Professional Documents
Culture Documents
Leadership Ch4 Tincach 100324060318 Phpapp01
Leadership Ch4 Tincach 100324060318 Phpapp01
Chương 4
TÍNH CÁCH VÀ LÃNH ĐAO
Mở đầu
Tất cả chúng ta đều biết rằng con người khác nhau về nhiều mặt. Có một số người
rất ít nói và rụt rè trong khi một số khác lại thích đàn đúm;một số người chín chắn
và đứng đắn, trong khi những người khác lại hấp tấp và thích sống thỏa mái. Tất cả
những sự khác biệt các nhân đó đều ảnh hưởng đến sự tương tác giữa lãnh đạo –
phục tùng. Sự khác biệt về tính cách, quan điểm, nguyên tắc và những điều tương
tự ảnh hưởng đến hiểu biết của con người việc con người về nhiệm vụ của mình
như thế nào, họ có thích được nói về những việc mình làm, hay cách thức họ vượt
qua thử thách, hay cách thức tương tác với người khác ra sao. Những tính cách và
quan điểm của nhà lãnh đạo, cũng như khả năng họ hiểu rõ sự khác nhau giữa các
nhân viên, có thể tác động sâu sắc đến tính hữu hiệu của lãnh đạo. Ngày nay, nhiều
tổ chức đang sử dụng các bài kiểm tra tính cách và tâm lý như là một phương tiện
giúp cho mọi người hiểu và hợp tác với nhau tốt hơn.
Ở chương 2 chúng ta đã nghiên cứu một vài đặc điểm về tính cách, những phẩm
chất cá nhân và những hành vi được xem là phù hợp với việc lãnh đạo hữu hiệu.
Chương 3 chúng ta đã nghiên cứu thuyết ngẫu nhiên trong lãnh đạo, trong đó xem
xét mối quan hệ giữa các hành vi của nhà lãnh đạo với các tình huống mà họ gặp
bao gồm khả năng của nhân viên và tác động của môi trường. Rõ ràng, lãnh đạo
trong tổ chức vừa là một hiện tượng mang tính cá nhân vừa là hiện tượng mang
tính tổ chức. Chương này sẽ nghiên cứu sâu hơn về mặt cá nhân, xem xét những
đặc điểm khác biệt có thể đem đến khả năng lãnh đạo thành công và hữu hiệu.
Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc nghiên cứu về những tính cách và các khía cạnh tính
cách liên quan với nhà lãnh đạo. Tiếp đó sẽ nghiên cứu các giá trị tác động đến
hoạt động lãnh đạo như thế nào, và các quan điểm thái độ của nhà lãnh đạo về
chính mình và về người khác sẽ ảnh hưởng thế nào đến hành vi. Chúng ta cũng sẽ
nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức, trong đó sẽ bàn thảo về các cách tư duy,
ra quyết định và khái niệm về ưu thế não. Cuối cùng, chúng ta sẽ nghiên cứu về
lãnh đạo bằng uy tín và lãnh đạo chuyển đổi, hai phong cách lãnh đạo dựa trên
những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo
Hướng ngoại (extroversion) bao gồm những nét tiêu biểu và những đặc điểm ảnh
hưởng đến hoạt động nhóm. Tính cách hướng ngoại phản ánh mức độ mà một
người trở nên thân mật, hòa đồng, thích nói, và sự thoải mái trong việc tiếp xúc và
nói chuyện với người mới gặp. Tính cách này cũng bao gồm cả đặc điểm của sự
ham thích địa vị. Một người thích địa vị luôn có ý muốn quản lý và gây ảnh hưởng
lên người khác. Những người này khá tự tin, tìm kiếm quyền lực, thích đua tranh
và rất quyết đoán. Những người này thích đảm nhiệm công việc của người khác và
thích chịu trách nhiệm về người khác.
Tất nhiên, cả sự ham thích địa vị và sự hướng ngoại đều hữu ích đối với một nhà
lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải tất cả các nhà lãnh đạo hiệu quả đều cần phải
thích địa vị và hướng ngoại cao. Bên cạnh đó, việc quá ham thích địa vị và hướng
ngoại đôi khi còn gây trở ngại đối với việc lãnh đạo hiệu quả nếu nó không phù
hợp với những phẩm chất khác, như sự dễ chịu hay tình cảm ổn định.
Hòa đồng (agreeableness) là mức độ mà một người có thể sống với người khác
một cách tốt bụng, hợp tác, khoan dung, yêu thương, thấu hiểu và đáng tin cậy.
Một người lãnh đạo dễ hòa hợp thường niềm nở, dễ gần, trong khi những người
khó hòa hợp hay khó tính, lại có vẻ lạnh lùng, xa cách, và vô tình. Những người dễ
hòa hợp thích kết bạn và thường có rất nhiều bạn, trong khi những người khó hòa
hợp thì ngược lại.
Tận tâm(conscientiousness), chính là mức độ có trách nhiệm, đáng tin cậy, kiên
trì, và định hướng thành tựu. Một người tận tâm chỉ tập trung vào một vài mục tiêu
quan trọng, trong khi những người ít tận tâm lại thường lao vào một cách điên
cuồng và hấp tấp. Nhóm tính cách này liên quan nhiều đến công việc hơn là mối
quan hệ với người khác.
Ổn định xúc cảm hay điềm đạm (emotional stability) là mức độ mà một người thể
hiện tính thích nghi tốt, bình tĩnh, và chắc chắn. Một nhà lãnh đạo điềm đạm hay
có có trạng thái cảm xúc ổn định sẽ có khả năng chống lại căng thẳng tốt và sẽ ít bị
chỉ trích và thường không phạm phải những sai lầm hay thất bại mang tính cá
nhân. Ngược lại, những nhà lãnh đạo mà tâm lý không ổn định sẽ dễ bị căng thẳng,
hay lo lắng, hoặc chán nản. Họ thường thiếu tự tin và rất dễ nổi giận khi quá căng
thẳng hay bị chỉ trích.
Ham học hỏi (openess to experience), là tính cách luôn quan tâm đến sáng tạo, và
sẵn sàng tiếp nhận những ý tưởng mới. Những người này có kiến thức rất rộng và
thường rút ra những kinh nghiệm mới từ du lịch, hội họa, phim ảnh, sách báo và
những hoạt động khác. Những người ít học hỏi thường ít quan tâm đến mọi thứ và
chỉ làm việc theo những khuôn mẫu có sẵn. Ham học hỏi là một điều quan trọng
đối với một nhà lãnh đạo bởi vì việc lãnh đạo luôn thay đổi chứ không hề ổn định.
Mặc dù 5 đặc trưng tính cách chủ yếu của con người rất lôgic nhưng khó mà có thể
đánh giá mức độ của chúng một cách chính xác. Hơn nữa, trong mỗi đặc trưng tính
cách lại có rất nhiều những đặc điểm nhỏ khác, một người có thể thiên về những
tính cách đặc biệt nào đó nhưng lại không thể hiện những tính cách khác. Chẳng
hạn như với sự tận tâm, một người có thể rất có trách nhiệm, và đáng tin cậy nhưng
Trang 5
họ lại ít định hướng đến thành tựu. Hơn nữa, nghiên cứu hầu hết chỉ giới hạn đối
với các đối tượng ở Mỹ, cho nên thuyết này khó được chấp nhận ở các nơi khác.
Về mặt lô gic một người có mức độ cao trong 5 đặc trưng tính cách có thể gắn với
nhà quản trị hữu hiệu. Một vài nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa năm đặc
trưng đó với sự thành công của lãnh đạo. Một tóm tắt gần đây của các nghiên cứu
trong suốt hơn 70 năm qua về tính cách và lãnh đạo đã chứng thực được rằng bốn
trong số năm nhóm tính cách đó có quan hệ mật thiết đối với sự thành công của
lãnh đạo. Các nghiên cứu này đã tìm được bằng chứng quan trọng cho thấy rằng
những người có những tính cách như hướng ngoại, tận tâm, dễ chịu, và điềm đạm
ở mức cao thì sẽ thành công hơn trong vai trò một nhà lãnh đạo. Kết quả nghiên
cứu đối với sự ham học hỏi thì ít chắc chắn hơn, những nhà lãnh đạo thích học hỏi
thì thực hiện công việc tốt hơn, nhưng không tạo nên sự khác biệt rõ rệt với những
người khác.
Đáng chú ý là có một vài nhà lãnh đạo có cả năm mức độ tính cách này cao, và
nhiều người trong số họ là những nhà lãnh đạo thành công. Tuy nhiên chỉ có năm
mức độ tính cách chủ yếu này không thể đem lại sự lãnh đạo thành công, ngược
lại, những người có ít những tính cách này cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi.
Giá trị của năm mức độ tính cách của nhà lãnh đạo là ở chỗ nó giúp cho những nhà
lãnh đạo hiểu được về những mức độ tính cách cơ bản của mình, và sau đó học
cách làm nổi bật ưu điểm và giảm đi những nhược điểm trong tính cách tự nhiên
của họ.
1.2. Những đặc điểm về tính cách và hành vi của nhà lãnh đạo
Hai quan điểm về tính cách đặc biệt có tác động lớn đến hành vi và là mối quan
tâm của các nghiên cứu về lãnh đạo đó là tâm điểm kiểm soát và chủ nghĩa độc
đoán.
1
23
2
24
3
25
4
26
Trang 10
Giả thuyết của thuyết X và thuyết Y
Giả thuyết của thuyết X
• Con người thường không thích làm việc và sẽ trốn tránh làm việc nếu có thể.
• Bởi vì đặc điểm của con người là không thích làm việc, hầu hết mọi người cần
phải bị thúc ép, quản lý, giám sát, hoặc bị đe dọa bằng hình phạt mới có thể
khiến họ nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức.
• Con người nói chung thường thích bị, trốn tránh trách nhiệm, ít tham vọng và
chỉ muốn được an thân.
Giả thuyết của thuyết Y
• Hao tổn về tinh thần và vật chất trong công việc cũng tự nhiên như làm việc
và nghỉ ngơi vậy. Phần lớn con người không phải vốn dĩ đã không thích làm
việc.
• Sự kiểm soát từ bên ngoài và sự đe dọa bằng hình phạt không phải là cách
duy nhất để thúc đấy mọi người hướng nỗ lực đến mục tiêu của tổ chức. Một
người sẽ tự điều khiển và tự giám sát mình để đạt được các mục tiêu mà họ
cam kết.
• Con người luôn học hỏi, dưới những điều kiện thích hợp, con người không
chỉ chấp nhận mà còn đứng ra chịu trách nhiệm.
• Phần lớn mọi người đều giàu trí tưởng tượng, có năng lực, và sáng tạo trong
việc đưa ra các giải pháp cho những khó khăn của tổ chức.
• Dưới điều kiện của đời sống công nghiệp hiện đại, chỉ một phần tiềm năng
trí tuệ của con người được sử dụng
Nói chung, thuyết X phản ánh giả thuyết cho rằng con người có bản tính là lười
biếng và không hào hứng làm việc và có có khuynh hướng tự nhiên là trốn tránh
trách nhiệm. Do đó, một nhà lãnh đạo tán thành các giả thuyết của thuyết X tin
rằng con người cần phải bị thúc ép, quản lý, giám sát và đe dọa để buộc họ nỗ lực
hết mình trong công việc. Trong một vài tình huống, người giám sát trở nên hách
dịch, độc đoán, khó chịu với người khác và không quan tâm đến cảm giác và các
khó khăn mà họ gặp phải. Theo như chương 2, thì những nhà lãnh đạo thuộc thuyết
X thường định hướng vào nhiệm vụ và quan tâm cao đến công việc hơn là con
người.
Trái lại, giả thuyết của thuyết Y lại cho rằng bản chất của con người không phải là
không thích làm việc và sẽ sẵn sàng tự cam kết với mình để làm việc mà họ cảm
thấy cần thiết. Thuyết Y cũng giả định rằng dưới những điều kiện thích hợp, con
người sẽ tự nhận trách nhiệm cao hơn nữa và sẽ sử dụng trí tưởng tưởng tượng và
sự sáng tạo để tiếp tục theo đuổi những giải pháp cho những khó khăn của tổ chức.
Một nhà lãnh đạo tán thành các giả thuyết của thuyết Y không cho rằng con người
cần phải bị thúc ép và quản lý thì mới làm việc hiệu quả. Những nhà lãnh đạo này
thường định hướng vào con người và quan tâm đến mối quan hệ, mặc dù họ vẫn có
thể định hướng vào nhiệm vụ hay sản xuất.
McGregor tin rằng thuyết Y thực tế hơn và là phương pháp hữu ích để hiểu về
nhân viên và thiết lập quan điểm của nhà lãnh đạo. Những nghiên cứu thăm dò mối
Trang 11
quan hệ giữa quan điểm của nhà lãnh đạo và sự thành công trong lãnh đạo đã ủng
hộ ý kiến của ông, mặc dù mối quan hệ này chưa được khảo sát kỹ lưỡng.5
8
32
Trang 13
tác cá nhân, do đó họ vẫn quan tâm đến cảm giác của con người mặc dù mối quan
tâm chính của cô ta vẫn là nhiệm vụ, sự việc, và số liệu.
Thêm vào đó, Hermann tin rằng con người có thể học cách sử dụng toàn não của
mình hơn là chỉ dựa vào một hay hai góc phần tư. Nghiên cứu của ông chỉ ra rằng
rất ít người, nếu không muốn nói là không có ai có thể hoàn toàn cân bằng giữa
bốn phần tư, nhưng con người có thể nhận ra ưu thế của mình và thức hiện những
hoạt động và kinh nghiệm có thể giúp phát triển những góc phần tư khác. Theo
những nghiên cứu của Hermann, những nhà lãnh đạo vươn lên vị trí cao trong các
tổ chức thường có bộ não cân bằng tốt. Trên thực tế, các tổng giám đốc thường có
ít nhất 2, thường là 3 hoặc 4 góc phần tư thế mạnh và do đó có nhiều cách suy nghĩ
để lựa chọn. Một kiểu suy nghĩ về nhiều mặt thường quan trọng khi càng lên
những cấp cao hơn trong tổ chức bởi vì những nhà lãnh đạo phải đối mặt với rất
nhiều loại người và các vấn đề đa dạng phức tạp.9
Việc hiểu rằng mỗi người có những cách suy nghĩ khác nhau có thể giúp nhà lãnh
đạo thành công hơn trong khi tương tác với người phục tùng. Một số nhà lãnh đạo
hành động cứ như thể mọi người suy nghĩ và hành động cùng một kiểu, nhưng điều
đó không đúng. Có người thích con số và sự kiện, trong khi những người khác lại
muốn biết về mối quan hệ và các kiểu mẫu. Có những người phục tùng thích được
tự do và linh hoạt, trong khi những người khác lại thích cấu trúc rành mạch và
mệnh lệnh.
Các nhà lãnh đạo có thể thay đổi phong cách và hành vi của họ để làm việc với
người phục tùng hiệu quả hơn và giúp họ thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Các nhà lãnh đạo cũng có thể thuê người với những kiểu tư duy khác nhau để giúp
đạt dược mục tiêu.
3.2. Phong cách giải quyết vấn đề : Chỉ thị về kiểu Myers-Briggs
Một cách tiếp cận khác về sự khác biệt trong nhận thức được phát triên từ nghiên
cứu của nhà tâm lý học Carl Jung. Jung tin rằng những khác biệt trong hành vi cá
nhân là do sở thích của họ trong việc thu nhận và đánh giá thông tin nhằm giải
quyết vấn đề và đưa ra quyết định.10 Một trong những cách kiểm tra cá tính được
sử dụng rộng rãi ở Mỹ, là chỉ định kiểu nhận thức Myers-Briggs (Myers-Briggs
Type Indicator -MBTI), đó là một cách đo lường khác biệt về nhận thức. MBTI
được thực hiện với hàng ngàn người trên khắp thế giới và có thể giúp con người
hiểu rõ hơn về mình và người khác.
MBTI sử dụng 4 cặp thuộc tính khác nhau để phân loại con người từ 1đến 16 kiểu
tính cách khác nhau:
1. Hướng nội hay hướng ngoại: Đặc tính này tập trung vào giành sức mạnh quan hệ
với con người hay sức mạnh tâm lý. Người hướng ngoại(E) đạt được sức mạnh từ
người xung quanh và tương tác với người khác, trong khi người hướng nội (I) lại
đạt được sức mạnh nhờ tập trung vào những suy nghĩ và cảm giác cá nhân.
9
33
10
35
Trang 14
2. Tri giác hay trực giác: Đặc tính này chỉ ra cách người ta tiếp nhận thông tin.
Những người nghiêng về tri giác (S) thu thập và tiếp nhận thông tin với cả năm
giác quan, trong khi những người thiêng về trực giác (N) ít khi dựa trên tri giác.
Chẳng hạn, trực giác tập trung vào mô thức, các quan hệ, và linh cảm hơn nhìn
thẳng vào sự kiện và chi tiết
3. Suy nghĩ hay cảm giác: Đặc tính này tùy thuộc vào mức độ quan tâm đến cảm
xúc khi ra quyết định. Những người có kiểu cảm giác(F) thường dựa chủ yếu trên
những giá trị và ý nghĩ về cái đúng, cái sai, và họ thường xem xét những tác động
của quyết định đối với cảm giác của con người. Những người thuộc kiểu suy nghĩ
thường dựa trên lô gic nhiều hơn và rất khách quan trong việc ra quyết định.
4. Phán đoán và quan sát: Mức độ đối lập giữa phán đoán và quan sát liên quan đến
đến quan điểm cá nhân trong hoàn cảnh ra quyết định trong điều kiện mơ hồ và
gấp gáp. Những người thuộc diện phán đoán thường chắc chắn và chặt chẽ. Họ
thích vạch ra mục tiêu và có thời hạn và thường đưa ra quyết định nhanh chóng
dựa trên những dữ liệu có sẵn. Trái lại, những người quan sát thích có nhiều lựa
chọn, không thích hạn định, và có thể thay đổi suy nghĩ của họ nhiều lần trước khi
đưa ra quyết định cuối cùng. Những người quan sát thường thích tìm kiếm nhiều
nguồn dữ liệu và thông tin trước khi ra quyết định.
Các kết hợp khác nhau những các ưu thế này tạo ra 16 kiểu tính cách riêng biệt.
Mỗi người có thể phát triển các điểm mạnh độc đáo và nhận rõ điểm yếu của mình
từ ưu thế của họ về hướng nội hay hướng ngoại, tri giác hay trực giác, suy nghĩ và
cảm giác, và phán đoán hay quan sát. Cũng như phương pháp tòan não, MBTI
cũng không thể coi như gốc rễ hay không thể thay đổi. Sự nhận thức của con người
về ưu thế, sự huấn luyện, và kinh nghiệm cuộc sống của họ có thể là nguyên nhân
khiến họ thay đổi về những ưu thế của mình theo thời gian.
Thêm vào đó, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng mỗi kiểu đều có những kết quả tích
cực và tiêu cực đối với hành vi.
Những năm gần đây, MBTI đã nhanh chóng được chấp nhận trong những nghiên
cứu về lãnh đạo. Không có kiểu nhà lãnh đạo cụ thể nào, và tất cả 16 kiểu của
MBTI có thể hoạt động một cách hữu hiệu trong vai trò các nhà lãnh đạo. Cùng với
bốn góc phần tư trong mô hình toàn não, các nhà lãnh đạo có thể học cách thể hiện
ưu thế của mình và cân bằng các cách tiếp cận của mình sao cho phù hợp nhất với
hoàn cảnh và người phục tùng. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng bộc lộ một vài điều
đáng quan tâm cho dù còn thăm dò và khám phá. Chẳng hạn, mặc dù sự hướng
ngoại thường được xem là một đặc điểm quan trọng đối với nhà lãnh, tính cách của
nhiều nhà lãnh đạo trên thế giới lại nằm giữa sự hướng ngoại và hướng nội. Liên
quan đến mức độ đối lập giữa tri giác và trực giác, dữ liệu chỉ ra rằng những người
thuộc kiểu tri giác thường tập trung vào những ngành trực tiếp và chủ chốt ( chẳng
hạn như xây dựng, ngân hàng, sản xuất). Tuy nhiên, những ngành liên quan đến
việc vạch ra những kế hoạch mới và dài hạn thì những nhà lãnh đạo trực giác lại
chiếm đa số. Nhà lãnh đạo kiểu suy nghĩ thường phổ biến trong kinh doanh và
công nghiệp cũng như lĩnh vực khoa học. Thêm vào đó, những nhà lãnh đạo kiểu
lãnh đạo suy nghĩ thường làm giám đốc trong những tổ chức chú trọng đến cảm
Trang 15
xúc. Cuối cùng, một trong những phát hiện phù hợp nhất chính là những kiểu lãnh
đạo phán đóan là chủ yếu trong số các nghiên cứu về nhà lãnh đạo
Do vậy, từ các nghiên cứu trên, có thể thấy có hai ưu thế liên quan mạnh mẽ đến sự
thành công của lãnh đạo chính là suy nghĩ và phán đóan. Tuy vậy, không có nghĩa
là những người không có ưu thế đó không thể trở thành những nhà lãnh đạo hiệu
quả. Một kết luận mà các nghiên cứu có thể chỉ ra chính là cách nhận thức và hai
kiểu lãnh đạo lãnh đạo uy tín và lãnh đạo chuyển đổi phụ thuộc rất nhiều vào
những đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Mặc dù những đặc điểm của người
phục tùng và tình huống cũng rất quan trọng, hai kiểu lãnh đạo này lại phụ thuộc
chủ yếu vào những phẩm chất cá nhân và cách nhận thức của nhà lãnh đạo.
4. Tính cách và phong cách lãnh đạo: Vai trò của uy tín
Lãnh đạo uy tín từ lâu đã là mối quan tâm của các nhà nghiên cứu đối với các nhà
cầm quyền, những chuyển biến của xã hội, và nghi lễ của tôn giáo. Trong những
năm gần đây, các nhà nghiên cứu cũng đang tìm hiểu tác động của việc lãnh đạo uy
tín đối với tổ chức. Uy tín thì có thể xác định, và nó được gọi là “ngọn lửa thắp lên
năng lực và cam kết của người phục tùng, nó vượt trên cả kết quả công việc và
vượt trên cả cái gọi là bổn phận”11. Những nhà lãnh đạo uy tín có khả năng truyền
cảm hứng và thúc đẩy người khác làm việc nhiều hơn bình thường, dù cho có khó
khăn và đòi hỏi sự hi sinh cá nhân.
Những nhà lãnh đạo uy tín thường tác động về mặt tình cảm lên người khác vì họ
lôi cuốn người khác bằng cả trái tim lẫn trí óc. Những nhà lãnh đạo này có thể nói
một cách đầy cảm động về việc đi đầu trong công cuộc phấn đấu vì sứ mệnh chung
và họ được nhìn nhận như là người luôn kiên trì cho dù có những trở ngại lớn đang
trước mắt họ. Những nhà lãnh đạo uy tín thường xuất hiện vào những lúc khó khăn
trong xã hội hoặc trong tổ chức, bởi vì một tính cách mạnh mẽ và có khả năng
truyền cảm lên người khác có thể giúp ngăn chặn căng thẳng và xung đột giữa
những người phục tùng
Sử dụng một cách khéo léo và đạo đức, uy tín có thể nâng cao hiệu suất chung của
toàn tổ chức. Những nhà lãnh đạo uy tín có thể nuôi dưỡng ý thức con người về
những khả năng mới, và thúc đẩy họ quan tâm nhiều hơn đến mục tiêu của nhóm,
bộ phận, hay tổ chức. Những nhà lãnh đạo uy tín khích lệ con người làm việc bằng
lãnh đạo truyền cảm với chính lòng yêu mến của họ dành cho công việc, do vậy đã
chiếm được tình cảm cũng như lý trí của nhân viên.
Mặc dù uy tín bản thân nó không thể học mà có, nhưng người ta vẫn hi vọng rằng
mọi người có thể sử dụng lãnh đạo uy tín. Đối với một điều nào đó, uy tín đến từ
việc theo đuổi những việc bạn thực sự yêu thích. Những nhà lãnh đạo uy tín lồng
cảm xúc của họ vào đời sống công việc hàng ngày, điều đó làm họ trở nên mạnh
mẽ, thông cảm, và lôi cuốn người khác.
11
39
Trang 16
4.1. Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo uy tín?
Hiểu về những phẩm chất và hành vi của nhà lãnh đạo uy tín có thể giúp bất cứ ai
trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Nhiều nghiên cứu chỉ ra những phẩm chất
chỉ có ở những nhà lãnh đạo uy tín, đã chứng minh sự tác động của họ lên người
phục tùng, và đưa đến những hành vi có thể giúp họ đạt được những kết quả đáng
kể. Bảng 4. 5 so sánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không
uy tín.
Những nhà lãnh đạo uy tín tạo ra không khí thay đổi và một viễn cảnh về tương lai
tốt hơn so với hiện tại. Họ có khả năng truyền đạt những ý tưởng và mục tiêu phức
tạp một cách rõ ràng, thuyết phục, vì vậy mọi người từ phó chủ tịch đến nhân viên
bảo vệ đều hiểu và đồng cảm với những thông điệp của họ. Những nhà lãnh đạo uy
tín truyền cảm hứng cho nhân viên với một sự cam kết dài lâu, ngay cả khi sự cam
kết đó không thể nói lên những mục tiêu cụ thể dễ dàng đạt được. Sự cam kết bản
thân nó đã là một món quà dành cho nhân viên. Những nhà lãnh đạo uy tín không
hành động theo lệ thường và họ sử dụng những ý tưởng mới lạ để vượt lên những
rào cản hiện tại và đem đến sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo uy tín đôi khi có vẻ
lập dị, nhưng những ý kiến đó lại nâng lên những yêu cầu của họ.
Những nhà lãnh đạo uy tín có được sự tin tưởng của nhân viên do họ sẵn sàng gánh
chịu những rủi ro lớn về mình. Với việc gánh chịu những rủi ro, các nhà lãnh đạo
có thể làm tăng vị trí của họ trong tình cảm của nhân viên.
Đặc điểm cuối cùng của những nhà lãnh đạo uy tín chính là sự ảnh hưởng đến từ
năng lực cá nhân chứ không phải từ quyền lực chính thống. Người ta thích và đồng
cảm với những nhà lãnh đạo uy tín và muốn thích anh hay cô ta. Nhân viên tôn
trọng và ngưỡng mộ nhà lãnh đạo uy tín vì sự hiểu biết, kinh nghiệm và tính cách
của họ, chứ không phải vì quyền lực hay vị trí của họ trong tổ chức. Mặc dù những
nhà lãnh đạo uy tín có thể có vị trí quyền lực chính thống trong tổ chức, những sự
lãnh đạo uy tín vượt qua vị trí chính thức trong tổ chức vì sự ảnh hưởng của nhà
lãnh đạo dựa trên những phẩm chất cá nhân hơn quyền lực và quyền hành được
công nhận trong tổ chức.
Bảng 4. 5 Những đặc điểm phân biệt nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín
Nhà lãnh đạo không uy tín Nhà lãnh đạo uy tín
Dễ mến Chia sẽ tiền đồ làm người lãnh đạo Chia sẻ tiền đồ và tầm nhìn làm
người lãnh đạo được yêu mến và
đáng được công nhận và noi gương
Đáng tin cậy Ủng hộ vô tư cho những nỗ lực Ủng hộ hết mình về gánh chịu rủi
đáng tin cậy ro và hy sinh lớn
Mối quan hệ với Cố gắng duy trì tình trạng hiện tại Tạo ra không khí thay đổi
tình trạng hiện tại
Mục tiêu tương lai Giới hạn mục tiêu không quá xa Mục tiêu cao so với hiện tại
vời so với hiện tại
Phối trí Không ăn khớp giữa mục tiêu Có sự ăn khớp cao giữa viễn cảnh
và động cơ lãnh đạo
Năng lực Sử dụng những ý tưởng có sẵn để Sử dụng những ý tưởng khác lạ để
Trang 17
đạt được mục tiêu trong khuôn khổ vượt qua những giới hạn hiện tại
của điều kiện hiện tại
Hành vi Bình thường, phù hợp với những Không bình thường, ngược đời
Quy tắc
Ảnh hưởng Quyền lực vị trí và tưởng thưởng Vượt qua địa vị, quyền lực cá nhân
dựa trên chuyên môn và sự tôn
trọng, ngưỡng mộ với nhà lãnh đạo
TÓM TẮT
Chương này khảo sát một vài sự khác biệt cá nhân có thể ảnh hưởng đến nhà lãnh
đạo và quá trình lãnh đạo. Mỗi chúng ta khác nhau về nhiều mặt, bao gồm tính
cách, nguyên tắc, nhận thức và kiểu suy nghĩ, ra quyết định. Một mô hình tính
cách, 5 mức độ tính cách chủ yếu, kiểm tra liệu con người có mức độ cao hay thấp
những tính cách như hướng ngoại, dễ chịu, tận tâm, ổn định cảm xúc, và ham học
hỏi. Mặc dù có những chỉ dẫn nói rằng có mức độ cao mỗi một trong những tính
cách này thường có thể tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả, tuy nhiên ngay cả những người
ít có những tính cách đó cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả. Hai đặc điểm
tính cách đặc biệt có tác động đến hành vi lãnh đạo đó là Locus of control và độc
đóan
Nguyên tắc là niềm tin chủ yếu khiến một người lựa chọn làm một điều gì đó theo
cách này chứ không phải cách khác. Một cách để nghĩ về nguyên tắc là thuật ngữ
nguyên tắc hành vi và nguyên tắc mục tiêu. Nguyên tắc mục tiêu là niềm tin về
những loại mục tiêu đáng để theo đuổi, trong khi nguyên tắc hành vi là niềm tin về
những loại hành vi có thể giúp đạt được mục tiêu. Nguyên tắc cũng tác động đến
quan điểm của mỗi cá nhân. Quan điểm của nhà lãnh đạo về chính họ và những
người khác ảnh hưởng đến cách cư xử và tương tác với nhân viên. Hai loại giả
thuyết được gọi là thuyết X và thuyết Y thể hiện những quan điểm rất khác nhau
của các nhà lãnh đạo về bản chất của con người.
Trang 20
Một khía cạnh khác của sự khác biệt cá nhân là kiểu nhận thức. Khái niệm toàn
não khảo sát sự khác biệt của con người về cách suy nghĩ khác biệt giữa não trái và
não phải, sự khác biệt giữa lối suy nghĩ khái niệm và lối suy nghĩ kinh nghiệm. Mô
hình này đem đến cách nhìn đầy ẩn dụ về những kiểu suy nghĩ. Con người có thể
học cách sử dụng cả não hơn là chỉ dựa vào một kiểu suy nghĩ. Một cách nhìn nhận
khác về sự khác biệt trong nhận thức chính là the Myers-Briggs Type Indicator, đo
lường ưu thê của mỗi cá nhân đối với sự đối lập giữa hướng nội và hướng ngoại, tri
giác và trực giác, suy nghĩ và cảm giác, phán đóan và quan sát.
Hai phong cách lãnh đạo phụ thuộc chủ yếu vào những đặc điểm cá nhân của nhà
lãnh đạo chính là lãnh đạo uy tín và lãnh đạo chuyển đổi. Những nhà lãnh đạo uy
tín có tác động mạnh mẽ bằng việc lôi cuốn cả trái tim và trí óc. Họ tạo ra một
không khí mới mẻ, đoàn kết và viễn cảnh lý tưởng cho tương lai, truyền đạt rõ
ràng, tạo nên sự tin tưởng và hi vọng, và gánh vác những rủi ro cá nhân để ảnh
hưởng đến nhân viên. Sự uy tín có thể được dùng để làm lợi cho tổ chức và xã hội,
nhưng cũng có thể trở nên nguy hiểm. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng có thể
tạo nên không khí mới mẻ trong tổ chức, và họ truyền cảm hứng cho nhân viên
không chỉ để đi theo cá nhân họ mà còn để tin tưởng vào viễn cảnh của sự thay đổi
tổ chức. Những nhà lãnh đạo chuyển đổi khích lệ nhân viên vượt lên tư lợi cá nhân
để hướng đến mục tiêu chung.