《工艺制胜》｜杨蕾解读

关于作者

中川政七（中川淳）是中川政七商店第 13 代董事长兼总经理。他在 2002

年入职中川政七商店股份有限公司，2008 年就任第 13 代董事长兼总经理。

他先后树立起“游中川”“粋更 kisara”等多个自有品牌，在日本开设了 50 多

家直营店铺。2009 年起，他开始从事面向日本传统工艺的经营咨询事业，

成功帮助波佐见烧名店丸广、手工锻造菜刀名店庖丁工房等焕发生机。

关于本书

十几年前，中川政七商店只是奈良的一家杂货批发商，如今它已经是日本工

艺行业的领头羊。带领中川政七商店快速发展的人，就是这本书的作者中川

政七，他的本名是中川淳，他在这本书里介绍了自己经营中川政七商店的方

法和经验。他还主动帮助同行企业发展，和他们一起抵抗工艺市场的低迷，

振兴日本的传统工艺。他为什么要帮助同行发展？他是怎么做的？这些问题

也是这本书的重点。

核心内容

一，中川政七商店怎样发展成日本工艺行业的领头羊？

二，为什么中川淳要帮助同行发展？他是怎么做的？
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前言

你好，欢迎每天听本书，我是杨蕾。本期音频为你解读的书是《工艺制胜》，

副标题是“三百年老店的绝地反弹之道”。这家老店就是日本著名的杂货店中

川政七商店。

书名里的工艺，指的是日本的传统工艺，就是用历史悠久的手工技术，制作

日常生活中的用品，比如陶瓷做的餐具，木头做的勺子、手工麻织布做的手

帕。一说到工艺行业，很多人的第一印象可能是这个行业很难赚钱，也不符

合时代潮流，没有什么前景。

如果你了解中川政七商店，就会知道，它已经颠覆了这个刻板印象。2019

年 11 月，这家杂货店在东京涩谷地区的地标建筑里，开了一家四百多平方

米的旗舰店。涩谷相当于北京的三里屯，是非常繁华、寸土寸金的地段。而

当时，中川政七商店在日本已经发展出了五十多家直营店，旗下有 8 个不同

品牌。

要知道，十几年前，中川政七商店还只是奈良的一家杂货批发商，它是怎么

发展成今天日本工艺行业的领头羊的？今天为你解读的这本书回答了这个问

题。带领中川政七商店快速发展的人，就是这本书的作者中川政七，他的本

名是中川淳，“中川政七”这个名字是他继承下来的家族名号，他是家族的第

十三代继承人。为了跟商店名区别开，我接下来会用本名来称呼他。

2002 年，28 岁的中川淳继承了中川政七商店，那时候公司的营收是 12

亿日元（大约人民币 7300 万），他发现当时公司竟然完全没有经营管理的

概念，于是，他开始着手改革。到了 2016 年，公司的营收已经增长到 46.8

亿日元（大约人民币 2.86 亿）。中川淳自己还获得了“波特奖”这个分量很

足的大奖，这个奖由日本一桥大学主办，颁发给那些有创新收益高的日本企

业，佳能、711、优衣库母公司迅销都得过这个奖。

中川淳把家族企业做起来的同时，还主动帮助同行企业发展，和他们一起抵

抗工艺市场的低迷，振兴日本的传统工艺。在他的帮助下，十几家工艺厂商

成为当地的明星企业。他的几十家店铺里，会售卖日本各地工艺厂商的产品。

比如，在我们刚才提到的东京涩谷旗舰店里，中川政七商店集合了日本各地

超过 800 家工艺品牌的产品。他为什么要帮助同行发展？他是怎么做的？这

些问题也是今天的一个解读重点。

好，接下来，我会围绕下面两个问题，来为你解读这本书。

首先，中川政七商店怎样发展成日本工艺行业领头羊？

第二，为什么中川淳要帮助同行发展？他是怎么做的？
第一部分

我们先来看看，中川淳在接手中川政七商店时，遇到了哪些困难，他是怎么

解决的。

中川淳面临的第一个困境是，家族企业的经营管理水平太低。2002 年，中

川淳继承家业时，中川政七商店还只是奈良的一家批发商，主要有两块业务：

一是经营各类茶具，比如茶碗和茶叶罐；二是经营用麻料制作的生活杂货。

乍看上去，它们的表现还不错。中川政七商店自己烧制的茶具的销售额，能

排到这个行业的前几名。麻料业务虽然销售额不高，但是有一个叫“游中川”

的品牌，很受已婚女性欢迎，还有门店专门展示产品。

没过多久，中川淳震惊地发现，麻料部门根本没有生产管理的概念，有很多

问题。我给你举两个例子，你就能体会到中川淳为什么震惊。用麻料制作的

物品里，有一款 A 产品很畅销，但总是缺货，要是问起来，也没人知道到底
有多少正在制作。同时呢，没什么人气的 B 产品却一直在生产，还源源不断

地送到门店里。中川淳就问员工，为什么不做畅销的 A，只做卖不出去的 B

呢？他压根没想到，他听到的理由会是“因为 B 比 A 好做”。

再看一个例子。中川政七商店里的杂货产品会用到麻绳，一段麻绳的规定长

度是 20 米。老员工们要拿着半米长的量具测量 40 个来回。中川淳觉得这

样效率太低了，就在一张长长的操作台上，画了一个 10 米的标记，量两次

就够了。他很得意，这下就能提升员工的工作效率，但他没想到的是，员工

们只用了一两回就不用了，继续用老方法。中川淳非常不理解，跟员工据理

力争，结果员工们异口同声地说，你的方法是更快，但我们一直以来用的都

是传统方法。

这就是中川淳当时面临的第一个困境，麻料部门的运营效率很低，该做的工

作落实不下去，员工不肯改进。中川淳专门转到麻料部门，解决掉了这些问

题。运营效率低那就提高效率，赶上行业平均水平；员工不改进，也不留他

们了，想办法招聘合适的人。后来，中川淳还给公司导入了会计软件，捋清

楚了各部门的盈亏状况；引入了商品管理系统，减轻了库存和交货负担。中

川淳总结说，中小企业只要能把应该做好的工作做好，公司的面貌就能焕然

一新。

解决了管理问题，生产和运营理顺了，中川淳马上又面临第二个困境：传统

的批发销售模式走不通了。

中川淳发现，麻料部门的销售额和利润实在太低了。他能想到的唯一方法就

是开拓销路，开发新客户。给你介绍下，那个时候的日本批发商招揽新客户

的时候，有一个传统，要逐个拜访各个店铺和公司，拜托对方销售自己的产
品。尽管中川淳不喜欢做销售，为了提升销售额，他还是按照传统去做了。

一做才发现，这种拜托别人跟自己做生意的销售模式不但效率低，也解决不

了问题，根本没法提升销售额。有时候他去拜访一家距离远的公司，就得花

上一天的时间。好不容易让对方同意了，对方也贡献不了多少销售额。那时

候，中川政七商店的产品，在很多合作店铺的年销售额都超不过 50 万日元，

相当于 3 万多块人民币，而且还越来越少。为什么会卖这么少，到底是产品

不好还是销售方式不对？由于这些店铺跟消费者没有直接沟通，这个问题一

直也没有答案。

既然怎么开发新客户都解决不了这个问题，他干脆放弃了批发模式，转到零

售模式。中川淳说，与其低头恳求店铺跟自己做生意，还不如努力让消费者

主动选择自己。从批发转零售的风险很大，要交房租、请店员、搭建库存管

理和顾客管理系统，这些都是中川政七商店几百年来没有经历过的。

中川淳的父亲一开始反对，认为搞零售赚不了钱。但中川淳坚持说，总有一

天会盈利的，跟盈利相比，最重要的是要提升品牌的知名度，让消费者主动

选择自己，想要提升知名度，做零售是必要的选择，做批发不可能百分百地

向消费者传达中川政七商店的价值。

那怎样让消费者主动来选择自己呢？中川淳的答案是开设直营店，并百分之

百把关直营店里的一切，比如店铺的设计、陈列和接待服务，它们都能向消

费者传递品牌故事。

我们以中川淳开设的第一家直营店为例来看看，他如何用店铺给消费者讲品

牌故事。
2006 年，中川淳在东京原宿地区的地标建筑表参道之丘开了一家直营店，

这家店是中川淳创立的新品牌“粋更 kisara”的旗舰店。我们先简单了解下这

个品牌是如何诞生的。

三年前，中川淳想要创建一个新品牌。没什么品牌经验的他按照一本书里推

荐的方法，画出了一个象限图，横轴是品牌的情感态度，从保守到革新；纵

轴是品牌的情感年龄，从面向少年到面向成年人。他把市场定位跟“游中川”

接近的品牌都放在这个象限图里。中川淳分析完这张图以后发现，“游中川”

的主要客户群是已婚女性，喜欢正统、干练的产品，但这个细分市场太小了，

瞄准它的品牌也很少。有不少品牌都集中在图里的另一个位置，那个位置是

年轻群体和现代时尚的交叉处，这个细分市场显然更大。

中川淳因此认定，面向年轻群体、风格现代时尚的产品更有商机。他就想用

中川政七商店的纺织技术和日本传统原料，塑造一个新品牌，融入日本人的

现代生活。“粋更 kisara”诞生了，中川淳把这个品牌定义成“日本的礼物”，

他希望人们想挑礼物时就来这里。

品牌有了，下一步就是找到合适的地段开店。中川淳主动出击，给表参道之

丘的招商负责人打电话参与招租。给你介绍下，表参道是东京的高档时尚区，

表参道之丘是那里标志性的购物中心。在这里来来往往的年轻时尚人群，正

是“粋更 kisara”的目标客户。

通过招租选拔后，中川淳开始着手设计直营店。在中川淳看来，在构成品牌

的各种要素里，商品占到 4 或 5 成，剩下的则是店铺的氛围和员工的接待服

务等。为了让直营店的各种要素一起讲好品牌故事，中川淳专门请教了知名

设计师，根据他们的意见制定方案。
这家店开张不久，“粋更 kisara”品牌就一下子走红了，商品和店里的其他要

素都受到好评。这家店的成功印证了中川淳的观点：要创立一个品牌做零售

绝对是有效果的。他强调，中小生产商必须要跳出生产制造这个层面，转到

品牌塑造。因为中小生产商在跟大企业做生意时很被动，容易遇到无理要求，

如果拒绝这些要求可能就没有生意做了。中小生产商需要给公司和商品打上

镁光灯，让消费者主动来选择你。

给自己打上镁光灯，打开销路，引发反响。这对于很多中小生产商来说可不

是件容易的事。很多经营者都苦恼一个问题：一些专业设计师给店铺做出的

设计，当然很漂亮，但店铺的销售额却不见起色。中川淳刚开始也遇到了这

样的问题，他发现，这些设计师可不会去关心销售额高低，他们认为这不是

自己的责任。

这种设计师也不是中川淳想要的。在他看来，设计其实是一种沟通手段，商

业设计的好坏，最终会呈现在它的销量和反响上。后来，中川淳选择设计师

时，会选那些有经营素养的设计师。他理想中的合作是懂设计的经营者加上

理解经营的设计师。就像彼得·德鲁克说的，想要成功实现创新，需要具有逻

辑性、能够理性思考的左脑，跟具有创新性、能够从零创一的右脑合作。

比如，中川淳曾经委托一位知名设计师水野学，重新设计“游中川”的品牌标

志。不久，水野学不仅带着设计提案来了，还提出了他觉得中川政七商店在

经营上的不足之处：这个品牌有将近 300 年的历史，是宝贵的财产，但没有

被充分利用，实在是浪费。设计师管到公司的经营上，换作别的老板可能会

生气，但中川淳却跟他一拍即合，成为朋友。因为他觉得，水野学给他带来

了崭新的外部视角，让他发现了内部很难留意到的宝藏。
好，在第一部分，我们看到中川淳解决了三个困境。首先，他改善了公司的

业务流程和生产管理问题，这是中小企业需要做好的基本功。然后，他把中

川政七商店从批发模式转到零售模式，通过直营店讲述品牌故事，吸引消费

者。对于经营和设计如何平衡，中川淳给出的解法是：懂设计的经营者加上

理解经营的设计师，才能创造出好的商业设计。
第二部分

接下来，我们来看看，为什么中川淳要帮助同行发展？他是怎么做的？

2003 年的时候曾有人问中川淳，经营企业的初心是什么，他当时的答案是

为了求胜。不过他也隐约感觉到，求胜其实是有极限的。他一边自问“经营企

业的初心是什么”，一边把视线转到日本工艺行业。

从中川淳继承家业到 2014 年，中川政七商店已经拥有 8 个品牌、几十家直

营店，发展得越来越好。但日本工艺行业的情况很不乐观。2014 年，工艺

品的产额跌到 1000 亿日元，20 年前这个数字还是 5400 亿日元。工艺市

场萎缩的原因有很多，一个主要原因是技艺无法传承，愿意投身工艺品行业

的年轻人不多，而老匠人们越来越老，另一个原因是，新兴国家生产出来的

廉价替代品，“夺”走了消费者对工艺品的需求，“在这样一个优先性价比和

商品功能性的时代，工艺发展举步维艰”。这两个困难不止日本遇到，全球各

国都在面临。比如，德国城市索林根从中世纪起就被称为“刀城”，但现在索

林根最年轻的匠人都已经超过 70 岁了。

除了工艺市场萎缩这个问题，中川淳发现，日本工艺行业还面临一个问题：

行业分工过细，只要缺了一环，就可能导致工艺品的制作技术失传。比如制

作一件漆器，需要来自不同作坊的匠人们，分别负责不同的工序，有的师傅

负责刨木头，有的负责上漆，有的负责给漆器刻上花纹再贴上金箔。工艺品
行业这种分工合作的特点决定了，整个制作链条上哪怕有一两个人隐退，就

会再也生产不出来某种产品。

意识到这些问题后，中川淳发自内心地希望振兴传统工艺，努力帮助同行企

业和整个行业。我从书里选出了他做的三件事，帮你理解他为这个行业做出

了哪些努力。

首先，在个人层面，他给同行企业提供咨询服务，帮助对方改善经营。从 2009

年开始，中川淳一共给十几家厂商提供了咨询服务，比如做陶瓷、做包、做

菜刀的企业，不少企业后来成长为当地的明星公司。

那中川淳会给同行提供哪些帮助呢？接到咨询委托后，中川淳会告诉对方，

分析现状、找到需要改善的地方才是第一位的。他从自己经营中川政七商店

中得出经验，只要改善了业务和财务方面的问题，就能带来改头换面的变化。

他请对方拿出财务报表，非常细致地参观对方公司的内部、工厂，以及销售

产品的现场，然后用常见的分析方法分析对方的优势、弱势、机会和威胁。

中川淳认为，经营一家公司最重要的事情是找到清晰的愿景，也就是，你的

公司做某项业务是想要做什么？在他看来，没有清晰愿景的公司，不管取得

多大的成功，都不会持久。他曾经帮一个委托人找到了愿景。这个委托人是

一家陶瓷批发商的继承人，对陶瓷和家业一窍不通。在中川淳不断地追问下，

委托人说自己的梦想是打造出一个人们能够聚集起来的空间。于是，中川淳

建议他成立一个新的文化品牌，去实现这个梦想，而不是补救陶瓷家业。这

个委托人后来成立了一个新品牌，主打商品是可以堆叠在一起的马克杯，渐

渐地，这个品牌不仅成了能够聚集客流的空间，还把自己家乡独有的一种陶

瓷产品“波佐见烧”，变成日本非常有人气的陶器。
中川淳给同行提供咨询服务，帮助他们生产出好产品，成立好品牌。但只有

好产品还不够，还得找到能把产品卖出去的渠道。就像中川淳说的，“造物和

流通的两驾马车必须齐头并进，才能拉着工艺向前跑。”

其次，在公司层面，中川政七商店也在帮助同行打开销路。接受过咨询服务

的企业，他们的产品可以放在中川政七商店的各个直营店里销售，中川政七

商店从销售额里抽成。另外，为了帮工艺品打开销路，中川淳还创办了一个

联合展览“大日本市”。工艺厂商可以免费参加，不用交参展费，不过，他们

在展览中卖出去的钱，中川政七商店也会抽取一定比例的佣金。销售的风险

都在中川政七商店这里，因为展位有限，如果营业额不多，那主办方拿到的

佣金也很少。这么好的事，当然是有条件的。参加展览的厂商，都要跟中川

政七商店有长期往来。这些厂商的营业额越高，中川政七商店得到的成果就

越大，相当于构筑起了一个共赢互生的关系。“大日本市”展览很受欢迎，曾

经还在东京新宿的地标性百货商场伊势丹百货里开了一家实体店铺。

接着，在社会层面，我们看看中川淳如何把工艺产地和工艺厂商连接在一起

的。日本的工艺厂商散落在各个地区，因为每个工艺产地都有自己的特色产

品。比如，佐贺县是日本的瓷器之乡，奈良盛产麻织品。

你可能在不少国内城市的旅游景点附近，都见过一条专门做游客生意的商业

街，相邻的店铺以同样的价格卖一模一样的旅游商品，比如玩偶、特色服饰、

餐具等。你要是想买到有当地特色又精致用心的产品，得花一番功夫才能找

到。

2013 年以前，日本的情况也差不多是这样。中川淳介绍，这种状况可以用

一个词来形容，就是“大佛生意”，在日本，一些大佛也是很热门的景点。在
像大佛这样的景点附近，很多商店和餐饮店都是做游客生意的，商店不用搜

觅好的商品，随便卖什么，都有游客买单。经营者只要盘起腿来，等客人进

门就行。

中川淳认为，这种情况导致了日本伴手礼行业的困境。日本人出游的时候，

都会买一些当地特产作为伴手礼，带回去送人。伴手礼的市场很大，大约在

36000 亿日元，也就是两千多亿人民币。伴手礼种类繁多，主要包括食品，

扇子和浴衣等传统日用品，电子产品，以及传统工艺品等。但是最近几十年，

伴手礼市场里食品的比例从 50%涨到 80%，其他类型商品的比例缩到了

20%，工艺品就包含在这 20%里。为什么人们越来越爱买食品作为伴手礼

呢？中川淳的推测是，除了食品以外，人们买不到想买的伴手礼了。

你看，商店不用认真寻找好的商品，也能活下去。那生产优质产品的厂商没

有销路，就干不下去了。存活下来的厂商往往还只生产自己想生产的东西，

这些商品不仅种类不齐全，设计还非常陈旧。伴手礼商店需要进货时，只能

依赖这些厂商，商品质量越来越差。于是，优质的伴手礼慢慢消失，质量差

的商品也越来越卖不出去，整个伴手礼市场陷入恶性循环。

在伴手礼行业的困境中，中川淳发现了一个扩大工艺品市场规模的机会。伴

手礼市场这么大，要是非食品商品的比例重新回到 50%，那就是 18000 亿

日元，工艺品要是能在这个 50%里占上几成，市场规模就能扩大很多倍。

接下来要做的，就是给有想法的工艺厂商和伴手礼商店穿针引线。中川淳发

现在很多地方，这两者都不知道对方的存在。于是，中川政七商店加入两者

之间，让需求和供给流动起来。具体来说，中川政七商店会给生产厂商提供

商品策划和设计，请他们生产高质量的工艺品作为伴手礼。然后，中川政七
商店买走这些工艺品，批发给伴手礼商店，并提供关于促销和运营店铺的策

略。

我们从一个例子来看看它是怎么穿针引线的。日本福冈县最有名的景点是神

社太宰府天满宫，一年会接待几百万游客。中川政七商店以当地名产“梅花”

为元素，请当地的工艺品厂商制作了包包和手袋，然后买走这些工艺品，批

发给伴手礼店铺。中川政七商店给这家店铺提供了多方面的支持，比如店铺

运营、顾客接待、柜台设计等。在中川政七商店的帮助下，店铺的销售额涨

到之前的 6 倍。

这是一个对四方都有利的模式。当地的生产厂商多了生产伴手礼这项业务，

伴手礼商店不用承担库存的风险，还有人提供策略吸引顾客，提升销售额，

游客们也能买到每个地区独有的伴手礼。中川政七商店也能通过伴手礼市场，

振兴当地的工艺厂商，进而实现振兴传统工艺这个愿景。
总结

好，《工艺制胜》这本书的精华内容已经为你解读完了。

中川政七商店成功转型的故事，给中小企业提供了 3 个值得借鉴的经验：首

先，改善公司业务流程和生产管理问题，是中小企业必须做好的基本功。其

次，从事生产制造的中小企业需要从生产制造层面跳出，转到品牌塑造，让

消费者主动选择你。直营店是塑造品牌的有效方式之一，店铺氛围、员工服

务会和商品一起讲好品牌故事。最后，对于经营和设计如何平衡的问题，中

川淳给出的解法是：懂设计的经营者加上理解经营的设计师，才能创造出好

的商业设计。

中川淳主动帮助同行发展，给他们提供咨询服务和销售渠道，帮有想法的工

艺厂商和伴手礼商店穿针引线。他为什么要花这么时间和精力帮助同行发展
呢？难道只是为了实现“振兴传统工艺”这个愿景吗？这样做对中川政七商店

当然也有好处。

中川淳在书里解释说：一方面，中川政七商店要是想在几十年后继续成长下

去，那它所在的工艺行业必须富有生机和活力，咨询服务能帮助振兴工艺行

业。另一方面，帮助同行企业的同时，中川政七商店不但积累了知识技术，

还跟很多工艺厂商和工艺产地都建立起了牢固的伙伴关系。如果出现竞争对

手，中川政七商店有了这些牢固的壁垒，也不会被别人轻易赶超。

撰稿、讲述：杨蕾

脑图：刘艳导图工作坊