‫المقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫يتوقف جناح أو فشل املنظمة على مدى قدرهتا على حتقيق رسالتها وغاياهتا وأهدافها‪ ،‬وهذا يتطلب وضع اسرتاتيجية‬
‫معينة والسعي لتنفيذها يف ظل التغريات املختلفة احمليطة باملنظمة‪ ،‬والوسيلة الوحيدة أمام املنظمة ملتابعة تنفيذ اسرتاتيجيتها‬
‫أو تعديلها هي يف قيامها بعملية الرقابة االسرتاتيجية‪.‬‬

‫الرقابة االسرتاتيجية هي نظام للتعرف على مدى تنفيذ اسرتاتيجيات املنظمة‪ ،‬أي مدى جناحها يف الوصول إىل‬
‫أهدافها وغاياهتا‪ .‬وهذا حيتاج إىل وضع خطة اسرتاتيجية والسعي لتنفيذها من أجل حتقيق رسالة املنظمة وأغراضها‪.‬‬

‫يتناول البحث مفهوم الرقابة االسرتاتيجية وأمهيتها ومستويات الرقابة وجماالهتا وخطوات الرقابة االسرتاتيجية وميزاهتا‪،‬‬
‫ويتضمن أيضاً دراسة حتليلية مقارنة ألنظمة الرقابة يف ٍ‬
‫كل من مشفى األسد اجلامعي واملشفى الوطين يف مدينة الذاققية‪.‬‬

‫االشكالية‪:‬‬

‫ومن هذا التمهيد ارتأينا طرح اإلشكال التايل‪:‬‬

‫‪ ‬فيما تتجلى أهمية تنفيذ والرقابة على استراتيجيات المؤسسة؟‬

‫وعليه تندرج لنا االسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما هو مفهوم تنفيذ االسرتاتيجية؟‬

‫‪ ‬ماهي متطلبات الرقابة على االسرتاتيجية؟‬

‫الفرضيات‪:‬‬

‫‪ ‬تنفيذ اإلسرتاتيجية عملية بالغة التعقيد‬

‫‪ ‬الرقابة االسرتاتيجية نظام للتأكد من حتقيق املنظمة ألهدافها‬

‫أ‬
 ‫خطة البحث‬

‫‪ -‬خطة البحث‪:‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية تنفيذ االستراتيجية‬

‫‪ ‬املطلب األول‪ :‬مفهوم تنفيذ اإلسرتاتيجية‬

‫‪ ‬املطلب الثاين‪ :‬خصائص تنفيذ االسرتاتيجية‬

‫‪ ‬املطلب الثالث‪ :‬متطلبات تنفيذ االسرتاتيجية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفهوم الرقابة االستراتيجية وأهميتها‬

‫‪ ‬املطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة وأنواعها‬

‫‪ ‬املطلب الثاين‪ :‬الرقابة على االفرتاضات االسرتاتيجية‬

‫‪ ‬املطلب الثالث‪ :‬بطاقة األداء املتوازن نظام متكامل لصياغة وتنفيذ وتقييم اإلسرتاتيجية‬

‫الخاتمة‬

‫المراجع‬

‫ب‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية تنفيذ االستراتيجية‬
‫سنحاول من خالل هذا املبحث تقدمي بعض املفاهيم األساسية يف تنفيذ االسرتاتيجية اليت البد من إدراكها قبل التطرق إىل‬
‫صلب املوضوع‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم تنفيذ االستراتيجية‬
‫عرف تنفيذ االسرتاتيجية من قبل عدة باحثني قال " ‪ "DAVID‬أنه عملية تؤثر يف مجيع أفراد املنظمة ‪ ،‬إبتداءا من‬
‫أعلى مستوياهتا إىل أدناها ‪ ،‬فهو يشري إىل أن عملية تنفيذ االسرتاتيجية عملية بالغة التعقيد ‪ ،‬البد من توفر هلا املنظمة طاقم‬
‫إداري يفهم االسرتاتيجية و يتميز بوالء للمنظمة بشكل يضمن ربط أهدافهم كطاقم إداري و أهداف املنظمة و جاء جونسون‬
‫و جوش ‪ Johnson et Jauche‬ليقدم تعريفا لعملية تنفيذ االسرتاتيجية ‪ ،‬أهنا العملية اليت ينوط هبا حتويل االسرتاتيجية‬
‫املوارد‬ ‫من موضوعها النظري إىل واقعها العملي و ذلك بتحويلها إىل إجراءات عمل يف إطار بناء نظم التخطيط ‪ ،‬و ختيصي‬
‫البشرية و املادية ‪ ،‬و نظم لألفراد و احلوافز ‪ ،‬و نظم املعلومات اإلدارية و القيادة‪.‬‬
‫ومن خالل التعريفني السابقني ميكننا أن نقدم مفهوما لعملية تنفيذ االسرتاتيجية بأنه هتيئة املنشأة من كافة اجلوانب اإلدارية‬
‫والوظيفية‪ ،‬بشكل يضمن وضع اخلطة موضع التنفيذ من خالل خلق التنسيق والتكامل بني الوظائف وخمتلف الوحدات‬
‫التنظيمية‪ ،‬ورسم اإلطار العام لتنفيذ االسرتاتيجية‪ ،‬وكذا توفري هيكل إلتزام مالئم‪. 1‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص تنفيذ االستراتيجية‬
‫واملميزات جنمله من خالل اآليت‪:‬‬ ‫يتميز التنفيذ االسرتاتيجي مبجموعة من اخليصائ‬
‫‪ -‬تحديد من الذي سيقوم بعملية التنفيذ‪:‬‬
‫من أجل حتقيق أكرب دعم لتنفيذ االسرتاتيجية البد من احلرص على أن يشارك املديرون يف مجيع املستويات اإلدارية للمنظمة‬
‫بيصورة مباشرة ومبكرة يف تنفيذ االسرتاتيجية‪ .‬وأيضا استخدام املستشارين يف اإلدارة االسرتاتيجية عند احلاجة للمساعدة يف‬
‫عملية التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ما الذي يجب القيام به‪:‬‬
‫جيب أن يقوم املدراء االسرتاتيجيون بوضع الربامج التنفيذية اليت حتدد اخلطوات والنشاطات املطلوبة إلجناز كل اسرتاتيجية من‬
‫االسرتاتيجيات املوضوعة‪.‬‬
‫‪-‬حتديد مستلزمات تنفيذ البديل االسرتاتيجي‬
‫‪-‬وجود توافق بني االسرتاتيجية واهليكل التنظيمي‬
‫‪ -‬توفر نظم إدارية مساندة لتطبيق االسرتاتيجية‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪.‬فالح حسن احلسيين‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ 0222 ،‬ص‪،791-791‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬يتوجب على منظمات األعمال القيام بتيصميم األنظمة اإلدارية اليت تدعم عمليات وأنشطة تنفيذ اسرتاتيجية املنظمة على‬
‫سبيل املثال ضرورة توفر نظم تيصنيع مناسبة‪.‬‬
‫‪-‬توافر املهارات الالزمة لدى املديرين من أجل تنفيذ االسرتاتيجية بفعالية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬متطلبات وخطوات تنفيذ االستراتيجية‬
‫هناك عدة اعتبارات من الواجب اختاذها يف احلسبان قبل البدء يف تنفيذ االسرتاتيجية وهي الزمن‪ ،‬اإلعالم املعرفة باخلطة‬
‫االسرتاتيجية‪ ،‬حشد اجلهود وتعبئة العاملني وضع مستويات األداء‪.‬‬
‫‪-1‬متطلبات تنفيذ االستراتيجية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يتطلب تنفيذ االسرتاتيجية عدة متطلبات سنتعرض لكل منها بنوع من التفيصيل‪:‬‬
‫‪-1‬الزمن‪ :‬ميثل عنيصر الزمن سالحا اسرتاتيجيا‪ ،‬كما أن املؤسسة اليت تعتمد اسرتاتيجيتها على الزمن ميكن أن حتقق ميزة‬
‫تنافسية وذلك إذا متت احملافظة على التمييز الزمين وكذلك إذا كان املستهلك يعطي قيمة أكرب للوقت‪ .‬فاالسرتاتيجية املعتمدة‬
‫على الزمن مكون هام وحرج للبدائل االسرتاتيجية يف الوقت احلاضر‪ ،‬فضال عن ذلك فإن امليزة التنافسية املعتمدة على عنيصر‬
‫الزمن ميكن اإلحتفاظ هبا فقط يف حالة ما إذا كانت املؤسسة تشجيع السرعة يف التيصرف والسرعة يف اإلستجابة وكل ذلك‬
‫بالتزامن مع العنيصر التكنولوجي الذي يسمح بتنفيذ ذلك يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪-0‬اإلعالم والمعرفة بالخطة االستراتيجية‪ :‬فالتزام رؤساء الشركات ومساعديهم بعملية التخطيط االسرتاتيجي فذلك يعين‬
‫أهنم على درجة عالية من الوعي واملعرفة بأمهية التخطيط‬
‫فإرسال تقارير دورية عن التطورات يف عملية التخطيط كفيل بنشر املعرفة وسط أفراد املنظمة وعند اإلنتهاء من اخلطة‬
‫االسرتاتيجية البد أن تيصل إىل بقية أجزاء املؤسسة من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع نسخ مكتوبة من اخلطة مرفوقة خبطاب توضيحي‪.‬‬
‫‪ -‬نسخ من املعلومات لكل املوظفني‪.‬‬
‫‪ -‬عقد لقاءات مباشرة بني جملس اإلدارة واملديرين وفريق التخطيط‪.‬‬
‫‪-3‬حشد الجهود وتعبئة العاملين‪ :‬من األدوار الرئيسية اليت يقوم هبا رئيس املؤسسة هو توجيه اجلهود حنو اخلطة االسرتاتيجية‬
‫حبيث يتطلب تنفيذ اخلطة االسرتاتيجية‪ ،‬ووضعها موضع التنفيذ ضرورة تعبئة اجلهود داخل املؤسسة جتاه اخلطة‪ ،‬وجيب أن يؤثر‬
‫رئيس املؤسسة تأثريا جوهريا على التغريات اليت تتطلبها اخلطة االسرتاتيجية وأن يكون على فهم عميق باخلطة االسرتاتيجية حىت‬
‫تتم التعبئة الداخلية‪ ،‬بعد أن تتم هذه التعبئة فإن اخلطة تبدأ دورها كموجه لكل قرار تشغيلي وكقوة دافعة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬نادية العارف ‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي والعولمة‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر‪ ،8991 ،‬ص‪.891‬‬

‫‪3‬‬
‫‪-4‬وضع مستويات األداء‪ :‬قبل البدء يف وضع االسرتاتيجية موضع التنفيذ‪ ،‬البد من التأكد من إعداد قائمة مؤشرات النجاح‪،‬‬
‫حيث يتم من خالل هذه القائمة إعداد مستويات األداء لكل اجملاالت االسرتاتيجية اهلامة داخل املؤسسة و ذلك يفيد بعد‬
‫التنفيذ أيضا يف أنه ميكن من حتديد االحنرافات على مستويات األداء احملددة سابقا‪ ،‬و يقوم أعضاء اإلدارة العليا مبراجعة القائمة‬
‫على أساس دوري بغرض مكافئة هؤالء الذين حققوا جناحا يف مؤشرات النجاح ‪ ،‬و معاقبة من خيالف هذه املؤشرات باإلضافة‬
‫إىل ذلك فاملؤسسة اليت تضع اعتبار اجلودة يف خطتها االسرتاتيجية فال بد أن تدرج مؤشرات اجلودة يف قائمة مؤشرات النجاح‪.‬‬
‫‪-2‬خطوات تنفيذ االستراتيجية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫لتنفيذ االسرتاتيجية وجب املرور بعدة خطوات وجنملها فيما يلي‪:‬‬
‫المرحلة ‪ :1‬االتصال والشراء‬
‫تتمثل املرحلة األوىل من مراحل تنفيذ اخلطة االسرتاتيجية يف توصيل اخلطة جلميع أصحاب امليصلحة واحليصول على موافقتهم‪.‬‬
‫يتضمن ذلك التأكد من أن كل فرد يف املؤسسة يفهم أهداف وغايات اخلط‪ ،‬باإلضافة إىل دورهم يف تنفيذها‪ ،‬وقد يشمل‬
‫أيضا احليصول على موافقة من أصحاب امليصلحة اخلارجيني‪ ،‬مثل العمالء أو الشركاء‪.‬‬
‫ً‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬تحديد األولويات وتحديد المسؤوليات‪:‬‬
‫مبجرد توصيل اخلطة واحليصول على قبوهلا‪ ،‬فإن املرحلة التالية هي حتديد األولويات وحتديد املسؤوليات‪ .‬يتضمن ذلك حتديد‬
‫أيضا تعيني مسؤوليات حمددة‬
‫املوارد الالزمة لتحقيقها‪ .‬كما يتضمن ً‬ ‫األهداف والغايات األكثر أمهية والتأكد من ختيصي‬
‫لألفراد أو الفرق داخل املنظمة‪.‬‬
‫المرحلة ‪ :3‬إنشاء خطة العمل‪:‬‬
‫مع حتديد األولويات واملسؤوليات احملددة‪ ،‬فإن املرحلة التالية هي إنشاء خطة عمل ويتضمن ذلك تقسيم األهداف والغايات‬
‫إىل خطوات حمددة وقابلة للقياس ميكن أن تنفذها املنظمة‪ .‬جيب أن تتضمن خطة العمل جدوالً زمنيا‪ ،‬ومعامل حمددة‪ ،‬واملوارد‬
‫املطلوبة لتحقيق كل خطوة‪.‬‬
‫المرحلة ‪ :4‬التنفيذ‬
‫مرحلة التنفيذ حيث يتم وضع اخلطة موضع التنفيذ‪ .‬يتضمن ذلك تنفيذ اخلطوات احملددة املوضحة يف خطة العمل ومراقبة‬
‫التقدم حنو حتقيق كل معلم‪ .‬كما يتضمن معاجلة أي حتديات أو عقبات تظهر وإجراء أي تعديالت ضرورية على اخلطة‪.‬‬

‫‪ 1‬مراحل تنفيذ اخلطة االسرتاتيجية‪ ،‬نشر بتاريخ ‪ 20‬مارس‪ ،0200‬اطلع عليه بتاريخ ‪ ،0202/72/20‬املوقع‪https://aynalarab.net:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫المرحلة الخامسة‪ :‬المراقبة والتقييم‬
‫تعترب مرحلة املراقبة والتقييم حامسة لضمان جناح اخلطة االسرتاتيجية ويتضمن ذلك مراقبة التقدم احملرز حنو األهداف والغايات‬
‫احملددة يف اخلطة بانتظام‪ ،‬باإلضافة إىل تقييم فعالية اخلطة نفسها‪ .‬قد يتضمن مجع التعليقات من أصحاب امليصلحة‪ ،‬وحتليل‬
‫‪1‬‬
‫مقاييس األداء‪ ،‬وإجراء أي تعديالت ضرورية على اخلطة‪.‬‬

‫‪ 1‬مراحل تنفيذ اخلطة االسرتاتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬مفهوم الرقابة االستراتيجية وأهميتها‬
‫اختلف الباحثون وتعددت تعريفاهتم للرقابة االسرتاتيجية‪ ،‬ومن هذه املفاهيم ما يلي‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الرقابة وأنواعها‪:‬‬
‫يعرفها بعض الباحثني بأهنا " نظام للتعرف على مدى تنفيذ اسرتاتيجيات املنظمة أي مدى جناحها يف الوصول إىل أهدافها‬
‫وغاياهتا‪ ،‬وذلك من خالل مقارنة ما مت تنفيذه فعالً مع ما هو خمطط وتعديل االسرتاتيجية على أساس نتائج التنفيذ‪ ،‬وبذلك‬
‫‪1‬‬
‫تتحسن قدرة املنظمة على إجناز أهدافها وغاياهتا‪.‬‬
‫كما يعرفها آخرون بأهنا " اختيار لالسرتاتيجية التنظيمية وبنائها وخلق ألنظمة الرقابة من أجل التوجيه والتقييم "‬
‫إذاً نالحظ أن الرقابة االسرتاتيجية هي نظام للتأكد من حتقيق املنظمة ألهدافها‪ ،‬وذلك من خالل وضع مستويات لألداء‬
‫املستهدف مث قياس األداء الفعلي ومقارنته مع املعايري املوضوعة للتعرف على مدى حتقيق أهداف األداء االسرتاتيجية‪ .‬من هذا‬
‫التعريف نالحظ أن نظام الرقابة االسرتاتيجية يتطلب‪: 2‬‬
‫‪ -‬وجود نظام للمعلومات‪ ،‬إذ تتوقف فعالية الرقابة االسرتاتيجية على وصول املعلومات اليصحيحة يف الوقت املناسب‬
‫‪ -‬وجود نظام جيد لالتيصاالت‪.‬‬
‫أنواع الرقابة االستراتيجية‪:‬‬
‫وتتكون الرقابة االسرتاتيجية من أربعة أنواع أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة على االفرتاضات االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬الرقابة أثناء التنفيذ‬
‫‪ -‬املراقبة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬مراجعة الظروف خاصة‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الرقابة على االفتراضات االستراتيجية‪:‬‬
‫إن أية عملية ختطيط تقوم على افرتاضات واحتماالت حدوث هذه االفرتاضات‪ ،‬وملا كانت إدارة االسرتاتيجية تقوم يف مرحلة‬
‫اليصياغة‪ ،‬وحىت اإلعداد للتطبيق‪ ،‬على عدة افرتاضات حمتملة‪ ،‬وأن هذه االفرتاضات قابلة للتغيري والتبديل من وقت آلخر‪،‬‬
‫وبدرجات خمتلفة؛ لذا كان من الواجب على املدير االسرتاتيجي أن يهتم مبتابعة أية تغريات ميكن أن نتحدث يف هذه‬
‫االفرتاضات األساسية؛ حىت ميكن تعديل االسرتاتيجية كاستجابة هلا‪ ،‬وإال فال معىن لعملية إدارة االسرتاتيجية من أصلها‪.‬‬
‫ومن أهم هذه االفرتاضات اليت جيب حتديدها مسبقا‪ ،‬وتكليف من يقوم بتتبعها‪:‬‬

‫‪ 1‬د حممد عزت عبد املوجود‪ ،‬التخطيط اإلسرتاتيجي (املؤسسات العامة) زقاق البالط لبنان ‪ ،0222‬ص‪.09‬‬
‫‪ 2‬أمحد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.071‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -‬العوامل البيئية‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل املتعلقة باليصناعة اليت تعمل فيها املنشأة‪ ،‬مع مراعاة أن يعاد تقومي هذه العوامل بناء على ما يستجد من معلومات‬
‫وإبالغ إدارة االسرتاتيجية الختاذ التعديل الالزم‪.1‬‬
‫الرقابة أثناء تطبيق االستراتيجية‪:‬‬
‫نظرا ألن تطبيق االسرتاتيجية يتم يف شكل مراحل وخطوات على مدى فرتات زمنية حمددة وممتدة‪ ،‬فإنه من الضروري أن متارس‬
‫املتابعة لتقومي املراحل اليت حتدث‪ ،‬واالستفادة من نتائج هذا التقومي يف تعديل املراحل اليت مل تنته بعد‪ ،‬وحتديد أثر ذلك على‬
‫االسرتاتيجية الكلية للمنشأة‪ ،‬ومدى حاجتها إىل التعديل وإعادة النظر‪ ،‬وميكن االستفادة يف حتقيق هذه املرحلة بنوعني من‬
‫الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة التهديدات االستراتيجية التحذيرية‪:‬‬
‫وذلك بتحديد العناصر االسرتاتيجية إىل كمية يف جناح االسرتاتيجية‪ ،‬وربطها بعوامل ومعايري أخرى يسهل رصدها (كالتكلفة‪،‬‬
‫العائد‪ ،‬الوقت‪ ،‬احليصة السوقية‪ .‬اخل)‪ ،‬مث حتديد النقطة اليت ال جيب تعديها بأي حال من األحوال‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة العمد األساسية لالستراتيجية‪:‬‬
‫حيث يتم حتديد أهم العمد األساسية اليت من خالهلا يتم تقومي موقف االسرتاتيجية من وقت آلخر بيصورة شاملة‪ ،‬وتعديل‬
‫اجتاه االسرتاتيجية أو االستمرار فيها‪ ،‬بناء على تاريخ هذا التقومي‪.‬‬
‫‪ -‬المراقبة االستراتيجية‪:‬‬
‫إذا كان النوعان السابقان من الرقابة االسرتاتيجية يركزان على نقاط حمددة إلعادة تقوميها‪ ،‬فإن هذا النوع من الرقابة االسرتاتيجية‬
‫ال يرتتب بعوامل أو قيود حمددة‪ ،‬وإمنا قد صمم بدرجة أكثر مرونة واتساعا ملراقبة أية أحداث من داخل أو من خارج املنشأة‬
‫ميكن أن حتدث وتؤثر على اسرتاتيجيتها‪ ،‬سواء كان ذلك يف شكل هتديد أو يف شكل فرصة ساعة‪.‬‬
‫ولذلك فإهنا تعتمد على املالحظة الدقيقة‪ ،‬واالطالع الواسع على الدوريات املتخيصيصة واليصحف واملؤمترات‪ ،‬ومتابعة األحداث‬
‫اليت ميكن أن يكون هلا عالقة من قريب أو من بعيد باملنشأة واسرتاتيجياهتا‪ ،‬كما حدث ألحد مديري مبيعات شركة ‪IBM‬‬
‫وهو يتيصفح ذات يوم أحدث اليصحف اخلاصة باملكتبات‪ ،‬حيث وقعت عيناه على مقالة تتحدث عن حجم العمليات‬
‫الداخلية باملكتبات‪ ،‬ومدى احلاجة إىل حتويلها ألياً‪ ،‬فكانت هذه نقطة حتول الستقيصاء حاجة هذه السوق وإمكاناهتا‪ ،‬وبالفعل‬
‫حتولت إىل أكرب مساهم يف مبيعات املؤسسة وحتسني حيصلتها السوقية‪.2‬‬

‫‪ 1‬د حممد عزت عبد املوجود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬

‫‪ 2‬نادية العارف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.099‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مراجعة الظروف الحرجة الخاصة‪:‬‬
‫واهلدف من هذا العمل إجراء نوع من املراجعة املتعمقة والسريعة االسرتاتيجية املنشأة يف حالة حدوث أي موقف فجائي غري‬
‫متوقع‪ ،‬وحتديد أهم االنعكاسات الناجتة عن اسرتاتيجية املنشأة‪ ،‬كما حدث مثال بالنسبة للثورة اإليرانية والشركات األمريكية‪،‬‬
‫أو سقوط االحتاد السوفييت وتفكك الكتلة الشرقية للشركات اليت كانت تتعامل يف هذا السوق‪ ،‬وحيتاج األمر يف هذه احلالة‬
‫إىل ما يُسمى بفريق مواجهة األزمات‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن نظام متكامل لصياغة وتنفيذ وتقييم االستراتيجية‬
‫ترجمة الرؤية االستراتيجية للمؤسسة إلى أهداف‪ :‬عند استعمال بطاقة األداء املتوازن جيب ابتداء حتديد االسرتاتيجية املناسبة‬
‫اليت ستتبناها املنظمة‪ ،‬ومن مث يسهل ترمجة رسالة املنظمة إىل أهداف قابلة للقياس والتقييم‪.‬‬
‫فعملية تشكيل بطاقة األداء املتوازن جيب أن تكون مسبوقة بتوضيح الرؤى االسرتاتيجية املستقبلية بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬مث عليها‬
‫التساؤل حول ما الذي سيتم تيصحيحه لو قامت بوضع هذه االسرتاتيجية بالنسبة ملسامهيها‪ ،‬زبائنها وأنظمتها وقدرهتا على‬
‫التجديد‪ ،‬وعلى هذا األساس تقوم بتحديد العوامل احلرجة لكل حمور من هذه احملاور وحتديد الوسائل لقياسها‪.‬‬
‫االستغالل‪ ،‬حمور التعلم التنظيمي له أهداف هتتم بالبىن التحتية اليت جيب أن تضعها املؤسسة وباملوارد البشرية‪ ،‬وغالبا فإن من‬
‫‪1‬‬
‫‪ 70‬إىل ‪ 02‬هدفا هو عدد كايف لرتمجة الرؤية االسرتاتيجية‪.‬‬

‫وعلى كل فاعل يف املؤسسة من القمة إىل القاعدة أن يعرف إسرتاتيجية املؤسسة ودوره لتحقيقها‪ ،‬ميكن ذلك من خالل‬
‫‪2‬‬
‫امليكانيزمات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬برامج االتيصال والتكوين (كتيب‪ ،‬جريدة داخلية‪ ،‬الرسائل اإللكرتونية‪)...‬‬
‫‪ -‬نشاطات حتديد األهداف‪ :‬بعد توصيل األهداف العريضة لكامل املعنيني وشرحها ميكن لألجراء حتديد أهدافهم اخلاصة‬
‫بداللة األهداف العامة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع نظام للمكافآت لتشجيع نشر االسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Caroline Selmer ; concevoir le tableau de bord (outil de contrôle, de pilotage et d’aide à la décision) ; Dunod ; Paris ; 2ème‬‬
‫‪édition; 2003;p208.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robert Kaplan et David Norton ; le tableau de bord prospectif (pilotage stratégique : les quatre axes du succès) ; éditions‬‬
‫‪d’organisation ; Paris ; France ;1998; p p : 207-208.‬‬

‫‪8‬‬
‫مشكالت مرتبطة بتطبيق استراتجيتها‪ :‬تواجه العديد من املؤسسات مشكالت مرتبطة بتطبيق اسرتاجتيتها وجتد صعوبة يف‬
‫حتويل االسرتاتيجية إىل نشاطات عملية قابلة للقياس‪ ،‬قد يرجع هذا الفشل يف تطبيق االسرتاتيجية إىل أن‪:‬‬
‫‪ -‬االسرتاتيجية ال تكون مدركة وال مفهومة من قبل كل األقسام يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬النشاطات اليت تنجم عن التوجهات االسرتاتيجية ليست حمددة بوضوح‪.‬‬
‫إذ يعكس واقع املؤسسات أن معظم النشاطات املنفذة يف األقسام مفيدة غري أهنا ال ختدم االسرتاتيجية ويف بعض األحيان قد‬
‫تتعارض معها‪ ،‬لذلك فإنه من أجل اإلدارة االسرتاتيجية السليمة من املهم استعمال بطاقة األداء املتوازن حيث تكون القياسات‬
‫فيها منسجمة مع اسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬كما أن هلا دورا فاعال على امتداد املراحل الثالثة لإلدارة االسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫نستنتج من خالل هذا البحث مدى الصعوبة اليت متيز عملية تنفيذ اإلسرتاتيجية‪ ،‬كما أن إعداد اإلسرتاتيجية بشكل‬
‫جيد ال يضمن جناح عملية التنفيذ‪ ،‬فينبغي أن يعكس اهليكل التنظيمي جوانب القوة يف املنظمة واألهداف الرئيسية‬
‫املراد حتقيقها ومراعاة أمهية حتقيق التنسيق والتكامل بني كافة الوحدات التنظيمية‪ ،‬وختصيص موارد عملية الرقابة وتقيم‬
‫تنفيذ اإلسرتاتيجية حمورا ال بد من تناوله خصوصا لتحديد الفروقات وأسباهبا‪.‬‬

‫وختاما نستخلص بأ ن الرقابة على االسرتاتيجية هي جزء حيوي من عملية التخطيط والتنفيذ االسرتاتيجي ألي‬
‫مؤسسة أو منظمة‪ .‬تلعب دورا حامسا يف ضمان حتقيق األهداف االسرتاتيجية وتوجيه املؤسسة حنو النجاح والتنمية‬
‫املستدامة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ ‬قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬

‫‪ ‬المراجع العربية‪:‬‬

‫‪ -‬د حممد عزت عبد املوجود‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي (املؤسسات العامة) زقاق البالط لبنان ‪ ،3002‬ص‪.95‬‬
‫‪ -‬د‪ .‬نادية العارف‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي والعوملة‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،8551 ،‬ص‪.851‬‬
‫‪ -‬د‪.‬فالح حسن احلسيين‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ 3000 ،‬ص‪،851-851‬‬
‫‪ ‬المراجع األجنبية‪:‬‬
‫‪- Caroline Selmer ; concevoir le tableau de bord (outil de contrôle,‬‬
‫;‪de pilotage et d’aide à la décision) ; Dunod ; Paris ; 2ème édition‬‬
‫‪2003;p208.‬‬
‫‪- Robert Kaplan et David Norton ; le tableau de bord prospectif‬‬
‫‪(pilotage stratégique : les quatre axes du succès) ; éditions‬‬
‫‪d’organisation ; Paris ; France ;1998; p p : 207-208.‬‬
‫‪ ‬المواقع االلكترونية‪:‬‬
‫مراحل تنفيذ اخلطة االسرتاتيجية‪ ،‬نشر بتاريخ ‪ 00‬مارس‪ ،3033‬اطلع عليه بتاريخ ‪ ،3032/80/09‬املوقع‪:‬‬
‫‪https://aynalarab.net‬‬

‫‪11‬‬