió a cada participante que se concentrara en posibles mejoras de
otros departamentos de la organización, de pronto el foco del trabajo se centró en el
interior de cada equipo.
También se pidió a cada equipo que expresara lo que pensaba que podría mejorar dentro de
su propio ámbito de responsabilidad, sin que el jefe del departamento estuviera presente.
Esto permitió cierta auto-confrontación que no podía ser influida por estrategias
relacionales centradas en la presencia del líder del equipo.
El proporcionar sesiones de trabajo en las que cada grupo tuviera privacidad dio a cada
equipo la oportunidad de sentirse responsables de su propio trabajo y apoyarse en sus
propios procesos internos. Esto les ayudó a reorientar la energía hacia sí mismos, sin sus
líderes, al margen del sistema mayor.

En el equipo directivo, también se pidió a los miembros que dijeran lo que pensaban que se
podría mejorar dentro de los departamentos de cada uno. Fue interesante el hecho de que
esto se hiciera ante la presencia del jefe de ese otro departamento. Así se limitaban los
argumentos defensivos de todos ellos. Tenía que hacerse en ausencia del CEO. También fue
interesante el hecho de que por primera vez se producía esta cierta confrontación. Los
directivos no se habían congregado nunca entorno a una tarea colectiva en ausencia del
CEO.
Se trabajó intensamente en este cometido hasta la tardía hora de comer.

Sesión plenaria II
A medio día, todos se reunieron en sesión plenaria y se les pidió que se sentaran nuevamente en
círculo, cada participante con su departamento correspondiente. Los jefes de departamento se
sentaron otra vez con el comité de dirección, sin el CEO y a quien nuevamente se le pidió que se
sentara solo, ligeramente hacia afuera del círculo.
Se pidió a cada equipo que entregara físicamente su lista de opciones de mejora para el futuro a
cada uno de los departamentos y al equipo directivo.
Para sorpresa de todo el mundo, los coaches pidieron a los equipos receptores que dejaran a un
lado esas listas. No había que leerlas ni presentarlas, pero sí apartarlas para trabajarlas en privado
dentro de cada departamento correspondiente.
Nota: Todo el mundo había esperado ser testigo o participar en un proceso colectivo de
puesta en común. Este proceso, si se hubiera enfocado en cada departamento y, sobre todo,
en el comité de dirección, podría haberse convertido fácilmente en una sesión de
justificaciones y acusaciones. El hecho de que no se diera ocasión a ello les pilló
desprevenidos.

En su lugar, los coaches de equipos pidieron a cada uno de los subgrupos que compartieran sus
opiniones sobre el proceso de trabajo que habían vivido durante el trabajo por separado. Se
enfatizó que no debían hablar sobre el contenido de su trabajo.

Hubo que explicar la diferencia entre proceso y contenido, ya que un importante número de
participantes no conseguía comprender la sutil distinción.
Cada equipo presentó e incluso debatió cómo habían trabajado en equipo, mientras los otros grupos
escuchaban. Durante este proceso, los coaches fueron los únicos que hicieron preguntas a cada
equipo, y esto solo ocurrió después de que los miembros se hubieran expresado libremente durante
diez minutos.

He aquí algunos ejemplos de algunas de las preguntas que los coaches hicieron a los equipos:

¿Qué participantes tenían una posición más central? ¿Quiénes estaban más en la periferia?
¿Qué participante se enfocó más en los resultados? ¿Quién en recoger por escrito cada
sugerencia, completamente y con exactitud? ¿Quién se involucró más en el contenido del
trabajo? ¿Quién ayudó más a facilitar el proceso? ¿Hubo algún enfrentamiento importante
entre los miembros del equipo, y si fuera así, entre quiénes? ¿Hubo algún mediador?
¿Cómo se pusieron en juego los tres roles de proceso elegidos? ¿Cómo se podrían mejorar
en futuras sesiones de trabajo y reuniones de equipo? ¿Cómo se podría mejorar en el futuro
el proceso general de reuniones, sin importar el contenido? Etc.
Para modelar la circularidad, los cuatro coaches se turnaban con las preguntas. Estas dos horas de
puesta en común se convirtieron poco a poco en una parte central del trabajo. Con cada turno, los
comentarios sobre los procesos internos de cada equipo se hacían cada vez más relevantes. Cada
vez más participantes se involucraban en describir sus perfiles y procesos particulares como
equipo.
Nota:

Esta presentación de los procesos específicos de cada equipo mostró características

diferenciadoras dentro de cada equipo y con respecto al resto de la organización. Cada
equipo manifestó procesos e identidades que claramente sobresalían de los otros.
Se hicieron preguntas a cada miembro del equipo para ayudarles a expresar con sencillez
cómo podrían contribuir con otras personas y con todo el grupo.
Algunas de las preguntas de coaching revelaban posibles correlaciones entre la forma en que cada
equipo exponía su proceso de trabajo en la sesión plenaria y la forma en que había funcionado en
la sesión de trabajo.
Ejemplos:
Si en la sesión plenaria solo exponía una persona sobre cuál había sido el proceso del
grupo, mientras los otros escuchaban en silencio, ¿en qué medida esto revelaba la forma en
que habían trabajado juntos en su sesión?
Si todos se interrumpían entre cuando contaban su proceso a todo el grupo, ¿en qué medida
esto revelaba cómo habían actuado durante su sesión de trabajo?
Si dos personas permanecían en silencio o más apartados del equipo durante la
presentación en plenario, ¿en qué medida esto reflejaba cómo habían participado o
contribuido durante su sesión de trabajo?
Si solo hablaban dos o tres tenores en la sesión plenaria, ¿en qué medida esto era un
indicador de cómo habían trabajado en equipo?
Si todo el grupo se contenía y aportaba poca información en su presentación, ¿qué indicaba
ese rechazo a compartir con respecto a la forma en que habían trabajado en su sesión?
Si durante la presentación dos personas no se ponían de acuerdo, ¿reflejaba esto una
polaridad interpersonal similar durante su sesión de trabajo?
Si un equipo mostraba energía, motivación y pasión, ¿en qué medida reflejaba las
dinámicas que se habían producido en su sesión de trabajo?
Etc.
En efecto, la forma en que cada equipo presentaba el proceso de sus sesiones ante todo el grupo se
convirtió en un claro reflejo sistémico de la forma en que había funcionado. Sin importar las
respuestas del equipo, con la siguiente pregunta se llegó a la conclusión del trabajo de equipo:

“¿Qué podéis hacer de manera diferente en la siguiente sesión y en vuestras próximas reuniones
para conseguir una mejor participación y la consecución de mejores resultados entre todos?”

Mientras cada equipo exponía su proceso de trabajo en sub-grupos y respondía a las diferentes
preguntas del coach, se prestó atención a que los miembros de los otros grupos no interfirieran
durante las explicaciones y clarificaciones. En cualquier caso, cuando se terminaba cada secuencia
de coaching de equipos, se permitían algunas preguntas de proceso y opiniones de los otros grupos
y del CEO.
Notas:
La presentación de cada departamento sobre los procesos internos de su grupo proporcionó
numerosos indicadores sistémicos de cómo había trabajado ese departamento en las
sesiones paralelas, y más allá, de cómo ese equipo trabajaba en general De hecho, esta
secuencia de coaching ofreció al resto de la organización información relevante sobre la
calidad de las interacciones del departamento y una impresión de la cultura específica de
cada departamento.
Puesto que los miembros del comité de dirección se posicionaron como un grupo más que
observaba, podían ver desde fuera los procesos internos de su propio departamento, sin la
posibilidad de hablar en su nombre o de protegerles.
Se pidió a los miembros del comité de dirección que dieran su opinión sobre los procesos
internos de su propio grupo y que propusieran opciones para su futuro desarrollo, lo que
les permitiría ser más eficaces como equipo directivo.
El CEO quedó en una posición que le permitía observar todas las diferencias,
complementariedades y peculiaridades de los diferentes procesos y culturas de equipo.
 Esta forma de contemplar la organización por parte del CEO había sido diseñada para que
este pudiera desarrollar una distancia estratégica y vital con respecto al sistema.
Se ofreció a todos los participantes la oportunidad de darse cuenta de la importancia de
desarrollar mejores procesos de funcionamiento de equipos para conseguir más resultados.
Cada equipo descubrió determinadas áreas de desarrollo en las que se podía enfocar
rápidamente para mejorar sus procesos.

Segunda tarea
Una vez que cada uno de los equipos transversales hubo expuesto sus procesos y contestado a las
preguntas de coaching, se les pidió que salieran a la pizarra otros voluntarios para asumir los
mismos tres roles de reuniones para su próxima sesión de trabajo: facilitador, persona que marca el
ritmo y escriba. A los nuevos voluntarios se les volvió a dar la descripción de los roles para que la
leyeran nuevamente, cuando llegaran a las salas de trabajo.

Se pidió a otro voluntario de cada equipo que escribiera con total exactitud la próxima tarea como
referencia para cuando se reunieran en sus salas.
Para cada uno de los equipos de departamento y del comité de dirección, la próxima tarea fue la
siguiente: Coged todas las listas con las opciones de mejora procedentes de otros departamentos,
más la lista que habéis hecho para vuestro propio departamento.

Con estas listas, cada equipo- departamento, por un lado, y el comité de dirección, por otro:
Tenían que sintetizar todos los comentarios y hacer la lista principal detallando todas las
opciones de mejora para el departamento o comité de dirección, sin elegir ni censurar
ninguna.
Entonces debían elegir entre cinco y diez elementos prioritarios que consideraban podrían
suponer una diferencia significativa en la contribución de su departamento a los resultados
de la organización.
A continuación, tendrían que establecer objetivos medibles y plazos que indicaran que se
había gestionado de manera satisfactoria cada elemento prioritario.
Finalmente tendrían que diseñar planes de acción claros, prácticos y con fechas para
avanzar en cada elemento prioritario y alcanzar objetivos medibles.
Se especificó que la lista completa, las diez acciones prioritarias, los objetivos y los plazos de cada
acción debían escribirse en papel estándar para que se pudiera fotocopiar y distribuir
posteriormente. Cuando se completó el trabajo, se repartiría a cada miembro, al jefe del
departamento y al CEO una copia de las propuestas de decisión.

Se distribuyó una hoja de decisiones para que cada equipo la cumplimentara, con una columna
para decisiones, otra para los plazos y la tercera para el piloto que haría el seguimiento de las
decisiones. Se recalcó que la calidad de estas hojas de decisiones se consideraría como el principal
indicador del rendimiento del equipo.
Los coaches propusieron que un miembro del equipo asumiera el papel de empujador de decisiones
en cada grupo. Se indicó que este papel era diferente al anterior de escriba en el rota-folios. Este
rol adicional debía centrarse en cumplimentar continuamente las hojas de decisiones durante la
sesión de trabajo. El participante que desempeñara este papel debía asegurarse de que el texto de
cada decisión era claro, que cada decisión tenía un piloto dentro del equipo y que cada decisión
tenía un plazo concreto.

Un participante propuso que se enviaran por correo copias de las hojas de decisiones a todos los
participantes presentes en el evento de dos días y así se acordó
En la sesión plenaria se negoció con los equipos un tiempo para asegurarse de concluir este trabajo
con éxito antes de que se distribuyeran por las salas. El tiempo asignado ocuparía también parte de
la mañana del día siguiente. Así, los distintos grupos trabajaron por su cuenta hasta el final del día
y se les delegó la responsabilidad de empezar a tiempo al día siguiente, cada uno en su propia sala
de trabajo.

Notas
Finalizar el primer día y empezar el siguiente trabajando con sus propios equipos les dio
más energía. Esto motivaba más que tener que mantener la atención en el grupo plenario.
El mensaje de esta segmentación claramente proporcionaba a los participantes enfoque en
los procesos internos de sus departamentos y en la necesidad de que cada departamento
actuara en conjunto.
Como consecuencia, la sesión plenaria fue cada vez menos importante durante esos dos
días del proceso. En lo que respecta al contenido, la sesión plenaria se había convertido
simplemente en un foro más amplio en el que se organizaba el trabajo delegado al equipo.
Se pidió a cada equipo que se enfocara en establecer las prioridades de cada departamento,
establecer metas y diseñar planes de acción sin la presencia de los jefes de departamento.
Este diseño contribuyó a poner de relieve la responsabilidad colectiva dentro del equipo y
la eficacia transversal.
Las propuestas de decisión de cada equipo no podían considerarse definitivas ya que se
habían hecho sin sus líderes de equipo. Pero sí podían considerarse interesantes ya que
surgían de un proceso delegado colectivo. Cada equipo transversal estaba en situación de
poder impulsar y proponer sus propias iniciativas sin tener que esperar a que el líder
definiera las prioridades y diseñara las acciones.
Lo mismo ocurría con el comité de dirección que tenía que desarrollar su propia
responsabilidad colectiva en ausencia del CEO. Mientras que cada departamento se
enfocaba en sus propios temas sin el líder de su departamento, estos líderes tenían que
hacer lo mismo al nivel del comité de dirección. Esto les ayudó a enfocarse en la
organización de forma global. Esto permitió a los jefes de departamento salir de sus
prioridades territoriales específicas y así enfocarse en su rol ejecutivo, que era más
importante.

Segundo día: el proceso

Durante la sesión de trabajo, los coaches evitaron nuevamente verse atrapados en cualquiera de las
dinámicas y contenidos de cada grupo, solo obtenían impresiones a través de unas pocas y breves
visitas. El CEO de nuevo evitó el contacto con cualquiera de las sesiones incluyendo la del comité
de dirección. Uno de los coaches estuvo con el líder la mayor parte del tiempo, compartiendo sus
percepciones sobre los diferentes aspectos de la cultura de la organización, planteando preguntas
enfocadas en ayudarle a definir su futura estrategia directiva y de desarrollo organizacional.
Al final del trabajo en pequeños grupos, se pidió a cada equipo que fotocopiara su hoja de
decisiones con las acciones propuestas. Habían de ser distribuidas a los participantes y ejecutivos
al inicio de la siguiente reunión plenaria, como se había designado previamente.

Sesión Plenaria III

La tercera sesión plenaria se parecía a la segunda, centrada en la puesta en común de los procesos
de cada equipo. Los participantes dieron sus opiniones con mayor espontaneidad. Se habían
familiarizado con la idea de comentar libremente sus procesos internos en el grupo grande.

Las dos horas de puesta en común mostraron un mejor trabajo en equipo. Esto validó el hecho de
que las sesiones separadas eran más productivas y más enfocadas en las soluciones. Algunos
comentaron e incluso mencionaron determinados comportamientos individuales que consideraban
no productivos y que el equipo había aprendido a gestionar y a reenfocar, para continuar con el
trabajo y seguir siendo productivo.
Las preguntas de coaching se centraron en provocar una reflexión sobre el trabajo en grupo
y en compartir las diferencias y avances que habían visto desde las primeras sesiones por
separado.
Se dedicó algo más de tiempo a detallar las posibles competencias de cada rol de
reuniones y cómo podrían ayudar a cada equipo a desarrollar su eficacia.
Los coaches preguntaron específicamente a cada equipo (departamentos y comité de
dirección) cómo la rotación de los roles de reuniones podría servirles para desarrollar un
trabajo de equipo más eficiente y participativo en el futuro, una vez en su ambiente de
trabajo habitual.
Esta segunda sesión plenaria duró hasta la comida .

Tercera tarea
Después de comer, se organizó una tercera sesión de trabajo. Se pidió a los equipos de los
departamentos que se reunieran, pero esta vez con una estructura distinta, cada equipo tenía que
incluir a su jefe. Por lo tanto el equipo directivo no participaba como tal en esta tarea.

Dentro de cada departamento, el escriba seguía siendo la misma persona y los otros roles fueron
asumidos por nuevos voluntarios. Los jefes de departamento no podían asumir ninguno de los
roles. Al tener que tomar decisiones, se les pidió que no asumieran ningún otro rol funcional, sino
que los delegaran, pudiendo así liberarse y dejar que sus equipos gestionaran los procesos de las
reuniones.

El objetivo de esta última sesión era finalizar el plan de acción de cada departamento, elaborando
las hojas de decisiones que habrían de distribuirse:

A cada uno de los miembros del departamento, por e-mail

A todos los miembros del comité de dirección
Al CEO
Más específicamente, la pregunta era: “¿Qué se compromete tu departamento a poner en práctica
que le permita contribuir significativamente a un aumento medible de la calidad percibida por el
cliente y a los resultados de la organización?”

Nota: con el fin de tomar oficialmente estas últimas decisiones, la arquitectura de los
equipos de departamento se tuvo que modificar para reinstaurar la presencia del jefe del
departamento en la toma de decisiones.
Teniendo en cuenta que cada jefe de departamento participaba como la persona que tomaba las
decisiones en su propia reunión de departamento y que el comité de dirección no podía reunirse
con el CEO, este acordó una fecha para reunirse más adelante. Se comprometieron a comunicar por
e-mail sus decisiones a los 70 participantes en una determinada fecha, durante el próximo mes.
Durante esta última secuencia de trabajo, los coaches se mantuvieron completamente al margen y
comentaron con el CEO los resultados de los dos días de proceso y las posibles formas de hacer
seguimiento en el futuro.

Sesión Plenaria IV
Las últimas sesiones plenarias se modificaron ligeramente para reflexionar sobre el trabajo en
subgrupos que acababan de realizar. Se pidió a cada uno de los equipos de departamento
incluyendo al jefe que se mantuvieran agrupados. De este modo, el comité de dirección no se
distinguía como tal en esta sesión.

En esta nueva configuración, se pidió a cada departamento que expusiera el modo en que habían
trabajado juntos, concentrándose en el proceso y evitando hablar de cualquier contenido.

Las preguntas de coaching para generar información también se enfocaron en hacer que los
equipos expresaran cómo habían integrado la presencia de los jefes de departamento, si se
comparaba con las sesiones previas. También se les dio tiempo para que cada jefe de departamento
expresara cómo había visto el trabajo de su equipo y su papel en el mismo. Siguió una discusión
para subrayar el potencial de hacer que todas las reuniones departamentales en el futuro se llevaran
a cabo con el mismo proceso de roles delegados. Se hizo hincapié en que esto liberaría al jefe del
departamento de tener que gestionar las reuniones y así podría enfocarse en la calidad de las
decisiones colectivas. Obviamente, también se habló de que el comité de dirección podría seguir
trabajando de esa forma.

Conclusiones

El comité de dirección se comprometió a hacer seguimiento mensual de todas las

decisiones de los departamentos.
Se acordó una fecha para que todo el grupo se volviera a reunir en nueve meses para
evaluar sus logros.
El CEO hizo un breve discurso de conclusión subrayando su compromiso para hacer
seguimiento de todas las decisiones de los departamentos así como de la reunión del
comité de dirección para elaborar sus objetivos finales.

Comentarios de coaching
Para los coaches organizacionales, el caso anterior muestra cómo un proceso de equipo en un
grupo grande puede crear un contexto de aprendizaje dentro del cual tanto los sistemas grandes
como los subsistemas que los constituyen pueden trabajar simultáneamente en sus propios retos,
hacia sus propias soluciones.

El proceso de coaching mostrado no ofrecía ningún tipo de contenido “experto”. De hecho, en

ningún momento los coaches hicieron análisis ni ofrecieron información sobre temas
organizacionales generales o específicos.

El proceso de coaching mostrado no se centró en solucionar ningún problema de relaciones

individuales o colectivas. De hecho, apenas se enfocó en los individuos, ni en las relaciones
interpersonales o de grupo.

El trabajo de coaching consistió casi exclusivamente en crear el escenario o en dar espacio al

“sistema” del cliente para que se desarrollara, trabajando sobre sus competencias e interacciones,
centrado en encontrar soluciones y ponerlas en práctica. Cualquier asunto de relaciones, si se daba,
habría de ser planteado y gestionado por parte de cada sistema mientras trabajaba
independientemente para alcanzar sus resultados.
Como conclusión, los empleados de la organización y los directivos afrontaron directamente los
retos organizacionales de la empresa ABC. Este trabajo se basó en preguntas de coaching
orientadas a la solución y a desarrollar planes de acción para el éxito de los departamentos y del
equipo de dirección.

Todas las sesiones separadas fueron auto-gestionadas por los propios equipos de departamento.
Según avanzaban los dos días, las visitas de los coaches a las salas de trabajo fueron más
esporádicas y más breves. Esto le dio a cada equipo un mensaje claro de que sus procesos y
contenidos de trabajo les pertenecían. Todos los miembros del equipo tuvieron la oportunidad de
experimentar y desarrollar sus propios procesos de funcionamiento mientras se centraban en lograr
su cometido.
Los comentarios de la sesión plenaria se centraron en cómo los participantes decían que habían
trabajado en sus equipos y en la forma en que el equipo compartía esa información en plenario.
Los coaches se centraron en hacer preguntas que ayudarían a cada equipo a descubrir y desarrollar
mejores procesos de funcionamiento. El evento de dos días de coaching organizacional pretendía
que cada equipo experimentara por sí mismo y después desarrollara su propia conciencia, llegando
a sus propias conclusiones.
El proceso de coaching organizacional tenía un simple objetivo: cambiar la dirección de la energía
de los empleados, que estaba centrada en el comité de dirección y en el CEO, y hacer que se
reenfocara en los objetivos de cada equipo. Los resultados del evento permitieron rediseñar la
arquitectura oculta de la organización y la polaridad de la energía.
Más específicamente, la intención del proceso de coaching sistémico era provocar “triangulación”
dentro de la organización. Cuando dos entidades, sin importar el número de personas involucradas,
están enfrentadas, la mejor forma de salir de esa “polaridad” o confrontación es hacer que todos
los actores se orienten hacia una tercera dirección (triangulación), hacia un objetivo común.
En nuestro caso, con la Empresa ABC, el proceso de triangulación no se inició desde el principio.
Los coaches primero subdividieron el grupo grande en subgrupos departamentales para crear en la
sala plenaria una situación relacional con muchos polos, quitando a los líderes de sus equipos
naturales. Como resultado, se impidió que los equipos miraran “hacia arriba” y se invitó a los
miembros del equipo a mirarse a sí mismos y entre sí, más que mirar a la jerarquía.
La segunda tarea se hizo para que cada equipo viera sus posibilidades de desarrollo y que no se
enfocara tanto hacia arriba, evitando así resistencias al equipo directivo y al CEO. Se trató al
comité de dirección simplemente como a otro equipo con el mismo cometido, lo que le hizo un
socio igual en el proceso organizacional orientado a la búsqueda de soluciones.
Solo tras una primera ronda de trabajo en equipo se pidió que cada equipo se centrara en las
opciones de mejora de su departamento. Solo entonces se produjo la verdadera “triangulación”
pues cada persona, cada equipo de departamento y el equipo directivo empezaron a enfocarse en su
propia área de responsabilidad para lograr contribuir a los objetivos organizacionales. Cuando
todos empezaron a mirar en la misma dirección, olvidaron su oposición y empezaron a desarrollar
soluciones en común.

El trabajo de coaching individual, de equipos y organizacional continuó en esta organización de

20.000 empleados a lo largo de todo el mundo, con los mismos coaches de equipos y otros muchos
expertos y consultores.

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