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Les Attitudes Au Travail
Les Attitudes Au Travail
Quel est le lien entre attitudes et bien-être au travail ? Comment agir sur les
attitudes au travail pour augmenter le bien-être ?
A. Définition de l’attitude
L’attitude est une expérience privée reposant sur un substrat neurobiologique (elle ne
peut être appréhendée que de façon très indirecte). Les attitudes sont considérées comme un
ensemble d’éléments cognitifs de différentes natures (informations, croyances, idées…)
concernant un objet et auxquels sont associés des évaluations ou des affects positifs ou
négatifs. Ces éléments sont organisés en fonction de leur polarité évaluative. Elles sont des
précurseurs de nos comportements. Elles en sont le moteur et leur donnent une direction. Les
situations, les discours et objets dérivés associés à l’objet auront pour effet de susciter chez
l’individu des réactions adaptées mais toujours consistantes avec l’attitude le concernant.
L’attitude correspond à une structure mentale abstraite qui est intermédiaire entre les objets
attitudinaux et les réponses des individus.
Thomas et Znaniecki (1918) définissent ainsi l’attitude : état d’esprit de l’individu
envers une valeur. L’attitude renvoie à différents sentiments désirs ou motivations et constitue
une prise de décision en faveur ou en défaveur d’un objet. Allport en 1935 propose qu’« une
attitude représente un état psychique et nerveux de préparation à répondre, organisé à la suite
d’expérience et exerçant une influence directrice ou dynamique sur les réponses de l’individu
à tous les objets et à toutes les situations qui s’y rapportent ». L’attitude est donc une variable
intermédiaire qui fonctionne comme une préparation à l’action à l’égard d’un objet donné
(individus, entités abstraites, objets physiques).
Selon cette définition, l’attitude d’un individu vis-à-vis d’un objet amènerait cet individu à
agir d’une façon donnée vis-à-vis de cet objet et varierait peu d’une situation à l’autre et d’un
moment à l’autre. Mais une attitude peut être réversible. De plus, les attitudes s’expriment
plus ou moins directement à travers différents indicateurs : discours, ton de voix, signes non
verbaux (gestes, postures, mimiques…) ou par l’absence d’indicateurs.
D’autres auteurs, tels que, Fazio (1995) définissent l’attitude : « association en mémoire entre
un objet d’attitude et une évaluation donnée de cet objet ». Ou encore Eagly et Chaiken
(1993) pour qui l’attitude est une « tendance psychologique exprimée par l’évaluation d’une
entité particulière selon un certain degré de faveur de défaveur ».
Mais les auteurs s’accordent sur un consensus à propos des propriétés de l’attitude :
Direction (ou valence) : polarité négative/positive. C’est la position qu’occupe
l’attitude sur des dimensions évaluatives et affectives (positives, négatives, favorable,
défavorable). Il y a une décomposition des attitudes en éléments cognitifs auxquels
sont associés des étiquettes évaluatives ou affectives. Ils sont organisés de façon
unipolaire ou bipolaire. Chaque pôle regroupe les éléments cognitifs possédant une
même dimension évaluative ou affective. La direction est le résultat de la
prédominance d’un pôle sur un autre.
Intensité : intensité de l’affect négatif ou positif (« j’aime / j’aime pas »), l’attitude
s’étend sur un continuum. C’est la position qu’occupent nos attitudes sur des échelles
continues et bipolaires (favorable/défavorable ou positive/négatif). Plus une attitude se
rapproche d’une ou l’autre extrémité plus elle sera considérée comme intense. Un
accroissement d’intensité de l’attitude sera désigné par le terme de « polarisation »
(« dépolarisation » signifie le contraire : baisse d’intensité).
Centralité : importance de l’attitude et implication personnelle en présence de l’objet
d’attitude. C’est la position qu’occupe l’attitude au sein de ce que le sujet considère
comme le définissant (valeurs, appartenances sociales, définitions en termes de
personnalité). L’association plus ou moins forte d’une attitude à un ou plusieurs de ces
aspects déterminera son degré de centralité.
Accessibilité : solidité de l’association de l’objet d’attitude et son évaluation affective.
C’est la force du lien unissant l’attitude à son objet. Plus ce lien sera fort, plus la
probabilité et la rapidité d’activation de l’attitude seront élevées en présence de l’objet.
Modèle tripartite révisé (Zanna et Rempel, 1988) : ce modèle est l’inclusion du modèle
unidimensionnel de l’attitude. La connaissance de l’attitude d’un individu vis-à-vis d’un objet
est un élément devant permettre de prédire le comportement que ce même individu émettra
dans une situation donnée. L’attitude devient un jugement (opinion) exprimant un degré
d’aversion ou d’attirance sur un axe bipolaire. Ce jugement prend appuie sur 3 éléments
d’informations : l’information cognitive et/ou affective, émotionnelle et/ou relative aux
comportements passés ou aux intentionnalités comportementales. Ces 3 types d’informations
peuvent séparément ou conjointement déterminés l’attitude. Donc, si le jugement évaluatif est
basé sur une source différente de l’information, alors l’individu peut avoir plus d’une attitude
envers le même objet.
D. Mesure de l’attitude
Il existe principalement deux types de mesures, les mesures directes (explicite) et les
mesures indirectes (implicite) :
Mesures directes : C’est la description qu’un individu fait de son attitude vis-à-vis
d’un objet donné (« êtes-vous plutôt favorable ou plutôt défavorable » … ?). La personne se
situe sur une échelle (« tout à fait favorable – tout à fait défavorable »). Il existe 3 grands
types d’échelles :
Méthode des intervalles à priori égaux (Thustone, 1928, 1931) : mesure en 2 étapes.
1ère étape la mesure : des juges qui évaluent objectivement la nature négative ou
positive des items (lequel est le plus favorable dans des couples d’énoncés ou par un
classement d’une liste d’énoncés). Les items retenus correspondent au recouvrement
de l’ensemble du continuum selon des intervalles les plus égaux possibles. 2 ème étape :
réalisation avec les participants.
Technique de l’addition des estimations (Likert, 1932) : c’est l’évaluation d’une série
d’énoncés qui sont choisis pour leur capacité discriminante. Deux individus ayant une
attitude différente ne se positionnent pas de la même manière. Chaque réponse
correspond à un score, on additionne les scores et on obtient un score révélateur de
l’attitude vis-à-vis de l’objet étudié.
Echelle évaluative du différenciateur sémantique (Osgood, Suci et Tannenbaum,
1957) : il s’agit d’une série d’adjectifs opposés séparés par une échelle comportant un
nombre plus ou moins élevé de catégories de réponse. Les participants doivent évaluer
l’objet en choisissant l’une des catégories de réponse entre les deux adjectifs (dans
quelle mesure l’un des deux adjectifs décrit l’objet). Le score total correspond à la
somme ou à la moyenne des scores obtenus à l’ensemble des échelles bipolaires.
Mesures indirectes : Ces mesures permettent de lutter contre les effets de désirabilités
sociale ou stratégies d’auto-présentation. Elles mesurent donc l’attitude de quelqu’un à son
insu. Elles utilisent souvent les temps de latence des réponses comme indicateur d’effets
implicites.
Ces mesures sont généralement utilisées pour tester les théories générales des
attitudes. C’est-à-dire comment les membres d’un même groupe peuvent être diffèrent entre
eux dans les attitudes adoptées, ou encore les différences individuelles dans les attitudes.
E. Lien attitude-comportement
B. L’engagement organisationnel
On peut également noter que l’engagement peut avoir différentes cibles internes (per
exemple le groupe de travail) ou externes (par exemple la clientèle) à l’organisation
(Vandenberghe, 2006). Là aussi, l’engagement organisationnel est issu de variables
personnelles et situationnelles. Au niveau des caractéristiques personnelles, l’engagement
varie en fonction de l’âge de l’individu, de son ancienneté, du niveau du poste qu’il occupe ou
encore du sexe de la personne. Les caractéristiques du poste comme par exemple l’autonomie
perçue dans son travail ou bien la variété des tâches réalisées sont aussi des facteurs
d’engagement organisationnel. Ensuite, les relations au sein de son organisation, avec les
supérieurs hiérarchiques ou avec les collègues sont également des variables en lien avec
l’engagement. Pour finir, l’engagement est également en lien avec les caractéristiques de
l’organisation comme la taille, le degré de centralisation etc.
C. La satisfaction au travail
La satisfaction au travail se traduit par l’ensemble des sentiments ressenti par un individu
envers son travail résultant de la relation entre ce qu’il souhaite obtenir et ce que son travail
lui apporte. Si la relation entre les attentes de l’individu et ce qu’il obtient de son travail est en
adéquation l’individu sera satisfait, mais s’il y a un écart entre ses attentes et ce qu’il obtient il
sera insatisfait (Locke, 1969).
La satisfaction professionnelle est une attitude importante à prendre en compte dans une
organisation car l’insatisfaction peut conduire à quatre types de réactions :
La fuite : l’individu a un comportement orienté vers l’idée de quitter son organisation. Il
recherche un nouveau travail et à l’intention de démissionner.
La protestation : l’individu cherche à améliorer les conditions de travail qui ne lui
conviennent pas de manière active et constructive. Cela peut se traduire par des propositions
d’amélioration ou bien par un engagement syndical.
La fidélité : l’individu n’est pas satisfait des conditions de travail mais il attend
passivement et avec optimisme qu’elles s’améliorent. Il pense que l’organisation saura
apporter ses améliorations.
La négligence : l’individu laisse la situation se détériorer et ne fait pas d’efforts ; il a des
comportements d’absentéisme, de retards et commet plus d’erreurs.
LES ATTITUDES ET LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
Nous venons de voir que les attitudes au travail peuvent être autant positives que
négatives. Ainsi, nous allons présenter des méthodes ayant pour but de réduire les attitudes
négatives face au travail afin d’en favoriser les positives. Mais comment moduler les attitudes
des travailleurs ?
Dans bien des entreprises, les employeurs mettent de plus en plus en place divers
avantages basés sur le bien-être individuel. Comme des séances de yoga, de massage, des
ateliers de gestion du stress ou des réunions d’information sur la nutrition, ou encore, par
installation de salles de repos ou de sport au sein même de l’entreprise. Ceci dans l’objectif
d’accroître le confort des salariés pour, par conséquent, augmenter également leur bien-être.
Ainsi, cette panoplie d’activités ne fait pas nécessairement de tort, mais n’est pas fiable pour
autant. En effet, elle ne module pas les attitudes des employés face à leur travail. On sait
maintenant que celles-ci n’ont pas d’impact à long terme et n’éliminent aucunement les
risques qui portent atteinte au bien-être au travail. Les salariés peuvent ressentir une certaine
satisfaction sans vraiment changer leurs attitudes.
Ces techniques d’engagement permettant de moduler l’attitude qu’a une personne face à
une activité sont également adaptables au monde au travail. En effet, de nombreuses
applications ont été développées. Notamment au niveau de la sécurité routière, dans les
établissements de soin, pour améliorer l'économie d'énergie et chez EDF pour lutter contre les
accidents du travail par exemple. Mais, elles ont également leur place dans le domaine du
management. Les recherches montrent que l'on peut efficacement influencer autrui, donc
manager autrui, sans recourir à l'autorité, ni même à la persuasion. L'autorité est
incontestablement efficace pour peser sur les comportements à court terme. Mais elle a ses
limites, car les comportements obtenus autoritairement ne débouchent pratiquement jamais
sur les modifications d'idées, d'opinions ou de motivations susceptibles de les garantir. La
persuasion, peut s'avérer très efficace pour modifier les idées d’une personne sur telle ou telle
question, mais contrairement à l'autorité, elle n'obtient pas de changements de comportements.
Il reste alors un moyen de modifier les attitudes, il s’agit de recourir aux procédures
d’engagement.
Au lieu de chercher à contraindre ou à convaincre, il suffit d'obtenir des actes qui
paraissent anodins, mais qui n'en ont pas moins pour conséquence d'engager les personnes qui
les ont commis à penser et à se comporter par la suite différemment. L'intérêt de ces
procédures est de conduire à la responsabilisation des individus qui en arrivent ainsi à
modifier librement leurs comportements et à intérioriser les traits ou les valeurs qui vont en
assurer la pérennité. Responsabiliser ses collaborateurs, c'est les rendre responsables de leur
travail et des conséquences positives ou négatives de ce travail fourni. À chaque acte, ils
s'engagent davantage. Mais, c'est au manager de décider de la direction de l'engagement par
un management de type « intégrateur ». User de l'engagement dans son management est un
travail long, méthodique voire épuisant. En effet, les premiers actes engageants étant anodins,
il faut être patient et avoir une grande ouverture d'esprit pour mener ce type de management
jusqu'à obtention du véritable comportement souhaité.
Nous venons de voir qu’il existe un lien fort entre un individu et ses actes. Concernant le
monde du travail, entre un employé et son activité de travail et par conséquent son attitude
face à son travail. Ainsi, plus un individu sera engagé face à son travail et plus il développera
des attitudes positive face à ce dernier. Ceci aboutira à un sentiment de bien-être de cet
individu dans son travail. De même, il existe un lien de causalité très fort entre le bien-être des
personnes au travail et l’efficacité des entreprises. Cet aspect rend la question du bien-être des
employés de plus en plus capitale pour les sociétés. Mais une entreprise, comme nous avons
pu le voir, en bonne santé est beaucoup plus que des programmes de bien-être individuel
s’appuyant sur un ensemble d’activité qui n’ont pas d’impact à long terme. En effet, ces
méthodes n’éliminent aucunement les risques qui portent atteinte au bien-être au travail. Une
entreprise saine ne se mesure donc pas uniquement pas l’absence de facteur de risque ou de
maladie mais par la qualité des pratique de management et des conditions dans lesquelles
s’exerce le travail et qui favorisent la santé des individus. De plus en plus d’études montrent
qu’une entreprise saine contribue à l’amélioration de la santé des employés, de par
l’accroissement du bien-être, jouant ainsi sur les attitudes au travail des employés. Diverses
méthodes permettent de jouer sur la qualité du travail des employés et, plus particulièrement,
sur leur attitudes au travail. Ceci dans le but de favoriser les attitudes positive des employés
vis-à-vis de leur travail et de créer ainsi une atmosphère plus saine. Notamment, Jean-Pierre
Brun propose 7 leviers permettant d’améliorer le bien-être et l’efficacité au travail :
3/ Le respect, développer une culture de respect : Le respect est la perception qui aide à
préserver les normes de civilité mutuellement acceptable au travail et qui comprend une
relation positive et constructive avec autrui. Cela favorise la collaboration et le
développement de relation durable.
7/ Clarté les rôles de chacun : Quand le rôle n’est pas clairement définit ou respecté,
on assiste soit au conflit de rôle soit à l’ambiguïté du rôle. Le conflit de rôle est un état ou
une perception qui s’installe lorsqu’une personne considère recevoir des demandes
contradictoires ayant pour effet que la réalisation d’une demande rend l’autre difficile, voire
impossible à accomplir. L’ambigüité du rôle au travail est un état ou une perception indiquant
que le rôle demandé, les échéances a respecté ou les méthodes de travail à employer ne sont
pas clairement définies
CONCLUSION
Lors de cette étude, nous nous somme questionné sur la nature du lien entre attitudes
et bien-être au travail. Et nous nous sommes notamment demandé comment agir sur les
attitudes au travail pour augmenter le bien-être.
Au terme de cette étude, nous savons à présent que les attitudes sont considérées
comme un ensemble d’éléments cognitifs de différentes natures (informations, croyances,
idées…) concernant un objet et auxquels sont associés des évaluations ou des affects positifs
ou négatifs. Ces éléments sont organisés en fonction de leur polarité évaluative. L’attitude a
quatre propriétés : la direction (positive ou négative), l’intensité, la centralité (importance de
l’attitude) et l’accessibilité (force du lien attitude-objet). Aussi, nous avons pu voir que
l’attitude possédait quatre fonctions. Une fonction épistémique (connaissance d’objets
d’évènements), une fonction adaptative (fonction utilitaire ou instrumentale), une fonction
expressive (extériorisation des croyances et valeurs) et pour finir une fonction de défense du
soi (protection ou renforcement de l’estime de soi). L’attitude est mesurée selon deux
méthodes, une implicite correspondant aux mesures indirectes et une explicite correspondant
aux mesures directes. Mais, concernant le lien attitudes-comportements on sait maintenant
que les attitudes n’en sont pas les seules déterminants, d’autres facteurs rentrent en compte
(facteurs situationnels).
Egalement, nous avons vu que plus spécifiquement au monde du travail, il existait
trois attitudes qui reflètent la relation entre l’individu et l’organisation. Il s’agit de
l’implication (degré d’importance du travail pour l’individu), l’engagement (relation
d’attachement d’un individu à son organisation) et pour finir, la satisfaction (sentiments
ressentis par un employé envers son travail résultant de la relation entre ce qu’il souhaite
obtenir et ce que son travail lui apporte).
Les attitudes apparaissent donc comme multidimensionnelles et d’origines diverses.
Leur prise en compte au niveau organisationnel est essentielle pour améliorer le bien-être des
employés. Plusieurs méthodes qui devront être misent en place dans les organisations existent
pour agir sur les attitudes et les rendre plus positives. En effet, comme nous l’avons mis en
évidence, de plus en plus d’entreprises mettent à disposition de leurs salariés des avantages
dans l’objectif d’accroître le confort de ces derniers. Mais ces avantages se révèlent
inefficaces à long terme puisqu’ils ne modifient pas les attitudes. Le changement d’attitude
pourrait alors se traduire par une réduction de la dissonance cognitive grâce à l’engagement.
L’engagement peut se définir comme « le lien qui existe entre un individu et ses actes». Le
fait de jouer sur l’engagement, de le favoriser module l’attitude qu’a une personne face à une
activité. En outre, nous avons exposé diverses méthodes permettent de jouer sur la qualité du
travail des employés et, plus particulièrement, sur leurs attitudes au travail. Il s’agit d’une part
de l’engagement et d’autre part de la théorie de Jean-Pierre Brun qui propose 7 leviers
permettant d’améliorer le bien-être et l’efficacité au travail.
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