BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

VIỆN NGHIÊN CỨU KINH TẾ ỨNG DỤNG
BỘ MÔN KỸ NĂNG MỀM

KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM

(Bậc đại học chương trình Chất lượng cao)

Chủ biên: ThS. Trần Thị Thảo

Thành viên biên soạn:

ThS. Trần Hữu Trần Huy

ThS. Lê Thị Thúy Hà
ThS. Nguyễn Võ Huệ Anh
ThS. Nguyễn Kim Vui
ThS. Lê Nữ Diễm Hương
ThS. Lại Thế Luyện

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2021

MỤC LỤC
LỜI GIỚI THIỆU ..........................................................................................

Bài 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NHÓM.............................................1

I. KHÁI NIỆM NHÓM.................................................................................3

1. Khái niệm nhóm.....................................................................................3

2. Phân loại nhóm.....................................................................................14

3. Đặc điểm của nhóm làm việc..............................................................18

4. Lợi ích từ làm việc nhóm....................................................................19

II. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM...................................20

1. Giai đoạn hình thành...........................................................................22

2. Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn............................................................24

3. Giai đoạn ổn định hay hình thành các quy tắc...................................26

4. Giai đoạn trưởng thành và hoạt động.................................................27

5. Giai đoạn kết thúc/ trì hoãn.................................................................29

III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN
NHÓM......................................................................................................36

1. Quy mô nhóm.......................................................................................36

2. Phong cách lãnh đạo............................................................................37

2.1 Phong cách lãnh đạo dân chủ.........................................................37

2.2 Phong cách lãnh đạo độc đoán.......................................................38

2.3 Phong cách lãnh đạo tự do..............................................................38

3. Các yếu tố tâm lý xã hội......................................................................44

3.1 Dư luận xã hội.................................................................................44

 3.2 Tin đồn.............................................................................................45

3.3 Định kiến xã hội...............................................................................46

Bài 2: XÂY DỰNG NHÓM HIỆU QUẢ..................................................................48

I. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG NHÓM........................................50

II. XÂY DỰNG CHUẨN MỰC NHÓM......................................................63

1. Xác định điểm chung về niềm tin, thái độ, ứng xử của các thành viên
......................................................................................................64 2.

Xây dựng Bản cam kết ..................................................................64

3. Thực hiện danh mục “Được và Không được”.....................................65

4. Xác định hình thức “Thưởng – Phạt” của nhóm.................................65

III. XÂY DỰNG VĂN HÓA NHÓM............................................................66

Bài 3: CÁC KỸ NĂNG TẠO HIỆU QUẢ TRONG NHÓM...........................78

I. KỸ NĂNG CỦA MỖI CÁ NHÂN..........................................................80

1. Nhận thức về bản thân..........................................................................80

2. Hướng đến mục tiêu chung, rõ ràng.....................................................81

II. KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO................................................................86

1. Quản trị nhóm hiệu quả........................................................................86

2. Quản lý mâu thuẫn và xung đột...........................................................91

3. Các khuynh hướng giải quyết mâu thuẫn............................................94

4. Bốn bước giải quyết mâu thuẫn.........................................................105

5. Mâu thuẫn trong nhóm nhỏ................................................................108

III. XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ...................118

1. Đặc điểm của nhóm hoạt động hiệu quả............................................118

 2. Xây dựng mối quan hệ công việc hiệu quả......................................119

Giới thiệu: TRẮC NGHIỆM KHUYNH HƯỚNG GIẢI QUYẾT MÂU

THUẪN.............................................................................................................124

MỘT SỐ CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM GỢI Ý..............................................130

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................142

 LỜI GIỚI THIỆU


Từ khi sinh ra, con người chính thức trở thành thành viên của một nhóm
xã hội, ban đầu là nhóm gia đình, sau đó là nhóm bạn bè với từng giai đoạn
lứa tuổi khác nhau, nhóm lao động,... Các kỹ năng giao tiếp, học tập và hoạt
động nghề nghiệp của chúng ta đều được hình thành và phát triển thông qua
các môi trường nhóm này. Sẽ có những người xây dựng mối quan hệ với người
khác một cách rất dễ dàng, nhưng cũng có người khi làm việc với nhiều người
lại là cản trở đối với họ. Trong quá trình phát triển, một đứa trẻ có thể hờn
giận ba mẹ chúng vì không đạt được điều mình mong muốn, hay chúng sẽ
“nghỉ chơi” bạn bè vì một mâu thuẫn nào đó xảy ra. Tuy nhiên, khi càng lớn
lên, trở thành thành viên của một nhóm học tập với những quy định rõ rệt và
sau nữa là nhóm làm việc với chuẩn mực nhất định, chúng ta không dễ “hờn
giận” hay “nghỉ chơi” cho dù không đạt mục đích, không hài lòng hay thậm
chí là rất tức giận. Nói cách khác, lúc này, con người đã phải thay đổi chính
những hành vi cư xử của bản thân để có thể thích nghi, tồn tại và phát triển
trong tương tác nhóm của mình.

Làm việc nhóm là một yêu cầu tất yếu của thời đại, từ môi trường học
tập ở các bậc phổ thông, đại học, đến môi trường doanh nghiệp. Có rất nhiều
nhận định cho rằng, sinh viên Việt Nam hiện nay, một trong những hạn chế
lớn sau khi ra trường là thiếu kỹ năng làm việc với tinh thần đồng đội và điều
đó làm cản trở quá trình làm việc cũng như phát huy chuyên môn của họ. Vì
vậy, khả năng làm việc nhóm trở thành một trong những tiêu chí để tuyển
dụng, nhằm đánh giá các ứng viên về tinh thần và kỹ năng hợp tác. Tầm quan
trọng của nó không hề thua kém những phẩm chất khác đòi hỏi ở người lao
động như nắm vững chuyên môn, nhiều kinh nghiệm, nhiệt tình, cầu tiến,...
Đó cũng chính là lý do tập bài giảng này muốn hướng tới, với mục đích cung
cấp cho các bạn những kiến thức và kinh nghiệm đúc kết được trong kỹ năng
làm việc nhóm. Qua đó, chúng tôi muốn bạn xác định làm việc nhóm là nhiệm
vụ bắt buộc của bạn ngay từ hôm nay – trong môi trường học tập và chắc chắn
rất có ý nghĩa khi bạn đã đi làm.

Vậy, ngay từ bây giờ, với hành trang này, cùng thái độ tích cực, học hỏi
và dám đương đầu, bạn đã có thể tham gia vào bất kỳ nhóm nào, cho dù là
nhóm nhỏ hay nhóm lớn, để lắng nghe, hành động và chia sẻ vai trò, trách
nhiệm của bản thân với những người cộng sự của mình như bài học mà dân
gian Việt Nam đã khẳng định “Một cây làm chẳng nên non. Ba cây chụm lại
nên hòn núi cao”.

Charles Schwab tuyên bố vua thép Andrew Carnegie trả anh một triệu
đô la một năm không phải vì trí thông minh hay kiến thức về thép
nhưng vì khả năng Schwab có khả năng làm việc với tất cả mọi người.

Dale Carnegie, Đắc Nhân Tâm

Nhóm biên soạn.

 Bài 1:
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN
VỀ NHÓM


Nội dung chính:

Khái niệm nhóm

Các giai đoạn phát triển nhóm

Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì và phát triển nhóm

1
 MỤC TIÊU BÀI HỌC
- Kiến thức

• Hiểu được các lý thuyết cơ bản về nhóm.

• Phân tích và phân biệt được các kiểu nhóm khác nhau trong một tổ chức.

• Nắm vững được các giai đoạn phát triển của nhóm.

• Phân tích được tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng này đến sự phát
triển của nhóm.

- Kỹ năng

• Xác định và Phân tích được các yếu tố đang ảnh hưởng đến sự phát triển
của nhóm.

• Đánh giá được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với từng cá nhân
và cả nhóm.

• Xây dựng hoặc đề nghị những giải pháp điều chỉnh để nhóm làm việc
hiệu quả.

• Thúc đẩy, khuyến khích những yếu tố tích cực cho sự phát triển của
nhóm.

- Thái độ

• Hợp tác và định hướng phát triển nhóm với vai trò là thành viên hoặc thủ
lĩnh.

• Chấp nhận và bình tĩnh trước những yếu tố gây trở ngại cho nhóm nói
chung.

• Cổ vũ và ủng hộ những yếu tố ảnh hưởng tích cực đến nhóm.

2
I. KHÁI NIỆM NHÓM

1. Khái niệm nhóm

Hàng ngày, chúng ta vẫn sử dụng từ nhóm một cách thông dụng để chỉ
một tập hợp người. Trong lớp học, 40 học sinh được chia thành các tổ khác
nhau. Tổ, hay còn gọi là nhóm sẽ có nhiệm vụ thi đua với nhau về các hoạt
động học tập tại lớp học, như khi tham gia thuyết trình, giải một bài toán
nhanh, hay các phong trào thể dục thể thao… Trong một công ty, mỗi phòng
ban có thể được xem là một nhóm phụ trách từng vấn đề chuyên môn khác
nhau. Trong một phòng Kế toán của công ty A., lại được chia thành từng tổ
chuyên trách nghiệp vụ khác nhau, phù hợp với mục tiêu công việc và chức
năng của phòng. Như vậy, trong bất kỳ một môi trường làm việc nào, chúng
ta cũng đều trở thành thành viên của một nhóm.

Nhóm là tập hợp nhiều người, từ hai người trở lên. Tuy nhiên, đặc điểm
này mới chỉ là điều kiện cần. Giả sử, tại lớp học hiện có 5 thành viên, nhưng
mỗi người đang làm công việc riêng của mình, không giao tiếp, không thực
hiện một mục đích chung nào; hay nói cách khác, giữa họ không xảy ra bất

3
kỳ một sự tương tác nào thì tại thời điểm đó chưa phải là nhóm. Điều này
cũng đúng với trường hợp nhóm có 3 thành viên, nhưng thực tế các thành viên
chưa bao giờ hoạt động chung hay tương tác với nhau để đạt được mục đích
(mặc dù cũng có thể là có mục đích chung do người quản lý đưa ra). Khi đó,
nhóm này chỉ mang tính chất hình thức, chưa thật sự là nhóm. Vậy, để được
gọi là nhóm thì yêu cầu tất yếu cần phải có đó là giữa các thành viên có sự
tương tác, quan hệ qua lại lẫn nhau nhằm đảm bảo đạt đến một mục tiêu chung
được đề ra. Hội những người thích du lịch “phượt” của công ty X. bao gồm
14 thành viên. Họ là một nhóm vì cùng chung mục đích tìm kiếm những địa
điểm du lịch lý thú, cách di chuyển sao cho an toàn và hợp lý. Để đạt được
điều đó, họ tổ chức nhóm rất chặt chẽ và thường xuyên tương tác, trao đổi lẫn
nhau. Nhóm học tập chỉ có 2 người nhưng tính tương tác của họ rất cao nhằm
mục đích cải thiện kết quả học tập và đó chính là nhóm thật sự.

Như vậy, để được gọi là một nhóm thì phải đảm bảo đủ 4 yếu tố như sau:
một nhóm sẽ phải hội tụ đồng thời bốn yếu tố sau: (1) có mục đích chung; (2)
có sự tương tác giữa các thành viên; (3) có các quy tắc chung; (4) mỗi thành
viên trong nhóm sẽ đảm nhận những vai trò khác nhau.

Trong tiếng Anh, bạn có thể thấy “group” hoặc “team” có nghĩa là
nhóm/đội, còn “collective” có nghĩa là tập thể. Nhưng thật ra, từ tập thể lại
không phải xuất phát từ nước Anh mà là từ nước Nga. Những nhà khoa học
người Nga hay những người đi theo trường phái Tâm lý học Mác-xít cho rằng
tập thể là một hình thức cao của nhóm và chính là những kiểu nhóm đảm bảo
bốn yếu tố đã kể trên.

Tuy nhiên, khi tham khảo tài liệu, bạn nên sử dụng từ khóa “team - work”
để thuận tiện tìm kiếm những nguồn thông tin hữu ích và đa dạng. Nếu có thể,
bạn cũng sử dụng thêm từ khóa “group work” để hiểu được những thông tin
thú vị hơn nữa và chắc chắn là sẽ rất khác với “team – work”.

4
 Tóm lại, Nhóm mà chúng tôi đề cập đến trong cuốn sách này phải đảm
bảo các yếu tố: có mục đích chung, có tương tác nhóm của các thành viên, các
thành viên của nhóm phải tuân thủ các quy tắc của nhóm và có sự phân công
của các thành viên trong nhóm một cách rõ ràng.

5
BÀI TẬP THỰC HÀNH

1. Hãy liệt kê những nhóm mà bạn đã từng tham gia?

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

2. Trong số đó, theo bạn những nhóm nào thật sự là nhóm? Vì sao?
Và những nhóm nào không phải là nhóm? Vì sao?

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

6
3. Theo bạn, những trường hợp sau đây có được gọi là nhóm không?
Vì sao?

- Nhóm Công nhân đình công tại Công ty A.

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

- Nhóm Cổ động viên của Câu lạc bộ bóng đá H.

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

- Nhóm những người chạy bộ tại công viên L. vào mỗi buổi sáng sớm.

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

- Câu lạc bộ Guitar của trường Đại học T.

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

7
 1.1. Mục đích chung

Khi thực hành qua những bài tập trên đây, chắc bạn đã hiểu ý nghĩa của
việc xác định “mục đích chung” trong vai trò một nhóm. Mục đích chung là
điểm quy tụ các các thành viên và họ phải cùng chia sẻ trách nhiệm để đạt
được điều đó. Vì vậy, nếu mục đích càng rõ ràng, khiến mỗi người đều hiểu
và hiểu giống nhau thì sự thống nhất hay tính liên kết trong nhóm sẽ tăng lên
mạnh mẽ. Mục đích càng mông lung, hay thay đổi càng dễ dẫn đến việc nhóm
trở nên rời rạc, chia rẽ, thậm chí là các thành viên trở nên mất đoàn kết, nghi
ngờ hay nhiệm vụ chồng chéo lên nhau.

Một số trường Đại học thành lập Câu lạc bộ tiếng Anh nhằm cải thiện
khả năng nói và nghe của sinh viên qua những giờ thực hành ngoại khóa. Có
một thực tế là để duy trì Câu lạc bộ rất khó vì thành viên thường xuyên thay
đổi hoặc sinh hoạt không đều đặn, thường xuyên. Trong khi những khó khăn
về tài chính, nguồn hỗ trợ, người quản lý là hoàn toàn có thể giải quyết được
thì khó khăn về duy trì mục đích chính trong từng thành viên lại khó vô cùng.
Thời gian đầu, sinh viên khi đến tham gia Câu lạc bộ Tiếng Anh có rất nhiều
mục đích khác nhau như cải thiện kỹ năng nghe, kỹ năng nói, tăng cường sự
tự tin, tìm kiếm cơ hội thực hành trình bày hay đơn giản chỉ là tò mò, tìm
kiếm bạn bè, thử sức,… Ban đầu, bạn có thể đến với Câu lạc bộ bằng bất kỳ

8
lý do gì. Tuy nhiên, để Câu lạc bộ đi vào hoạt động một cách hiệu quả, những
người tổ chức phải xây dựng được mục đích chung cho tất cả các thành viên
tham dự. Và điều này phải được duy trì thường xuyên để cho mọi người xác
định lại mục đích cá nhân của mình. Từ đó củng cố và phát triển được mục
đích chung của nhóm. Sau một thời gian đi vào hoạt động, với số lượng gần
100 người ban đầu tham gia, chỉ còn lại hơn 20 thành viên. Tuy con số ít đi
rất nhiều nhưng bạn hoàn toàn có thể yên tâm vào những người này vì mục
đích chung của Câu lạc bộ đã được xác định rất cụ thể trong họ. Những người
tổ chức còn nhiệm vụ không kém phần quan trọng đó chính là tiếp tục phát
triển để duy trì mục đích chung cho cả nhóm.

Do đó điều quan trọng là làm sao cho mục đích chung của nhóm và mục
đích cá nhân ăn khớp với nhau. Mục đích là điểm quy tụ ban đầu nhưng cần
được rà soát suốt quá trình sinh hoạt nhóm vì cuộc sống thay đổi, nảy sinh
những vấn đề mới, nhu cầu mới. Luôn điều chỉnh mục đích chung sẽ giúp giữ
nhóm đoàn kết và hoạt động với nhiều sinh lực, và hiệu quả.

1.2. Tương tác nhóm

Trong thực tế có rất nhiều tập hợp người có những đặc điểm giống nhóm
nhưng lại không phải là một nhóm. Ví dụ những người đã “ký tên vì công lý”
(để giúp nạn nhân chất độc màu da cam) đều chia sẻ một mục đích chung hết

9
sức cao cả, nhưng họ không phải là một nhóm vì họ không có tương tác với
nhau. Để trở thành một nhóm các thành viên cần có mối quan hệ, hỗ trợ kéo
dài trong khoảng thời gian nhất định. Hay nói đơn giản, họ phải có giao tiếp
và tác động qua lại với nhau khi thực thi một số những hành động cụ thể nhằm
đạt được mục đích chung của nhóm. Chính tương tác là yếu tố chủ yếu làm
thay đổi hành vi con người. Thông qua tiếp xúc họ càng gắn kết với nhau thì
nhóm càng có cơ may đạt đến mục đích chung. Chất lượng của tương tác mang
ý nghĩa lớn vì nó làm tăng cường hiệu quả của nhóm.

1.3. Quy tắc nhóm

Khi làm việc chung, nhóm phải xây dựng nội quy để mọi người tuân theo,
nhằm đạt đến mục đích chung, ví dụ như giờ giấc làm việc, lịch họp, kỷ luật
làm việc... Đây là những quy tắc chính thức, được công bố. Nhưng bên cạnh
đó còn có những quy tắc không thành văn, không được ai công bố một cách
chính thức nhưng nó vẫn ngấm ngầm diễn ra. Qua đó, đặc điểm, sắc thái riêng
của nhóm được phản ánh và thậm chí người ta còn có thể dự đoán được hiệu
quả làm việc của nhóm thông qua các cách hành xử này. Ví dụ ở Câu lạc bộ
tiếng Anh của Trung tâm ngoại ngữ V. không cần nhắc nhở nhưng ai cũng đi
đúng giờ, mọi người cởi mở thẳng thắn, luôn hoàn thành phần làm việc của

10
mình đúng thời hạn. Tuy nhiên, ở phòng Hành chính của công ty K. mọi khó
khăn đều được tránh né. Không biết từ lúc nào nhưng tất cả thành viên của
phòng luôn có khuynh hướng im lặng trước mọi hoạt động và rất hạn chế đưa
ra những đề xuất mang tính cá nhân để đóng góp cho sự phát triển chung của
công ty. Thông thường, những quy tắc “ngầm” được mỗi thành viên cảm nhận
và phát hiện theo thời gian. Thực tế cho thấy, việc tuân thủ các quy tắc (tích
cực hoặc tiêu cực) sẽ khiến cho thành viên dễ dàng được nhóm chấp nhận.
Quy tắc bất thành văn là một sức ép ảnh hưởng đế hành vi của nhóm viên.
Quan sát quy tắc nhà nghiên cứu có thể đánh giá và tiên đoán xu hướng của
một nhóm. Vì vậy, người lãnh đạo nhóm cần phải biết tổ chức đưa ra, hình
thành và phát triển các quy luật đặc trưng cho nhóm của mình, dần dần phát
triển thành văn hóa nhóm.

1.4. Vai trò

Muốn đạt đến mục đích chung tập thể nào cũng phải phân công cụ thể,
ai làm việc nấy. Ví dụ phòng ban có trưởng, phó ban, thư ký, thủ quỹ câu
lạc bộ có chủ nhiệm, phó chủ nhiệm, các trưởng ban học tập, công tác xã hội,
giải trí .... “Dẫm chân” lên nhau hay không làm đúng công việc được phân
công sẽ gây khó khăn cho sự vận hành của nhóm.

11
BÀI TẬP THỰC HÀNH

Sau buổi họp với ban giám đốc, nhóm của Thành được phân công tổ chức
chương trình “Tri ân khách hàng” nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập công
ty. Mọi người bắt đầu đưa ý tưởng, lập kế hoạch, phân bổ công việc cho
từng thành viên trong nhóm. Thành không muốn đảm nhận nhiệm vụ tổ
chức và theo dõi bộ phận hậu cần mà chỉ muốn chịu trách nhiệm đón tiếp
khách mời. Tuy nhiên, anh Kha - trưởng nhóm - lại cho rằng Mai thích hợp
hơn với nhiệm vụ đó.

Trong ngày diễn ra sự kiện, Thành không tập trung vào nhiệm vụ được giao
mà thường chạy ra sảnh để đón tiếp khách cùng với Mai dẫn đến việc hậu
cần chậm trễ. Kết thúc chương trình, công ty nhận rất nhiều lời than phiền
qua những tờ góp ý gởi về hộp thư khiến Ban Giám đốc rất tức giận và đưa
ra lời khiển trách cho cả nhóm.

Theo bạn, nguyên nhân nào đã dẫn đến sự không thành công trong
chương trình “Tri ân khách hàng” của công ty trong tình huống trên?
Giải thích?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

12
Nếu giữ vai trò là trưởng nhóm, bạn sẽ làm gì để tránh gây ra những
xung đột vai trò của từng thành viên trong nhóm?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

13
 Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau
hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp
những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách
nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm tương tác
với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên
trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình.
Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm
để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần
sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức.

"Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn
được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có
một sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian
nhất định".

(J. Richard Hackman)

2. Phân loại nhóm

Trong thời điểm hiện nay, có một tiêu chí tuyển dụng mà bạn sẽ gặp phải
dù là một doanh nghiệp nhỏ hay một tâp đoàn lớn đưa ra đó là “khả năng làm
việc đội, nhóm”. Mặc dù mỗi cá nhân đều sở hữu những điều khác biệt với
người khác như kinh nghiệm, khả năng, tính cách,… nhưng một khi bạn đã
thuộc về một nhóm làm việc nào đó thì tinh thần hợp tác, đóng góp, hỗ trợ
đồng đội vẫn được đánh giá cao hơn. Điều này tạo ra một sợi chỉ xuyên suốt
gắn kết họ lại thành một nhóm.

Trong một công ty luôn luôn phải có những nhóm phụ trách những công
việc chuyên môn rất cụ thể, thường được gọi là các phòng ban. Đây là những
nhóm tồn tại hiển nhiên và sự tồn tại của nó là có ý nghĩa sống còn với cơ

14
quan, tổ chức đó. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, song song với những nhóm này
luôn có sự xuất hiện của những nhóm khác, không có một nhiệm vụ riêng biệt
trong công ty nhưng nó lại có thể khiến cho các thành viên gắn bó hay chia rẽ
nhau. Theo đó, người ta chia nhóm thành 2 loại, bao gồm nhóm chính thức và
nhóm không chính thức.

2.1 Đội, Nhóm chính thức:

Các Đội (Nhóm) chính thức là những Đội (Nhóm) có tổ chức, có tính
chất cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, có sự phân công rõ ràng. Họ
có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề.

Trong một công ty Quảng cáo, thường bao gồm các nhóm công việc như
sau:

- Nhóm phụ trách các công việc liên quan đến khách hàng (1).

- Nhóm phụ trách công việc tìm kiếm ý tưởng cho quảng cáo (2).

- Nhóm phụ trách công việc thiết kế, xây dựng hình ảnh (3).

- Nhóm phụ trách công việc xây dựng từ ngữ, câu chữ cho quảng cáo (4).

Mỗi nhóm có số lượng bao nhiêu phụ thuộc vào tình hình nhân sự của
công ty. Và đó là những nhóm chính thức, khi các thành viên có chung chuyên
môn tập hợp và đảm đương một công việc cụ thể, nhằm đảm bảo quy trình
làm việc của công ty quảng cáo đó. Giữa các nhóm có mối quan hệ mật thiết
với nhau đảm bảo được hiệu quả làm việc, đúng tiến độ, đạt được sự hài lòng
của khách hàng. Ví dụ khi nhãn hàng mì ăn liền H. đưa ra yêu cầu về một clip
quảng cáo truyền hình cho sản phẩm mới nhất trên thị trường thì bộ phận phụ
trách khách hàng sẽ tiếp nhận những tiêu chí đó cũng như thương lượng về
thời gian, giá cả,… Sau đó họ sẽ truyền đạt lại cho các nhóm phụ trách về xây
dựng ý tưởng để từ đó chuyển thành hình ảnh sống động và những từ ngữ phù

15
hợp, tác động đến tâm lý khách hàng khi xem quảng cáo và đạt đến hành vi
mua hàng. Trong từng nhóm, có thể dưới sự điều hành của nhóm trưởng, nhóm
đó lại tiếp tục chia thành nhiều nhóm nhỏ để thực thi những công việc cụ thể
để đạt đến mục đích chung.

Các Đội (Nhóm) ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang
tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu riêng biệt. Các Đội (Nhóm) chức
năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực
riêng của họ.

2.2 Đội, Nhóm không chính thức:

Như đã trình bày ở trên, song song với nhóm chính thức, trong một tổ
chức luôn có sự xuất hiện của nhóm không chính thức. Nhóm không chính
thức cũng là một tập hợp người lại với nhau một cách ngẫu nhiên. Nhưng
nhóm không chính thức không có một chức năng hay vai trò cụ thể nào trong
tổ chức, nghĩa là sự xuất hiện của nó không có ý nghĩa rõ ràng cho việc đạt
được hiệu quả của công ty. Tuy nhiên, bất kỳ tổ chức nào cũng phải rất quan
tâm đến các nhóm không chính thức, vì một cách gián tiếp, nó tác động đến
mối quan hệ của các thành viên, có thể là nguyên nhân của sự xung đột, mất
hòa khí, dẫn đến kết quả chung bị ảnh hưởng trầm trọng.

Phòng Kế toán là một nhóm chính thức của công ty A, trong đó chị Hạnh
là trưởng phòng và anh Bằng là phó phòng. Phòng Kế toán lại được chia thành
2 nhóm, phụ trách 2 mảng khác nhau và đó là nhóm chính thức của Phòng.
Công ty A. đang chuẩn bị cho một đợt thay đổi cơ cấu lại nhân sự trong 6
tháng tới, điều này khiến cho tất cả các nhân viên quan tâm, bàn tán. Phòng
Kế toán cũng vậy, 15 thành viên vẫn thường trao đổi với nhau về chủ đề này
và đưa ra những tiên đoán cho chức trưởng phòng và phó phòng sắp tới, đặc
biệt là câu hỏi gây tranh cãi ai sẽ thay thế cho chị Hạnh khi chị sẽ chính thức
về hưu vào cuối năm nay. Theo đánh giá chung của mọi người, có 2 ứng viên

16
“sáng giá” cho vị trí này là anh Bằng – người đang giữ chức Phó phòng và có
thâm niên làm việc tại công ty và anh Lộc – một thành viên trẻ tuổi nhưng
được đánh giá cao về năng lực và khá vui vẻ, cởi mở trong các mối quan hệ
trong phòng. Kể từ khi công ty đưa ra thông báo về việc thay đổi nhân sự
trong thời gian tới, phòng Kế toán xuất hiện các nhóm ủng hộ cho anh Bằng,
nhóm ủng hộ cho anh Lộc. Đó là những nhóm không chính thức, hoạt động
của nó không nhằm đạt đến mục đích chung cụ thể gì cho phòng, công ty
nhưng nó lại có ý nghĩa to lớn trong việc hình thành các mối quan hệ giữa
người và người trong tổ chức. Thực tế cho thấy, trong một doanh nghiệp, sự
xuất hiện của nhóm không chính thức là điều hiển nhiên nhưng người quản lý
cần ý thức việc tránh để xảy những bất hòa to lớn giữa các nhóm không chính
thức, có thể làm ảnh hưởng đến công việc chung cho cả công ty.

Bất cứ cơ quan, tổ chức hay tập thể, đội nhóm nào cũng có những nhóm
chính thức và nhóm không chính thức. Nhóm chính thức là những nhóm có vị
trí, vai trò chính thức được công khai chỉ định hay bầu ra. Đó là các mối quan
hệ được xác định bởi trách nhiệm và quyền hạn. Nhóm không chính thức hình
thành từ các mối quan hệ cá nhân do quen biết, thân thiện với nhau. Thông
thường, các nhóm không chính thức không có quyền như nhóm chính thức
nhưng lại có thế lực trong tập thể. Điều đó có thể tác động đến sự vận hành
và các quyết định của tập thể.

Để hạn chế sự tác động từ phía các nhóm không chính thức trong tập thể
mình, người trưởng nhóm cần theo dõi sát sao hoạt động nhóm và thường
xuyên quan sát mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm để có thể sớm
phát hiện sự xuất hiện của các nhóm nhỏ không chính thức. Phân tích và phân
loại các nhóm nhỏ không chính chức: tích cực – tiêu cực, từ đó phát huy vai
trò, hoạt động của các nhóm nhỏ tích cực và phòng ngừa sự chia rẽ, mâu thuẫn
từ các nhóm nhỏ tiêu cực.

17
 2.3 Các loại hình nhóm

Nhóm được phân chia theo các loại hình khác nhau: Nhóm tự nhiên,
nhóm có sẵn, nhóm thành lập vì những mục đích đặc biệt, nhóm thành lập để
giải quyết những nhiệm vụ đặc biệt.

- Nhóm tự nhiên như gia đình, nhóm bạn...Dù không công bố sự thành
lập các nhóm này hội tụ đủ bốn thành tố đã nêu;

- Nhóm có sẵn như tổ sản xuất, phòng ban. Các nhóm viên không thành
lập hay không tham gia cùng một thời điểm;

- Nhóm được thành lập vì những mục đích đặc biệt như giáo dục, phục
hồi, trị liệu, vui chơi, hoạt động cộng đồng.....

- Nhóm đặc nhiệm được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ thể như
nhóm điều tra một vụ án....

Các nhóm này có thời điểm bắt đầu và kết thúc khi mục đích được hoàn
thành. Có khi nhóm tan rã giữa chừng vì không tự duy trì nổi.

3. Đặc điểm của nhóm làm việc

Có cùng một mục tiêu chung: Trong một Đội (Nhóm) mọi người đều có
mục tiêu chung là hoàn thành nhiệm vụ một cách hoàn hảo nhất. Để làm được
điều đó, lợi ích của cả đội phải được đặt lên trên lợi ích của bất kỳ một cá
nhân nào. Mục tiêu chung của cả Đội (Nhóm) chính là cái gắn kết các thành
viên của đội.

Cùng nhau làm việc để đạt được các mục tiêu hoạt động đã được xác định
rõ ràng. Các mục tiêu này giúp các thành viên trong Đội (Nhóm) có một sự
tập trung, điều sẽ giúp họ huy động và sử dụng năng lượng của mình. Mục
tiêu của hoạt động sẽ khiến cho họ biết được họ đang làm tốt đến mức nào.

18
 Có cùng một cách tiếp cận trong làm việc tập thể. Ngoài việc tuân thủ
các quy định và luật lệ thì cả đội sẽ có chiến lược thực hiện công việc rõ ràng,
và có một số chỉ dẫn về việc phối hợp với nhau để thực hiện một nhiệm vụ cụ
thể. Các thành viên trong Đội (Nhóm) hợp tác làm việc với nhau chặt chẽ để
hướng tới mục tiêu chung.

Các thành viên chịu trách nhiệm liên đới đối với sản phẩm làm việc của
tập thể. Trong một Đội (Nhóm) mỗi vị trí đều có nhiệm vụ của riêng mình
nhưng các thành viên quan tâm đến sự thành công của cả đội cũng như quan
tâm đến nhiệm vụ của chính mình. Khi đội chiến thắng, tất cả đều chiến thắng.
Khi đội bại trận, tất cả đều thua. Trừ khi mỗi cá nhân thành viên và cả Đội
(Nhóm) cùng chịu trách nhiệm đối với sản phẩm cuối cùng, nếu không họ sẽ
không thể cùng nhau trở thành một Đội (Nhóm). Nếu họ không phải chịu trách
nhiệm lẫn nhau, có nhiều khả năng là các cá nhân sẽ đi ngược lại mục tiêu và
lợi ích của cả Đội (Nhóm).

4. Lợi ích từ làm việc nhóm

- Đối với cá nhân:

 Phát triển kỹ năng giao tiếp.

 Xây dựng tinh thần hợp tác, làm việc đội nhóm.

 Hình thành kỹ năng tư duy phản biện và sáng tạo.

 Học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng, chuyên môn từ những người làm
việc cùng.

 Phát triển khả năng đánh giá, phân tích vấn đề.

- Đối với nhóm:

 Tập hợp được nhiều ý tưởng.

19
  Công việc đảm bảo tiến độ và hiệu quả với sự phân công công việc
hợp lý, cụ thể.

 Nguồn lực của mỗi người được sử dụng hiệu quả

 Tạo kinh nghiệm cho những công việc về sau.

II. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM

Bất kỳ nhóm nào cũng sẽ trải qua các giai đoạn khai sinh, lớn lên, trưởng
thành và kết thúc. Khi bạn bước chân vào một môi trường Đại học hoàn toàn
mới và gặp gỡ những người bạn xa lạ. Từ những người chưa quen biết nhau,
bạn và mọi người trong lớp được sinh hoạt và học tập cùng nhau. Ban đầu, có
thể mọi người chưa hiểu nhau, hiểu lầm nhau, thậm chí có những xung đột.
Dần dần, các bạn biết cách cùng hợp tác, giúp đỡ nhau học tập và hoàn thành
những mục tiêu chung của lớp. Hết bốn năm học, các bạn có tình cảm với
nhau sâu nặng lắm, nhưng đó lại là điểm kết thúc của nhóm (lớp) đại học. Các
bạn ra trường, tìm việc làm, vào các công ty khác nhau - tức là gia nhập vào
những nhóm mới, không chỉ một nhóm mà sẽ có rất nhiều nhóm sau đó mà
chăc chắn để đạt được thành công, bạn phải tham gia.

Biết được quy luật phát triển của nhóm, người phụ trách sẽ có những
sách lược can thiệp phù hợp cho từng giai đoạn. Theo nhà Tâm lý học Tổ chức
và Công nghiệp Tuckman, bất kỳ một nhóm nào cũng trải qua 5 giai đoạn như
sau:

20
(1) Giai đoạn hình thành hay thành lập (forming);

(2) Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn (storming);

(3) Giai đoạn ổn định hay hình thành các quy chuẩn (norming);

(4) Giai đoạn trưởng thành hay hoạt động (performing);

(5) Giai đoạn kết thúc/ trì hoãn (adjourning).

21
1. Giai đoạn hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ
gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ
yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên
các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là
khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và
lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như
một người lãnh đạo.

Theo một nghiên cứu mở rộng của tác giả Susan A. Wheelan về hoạt
động của nhóm thì giai đoạn đầu tiên của sự phát triển nhóm được định hình
bởi sự phụ thuộc lẫn nhau trong điều hành, sự an toàn và cảm giác của các
thành viên trong nhóm. Các thành viên tán thành kế hoạch do người đứng đầu
hoặc bất kỳ thành viên nào có ảnh hưởng lớn trong nhóm đề ra. Trong giai
đoạn này, các thành viên tìm kiếm sự ủng hộ của các thành viên khác hơn là
tập trung giải quyết công việc của mình. Họ tỏ vẻ rất lịch sự và ít khi bày tỏ
quan điểm trái ngược với các thành viên khác.

Các nhà lãnh đạo nên thể hiện vai trò lãnh đạo của mình ngay thời điểm
này. Họ cần thiết lập mục tiêu chung cho cả nhóm, định hình cấu trúc nhóm
thông qua các cuộc họp định kỳ để cho các thành viên thấy được tầm quan
trọng của mình đối với sự sống còn của nhóm. Các nhà lãnh đạo có thể xác

22
định được mình có làm tốt công việc trong giai đoạn này không bằng cách
xem xét thái độ của nhân viên dưới quyền, họ có xem mình là người lãnh đạo
nhân từ, độ lượng và có tài hay không.

Nếu định hướng đúng, nhóm sẽ trưởng thành, chuyển từ giai đoạn 1 sang
giai đoạn 2 trong vòng khoảng hai tháng. Đó là thời gian vừa đủ để nhóm lao
động định hình.

Tuy nhiên, có đến 25% số nhóm không thể phát triển trong giai đoạn đầu
này nên các nhà lãnh đạo phải tiếp tục vận dụng phương thức quản lý của
mình lâu hơn thời gian dự kiến.

Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần
hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn
mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều
dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm

Ở giai đoạn này hai vấn đề chủ yếu là làm sao xác định được mục đích
và tạo ra đồng thuận cao của toàn nhóm về mục đích. Kế đó là xác định những
thành viên phù hợp nhất cho mục đích. Việc khởi đầu này không dễ vì nếu
cuộc tranh cãi về mục đích không đi tới đâu và kết nạp những thành viên
không phù hợp thì nhóm có thể tan rã, giống như là “chết yểu”.

Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều lúc nhóm không hình thành theo kiểu này.
Khi các bạn bước chân vào một công ty hay một lớp học, tức là khi đó bạn đã
bước chân vào một nhóm đã có sẵn. Lúc này, mục đích của nhóm, đôi khi
không được các thành viên ý thức một cách rõ ràng. Cùng trong một lớp học,
mỗi người chúng ta sẽ có những mục đích rất khác nhau: có người đến lớp chỉ
vì ba mẹ muốn thế; người khác thì chỉ mong “có tấm bằng đại học” là được
và cũng không ít bạn muốn có tri thức vững vàng, kỹ năng nghề nghiệp tinh
thông để có thể thành công trong sự nghiệp sau này…. Đối với các nhóm có
sẵn kiểu này thì khi có người lãnh đạo mới, sự thay đổi của nhiều thành viên

23
hay sự thay đổi của mục đích thì nhóm cũng bàn bạc như khởi đầu lại. Người
lãnh đạo mới cũng phải thẩm định tình hình chung, làm quen với nhóm viên,
v.v ....

2. Giai đoạn bão tố hay hỗn loạn

Ở giai đoạn này, các thành viên đã có thời gian hiểu được nhau ở nhiều
khía cạnh: kiểu cư xử, tính cách, các giá trị, năng lực … và chính những điều
này dẫn đến có rất nhiều sự khác nhau trong nhu cầu, động cơ, mục đích,
quyền lợi và cả cách thức làm việc. Và như vậy mâu thuẫn xảy ra, hoặc đơn
giản là những hiềm khích đủ để cản trở công việc như chính tên gọi.

Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu tìm kiếm tự do trong sự quản lý của cấp
trên và các thành viên trong nhóm bắt đầu bày tỏ những ý kiến khác nhau về
mục tiêu chung của nhóm và tìm cách giải quyết vấn đề thế nào cho tốt. Nhiệm
vụ của nhóm trong giai đoạn này là phát triển mục tiêu chung, thống nhất giá
trị và chương trình hành động. Các cuộc tranh luận nảy lửa không thể tránh
khỏi trong quá trình làm việc và mâu thuẫn thường xảy ra ở giai đoạn này.

Vấn đề mấu chốt là gia tăng sự đóng góp của các thành viên cho mục tiêu
chung của nhóm. Chính vì vậy, sự trao đổi, liên lạc phải chuyển chiều từ trên
xuống dưới sang đối thoại bình đẳng giữa các cấp độ với nhau. Sự chuyển tiếp
lên giai đoạn 2 có thể được xem là giai đoạn khó khăn, thách thức nhất của
nhà quản lý. Cách cư xử lịch sự và sự tôn trọng trong các buổi họp nhóm trước
đây nhường chỗ cho những tranh cãi về sự bất đồng quan điểm dường như

24
không có hồi kết. Mọi người có vẻ như không còn hợp tác với nhiều thách
thức cũng đặt ra cho nhà quản lý. Do đó, nhà quản lý phải có các biện pháp
giải quyết xung đột hơn là cố thiết lập một bầu không khí tin tưởng giả tạo
trong sự bất đồng ý kiến của các thành viên trong nhóm. Nếu mọi chuyện đều
suôn sẻ, thuận lợi, giai đoạn này sẽ kéo dài hai tháng.

Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè phái, có sự xung đột giữa các tính
cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có
cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành
viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng
với người khác. Cuộc "chiến tranh ngầm" này mang tính cực đoan với những
lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa.

Sau giai đoạn làm quen, nhóm viên bắt đầu bộc lộ ý nghĩ và cảm xúc của
mình. Va chạm khó tránh vì mỗi người một ý, với cá tính thái độ và những
giá trị khác nhau...Mục đích chung tiếp tục được tranh cãi và các phương tiện
để đạt tới mục đích phải chi tiết và khả thi hơn. Truyền thông trong nhóm
chưa suôn sẻ, người ta chưa hiểu nhau đầy đủ. Một số cá nhân muốn tự khẳng
định có thể nổi lên với xu hướng thống trị. Những người này có thể được xem
như lãnh đạo giả hiệu của thời kỳ đầu.

Ở giai đoạn này, nếu người lãnh đạo nhóm không cương quyết hoặc ít
“độc đoán” thì tập thể/nhóm sẽ lâu ổn định để bước vào giai đoạn phát triển
tiếp sau. Đây là một giai đoạn phát triển tất yếu, nhóm không nên nản lòng
hay đốt cháy giai đoạn.

25
3. Giai đoạn ổn định hay hình thành các quy tắc

Nếu một nhóm được quản lý tốt, vượt qua được những xung đột không
thể tránh khỏi trong giai đoạn 2, các thành viên tin tưởng nhau thì sự hợp tác,
gắn bó giữa các thành viên ngày càng tăng lên. Các cuộc đối thoại, tranh luận
sẽ cởi mở hơn và hướng đến công việc nhiều hơn. Sự xung đột sẽ giảm xuống
khi các thành viên tập trung vào công việc và giảm bớt sự quan tâm vào địa
vị, quyền lực và sự ảnh hưởng lẫn nhau. Giai đoạn phát triển thứ 3 của một
nhóm được định hình bởi các cuộc thương lượng, đàm phán nghiêm túc hơn
về vai trò của từng cá nhân trong nhóm, cách thức tổ chức nhóm và quy trình
làm việc. Đây cũng là giai đoạn các thành viên trong nhóm củng cố mối quan
hệ với nhau.

Các nhà lãnh đạo sẽ thấy rằng công việc của họ sẽ dễ dàng hơn. Họ không
cần phải can thiệp nhiều vào hoạt động của nhóm như các giai đoạn đầu nữa
mà chỉ cần lo giữ cho mọi người, mọi việc đi đúng quỹ đạo đã vạch ra. Trưởng
nhóm trong giai đoạn này có vai trò như một huấn luyện viên trong các cuộc
họp ra quyết định của nhóm.

Để làm việc có hiệu quả, nhóm viên đề ra các thủ tục làm việc như giờ
giấc, phân công, xác định trách nhiệm,quyền hạn, phương thức truyền thông,
cách ứng xử phù hợp...Nhóm được ổn định từ từ, bắt đầu tin tưởng lẫn nhau
và khắng khít với nhau. Nhóm viên sẵn sàng nghe ý kiến của người khác.
Những lãnh đạo tự nhiên chân chính xuất hiện để đóng góp tích cực. Nhóm

26
viên lao vào công việc, quan tâm đến lợi ích chung. Họ tự hào về nhóm hơn.
Và khả năng giải quyết vấn đề được nâng lên. Kế hoạch chung bắt đầu được
bàn bạc với sự tham gia của mọi người.

Để giai đoạn ổn định này nhanh chóng đi vào giai đoạn tiếp theo, người
lãnh đạo nhóm/tập thể nên giảm bớt sự “độc đoán”, sự “áp đặt” … mà họ đã
sử dụng trong giai đoạn trước.

Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác
cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới
hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan
điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ
nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những
phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được
điều đó.

4. Giai đoạn trưởng thành và hoạt động

Đây là giai đoạn mà mọi thành viên trong nhóm yêu thích nhất - giai đoạn
đạt năng suất và hiệu quả cao nhất. Những tồn đọng của các giai đoạn trước
còn sót lại đều có thể được giải quyết và cả nhóm tập trung toàn bộ sức lực
hoàn thành mục tiêu chung. Các thành viên rất phấn khích khi làm việc với
nhau để cùng đạt mục tiêu chung và tinh thần đồng đội tăng cao hơn bao giờ
hết.

27
 Cần ít nhất sáu tháng để xây dựng một đội nhóm làm việc hiệu quả. Tuy
nhiên, không có nhiều đội nhóm làm được điều này và đi đến giai đoạn phát
triển này. Để thành công, cả người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới phải cùng
nhau học cách quản lý và làm việc ăn ý ngay từ khi nhóm mới thành lập.

Một khi ổn định về tổ chức, nhóm bắt đầu làm việc có hiệu quả để thực
hiện kế hoạch đã đề ra. Những mâu thuẫn giờ đây đã giảm nhiều. Các nhóm
viên tập trung vào vai trò và nhiệm vụ của mình. Họ chí thú với mục đích
chung. Mọi thành viên tham gia vào việc xây dựng nhóm. Các vấn đề nảy sinh
được giải quyết trên cơ sở của sự đồng lòng nhất trí, có khi chưa cần đến qui
tắc, luật lệ. Đây là giai đoạn lý tưởng nhất của tập thể/nhóm. Mọi người tự
giác làm việc và đều cảm thấy thoải mái. Lãnh đạo nhóm cũng bớt “cực khổ”
hơn các giai đoạn trước vì không phải lo giải quyết mâu thuẫn và “đau đầu”
vì lo sắp xếp công việc. Tuy nhiên, ở giai đoạn này, lãnh đạo “áp đặt”, “độc
đoán” với các thành viên thì sẽ lại làm không khí trong tập thể nặng nề, không
vui vẻ, thoải mái. Tốt nhất là duy trì chế độ “dân chủ” trong nhóm/tập thể.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống
cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ
của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ
hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống
điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hóa và sau đó là
một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ
hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm
làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.

28
5. Giai đoạn kết thúc/ trì hoãn

Mục đích đề ra cũng đến lúc hoàn thành. Nhóm sinh hoạt hè sau mấy
tuần vui chơi kết thúc để chuẩn bị năm học mới. Nhóm nghiên cứu sản phẩm
nước giải khát mới của hãng ABC cũng phải hoàn thành nhiệm vụ đúng thời
hạn. Tổ lao động hoàn thành một đợt sản xuất. Mọi hoạt động đều phải kết
thúc với một cuộc lượng giải để rút ra kinh nghiệm hay chuẩn bị cho một giai
đoạn mới. Một nhóm hoạt động èo uột có thể tuyên bố giải thể để bắt đầu lại
với những con người mới, chương trình mới.

Như vậy, theo quy trình 5 giai đoạn này, không phải nhóm nào lần lượt
rồi cũng sẽ kết thúc theo kiểu giải tán. Có rất nhiều nhóm sau khi kết thúc ở
mức độ này, họ quay lại giai đoạn hình thành ban đầu để thiết lập một nhóm
mới với cách thức làm việc chuyên nghiệp hơn, tổ chức lại nhân sự sao cho
phù hợp với mục tiêu chung mới, những chuẩn mực, quy tắc mới mang tính
thiết thực hơn cho đặc điểm nhóm lúc bấy giờ. Các giai đoạn không được
phân chia rạch ròi mà tiến triển theo khả năng riêng của từng nhóm.

29
BÀI TẬP THỰC HÀNH

1. Hãy liệt kê tất cả các nhóm mà bạn đang là thành viên hiện nay?

............................................................................................................

............................................................................................................

2. Hãy chọn 3 nhóm có ý nghĩa nhất đối với bạn và xác định các vấn đề
liên quan đến hoạt động nhóm đó:

- Mục đích hoạt động của nhóm là gì?

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

- Quy tắc hoạt động của nhóm như thế nào?

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

- Vai trò của nhóm là gì?

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

- Nhóm đang phát triển ở giai đoạn nào? Giải thích?

............................................................................................................

............................................................................................................

............................................................................................................

30
 THAM KHẢO

Năm 1970, trong một lần ghé qua nhà của Wozniak, Steve Jobs nhìn
thấy một cái bàn phím gắn vào một bo mạch và được kết nối với màn hình
tivi, điều mà Steve chưa bao giờ nhìn thấy trước đó. Steve thuyết phục Woz
đến Homedrew – một nơi dành cho những kỹ thuật viên trình bày ý tưởng
của mình cho các chủ doanh nghiệp hòng tìm kiếm cơ hội phát triển trong
tương lai – bằng luận điểm “Sao người ta biết mình muốn gì nếu người ta
chưa từng nhìn thấy nó?” Cả hai đã ký được một hợp đồng cung cấp 50 cái
bo mạch cho Byte shop – một cửa hiệu máy tính tại đây – trong vòng 60
ngày. Đây là thời điểm Steve Jobs và Wozniak chính thức hình thành nên
một nhóm với cùng một mục đích và ý tưởng thay đổi thế giới bằng công
nghệ thông tin. Khi bắt tay vào việc, Steve phát hiện ra rằng chỉ với 02
người thì không thể nào làm nên chuyện. Ông bắt đầu tìm thêm những người
có cùng suy nghĩ và mục đích chung về giúp, ông đưa về những người có
những kỹ năng riêng để giúp nhóm khắc phục những thiếu sót còn tồn tại.
Từ một nhóm nhỏ đó, Steve bắt đầu mở một doanh nghiệp với tên gọi là
Apple Computer và đặt văn phòng tại garage của gia đình mình, điều đã
khiến những doanh nghiệp coi thường Steve vào những ngày đầu tiên.
Trong quá trình tìm kiếm sự đầu tư cho doanh nghiệp còn non trẻ của mình,
Steve và các cộng sự có nhiều mâu thuẫn khi ông cho rằng một số người
chỉ biết ngồi chơi không, còn một số người thì phải làm quá nhiều việc. Đây
là giai đoạn bão tố trong nhóm của Steve trước khi nhận được tài trợ bởi
một nhóm người và Apple Computer đã thiết kế, phát triển và đưa ra thị
trường dòng máy tính cá nhân thành công đầu tiên – Apple II. Sau khi đưa
được Apple lên sàn chứng khoán, Steve và cộng sự của mình (lúc này đã
mở rộng phạm vi hoạt động của nhóm) đã tiếp tục nghiên cứu và phát triển
thành công dòng máy tính để bàn Macintosh dành riêng cho dân thiết kế và
cho đến ngày nay, nói đến dòng máy thiết kế người ta nghĩ ngay đến một

31
chiếc Macintosh computer. Đây được xem như là giai đoạn ổn định của
nhóm. Tuy nhiên, Steve tiếp tục biểu hiện cho mọi người trong Apple thấy
ông là một người luôn chỉ trích người khác mặc dù những chỉ trích đó là vì
muốn đạt được mục tiêu mà ông đã đề ra. Những người cộng sự thuở ban
đầu của Steve Jobs lần lượt rời bỏ Apple và đỉnh điểm là việc Wozniak cũng
chia tay với ông để tìm một định hướng mới cho bản thân. Với mong muốn
cải thiện tình hình, Steve Jobs quyết định mời John Sculley – Chủ tịch của
Pepsi Co. – về làm giám đốc Marketing cho Apple bằng cách thuyết phục
Sculley rằng “Ông muốn suốt đời đi bán nước đường, hay đi cùng tôi và
thay đổi cả thế giới”. Người ta tin rằng việc Steve mời được John Sculley
về được Apple là bản lĩnh của ông nhưng không ai ngờ rằng chính Sculley
đã ra quyết định sa thải Steve khi ông ta nắm được quyền điều hành Apple.
Đến lúc này thì gần như tất cả những gì Steve Jobs tạo dựng tại Apple đều
bỗng chốc thành con số 0, nhưng đây có lẽ là bài học đắt giá nhất để ông
nhìn nhận lại tất cả mọi việc và thay đổi nhiều điều để khi quay trở lại
Apple vào năm 1996, ông đã giúp Apple vượt qua những khó khăn và đưa
công ty trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới, thay đổi cả thế giới bằng
việc ra đời dòng sản phẩm công nghệ thông minh – ipod, iphone, ipad. Thực
tế từ nhóm của Steve Jobs, chúng ta thấy rằng việc một nhóm trải qua các
giai đoạn từ hình thành, bão tố, ổn định và trước khi nó trưởng thành và
các thành viên có sự cộng tác, hỗ trợ qua lại nhuần nhuyễn với nhau, nhóm
hoàn toàn có thể tan rã nếu các thành viên trong nhóm không thể đặt mục
tiêu chung lên trên và bỏ qua các xung đột của từng thành viên. Và khi
nhóm ban đầu của Steve tan rã, Steve tiếp tục hình thành và phát triển một
nhóm làm việc khác cho đến khi ông thành công và trở thành một trong
những người có ảnh hưởng nhất thế giới như ngày nay.

32
 THAM KHẢO

Mỗi năm, Google tổ chức tuyển chọn 50 “Thực tập sinh” từ các trường
đại học khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tổng số thực tập sinh sẽ được chia
thành 10 nhóm bằng cách tự thân mỗi người phải tìm và gia nhập vào nhóm
mà mình thuộc về, những người không thể tìm ra nhóm sẽ được thành lập
thành một nhóm. Mỗi nhóm sẽ được dẫn dắt bởi một nhân viên của Google
tham gia các cuộc thi do Trưởng ban thi đua “thực tập sinh” đề ra. Google
sẽ chỉ chọn một nhóm duy nhất có tổng số điểm cao nhất qua các phần đi
để giữ lại làm việc chính thức cho công ty, tất cả những người còn lại đều
phải rời khỏi Google. Đây là một cuộc thi mang tính khốc liệt bởi ai cũng
đều có mong muốn trở thành nhân viên chính thức của Google nên ai cũng
muốn tìm cho mình một nhóm thật mạnh, thật giỏi thì mới mong trụ lại.

Sau khi mọi người đã tìm ra nhóm của mình, còn lại 5 người không
được sự hoan nghênh của người khác. Billy và Nick, hai người bạn lâu năm
làm nhân viên kinh doanh cho một công ty đồng hồ. Khi công ty này đóng
cửa, họ đã không thể tìm ra một công việc gì khác khi mà thời kỳ đỉnh cao
của những người lớn tuổi (trên 40) như họ đã qua rồi. Họ tìm kiếm một cơ
hội tại Google bằng cách chứng mình cho người phỏng vấn rằng Google
cần những người có kinh nghiệm bán hàng như họ trong đội ngũ của mình.
Họ đã thành công và trở thành hai “thực tập sinh cao niên”. Yo Yo Santos,
một anh chàng Trung Hoa được dạy dỗ chủ yếu tại nhà bởi một bà mẹ hung
dữ; anh thiếu tự tin trong tất cả mọi việc anh làm và biểu hiện bằng cách
nhổ hết lông mày của mình mỗi khi cảm thấy bất an. Stuart, một thanh niên
luôn dán mắt vào màn hình smart phone của mình và ngay lập tức tra ngay
Google mỗi khi có một ai đó nói cái gì mà anh không biết. Neha Patel,
thành viên nữ duy nhất trong nhóm và là cô gái rất mạnh miệng nhưng lại
không dám yêu bất kỳ ai. Năm người họ được Lyle, một nhân viên đã làm

33
việc chính thức cho Google với 7 dự án thành công nhưng chưa một lần
lãnh đạo, dẫn dắt. Mỗi người một tính cách nhưng nhìn chung mọi người
đều thiếu thiện cảm với hai ông già lớn tuổi, nói nhiều, ham ăn, thích cua
gái, chẳng biết lập trình và luôn phá hoại mỗi khi nhận được chương trình
thi đua. Thế nhưng, nhóm của họ đã được hình thành với cùng một mục
tiêu, trở thành nhân viên chính thức của Google, và tất cả mọi người đều
thể hiện hết mình để đạt được mục tiêu đó và được tập trung để Lyle – một
nhân viên 23 tuổi, làm việc cho Google được một năm trong vài dự án chính
thức – lãnh đạo (đây là lần đầu tiên dẫn dắt một đội nhóm của anh).

Vòng thi đầu tiên, họ phải tìm ra một virus tấn công vào hệ thống tìm
kiếm của Google trong thời gian ngắn nhất. Trong khi mọi người đang cố
gắng tìm ra những đoạn code (mã viết lập trình) thì Billy và Nick luôn náo
loạn lên rằng không biết “ông Code” đó là ông nào và hiện giờ ông ấy ở
đâu. Để cách ly hai “ông già” này khỏi làm phiền, nhóm của họ đã gạt hai
người rằng ông Code ấy là một cụ già ngồi xe lăn và phải nhanh chóng tìm
ra ông ta. Kết thúc vòng thi ấy, dĩ nhiên nhóm của họ là nhóm tệ hại nhất
trong 10 nhóm. Một giai đoạn bão tố của tất cả những nhóm mới thành lập,
khi mà tất cả mọi người chỉ muốn chứng mình khả năng của riêng mình mà
không muốn có một sự hỗ trợ từ những người mà họ cho rằng không cần
thiết.

Nick và Billy cũng hiểu ra được rằng họ đã gây cản trở cho nhóm như
thế nào. Một buổi nói chuyện chân thành giữa các thành viên trong nhóm
để mọi người hiểu nhau hơn và tìm ra cách để hòa hợp tất cả mọi người
trong những vòng thi tiếp theo. Họ cùng nhau đi ăn uống, tâm sự, giúp đỡ
lẫn nhau để vượt qua những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc
sống. Lẽ dĩ nhiên, trong khoảng thời gian ấy hai người họ cũng bắt đầu
mày mò để tìm hiểu cơ bản về code và những ứng dụng của Google để
không trở thành trò hề cho tất cả mọi người, các thành viên khác cũng cố

34
gắng giúp họ trở nên hữu ích hơn trong các vòng thi tiếp theo. Họ đưa ra
những quy tắc, chuẩn mực cho nhóm, rồi dần dần nhóm trở nên ổn định
và vượt qua các vòng thi tiếp theo một cách ngoạn mục.

Trong một vòng thi hỗ trợ khách hàng, Billy cho là mình đã liên lụy để
nhóm không có điểm nào khi anh quên truy cập vào tài khoản trước khi bắt
đầu vòng thi dẫn đến việc trưởng ban thi đua không công nhận những nỗ
lực của nhóm. Anh bỏ đi và nghĩ rằng đó là hành động giúp cho nhóm của
mình tốt hơn. Vòng thi cuối cùng bằng hoạt động bán hàng cho Google.
Các nhóm phải tìm kiếm được những doanh nghiệp đồng ý ký hợp đồng
quảng cáo với Google càng nhiều càng tốt. Đến lúc này, rõ ràng là lợi thế
kinh nghiệm bán hàng của “hai lão già” đã có đất dụng võ nhưng Billy đã
bỏ đi. Nick được cử đi tìm Billy trong khi mọi người còn lại trong nhóm
tiếp tục thực hiện vòng thi. Họ đã vô cùng khó khăn để thuyết phục một ông
chủ cửa hàng pizza trên phố gần trụ sở Google rằng bánh của ông rất ngon
và rất nhiều người muốn tìm kiếm đến nơi mà ông đang kinh doanh. Và nếu
ông ký hợp đồng quảng cáo với Google thì pizza của ông sẽ được cả thế
giới biết đến. Tuy đã rất cố gắng nhưng họ hoàn toàn không biết cách làm
sao để ông chủ cửa hàng pizza hiểu được tầm quan trọng của hoạt động
quảng cáo trên Google. Nick và Billy vào cuộc và cuối cùng cũng ký được
một hợp đồng mang về công ty. Họ giành được thắng lợi vẻ vang trong
phần thi cuối cùng và cũng giành được thắng lợi chung cuộc. Và từ giây
phút đó, nhóm của họ đã trở thành nhân viên chính thức của Google, toàn
bộ. Họ trưởng thành sau những bão tố và đi vào hoạt động nhuần nhuyễn
cho các dự án của Google sau đó.

35
III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ DUY TRÌ VÀ
PHÁT TRIỂN NHÓM

1. Quy mô nhóm

Số lượng thành viên trong một nhóm ảnh hưởng rất lớn đến việc duy trì
và phát triển nhóm. Vậy quy định trong một nhóm có bao nhiêu thành viên là
hợp lý nhất? Đây rõ ràng là câu hỏi khó, thông thường chúng ta sẽ nhận được
câu trả lời là một nhóm làm việc hiệu quả không thể quá đông và cũng không
nên quá ít. Vì vậy, căn cứ để xác định số lượng thành viên trong nhóm không
phụ thuộc vào yếu tố cảm tính của người trưởng nhóm hay một sự phân công
tùy tiện từ cấp trên. Để một nhóm làm việc hiệu quả thì số lượng người trong
nhóm phụ thuộc vào 2 yếu tố quan trọng nhất là nhiệm vụ và mục tiêu hoạt
động của nhóm đó.

Nhóm có bao nhiêu người không phải là một quy định chuẩn mực, đòi
hỏi sự giống nhau giữa các nhóm. Vì vậy, người trưởng nhóm phải có sự linh
hoạt để đạt được mục tiêu. Tất cả thành viên phải có cơ hội tham gia, thể hiện
năng lực cũng như đóng góp cho nhau là như nhau. Tránh trường hợp nhiệm
vụ của người quá nặng nề, nhiệm vụ của một người khác lại vô cùng mờ nhạt.
Điều này dễ dẫn đến cảm giác bị chèn ép đối với những người phải làm quá
nhiều, ngược lại, là cảm giác không được tin tưởng, chán nản đối với những
người không có cơ hội tham gia, ngay cả khi họ là nhân viên mới. Tuy nhiên,
người lãnh đạo phải luôn xác định được mục tiêu rõ ràng, cụ thể đối với nhóm
chung với tất cả mọi người.

Nói một cách đơn giản, nhóm có thể rất đông hoặc rất ít, nhưng cơ hội
tham gia để đạt được mục đích của cả nhóm là được chia sẻ giữa các thành
viên. Mỗi cá nhân cảm nhận được giá trị của chính bản thân mình trong tương
quan với nhóm. Và như vậy, người trưởng nhóm ngoài việc phân công nhiệm
vụ rõ ràng, khách quan còn phải tạo ra được bầu không khí ôn hòa, thân thiện

36
và hợp tác trong nhóm hoạt động. Tùy tình hình của nhóm mà nhóm trưởng
sẽ đề xuất xây dựng số lượng nhóm viên phù hợp, đảm nhiệm được các đầu
công việc cụ thể và các thành viên có mối quan hệ gắn kết với nhau, không
rời rạc.

2. Phong cách lãnh đạo

Xét cho cùng, nhóm trưởng cũng là một thành viên của nhóm như tất cả
những người khác, tuy nhiên công việc của một nhóm có đạt được hiệu quả
hay không, mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm thế nào lại chịu ảnh
hưởng lớn từ phong cách làm việc của người lãnh đạo này. Ngoài yếu tố năng
lực, kinh nghiệm chuyên môn, cách thức giao tiếp, cư xử, cách ra quyết định,
giải quyết vấn đề, thói quen … tạo nên phong cách của con người và đây chính
là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới nhóm.

Có ba phong cách lãnh đạo cơ bản trong nhóm:

2.1 Phong cách lãnh đạo dân chủ

Kiểu lãnh đạo mang tính chất dân chủ có những đặc trưng cơ bản sau:

- Biết đối xử một cách mềm dẻo, linh hoạt, khéo léo, và tế nhị với mọi
người.

- Biết tôn trọng và lắng nghe mọi ý kiến của quần chúng.

- Biết tạo cho nhân viên của mình luôn có được ý thức tự do trong việc
bày tỏ sáng kiến, kinh nghiệm và ý kiến của mình. Trong quá trình
thiết lập các mối quan hệ với nhân viên sẽ không bao giờ có sự áp đặt
một cách khiên cưỡng, một chiều và máy móc từ phía lãnh đạo.

37
 2.2 Phong cách lãnh đạo độc đoán

Kiểu lãnh đạo mang tính chất mệnh lệnh, chuyên quyền có những đặc
điểm cơ bản sau:

- Luôn luôn chỉ biết lấy ý chí của mình để áp đặt và ép buộc nhân viên
làm theo ý mình. Họ không động viên, thuyết phục, khuyến khích nhân
viên trong khi thực hiện cụng việc.

- Chú trọng nhiều đến quan hệ công việc, ít quan tâm tới những quan hệ
riêng tư của nhân viên.

- Sự khôn khéo, tế nhị trong quan hệ với nhân viên hạn chế, thường tự
động kiểm tra và tham gia trực tiếp vào mọi việc làm của nhân viên.

2.3 Phong cách lãnh đạo tự do

- Không lập kế hoạch, không tổ chức chỉ đạo kiểm tra đánh giá việc thực
hiện công việc. Trong thực tế họ sẽ luôn luôn để cho các thành viên
tuỳ ý thực hiện các nhiệm vụ của những hoạt động xã hội, giao tiếp xã
hội mà không tiến hành một tác động chỉ đạo nào.

- Luôn luôn thể hiện phong cách tự do trong khi thực hiện các nhiệm vụ
quản lý.

- Theo quan điểm hiện đại mà được nhiều nhà tâm lý học trên thế giới
thống nhất cách nhìn nhận là phong cách lãnh đạo nào cũng có mặt tốt
và mặt hạn chế của nó. Vấn đề là người lãnh đạo phải sử dụng có kết
hợp một cách có hiệu quả các phong cách lãnh đạo cho phù hợp với
tập thể của mình. Thí dụ phong cách lãnh đạo dân chủ vận dụng trong
giai đoạn tập thể chưa được hình thành là không phù hợp mà phải vận
dụng phong cách độc đoán. Khi tập thể thực sự hình thành người lãnh
đạo dùng phong cách dân chủ.

38
 - Lãnh đạo một tập thể tri thức cao cấp vận dụng phong cách lãnh đạo
tự do được khuyến khích nhiều hơn. Tốt nhất người lãnh đạo biết phối
hợp các mặt mạnh của các phong cách lãnh đạo.

Với ba phong cách lãnh đạo theo các kiểu khác nhau, không khí làm việc
trong nhóm sẽ có sự khác biệt, tuy nhiên đều hướng đến mục đích chung cuối
cùng là đạt hiệu quả công việc. Do vậy, chúng có những mối liên hệ nhất định
với nhau. Trong đó, lãnh đạo theo kiểu độc đoán là lý tưởng nhất nhưng trong
những trường hợp người chỉ huy phải gấp rút đưa ra quyết định và cấp dưới
phải nghe theo.

Trước một ca mổ khẩn cấp, bác sĩ phải ra tay chịu trách nhiệm không còn đủ thời gian để

Người lãnh đạo luôn đóng vai trò then chốt trong hoạt động của nhóm,
do đó cho dù với kiểu lãnh đạo nào thì các trưởng nhóm cũng phải hội tụ đủ
những yếu tố sau đây:

- Biết và hiểu tâm lý nhóm và tâm lý cá nhân, nắm vững diễn tiến của
nhóm (các hoạt động tương tác, truyền thông, những mâu thuẫn tiềm
ẩn, xung đột và các biện pháp giải quyết ...).

- Phân công công việc hợp lý dựa trên năng lực và khả năng của từng
thành viên.

- Khả năng phát hiện và xử lý các tình huống liên quan đến tính hợp tác
nhóm cũng như xây dựng và điều khiển bầu không khí nhóm lành
mạnh, thân thiện giữa các thành viên trong nhóm

39
- Tạo không khí làm việc tích cực, hiệu quả, đồng thời ghi nhận và làm
cho các thành viên thấy được sự đóng góp của mình trong thành quả
chung của nhóm.

- Lãnh đạo giỏi không phải là người một mực tuân theo một phong cách
lãnh đạo bất biến, mà đó là người biết áp dụng các phong cách linh
hoạt, phù hợp với từng tình huống cụ thể. Bên cạnh đó, họ cũng phải
có khả năng dung hòa giữa trách nhiệm, công việc và nhu cầu của các
thành viên. Có như vậy, mới tạo được sự phấn chấn trong tinh thần
làm việc của các thành viên và đạt được mục tiêu công việc với hiệu
quả cao nhất.

40
 THAM KHẢO

1. Bill Gates – cựu CEO của Microsoft - phong cách độc đoán

Bill Gates được xem là nhà lãnh đạo có phong cách độc đoán nhưng
lại cực kỳ thành công trong kinh doanh. Khi mới thành lập Microsoft, Gates
đã lập ra một quy định vô cùng khắc nghiệt cho toàn bộ nhân viên của mình,
đó là “sếp không được phép làm ra những sản phẩm kém hơn nhân viên của
mình”. Nhiều nhân viên thấy sợ chính tư duy thiên tài của Gates, bởi ông
đòi hỏi nhân viên rất cao và thiếu kiên nhẫn với thuộc cấp đến mức khắc
nghiệt. Tuy nhiên, sau 30 năm gầy dựng và phát triển cùng Microsoft, Bill
Gates đã biến Microsoft trở thành một doanh nghiệp tầm cỡ thế giới và
những người làm việc tại đây cũng luôn tự hào là một thành viên của
Microsoft.

2. Larry Page – CEO của Google – phong cách tự do

Google trở thành công cụ tìm kiếm lớn nhất thế giới với kho dữ liệu
khổng lồ cùng những ứng dụng hàng đầu trong ngành công nghệ thông tin.
Với phong cách lãnh đạo dân chủ, Larry Page đã tạo ra một môi trường
làm việc cho nhân viên thật thoải mái. Nhân viên được ăn, ngủ, nghỉ tự do
trong công ty bất cứ khi nào họ cảm thấy đói hay mệt mỏi. Để tạo áp lực
hoàn thành dự án cho các nhóm trong công ty, Larry Page thường xuyên
tuyển dụng nhân viên mới ra trường, những người sẵn sàng thức thâu đêm
suốt sáng để hoàn thành kế hoạch mục tiêu, khiến cho môi trường làm việc
trong Google luôn là những cuộc rượt đuổi và không có lúc nào dừng lại.
Với phong cách lãnh đạo tự do của mình, Larry Page đã nhanh chóng đưa
Google trở thành một tập đoàn công nghệ hàng đầu trên thế giới sánh
ngang với những tập đoàn lâu năm như Microsoft hay Apple.

Nguồn: Cafebiz.vn

41
BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bạn đã từng có cơ hội phụ trách một nhóm, có thể là nhóm gia đình, bạn
bè, câu lạc bộ, ... nào?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Hãy suy nghĩ và đánh giá phong cách lãnh đạo của bạn theo kiểu nào? Bạn
đã gặp những khó khăn và thuận lợi gì trong phong cách lãnh đạo đó?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Hãy liệt kê những việc phải làm để cải tiến kỹ năng lãnh đạo của mình.

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Trong trường hợp chưa từng đóng vai trò lãnh đạo trong bất kỳ đội nhóm
nào, bạn hãy tưởng tượng và chỉ ra phong cách phù hợp với bản thân mình.

- Hãy trình bày lý do tại sao?

- Theo bạn, bạn sẽ làm gì để phát triển phong cách lãnh đạo đó một cách
hiệu quả nhất?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

42
 NHỮNG PHẨM CHẤT CẦN CÓ
CỦA MỘT LÃNH ĐẠO

- Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.

- Khả năng khơi dậy sự tự tin cho nhân viên của mình.

- Kiên định và nhất quán.

- Uy tín.

- Công bằng.

- Biết lắng nghe.

- Tin tưởng vào tập thể.

- Trách nhiệm.

- Sẵn sàng chia sẻ.

43
 3. Các yếu tố tâm lý xã hội

3.1 Dư luận xã hội

Dư luận xã hội được hiểu là những đánh giá, thái độ của tất cả thành viên
trong nhóm đối với một sự việc, chẳng hạn như việc thay đổi chính sách
thưởng, phạt của một công ty, một quyết định bổ nhiệm chức danh, vị trí của
công ty... Dư luận thường phản ánh thực trạng chung của nhóm, qua đó nhà
quản lý biết được tình hình hoạt động của nhóm về thuận lợi, khó khăn cũng
như xu thế phát triển. Dư luận được xem là một kênh thông tin để nhà quản
lý xem xét suy nghĩ, tình cảm chung của người lao động trước một vấn đề cụ
thể và điều chỉnh cho phù hợp, kịp thời.

Cuối năm 2011, do tình hình kinh tế khó khăn, doanh nghiệp sản xuất
may mặc Hồng Hạnh tại quận Gò Vấp đã có cuộc họp giữa ban lãnh đạo và
các phòng ban để đưa ra quyết định tất cả nhân viên đều không có thưởng tết.
Thay vào đó thì mỗi công nhân sẽ được nhận một phần quà của công ty bao
gồm 1 hộp bánh, 2 kg đường và 1 thùng nước ngọt. Khi quyết định này được
thông báo đến tất cả công nhân, có người thông cảm và tỏ ra ủng hộ cho tình
hình chung của công ty. Bên cạnh đó có một số đông công nhân của tổ Cắt
không đồng ý với cách xử lý trên và họ đình công. Điều này ảnh hưởng vô
cùng nghiêm trọng đến tiến độ làm việc chung của cả một dây chuyền sản

44
xuất. Và vấn đề quan trọng hơn nữa là quan điểm này nhanh chóng lan rộng
và chỉ sau đó 2 ngày số công nhân hơn 20 người của tổ May cũng đình công.

Điều này đòi hỏi lãnh đạo của công ty Hồng Hạnh cần phải nhanh chóng
nắm bắt và giải quyết thỏa đáng, tránh cơ hội cho những tin đồn không hay
xảy ra.

3.2 Tin đồn

Tin đồn cũng là những suy nghĩ, tình cảm chung của một nhóm người
trước một thông tin. Tuy nhiên, khác với dư luận xã hội, thông tin này chưa
được kiểm chứng về độ chính xác hay sự thật của vấn đề. Trong khi đó, tốc
độ lan truyền của tin đồn lại cực kỳ nhanh chóng và dễ bị biến dạng.

Cũng trong ví dụ tại công ty May Hồng Hạnh trên, một số tin đồn đã
được truyền tai trong công nhân vào thời điểm đó. Nhiều thông tin cho rằng
chỉ có công nhân mới không được nhận tiền thưởng, còn tất cả cán bộ quản lý
đều được thưởng tiền mặt bình thường, thậm chí là rất cao. Điều này làm cho
tâm lý hoang mang càng ngày càng gia tăng trong công nhân, dẫn tới những
sự kiện công nhân bỏ việc, đình công, tố cáo Ban giám đốc …

Cải chính tin đồn là điều cần làm trong tình hình của công ty may Hồng
Hạnh. Bên cạnh đó, lãnh đạo phải thiết lập lại lòng tin cho công nhân đối với
công ty.

45
 3.3 Định kiến xã hội

Định kiến là cách nhìn nhận, đánh giá một vấn đề dựa trên quan điểm và
kinh nghiệm của chính bản thân về sự việc một cách áp đặt. Bởi vì tính áp đặt
mà đôi khi cá nhân trở nên không khách quan, tự tước mất cơ hội tìm hiểu
thông tin một cách cụ thể hơn. Trong môi trường làm việc nhóm, định kiến
rất thường hay xảy ra.

Mai Hà đã có kinh nghiệm làm ở vị trí phụ trách chăm sóc khách hàng ở
một số công ty, từ khi cô ra trường đến nay đã gần 10 năm. Gần đây, nhận lời
mời của người chú ruột của mình là Phó tổng giám đốc của công ty phần mềm
F., Hà trở thành phụ trách truyền thông tại đây. Trước ngày Hà nhận việc, anh
Thông là Giám đốc nhân sự đã thông báo với tất cả nhân viên về vấn đề này.
Tại phòng Truyền thông của công ty F., mọi người bàn tán sôi nổi về sếp mới,
trong đó có không ít người đưa ra nhận định theo kiểu “con ông cháu cha” thì
làm được gì khi họ biết được thông tin Mai Hà là cháu ruột của Phó tổng giám
đốc và tỏ ra hoài nghi về năng lực của Hà. Điều này hoàn toàn trở thành một
rào cản lớn trong làm việc.

Trong mỗi người chúng ta có rất nhiều những định kiến khác nhau về các
vấn đề của cuộc sống.

46
TÓM TẮT

Mỗi người chúng ta đều thuộc về một hoặc nhiều nhóm. Đối với nhóm
làm việc, đòi hỏi cá nhân phải có những kỹ năng nhất định để hoạt động hiệu
quả. Những kỹ năng sẽ được hình thành khi bạn hiểu về những vấn đề cơ bản
của nhóm.

Bất kỳ nhóm nào cũng trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau. Xác
định được giai đoạn của nhóm mình để có những cách hành xử, thái độ phù
hợp và từ đó xây dựng chiến lược cho sự phát triển về sau cho nhóm của mình.

Nhóm là sự kết hợp của nhiều thành viên lại với nhau. Chính vì vậy mà
trong nhóm luôn tồn tại sự khác biệt và những điều này làm ảnh hưởng đến
sự tồn tại, phát triển của nhóm.

Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong nhóm, cụ thể là phong
cách lãnh đạo. Không có một mẫu số chung nào được khuyên nên hay không
nên thực hiện đối với vai trò lãnh đạo. Trong các trường hợp khác nhau,
người lãnh đạo nên linh hoạt những cách thức lãnh đạo linh hoạt.

47
 Bài 2:
XÂY DỰNG NHÓM HIỆU
QUẢ


Nội dung chính

Phân công công việc trong nhóm

Xây dựng chuẩn mực và văn hóa nhóm

48
 MỤC TIÊU BÀI HỌC
- Kiến thức
• Hiểu được tầm quan trọng của việc phân công đúng người, đúng việc.
• Nắm được các kiểu khác nhau trong phong cách làm việc của từng cá
nhân trong một nhóm.
• Phân tích được yêu cầu của công việc, thể hiện qua bảng mô tả công việc.
• Hiểu được ý nghĩa và cách thức xây dựng chuẩn mực nhóm.
- Kỹ năng
• Xác định và đánh giá được chính phong cách làm việc của mình và các
thành viên khác trong nhóm.
• Thiết lập những tiêu chí của từng công việc để phân công công việc hiệu
quả.
• Theo dõi tình hình của từng vai trò, từ đó điều chỉnh phù hợp đạt được
mục tiêu.
• Đưa ra những tiêu chí để xây dựng chuẩn mực nhóm, hướng đến sự phát
triển chung của nhóm.
• Lập kế hoạch phát triển chuẩn mực nhóm, xây dựng văn hóa nhóm.
- Thái độ
• Tích cực đối với mọi kiểu làm việc của từng cá nhân, bằng cách phát hiện
điểm mạnh của các thành viên.
• Hợp tác với sự điều hành của trưởng nhóm và các thành viên khác.
• Đề xuất những ý kiến tích cực trong phân công công việc.
• Nghiêm túc chấp hành những chuẩn mực nhóm đã được thống nhất.
• Ý thức vì mục đích chung của nhóm để xây dựng văn hóa nhóm, mang
lại hiệu quả công việc.
• Đóng góp và điều chỉnh cách làm việc nhóm một cách tích cực, tôn trọng
mọi người.

49
I. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG NHÓM

Song song với trách nhiệm, các thành viên cũng cần được trao quyền
xứng đáng để họ dễ dàng thực hiện những việc được giao. Tuy nhiên, sự khác
nhau của các thành viên về tính cách, khả năng, cách ứng xử là rất rõ ràng.
Chính vì thế chúng ta cần phải quan tâm đến sự khác biệt này để phân công
công việc hiệu quả, giúp tận dụng được những ưu điểm của một người và hạn
chế bộc lộ mặt hạn chế của người đó.

Có nhiều mô hình đánh giá các loại khuynh hướng trong nhóm và dưới
đây là một gợi ý đơn giản.

Loại
Đặc điểm
khuynh Ưu điểm Nhược điểm
nhận dạng
hướng

Hay nói thẳng vào Giỏi thúc đẩy Ít kiên nhẫn

vấn đề công việc được (lắng nghe, chia
thực thi sẻ …)

Hướng hành Thể hiện sự tập Làm việc nhanh Ít quan tâm đến
trung vào kết quả chóng. cảm xúc của
động
cuối cùng. người khác.

Thể hiện ý chí Sẵn sàng hành Có khuynh

mạnh mẽ và sự động và đối mặt hướng dễ nổi
quyết đoán. thách thức. nóng.

Hay quan tâm đến Giỏi chăm sóc Phản ứng kém
mọi người. người khác với các tình
Hướng con huống cấp bách
người Bình tĩnh. Giỏi nhận ra giá Chậm thích nghi
trị của người cho một kế
khác. hoạch mới.

50
 Kiên nhẫn. Rất biết lắng Hay sợ mích
nghe. lòng.

Hay nêu ra ý Giỏi tạo không Có khuynh

tưởng mới. khí vui vẻ. hướng đôi khi
thiếu thực tế.

Vui vẻ, lạc quan. Dễ thích nghi Nhanh chán và

Hướng ý tưởng với một khởi đầu bỏ dở công việc.
mới.

Dễ dàng chia sẻ. Có khả năng tìm Hạn chế ở kỹ

kiếm, đưa ra năng lắng nghe.
nhiều ý tưởng.

Luôn đòi hỏi sự Làm những việc Chần chừ, thiếu

chính xác cao, chi đòi hỏi tính quyết đoán.
tiết. chính xác.

Ngăn nắp và hoạt Có khả năng Dễ mất tinh thần

Hướng phân động dựa trên phân tích và tổng trước sự chỉ
những quy chuẩn hợp thông tin. trích, phê bình.
tích
rõ ràng.

Trầm tính, ít bộc Luôn đặt ra Đôi khi, thiếu

lộ. những câu hỏi có cái nhìn tổng
tính xác thực, thể.
cần thiết.

Mô hình phân tích những đặc điểm cơ bản của thành viên trong nhóm có
thể cung cấp cho bạn một gợi ý để đánh giá thành viên. Tuy nhiên, bạn nên
xác định quan điểm làm việc về con người là điều rất khó khăn vì chưa bao
giờ tồn tại một “mẫu số chung” giữa các kiểu con người nói chung. Hay nói
cách khác, con người không phải là những cỗ máy được lập trình để có thể cư
xử giống nhau, như chúng ta mong đợi trong mọi tình huống. Do đó, hãy
thống nhất xem mô hình này và cả những mô hình theo dạng nhận định về
kiểu con người như một cơ sở tham khảo nhất định mà thôi.

51
 Chính vì vậy, làm việc với con người trong hoạt động nhóm luôn đòi hỏi
mỗi thành viên ở tinh thần cầu thị, không bằng lòng với hiện tại nhưng phải
được hình thành trên sự tin tưởng, tôn trọng nhau.

Đứng trên góc độ quản lý, nói với các thành viên trong nhóm những việc
cần làm và trao quyền cho họ đòi hỏi phải có sự khéo léo bởi hai khái niệm
này không hoàn toàn trùng khớp. Những người lãnh đạo nhóm mới thường
lúng túng khi làm việc này bởi họ lo sợ quyền hạn vượt quá phạm vi công
việc cần làm. Hoặc có khi, vì chưa đủ kinh nghiệm và chưa hiểu rõ về công
ty, họ có thể quá hạn chế quyền của các thành viên trong nhóm, khiến họ gặp
rắc rối và mọi kế hoạch bị đổ bể. Hơn thế, đôi khi, sự phân chia không phù
hợp lại khiến sự việc trở nên mâu thuẫn, gây ảnh hưởng đến công việc chung.

Những nội dung sau đây được xem là gợi ý cho việc phân công nhiệm vụ
trong nhóm.

- Đưa ra mục tiêu rõ ràng

Người lãnh đạo nên dành thời gian nói rõ với mọi người về mục tiêu của
công việc, giải thích những câu hỏi, thắc mắc, giúp họ hiểu rõ vấn đề.

Bằng cách này, các thành viên tham gia trong quá trình thực hiện mục
tiêu có thể định hình cho mình những ý tưởng riêng, xem công việc nào phù
hợp với năng lực của mình. Một khi mọi người đã rõ, sự phân chia công việc
của bạn sẽ dễ dàng hơn.

- Chia sẻ cơ hội quản lý

Một khi đã phân chia công việc với mọi người nghĩa là chúng ta đang
chọn cách làm việc theo nhóm. Người quản lý cần phải nắm được diễn biến
công việc nhưng hãy chia sẻ cơ hội quản lý với các các thành viên trong nhóm.
Tuy nhiên hãy thể hiện sự động viên bằng cách tin tưởng họ và sẵn sàng giúp

52
đỡ đồng nghiệp của mình. Mọi sự giám sát chi li, tiểu tiết có thể khiến các
thành viên khó chịu, không tập trung tuyệt đối vào công việc mà phải chuyên
tâm vào việc đối phó với người quản lý. Để mọi việc cho từng nhóm độc lập
giải quyết, đây cũng là cách chia sẻ cơ hội quản lý, cho những người khác có
điều kiện thực hành năng lực lãnh đạo của mình. Họ sẽ tự tin hơn khi giải
quyết công việc.

- Chú trọng vào giải pháp

Khi công việc gặp trục trặc, thay vì tự xử lý một mình, người lãnh đạo
có thể nên triệu tập các thành viên của nhóm, tổ chức một cuộc họp chung.
Không cần mất quá nhiều thời gian vào phân tích khó khăn nữa mà hãy yêu
cầu mọi người đưa giải pháp cụ thể. Đây cũng là cơ hội để bạn khám phá thêm
năng lực của mỗi người và thể hiện được sự tôn trọng của lãnh đạo dành cho
họ. Khi các thành viên trong nhóm đều thoải mái tinh thần, công việc càng dễ
dàng trôi chảy, khó khăn khắc phục nhanh hơn.

Một cách cụ thể, phân công công việc có thể thực hiện ở những bước sau
đây:

- Bước một, chia mục tiêu của nhóm ra thành những nhiệm vụ cụ thể
xếp hạng mức độ quan trọng của chúng.

- Bước hai, liệt kê những năng lực cần có để thực hiện mỗi nhiệm vụ
vừa được chia ra ở bước thứ nhất.

- Bước ba, liệt kê những năng lực của từng thành viên trong nhóm. Công
việc này có thể bạn đã tiến hành trước đó, khi tìm hiểu về cách cư xử,
khả năng, khuynh hướng của các thành viên trong nhóm của mình.

53
 - Bước bốn, phân công từng nhiệm vụ cho các thành viên (trong nhiều
trường hợp, một nhiệm vụ sẽ được nhiều người đảm nhiệm cùng một
lúc) theo những tiêu chí sau:

 Có sự trùng khớp, tương ứng giữa năng lực mà nhiệm vụ đòi hỏi với
năng lực cá nhân sở hữu.

 Khi có nhiều hơn một người phù hợp, hãy phân công nhiệm vụ quan
trọng cho người có năng lực tốt hơn.

 Hạn chế sự quá tải do ôm đồm nhiều việc của một thành viên nào
đó. Nếu điều này xảy ra, bạn hãy giao bớt việc của người đó cho
người khác. Thông thường người ta cân nhắc hai khả năng có thể
xảy ra: phân công cho người giỏi hơn phụ trách hoặc phân công
nhiệm vụ cho người kém nhất trong những người có năng lực nhưng
vẫn có đủ khả năng hoàn thành, giảm được hao phí.

- Bước năm, minh bạch cho từng thành viên biết về kết quả công việc
mà bạn mong muốn họ đạt được, về thời gian, thời hạn phải hoàn thành
và sẽ liên lạc với ai khi cần sự trợ giúp hoặc có vấn đề xảy ra. Đôi khi,
bạn cũng nên cho các thành viên biết lý do họ nhận được sự phân công
và vì sao có những đòi hỏi, mong đợi một cách cụ thể.

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều hình thức trắc nghiệm để đánh giá
năng lực làm việc của từng cá nhân. Từ đó, các nhà quản lý sẽ cân nhắc phân
bổ lao động phù hợp với khả năng và tính cách của nhân viên. Trắc nghiệm
đánh giá vai trò trong nhóm của Belbin, một nhà nghiên cứu về Tâm lý học
trong tổ chức, người Anh đã đưa ra 8 kiểu vai trò của nhân viên với những
đóng góp và điểm yếu của họ. Đây là một trắc nghiệm có giá trị khoa học, tuy
nhiên mọi trắc nghiệm đều nên được kết hợp xử lý cùng với những tình huống
thực tế.

54
TÁM VAI TRÒ TRONG NHÓM THEO BELBIN

Kiểu vai
Mô tả Đóng góp Điểm yếu
trò

Chuyên gia trong việc đưa ra ý Sáng tạo, có óc Dễ bỏ qua

PL - SÁNG TẠO - PLANT

tưởng, đặc trưng bởi IQ cao và tưởng tượng, ý những chi

hướng nội, đồng thời cũng là tưởng mới lạ. tiết phụ.
người gây ảnh hưởng và độc đáo. Giải quyết các Thường hay
Các plant thường quan tâm tới các vấn đề khó suy nghĩ, lo
vấn đề tổng quát hơn là chi tiết. khăn lắng, ít chú ý
xung quanh
nên khó giao
tiếp hiệu quả

RI là người điều hành không bao Hướng ngoại, Quá lạc

RI - KHAI THÁC NGUỒN LỰC –

giờ ở yên trong phòng làm việc, nhiệt tình, giao quan. Dễ
RESOURCEINVESTIGATOR

mà nếu có, thì đó là lúc anh ta nghe tiếp tốt. Tìm chán nản khi
điện thoại. RI là người khám phá kiếm cơ hội. sự nhiệt tình
các cơ hội và phát triển những mối Xây dựng, lúc ban đầu
quan hệ. Họ đặc trưng bởi tính hòa phát triển các không còn
đồng, nhiệt tình, giỏi trong liên lạc mối quan hệ. nữa.
và khám phá các nguồn lực bên
ngoài nhóm.

55
 CO là một nhà lãnh đạo hướng về Chín chắn, tự Có thể có

CO - ĐIỀU PHỐI - CO-ORDINATOR

người khác. Người này tin tưởng, tin, thích hợp khuynh
chấp nhận, xem trọng và tận tâm làm người hướng thao
với các mục tiêu và công việc của đứng đầu. Là tác, cứng
đội. CO là một người suy nghĩ tích người làm rõ nhắc.
cực, luôn tán thành với mục tiêu các mục tiêu,
cần đạt, ủng hộ sự cố gắng và nỗ thúc đẩy tiến
lực của các thành viên khác. trình ra quyết
định, điều
CO là người đủ kiên nhẫn để luôn
phối, sắp xếp
lắng nghe người khác, nhưng đủ
công việc tốt.
mạnh mẽ để bác bỏ lời khuyên của
họ.

SH là người tận tụy với việc đạt Năng động, Có khuynh

SH - ĐỊNH HƯỚNG - SHAPER

được kết quả cuối cùng và sẽ “định hay đòi hỏi, hướng khiêu
hình” các thành viên khác hướng gây áp lực, đốc khích, làm
về việc đạt kết quả cuối cùng cho thúc người tổn thương
đội. SH sẽ thách thức, tranh cãi khác. Là người khác.
hoặc không đồng ý và sẽ biểu lộ sự nguồn động
gây hấn nhằm theo đuổi mục tiêu. lực và dũng
Theo Belbin thì việc có hai hoặc khí để vượt
ba SH trong một đội có thể dẫn đến qua trở ngại.
mâu thuẫn, sự nghiêm trọng hóa
vấn đề và nội chiến

56
 ME là người sáng suốt, thận trọng, Điềm đạm, Thiếu động
thông minh nhưng có ít nhu cầu khiêm tốn, sâu lực và khả
ME - KIỂM TRA/ LƯỢNG GIÁ -
chứng tỏ mình. Các ME đóng góp sắc, làm việc năng tạo
MONITOR/EVALUATOR
một cách đặc biệt ở những lúc ra theo một trình cảm hứng
quyết định quan trọng vì họ có khả tự. Nhìn ra cho người
năng lượng giá các đề xuất có tính được tất cả khác
cạnh tranh. ME có thể khô cứng và phương án
làm cho người khác chán hoặc khác nhau.
thậm chí phê phán cái gì đó một Đánh giá chính
cách thái quá. Những người có xác.
chức vụ chính thức cao thường là
ME.

TW thường can thiệp hiệu quả với Tinh thần hợp Khó đưa ra
các xích mích tiềm tàng và cho tác, ôn hòa, quyết định
TW - LÀM VIỆC NHÓM -

phép các nhân cách đặc biệt trong cảm tính, khả trong những
đội có thể sử dụng kỹ năng của họ năng giao tiếp. tình huống
TEAMWORKER

cho một cùng đích tích cực. Họ có Biết lắng nghe, quan trọng
xu hướng giữ cho tinh thần của đội đóng góp xây mang tính
luôn cao và cho phép các thành dựng, ngăn “sống-còn”
viên khác đóng góp cho đội một chặn hay làm
cách hiệu quả. Kỹ năng ngoại giao giảm nhẹ bất
cùng với khiếu hài hước của họ hòa trong
chính là vốn quý của một đội. nhóm

57
 IMP là người có tính kỷ luật, tận Có kỷ luật, Đôi khi thiếu
tâm và có một hình ảnh tốt về đáng tin cậy, linh hoạt.
chính bản thân mình. Họ có xu bảo thủ và làm Phản ứng
hướng quyết đoán và thực tế, đáng việc hiệu quả. chậm với
IMP - THỰC HIỆN -

tin cậy và kiên nhẫn, tôn trọng các Chuyển ý những

IMPLEMENTER

truyền thống được thiết lập. Họ tưởng thành phương án

thường là người ít lo lắng và hành động khả dĩ mới
thường làm việc một cách thực tế, thực tế.
thực dụng. IMP nổi bật trong các
vị trí chịu trách nhiệm trong các tổ
chức lớn hơn. Họ thường làm các
công việc mà người khác không
muốn làm và họ làm tốt những
việc đó

CF chú ý tới chi tiết, nhắm tới sự Cần cù, tỉ mỉ, Hay lo lắng
hoàn thành công việc một cách theo đuổi đến quá mức.
trọn vẹn, xuyên suốt. Họ nỗ lực cùng công Không thoải
CF - HOÀN TẤT/KẾT

một cách chắc chắn và kiên định việc, dễ lo mái khi giao
trong công việc. Họ không có lắng. Tìm kiếm việc cho
hứng thú với sự hào nhoáng hay vẻ những sai lỗi người khác.
THÚC–

ngoài hoành tráng của thành công. và thiếu sót.

Cố gắng đảm
bảo đúng thời
gian.

58
 - Giữ cân bằng cho một nhóm làm việc

Xây dựng nhóm khỏe mạnh hay cân bằng là nhiệm vụ quan trọng của nhà
quản lý, cho dù nhóm của bạn có số lượng thành viên nhiều hay ít. Với vai trò
lãnh đạo, bạn có thể tham khảo những bước sau đây:

- Bước một, quan sát và ghi nhận cách mỗi thành viên trọng nhóm cư
xử và tham gia vào hoạt động của nhóm.

- Bước hai, liệt kê các điểm mạnh và yếu của từng thành viên mà bạn
nhận thấy.

- Bước ba, so sánh chúng với những điểm được liệt kê trong bảng
khuynh hướng ở trên.

- Bước bốn, đánh giá tình hình thừa hay thiếu một cách cụ thể hình mẫu
cư xử nào và họ có thể bù đắp, chia sẻ với nhau không.

- Bước năm, cân nhắc thực hiện các biện pháp để hoàn thiện cho nhóm
của bạn:

 Bạn hay thành viên nào đó chủ động thay đổi để bù đắp cho điểm
yếu của nhóm.

 Các thành viên trong nhóm cần ghi nhớ điểm mạnh và điểm yếu của
nhau để hợp tác, đồng thời giảm xung đột.

 Tuyển thêm thành viên mới phù hợp giúp nhóm cân bằng.

Việc tiến hành đánh giá và cải thiện sự cân bằng trong nhóm nên được
tiến hành trong 3 giai đoạn đầu tiên của sự phát triển nhóm, nếu không nhóm
của bạn sẽ làm chậm quá trình chuyển lên giai đoạn thứ 4 – Hành động vì vẫn
chưa thiết lập được trật tự.

59
BÀI TẬP THỰC HÀNH
Nhóm An gồm 10 thành viên, trong đó An là nhóm trưởng. Theo kế hoạch
đã đề ra, trong ngày 8/3, nhóm An sẽ tổ chức buổi họp mặt và giao lưu văn
nghệ giữa các sinh viên khoa Quản trị Kinh doanh và khoa Marketing. Dự trù
kinh phí, thời gian, địa điểm và công tác chuẩn bị được thực hiện từ đầu tháng
2 đến đầu tháng 3. Khi công việc đang theo tiến độ thì Mai, một thành viên
tích cực của nhóm đề xuất việc tổ chức thêm hoạt động thăm hỏi các cụ già
neo đơn và trẻ nhỏ tại mái ấm tình thương mà nhóm hoạt động thường kỳ. Ý
kiến của Mai được An cũng như các thành viên còn lại ủng hộ nhiệt liệt, và
Mai được giao trách nhiệm chính trong hoạt động này bên cạnh việc đảm bảo
hoàn thành nhiệm vụ đã phân công trước đó.

Gần đến cuối tháng 2, khi thấy Mai miệt mài với việc chuẩn bị cho hoạt
động thăm hỏi mà chưa thực hiện nhiệm vụ trong hoạt động họp mặt và giao
lưu giữa 2 khoa, một số thành viên nhóm đã nhắc nhở Mai và báo cáo tình
hình cho An. Tuy nhiên, Mai vẫn chỉ chăm chú làm việc theo ý kiến riêng:
“Chuẩn bị thật chu đáo việc đã đề xuất và được giao trọng trách chính, còn
công việc nhóm giao cứ từ từ làm cũng chưa muộn”. Còn An, sau khi biết việc
làm của Mai cũng nghĩ: “Mai luôn là thành viên tích cực, năng nổ và chăm
chỉ thực hiện các hoạt động, vì vậy, cô ấy sẽ tự biết cách sắp xếp công việc”.
Vì vậy, An cũng không nhắc nhở Mai về công việc chung trong cuộc họp nhóm
vào ngày đầu tháng 3.

Ngày 7/3, khi mọi việc đã được chuẩn bị đâu vào đó, thì một thành viên
báo cho An biết phần việc của Mai chưa hoàn tất, mà Mai thì không liên lạc
được. An lập tức chạy đến nhà Mai thì thấy Mai đang nằm trên giường và bị
sốt rất cao. Ngay lập tức, An phải họp nhóm và phân chia cho mọi người gánh
thêm công việc của Mai cho kịp việc tổ chức vào ngày hôm sau…

Hãy cho biết nhóm bạn sẽ phân công công việc thế nào để kịp tiến độ làm
việc và đảm bảo hiệu quả?

60
......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

......................................................................................................................

61
BÀI TẬP THỰC HÀNH

Nhóm bạn được giao nhiệm vụ phát triển một loại bánh dành cho học
sinh tiểu học, có thể dùng thay cho bữa sáng hoặc những buổi ăn xế. Thời
gian hoàn thành là 30 ngày, kể từ hôm nay.

- Nhóm bạn phân công công việc thế nào?

- Dựa vào tiêu chí gì để nhóm phân công công việc như vậy?

- Lập bảng mô tả công việc cụ thể theo mẫu dưới đây.

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

62
 MẪU BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

II. XÂY DỰNG CHUẨN MỰC NHÓM

Chuẩn mực nhóm được hiểu như những mẫu hình tiêu chuẩn của niềm
tin, thái độ, giao tiếp và hành vi trong nhóm.

Xây dựng chuẩn mực nhóm nhằm đưa ra những hướng dẫn giúp cho
nhóm đi đến các giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn.

Chuẩn mực nhóm phải được xem như là “bản cam kết” giữa các thành
viên trong nhóm chứ không phải chỉ dành cho một cá nhân nào tích cực hơn
hay đạt hiệu quả làm việc hơn. Vì vậy, chuẩn mực nhóm có thể được xây dựng
qua các hoạt động sau đây:

63
1. Xác định điểm chung về niềm tin, thái độ, ứng xử
của các thành viên

Hiệu quả công việc là mục tiêu cao nhất và cần chấp nhận sự khác biệt
giữa các thành viên. Người trưởng nhóm có thể hướng thành viên tìm kiếm
điểm chung của tất cả mọi người đối với cách thức và hiệu quả công việc.

“An và Nhân là hai cá tính vô cùng khác nhau trong nhóm. An hiền lành,
ít thể hiện bản thân trong nhóm, còn Nhân lại rất sôi nổi, là tâm điểm ở mọi
nơi. Tuy nhiên An và Nhân đều là những người đề cao tinh thần trách nhiệm
trong tập thể, họ xác định khi đã nhận việc phải làm đến nơi đến chốn và sẵn
sàng đương đầu với những khó khăn trong khi triển khai.”

2. Xây dựng Bản cam kết

Bản cam kết có thể được xem như một “thủ tục” giữa các thành viên, vì
với nhiều trường hợp hoạt động của nhóm, nó chỉ có tính hình thức bề ngoài.
Tuy nhiên, đối với tâm lý đám đông, một “văn bản” luôn có ý nghĩa nhắc nhở
mọi người.

“Các phóng viên, biên tập viên của chuyên mục Giải trí thuộc tòa soạn
S. dành cho lứa tuổi sinh viên, học sinh thống nhất quy định một số chuẩn
mực của nhóm như nộp bài đúng thời hạn, phải phản hồi email của đồng
nghiệp… Những chuẩn mực này không có sự can thiệp của lãnh đạo mà chỉ
là sự tự giác của mỗi cá nhân. Nhưng nó có ý nghĩa ở điểm giữa các thành
viên có một sự thống nhất với nhau về trách nhiệm thực thi bản cam kết đó.
Bản cam kết này được dán tại cửa ra vào của phòng biên tập chuyên mục, trực
tiếp tác động vào tri giác của nhân viên mỗi khi đến cơ quan.”

Bản cam kết nên được thể hiện ở nhiều mặt như cách thức làm việc, thái
độ giao tiếp, trang phục …

64
3. Thực hiện danh mục “Được và Không được”

Danh mục “Được và Không được” cần phải chi tiết và rõ ràng từ những
tiêu chí của bản cam kết ở trên.

“Với tiêu chí Nộp bài đúng thời hạn, cần phải được cụ thể qua danh mục:

- Được: được quyền hoãn thời gian nộp bài trong vòng 3 giờ đồng hồ
với điều kiện phải thông báo chính thức với những người liên quan.

- Không được: Không chấp nhận việc im lặng, không thông báo tình
hình bài vở khi đã đến thời hạn nộp bài.”

4. Xác định hình thức “Thưởng – Phạt” của nhóm

Danh mục “Thưởng – Phạt” cũng cần phải rõ ràng và nghiêm túc thực
hiện nếu các thành viên đạt được hay vi phạm các chuẩn mực đã đề ra.

Tiếp tục ví dụ nói trên, danh mục thưởng – phạt về tiêu chí nộp bài đúng
thời hạn, có thể đưa ra hình thức Phạt như mất quyền chọn chủ đề viết bài
hoặc hạn chế số bài viết vào tháng sau. Bên cạnh đó Thưởng thêm nhuận bút
cho những bài nộp đúng thời hạn hoặc được nhận một nhiệm vụ đặc biệt trong
tháng.

“Tại công ty Kiểm toán G, mỗi quý, công ty tổ chức những chuyến du
lịch cho các nhân viên du lịch vào các ngày trong tuần, nhân viên nào tham
gia thì được nghỉ làm vào các ngày đó, nhân viên nào không muốn tham gia
thì phải đi làm bình thường. Các ngày cuối tuần vẫn là ngày nghỉ của cá nhân
các nhân viên nên không được dùng để tổ chức các chuyến du lịch.”

65
III. XÂY DỰNG VĂN HÓA NHÓM

Văn hóa nhóm là hệ thống các chuẩn mực đã được thực thi một cách
nhuần nhuyễn và chuyển thành những quy tắc tự nhiên của các thành viên
trong nhóm.

“Chuẩn mực về giao tiếp tại công ty F. được thể hiện rất rõ ràng: Khuyến
khích động viên, khen ngợi và Không chấp nhận sử dụng từ ngữ chỉ trích và
phán xét đồng nghiệp. Một thời gian sau, mọi thành viên của công ty luôn ý
thức được điều này, cư xử nhã nhặn với nhau và với khách hàng. Tất cả các
nhân viên của công ty đều được trân trọng như nhau. Điều này làm tiền đề
phát triển văn hóa chào hỏi và luôn tươi cười với mọi người, khách hàng khi
đến công sở.”

Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau
phổ biến trong nhóm và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian
dài.

Văn hóa được hình thành từ các chuẩn mực, cho nên người lãnh đạo phải
luôn nhắc nhở các thành viên trong nhóm của mình. Ngoài ra, liên tục cập
nhật danh mục “Được và Không được” cũng như “Thưởng – Phạt” thường
xuyên để đáp ứng tính hợp lý của từng hoàn cảnh. Điều này còn nhằm thể
hiện tinh thần khách quan, công bằng và thái độ chăm sóc của cấp trên với
cấp dưới. Từ đó tạo cảm giác yên tâm và hài lòng khi làm việc của mọi thành
viên của công ty.

Phòng kinh doanh của công ty mỹ phẩm T. quyết định chia thành hai
nhóm để cạnh tranh nhau. Mẫn được công ty phân công phụ trách một nhóm
gồm 7 người cả nam lẫn nữ. Ngày đầu tiên, Mẫn tập trung tất cả mọi người
lại với nhau và định hướng tổ chức làm việc cho nhóm. Mẫn yêu cầu mọi
người tự giới thiệu về bản thân. Trong lúc nghe mọi người trình bày, Mẫn

66
ghi nhận tất cả thông tin cá nhân, sở trường, sở đoản, sở thích của từng
người. Sau đó, Mẫn đưa ra một số yêu cầu cho mọi người trong nhóm.

- 8g30 sáng là giờ bắt đầu làm việc, nghĩa là mọi người phải có mặt ở
công ty trước đó để chuẩn bị mọi thứ và phải bắt tay vào làm việc vào
lúc 8g30.
- Mọi người chỉ được phép nói những lời tích cực trong khi làm việc,
mọi chỉ trích là không được phép và mâu thuẫn sẽ được giải quyết
trong phòng họp.
- Mỗi ngày một người sẽ kể một câu chuyện vui do mình nghĩ ra, sưu
tầm hoặc nghe người khác kể lại. Các câu chuyện không được trùng
lắp nhau và sẽ được lưu trữ lại thành một kho truyện dùng để giao
tiếp với khách hàng.
- Cuối ngày mọi người phải tập trung về công ty, mỗi người đều phải
đứng lên để chia sẻ cho nhóm của mình những khó khăn, thuận lợi
trong ngày để mọi người góp ý cũng như tiếp nhận những chia sẻ ấy.

Thời gian đầu, mọi người cảm thấy rất khó khăn với những yêu cầu của
Mẫn. Tuy nhiên, chỉ trong vòng chưa đầy một tháng, mọi người đã nhanh
chóng hòa nhập vào nền văn hóa chung của nhóm. Những câu chuyện vui
trở thành đề tài chào hỏi khách hàng, những buổi chia sẻ là kiến thức quý
báu để mọi người trau dồi và học hỏi, những lời nói tích cực khiến mọi
người luôn vui tươi và đi làm đúng giờ trở thành một điều không thể thiếu
trong cuộc sống của họ. Nhóm của Mẫn nhanh chóng đạt được nhiều mục
tiêu mà nhóm đặt ra.

Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11
bước cụ thể như sau:

67
- Bước một, tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến
lược nhóm trong tương lai. Xem xét những yếu tố có thể làm thay đổi
chiến lược nhóm.

- Bước hai, xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là
bước cơ bản nhất để xây dựng văn hóa nhóm. Các giá trị cốt lõi phải
là các giá trị ổn định, bền vững.

- Bước ba, xây dựng tầm nhìn mà nhóm sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là
định hướng để xây dựng văn hóa nhóm. Có thể nhóm mà ta mong muốn
xây dựng hoàn khác biệt so với nhóm hiện mình đang có.

- Bước bốn, đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa
nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hóa nhóm thường bắt
đầu bằng việc đánh giá xem văn hóa hiện tại như thế nào và kết hợp
với chiến lược phát triển nhóm. Đánh giá văn hóa là một việc cực kỳ
khó khăn vì văn hóa thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh
giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó
đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hóa và không thấy
được sự tồn tại khách quan của nó.

- Bước năm, khi đã xác định được một văn hóa lý tưởng và cũng đã có
sự thấu hiểu về văn hóa đang tồn tại trong nhóm, thì sự tập trung tiếp
theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng
ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này
nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền
thông, đối xử.

- Bước sáu, xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi
văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng
văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay

68
 đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân
viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng.

- Bước bảy, soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu
hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.

- Bước tám, phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động
viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi.

- Bước chín, nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và
xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng
thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo
phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ
tăng lên trong quá trình thay đổi.

- Bước mười, thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa.
Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho
nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng. Các
hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ
thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng
văn hóa nhóm.

- Bước mười một, tiếp tục đánh giá văn hóa nhóm và thiết lập các chuẩn
mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hóa không phải là
bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc
quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá
những giá trị đó cho nhân viên mới.

Văn hóa nhóm có ý nghĩa tạo ra sự đặc trưng, riêng biệt cho nhóm (tính
cách nhóm). Tuy nhiên nó cũng có thể làm “đóng khung” nhóm lại trong một
số trường hợp khác.

69
 Theo truyền thống, khái niệm làm việc nhóm chưa thật chính xác vì chưa
quan tâm đến những vấn đề của con người như cách thức hợp tác, xây dựng
nguồn lực cho nhóm. Hiện nay, đã có những sự thay đổi nhất định trong cách
thức làm việc nhóm và có thể gọi là văn hóa nhóm ở giai đoạn hiện đại.

Phần việc Truyền thống Hiện đại

Nhóm và công việc theo

Thiết kế công việc Một người/ một việc
nhóm

Cơ cấu tổ chức Cao và hẹp Rộng và phẳng

Dựa vào hoạt động/ động

Mức lương Tăng dần
cơ

Quyền quyết định Từ trên xuống Chia sẻ

An toàn lao động Thời gian làm việc Không chắc chắn

Giám sát Chịu giám sát Người hợp tác

Quan hệ nhân viên Đối thủ Hợp tác

Chất lượng Bị kiểm soát Theo kế hoạch

Khách hàng Chỉ là thêm vào Lý do để hoạt động

70
 Liên quan tới công việc
Đào tạo Không có kế hoạch
kinh doanh chính

Nhóm truyền thống chủ yếu quan tâm đến công việc của nhóm. Nhóm hiện
đại cũng quan tâm tới công việc của mình nhưng tập trung chủ yếu nhiều hơn
vào kết quả công việc. Cụ thể thể hiện qua bảng so sánh sau:

Nhóm trước đây Nhóm bây giờ

Mục đích Để làm việc tốt hơn Để nâng cao hoạt động

Quyền lãnh đạo Lãnh đạo chính thức Lãnh đạo luân chuyển
hoặc theo dự án

Cấp độ Cấp cao hơn và chuyên Tất cả các cấp độ

nghiệp

Đánh giá tính hiệu Tất cả chúng ta cảm thấy như Chúng ta đã làm như thế
quả thế nào? nào?

Đào tạo Nhóm xây dựng các đội, kỹ Kỹ năng làm việc
năng hợp tác, sự phát triển cá nhóm, chất lượng
nhân. phương tiện, kỹ năng
giao tiếp.

Nhiệm vụ công Rất ít hoặc không có Những chức năng và

việc thường xuyên công việc mới.

71
 Lương Tăng đều đặn và có thưởng Dựa theo hoạt động và
theo nhóm.

Thời gian tồn tại Tạm thời Cố định

Đánh giá hoạt Cá nhân Nhóm

động

Mối quan hệ nhân Chất lượng của đời sống Lý do cơ cấu và kinh
viên công việc và sự dân chủ doanh của nhóm.
trong việc tham gia

Về nguyên tắc, gần như mỗi môi trường làm việc đều có thể sinh lợi lớn
bằng cách thay đổi từ sự chuyên quyền vốn là một văn hóa truyền thống có
nhiều hạn chế cũng như giới hạn trong trách nhiệm quản lý sang hình thức
nhiều người tham gia và chia sẻ việc ra quyết định. Nhưng những giám đốc,
những người cố gắng làm việc này “ngay lập tức” đang mong đợi quá nhiều.
Khi giám đốc cố thay đổi văn hóa đó, cái họ thực sự đang thay đổi là cơ cấu.
Họ đang chuyển từ một văn hóa cơ cấu cao sang một văn hóa rất ít cơ cấu.

Thay đổi văn hóa ở đây không phải là chuyển từ hệ thống thứ bậc sang
dân chủ, mà là thay đổi trong cơ cấu, từ cao đến thấp, từ thắt chặt đến nới
lỏng. Khi thay đổi văn hóa của nơi làm việc, việc thay đổi quản lý rất quan
trọng. Điều này có nghĩa là thực hiện chuyển đổi dần dần từ một nền văn hóa
truyền thống tổ chức cao sang một nần văn hóa có cơ cấu đơn giản và dân chủ
hơn. Hãy chia quá trình này thành các bước. Tại mỗi bước, kiểm tra xem
những thành viên trong nhóm thích nghi thế nào với sự chuyển hướng, họ còn
băn khoăn hay tận tâm, lưỡng lự hay sẵn sàng chuyển đổi.

72
 THAM KHẢO

Tại hãng Walt Disney:

- Chúng ta không chỉ làm phim cho trẻ thơ mà làm phim cho đứa trẻ
trong mỗi chúng ta, cho dù chúng ta 6 tuổi hay 60 tuổi. Đứa trẻ đó
là sự ngây thơ. Điều tồi tệ nhất trong chúng ta là mất đi sự ngây thơ
hoặc để những bộn bề cuộc sống làm vùi lấp sự ngây thơ ấy.

- Khi làm những điều không thể, bạn sẽ luôn có cảm giác thú vị.

Tại công ty Vinamilk:

- Giá trị và sự thành công của Vinamilk phụ thuộc rất nhiều vào tính
sáng tạo và sự hứng thú trong công việc của nhân viên. Chính vì thế
Vinamilk luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp
nhưng không kém phần thân thiện và cởi mở để mỗi cá nhân có thể
tự do phát huy tính sáng tạo, giải phóng được tiềm năng của bản
thân từ đó tạo ra sự khác biệt.

- Tại Vinamilk, nhân viên luôn được tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ;
mỗi nhân viên đều cảm nhận được mình là một mắc xích quan trọng
trong một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Mọi nỗ lực và thành quả
của nhân viên đều được Vinamilk công nhận và khen thưởng kịp thời
- đó là động lực rất lớn giúp nhân viên tìm thấy sự hứng khởi và sẵn
sàng đón nhận những thách thức mới trong công việc.

- Vinamilk quan niệm, nhân viên dành hơn một phần ba thời gian của
một ngày làm việc ở công ty, vì thế không có lý do gì Vinamilk lại
không mang đến cho nhân viên sự thoải mái về tinh thần để họ yên
tâm làm việc. Các hoạt động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ và dã
ngoại …được Vinamilk tổ chức thường xuyên giúp nhân viên có

73
 những khoảnh khắc vui vẻ và bổ ích; qua đó nhân viên cũng sẽ có cơ hội hiể
quả hơn.

Tại công ty FPT:

- Văn hóa FPT trước hết là văn hóa ứng xử FPT, là tinh thần mà người FPT
suốt”.

74
BÀI TẬP THỰC HÀNH

Dựa trên những tiêu chí gợi ý sau đây, bạn hãy thực hành đưa ra những
Chuẩn mực nhóm bằng cách thể hiện qua danh mục Do – Don’t (những việc
được làm và những việc không được làm).

- Ứng xử xã hội

- Trang phục, diện mạo/ phong cách

- Thực thi công việc

- Thưởng phạt

- Sự hỗ trợ giữa các thành viên

Ngoài những tiêu chí gợi ý trên đây, bạn được khuyến khích đề ra
những tiêu chí khác để xây dựng chuẩn mực phù hợp với đặc điểm của
nhóm bạn.

Sau đó, hãy lên kế hoạch thực hiện để những Chuẩn mực đó phát triển
thành Văn hóa nhóm. Lưu ý, phải lập kế hoạch cụ thể về thời gian, nội dung
và cách lượng giá, người giám sát.

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

75
...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

76
TÓM TẮT

Mỗi người có một năng lực và khuynh hướng tính cách khác nhau. Trong
một nhóm, các cá nhân sẽ được phân công từng nhiệm vụ cụ thể phù hợp với
con người mình. Tuy nhiên, sự khác nhau đó là một mối thống nhất trong
tương quan một nhóm, có tính chất hỗ trợ nhau vì mục tiêu chung.

Các công cụ đo lường được giới thiệu trong nội dung trên đây là gợi ý
cho các nhà lãnh đạo nhìn nhận lại các quyết định phân công công việc. Hoặc
cũng dựa vào đó làm cơ sở phân bổ các vị trí trong nhóm.

Chuẩn mực nhóm là yêu cầu bắt buộc đối với nhóm hoạt động chuyên
nghiệp và lâu dài. Chuẩn mực nhóm cần được công khai, minh bạch giữa các
thành viên và phải là sự đồng thuận chứ không do một cá nhân nào đưa ra.

Chuẩn mực nhóm hình thành ổn định và được mọi người ý thức sẽ trở
thành văn hóa nhóm. Ngoài kết quả làm việc của nhóm, người ta còn thường
dựa vào văn hóa để đánh giá sự thành công hay thất bại của một nhóm.

77
 Bài 3:
CÁC KỸ NĂNG TẠO HIỆU
QUẢ TRONG NHÓM



Nội dung chính:

Kỹ năng của mỗi cá nhân

Kỹ năng của lãnh đạo

Xây dựng mối quan hệ công việc hiệu quả

78
 MỤC TIÊU BÀI HỌC

- Kiến thức

• Hiểu được tầm quan trọng trong việc mỗi cá nhân xây dựng được tính
trách nhiệm của mình đối với nhóm.
• Hiểu được trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xây dựng mối quan
hệ công việc: quản lý mâu thuẫn, kết nối các thành viên …
• Hiểu và phân tích được các vấn đề về mâu thuẫn nhóm, tầm quan trọng
của việc quản lý mâu thuẫn.
• Xác định và phân tích được những đặc điểm và ý nghĩa của một nhóm
làm việc hiệu quả, có mối quan hệ khỏe mạnh.

- Kỹ năng

• Xác định được trách nhiệm của bản thân đối với nhóm, trước tiên bằng
việc nhận thức được chính mình.
• Xác định được những việc cần làm trong vai trò lãnh đạo.
• Xây dựng tiêu chí trở thành nhóm làm việc hiệu quả, mối quan hệ công
việc khỏe mạnh.
• Xây dựng kế hoạch quản lý mối quan hệ trong công việc.

- Thái độ

• Hợp tác, trách nhiệm với công việc của nhóm.

• Bình tĩnh và hợp tác, tôn trọng trong những trường hợp mâu thuẫn xảy
ra trong nhóm.
• Hướng đến mục tiêu xây dựng mối quan hệ khỏe mạnh trong nhóm

79
I. KỸ NĂNG CỦA MỖI CÁ NHÂN

1. Nhận thức về bản thân

Thật dễ để khẳng định với mọi người rằng “tôi khác tất cả những người
khác!” nhưng khác như thế nào, khác những gì và vì sao khác lại là câu hỏi
không dễ trả lời. Trong mỗi chúng ta, ai cũng ý thức được sự sống của mình
nhưng biến sự tồn tại đó trở nên có ý nghĩa đối với cuộc sống không phải ai
cũng có thể thực hiện được. Chúng ta vẫn thường hay phân tích, nhận xét
người khác thông qua thái độ, cách cư xử, nói năng của họ nhưng để đánh giá
về chính bản thân mình đôi khi lại là điều chưa bao giờ nghĩ đến, hoặc là
những nhận định rất sai lầm.

Câu “Biết người, biết ta. Trăm trận, trăm thắng” là một sự khẳng định về
việc mỗi người chúng ta phải nhận thức được về bản thân mình và quan trọng
là phải xem nó như một nhiệm vụ cụ thể, bắt buộc để đạt đến thành công.
“Biết mình” không chỉ nói về của cải, vật chất mà bạn cần xác định được
“nguồn lực” mình đang có, như năng lực, kinh nghiệm, kiểu tính cánh, …
cũng như phải nắm được các mặt hạn chế của bản thân.

Qua mô hình cửa sổ Johari dưới đây, nhận thức bản thân của mỗi người
sẽ được thông qua 2 trục: Người khác biết về mình và Bản thân biết về chính
mình. Như vậy, trong mỗi người sẽ có 4 vùng, tương ứng với 4 ô theo mô hình
dưới đây, bao gồm:

- Cái tôi mở

- Cái tôi che giấu, bí mật

- Cái tôi mù

- Cái tôi không nhận biết được

80
 Hai trục phát triển của bản thân như trên mô hình của cửa sổ Johari là
một cách gợi ý để mỗi người tự nhận thức về bản thân. Về chính mình, hãy
đặt bản thân vào trong những tình huống cụ thể để nhận diện. Về người khác
đánh giá mình, hãy dành thời gian lắng nghe những đóng góp của họ cũng
như chia sẻ với người khác để biết “khái niệm” của bạn trong đầu óc họ là gì.

2. Hướng đến mục tiêu chung, rõ ràng

“Mục tiêu của chúng ta chỉ có thể được thông qua phương tiện là
kế hoạch mà trong đó chúng ta phải tin tưởng hết mình, và chúng ta
cũng phải hành động mạnh mẽ. Không có một con đường nào khác hơn
dẫn tới thành công”

- Pablo Picasso -

81
 Làm việc theo nhóm nghĩa là cùng nhau hướng về một mục tiêu chung,
cùng phấn đấu để tìm kiếm sự thành công trong công việc. Các thành viên
trong nhóm phải hiểu mục tiêu của nhóm và cam kết cố gắng đạt được những
mục tiêu đó. Nếu mục tiêu là hoàn toàn rõ ràng và bạn nhận được cam kết của
tất cả các thành viên trong nhóm thì bạn sẽ có quyền thưởng hay phạt các
thành viên trong nhóm khi cần thiết. Các thành viên trong nhóm cần phải phấn
đấu vì bản thân và vì mục tiêu chung trong công việc. Bạn phải thúc đẩy họ
cố gắng hoàn thành những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn. Cùng hướng
về một mục tiêu cụ thể, dần dần các nhân viên sẽ làm việc theo đúng nội quy
với một tinh thần tự giác. Thêm vào đó, sức ép công việc và những tự ái cá
nhân ít có cơ hội xuất hiện phá hoại tính đồng đội.

Trình bày rõ ràng những kế hoạch dài hạn mà nhóm của mình đang phụ
trách. Là người quản lý, bạn phải thường xuyên nhắc nhớ và cũng cố tinh thần
của họ cùng hướng về những mục tiêu này. Trong quá trình làm việc, nhiều
nhân viên thường bị chi phối và tập trung vào những vấn đề trước mắt mà
quên đi những kế hoạch lâu dài. Khi có một vài thành viên bị chệch hướng,
những người còn lại hãy giúp họ theo kịp qui trình làm việc để tránh những
rắc rối về sau.

Nhóm An gồm 10 thành viên, trong đó An là nhóm trưởng. Theo kế

hoạch đã đề ra, trong ngày 8/3, nhóm An sẽ tổ chức buổi họp mặt và giao
lưu văn nghệ giữa các sinh viên khoa Quản trị Kinh doanh và khoa
Marketing. Dự trù kinh phí, thời gian, địa điểm và công tác chuẩn bị được
thực hiện từ đầu tháng 2 đến đầu tháng 3. Khi công việc đang theo tiến độ
thì Mai, một thành viên tích cực của nhóm đề xuất việc tổ chức thêm hoạt
động thăm hỏi các cụ già neo đơn và trẻ nhỏ tại mái ấm tình thương mà
nhóm hoạt động thường kỳ. Ý kiến của Mai được An cũng như các thành
viên còn lại ủng hộ nhiệt liệt, và Mai được giao trách nhiệm chính trong

82
hoạt động này bên cạnh việc đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đã phân công
trước đó.

Gần đến cuối tháng 2, khi thấy Mai miệt mài với việc chuẩn bị cho hoạt
động thăm hỏi mà chưa thực hiện nhiệm vụ trong hoạt động họp mặt và giao
lưu giữa 2 khoa, một số thành viên nhóm đã nhắc nhở Mai và báo cáo tình
hình cho An. Tuy nhiên, Mai vẫn chỉ chăm chú làm việc theo ý kiến riêng:
“Chuẩn bị thật chu đáo việc đã đề xuất và được giao trọng trách chính, còn
công việc nhóm giao cứ từ từ làm cũng chưa muộn”. Còn An, sau khi biết
việc làm của Mai cũng nghĩ: “Mai luôn là thành viên tích cực, năng nổ và
chăm chỉ thực hiện các hoạt động, vì vậy, cô ấy sẽ tự biết cách sắp xếp công
việc”. Vì vậy, An cũng không nhắc nhở Mai về công việc chung trong cuộc
họp nhóm vào ngày đầu tháng 3.

Ngày 7/3, khi mọi việc đã được chuẩn bị đâu vào đó, thì một thành viên
báo cho An biết phần việc của Mai chưa hoàn tất, mà Mai thì không liên
lạc được. An lập tức chạy đến nhà Mai thì thấy Mai đang nằm trên giường
và bị sốt rất cao. Ngay lập tức, An phải họp nhóm và phân chia cho mọi
người gánh thêm công việc của Mai cho kịp việc tổ chức vào ngày hôm
sau…

- Xác định rõ ràng kỹ năng và trách nhiệm của từng thành viên.

Khi bắt tay xây dựng một đội, nếu bạn có nhiều sự chọn lựa thì việc đánh
giá điểm mạnh và yếu của từng nhân viên là một cách hữu hiệu để hình thành
một nhóm nhân viên dựa trên yếu tố kỹ năng. Xung quanh bạn luôn có những
người giỏi, cẩn thận đừng để cảm giác chủ quan lấn áp dẫn đến việc bạn chọn
lựa các thành viên trong nhóm vì những nét tương đồng với bạn, thậm chí đấy
là những bản sao của bạn.

83
 Bạn cần phải xác định rõ vai trò cũng như trách nhiệm của từng thành
viên trong nhóm. Đây là vấn đề cốt yếu ảnh hưởng đến sự thành bại của một
tập thể trong công việc. Biết rõ phận sự, giới hạn về quyền hành và thời gian
của mình sẽ giúp mọi người trong nhóm dễ làm việc với nhau hơn. Khuyến
khích tính đồng đội bằng cách phân chia công việc rõ ràng cụ thể. Với cách
này, mỗi thành viên sẽ dễ dàng nhận ra trách nhiệm của mình, thậm chí họ
còn có thể phát huy được những kỹ năng vốn có vào công việc.

Trách nhiệm và kỳ vọng với mỗi thành viên trong nhóm phải được chỉ ra
rõ ràng, thông báo công khai và được tất cả các thành viên thừa nhận. Trách
nhiệm nên được bàn bạc công khai và các thắc mắc phải được trả lời thỏa
đáng.

- Bảo đảm việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc trong làm việc
nhóm

Để làm việc nhóm hiệu quả, hãy tuân thủ những nguyên tắc sau:

Hãy đúng giờ, điều đó giúp cho các thành viên khác trong nhóm làm việc
không phải mất thêm thời gian nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.

Trong cuộc họp, khi nhóm trưởng thông báo về kế hoạch hoạt động
trong tháng, mọi người cùng nhau thảo luận và bàn bạc rất sôi nổi. Bạn đến
trễ 30 phút vì ngủ dậy muộn và bị kẹt xe cho nên không hiểu kế hoạch đề ra
như thế nào. Bạn quay sang hỏi các thành viên khác, khiến họ bị xao nhãng
và gây ồn ào về việc thắc mắc các nội dung. Nhóm trưởng buộc phải nói lại
kế hoạch cho bạn…

Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu, tránh nói chuyện về
những chủ đề không liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung.

84
 Khi mọi người đang bàn bạc về việc tổ chức hoạt động cho ngày Nhà
giáo Việt Nam. Người đề nghị giao lưu văn nghệ, người cắm hoa, nấu ăn…
tranh luận sôi nổi. Minh bỗng yêu cầu các thành viên đóng tiền lệ phí cho
chuyến tham quan địa đạo Củ Chi trong tuần tới. Cả nhóm xì xào bàn tán,
người đóng tiền, người hỏi han chi tiết chuyến đi…tất cả tạo thành
không gian thảo luận ồn ào, mất trật tự và chệch hướng mục đích ban đầu.

Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải một cá nhân riêng
lẻ. Thảo luận với cả nhóm chứ không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Hãy
rõ ràng và ngắn gọn. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời gian của tất cả
mọi người.

Đừng ngắt lời người khác. Hãy lắng nghe và cố hiểu họ. Cũng đừng nghĩ
về ý kiến sắp trình bày của mình, hãy chú ý những gì người khác nói. Nếu có
gì chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.

Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Không ai có đầy đủ kiến thức
về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi.
Hãy thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng, không phải bằng cảm
xúc.

Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người khác dù bạn có
thấy nó thiếu thực tế đến đâu. Cũng đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ,
chỉ thảo luận về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.

Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận được phải là sự đồng
lòng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này không
thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.

Mỗi người phải có trách nhiệm với công việc được giao và phải hoàn
thành đúng thời hạn.

85
 Làm việc nhóm giống như ghép từng miếng ghép trong trò chơi xếp hình.
Trong đó, mỗi thành viên là một miếng ghép. Nếu các thành viên làm việc có
trách nhiệm và hiệu quả thì miếng ghép sẽ vừa khít, tạo thành một bức tranh
đẹp. Ngược lại, bức tranh sẽ trở nên “xấu xí” hơn.

Đừng ép buộc các nhân viên của bạn làm việc và giải quyết công việc
theo một khuôn mẫu nhất định. Hãy để họ xác định phương cách hình thức
cộng tác với nhau. Hãy linh động hơn về giờ giấc trong công việc. Bạn sẽ thấy
hiệu quả công việc tăng lên bất ngờ và không phụ thuộc vào việc họ có đến
và về chính xác như đồng hồ quy định của công ty. Linh hoạt trong cách quản
lý là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của một tâp thể.

II. KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO

1. Quản trị nhóm hiệu quả

- Thúc đẩy sự tận tâm của các thành viên

Để làm việc nhóm hiệu quả, điều quan trọng là tạo nên được sự tận tâm
đối với công việc của các thành viên trong nhóm. Những phương pháp gây
dựng sự tận tâm đó có thể là những yếu tố sau:

Luôn khuyến khích động viên: Mời gọi sự tham gia và đóng góp của
mọi người trong mọi trường cụ thể. Động viên họ học hỏi thêm những kỹ năng
mới nếu cần thiết để phát huy những điểm mạnh ở mỗi người. Kêu gọi tinh
thần trách nhiệm ở từng thành viên. Nhận biết ưu thế của từng cá nhân và sẳn
sàng hỗ trợ những khi cần thiết.

Đề cao tinh thần đồng đội: Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang
tính tập thể. Khen thưởng thành tích chung chứ không phải của một cá nhân
nào đó. Ở môi trường làm việc nào cũng sẽ có những nhân viên nổi trội. Tuy
nhiên, bạn chỉ nên giữ sự nhìn nhận đó cho riêng mình. Không nên bày tỏ hay

86
khen ngợi anh ta như một tấm gương để mọi người noi theo. Loại bỏ ngay
tính vị kỷ cá nhân trong công việc. Luôn xác định sức mạnh tính đồng đội,
đánh giá cao những thành công cũng như sự cống hiến của toàn bộ các thành
viên trong nhóm mang lại cho công ty.

Nuôi dưỡng sự hăng hái, nhiệt tình: Có thể bạn chưa biết, sự hăng say
nhiệt tình của người này rất dễ tác động đến người kia. Bạn cần nhận ra điều
này và nắm bắt để khoấy động nên sự hăng hái nhiệt tình cho toàn đội. Cũng
như, bạn hãy đặt niềm tin vào các đồng nghiệp của mình, họ sẽ không làm
bạn phải thất vọng đâu.

Tạo không khí vui vẻ: Sức mạnh tập thể có thể mang đến những hiệu
quả bất ngờ, bạn hãy dành thời gian để các nhân viên của mình thư giãn và
chia sẻ niềm vui với nhau. Bạn có thể cùng họ ăn trưa hay làm vài ly bia tán
gẫu sau giờ làm việc. Khuyến khích các cuộc vui chơi trong những ngày nghỉ
giúp các thành viên ngày càng thân thiện với nhau hơn. Khi ấy, mỗi người
trong nhóm của bạn sẽ cảm thấy tất cả họ là những cá nhân không thể thiếu
của một tập thể, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hăng say làm việc hơn.

- Xác định điều quan trọng nhất trong thời điểm hiện tại.

Trưởng nhóm luôn là người hướng các thành viên của mình vào những
điều quan trọng nhất để tạo nên thành công. Trưởng nhóm cũng luôn phải loại
trừ được các hoạt động không cần thiết và là cho dựa cho cả nhóm tránh những
sao lãng từ bên ngoài.

- Xây dựng một tinh thần chung cho nhóm.

Các giám đốc điều hành phải làm cho nhân viên hiểu rằng lối làm việc
theo nhóm và sự hợp tác tương trợ giữa họ thật sự được mong đợi. Không ai
hoàn toàn sở hữu một phạm vi hay một khâu nào trong quá trình làm việc cả.
Những người thật sự làm chủ những vị trí hay một qui trình nào đó lại thường

87
rất cởi mở, luôn sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng và nguồn tư liệu cung cấp
bởi những người khác. Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội nhóm
thông qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của
tổ chức. Họ duy trì đội nhóm ngay cả khi mọi việc tiến triển theo xu hướng
có vẻ sai lệch và những cám dỗ mọi người quay trở lại lề thói làm việc trước
kia luôn đe dọa. Các thành viên cuả công ty bàn bạc và xác định giá trị cuả
văn hóa đội nhóm.

Làm việc theo nhóm là hoạt động luôn được công nhận và đánh giá cao.
Những người lang thang cô độc, cho dù có là một nhà sản xuất xuất sắc tới
mức nào đi nữa thì cũng được đánh giá thấp hơn những cá nhân đạt được
thành quả cùng với nhiều người khác. Sự đền bù, tiền thưởng và những phần
thưởng...phụ thuộc vào thực tế mức độ hợp tác cũng như đóng góp và thành
tựu đạt được của từng cá nhân. Những vấn đề và nghiên cứu quan trọng được
thảo luận trong các công ty đều nhấn mạnh hoạt động đội nhóm.

Cơ cấu quản lý hoạt động rất chú trọng và đánh giá những đội nhóm.
Thường thì các thông tin phản hồi thống nhất trong toàn bộ hệ thống; tất cả
các phản hồi từ đồng nghiệp, từ các báo cáo trực tiếp và từ cấp lãnh đạo đều
có những ảnh hưởng mạnh mẽ đối với những hành xử trong công việc cuả
bạn.

Làm việc theo nhóm là một xu thế làm việc rất phát triển và hiệu quả
trong các doanh nghiệp hiện nay. Để nhóm hoạt động tích cực, vai trò xây
dựng của trưởng nhóm là vô cùng quan trọng. Bảy bước sau đây giúp lãnh
đạo nhóm quản trị nhóm hiệu quả:

- Bước một, tập hợp những cá nhân xuất sắc

Khả năng làm việc của những nhân viên hàng đầu có thể mang lại những
khoản lợi nhuận khổng lồ. Đừng ngần ngại đầu tư cho nhóm của mình một

88
vài nhóm viên "có sạn trong đầu". Một người giỏi bằng ba người trung bình,
đừng quá quan tâm đến số lượng.

Để mời được những nhóm viên có năng lực đòi hỏi nhiều thời gian và
công sức. Đừng tìm kiếm kiểu "fast food". Hãy tìm hiểu tính cách, động cơ
làm việc của những người được lựa chọn cũng như năng lực chuyên môn của
họ, thể hiện ở khả năng giải quyết vấn đề, tầm nhìn và cách phân tích các chi
tiết.

- Bước hai, phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ

Nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này.
Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên,
đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hoàn thành hiệu quả
nhất. Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường,
công việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc.

Bạn có thể giúp các nhân viên tự khám phá ra động cơ làm việc và khả
năng của họ bằng cách phỏng vấn, giao việc, thử trình độ ...

- Bước ba, đảm bảo sự cân bằng

Một dự án luôn thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải
có đầy đủ các nhóm viên chuyên gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích,
chuyên gia IT…). Rắc rối trong ở khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu
ấy, không để dự án bị ách tắc.

Sự cân bằng trong tính cách giữa các cá nhân cũng cần đảm bảo, điều
này sẽ thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm. Luôn đề cao tinh thần tập
thể, lựa chọn thành viên có chuyên môn cao đồng thời với khả năng thích ứng
và linh hoạt với công việc cũng như với những người khác.

- Bước bốn, kiểm soát và điều chỉnh kịp thời

89
 Là nhóm trưởng, bạn phải sâu sát mọi hoạt động của nhóm để có những
điều chỉnh hợp lý. Không chỉ điều chỉnh công việc, bạn còn phải điều chỉnh
mối quan hệ giữa các nhóm viên, kịp thời phát hiện những mâu thuẫn nội bộ
để hóa giải, không để chúng ảnh hưởng đến công việc.

Sự tự ý thức trong nhóm là điều cốt yếu, các thành viên cần thường xuyên
đóng góp ý kiến, trình bày quan điểm của mình. Các buổi thảo luận công khai,
có quy mô là rất cần thiết.

- Bước năm, gây dựng lòng tin

Không nên "vạch lá tìm sâu" hay tùy tiện khiển trách thành viên trong
nhóm. Bên cạnh đó, việc biểu dương các thành tích, dù là nhỏ và đánh giá cao
sự đóng góp của các thành viên sẽ thiết lập được sự thi đua và tính thân thiết
trong nhóm.

Biết chấp nhận sai sót của mọi người, coi đó như một cách để họ học
hỏi. Chắc chắn về vai trò và trách nhiệm của từng người để giao nhiệm vụ cho
họ. Một nhà quản trị giỏi phải biết cân bằng giữa sức mạnh của từng cá nhân
với sức mạnh của tập thể.

- Bước sáu, chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi người

Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình. Sự
hoàn thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành công của cả nhóm.

Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho
phép họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm
viên.

- Bước bảy, nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện

Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là
điều kiện rất quan trọng để thành công. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi

90
so với kế hoạch trong quá trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp
thời những điều chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ.

Tập thể nhóm cần được thông tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó
có thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến công việc và nhiệm vụ của
họ. Cần chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về
những gì cần hoàn thành và mọi người luôn gắn kết với nhau. Bên cạnh đó,
nhà quản trị luôn phải cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy, hoạt
động của nhóm mới thực sự mang lại hiệu quả tối ưu.

BẢY BƯỚC QUẢN TRỊ NHÓM HIỆU QUẢ:

Tập hợp những cá nhân xuất sắc

Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ

Đảm bảo sự cân bằng

Kiểm soát và điều chỉnh kịp thời

Gây dựng lòng tin

Chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi người

Nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện

2. Quản lý mâu thuẫn và xung đột

Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn là không cần thiết hay có
hại. Sự xuất hiện của mâu thuẫn có nghĩa là có điều gì đó không tốt, tiêu cực,
trục trặc.

Nhưng hiện nay các nhà khoa học cho rằng mâu thuẫn là không tránh
khỏi. Một số mâu thuẫn có thể là do trục trặc trong tổ chức nhưng có những
mâu thuẫn là nguồn gốc của sự thay đổi để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn.
Người lãnh đạo nhóm không nên trấn áp hay tiêu diệt mâu thuẫn mà “quản

91
lý” nó nhằm giảm đến tối thiểu các khía cạnh tiêu cực và phát huy tối đa các
mặt tích cực có lợi cho tổ chức.

Các chiến lược giải quyết mâu thuẫn, xung đột

Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến
nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một
là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.

2.1 Chiến lược thắng - thua

Là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường
được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết
được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.

2.2 Chiến lược thua - thua

Được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do
những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ
muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một
giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt
buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát
khi đã sử dụng các quy tắc nào đó.

Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để
chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn
gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.

2.3 Chiến lược thắng - thắng.

Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực
thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian.
Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận.

92
Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.

Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối
quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến
khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần
như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề.
Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho
chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.

Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là
cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra
những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi
kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết
đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại diện cho chính bạn
và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến
các quyền lợi của người khác.

Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là
quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự
trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những
cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng
nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm
soát điều ấy bằng mọi giá.

Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên
để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công
bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng.
Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn
nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.

93
 Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột.
Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm
tối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc
điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung
đột bất lợi.

3. Các khuynh hướng giải quyết mâu thuẫn

Quản lý mâu thuẫn tốt là một cách ủng hộ sự hợp tác giữa các thành viên,
một điều hết sức cần thiết cho hiệu quả hoạt động của nhóm hay tổ chức. Nó
sẽ khiến cho mọi thành phần cam kết hành động vì mục đích chung và nhất là
làm tăng khả năng giải quyết vấn đề của đơn vị.

Tất cả chúng ta đều đã gặp mâu thuẫn và đã tìm cách đối phó với nó bằng
cách này hay cách khác. Một cách vô ý thức chúng ta học cách tự giải quyết
mâu thuẫn từ tấm bé do giáo dục gia đình. Lớn lên một cách vô ý thức và máy
móc chúng ta áp dụng nó vào cuộc sống và công việc. trong giải quyết mâu
thuẫn chúng ta cố gắng dung hòa hai yếu tố: Đạt được nhu cầu hay mục đích,
củng cố các mối quan hệ tốt đẹp. Các nhà nghiên cứu phát hiện năm cách ứng
phó với mâu thuẫn và mô tả bằng những biểu tượng dưới đây :

3.1 Rùa (rút lui)

Khi gặp mâu thuẫn Rùa sẽ thụt đầu vào cái mai của mình để tránh né sự
va chạm. Đó là mâu thuẫn người sợ đối đầu với mâu thuẫn. Họ tránh xa những
cơ hội để tạo mâu thuẫn. Sẵn sàng hi sinh mục đích và các mối quan hệ của
mình để sống yên thân, Rùa luôn tự cảm thấy bất lực.

Ví dụ trong trường hợp này bạn có thể gặp phải một đối phương rất cố
chấp, nóng nảy và vội vã bạn bình tĩnh và cần cho họ thời gian để nguôi ngoai
và tìm cách giải quyết cho phù hợp.

94
 3.2 Cá mập (áp đảo)

Cá mập luôn áp đảo đối phương để bắt buộc họ phải chấp nhận những
giải pháp do anh ta đề ra. Đối với Cá mập mục đích là tối quan trọng và phải
đạt được nó với bất cứ giá nào. Còn các mối quan hệ là thứ yếu. Đó là những
mẫu người không hề quan tâm đến nhu cầu của người khác. Trong tranh chấp
có kẻ thắng người thua mà anh ta phải là kẻ thắng cuộc và coi đó là một thành
tích. Anh ta cố chiến thắng bằng đe dọa, trấn áp, đè bẹp…

Ví dụ: “Cá mập” khi tham gia làm việc nhóm, họ luôn làm việc và xử lý
theo cách của mình. Họ nhìn việc, không nhìn người. Tuy nhiên không phải
lúc nào cá mập cũng sai, đối với một số trường hợp như đứng giữa hai lựa
chọn đa số mọi người chọn phương án 1, chỉ còn A - người duy nhất không
đồng ý và buộc mọi người phải chọn phương án 2 (vì anh ta đã hoàn thành
luôn phần ý tưởng, thiết kế và viết bài). Mọi người vì cả nể nên thuyết phục
mãi, mất thời gian. Lúc này, người áp đảo phát huy tác dụng: bằng cách ra
quyết định thực hiện phương án 1 bất chấp sự đồng ý của A hay không (trong
trường hợp này, sự áp đảo thể hiện tính chuyên nghiệp).

3.3 Gấu bông (xoa dịu)

Gấu bông xem các mối quan hệ là tối quan trọng và mục đích của anh ta
là thứ yếu. Gấu luôn muốn được mọi người chấp nhận và thương yêu. Gấu
nghĩ rằng phải tránh mâu thuẫn để giữ hòa khí. Gấu sẽ nói: “tôi sẽ sẵn sàng hi
sinh mục đích, quyền lợi của tôi miễn là bạn yêu thương tôi”. Mẫu người này
cũng không hiếm trong xã hội. Họ đành chịu thua thiệt để giữ mối quan hệ
với mọi người.

3.4 Chồn (thỏa hiệp)

Chồn quan tâm vừa phải và đồng đều đối với mục đích cũng như các mối
quan hệ và luôn tìm cách thỏa hiệp. Anh ta đành hy sinh mục đích của mình

95
và vận động đối phương cùng làm như anh. Họ cùng nhau tìm những giải pháp
trung hòa để đôi bên cùng có lợi.

Ví dụ như hy sinh một phần mục đích, một phần các mối quan hệ để cùng
đạt đến mục đích chung.

3.5 Chim cú (hợp tác)

Chim Cú coi trọng mục đích lẫn quan hệ. Đối với Cú mâu thuẫn là một
vấn đề phải giải quyết nhằm đạt được mục đích của đôi bên. Cú tìm những
giải pháp làm giảm căng thẳng để củng cố mối quan hệ giữa đôi bên, Cú sẽ
không thỏa mãn cho đến khi đạt được mục đích chung và giải quyết được sự
căng thẳng giữa đôi bên.

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến việc hình thành xu hướng giải quyết mâu
thuẫn của mỗi người. Có người lúc nào cũng chịu thua thiệt để rồi sống bi
quan, mặc cảm. Có người luôn áp đảo người khác. Tránh né mâu thuẫn là một
điều thường thấy. Thế nhưng, dù ta tránh né mâu thuẫn nó vẫn còn đó và gây
trở ngại cho các mối quan hệ hay công việc. Ngược lại người ta có thể va
chạm nhau đến mức chia tay và rất nhiều hậu quả xấu xảy ra.

Các kiểu giải quyếu mâu thuẫn có thể được khái quát theo sơ đồ dưới
đây, thể hiện qua 2 trục tính quả quyết (dứt khoát, đối diện với vấn đề) và tính
hợp tác (lắng nghe, chia sẻ).

96
 “Không phải mọi vấn đề được đem ra ánh sáng đều có thể thay đổi
nhưng ta không thay đổi được điều gì nếu không đưa nó ra ánh sáng”

- James Boldwin -

Trong cuộc sống có khi ta phải chọn một trong năm cách giải quyết mâu
thuẫn tùy hoàn cảnh. Ví dụ trong chiến tranh ta phải làm Cá mập có nghĩa là
áp đảo kẻ thù, nếu không ta sẽ thua trận. Trong quan hệ bình thường có khi ta
phải làm như Chồn nghĩa là thỏa hiệp. Tuy nhiên, lý tưởng nhất vẫn là kiểu
giải quyết mâu thuẫn theo hình ảnh con Cú – hợp tác. Điều quan trọng nhất là
trong hoạt động nhóm/tập thể là phải nhìn thẳng vào mâu thuẫn. Nhận định rõ
vấn đề để cùng nhau giải quyết trong tinh thần tôn trọng nhu cầu và mục đích

97
của đôi bên. Như vậy mới xây dựng được tổ chức tốt, đem lại sự tiến bộ cho
xã hội.

- Làm sao giải quyết mâu thuẫn khi làm việc nhóm?

Bạn không thể đạt được chiến thắng đúng nghĩa trong bất kỳ cuộc tranh
luận bất kỳ nếu chỉ coi chiến thắng là việc giành được những kết quả mong
muốn và không cần đếm xỉa đến người khác. Nếu vấn đề gây tranh cãi vẫn
chưa được giải quyết một cách triệt để và đúng cách, chắc chắn vào một thời
điểm nào đó nó sẽ quay trở lại với mức độ có thể nghiêm trọng hơn. Vì vậy,
phương pháp tốt nhất là giải quyết mâu thuẫn chứ không phải tranh luận để
giành chiến thắng.

Một khi mâu thuẫn chưa được giải quyết, bầu không khí làm việc chung
sẽ trở nên nặng nề, hoạt động nhóm kém hiệu quả, dĩ nhiên điều này sẽ dẫn
đến tình trạng căng thẳng và sút giảm về năng suất công việc chung. Trong
bài viết này, chúng tôi muốn giới thiệu một số bước để giải quyết những mâu
thuẫn trong công việc nhằm tạo ra một bầu không khí cởi mở, đạt năng suất
lao động cao.

- Cần ý thức được rằng trong công việc bao giờ cũng có mâu thuẫn

Mâu thuẫn là một vấn đề thường trực đối với những người có sự tận tâm,
khát khao làm việc hoặc luôn có ý tưởng mới. Điều đó không có nghĩa là bạn
thích tạo ra những mâu thuẫn hoặc khó khăn. Khi mâu thuẫn xảy ra chưa hẳn
là mọi việc đã chấm hết. Có thể đó là sự khởi đầu cho những ý tưởng hoặc
một quy trình làm việc mới. Tuy nhiên, chúng ta không thể để những mâu
thuẫn này kéo dài bởi nó không chỉ gây tổn hại cho những người khác mà còn
cho cả ngay chúng ta nữa.

- Xác định nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn một cách nhanh chóng

98
 Hãy giải quyết những mâu thuẫn ngay khi nó mới bắt đầu bởi nó sẽ trở
nên tồi tệ hơn theo thời gian. Mâu thuẫn trong công việc không bắt nguồn từ
những vấn đề đã được nói ra mà chính từ những vấn đề chưa bao giờ được đề
cập tới. Mọi người đều đợi để một người khác chấp nhận rằng anh ta đã sai
nhưng chúng ta cần chủ động chấm dứt sự đợi chờ này càng sớm càng tốt; có
thể bằng một cuộc họp với nội dung là đưa ra những vấn đề khúc mắc để mọi
người cùng tìm ra cách giải quyết.

- Đưa ra câu hỏi một cách tế nhị

Nếu một ai đó làm điều gì đó khiến bạn tức giận hoặc nếu bạn không
hiểu quan điểm hay ý kiến của một ai đó, đơn giản là hãy đặt câu hỏi về điều
đó và bạn sẽ tìm ra được câu trả lời một cách chóng vánh. Điều này có thể
xóa bỏ ngay một mâu thuẫn tiềm năng ở ngay thời điểm đó. Hãy đặt ra câu
hỏi - đơn giản chỉ là một câu hỏi chứ không phải một lời buộc tội hoặc đổ lỗi,
ví dụ như: “Tôi đang tự hỏi tại sao bạn làm việc “A” ngày hôm qua”, hoặc
“Tôi vừa nhận ra rằng bạn thường làm việc “B”, vậy lý do của bạn là gì?”.
Cần tránh đặt ra các câu hỏi mang tính chất tiêu cực hoặc dễ gây hiểu lầm

- Yêu cầu sự tư vấn của một người khác

Một cuộc nói chuyện vội vã qua email hay điện thoại không thể giải quyết
vấn đề gì. Bạn cần một nơi yên tĩnh, không bị làm phiền và thời gian để giải
quyết vấn đề đó với sự tư vấn của một người mà bạn tin tưởng.

- Nhìn nhận vấn đề một cách khách quan

Một trong những yếu tố cần và đủ trong việc giải quyết mâu thuẫn chính
là nhìn nhận vấn đề một cách khách quan và trung lập. Bạn nên tự đặt câu hỏi
cho bản thân để có thể tìm ra phần nào nguyên nhân của mâu thuẫn. Ví dụ
như: Điều gì đã thực sự xảy ra? Nó xảy ra khi nào và như thế nào? Ai đó đang
làm gì và không kém phần quan trọng là bạn đang làm gì? Vì thế, bạn nên

99
quan sát mà không nên suy đoán xem người khác đang suy nghĩ và làm gì.
Bạn có thể nói, “Tôi vừa nhận ra rằng bạn luôn luôn phê bình tôi trong cuộc
họp của chúng ta” bởi vì đó là sự thật có thể xác minh được. Nhưng bạn không
thể nói, “Tôi vừa nhận ra rằng bạn không tôn trọng những ý tưởng của tôi”
bởi vì đó chỉ là những lời suy đoán áp đặt về người khác.

- Không nên tiếc lời xin lỗi

Hãy xin lỗi nếu có thể cho dù người gây ra mâu thuẫn không phải là bạn.
Những người liên quan luôn làm một điều gì đó để kéo dài mâu thuẫn. Nên
nhớ rằng không phải bạn chấp nhận hoàn toàn lỗi về phía mình mà bạn chỉ
đang lãnh trách nhiệm về những gì mình gây ra.

- Đánh giá đúng bản chất của vấn đề

Tôn trọng người khác khi xảy ra mâu thuẫn. Hãy nói với mọi người tại
sao cần phải giải quyết mâu thuẫn. Điều này có thể là khó, nhưng mọi người
đều có phản ứng tích cực khi được khi tôn trọng Đây là cách tốt nhất để đi
đến những tiến triển tốt đẹp.

- Xác định những hậu quả có thể xảy ra

Mâu thuẫn sẽ dẫn đến những hậu quả gì cho bạn cũng như cho công ty
của bạn? Tại sao nó lại là một vấn đề cần giải quyết? Vạch ra những hậu quả
của sự mâu thuẫn và chỉ ra sự cấp thiết của việc giải quyết chúng. Công việc
này cũng giúp những người liên quan tự nhìn lại bản thân mình và nhìn nhận
sự mâu thuẫn từ khía cạnh của người khác.

- Xác định mục tiêu

Nó là cần thiết để vạch ra mục tiêu để cả 2 bên biết được kết quả họ đang
hướng tới. Điều đó tạo nên những kết quả mong muốn khả thi hơn có thể.

- Đưa ra các đề xuất để giải quyết mâu thuẫn

10
 Yêu cầu có những hành động có thể thực hiện ngay. Ví dụ: “Tôi gợi ý
chúng ta nên thống nhất một quy tắc mới như sau: Trong cuộc họp, khi một
người đưa ra một ý kiến nào đó mà người khác không đồng ý, chúng ta nên
bắt đầu bằng cách khen ngợi đó là một ý tưởng hay và sau đó đưa ra ý kiến
làm thế nào để ý tưởng đó trở nên tốt hơn. Tương tự như vậy, nếu chúng ta
chỉ công kích nhau như trước đây, thì nên ngừng cuộc họp và sau đó nói về
vấn giữa các cá nhân với nhau thay vì nói trước cả nhóm”.

- Tiếp nhận sự hòa giải

Một vài mâu thuẫn không thể được giải quyết thì những người có liên
quan nên hòa giải giúp họ. Sự hòa giải bao gồm sự tham gia của bên trung
gian, những người được đào tạo cơ bản về phương pháp hòa giải, có kinh
nghiệm trong việc dàn xếp sự việc và có uy tín đối với mọi người. Một người
hòa giải tốt sẽ giúp những người gây ra mâu thuẫn tự tìm ra giải pháp mà
không ép họ thực hiện một giải pháp cụ thể nào.

Cần cẩn trọng trong việc tìm người hòa giải. Họ nên là những người đã
từng qua đào tạo chính thức về việc hòa giải, có những kinh nghiệm nhất định
trong lĩnh vực này và quá trình hòa giải nên được giám sát, nếu không mâu
thuẫn có thể trở nên căng thẳng hơn rất nhiều.

- Giải quyết mâu thuẫn đúng cách

Ý kiến khác nhau trong công việc là điều hết sức bình thường và cần thiết
để có những thay đổi, sáng tạo, để giải quyết vấn đề cũng như cải thiện hiệu
quả công việc. Nhưng hiểu rõ những tác dụng tích cực của sự khác biệt ý kiến
trong công việc không làm cho việc giải quyết những mâu thuẫn dễ dàng hơn.

Mâu thuẫn với đồng nghiệp có thể làm bạn rất khó chịu, và nếu bạn không
biết cách giải quyết, kết quả sẽ là những bất đồng gay gắt và ảnh hưởng đến

10
công việc của cả hai bên. Để hướng đến những điều tích cực và hiệu quả công
việc, bạn có thể tham khảo những gợi ý sau đây:

- Xác định những điều cần chuẩn bị cho một cuộc nói chuyện

Hãy chuẩn bị cho một cuộc nói chuyện thẳng thắn. Bạn cần phải biết vai
trò của mình, và hãy cố gắng hiểu kỹ hơn đồng nghiệp của mình. Trước khi
nói chuyện với họ, bạn hãy "hiểu rõ bản chất thực của mâu thuẫn", từ đó giải
quyết mâu thuẫn đúng cách.

Có ba loại mâu thuẫn thường gặp:

+ Công việc: bất đồng về công việc đang thực hiện

+ Mối quan hệ: mâu thuẫn xuất phát từ mối quan hệ giữa bạn và người
kia

+ Quan điểm: hai người có cách nhìn nhận vấn đề khác nhau

Hiểu rõ điều này có thể giúp bạn có cách bắt đầu câu chuyện rõ ràng hơn.
Đầu tiên, hãy nói cho đồng nghiệp của bạn biết bản chất mâu thuẫn hai bên
đang gặp phải và hỏi thử anh ấy có thấy vấn đề giống bạn không.

Dù cho tính chất của mâu thuẫn như thế nào, đừng đem cảm xúc cá nhân
vào câu chuyện. Mâu thuẫn sẽ dễ dàng được giải quyết bằng những cái nhìn
khách quan thay vì cảm xúc cá nhân.

Ngoài ra, hãy chuẩn bị đủ thời gian cho buổi nói chuyện này để bạn có
thể tìm được giải pháp. Hãy nói chuyện trực tiếp, ở một nơi riêng tư nếu có
thể, đừng dùng email hay điện thoại chỉ vì bạn cảm thấy ngại, vì email hay
điện thoại sẽ hạn chế những hiệu quả của một cuộc trao đổi nghiêm túc.

- Xác định mối quan tâm chung

10
 Để bắt đầu một cuộc nói chuyện khó khăn một cách đúng đắn, điều quan
trọng là bạn và đồng nghiệp của mình phải xác định những gì cả hai đang có
cùng quan điểm. Có thể đó là mục tiêu chung của cả nhóm, hay những quy
định cả hai cùng đồng ý. Hãy thử bắt đầu "Cả hai chúng ta đều muốn có một
kế hoạch tốt để giúp công ty phát triển lên một nấc mới." hoặc "Chúng ta đã
từng có chung quan điểm về quyết định này." Hãy nhớ rằng, đây phải là mục
tiêu chung mà cả bạn lẫn người đồng nghiệp kia thật sự quan tâm, chứ không
phải là điều bạn cho rằng anh ấy cũng quan tâm. Điều này sẽ cho người kia
thấy rằng bạn thật sự muốn điều tốt cho cả hai bên, chứ không phải là bạn chỉ
quan tâm đến bản thân bạn.

- Lắng nghe

Cho dù bạn nghĩ rằng bạn đã hiểu quan điểm của đồng nghiệp mình, bạn
nên lắng nghe những gì anh ấy nói. Bạn có thể đặt những câu hỏi giúp bạn
hiểu thêm về cách nhìn nhận vấn đề của anh ấy và xác định rõ hơn liệu bạn
đang gặp bất đồng về quan điểm, về trách nhiệm công việc hay về lợi ích mỗi
bên. Như vậy, bạn sẽ không phải "đoán xem điều gì xảy ra" mà phải chủ động
lắng nghe. Đừng giả vờ nghe mà phải lắng nghe và hiểu những gì anh ấy nói.
Lắng nghe một cách chủ động và cởi mở khi đồng nghiệp của bạn giải thích
có thể giúp bạn hiểu thêm về những thông tin quan trọng đem lại giải pháp
cho bất đồng bạn đang gặp phải. Hoặc bạn có thể giúp anh ấy một vài lời
khuyên mà anh ấy đang cần. Một không khí cởi mở, thân thiện sẽ giải quyết
vấn đề tích cực hơn.

Về phía bạn, hãy mở lòng để chia sẻ vấn đề của bạn. Đừng chỉ trích hay
đổ lỗi cho người khác, hãy cho anh ấy biết mục tiêu của bạn. Nếu anh ấy có
những câu hỏi thẳng thắn, hãy cho anh ấy cơ hội để nói hết những gì làm anh
ấy hiểu nhầm.

- Đề xuất giải pháp

10
 Khi mọi thứ đã được làm rõ, hãy đưa ra giải pháp. Sử dụng những thông
tin bạn có được trong buổi nói chuyện đó để đưa ra một giải pháp mới tốt nhất
cho cả hai bên. Đừng để trong lòng những ý kiến gây tranh cãi. Nếu đồng
nghiệp của bạn không đồng ý với giải pháp bạn đề xuất, hãy cố gắng kéo anh
ấy vào quá trình giải quyết vấn đề rốt ráo và có lợi cho cả hai bên.

- Dự đoán những tình huống ngoài ý muốn

Cho dù bạn đã có chuẩn bị chu đáo, vẫn có khả năng cuộc nói chuyện sẽ
trở nên tồi tệ hơn. Những cuộc trao đổi sẽ trở thành cuộc đấu khẩu nếu một
trong hai bên đưa vào những cảm xúc cá nhân. Nếu bạn bắt đầu cảm thấy
không khí nóng lên, hãy tìm cách đưa câu chuyện trở về những mối quan tâm
chung. Hãy tập trung vào mối quan hệ trong tương lai. Bạn có thể không giải
quyết được mâu thuẫn dựa trên những vấn đề của quá khứ, nhưng bàn về
những mối quan tâm trong tương lai, bạn

- Có thể hòa giải bất đồng.

Nếu đồng nghiệp của bạn trở nên quá khích, tốt nhất bạn nên tạm ngưng
buổi nói chuyện. Bạn có thể ra khỏi phòng hoặc tạm thời ngưng tranh cãi để
quan sát tình hình xung quanh. Cách này sẽ giúp bạn biết cần phải làm gì tiếp
theo. Bạn có thể thử thay đổi cách nói chuyện: dùng bảng, dùng giấy để thảo
luận, thậm chí có thể đề nghị tiếp tục câu chuyện trong lúc ăn tối. Bạn sẽ tạm
thời ngăn sự quá khích của anh ấy, cũng như tránh làm tăng sự mâu thuẫn
giữa hai người. Nếu tất cả những cách này đều không hiệu quả, hãy rút lui và
tìm một người thứ ba để giải quyết.

Tóm lại, bạn cần phải nhớ:

- Điều nên làm:

 Tập trung vào những mục tiêu chung

10
  Hiểu được bản chất của sự bất đồng trước khi nói chuyện

 Hãy trò chuyện cởi mở để tìm giải pháp

- Điều không nên làm:

 Cho rằng bạn đã hiểu hết quan điểm của đồng nghiệp

 Cố gắng giải quyết mâu thuẫn bằng email

 Cố ngăn không cho đồng nghiệp mình nói rõ suy nghĩ của họ

4. Bốn bước giải quyết mâu thuẫn

4.1 Nhất trí về nội dung của mâu thuẫn.

Mô tả mâu thuẫn như một vấn đề chung cần giải quyết không như một
cuộc đấu tranh có kẻ thắng, người thua. Ví dụ: Trong một số trường hợp chính
bản thân bạn bị cuốn vào chuyện “Ở đây chỉ có bạn mâu thuẫn với tôi”, “Bạn
thích tranh cãi”, “Anh là người cố chấp” …. Lúc này bạn chưa chấp nhận mâu
thuẫn đã xảy ra và đó là từ 2 phía. Phải xác định để hợp tác, tìm ra vấn đề từ
đó mới có hướng giải quyết và đối phương cũng dễ chấp nhận hơn và việc cứ
xem ai đúng, ai sai.

Mô tả hành động thay vì ý đồ của người kia, không dán nhãn, tố cáo. Ví
dụ: Trong lúc anh chàng trong nhóm vuốt tóc một cô gái có bạn trai là thành
viên trong nhóm. Mâu thuẫn xuất hiện. Ta cần nêu hành động “Bạn đã đưa
tay vuốt tóc bạn gái của A, vì sao lại làm vậy? Có phải thấy tóc cô ấy đẹp và
bạn đã nghĩ ra gì cho đề tài của chúng ta … bọn mình muốn nghe bạn giải
thích?” thay vì kết tội “Bạn đã có ý sàm sỡ với bạn gái của A bạn phải xin lỗi
…”. Như vậy mâu thuẫn sẽ càng mâu thuẫn và bạn khó có thể giải quyết.

Xác định nội dung mâu thuẫn càng cụ thể, càng đặc thù càng tốt.

10
 4.2 Trao đổi những đề xuất và cảm nghĩ của nhau.

Lắng nghe, làm sang tỏ, đánh giá ý kiến của nhau.

Uyển chuyển và sẵn sàng thay đổi quan điểm khi được thuyết phục. Ví
dụ: Đôi khi bạn bị cuốn vào chuyện mình đúng hoặc một người nào đó đúng
và người đang giải thích chỉ là biện minh và cứu vãn,… Nhưng thực tế thì
người đang giải thích đã nêu lý do, giải thích thuyết phục mà bạn thì không
nghe và không chấp nhận, bạn muốn hướng họ vào ý của bạn, như vậy bản
chất của vấn đề không bao giờ được giải quyết.

Tập trung vào nhu cầu, mục đích và phát hiện những khác biệt giữa đôi
bên.

Nói lên những ý định mang tính hợp tác và xây dựng.

4.3 Cố gắng tìm hiểu viễn cảnh của người đối thoại.

Đặt mình vào vị trí của đối phương, tìm ra nguyên nhân thực sự. Có
những trường hợp có những hoàn cảnh không thể nói ra được. Ta có thể tìm
cách nói riêng để hiểu, chia sẻ và cùng tìm ra hướng giải quyết êm đẹp nhất.

4.4 Tiến tới một sự thỏa thuận khôn ngoan.

Mâu thuẫn cá nhân là điều xảy ra hàng ngày, gây ra những hậu quả tai
hại. Tuy nhiên, cách giải quyết mâu thuẫn một cách tích cực sẽ giúp chúng ta
tránh được hầu hết những thiệt hại không đáng có.

Giải quyết mâu thuẫn một cách tích cực:

4.4.1 Suy nghĩ tích cực

Nếu ai đó không đồng tình với quan điểm, ý kiến của bạn không có nghĩa
là người đó (hoặc bạn) sai, mà chỉ là mỗi người đang nhìn vấn đề theo các lập

10
trường khác nhau. Thay vì tranh cãi, hãy tìm hiểu xem điều gì làm cho người
kia nghĩ như vậy. Cả hai sẽ cùng học được thêm điều gì đó.

Hiểu đúng điều này sẽ giúp bạn sáng suốt trước khi bắt tay vào giải quyết
mâu thuẫn.

4.4.2 Tìm nhiều phương án

Một bài toán thường có hơn một cách giải quyết. Hãy cho khối óc của
bạn cơ hội thể hiện sự thông minh của nó.

Một sự mâu thuẫn đồng nghĩa với hai lời giải đã được tìm thấy. Hãy cùng
suy nghĩ và tìm ra một vài đáp án khác, mang lại lợi ích cho cả hai xem.

4.4.3 Cơ hội chia sẻ

Nguyên tắc “Luôn luôn lắng nghe luôn luôn thấu hiểu” không chỉ đem
lại thành công lớn cho Prudential, nó cũng đem lại thành công trong việc giải
quyết mâu thuẫn nữa.

Hãy cho người cộng sự của mình cơ hội được nói trước và sau đó chúng
ta sẽ được lắng nghe. Sau một trận mưa của những điều ấm ức, các khối óc sẽ
tươi mới và sẵn sàng cho những sự nhượng bộ cần thiết để đôi bên cùng có
lợi.

4.4.4 Chia sẻ chân thành

Khi đã hiểu một cách đầy đủ nguyên nhân của vấn đề, chúng ta sẽ có
cách ứng xử khéo léo hơn.

Đây cũng là thời điểm để bộc bạch những cảm giác, suy nghĩ của bạn về
mâu thuẫn đang xảy ra và giải quyết nó. Không áp đặt, không đổ lỗi chỉ đơn
giản là chia sẻ. Chẳng có ai nỡ từ chối một lời chia sẻ chân thành đâu.

10
 4.4.5 Rút kinh nghiệm

Sau khi mọi việc đã được giải quyết ổn thỏa, đừng quên dành chút thời
gian ghi lại những bài học rút ra từ sự cố này và tránh lặp lại nó trong những
lần sau.

Thông thường, người ta hay bắt tay vào giải quyết mâu thuẫn trên tinh
thần đạt được tối đa những gì mình muốn, nhưng đó thực sự chỉ là tiền đề cho
những mâu thuẫn khác trong tương lai mà thôi. Với phương pháp giải quyết
mâu thuẫn tích cực, cả hai sẽ cùng hài lòng nên lại càng dễ nhượng bộ nhau
hơn trong tương lai.

5. Mâu thuẫn trong nhóm nhỏ

Trong sinh hoạt nhóm luôn có mâu thuẫn giữa cá nhân nhóm viên hay
tiểu nhóm do cá tính hay quyền lợi. Mâu thuẫn có thể ngấm ngầm hay bùng
nổ.

Người trưởng nhóm giỏi là người nhạy bén đủ để cảm nhận, phát hiện
mâu thuẫn khi nó còn ngấm ngầm và khéo léo đưa nó ra ánh sang để cả nhóm
cùng giải quyết.

Muốn được như vậy, anh/chị ta…phải có thái độ khách quan, công bằng
và vì lợi ích chung. Đồng thời phải hết sức nhẹ nhàng với các đối tượng liên
quan.

Trong bầu không khí như vậy, nhóm viên (quần chúng) sẽ là người trọng
tài đắc lực nhất.

Khi mâu thuẫn với nhau, thường thì mọi người cảm thấy thoải mái hơn
với việc phản đối thay vì những giải pháp bởi vì họ có được quyền lực và sự
ảnh hưởng từ sự bất hoà. Những mâu thuẫn như vậy không chỉ đe doạ năng

10
suất lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc tồi tệ góp phần tạo ra tinh
thần kém, sự nghỉ làm vắng mặt và thậm chí tỷ lệ giữ chân nhân viên thấp.

Quản lý không thể cho phép sự bất đồng trở thành xích mích, bất hoà.
Dưới đây là những gợi ý cho việc tìm kiếm những mục tiêu chung.

- Xác định nguyên nhân

Tìm ra lý do tại sao những người đồng nghiệp lại mẫu thuẫn với nhau.
Thường thì nguyên nhân của sự bất hoà nằm ở những điều xảy ra đã lâu. Một
người có thể cảm thấy bị coi thường khi ý kiến của anh ta không được sếp
chấp nhận trong khi ý kiến của người đồng nghiệp khác thì có.

Người khác có thể cảm thấy rằng anh ta không nhận được thời gian và
nguồn lực công bằng để hoàn thành một dự án. Người khác nữa có thể cảm
thấy không được lưu ý khi anh ta không nhận được sự thăng tiến như hy vọng.
Những điều như vậy khi không được giải quyết nhanh chóng có thể tích luỹ
theo thời gian và nuôi dưỡng sự chống đối.

- Trung lập.

Nếu ông chủ phải chịu trách nhiệm cho những vấn đề đó thì ông nên thừa
nhận chúng và xin lỗi. Tìm cách cải thiện tình hình thông qua thảo luận và
đối thoại thêm. Tuy nhiên nếu căn nguyên của sự bất hoà xảy ra trước khi bạn
là người quản lý, hãy thấu hiểu sự tổn thương của người trong cuộc nhưng
không nghiêng về bên nào. Nói cách khác là đừng bơi dưới cầu hay bước qua
cầu. Không làm được thế, bạn chỉ khiến những người đang bất hòa đau khổ
và mâu thuẫn thêm.

- Xoa dịu những mâu thuẫn.

Hãy nói rõ rằng sự hợp tác là bắt buộc. Người quản lý cho phép nhân
viên hành động thiếu thiện chí sẽ làm cho những người bất mãn có nhiều lý

10
do hơn để chống đối. Thiết lập chính sách không khoan nhượng với sự phản
đối lại mọi người và nhân phẩm. Hãy gắn chặt mọi người, kể cả bạn, với tiêu
chuẩn đó.

- Tìm ra tiếng nói chung.

Những người có mâu thuẫn không gặp khó khăn gì trong việc chỉ ra sự
khác biệt, những khác biệt này là cái hỗ trợ cho sự bất đồng của họ. Thách
thức đối với người quản lý là làm cho các bên mâu thuẫn gạt đi những sự khác
biệt đó. Vì vậy người quản lý phải chỉ ra những giá trị chung giữa các bên. Ví
dụ, các bên sẽ muốn công ty thành công, đó là một mục đích chung. Hãy nói
rõ rằng sự bất hoà của họ đang phá huỷ sự định vị giá trị đó và yêu cầu họ
chấm dứt điều đó.

- Tiếp tục theo dõi.

Bạn khiến mọi người ngừng chỉ trích lẫn nhau không có nghĩa là họ sẽ
làm việc cùng nhau. Tiếp tục kiểm soát tình huống. Theo dõi những dấu hiệu
cảnh báo giữa những người từng bất đồng ví dụ như thể hiện sự giận dữ, tránh
giao tiếp bằng mắt và âm thầm làm việc. Khẳng định sự đóng góp của các cá
nhân với công ty nhưng đồng thời cũng phải nói rõ rằng sự hợp tác là yêu cầu
và đòi hỏi. Những người không thể coi trọng đồng nghiệp sẽ bị thuyên chuyển
khỏi đội.

- Sự bất hoà khác với sự bất đồng quan điểm.

Sự bất hoà mang tính phá huỷ vì nó ảnh hưởng xấu đến các cá nhân và
năng suất sản xuất. Sự bất đồng quan điểm có thể mang tính tích cực khi nó
khiến cho mọi người phải phải kiểm tra lại ý kiến và quan điểm, nó tạo ra đối
thoại. Đôi khi, sự bất đồng quan điểm còn có tác dụng tốt, làm làm mọi người
thay đổi tư duy và tái khẳng định con đường đi đã chọn của tổ chức.

11
 Tạo ra mẫu thuẫn và khác biệt là một trò chơi không kết quả (zero-sum
game), nó làm cho nhiều người thua cuộc hơn là thắng. Tái lập một tổ chức
với mục tiêu chung mới mang đến sự tin tưởng lẫn nhau và là nền móng cơ
bản duy nhất để đạt được kết quả bền vững.

Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột

 Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác

 Không thể sử dụng tất cả các phương pháp

 Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh

Giải quyết mâu thuẫn giữa các nhân viên

Trong doanh nghiệp, mâu thuẫn và bất đồng giữa các nhân viên là việc
không thể nào lờ đi, đặc biệt là khi bạn đang ở vị trí quản lý. Khi có sự mâu
thuẫn giữa các nhân viên, môi trường làm việc sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Vì
vậy, trong những lúc này, ở vị trí quản lý, bạn hãy sử dụng kỹ năng lãnh đạo
để giải quyết một cách ổn thỏa mọi chuyện.

Mâu thuẫn giữa các nhân viên là không thể tránh được bởi vì không ai
có thể làm hài lòng tất cả mọi người. Tuy vậy, mọi người vẫn cần phải tỏ ra
lịch sự và cố gắng hợp tác với nhau. Sự ác cảm giữa các đồng nghiệp càng
kéo dài càng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc của chính họ cũng như
của những người xung quanh. Vì vậy, giải quyết mâu thuẫn là vấn đề cần được
ưu tiên và giải quyết càng sớm càng tốt.

- Mâu thuẫn nhân viên vì quyền lợi

Nếu xung đột xảy ra giữa những nhân viên công nhật, bạn thường có xu
hướng bỏ qua hoặc kỷ luật nhân viên nếu điều đó ảnh hưởng đến hiệu suất
làm việc. Bạn thậm chí có thể để họ tránh mặt nhau nơi làm việc. Tuy nhiên,
vấn đề sẽ phức tạp hơn nếu đó là xích mích giữa những nhân viên toàn thời

11
gian. Và một khi có sự ganh đua giữa các đồng nghiệp cho một vị trí trong dự
án mới, họ sẽ bị yếu tố cảm xúc và tham vọng chi phối rất lớn và dĩ nhiên điều
đó sẽ có những tác động không mấy khả quan cho dự án.

Việc chủ động đánh giá sơ bộ về hành vi ứng viên bằng các phương pháp
đánh giá chuyên biệt là điều cần thiết. Thế nhưng bất đồng giữa nhân viên có
thể xuất phát từ nhiều vấn đề có liên quan hoặc không liên quan đến công
việc. Nguyên nhân đó có thể do sự khác biệt trong hoàn cảnh gia đình, xã hội
hay khác biệt tính cách, thậm chí có thể do những điều nhỏ nhặt như thói quen
nói lớn tiếng khi nghe điện thoại. Dù lý do như thế nào, cần sớm chủ động
giải quyết mâu thuẫn trước khi nó trở thành mối hiểm họa của tổ chức.

- Sáu tình huống có thể xảy ra sau khi giải quyết mâu thuẫn

 Cả hai bên cùng nhau thay đổi bản thân để giải quyết mâu thuẫn

 Cả hai bên không đồng ý thay đổi, nhưng chấp nhận bỏ qua bất đồng

 Cả hai bên đồng ý bỏ qua mâu thuẫn, nhưng vẫn có một bên đơn
phương duy trì mối ác cảm với bên kia, từ đó dẫn đến sự tiêu cực và
giảm hiệu suất làm việc

 Một bên miễn cưỡng chấp thuận và phần thắng có vẻ nghiêng về bên
còn lại. Mâu thuẫn vẫn chưa được giải quyết.

 Bên phạm lỗi không có sự cải thiện và cần được loại bỏ ra khỏi tổ
chức

 Tình huống ảnh hưởng xấu đến cả hai bên và họ quyết định rời khỏi
tổ chức

Hẳn bạn đã từng gặp phải những người luôn giả vờ trước mặt người khác
và luôn tìm cách lôi kéo người ngoài vào vấn đề của riêng họ. Nếu bạn cho

11
rằng việc xung đột có liên quan đến một người trong tổ chức, đó chính là dấu
hiệu cho thấy những người này cần phải thay đổi thái độ của họ nơi làm việc.

Tôi từng làm việc cho một quản lý luôn muốn tạo ra sự va chạm giữa các
thành viên trong nhóm. Ông cho rằng chính sự cạnh tranh đó sẽ giúp chúng
tôi tiến bộ hơn so với việc xem nhau là bạn tốt. Điều này cũng chẳng khác gì
việc các võ sĩ chiến đấu cho đến chết trên võ đài chỉ để nhận sự tán thưởng
của đám đông. Trừ phi bạn là một vận động viên, công việc không thể là một
môn thể thao và bạn cũng không thể xem nhân viên là con chốt trong ván cờ.

Có một số tranh cãi rằng chính sự cạnh tranh và ganh đua sẽ đem lại sức
sáng tạo tốt hơn cho nhân viên. Mặc dù điều này có thể đúng trong một chương
trình hay dự án ngắn hạn, tuy nhiên, nó có thể dễ dàng thiết lập xu hướng đối
chọi giữa nhân viên và dẫn đến mâu thuẫn nội bộ nếu được duy trì trong thời
gian dài.

Hãy suy nghĩ theo hướng này: nếu bạn để xung đột giữa nhân viên kéo
dài mà không giải quyết, một trong số nhân viên của bạn (hoặc có thể là người
thứ 3) có thể sẽ đến gặp ban nhân sự hoặc cấp trên của bạn để trình bày vấn
đề. Tình hình vì thế sẽ trở nên trầm trọng hơn. Cấp trên của bạn ắt hẳn sẽ có
suy nghĩ: "Việc này đã từng được trình lên người quản lý và anh ta hoặc là đã
chọn cách làm ngơ hoặc là không biết cách giải quyết. Dù thế nào thì điều đó
cũng chứng tỏ rằng anh ta không có năng lực". Việc đến gặp cấp trên của bạn
có thể có tác dụng ngược đối với người nhân viên đó (có thể khiến nhân viên
bị cho thôi việc…). Nhưng điều chắc chắn là danh tiếng của bạn và đội ngũ
làm việc sẽ bị tổn hại.

11
 - Lời khuyên cho việc giải quyết và tránh xung đột giữa các nhân
viên

Bạn có thể làm gì để giải quyết xung đột giữa nhân viên? Tuy mỗi tình
huống đều khác nhau, nhưng sau đây là một số cách để giải quyết mâu thuẫn
giữa nhân viên và tránh xung đột trong tương lai:

 Gặp gỡ những nhân viên có mâu thuẫn với nhau để xác định xem
tình hình có thể được giải quyết hay không. Hãy thực hiện việc này
một cách nhanh chóng để vấn đề không trầm trọng thêm và mất kiểm
soát.

 Báo động với sếp của bạn về tình hình. Từ đó nhân viên sẽ ý thức
được rằng họ có thể chịu hình thức kỷ luật ngay lập tức hoặc trong
tương lai.

 Liên kết với bộ phận nhân sự nếu cần thiết như một bên giảng hòa
trung lập. Những nhân viên cá biệt sẽ bị lưu ý hoặc chuyển sang
phòng ban khác.

 Khuyến khích một môi trường làm việc khoan dung, lịch sự và tôn
trọng lẫn nhau.

 Duy trì những cuộc đối thoại mở, tự do chia sẻ và cập nhật thông tin
về tổ chức và dập tắt những tin đồn không hay.

 Xem xét lại các chính sách về việc sử dụng thư điện tử hoặc các
trang mạng xã hội tại công ty. Một số nhân viên bất mãn có thể đưa
ra những bình luận xấu về công ty ngay tại văn phòng hoặc ở ngoài
công ty. Hãy nắm rõ những chính sách truyền thông của công ty và
trao đổi thẳng thắn với nhân viên của bạn.

11
BÀI TẬP THỰC HÀNH

Hãy nghiên cứu kỹ lưỡng 5 biểu tượng đặc trưng cho 5 kiểu giải quyết
mâu thuẫn, bạn nhận ra mình trong biểu tượng nào? Vì sao?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Hãy liệt kê ra những mặt “được” và “chưa được” trong một tình huống
cụ thể mà bạn đã giải quyết mâu thuẫn theo biểu tượng mà bạn đã xác định
ở trên.

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Theo bạn, có phải thay đổi điều gì từ cách thức xử lý mâu thuẫn theo
kiểu này không?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

Hãy quan sát 5 người thân xung quanh bạn (cha mẹ, bạn bè, thầy cô,...)
và xác định kiểu giải quyết mâu thuẫn của họ? Giải thích lý do vì sao?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

11
BÀI TẬP THỰC HÀNH 2

Sau buổi họp với ban giám đốc, nhóm của Thành được phân công tổ
chức chương trình “Tri ân khách hàng” nhân dịp kỷ niệm 10 năm thành lập
công ty. Mọi người bắt đầu đưa ý tưởng, lập kế hoạch, phân bổ công việc
cho từng thành viên trong nhóm. Thành không muốn đảm nhận nhiệm vụ
tổ chức và theo dõi bộ phận hậu cần mà chỉ muốn chịu trách nhiệm đón tiếp
khách mời. Tuy nhiên, anh Kha - trưởng nhóm - lại cho rằng Mai thích hợp
hơn với nhiệm vụ đó.

Trong ngày diễn ra sự kiện, Thành không tập trung vào nhiệm vụ được
giao mà thường chạy ra sảnh để đón tiếp khách cùng với Mai dẫn đến việc
hậu cần chậm trễ. Kết thúc chương trình, công ty nhận rất nhiều lời than
phiền qua những tờ góp ý gởi về hộp thư khiến Ban Giám đốc rất tức giận
và đưa ra lời khiển trách cho cả nhóm.

Câu hỏi: Nếu giữ vai trò là trưởng nhóm, bạn sẽ làm gì để tránh gây
ra những xung đột vai trò của từng thành viên trong nhóm?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

11
 THAM KHẢO

Henry Ford là người đã gắn liền sự ra đời và phát triển của ngành
công nghiệp ô tô trên toàn thế giới. Vào năm 1906, khi đang làm Tổng Giám
đốc công ty Ford Moto, với quan điểm “xe hơi dành cho đa số dân chúng
và nên sản xuất hàng loạt với máy móc tự động” đã gây ra một cuộc xung
đột quyền lợi to lớn với cổ đông khi quan điểm của họ cho rằng “xe hơi là
biểu tượng đẳng cấp cao trong xã hội và được lắp ráp cẩn thận với đôi tay
của những người thợ lành nghề.” Mâu thuẫn xảy ra đã khiến Henry Ford
bị cô lập trong những quyết định kinh doanh của mình. Bằng việc tổ chức
một nhóm nghiên cứu dòng sản phẩm mới Model T trong hai năm, Ford đã
cho ra đời chiếc xe hơi bình dân với giá thấp hơn mức thu nhập bình quân
của một người dân Mỹ thời điểm năm 1912. Đồng thời ông cũng thuyết
phục được Hội đồng quản trị thông qua hình thức lợi nhuận kinh doanh
tăng vọt từ 3 triệu USD năm 1909 lên 25 triệu USD năm 1914.

Trên thực tế, có những mâu thuẫn không thể được dàn xếp bằng những
thỏa thuận mang tính cá nhân, nó phải được chứng minh bằng kết quả của
một quá trình.

11
 THAM KHẢO

Bill Gates và Steve Ballmer là hai người bạn học cùng với nhau tại đại học Harvard và sa
một tập đoàn lớn mạnh như ngày nay.

III. XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC

HIỆU QUẢ

1. Đặc điểm của nhóm hoạt động hiệu quả

Trước đây, người ta thường chỉ lấy tiêu chí sự thành công của công việc
để đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm thực hiện. Có nghĩa rằng: nhóm thành
công là nhóm đã hoạt động khỏe mạnh. Dĩ nhiên, đó là một tiêu chí trọng
lượng để đo lường. Tuy nhiên, mối quan hệ công việc lại là những yếu tố
thuộc về con người và khó có sự đồng nhất tuyệt đối giữa thành công và khỏe
mạnh trong một nhóm.

Những đặc điểm dưới đây được xem là gợi ý để đánh giá sự khỏe mạnh
của nhóm dưới góc độ tâm lý học.

- Mục tiêu cao nhất là hiệu quả của công việc. Điều này có vẻ rất hiển
nhiên và ai cũng ý thức được. Nhưng trong một nhóm, sự khác biệt

11
 giữa các cá nhân là rất lớn và đôi khi trong nhiều trường hợp, vì những
yếu tố cá nhân này mà khiến cho mục tiêu công việc bị thay đổi.

- Những vấn đề cá nhân có thể được chia sẻ trong nhóm một cách thoải
mái mà không gây ảnh hưởng đến công việc.

- Mọi sự trao đổi, tranh luận trong nhóm không dựa trên những định
kiến cá nhân gây tổn thương, xúc phạm đến giá trị của người khác.

- “Ranh giới” của mỗi cá nhân được tôn trọng.

2. Xây dựng mối quan hệ công việc hiệu quả

Theo tác giả Patrick Lencioni đề cập trong cuốn “5 rối loạn chức năng ở
một nhóm lãnh đạo” thì rối loạn chức năng đầu tiên là Không có sự tin tưởng
nhau. Vậy, giá trị của một nhóm đó chính là bầu không khí làm việc, các thành
viên có hài lòng với nhóm hiện tại của mình hay không. Nắm được điều này,
các nhà lãnh đạo phải tăng cường cơ hội thể hiện năng lực và thúc đẩy sự chia
sẻ với nhau một cách tích cực, không chỉ trích. Đối với mỗi cá nhân, để xây
dựng mối quan hệ công việc khỏe mạnh, cần ý thức được những điều sau đây:

- Nhận thức được bản thân.

- Ý thức và tôn trọng sự khác biệt của người khác.

- Tập trung cho mục tiêu công việc.

- Giao tiếp cởi mở và chân thành.

- Tôn trọng và giữ gìn những “ranh giới” của nhau.

- Tích cực bộc lộ những cảm xúc thật, không chỉ trích, tấn công.

Tất cả những điều trên đây đã được đề cập trong cuốn sách này ở phần
trên.

11
BÀI TẬP THỰC HÀNH

Công ty A. gần đây liên tục phải bù lỗ. Giám đốc kinh doanh cho rằng
do phải trả lương cho nhân viên quá cao trong khi sản phẩm bán ra không
đạt mức yêu cầu. Giám đốc nhân sự cho rằng công ty đã không có chiến
lược marketing tốt nên không thể tiếp cận khách hàng còn lương nhân viên
thì không có vấn đề gì cả.

Hãy hướng đến xây dựng mối quan hệ công việc khỏe mạnh, bạn cùng
nhóm của mình hãy suy nghĩ và xây dựng diễn biến tiếp theo của tình huống
trên đây để giải quyết vấn đề cho công ty A. và giảm thiểu mâu thuẫn giữa
các nhân viên.

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

12
 Dưới đây là bảy nhóm tiêu chí nhằm giúp đánh giá tổng quát về mối quan
hệ trong công việc. Bảng đánh giá này không phải là một trắc nghiệm mà là
một công cụ giúp các bạn nhìn rõ hơn về hiện trạng của mối quan hệ với đồng
nghiệp, từ đó có thể có những ý tưởng cho một sự phát triển hoặc cải thiện.

Đặc điểm Mô tả Mức độ

Tin  Tìm kiếm nguồn lực từ người khác

tưởng
 Để cho người khác hoàn thành công việc
của họ mà không cần phải giám sát

 Cảm thấy thoải mái để thảo luận cả

những thành công lẫn thất bại

Đa dạng  Bao hàm mọi người với những sự khác

biệt nhau về quá trình học tập, hoặc về khuynh
hướng sống

 Khích lệ những người có suy nghĩ khác

về những vấn đề quan trọng để họ có thể chia sẽ
những quan điểm, suy nghĩ của họ

Tĩnh tâm  Cởi mở với những ý kiến mới

(Bình an)
 Nói một cách tự do về những gì đang vận
hành tốt và những gì không tốt trong thực tế

 Điều chỉnh những luật lệ theo các tình

huống hiện tại, chứ không phải cứng nhắc áp
dụng luật lệ

12
Tương  Quan tâm đến những nhiệm vụ hiện tại
tác cũng như những mục tiêu lớn hơn

 Ý thức về những vai trò của từng cá nhân

và họ có những ảnh hưởng như thế nào đến các
chức năng công việc và người khác trong thực
tế

Tôn  Thể hiện sự quan tâm, chú ý, trung thực

trọng và khéo xử trí trong quan hệ với người khác

 Đánh giá cao những quan điểm, ý kiến

của người khác

Tác động  Hiểu tầm quan trọng của cả những mối

qua lại quan hệ xã hội (ngoài công việc – ND) cũng
như những mối quan hệ liên quan đến công việc

 Khuyến khích / Hỗ trợ người khác tham

gia vào những hoạt động bên ngoài công việc

Giao tiếp  Hiểu khi nào cần dùng những phương

hiệu quả pháp giao tiếp nào cho có hiệu quả nhất và đúng
lúc nhất

 Sử dụng việc giao tiếp “hiệu quả cao”

(chẳng hạn những cuộc gặp mặt – đối – mặt)
cho những vấn đề nhạy cảm hơn

 Sử dụng “giao tiếp gián tiếp” (chẳng hạn

qua thư báo) cho những vẫn đề có tính chất thủ
tục, hành chính.

12
 (Nguồn: Alfred F. Tallia, MD, MPH, Holly J. Lanham, MBA, Reuben R.
McDaniel, Jr., EdD, and Benjamin F. Crabtree, PhD. Copyright © 2006.
“Seven Characteristics of Sucessful Work Relationships.” Tallia AF, Lanham
HJ, McDaniel RR Jr., Crabtree BF. Family Practice Management.January-
2006:47-50; http://www.aafp.org/fpm/20060100/47seve.html)

TÓM TẮT

Mối quan hệ khỏe mạnh là một tiêu chí đánh giá nhóm làm việc hiệu quả.
Để xây dựng được điều này phải là trách nhiệm của cả một tập thể, từng cá
nhân, người lãnh đạo của nhóm.

Mọi kỹ năng để làm việc nhóm hiệu quả ngoài mục tiêu nhóm đạt được
những thành công, còn là để mỗi cá nhân ý thức được tự mình phải trang bị
các kiến thức, kỹ năng để hợp tác một cách tích cực với bất kỳ nhóm nào.

12
 Giới thiệu:
TRẮC NGHIỆM KHUYNH HƯỚNG
GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN
(Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)

Kenneth W. Thomas và Ralph H. Kilmann

Hướng dẫn

Dưới đây là 30 cặp mệnh đề mô tả lựa chọn của con người trong những
tình huống mâu thuẫn. Vui lòng đọc kỹ và lựa chọn “A” hoặc “B” cho từng
cặp mệnh đề mà anh/ chị thấy thích hợp/ đúng nhất với bản thân. Sẽ không có
một lựa chọn nào là tối ưu, theo nghĩa tốt nhất còn lựa chọn kia là xấu nhất.
Đơn giản là qua những cặp mệnh đề này, bạn có thể khám phá ra được khuynh
hướng thông thường bạn hay dùng để giải quyết mâu thuẫn trong các mối
quan hệ.

Năm khuynh hướng bao gồm:

1) Tránh né (1/1);

2) Xoa dịu (1/9);

3) Thỏa hiệp (5/5);

4) Cạnh tranh (9/1);

5) Hợp tác (9/9)

12
 (A) There are times when I let others take responsibility for solving the
problem.
1.
(B) Rather than negotiate the things on which we disagree, I try to stress the
things upon which we both agree.

(A) I try to find a compromise situation.

2.
(B) I attempt to deal with all of his and my concerns.

(A) I am usually firm in pursuing my goals.

3.
(B) I might try to soothe the other’s feelings and preserve our relationship.

(A) I try to find a compromise solution.

4.
(B) I sometimes sacrifice my own wishes for the wishes of the other person.

(A) I consistently seek the other’s help in working out a solution.

5.
(B) I try to do what is necessary to avoid useless tensions.

(A) I try to avoid creating unpleasantness for myself.

6.
(B) I try to win my position.

(A) I try to postpone the issue until I have had some time to think it over.
7.
(B) I give up some points in exchange for others.

(A) I am usually firm in pursuing my goals.

8.
(B) I attempt to get all concerns and issues immediately out in the open.

(A) I feel that differences are not always worth worrying about.
9.
(B) I make some effort to get my way.

12
 (A) I am firm in pursuing my goals.
10.
(B) I try to find a compromise solution.

(A) I attempt to get all concerns and issues immediately out in the open.
11.
(B) I might try to soothe the other’s feelings and preserve our relationship.

(A) I sometimes avoid taking positions which would create controversy.

12.
(B) I will let him have some of his positions if he lets me have some of
mine.

(A) I propose a middle ground.

13.
(B) I press to get my points made.

(A) I tell him my ideas and ask him for his.

14.
(B) I try to show him the logic and benefits of my position.

(A) I might try to soothe the other’s feelings and preserve our relationship.
15.
(B) I try to do what is necessary to avoid tensions.

(A) I try not to hurt the other’s feelings.

16.
(B) I try to convince the other person of the merits of my position.

(A) I am usually firm in pursuing my goals.

17.
(B) I will let him have some of his positions if he lets me have some of
mine.

(A) If it makes the other person happy, I might let him maintain his views.

12
 (B) I will let him have some of his positions if he lets me have some of
18.
mine.

12
 (A) I attempt to get all concerns and issues immediately out in the open.
19.
(B) I try to postpone the issue until I have had some time to think it over.

(A) I attempt to immediately work through our differences.

20.
(B) I try to find a fair combination of gains and losses for

(A) In approaching negotiations, I try to be considerate of the other person’s

wishes.
21.

(B) I always lean toward a direct discussion of the problem.

(A) I try to find a position that is intermediate between his and mine.
22.
(B) I assert my wishes.

(A) I am very often concerned with satisfying all our wishes.

23.
(B) There are times when I let others take responsibility for solving the
problem.

(A) If the other’s position seems very important to him, I would try to meet his
wishes.
24.

(B) I try to get him to settle for a compromise.

(A) I try to show him the logic and benefits of my position.

25.
(B) In approaching negotiations, I try to be considerate of the other person’s
wishes.

(A) I propose a middle ground.

26.
(B) I am nearly always concerned with satisfying all our wishes.

12
 (A) I sometimes avoid taking positions that would create controversy.
27.
(B) If it makes the other person happy, I might let him maintain his views.

(A) I am usually firm in pursuing my goals.

28.
(B) I usually seek the other’s help in working out a solution.

(A) I propose a middle ground.

29.
(B) I feel that differences are not always worth worrying about.

(A) I try not to hurt the other’s feelings.

30.
(B) I always share the problem with the other person so that we can work it
out.

12
 MỘT SỐ CÂU HỎI
TRẮC NGHIỆM GỢI
Ý


1. Để thỏa thuận quy tắc hoạt động chung cho nhóm, các thành viên phải:

a. Tìm hiểu về tính cách của các thành viên trong nhóm

b. Tìm hiểu về những điểm mạnh – yếu trong năng lực của các thành
viên trong nhóm

c. Cả a và b

2. Người ta mong chờ ở người lãnh đạo nhóm:

a. Khi công việc không thuận lợi, người lãnh đạo phải gánh lấy trách
nhiệm

b. Khi công việc thành công, các thành viên phải được khen thưởng

c. Cả a và b

3. Trách nhiệm của người lãnh đạo nhóm bao gồm:

a. Trách nhiệm với công việc

b. Trách nhiệm với từng cá nhân và cả nhóm

c. Cả a và b

13
4. Nhiệm vụ của người điều phối là lôi kéo mọi người làm việc chung với
nhau theo phương án liên kết

a. Đúng

b. Sai

5. Người tham gia ý kiến là người luôn có những ý kiến lạc quan, sinh
động, thú vị.

a. Đúng

b. Sai

6. Hãy chọn một đáp án đúng để điền vào những chỗ trống trong mệnh
đề sau: “Văn hóa nhóm là hệ thống các chuẩn mực đã được thực thi
một cách ……. và chuyển thành những quy tắc ……. của các thành
viên trong nhóm”.

a. “nhuần nhuyễn”, “tự nhiên”

b. “nhuần nhuyễn”, “cứng nhắc”

c. “khó khăn”, “cứng nhắc”

7. Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động,
thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể là bước thứ 7 trong xây
dựng mô hình văn hóa nhóm của Julie Heifetz & Richard Hagberg

a. Đúng

b. Sai

13
8. Mâu thuẫn là sự bất đồng hay tranh chấp xảy ra giữa hai bên (cá nhân
với nhau, cá nhân trong một nhóm, các nhóm trong một tổ chức hay
cơ quan).

a. Đúng

b. Sai

9. Quản lý mâu thuẫn tốt sẽ dẫn đến:

a. Các thành viên cam kết hành động vì mục đích chung

b. Tăng khả năng giải quyết vấn đề của nhóm

c. Cả a và b đều đúng

10. Các ứng phó với mâu thuẫn kiểu xoa dịu được biểu trưng bằng hình:

a. Con gấu bông

b. Con rùa

c. Con thỏ

11. Để hoạt động tốt, các thành viên phải đề cao mục đích chung của
nhóm.

a. Đúng

b. Sai

13
12. Giai đoạn kết thúc là giai đoạn mục đích chung không được hoàn
thành.

a. Đúng

b. Sai

13. Không khí nhóm dễ trở nên nặng nề nếu người lãnh đạo có phong
cách:

a. Độc đoán

b. Tự do

c. Dân chủ.

14. Phong cách nào thuận lợi nhất cho việc xây dựng tinh thần đồng đội

a. Phong cách độc đoán

b. Phong cách dân chủ

c. Phong cách tự do

15. Có mấy giai đoạn trong việc hình thành và phát triển của nhóm

a. Năm giai đoạn

b. Ba giai đoạn

c. Sáu giai đoạn

13
16. Thứ tự lần lượt của các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm là:

a. Hình thành – Ổn định - Bão tố – Trưởng thành – Kết thúc

b. Hình thành – Ổn định – Trưởng thành – Bão tố - Kết thúc

c. Hình thành – Bão tố - Ổn định – Trưởng thành – Kết thúc

17. Nhóm đặc nhiệm là nhóm được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ
thể nào đó, chẳng hạn như để điều tra một vụ án mạng

a. Đúng

b. Sai

18. Nhóm hoạt động hiệu quả là một nhóm:

a. Không cần phải có quy tắc nào cả

b. Không ai cần phải quan tâm đến chuyện của người khác

c. Có những quy tắc, chuẩn mực chung trong nhóm

19. Yếu tố quan trọng để các thành viên trong nhóm tương tác và liên kết
với nhau là:

a. Có các thành viên đẹp và dễ chịu

b. Mục đích chung của nhóm

c. Được hưởng quyền lợi chung với nhau

13
20. Mục đích chung của nhóm càng rõ thì các thành viên trong nhóm sẽ:

a. Càng liên kết mạnh mẽ với nhau

b. Càng góp sức để cùng hành động cho nhóm

c. Cả a và b đều đúng

21. Những người cùng ký tên ủng hộ các nạn nhân chất độc màu da cam
là:

a. Một nhóm nhân đạo

b. Không phải là một nhóm

c. Nhóm tự phát

22. Ở giai đoạn ổn định, kế hoạch chung của nhóm:

a. được bàn bạc với sự tham gia của mọi người trong nhóm

b. được quyết định do trưởng nhóm

c. thường không có sự nhất trí với nhau giữa các thành viên

23. Trong giai đoạn ổn định, lãnh đạo nhóm cần “độc đoán” và “áp đặt”
thì công việc của nhóm mới đạt được hiệu quả cao nhất.

a. Đúng

b. Sai

13
24. Giai đoạn trưởng thành và hoạt động được đánh dấu bằng sự ổn định
về tổ chức, nhóm bắt đầu làm việc có hiệu quả để thực hiện kế hoạch
đã đề ra.

a. Đúng

b. Sai

25. Các giai đoạn phát triển của nhóm không được phân chia rạch ròi mà
tiến triển theo khả năng riêng của từng nhóm.

a. Đúng

b. Sai

26. Mục đích và nhiệm vụ của nhóm sẽ quy định số nhóm viên của mỗi
nhóm. Hay nói cách khác, mục đích và nhiệm vụ của nhóm quy định
quy mô của nhóm đó.

a. Đúng

b. Sai

27. Phong cách lãnh đạo độc đoán là:

a. phong cách lãnh đạo vô chính phủ

b. theo kiểu tự do chủ nghĩa

c. dung túng, làm ngơ, lãnh đạo hình thức

d. cả 3 câu trên đều sai

13
28. Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách chuyên quyền, theo kiểu
hành chính xử phạt, theo chỉ thị, áp đặt.

a. Đúng

b. Sai

29. Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách lãnh đạo tập thể, phong
cách lãnh đạo bạn bè thân mật.

a. Đúng

b. Sai

30. Phong cách lãnh đạo “độc đoán” và phong cách lãnh đạo tự do thường
làm cho các thành viên trong nhóm thiếu sự đoàn kết, thiếu tinh thần
đồng đội.

a. Đúng

b. Sai

31. Phong cách dân chủ là phong cách lãnh đạo có lợi nhất cho việc xây
dựng tinh thần đồng đội cho tập thể.

a. Đúng

b. Sai

32. Nhiệm vụ của người điều phối là lôi kéo mọi người làm việc chung với
nhau theo phương án liên kết

a. Đúng

b. Sai

13
33. Chuẩn mực nhóm được là những mẫu hình tiêu chuẩn của niềm tin,
thái độ, giao tiếp và hành vi trong nhóm.

a. Đúng

b. Sai

34. Văn hóa nhóm là hệ thống các chuẩn mực đã được thực thi một cách
nhuần nhuyễn và chuyển thành những quy tắc tự nhiên của các thành
viên trong nhóm.

a. Đúng

b. Sai

35. Quản lý mâu thuẫn tốt sẽ:

a. khiến cho mọi thành viên cam kết hành động vì mục đích chung

b. làm tăng khả năng giải quyết vấn đề của nhóm

c. cả a và b

36. Có năm cách ứng phó với mâu thuẫn là: Rút lui, Áp đảo, Xoa dịu, Thỏa
hiệp và Đối đầu

a. Đúng

b. Sai

37. Các ứng phó với mâu thuẫn kiểu rút lui được biểu trưng bằng hình
con Rùa

a. Đúng

b. Sai

13
38. Cách ứng phó với mâu thuẫn kiểu áp đảo được biểu trưng bằng hình
con Cá mập.

a. Đúng

b. Sai

39. Cách ứng phó với mâu thuẫn kiểu xoa dịu được biểu trưng bằng hình
con Gấu bông.

a. Đúng

b. Sai

40. Cách ứng phó với mâu thuẫn kiểu thỏa hiệp được biểu trưng bằng hình
con Chồn.

a. Đúng

b. Sai

41. Muốn phát hiện và giải quyết mâu thuẫn trong nhóm một cách thấu
đáo, người lãnh đạo phải:

a. Có thái độ khách quan, công bằng và vì lợi ích chung

b. Hết sức nhẹ nhàng với các đối tượng liên quan

c. Cả a và b

13
42. Muốn xây dựng được những nhóm nhỏ thật sự năng động, dân chủ và
tự lực, người lãnh đạo nhóm phải là một “xúc tác viên”-nghĩa là sự
điều khiển một cách kín đáo, khéo léo của người này có khả năng khơi
gợi, vận động, liên kết các thành viên khác trong nhóm.

a. Đúng

b. Sai

43. Phong cách lãnh đạo độc đoán là người lãnh đạo quyết tất cả.

a. Đúng

b. Sai

44. Phong cách lãnh đạo độc đoán là là người lãnh đạo tham khảo ý của
nhóm viên trước khi quyết định.

a. Đúng

b. Sai

45. Người lãnh đạo có phong cách độc đoán chủ yếu tập trung vào công
việc, không quan tâm đến các nhu cầu của thành viên trong nhóm.

a. Đúng

b. Sai

46. Nếu duy trì lâu dài phong cách lãnh đạo độc đoán, lãnh đạo nhóm sẽ
rất khó phát huy năng lực của các thành viên khác và dần dần sẽ trở
thành bảo thủ.

a. Đúng

b. Sai

14
47. Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo tham khảo ý của nhóm
viên trước khi quyết định.

a. Đúng

b. Sai

48. Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quyết tất cả.

a. Đúng

b. Sai

49. Các bước để giúp lãnh đạo nhóm quản trị nhóm hiệu quả gồm: Tập
hợp những cá nhân xuất sắc; Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả
năng và động cơ; Đảm bảo sự cân bằng; Kiểm soát và điều chỉnh kịp
thời; Gây dựng lòng tin; Chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi
người; Nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện.

a. Đúng

b. Sai

50. Để nhóm hoạt động tích cực, vai trò xây dựng của lãnh đạo nhóm là
vô cùng quan trọng.

a. Đúng

b. Sai

14
 TÀI LIỆU THAM KHẢO


Tiếng Việt

1. Lawrence Holpp (1999), Quản lý nhóm (bản dịch tiếng Việt của nhóm
BKD47, 2008). Alphabooks. NXB Lao động – Xã hội

2. Brian Cole Miller (2007), Xây dựng nhóm hiệu quả (bản dịch tiếng Việt
của Hải Ninh, 2011), Alphabooks- NXB Lao động – Xã hội.

3. Lại Thế Luyện (2012), Kỹ năng làm việc đồng đội, Nhà xuất bản tổng
hợp TP.HCM.

4. Nguyễn Thị Oanh (2008); Làm việc theo nhóm, Nhà xuất bản trẻ.

5. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM) (2007), Tổ chức và điều
hành dự án, NXB Tài chính.

6. Vĩnh Thắng (2012); Top 10 kỹ năng mềm cho bạn trẻ, Nhà xuất bản trẻ

Tiếng Anh

1. Nancy Frey (2007), Productive Group Work, Institute of Leadership &

Management

2. David Pardey (2007), Coaching and Training Your Work Team,

Institute of Leadership & Management

3. Thomas, W. K., & Kilmann, H. R. (2010). Thomas-Kilmann Conflict

Mode Instrument. CPP, Inc

------------------------------------oOo------------------------------------

14