‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الجزائر‪3‬‬
‫إبراهيم شيبوط سلطان‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم التجارية‬

‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم في العلوم التجارية‬

‫فرع‪ :‬تسويق العمليات المالية ومصرفية‬
‫بعنوان‪:‬‬

‫مساهمة تطبيقات إدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية‬

‫في البنوك الجزائرية‬
‫(دراسة عينة من البنوك)‬

‫إشـــراف األستاذة‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫أ‪.‬د‪ .‬سكر فاطمة الزهراء‬ ‫بن عمر آسيا‬

‫أعضاء لجنة المناقشة‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة الجزائر‪3‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬كواش خالد‬

‫مقر ار‬ ‫جامعة الجزائر‪3‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سكر فاطمة الزهراء‬
‫عضوا‬ ‫جامعة الجزائر‪3‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬محمدي عز الدين‬
‫عضوا‬ ‫جامعة األغواط‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬بن قشوة جلول‬
‫عضوا‬ ‫جامعة بومرداس‬ ‫د‪ .‬عبد الالوي سيد أحمد‬
‫عضوا‬ ‫جامعة الشلف‬ ‫د‪ .‬زروخي فيروز‬

‫السنة الجامعية ‪9191-9102‬‬

 ‫الشــكر‬

‫«ريب أوزعين أن أشكر نعمتك اليت أنعمت عيل وعىل وادلي»‬

‫نتوجه بآايت الشكر وخالص الثناء اىل لك الساتذة عىل ما قدموه الينا من‬
‫أنوار أضاءت درب مشواران ادلرايس‪.‬‬
‫وخنص ابذلكر من امتدت يداه يف احتضان ما أجنزانه‪ ،‬مراجعة ومتحيصا‬
‫وارشاف الس تاذة ادلكتورة فاطمة الزهراء سكر‬
‫كام أتقدم جبزيل الشكر اىل الس تاذة حامت جنود وصديقيت خالدي اميان نور‬
‫اليقني عىل املساعدة وتوجهياهتم الق مية‪.‬‬

‫‪I‬‬
 ‫الإهـــــــــــــــــــــداء‬

‫أهدي مثرة هجدي إاىل‬

‫الوادلين الكرميني‬
‫لك أفراد عائليت‬
‫صديقايت وزماليئ‬

‫‪II‬‬
 :‫الملخص‬

‫تهدف الدراسة إلى التعرف على واقع تطبيق إدارة المعرفة ومدى مساهمتها في بناء وتعزيز الميزة في‬
،‫ حيث تم االعتماد في هذه الدراسة على عملية االستقصاء آلراء موفيي البنوك العمومية‬،‫البنوك الجزائرية‬
073 ‫كأداة لجمع البيانات والمعلومات المتعلقة بالدراسة من خالل اإلستبانة الموزعة على العينة البالغ عددها‬

‫ وتمت‬،‫ وذلك لمعرفة اتجاهاتهم حول مساهمة تطبيق إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬،‫موفف‬
‫ وتوصلنا من هذه الدراسة‬،spss ‫معالجتها باستخدام مجموعة من األساليب اإلحصائية باالعتماد على برنامج‬
‫ بين إدارة المعرفة والميزة‬3030 ‫إلى وجود عالقة ارتباط طردية قوية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫ وهذا ما دل بأن تطبيق إدارة المعرفة في البنوك‬،307.0 ‫التنافسية وسبل دعمها حيث قدر معامل االرتباط بقيمة‬
‫ وتم من خاللها‬،‫محل الدراسة حسب آراء عينة الدراسة تساهم بشكل ايجابي في تحقق وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫تقديم مجموعة من االقتراحات والتوصيات بغرض تحسين مستوى تطبيق إدارة المعرفة وتحقيق التميز في البنوك‬
0‫محل الدراسة‬

0‫ البنوك الجزائرية‬،‫ سبل دعم الميزة التنافسية‬،‫ الميزة التنافسية‬،‫ إدارة المعرفة‬،‫ المعرفة‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Abstract:
The purpose of the study is to know the reality of knowledge management And the extent
of his contribution In building and strengthening the creditworthiness of Algerian banks As the
survey process relied on the opinions of public bank employees only, As a tool to collect data and
information related to the study, through a questionnaire distributed to 370 employees, to identify
their attitudes towards the contribution of knowledge management in building and supporting
competitive advantage, We extracted the results of this study by relying on a set of statistical
methods using SPSS program, As a result of this study there are a strong direct correlation
relationship of statistical significance at a significance level of 0.05 between knowledge
management and competitive advantage also and manner of enhancing them ,where the correlation
coefficient was estimated at 0.781,and this is proof that knowledge management application in
banks of study according to the opinions of the study sample contributes with positive effects in
reality and enhancing of competitive advantage. Through which a set of proposals were submitted
to the banks under study to improve the level of applying knowledge management implementation
and achieve its distinction.

key – words: Knowledge, knowledge management, competitive advantage, ways to enhancing

the competitive advantage, Algerian banks.

III
‫فهرس المحتويات‬
 ‫فهـــــرس المحتويات‬

‫‪I‬‬ ‫الشكر ‪..................................................................................................‬‬

‫‪II‬‬ ‫اإلهداء‪.................................................................................................‬‬
‫‪III‬‬ ‫الملخص ‪...............................................................................................‬‬
‫‪V‬‬ ‫فهرس المحتويات‪.....................................................................................‬‬
‫‪IX‬‬ ‫قائمة الجداول ‪.........................................................................................‬‬
‫‪XII‬‬ ‫قائمة األشكال‪.........................................................................................‬‬
‫‪XV‬‬ ‫قائمة المالحق‪.........................................................................................‬‬
‫أ‪-‬ك‬ ‫مقدمة ‪..................................................................................................‬‬
‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬
‫‪20‬‬ ‫تمهيد ‪...................................................................................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المعرفة وادارتها‪..............................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المعرفة‪ ،‬أصنافها ومصادرها‪................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية إدارة المعرفة‪..................................................................‬‬
‫‪04‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مجاالت إدارة المعرفة ومستوياتها‪..................................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مداخل إدارة المعرفة ومتطلبات تطبيقها‪...........................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مداخل إدارة المعرفة‪.................................................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة المعرفة‪......................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬عوامل نجاح إدارة المعرفة ومستقبل تطبيقها‪......................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬نماذجها واستراتيجياتها‪....................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬العمليات الجوهرية إلدارة المعرفة‪...................................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬نماذج إدارة المعرفة‪.................................................................‬‬
‫‪00‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات إدارة المعرفة‪..........................................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫خالصة ‪................................................................................................‬‬

‫‪V‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬
‫‪40‬‬ ‫تمهيد‪..................................................................................................:‬‬
‫‪44‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬المفاهيم األساسية للمنافسة والتنافسية‪..............................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المنافسة‪ ،‬أشكالها وتحليلها‪..................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تنافسية المؤسسة‪....................................................................‬‬
‫‪42‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تطوير وتنمية القدرات التنافسية ومعايير امتالكها‪................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬البيئة التنافسية‪.......................................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية الميزة التنافسية‪...............................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية‪ ،‬خصائصها وأهميتها‪......................................‬‬
‫‪120‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الميزة التنافسية ومحدداتها‪....................................................‬‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مصادر الميزة التنافسية‪ ،‬قياسها ومعايير الحكم على جودتها‪....................‬‬
‫‪114‬‬ ‫المجث الثالث‪ :‬مداخل بناء الميزة التنافسية‪..........................................................‬‬
‫‪114‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مدخل الموارد كأساس لبناء الميزة التنافسية‪........................................‬‬
‫‪100‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬سلسلة القيمة‪.........................................................................‬‬
‫‪101‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‪.............................................................‬‬
‫‪102‬‬ ‫رريتها‪............................‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬عوامل نجاح بناء وتعزيز الميزة التنافسية واستم ا‬
‫‪104‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬الميزة التنافسية البنكية‪...............................................................‬‬
‫‪104‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬المنافسة والتنافسية البنكية‪...........................................................‬‬
‫‪142‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬صناعة المزايا التنافسية البنكية‪.....................................................‬‬
‫‪141‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬االستراتيجيات التنافسية المتبناة من طرف البنوك‪................................‬‬
‫‪142‬‬ ‫خالصة‪................................................................................................‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬
‫‪111‬‬ ‫تمهيد‪................................................................................................. :‬‬
‫‪110‬‬ ‫المبحث األ ول‪ :‬أثر تطبيقات إدارة المعرفة على المؤسسة‪..........................................‬‬
‫‪110‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أثر إدارة المعرفة على الموظفين (العاملين)‪.......................................‬‬
‫‪110‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أثر إدارة المعرفة على العمليات داخل المؤسسة ومنتجاتها‪.......................‬‬
‫‪102‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أثر إدارة المعرفة على أداء المؤسسة‪..............................................‬‬
‫‪100‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬إسهامات إدارة المعرفة في تحقيق الميزة التنافسية‪................................‬‬

‫‪VI‬‬
‫‪100‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬المعرفة كمورد استراتيجي لدعم الميزة التنافسية‪...................................‬‬
‫‪142‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬العالقة النظرية بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية‪................................‬‬
‫‪144‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أثر تطبيق إدارة المعرفة على الميزة التنافسية‪.....................................‬‬
‫‪140‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬سبل دعم الميزة التنافسية‪...........................................................‬‬
‫‪140‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬رأس المال الفكري‪...................................................................‬‬
‫‪120‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬اإلبداع داخل المؤسسة‪..............................................................‬‬
‫‪020‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬إدارة معرفة الزبون‪..................................................................‬‬
‫‪021‬‬ ‫خالصة‪................................................................................................‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك‬
‫الجزائرية‬
‫‪014‬‬ ‫تمهيد‪...................................................................................................‬‬
‫‪014‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬اإلطار العام للنظام البنكي الجزائري‪................................................‬‬
‫‪014‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نظرة تاريخية عن النظام البنكي الجزائري‪..........................................‬‬
‫‪000‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل العام للنظام البنكي الجزائري بعد اإلصالحات‪............................‬‬
‫‪004‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬متطلبات إدارة المعرفة في البنوك الجزائرية‪.......................................‬‬
‫‪001‬‬ ‫الجزائرية‪.................................................‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬وضعية تنافسية البنوك‬
‫‪040‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الخطوات المنهجية للدراسة الميدانية والمعالجة اإلحصائية‪......................‬‬
‫‪040‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬منهجية الدراسة الميدانية‪............................................................‬‬
‫‪011‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬وصف البيانات الشخصية لعينة الدراسة‪...........................................‬‬
‫‪001‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬عرض وتحليل البيانات المتعلقة بمتغيرات الدراسة وأبعادها‪......................‬‬
‫‪044‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار نموذج الدراسة وفرضياته‪...................................................‬‬
‫‪044‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نماذج المعادالت البنائية واختبار نموذج الدراسة االفتراضي‪.....................‬‬
‫‪041‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار وتحليل الفرضيات الفرعية للدراسة‪.........................................‬‬
‫‪020‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات الرئيسية‪.........................................................‬‬
‫‪012‬‬ ‫خالصة‪................................................................................................‬‬
‫‪010‬‬ ‫الخاتمة‪.................................................................................................‬‬
‫‪002‬‬ ‫قائمة المراجع‪..........................................................................................‬‬
‫‪040‬‬ ‫مالحق‪.................................................................................................‬‬

‫‪VII‬‬
‫قائمـــة الجداول واألشكال‬
 ‫قائمة الجـــداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪36‬‬ ‫تصنيفات الثقافة وتأثيرها على إدارة المعرفة‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪37‬‬ ‫فروق الوعي الثقافي للمعرفة‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪49‬‬ ‫عمليات إدارة المعرفة‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪81‬‬ ‫خصائص أشكال المنافسة حسب هيكل السوق‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪91‬‬ ‫القدرات التي تتشكل منها القدرات التنافسية للمؤسسة‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪225‬‬ ‫توزيع البنوك العاملة في الجزائر وفقا للمكية‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪236‬‬ ‫مؤشرات مردودية القطاع البنكي في الفترة (‪)5112-5112‬‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪237‬‬ ‫مؤشرات مالءة القطاع البنكي الجزائري (‪)5112-5112‬‬ ‫‪3-4‬‬

‫‪239‬‬ ‫حصة البنوك العمومية والبنوك الخاصة من مجموع الموارد المجمعة في الفترة‬ ‫‪4-4‬‬
‫(‪)5112-5114‬‬
‫‪240‬‬ ‫الموارد المجمعة من طرف البنوك العمومية الجزائرية في الفترة (‪)5112 -5114‬‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪240‬‬ ‫حصة البنوك العمومية والبنوك الخاصة من مجموع القروض الموزعة‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪241‬‬ ‫عدد وكاالت البنوك العمومية والخاصة للفترة (‪)5112-5114‬‬ ‫‪7-4‬‬
‫‪242‬‬ ‫عدد وكاالت البنوك العمومية الجزائرية للفترة (‪)5112-5114‬‬ ‫‪8-4‬‬
‫‪243‬‬ ‫عدد الموظفين في البنوك العمومية (‪)5112-5114‬‬ ‫‪9-4‬‬
‫ترتيب الجزائر وفق مؤشر تطور السوق المالي بحسب تقارير التنافسية‬
‫‪243‬‬ ‫‪10-4‬‬
‫العالمية الصادرة عن المنتدى االقتصادي العالمي للفترة (‪)5112-5112‬‬
‫تصنيف البنوك العمومية الجزائرية من أصل أكبر ‪ 111‬بنك عربي بحسب‬
‫‪244‬‬ ‫‪11-4‬‬
‫الموجودات‬
‫‪251‬‬ ‫األوزان النسبية لقيم المتوسط الحسابي‬ ‫‪12-4‬‬
‫‪252‬‬ ‫نتائج معامل االتساق الداخلي لمحاور اإلستبانة‬ ‫‪13-4‬‬
‫‪253‬‬ ‫نتائج معامل االرتباط بيرسون لعبارات االستبانة‬ ‫‪14-4‬‬
‫‪254‬‬ ‫معامل الثبات ألفا كرونباخ‬ ‫‪15-4‬‬
‫‪255‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬ ‫‪16-4‬‬
‫‪256‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب العمر‬ ‫‪17-4‬‬

‫‪IX‬‬
‫‪257‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬ ‫‪12-4‬‬
‫‪258‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة‬ ‫‪19-4‬‬
‫‪259‬‬ ‫توزيع العينة حسب الخبرة المهنية‬ ‫‪20-4‬‬
‫‪260‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب نوع البنك‬ ‫‪21-4‬‬
‫‪261‬‬ ‫وصف إجابات بعد تشخيص المعرفة‬ ‫‪22-4‬‬
‫‪262‬‬ ‫وصف إجابات بعد اكتساب المعرفة‬ ‫‪23-4‬‬
‫‪263‬‬ ‫وصف إجابات بعد توليد المعرفة‬ ‫‪24-4‬‬
‫‪264‬‬ ‫وصف إجابات بعد تخزين المعرفة‬ ‫‪25-4‬‬
‫‪265‬‬ ‫وصف إجابات بعد توزيع المعرفة‬ ‫‪26-4‬‬
‫‪266‬‬ ‫وصف إجابات بعد تطبيق المعرفة‬ ‫‪27-4‬‬
‫‪267‬‬ ‫وصف محور عمليات إدارة المعرفة‬ ‫‪28-4‬‬
‫‪269‬‬ ‫وصف إجابات عناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪29-4‬‬
‫‪272‬‬ ‫وصف اإلجابات سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪31-4‬‬
‫‪275‬‬ ‫وصف اإلجابات محور الميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪31-4‬‬
‫‪278‬‬ ‫نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للمتغير المستقل‬ ‫‪35-4‬‬
‫‪280‬‬ ‫النموذج البنائي ألبعاد وفقرات متغير عناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪33-4‬‬
‫‪280‬‬ ‫النموذج البنائي ألبعاد وفقرات متغير سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪34-4‬‬
‫‪283‬‬ ‫نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للمتغير التابع‬ ‫‪35-4‬‬
‫‪284‬‬ ‫نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي الكلي للدراسة‬ ‫‪36-4‬‬
‫‪286‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين تشخيص المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪37-4‬‬
‫معامل االرتباط ما بين ما بين تشخيص المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة‬
‫‪287‬‬ ‫‪38-4‬‬
‫التنافسية‬
‫‪288‬‬ ‫معامل االرتباط بين تشخيص المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪39-4‬‬
‫‪289‬‬ ‫معامل االرتباط بين اكتساب المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪40-4‬‬
‫‪290‬‬ ‫معامل االرتباط بين اكتساب المعرفة سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪41-4‬‬
‫‪292‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين اكتساب المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪42-4‬‬
‫‪293‬‬ ‫معامل االرتباط بين توليد المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪43-4‬‬
‫‪294‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين توليد المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪44-4‬‬
‫‪295‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين توليد المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪45-4‬‬
‫‪296‬‬ ‫معامل االرتباط بين عملية تخزين المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪46-4‬‬

‫‪X‬‬
‫‪297‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين تخزين المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪47-4‬‬
‫‪299‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين تخزين المعرفة الميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪48-4‬‬
‫‪300‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين توزيع المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪49-4‬‬
‫‪301‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين توزيع المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪50-4‬‬
‫‪302‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين توزيع المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪51-4‬‬
‫‪303‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين عملية تطبيق المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪52-4‬‬
‫‪304‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين تطبيق المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪53-4‬‬
‫‪305‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين عملية تطبيق المعرفة والميزة التنافسية‬ ‫‪54-4‬‬
‫‪306‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين إدارة المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪55-4‬‬
‫‪307‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين إدارة المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪56-4‬‬
‫‪308‬‬ ‫معامل االرتباط ما بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪57-4‬‬

‫‪XI‬‬
 ‫قـائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم الشكل‬

‫‪11‬‬ ‫الهرم المعرفي‬ ‫‪1 -1‬‬

‫‪12‬‬ ‫العالقة بين البيانات والمعلومات والمعرفة‬ ‫‪2 -1‬‬
‫‪13‬‬ ‫عملية االرتقاء المعرفي‬ ‫‪3 -1‬‬
‫‪24‬‬ ‫المجاالت الرئيسية إلدارة المعرفة‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪25‬‬ ‫مجاالت إدارة المعرفة في المؤسسة‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪27‬‬ ‫إدارة المعرفة بمكاتب األعمال الصغيرة‬ ‫‪6-1‬‬
‫‪22‬‬ ‫مستويات اإلدارة الحديثة ومتطلبات اقتصاد المعرفة‬ ‫‪7-1‬‬
‫‪30‬‬ ‫مدخل البيانات‪-‬إستراتيجية المعرفة‬ ‫‪8-1‬‬
‫‪32‬‬ ‫المداخل األساسية إلدارة المعرفة‬ ‫‪9-1‬‬
‫‪50‬‬ ‫عمليات إدارة المعرفة‬ ‫‪10-1‬‬
‫‪53‬‬ ‫أنماط تحويل المعرفة‬ ‫‪11-1‬‬
‫‪55‬‬ ‫لولب أو حلزون توليد المعرفة‬ ‫‪12-1‬‬
‫‪60‬‬ ‫نموذج ‪ GRAHAM‬لتطبيق المعرفة نموذج ليونارد بارتون إلدارة المعرفة‬ ‫‪13-1‬‬
‫‪61‬‬ ‫نموذج موئل (وينسكي) إلدارة المعرفة‬ ‫‪14-1‬‬
‫‪63‬‬ ‫نموذج إدارة المعرفة عند " ‪"Wiig‬‬ ‫‪15-1‬‬
‫‪63‬‬ ‫إلدارة المعرفة‬ ‫‪MARQUARAT‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪16-1‬‬
‫‪65‬‬ ‫‪DUFFY‬‬ ‫عمليات إدارة المعرفة في نموذج‬ ‫‪17-1‬‬
‫‪67‬‬ ‫إستراتيجية المؤسسة وعالقتها بالمعرفة‬ ‫‪12-1‬‬
‫‪68‬‬ ‫إدارة المعرفة كإستراتيجية أعمال‬ ‫‪19-1‬‬
‫‪69‬‬ ‫أدارة المعرفة كإستراتيجية وظيفية‬ ‫‪20-1‬‬
‫‪21‬‬ ‫خطوات تحليل المنافسة‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪27‬‬ ‫عوامل تحقيق التنافسية‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪91‬‬ ‫نظام تكوين وتنمية القدرة التنافسية‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪94‬‬ ‫‪)M.‬‬ ‫نموذج قوى التنافس الخمس لـ (‪porter‬‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪102‬‬ ‫دورة حياة الميزة التنافسية‬ ‫‪5-2‬‬

‫‪XII‬‬
‫‪111‬‬ ‫مصادر الميزة التنافسية‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪112‬‬ ‫تأثير الجودة على الربح‬ ‫‪7-2‬‬
‫‪121‬‬ ‫جذور الميزة التنافسية‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪122‬‬ ‫سلسلة القيمة‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪126‬‬ ‫مقومات الحصول على ميزة تنافسية متواصلة‬ ‫‪10-2‬‬
‫‪126‬‬ ‫اإلستراتيجيات التنافسية لـ ‪Porter‬‬ ‫‪11-2‬‬
‫‪132‬‬ ‫القوى المؤثرة على المنافسة البنكية‬ ‫‪12-2‬‬
‫‪143‬‬ ‫مظاهر صناعة المزايا التنافسية في البنوك‬ ‫‪13-2‬‬
‫‪152‬‬ ‫أثر إدارة المعرفة على المؤسسة‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪153‬‬ ‫أثر إدارة المعرفة على الموظفين‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪156‬‬ ‫أثر إدارة المعرفة على العمليات في المؤسسة‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪152‬‬ ‫أثر إدارة المعرفة على واإلبداع واالبتكار في المؤسسات‬ ‫‪4-3‬‬
‫‪159‬‬ ‫أثر إدارة المعرفة على المنتجات‬ ‫‪5-3‬‬
‫‪162‬‬ ‫أثر إدارة المعرفة على أداء المؤسسات‬ ‫‪6-3‬‬
‫‪162‬‬ ‫ترابط بعدي المعرفة‬ ‫‪7-3‬‬
‫‪171‬‬ ‫جذور المقدرة الجوهرية‬ ‫‪2-3‬‬
‫تحويل الموارد إلى قدرات مميزة من خالل إدارة المعرفة لتحقيق الميزة‬
‫‪172‬‬ ‫التنافسية‬ ‫‪9-3‬‬

‫‪173‬‬ ‫تحويل المعرفة إلى قدرات مميزة لتحقيق الميزة التنافسية‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪174‬‬ ‫الميزة التنافسية من خالل المعرفة واإلبداع‬ ‫‪11-3‬‬
‫‪176‬‬ ‫نموذج اإلستراتيجية القائمة على المعرفة‬ ‫‪12-3‬‬
‫‪121‬‬ ‫عالقة تكنولوجيا المعلومات وادارة المعرفة بالميزة التنافسية‬ ‫‪13-3‬‬
‫‪125‬‬ ‫مكونات رأس المال الفكري‬ ‫‪14-3‬‬
‫‪129‬‬ ‫خصائص الموارد البشرية لتحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‬ ‫‪15-3‬‬
‫‪191‬‬ ‫العالقة بين رأس المال الفكري وتحقيق الميزة التنافسية‬ ‫‪16-3‬‬
‫‪204‬‬ ‫آلية فهم إدارة معرفة الزبون‬ ‫‪17-3‬‬
‫‪207‬‬ ‫أبعد إدارة معرفة الزبون‬ ‫‪12-3‬‬
‫‪202‬‬ ‫إدارة معرفة الزبون والتنبؤ بسلوك الزبون‬ ‫‪19-3‬‬
‫‪209‬‬ ‫أثر إدارة معرفة الزبون على الجودة‬ ‫‪20-3‬‬
‫‪213‬‬ ‫أثر إدارة المعرفة الزبون على الرضا والوالء‬ ‫‪21-3‬‬

‫‪XIII‬‬
‫‪223‬‬ ‫هيكل النظام البنكي الجزائري‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪230‬‬ ‫الهيكل التنظيمي اإلقليمي النمطي للبنوك العمومية‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪231‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الوظيفي النمطي للبنوك العمومية‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪255‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المتغير الجنس‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪256‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب العمر‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪257‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب المتغير المؤهل العلمي‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪252‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغير الوظيفة‬ ‫‪7-4‬‬
‫‪259‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪260‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب نوع البنك‬ ‫‪9-4‬‬
‫‪277‬‬ ‫النموذج البنائي ألبعاد إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬ ‫‪10-4‬‬
‫‪179‬‬ ‫النموذج البنائي لبعد عناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪221‬‬ ‫النموذج البنائي لبعد سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪12-4‬‬
‫‪222‬‬ ‫النموذج البنائي للمتغير التابع للدراسة الميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪13-4‬‬
‫‪223‬‬ ‫النموذج البنائي الكلي‬ ‫‪14-4‬‬

‫‪XIV‬‬
 ‫قـائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫الرقم‬

‫‪343‬‬ ‫جداول معامل الثبات ألفا كرونباخ‬ ‫‪01‬‬

‫‪344‬‬ ‫جدول لجنة تحكيم االستبانة‬ ‫‪00‬‬
‫‪343‬‬ ‫إستمارة اإلستبانة‬ ‫‪03‬‬
‫‪343‬‬ ‫جدول مصفوفة ارتباط متغيرات الدراسة‬ ‫‪04‬‬

‫‪XV‬‬
‫مقـــــــــدمــــة‬
 ‫مقدمة‬

‫طرح اإلشكالية‬

‫تعد إدارة المعرفة كضرورة ملحة من أجل إعطاء القدرة للمؤسسة على التجاوب مع الديناميكية والتعقيد‬
‫في البيئة التنافسية باعتبارها كأحد أهم التطورات الفكرية المعاصرة‪ ،‬حيث اهتمت بالكيفية التي تتيح للمؤسسة‬
‫القدرة على اكتساب وخلق وتخزين ونشر المعارف داخل وبين المؤسسات‪ ،‬وذلك بغية الوصول واالستفادة من‬
‫المعارف في الوقت المناسب التي تعد عنصر أساسي في تحقيق مؤسسات األعمال الحديثة ألهدافاا‪.‬‬

‫تعتبر المعرفة أحد الجوانب المامة من إدارة المعرفة‪ ،‬إذ تشكل أهم المرتكزات التي تقوم علياا‬
‫استم اررية وديمومة المؤسسات ونم وها وتفوقاا‪ ،‬فتنوع واختالف حاجات الزبائن ورغباتام وتوقعاتام واشتداد‬
‫المنافسة في السوق حتم علياا البحث عن سبل كفيلة لمواجاة هذه التحديات‪ ،‬وذلك من أجل البقاء والتفوق في‬
‫السوق‪ ،‬ومواكبة التغيرات المتسارعة في المحيط الذي تنشط فيه‪ ،‬حيث يتوجب على المؤسسة االقتصادية‬
‫الحصول على ميزة أو مزايا تنافسية تسمح لاا بالتفوق على منافسياا واحتالل مركز تنافسي قوي والمحافظة‬
‫عليه‪ ،‬وذلك بالبحث عن مصادر أو أساليب تساهم في تحقيق تفوقاا المطلوب لضمان مكانتاا وتفوقاا في‬
‫السوق من خالل تقديم منتجات تلبي حاجات ورغبات الزبائن الحالية والمستقبلية بالشكل المناسب‪ ،‬فاشباع‬
‫حاجاتام أصبح من األهداف األساسية التي تسعى المؤسسات إلى تحقيقاا‪ ،‬كما أن األمر ال ينتاي بمجرد‬
‫حصول المؤسسة االقتصادية على ميزة التنافسية‪ ،‬وانما يتطلب مناا أيضا السعي دوما وبشكل مستمر إلى‬
‫تنميتاا بادف الحفاظ علياا‪.‬‬

‫من هذا المنطلق يتعين على المؤسسات الحديثة االهتمام بالمعرفة وادارتاا التي تلعب دو ار حيويا في‬
‫بنائاا‪ ،‬وتعتبر مصدر للميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬والسالح التنافسي الذي يعتمد عليه في توليد المعرفة الجديدة‬
‫وتطبيقاا في تطوير منتجات وخدمات وعمليات جديدة‪.‬‬

‫ال تختلف البنوك عن غيرها من المؤسسات من حيث إدراكاا ألهمية المعرفة واظاار االستعدادات‬
‫الالزمة لتوطين إدارة المعرفة‪ ،‬حيث تعتبر البنوك من المؤسسات الخدمية المعروفة بكثافة المعرفة في كل‬
‫نشاطاتاا وخدماتاا على خالف المؤسسات اإلنتاجية األخرى‪ ،‬وبالتالي فاي من أكثر المؤسسات احتياجا إلدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬وفيما يتعلق بالبنوك الجزائرية التي تعتبر محور دراستنا شادت السنوات األخيرة منافسة شديدة‬
‫بانفتاحاا على القطاع الخاص الوطني واألجنبي‪ ،‬مما يتطلب من البنوك الجزائرية بناء وتعزيز مزايا تنافسية‬
‫تمكناا من احتالل مركز تنافسي قوي‪ ،‬والمحافظة عليه في وجه منافسياا من خالل تبني تطبيقات إدارة‬
‫المعرفة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫بناءا على ما سبق يمكن طرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫ما مدى مساهمة تطبيـقات إدارة المعرفة في بناء وتعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية؟‬

‫انطالقا من هذه اإلشكالية يمكننا طرح األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬هل يتم تبني تطبيق مداخل إدارة المعرفة وعملياتاا في البنوك الجزائرية؟‬
‫‪ .2‬ما مدى اهتمام البنوك الجزائرية بامتالكاا للميزة التنافسية في ظل البيئة التي تنشط فياا؟‬
‫‪ .3‬هل ينعكس مستوى تطبيق إدارة المعرفة على عناصر بناء وتحقيق الميزة التنافسية في البنوك‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ .4‬هل تساهم إدارة المعرفة في سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية؟‬

‫أهمية الدراسة‬

‫تبرز أهمية دراستنا للموضوع فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -‬تنطوي أهمية البحث بما يمكن أن يقدمه من مساهمة نظرية فيما يتعلق بإدارة المعرفة وعالقتاا بتحقيق‬
‫وتعزيز الميزة التنافسية للبنوك الجزائرية‪ ،‬وذلك من أجل إثراء المكتبة الوطنية باذا النوع من البحوث؛‬
‫‪ -‬قد يمثل الربط في موضوع البحث في حد ذاته إضافة علمية جديرة باالهتمام‪ ،‬وذلك نظ ار لحداثة وندرة‬
‫المحاوالت الجادة لدراسة مثل هذا النوع من الموضوعات؛‬
‫‪ -‬رغم أهمية القطاع البنكي إال أن الدراسات التي أجريت عليه مازالت محدودة بالمقارنة بالبحوث‬
‫والدراسات التي أجريت على القطاع الصناعي مما جعله مجاال خصبا للبحث؛‬
‫‪ -‬تنطوي أهمية البحث في محاولة تقديم األسس العلمية التي يمكن أن تستند إلياا البنوك في تحديد دور‬
‫تطبيقات إدارة المعرفة في بناء الميزة التنافسية من خالل عناصرها‪ ،‬إضافة إلى مساهمتاا في سبل‬
‫دعماا وتعزيزها؛‬
‫‪ -‬تبرز أهمية الدراسة البحث في تقديم صورة عن واقع تطبيق إدارة المعرفة في البنوك الجزائرية وخاصة‬
‫مناا البنوك العمومية‪ ،‬وتقديم اقتراحات يمكن أن تستفيد مناا بما يحسن من أدائاا الشامل ويساعدها‬
‫على تحقيق أهدافاا‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‬

‫تتمثل أهداف الدراسة في النقاط التالية‪:‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬تعميق الفام لموضوع إدارة المعرفة كأحد المناهج الحديثة في التسيير؛‬

‫‪ -‬إبراز الجوانب المامة حول الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك بالتطرق لمفاوماا وأنواعاا ومصادرها ومحدداتاا؛‬
‫‪ -‬معرفة الواقع الحالي إلدارة المعرفة في قطاع البنوك الجزائرية؛‬
‫‪ -‬التعرف على واقع الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية؛‬
‫‪ -‬كشف العالقة بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية في البنوك الجزائرية؛‬
‫‪ -‬التعرف على حقيقة تبني تطبيق إدارة المعرفة وابراز دورها في تحقيق ودعم الميزة التنافسية البنوك‬
‫الجزائرية؛‬
‫‪ -‬وضع االقتراحات الالزمة لتعزيز دور تطبيق إدارة المعرفة في تحقيق ودعم الميزة تنافسية وادامتاا‪.‬‬

‫نموذج الدراسة‬

‫سعت الدراسة إلى تحديد المتغيرات‪ ،‬حيث تشمل على متغير مستقل والمتمثل في إدارة المعرفة من‬
‫خالل عملياتاا (تشخيص‪ ،‬اكتساب‪ ،‬توليد‪ ،‬تخزين‪ ،‬توزيع‪ ،‬تطبيق)‪ ،‬ومتغير تابع المتمثل في الميزة التنافسية‬
‫وسبل دعماا‪ ،‬وذلك من خالل عناصر الميزة التنافسية وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ .‬باإلضافة إلى‬
‫المتغيرات الوظيفية والشخصية المتمثلة في الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬الخبرة‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الوظيفة‪ ،‬البنك‪ ،‬ويمكن‬
‫تصميم نموذج الدراسة الذي يشير الى العالقة بين متغي ارت الد ارسة المشارة في مشكلة الدراسة في الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫الشكل‪ :‬نموذج الدراسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫د‬
 ‫مقدمة‬

‫ويمكن تمثيل النموذج بالمعادلة التالية‪:‬‬

‫‪ :y‬تمثل المتغير التابع (الميزة التنافسية وسبل دعماا)؛‬

‫‪ :x‬تمثل المتغير المستقل (إدارة المعرفة)‪.‬‬

‫الدرسة‬
‫فرضيات ا‬

‫تنطلق فرضيات الدراسة من محاولة اإلجابة على إشكالية الدراسة وأسئلتاا ومفسرة للعالقة بين متغيرات‬
‫النموذج‪ ،‬قمنا بصياغة الفرضيات واختبار مدى صحتاا‪ ،‬وهي على النحو التالي‪:‬‬

‫ما بين إدارة المعرفة‬ ‫‪...0‬‬ ‫‪ -1‬الفرضية األولى‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(عمليات إدارة المعرفة) والميزة التنافسية وسبل دعماا‪.‬‬

‫وتشتق من هاته الفرضية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين تشخيص المعرفة والميزة‬
‫التنافسية وسبل دعماا؛‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين اكتساب المعرفة والميزة‬
‫التنافسية وسبل دعماا؛‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين توليد المعرفة والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعماا؛‬

‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين تخزين المعرفة والميزة‬
‫التنافسية وسبل دعماا؛‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين توزيع المعرفة والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعماا؛‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين تطبيق المعرفة والميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضية الثانية‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين إدارة المعرفة‬
‫(عمليات إدارة المعرفة) وعناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫ه‬
 ‫مقدمة‬

‫تنبثق من هاته الفرضية الفرضيات التالية‪:‬‬

‫ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة‬
‫ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة‬
‫ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة‬
‫‪...0‬‬ ‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫المعرفة) والجودة؛‬
‫‪...0‬‬ ‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫المعرفة) والكفاءة؛‬
‫‪...0‬‬ ‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫المعرفة) واالستجابة‪.‬‬

‫ما بين إدارة المعرفة‬ ‫‪...0‬‬ ‫‪ -3‬الفرضية الثالثة‪ :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(عمليات إدارة المعرفة) وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫تنبثق من هاته الفرضية الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة‬
‫المعرفة) ورأس المال الفكري؛‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة‬
‫المعرفة) واإلبداع؛‬
‫‪ -‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ ...0‬ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة‬
‫المعرفة) وادارة معرفة الزبون‪.‬‬

‫مبررات اختيار الموضوع‬

‫يمكن تلخيص األسباب التي أـدت إلى اختيار الموضوع فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نقص االهتمام بموضوع إدارة معرفة؛‬

‫‪ -‬االقتناع بأهمية أنشطة إدارة المعرفة في بناء كفاءات وقد ارت المؤسسة‪.‬‬
‫الجزئرية لتطبيق أساليب إدارية حديثة‪ ،‬لمواكبة التطور الحاصل على مستوى‬
‫ا‬ ‫‪ -‬حاجة المؤسسات‬
‫االقتصاد العالمي؛‬
‫‪ -‬محاولة دراسة فعالية إدارة المعرفة في بناء ميزة تنافسية للبنوك الجزائرية لكوناا من أحدث المجاالت‬
‫في اإلدارة‪ ،‬والتي تسعى معظم المؤسسات التي توطناا داخل هياكل أنشطتاا؛‬

‫و‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬تسليط الضوء على أهمية إدارة المعرفة وخاصة في مواجاة التحديات المسبوقة حاض ار ومستقبال التي‬
‫تواجااا البنوك؛‬

‫حدود الدراسة‬

‫تعد عملية تشخيص حدود الدراسة من الخطوات المامة في البحث العلمي‪ ،‬والذي يرسخ توجاات‬
‫الدراسة وأهدافاا‪ ،‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الحدود المكانية‪ :‬تنحصر الدراسة على البنوك الجزائرية‪ ،‬وقد خصصنا مناا البنوك العمومية الستة‬
‫فقط ألناا أكث ار نشاطا مقارنة بالبنوك الخاصة؛‬
‫‪ -‬الحدود الزمانية‪ :‬استمرت الدراسة الميدانية في البنوك العمومية الجزائرية من بداية شار نوفمبر‬
‫الدرسية ‪ ،2020–2019‬حيث تم في هذه الفترة‬
‫‪ 2.12‬إلى غاية نااية شار ماي ‪ 2.2.‬خالل السنة ا‬
‫توزيع اإلستبانة على موظفياا وجمعاا بادف تحصيل المعلومات الخاصة بالدراسة‪ ،‬وخالل هذه الفترة‬
‫تم إجراء مقابالت مع المسائيل وطرح بعض األسئلة واالستفسارات المتعلقة بالدراسة‪.‬‬

‫منهج البحث واألدوات المستخدمة فيه‬

‫بغية اإلجابة عن اإلشكال المطروح‪ ،‬واثبات مدى صحة الفرضيات تم استخدام المناج الوصفي‬
‫واعتمادنا أسلوب التحليل فيما يخص الجانب النظري‪ ،‬وجانب التطبيقي المتمثل في دراسة حالة عينة من‬
‫البنوك‪ ،‬وذلك من أجل إسقاط ما هو نظري على البنوك العمومية محل الدراسة‪ ،‬أما بالنسبة لألدوات‬
‫المستخدمة لجمع المعلومات فقد اعتمدنا على المسح المكتبي من خالل االطالع على مجموعة من المراجع‬
‫باللغة العربية واللغات األجنبية‪ ،‬وتتمثل في الكتب والمجالت المتخصصة والرسائل واألطروحات الجامعية‬
‫والملتقيات والتقارير والدوريات‪ ،‬إضافة إلى مواقع االنترنيت هذا فيما يخص الدراسة النظرية‪ ،‬أما بالنسبة‬
‫للدراسة الميدانية فقد استخدمنا في ذلك مجموعة من األدوات المناسبة لجمع المعلومات حول العينة المدروسة‬
‫من خالل االعتماد على اإلستبانة وتمت معالجتاا باستخدام األساليب االحصائية المناسبة لبيانات الدراسة من‬
‫خالل برنامج ‪ spss 23‬المالئم لإلجابة على العبارات واختبار الفرضيات باإلضافة إلى برنامج ‪AMOS 21‬‬

‫الختبار نموذج القياس‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‬

‫تادف هذه العملية إلى التعرف على بعض الدراسات التي تناولت الموضوع بشكل عام‪ ،‬والتعرف على‬
‫أهميتاا‪ ،‬وباإلضافة إلى أوجه التشابه واالختالف بيناا وبين الدراسة الحالية‪ ،‬ومن بين هذه الدراسات فيما يلي‪:‬‬

‫ز‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬د ارسة حميد فشيت (‪ )2.14‬بعنوان "دور إدارة المعرفة التسويقية في إبداع المنتج دراسة حالة عينة‬
‫مؤسسات إنتاجية جزائرية" والمتمثلة في أطروحة دكتوراه (جامعة الجزائر‪ ،)3‬ومن خالل هذه الدراسة‬
‫حاول الباحث ضبط مفاوم إدارة المعرفة التسويقية‪ ،‬باعتبارها الوسيلة الحديثة التي تقرب المؤسسة من‬
‫الزبون أي تقوم في مجملاا على دراسة الزبون‪ ،‬بينما هدفت إلى تسليط الضوء على مفاوم جديد‬
‫للتسويق المتمثل في إدارة المعرفة التسويقية إضافة إلى أهميتاا وادارتاا في الميدان التسويقي‪،‬‬
‫وانعكاساا بشكل ملفت على إبداع وتميز المنتج‪ ،‬وذلك من خالل دراسته لعينة من المؤسسات‬
‫اإلنتاجية في الجزائر‪ ،‬والتي استنتج من خاللاا بأنه توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين مؤشر‬
‫عمليات إدارة المعرفة التسويقية ومؤشرات إبداع المنتج‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة ‪ )2.13( Pierre SAULAIS‬بعنوان ‪"Application de la gestion des connaissances à la‬‬

‫‪créativité des experts et à la planification de la R & T en milieu industriel de haute‬‬
‫"‪ technologie‬أطروحة دكتوراه (‪ ،)l’université d’Evry-Val d’Essonne‬أخذت الدراسة مجال‬
‫الصناعة التكنولوجيا المتطورة كدراسة حالة‪ ،‬وتادف الدراسة إلى إظاار الرابط بين المعرفة وادارتاا من‬
‫جاة وبين االبتكار واإلبداع وتوليد األفكار من جاة أخرى‪ ،‬وذلك من خالل تغيير الثقافة التنظيمية‬
‫للمؤسسة اتجاه النشاط اإلبتكاري‪ ،‬ودمج هذا األخير ضمن العمليات الداخلية وفي المخرجات من‬
‫منتجات وخدمات مقدمة‪ ،‬وتوصل إلى نتائج من بيناا أن اإلبداع ليس هدفا في حد ذاته وأنه يقوم على‬
‫تغيير المعرفة الحالية من خالل تجديدها لتصميم وخلق معرفة جديدة في شكل حلقة غير منتاية‪،‬‬
‫الشيء الذي يؤدي إلى التراكم المعرفي‪ ،‬أيضا حث على االستعانة بالدراسات األكاديمية وتطبيقاا على‬
‫أرض الميدان السيما في قطاع الصناعة الذي يتميز بسرعته في التطور من خالل التعلم التنظيمي‬
‫ونشر الثقافة التنظيمية الداعمة للمعرفة واإلبداع وخلق األفكار الخالقة ومن ثم االبتكار‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة صبيحة حمري (‪ )2.13‬بعنوان ‪"La gestion des connaissances, du concept à‬‬

‫"‪ ،l’application au sein d’une institution publique: Le Conseil Régional PACA‬أطروحة‬

‫دكتوراه‪( ،‬جامعة مرسيليا)‪ ،‬حيث أعطت هذه الدراسة مفاهيم أساسية حول إدارة المعرفة وعملياتاا‬
‫باعتبارها أصبحت العامل الرئيسي في خلق الثروة‪ ،‬لتنتقل من المفاوم إلى التطبيق على مستوى‬
‫المجلس اإلقليمي ‪ PACA‬الواقع في الجنوب الشرقي لفرنسا كدراسة حالة تتوصل من خاللاا إلى إبراز‬
‫تحديات تطبيق إدارة المعرفة في هذه األخيرة وتحديد نقاط القوة والضعف وعوامل التحسين‪ ،‬وعلى‬
‫المؤسسات االستفادة القصوى والمثلى من مواردها البشرية وتجنب فقداناا مع مرور الوقت‪.‬‬

‫ح‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬دراسة وهيبة داسي بعنوان "إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية دراسة تطبيقية في‬
‫المصارف الحكومية السورية" المتمثلة في مقال من مجلة األبحاث العلمية واإلدارية (جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة)‪ ،‬وتادف هذه الدراسة إلى تأكيد أهمية ودور إدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية‬
‫واستادفت هذه الدراسة ‪ 04‬مدي ار في ‪ 6‬بنوك بسوريا مما استنتجت من خاللاا بوجد عالقة طردية قوية‬
‫بين إدارة المعرفة والمتغير المستقل المتمثل في الميزة التنافسية بدرجة ارتباط تقدر بـ ‪ ،..46‬بينما‬
‫استنتجت كذلك بأنه يوجد ضعف بنسبة كبيرة في اعتماد البنوك على تكنولوجيا المعلومات المساعدة‬
‫لعملية إدارة ا لمعرفة مثل نظم دعم الق اررات الجماعية والنظم الخبيرة‪ ،‬باإلضافة إلى عدم اهتمام‬
‫المصارف الحكومية السورية باستقطاب األفراد المبدعين ذوي الماارات والخبرات العالية في العمل‬
‫البنكي‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة عبد المالك بوركوة (‪ )2.12‬بعنوان "إدارة المعرفة كمدخل لتدعيم القدرة التنافسية للمؤسسة‬
‫االقتصادية دراسة حالة شركة نجمة لالتصاالت" رسالة ماجستير(جامعة منتوري قسنطينة)‪،‬وتادف هذه‬
‫الدراسة في محاولة الربط بين أثر تبني المسعى اإلداري الحديث المتمثل في إدارة المعرفة وحسن‬
‫استغاللاا في بناء وتدعيم القدرة التنافسية مما يمكناا من البقاء والنمو‪ ،‬حيث اشتملت الدراسة التطبيقية‬
‫على عمال شركة االتصاالت الوطنية نجمة‪ ،‬وتم التوصل من خاللاا إلى وجود عالقة طردية قوية ما‬
‫بين إدارة المعرفة والقدرة التنافسية للشركة الوطنية لالتصاالت نجمة‪ ،‬حيث بلغ معامل االرتباط بيناما‬
‫‪.R=0.917‬‬

‫‪ -‬دراسة سااد محمد إسماعيل رومي (‪ )2.16‬بعنوان "إدارة المعرفة وعالقتها بالميزة التنافسية لدى‬
‫البنوك العاملة في مدينة الخليل"‪ ،‬والمتمثلة في رسالة ماجستير (جامعة الخليل)‪ ،‬حيث هدفت الدراسة‬
‫إلى التعرف على العالقة بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية من خالل استقصاء أراء عينة الدراسة‬
‫المتمثلة في موظفي بنوك في مدينة الخليل البالغ عددها ‪ 44‬موظفا‪ ،‬توصلت الدراسة إلى وجود عالقة‬
‫طردية دالة إحصائيا بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية عند مستوى ‪ ،...0‬وأظارت النتائج بأن البنوك‬
‫محل الدراسة تاتم بتطبيق إدارة المعرفة داخليا بالرغم من عدم وجود دائرة أو قسم خاص باا‪.‬‬

‫بعد استعراض الدراسات السابقة لموضوع البحث ظار بشكل واضح أهمية إدارة المعرفة كمدخل حديث‬
‫إلدارة المؤسسات بمختلف أنواعاا وتحسين أدائاا وتفوقاا التنافسي وباألخص تحقيق المزايا التنافسية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى أن هذه الدراسات تبين حداثة االهتمام بمجال إدارة المعرفة فيما يتعلق بالنظريات والنماذج‬

‫ط‬
 ‫مقدمة‬

‫والمفاهيم‪ ،‬وقد استندت الباحثة في إعداد وتنفيذ البحث على مراجعة الدراسات السابقة‪ ،‬وذلك باالستفادة من‬
‫الجوانب البحثية لاذا المتغير‪ ،‬والوقوف على الجوانب التي بحاجة لجاود بحثية أكثر كمحاولة لتغطيتاا‪.‬‬

‫تناولت الدراسات السابقة موضوع إدارة المعرفة من جوانب مختلفة‪ ،‬أما الدراسات التي ربطت بالميزة‬
‫التنافسية فأغلبيتاا ركزت على دورها وعالقتاا بتحقيق الميزة التنافسية وكانت اإلضافة البارزة في دراستنا عن‬
‫هذه الدراسات في إظاار مساهمة إدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية من خالل سبل دعماا‪ ،‬لاذا فإننا‬
‫نعتبر هذا البحث إضافة جديدة في مجال إدارة المعرفة وتطبيقاا في المؤسسات البنكية‪.‬‬

‫تقسيمات البحــــث‬

‫لغرض اإلحاطة بموضوع البحث واإلجابة عن األسئلة المطروحة‪ ،‬تم تقسم البحث إلى أربعة فصول‬
‫حيث يتناول الجزء النظري ثالث فصول أما الجانب الميداني فصل واحد‪ ،‬حيث يتناول الفصل األول مقاربة‬
‫نظرية إلدارة المعرفة‪ ،‬ويضم هذا الفصل ثالث مباحث األول بعنوان مفاهيم أساسية حول المعرفة وادارتاا‪ ،‬أما‬
‫المبحث الثاني مداخل إدارة المعرفة ومتطلبات تطبيقاا‪ ،‬بينما المبحث الثالث فخصصناه لعمليات إدارة المعرفة‪،‬‬
‫إستراتيجياتاا ونماذجاا‪.‬‬

‫أما الفصل الثاني يتناول الميزة التنافسية بين التأطير نظري واالستراتيجي‪ ،‬فقد قسمناه إلى ثالث‬
‫مباحث‪ ،‬فكان المبحث األول متعلق بالمفاهيم األساسية للمنافسة والتنافسية‪ ،‬والمبحث الثاني فيتناول ماهية‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬أما المبحث الثالث فيتناول مداخل بناء الميزة التنافسية‪ ،‬والمبحث الرابع فقد خصصناه للميزة‬
‫التنافسية البنكية‪.‬‬

‫أما بالنسبة للفصل الثالث فيتناول أهمية إدارة المعرفة في بناء دعم الميزة التنافسية‪ ،‬فقد قسمناه إلى‬
‫ثالث مباحث‪ ،‬فكان المبحث األول بعنوان أثر تطبيقات إدارة المعرفة على المؤسسة‪ ،‬والمبحث الثاني فيتناول‬
‫إساامات إدارة المعرفة في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬أما المبحث الثالث فقد خصصناه لسبل دعم وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫أما الفصل الرابع واألخير يتناول واقع تطبيقات إدارة المعرفة ومساهمتاا في تعزيز الميزة التنافسية في‬
‫البنوك الجزائرية‪ ،‬فقد قسمناه إلى ثالث مباحث‪ ،‬حيث كان المبحث األول بعنوان اإلطار العام للنظام البنكي‬
‫الجزائري ‪ ،‬وأما المبحث الثاني تناول الخطوات المناجية للدراسة الميدانية والمعالجة اإلحصائية‪ ،‬بينما المبحث‬
‫الثالث فقد خصصناه الختبار نموذج الدراسة وفرضياته‪.‬‬

‫ي‬
 ‫الفصل األول‬

‫مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫تمهيد‬
‫فرض التطور في مستوى المنافسة وأشكالها‪ ،‬وتعتقد المحيط والتطور التكنولوجي وتحول االقتصاديات نحو‬
‫اقتصاد المعرفة على المؤسسات البحث عن أدوات جديدة للتأقلم مع البيئة سريعة التغير فلم تعد تعتمد على عناصر‬
‫اإلنتاج التقليدية كأدوات للتنافس بل تحولت إلى الموارد الداخلية‪ ،‬وبشكل خاص إلى المعرفة كأحد األصول الثمينة‬
‫المحفزة إلنتاج الثروة في اقتصاد يحمل نظريات نمو جديدة يختلف عن النظريات السابقة‪ ،‬وبالنظر إليها على أنها‬
‫تعد أساسا فاعال لعمليات على اإلبداع واالبتكار وركيزة أساسية للرشد اإلداري وأداة لتحقيق الكفاءة والفعالية‬
‫والوصول إلى أداء متميز‪ ،‬وتحقيق الميزة التنافسية في ظل المنافسة شديدة الشراسة بين المؤسسات من أجل امتالك‬
‫موارد بشرية مؤهلة والمحافظة عليها واالستثمار فيها‪.‬‬

‫تعد إدارة المعرفة من المفاهيم اإلدارية الحديثة التي تلقى اهتماما متزايدا من قبل الباحثين والدارسين‬
‫والمؤلفين‪ ،‬وحتى المسؤولين في المؤسسات‪ ،‬ويأتي ذلك نتيجة التطور الحاصل في مجال المعرفة واالتصاالت‪،‬‬
‫وفي ظل التغيرات االقتصادية واالجتماعية والسياسية المتسارعة والتحول من مجتمع المعلومات إلى مجتمع المعرفة‪،‬‬
‫ومن االعتماد على التقنية إلى االعتماد على المورد البشري‪ ،‬فإدارة المعرفة حقل معرفي متطور يعتمد باألساس‬
‫على األفراد‪ ،‬حيث أصبحت إدارة المعرفة تشكل ميزة تنافسية للمؤسسات تسعى دائما الكتساب ذلك من خالل‬
‫االستفادة من الخبرات والمعارف والمهارات المتوفرة‪ ،‬وهذا ما أعطى أهمية كبيرة إلدارة المعرفة‪ ،‬وهذا ما جعل إدارة‬
‫المؤسسات الحديثة تسعى لتطبيق إدارة المعرفة مع العمل على امتالك المهارات الالزمة إلدارتها‪ ،‬وفي هذا السياق‬
‫قسمنا الفصل األول إلى المباحث التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المعرفة وادارتها‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مداخل إدارة المعرفة ومتطلبات تطبيقها‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬نماذجها واستراتيجياتها‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المعرفة وادارتها‬

‫تعد إدارة المعرفة من أحدث المفاهيم في علم اإلدارة ومن أهم المصطلحات في عالمنا المعاصر‪ ،‬إذ تساهم‬
‫فعاليتها في نجاح المؤسسات‪ ،‬فالزيادة الهائلة في المعارف وتراكمها يتطلب حسن إدارتها وتسييرها‪ ،‬ومن خالل هذا‬
‫سوف نتطرق في هذا المبحث إلى مفهوم المعرفة وأنواعها ومصادرها في المطلب األول‪ ،‬والى ماهية إدارة المعرفة‬
‫في المطلب الثاني‪ ،‬وباإلضافة إلى مجاالتها ومستوياتها في المطلب الثالث‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المعرفة‪ ،‬أنواعها ومصادرها‬

‫بعد التطور الذي عرفه االقتصاد والتزايد الكبير بالدور الذي تلعبه المعرفة في جميع المجاالت االقتصادية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬وغيرها من المجاالت األخرى‪ ،‬حيث أصبحت المعرفة وكيفية الحصول عليها وتطبيقها من أولويات‬
‫اهتمام المؤسسات التي تهدف إلى اإلبداع والتميز‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم المعرفة‬

‫كثي ار ما ارتبط مفهوم المعرفة بمفهوم العلم وقصد بمعرفة الشيء والعلم به‪ ،‬وقد شاع في الفلسفات القديمة‬
‫أن اإلنسان كان عارفا بكل األشياء ثم نسيها (حسب فلسفة أفالطون وأرسطو)‪ ،‬وعملية التعلم ما هي إال عملية‬
‫تذكر‪ ،‬وبالتالي فجدلية المعرفة وكيفية اكتسابها أو مصادرها قديمة قدم اإلنسان‪ ،‬وكثي ار ما كانت المعرفة أساس‬
‫تقدم وقيام الحضارات القديمة المبنية على معارف مفكري وفالسفة مؤسسها‪ ،‬واإلنسان منذ بداية اإلدراك عنده تبدأ‬
‫عنده عملية التعلم بطرق مختلفة‪ ،‬والتي ستكون أساس لبناء المعرفة عنده‪.‬‬
‫يشير المعنى اللغوي للمعرفة إلى‪ »:‬إدراك وفهم الشيء على ما هو عليه « ‪ ،1‬إلى اإلدراك الجزئي البسيط‪،‬‬
‫في حين أن العلم يشير لإلدراك الكلي أو المركب‪ ،‬لذا يقال عرفت اهلل دون علمته‪ ،2‬لذلك اقترنت المعرفة في اللغة‬
‫العربية بالعلم وهي كلمة مشتقة من أصل الفعل "عرف"‪ ،3‬فتطلق كلمة معرفة ويراد بها العلم‪ ،4‬أما في اللغة اإلنجليزية‬
‫ضاعت العالقة الداللية بين العلم والمعرفة‪ ،‬حيث تناول ‪ Pcars‬عام ‪ 1791‬مفهوم المعرفة وفقا لثالث أسس أولها‬
‫أساس المصطلح فهي مشتقة من الفعل (‪ ،)to know‬وثانيها على أساس الطريقة ومعناها ما هي معرفة الفرد‪ ،‬أي‬
‫معرفة الشخص وكيف يؤدي شيئا ما‪ ،‬وثالثا على أساس المستوى وهو ينقسم إلى معرفة األشياء ‪knowledge of‬‬

‫‪ ،thing‬وهي المعرفة المكتسبة ومعرفة الحقائق ‪ ،5knowledge of facts‬وقد ورد تعريف كلمة أو لفظة ‪knowledge‬‬

‫‪ 1‬المنجد في اللغة واإلعالم‪ ،‬دار المشرق‪ ،‬بيروت‪ ،1791 ،‬ص‪.055 :‬‬

‫‪ 2‬عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مدخل إدارة المعرفة‪ ،‬دار الميسرة‪ ،‬عمان‪ ،6551 ،‬ص‪.60 :‬‬
‫‪ 3‬قاموس المحيط‪ ،‬ص‪.070 :‬‬
‫‪ 4‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،6559 ،1‬ص‪.19 :‬‬
‫محمد نائف محمود‪ ،‬االقتصاد المعرفي‪ ،‬األكاديميون للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،6510 ،1‬ص‪.11 :‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫في قاموس ‪ oxford‬بأنها الفهم من خالل الممارسة والخبرة والمالحظة أو من خالل الدراسة‪ ،1‬واذا كان للمعرفة‬
‫استخدام واحد في اإلنجليزية‪ ،‬فاألمر أعقد في اللغة الفرنسية‪ ،‬حيث تم إحصاء أكثر من ‪ 69‬استخداما لها‪ ،‬غير‬
‫أننا نجد منها أكثر استخداما وتعبي ار للكلمتين ‪ connaissance‬و‪ ،savoir‬حيث تشيران كليهما إلى علم‪ ،‬معرفة‪ ،‬دراسة‪،‬‬
‫تحصل‪ ،‬والمالحظة أن كالهما يعبران عن المعرفة بنفس المعنى والدليل على ذلك استخدام أحدى الكلمتين في شرح‬
‫األخرى‪.2‬‬
‫واختلف الرؤى للمعرفة باختالف المفكرين‪ ،‬حيث سنعرض فيمايلي أهم التعاريف لها‪:‬‬
‫‪ -‬يرى ‪ Drucker‬دراكر أن المعرفة هي القدرة على ترجمة المعلومات إليجاد شيء جديد‪ ،‬وهي ال توجد إال‬
‫عند البشر ذوي العقول والمهارات الفكرية‪.3‬‬
‫‪ -‬المعرفة تعني اإلدراك والفهم والتعلم وهي ذات عالقة مباشرة بكل من البيانات والمعلومات التي تتيح الوصول‬
‫إلى المعرفة‪.4‬‬
‫‪ -‬ينظر المعرفة بأنها المورد األساسي لخلق الثروة في االقتصاد الجديد‪ ،‬حيث اعتبرها ‪ stewart‬عام ‪1777‬‬
‫رأس مال فكري مترجم إلى نشاطات عملية تمارس داخل المؤسسة‪ ،‬حيث تشكل قيمة مضافة تحقق عند‬
‫عقد استثمارها الفعلي‪ ،‬والذي يعتمد على األفكار والممارسات والخبرات‪.5‬‬
‫‪ -‬كما عرف ‪ Daven port & Prusan‬المعرفة على أنها مزيج من الخبرات والمهارات والقدرات والمعلومات‬
‫السياقية المتراكمة لدى الموظفين ولدى المؤسسة‪ ،‬إضافة إلى الرؤى الخبيرة التي تقدم إطار لتقييم وتقرير‬
‫الخبرات والمعلومات الجديدة‪.6‬‬
‫‪ -‬كما أن المعرفة بالنسبة للبعض مصلح واسع جدا‪ ،‬ويضم كل من رأس المال البشري أي معارف الموظفين‪،‬‬
‫مهاراتهم‪ ،‬والخبرة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬فضال عن أصول المؤسسة‪ ،‬بما في ذلك األصول الفكرية (الوثائق التقنية‪،‬‬
‫المنشورات‪ ،‬البيانات)‪ ،‬والملكية الفكرية (براءات االختراع‪ ،‬وحقوق التأليف والنشر والعالمات التجارية)‪،‬‬
‫أصول األعمال التجارية والتنظيمية (العمليات الرئيسية في المؤسسة وتنظيمها)‪ ،‬أصول التسويق (صورة‬
‫المؤسسة‪ ،‬السمعة‪ ،‬العالمة التجارية)‪ ،‬واألصول المادية (األصول الثابتة والمعدات والمباني)‪ ،‬أصول‬
‫المعلومات (قواعد البيانات‪ ،‬ونظم الكمبيوتر)‪.7‬‬

‫‪ 1‬حيدر شاكر نوري‪ ،‬تأثيرات عمليات إدارة المعرفة في تطوير القدرات المميزة (دراسة كلية اإلدارة واالقتصاد)‪ ،‬مجلة ديالي‪ ،‬جامعة‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد ‪،6511 ،19‬‬
‫ص‪.135 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Françoise Ression, Transfert des savoir-Stratégies, moyens d'action, solution adaptes à votre organisation, édition la‬‬
‫‪voisier, France, 2008, P: 40.‬‬
‫‪ 3‬صالح الدين الكبيسي‪ ،‬إدارة المعرفة (المؤسسة العربية للتنمية اإلدارية)‪ ،‬القاهرة‪ ،6550 ،‬ص‪.15-57 :‬‬
‫إبراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬إدارة المعرفة الممارسات والمفاهيم‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6559 ،1‬ص‪.31 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ 5‬ثريا عبد الرحيم الخزرجي‪ ،‬شرين بدري البارودي‪ ،‬اقتصاد المعرفة (األسس النظرية في المصارف التجارية)‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6516 ،1‬ص‪.31 :‬‬
‫‪ 6‬حسان عبد مفلح المومني‪ ،‬مدى استعداد المؤسسات العامة باألردن لتطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬المؤتمر الدولي الخامس حول اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية‪،‬‬
‫جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬يومي ‪ 69-60‬أفريل ‪ ،6550‬ص‪.56 :‬‬
‫عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬دار الميسرة‪ ،‬عمان‪ ،6551 ،‬ص‪.60 :‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫بعد هذا التفصيل لمفهوم المعرفة وفقا لمنظورات عدة عكست اختالف اآلراء وتباين الفلسفة في التعبير عن‬
‫مفهومها‪ ،‬إال أنهم يتفقون على حقيقة واحدة بأن المعرفة هي مزج مركب من الخبرات والمهارات واألفكار والقيم‬
‫واإلجراءات والقواعد والمعلومات التي تشكل قوة أو قاعدة ذهنية متجمعة داخل عقل الفرد المدرك بها التي توجه‬
‫كافة النشاطات من أجل خلق مضافة في المؤسسة‪.‬‬
‫لتحديد مفهوم أشمل للمعرفة سنتطرق إلى أهم الخصائص التي تتميز بها عن مظاهر النشاط الفكري‬
‫واإلنساني‪ ،‬لخصها هوسيل بيل ‪ Hiusel Bell‬في المجموعة االتية‪:1‬‬
‫‪ -‬إمكانية توليد المعرفة‪ :‬أي القدرة على إيجاد معرفة جديدة من خالل البحث العلمي أو الخصوبة الذهنية‪،‬‬
‫التي يقوم بها األفراد المبتكرون‪ ،‬والذين يتم االعتماد عليهم في عملية استدامة االبتكار وتوليد المعرفة؛‬
‫‪ -‬إمكانية موت المعرفة‪ :‬تشير هذه الخاصية إلى المعلومات الساكنة أو الراكدة الموجودة في طيات الكتب‬
‫الموضوعة على رفوف المكتبات أو الموجودة في رؤوس من يمتلكونها ولم يعلموها لغيرهم فتموت بموتهم‪،‬‬
‫والبعض اآلخر يموت بإحالل معارف جديدة محل القديمة لتتقاعد عن االستخدام؛‬
‫‪ -‬إمكانية تخزين المعرفة‪ :‬إذا كانت المعرفة في الماضي تخزن على الورق والزالت‪ ،‬ولكن أصبح تخزين‬
‫المعارف على الطرق اإللكترونية التي تعتمد على الحاسوب بدرجة كبيرة‪ ،‬وتسمى بقواعد المعرفة‪2‬؛‬
‫‪ -‬إمكانية امتالك المعرفة‪ :‬الطريقة األكثر شيوعا الكتسابها هي التعلم‪ ،‬ويمكن تحويلها إلى طرق علمية أو‬
‫براءة اختراع أو أسرار تجارية تدر دخال على المؤسسات أو األفراد (مالكيها)؛‬
‫‪ -‬إمكانية تصنيف المعرفة‪ :‬يكون ذلك حسب المجاالت ومداخل التفكير المتعددة‪ ،‬المدخل الثنائي‪ ،‬مدخل‬
‫‪3‬‬
‫الملكية‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية تقاسم المعرفة‪ :‬تعني نقلها من فرد إلى فرد آخر أو مؤسسة إلى أخرى عن طريق تعليمها وتلقينها‬
‫أو اكتسابها كخبرة أو من خالل تبادل المعارف‪.‬‬
‫وقد أضافا زاندر وكوجوت ‪ Kogut & Zander‬خاصيتين للمعرفة إلى ما سبق وتتمثالن في‪:4‬‬
‫‪ -‬قابلية الترميز‪ :‬تشير إلى مدى الذي تكون به المعرفة مترابطة أو مرمزة‪ ،‬حتى إذا كانت نتيجة المعرفة‬
‫المرمزة صعبة اإلفصاح عنها لألفراد اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬قابلية التعلم‪ :‬تعكس الحد الذي تستطيع به المعرفة التحدث لألفراد اآلخرين من خالل التدريب وغيره‪.‬‬

‫حسين عجالن حسن‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال‪ ،‬دار إثراء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6559 ،1‬ص‪.31-67 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬إبراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.31 :‬‬

‫‪ 3‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ 6551 ،‬ص‪.36-31 :‬‬
‫‪ 4‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬إدارة المعرفة في بناء الكفايات الجوهرية‪ ،‬دار الو ارق‪ ،‬عمان‪ ،6516 ،‬ص‪.07 :‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫من خالل هذا تنبع فكرتهما من أن بعض المعرفة ذات قدرة عالية في قابليتها للترميز أو التعلم‪ ،‬والبعض‬
‫اآلخر ال‪ ،‬فاألولى تعد معرفة ظاهرية‪ ،‬بينما الثانية ضمنية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية إدارة المعرفة‬

‫تكمن أهمية المعرفة كونها المصدر االستراتيجي األكثر أهمية في بناء أداء متميز الذي يعزز من منافسة‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتعتبر هذه األخيرة هي المحرك األساسي واألول لإلنتاج‪ ،‬في حين يرى آخرون بأنها مجموعة من‬
‫الحقائق التي تتمتع بمصداقية وقواعد استكشافية تعطي ميزة اقتصادية لمستخدميها‪ ،1‬فالمعرفة قوة وثروة في آن‬
‫واحد باعتبارها المورد األكثر أهمية في ظل ثورة المعلومات‪ ،‬وتأتي أهميتها لمؤسسات الحديثة ليس في المعرفة بحد‬
‫ذاتها‪ ،‬وانما فيما تضيفه من قيمة لها‪ ،‬ولما لها من دور في تحويل المؤسسة إلى االقتصاد المعتمد على المعرفة‪،‬‬
‫ويمكن إيجاز أهمية المعرفة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المعرفة أداة إليجاد القيمة المضافة حيث تكمن أهميتها في كونها المورد الوحيد الذي يخضع لقانون تناقص‬
‫الغلة‪ ،‬وأنها ال تعاني من مشكلة الندرة باعتبارها المورد الوحيد الوافر الذي ينمو بالتراكم وال يتناقص‬
‫باالستخدام‪2‬؛‬
‫‪ -‬يساعد حجم المعرفة المتاحة في قرار إنشاء المؤسسة حول فرص االستثمار وظروف السوق وتوقعات‬
‫الطلب على منتجاتها أو خدماتها‪ ،‬وطبيعة المنافسين وقدراتهم ونوعية المرتقبين وتفضيالتهم؛‬
‫‪ -‬تحديد نوعيات ومستويات المعرفة التنظيمية واإلدارية لمؤسسة ما فعالية وكفاءة ما تقوم به اإلدارة من‬
‫تصميم هياكلها التنظيمية والوظيفية ونظم العمل‪ ،‬واختيار تقنيات األداء ومعاييره‪ ،‬وغير ذلك من أمور مهمة‬
‫لتشغيل المؤسسة وتفعيل ما بها موارد؛‬
‫‪ -‬تحتاج المؤسسة إلى المعرفة المتجددة في مباشرة عمليات اختيار وتصميم نظم وآليات التسويق والتوزيع‬
‫والوصول تلك المنتجات إلى األسواق المناسبة في التوقيت المناسب؛‬
‫‪ -‬تتوقف مسيرة تطوير المؤسسات على المعرفة‪ ،‬ومدى تقدمها وتقديمها للتجديد حتى تستطيع مالحقة والتكيف‬
‫مع التطورات الجارية وتعديل أوضاعها؛‬
‫‪ -‬تؤثر المعرفة المكتسبة من التجارب واالطالع على ممارسات اآلخرين في ق اررات إعادة الهيكلة والهندسة‬
‫وغيرها من محاوال التطوير والتحسين وأداء المؤسسات؛‬
‫‪ -‬تعد المعرفة المصدر االستراتيجي األكثر أهمية في بناء الميزة التنافسية التي تعزز موفقها التنافسي‪3‬؛‬

‫عبد الرحمن الجاموس‪ ،‬إدارة المعرفة في منظمات األعمال وعالقتها بالمداخل اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6513 ،1‬ص‪.11 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.61 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز (نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر العولمة)‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،6556 ،‬ص‪.651 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬تساهم المعرفة في مرونة المؤسسات من خالل دفعها واعتمادها أشكال التنسيق والتصميم تكون أكثر‬
‫مرونة‪ ،‬حيث تتيح للمؤسسة التركيز في المجاالت التي تكون أكثر إبداعا وتحفيز اإلبداع واالبتكار المتواصل‬
‫والمساهمة في تحويل المؤسسات إلى مجتمعات معرفية تتكيف مع التغير المتسارع في البيئة؛‬
‫‪ -‬المساهمة في الزيادة المستمرة في االستثمارات ذات الصلة المباشرة‪ ،‬بالمعرفة والتي ينجم عنها تكوين رأس‬
‫المال المعرفي الذي تمثله األصول غير المادية وغير الملموسة‪ ،‬وما ينجم عنه من زيادة في انتاجات‬
‫المعرفة والعلم‪ ،‬والذي يتسع حجمه باستمرار‪1‬؛‬
‫‪ -‬يمكن للمؤسسات أن تستفيد من المعرفة ذاتها كسلعة نهائية عبر بيعها والمتاجرة بها واستخدامها لتعديل‬
‫منتج معين أو إليجاد منتجات جديدة‪.2‬‬

‫ثالثا‪ :‬أصناف المعرفة‬

‫شهدت المعرفة الكثير من الجل واالختالف‪ ،‬فهي ليست نوعا واحدا متجانسا ونمطيا‪ ،‬ألن المعرفة ليس لها‬
‫شكال محددا‪ ،‬وال يمكن أن توضع كلها في إطار واحد‪ ،‬فالمؤسسة عندما تقدم منتجاتها وخبراتها فإنها ال تقدم إال‬
‫جزءا من معرفتها‪ ،‬القابل للتحديد والنقل ليبقى الجزء المشكل لميزتها في رؤوس أفرادها وفي عالقاتهم‪ ،‬وهو الجزء‬
‫الذي ال يمكن نقله وال التدرب عليه‪ ،3‬ومن أجل تحقيق اإلدارة الفاعلة لمعرفة في المؤسسة ال بد من تصنيف‬
‫المعارف فيها لتحسين استخدامها أو تحديد فجوة المعرفة فيها‪ ،‬ولهذا قدمت تصنيفات عديدة من قبل المختصين أو‬
‫الباحثين وكل حسب وجهات نظره‪ ،‬إال أننا سنقدم أكثر تلك التصنيفات شيوعا‪.‬‬

‫‪ -1‬تصنيف بريساك (‪ :)Prusak‬لقد قام بتقسيم المعرفة إلى أربعة أنواع وتتمثل فيما يلي‪:4‬‬

‫‪ -‬المعرفة اإلداركية‪ :‬تتعلق هذه المعرفة بالمبادئ والقوانين العامة النظرية‪ ،‬واألسس والقواعد األساسية للعلوم‬
‫والقوانين والقواعد العلمية‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة الفنية (التقنية)‪ :‬تتعلق هذه المعرفة بالمهارة والبراعة الفنية على إنجاز األشياء وامتالك التمرينات‬
‫والتدريب الكافي على إنجاز المهام‪ ،‬وتحقيق التماثل والتطابق في الممارسات العلمية للموظفين الذين يؤدون‬
‫نفس المهام‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة الحكمة التطبيقية والعملية‪ :‬هي المعرفة التي تظهر في الممارسات االجتماعية بصورة أساسية‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة الهجينة‪ :‬هي تعبر عن مزيج من النزاعات واالتجاهات والقدرات الخاصة‪ ،‬والتي تؤدي إلى النجاح‬
‫والتفوق‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد الخطيب‪ ،‬خالد زيغان‪ ،‬إدارة المعرفة ونظم المعلومات‪ ،‬دار جدار للكتاب العالمي‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6557 ،1‬ص‪.57 :‬‬
‫‪ 2‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.65 :‬‬
‫‪ 3‬مصطفى ربحي عليان‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6559 ،1‬ص‪.99 :‬‬
‫‪ 4‬يوسف أبو قارة‪ ،‬العالقة بين استخدام مدخل إدارة المعرفة واألداء‪ ،‬المؤتمر العلمي السنوي الدولي الرابع‪ ،‬حول إدارة المعرفة في العالم العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪،‬‬
‫األردن‪ 69-61 ،‬أفريل‪ ،6551 ،‬ص‪.51 :‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -2‬تصنيف ميشيل زاك (‪ :)M. ZACK‬صنف الباحث إلى ثالث أنواع رئيسية وتتمثل في‪:1‬‬
‫‪ -‬المعرفة الجوهرية (‪ :)Core Knowldge‬هذا النوع من المعرفة الذي يكون مطلوبا من أجل تشغيل الصناعة‬
‫وفق معايير اقتصادية‪ ،‬إذ يمثل النوع األدنى والبسيط من المعرفة‪ ،‬بحيث ال يؤمن للمؤسسة قابلية البقاء‬
‫والمنافسة المستدامة بالرغم من أنها تمثل المعرفة األساسية الخاصة بالصناعة لتقوم بدورها‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة المتقدمة (‪ :)Advanced Knowldge‬هذا النوع من المعرفة يجعل المؤسسة تتمتع بقابلية البقاء‬
‫والتنافسية‪ ،‬مع أن المعرفة تملك نفس المستوى من المعرفة والجودة التي يملكها منافسيها‪ ،‬إال أنها تختلف‬
‫عنهم بامتالكها معرفة خاصة بها‪ ،‬أي ميزة معرفية إضافية تسمح لها باكتساب ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة اإلبتكارية (‪ :)Innovation Knowldge‬هي المعرفة التي تمكن المؤسسة من قيادة قطاعها‬
‫الصناعي ومنافسيها‪ ،‬وتميز نفسها بشكل كبير عن منافسيها‪ ،‬وبالتالي هذا النوع يتوقف على اإلبداع‬
‫واالبتكار لما هو جديد في المعرفة حتى تكون مصدر قوة تسمح لها بتغيير قواعد العمل والمنافسة في‬
‫مجال صناعتها‪.‬‬

‫‪ -3‬تصنيف ميشال بوالني (‪ :)Michael Polanyi‬يعد هذا التصنيف األقدم واألكثر شيوعا واستعماال‪ ،‬حيث‬
‫قدمه بوالني في الستينيات من القرن الماضي‪ ،‬وذلك من خالل مقولته "أننا نعرف أكثر مما يمكن أن نقول‬
‫لآلخرين" إال أنه لم يخص في زمنه باالهتمام إلى أن أعاد نوناكا (‪ )Nonaka‬األهمية لهذا التصنيف دراسته‬
‫الريادية عن الشركات الخالقة للمعرفة سنة ‪ 1771‬في مجلة هارفرد لألعمال ‪ ،Harvard Business‬وأجمع‬
‫عليه كثير من الباحثين في إدارة المعرفة‪ ،‬حيث تم تصنيف المعرفة إلى مايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬المعرفة الضمنية (‪ :)Tacit Knowledge‬هي المعرفة المتضمنة في عقول األفراد على شكل خبرات وأفكار‬
‫وآراء ومهارات‪ ،‬ويشير ‪ Allen‬إلى أنها معرفة مخفية تتضمن المهارات الموجودة في عقل كل فرد‪ ،‬والتي‬
‫يصعب نقلها وتحويلها لآلخرين‪ ،‬وقد تكون المعرفة هنا فنية أو إدراكية‪ ،‬وليس من السهل فهمها كعملية‬
‫التعبير عنها بكلمات وال نستطيع االستيالء عليها‪ ،‬ولكن يمكن السيطرة عليها من خالل العمليات العقلية‪،‬‬
‫وغالبا ما تكون ذات طابع شخصي‪ ،‬مما يجعل الحصول عليها صعبا على الرغم من قيمتها العالية كونها‬
‫مختزنة في عقل الفرد وال يمكن تقاسمها أو تنظيمها ومشاركتها مع اآلخرين‪ ،3‬كما يمكن إظهارها عن طريق‬
‫مالحظة الممارسات العملية وتدوينها بنشرات وكتيبات لتصبح معلومات أو بمشاركة معرفة الفرد مع‬

‫‪ 1‬فريد كورتل وآخرون‪ ،‬اإلدارة الفاعلة للمعرفة مصدر لتحقيق الميزة التنافسية في ظل محيط االقتصاد الجديد‪ ،‬المؤتمر الدولي السنوي الخامس حول اقتصاد‬
‫المعرفة والتنمية االقتصادية‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ ،‬يومي ‪ 69-60‬أفريل ‪ ،6550‬ص‪.50 :‬‬
‫‪ 2‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.03 :‬‬
‫‪ 3‬أكرم سالم‪ ،‬الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.03 :‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫األخرين‪ ،1‬والمعرفة الضمنية عند ‪ Takenchi & Nonaka‬هي معرفة كيف‪ ،‬وهي تتصف بالمعنوية وصعوبة‬
‫التعبير عنها عالوة على أنها معرفة شخصية جدا يصعب تشكيلها ونقلها لآلخرين‪ ،‬وهذه المعرفة مرتبطة‬
‫بالخبرات والمعتقدات والقيم والعواطف واإلدراك‪ ،‬ويمكن أن تتعلق بفن أو موهبة خاصة باألفراد‪ ،2‬بينما أكد‬
‫‪ Gille Balmisse‬أن للمعرفة الضمنية بعدين ويتمثالن فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ ‬البعد التقني‪ :‬يتضمن المهارات والبراعات والخبرات والقدرة على اإلبداع؛‬
‫‪ ‬البعد اإلدراكي‪ :‬يتضمن المعتقدات‪ ،‬اإلدراك والمثاليات‪ ،‬القيم‪ ،‬العواطف والنماذج الذهنية‪ ،‬وهي جميعها‬
‫متأصلة في الناس ويأخذونها على أنها أمر مسلم‪ ،‬وهذا البعد يشكل الطريقة التي ندرك بها العالم‪.‬‬
‫المعرفة الظاهرة )‪ :(Explicite Knowledge‬كما يسميها البعض بالمعرفة المعلنة أو الصريحة‪ ،‬وهي المعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫التي يمكن أن يعبر عنها من خالل الحقائق والتعبيرات والرسومات والتصورات‪ ،‬ويمكن تداولها وتوثيقها في‬
‫الورقة أو في الشكل اإللكتروني‪ ،‬وهناك من يعرفها على أنها المعرفة المرشحة لسهولة تحولها من شخص‬
‫آلخر أو من مؤسسة إلى أخرى أو اقتباسها من وثيقة كونها جاهزة وموثقة بدقة‪ ،4‬بينما هناك من يراها بأنها‬
‫المعرفة الرسمية‪ ،‬القياسية‪ ،‬المرمزة‪ ،‬النظامية‪ ،‬الصلبة المعبرة عنها كميا والقابلة للنقل والتعليم‪ ،‬وتسمى أيضا‬
‫المعرفة المتسربة إلمكانية تسربها إلى خارج المؤسسة‪ ،‬ونجدها في أشكال الملكية الفكرية المحمية قانونيا‬
‫مثل‪ :‬براءة االختراع‪ ،‬حقوق النشر‪ ،‬العالمة التجارية‪ ،‬التصاميم والخرائط الصناعية‪ ،‬كما نجدها مجسدة في‬
‫منتجات المؤسسة وخدماتها‪ ،‬وفي إجراءات عملها وخططها ومصفوفات تقيم أعمالها‪.5‬‬
‫تعد كل من المعرفة الضمنية والمعرفة الظاهرة من أهم تصنيفات المعرفة‪ ،‬والبد من تفاعلهما‪ ،‬وال يجب‬
‫إهمال أي منها أي أنهما متكاملتين ونجد داخل المؤسسة ما بين ‪ %90‬إلى ‪ %70‬هي معارف ضمنية‪ ،‬وهذا ما يؤكد‬
‫الدور الذي يلعبه العامل البشري فيها‪ ،‬باإلضافة الضمنية الضرورية الستعمال جيد للمعارف الظاهرة‪.‬‬
‫يمكن القول مما تقدم بأن مهما كانت التصنيفات للمعرفة فهي معظمها تصب في تصنيف األخير (تصنيف‬
‫ميشال بوالني)‪ ،‬أي أن المعرفة مهما كان نوعها‪ ،‬إما أن تكون ضمنية كامنة في عقول األفراد‪ ،‬والتي تتجسد في‬
‫المهارات والقدرات والخبرات الموجودة لدى الكفاءات‪ ،‬وهي الجانب األكبر من معرفة األفراد والجماعات والمؤسسات‬
‫أو تكون معرفة صريحة مدونة يمكن نقلها وتداولها بسهولة بين األفراد في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬مصطفى ربحي عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Nonaka Ikujriro, Takeuchi Hirotaka, La connaissance créatrice (La dynamique de l'entreprise apprenante), paris,‬‬
‫‪1997, p:04.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Gilles Balmisse, Gestion des connaissances )Outils et application du knowledge management(, vuibert, Paris, 2002,‬‬
‫‪P: 18.‬‬
‫‪ 4‬زينة بن سعد‪ ،‬مباركي سميرة‪ ،‬المعرفة في البنوك الجزائرية‪ ،‬الملتقى الدولي الثالث حول تسير المؤسسات المعرفة الركيزة الجديدة والتحدي التنافسي للمؤسسات‬
‫واالقتصاديات‪ ،‬جامعة محمد خضير بسكرة‪ ،‬يومي ‪ 13-16‬نوفمبر‪ ،6550 ،‬ص‪.319 :‬‬
‫عبد الرحمن الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.39 :‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫أما بالنسبة لمصادر المعرفة فقد أشار ‪ Marquardt‬بأنه يوجد مصدرين للحصول على المعرفة‪ ،‬وهما‪:1‬‬

‫‪ -‬المصادر الخارجية‪ :‬هي تلك المصادر التي تظهر في بيئة المؤسسة المحيطة‪ ،‬والتي تتوقف على نوع‬
‫العالقة مع المؤسسات األخرى الرائدة في الميدان‪ ،‬أو االنتساب إلى التجمعات التي تسهل عليها عملية‬
‫استنساخ المعرفة‪ ،‬ومن أمثلة هذه المصادر المكتبات واالنترنت‪ ،‬والقطاع الذي تعمل فيه المؤسسة‬
‫والمنافسون لها والموردون والزبائن والجامعات ومراكز البحث العلمي وبراءات االختراع الخارجية‪.2‬‬
‫‪ -‬المصادر الداخلية‪ :‬تتمثل المصادر الداخلية في خبرات أفراد المؤسسة التراكمية حول مختلف الموضوعات‬
‫وقدرتها على االستفادة من تعلم األفراد والجماعات والمؤسسة ككل وعملياتها والتكنولوجيا المعتمدة من‬
‫األمثلة على المصادر الداخلية االستراتيجية والمؤتمرات الداخلية‪ ،‬المكتبات االلكترونية‪ ،‬التعلم‪ ،‬الحوار‪،‬‬
‫العمليات الداخلية لألفراد عبر الذكاء والعقل والخبرة والمهارة أو من خالل التعلم بالعمل وبراءات االختراع‬
‫الداخلية‪ ،‬باإلضافة إلى مصادر أخرى تتمثل في الكتب‪ ،‬البحوث‪ ،‬الدراسات‪ ،‬األجهزة واألدوات والمنتجات‪.3‬‬

‫كما تشكل الخرائط المعرفية‪ ‬مصد ار مهما القتناص المعرفة الظاهرة ومؤشر المسك المعرفة الضمنية‪،‬‬
‫وتعتبر كذلك وسيلة للتكامل بين مكونات األعمال الرئيسية (استراتيجية‪ ،‬األفراد‪ ،‬العمليات‪ ،‬التقنية) مع تقنية‬
‫المعلومات الرئيسية (األنظمة‪ ،‬االستخدامات‪ ،‬البيانات)‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك تعد المعرفة المتولدة أثناء عمليات‬
‫األعمال أحد مصادر المعرفة الداخلية المهمة من خالل تفاعلها مع المعرفة المحفوظة بأذهان األفراد‪.4‬‬

‫استنادا إلى ما تم ذكره‪ ،‬ال يمكن االعتماد على مصدر واحد الكتساب المعرفة بل يجب استقطابها من‬
‫جميع الموجودات والمصادر‪ ،‬وذلك باستخدام الوسائل الممكنة والمتاحة سواء كانت مصادر بشرية أو تكنولوجية أو‬
‫وثائق‪ ،‬وذلك لتوفير مساحة أكبر من المعرفة‪ ،‬وقد ال يمكن تحديد المعرفة وحصرها ألن األمر يتوقف بالطبع على‬
‫طبيعة كل مؤسسة وحجم تعاملها والبيئة التي تعمل بها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gilles Balmisse, Gestion des connaissances )Outils et application du knowledge management(, vuibert, Paris, 2002,‬‬
‫‪P: 47.‬‬
‫‪ 2‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10 :‬‬
‫عبد الرحمن الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11.19 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫تعد وسيلة الستقطاب المعرفة من خالل تمثيل المحتوى المعرفي بأشكال بيانية ورسوم تصويرية لوصف وتحليل العالقات الموجودة بين األفكار والمفاهيم‬ ‫‪‬‬

‫الجوهرية التي تستند عليها المعرفة المستقطبة‪.‬‬

‫محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫رابعا‪ :‬هرم المعرفة‬

‫يالحظ من خالل ما سبق عدم وجود تعريف متفق عليه المعرفة‪ ،‬وتبعا لذلك تحدث الباحثون في مجال‬
‫إدارة المعرفة عما يسمى بهرم المعرفة‪ ،‬وهو عبارة عن شكل هرمي يصور من خالله عالم المعرفة الذي يبنى من‬
‫البيانات الخام التي تشكل قاعدة الهرم‪ ،‬وصوال إلى الحكمة التي تشكل رأس الهرم‪ ،‬حيث اختلفت آراء الباحثين حول‬
‫التفصيالت الدقيقة لكل مستوى من مستويات الهرم‪ ،‬ومع ذلك فإن هناك إجماع عام تم التوصل إليه حول التشكيلة‬
‫الرئيسية لهرم المعرفة‪ ،‬الذي يعطي أكثر فهما وقبوال للمعرفة‪ ،‬وهذه التشكيلة موضحة في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-1‬الهرم المعرفي‬

‫الحكمة‬

‫المـعرفـة‬

‫المـعلـومــــــات‬

‫البيـانــــات‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى ربحي عليان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.39 :‬‬

‫يتبين لنا من خالل الشكل رقم (‪ )1-1‬أن هرم المعرفة مكون من أربعة مستويات سنقوم بتفصيل هذه‬
‫المستويات فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬البيانات‪ :‬تمثل البيانات قاعدة الهرم المعرفي‪ ،‬حيث عرفها ‪ Wiig‬على أنها مالحظات غير مفهومة وحقائق‬
‫غير مصقولة تظهر في أشكال مختلفة قد تكون أرقاما أو حروفا‪ ،‬أو كلمات أو إشارات متناظرة أو صو ار‬
‫دون أي معنى أو تنظيم لها‪ ،1‬وبالتالي فهي عبارة عن مواد خام وحقائق مجردة ليس لها معنى ما لم تتحول‬
‫إلى معلومات مفهومة مفيدة بعد إجراء عملية المعالجة عليها‪ ،‬ويتم الحصول على البيانات من مصادر‬
‫داخلية المتمثلة في تلك البيانات المتجمعة من اإلدارات المختلفة واألقسام والشعب والموظفين في مختلف‬
‫جوانب النشاط في المؤسسة مثل فواتير‪ ،‬التقارير‪...‬إلخ‪ ،‬ومصادر خارجية والتي تأتي من الزبائن‪ ،‬وفي كلتا‬
‫الحالتين يتم تسجيلها يدويا وآليا‪ ،‬وهذه تعتبر أول خطوة لتحويل البيانات إلى معلومات‪.‬‬
‫‪ -2‬المعلومات‪ :‬عرفت المعلومات على أنها عبارة عن بيانات منسقة ومرتبة التي يمكن التفهم والتواصل‬
‫بموجبها‪ ،‬حيث أنها تعطي معنى خاص وتركيبة متجانسة من األفكار والمفاهيم‪ ،‬وتمكن اإلنسان من‬
‫االستفادة منها في الوصول إلى المعرفة واتخاذ الق ار ارت‪ ،2‬فتعتبر المعلومات منتجات ومخرجات للمعطيات‬

‫‪1‬‬
‫‪Wiig karl.M, knowledge Management Fourdation )ThenkingAbout Thanking/ How Peope and Oranization Crete‬‬
‫‪Represent and use knowledge(, scheme press, U.S.A, 1993, P: 37.‬‬
‫‪ 2‬ياسر الصاوي‪ ،‬إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار السحاب‪ ،‬القاهرة‪ ،6559 ،‬ص‪.17 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫أو البيانات التي يتم تشغيلها ومعالجتها واخراجها في شكل له معنى للمستفيد‪ ،‬وبما يتفق مع احتياجاته‬
‫والفائدة المنتظرة من هذه المعلومات‪ ،‬وتختلف المعلومات باختالف الحاجة إليها من جهة‪ ،‬وباختالف‬
‫الوظائف التي تؤديها من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ -3‬المعرفة‪ :‬هي عبارة عن االستخدام الكامل والمكثف للمعلومات والبيانات التي ترتبط بقدرات اإلنسان األهلية‬
‫والمكتسبة‪ ،‬والتي توفر له اإلدراك والتصور والفهم من خالل المعلومات التي تم التوصل إليها‪ ،‬وهي حصيلة‬
‫االمتزاج الخفي بين المعلومات والخبرة والمدركات الحسية والقدرة على الحكم‪ ،1‬وبالتالي فإن المعرفة إذا‬
‫أوسع من المعلومات‪ ،‬وهذه األخيرة ما هي إال جزء من مدخالت المعرفة التي يتم مزجها مع المدخرات‬
‫واإلدراك وبتفعيل العقل حتى ينتج عن ذلك المعرفة الضرورية‪ ،‬ومنه فإن المعرفة اإلنسانية أصبحت من‬
‫أهم الموارد‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يتضح أنه يوجد فروق واضحة في المفاهيم‪ ،‬فبالنسبة للبيانات فهي تمثل الحقائق األولية‬
‫بينما المعلومات ينظر إليها على أنها مجموعة منظمة من البيانات المعالجة‪ ،‬أما المعرفة فيتم إدراكها على أنها‬
‫المعلومات ذات داللة أو الفهم‪ ،‬والوعي المكتسب من خالل الدراسة والتفسير والمالحظة والخبرة التي تكتسبها عبر‬
‫الزمن‪ ،2‬ومنه فهناك عالقة وطيدة بينهم‪ ،‬حيث تأتي المعرفة في مرحلة متقدمة والحقة للمعلومات‪ ،‬والتي تعبر بها‬
‫عن معالجة البيانات وهي مصدر للمعلومات وهذه األخيرة مصدر للمعرفة والشكل الموال يوضح العالقة بينهم‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-1‬العالقة بين البيانات والمعلومات والمعرفة‬

‫البيانات‬ ‫المعلومات‬ ‫المعرفة‬

‫مواد أولية ‪ ،‬قوائم‬ ‫معرفة ضمنية‬

‫رموز‪ ،‬أرقام‪..،‬‬ ‫أو ظاهرة‬

‫توثيق او معالجة‬ ‫وسائل وتكنولوجيا‬

‫بواسطة الحاسوب‬ ‫المعلومات‬
‫واتصاالت‬

‫المصدر‪ :‬عامر ابراهيم القنديلجي‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6550 ،1‬ص‪.39 :‬‬

‫يعرض الشكل رقم (‪ )6-1‬العالقة التكاملية بين البيانات والمعلومات والمعرفة‪ ،‬فبالنسبة للبيانات تكون‬
‫مصادرها داخل المؤسسة وخارجها فتعالج من خاللها الحاسوب لكي تصبح معلومة تنقل بواسطة وسائل تكنولوجيا‬

‫إبراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.63 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫حسن البيالوي وآخرون‪ ،‬إدارة المعرفة في التعليم‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،6559 ،‬ص ص‪.13-16 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫المعلومات واالتصاالت‪ ،‬فتتراكم هذه المعلومات لدى المؤسسة فتصبح معروفة يمكن للمؤسسة أن تعتمدها وتستفيد‬
‫منها في اتخاذ الق اررات إضافة إلى ذلك المنتجات والخدمات التي تقدمها‪.‬‬
‫‪ -4‬الحكمة‪ :‬هي نتائج إلمام كبير للمعرفة الموجودة‪ ،‬وقدرة على تجاوزها أو التشكيك فيها‪ ،‬وقدرة على التمييز‬
‫ما بين الصحيح والخاطئ منها‪ ،‬وهي بالتالي تفتح آفاق نحو إبداعات ورأى جديدة في كافة نواحي الحياة‬
‫أو المجاالت العلمية واإلنتاجية‪ ،1‬وكما أنها تمثل ذروة الهرم المعرفي بمواجهة أعقد العمليات التي يمارسها‬
‫العقل البشري لتقطير المعرفة إلى حكمة مصفاة‪ ،‬وتجاوز المتاح من المعرفة وخرق السائد منها وزعزعة‬
‫الراسخ منها من أجل فتح أفاق معرفية جديدة وكسر القيود واقتناص الفرص التي تؤدي إلى أفضل النتائج‪،2‬‬
‫ويمكن تمثيل مسار عملية االرتقاء من مستوى البيانات إلى مستوى الحكمة في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)3-1‬عملية االرتقاء المعرفي‬

‫الحكمة‬

‫تقطير‬ ‫تطبيق‬

‫المعرفة‬

‫استقراء‬ ‫استنتاج‬

‫المعلومات‬

‫تركيب‬ ‫التحليل‬

‫البيانات‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى ربحي عليان‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،6511 ،6‬ص‪.60 :‬‬

‫بناءا على ما سبق ذكره يمكن القول بأن هرم المعرفة بإمكانه أن يساهم بشكل جيد في كيفية تشكيل وبناء‬
‫منظومة المعرفة‪ ،‬وبالتالي فإن المؤسسة يجب عليها أن تساهم في بناء هذه المستويات والمراحل للوصول إلى ذروة‬
‫الهرم المعرفي المؤدية إلى الرشادة في اتخاذ الق اررات والوصول إلى أفضل النتائج‪.‬‬

‫باعتبار المعرفة أنها العنصر األساسي الذي يميز المؤسسة الناجحة عن غيرها من المؤسسات‪ ،‬حيث‬
‫أدركت هذه األخيرة أن هذا التميز يستبد إال من إدارة هذا الموجود الفكري واعطائه كل األهمية البالغة من هنا‬
‫جاءت إدارة المعرفة المحتمة على المؤسسات إنشاؤها‪ ،‬وهذا محور دراستنا في المحور الموالي‪.‬‬

‫عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫إبراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.07 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية إدارة المعرفة‬

‫نظ ار لحداثة وتنوع اآلراء موضوع إدارة المعرفة حول مفهومه‪ ،‬وقصد اإللمام بهذا الموضوع سنحاول من خالل‬
‫هذا المطلب التطرق إلى نشأة وتطور هذا المفهوم مبررين في ذلك أهم التعاريف التي وردت في هذا المجال‪ ،‬وكذا‬
‫توضيح األهداف والمبادئ واألهمية المتواخات منها المؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التطور نحو إدارة المعرفة‬

‫مرت إدارة المعرفة بوصفها تطو ار فكريا بمجموعة من االنتقاالت الفكرية والتطبيقية‪ ،‬رغم أن الحديث عنها لم‬
‫ينطلق على نطاق واسع في عصرنا الحديث‪ ،‬إذ هي ليست باألمر الجديد تماما‪ ،‬فقد أشار بعض الفالسفة في‬
‫كتاباتهم إلى أنها قديمة قدم التاريخ نفسه‪ ،‬ومن الواضح أن لهذه المقولة ما يساندها‪ ،‬فطالما وجد اإلنسان وجدت‬
‫المعرفة‪ ،‬حيث أن تراكمها يستلزم إدارة لحركيتها والفائدة منها‪ ،1‬والواقع أن الموضوع إدارة المعرفة في جانبه النظري‬
‫حضي بمعالجة الكثير من الباحثين منذ الثالثينيات من القرن الماضي‪ ،‬وذلك من خالل حديثهم عن العمليات‬
‫المعرفية واألنشطة العقلية وحل المشكالت‪ ،‬أما عن الجانب التطبيقي لم تكن إدارة المعرفة معروفة إال في وقت‬
‫متأخر أي قبل بضع سنين أي أن الحداثة انحصرت في الجانب التطبيقي بعد أن تم وضع المقاييس لها‪ ،‬وتزايد‬
‫اإلدراك بعض مبادراتها الناجحة‪.2‬‬
‫لقد ساهم عدد من منظري اإلدارة في نشأة وتطوير إدارة المعرفة من بينهم بيتر دراكر‪ Peter Drucker‬وبول‬
‫ستراسمان ‪ ،Poll Strassman‬حيث أكدا على األهمية المتزايدة للمعلومة والمعرفة الظاهرة كموارد تنظيمية‪ ،‬وبيتر‬
‫سنج ‪ Peter Senge‬في الواليات المتحدة األمريكية الذي ركز على المؤسسة المتعلمة كبعد ثقافي في إدارة المعرفة‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك كريستوفر بارتليت ‪ ،Bartelett Christopher‬وليونارد دوروتي ‪ ،Leonard Dorothy‬وغيرهم من‬
‫مدرسة هارفارد لألعمال‪ ،‬حيث درسوا األوجه المختلفة إلدارة المعرفة‪ ،‬وأشار "أدواردفرانيبوم" في المؤتمر األمريكي‬
‫األول للذكاء االصطناعي سنة ‪ 1795‬إلى عبارته الشهيرة "المعرفة قوة" "‪ ،"knowledge is power‬ومن ذلك الوقت‬
‫ولد حقل معرفي جديد أطلق عليه "هندسة المعرفة" ومع والته استحدث سيرة وظيفية جديدة هي مهندس المعرفة‪.3‬‬
‫تعود ظهور البداية النظرية إلدارة المعرفة دون مارشاند ‪ Don Marchand‬هو أول من استخدم هذا المصطلح‪،‬‬
‫وذلك في بداية الثمانينيات من القرن الماضي باعتبارها المرحلة النهائية من الفرضيات المتعلقة بتطور نظم‬
‫المعلومات‪ ،‬وفي نفس المرحلة تنبأ رائد اإلدارة دراكر ‪ Drucker‬إلى أن العمل النموذجي سيكون قائما على المعرفة‪،‬‬

‫عبد الرحمن حسنى الشميسي‪ ،‬إدارة المعرفة (الرأسمعرفية بديال)‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط ‪ ،6557 ،1‬ص‪.90 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الرحمن الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.01 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫نعيم إبراهيم الظاهر‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬جدار للكتاب العالمي‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6557 ،1‬ص‪.90 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫وأن المؤسسات بشقيها اإلنتاجية والخدمية التي تمثل القوة المهيمنة في االقتصاد‪ ،‬وفي المجتمع سيكون من صناع‬
‫المعرفة الذين يقومون بتوجيه األداء وتصحيحه من خالل التغذية العكسية بواسطة الزبائن والزمالء‪.1‬‬

‫أما بالنظر إلى بدايتها فإننا نجدها تتجسد في الممارسات األولى لها من قبل شركة األمريكية ‪Hewlett‬‬

‫‪ Packard‬عام ‪ 1790‬عند إطالقها لبرنامج القناة الحاسوب للتاجر ‪Managing Knowledge For the Computer‬‬

‫‪ ،dealer channel‬وكانت هذه القناة بمثابة شبكة أخبار ‪ HP‬التي أعدت برنامجا إلدارة المعرفة‪ ،‬ورغم هذا إال أن‬
‫الكثيرين لم يقتنعوا بتأثيرها على عمليات األعمال‪ ،‬وذلك أنها في كل مرة كانت تصطدم بتقسيمها المادي‪ ،‬بالنظر‬
‫إلى النظرة السائدة وقتها عن رأس المال المادي‪ ،‬وحتى أن وول ستريت ‪ Wall Street‬إذ يعتبر أكبر سوق مال في‬
‫العالم تجاهل في بادئ األمر إدارة المعرفة خاصة في محاوالت تحديد قيمة نقدية للمعرفة‪ ،‬لكنه سرعان ما أدرك في‬
‫النهاية أهميتها وأخذ يتعامل وبدأ بمكافأتها‪ ،2‬وكما شهدت فترة الثمانينيات أيضا تطو ار ملحوظا في نظم إدارة المعرفة‬
‫المعتمدة على العمل المؤدي لنظم الذكاء الصناعي والخبرة‪ ،‬مقدمة في ذلك مفاهيم مثل اكتساب أو استحواذ المعرفة‪،‬‬
‫وهندسة المعرفة‪ ،‬والنظم القائمة على المعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك ظهرت عدة أبحاث عن إدارة المعرفة في مجالت‬
‫عالمية مثل مجلة هارفارد لألعمال (‪ ،)Harvard Business Reviw‬وعلوم التنظيم (‪ ،(Organization science‬ونتيجة‬
‫لتلك البحوث ظهرت عدة شركات أمريكية سنة ‪ 1797‬تحت مسمى مبادرة إلدارة األصول المعرفية‪.‬‬

‫بحلول سنة ‪ 1775‬بدأ عدد من المؤسسات بتأسيس برامج إدارة المعرفة في الواليات المتحدة األمريكية‪،‬‬
‫وأوروبا واليابان‪ ،3‬بينما في منتصف التسعينات تطورت مبادرات إدارة المعرفة بفضل االنترنيت‪ ،‬حيث بدأت شبكة‬
‫إدارة المعرفة في أوروبا في نشر نتائج عن استفتاء حول إدارة المعرفة بين شركاتها على االنترنيت في عام ‪.1771‬‬
‫حيث سهلت وسائل االتصال الحديثة الدخول ونشر مفهوم ومضمون المعرفة‪ ،‬والكيفية التي يتم فيها تطبيق نماذج‬
‫إدارة المعرفة‪ ،‬وفي النصف األخير من تسعينات القرن الماضي أي سنة ‪ 1779‬حضيت إدارة المعرفة بالتأثير‬
‫االستراتيجي واالهتمام من قبل الباحثين في البحث في هذا الموضوع الذي أصبح من الموضوعات الساخنة واألكثر‬
‫ديناميكية في اإلنتاج الفكري في مجال اإلدارة‪ ،‬حيث تبنت الكثير من المؤسسات مفهوم إدارة المعرفة‪ ،4‬وعلى غرار‬
‫ذلك ففي سنة ‪ 1777‬خصص البنك الدولي ‪ %1‬من الميزانية لتطوير أنظمة إدارة المعرفة‪.5‬‬

‫‪ 1‬محمد سمير عبد الوهاب‪ ،‬متطلبات تطبيق إدارة المعرفة في المدن العربية (دراسة حالة مدينة القاهرة)‪ ،‬مؤتمر مدن المعرفة‪ ،‬المدينة المنورة‪ ،‬السعودية‪ ،‬أيام‬
‫‪ 57-59‬نوفمبر‪ ،6550 ،‬ص ص‪.111-113 :‬‬
‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.33-36 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬حسين بركاتي‪ ،‬إدارة المعرفة وتنمية الموارد البشرية تحدي التنافسية منظمات األعمال في ظل االقتصاد المعرفي‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‬
‫إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،6510-6511 ،3‬ص ص‪.01-00 :‬‬
‫محبوب بسام فيصل‪ ،‬عملية إدارة المعرفة‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي الرابع حول إدارة المعرفة في العالم العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ ،‬يومي ‪-61‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ ،69‬أفريل ‪ ،6551‬ص‪.160 :‬‬

‫‪ 5‬عبد الرحمن الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.00 :‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫كما يمكن أن يأخذ تطور إدارة المعرفة شكل أجيال متعاقبة‪ ،‬حيث حاول ايكانو تيومي (‪ )I.Tuomi‬دراسة‬
‫التطور‪ ،‬وأكد بأن هناك أجيال إلدارة المعرفة وتتمثل في مايلي‪:1‬‬

‫‪ -‬الجيل األول‪ :‬حيث تميز بالتركيز على تقاسم المعلومات‪ ،‬مستودعات المعلومات‪ ،‬محاسبة رأس المال‬
‫الفكري‪ ،‬وهذا الجيل رغم تطور إدارة المعرفة فإنه ال زال قويا تحت تأثير المجتمع المعلوماتي الذي يركز‬
‫على خزن المعلومات والوصول إليها‪.‬‬
‫‪ -‬الجيل الثاني‪ :‬ركز هذا الجيل على مفاهيم المعرفة‪ ،‬التعلم االجتماعي‪ ،‬والمعرفة المجسدة وجماعات‬
‫الممارسة‪ ،‬ومن الجانب العلمي ركز أيضا على التغيير التنظيمي النظامي من حيث المطلوب تطور‬
‫ممارسات إدارة المعرفة‪ ،‬أنظمة القياس‪ ،‬الحوافز األدوات‪ ،‬اإلدارة للمحتوى‪ ،‬ولكن هذا لم يكن كافيا‪ ،‬وسعت‬
‫اإلدارة المعرفة في هذا الجيل لجعل تكنولوجيا المعرفة وأنظمة المعلومات موضوعا اجتماعيا وأخالقيا‬
‫وسياسيا‪ ،‬والتأكيد على التعلم كنشاط اجتماعي‪ ،‬وبدال من محاسبة الرأس المال الفكري توسيع االهتمام‬
‫بالتطوير للرأس المال االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬الجيل الثالث‪ :‬هو الجيل الذي يتطور اآلن ويركز على المستقبل والى أين تتجه إدارة المعرفة‪ ،‬بينما ستكون‬
‫المعرفة الجيدة هي التي تسمح بالتفكير المرن والخالق‪ ،‬وبناء الصناعات القائمة على المعرفة‪ ،‬واألهم في‬
‫هذا الجيل سيربط المعرفة بالبعد االجتماعي والبعد الثقافي بما يجعل كل معرفة المؤسسة متالزمة اجتماعيا‬
‫وثقافيا‪ ،‬وأن يفرض توليد المعرفة تغي ار اجتماعيا وثقافيا‪ ،‬وكل هذا يجعل الجيل الثالث إلدارة المعرفة يبني‬
‫هياكله المتعلقة بالتعلم التنظيمي وتوليد المعرفة وعمليات االبتكار‪.‬‬

‫من خالل ما تقدم يبدو واضحا وجليا أن الفترة الممتدة من بداية الثمانينيات إلى منتصف التسعينات من‬
‫القرن الماضي تمثلت في مرحلة النشأة واالهتمام بموضوع إدارة المعرفة‪ ،‬إال أنها كانت انطالقتها الحقيقية بمفهومها‬
‫الحديث في أواخر التسعينات بعد تنفيذ البرامج الناجحة لمبادرة المعرفة حيث سميت بمرحلة االعتراف والنضوج‪.‬‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.169 .169 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم إدارة المعرفة‬

‫رغم تزايد االهتمام بإدارة المعرفة في العقدين األخيرين إال أنه ال زال هناك جدل حول المفهوم الحقيقي لها‪،‬‬
‫فقد تناول الباحثون هذا المفهوم من منظورات وزوايا مختلفة تبعا الختالف اختصاصاته وخلفياتهم العلمية والعملية‪،‬‬
‫منهم من تناول المفهوم وفق عدة مناهج‪ ،‬ومنهم من تناول المفهوم من زاوية كونها ثقافة تنظيمية‪ ،‬وهناك من ربط‬
‫المفهوم بإدارة المعلومات وتطور المعلومات‪ ،1‬وكثرت هذه المفاهيم أوجدت نوع عدم اتفاق غير المقصود جراء‬
‫التباين بينهم‪ ،‬وهذا يعود إلى اتساع ميدان إدارة المعرفة وديناميكيتها كموضوع‪ ،‬والتغيرات السريعة التي تدخل‬
‫عليها‪ ،2‬وفي ما يلي سنعرض بعض التعاريف الخاصة بهذا المفهوم‪:‬‬

‫عرف ‪ Wiig‬إدارة المعرفة بأنها تخطيط وتنظيم ومراقبة وتنسيق وتوليف المعرفة واألصول المرتبطة برأس‬
‫المال الفكري والعمليات والقدرات واإلمكانات الشخصية والتنظيمية وبشكل يتم معه انجاز أكبر قدر ممكن من األثر‬
‫اإليجابي في نتائج الميزة التنافسية‪.3‬‬

‫ركز ‪ Wiig‬في تعريفه إلدارة المعرفة على األصول المرتبطة برأس المال الفكري باإلضافة إلى اإلمكانات‬
‫الشخصية والتنظيمية‪ ،‬بما تحقق في ذلك نتائج إيجابية في الميزة التنافسية‪.‬‬
‫أما كروس ‪ Cross‬عرف إدارة المعرفة على أنها نظام توليد عمل مزدهر وبيئة من شأن تشجيع توليد كل‬
‫من المعرفة الشخصية والمعرفة المنظمية‪ ،‬وتجميعها‪ ،‬واستخدامها سعيا وراء قيمة جديدة لألعمال‪.4‬‬

‫في هذا التعريف ركز على أن إدارة المعرفة تتضمن إيجاد طرق جديدة للقيام بالعمل وبيئة مثيرة في المؤسسة‬
‫تسهل عملية توليد المعرفة عند األفراد والمعرفة المنظمية بالطريقة التي تحقق قيم عالية لألعمال‪.‬‬

‫كما عرفت إدارة المعرفة أيضا على أنها االستراتيجيات والتراكيب التي تعظم من الموارد الفكرية والمعلوماتية‬
‫من خالل قيامها بعمليات شفافة وتكنولوجية تتعلق بإيجاد وجمع ومشاركة‪ ،‬واعادة تجميع واستخدام للمعرفة بهدف‬
‫إيجاد قيمة من خالل تحسين الكفاءة والفعالية الضرورية والتعاون في عمل المعرفة لزيادة االبتكار واتخاذ القرار‪.5‬‬

‫ركز هذا التعريف في فهمه إلدارة المعرفة على دورها في خلق قيمة من المعرفة التي تعد نتاجا لها ومدى‬
‫مساهمتها في توليد واكتساب قيمة مضافة وباعتبارها القوة التي يمكن من خاللها تحقيق التميز‪.‬‬

‫‪ 1‬صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.31 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Kenneth C.Laudon, Jane P.Laudon, Management information systems (new approaches to organization and‬‬
‫‪technology), New Jersey, Pretice Hall, 5th edition, 1999, P: 106.‬‬
‫‪ 3‬عصام نور الدين‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعلومات‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6515 ،1‬ص‪.33 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Little Stephen and auther, Managing knowledge (An essentiel Reader), Sage publiation, Second Edition, London, 2005,‬‬
‫‪P: 09.‬‬
‫‪ 5‬معمر عقيل عبيد‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تمكين الموظفين في المؤسسات العامة‪ ،‬مجلة واسط للعلوم اإلنسانية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة واسط‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،11‬العدد ‪ ،6510 ،67‬ص‪.691 :‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫بينما يرى بيس ار ‪ I.Becerra‬مصطلح إدارة المعرفة يشير إلى تحديد المعارف الجماعية واالستفادة منها لدعم‬
‫تنافسية المؤسسة‪ ،‬حيث يتوقف أداء المؤسسة عموما على مدى القدرة على حشد الموارد المعرفية التي يمتلكها‬
‫األفراد وفرق العمل وتحويلها إلى أنشطة لخلق القيمة‪،1‬‬

‫هذا التعريف يتبين أنه ركز بيسي ار في تعريفه على أهمية المعرفة من ناحية ومن ناحية أخرى إلى أهمية‬
‫الموارد المعرفية بتحويلها إلى أنشطة لخلق القيمة‪.‬‬
‫كما عرفها سكايرم (‪ )David Skyrme‬بأنها إدارة النظامية والواضحة للمعرفة والعمليات المرتبطة بها‬
‫والخاصة باستخدامها وجمعها‪ ،‬ونشرها واستخدامها واستغاللها وهي تتطلب تحويل المعرفة الشخصية إلى معرفة‬
‫تعاونية يمكن تقاسمها بشكل جلي من خالل المؤسسة‪.2‬‬

‫ارتكز هذا التعريف على مفهوم عملي للعمليات المنوطة بها إدارة المعرفة وممارساتها في المؤسسة ككل‪،‬‬
‫والتي تتمحور حول جعل المعرفة التي تمتلكها متاحة ومتقاسمة‪ ،‬وهذه تعتبر بمثابة جزء من حقل إدارة المعرفة الذي‬
‫هو أوسع من هذا‪.‬‬
‫أما نوناكا ‪ Nonaka‬فقد عرف إدارة المعرفة بأنها عملية تطبيق منهج محدد إلدارة وهيكلة ونشر المعرفة‬
‫في جميع أنحاء المؤسسة من أجل العمل بشكل أسرع‪ ،‬وتخزين أفضل الممارسات من أجل أعادة استخدامها في‬
‫وقت الحق‪ ،‬وخفض تكاليف الصياغة من مشروع إلى مشروع آخر‪.3‬‬

‫ركز نوناكا من خالل مفهومه إلدارة المعرفة على عملية تطبيقها ونشرها في المؤسسة لتسهيل العمل‬
‫والممارسات‪ ،‬وذلك من أجل خفض تكاليف الصياغة‪.‬‬

‫نالحظ من خالل التعاريف المستعرضة أن إدارة المعرفة هي عملية دقيقة ومعمقة ال يمكن النظر إليها فقط‬
‫من الوجهة اإلدارية ووظائفها المتمثلة في التخطيط‪ ،‬التنسيق‪ ،‬التنفيذ والرقابة للمعرفة بل هي عملية أعمق من ذلك‬
‫نظ ار لتشعب مفهوم المعرفة‪ ،‬وكما ذكرنا سابقا أنه ال يمكن أن يعط تعريفا شامال وموحدا يغطي أبعادها‪ ،‬إال أن‬
‫غالبية التعاريف ركزت على العمليات األساسية إلدارة المعرفة من حيث التوليد والتشارك والتعلم من أجل االستخدام‬
‫األمثل لرأس المال الفكري واألرصدة المعرفية في المؤسسة‪ ،‬وبناء على ذلك يمكن تعريف إدارة المعرفة على أنها‬
‫عملية ديناميكية مستمرة تتضمن مجموعة من األنشطة والممارسات الهادفة إلى تحديد المعرفة وايجادها وتطويرها‬
‫وتوزيعها واستخدامها وحفظها وتسير استرجاعها مما ينتج عنه وخفض التكاليف وتحسين القدرات المتعلقة بعملية‬

‫‪Irma Becerra & al, knowledge managment (An Evolutionary view), M. Eshare, New youk, USA, 2008, P: 06.‬‬
‫محمـد صالحي‪ ،‬بلقاسم تويزة‪ ،‬دور القيادة اإلدارية في تفعيل إدارة المعرفة بالمؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي حول رأس مال الفكري في منظمات األعمال العربية في‬ ‫‪2‬‬

‫ظل االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي‪ 11 –13‬ديسمبر ‪ ،6511‬ص ‪.50‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Foray Dominique, Economic of knowledge, edition la découverte, Paris, 2000, p: 167.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫التكيف مع متطلبات التغيير السريعة في البيئة المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬واكتساب ميزة تنافسية‪ ،‬وذلك من خالل ارتكازها‬
‫على رأس المال الفكري والعمليات التنظيمية والهيكلية‪.‬‬

‫أما أهميتها تأتي في كونها إحدى المكونات الجوهرية لنجاح المؤسسات وضمان بقائها من خالل قدرتها‬
‫على المساهمة في رفع مستوى أدائها وتحقيق رسالتها من خالل صيانة وتطوير رؤية طويلة األمد‪ ،‬وقد أوضح‬
‫الكثيرين من المفكرين أو الباحثين باألهمية البالغة إلدارة المعرفة‪ ،‬ويلخص لنا محمـد عواد الزيادات أهميتها في‪:1‬‬

‫‪ -‬إدارة المعرفة تعد فرصة كبيرة للمؤسسات لتخفيض التكاليف ورفع موجوداتها الداخلية لتوليد اإليرادات‬
‫الجديدة؛‬
‫‪ -‬تتيح إدارة المعرفة تحديد المعرفة المطلوبة للمؤسسة‪ ،‬وتوثيق المتوافر منها وتطويرها والمشاركة بها وتطبيقها‬
‫وتقييمها؛‬
‫‪ -‬تعزز إدارة المعرفة قدرة المؤسسة لالحتفاظ باألداء المنظمي المعتمد على الخبرة والمعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫تحسينه؛‬
‫‪ -‬تعد إدارة المعرفة عملية نظامية لتنسيق أنشطة المؤسسة المختلفة في اتجاه تحقيق أهدافها؛‬
‫‪ -‬تساهم إدارة المعرفة في تحفيز المؤسسات لتجديد ذاتها ومواجهة التغيرات البيئية غير المستقرة‪ ،‬كما أنها‬
‫تشجع القدرات اإلبداعية لمواردها البشرية‪ ،‬وذلك معرفة جيدة والكشف المسبق عن العالقات غير المعرفة؛‬
‫‪ -‬تعتبر إدارة المعرفة األداة الفاعلة لالستثمار رأس المال الفكري للمؤسسات‪ ،‬وذلك من خالل جعل الوصول‬
‫إلى المعرفة المتولدة عنها بالنسبة لألشخاص اآلخرين المحتاجين إليها عملية سهلة وممكنة؛‬
‫‪ -‬تدعم إدارة المعرفة في الجهود لالستفادة من جميع الموجودات الملموسة‪ ،‬وغير الملموسة‪ ،‬بتوفير إطار‬
‫عمل لتعزيز المعرفة التنظيمية‪ ،‬باإلضافة إلى مساهمتها في تعظيم قيمة المعرفة ذاتها من خالل التركيز‬
‫على المحتوى‪2‬؛‬
‫‪ -‬تتيح إدارة المعرفة للمؤسسة المجال للتركيز على األقسام األكثر إبداعا‪ ،‬كما تحفز على اإلبداع واالبتكار‬
‫المتواصل ألفرادها وجماعاتها؛‬
‫‪ -‬خلق عالقة تفاعلية بين الموظفين في المؤسسة وبين المؤسسات المشاركة في برنامج إدارة المعرفة من‬
‫جهة وتطوير الرصيد المعرفي من جهة أخرى‪3‬؛‬
‫‪ -‬تساهم إدارة المعرفة في تحسين عملية اتخاذ الق اررات بحيث تصبح هذه األخيرة تتخذ بشكل أسرع من قبل‬
‫المستويات اإلدارية الدنيا‪ ،‬وباستخدام موارد بشرية أقل وبشكل أفضل‪4‬؛‬

‫‪ 1‬محمـد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.15 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Amir Tiwana, knowledge management, promotional PTR, First edition, USA, 1999, p: 8.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Banra Nicholas, competitive knowledge management, First edition, palgravemacmillan, New York, USA, 2001, p: 66.‬‬
‫‪ 4‬هيثم علي حجازي‪ ،‬إدارة المعرفة مدخل نظري‪ ،‬دار األهلية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6550 ،1‬ص‪.30 :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬مساهمة إدارة المعرفة في توفير الفرص للحصول على الميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬عبر تمكين المؤسسة‬
‫من تبني المزيد من اإلبداعات المتمثلة في طرح المنتجات الجديدة‪.‬‬

‫كما تتضح أهمية إدارة المعرفة للمؤسسات من خالل تتابع الدراسة التي أعدتها شركة "‪"Xpmg Consulting‬‬
‫من خالل استخدام استبانه وزعت على ‪ 163‬مؤسسة في المملكة المتحدة وأوروبا والواليات المتحدة األمريكية‬
‫تواصلوا من خاللها إلى أن ‪ %91‬من المدراء في هذه المؤسسات قالوا بأن لديهم برنامج إدارة المعرفة‪ ،‬بينما أشار‬
‫‪ %39‬و‪ %35‬من أفراد العينة إلى أنهم في طريق تطبيق برنامج إدارة المعرفة‪ ،‬في حين يوجد ‪ %13‬من المدراء‬
‫أنهم يقومون بفحص وتحليل الحاجة إلى برنامج إدارة المعرفة‪ .‬وفي هذا المثال يتبين لنا مدى األهمية التي تحظى‬
‫بها إدارة المعرفة لدى المؤسسة التي تسعى إلى البقاء في ظل المنافسة الحادة‪.1‬‬

‫من خالل ما سبق الحظنا أن إدارة المعرفة ذات أهمية كبيرة في المؤسسة القائمة على تحقيق المزايا‬
‫التنافسية التي غالبا ما يكون مصدرها المعرفة‪ ،‬كما أنها تعد أم ار حاسما وحيويا في عصر المعلوماتية أكثر من‬
‫عصر الصناعة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف ومبادئ إدارة المعرفة‬

‫إلدارة المعرفة أهداف ومبادئ عديدة ومختلفة‪ ،‬والجدير بالذكر أن العديد من مديري المؤسسات اعتبروا‬
‫إدارة المعرفة أعظم عملية استراتيجية متميزة تطورت خالل السنوات العشرين الماضية‪ ،‬حيث أشار (‪)Thurman‬‬

‫إلى أن مستعملها سيواصل النمو وستغطي إدارة المعرفة ثلث المؤسسات في العالم ويزداد االتفاق عليها‪.‬‬

‫‪ -1‬أهداف إدارة المعرفة‪:‬‬

‫تختلف وتتنوع أهداف إدارة المعرفة باختالف وتنوع الجهات التي توجد بها والمجاالت التي تعمل فيها‪ ،‬إال‬
‫أن هناك مجموعة من األهداف العامة التي تشترك فيها إدارة المعرفة في مختلف المؤسسات‪ ،‬وتعتبر إدارة المعرفة‬
‫ليست هدفا في حد ذاتها‪ ،‬وانما وسيلة لتحقيق أهداف محددة بالمؤسسة تعمل على تحقيق أفضل النتائج وتساعد‬
‫على اتخاذ الق اررات والسعي للحصول والمحافظة على األصول المعرفية وتطويرها بما يتالءم مع البيئة المتغيرة‪.‬‬

‫كما أكد الباحثان اإلداريان ‪ Hollsopple & Singh‬على أن ممارسات إدارة المعرفة تتضمن مجموعة من‬
‫الفعاليات والجهود التي تهدف إلى تحقيق أهداف متعددة تتمثل في‪:2‬‬
‫‪ -‬توليد المعرفة الالزمة والكافية والقيام بعمليات التحويل المعرفية وتحقيق عمليات التعليم وعمليات نشر‬
‫المعرفة إلى كل األطراف ذات العالقة‪ ،‬ألداء العمل المطلوب وتحقيق الهدف بأحسن صورة ممكنة؛‬

‫‪ 1‬كريس أشتون‪ ،‬تقييم األداء االستراتيجي (المعرفة واألصول الفكرية)‪ ،‬ترجمة أحمد عالء صالح الدين‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪ ،‬القاهرة‪ ،6551 ،‬ص‪.07 :‬‬
‫عصام نور الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.05 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬تحديد طبيعة ونوع رأس المال الفكري‪ ،‬والذي يلزم المؤسسة وتحديد كيفية تطويره وادامته؛‬
‫‪ -‬التحكم والسيطرة على العمليات ذات العالقة بإدارة المعرفة مثل تشكيل قاعدة البيانات والمعلومات وترتيبها‬
‫وجدولتها‪ ،‬حتى يمكن استخدامها استخداما أمثل في نشاط المؤسسة؛‬
‫‪ -‬العمل باستمرار على تطوير وتحديد المعرفة من بيانات ومعلومات مواكبة تطور المؤسسة‪ ،‬حتى تتمكن من‬
‫تحقيق األهداف المرجوة؛‬
‫‪ -‬السعي إلى إيجاد قيادة فاعلة قادرة على بناء نظام معرفي‪ ،‬وتولية عملية إدارة كافة النشاطات ذات العالقة‬
‫بإدارة المعرفة؛‬
‫‪ -‬تحقيق قدرة الرفع في أسواق األعمال عن طريق رأس المال الفكري‪.‬‬

‫كما يمكن إضافة بعض األهداف وتتمثل فيما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬خلق البيئة التنظيمية التي تشجع كل فرد من منظمة على المشاركة بالمعرفة لرفع مستوى معرفة اآلخرين؛‬
‫‪ -‬جذب رأس مال فكري أكبر لوضع الحلول للمشكالت التي تواجه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬بناء إمكانات التعلم واشاعة ثقافة المعرفة والتحفيز لتطويرها والتنافس من خالل الذكاء البشري؛‬
‫‪ -‬تعمل على جمع األفكار الذكية من الميدان‪ ،‬وتسهم في نشر أفضل الممارسات في الداخل؛‬
‫‪ -‬خلق قيمة لألعمال من خالل التخطيط لها والجودة العملياتية وادارة وتطوير الموظفين وادارة الزبائن وتقييم‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من فاعلية تقنيات المؤسسة ومن تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرة‪ ،‬وتعظيم العوائد من‬
‫الملكية الفكرية عبر استخدام االختراعات والمعرفة التي بحوزتها والمتاجرة باالبتكارات؛‬
‫‪ -‬تهدف إدارة المعرفة إلى اإلبداع والوعي والتصميم الهادف والتكيف‪ ،‬لالضطراب والتعقيد البيئي والتنظيم‬
‫الذاتي والذكاء والتعلم؛‬
‫‪ -‬تحويل المؤسسات من االقتصاد التقليدي إلى اقتصاد المعرفة‪ ،‬حيث تعمل المؤسسات كشبكة لألنشطة‪،‬‬
‫حيث تسهم في التحول نحو الشبكات االقتصادية الواسعة والتجارة االلكترونية؛‬
‫‪ -‬تحسين عملية صنع الق اررات‪ ،‬من خالل توفير المعلومات بشكل دقيق‪ ،‬وفي الوقت المناسب‪ ،‬وذلك مما‬
‫يساعد في تحقيق أفضل النتائج‪.2‬‬
‫‪ -‬تشجيع العمل بروح الفريق الواحد‪ ،‬وذلك من خالل الممارسات واألساليب المختلفة التي تتبناها المؤسسة‬
‫لتبادل المعرفة ومشاركتها حتى تساعد في تحقيق الكفاء اإلنتاجية‪ ،‬واتخاذ الق اررات بكفاءة؛‬

‫‪ 1‬جمال الدين يوسف‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعلومات‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6515 ،1‬ص‪.05–17 :‬‬
‫‪ 2‬محمـد غردي‪ ،‬نصر الدين بن نذير‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحسين أداء المؤسسات االقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي حول اقتصاد المعرفة واإلبداع (الممارسات‬
‫والتحديات)‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ ،‬يومي ‪ 19-19‬أفريل ‪ ،6513‬ص‪.7 :‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬مراقبة استخدام المعرفة للتأكد من أنه يتم استخدام أفضل ما تملكه المؤسسة من المعرفة‪ ،‬وأن المعرفة‬
‫الضمنية غير آخذة بالتالشي والضمور‪ ،‬وأنه ال يتم إفشاء هذه المعرفة إلى المنافسين‪.1‬‬

‫تبين من خالل ما سبق أنه إذا كانت هذه المجموعة من النقاط وغيرها بمثابة أهداف تسعى المؤسسة إلى‬
‫تحقيقها‪ ،‬فبالتالي تعتبر إدارة المعرفة هي الوسيلة األمثل إلى تحقيقها وتجسيدها‪ ،‬لذلك فإن الممارسات لكل تطبيقاتها‬
‫تصب في تحقيق تلك األهداف‪ ،‬بحيث أننا إذا وضعنا في الحساب مميزات وخصائص المعرفة فإن التعامل معها‬
‫يستلزم شروط ومبادئ على من يود التطبيق الفعال لها من أجل بلوغ مستوى ممارسات أفضل‪.‬‬

‫‪ -2‬مبادئ إدارة المعرفة‪:‬‬

‫تعتبر إدارة المعرفة وظيفة أساسية لمؤسسة المعرفة‪ ،‬لذا يجب أن تتوفر فيها مجموعة من المبادئ أو‬
‫‪ )Lee‬بأن إدارة‬ ‫(‪& Choi‬‬ ‫العناصر الالزمة لتؤدى بأحسن وجه‪ ،‬وقد أكد على ذلك بعض الباحثين منهم شوا ولو‬
‫المعرفة تتضمن مجموعة من المبادئ‪ ،‬والتي يمكن إجمالها فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬التعاون (‪ :)Callabration‬هو المستوى الذي يستطيع فيه األفراد التعاون ضمن فريق العمل مساعدة أحدهم‬
‫اآلخر في مجال عملهم‪ ،‬حيث أن إشاعة ثقافة التعاون تؤثر على عملية إنشاء المعرفة من خالل زيادة‬
‫مستوى تبادلها بين األفراد واألقسام والوحدات‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة (‪ :)Trust‬تعتبر الثقة من العوامل المشجعة على عملية التبادل المفتوح والحقيقي والمؤثر للمعرفة‪،‬‬
‫وهي تعني الحفاظ على مستوى متميز ومتبادل من اإليمان بقدرات كل فرد من فريق العمل‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫مستوى النوايا والسلوك يمكن أن يسهل في ذلك عملية التبادل المذكورة‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم (‪ :)Learning‬يعد التعلم مبدأ رئيسي في إدارة المعرفة‪ ،‬ويقصد به اكتساب المعارف الجديدة من قبل‬
‫األفراد (أعضاء الفريق) والقادرين والمستعدين الستخدام تلك المعرفة في اتخاذ الق اررات أو بالتأثير على‬
‫اآلخرين‪ ،‬وعملية التعلم تضمن بشكل مستمر تراكم المعرفة في المؤسسة وتمكن الموظفين أو أعضاء الفريق‬
‫من استخدامها بشكل جيد مع مشاركتهم لها مع بعضهم‪ ،‬وبالتالي تعمم المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬الالمركزية (‪ :)Decentralization‬يحتاج توليد وانشاء المعرفة إلى المركزية عالية من حيث توزيع الوظائف‬
‫والمهام على مختلف المستويات التنظيمية‪ ،‬وعدم حصرها في المستويات العليا من اإلدارة فقط‪ ،‬وذلك لتركيز‬
‫صالحيات اتخاذ الق اررات‪.3‬‬

‫‪ 1‬هيثم علي حجازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.61‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Lee. H, Choi. B, Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance (An Integrative‬‬
‫‪View and Empirical Examination), Journal of management Information Systems, Vol 20, N 0 1, 2003, pp: 191– 192.‬‬
‫‪ 3‬بتصرف محمـد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.19‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬الرسمية (‪ :)Formaligation‬تعبر عن المدى الذي تتحكم به القواعد الرسمية واإلجراءات والسياسات في‬
‫عملية اتخاذ الق اررات والعالقات بين أفراد العمل ضمن إطار المؤسسة‪ ،‬بينما فإن زيادة الرسمية وخاصة في‬
‫نظام ضبط الموظفين وعالقاتهم ببعضهم قد يؤدي إلى كبح قدراهم‪ ،‬فبالتالي فإن خلق المعرفة وادارتها‬
‫تحتاج إلى مستوى عالي من المرونة في تطبيق اإلجراءات والسياسات‪ ،‬باإلضافة إلى تقليل التركيز على‬
‫قواعد العمل‪.‬‬
‫‪ -‬الخبرة الواسعة والعميقة (‪ :)T. ShopedSkills‬تساعد المعرفة الواسعة في تسهيل التعامل بين الموظفين‬
‫وبالتالي تحسين أداء الفريق‪ ،‬بينما تساعد الخبرة والمعرفة العميقة والمتنوعة لدى عاملي المؤسسة (بحيث‬
‫تكون تخصصية ودقيقة)‪ ،‬في الرفع من أداء وظيفة كل عامل‪.1‬‬
‫‪ -‬اإلبداع التنظيمي (‪ :)Organizational Creativity‬يعتبر اإلبداع التنظيمي مبدأ هام في إدارة المعرفة‪،‬‬
‫فهو يعني قدرة األفراد على خلق القيمة للمنتجات والخدمات واألفكار أو اإلجراءات المفيدة‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫ما يبتكروه معا في ظل نظام اجتماعي حاذق ومعقد‪ ،‬وبالتالي فإن المعرفة وادارتها تلعب دو ار مهما في بناء‬
‫قدرة المؤسسة اإلبداعية‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيالت ودعم نظام تكنولوجيا المعلومات (‪ :)IT.Support‬تعني مستوى التسهيالت التي يمكن أن توفرها‬
‫تكنولوجيا المعلومات ونظم المعلومات اإلدارية لدعم إدارة المعرفة‪ ،‬فالباحثين والمهتمين في مجال المعرفة‬
‫وادارتها يرون بأنها عنصر حاكم في خلق المعرفة‪ ،‬وبالتالي دعمها أمر ضروري من مبادئ إدارة المعرفة‪.2‬‬

‫إضافة إلى ذلك حتى تضمن إدارة المعرفة تأدية وظائفها يشير الباحث تيس ‪ Teece‬إلى مجموعة من‬
‫العناصر يتطلب منها تحديدها‪:3‬‬
‫‪ -‬تحديد أهداف واستراتيجية إدارة المعرفة‪ :‬يجري تحديد أهداف إدارة المعرفة واستراتيجياتها بما يؤدي إلى‬
‫مواجهة عدد من التحديات األساسية مثل تحديد المعرفة المتوفرة حاليا أي ما هو متوفر من بيانات ومعلومات‬
‫معرفية ضرورية لالعتماد عليها في سير عملية المؤسسة‪ ،‬والتأكد من استخدام المعرفة الحالية‪ ،‬وتحديد‬
‫كيفية إعداد وتطوير المعرفة الجديدة‪ ،‬وتجديد كيفية تحديث وتجديد المعرفة الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ استراتيجية إدارة المعرفة‪ :‬تتم تنفيذ استراتيجية إدارة المعرفة كوظيفة هامة رئيسية من وظائف إدارة‬
‫المعرفة فإنه البد من االهتمام بثالث جوانب أساسية تتمثل في النظم والعمليات‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار مؤشرات المعرفة‪ :‬يكون من الضروري اختيار مؤشرات المعرفة حتى تتمكن المؤسسة من تحديد‬
‫المعرفة الالزمة من غير الالزمة وفق مؤشرات يتم تحديدها مسبقا‪.‬‬

‫بتصرف عصام نور الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.37 :‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Lee. H, Choi. B, Op. cite, p: 193.‬‬
‫‪ 3‬حميد فشيت‪ ،‬دور إدارة المعرفة التسويقية في إبداع المنتج (دراسة حالة عينة مؤسسات إنتاجية جزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص‬
‫تسويق‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،6511 – 6513 ،3‬ص ص‪.33-36 :‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬قياس وتقويم مستوى إدارة المعرفة في ضوء المؤشرات المقررة‪ :‬بعد وضع المؤشرات عن المعرفة‬
‫والمعلومات الضرورية‪ ،‬يجب قياس مستوى إدارة المعرفة في ضوء هذه المؤشرات وتصحيح أي أخطاء إن‬
‫وجدت‪ ،‬وهذا ما نستطيع أن نطلق عليه اسم الرقابة على أداء نظام إدارة المعرفة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مجاالت إدارة المعرفة ومستوياتها‬

‫يتطلب تطبيق إدارة المعرفة في المؤسسة استخدام أحد المداخل من أجل توظيفها بشكل فعال إلضافة قيمة‬
‫لكافة أجزاء المؤسسة‪ ،‬وهو ما يتطلب وجوب تنسيق فاعل بين موجودات نشاطات المؤسسة وادارتها بصورة جيدة‪،‬‬
‫كون مسار وعمليات ادارة المعرفة تختلف من مستوى إداري ألخر‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مجاالت إدارة المعرفة‬

‫ترتكز إدارة المعرفة على عدد من المجاالت الوظيفية‪ ،‬وقد أشار ويغ ‪ Wiig‬إلى أن هناك أربعة مجاالت‬
‫رئيسية متداخلة وتؤثر كل منها على اآلخر‪ ،‬وهي موضحة في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)4-1‬المجاالت الرئيسية إلدارة المعرفة‬

‫الموجودات‬

‫نشاطات‬
‫المؤسسة‬
‫المعرفة‬

‫القدرة‬
‫والميول‬

‫المصدر‪ :‬نعيم إبراهيم الطاهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.155 :‬‬

‫تتمثل هذه المجاالت فيما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬مجال موجودات المعرفة‪ :‬يشمل هذا المجال على الخبرة‪ ،‬والتجربة‪ ،‬والبراعة والكفاءة والمهارات والقدرات‬
‫والقابليات‪...،‬إلخ؛‬
‫‪ -‬مجال نشاطات المعرفة‪ :‬يشمل على عمليات التوليد‪ ،‬والبناء والنقل‪ ،‬والمراقبة‪ ،‬واالستخدام‪ ،‬والتقييم ‪...‬إلخ؛‬
‫‪ -‬مجال القدرات والميول‪ :‬يشمل هذا المجال على قدرات األفراد وميولهم‪ ،‬وقدرات المؤسسة لبناء المعرفة‬
‫واستخدامها من أجل تحقيق الحد األقصى من مصالح المؤسسة؛‬
‫‪ -‬مجال المؤسسة‪ :‬ويشتمل على أهداف المؤسسة وتوجهها واستراتيجياتها وممارساتها وثقافتها‪.‬‬

‫علي السلمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.33‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫كما أضاف ‪ Wiig‬إلى هذه المجاالت السابقة الذكر مجاالت أخرى نذكرها فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬مجال األعمال‪ :‬يركز هذا المجال على لماذا وأين والى أي حد يجب على المؤسسة االستثمار في‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬مجال اإلدارة‪ :‬يركز على توليد وتنظيم وتوجيه ومراقبة األنشطة ذات العالقة بإدارة المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬مجال العمليات الفعلية‪ :‬يهتم هذا المجال بتطبيق الخبرات ألداء عمل مبني على أساس المعرفة‪.‬‬

‫في نفس السياق يرى كل من كريسيا وأنابي أن مجاالت إدارة المعرفة في المؤسسة تشمل الصناعة‪ ،‬إدارة‬
‫معرفة الزبون‪ ،‬المنتجات‪ ،‬والموردون‪ ،‬وهذه المجاالت تتجسد وتوضح من خالل الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5-1‬مجاالت إدارة المعرفة في المؤسسة‬

‫مجاالت إدارة المعرفة في المؤسسة‬

‫المجهزون‬ ‫المنتجات‬ ‫إدارة معرفة الزبون‬ ‫الصناعة‬

‫معرفة المجهزين‬ ‫م‪ .‬الفرص التسويقية‬ ‫العوامل االقتصادية‬

‫وحاجاتهم‬ ‫م‪ .‬حاجاتهم‬ ‫م‪ .‬المواد من السوق‬
‫م‪ .‬خصائص المنتجات‬ ‫م‪.‬العوامل التنافسية‬
‫التي يحتاجونها‬

‫الموظفون‬ ‫العمليات‬ ‫المنافسون‬

‫المجهزون والزبائن‬ ‫م‪.‬‬ ‫المعرفة للزبون‬ ‫مناقلة‬ ‫م‪ .‬حول منتجاتهم‬

‫المنتجات‬ ‫م‪.‬‬ ‫معرفة المؤسسة للموظفين‬ ‫مناقلة‬ ‫م‪ .‬حول الزبون‬
‫األسواق والعمليات‬ ‫م‪.‬‬ ‫المعرفة بين الموظفين‬ ‫مناقلة‬ ‫م‪ .‬حول األسواق‬
‫المنظمات وتاريخها‬ ‫م‪.‬‬ ‫المعرفة من المجهزين‬ ‫مناقلة‬ ‫م‪ .‬حول المجهزين‬

‫المصدر‪ :‬يوسف حجيم سلطان الطائي‪ ،‬هاشم فوزي دباس العبادي‪ ،‬إدارة عالقات الزبون‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪،9002 ،‬‬
‫ص ص‪.455-453 :‬‬
‫من خالل الشكل رقم (‪ )0-1‬يمكن القول بأن مجاالت إدارة المعرفة تشمل كل من الصناعة‪ ،‬إدارة معرفة‬
‫الزبون‪ ،‬الموردون (المجهزون)‪ ،‬المنافسون‪ ،‬العمليات‪ ،‬الموظفون‪ ،‬حيث تعتبر هذه العناصر أساسية من الواجب‬
‫معرفة منتجات المنافسين وزبائنهم ومعرفة األسواق الناشطين فيها‪ ،‬إضافة إلى العمليات إذ هي مناقلة المعرفة‬
‫للزبون‪ ،‬ومناقلة المعرفة للموظفين داخل المؤسسة ومناقلة معرفة الموردين فيما بينهم في المؤسسة‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫معرفة المجاالت السابقة‪.‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.31 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫إضافة إلى ما سبق توجد مجاالت أخرى إلدارة المعرفة في المؤسسة يجب التركيز عليها لتحقيق قدرات‬
‫تنافسية عالية مقارنة بالمنافسين‪ ،‬وهذه المجاالت تزداد تدريجيا وبشكل مستمر مع تزايد وتنوع مجاالت النشاط الذي‬
‫تمارسه المؤسسات‪ ،‬ومن أهم هذه المجاالت هي‪:1‬‬
‫‪ -‬مجاالت التوصيل والتوازنات التمويلية ومصادره المختلفة وانتاجية وعوائد وتكلفة كل مصدر من مصادر‬
‫التمويل المتاحة الحالية‪ ،‬ويمكن الوصول إليها مستقبال ألن القدرة التمويلية للمؤسسة تمكنها من اجتذاب‬
‫الفرص االقتصادية المتاحة واقتناصها؛‬
‫‪ -‬مجاالت التسويق‪ ،‬إذ تعتبر وظيفة التسويق كأحد مرتكزات إدارة المعرفة لتدعيم القدرات التنافسية للمؤسسة‬
‫وتعزيزها‪ ،‬وذلك من خالل توفير المعلومات الخاصة بحاجات الزبائن ورغباتهم‪ ،‬إضافة إلى التغيرات وتقلبات‬
‫المحيط الخارجي ومعرفتها من خالل بحوث التسويق‪ ،‬دراسة السوق‪ ،‬تحليل سلوك الزبائن أو باالعتماد‬
‫على استراتيجية إدارة العالقة مع الزبائن؛‬
‫‪ -‬مجال الكوادر البشرية‪ ،‬وما يتصل بها من عمليات اختبار واختيار وتعيين وتشغيل وتدريب واكساب معلومات‬
‫وخبرة ورفع المهارة وزيادة الكفاءة‪ ،‬وهو ما يتعلق برسم المسار الوظيفي لها‪ ،‬بحيث تحقق من خاللها‬
‫طموحها الوظيفي‪ ،‬وتنمية الوالء واالنتماء واإلخالص للمشروع والعمل‪.‬‬

‫تلخيصا لما تقدم يمكن القول ب أن مجاالت إدارة المعرفة تفيد قطاع األعمال في تخطيط وتصميم وتوجيه‬
‫أعماله وتساعده على نشرها‪ ،‬وتحقيق ذلك من خالل ما تقوم به إدارة المعرفة في تهيئة الظروف لتطوير المعرفة‬
‫واكتساب ونقل ومتابعة إدارة عملياته إلى جانب وضع السياسات المالئمة إلدارة المعرفة‪ ،‬كل هذا يتطلب عدد من‬
‫العمليات مثل تدريب العنصر البشري وتطوير أنظمة مراقبة المعرفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مستويات إدارة المعرفة‬

‫يحتاج تطبيق إدارة المعرفة إلى إحداث تغيرات جوهرية داخل المؤسسة‪ ،‬وتمس هذه التغيرات مجموعة من‬
‫المستويات‪ ،‬ولقد قدم ‪ Ermine‬اعتماد على تقسيم ‪ Ansoff‬للق اررات االستراتيجية ثالث مستويات إلدارة المعرفة على‬
‫مستوى المؤسسة‪ ،‬ونذكر فيما يلي‪:2‬‬

‫أ‪ -‬المستوى االستراتيجي‪ :‬يتم من خالل هذا المستوى تحليل القيمة االستراتيجية للرأس المال المعرفي بتحديد‬
‫األهداف وتثمين ومشاركة المورد الضروري أي المعرفة الضرورية للقيام باألنشطة الوظيفية من أجل تحقيق‬
‫األهداف االستراتيجية‪.‬‬

‫محسن أحمد الخيضري‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط ‪ ،6551 ،1‬ص ص ‪.39 – 39‬‬ ‫‪1‬‬

‫سماللي بحضية‪ ،‬أثر التسيير اإلستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم‬ ‫‪2‬‬

‫االقتصادية‪ ،‬تخصص‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،6550 ،3‬ص‪.191 :‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫ب‪ -‬المستوى التكتيكي‪ :‬يتطلب هذا المستوى نظام مرجعي إلدارة المعرفة‪ ،‬ويقوم بتحليل مجموعة المعارف‬
‫على مستوى المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك جمع عمال المعرفة للحصول على اتفاق جماعي بهدف معالجة‬
‫التغيير‪ ،‬ويتطلب هذا األمر تحديد المجاالت التي تحتاج إلى المعرفة الالزمة لتقديم منتج يحقق الميزة‬
‫التنافسية للمؤسسة‪ ،‬وتحديد الشبكة المعرفية الحاملة للمعلومات الخاصة بالمنتج‪ ،‬وتحديد مصادر المعرفة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬كالمستندات‪ ،‬البرامج والتكوين‪... ،‬إلخ‪ ،‬كما يجب هيكلة المعارف الضمنية للمؤسسة ألنها تعتبر‬
‫كقيمة مضافة استراتيجية‪ ،‬ويجب أن تكون المعارف منظمة ومهيكلة‪ ،‬باإلضافة إلى ربطها بمصادر‬
‫المعلومات المتاحة في المؤسسة ومحيطها‪ ،‬ودمج نظام إدارة المعرفة مع نظام إدارة المعلومات لتتمكن من‬
‫خالله على اإلبداع واالبتكار وتوفير المعلومات المناسبة في الوقت المناسب وللشخص المناسب‪.‬‬
‫ت‪ -‬المستوى التشغيلي‪ :‬لتحقيق األهداف االستراتيجية يجب على المؤسسة إتباع خطوات يتم إعدادها على‬
‫المستوى التشغيلي‪ ،‬وضمان التنسيق بين تكنولوجيا المعلومات التي يجب أن تكون على مستوى عالي‪.‬‬

‫كما يتم تبادل المعارف في المستويات الثالث صعودا أو نزوال مما يحتاجه كل مستوى‪ ،‬وما هو مستعد‬
‫لتقديمه‪ ،‬ومن خالل الشكل الموالي يمكن أن نوضح المستويات بمكاتب األعمال الصغيرة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)6-1‬إدارة المعرفة بمكاتب األعمال الصغيرة‬

‫معرفة ضمنية‬

‫ماذا يحتاجون للنجاح‬ ‫ماذا لديهم ليقدمه‬

‫‪Strategie Level‬‬
‫المعرفة المتعلقة بالعقبات‪ ،‬المشاكل‪،‬‬ ‫المعارف المتعلقة بيئة الصناعة‬
‫األهداف القصيرة األجل‪ ،‬الوضع القادم‬ ‫والغيابات األساسية واألهداف طويلة‬
‫واالحتياجات المستقبلية‬ ‫األجل‬

‫‪Operation Level‬‬
‫المعارف المتعلقة بيئة الصناعة‪،‬‬ ‫المعارف المتعلقة بالبيئة الداخلية‬
‫الغايات األساسية‪ .‬مقارنة ما هو‬ ‫للمؤسسة والوضع التشغيلي واألهداف‬
‫مخطط مع االحتياجات المستقبلية‬ ‫طويلة المدى‬

‫‪Tactical Level‬‬
‫المعارف المتعلقة بالتكاليف المحملة‬ ‫معارف تتعلق باألحداث المتكررة‬
‫التوجه التنظيمي‪ ،‬االلتزامات على‬ ‫العيوب الموجودة‬
‫المدى البعيد‬

‫المصدر‪ :‬حسين بركاتي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11 :‬‬

‫بينما يرى توفيق أن اإلدارة الحديثة بمستوياتها وتقنياتها‪ ،‬خاصة في ظل االقتصاد المعرفي تختلف عما‬
‫كانت عليه في اإلدارة التقليدية‪ ،‬والشكل الموالي يوضح هذه االختالفات باإلضافة إلى أهم التقنيات وفق المستويات‬
‫المختلفة لإلدارة‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫الشكل (‪ )7-1‬مستويات اإلدارة الحديثة ومتطلبات اقتصاد المعرفة‬

‫تشغيلي‬ ‫تكتيكي‬ ‫استراتيجي‬

‫التساؤالت‬ ‫كيف يمكن أن ننظم ونتقن ونشترك‬ ‫كيف يمكننا أن نخلق ونستخدم‬ ‫ما هي غايتنا‬
‫الرئيسية‬ ‫في المعرفة المهام الروتينية‬ ‫ونطبق معارفنا بصورة أفضل‬ ‫كيف نخلق المزيد‬

‫قواعد البيانات – بوابات االنترنيت‬ ‫أصول معنوية‪ ،‬مصفوفات‬

‫التطبيقات‬ ‫مجتمعات الممارسة‬
‫أداء متوزان‪ ،‬نمذجة األعمال‬

‫‪ -‬أدوات التعلم اإللكتروني؛‬ ‫أدوات تعاونية؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬نمذجة األعمال؛‬

‫‪ -‬برمجيات تدفق العمل؛‬
‫‪ -‬مستودعات المعرفة؛‬
‫‪ -‬قواعد بيانات الممارسات‬
‫التكنولوجيات‬
‫األفضل؛‬
‫الداعمة‬
‫‪ -‬هندسة المعرفة؛‬
‫‪ -‬تكنولوجيا التصوير؛‬
‫‪ -‬محركات البحث‬
‫مراجعات ما بعد العمل؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬رسم خرائط النظم؛‬
‫رسم الخرائط المعرفية؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تقدير القيم؛‬
‫تواريخ المشروعات؛‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬بناء السيناريوهات؛‬
‫‪ -‬أدوات تخطيط؛‬
‫‪ -‬تحليل الشبكات‬
‫‪ -‬المنشأة‪ ،‬الحوار؛‬
‫االجتماعية؛‬
‫‪ -‬المحادثة الشعورية؛‬
‫‪ -‬أدوات إكساب الطابع‬ ‫‪ -‬مكثفات التعلم‪.‬‬
‫الشخصي‪.‬‬

‫نمط الشبكة‬ ‫شبكات تكنولوجية‬ ‫شبكات معرفية‬ ‫شبكات قيمة‬

‫المصدر‪ :‬عبد الرحمان توفيق‪ ،‬اإلدارة بالمعرفة (تغير ما ال يمكن تغيره)‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪ ،‬القاهرة‪ ،6551 ،‬ص‪.19 :‬‬

‫التطبيقات‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مداخل إدارة المعرفة ومتطلبات تطبيقها‬

‫سنتطرق في هذا المبحث إلى مداخل إدارة المعرفة في المطلب األول‪ ،‬أما في المطلب الثاني سوف نتطرق‬
‫إلى متطلبات تطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬وفي المطلب الثالث فقد خصصناه إلى عوامل نجاح ومعوقات إدارة المعرفة‬
‫باإلضافة إلى مستقبل تطبيقها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مداخل إدارة المعرفة‬

‫يعد االهتمام المتزايد بالمعرفة بوصفها من أهم أصول المؤسسة والمصدر األكثر حيوية في توليدها واستمرار‬
‫الميزة التنافسية القائمة على المعرفة أدى إلى تنوع مداخل مؤسسات إلى إدارة المعرفة‪ ،‬ويرى نجم عبود أن هذا‬
‫التنوع مرتبط بالنظرة الخاصة للمعرفة لكل مؤسسة‪ ،‬ويؤكد على أنه رغم هذا التنوع في المداخل وتميزها عن بعضها‬
‫البعض‪ ،‬إال أنه يمكن إيجاد الترابط فيما بينها‪ ،‬وفيما يلي يمكن عرض هذه المداخل‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مدخل المركزية والالمركزية المعرفة‬

‫يعتبر مدخل المركزية مدخل أعلى‪-‬أسفل حيث يجعل المعرفة تبنى وتعمل وتدار في القمة ليتم تحويلها‬
‫على قواعد واج ارءات قياسية لتعمل على أساسها المستويات األدنى‪ ،‬لهذا يكون التركيز في هذا المدخل على الدور‬
‫باستمرر إلى أشكال قياسية ابسط فهما واستخداما من قبل األدنى النجاز‬
‫ا‬ ‫الفائق لإلدارة العليا وعلى تحويل المعرفة‬
‫األفرد‪.‬‬
‫ا‬ ‫اإلجرءات القياسية في إدارة وتنظيم واستخدام المعرفة على حساب‬
‫األعمال‪ ،‬وهذا ما يعطي األولوية للقواعد و ا‬

‫برتهم‬
‫األفرد وخ ا‬
‫ا‬ ‫أما مدخل ال مركزية المعرفة وهو مدخل أدني ‪ -‬أعلى وفي هذا المدخل يكون التعويل على‬
‫وتجاربهم التي يوظفونها في مشروعاتهم ووظائفهم ومهامهم في سياق فريد خاص بظروف كل حالة وكل مهمة‪،‬‬
‫ويتم استخدام هذا المدخل في المؤسسات القائمة على المعرفة التي تركز على العملية أكثر مما تركز على المنتج‬
‫القياسي‪ ،‬وتركز على التنظيم المرن والمشروعي أكثر مما تركز على التنظيم المحكم والصلب والقياسي‪ ،‬وفيه أيضا‬
‫األفرد الذين توصلوا إليها‬
‫ا‬ ‫األفرد الذين يحتاجونها عند الضرورة وتوظف من طرف‬
‫ا‬ ‫يتم تقاسم المعرفة الجديدة مع‬
‫في مهام ووظائف ومشروعات جديدة من قبلهم‪ ،‬بدل تحويل المعرفة الجديدة والخبرة المكتسبة إلى صيغ قياسية‬
‫لالستخدام العام والواسع بالشركة‪.‬‬

‫كما نجد أن مدخل المركزية في إدارة المعرفة تعتمده المؤسسات القائمة على المعرفة القياسية المحددة في‬
‫إجراءات وقواعد وممارسات قياسية‪ ،‬وهي مؤسسات قائمة على الهرمية في إدارة‪ ،‬في حين أن مدخل الالمركزية يتم‬
‫اعتماده من قبل المؤسسات القائمة على المعرفة المركزة على العملية أكثر مما ترتكز على المنتج القياسي‪ ،‬وعلى‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫التنظيم المرن أكثر مما تعتمد على التنظيم المحكم والصلب والقياسي‪ ،‬ومن الواضح أن طبيعة المشروع هو ما‬
‫يحدد مركزية أو ال مركزية إدارة المعرفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مدخل البيانات‪ -‬استراتيجية المعرفة‬

‫كما الحظنا سابقا حين تطرقنا للمعرفة أن ثمة هرمية مهمة وهي عبارة عن مستويات متفاوتة تبدأ من‬
‫البيانات التي تعتبر المادة الخام للمعرفة‪ ،‬وتنتهي بالمحكمة التي تعبر عن قيمتها (المستوى األعلى)‪ ،‬والنموذج‬
‫المقدم هنا يقوم على أساس السلسلة الممتدة من البيانات إلى المعلومات ثم إلى المعرفة لينتهي في ذلك إلى‬
‫استراتيجية المعرفة‪ ،‬والتي تتمحور حول إنشاء المعرفة الجديدة (االبتكار)‪ ،‬والشكل الموالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)8-1‬مدخل البيانات‪ -‬استراتيجية المعرفة‬
‫تصاعد القيمة والتأثير على المؤسسة‬

‫استراتيجية م‬
‫القيمة أو التأثير على المؤسسة‬

‫المعرفة‬

‫المعلومات‬

‫البيانات‬

‫المصدر‪ :‬نجم عبود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.116-111 :‬‬

‫يعكس هذا النموذج في مجمله كيفيه تحويل البيانات الخام بعد معالجتها إلى معلومات مفيدة لترتقي لتصبح‬
‫معرفة كما سبق أن تطرقنا لها في هرمية المعرفة وصوال إلى قمة الهرم المتمثلة في استراتيجية المعرفة‪ ،‬حيث تعبر‬
‫عن تطور المستمر في السلسلة والمتصل بعملية إنشاء المعرفة الجديدة‪ ،‬وتعمل هذه االستراتيجية على االستغالل‬
‫األمثل للمعرفة لتحقق من خاللها مزايا تنافسية نتيجة تشجيع االبتكار واإلبداع‪ ،‬وتحقيق قيمة مضافة لمعارف‬
‫المؤسسة‪ ،‬فبدون هذه االستراتيجية تبقى المعرفة مجرد عملية روتينية تشغيلية فقط يمكن أن تؤديها وظيفة نظام‬
‫المعلومات‪ ،‬واستراتيجية المعرفة هي استراتيجية التي تبنى فيها القيمة على أساس المعرفة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مدخل سلسلة الرافعة‪-‬االبتكار‬

‫توجد ثالث مداخل إلدارة المعرفة وفق سلسلة الرافعة‪-‬االبتكار‪ ،‬وتتمثل هذه المداخل فيما يأتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدخل الرافعة‪ :‬هو مدخل قياسي يقوم على أساس المعرفة المرمزة القياسية‪ ،‬ويساوي بين إدارة المعرفة‬
‫وتكنولوجيا المعلومات تحت تأثير اإلمكانات الهائلة لهذه األخيرة والمتمثلة في‪:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬القدرة الفائقة لتكنولوجيا المعلومات على جمع وتصنيف ومعالجة وخزن واسترجاع المعلومات بسرعة‪ ،‬وهذه‬
‫القدرة تزداد باستمرار؛‬
‫‪ -‬التشييك الفائق‪ :‬حيث يعد الصفة األساسية لعمل الشبكات داخل المؤسسة وخارجها‪ ،‬وهو المقياس لعمل‬
‫األجهزة القائمة على الحاسوب في االتصال وتقاسم المعلومات بين أطرافها دون تدخل أي طرف بشري؛‬
‫‪ -‬برمجيات التطبيق‪ :‬هي عبارة عن برامج نمذجت مهام المؤسسة‪ ،‬وهي تحدد مهام كل وظيفة بشكل نمطي‪،‬‬
‫وحتى في بعض المؤسسات تحدد كيفيات التعامل مع الزبائن‪ ،‬وخاصة في المؤسسات التي تحترف التجارة‬
‫االلكترونية‪.‬‬

‫ضمن هذا المدخل يزداد حجم المعلومات والبيانات بشكل كبير رغم أن المضمون المعرفي ال يتطور كثيرا‪،‬‬
‫ويتم من خالله التركيز على العالقة بين المعلومات والمعرفة‪ ،‬األمر الذي أدى في كثير من األحيان إلى حصر‬
‫المعرفة في المعلومات بسبب غياب الجانب التفكيري‪ ،‬وبالتالي التركيز على الجانب الظاهر من المعرفة واهمال‬
‫الجانب الضمني الناتج عن التفكير والخبرات‪ ،‬واالكتفاء بإدارة الوثائق‪ ،‬جمعها‪ ،‬تصنيفها‪ ،‬معالجة المعلومات المخزنة‬
‫في وثائق وقواعد البيانات ومستودعاتها وفي الشبكات‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدخل التوليفة‪ :‬يوظف هذا المدخل المعرفة ببعديها الضمني والظاهر في إيجاد توليفات خدمات واستشارات‬
‫جديدة في مختلف المجاالت‪ ،‬حيث يعد هذا المدخل في الواقع الحالة الوسطية بين إدارة المعرفة كإدارة تقويم‬
‫على التوثيق‪ ،‬وقواعد البيانات وفق مدخل الرافعة‪ ،‬وبين إدارة المعرفة القائمة على األفراد ومبادراتهم إلنشاء‬
‫المعرفة وفق المدخل اإلبتكاري‪ ،‬وكما يعتبر هذا مدخل التحسين وذلك من خالل إدخال التعديالت الجزئية‬
‫الصغيرة على المعرفة الموجودة في رصيد المؤسسة‪.‬‬

‫لتوضيح أبعاد هذا المدخل يمكن تقديم مثال يتمثل في توظيف المعرفة الظاهرة في المؤسسة ضمن توليفات‬
‫جديدة واستخدامات مختلفة أو مجاالت خارج صناعتها‪ ،‬وبالتالي فانه يركز على نفس المعرفة إال أنه يمكن أن‬
‫يعدل فيها أو يكيفها من أجل استخدامها من جديد أوفي مجال آخر‪ ،‬وذلك بغرض إحداث توليفة بين المعارف‬
‫المكتسبة والحاجات المستنجدة‪ ،‬ومنه يعمل هذا المدخل على نقل المعرفة الحالية إلى مجال آخر خارج المؤسسة‬
‫أو استخدامها من مصادر خارجية وتوظيفها داخلها‪.‬‬
‫ت‪ -‬مدخل االبتكار‪ :‬يقوم هذا المدخل على إنشاء المعرفة ويعتبر دور إدارة المعرفة أكبر من تكنولوجيا المعلومات‬
‫(من آلة لمعالجة المعلومات)‪ ،‬بل تتجاوز ذلك من خالل دفع الفكر نحو إنشاء المعرفة الجديدة والفردية‬
‫متجاوزة في ذلك العمليات الروتينية والمعرفية السابقة في معالجة األشياء‪ ،‬وبالتالي فإن التعبير األكثر تمثيال‬
‫لهذا المدخل هو إنشاء المعرفة الجديدة هو التحدي األساسي على مستوى الفرد وعلى إدارة المعرفة وممارستها‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫وليس المحافظة على الروتينات المعرفية السابقة‪ ،‬وهذه النظرة حديثة في سبيل الوصول إلى شيء مبتكر‬
‫وحديث‪ ،‬ويمكن تلخيص المداخل الثالثة السابقة الذكر في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)9-1‬المداخل األساسية إلدارة المعرفة‬
‫الفاعلية‬
‫إنشاء المعرفة الجديدة‬ ‫مدخل االبتكار‬

‫‪ -‬توليف واستخدامات جديدة للمعرفة؛‬

‫مدخل التوليفة‬
‫‪ -‬زيادة قدرة معالجة المعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬التشبيك الواسع داخل المؤسسة وخارجها؛‬ ‫مدخل الرافعة‬

‫‪ -‬االستخدامات المتعددة للمعرفة الحالية‪.‬‬
‫الكفاءة‬
‫المصدر‪ :‬نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص‪.113 :‬‬

‫مما سبق يمكن القول بأن أي مدخل يمكن تطبيقه من طرف المؤسسة من المداخل الثالثة السابقة الذكر‬
‫إلدارة المعرفة يرتكز على درجة نضج المؤسسة في تطبيق إدارة المعرفة فمدخل المركزية والالمركزية يتطلب إدارة‬
‫قوية على المدى الطويل من طرف المؤسسة‪ ،‬لذلك يستحسن تطبيق مدخل التوليفة ألنه مدخل يجمع ما بين‬
‫المدخلين السابقين فبذلك تدير معارفها من القمة إلى القاعدة‪ ،‬ومن القاعدة إلى القمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬متطلبات تطبيق إدارة المعرفة‬

‫يتطلب تطبيق إدارة المعرفة تهيئة بيئة منظمة‪ ،‬بحيث تكون بيئة مشجعة على اإلدارة الفعالة للمعرفة تتوافر‬
‫فيها مجموعة من المقومات والمتطلبات األساسية التي تقوم عليها عمليات إدارة المعرفة في المؤسسة‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل تحقيق أقصى استفادة ممكنة من المعرفة‪ ،‬وعلى الرغم من اختالف وجهات النظر حول متطلبات التطبيق إال‬
‫أن معظم المفكرين والباحثين يتفقون على ضرورة خلق بيئة مناسبة ومشجعة لتطبيق أسس إدارة المعرفة وفق أربعة‬
‫متطلبات سنذكرها في هذا المطلب‪.‬‬

‫أوال‪ :‬الموارد البشرية‬

‫يعد المورد البشري الجزء األساسي في إدارة المعرفة ويعتبر من أهم مقومات التي يتوقف عليها عملية‬
‫نجاحها في تحقيق أهدافها لكونها تتضمن األساس الذي تنتقل عبره المعرفة‪ ،‬كما يعرفون بأفراد المعرفة الذين تقع‬
‫على عاتقهم مسؤولية بالنشاطات الالزمة لتوليد المعرفة وتخزينها وتوزيعها والقيام بإعداد البرامج الالزمة‪ ،‬وعليه‬
‫فإن القوى البشرية هي محور عمل إدارة المعرفة التي تتلقى بالتعلم‪ ،‬وهي تعيد إنتاجها وتطبيقها‪ ،‬ولهذا تركز‬
‫المؤسسات على الكفاءات البشرية أو ما يسمى برأس مال البشري كونها قادرة على تفعيل المعرفة وانتاجها‪.1‬‬

‫‪ 1‬سامي حنونة‪ ،‬محمد رأفت العوضي‪ ،‬تطبيقات إدارة المعرفة في مؤسسات التعليم العالي (إطار فكري)‪ ،‬مؤتمر التعليم اإللكتروني واقتصادية المعرفة‪ ،‬جامعة‬
‫القدس المفتوحة‪ ،‬فلسطين‪ 59 ،‬جويلية ‪ ،6511‬ص‪.11:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -1‬تصنيفات أفراد المعرفة‪:‬‬

‫يستخدم مصطلح أفراد المعرفة لإلشارة إلى كل فرد يعمل في مجال المعرفة ويتعامل بها سواء إدارتها‪ ،‬أو‬
‫إنتاجها‪ ،‬أو دعمها في المؤسسة‪ ،‬كما تعتبر مؤسسات المعرفة مثل المدارس‪ ،‬المعاهد الجامعات التالميذ والطلبة‬
‫المستفيدين من خدماتهم أيضا أفراد معرفة‪ ،‬وبالتالي فإن كل فرد في المؤسسة يعتبر مسؤوال وجزء من عمليات إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬ولقد تم تصنيف أفراد المعرفة إلى‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدراء المعرفة (‪ :)kvowledge Manageres‬هم خبراء االستراتيجية والمنافسة القائمة على المعرفة في‬
‫السوق وفجوة المعرفة التنافسية في المؤسسة‪ ،‬وبالتالي فإن مدراء المعرفة هم الذين يعيدون تقييم أو بناء‬
‫استراتيجية المؤسسة على أساس معرفتها‪ ،‬وتمييزها المعرفي‪ ،‬ونمط اإلنتاج لهذه المعرفة واستخالص الميزة‬
‫التنافسية منها‪ ،‬ومن بين المهام التي يقوم بها في تطبيق إدارة المعرفة تتمثل في تعظيم العائد على االستثمار‬
‫في المعرفة من خالل العمليات والموظفين والتكنولوجيا‪ ،‬مشاركة الممارسات الفضلى ومشاركتها بين األفراد‬
‫في المؤسسة‪ ،‬تقليل فقدان المعرفة في جميع مستويات التنظيمية‪ ،‬تحسين وتشجيع ابتكارات المؤسسة وجعلها‬
‫تجارية‪ ،‬العمل على الربط بين توقعات األفراد وكيفية إنجازها من قبل إدارة المعرفة ونمطها‪ ،‬تشخيص‬
‫المشكالت وتحديدها والعمل على حلها دون افتعال غيرها‪ ،‬العمل كوكيل تغيير من خالل تحويل المعرفة‬
‫الضمنية إلى معرفة مشاركة في المؤسسة‪.1‬‬
‫ب‪ -‬عمال (صناع) المعرفة ‪ :‬لقد اختلف الباحثين في تقديم تعريف موحد حيث عرف عمال المعرفة بصفة‬
‫عامة بأنهم هم الذين يعملون في مجال المعرفة من أجل توفير عوامل الدعم واإلسناد لصناع المعرفة‪ ،‬فهم‬
‫الذين يقومون بجمع المعلومات وتصنيفها وجدولتها وخزنها وايصالها واالستجابة لكل الطلبات ذات العالقة‬
‫بالمواد المعرفية الخام‪ ،‬وعليه فعمال المعرفة ذو مهارات عالية في مختلف المجاالت يدركونها قبل غيرهم‪،‬‬
‫وتكمن أهميتهم في المعارف الكامنة في عقولهم‪ ،‬والتي تمكنهم من تحقيق نتائج مهمة للمؤسسة من خالل‬
‫قدراتهم على حل المشكالت وتوليد معارف جديدة‪.2‬‬
‫ت‪ -‬أفراد الدعم واإلسناد‪ :‬وهم الذين يعملون في مجال المعرفة من أجل توفير عوامل الدعم واإلسناد لعمال‬
‫المعرفة والمدراء أمثال المساعدين وأمناء السر‪...‬الخ‪ ،‬فهم الذين يقومون بجمع المعلومات‪ ،‬تصنيفها‪،‬‬
‫جولتها‪ ،‬إيصالها واالستجابة لكل طلبات ذات العالقة بالموارد المعرفية الخام‪ ،‬إذ هم يمثلون الكفاءة التشغيلية‬

‫‪ 1‬عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.309-301 :‬‬
‫‪ 2‬وهيبة داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية (دراسة تطبيقية في المصارف الحكومية السورية)‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،6559 ،‬ص‪.13:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫التفصيلية المتعلقة بالتنفيذ لما يطلبه منهم عمال ومدراء المعرفة بما يجعلهم أكثر قدرة على القيام بمهامهم‪،‬‬
‫ويرتبط عملهم أكثر بالتوثيق واإليصال‪.1‬‬
‫ث‪ -‬قادة المعرفة‪ :‬هم أفراد جد مهنيين في منظمات المعرفة مهما كانت مواقعهم الوظيفية في التنظيم‪ ،‬فهم في‬
‫غالب األحيان شخصية خبيرة مبدعة تعمل على تدعيم وتشجيع إبداعات وابتكارات األفراد اآلخرين في‬
‫المؤسسة ‪ ،‬فقائد المعرفة فرد متميز يمارس تأثي ار ايجابيا قويا على األعضاء الجماعة التي تتبعه في سبيل‬
‫إنشاء المعارف‪ ،‬تخزينها‪ ،‬توزيعها‪ ،‬وكذا نشر وترسيخ القيم الداعمة إلدارة المعرفة لدى األفراد في المؤسسة‪،‬‬
‫ويعتبر دور قائد المعرفة (ضابط المعرفة) من أدوار اإلدارة العليا يوازي دور مدير إدارة المعلومات أو مدير‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن القيادة تعد أحد المحركات الرئيسية لتنفيذ مبادرات إدارة المعرفة‬
‫وأساس أي تغيير في المؤسسة‪ ،‬فهي القدوة والمثال في التعلم والتطوير المستمر‪ ،‬وبالتالي يتطلب تطبيق‬
‫إدارة المعرفة تبني نمط قيادي قادر على نشر وتوزيع الرؤية المشتركة بدرجة عالية من المرونة والفاعلية‪.2‬‬

‫ثانيا‪ :‬الهيكل التنظيمي‬

‫يعد الهيكل التنظيمي من متطلبات إدارة المعرفة‪ ،‬حيث يعرف الهيكل التنظيمي على أنه عبارة عن إطار‬
‫يحدد اإلدارات واألقسام الداخلية المختلفة‪ ،‬فمن خالله تتحدد خطوط السلطة وانسيابها بين الوظائف وكذلك يبين‬
‫الوحدات اإلدارية المختلفة التي تعمل معا على تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،3‬ويعد أساس نجاح أي عمل بما يحتويه‬
‫من مفردات قد تقيد الحرية بالعمل واطالق اإلبداعات الكامنة لدى الموظفين‪ ،‬ويقوم على أسس تساهم في نقل‬
‫المعرفة والتشارك بها‪ ،‬ومن أجل تطبيق المعرفة وجعلها أكثر مالئمة لالستخدام في تنفيذ أنشطة المؤسسة البد من‬
‫توفر هيكل تنظيمي يسمح بنقل المعرفة والتشارك فيها‪ ،‬كما تبرز أهمية الهيكل التنظيمي في إدارة المعرفة بما له‬
‫من تأثير في سلوكيات األفراد‪ ،‬فالعالقة بين اإلدارة واألفراد قائمة على الثقة والتعاون‪ ،‬وكما أن هناك العديد من‬
‫أبعاد الهيكل التنظيمي التي تؤثر في إدارة المعرفة تتمثل في‪:4‬‬
‫‪ -‬هرمية الهيكل في المؤسسة‪ ،‬والتي تؤثر على األفراد الموظفين في المؤسسة والعالقات فيما بينهم؛‬
‫‪ -‬باإلمكان المساندة الهياكل التنظيمية داخل المؤسسة عملية تفعيل إدارة المعرفة من التنظيم غير الرسمي؛‬
‫‪ -‬باستطاعة الهياكل التنظيمية تفعيل إدارة المعرفة‪ ،‬وذلك من خالل الهياكل الخاصة والقواعد التي تساند‬
‫بصورة مباشرة إدارة المعرفة‪.‬‬

‫عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.151-153 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد مرسي‪ ،‬السلوك التنظيمي (نظريات ونماذج وتطبيق عملي إلدارة السلوك في المؤسسة)‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،6550‬ص‪.001 :‬‬
‫‪ 3‬محمود العميان سليمان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،6551 ،‬ص‪.650:‬‬
‫‪ 4‬فوزية قديد‪ ،‬فعالية إدارة المعرفة في التعليم العالي بالجزائر (دراسة ميدانية لجامعة الجزائر‪ ،)3‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التيسير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪ ،6510-6511 ،‬ص‪.130 :‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫وعليه يتطلب بناء مناخ تنظيمي مناسب لتطبيق إدارة المعرفة ضرورة التحول إلى الممارسات اإلدارية التي‬
‫تتوافق مع معطيات المعرفة‪ ،‬وهي كالتالي‪:1‬‬
‫‪ -‬التحول من الهيكل التنظيمي الهرمي المتعدد المستويات إلى الهياكل التنظيمية أكثر تفلطحا أي االنتقال‬
‫من التوسع العمودي إلى التوسع األفقي؛‬
‫‪ -‬التحول من التنظيمات القائمة على العمل الفردي إلى العمل ضمن فريق العمل الجماعي؛‬
‫‪ -‬التحول من التنظيمات المركزية إلى التنظيمات الالمركزية‪ ،‬أي بمعنى من احتكار المعرفة وتركيزها في‬
‫مستوى تنظيمي واحد إلى مبدأ مستند على نشر وتوزيع المعرفة بما يغطي المؤسسة ويشارك الجميع في‬
‫تخليقها؛‬

‫أما بالنسبة للهياكل األكثر مالئمة لتطبيق إدارة المعرفة في المؤسسات هي الهياكل التي بدورها تساعد على‬
‫تنمية روح الفريق في العمل‪ ،‬والتي تتسم بالحركية والمرونة‪ ،‬والتكيف مع البيئة وسهولة االتصاالت وقدرتها على‬
‫االستجابة السريعة للمتغيرات‪ ،‬وذلك ليتمكن أفراد المعرفة إطالق إبداعاتهم والعمل بحرية الكتشاف وتوليد ومشاركة‬
‫المعرفة‪ ،‬كما يتعلق األمر أيضا بتحديد اإلجراءات والتسهيالت والوسائل المساعدة والعمليات الالزمة إلدارة المعرفة‬
‫بصورة فاعلة‪ ،‬وذات كفاءة من أجل كسب قيمة اقتصادية مجدية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الثقافة التنظيمية‬

‫تعبر الثقافة التنظيمية عن مجموعة من القيم والمعتقدات والمفاهيم وطريقة التفكير المشترك بين أعضاء‬
‫التنظيم‪ ،‬والتي يمكن تعليمها لألعضاء الجدد في المؤسسة‪ ،2‬لذا تعتبر الثقافة التنظيمية من أهم وأكثر العناصر‬
‫وجوبا لتطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬فهي المحرك والدافع األقوى لق اررات اإلدارة المؤسسة وسلوك الموظفين والسيما في بناء‬
‫المعرفة ونجاح نظام إدارة المعرفة وذلك من خالل تدعيم الجهود وأنشطة الموظفين في المؤسسة لبناء وتطوير‬
‫المعارف التي يمكن استخدامها لتحسين األداء‪ ،‬وبالتالي يتطلب من المؤسسة تكوين إيجاد ثقافة تعزز وتساند بناء‬
‫المعرفة وتقاسمها والتعاون بين األفراد وتشجيع األفراد على استثمار بعض الوقت في التعلم‪.3‬‬

‫لقد أظهرت الدراسات التي تناولت الجانبين أن العالقة بينهما أكثر تعقيدا مما كان يعتقد في السابق‪ ،‬فالثقافة‬
‫التنظيمية تؤثر في تقدم إدارة المعرفة‪ ،‬وفي النتائج المتوقعة من إدارة المعرفة‪ ،‬مما يؤكد أهمية وجود ثقافة تنظيمية‪،‬‬
‫والتشجيع على التشارك المعرفي‪ ،‬وحث صناع المعرفة على نقل معرفتهم إلى اآلخرين‪.4‬‬

‫محمد سمير عبد الوهاب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.165:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Draft Richard, Origination Theory and Design, South westrn collage publishing, USA, 7th ed, 2001, p :314‬‬
‫عبد الرحمان الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.199:‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمد أحمد سلمان الرقب‪ ،‬متطلبات تطبيق إدارة المعرفة في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة أعمال‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم‬ ‫‪4‬‬

‫اإلدارية‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬فلسطين‪ ،6511 ،‬ص ص‪.37-39 :‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫لقد قدم ‪ Lowson‬دراسة تتضمن اختبا ار حول العديد من الدراسات لفهم ما هي األنواع والقيم الثقافية فوجد‬
‫أن هناك ارتباطا بين إدارة المعرفة ونوع الثقافة المعتمدة‪ ،‬وأن الثقافة التقليدية الهرمية ال تساعد على تطبيق إدارة‬
‫المعرفة‪ ،1‬وفي المقابل ذلك قسم ‪ Leidner & al‬الثقافة إلى أربعة تصنيفات كما بين تأثيرها على أدارة المعرفة من‬
‫خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)1-1‬تصنيفات الثقافة وتأثيرها على إدارة المعرفة‬
‫أثر الثقافة على إدارة المعرفة‬ ‫أشكال الثقافة‬
‫االعتماد على األنظمة وتحديد المسؤوليات والصالحيات وااللتزام بالهيكل التنظيمي في‬
‫ثقافة بيروقراطية‬
‫تطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬وتخلق توجهات عند األعضاء بأن رؤية اإلدارة العليا ضرورية جدا‬
‫‪Wallach 1983‬‬
‫لتحقيق الكفاءة في تطبيق إدارة المعرفة‪.‬‬
‫تمكين فرق العمل لمواجهة التحديات واإلبداع في تطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬بحيث يتم من‬ ‫الثقافة اإلبداعية‬
‫خالله تطوير استخدام إدارة المعرفة لصالح المؤسسة‪.‬‬ ‫‪Wallach1983‬‬
‫التحول من إدارة المعرفة بالعمليات إلى إدارة المعرفة بالتطبيق كما أنها تساعد بتوليد‬ ‫ثقافة تعاونية‬
‫وخلق المجتمعات العلمية‪.‬‬ ‫‪Earlley 1994‬‬
‫تعتبر بمثابة عائق لمشاركة وتبادل المعرفة‪.‬‬ ‫ثقافة فردية ‪Earley 1994‬‬

‫‪Source: Leidner. D & al, the rol of culture in knowledge mama genet (A case study of two global firms),‬‬
‫‪international journal of collaboration, Vol 2, N0 1, 2006, pp: 17-40.‬‬

‫يتضح من الجدول رقم(‪ )1-1‬أن الثقافات تنقسم إلى أربعة تصنيفات حسب ‪ ،Leidner & al‬ومن أفضلها‬
‫الثقافة اإلبداعية التي بدورها تشجع األفراد على خلق المعارف ومشاركتها وتطوير األساليب وتهيئة الظروف لتحقيق‬
‫أفضل استخدام للمعارف المتوفرة‪ ،‬واضافة إلى ذلك ال تنحصر تصنيفات الثقافة التنظيمية على هذه األشكال فقط‬
‫وانما هي متعددة ومتفاوتة‪ ،‬كما أن الثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسات تتناسب بقدر معين مع تطبيق إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬وقد يكون جزءا منها معارض لمتطلبات التطبيق‪ ،‬وبالتالي يتطلب من المؤسسات تحول إلى ثقافة تنظيمية‬
‫مرنة تتالءم مع التطور المتجدد في المعارف‪.‬‬

‫لتحديد الثقافة التنظيمية المالئمة لتطبيق المعرفة‪ ،‬فقد حاول كمل من ‪ Dubois & Wilkerson‬المقارنة بين‬
‫مميزات الثقافة التنظيمية األقل إدراكا ووعيا للمعرفة وبين الثقافة التنظيمية األكثر وعيا للمعرفة‪ ،‬وقد تم تلخيصها‬
‫في الجدول الموالي‪:‬‬

‫عبد الرحمان الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.199:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫الجدول رقم(‪ :)2-1‬فروق الوعي الثقافي للمعرفة‬

‫ثقافة تنظيمية أكثر وعيا للمعرفة‬ ‫ثقافة تنظيمية أقل وعيا للمعرفة‬
‫توزيع محدود للمعلومات‪ ،‬تعدد المستويات اإلدارية‪ ،‬توزيع واسع للمعلومات‪ ،‬قلة المستويات اإلدارية‪،‬‬
‫مسؤوليات غير متكافئة‪ ،‬اعتماد على القواعد مستويات مشتركة‪ ،‬االعتماد على المبادئ‪ ،‬بناء تنظيمي‬
‫اإلجراءات‪ ،‬بناء تنظيمي رسمي‪ ،‬تجنب المخاطرة‪ ،‬غير رسمي‪ ،‬القدرة على تحمل المخاطرة‪ ،‬التدريب والتعلم‬
‫التدريب في فترات محددة فقط‪ ،‬التركيز على الجانب بشكل مستمر‪ ،‬التركيز على كل الجوانب‪ ،‬سياسة‬
‫منفتحة‪ ،‬مشاركة المعرفة واالنتفاع بها‪.‬‬ ‫المالي‪ ،‬سياسة جامدة‪ ،‬خزن المعرفة وعدم نشرها‪.‬‬
‫‪Source: Dubois Nancy, wilkerson Tricia, knowledge management Backgrownd paper for the devlopment‬‬
‫‪of a knowhedg a management strategy for public health in canada, national collboralingcenre for methods‬‬
‫‪and tools, School of Nursing McMaster University, Canada, October 2008, p :63.‬‬

‫لذا يجب أن تكون ثقافة المؤسسة التي تحركها المعرفة ثقافة تشاركية من أجل تعزيز تدفق المعلومات بشكل‬
‫حر‪ ،‬ومن أجل توليد المعرفة‪ ،‬والتشارك فيها ويجب أيضا على القائد الفعال أن يركز على االنتباه على الثقافة‬
‫المؤسسة وخاصة فيما يتعلق بالمعتقدات المشتركة‪ ،‬وبقيم األفراد وتوقعاتهم في المؤسسة‪ ،1‬وبالتالي تؤثر في األداء‬
‫المنظمي‪ ،‬وعليه يجرى تسخير ثقافة المؤسسة لصالح إدارة المعرفة من خالل اإلجراءات التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬تكوين افتراضات حول ماهية المعرفة وحول المعرفة التي يجب إدارتها؛‬
‫‪ -‬تحديد العالقة بين المعرفة الفردية وبين المعرفة المؤسسة‪ ،‬ومن هو الشخص الذي يتوقع أن يكون مالكا‬
‫للمعرفة‪ ،‬ومن الشخص الذي يجب أن يشترك فيها‪ ،‬ومن الذي يستطيع خزنها؛‬
‫‪ -‬تشكيل العملية التي يتم من خاللها توليد المعرفة والتحقق من صحتها‪ ،‬وتوزيعها في كافة المؤسسة‪ ،‬وايجاد‬
‫بيئة للتفاعل االجتماعي لتحديد كيفية استخدام المعرفة في مواقف وظروف معينة‪.‬‬

‫تلخيصا لما سبق أن إيجاد ثقافة تنظيمية قوية تدعم روح المشاركة وتحفز الموظفين على العمل بروح‬
‫الفريق في إنجاز أعمالهم‪ ،‬وهذا من شأنه أن يؤدي إلى دو ار مهما وفاعال في إدارة المعرفة والتشارك بها‪ ،‬مما يساعد‬
‫على مواجهة المشكالت التي يواجهونها‪.‬‬

‫محمد احمد سلمان الرقب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.11-15 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫علي عبد الهادي مسلم‪ ،‬إدارة المعرفة (مفهومها وعملياتها وتحدياتها وآثارها على النواتج التنظيمية)‪ ،‬المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية نحو أداء متميز في‬ ‫‪2‬‬

‫القطاع الحكومي‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬أيام ‪ 03-00‬نوفمبر ‪ ،9002‬ص ص‪.02-01 :‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫رابعا‪ :‬تكنولوجيا المعلومات‬

‫تعرف تكنولوجيا المعلومات بأنها الوسائل والطرق المبتكرة والحديثة والمتقدمة في معالجة المعلومات والمعرفة‬
‫وحواسيب وشبكة معلومات واسعة النطاق للحصول على المعلومات وتخزينها وتطويرها وتحديثها واعادة استخدامها‬
‫في المؤسسة من أجل الوصول إلى األهداف المرجوة‪ ،1‬وتمثل تكنولوجيا المعلومات واالتصال القاعدة األساسية‬
‫التي من خاللها يتم تفعيل إدارة المعرفة في المؤسسات باستخدام نظم تدعم وتسهل عملياتها‪ ،‬وهذه النظم تعتبر‬
‫أرقى أنماط نظم المعلومات‪ ،‬وأكثر فئاتها اندماجا مع التكنولوجيا‪ ،‬بل تعتبر أنضج مرحلة وأكثفها استخداما للتكنولوجيا‬
‫تستند على الموارد المعرفية‪ ،‬تسمى هذه النظم نظم إدارة المعرفة‪ ،‬وهي عبارة عن نظم المعلومات غرضها إدارة‬
‫المعرفة التنظيمية‪ ،‬فهي نظم قائمة على المعرفة وتكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪ ،‬طورت لدعم وتعزيز العمليات‬
‫التنظيمية لتوليد المعرفة‪ ،‬اكتسابها‪ ،‬خزنها واسترجاعها‪ ،‬توزيعها والمشاركة بها وتطبيقها‪ ،‬وهذا ما يحقق النجاح لها‬
‫من خالل تطبيق برامج إدارة المعرفة‪ ،‬وهذا ناتج عن الدور الذي تقدمه تكنولوجيا المعلومات إلسناد عمليات إدارة‬
‫المعرفة من خالل استخدام النظم ويمكن استعراضه فيما يأتي‪:‬‬

‫‪ -1‬تكنولوجيا المعلومات المساندة الكتشاف المعرفة‪:‬‬

‫بإمكان تكنولوجيا اكتشاف المعرفة أن تكون فعالة للمؤسسات التي ترغب في الحصول على مزايا تنافسية‪،‬‬
‫وان ما يسمى اكتشاف المعرفة في قواعد البيانات‪ ،‬أصبح يطلق عليه اسم أخر هو منجم البيانات فهو عبارة عن‬
‫تحليالت لكمية كبيرة من البيانات بغرض إيجاد قواعد وأمثلة ونماذج يمكن أن تستخدم وتدل أصحاب الق اررات وتنبئ‬
‫بالسلوك المستقبلي‪ ،‬ويركز منجم البيانات على أساليب تؤمن من خاللها أهداف واألغراض التي تخدم اكتشاف‬
‫المعرفة وادارتها‪ ،‬وقد ظهرت تجديدات هرمية لتصميم نظام اكتشاف المعرفة من خالل منجم البيانات‪ ،‬وتتم عبر‬
‫خطوات تتمثل في تفهم طبيعة األعمال وتفهم طبيعة البيانات‪ ،‬وتهيئة البيانات‪ ،‬وبناء النموذج ومصداقيته‪ ،‬والتقويم‬
‫والتفسير‪ ،‬وأخي ار البدء بتنفيذ النظام‪.2‬‬
‫‪ -2‬تكنولوجيا المعلومات المساندة لتوليد المعرفة‪:‬‬
‫تعد تكنولوجيا المعلومات من الدوافع األساسية في تمكين أفراد المؤسسات من بناء وتوليد المعرفة واستخدام‬
‫الحلول التكنولوجية لخلق المعرفة‪ ،‬وهذه األخيرة تتم من خالل أنظمة عمل المعرفة‪ ،‬حيث تعمل على توليد وابتكار‬
‫معرفة جديدة مثل ابتكار موظفي المعرفة لمنتج جديد‪ ،‬أو إيجاد طرق مناسبة لتحسين المنتجات الموجودة منها‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Partick Bouvard, Patrick Storhaye, knowledge Management, Edition EMS, paris, 2002, p: 100.‬‬
‫عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.195-109 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫وأشار"‪ "Laudon & Laudon‬إلى أن من بين األنظمة األكثر تخصصا‪ ،‬والتي تصمم بشكل خاص لترويج أفكار‬
‫وتوليد المعرفة تتمثل فيما يلي‪:1‬‬
‫أ‪ -‬نظم التصميم بمساعدة الحاسوب‪ :‬توفر هذه النظم األدوات المتخصصة التي يحتاجها عمال المعرفة‬
‫كالرسومات البيانية المتقدمة‪ ،‬أدوات التحليل‪ ،‬وكذلك أدوات إدارة الوثائق واالتصاالت‪ ،‬حيث تحتاج إلى قوة‬
‫حاسوبية مهمة‪ ،‬وذلك من أجل الحل السريع للرسومات البيانية المتقدمة والحسابات المعقدة الضرورية لعمال‬
‫المعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى تصميم محطات عمل المعرفة غالبا لمهمات متخصصة في األداء‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظم الواقع االفتراضي‪ :‬تقوم تطبيقات الواقع االفتراضي بإتاحة تجربة مختلفة في التفاعل البشري مع‬
‫الحاسوب عبر تكنولوجيا متطورة‪ ،‬وتستخدم تطبيقات هذه األنظمة في صنع التصاميم والتصميم عن بعد‪،‬‬
‫والمجاالت الطبية‪ ،‬اإلظهار العلمي‪ ،‬وغيرها من التطبيقات اآلخذة بالتزايد‪ ،‬والتي تتوصل يوميا إلى ابتكارات‬
‫جديدة تفتح آفاق جديدة للمعرفة اإلنسانية‪.‬‬

‫‪ -3‬تكنولوجيا المعلومات المساندة للحصول على المعرفة‪:‬‬

‫تشير باألساس إلى أنظمة الذكاء الصناعي وهو عبارة عن أساليب متطورة في برمجة الحاسوب بغرض‬
‫دفعه للقيام بأعمال واستنتاجات ولو في حدود ضيقة األعمال واألساليب التي هي جزء من أعمال اإلنسان المنبعثة‬
‫من ذكائه وقدراته‪ ،2‬وعليه فإن الذكاء الصناعي هو تطوير لنظم حاسوبية تتصرف بمحاكاة ذكاء اإلنسان‪ ،‬وأهم‬
‫نظم تطبيقاته التي تدعم عملية الحصول على المعرفة فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬النظم الخبيرة‪ :‬هو التطبيق األوسع للذكاء الصناعي في مجال محدد وهو برنامج كمبيوتر مصمم لنمذجة‬
‫معرفة وقدرة الخبير اإلنساني في حل المشكالت‪ ،‬ويرتكز النظام الخبير على معرفة الخبير اإلنساني‪،‬‬
‫إدرك المشاكل ومسبباتها‪.‬‬
‫وتفكير وادراك الخبير وخاصة طريقته في ا‬
‫ب‪ -‬الشبكات العصبية‪ :‬هي نظام برمجة محسوب يعمل على أساس تقليد الدماغ البيولوجي في معالجة‬
‫المعلومات‪ ،‬وكما تعرف أيضا على أنها نموذج رياضي للعقل البشري الذي يحاكي طريقة تداخل األعصاب‬
‫لتشغيل البيانات والتعلم من الخبرات‪.3‬‬
‫ت‪ -‬نظم المنطق الضبابي‪ :‬تتكون تقنية المنطق الضبابي من مجموعة مختلفة وتقنيات التعبير أو االستدالل‬
‫للمعرفة غير المؤكدة‪ ،‬والمتغيرة أو غير مجسدة تماما في الواقع‪ ،‬وقد ظهرت هذه النظم لتجاوز المنطق‬
‫الحاسوبي الذي ينطلق من تشخيص الظاهرة على أنها صحيحة أو خاطئة‪ ،‬أو عدم النظر إلى نسبية‬

‫‪1‬‬
‫‪Kenneth Loudon, Jane loudon, Management Des Systèmes d'information, Pearson Education, Paris, 11eme edition, 2010,‬‬
‫‪pp: 317-319.‬‬
‫‪ 2‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،6550 ،‬ص‪.15:‬‬
‫‪ 3‬ماكليود رايون وآخرون‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ :‬ترجمة سرور إبراهيم علي‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪ ،6551 ،‬ص‪.077:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫األشياء التي قد تكون صحيحة إلى حد ما أو خاطئة بدرجة ما‪ ،‬وبالتالي فإن نظم المنطق الضبابي تمثل‬
‫المعرفة غير الدقيقة أو غامضة‪ ،‬وهي بذلك تساعد على تطبيق المعرفة‪.1‬‬
‫ث‪ -‬الخوارزميات الجينية‪ :‬هي مجموعة من التعليمات التي تكرر لحل مشكلة‪ ،‬أي أنها نظم حاسوبية تستخدم‬
‫بصورة واسعة في مجال البحث عن حلول والبدائل المثلى للمشاكل اإلدارية‪ ،‬وتقوم هذه النظم على محاكاة‬
‫حياة الجينات الموجودة في الكائنات الحية لتمثيل تطورها صراعاتها من أجل البقاء‪.2‬‬
‫‪ -4‬تكنولوجيا المعلومات المساندة لخزن المعرفة‪:‬‬

‫تأتي عملية الخزن بعد الحصول على المعرفة من مصادرها‪ ،‬وترجمتها إلى قواعد أو صور أي تتمثل أساسا‬
‫في نظم قاعدة المعرفة التي تحتوي على مجموعة من المعارف والخبرات المرتبطة بمجال معرفي معين‪ ،‬وثم تطوير‬
‫قاعدة مستقلة لكل مجال معرفي لتمثل المعرفة التي اكتسبت من العمل والبحث في مجال معين على أن تتضمن‬
‫القاعدة أكبر قدر ممكن من المعرفة يمكن اعتمادها في المجال المحدد‪ ،‬وتتمثل آليات الخزن فيمايلي‪:3‬‬

‫‪ -‬مخازن البيانات‪ :‬تسمح للمؤسسات بجمع البيانات في قواعد بيانات ضخمة‪ ،‬وذلك من أجل الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ -‬خرائط المعرفة‪ :‬تبين من خاللها مكان تواجد المعرفة وكيفية الوصول إليها‪ ،‬وارشاد األفراد إلى مصادرها‪.‬‬
‫‪ -‬المكتبات االلكترونية‪ :‬هي قواعد بيانات ألنواع خاصة من المعلومات لمستخدمين خاصين‪ ،‬والتي تعطي‬
‫طرق أخرى لخزنها وتمريرها بسهولة داخلة المؤسسة‪ ،‬مما يجعل مستخدمها يستفيد منها ويعيد استخدامها‪.‬‬
‫‪ -5‬تكنولوجيا المعلومات المساندة لمشاركة وتوزيع المعرفة‬
‫تسمح تكنولوجيا المعلومات بمشاركة ونشر المعرفة بين جميع أفراد المؤسسة‪ ،‬وتتضمن عملية المشاركة‬
‫والتبا دل والنقل‪ ،‬وتساعد في إمكانية دخول الموظفين والعمل في الوقت ذاته على نفس الوثائق من مواقع مختلفة‬
‫واجراءات التنسيق الالزم ألنشطتها‪ ،‬ولما تنجح المؤسسة في نشر المعرفة تنجح في إدارة المعرفة‪ ،‬وتعتمد نظم‬
‫المشاركة بالمعرفة على مايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬نظم إدارة المكاتب والوثائق‪ :‬تلعب مكانة المكاتب دو ار رئيسيا في تنسيق المعلومات ضمن المؤسسة من‬
‫خالل قيامها بإدارة وتنسيق عمل عمال المعرفة وربط عملهم مع كافة مستويات ووظائف المؤسسة‪ ،‬وتسهيل‬
‫ربط المؤسسة بالعالم الخارجي‪ ،‬ومن بين نظم المكتب التي تساعد في توزيع المعرفة تتمثل في معالج‬
‫النصوص‪ ،‬اإلدارة اإللكترونية للوثائق‪ ،‬التنظيم اإللكتروني للمواعيد‪.4‬‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.371:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬سناء عبد الكريم الخناق‪ ،‬دور تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬واالتصاالت في عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬المتلقى الدولي الثالث حول تسيير المؤسسات‪ :‬المعرفة الركيزة‬
‫الجديدة والتحدي التنافسي للمؤسسات‪ ،‬جامعة محمد خضير‪ ،‬بسكرة‪ ،‬يومي ‪ 13-16‬نوفمبر‪ ،6550 ،‬ص‪.106:‬‬
‫نجم عبد اهلل الحمدي وآخرون‪ ،‬نظم المعلومات وادارية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،6551 ،‬ص‪.61:‬‬ ‫‪3‬‬

‫سناء عبد الكريم الخناق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.601:‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫ب‪ -‬التعاون والتنسيق الجماعي‪ :‬هناك عدد من التكنولوجيا المتعلقة بالتعاون والتنسيق بين المجاميع المختلفة‬
‫المشاركة بالمعرفة كالبريد اإللكتروني‪ ،‬المؤتمرات عن بعد‪ ،‬المؤتمرات الفيديوية‪ ،‬البرمجيات الجماعية‪ ،‬إال‬
‫أن مثل هذه التكنولوجيا والوسائل المستحدثة التي تساعد في تبادل المعرفة والمشاركة بها يمكن أن تكون‬
‫ضمن عدد من التوجهات المتباينة التي تراها ضمن األعمال المناسبة لها‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك تعتبر كل‬
‫من االنترنيت واالنترانت واالكسترانت من أكثر شبكات في تكنولوجيا المعلومات المستعملة للتشارك بالمعرفة‬
‫بين الموظفين من داخل المؤسسة ومختلف الجهات الخارجية انتشا ار من غيرها في المؤسسات‪.1‬‬

‫‪ -6‬تكنولوجيا المعلومات المساندة لتطبيق المعرفة‪:‬‬

‫يعتبر تطبيق المعرفة الجانب المهم في إدارة المعرفة ألن الهدف من هذه العملية هو انتشار ووصول‬
‫المعرفة إلى جميع أفراد المؤسسة باستخدام نظم خاصة للتطبيق‪ ،‬والتي من شأنها أن تحقق االستفادة القصوى من‬
‫المعارف المكتسبة وتسخيرها لخدمة المؤسسة والمساهمة في تحقيق أهدافها‪ ،‬وذلك باستخدام تكنولوجيا تدعم العمليات‬
‫واإلجراءات الروتينية واالتجاهات‪ ،‬ونذكر منها مايلي‪:2‬‬
‫أ‪ -‬نظم دعم القرار‪ :‬هي عبارة عن نظم تفاعلية معلوماتية تعتمد على الحاسوب ونماذج الق اررات وقواعد‬
‫البيانات متخصصة‪ ،‬وذلك لدعم متخذي الق اررات في صناعته في المؤسسة وتقديم الحلول الممكنة للمشاكل‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظم التفكير على أساس الحاالت‪ :‬ترتكز هذه النظم على تجربة المتراكمة والحاالت العملية التي وقعت في‬
‫الماضي لحل مشكل مطروح على مستوى اتخاذ القرار‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن هذه النظم تقوم بتخزين‬
‫الحاالت مع األخذ بعين االعتبار تتضمنها معارف ومهارات جوهرية مهمة للمؤسسة والمستفيدين‪ ،‬أي أنها‬
‫تقوم على فكرة استثمار ذاكرة منظمة المستمدة من التجارب السابقة والمعارف المتراكمة حاليا‪.‬‬
‫ت‪ -‬نظم المعلومات اإلدارية‪ :‬يتمثل الغرض األساسي من نظم المعلومات اإلدارية في ترشيد اتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫وتطبيق المعارف في حل المشكالت‪.‬‬
‫ث‪ -‬النظم الخبيرة‪ :‬كما ذكرنا سابقا أنها تعد أحد تطبيقات الذكاء الصناعي باإلضافة إلى أنها تدعم عملية‬
‫امتالك المعرفة فهي تعمل بدورها على مساندة تطبيقها وتوظف معارف الخبراء في مجال معين لدعم واتخاذ‬
‫الق اررات وايجاد الحلول المرتبطة بهذا المجال حيث ترتكز على أساليب العقل البشري‪ ،‬وهي بذلك تستخدم‬
‫المعرفة المتاحة‪.3‬‬

‫‪ 1‬نجم عبود نجم‪ ،‬اإلدارة والمعرفة االلكترونية (االستراتيجية‪ ،‬الوظائف‪ ،‬المجاالت)‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6557 ،1‬ص‪.10:‬‬
‫حمزة بعلي‪ ،‬دور تكنولوجيا المعلومات المساندة إلدارة المعرفة في خلق ميزة تنافسية (دراسة عينة من بنوك العاملة في والية عنابة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في‬ ‫‪2‬‬

‫علوم التسيير‪ ،‬تخصص اقتصاد تطبيقي وادارة منظمات‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،6511-6510 ،‬ص‪.76 :‬‬
‫‪ 3‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،6511 ،1‬ص‪.159:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫أخي ار يمكن مالحظة ما سبق أن استخدام تكنولوجيا المعلومات أهمية كبيرة في تأثير قيام عمليات إدارة‬
‫المعرفة وتحقيق أهدافها‪ ،‬والتي من دونها ال يمكن ممارسة وتطبيق عمليات المعرفة بشكل كامل وفعال‪ ،‬فمن وجهة‬
‫نظر البعض وصفوا التكنولوجيا المعلومات بأنها ميسرة لعمل إدارة المعرفة في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عوامل نجاح إدارة المعرفة ومستقبل تطبيقها‬

‫تحتاج المؤسسة لبناء استراتيجية إدارة معرفة أكثر فعالية إلى مجموعة من المقومات والعوامل التي تمكنها‬
‫من بناء معرفة أكثر صالبة وقدرة على مواجهة العراقيل والتحديات‪ ،‬إلى جانب ضرورة امتالك استراتيجية إدارة‬
‫المعرفة لرؤية مستقبلية واضحة المعالم لتعزيز دورها في نجاح ونمو المؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬عوامل نجاح ومعوقات تطبيق مشروع إدارة المعرفة‬

‫يرتبط نجاح مشروع إدارة المعرفة بإتباع ومراعاة مجموعة من العوامل‪ ،‬حيث يرى العالم دافنبورت‬
‫‪ Davenport‬أنها ضرورية‪ ،‬لهذا يجب األخذ بها‪ ،‬وتتمثل هذه العوامل في‪:1‬‬
‫‪ -‬التركيز على قيم المنشأة (المؤسسة) وأهميتها وضمان الدعم المالي من اإلدارة العليا؛‬
‫‪ -‬توفير قاعدة تقنية وتنظيمية يمكن البناء عليها‪ ،‬حيث أن أي نجاح أي مشروع إلدارة المعرفة يجب أن يستند‬
‫على قاعدة بيانات ومعلومات متطورة؛‬
‫‪ -‬تبني غاية واضحة ولغة مفهومة لدفع المستخدم للمعرفة لالستفادة القصوى من النظام المعرفي؛‬
‫‪ -‬ضرورة وجود هيكل معرفة قياسي يمتاز بالمرونة وقادر على مواكبة طريقة إنجاز األعمال بالمؤسسة‬
‫واستخدام المعرفة المتوفرة؛‬
‫‪ -‬تبني عملية تغيير في أساليب وطرق التحضير‪ ،‬وذلك لخلق ثقافة المشاركة المعرفية واشاعتها في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تطوير مستوى عمليات المعالجة في المؤسسة بما يمكن من تحسين طرق إدارة األعمال لضمان التطوير؛‬
‫‪ -‬تبني ثقافة الصداقة المعرفية التي من أجل دعم االستخدام المتبادل للمعرفة؛‬
‫‪ -‬ضمان تعدد القنوات المعرفية لتسهيل عملية نقل المعرفة كون أن األفراد الموظفين بالمؤسسة لهم طرق‬
‫مختلفة لتنفيذ األعمال والتعبير عن أنفسهم‪2‬؛‬
‫‪ -‬دعم اإلدارة العليا إلقامة مشروع‪ ،‬وذلك بتوفير الموارد الالزمة لذلك وتحديد أنواع المعرفة ذات األهمية‪،‬‬
‫وذلك لتسيير العمل وتحقيق التعاون وصوال ألهداف المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تبني طرق تحفيزية غير عادية كالمكافآت والتمييز في األداء من أجل دفع الموظفين في المؤسسة بالمساهمة‬
‫في خلق واستخدام المعرفة المتوفرة وتطويرها‪.‬‬

‫عالء فرج الطاهر‪ ،‬إدارة المعلومات والمعرفة‪ ،‬دار الراية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،6515 ،1‬ص ص‪.10-16 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عصام نور الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.09:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫كما يمكن تلخيص مجموعة من العوامل إضافة إلى سابقتها التي تسهم في نجاح إدارة المعرفة فيما يأتي‪:1‬‬
‫‪ -‬ضرورة وجود نظم للفهم ونشر التعلم والمشاركة به‪2‬؛‬
‫‪ -‬مساعدة األفراد لتحديد دور ومتطلبات ومضامين وتطبيقات المعرفة إلنجاز أعمالهم؛‬
‫‪ -‬تركيز االهتمام على تدفق المعرفة أكثر من تخزينها؛‬
‫‪ -‬تحديد وتطوير القاعدة الذين يدعمون نماذج التعلم على مستوى الفرد والفريق والمؤسسة؛‬
‫‪ -‬التركيز على الحاالت ت المتميزة في المؤسسات أثناء عمليات المقارنة المرجعية لعمليات المؤسسة‬
‫بقصد المقارنة والتعلم؛‬
‫‪ -‬ابتكار المؤسسة غير المحدودة والتي تعني السلوك المنفتح‪ ،‬أي يتصرف األفراد دون التقيد بالوالء‬
‫الوظيفي‪ ،‬والبحث عن أفكار من أي مكان آخر‪.‬‬

‫بينما تتعدى إشكالية المعرفة من كونها مشكل يواجه المؤسسات المفتقرة إلى المعرفة بالمقارنة مع منافسيها‬
‫إلى إشكاالت مرتبطة بإدارة المعرفة في حد ذاته بالنظر إلى ما يكتنفه من صعوبات‪ ،‬فبالتالي فإن ما تفتقد إليه‬
‫منظمات االقتصادية وخاصة في الدول النامية هو النموذج الفعال للتسيير‪ ،‬والذي يتالءم مع متطلبات االندماج‬
‫اإليجابي في اقتصا د المعرفة‪ ،‬إضافة إلى ذلك أن حداثة المعرفة تعتبر في حد ذاتها سببا لجملة من الصعوبات‪،‬‬
‫ولهذا السبب قد تم إجراء العديد من الدراسات حول الصعوبات واإلخفاقات أو المشاكل التي تعيق تطبيق إدارة‬
‫المعرفة في المؤسسات‪ ،‬وتتمثل هذه الصعوبات في‪:‬‬
‫‪ -‬سيطرت الثقافة التي تعمل على كبح التشارك المعرفي؛‬
‫‪ -‬االفتقار إلى اإلدارة العليا الداعمة إلدارة المعرفة‪ ،‬واإلدراك الكافي لمفهوم المعرفة ومحتواها ودورها وفوائدها؛‬
‫‪ -‬االفتقار إلى وجود تكامل بين نشاطات المؤسسة المتعلقة بإدارة المعرفة وبين تعزيز التعلم المنظمي‪3‬؛‬
‫‪ -‬حداثة نظام إدارة المعرفة كونه في مرحلة التجربة والنشأة‪ ،‬وهذا ما نتج عنه صعوبات؛‬
‫‪ -‬الصعوبات القانونية المرتبطة بتحديد أصل الملكية الفكرية للمعرفة‪ ،‬وذلك نظ ار لطبيعة هذه األخيرة كمحصلة‬
‫لجهود يمكن أن تشارك فيها أطراف مختلفة؛‬
‫‪ -‬نقص أو عدم وجود الحافز لدى المسيرين في اعتماد هذا النظام خاصة مع تعارضه مع الثقافة التنظيمية‬
‫لبعضهم بفعل حداثته‪4‬؛‬
‫‪ -‬صعوبة قياس مدى نجاح برامج إدارة المعرفة حيث أن آثارها ومردداتها لم تفحص بعد؛‬

‫‪ 1‬أسمهان ماجد الطاهر‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6510 ،6‬ص ‪.37‬‬
‫عالء فرج الطاهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11‬‬ ‫‪2‬‬

‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.161 –160 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫سعد القتري‪ ،‬أثر رأس المال الفكري في أداء المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد ‪ ،6551 ،69‬ص‪.111 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬صعوبة تحديد المعلومات والمعارف التي من الضروري وضعها في برامج إدارة المعرفة وهل المعرفة التي‬
‫وضعت كافية أم ال‪ ،‬وما هي نوعيتها؛‬
‫‪ -‬وجود غموض في الحدود الفاصلة بين المعرفة الظاهرية والمعرفة الضمنية بسبب التداخل بين االثنين‪،‬‬
‫بحيث يجعل من الصعب الفصل بينهما؛‬
‫‪ -‬عدم توفر الكوادر البشرية المؤهلة بشكل كافي للقيام بمهام نظام إدارة المعرفة‪ ،‬وهذا يعني نقص أو افتقار‬
‫واضح ببرامج التدريب والوقت الكافي لتعلم كيفية استخدام وتنفيذ نظام إدارة المعرفة؛‬
‫‪ -‬عدم توفر البنية التحتية الالزمة‪ ،‬مما يعني الفشل الذي يؤدي إلى انعكاسات سلبية على المؤسسة؛‬
‫‪ -‬الفجوة بين اإلمكانيات والطموح‪ ،‬حيث يتوقع نظام إدارة المعرفة بعد تطبيقه أن يحقق األهداف التي تسعى‬
‫لها المؤسسة‪.1‬‬

‫كما حدد العالم ثيروف ‪ Thierruaf‬مجموعة من المشاكل التي قد تبرز عند تطبيق منهج إدارة المعرفة‪،‬‬
‫ومن هذه المشاكل نذكر فيما يلي‪:2‬‬

‫‪ -‬قد يعمل منفذو نظام إدارة المعرفة في عزلة عن اإلدارة العليا للمؤسسة‪ ،‬وهذا قد يؤدي إلى بناء وتطوير‬
‫قدرات وامكانات تتالءم مع معتقداتهم الشخصية وقناعتهم باألنشطة والممارسات التشغيلية والوظيفية‬
‫األفضل‪ ،‬وليس تلك التي تفضلها المؤسسة؛‬
‫‪ -‬قد يجري ترويج نظام إدارة المعرفة بصورة غير واقعية وبقدرات وامكانات غير واقعية‪ ،‬وهذا قد ينعكس في‬
‫صورة فشل واحباطات متكررة وعمليات تصفية أو حذف لبعض خطوط المنتجات؛‬
‫‪ -‬عدم التركيز على الفرص السوقية‪ ،‬وعلى حاجات األعمال في بعض األحيان‪ ،‬بل تركز المؤسسة على‬
‫تقديم إدارة المعرفة على أنها تمتلك قدرات وامكانات عامة تكشف قيمة تنافسية غير واضحة وغير محددة؛‬
‫‪ -‬يتطلب تطبيق مدخل إدارة المعرفة فهما كامال وكافيا لألمد الطويل قبل جهود التطبيق‪ ،‬وعدم مراعاة هذا‬
‫األمر ينعكس بشكل سلبي في النتائج الجوهرية للمؤسسة‪.‬‬

‫تعد إدارة المعرفة من الميادين الحديثة نسبيا‪ ،‬والتي تزال بحاجة إلى عمليات تطوير شاملة‪ ،‬فتطبيق منهج‬
‫إدارة المعرفة في المؤسسة بشكل ناجح يوفر لها إمكانات جديدة‪ ،‬وتبرز جهود العديد من الباحثين على تسخيرها‬
‫متفادية في ذلك أخطاء التطبيق ومواجهة الصعوبات‪ ،‬وذلك لزيادة فاعلية المؤسسة وأهدافها والتأثير على السلوك‬
‫اإلنساني‪ ،‬مما يقود إلى تحقيق التميز والتفرد‪ ،‬وبناء أسس راسخة‪.‬‬

‫عبد الرحمان الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.95 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عصام نور الدين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.13– 11 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫ثالثـــا‪ :‬مستقبل تطبيق إدارة المعرفة‬

‫يزداد اعتماد المؤسسات لبرامج إدارة المعرفة تبعا للضغوط في اتجاه االبتكارات السريعة وظهور المزيد من‬
‫برامجها الشاملة والمتكيفة اجتماعيا‪ ،‬فضال عن إعادة التفكير في كيفية إسهام المعرفة ذاتها في تسويق أعمال هذه‬
‫المؤسسات‪ ،1‬ومنه سيشهد المستقبل مزيدا من التطبيقات المهمة إلدارة المعرفة‪ ،‬إذا ستولي المؤسسات أهمية كبيرة‬
‫لزيادة قدرتها وجدارتها المعرفية وخاصة في إطار إعادة تقويمها لموجوداتها غير الملموسة‪ ،‬ولعل أهم مكونات غير‬
‫الملموسة تتمثل في رأس المال الفكري المكون من الرأس المال البشري والفكري والتنظيمي ورأس مال الزبون‪ ،‬حيث‬
‫تتمثل مرجعية هذا االهتمام في إدراك القيمة المضافة العالية ألعمالها‪ ،‬والتي ستكسبها بقوة والثروة معا‪ ،‬وهي‬
‫حريصة على ذلك وجديرة به‪ ،‬استطاعت التوازن بين ما تنفقه على االستثمار في الرأس المال الفكري‪ ،‬وما ستحصل‬
‫عليه من تعزيز ألدائها المتوقع‪ ،‬ولكن ذلك ال يتم إال إذا حرصت على عملية تحسين المستمر في الممارسات‬
‫الفضلى إلدارة المعرفة‪ ،‬وذلك من أجل تعزيز الميزة التنافسية من جانب‪ ،‬وتحويل نماذج الحلول المختلفة لمشاكلها‬
‫إلى آليات تنظيمية تعزز من قوتها من خالل تضمين منتجاتها وعملياتها باألفعال التي تعمق تميزها ومفاضلتها‬
‫على غيرها‪.‬‬
‫يحمل المستقبل الكثير من التفاؤل والحماس وخاصة إذا ما تم تمكين الموظفين في المؤسسات من إيجاد‬
‫حلول مبتكرة لمشكالت‪ ،‬ومتطلبات األعمال بعقول منفتحة‪ ،‬وهذا التمكين والطاقة المتولدة الجديدة لألعمال ستكون‬
‫من خالل تطبيق النماذج المختلفة إلدارة المعرفة‪ ،‬ولكنها بالمحصلة لن تأتي بدون مقابل بل سيكون لها ثمنا‪ ،‬وأخي ار‬
‫يمكن القول بأن هناك مجموعة من العوامل من الواجب التركيز عليها مستقبال سيتوقف عليها نجاح إدارة المعرفة‬
‫نذكر منها فيما يلي‪:2‬‬
‫أ‪ -‬العامل اإلنساني‪ :‬لتعزيز المؤسسات إلدارة المعرفة ينبغي عليها االهتمام بشكل كبير بمواردها البشرية‪،‬‬
‫وذلك من خالل استقطابهم والمحافظة عليهم وتنميتهم واكسابهم المعارف واالتجاهات والقدرات والمهارات‬
‫التي تمكنهم من قيامهم باألعمال الخاصة بهم وتحفيزهم ومعالجة أوضاعهم‪ ،‬ومن أهم ما يميز هذا العامل‪:‬‬
‫‪ -‬تمكين الموظفين من خالل منحهم وتخويلهم السلطة والقوة ألداء أعمالهم؛‬
‫‪ -‬تكريس المستويات العليا جل اهتمامهم ووقتهم في مشاركة المعرفة قاعدة المعرفة‪ ،‬وتحفيز مبادرات المعرفة‬
‫من خالل االعتراف بخبراء المعرفة وصناعها وتقدير خبرتهم ومعرفتهم إذ أنهم يشكلون بذلك روافع ودعامات‬
‫اإلدارة الناجحة وهذا ما يعزز الرأس المال البشري؛‬

‫حسني عبد الرحمان الشمي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.71-73:‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الستار العلي‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.691-696 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬توفير القيادة الحكيمة القادرة على استشراف المستقبل واثارة الحماس بمقدمة واعداد اإلمكانات الالزمة‬
‫لمواجهة واقصاء المتخاذلين عن تلك المواجهة‪.‬‬
‫ب‪ -‬العامل التشاركي‪ :‬يتوقف نجاح إدارة المعرفة على مشاركة المعرفة الضمنية والتحدي لن يكون في توفرها‬
‫وانما في الرغبة في المشاركة فيها مع اآلخرين وفي استخدامها‪ ،‬وهذا يعني ويجسد المركزية الذكاء عند‬
‫الموظفين وتراكمية الخبرات وشراكة المعرفة التنظيمية‪ ،‬يظهر ذلك من خالل التعاونيات ومشاركة الممارسات‬
‫الفضلى في العمل‪.‬‬
‫ت‪ -‬العامل االجتماعي‪ :‬تتكون إدارة المعرفة من حقائق ومعرفة موجهة (قواعد مؤسسة على الخبرة) يمكن‬
‫استرجاعها ونقلها إلى السياقات التنظيمية الستخدامها‪ ،‬فبالتالي فإن إدارة المعرفة هي أكبر من إعطاء‬
‫المعلومة الصحيحة إلى الشخص المناسب وفي الوقت المناسب‪ ،‬إنما هي قضية سياق اجتماعي معقد البد‬
‫من تعزيزها من خالل تأكيد ضرورة العمل الجماعي وفرق العمل‪ ،‬بينما تساهم التكنولوجيا في نقل ونشر‬
‫المعرفة من خال أساليب متعددة منها إشاعة قصص النجاح ودعم المنافسة الجماعية‪ ،‬مما يعمق من ال أرس‬
‫المال االجتماعي المتمثل في التعاون والتنسيق والتضامن بين الموظفين‪ ،‬ويؤكد على ذلك تبني الثقافة‬
‫التنظيمية والقيمة الداعمة‪.‬‬
‫ث‪ -‬عامل االبتكار واإلبداع‪ :‬يعد عامل االبتكار أساس فاعلية المستقبل‪ ،‬ألنه يتم من خالله توليد أفكار جديد‬
‫إ بداعية وتحويلها إلى موجودات قيمة ونادرة تتمثل في تميز عمليات المؤسسة ومنتجاتها وخدماتها‪ ،‬ومن‬
‫الواضح أن تشجيع اإلبداع الفردي والجماعي من خالل تهيئة البيئة المنظمية الداعمة هو الذي يركز على‬
‫العقل التنظيمي ومرتكزاته ومعارفه التراكمية‪ ،‬ويؤكد كذلك على نجاح األعمال مستقبال‪.‬‬
‫ج‪ -‬المزيد مما يجب معرفته‪ :‬هناك المزيد مما يجب معرفته حول ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬تعزيز رأس مال المؤسسة لمواجهة األسواق العالمية يتطلب ذلك االستمرار في الفعل والبصيرة والتخطيط‬
‫االستراتيجي؛‬
‫‪ -‬تصبح المعرفة منتجة فقط عندما يتم اكتسابها من قبل المورد البشري وتطبيقها؛‬
‫‪ -‬تتعلق إدارة المعرفة مبدئيا بالجانب اإلنساني أكثر ما تتعلق بالجانب التكنولوجي‪ ،‬وعليه فإن متطلبات نجاح‬
‫إدارة المعرفة تقضي توظيف المبدعين األذكياء والمحافظة عليهم وتعزيز قدراتهم الجوهرية إلكساب المؤسسة‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬
‫د‪ -‬التحول من الفضاء المادي إلى الفضاء اإللكتروني‪ :‬يؤسس هذا التحول مستقبال على إمكانيات الشبكات‬
‫واالتصاالت التي تقود إلى المؤسسات اإللكترونية‪ ،‬وهذا سيقود إلى المزيد من التعاونيات بين األعمال‬
‫وتوفير سالسل الدعم الالزمة إلبداعات السوق الكفء المستقبلي‪ ،‬ويتمثل ذلك في‪:‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬تحقيق أمثلة العمليات لتحسين الكفاءة الكلية لخدمة متطلبات الزبائن؛‬

‫‪ -‬تحقيق التعاونيات التي تدعمها قاعدة –الويب وتوفر عالقات متميزة مع سالسل الدعم وتجهيز واألعمال؛‬
‫‪ -‬زيادة قوة المجهزين لخدمات التطبيقات من خالل بواباتها ‪ Portals‬إذ تمثل متطلبا سابقا لخدمة الزبون بشكل‬
‫أفضل؛‬
‫‪ -‬المزيد من العناية بربط الزبائن بأنظمة قواعد البيانات‪ ،‬وتحسين الكفاءة التشغيلية الداخلية لتقليل زمن‬
‫االستجابة لهم وتأكيد وتعميق رأس مال عالقات الزبائن‪.‬‬
‫و‪ -‬مزج معرفة الخبراء مع التكنولوجيا‪ :‬إن قضية المستقبل تبدو في إمكانية مزج معرفة وخبرة الخبراء مع‬
‫تكنولوجيا‪ ،‬وذلك لجعل األشياء تفعل‪ ،‬وهي الهدف الرئيسي إلدارة المعرفة‪ ،‬إذ أن المزيج المكون من‬
‫تكنولوجيا والعوامل اإلنسانية واالجتماعية والتنظيمية هي التي ستقود بدورها إلى تعزيز القيمة االقتصادية‬
‫لمؤسسات المستقبل‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬نماذجها واستراتيجياتها‬

‫تتكون اإلدارة المعرفة من مجموعة عمليات تهدف إلى كسب المعرفة واستخدامها في تحقيق مردود اقتصادي‬
‫ملموس‪ ،‬وتمكن المؤسسات من خاللها تعظيم المنفعة المترتبة على استخدام نماذج وأساليب اإلدارة المعرفية‪ ،‬حيث‬
‫ترتبط بكل عملية األدوات المناسبة لها‪ ،‬وعليه سوف نتطرق في هذا المبحث إلى عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬والى‬
‫مختلف النماذج المتعلقة بها‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك سوف نتطرق إلى استراتيجيات إدارة المعرفة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬العمليات الجوهرية إلدارة المعرفة‬

‫تتشكل إدارة المعرفة كنتيجة لعدد من العمليات التي من خاللها تفهم إدارة المعرفة‪ ،‬وكيف تنفذ على أفضل‬
‫وجه داخل المؤسسة‪ ،‬وتتعلق عمليات إدارة المعرفة بتحديد اآلليات التي تستخدم لكي تكون المعرفة متاحة لنشاط‬
‫معين‪ ،‬حيث تعمل بشكل تتابعي وتتكامل فيما بينها إذ تعتمد كل عملية على أخرى وتتكامل معها وتدعمها‪.‬‬

‫لقد تعددت عمليات إدارة المعرفة بتعدد الباحثين المختصين في هذا المجال‪ ،‬وتبين من الدراسة الحالية بعدم‬
‫وجود اتفاق تام حول تحديد وترتيب تلك العمليات‪ ،‬ومهما اختلفت وجهت نظر وأراء الباحثين في تحديد هذه العمليات‬
‫إال أنهم يتفقون على أن هذه العمليات‪ ،‬وان كانت تختلف حسب طبيعة عمل المؤسسة إال أنها حاسمة لنجاح أي‬
‫نظام إلدارة المعرفة‪ ،1‬والجدول الموالي يتضمن مختلف وجهات نظر الباحثين لعمليات إدارة المعرفة وتصنيفاتها‪.‬‬

‫أديب العمري‪ ،‬إبراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬دور إدارة المعرفة في التقليل من آثار المخاطر‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي السابع حول إدارة المخاطر واقتصاد‬ ‫‪1‬‬

‫المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ ،‬يومي ‪ 19-11‬أفريل ‪ ،6559‬ص‪.10:‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫الجدول رقم (‪ :)3-1‬عمليات إدارة المعرفة‬

‫العمليات الفرعية‬ ‫العمليات األساسية‬ ‫صاحب الفكرة‬
‫توليد طرق جديدة لعمل األشياء‪ ،‬تطوير الدراية الفنية‪.‬‬ ‫‪ -0‬إنشاء المعرفة‬ ‫توربان‬
‫تحويل المعرفة الجديدة إلى قيمة‪ ،‬جلب المعرفة الخارجية‪.‬‬ ‫‪ -9‬الحصول على المعرفة‬
‫‪E.Turban‬‬
‫وضع المعرفة الجديدة في سياق معين‪ ،‬مراجعة المعرفة في ضوء الوقائع الجديدة‪.‬‬ ‫‪ -4‬تنقيح المعرفة‬
‫وضع المعرفة الجديدة في صيغة مالئمة‪ ،‬خزنها في مستودع يسهل الوصول إليها‪.‬‬ ‫‪ -3‬خزن المعرفة‬
‫المكتبة لالحتفاظ بالمعرفة‪ ،‬تقسيم المعرفة لجعلها ذات صلة دقيقة‪.‬‬ ‫‪ -5‬إدارة المعرفة‬
‫صيغة مالئمة للمعرفة تسهل الوصول إليها (المعرفة متاحة للجميع)‬ ‫‪ -6‬نشر المعرفة‬
‫الحصول على المعرفة من المصادر الداخلية والخارجية‪ ،‬ترميزها بطريقة مالئمة‪،‬‬ ‫‪ -0‬الحصول على المعرفة‬
‫أنظمة الذكاء الصناعي‪.‬‬ ‫وترميزها‬
‫الودون والودون‬
‫التوصل إلى المعرفة الجديدة‪ ،‬أنظمة العمل المعرفي‪.‬‬ ‫‪ -9‬إنشاء المعرفة‬
‫جعل المعرفة متاحة للتشارك‪ ،‬أنظمة التشارك الجماعي‪.‬‬ ‫‪ -4‬تقاسم المعرفة‬ ‫&‪Laudon‬‬
‫جعل المعرفة سهلة الوصول‪ ،‬أنظمة المكتب‪.‬‬ ‫‪ -3‬توزيع ونشر المعرفة‬ ‫‪Laudon‬‬
‫أساليب اإلبداع‪ ،‬المحاكاة‪ ،‬الحوار المهيكل‪.‬‬ ‫‪ -0‬اإلنشاء‬
‫التدقيق المعرفي‪ ،‬تحليل المحتوى‪ ،‬تنقيب النصوص وتحليل المفاهيم‪ ،‬تحديد الخبرة‪.‬‬ ‫‪ -9‬التحديد‬
‫ديفيد سكايرم‬
‫طلب المعرفة‪ ،‬االستقصاء واالسترجاع‬ ‫‪ -4‬الجمع‬
‫‪D .Skyrme‬‬
‫إدارة أدلة المعرفة‪ ،‬خرطنة المعرفة‬ ‫‪ -3‬التنظيم‬
‫الممارسات األفضل‪ ،‬تقاسم األفضل من الموارد المعرفة‪ ،‬جماعات الممارسة المشتركة‪،‬‬
‫‪ -5‬التقاسم‬
‫فرق متعددة الوظائف‪ ،‬تصميم فضاء العمل‪.‬‬
‫مراجعة سابقة للعمل‪ ،‬يوميات القرار‪ ،‬تواريخ المشروعات‪ ،‬سرد القصص‪ ،‬شبكات‬
‫‪ -6‬التعلم‬
‫التعلم‪.‬‬
‫أنظمة دعم القرار‪ ،‬إدارة التشغيل‪.‬‬ ‫‪ -1‬التطبيق‬
‫إدارة األصول‪.‬‬ ‫‪ -8‬االستغالل‬
‫إدارة حقوق الملكية‬ ‫‪ -2‬الحماية‬
‫تقسيم إدارة المعرفة‪ ،‬معايير إدارة المعرفة‪ ،‬محاسبة رأس المال الفكري‪.‬‬ ‫‪ -00‬التقسيم‬
‫روتينات وعقود المعرفة‪ ،‬ذات الصلة بأعمال المؤسسة‬ ‫‪ -0‬تحديد المعرفة‬
‫التوصل للمعرفة وتوثيقها‪ ،‬جعلها متاحة للجميع‬ ‫‪ -9‬اكتساب المعرفة‬
‫معرفة جديدة‪ /‬البحث واالتطوير‪ ،‬معرفة جديدة‪ /‬الزبون‪.‬‬ ‫‪ -4‬توليد المعرفة‬
‫حقوق ملكية المعرفة‪ ،‬قابلية استغاللها‪.‬‬ ‫‪ -3‬التحقق من صالحية‬ ‫مارك دوديسون‬
‫المعرفة‬
‫داخل‪ /‬خارج المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -5‬نشر المعرفة‬
‫تحويل المعرفة على قيمة‪ ،‬التدريب – ثقافة المؤسسة‬ ‫‪ -6‬تجسيد المعرفة‬
‫الوعي بأصول المعرفة‪ ،‬تحقيق قيمة مضافة للمؤسسة والزبائن‪.‬‬ ‫‪ -1‬تحقيق المعرفة‬
‫تحقيق أهداف محددة‪ ،‬استخدام المعرفة في الحوار‬ ‫‪ -8‬استغالل وتطبيق المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬نجم عبود نجم (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.77-79 :‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )3-1‬تباين واختالف وجهات النظر في تحديد عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬إال‬
‫أنه على العموم يمكن تلخيص العمليات الجوهرية إلدارة المعرفة من خالل وجهات النظر المتعددة وخاصة مارك‬
‫دوديسون الموضحة في الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫الشكل رقم(‪ :)11-1‬عمليات إدارة المعرفة‬

‫تشخيص‬

‫تطبيق‬ ‫اكتساب‬

‫توزيع‬ ‫توليد‬

‫تخزين‬

‫المصدر‪ :‬حسب تصور الباحث باالعتماد على وجهات نظر الباحثين‪.‬‬

‫سنركز على هذه العمليات المبينة في الشكل رقم (‪ ،)15-1‬إال أن هذا ال يعن بأن إدارة المعرفة تقتصر‬
‫عليها فحسب‪ ،‬ولكن هناك عمليات أخرى‪ ،‬حيث أنها ليست بنفس القدرة من األهمية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تشخيص المعرفة‬

‫تعد عملية تشخيص المعرفة من األمور المهمة في أي برنامج إلدارة المعرفة‪ ،‬وفي ضوء هذا التشخيص‬
‫يتم وضع من خالله سياسات وبرامج العمليات األخرى‪ ،1‬ألن من نتائج هذه العملية يستطاع معرفة نوع المعرفة‬
‫المتوافرة لدى المؤسسة‪ ،‬ومقارنتها بما هو مطلوب حتى يمكن من خاللها تحديد الفجوة‪ ،‬وكما تعد عملية التشخيص‬
‫أمر حتمي ألن الهدف منها هو اكتشاف معرفة منظمة وتحديد األشخاص الحاملين لها ومواقعهم‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫ذلك تحدد لنا مكان هذه المعرفة في القواعد‪ ،‬وعليه فإن هذه العملية تعد من أهم التحديات التي تواجه مؤسسات‬
‫األعمال ألن ال نجاح في مشروع إدارة المعرفة يتوقف على دقة التشخيص‪ ،‬وفي هذا الصدد فقد أشار" ‪Alvesson‬‬

‫‪ "1993‬بأن المعرفة ليست غامضة بحد ذاتها‪ ،‬بل أن الغموض يتمثل في الدور الذي تؤديه في المؤسسة‪ ،‬وبالتالي‬
‫فإن هذه العملية تحدد لنا المعرفة المالئمة لوضع الحلول للمشكلة‪ ،2‬ولهذا يمكن القول بأن عملية تشخيص المعرفة‬
‫تعد مفتاحا ألي برنامج إلدارة المعرفة‪ ،‬كما أنها تعد عملية جوهرية رئيسية تساهم مساهمة مباشرة في إطالق وتحديد‬
‫شكل العمليات األخرى وعمقها‪ ،3‬ولهدا فإن أرادت المؤسسة أن ترصد قدراتها المعرفية عليها أن تتحرك في محورين‪،‬‬

‫محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.76 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬جمال بدير يوسف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11 :‬‬

‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10:‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫وهما‪:1‬‬
‫‪ -‬معرفة مصادر المعرفة الداخلية‪ ،‬والمتمثلة بما لدى المؤسسة من إمكانيات وما لدى أفرادها وخبرائها من‬
‫معلومات وخبرات ذات فائدة للمؤسسة ومستقبلها؛‬
‫‪ -‬التعرف على المعرفة من مصادرها الخارجية‪ ،‬والتي تتمثل في البيئة المعرفية المحيطة بالمؤسسة‪ ،‬والتي‬
‫يجب رصدها بدقة وفقا الهتمامات المؤسسة والسعي الرتباط المؤسسة معها‪.‬‬

‫من هنا يتوجب على المؤسسة إنشاء هذه المهمة من خالل تكليف األفراد أصحاب الخبرة‪ ،‬واعطائهم‬
‫مسؤولية رصد وتحديد الموارد المعرفية الداخلية والخارجية على حد سواء‪ ،‬وفيما يخص رصد المعرفة الخارجية‬
‫فيجب على المؤسسة مراعاة االعتبارات المتمثلة في االتصال بمراكز الخبرة وبيوت الفكر‪ ،‬ومراكز االستماع‪ ،‬وبرامج‬
‫البحث الذكية على شبكة االنترنت‪ ،‬واالستكشاف التكنولوجي على الشبكة‪.2‬‬

‫ثانيـــــا‪ :‬اكتساب المعرفة‬

‫بعد عملية تشخيص المعرفة تأتي عملية اكتساب المعرفة من مصادرها المختلفة‪ ،‬وكما يرها )‪ )garry‬بأنها‬
‫تتضمن تلك العمليات التنظيمية التي تسير اإلبداع وترميز‪ ،‬ونقل كل من معرفة الظاهرة والضمنية من األفراد‬
‫والمؤسسات‪ ،‬ودخول تلك المعرفة إلى نظم إدارة المعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد المعرفة من المصادر الخارجية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وتعدد مصادر المؤسسة في الحصول على المعرفة واقتنائها‪ ،3‬واشارة العديد من الباحثين إلى أن مصادر‬
‫اكتساب المعرفة قد تكون مصادر داخلية مثل مستودعات المعرفة‪ ،‬أو من خالل المشاركة في الخبرات والممارسات‬
‫وحضور المؤتمرات والندوات والنقاش والحوار واالتصال بين جماعات العمل والمدير األقدم والزبائن والموظفين أو‬
‫من بيانات أساسية مثل البيانات المالية واالقتصادية‪ ،‬والتي يتم من خاللها نقل المعرفة وتحويلها من ضمنية إلى‬
‫واضحة والعك س‪ ،‬حيث ينتج عن ذلك إبداع المعرفة التنظيمية‪ ،‬وقد تكون من مصادر خارجية تتولى إدارة المعرفة‬
‫إحضارها عبر الحدود التنظيمية أو المشاركة فيها‪ ،‬ويساعد في ذلك التطورات التكنولوجية‪ ،‬وما تقدمه من تسهيالت‬
‫المؤتمرات الفيديوية والشبكة العالمية وغيرها‪.‬‬

‫كما تحصل المؤسسة على المعرفة من خالل االستخبارات التسويقية وتحليلها‪ ،‬ومن أبحاث عن الصناعة‬
‫األكاديمية‪ ،‬ومن الخبراء المختصين في مجال الصناعة‪ ،‬وكذلك من اإلدماج واالستحواذ ومن المستشارين ومن‬

‫غسان إبراهيم العمري‪ ،‬االستخدام المشترك لتكنولوجيا المعلومات وادارة المعرفة لتحقيق قيمة عالية ألعمال البنوك التجارية األردنية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في‬ ‫‪1‬‬

‫إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الدراسات التطبيقية‪ ،‬عمان‪ ،6551 ،‬ص‪.59:‬‬

‫بروبست جيلبرت وآخرون‪ ،‬إدارة المعرفة بناء لبنات النحاح‪ :‬ترجمة صبحي حازم حسن‪ ،‬المكتبة األكاديمية‪ ،‬القاهرة‪ .6551 ،‬ص ص‪.19-19:‬‬ ‫‪2‬‬

‫مريم الليحاني‪ ،‬إدارة المعرفة مدخل لتطوير اإلدارة المدرسية في المرحلة الثانوية‪ ،‬رسالة ماجستير في اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،6515‬ص‪.06:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫استقطاب الموظفين الجدد‪ ،1‬ولقد أوضح (‪ )Hanley‬أن قنوات اكتساب المعرفة تعمل على استقطاب الموظفين‬
‫الجدد‪ ،‬وخاصة المتميزين منهم‪ ،‬ومن خالل الشبكات الخارجية والتعاونية بين المؤسسة والوكاالت المؤسسة مثل‬
‫مؤسسات البحث العلمي واستخدام البريد االلكتروني والصوتي‪.2‬‬

‫كما يشير الباحثين إلى أن فئتين رئيسيتين من تقنيات اكتساب المعرفة‪ ،‬حيث تتمثل في‪:3‬‬
‫‪ -‬التقنيات التقليدية‪ :‬مثل مقابالت هيكلية‪ ،‬مقابالت شبه هيكلية مقابالت غير هيكلية‪ ،‬وكذلك باإلضافة إلى‬
‫المالحظة في ميدان العمل؛‬
‫‪ -‬التقنيات غير التقليدية‪ :‬يستخدمها مهندس المعرفة بهدف جمع المعرفة الضمنية واستقطابها‪ ،‬وهي العصف‬
‫الذهني التقليدي والعصف الذهني اإللكتروني‪ ،‬واعداد خرائط المعرفة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬توليد المعرفة‬

‫بعد عملية االكتساب تجد المؤسسة نفسها مضطرة إلى توليد المعرفة باستمرار‪ ،‬وذلك من أجل تدعيم مكانتها‬
‫التنافسية‪ ،‬حيث نجد توليد المعرفة عند العديد من الكتاب يعني إبداع المعرفة‪ ،‬ويتم ذلك من خالل مشاركة األفراد‬
‫وفرق العمل وجماعات العمل الداعمة لتوليد رأس مال فكري جديد في قضايا وممارسات جديدة‪ ،‬حيث تساهم في‬
‫تعريف المشكالت وايجاد الحلول الجديدة لها بصورة ابتكاريه مستمرة‪ ،‬إضافة إلى ذلك تزود المؤسسة بالقدرة على‬
‫التفوق في االنجاز وتحقيق مكانة سوقية عالية في المساحات مختلفة مثل ممارسة االستراتيجية وبدء خطوط عمل‬
‫جديدة‪ ،‬والتسريع في حل المشكالت ونقل الممارسات الفضلى وتطوير مهارات المهنيين‪ ،‬ومساعدة اإلدارة في توظيف‬
‫المواهب واالحتفاظ بها‪ ،‬وهذا ما يعزز ضرورة فهم أن المعرفة واالبتكار عملية مزدوجة ذات اتجاهين فالمعرفة‬
‫مصدر لالبتكار واالبتكار عندما يعود يصبح مصد ار لمعرفة جديدة‪.4‬‬

‫من هنا تجدر اإلشارة إلى أن عملية توليد المعرفة يجب أال تقتصر على أقسام البحث والتطوير فقط‪ ،‬وانما‬
‫يجب أن تمتد إلى كل مجاالت العمل والخبرة بالمؤسسة‪ ،‬فالكل مسؤول عن عملية التوليد‪ ،‬وهذا ما أكده نوناكا بأن‬
‫األفراد فقط هم الذين يولدون المعرفة‪ ،‬حيث أن المؤسسة ال تستطيع توليد المعرفة بدون أفراد‪ ،5‬وهذا ما أشار إليه‬
‫أيضا (‪ )Coffee 6551‬بأن عملية توليد المعرفة تبدأ بفكرة يقدمها الفرد الذي حصل عليها أو ابتدعها عندما أكد أن‬

‫ربحى مصطفى عليان‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.19 .11 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫أنوار هادئ طه‪ ،‬جليلة كوركيس يوحنا‪ ،‬تأثير عمليات إدارة المعرفة في قدرات التعكير اإلبداعي دراسة استطالعية لعينة منتسبي المكتبة المركزية جامعة‬ ‫‪2‬‬

‫الموصل‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة الموصل‪ ،‬بغداد‪ ،‬مجلد‪ ،30‬العدد ‪ ،6513 ،116‬ص‪.669 :‬‬
‫سعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم‪ ،‬النظم‪ ،‬التقنيات)‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،6559 ،‬ص‪.91:‬‬ ‫‪3‬‬

‫مصطفى ربحي عليان‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.19:‬‬ ‫‪4‬‬

‫هيثم الحجازي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.96:‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫أعلى درجة من المعرفة تكمن من عقول المستخدمين‪ ،1‬وبالتالي يجب على المؤسسة أن توفر البيئة المالئمة لكي‬
‫تحفز وتدعم نشاطات توليد المعرفة سواء على المستوى الفردي أو على المستوى الجماعي‪ ،‬كما يجب توافر العناصر‬
‫المتمثلة في االتصال والتفاعل الفعال بين األفراد‪ ،‬الشفافية وتقليل الحوافز‪ ،‬والتكامل بين الخب ارت ‪.2‬‬

‫لقد أشار العديد من الكتاب منهم عبد الستار العلي وصالح الدين الكبيسي وغيرهم بأن من أهم النماذج‬
‫المستخدمة في عملية توليد المعرفة والرائدة في تفسيرها هو نموذج "‪ "SECI‬في منظمة نوناكا‪ ،‬الذي يطلق عليه‬
‫دورة إبداع المعرفة‪ ،‬وأن توليد المعرفة يعود إلى توسيعها من خالل مجموعتين من الديناميكيات‪ ،‬حيث تمثل‬
‫المجموعة األولى في تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرة‪ ،‬وأما الثانية تتمثل في تحويل المعرفة من المستوى‬
‫الفردي إلى المستوى الجماعي‪ ،3‬ويقدم هذا النموذج أربعة أنماط أو طرق تتولد من خاللها المعرفة‪ ،‬وذلك بالتفاعل‬
‫بين المعرفة الضمنية والظاهرة‪ ،‬وهي مبينة في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11-1‬أنماط تحويل المعرفة‬
‫معرفة ضمنية‬ ‫معرفة ضمنية‬
‫معرفة مشتركة‬ ‫معرفة خارجية‬
‫فرد‬ ‫فرد‬

‫معرفة ظاهرة‬
‫فرد‬ ‫فرد‬
‫معرفة ضمنية‬

‫جماعة‬

‫فرد‬ ‫فرد‬

‫مؤسسة‬ ‫جماعة‬ ‫جماعة‬

‫معرفة ضمنية‬

‫معرفة ظاهرة‬

‫جماعة‬ ‫مؤسسة‬
‫جماعة‬ ‫جماعة‬
‫فرد‬

‫معرفة داخلية‬ ‫معرفة تجميعية‬

‫معرفة ظاهرة‬ ‫معرفة ظاهرة‬
‫المصدر‪ :‬غسان العمري‪ ،‬سلوى السامرائي‪ ،‬نظم المعلومات االستراتيجية (مدخل استراتيجي معاصر)‪ ،‬دار الميسرة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ،6559‬ص‪.659 :‬‬
‫من الشكل رقم (‪ )11-1‬يمكن شرح أنماط تحويل المعرفة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المعرفة المشتركة (‪ :)Sicralization‬تتضمن التحويل من المعرفة الضمنية إلى معرفة ضمنية‪ ،‬وتسمى‬
‫بالتطبع االجتماعي‪ ،‬وتتم ذلك من خالل مشاركة وتبادل الخبرات واألفكار والمهارات بين األفراد عند مزاولة‬
‫عملهم أو بين فرق العمل‪ ،4‬وذلك إليجاد معرفة ضمنية مثل النماذج العقلية والمهارات الفنية المشتركة‪.‬‬

‫عبد الرحمان الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.113:‬‬ ‫‪1‬‬

‫بروبست جيلبرت‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.61:‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.79‬‬ ‫‪3‬‬

‫عبد الستار العلي‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.13 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬المعرفة الخارجية (‪ :)Externalizaton‬تتضمن تحويال من المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرة‪ ،‬كما تسمى‬
‫باإلظهار أو اإلخراج‪ ،‬إذ هي عملية تحديد لفظي للمعرفة الضمنية تتحول من خاللها إلى مفاهيم ظاهرة‬
‫تأخذ شكل مجازات ومفاهيم‪ ،‬نماذج تعبر عن جوهرها باللغة أو الكتابة أو تجسيدها من خالل طرح أفكار‬
‫أو منتجات أو خدمات‪.1‬‬
‫‪ -‬المعرفة التجميعية (‪ :)Combinatiou‬تتضمن هذه المعرفة تحويال من المعرفة الظاهرة إلى معرفة ظاهرة‪،‬‬
‫حيث تدعى هذه العملية بالدمج أو التركيب‪ ،‬وذلك بدمج مجموعات مختلفة من المعرفة الظاهرة وتجمع‬
‫وترتب وتصنف وتبوب لتعطي معرفة أو معارف ظاهرة جديدة‪ ،‬ويكون ذلك من خالل االتصال بين األفراد‬
‫والجماعات وبين مؤسسة األخرى‪...‬الخ‪.2‬‬
‫‪ -‬المعرفة الداخلية (‪ :)Internalization‬هي عملية تحويل المعرفة الظاهرة إلى معرفة ضمنية فردية‪ ،‬أي‬
‫خلق معرفة ضمنية جديدة من المعرفة الظاهرة من خالل إضفاء الصفة الذاتية عليها (التذويب)‪ ،‬وتعتمد‬
‫هذه العملية على الممارسة والتعلم داخل المؤسسة ليصبح الفرد في كيان أكبر‪ ،‬وهو الوصول إلى مجال‬
‫معرفة الجماعة‪ ،‬والمؤسسة ككل‪ ،‬أو عن طريق استخدام اإلرشادات واألدلة والقصص التي يتم تداولها‬
‫شفويا‪ ،‬أو من خالل تجسيد المعرفة الظاهرة إلى معرفة تشغيلية‪ ،‬حيث تضاف هذه المعرفة إلى الخزين‬
‫المعرفي لألفراد ممثال بالذاكرة اإلنسانية‪ ،‬ويظهر هذا النوع من توليد المعرفة بشدة عند الموظفين الجدد في‬
‫المجال لم يتيح لهم االحتكاك فيه مع أصحاب الخبرة‪.3‬‬

‫وعليه فإن المعرفة عملية اجتماعية‪ ،‬إذ تعد المعرفة الضمنية لدى األفراد أساس توليد المعرفة الجديدة‪ ،‬لذا‬
‫ينبغي على المؤسسات حشد المعرفة الضمنية المنشأة والمتراكمة على المستوى الفردي وتعميمها وتضخمها من‬
‫خالل األنماط األربعة لتحويل المعرفة السابقة الذكر‪ ،‬وبلورتها في المستويات العليا للمؤسسة‪ ،‬وهذا ما يطلق عليه‬
‫بلولب المعرفة أو حلزون المعرفة‪ ،‬حيث يصبح التفاعل بين المعرفة الضمنية والمعرفة الظاهرة أكبر حجما ونطاقا‬
‫فيما نحو المستويات األعلى للمؤسسة‪.4‬‬

‫كما أشارت دراسة كل من "‪ "Nonaka & Takeuchi‬المتعلقة بتحويل المعرفة إلى وجود بعدين أساسيين‬
‫لتوليد المعرفة‪ ،‬وهما البعد النظري المعرفي والبعد الوجودي‪ ،‬حيث يتعلق البعد الوجودي بطبيعة المعرفة في عالقتها‬
‫مع الظواهر األخرى في الوجود‪ ،‬أما البعد النظري فمحور تركيزه هو ماهية المعرفة بنوعيها الضمنية والظاهرة‪،‬‬

‫غسان إبراهيم العمري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.19:‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الرحمان توفيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.139:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬ليث سعد اهلل حسين‪ ،‬دور الموارد البشرية في بناء منظمة متعلمة مستجيبة (دار نظرية تحليلية)‪ ،‬المؤتمر العلمي الرابع حول إدارة المعرفة في العالم العربي‪،‬‬
‫جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ ،‬أيام ‪ 69-69-61‬أفريل‪ ،6557 ،‬ص‪.15:‬‬
‫عبد الرحمان توفيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111:‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫وضمن هذين البعدين يحدث لولب توليد المعرفة نتيجة التفاعل الديناميكي بين األشكال األربعة لتحول المعرفة‬
‫والشكل الموالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)12-1‬لولب أو حلزون توليد المعرفة‬
‫البعد‬
‫النظري‬
‫معرفة خارجية‬
‫معرفة تجميعية‬ ‫إخراج (إظهار)‬
‫معرفة‬ ‫تجميع (دمج)‬
‫ضمنية‬

‫معرفة‬ ‫تشارك (تطبيع)‬

‫ظاهرة‬ ‫اإلدخال (التذويب)‬
‫معرفة مشتركة‬
‫معرفة داخلية‬
‫البعد الوجودي‬
‫الفرد‬ ‫الجماعة‬ ‫المؤسسة‬ ‫بين المؤسسات‬
‫مستويات المعرفة‬
‫‪Source: Nonaka Ikujiro,Takeuchi Hirotake, Hitostsubashi on Knowledge Management, wiley,‬‬
‫‪USA, 2004, p:66-67.‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل رقم (‪ )16-1‬أن توليد المعرفة عملية لولبية (حلزونية)‪ ،‬حيث يتشكل اللولب نتيجة‬
‫تفاعل المعرفة الضمنية والظاهرة‪ ،‬انطالقا من مستوى البعد الوجودي األدنى إلى مستوى البعد النظري المعرفي‬
‫بشكل تصاعدي‪ ،‬وهكذا يزداد حجم التفاعل أثناء انتقال وتحرك اللولب إلى األعلى على مستوى البعد النظري‪ ،‬وهذا‬
‫ما يعني أن عملية المعرفة هي عملية حلزونية‪ ،‬حيث أن نقطة انطالقها مستوى الفرد‪ ،‬ثم تندرج وتتنوع عبر‬
‫مجتمعات التفاعل من خالل التحرك إلى األعلى عبر الدوائر واألقسام أي تخترق حدود األقسام واإلدارات والقطاعات‬
‫والحدود التنظيمية‪ ،‬وتتفاعل المعرفة الضمنية والظاهرة في االتجاهين‪ ،‬وبشكل متواصل الحركة والتدفق عبر مختلف‬
‫أنماط تحويل المعرفة لتنتقل من الحالة الضمنية إلى الحالة الظاهرة من جديد من خالل لولب المعرفة‪ ،‬كما يتبين‬
‫أن عملية توليد المعرفة ال تحدث داخل المؤسسة الواحدة القائمة بينهم‪ ،‬لذا تعتبر المعرفة الناتجة‪ ،‬والقدرة على‬
‫توليدها واستخدامها من المصادر األكثر أهمية لتحقيق الميزة التنافسية‪.1‬‬

‫يمكن القول بأن عملية توليد المعرفة تبدأ باالشتراك في المعرفة الضمنية عندما يعبر الفرد صاحب المعرفة‬
‫عن فكرة مكتنزة في ذهنه‪ ،‬إذ يقدمها أو يتقاسمها مع األفراد اآلخرين في المؤسسة‪ ،‬وبالتالي فيتم تبادلها ومناقشتها‬
‫في بيئة العمل‪ ،‬ثم يتم استدعاء العقل الجماعي للمؤسسة (الذاكرة الجماعية) على مستوى الجماعة‪ ،‬ومن ثم يتم‬
‫تحويل المعرفة المشترك فيها إلى معرفة ظاهرة في صورة مفهوم جديد‪ ،‬وبعد ذلك يتم تحويل المفهوم الجديد إلى‬

‫‪1‬‬
‫‪Warner Malcolm, Witzel Morgen, Managing in virtual Organizations, Thomson learning, 2004, p: 91.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫نموذج أصلي يمكن أن يأخذ شكل نموذج أولي مثل قيمة منظمة جديدة‪ ،‬نظام إداري غير مألوف وغيرها من‬
‫األشكال المعرفية‪ ،‬ومن ثم تنقل المعرفة المولدة في قسم معين مثال إلى اآلخرين في القسم نفسه‪ ،‬والى األقسام‬
‫األخرى أو حتى أطراف خارجية‪ ،‬حيث يمكن أن تشمل العمالء المؤسسات التابعة‪ ،‬وبالتالي فإن المؤسسة المولدة‬
‫للمعارف تكون في تبادل مستر للمعارف وفي البيئة‪.1‬‬

‫رابـعا‪ :‬خزن المعرفة‬

‫يعتبر خزن المعرفة تلك العمليات التي تشمل االحتفاظ واإلدامة‪ ،‬والبحث والوصول واالسترجاع‪ ،‬كما تشير‬
‫عملية خزن المعرفة إلى أهمية الذاكرة التنظيمية‪ ،‬حيث عرفها "‪ "Srein & Zwass‬بأنها الطرق التي من خاللها تؤثر‬
‫معرفة الماضي وخبراته وأحداثه في األنشطة التنظيمية الحالية‪ ،‬وهذا ما يشكل ذاكرة المؤسسة التي تقوم بدور‬
‫المخزن النثري للمعارف والمعلومات والخبرات المرتبطة بأنشطة وأعمال المؤسسة‪ ،‬وبإنجازاتها في الصناعة وموقعها‬
‫التنافسي في السوق‪ ،‬أي أنها تقوم مقام الذاكرة اإلنسانية الجماعية التي تستدعى عندما تواجه اإلدارة مشكالت‬
‫جوهرية تتطلب اتخاذ ق اررات في ظل ظروف مخاطرة وعدم التأكد‪ ،2‬وتحتوي الذاكرة التنظيمية على المعرفة الموجودة‬
‫في أشكال مختلفة بما فيها الوثائق المكتوبة والمعلومات المخزنة في قواعد البيانات اإللكترونية‪ ،‬والمعرفة اإلنسانية‬
‫المخزنة في النظم الخبيرة‪ ،‬والمعرفة الموجودة في اإلجراءات والعمليات التنظيمية الموثقة‪ ،‬والمعرفة الضمنية المكتسبة‬
‫من األفراد وشبكات العمل‪ ،‬ومع الزمن تتراكم المعرفة الضمنية‪ ،‬كما تلعب تكنولوجيا المعلومات دو ار مهما في‬
‫تحسين وتوسيع الذاكر التنظيمية‪ ،‬إضافة إلى ذلك هناك أدوات أخرى مثل دليل المعرفة ونموذج إدارة الوثائق اللذان‬
‫يستخدمان في الوصول إلى المعرفة المخزنة‪ ،‬وان جوهر تطبيقات إدارة المعرفة هو إدارة وتخزين واسترجاع المعرفة‪،‬‬
‫وان عدم محافظة المؤسسة على المعرفة أو فقدانها لها سيعرضها للخسارة المعنوية والمادية نتيجة المعارف التي‬
‫يحملها األفراد الذين يغادرونها ألسباب مختلفة فيأخذون معرفتهم الضمنية غير الموثقة‪ ،‬أما الموثقة فتبقى للمؤسسة‪.3‬‬
‫من هنا بات خزن المعرفة واالحتفاظ بها مهما جدا‪ ،‬ألن إهمال هذه العملية يعني ضياع خبرات المؤسسة‬
‫وتحليالتها إزاء ما تتعرض له من مواقف أو ضياع ذاكرتها التنظيمية‪ ،‬ألن هذه األخيرة تعتبر نقطة ارتكاز‪ ،‬ألي‬
‫أفكار جديدة أو خبرات حديثة‪ ،‬وعليه يجب أن يتم حفظ المعرفة على أساس انتقائي وفرز عاقل للمعرفة المؤسسة‪،‬‬
‫األمر الذي يتطلب دو ار خاصا إلدارة المعرفة من خالل مراعاة توافر معايير تضمن انتقاء المعرفة ذات القيمة‬

‫حسن العلواني‪ ،‬إدارة المعرفة (المفهوم‪ ،‬المدخل‪ ،‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية"القيادة اإلبداعية)‪ ،‬المؤسسة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،6551 ،‬ص‪.319:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬سعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم‪ ،‬النظم‪ ،‬التقنيات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.161:‬‬
‫جمال يوسف بدير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.16 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫المستقبلية للمؤسسة‪ ،‬وأن حفظ المعرفة يأتي بعد االنتقاء المؤكد للمعرفة من خالل األفراد والحواسب التي تعد من‬
‫الوسائل الشائعة في حفظ المعرفة‪.1‬‬
‫ضمن هذا السياق فإن تخزين المعرفة يمثل جس ار بين التقاط المعرفة وعملية استرجاعها‪ ،‬فالكثير من القيمة‬
‫المتحصلة إلدارة المعرفة ناتجة من خالل عناصر المعرفة المختلفة وموضوعاتها وضرورات الربط فيما بينهما‬
‫وادامتها وتحديثها‪ ،‬لذا يمكن القول بأن ال تنته عمليات حفظ المعرفة بمرحلة الحفظ‪ ،‬إذا حدث ذلك فإن نظام العمل‬
‫بالمؤسسة سيكون عرضة للتدهور‪ ،‬لذلك يجب أن تلي عملية الحفظ عملية تحديث مستمرة تهدف إلى تحسين انتقاء‬
‫المعرفة‪.‬‬

‫خـــامسا‪ :‬توزيع المعرفة‬

‫تعتبر عملية توزيع المعرفة هي الخطوة األولى في عملية استخدام المعرفة‪ ،‬وتشمل كال من تقاسم‪ ،‬نشر‪،‬‬
‫نقل وتشارك المعرفة‪ ،2‬حيث تعتبر إتاحة المشاركة بالمعرفة أو وضعها في إطار نظام واجراءات يسمح بتوزيعها‬
‫على كافة المهتمين بها‪ ،‬حيث تعتبر أم ار حيويا للمؤسسة التي تمتلك هذه المعرفة‪ ،‬وذلك قد يؤدي إلى استفادة كل‬
‫من له عالقة بها‪ ،‬أو بأي جزء منها‪ ،‬ومن ثم تتحقق المصلحة العامة‪ ،3‬والهدف من هذه العملية هو تقسيم كفاءات‬
‫المؤسسة على مجموعات أوسع من األفراد من أجل تعزيز المعرفة في المؤسسة للتمكن من تقاسم ونشر المعرفة‬
‫بهدف تعميمها‪ ،‬وبالتالي يجب توفر فضاء مالئم‪ ،‬عملي وحيوي يسمح بالوصول إلى معارف جديدة‪.4‬‬

‫تعتمد عملية توزيع المعرفة على وجود آليات فعالة تتيح ذلك‪ ،‬وهذه اآلليات يمكن أن تكون رسمية مثل‬
‫تقارير وأدلة العمل والتدريب‪ ،‬واالجتماعات الرسمية المخططة‪ ،‬والتعلم أثناء العمل‪ ،‬أو غير رسمية كاالجتماعات‬
‫والندوات‪ ،‬والحلقات النقاشية التي تأخذ طابعا مقننا‪ ،‬ويتم عادة خارج أوقات العمل‪ ،‬كما يمكن أن تكون فعالة في‬
‫الجماعات صغيرة الحجم‪ ،‬إال أنها قد تؤدي إلى فقدان جزء من المعرفة إذا ما لم يكن هناك ضمان لتنقل المعرفة‬
‫بشكل صحيح من شخص إلى آخر‪ ،‬باإلضافة إلى مدى قدرة المتلقي على تشغيل المعرفة وتفسيرها طبقا إلطارها‬
‫المرجعي‪ ،‬كما يمكن لآلليات الرسمية أن تكون أكثر فعالية‪ ،‬وأن تضمن نقال أكبر للمعرفة‪ ،‬إال أنها قد تعيق عملية‬

‫‪ 1‬وهيبة داسي‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على إدارة المعرفة (دراسة عينة من المؤسسات االقتصادية الجزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التيسير‪ ،‬تخصص‬
‫علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،6511-6513 ،‬ص‪.71:‬‬
‫‪ 2‬غسان عيسى العمري‪ ،‬دور التكنولوجيا المعلومات وادارة المعرفة في بناء الذاكرة التنظيمية‪ ،‬المجلة العربية للدراسات األمنية والتدريب‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة‬
‫عمان العربية‪ ،‬األردن‪ ،‬مجلد‪ ،69‬العدد ‪ ،6515 ،06‬ص‪.73:‬‬
‫‪ 3‬أكرم محسن الياسري‪ ،‬ظفر تامر حسن‪ ،‬أثر عمليات إدارة المعرفة والتعلم التنظيمي في األداء اإلستراتيجي (دراسة استطالعية آلراء عينية من القيادات‬
‫اإلدارية في الجامعات الفرات األوسط)‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة كربالء‪ ،‬بغداد‪ ،‬المجلد‪ ،10‬العدد‪ ،6513 ،3‬ص‪.610 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Claire beyou, Manager Les Connaissances, Editions Zaisons, France, 2003, p: 42.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫االبتكار‪ ،‬وعليه فإن الجمع بين اآلليات الرسمية وغير الرسمية من شأنها أن يؤدي إلى فعالية أكبر في نقل المعرفة‬
‫وتقاسمها‪ ،1‬ولقد أشار كل من "‪ "Varbeck ،Heising‬بأن هناك عدة أساليب لتوزيع المعرفة‪ ،‬وهي‪:2‬‬
‫‪ -‬فرق المشروع المتنوعة معرفيا لتوزيع الداخلي؛‬
‫‪ -‬التدريب من قبل زمالء الخبرة القدامى‪ ،‬ووكالء المعرفة؛‬
‫‪ -‬شبكة المعلومات الداخلية والخارجية (االنترانت واالكسترانت)؛‬
‫‪ -‬مجتمعات داخلية عبر الوثائق وعبر الوسائط االلكترونية؛‬
‫‪ -‬فرق الخبرة وحلقات المعرفة وحلقات التعلم‪.‬‬

‫أما بالنسبة لنطاق المشاركة بالمعرفة أو توزيعها نجد أنه ال ينحصر في أنشطة المشاركة الفاعلية بالمعرفة‬
‫أو توزيعها بين األفراد الموظفين من أصحاب المعرفة داخل المؤسسة‪ ،‬وانما تمتد هذه العملية إلى الزبائن والمستفيدين‬
‫من الموردين أو المجهزين للتسهيالت والخدمات‪ ،‬والى جميع األطراف الذين يقومون بإنتاج المعرفة خارج المؤسسة‪.3‬‬

‫أخي ار يمكن القول بأن عملية نشر وتوزيع المعرفة تسمح بإيصال المعرفة الضمنية أو الظاهرة إلى اآلخرين‪،‬‬
‫ويمكن أن تنشر المعرفة داخل المؤسسة الواحدة بين األفراد واألقسام بعضهم البعض‪ ،‬وهذا لالستفادة من ذلك‪ ،‬كما‬
‫تحتاج المؤسسة في الكثير من األحيان إلى تقاسم المعرفة مع المؤسسات األخرى‪ ،‬وذلك من أجل اغناء المعرفة‬
‫التي لديها مع المعارف التي ستدخل عليها لتحقيق قيمة تستطيع من خاللها دخول السوق استثمارية وتنافسية‪ ،‬لذلك‬
‫يجب أن تكون عملية التشارك أو التوزيع للموارد المعرفية دائما بين األفراد والجماعات وبين المؤسسة والمحيط‬
‫الخارجي بشكل متفاعل ومستمر‪.‬‬

‫سـادسا‪ :‬تطبيق المعرفة‬

‫يعد الهدف والغاية األساسية من إدارة المعرفة هو تطبيق المعرفة المتاحة للمؤسسة‪ ،‬إذا تعد من أبرز‬
‫عملياتها‪ ،‬والمقصود بهذه العملية هو تحويلها إلى تنفيذ أو تطبيق جعلها أكثر مالئمة لالستخدام في تنفيذ أنشطة‬
‫المؤسسة‪ ،‬وجعلها أكثر ارتباطا بالمهام التي تقوم بها‪ ،‬واستنادا إلى أنه من المفروض أن تقوم المؤسسة بالتطبيق‬
‫الفعال للمعرفة لالستفادة منها بعد إبداعها وتخزينها وتطوير سبل استرجاعها‪ ،‬ونقلها إلى الموظفين‪ ،‬وهذا يعني نقل‬
‫األفكار والمعارف والخبرات الثمينة إلى ممارسات مندمجة مع األداء المنظمي‪ ،‬وذلك بهدف تحسين جودة األداء‬
‫وكفاءة العمل وفعاليته‪.‬‬

‫‪ 1‬حسن العلواني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.311:‬‬

‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.91:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬سعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم‪ ،‬النظم‪ ،‬التقنيات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.157:‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫كما يتوقف نجاح تطبيق في برامج إدارة المعرفة على حجم المعرفة المنفذة أو المطبقة قياسها لما هو متوافر‬
‫لديها‪ ،‬فالفجوة بين ما تعرفه المؤسسة‪ ،‬وما نفذته يعد من أهم معايير التقييم في هذا المجال‪ ،‬ولكي تستطيع المؤسسات‬
‫تنفيذ ما تعرفه عليها أن تحدد نموذج لذلك‪ ،‬حيث تعتبر نماذج إدارة المعرفة هي التي ترشد اإلدارات إلى كيفية‬
‫استثمار المعرفة وتحويلها إلى تنفيذ‪ ،1‬إضافة إلى أن تطبيق المعرفة يجب أن يستهدف تحقيق األهداف التنظيمية‪،‬‬
‫حيث تستخدم عدة أساليب للتطبيق منها التدريب الفرضي‪ ،‬مبادرات العمل‪ ،‬مقترحات الخبراء‪ ،‬الفرق متعددة الخبرات‬
‫الداخلية‪.2‬‬
‫باإلضافة إلى أن نظام المعرفة الكفء ال يكف لضمان النجاح في المؤسسة‪ ،‬لكنه بمثابة خطوة إيجابية‬
‫للتعلم‪ ،‬وان القوة فيه تكمن في استخدامه‪ ،‬حيث أن تطبيق المعرفة أكثر أهمية من المعرفة نفسها‪ ،‬فلن تؤدي عمليات‬
‫اإلبداع‪ ،‬والتخزين والتوزيع إلى تحسين األداء التنظيمي مثلما تقوم به عملية التطبيق الفعال للمعرفة‪ ،‬وخاصة في‬
‫العملية االستراتيجية لتحقيق الجودة العالية للمنتجات والخدمات لمقابلة حاجات وطلبات الزبائن‪ ،‬لذا تعتبر المعرفة‬
‫قوة إذا ما تم تطبيقها بكفاءة‪ ،‬ولن تتحقق ذلك إال عن طريق إدماج المعرفة الجديدة ضمن مخطط األداء بما يؤدي‬
‫إلى استخدام المعرفة وتنميتها وتحديثها‪.3‬‬

‫على الرغم من أن تطبيق المعرفة تعد مرحلة أخيرة في عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬إال أنها بداية لحركة جديدة‬
‫في حياة المعرفة‪ ،‬بمعنى بداية لوالدة معارف ومهارات جديدة فهي في الواقع ليست نهاية المطاف‪ ،‬وانما مهاد‬
‫النبثاق والدة مبتكرة وجديدة للمعرفة والمهارات اإلنسانية والتنظيمية‪ ،‬ومن هنا جاءت تسمية عمليات إدارة المعرفة‬
‫بالحلقة المغلقة (‪.4)Closed Cycle‬‬

‫بناء على ما سبق فإن عمليات إدارة المعرفة المتمثلة في‪ :‬التشخيص‪ ،‬االكتساب‪ ،‬توليد‪ ،‬خزن‪ ،‬توزيع‪،‬‬
‫تطبيق‪ ،‬تتضمن كل واحدة على حدا مجموعة من األنشطة الفرعية الالزمة التي تتابع وتتكامل فيما بينها وتدعم‬
‫بعضها‪ ،‬وهذه العمليات يمكن أن تكون متشابهة على الصعيد النظري‪ ،‬ولكنها تختلف تماما على الصعيد العملي‪،‬‬
‫كما أن هناك عدد من الباحثين أضافوا عمليات أخرى إلى العمليات المذكورة سابقا‪ ،‬وتتمثل في تنظيم المعرفة‪،‬‬
‫استرجاع المعرفة‪ ،‬إدامة المعرفة‪ ،‬وقد أكد الكثير منهم على أهمية تنظيم المعرفة وتصنيفها‪ ،‬ومنهم من اختلفوا في‬
‫تحديد أنشطة وعمليات إدارة المعرفة‪.‬‬

‫صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.97 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫جمال يوسف يدير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.13:‬‬ ‫‪2‬‬

‫عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10:‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 4‬باسم فيصل عبد نايف‪ ،‬دور عمليات إدارة المعرفة في تطوير الكفايات الجوهرية (دراسة تحليلية)‪ ،‬مجلة دنانير‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،6516 ،1‬ص‪.61:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫المـطلب الثاني‪ :‬نماذج إدارة المعرفة‬

‫نظ ار لكثرة المفاهيم المتعلقة بإدارة المعرفة قدم العديد من المختصون في هذا المجال نماذج متنوعة لها‬
‫نابعة من بعض التجارب التي أجروها أو من خالل األفكار النظرية في محاولة فهم وتوجيه جهود وأنشطة إدارة‬
‫المعرفة في المؤسسات‪ ،‬سنحاول في هذا المطلب شرح بعض هذه النماذج مع العلم أنها تصل إلى عشرين نموذجا‪،‬‬
‫حيث يمكننا تقسيمها إلى نماذج إدارة المعرفة القائمة على تأصيل المعرفة‪ ،‬ونماذج قائمة على عمليات إدارة المعرفة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬نماذج إدارة المعرفة القائمة على تأصيل المعرفة‬

‫ركز العديد من المؤلفين في نمذجة إدارة المعرفة على أصول المعرفة وأشكالها في المؤسسة‪ ،‬وكذا دورها‬
‫االستراتيجي كأصل من أصول المؤسسة‪ ،‬وفي هذا الصدد سنعرض النماذج التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬نموذج ليونارد بارتون (‪ :)l.barton‬يقوم نموذج بارتون على أساس أن المعرفة في المؤسسات تمثل مقدرة‬
‫جوهرية (‪ ،)Corecapability‬وهذه األخيرة توجد في أربعة أشكال‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -‬المعرفة قد تكون في شكل مادي‪ :‬هذه المعرفة يمكن أن تكون مثال في منظمة تصميم متمثلة في براءة‬
‫االختراع‪ ،‬وهذه هي المعرفة التي يمكن أن نراها ونلمسها ألنها ملموسة وممثلة في كيان واضح؛‬
‫‪ -‬المعرفة قد تكون متجسدة أيضا في األنظمة اإلدارية‪ :‬يمكن أن تكون مجسدة في طريق التعلم لعمل‬
‫األشياء األكثر فاعلية في التعامل مع المفاهيم واألفكار؛‬
‫‪ -‬المعرفة قد تتجسد في المهارات الظاهرة والكامنة للموظفين‪ :‬أي في القدرات الفردية التي تجلب للمؤسسة‬
‫أو تطور أدائها وانجازها من خالل التجربة أو الخبرة؛‬
‫‪ -‬المعرفة قد تكون أيضا فيما يسميه ليونارد بارتون القيم الصغيرة للعمل مع معايير السلوك في موقع العمل‬
‫أو ما يدعوه اآلخرون بالثقافة التنظيمية‪ ،‬ويلخص هذا النموذج في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)13-1‬نموذج ليونارد بارتون إلدارة المعرفة‬

‫حل المشكالت‬
‫األنظمة المادية‬
‫األنظمة اإلدارية‬
‫التنفيذ والتكامل‬
‫الحصول على المعرفة‬

‫األنظمة المادية‬
‫القيـــــــــم‬

‫التجريب‬

‫المصدر‪ :‬نجم عبود‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.119-119:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫يتضح من الشكل رقم (‪ )13-1‬بأن النموذج يمثل محاولة لتوسيع المعرفة في المؤسسة لتشمل كل المنتجات‬
‫والخدمات والعمليات (التكنولوجيا)‪ ،‬واألنظمة والطرق والقواعد واألساليب التنظيمية وصوال إلى األفراد‪ ،‬حيث أن‬
‫المعرفة الكامنة تتجسد في مهاراتهم وأساليبهم وعالقاتهم وسياقاتهم التفاعلية‪ ،‬كما أن هذا النموذج يهتم باألنشطة‬
‫المعيقة للمعرفة التي تجعل حل المشكالت والحصول على المعرفة والتجريب واالبتكار كلها محدودة‪ ،‬ولهذا على‬
‫المؤسسة أن تشجع هذه األنشطة (حل المشكالت‪ ،‬التجريب‪ ،‬الحصول على المعرفة‪ ،‬االبتكار) من أجل تحقيق‬
‫أهداف إدارة المعرفة بفاعلية‪.‬‬

‫‪ -2‬نموذج موئل إلدارة المعرفة‪:‬‬

‫قدم نموذج موئل من طرف دينس وينسكي (‪ ،)D.WINNOSKY‬حيث يقدم النموذج على استم اررية عمل‬
‫المعرفة أي أن المعرفة عبارة عن خبرة بدون بداية وال نهاية‪ ،‬وهذا النموذج ذو سلسلة دائرية متكونة من أربعة‬
‫عناصر متفاعلة كما هو مبين في الشكل اآلتي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)14-1‬نموذج موئل (وينسكي) إلدارة المعرفة‬
‫ماذا يحدث اليوم؟‬
‫النماذج والممارسات‬ ‫القاعدة األساسية‬ ‫إبني‬
‫األفضل في مجال كل‬ ‫الشركاء‬ ‫أنشئ‬
‫إلدارة المعرفة‬
‫مكون‬ ‫استخدم‬
‫حافظ‬

‫المقتدون (مثل البائعون‪،‬‬

‫معايير إدارة المعرفة‬ ‫ثقافة إدارة المعرفة‬
‫مقدمي الخدمة الكاملة)‬

‫إستراتيجية إدارة المعرفة‬ ‫ما هو المهم؟‬

‫ما هو ممكن؟‬
‫ما هو الهدف؟‬

‫المصدر‪ :‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.117:‬‬

‫تعمل كل عناصر المبينة في الشكل بصورة مستقلة إال أنها في نفس الوقت ذات اعتماد متبادل‪ ،‬كمايلي‪:1‬‬

‫‪ -‬القاعدة األساسية إلدارة المعرفة‪ :‬تتمثل في كل البيانات والمعلومات المتداولة من خالل أدوات إدارة‬
‫المعرفة في المؤسسة (ماذا يحدث اليوم؟)‬
‫‪ -‬ثقافة إدارة المعرفة‪ :‬هي الثقافة التي توجه االستراتيجية‪ ،‬وتحدد االتجاه والقيم والتفصيالت والتكنولوجيا‬
‫والممارسات المالئمة النجاز األهداف الهامة للمؤسسة (ما هو المهم؟)‬

‫‪ 1‬أكرم سالم حسن الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.71-75:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫‪ -‬أهداف إدارة المعرفة‪ :‬تتمثل هذه األهداف عادة في تحسين قدرات المؤسسة سواء في تحسين استغالل‬
‫المؤسسة لمواردها ولقدراتها في منتجات وخدمات وعمليات المؤسسة (ما هو الهدف األساسي؟)‪.‬‬
‫‪ -‬معايير إدارة المعرفة‪ :‬وتشير إلى ممارسات األفضل التي تستخدمها المؤسسة بالعالقة مع الموردين‪،‬‬
‫الموزعين‪ ،‬الزبائن‪ ،‬وكذلك مع التكنولوجيا والقدرات المتحققة مقارنة مع المنافسين (ما هو ممكن؟)‪.‬‬
‫‪ -3‬نموذج ديفيد سكايرم (‪)D.Skyrme‬‬

‫بنى ديفيد سكايرم نموذجه على قاعدة قوتين محركتين‪ ،‬وسبع رافعات استراتيجية‪ ،‬وتتمثل القوة المحركة‬
‫األولى باالستخدام األفضل للمعرفة التي توجد في المؤسسة‪ ،‬والطرق التي تحقق ذلك‪( ،‬وهي تقاسم الممارسات‬
‫األفضل وتطوير قواعد البيانات‪ ،‬حل المشكالت والدروس المتعلمة)‪ ،‬حيث يعبر عن هذه القوة "بأن نعرف ما يجب‬
‫أن نعرفه"‪ ،‬وذلك لتجنب إعادة ابتكار أو اإلخفاق في حل مشكلة ثم حلها في الماضي بنجاح‪ ،‬أما القوة المحركة‬
‫الثانية فهي تتمثل في االبتكار وانشاء المعرفة الجديدة وتحويلها إلى منتجات وخدمات وعمليات جديدة‪ ،‬ويكون‬
‫التركيز هنا على الطرق الفعالة في تشجيع وتعزيز واثراء االبتكار‪.‬‬

‫أما عوامل النجاح السبعة (سبع رافعات استراتيجية) في هذا النموذج إلدارة المعرفة هي معرفة الزبون‪،‬‬
‫المعرفة في المنتجات‪ ،‬المعرفة في األفراد‪ ،‬المعرفة في العمليات‪ ،‬الذاكرة التنظيمية‪ ،‬المعرفة في العالقات‪ ،‬األصول‬
‫المعرفية ‪.1‬‬
‫ثـــانيا‪ :‬النماذج القائمة على عمليات إدارة المعرفة‬
‫حاول أصحاب هذه النماذج بناء هياكل أو نماذج إلدارة المعرفة‪ ،‬معتمدة في ذلك على عمليات هذه األخيرة‪،‬‬
‫وفيما يلي سنوضح أهم هذه النماذج‪:‬‬

‫‪ -1‬نموذج ويج )‪:(Wiig Keal‬‬

‫يعتبر ‪ Wiig‬من الرواد الذي خاضوا مجال الكتابية في إدارة المعرفة‪ ،‬حيث اقترح أربعة أهداف رئيسية‪،‬‬
‫وهي تتمثل في بناء المعرفة‪ ،‬االحتفاظ بالمعرفة‪ ،‬تجميع المعرفة‪ ،‬استخدام المعرفة‪ ،‬ومن هذه األهداف يشكل النموذج‬
‫حلقة كاملة للمعرفة‪ ،‬حيث تبدأ ببناء المعرفة سواء عبر التعلم أو االكتشاف أو التجريب‪ ،‬ثم يأتي دور االحتفاظ‬
‫بهذه المعرفة‪ ،‬ويعني ذلك حفظها من الضياع‪ ،‬كما أن هذه المعرفة يجب أن تجمع وتصنف حتى يسهل استخدامها‬
‫في المرحلة األخيرة‪ ،‬والشكل الموالي يوضح نموذج ‪: Wiig‬‬

‫خيضر كاظم حمود‪ ،‬منظمة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ .6515 ،‬ص‪.99 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫الشكل رقم (‪ :)15-1‬نموذج إدارة المعرفة عند "‪"Wiig‬‬

‫نطاق بناء‬ ‫بناء المعرفة‬ ‫التعلم من الخبرات الشخصية‪،‬‬

‫المعرفة‬ ‫الكتب‪ ،‬وسائل اإلعالم‬

‫اإلمساك بالمعرفة‬ ‫الكتب‬

‫نظم قواعد المعرفة‬

‫تجميع المعرفة‬ ‫عقول األفراد‬

‫نطاق استعمال‬ ‫موضوع العمل‬

‫المعرفة‬ ‫استخدام المعرفة‬
‫مهمة العمل‬

‫المصدر‪ :‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.661 :‬‬
‫من الشكل رقم (‪ )10-1‬يتبين من النموذج أن االهتمام يتركز في عقول األفراد‪ ،‬وفي الكتب‪ ،‬وفي قواعد‬
‫نظم المعرفة‪ ،‬أما تجميع المعرفة فيمكن أن يتخذ أشكاال عديدة‪ ،‬بدءا من الحوارات إلى شبكات الخبرة‪ ،‬والى فرق‬
‫العمل‪ ،‬وعلى نحو مماثل فإنه يمكن تحقيق استخدام المعرفة من خالل أشكال عديدة‪ ،‬ويالحظ في هذا النموذج أنه‬
‫تم دمج وتوحيد الوظائف األساسية‪ ،‬والنشاطات التفصيلية في مختلف مجاالت بناء واستخدام المعرفة لدى المؤسسات‬
‫واألفراد‪ ،‬باإلضافة إلى أنه يركز على تحديد وربط الوظائف والنشاطات التي تنهمك بها المؤسسة واألفراد إلنتاج‬
‫المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ -2‬نموذج ماركوردت (‪:)Marquardt‬‬
‫اقترح ‪ Marquardt‬مدخال نظميا شموليا إلدارة المعرفة في المؤسسة‪ ،‬وهذا النموذج غير بعيد عن نموذج‬
‫‪ ، Wiig‬حيث يتألف من ست خطوات تتمثل في‪ :‬االكتساب‪ ،‬التوليد‪ ،‬التخزين‪ ،‬استخراج المعلومات وتحليلها‪ ،‬النقل‬
‫والنشر‪ ،‬التطبيق والمصادقة‪ ،‬وتعمل هذه الخطوات بطريقة متسلسلة ودائرية‪ ،‬والتي يمكن توضيحها من خالل الشكل‬
‫الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)16-1‬موذج ‪ MARQUARDT‬إلدارة المعرفة‬

‫التوليد‬

‫االكتساب‬ ‫الخزن‬

‫التطبيق‬ ‫استخراج‬
‫والمصادقة‬ ‫المعلومات‬
‫النقل‬
‫والنشر‬

‫المصدر‪ :‬هيثم على حجازي‪ ،‬قياس أثر إدراك إدارة المعرفة في توظيفها لدى المؤسسات األردنية‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي الخامس حول‬
‫اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬األردن‪ ،‬أيام ‪ 69-60‬أفريل‪ ،6550 ،‬ص‪.50:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫من الشكل رقم (‪ )06-0‬يوضح نموذج ‪ Marquardt‬على أن المؤسسات تتعلم بفاعلية حال نمو هذه العمليات‬
‫الست وتفاعلها‪ ،‬فبالتالي فإن هذه العمليات غير مستقلة عن بعضها البعض‪ ،‬فالمعلومات يجب أن تتوزع من خالل‬
‫قنوات متعددة‪ ،‬وكل قناة من هذه القنوات بها أطر زمنية مختلفة‪ ،‬كما يجب أن تخضع إدارة المعرفة وبشكل مستمر‬
‫لعمليات المراجعة والتنقيح‪ ،‬حيث تقع إدارة المعرفة في قلب بناء المؤسسة المتعلمة‪ ،‬والتي تقود المعرفة من خالل‬
‫كل مرحلة من هذه المراحل‪ ،‬باإلضافة إلى أن هذا النموذج يركز على تحديد وربط الوظائف والنشاطات التي تنهمك‬
‫بها المؤسسة واألفراد إلنتاج المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫‪ -3‬نموذج جاستون وكبتا (‪:)Jaston et Gupta‬‬

‫يقدم كل من ‪ Jaston et Gupta‬نموذجا آخر إلدارة المعرفة انطالقا من رؤيتهما على أن إدارة المعرفة عملية‬
‫استراتيجية تتضمن تحقيق هدف التميز‪ ،‬ويفترض هذا النموذج وجود خمس مكونات أساسية إلنتاج إدارة معرفة‬
‫فعالة‪ ،‬وتعمل هذه المكونات بشكل متسلسل على النحو التالي‪:1‬‬
‫‪ -‬تجميع المعرفة (الحصاد)‪ :‬يعني وجوب الحصول على المعرفة من داخل المؤسسة أو اكتسابها من الخارج‪،‬‬
‫وهذا النشاط يؤدي إلى توليد الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬التنقية‪ :‬أي تنقية الكم الهائل من المعارف التي تم جمعها واإلبقاء على ما يتالءم مع استراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ترتيب وتنظيم المعرفة‪ :‬بعد إتمام فحص نظام المعرفة لتحديد الفائدة االستراتيجية منه‪ ،‬تقوم المؤسسة‬
‫بتطوير آليات لتنظيم وخزن المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬نشر وتوزيع المعرفة‪ :‬تساعد عملية النشر الكفء للمعرفة قدرة المؤسسات على اتخاذ الق اررات بشكل مثير‪،‬‬
‫ألنها تساعد على تقاسم المعرفة واألفكار االستراتيجية وايصالها إلى جميع أفراد المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق المعرفة‪ :‬إن تنفيذ المعرفة على أرض الواقع وبأفضل صورة سيؤدي إلى تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -4‬نموذج ديفي (‪:)Duffy‬‬

‫اقترح ‪ Duffy‬نموذجا إلدارة المعرفة‪ ،‬حيث يبين فيه أن المؤسسة تحصل على المعلومات والطاقة والنشاط‬
‫من البيئة الخارجية‪ ،‬وذلك من خالل اشتراك أربع مكونات من داخل المؤسسة‪ ،‬وتتمثل في االستراتيجية‪ ،‬األفراد‪،‬‬
‫العمليات‪ ،‬التقنية‪ ،‬تتحول المعلومات والطاقة إلى معرفة وعمليات وهياكل‪ ،‬والتي من شأنها تنتج السلع والخدمات‪،‬‬
‫حيث تساهم في زيادة ثروة المؤسسة‪ ،‬وبناءا على هذا النموذج المقترح من طرف ‪ Duffy‬تنشأ وتتولد المعرفة الجديدة‬
‫عن طريق عمليات إدارة المعرفة المتمثلة في اكتساب المعرفة التي تشمل األسر والتوليد‪ ،‬تنظيم المعرفة وتشمل كل‬

‫‪ 1‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.160:‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫من التصنيف والتبويب والرسم‪ ،‬استرجاع المعرفة وتشمل البحث والوصول‪ ،‬توزيع المعرفة من خالل المشاركة والنقل‪،‬‬
‫إدامة المعرفة المتمثلة في التنقيح ونمو التغذية‪ ،‬والشكل التالي يبين كيفية عمل هذا النموذج‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)17-1‬عمليات إدارة المعرفة في نموذج ‪DUFFY‬‬

‫االستراتيجية‬

‫األفراد‬

‫المعرفة‬
‫عمليات إدارة المعرفة‬

‫البيئة‬
‫العملية‬

‫التقنية‬

‫‪Source: Duffy jan, Knowledge Mangement (To be or not be), Information Management Journal, vol 34,‬‬
‫‪N03, january, 2000، p: 65.‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل رقم (‪ )19-1‬أن نموذج ‪ DUFFY‬ركز على الحصول على المعلومات البيئية‪،‬‬
‫ومن خالل اشتراك االستراتيجية واألفراد والتقنية تتحول المعلومات المتحصل عليها إلى معرفة تنتج منتجات‪.‬‬

‫كما هناك العديد من النماذج األخرى زيادة عن النماذج المقترحة سابقا مقبل مؤلفين من جهة‪ ،‬ومؤسسات‬
‫والهيئات ومجموعات استشارية من جهة أخرى‪ ،‬فقد اقترح كل من بوتس وبروجين )‪ (Bots & Bruijin‬نموذج سلسلة‬
‫القيمة المعرفية من خالل سلسلة القيمة‪ ،‬واقترح كل من جينكس وأولفمان )‪ (Jennex & Olfman‬نموذج يستند على‬
‫التأثيرات الناجحة في نظم إدارة المعرفة (جودة النظام‪ ،‬جودة المعرفة‪ ،‬رضا المستخدم‪ ،‬العوائد الممكنة‪ ،‬األثر‬
‫الرجعي)‪ ،‬وهناك عدة نماذج أخرى ال يسعنا ذكرها جميعها منها نموذج البنك الكندي التجاري حيث يركز على‬
‫مفهوم الثقافة المعرفية ونشر قيم المعرفة ووضعها في خدمة الزبون‪.‬‬

‫يمكن القول من خالل ما تم تقديمه أن رغم وجود نماذج عديدة تنطلق من منظورات عديدة‪ ،‬إال أنه ال يوجد‬
‫حتى اآلن نموذج يحظى بالقبول واإلجماع من طرف المهتمين يتضمن األبعاد المختلفة لمفهوم إدارة المعرفة‪ ،‬وكما‬
‫نستطيع القول أيضا بأن غالبية النماذج قرينة ومتشابه ببعضها منها من قائم على عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬وبعضها‬
‫قائم على تأصيل المعرفي وغير ذلك‪ ،‬وما على المؤسسة اختيار النموذج الذي يتوافق مع إمكانياتها وأهدافها‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫المــطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫يعد مجال ممارسات واستخدامات إدارة المعرفة وتطبيقاتها مجاال واسعا‪ ،‬يمكن أن يغطي كافة أوجه بناء المعرفة‪،‬‬
‫بدءا من التعلم أثناء العمل وبرامج التدريب وانتهاء البحث والتطوير‪ ،‬وعليه فإنه يمكن ألي مؤسسة من المؤسسات‬
‫أن تبدأ تنفيذ إدارة المعرفة من خالل وضع استراتيجية خاصة بذلك بعد تحديد فجوة المعرفة في المؤسسة‪ ،‬وتحديد‬
‫االحتياجات واألهداف‪ ،‬سنتطرق إلى مفهوم استراتيجية المعرفة‪ ،‬والعالقة بين إدارة المعرفة واالستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم استراتيجية المعرفة‬

‫يمكن اعتبار استراتيجية إدارة المعرفة ما هي إال خطة توضح كيف يمكن للمؤسسة تبادل وتطبيق المعرفة‬
‫والخبرة التي لديها‪ ،‬وفي ظل الضرورة الملحة لتطوير استراتيجية إدارة المعرفة‪ ،‬فإنه ليس من المطلوب االنتظار‬
‫لحين إيجاد شخص أو جهة تشرف على إدارة المعرفة‪ ،‬ففي كثير من األحيان تظهر مبادرات إدارة المعرفة قبل‬
‫وجود استراتيجية متكاملة‪ ،‬حيث أن االستراتيجية ما هي إال الطريقة وأداة لتوطيد وتحسين وتثبيت منهجية األعمال‬
‫القائمة‪.1‬‬
‫كما تعتبر استراتيجية المعرفة خطة لترتيب واستعمال المعرفة في المؤسسة‪ ،‬حيث أنها تصف وتحدد كيف‬
‫تدير المؤسسة معرفتها جيدا‪ ،‬وذلك من أجل تحقيق الربح والمنفعة من خالل صياغة رؤية واضحة حول المعرفة‬
‫وتحديد أهداف استراتيجية قائمة على المعرفة تسعى المؤسسة إلى تحقيقها‪.2‬‬

‫بينما يرى زاك ‪ M. Zack‬أن استراتيجية المعرفة هي الموازنة المعرفية المعتمدة على الموارد والقدرات‪ ،‬والتي‬
‫تتطلبها المعرفة‪ ،‬وهذا لتطوير المنتجات والخدمات بطريقة تضمن تفوق على المنافسين‪ ،‬وهو بذلك يفترض وجود‬
‫عالقة مباشرة ما بين خصائص المعرفية التنظيمية مع أداء المؤسسة من خالل الميزة التنافسية‪.3‬‬

‫وعليه تقوم استراتيجية المعرفة بصنع المعرفة من خالل التركيز على تأطير أو تبني الخيارات الصحيحة‬
‫والمالئمة‪ ،‬حيث تساعد على توجيه المؤسسة إلى كيفية إمساك ومعالجة موجوداتها الفكرية‪ ،‬وكما تساهم االستراتيجية‬
‫في تنمية شبكات العمل لربط األفراد لكي يتقاسمون المعرفة‪ ،‬ومن أهم أدوات االستراتيجية تحديد مناطق األهمية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬حيث يتم التركيز عليها لجمع المعرفة حولها مما يدفعها أحيانا إلى توليد معرفة جديدة‪.‬‬
‫من خالل ما تم تقديمه يعني أن المعرفة نفسها أصبحت هي السالح االستراتيجي األول كما وأن وضع‬
‫وتطوير االستراتيجية بشكل عام هو عمل معرفي راقي من الدرجة األولى‪ ،‬من حيث أنها رؤية شمولية إستشراقية‬

‫‪ 1‬محمد تركي البياطنة‪ ،‬زيادة محمد المشاقبة‪ ،‬إدارة المعرفة بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار جليس الزمان‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،9000 ،0‬ص‪.000:‬‬
‫سعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم‪ ،‬النظم‪ ،‬التقنيات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ :‬ص‪.176:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Michael Zack, Developing a Knowledge Strateay, California management Review, University of California, Berkeley,‬‬
‫‪Vol 41, N0 3, USA, Spring 1999, p:127‬‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫طويلة األمد‪ ،‬وتتطلب استراتيجية المعرفة تحليل الفجوة المعرفية للمؤسسة‪ ،‬وذلك من أجل معرفة موقع المؤسسة في‬
‫تطبيق المعرفة والمعلومات واحداث التوازن في تبني االستراتيجية المعرفية من جهة والتوازن مع متطلبات البيئة‬
‫الخارجية من جهة أخرى‪ ،‬ويتضح ذلك من خالل الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)18-1‬استراتيجية المؤسسة وعالقتها بالمعرفة‪.‬‬

‫االرتباط بين‬
‫ما ينبغي أن تعرفه المؤسسة‬ ‫ما تستطيع عمله المؤسسة‬
‫اإلستراتيجية والمعرفة‬
‫الفجوة المعرفية‬ ‫الفجوة االستراتيجية‬
‫االرتباط بين‬
‫ما تعرفه المؤسسة (المعرفة المتاحة)‬ ‫ما تستطيع أن تعمله المؤسسة‬
‫المعرفة واإلستراتيجية‬
‫المصدر‪ :‬خيضر كاظم حمود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.96:‬‬

‫يتضح لنا من خالل الشكل رقم (‪ )19-1‬أن فجوة المعرفة تمثل الفرق بين ما تعرفه المؤسسة فعال أي‬
‫المعرفة التي تتوفر لديها عن البيئة الداخلية والخارجية والقدرات واإلمكانيات‪ ،‬أما الفجوة االستراتيجية فتمثل الفرق‬
‫بين العمليات واالستراتيجيات المطبقة فعال ومدى نجاحها وفاعليتها‪ ،‬وبين ما يجب فعله وتبينه من قبل المؤسسة‬
‫حتى تكون فاعلة وقادرة على تحقيق أهدافها ورسالتها (تحقيق الميزة التنافسية)‪ ،‬وبالتالي فإن المؤسسة كلما كانت‬
‫قادرة على إدارة مصادر المعرفة واستثمارها لديها من معرفة كلما كانت استراتيجيتها وسياستها متكاملة وفعالة‪.‬‬

‫ثـــانيا‪ :‬العالقة بين إدارة المعرفة واالستراتيجية‬

‫تعتبر إدارة المعرفة من اإلدارات األساسية في المؤسسات التي تعتمد على المعرفة‪ ،‬ومن هنا البد من‬
‫التعرف على العالقة القائمة بين إدارة المعرفة واالستراتيجية ومعرفة مدى خضوع إدارة المعرفة االستراتيجية شأنها‬
‫شأن الوظائف األخرى مثل اإلنتاج والتسويق والمالية‪ ،‬أم أن إدارة المعرفة تعتبر موجهة لالستراتيجية‪.‬‬

‫تعد مهام االستراتيجية إيجاد المزايا التنافسية للمؤسسة بمختلف أنواعها‪ ،‬وبما أن المعرفة أصبحت مصد ار‬
‫من المصادر الهامة لهذه المزايا‪ ،‬فمن الواضح أن إدارة المعرفة أصبحت جزءا ال يتج أز من استراتيجية المؤسسة‬
‫القائمة على المعرفة‪ ،‬وكما أن من المتعارف عليه أيضا‪ ،‬بأن االستراتيجية هي المرشد طويل األمد لإلدارات من‬
‫أجل ضمان وحدة عمل المؤسسة لتحقيق غرضها األساسي هو إرضاء الزبون وتحقيق األرباح‪ ،‬وعليه فإن المؤسسة‬
‫البد أن تعمل على استراتيجية واحدة وفقا لما قاله فليب كوتلر (‪ ،)P.Kotler‬وهذا يعني ال يمكن لمؤسسة واحدة أن‬
‫ال تعمل على مزيج من استراتيجيات وتخضع لها وتحدد بها‪ ،1‬أي أن اإلدارة المعرفية هي دالة في نمط االستراتيجية‬
‫المتبعة أو التي تم اختيارها من قبل المؤسسة‪ ،‬إال أن مارك ماكيلروي "‪ "M.W.Mcelory‬يرى عكس ذلك (في أن‬

‫‪ 1‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.110:‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫اإلدارة االستراتيجية هي دالة لإلدارة المعرفية أي أن نمط التفكير المنظمي والمعرفي هو الذي يحدد واتجاه‬
‫االستراتيجية)‪ ،1‬وهذا يعني أن إدارة المعرفة تأتي بالمعرفة الجديدة التي تكون مصدر للميزة التنافسية والتي تركز‬
‫عليها االستراتيجية‪ ،‬ومع ذلك رغم ارتكاز االستراتيجية على المعرفة الخالقة إال أنها تبقى موجه أساسي إلدارة‬
‫المعرفة بين دورتي االبتكار الجذري أو إنشاء المعرفة الجديدة‪ ،‬أي أن االستراتيجية تخضع لمراجعة عميقة في‬
‫االستراتيجية الجديدة‪ ،‬في حين تكون االستراتيجية هي المرشد والموجه إلدارة المعرفة في الفترة الموالية‪ ،‬حيث أن‬
‫إدارة المعرفة تقوم بأدوار التقاسم والتعلم واإلتيان بالتحسينات الصغيرة‪.‬‬

‫حسب درجة ونوع تبني المؤسسة للمعرفة يختلف طرق استخدام هذه األخيرة كاستراتيجية‪ ،‬فهناك من يتخذها‬
‫كاستراتيجية أعمال‪ ،‬وهناك من يتخذها كاستراتيجية وظيفة‪ ،‬وسنوضحهما فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إدارة المعرفة كاستراتيجية أعمال‪:‬‬

‫تقوم هذه الرؤية على التحول نحو األعمال القائمة على المعرفة بما يجعل المعرفة ومنتجات المعرفة والبعد‬
‫المعرفي األفضل في منتجات وخدمات وعمليات المؤسسة هو المعول الرئيسي في أداء أعمالها وتحقيقها للميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬مع إعادة تشكيل االستراتيجية الكلية للمؤسسة على أساس تبني استراتيجية األعمال إلدارة المعرفة لتكون‬
‫موجهه لالستراتيجيات الوظيفية كاستراتيجية العمليات واستراتيجية التسويق واالستراتيجية المالية‪ ،‬وهذه الرؤية تعمل‬
‫على مستوى وحدة األعمال ألن األساس فيها هو ابتكار المعرفة‪ ،‬وليس على المستوى الوظيفي‪ ،‬حيث أن األساس‬
‫فيه هو تحويل المعرفة إلى قواعد من أجل االستخدام‪ ،‬وبالتالي تهتم بعمليات المعرفة وتدفقها كما تهتم بتحليل‬
‫وتخطيط أعمال المعرفة‪ ،‬والشكل الموالي يوضح الرؤية‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)19-1‬إدارة المعرفة كاستراتيجية أعمال‬

‫االستراتيجية الكلية للمؤسسة‬

‫استراتيجية األعمال القائمة على المعرفة‬

‫االستراتيجيات الوظيفية‬

‫استراتيجية األفراد‬ ‫االستراتيجية المالية‬ ‫استراتيجية التسويق‬ ‫استراتيجيات العمليات‬

‫وظيفة األفراد‬ ‫وظيفة المالية‬ ‫وظيفة التسويق‬ ‫وظيفة العمليات‬

‫المصدر‪ :‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪119:‬‬

‫حسن عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.151:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫على العموم هذه االستراتيجية أو هذه الرؤية تجدها عند المؤسسات التي تعمل في بيئات تتسم باإلضراب‬
‫والتحول السريع‪ ،‬مما يتطلب الوصول إلى المعرفة وتطبيقها قبل المنافسين‪ ،‬كما تتميز هذه الرؤيا عند المؤسسات‬
‫الرائدة‪ ،‬ألن أساس االستراتيجية يعتمد على االبتكار‪ ،‬وبالتالي المعرفة الجديدة‪.‬‬

‫‪ -2‬إدارة المعرفة كاستراتيجية وظيفية‪:‬‬

‫في رؤية إدارة المعرفة كاستراتيجية وظيفة‪ ،‬تصبح إدارة المعرفة كوسيلة من وسائل استراتيجيات اإلعمال‬
‫في منظمات األعمال القائمة على المعرفة‪ ،‬حيث يمكن للمؤسسة أن تمارسها كوظيفة من وظائفها‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫استراتيجية إدارة المعرفة التي تركز كثي ار على تكنولوجيا المعلومات هي استراتيجية وظيفية شأنها شأن استراتيجية‬
‫العمليات‪ ،‬استراتيجية التسويق‪ ،‬استراتيجية مالية‪ ،‬وغيرها من االستراتيجيات‪ ،‬كلها تقع ضمن مستوى االستراتيجيات‬
‫الوظيفية التي تتفاعل مع بعضها البعض‪ ،‬في حين تقوم استراتيجية األعمال بالتنسيق بين هذه االستراتيجيات‬
‫وتحقيق التواصل والتكامل فيما بينها بما يخدم االستراتيجية الكلية للمؤسسة كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)20-1‬أدارة المعرفة كاستراتيجية وظيفية‬

‫االستراتيجية الكلية للمؤسسة‬

‫استراتيجية األعمال القائمة على المعرفة‬

‫االستراتيجيات الوظيفية‬

‫استراتيجية تكنولوجيا المعلومات‬ ‫االستراتيجية المالية‬ ‫استراتيجية التسويق‬ ‫استراتيجيات العمليات‬

‫وظيفة تكنولوجيا المعلومات‬ ‫وظيفة المالية‬ ‫وظيفة التسويق‬ ‫وظيفة العمليات‬

‫المصدر‪ :‬حسن عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.150:‬‬

‫تهتم هذه الرؤية بالمستوى الفني للمعرفة وأصولها ورصيدها وبطرق هندسة المعرفة وتحويلها إلى قواعد‬
‫واجراءات ونماذج من أجل التقاسم واالستخدام واعادة االستخدام في المؤسسة‪ ،‬ولهذا تظهر أهمية تكنولوجيا‬
‫المعلومات في هذه الرؤية وهذا المستوى‪ ،‬وفي هذه التوجهات االستراتيجية فإن إدارة المعرفة تعمل على تحقيق‬
‫أفضل توظيف لمعرفة المؤسسة بما يحقق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫وعليه فإن إدارة المعرفة ترتبط ارتباطا وثيقا باستراتيجية المؤسسة‪ ،‬حيث تؤدي وظيفة استراتيجية واضحة‪،‬‬
‫وهي تعظيم الموارد الفكرية والمعلوماتية وتحديد اتجاهاتها واستخداماتها بما يخدم أهداف المؤسسة‪ ،‬وفي نفس الوقت‬
‫أصبحت المعرفة المتحصل عليها من مصادرها الداخلية أو الخارجية من طرف المؤسسة من االستراتيجيات التي‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫تعمل على تعظيم أسهم المؤسسة‪ ،‬لذلك على المؤسسة أن تتمتع برؤية استراتيجية للمعرفة‪ ،‬وأن تطور استراتيجياتها‬
‫التنافسية باالعتماد على المعرفة‪.‬‬
‫كما أن اختيار استراتيجية إدارة المعرفة ليست عملية سهلة‪ ،‬إذ يصعب وضع استراتيجية كلية للمؤسسة في‬
‫هذا النطاق‪ ،‬هذا ألنه ال يمكن حصر إدارة المعرفة وتسييرها في اتجاه واحد مثل الموارد البشرية أو اإلعالم اآللي‬
‫أو العالقات المؤسسة مع زبائنها‪ ،‬وهذا ما يطرح التساؤل حول أنماط االستراتيجيات القائمة على المعرفة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنماط استراتيجيات إدارة المعرفة‬

‫يقصد باستراتيجيات إدارة المعرفة المناهج أو األسلوب أو الطريقة التي سوف تتبعها المؤسسة من أجل‬
‫تبني فلسفة إدارة المعرفة‪ ،‬ومن أجل تحقيق ذلك فالمؤسسات تتبنى استراتيجيات مختلفة إلدارة المعرفة‪ ،‬حيث أشار‬
‫عدد من الباحثين إلى عدة أنماط من االستراتيجيات إلدارة المعرفة‪ ،‬سنذكر فيما يأتي أشهر هذه االستراتيجيات‪.‬‬

‫‪ -1‬إستراتيجيات المعرفة حسب ‪:Wiig‬‬

‫اقترح ‪ Wiig‬ثالث استراتيجيات إلدخال إدارة المعرفة في المؤسسات‪ ،‬وذلك بعد تحديد الفجوة المعرفية‪،‬‬
‫وتتمثل هذه االستراتيجيات فيما يلي‪:1‬‬
‫أ‪ -‬استراتيجية النمو التدريجي في استخدام إدارة المعرفة‪ :‬يمكن استخدام هذه االستراتيجية تدريجيا‪ ،‬وذلك‬
‫حينما تكون أوضاع المؤسسة مناسبة‪ ،‬وحينما يكون األفراد المعينون يتمتعون بمستوى عال من االهتمام‪،‬‬
‫حيث تمكن هذه االستراتيجية المؤسسات ذات الموارد المحدودة الراغبة في تطبيق إدارة المعرفة من بناء‬
‫إدارة المعرفة‪ ،‬وتتميز هذه االستراتيجيات بكونها استراتيجية قليلة المخاطر‪ ،‬لكن العائد منها بالنسبة إلى‬
‫المؤسسات محدودة الموارد يكون قليال‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية التروي والحذر‪ :‬تعتمد هذه االستراتيجية على تبني مبادرة إدارة المعرفة‪ ،‬ولكن بترو وحذر إذ‬
‫تطبق في البداية حينما تكون أوضاع المؤسسة مالئمة ومناسبة‪ ،‬ثم يتم تطبيقها في الوقت الحق على نطاق‬
‫أوسع ووفق الحاجة‪ ،‬وتتميز هذه االستراتيجية بأنها تتيح للمؤسسات ذات الموارد المتاحة نسبيا‪ ،‬وتشعر‬
‫بحاجة ملحة إلى تطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬وبناء قدرات المعرفة دون أن تكون األولوية لتطبيق المدخل اإلداري‪،‬‬
‫كما أن استخدام هذه االستراتيجية يقلل من حجم المخاطر‪ ،‬ويتح للمؤسسة تحقيق مكتسبات تنافسية‪.‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية دعم وجهات النظر المتقدمة والفاعلة‪ :‬تعد هذه االستراتيجية جزءا من محاولة واسعة تهدف‬
‫إلى تجديد المؤسسة وتقويمها من خالل وجود إدارة إبداعية تتطلع إلى األمام‪ ،‬حيث تتميز هذه االستراتيجية‬

‫‪ 1‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.111-113 :‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫بأنها متوسطة المدى فيما يتعلق بالمخاطرة‪ ،‬عالوة على أنها ذات مردود عال بالنسبة للمؤسسات الطموحة‬
‫التي تأخذ على نفسها التزاما بتحقيق ميزة تنافسية دائمة وبسرعة‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتيجيات المعرفة حسب هانسن ‪:Hansen‬‬

‫يرى هانسن وآخرون "‪ "Hansen et al 1999‬أن االهتمام بإدارة المعرفة ترتكز على االختيار األمثل بين‬
‫استراتيجيتين‪ ،‬حيث تختلف االستراتيجية باختالف طبيعة عمل المؤسسة والمدخل الذي يتبناه‪ ،‬وتتمثل هذه‬
‫االستراتيجيتين فيمايلي‪:1‬‬
‫أ‪ -‬استراتيجية الترميز‪ :‬تدعى استراتيجية الترميز أيضا بنموذج مستودع المعرفة‪ ،‬حيث تعتمد المعرفة الظاهرة‬
‫بوصفها معرفة قياسية رسمية قابلة للوصف والتحديد والقياس والنقل والتقاسم‪ ،‬والتي يمكن تحويلها بسهولة‬
‫إلى قواعد وبيانات وقاعدة معرفية قياسية‪ ،‬حيث يمكن تعميمها من خالل شبكة على جميع الموظفين من‬
‫أجل االطالع عليها واستيعابها وتوظيفها في أعمال المؤسسة المختلفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية الشخصية‪ :‬تسمى هذه االستراتيجية أيضا بنموذج شبكة المعرفة‪ ،‬حيث ترتبط هذه االستراتيجية‬
‫بالشخص الذي يتولى تطويرها‪ ،‬وتجرى المشاركة فيها من خالل االتصال المباشر بين األشخاص‪ ،2‬وتركز‬
‫هذه االستراتيجية على المعرفة الضمنية‪ ،‬وهي معرفة غير قابلة للترميز القياسي‪ ،‬وغير رسمية ألنها تكون‬
‫حوارية بين األفراد وجها لوجه‪ ،‬وغير قابلة للوصف والنقل والتعليم والتدريب‪ ،‬وانما قابلة للتعلم بالمالحظة‬
‫المباشرة والمعايشة المشتركة والتشارك في العمل والفريق والخبرة‪ ،‬كما تعتمد على نقل المعرفة وتوليدها من‬
‫خالل التفاعل واالحتكاك بين األفراد فيما بينهم من جهة‪ ،‬وفيما بينهم ومحيط المؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬

‫بمالحظة كال االستراتيجيتين يمكن القول بأن المؤسسة ملزمة بإتباع االستراتيجيتين معا‪ ،‬ولكن بدرجة متفاوتة‬
‫ألن كل استراتيجية تهتم بصنف من المعرفة‪ ،‬ومعظم المؤسسات تتوفر على الصنفين معا‪ ،‬ولكن في جميع الحاالت‬
‫تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاهرة أو العكس‪.‬‬

‫‪ -3‬استراتيجية إدارة المعرفة حسب ‪:Mc Elriy‬‬

‫ميز ‪ Mc Elriy‬بين نوعين من االستراتيجيات إلدارة المعرفة‪ ،‬وتتمثل فيما يلي‪:3‬‬

‫أ‪ -‬استراتيجيات جانب العرض (‪ :)Supply- Side Strategies‬تميل هذه االستراتيجية إلى التركيز على توزيع‬
‫ونشر المعرفة الحالية للمؤسسة‪ ،‬واستخدام أدوات الذكاء الصناعي‪ ،‬كما أنها تركز على آليات المشاركة في‬
‫المعرفة ونشرها‪.‬‬

‫‪ 1‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.116:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Korten Hansen et al, quelle et votre stratège du savoir, Harvard Business Review, Editon d'organisation, Paris, p: 120.‬‬
‫‪ 3‬صالح الدين الكبيسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.155:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫ب‪ -‬استراتيجيات جانب الطلب (‪ :)Demand- Side Strategies‬حيث تركز هذه االستراتيجية على تلبية حاجة‬
‫المؤسسة إلى معرفة جديدة‪ ،‬وتتجه هذه االستراتيجية نحو التعلم واإلبداع‪ ،‬أي التركيز على آليات توليد‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫يمكن اإلشارة إلى أن استراتيجية جانب العرض تصلح للمؤسسات االستشارية التي تسوق الحلول المعتمدة‬
‫على المعرفة‪ ،‬أما فيما يخص استراتيجيات جانب الطلب فإنها تصلح للمؤسسات الصناعية التي تنتج السلع‪ ،‬إال أن‬
‫الفصل المطلق بينهما في عالم األعمال صعب‪ ،‬لذا فخيار الدمج بينهما أفضل‪ ،‬ولكن بنسب متفاوتة لطبيعة التركيز‬
‫والتوجه االستراتيجي للمؤسسة بما في ذلك المؤسسات التي تعمل كبيوت للخبرة‪ ،‬وبالتالي فإنها تحتاج إلى‬
‫إستراتيجيتين معا‪.‬‬

‫‪ -4‬استراتيجيات إدارة المعرفة حسب (‪:)Zack‬‬

‫اقترح "‪ "Michel Zack‬إطار عمل يساعد المؤسسة على تحقيق الربط بين مركزها التنافسي واستراتيجيتها‬
‫إلدارة المعرفة لكي تحافظ المؤسسة على ميزتها التنافسية أو تساعدها على إعادة تأسيسها‪ ،‬ولقد جعل ‪ Zack‬األمر‬
‫جليا في الوقت الذي ستجد المؤسسة طريقتها للربط بين المعرفة واالستراتيجية‪ ،‬حيث صنف المعرفة إلى معرفة‬
‫جوهرية ومعرفة متقدمة ومعرفة إبداعية‪ ،‬وعند تحديد وضع أو مركز المعرفة التنافسية فإن هذا المدخل (مدخل‬
‫‪ )Zack‬يكون باستخدام التحليل االستراتيجي ‪( SWOT‬تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات)‪ ،‬وذلك لتحديد‬
‫الفجوات االستراتيجية في معرفة المؤسسة‪ ،‬وهذا مما يسمح للمؤسسة بأن تحدد فيها تطوير المعرفة للحفاظ على‬
‫تنافسيتها‪ ،‬ومن ثم فلقد اقترح زاك ‪ Zack‬استراتيجيتين إلدارة المعرفة‪ ،‬وهي‪:1‬‬

‫أ‪ -‬استراتيجية إدارة المعرفة المحافظة‪ :‬هي استراتيجية قصيرة المدى‪ ،‬وتعبر عن تركيز المؤسسة أكثر على‬
‫استغالل وتوظيف المعرفة الداخلية لديها‪ ،‬وبناء معرفة فريدة وخبرة ذاتية يصعب تقليدها‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية إدارة معرفة جسور ومبادرة‪ :‬تعد هذه االستراتيجية بعيدة المدى وتعتمد على تركيز المؤسسة‬
‫في هذه االستراتيجية على اإلبداع في اكتشاف المعرفة الخارجية‪ ،‬والحصول عليها واستغاللها وايجاد سبل‬
‫النتشار المعرفة خارج المؤسسة ليتم تطويرها لتستفيد منها الحقا من خالل ضمها إلى معرفتها الضمنية‪.‬‬

‫من خالل ما تقدم يتبين أن إعداد أو تحضير استراتيجية إدارة المعرفة ال يمكن أن تتم من دون مرجعية‬
‫مصدرها‪ ،‬وهكذا فإن المؤسسات التي تتغير فيها المعرفة بوتيرة أو سرعة أكبر تتجه أن تتصف بكونها مؤسسات‬
‫أكثر جدارة واقدام‪ ،‬في حين أن المؤسسات األخرى تتجه أن تكون محافظة أكثر على العموم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michael Zack, Op.cite, pp: 135-139.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫رابعا‪ :‬تنفيذ استراتيجية إدارة المعرفة‬

‫تشكل استراتيجية في المؤسسة بشكل عام بما فيها االستراتيجية المعرفية تحديا أكثر صعوبة وتعقيد‪ ،‬وذلك‬
‫ألن فشل إدارة المعرفة في تطبيق نمط االستراتيجية المعرفية المعتمدة يعني فشل اإلدارة االستراتيجية ككل‪ ،‬وبالتالي‬
‫فإن التطبيق الجيد لالستراتيجية يتطلب عدة مستلزمات فمثال عندما نختار تطبيق استراتيجية المعرفة الترميزية في‬
‫المؤسسة‪ ،‬فإن األمر يتطلب إتباع عدة خطوات أساسية تتمثل أساسا في تحديد طبيعة تغير االستراتيجية‪ ،‬أي حجم‬
‫ومدى التغير المطلوب انجازه في التنظيم‪ ،‬إذ تعتمد أساسا على نظم المعلومات التقنية المتطورة‪ ،‬وأيضا تغيير في‬
‫ثقافة المؤسسة وجعلها تنسجم مع االستراتيجية المعتمدة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فإن تطبيقها يتطلب وجود أدوار جديدة‬
‫في المؤسسة‪ ،‬كأنظمة المعلومات االستراتيجية وادارة البحث والتطوير‪ ،‬وادارة أنظمة مساندة الق اررات المعرفية‪ ،‬واجراء‬
‫تغير جذري في الهيكل التنظيمي ككل (إن فكرة المالئمة والتوافق بين الهيكل التنظيمي‪ ،‬واستراتيجية المؤسسة تعتبر‬
‫إحدى أهم األفكار الواردة في الدراسات اإلدارية)‪.‬‬

‫يمكن القول بأن ضمان تنفيذ المؤسسة الستراتيجيتها المعرفية ينبغي عليها أن تتبنى نظرة شاملة لعملية‬
‫التنفيذ‪ ،‬وينبغي أن تدعم بق اررات ذات عالقة بتركيبة المؤسسة‪ ،‬والتكنولوجيا‪ ،‬ونظم المعلومات اإلدارية وثقافة‬
‫المؤسسة‪ ،‬وأسلوب القيادة اإلدارية‪ ،‬إذن فاألمر يقتصر أن تكون استراتيجية المؤسسة المعرفية متوافقة مع البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬لكنها ينبغي أن تتالءم كذلك مع عوامل متعددة تستجيب لتنفيذ االستراتيجية وطرقها مثل‪:1‬‬

‫‪ -‬النظم والعمليات‪ :‬تساهم النظم والعمليات في زيادة قدرة الموظفين على خلق وتوليد المعرفة‪ ،‬وهي تشكل‬
‫القدرة الجماعية للمؤسسة على خلق المعرفة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد البشرية‪ :‬يحدد مستوى المهارات الخبرات والقدرات المعرفية والمؤهالت التي يمتلكها الموظفون‬
‫بالمؤسسة مستوى المعرفة التي يمكن أن تتحقق في المؤسسة‪ ،‬بينما بإمكاناتها األخرى ال تحقق المعرفة‬
‫المطلوبة في غياب عنصر الموارد‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة‪ :‬يتطلب تنفيذ االستراتيجية بصورة ناجحة تحقيق اتصال فاعل مع المستفيدين وأصحاب المصالح‪،‬‬
‫إذ أن هذا االتصال يمكن من تقديم وتسليم القدرات المعرفية التي تتوقعها البيئة‪.‬‬

‫مع ذلك فاستراتيجية إدارة المعرفة لها نجاحاتها واخفاقاتها ال يتعلق فقط باإلدارة سواء كانت فعالة أو غير‬
‫ذلك‪ ،‬بل ألن مفهوم إدارة المعرفة ال يزال في مرحلة البناء وارساء المفاهيم والممارسات األفضل لتحسين أدائها‬
‫وتعظيم نتائجها‪ ،‬كما أن استراتيجية المؤسسة مرتبطة باستراتيجية إدارة المعرفة‪ ،‬ففشل هذه األخيرة يعني فشل اإلدارة‬
‫االستراتيجية ككل‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.111-110 :‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مقاربة نظرية إلدارة المعرفة‬

‫خالصة‬

‫تعد المعرفة اليوم موردا جوهريا غير ملموس الذي تنامى دوره في نجاح مؤسسات األعمال‪ ،‬والذي أدى‬
‫بدوره إلى تحويل بيئة األعمال للمؤسسات من اقتصاد تقليدي قائم على (األرض‪ ،‬العمل‪ ،‬رأس المال) إلى اقتصاد‬
‫جديد قائم على المعرفة‪ ،‬تلك المعرفة الموجودة بعقول األفراد من خالل خبراتهم وقدراتهم الفكرية والمعلومات التي‬
‫يمكن الحصول عليها في بيئتها المحيطة بها‪ ،‬األمر الذي يجعل لها الدور الحاسم في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫ركز غالبية الباحثين والدارسين لموضوع المعرفة على التصنيف الثنائي ألنواعها (المعرفة الضمنية والمعرفة‬
‫الظاهرة)‪ ،‬إلى جانب ذلك ضرورة التمييز بين المعلومات والبيانات والمعرفة باعتبار البيانات قاعدة األساسية لهرم‬
‫المعرفة‪ ،‬بينما المعلومات تعد وسطية بين البيانات والمعرفة‪.‬‬

‫كما تعد إدارة المعرفة من الميادين الجديدة التي تخضع للتبادالت السريعة في المجاالت التي تشملها‬
‫والعمليات التي تغطيها‪ ،‬لذلك نجد عدة تعاريف إلدارة المعرفة تركز معظمها على عملياتها‪ ،‬وذلك بهدف تحقيق‬
‫قيمة مضافة وضمان البقاء وتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫كما تناول هذا الفصل أيضا شرح وتوضيح كل من عمليات إدارة المعرفة ومتطلبات تطبيق إدارة المعرفة‬
‫وخاصة مساندة تكنولوجيا المعلومات لعمليات إدارة المعرفة‪ ،‬وكذا أهم النماذج التي صممت إلدارة المعرفة في‬
‫المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى استراتيجياتها‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫ال‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫تمهيد‬

‫خالل السنوات األخيرة من نهاية القرن الماضي‪ ،‬وبداية القرن الحالي تطورت أساليب العمل في مختلف‬
‫القطاعات االقتصادية‪ ،‬وكرست التنافسية باعتبارها اآللية األساسية للمؤسسة المعاصرة في اقتناص الفرص‪ ،‬وغزو‬
‫األسواق في مختلف المناطق والسيطرة لتحقيق األهداف‪ ،‬حيث أصبحت المؤسسات اليوم ومنها المؤسسات البنكية‬
‫تسعى إلى تحقيق مركز تنافسي مرموق تمكنها من مواجهة تحديات السوق‪ ،‬وال يتم ذلك إال باكتساب ميزة تنافسية‬
‫االستمرر‪،‬‬
‫ا‬ ‫التغيرت التي تعرفها منظمات األعمال اليوم فرضت عليها تحديات كبيرة في صعوبة البقاء و‬
‫ا‬ ‫ولكن‬
‫مزياها لمدة طويلة‪ ،‬حيث أصبح البقاء والنمو مرهون بامتالك ميزة تنافسية غير قابلة للتقليد والمحاكاة‬
‫والحفاظ على ا‬
‫في ظل تعدد المنافسين والتغير المستمر ألذواق الزبائن‪ ،‬ووجود منتجات بديلة‪ ،‬لذا يتطلب من المؤسسة أن تختار‬
‫مزيا تنافسية متعددة‪ ،‬تحقق‬
‫لنفسها ما يناسبها من االستراتيجيات ومناهج للمنافسة‪ ،‬والتي تسمح لها ببناء وامتالك ا‬
‫من خاللها التميز والتفوق على منافسيها‪ ،‬وذلك من خالل الحيازة على عناصر التميز واجراءات عديدة ووضع‬
‫استراتيجيات تتماشى مع األهداف المسطرة التي تسعى لتحقيقها في إطار المنافسة الحادة وتنال رضا ووفاء زبائنها‪.‬‬

‫وبغية الوقوف على اإلطار النظري للميزة التنافسية سوف نتطرق من خالل هذا الفصل إلى المباحث التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬المفاهيم األساسية للمنافسة والتنافسية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية الميزة التنافسية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مداخل بناء الميزة التنافسية‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬الميزة التنافسية البنكية‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫المبحث األول‪ :‬المفاهيم األساسية للمنافسة والتنافسية‬

‫تعتبر المنافسة من أهم العوامل المحددة إلثبات المؤسسات تواجدها مما يدفعها إلى التنافس من أجل‬
‫الحصول على مستويات تنافسية عالية‪ ،‬ويؤهلها لخلق مركز قوي مبني على أسس ثابتة وقوية‪ ،‬لذا سوف نتطرق‬
‫في هذا المبحث إلى مفهوم المنافسة ثم توضيح تنافسية المؤسسة‪ ،‬وصوال إلى تطوير وتنمية القدرات التنافسية‬
‫ومعايير امتالكها والبيئة التنافسية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم المنافسة‪ ،‬أشكالها وتحليلها‬

‫تعتبر المنافسة غريزة حب التفوق تنشأ مع الفرد‪ ،‬وهي من سنن الفطرة الكونية للبشر‪ ،‬ويعود تاريخها إلى‬
‫بداية الخلق كحق طبيعي لإلنسان‪ ،‬غايتها التفوق في مجاالت األعمال واألنشطة أيا كانت طبيعتها‪ ،‬غير أنها‬
‫الزمت النشاط االقتصادي على الخصوص حتى اتصفت بكونها أحد الشروط الالزمة الحترافه‪ ،‬فهي حدث ينتج‬
‫عن الظواهر االجتماعية واالقتصادية والقانونية والسياسية مجتمعة‪ ،‬حيث أنها ال تقوم إال في ظل الحياة المشتركة‬
‫بين أفراد المجتمع‪ ،1‬لذا سوف نتطرق في هذا المطلب إلى كل من مفهوم المنافسة‪ ،‬تقسيماتها‪ ،‬وأدواتها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم المنافسة‬
‫يرتبط لفظ المنافسة بشــكل عـ ـ ــام بالتنافس ع ـ ــلى شيء مع ـ ـ ــين أو السباق للوصول إلى هدف ما‪ ،‬ولقد‬
‫تعددت تعاريف المنافسة بتعدد وجهات نظر القائمين على ذلك إال أن مراميها تصب في مصب واحد‪ ،‬وهو التفوق‬
‫وارضاء الزبائن‪ ،‬وفيما يلي يمكن عرض لبعض التعاريف‪:‬‬
‫‪ -‬عرف آدم سميث المنافسة على أنها عملية ديناميكية أو سلوك تمليه المزاحمة االقتصادية‪ ،‬ويقصد بالمزاحمة‬
‫هنا ذلك السباق بين المؤسسات االقتصادية‪ ،‬والتنافس على اختراق السوق والسيطرة عليه في أي مجال‬
‫اقتصادي‪.2‬‬
‫ركز آدم سميث في تعريفه للمنافسة على أنها سباق بين المؤسسات بالدخول للسوق والسيطرة عليه بينما‬
‫لم يوضح أساليب التنافس‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعرف أيضا بأنها شكل من أشكال تنظيم االقتصاد يحدد آليات العمل داخل السوق والعالقات المختلفة‬
‫ما بين المتعاملين االقتصاديين داخله بشكل يؤثر في تحديد السعر‪.3‬‬

‫مريم طالب‪ ،‬تحليل محددات ومكونات وهيكل وشكل المنافسة في النظريات االقتصادية واستراتيجية المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة‬ ‫‪1‬‬

‫واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 80-80‬نوفمبر ‪،0808‬‬
‫ص‪.80 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Laurence Scialom, économie bancaire, édition la decouverte, paris, 1999, p: 25.‬‬
‫‪ 3‬أحمد زغدار‪ ،‬المنافسة‪ ،‬التنافسية والبدائل اإلستراتيجية‪ ،‬دار جرير‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0800 ،1‬ص‪.00 :‬‬
‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫يشير هذا التعرف إلى أن المنافس تنظم االقتصاد أي مختلف القوانين التي تضمن السير الحسن للنشاط‬
‫االقتصادي من جهة‪ ،‬وتنظم المعامالت والعالقات بين مختلف المتعاملين االقتصاديين داخل السوق بحيث أنها‬
‫تؤثر على السعر‪ ،‬وأهمل أهداف المنافسة المتمثلة في الحصول على الزبائن واألسواق‪.‬‬
‫‪ -‬كما يقصد بالمنافسة تلك العملية المتفاعلة التي تحدث في السوق بين المؤسسات المختلفة للوصول إلى‬
‫نفس الزبائن ومحاولة إقناعهم بهدف زيادة المبيعات من ثم زيادة الحصة البيعية وتحقيق مستوى الربح‬
‫المرغوب‪.1‬‬

‫ركز هذا التعريف على أهداف المنافسة فقط مع إهمال القوانين والضوابط التي تحكم المنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬تعرف المنافسة على أنها تعدد المسوقون وتنافسهم لكسب الزبون باالعتماد على أساليب مختلفة كاألسعار‬
‫والجودة‪ ،‬والمواصفات‪ ،‬وتوقيت البيع‪ ،‬أسلوب التوزيع‪ ،‬الخدمة بعد البيع وكسب الوالء السلعي وغيرها‪.2‬‬

‫يظهر هذا التعريف لنا أن المنافسة تتمحور حول كسب الزبون فقط ألنه محور تنافس المسوقون باالعتماد‬
‫على أساليب التنافس‪ ،‬ولكن في الحقيقة تكون المنافسة على أشياء أخرى كالحصة السوقية‪.‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة يمكننا أن نستنتج بأن المنافسة هي عبارة عن تصرف تسلكه مجموعة من‬
‫المؤسسات التي تقدم منتجات أو منتجات بديلة لها‪ ،‬والهدف من هذا التصرف التسابق للحصول على أكبر قدر من‬
‫الزبائن الحصص السوقية‪ ،‬ويتجسد هذا التنافس من عدة أدوات كتحسين جودة المنتجات‪ ،‬وتخفيض التكاليف‬
‫واستعمال التكنولوجيا العالية‪ ،‬وحسن معاملة الزبائن‪...‬الخ‪ ،‬وذلك في إطار من الحرية واحترام القوانين والتشريعات‬
‫التي تنظم آليات المنافسة في السوق‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فالمؤسسات لكي تنجح في بلوغ أهدافها يجب أن تعرف كل شيء عن المنافسين وعن‬
‫طبيعة المنافسة وتشكيلة المنتجات المعروضة والخدمات التي يتم تقديمها قبل وبعد البيع‪ ،‬لذا فإن المنافس من وجهة‬
‫نظر المؤسسة هو أي كيان يشاركه في اقتسام الحصة السوقية من حيث عدد الزبائن أو من حيث حجم المبيعات‪،‬‬
‫وتحدد درجة المنافسة بثالث عوامل رئيسية‪ ،‬وتكمن في‪:3‬‬
‫‪ -‬عدد المؤسسات التي تتحكم في المعروض من منتج معين‪ ،‬فكلما كان من السهل دخول بعض المؤسسات‬
‫الجديدة لإلنتاج‪ ،‬وتسويق منتج أو خدمة معينة كلما زادت شدة المنافسة والعكس صحيح؛‬
‫‪ -‬العالقة بين المنتجات سواء كانت سلع أو خدمات التي يطلبها الزبائن‪ ،‬وتلك الكمية التي تستطيع المؤسسات‬
‫تقديمها وعرضها من هذه المنتجات‪ ،‬فكلما زاد المعروض من المنتوج عن المطلوب منها كلما زادت المنافسة‬
‫والعكس صحيح؛‬

‫محمد الصيرفي‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬مؤسسة حروس الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪ ،0882 ،0‬ص‪.67 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬المنافسة والترويج التطبيقي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0222 ،‬ص‪.02 :‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التنافسية وتغير اللعبة رؤية مستقبلية‪ ،‬مطبعة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0001 ،‬ص‪.02 :‬‬
‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬صعوبة أو سهولة دخول بعض المؤسسات إلى السوق‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أشكال المنافسة‬

‫يمكن تقسيم المنافسة ألشكال وأنواع عديدة‪ ،‬حيث ال يمكن النظر إليها من زاوية واحدة فقط‪ ،‬وانما تتعدد‬
‫هذه الزوايا حسب عدة اعتبارات أو معايير‪ ،‬وتتمثل هذه التقسيمات فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المنافسة حسب مجال التنافس‪ :‬وتنقسم إلى‪:1‬‬

‫أ‪ -‬المنافسة غير المباشرة‪ :‬تتمثل في المنافسة والصراع القائم بين المؤسسات في بلد ما أو مجتمع ما‪ ،‬من‬
‫أجل الفوز وكسب الموارد المتاحة في هذا البلد أو المجتمع‪ ،‬حيث تتمثل هذه الموارد في دخول األفراد‬
‫والموارد المالية المتاحة والموارد الطبيعية كالمواد األولية وغيرها والموارد البشرية‪ ،‬ومن الطبيعي أن تحاول‬
‫كل منظمة الفوز بحصة األسد من هذه الموارد‪ ،‬من خالل بحثها عن المردودية والربحية‪ ،‬لتكتسب الجودة‬

‫والتكلفة األقل التي تمكنها من تحقيق التفوق على منافسيها في ظل المنافسة الحادة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المنافسة المباشرة‪ :‬تحدث هذه المنافسة بين المؤسسات التي تنشط في نفس القطاع أو تقوم بإنتاج نفس‬
‫المنتجات أو الخدمات‪ ،‬وهذا النوع يهم المؤسسات بصفة أكبر من المنافسة السابقة الذكر‪ ،‬وتجدر اإلشارة‬
‫إلى أن المنافسة تختلف من قطاع إلى آخر‪ ،‬حيث تعرف بعض القطاعات منافسة شديدة وأخرى تعرف‬
‫منافسة محدودة‪ ،‬وذلك حسب عدد المؤسسات المتدخلة في السوق وامكانات المتدخلين‪.‬‬
‫‪ -2‬المنافسة حسب السعر‪ :‬تنقسم المنافسة في هذه الحالة إلى قسمين منافسة سعريه وأخرى غير سعريه‪.‬‬
‫أ‪ -‬المنافسة السعرية‪ :‬ترتكز هذه المنافسة على السعر وتتجلى في سعي المتنافسين إلى كسب حصص أكبر‬
‫من السوق عن طريق تخفيض األسعار لمواجهة المنافسة‪ ،2‬ومن أشكالها البيع بالخصم وتعتبر حرب‬
‫األسعار شكل متطرف من هذا النوع من المنافسة‪ ،3‬أما بالنسبة للبنوك فيتعلق مثال بالعموالت أو بالفوائد‬
‫المفروضة على القروض‪ ،‬كما تكون أيضا عن طريق الرفع في أسعار الفوائد الممنوحة على الودائع‪.4‬‬
‫ب‪ -‬المنافسة غير السعرية‪ :‬ال ترتكز هذه المنافسة على السعر‪ ،‬بل ترتكز على أي عنصر من عناصر‬
‫المزيج التسويقي بخالف السعر مثل المنتج‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الترويج وباستعمال وسائل أخرى كاإلعالن‪ ،‬وبحوث‬
‫التسويق والتكنولوجيا‪ ،‬وغيرها التي تكسب للمنتجات جودة للحصول على عدد أكبر من الزبائن‪ ،5‬وتعتبر‬

‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.02 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬محسن زبيدة‪ ،‬بوخاللة سهام‪ ،‬المنافسة بين البنوك الخاصة والعمومية في ترقية النشاط البنكي الجزائري‪ ،‬تاريخ اإلطالع ‪0802/80/08‬‬
‫‪http://www.neevia.com‬‬
‫‪ 3‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬بحوث التسويق وتحديات المنافسة الدولية‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،0227 ،‬ص‪.121 :‬‬
‫‪ 4‬منير إبراهيم هندي‪ ،‬إدارة البنوك التجارية مدخل اتخاذ الق اررات‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0880 ،‬ص‪.021 :‬‬
‫‪ 5‬بتصرف عن توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.021 :‬‬
‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫المنافسة غير السعرية أكثر فعالية من المنافسة السعرية‪ ،‬وهي أحسن طريقة يمكن أن تستعملها المؤسسات‬
‫لجلب عدد أكبر من الزبائن والحصول على حصص سوقية كبيرة مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫‪ -3‬المنافسة حسب هيكل السوق‪ :‬هناك أربع أشكال رئيسية يمكن أن تأخذها المنافسة بشكل عام‪ ،‬حسب‬
‫وضعية السوق وعدد المتعاملين فيه‪ ،‬وتنطبق على السوق البنكي أيضا‪ ،‬وتتمثل هذه األشكال فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬المنافسة التامة (الكاملة)‪ :‬تتميز وضعية المنافسة التامة أو الكاملة بوجود عدد كبير من المؤسسات ينتج‬
‫كل منها جزء ضئيل من حجم اإلنتاج اإلجمالي المعروض في السوق‪ ،‬وهذا يعني أن خروج أو دخول أي‬
‫مؤسسة إلى السوق ال يؤثر على العرض الكلي‪ ،1‬كما تتميز المنافسة الكاملة بتجانس المنتجات أو الخدمات‬
‫التي تتعامل بها جميع المؤسسات‪ ،‬وأن المنتجين ال يستطيعوا التأثير على السعر السائد في السوق‪ ،‬وانما‬
‫يتحدد هذا السعر عن طريق تفاعل قوى للعرض والطلب‪ ،‬وعليه فإن المؤسسة في ظل المنافسة التامة آخذة‬
‫للسعر وليس محددة له‪ ،‬كما يفترض ضمن هذا النوع عدم وجود عوائق أو حواجز تحد من الدخول أو‬
‫خروج المنتجين من السوق‪ ،2‬وان هذا النوع فهو يعبر عن حالة نظرية‪.‬‬
‫ب‪ -‬المنافسة االحتكارية (غير الكاملة)‪ :‬يعتبر هذا النوع األقرب إلى الواقع من المنافسة التامة‪ ،‬حيث تتميز‬
‫بوجود عدد كبير نسبيا من المؤسسات والزبائن‪ ،‬كما تتصف منتجاتها المعروضة في السوق بعدم التجانس‬
‫أي بعضها بديل لآلخر ولكنه بديل غير تام‪ ،‬وكنتيجة لهذا التمايز في المنتجات فإن المؤسسات تتمتع‬
‫بدرجة من التحكم في األسعار مقارنة بسوق المنافسة التامة‪ ،‬كما أن دخول السوق أو الخروج منه يكون‬
‫ممكنا إال أنه قد يكون صعبا‪ ،‬وهو حتما أقل سهولة من وضعية المنافسة التامة‪ ،‬ويتم التنافس في السوق‬
‫المنافسة االحتكارية بوسائل أخرى غير السعر‪.3‬‬
‫ت‪ -‬احتكار القلة‪ :‬يعمل في ظل هذا النوع من المنافسة عددا قليال من المؤسسات‪ ،‬حيث يتمتع كل منها بكبر‬
‫حجم إمكانياتها‪ ،‬وكذا معرفة ما يفعله المنافسين اآلخرين‪ ،‬ولدى كل منها القدرة على وضع سياسة تسويقية‬
‫تنافسية‪ ،‬وعادة ما يسعى المحتكرون للسوق على االتفاق بتقسيم السوق إلى مجموعة من مناطق النفوذ‬
‫خاصة عند محاولة بعض المؤسسات الدخول إلى هذه األسواق‪.4‬‬
‫ث‪ -‬االحتكار التام‪ :‬يعتبر االحتكار التام الحالة العكسية للمنافسة التامة‪ ،‬وهو يتميز بوجود متعامل واحد أي‬
‫منظمة واحدة في السوق باعتبارها تمثل القطاع ككل‪ ،‬حيث يقوم بعرض مختلف منتجاته وخدماته ويقوم‬
‫بمراقبة السوق‪ ،‬وتعتمد وضعيات االحتكار على تحديد األسعار إلى أعلى مستوى من السعر الذي يتم‬
‫تحديده في نموذج المنافسة التامة أي يتم تحديده بطريقة بعيدة عن قوانين السوق (قانون العرض والطلب)‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Marc Guyot, Radu Vranceanu, Economie industrielle, édition Gualino, paris, 2008, p: 203.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Catherine Bonnet et autres, Economie générale tome 01, techniplus, Paris, 1995, p: 234.‬‬
‫‪ 3‬محمد صالح الحناوي وآخرون‪ ،‬مقدمة في األعمال والمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،0221 ،‬ص‪.107 :‬‬
‫‪ 4‬إياد عبد الفتاح النسور‪ ،‬التحليل االقتصادي الجزئي (مفاهيم ونظريات وتطبقات)‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0880 ،21‬ص ص‪.113-111:‬‬
‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫ويكون االحتكار مطلقا إذا ما توفرت فيه الشرطين والمتمثلين في عدم وجود خدمات أو منتجات بديلة‬
‫للمنتجات المعروضة‪ ،‬وجود عوائق تحد من دخول المنافسين إلى السوق‪.1‬‬
‫يوضح الجدول التالي تلخيصا موجزا لخصائص كل شكل من أشكال المنافسة حسب هيكل السوق‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)1-2‬خصائص أشكال المنافسة حسب هيكل السوق‬
‫االحتكار التام‬ ‫احتكار القلة‬ ‫المنافسة االحتكارية‬ ‫المنافسة الكاملة‬ ‫الخــــــــصائص‬
‫واحد‬ ‫عدد قليل‬ ‫كبير‬ ‫كبير جدا‬ ‫عدد المنافسين‬
‫غير متجانسة وفريدة‬ ‫قد تكون متجانسة وقد‬ ‫غير متجانسة ولها‬ ‫طبيعة المنتجات محل‬
‫متجانسة‬
‫ليس لها بديل‬ ‫تكون غير متجانسة‬ ‫بديل‬ ‫التنافس‬
‫سيطرة جزئية‬
‫سيطرة كاملة‬ ‫سيطرة جزئية‬ ‫ال توجد سيطرة‬ ‫السيطرة على األسعار‬
‫وبحرص شديد‬
‫مغلق‬ ‫صعبة‬ ‫سهلة‬ ‫سهلة جدا‬ ‫إمكانية دخول منافسين‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على محمد صالح الحناوي وآخرون‪.‬‬

‫نستنتج مما سبق أن المنافسة هي ذلك اإلطار للمزاحمة والصراع بين المؤسسات من أجل ضمان‬
‫استم ارريتها وبقائها في السوق‪ ،‬مهما اختلفت هيكلها‪ ،‬وتأخذ هذه المنافسة أشكاال عديدة تبعا للعديد من المعايير‬
‫أهمها معيار مجال التنافس‪ ،‬هيكل السوق‪ ،‬السعر‪ ،‬ولكل شكل من هذه األشكال المختلفة للمنافسة خصائصها‬
‫التي يقوم عليها ويؤثر بها على السوق‪ ،‬وعليه فإن قدرة المؤسسات على مواجهة المنافسة يتوقف على مدى تحقيقها‬
‫للتنافسية‪ ،‬وبالتالي فإن المؤسسات مجبرة لتكون ذات قدرة تنافسية تسمح لها بمجارات باقي المؤسسات المنافسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحليل المنافسة‬

‫يتعين على المؤسسة أن تهتم بعملية تحليل المنافسة لما لها من أهمية خاصة بالنسبة لها‪ ،‬فهي تمكن‬
‫المؤسسة من اكتشاف المنافسين (الحاليين والمرتقبين) وتحديد نقاط قوتهم وضعفهم‪ ،‬وأيضا معرفة أهدافهم‬
‫واستراتيجياتهم‪ ،‬وبالتالي مقارنة وضعية المؤسسة بهؤالء المنافسين ومحاولة التفوق عليهم‪ ،‬وفي الشكل الموالي‬
‫يمكن توضيح خطوات تحليل المنافسة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-2‬خطوات تحليل المنافسة‬

‫تحديد استراتيجيات المنافسين‬ ‫تحديد أهداف المنافسين‬ ‫اكتشاف منافسين المؤسسة‬

‫اختيار المنافسين الذين يجب توجيه‬ ‫التنبؤ بردود أفعال المنافسين‬ ‫تقييم الجوانب القوية‬
‫الهجوم عليهم والذين يجب تفاديهم‬ ‫الممكنة‬ ‫والسلبية للمنافسين‬

‫المصدر‪ :‬فيليب كوتلر وآخرون‪ ،‬التسويق )أساليب التسويق الرئيسية( ترجمة مازن نفاع‪ ،‬دار عالء الدين للنشر‪ ،‬سوريا‪،‬‬
‫‪ ،0880‬ص‪.020 :‬‬

‫‪ 1‬محمد زيدان‪ ،‬دور التسويق في القطاع المصرفي (حالة بنك الفالحة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص تخطيط‪ ،‬جامعة الجزائر‪–0881 ،80‬‬
‫‪ ،0882‬ص‪.081 :‬‬
‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫يظهر من الشكل رقم (‪ )0-0‬لنا بأن أول خطوة التي من الواجب أن تقوم بها المؤسسة في عملية تحليل‬
‫المنافسة‪ ،‬هي اكتشاف المنافسين لها سواء كانوا مباشرين أو غير مباشرين‪ ،‬موجودون في السوق أو يحتمل دخولهم‬
‫إليه‪ ،‬ثم بعد تحديد المنافسين بشكل جيد تقوم المؤسسة بدراستهم وتتبعهم لمعرفة أهدافهم وفهم استراتيجياتهم المتبعة‪،‬‬
‫ومن ثم تتمكن المؤسسة من تحديد نقاط القوة والضعف لكل منافس‪ ،‬ومن خالل ذلك تستطيع المؤسسة أن تتنبأ‬
‫بردود أفعال المنافسين المحتملة‪ ،‬ومنه تختار من تهاجم من المنافسين ومن عليها تجنبهم‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تنافسية المؤسسة‬

‫تعد التنافسية أداة رئيسية لتطوير قدرة االقتصاديات المتقدمة والنامية على التعايش في ظل بيئة متسمة‬
‫بالعولمة وانفتاح االقتصادي وتحرير األسواق‪ ،‬لذا سوف نتطرق في هذا المطلب إلى مفهوم التنافسية وأنواعها‬
‫ومحددات تحقيقها والى مؤشرات قياسها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التنافسية‬

‫بتتبعنا المتناولة لمفهوم التنافسية نجد أنها لم تتفق على تعريف موحد‪ ،‬متميزة بنوع من الغموض والتعقيد‪،‬‬
‫ويختلف مفهومها باختالف محل التنافسية فيما إذا كان عن مؤسسة (شركة) أو قطاع أو دولة‪ ،‬األمر الذي جعل‬
‫من الصعب تقديم مفهوم محدد لها‪ ،‬مما أدى إلى تعدد واختالف وجهات النظر‪ ،‬وفيما يلي سوف نقوم بعرض أهم‬
‫التعاريف مركزين في ذلك على تنافسية المؤسسة‪:‬‬
‫‪ -1‬التنافسية على صعيد الدولة‪:‬‬
‫امتاز تحديد التنافسية على مستوى الدولة باهتمام المؤسسات والهيئات االقتصادية المعنية بإدارة األعمال‬
‫الدولية‪ ،‬وكذلك باهتمام الكتاب االقتصاديين وتحليلها‪ ،‬وهو األمر الذي نالحظه من خالل تعدد التعاريف التي‬
‫تناولت مفهوم التنافسية على مستوى الدولة ونذكر منها فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬حسب تعريف المنتدى العالمي االقتصادي يعتبر اقتصاد دولة أنه ذو تنافسية إذا كان يملك القدرة على‬
‫تحقيق نمو اقتصادي مستدام على المدى المتوسط والطويل‪.1‬‬
‫‪ -‬تعرف منظمة التعاون والتنمية االقتصادية (‪ )OCDE‬بأنها قدرة الدولة على القيام في ظل ظروف السوق‬
‫الحرة والعادلة‪ ،‬بإنتاج السلع والخدمات التي تلبي معايير األسواق الدولية‪ ،‬مع القيام في الوقت نفسه بحفظ‬
‫وزيادة مستويات الدخل الحقيقي للمواطنين على المدى الطويل‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Abdallah Alauoi, La compétitivité internationale (stratégies pour les entreprises françaises), Harmattan, France,‬‬
‫‪2005, P: 41.‬‬
‫‪ 2‬عمر الصقر‪ ،‬العولمة وقضايا اقتصادية معاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص‪96 :‬‬
‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬بينما عرفها بورتر بأنها معدل اإلنتاجية الذي تستغل به الدولة مواردها البشرية والمالية والطبيعية‪ ،‬وتحدد‬
‫اإلنتاجية مستوى المعيشة في الدولة أو اإلقليم‪.1‬‬
‫‪ -‬يعرف جيفري ساكس تنافسية الدولة على أنها القدرة على إنتاج سلع وخدمات يمكن تسويقها دوليا على أن‬
‫يؤدي هذا اإلنتاج إلى تزايد الدخل الحقيقي لمواطنيها‪.2‬‬

‫تركز التعاريف السابقة في مجملها على النمو االقتصادي وزيادة معدل نصيب الفرد من الدخل الوطني‪،‬‬
‫إال أن ذلك ال يعتبر المؤشر الوحيد على تنافسية االقتصاد الوطني بل يتعدى ذلك اإلنتاجية الكمية األكبر والجودة‬
‫العالية والمالئمة في الزمان والمكان مع متطلبات الزبون المحلي أو الدولي‪ ،‬ويتطلب ذلك توافر بيئة عمل معززة‬
‫لتنافسية المؤسسات المكونة للنسيج االقتصادي على مستوى الدولة‪ ،‬كما تتفق هذه التعاريف على أن القدرة‬
‫التنافسية تتمثل في الكيفية التي تتمكن من خاللها الدولة من استخدام التدابير التي تسمح لها بالتميز عن منافسيها‬
‫ومن ثم التفوق عليهم‪ ،‬وهو ما ينعكس في األخير على تحسين مستوى معيشة أف ارد تلك الدولة‪ ،‬وهذا األمر ال‬
‫يتحقق في الواقع إال من خالل تحقيق تنمية مستدامة لالقتصاد الوطني‪.‬‬

‫‪ -2‬التنافسية على صعيد القطاع‪ :‬يوجد عدت تعريفات منها‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف التنافسية من وجهة نظر القطاع على أنها قدرة قطاع من القطاعات االقتصادية على استغالل‬
‫عوامله اإلنتاجية في المدى الطويل‪.3‬‬
‫‪ -‬كما تعرف على أنها قدرة منظمات قطاع صناعي معين في دولة ما على تحقيق نجاح مستمر في األسواق‬
‫الدولية دون االعتماد على الدعم والحماية الحكومية‪ ،‬وبالتالي تتميز تلك الدولة بهذه الصناعة‪.4‬‬
‫‪ -‬كما تعني أيضا التنافسية بقدرة قطاع معين في دولة ما على تحقيق القيمة المضافة العالية ونجاح مستمر‬
‫في األسواق الدولية‪ ،‬وذلك ضن بيئة أعمال ذات تشريعات مرنة تتماشى مع التطورات االقتصادية‪ ،‬وضمن‬
‫آليات فعالة لقوى السوق‪.5‬‬
‫تقاس التنافسية على مستوى القطاع الواحد من خالل الربحية الكلية التي تتحقق داخل القطاع‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى االعتماد على مقاييس متعلقة بالكلفة والجودة الخاصة بمنتجات القطاع وعموما يكون القطاع تنافسيا في‬
‫مواجهة باقي القطاعات المشابهة له في الخارج‪ ،‬إذا ما كانت إنتاجية عوامله المختلفة أعلى أو مساوية على األقل‬

‫‪ 1‬مصطفى أحمد حامد رضوان‪ ،‬التنافسية كآلية من آليات العولمة االقتصادية ودورها في دعم جهود النمو والتنمية في العالم‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪ ،0800‬ص‪.07 :‬‬
‫‪ 2‬فاروق تشام‪ ،‬دور وأهمية االستثمار في رفع القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى الوني األول حول المؤسسة االقتصادية الجزائرية وتحديات المناخ‬
‫االقتصادي الجديد‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬يومي ‪ 01-00‬أفريل ‪ ،0221‬ص‪.22 :‬‬
‫‪ 3‬أحمد زغدار‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.07 :‬‬
‫‪ 4‬كمال رزيق‪ ،‬مسدور فارس‪ ،‬تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول المؤسسة االقتصادية الجزائرية وتحديات‬
‫المناخ االقتصادي الجديد‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ 00-00 ،‬أفريل ‪ ،0880‬ص ص‪.080-080:‬‬
‫‪ 5‬فيليب كوتلر وآخرون‪ ،‬مرجع سيق ذكره‪ ،‬ص‪.00 :‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫لمثيالتها بالنسبة للقطاعات األخرى المشابهة له في الدول األخرى‪ ،‬وهو ما يظهر انخفاض تكلفة إنتاج الوحدة‬
‫الواحدة من منتجات القطاع‪ ،‬مما يجعلها أقل أو مساوية لتكلفة مثيالتها من القطاعات األجنبية‪ ،1‬وهنا يستطيع‬
‫القطاع أن يحقق معدل أرباح يفوق النمو االقتصادي‪ ،‬ذلك أن هذا األخير يحدث نتيجة تدخل الدولة‪.‬‬

‫كما يصعب على أية دولة أن تحقق التنافسية على مستوى جميع القطاعات‪ ،‬وذلك للتوزيع غير المتكافئ‬
‫للموارد فيما بينها‪ ،‬بل من األفضل على كل دولة أن تركز على قطاعات دون أخرى‪.‬‬

‫‪ -3‬التنافسية على صعيد المؤسسة‪ :‬ويوجد عدت تعريفات منها‪:‬‬

‫‪ -‬يقصد بالتنافسية على أنها قدرة المؤسسة على مواجهة القوى المضادة في األسواق‪ ،‬والتي تقلل من نصيبها‬
‫في السوق المحلي أو العالمي‪ ،2‬ويترتب عن التنافسية الوصول إلى مركز تنافسي معين‪.‬‬

‫ركز هذا التعريف للتنافسية بالقدرة على الوقوف أمام القوى التي تقلل من نصيب المؤسسة سواء في السوق‬
‫المحلي أو العالمي‪ ،‬كما لم يظهر هذا التعريف أساليب وفعاليات المواجهة‪.‬‬

‫‪ -‬كما عرف البعض التنافسية على مستوى المؤسسة بأنها القدرة على تزويد المستهلك بمنتجات وخدمات‬
‫بشكل أكثر كفاءة وفعالية من المنافسين اآلخرين في السوق الدولية‪ ،‬مما يعني نجاحا مستم ار لهذه المؤسسة‬
‫على الصعيد العالمي في ظل غياب الدعم والحماية من قبل الحكومة‪ .‬ويتم ذلك من خالل رفع إنتاجية‬
‫عوامل اإلنتاج الموظفة في العملية اإلنتاجية (العمل ورأس المال والتكنولوجيا)‪ ،‬ويعد تلبية الطلب المحلي‬
‫المتطور كخطوة أساسية في تحقيق القدرة على تلبية الطلب العالمي والمنافسة الدولية‪.3‬‬

‫ينقل هذا التعرف التنافسية من مستواها المحلي إلى الدولي‪ ،‬فال يمكن التحدث عن تنافس المؤسسة دوليا‬
‫دون تنافسيتها محليا‪ ،‬والتي ال بد عليها تبني هذا المفهوم من قبل المؤسسات الخاصة مع عولمة األسواق واالنفتاح‬
‫التجاري الدولي‪ ،‬فال حدود جغرافية للتنافس‪.‬‬

‫‪ -‬تعرف أيضا بأنها تلك اإلجراءات واالبتكارات والضغوط وكافة الفعاليات اإلدارية والتسويقية واإلنتاجية‬
‫واالبتكارية والتطويرية التي تمارسها المصارف من أجل الحصول على شريحة ورقعة أكبر اتساعاً في‬
‫السوق التي تهتم بها‪.4‬‬

‫تبين من خالل هذا التعريف أن التنافسية هي عبارة عن كل األنشطة والفعاليات التي تمارس من طرف‬
‫المؤسسة التي من شأنها أن تحقق لها أكبر حصة في السوق التي تعمل بها‪.‬‬

‫فاروق تشام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.27:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬فريد ارغب النجار‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات والتكنولوجيا (مدخل تكاملي تجريبي)‪ ،‬مكتبة اإلشعاع للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1776 ،‬ص‪.101 :‬‬
‫‪ 3‬مصطفى أحمد حامد رضوان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.01 :‬‬
‫‪4‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،0880 ،‬ص‪.080 :‬‬
‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬تعرف أيضا على أنها قدرة المؤسسة على كسب مكانة بين األقوياء في السوق من حيث الربحية‪ ،‬حصة‬
‫السوق‪ ،‬االستقرار والنمو‪ ،‬رقم األعمال‪ ،‬وهذا باالعتماد على مجموعة من المؤشرات تتمثل أهميتها في‬
‫التكلفة‪ ،‬الجودة الشاملة‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬البحث والتطوير‪ ،‬االبتكار والتجديد‪ ،‬تسيير الموارد البشرية وانتهاج‬
‫االستراتيجيات الهجومية ‪ ...‬الخ‪.1‬‬
‫يتضح لنا من خالل هذا التعريف أن التنافسية تتمثل في قدرة المؤسسة على كسب مكانة بين األقوياء من‬
‫حيث الربحية‪ ،‬حصة السوق‪ ،‬االستقرار‪ ،‬تحقيق رقم أعمال‪ ،‬وذلك من خالل مجموعة من المؤشرات التي تحقق لها‬
‫هذه المكانة‪ ،‬وبالتالي يعتبر هذا التعريف أدق وأشمل من سابقيه كونه أعطى أهم مؤشرات التنافسية‪ ،‬كما نستنتج‬
‫أيضا أن مفهوم التنافسية متعدد األبعاد‪ ،‬حيث تجتهد المؤسسة في تحقيقها قصد احتالل موقع تنافسي مستمر في‬
‫السوق‪ ،‬فهي حالة ذهنية تدفع إلى التفكير في الكيفيات التي تجعله يحافظ على موقعه في وتطويره طوال المدة‪.‬‬
‫لم تلقيا كل من مفهوم التنافسية على مستوى الدولة والتنافسية على مستوى القطاع اهتماما كبي ار بالدراسة‬
‫والتحل يل في األدبيات المعاصرة‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فإن مفهوم تنافسية المؤسسة كان وال زال محور اهتمام‬
‫العديد من الدراسات خصوصا بعد ظهور كتابات ‪ PORTER‬في الثمانينات من القرن الماضي‪ ،‬حيث أكد على أن‬
‫المؤسسات وليس الدول هي من تتنافس في صناعة أو قطاع معين‪ ،‬في حين تستمد الدول تنافسيتها من المؤسسات‬
‫والصناعات العاملة بها‪ ،‬وأن رفع مستوى المعيشة داخل الدولة يتوقف على قدرة مؤسساتها على تحقيق مستوى‬
‫مرتفع من اإلنتاجية وزيادتها عبر الزمن‪ ،2‬كما اتفق أغلب الباحثين على أن المؤسسة هي األنسب لتطبيق مفهوم‬
‫التنافسية باعتبارها المحرك الرئيسي لالقتصاد‪ ،‬فالتنافسية على هذا المستوى هي التي تتحكم في باقي المستويات‬
‫القطاعي والوطني‪.3‬‬
‫يظهر لنا بأن مستويات الثالث للتنافسية لها عالقة تكاملية‪ ،‬فال يمكن الوصول إلى تنافسية القطاع دون‬
‫وجود منظمات قادرة على قيادته‪ ،‬وذلك إلكسابه قدرة تنافسية على المستوى الدولي‪ ،‬ومن ثم الوصول إلى تنافسية‬
‫الدولة التي تنشط هذه المؤسسات‪.‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن تقديم صورة التنافسية كمفهوم متعدد األبعاد أو المستويات (مؤسسة أو قطاع أو‬
‫دولة)‪ ،‬وذلك من خالل تعريف إمانويل أوكامبا (‪ )Emmanuel Okamba‬حيث تعني القدرة على مواجهة المنافسة‬
‫ضمن الشروط المالئمة لها‪ ،‬وهذه القدر يمكن أن تتجسد من خالل وضع استراتيجية فعالة لتوجيه النشاطات‬
‫واألعمال بغرض تطوير الموقع التنافسي في السوق والمحافظة عليه ألطول مدة ممكنة‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫نصيرة قوريش‪ ،‬اإلبداع ودوره في رفع القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التسويقية للمؤسسات الصناعية خارج‬
‫قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف‪ 80–80 ،‬نوفمبر ‪ ،0808‬ص ص‪.00–08 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michael Porter, La concurrence selon Porter, édition Village mondial, 1999, pp:167-168.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Marc Ingham, Management stratégique et compétitivité, édition De Boeck, Belgium, 1995, p: 02.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Emmanuel Okamba, Mondialisation, Concurrence et Compétitivité, édition Publibook, 2005, France, 178.‬‬
‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع التنافسية‬

‫يتم تصنيف التنافسية وفقا لعدت معايير تتمثل فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -1‬التنافسية حسب معيار الموضوع‪ :‬وتتضمن مايلي‪:1‬‬
‫‪ -‬تنافسية المنتج‪ :‬تعتبر تنافسية المنتج شرطاً الزماً لتنافسية المؤسسة‪ ،‬ولكنه غير كافي‪ ،‬فكثير ما يعتمد‬
‫على سعر التكلفة كمعيار وحيد لتقييم تنافسية منتج معين‪ ،‬ويعد ذلك أم ار غير صحيح باعتبار أن هناك‬
‫مؤشرات أخرى قد تكون أكثر داللة كالجودة وخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫تنافسية المؤسسة‪ :‬يتم تقويمها على أساس أشمل من تلك المتعلقة بالمنتج‪ ،‬إذ تأخذ بعين االعتبار هوامش‬ ‫‪-‬‬
‫كل المنتجات من جهة‪ ،‬واألعباء اإلجمالية (النفقات العامة‪ ،‬المصاريف المالية‪...‬إلخ)‪ ،‬فإذا فاقت هذه‬
‫األعباء الهوامش واستمر ذلك لمدة طويلة‪ ،‬فإن ذلك سوف يلحق بالمؤسسة خسائر كبيرة يصعب عليها‬
‫تحملها‪ ،‬ومن ثم فهي مطالبة بتقديم قيمة لزبائنها‪ ،‬وال يتم ذلك إال إذا حققت قيماً إضافية في كل المستويات‪.‬‬
‫‪ -2‬التنافسية حسب معيار الزمن‪ :‬وتنقسم إلى‪:2‬‬
‫‪ -‬التنافسية الملحوظة أو اللحظية‪ :‬تعتمد هذه األخيرة على النتائج اإليجابية المحققة خالل دورة محاسبية‬
‫واحدة‪ ،‬غير أنه يجب أال تتفاءل بشأن هذه النتائج كونها قد تنجم عن فرصة عابرة في السوق أو ظروف‬
‫أخرى جعلت المؤسسة في وضعية احتكارية‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة التنافسية‪ :‬تستند على مجموعة معايير‪ ،‬حيث أن هذه األخيرة تربطها عالقات متداخلة فيما بينها‪،‬‬
‫فكل معيار يعتبر ضروري ألنه يوضح جانبا من القدرة التنافسية‪ ،‬وتبقى المؤسسة صامدة في بيئة‬
‫مضطربة‪ ،‬ولكنه ال يكف بمفرده‪ ،‬وعلى خالف التنافسية اللحظية فإن القدرة التنافسية تختص بالفرص‬
‫المستقبلية‪ ،‬وبنظرة طويلة المدى من خالل عدة دورات استغالل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -3‬التنافسية حسب معيار السعر‪ :‬تتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬التنافسية السعرية (التكلفة)‪ :‬تعني أنه يمكن لبلد الذي يتمتع بتكاليف األقل أن يصدر منتج إلى األسواق‬
‫الخارجية‪ ،‬بصورة أفضل من البلدان األخرى‪ ،‬كما أن لسعر صرف العملة الوطنية تأثير كبير على قدرتها‬
‫التنافسية من خالل سعر الصرف؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Humbert Lesca, Structure et système d’information facteurs de compétitivité de l'entreprise, Edition Masson, France,‬‬
‫‪eme‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪édition, 1986, p: 11.‬‬
‫‪2‬‬
‫الطيب داودي‪ ،‬مراد محبوب‪ ،‬تعزيز تنافسية المؤسسة من خالل تحقيق النجاح اإلستراتيجي‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫العدد‪ ،2007 ،12‬ص‪.03:‬‬
‫‪ 3‬أسماء جرموني‪ ،‬دور محاسبة التكاليف البيئية في تحقيق مزايا تنافسية للمؤسسة الصناعية (دراسة حالة مؤسسة االسمنت خالل الفترة ‪،)2013-2003‬‬
‫أطروحة دكتوراه الطور الثالث في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص محاسبة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،0802-0801 ،‬ص‪.20 :‬‬
‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬التنافسية غير السعرية‪ :‬تنقسم بدورها إلى تنافسية نوعية وتنافسية تقنية‪ ،‬فالتنافسية النوعية تعتمد على‬
‫إنتاج منتجات ذات جودة عالية وأكثر مالءمة للزبون‪ ،‬والتي يمكن بيعها بأسعار مرتفعة مقارنة بالمنافسين‪،‬‬
‫أما التنافسية التقنية تعتمد على االنتاج عالي التقنية واألكثر تعقيدا‪ ،‬وذات قيمة مضافة‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ما سبق يميز تقرير التنافسية العالمي الصادر عن المنتدى االقتصادي العالمي لعام ‪0888‬‬
‫بين نوعين من التنافسية‪ ،‬وهما‪:1‬‬
‫‪ -‬التنافسية الظرفية‪ :‬ترتكز هذه التنافسية على مناخ األعمال وعمليات المؤسسات واستراتيجياتها‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى أنها تحتوي على عناصر مثل‪ :‬التكلفة‪ ،‬النوعية‪ ،‬الحصة السوقية‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬التنافسية المستدامة‪ :‬تركز هذه التنافسية على اإلبداع التكنولوجي ورأس المال البشري والفكري‪ ،‬وتحتوي‬
‫بدورها على عناصر مثل‪ :‬التعليم ورأس المال البشري واإلنتاجية‪ ،‬مؤسسات البحث والتطوير‪ ،‬الطاقة‬
‫اإلبداعية‪ ،‬الوضع المؤسسي‪ ،‬وقوى السوق‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬العوامل المحققة للتنافسية‬

‫اختلف مفهوم المؤسسة التنافسية عند الباحثين ورواد اإلدارة من حيث محدداتها ومصادرها‪ ،‬حيث ظهرت‬
‫العديد من المقاربات واألبحاث التي حاولت من خاللها إعطاء معنى ومفهوم للتنافسية ومصادر تحقيقها‪ ،‬حيث‬
‫جاءت العديد منها لتبرز كيفية تحقيق التنافسية‪ ،‬وكانت خالصتها حول مسار تحقيق التنافسية سمحت برسم ونمذجة‬
‫عالقة بين أهم العوامل السببية المحققة للتنافسية‪ ،‬حيث تتمثل في المؤسسة في حد ذاتها‪ ،‬والبيئة التي تعمل فيها‪،‬‬
‫والمنتج الذي تقوم بإنتاجه بتسويقه‪ ،‬والشكل الموالي يوضح أهم العناصر المحققة للتنافسية‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-2‬عوامل تحقيق التنافسية‬

‫بيئة األعمال‬ ‫المؤسسة‬ ‫المنتج‬

‫الهياكل القاعدية‪ ،‬اإلطار‬ ‫المعرفة‪ ،‬اإلمكانيات الصناعية‪،‬‬ ‫السعر‪ ،‬الجودة‪ ،‬اإلبداع‬

‫التشريعي‪ ،‬سياسة المنافسة‪،‬‬ ‫التسيير والتنظيم‪ ،‬التسويق‪،‬‬ ‫واالبتكار‪ ،‬صورة العالمة‪،‬‬
‫الخدمات‬ ‫الشراكة‬ ‫الخدمات‪.‬‬

‫‪Source: Selma Katlane Ben Mlouka, Processus de compétitivité )Facteurs et évaluation‬‬

‫‪Application aux entreprises tunisiennes), 2eme congrés International de l‘ academie de‬‬
‫‪l’entrepreunariat sherbrooke, canada, les 4 et 5 octobre 2007, p:06.‬‬

‫‪ -‬المنتج‪ :‬يعتبر الطريق الرئيسي لتحقيق التنافسية المؤسسة من خالل عامل السعر وهو بدوره مرتبط بالتكلفة‪،‬‬
‫وبعوامل أخرى خارج السعر كجودة المنتج‪ ،‬اإلبداع واالبتكار‪ ،‬صورة وشهرة العالمة‪ ،‬خدمات المرافقة له‪،‬‬
‫كل هذه عناصر من شأنها أن تساهم في نجاح المنتج‪ ،‬وتتحقق من خالله تنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬التقرير الوطني األول لتنافسية االقتصاد السوري ‪ ،0881‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.00 :‬‬
‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬المؤسسة‪ :‬تعد المؤسسة المسؤولة عن تجميع العناصر التي تجعل منتجاتها ذات تنافسية‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫تجميع المعارف والخبرات‪ ،‬وتطوير إمكانياتها المتاحة الصناعية واإلبداعية‪ ،‬إضافة إلى التسيير والتنظيم‬
‫الفعال‪ ،‬وهذا ما يمكن أن تجعل من ق ارراتها مؤسسة تنافسية‪ ،‬كما أن للتسويق وما يتبعة من ممارسات‬
‫بإمكانه أن يجعل المؤسسة متميزة عن المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة ‪ :‬يمكن للبيئة أن تكون مصد ار للتنافسية أو العكس من خالل ما تمنحه من تسهيالت تتمثل في‬
‫الهياكل القاعدية‪ ،‬القوانين والتشريعات التي يمكن أن تخدم مصالح المؤسسة أو العكس‪ ،‬وكذلك السياسة‬
‫المتبعة فيما يخص المنافسة وتنظيمها‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ما سبق يمكن ترتكز التنافسية على عدة عناصر أساسية منها‪:1‬‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات الحالية والمستقبلية للزبائن وتلبيتها بطريقة أفضل من المنافسين؛‬
‫‪ -‬قدرة المؤسسة على مفاجأة المنافسين من خلق ميزة تنافسية جديدة؛‬
‫‪ -‬تحقيق وتعظيم رضا كافة األطراف المعينة‪ ،‬وذلك بتقديم منتجات وخدمات متميزة عن منتجات المنافسين؛‬
‫‪ -‬السرعة في اقتناص فرصة تحقيق مزايا تنافسية جديدة قبل أن يسبقها إليها المنافسين؛‬
‫‪ -‬استخدام المؤسسة طرق وأساليب تكتيكية لخلق ميزة تنافسية مؤقتة مما يغير في قواعد لعبة المنافسة؛‬
‫‪ -‬اإلعالن عن األفعال االستراتيجية المرغوب اتخاذها‪ ،‬مما يسمح بتعطيل ردود أفعال المنافسين؛‬
‫‪ -‬تنظم المؤسسة خطوات متتابعة ومتناسقة للتطور االستراتيجي‪ ،‬مما يسمح بخلق فرص تسويقية جديدة؛‬
‫‪ -‬االلتزام بالمواصفات الدولية للجودة‪ ،‬ودراسة األسواق الخارجية وتطوير نظام المعلومات‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مؤشرات قياس التنافسية‬

‫وضعت منظمات دولية عديدة منهجيات وآليات مختلفة لقياس التنافسية على مستويات متعدد‪ ،‬ولكل مستوى‬
‫منها مؤشرات معينة لقياسها‪ ،‬لذا سوف نتطرق إلى مؤشرات قياس التنافسية على مستوى المؤسسة فقط تتمثل‬
‫فيمايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الربحية‪ :‬تمثل الربحية مؤش ار كافيا على التنافسية الحالية‪ ،‬وتشكل الحصة من السوق مؤش ار على التنافسية‪،‬‬
‫إذا كانت المؤسسة تعظم أرباحها أي أنها ال تتنازل عن الربح لمجرد عرض تحقيق رفع حصتها في السوق‪،‬‬
‫ولكن يمكن أن تكون التنافسية في السوق تتجه نحو الت ارجع‪ ،‬وبذلك فإن تنافسيتها الحالية لن تكون مضمونة‬
‫لربحيتها المستقبلية‪ ،‬واذا أرادت المؤسسة أن تبق على نفس الربحية للبقاء في السوق ينبغي أن تمتد إلى‬
‫فترة من الزمن فإن القيمة الحالية ألرباحها تكون متعلقة بالقيمة السوقية لها‪ ،‬وحتى تكون مؤسسة ذات‬

‫‪1‬‬
‫‪RICHARD D’Aveni, hypper competition, Edition Vuibert, Paris, 1995, pp: 164-165.‬‬
‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫تنافسية‪ ،‬يجب أن تكون نسبة القيمة السوقية للدين ورؤوس األموال الخاصة بالمؤسسة على تكلفة استبدال‬
‫أصولها أكبر من الواحد‪ ،‬والذي يدعى بدوره بمؤشر توبن (‪.1)Tobin.s‬‬
‫ب‪ -‬تكلفة اإلنتاج‪ :‬تمثل تكلفة اإلنتاج المتوسطة بالقياس إلى تكلفة المنافسين مؤش ار كافيا عن التنافسية في فرع‬
‫نشاط ذو إنتاج متجانس ما لم يكن ضعف التكلفة على حساب الربحية المستقبلية للمؤسسة‪ ،‬ويمكن لتكلفة‬
‫وحدة العمل أن تمثل بديال جيدا عن تكلفة اإلنتاج المتوسطة عندما تكون تكلفة اليد العاملة تشكل النسبة‬
‫األكبر من التكلفة اإلجمالية‪ ،‬ولكن هذه الوضعية تتناقص وجودها‪.2‬‬
‫ت‪ -‬اإلنتاجية الكلية للعوامل‪ :‬تقيس فعالية المؤسسة ومدى قدرتها على تحويل العوامل اإلنتاجية إلى منتجات‬
‫حسب الوقت والتكلفة‪ ،‬وقد تكون اإلنتاجية اإلجمالية للعوامل ال توضح جاذبية المنتجات‪ ،‬ومن الممكن‬
‫مقارنة اإلنتاجية الكلية للعوامل أو نموها لعدة مؤسسات على المستويات المحلية والدولية‪ ،‬ويمكن إرجاع‬
‫نموها من خالل التغيرات التقنية وتحرك دالة التكلفة نحو األسفل‪ ،‬أو من خالل تحقيق وفرات الحجم‪.‬‬
‫ث‪ -‬الحصة السوقية‪ :‬تعتبر حصة المؤسسة من السوق الذي تتعامل فيه مؤش ار من مؤشرات التنافسية‪ ،‬وتعكس‬
‫هذه الحصة نطاق أسواقها‪ ،‬ومن الممكن لمؤسسة ما أن تكون مربحة وتستحوذ على جزء هام من السوق‬
‫الداخلية بدون أن تكون تنافسية على المستوى الدولي‪ ،‬كما يمكن للمؤسسات الوطنية أن تكون ذات ربحية‬
‫آنية‪ ،‬ولكنها غير قادرة على االحتفاظ بالمنافسة تجاه تحرير التجارة‪ ،‬لذلك يجب مقارنة تكاليف المؤسسة‬
‫مع تكاليف منافسيها المحليين أو الدوليين‪.3‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تطوير وتنمية القدرات التنافسية ومعايير امتالكها‬

‫سنتطرق في هذا المطلب إلى أسس تطوير وتنمية القدرة التنافسية‪ ،‬والى نظام تكوينها والقدرات التي تتشكل‬
‫منها‪ ،‬إضافة إلى ذلك معايير امتالكها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أسس تطوير وتنمية القدرة التنافسية‬

‫ومن أهم النقاط التي تركز عليها القدرة التنافسية هي‪:‬‬

‫‪ -1‬االلتزام بالمواصفات الدولية للجودة‪ :‬التزام المؤسسات بالمواصفات الدولية للجودة يضمن لها الحصول‬
‫على شهادة اإليزو(‪ ،)ISO‬ويحقق لها مجموعة منافع منها السمعة المشرفة والتمتع بميزة التقدم للمناقصات‬
‫التي تشترط الحصول على شهادة اإليزو (‪.)ISO‬‬

‫‪ 1‬محمد عدنان وديع‪ ،‬القدرة التنافسية وقياسها‪ ،‬سلسلة جسر التنمية (سلسلة دورية تعني بقضايا التنمية في األقطار العربية)‪ ،‬منشورات المعهد العربي للتخطيط‪،‬‬
‫الكويت‪ ،‬العدد ‪ ،01‬ديسمبر‪ ،0880‬ص‪.00 :‬‬
‫‪ 2‬علي طالب شهاب‪ ،‬أهم مقومات دعم القدرة التنافسية لالقتصاد البصري‪ ،‬مجلة دراسات البصرة‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد ‪ ،0800 ،00‬ص‪.010 :‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد عدنان وديع‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.00-00 :‬‬
‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -2‬تطوير اليد العاملة وتكوينها‪ :‬تعتبر اليد العاملة الركيزة األساسية والمحورية لدعم القدرة التنافسية‪ ،‬ويتم‬
‫تطوير كفاءة األفراد بمجموعة من النشاطات التعليمية لتأهيلهم ورفع قدراتهم وتحسين معارفهم‪ ،‬حتى يتمكنوا‬
‫من إنجاز المهام المكلفة بالمستوى المطلوب وبنتائج إيجابية‪.1‬‬
‫‪ -3‬التطور التكنولوجي‪ :‬إذا أرادت المؤسسة أن تحتل الصدارة فعليها ابتكار وخلق خدمات جديدة واتخاذ خطوات‬
‫واجراءات لتقديم المنتجات أو تطوير تقنيات جديدة لنظم اإلنتاج تكون مختلفة ألن المستقبل سوف يكون‬
‫لمن ينتج أفضل‪.‬‬
‫‪ -4‬تكييف نظام التعليم مع احتياجات السوق‪ :‬بمعنى يجب أن تكون نظم التعليم متوافقة مع احتياجات سوق‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -5‬االهتمام بالبحث والتطوير‪ :‬يجب تفعيل العالقة ما بين المؤسسات من جهة والجامعات من جهة ثانية‬
‫ومراكز األبحاث من جهة ثالثة‪ ،‬ففي كثير من األحيان تكون هذه ال تعمل وفق هدف واحد‪ ،‬وال يوجد تنسيق‬
‫كامل فيما بينها (توليد المعارف العلمية)‪ ،‬وتقل تلك المعارف واستغاللها‪ ،‬كما تقوم البحوث بدورها في‬
‫تطوير الكفاءات البشرية وتوفير العوائد التي تكفل تنميتها وبيئتها بهدف تحقيق التنمية االقتصادية‬
‫واالجتماعية الشاملة‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة األسواق الخارجية‪ :‬في ظل انفتاح األسواق العالمية من الواجب على المؤسسات دراسة األسواق‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫‪ -7‬تطوير نظام المعلومات‪ :‬يعتبر إنتاج المعلومات وتداولها وخزنها وتوثيقها تقنية ذات تأثير كبير في الطريقة‬
‫التي يعمل بها االقتصاد‪ ،‬فالتحسينات الهائلة في تقنية االتصال (االنترنيت) هي قوة فاعلة في نمو اإلنتاجية‬
‫في الواليات المتحدة األمريكية‪.2‬‬

‫كما أن تكوين وتنمية القدرة التنافسية تتوقف على تكامل العناصر والمقومات التي تتعامل معها اإلدارة من‬
‫خالل مدخل النظم على النحو التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬محمد الطاهر قادري‪ ،‬طارق هزرشي ‪ ،‬الشراكة كأداة لرفع القدرات التنافسية للمؤسسات االقتصادية (دراسة مجمع صيدال)‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة‬
‫واالستراتيجيات التسويقية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ 80–80 ،‬نوفمبر ‪ ،0808‬ص‪.0 :‬‬
‫‪ 2‬كمال رزيق‪ ،‬عمار أبو زعرور ‪ ،‬التنافسية الصناعية للمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول االقتصاد الجزائري في األلفية الثالثة‪ ،‬جامعة‬
‫سعد دحلب البليدة‪ ،‬يومي ‪ 00-08‬ماي ‪ ،0880‬ص ص‪.2-1 :‬‬
‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ :)3-2‬نظام تكوين وتنمية القدرة التنافسية‬

‫مخرجات‬ ‫أنشطة‬ ‫مدخالت‬
‫تخطيط وتصميم‬ ‫‪-‬‬ ‫تكنولوجيا‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير وتحسين تكنولوجي‬ ‫‪-‬‬ ‫موارد بشرية‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى معين من القدرة‬ ‫توجيه وتنسيق‬ ‫‪-‬‬ ‫موارد معلوماتية‬ ‫‪-‬‬
‫التنافسية‬ ‫أداء إنتاجي وتسويقي‬ ‫‪-‬‬ ‫موارد مالية ومادية‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اتصاالت وتفاعل مع الزبائن والموردين‬ ‫قدرات إنتاجية‬ ‫‪-‬‬
‫قدرات تنظيمية وإدارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المصدر‪ :‬محمود أحمد التوني‪ ،‬االندماج المصرفي (النشأة والدوافع والمبررات واآلثار)‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ،0880 ،0‬ص‪.010:‬‬

‫كما يعد بناء القدرة التنافسية للمؤسسة لبعض ما قد تتميز به‪ ،‬ولكن األهم هو النظر إلى القدرات الكلية‬
‫التي تتكون أو تتشكل منها القدرة التنافسية في معناها الشامل كما هو موضح من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2–2‬القدرات التي تتشكل منها القدرات التنافسية للمؤسسة‬

‫النتيجة‬ ‫القدرات المتاحة للمؤسسة‬
‫قدرات معلوماتية‪ :‬تتمثل في نظم المعلومات واالتصاالت الفعالة ورصد المعرفة المتاحة عن‬ ‫‪-‬‬
‫عناصر نظام األعمال ومتغيرات السوق‪.‬‬
‫قدرات تنظيمية ‪ :‬التنظيم الهيكلي المرن الذي يساعد على االتصال وسهولة تدفق المعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫قدرة تنافسية‬ ‫والمنفتح على البيئة‪.‬‬
‫تحقق التميز‬ ‫قدرات إنتاجية‪ :‬الطاقات اإلنتاجية والنظم واإلمكانات البحثية والتطويرية القادرة على إنتاج‬ ‫‪-‬‬
‫على المنافسين‬ ‫خدمات مميزة‪.‬‬
‫وتخلق مركز‬ ‫قدرات تسويقية‪ :‬أساليب وامكانيات االتصال بالسوق والوصول إلى الزبائن لتحقيق تدفق‬ ‫‪-‬‬
‫وقيمة تنافسية‬ ‫الخدمات إليهم بحسب متطلباتهم ووفقا لتوقعاتهم‪.‬‬
‫للبنك‬ ‫قدرات بشرية‪ :‬الموارد البشرية المدربة والمتحمسة والمؤهلة والطاقات الذهنية المبدعة والرغبة في‬ ‫‪-‬‬
‫المشاركة من طرف الجميع‪.‬‬
‫قدرات قيادية‪ :‬القيادات ذات الرؤية اإلستراتيجية وااللتزام باالبتكار والتصدير والتحسين المستمر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المصدر‪ :‬علي السلمي‪ ،‬نموذج قياس الفجوة التنافسية لمنظمات األعمال‪ ،‬المؤتمر األول للجمعية العربية لإلدارة‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫يومي ‪ 00–08‬أكتوبر ‪ ،0002‬ص‪.00:‬‬

‫يتضح من النموذج السابق بأن مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة هي محصلة التفاعل بين ما يتوافر لها من‬
‫موارد وامكانيات‪ ،‬وما تقوم به من أنشطة تهدف إلى تحويل االستثمار وتوظيف تلك الموارد واإلمكانيات‪ ،‬آخذة‬
‫باالعتبار الظروف والمتغيرات السائدة في البيئة التنافسية‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية تطوير القدرة التنافسية في المؤسسات ومعايير امتالكها‬

‫يمثل امتالك وتطوير القدرة التنافسية هدفا استراتيجيا تسعى المؤسسات لتحقيقه في ظل التحديات التنافسية‬
‫جراء تطوير المنتجات‪ ،‬إذ ينظر للقدرة التنافسية على أنها قدرة المؤسسة على تحقيق حاجات الزبون وتلبيتها في‬
‫الوقت والمكان المناسبين والسعر المناسب أو القيمة التي يتمنى الحصول عليها من المنتجات مثل الجودة العالية‪،‬‬
‫وبالتالي فهي استثمار لمجموعة األصول المادية والبشرية والتكنولوجية بهدف‪:1‬‬
‫‪ -‬خلق قيمة للزبائن في شكل منتجات مختلفة تلبي احتياجاتهم؛‬
‫‪ -‬التميز عن المنافسين فيما يخص الجودة والسعر باإلضافة إلى خلق فرص تسويقية جديدة؛‬
‫‪ -‬تكوين رؤية مستقبلية جديدة لألهداف التي تريد المؤسسات بلوغها؛‬
‫‪ -‬دخول مجال تنافسي جديد لدخول أسواق جديدة أو التعامل مع الزبائن جدد أو نوعية جديدة من المنتجات‪.‬‬

‫كما تعددت معايير امتالك القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬والتي يمكن اعتبارها من زاوية أقرانها أحد مؤشرات‬
‫جودة اإلدارة والتحكم في التسيير‪ ،‬ويمكن تحديد أهم هذه المعايير فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬مدى تبني مفهوم أسلوب إدارة الجودة الشاملة وزرع وتنمية روح الفريق الواحد؛‬
‫‪ -‬مد االهتمام بالتدريب المستمر للموظفين وحجم المخصصات التي ترصد لذلك؛‬
‫‪ -‬مدى االهتمام ببحوث التطوير‪ ،‬باإلضافة إلى مدى توفر الموظفين المؤهلين؛‬
‫‪ -‬مدى وجود توجه تسويقي أي استلهام حاجات ورغبات الزبائن كأساس لتصميم أهداف واستراتيجيات‬
‫وسياسات األداء المؤسسي والمنتجات‪ ،‬والسعي المستمر لالستجابة لحاجات ورغبات الزبائن والتكيف مع‬
‫متغيراتها؛‬
‫‪ -‬القدرة على التعامل مع المتغيرات البيئية المحلية والعالمية‪ ،‬مدى استخدام أحدث تكنولوجيا الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬مدى استخدام تكنولوجيا المعلومات في مجاالت عديدة مثل دعم عمليات صنع القرار‪ ،‬البحوث والتطوير‪،‬‬
‫تصميم وتطوير المنتج‪ ،‬جدولة العمليات‪ ،‬التسليم للزبائن وتأكيد الجودة‪.‬‬

‫باإلضافة إلى المعايير األخرى المتمثلة في الربحية ومعدالت النمو والتغير في نصيب المؤسسة من السوق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.081 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد القادر مطاي‪ ،‬االندماج المصرفي ودوره في تحسين المراكز التنافسية للبنوك (حالة الجزائر)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص مالية‬
‫وبنوك‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،0800–0808 ،80‬ص‪.000 :‬‬
‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫المطلب الرابع‪ :‬البيئة التنافسية‬

‫اختلفت اآلراء حول تسمية البيئة التنافسية إلى عدة آراء فهنالك من صنفها البيئة الخاصة أو الجزئية‪،‬‬
‫وهنالك من أعطاها تسمية بيئة العمل من قبل كل من ‪ Rue & Holland‬كونها أكثر ارتباطا بنشاط المؤسسة وهناك‬
‫من سماها بالبيئة الصناعية من قبل ‪ ،M.Porter‬حيث قدم نموذجا يصف من خالله هيكل البيئة الصناعية أو ما‬
‫يعرف بنموذج قوى التنافس الخمسة لبورتر‪ ،‬والتي لها تأثير على القطاع الصناعي عامتا وعلى المؤسسة التي‬
‫تعمل داخل هذا القطاع بصفة خاصة‪ ،‬إال أن التسمية األكثر شيوعا هي البيئة التنافسية كونه االصطالح األكثر‬
‫داللة وشمولية من التسميات السابقة‪ ،‬فهو يعبر عن المحيط الذي تعمل وتتنافس كل المؤسسات التي تعمل في‬
‫نفس القطاع‪.‬‬
‫تمثل بيئة الصناعية مجموعة المتغيرات التي تمتلك تأثي ار مباش ار على جميع المؤسسات العاملة في صناعة‬
‫ما‪ ،‬وتعد الصناعة في مجموعة المؤسسات التي تقدم منتجات أو خدمات متماثلة أو قابلة لإلحالل فيما بينها وتشمل‬
‫هذه المتغيرات حالة المنافسة بين المؤسسات الموجودة في الصناعة‪ ،‬المنافسين المحتملين‪ ،‬الموردين‪ ،‬المشترين‪،‬‬
‫المنتجات البديلة‪ ،‬باإلضافة إلى قوى أخرى‪ ،‬وتجدر اإلشارة إلى أن التفاعل بين هذه المتغيرات يؤثر سلبا أو إيجابا‬
‫على القدرة التنافسية للمؤسسات العاملة في الصناعة‪ ،‬وبالتالي الحصص السوقية لكل منها‪ ،‬فضال عن العوائد‬
‫واألرباح التي يمكن أن تحققها‪.1‬‬
‫يمثل التحدي الحقيقي أمام المؤسسات هو أن تختار مرك از في الصناعة التي تعمل فيها‪ ،‬مما يسمح لها في‬
‫اغتنام الفرص التي توفرها تلك الصناعة‪ ،‬ويجنبها التهديدات التي يمكن أن تفرضها عليها أو التخفيف من آثارها‪،‬‬
‫وهناك مجموعة من الوسائل التي يمكن أن تستخدم في تحليل بيئة الصناعة يأتي في مقدمتها تحليل ‪ Porter‬للقوى‬
‫الخمس الذي يعد النموذج األكثر عمليا لتحليل قوى المنافسة‪ ،2‬واألكثر فعالية وثابت‪ ،‬والذي يستخدم لتقييم البيئة‬
‫التنافسية‪ ،‬ولوصف هيكل كل صناعة على حدة‪ ،‬حيث أوضح فيه أن حدة المنافسة في الصناعة تتحدد من خالل‬
‫التفاعل بين خمس عوامل تنافسية‪ ،‬كما هي موضحة في الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪ 1‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية (مدخل تكاملي)‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،0880 ،‬ص ص‪.002-002 :‬‬
‫روبرت بتس‪ ،‬ديفيد لي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية بناء الميزة التنافسية‪ ،‬ترجمة الحكيم خزامي‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ،0880 ،0‬ص‪.000 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-2‬نموذج قوى التنافس الخمس لـ )‪(M. porter‬‬

‫الداخلون الجدد‬

‫تهديد الداخلون الجدد‬

‫القوة التفاوضية‬ ‫المنافسون في القطاع‬

‫القوة التفاوضية‬
‫الموردون‬ ‫للموردين‬ ‫(شدة المنافسة بين‬ ‫المشترون‬
‫المؤسسات الموجودة)‬ ‫للمشترين‬

‫تهديد السلع أو الخدمات البديلة‬

‫المنتجات البديلة‬

‫‪SOURSE: Michael Porter, l'Avantage concurrentiel, Traduit de l’américain par Philippe de‬‬
‫‪lavergne, édition Dunod, paris, 1999, p: 15.‬‬

‫الجدير بالذكر أن القوة الجمعية لهذه العوامل هي التي تحدد األرباح النهائية المحتملة في الصناعة‪ ،‬والتي‬
‫تقاس بالعوائد على رأس المال المستثمر في األمد الطويل‪ ،‬كما أن قوة أي عامل من العوامل المذكورة يشكل تهديدا‬
‫على المؤسسة في حين أن ضعفها يمثل فرصة يتوجب على المؤسسة استغاللها‪ ،‬وعليه يرى ‪ Porter‬أن هذه العوامل‬
‫أو قوى التنافس ضمن البيئة التنافسية لها تأثير مباشر وقوي على نشاط المؤسسة‪ ،‬وعلى مردودية وجاذبية القطاع‪،‬‬
‫وقد يشكل تهديدا لها إذا توفرت مجموعة من العوامل المساعدة على ذلك والعكس‪ ،‬ويمكن شرح قوى التنافس الخمسة‬
‫التي أوردها ‪ Porter‬في تحليله فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -1‬شدة المنافسة في القطاع‪:‬‬

‫تلعب طبيعة المنافسة الحاضرة في السوق وتوجهاتها دو ار كبي ار في تحديد شدة المنافسة داخل القطاع‪،‬‬
‫وتزداد هذه المنافسة خصوصا عندما يكون معدل نمو السوق ضعيفا‪ ،‬لذا تتجه المؤسسات إلى زيادة حصصها‬
‫السوقية على حساب بعضها البعض اعتمادا على حرب األسعار‪ ،‬اإلشهار‪ ،‬إطالق منتج جديد‪ ،‬تحسين الخدمات‬
‫الضمانات المالئمة للزبون‪ ،‬وتمثل شدة المنافسة أو المزاحمة في الصناعة بين المتنافسين ومركز القوى التي تساهم‬
‫في تحديد جاذبية الصناعة‪ ،‬ويرى ‪ Porter‬أن شدة المنافسة مرتبطة إلى حد كبير بدرجة التفاعل بين عدة عوامل‬
‫هيكلية نذكر منها عدد المنافسين في القطاع‪ ،‬معدل نمو الصناعة‪ ،‬التكاليف الثابتة حيث أن المؤسسات التي تعجز‬
‫عن تغطية تكاليفها الثابتة فإنها تسعى إلى زيادة الطلب عن طريق تقديم التسهيالت‪ ،‬واإلغراءات‪ ،‬ودرجة التمركز‬
‫والتوازن بين المنافسين‪ ،‬والرفع من الطاقة اإلنتاجية‪ ،‬وحواجز الخروج‪ ،‬وتميز المنتج‪ ،‬ومكانة العالمة في السوق‪.1‬‬

‫‪ 1‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪ ،0000 ،‬ص ص‪.20-22 :‬‬
‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -2‬تهديد الداخلون الجدد‪:‬‬

‫تعتبر المؤسسات المحتمل دخولها القطاع المهدد الجديد‪ ،‬حيث تستطيع إضافة طاقات إنتاجية جديدة‬
‫والرغبة في الحصول على حصة السوقية‪ ،‬فبالتالي أصبحوا يمثلون تهديدا للمؤسسات المتواجدة في القطاع‪ ،‬وتتوقف‬
‫درجة التهديد على العوائق الموجودة أمام دخول المنافسين الجدد في الصناعة‪ ،‬باإلضافة إلى ردود الفعل المتوقعة‬
‫من المنافسين الحالين‪.1‬‬

‫‪ -3‬تهديد المنتجات البديلة‪:‬‬

‫تمثل المنتجات البديلة تلك السلع أو الخدمات التي تبدو مختلفة‪ ،‬ولكنها تشبع نفس الحاجة‪ ،‬ويتمثل تهديد‬
‫المنتجات البديلة بانخفاض أسعارها إذا ما قورنت بمنتجات أو خدمات المؤسسات العاملة في الصناعة‪ ،‬ويزداد‬
‫خطر التهديد في قدرة الزبائن على التحول إلى منتجات وخدمات أخرى‪ ،‬كما يمكن أن تساهم عدة عوامل في تحويله‬
‫مثل ظهور تطور تكنولوجي مما يؤدي إلى ظهور بديل جديد‪ ،‬أو حدوث زيادة كبيرة في األسعار أو حدوث تغير‬
‫في أذواق الزبائن‪ ،‬وهذا ما يدفعها إلى زيادة االستثمار في البحث والتطوير لغرض خلق تمايز لمنتجاتها عن‬
‫المنتجات البديلة‪.2‬‬

‫‪ -4‬القوة التفاوضية للمشترين‪:‬‬

‫يؤثر المشترين على الصناعة من خالل قدرتهم على تخفيض األسعار‪ ،‬وأي تغير يحدث في المشترين يؤثر‬
‫بشكل أو بآخر على السعر والجودة واألساليب التسويقية في المؤسسة‪ ،3‬ويكونون في موقف قوة في الحاالت المتمثلة‬
‫في شراء حصة كبيرة من المنتجات أو الخدمات التي تنتجها المؤسسة‪ ،‬للمشترين دارية كاملة بالسلعة أو الخدمة‪،‬‬
‫احتمال التكامل الخلقي بإنتاج السلعة نفسها‪ ،‬وجود بدائل السلع أو الخدمات‪ ،‬ارتفاع درجة حساسية الطلب للتغير‬
‫في أسعار السلع أو الخدمات‪ ،‬المنتجات المشتراة من طرف الزبون تمثل حصة مهمة من تكاليفه الخاصة‪ ،‬مما‬
‫يدفعه إلى التفاوض‪ ،‬قدرة المشترين على إيجاد موردين آخرين‪ ،‬انخفاض تكاليف التبديل التي يتحملها الزبون عند‬
‫االنتقال في تعامله من مؤسسة إلى أخرى‪ ،‬انخفاض هامش الربح مما يجعله شديد الحساسية لالختالفات في‬
‫التكاليف والخدمة‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫نادية العارف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪ ،0882 ،0‬ص ‪.010‬‬
‫‪ 2‬ميرفي كريستوفر‪ ،‬فن إدارة التنافس‪ ،‬ترجمة خالد العامري‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط ‪ ،0882 ،80‬ص‪.20 :‬‬
‫‪ 3‬فالح حسن عداي الحسيني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاهيمها‪ ،‬مداخلها‪ ،‬عملياتها المعاصرة)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0888 ،0‬ص‪.11 :‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد عبد السالم‪ ،‬الرؤية المستقبلة في اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاهرة‪ ،0880 ،‬ص ص‪.002-001 :‬‬
‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -5‬القوة التفاوضية للموردين‪:‬‬

‫تتجلى قوة تفاوض الموردين من خالل قدرتهم على رفع األسعار‪ ،‬وتخفيض نوعية المنتجات المشتراة منهم‪،‬‬
‫وتزداد قوة تفاوض الموردين إذا ما توفرت مجموعة من الشروط‪ ،1‬والمتمثلة في درجة تركيز الموردين مقارنة بالزبائن‪،‬‬
‫ارتفاع تكاليف التحول من مورد إلى آخر‪ ،‬إمكانية قيام المورد بالتكامل األمامي في الصناعة التي تعمل بها المؤسسة‬
‫فيها كأن يقوم مصنع للمالبس ببيع منتجاته من خالل منافذ تسويقية خاصة به‪ ،‬التفرد أو التميز في خصائص‬
‫المستلزمات أو المنتجات التي يقدمها المورد إلى السوق‪ ،‬غياب المنتجات البديلة مما تتيح راحة تفاوضية الموردين‬
‫تزيد من الضغط على الزبائن‪ ،‬كما هو الحال في إنتاج الطاقة الكهربائية‪.2‬‬

‫تأخذ االتجاهات الحديثة للتفاوض والمساومة بين المؤسسة ومورديها بعين االعتبار مصالح كال الطرفين‬
‫بعيدا عن حاالت أخذ مصالح طرف دون اآلخر‪ ،‬حيث أن هذا األمر قد يعرقل مصالح كال الطرفين‪ ،‬لذلك تهتم‬
‫المؤسسات بمتابعة الموردين وتحليل مواقفهم المستقبلية لغرض خلق حاالت من التعاون وااليجابية في التعامل‪.‬‬
‫فهذه إذن القوى الخمس لـ ‪ M. PORTER‬المحددة لشدة المنافسة والمؤثرة على تنافسية المؤسسة‪ ،‬والتي‬
‫تستوجب على هذه األخيرة أن تقوم بدراسة أثر هذه القوى وما تشكله من فرص وتهديدات‪ ،‬لخصها كل من‬
‫‪ DEREK & PORTER‬في النقاط التالية‪:3‬‬
‫‪ -‬بناء تصور ورؤية واضحة حول طبيعة ومدى النجاح المتوقع لالستراتيجيات المحتملة لكل منافس‪ ،‬أي‬
‫دراسة ردود األفعال المحتملة لكل منافس في مواجهة هذه القوى الخمس‪ ،‬وكذا التغيرات الذي يمكن أن‬
‫يجريها في سلوكه االستراتيجي؛‬
‫‪ -‬التعرف على السلوكات المحتملة التي يمكن أن تنتهجها هذه القوى مستقبال‪ ،‬وتأثيرها على السلوك‬
‫االستراتيجي المحتمل للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬دراسة الفرص والتهديدات والتي تستوجب رد فعل من طرف المؤسسة؛‬
‫‪ -‬توقع بعض التغيرات االستراتيجية مثل احتمال انتقال المنافس إلى قطاعات أخرى من السوق أو إمكانية‬
‫قيامه بالدخول ألسواق جديدة…إلخ‪ ،‬وأثر ذلك على المركز التنافسي للمؤسسة‪ ،‬ونوع االستراتيجيات الواجب‬
‫إتباعها‪.‬‬
‫يتضح لنا من خالل تحليلنا لقوى التنافس الخمسة التي قدمها ‪ Porter‬أنها تؤثر على نشاطات المؤسسة‪،‬‬
‫لذا يتوجب على المؤسسة تحليل قوى التنافس من خالل المتابعة الدائمة والمستمرة لما يحدث في البيئة التنافسية‬
‫(بيئة الصناعة)‪ ،‬حيث أن كال من هذه القوى الخمسة تؤثر بدرجة معينة على مدى نجاح المؤسسة في صناعتها‬
‫وعلى بقائها واستمرارها‪.‬‬

‫‪ 1‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية (مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية)‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،0882 ،‬ص‪.082 :‬‬
‫‪2‬‬
‫صالح عبد الرضا‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.000 :‬‬
‫توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬عزة أحمد الشربيني‪ ،‬بحوث التسويق ونظم المعلومات التسويقية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،1999 ،‬ص ص‪.020-020 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية الميزة التنافسية‬

‫تعتبر الميزة التنافسية من المناهج األفضل واألحسن لتحقيق وتعزيز القدرة التنافسية والحل األفضل لضمان‬
‫البقاء واالستمرار في ظل التحوالت الكبيرة التي تعرفها البيئة‪ ،‬لذا فإن المؤسسات تحاول جاهدة للحصول على المزايا‬
‫التنافسية‪ ،‬والتي من شأنها أن تمنحها أفضلية ال يمتلكها اآلخرون وتمكنها من الحفاظ على مكانتها التنافسية‬
‫وحصتها بشكل مستمر‪ ،‬لذلك تسخر المؤسسة كافة مواردها ومهاراتها المتالك هذه المزايا‪ ،‬إضافة إلى تعزيزها‬
‫وحمايتها من التقليد‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية‪ ،‬خصائصها وأهميتها‬

‫سنتطرق في هذا المطلب إلى التعرف على الميزة التنافسية والى خصائصها وشروط فعاليتها‪ ،‬وباإلضافة‬
‫إلى أهميتها على مستوى المؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية‬

‫تتفق معظم الدراسات على أن مفهوم الميزة التنافسية يعتبر امتدادا وتطو ار لفكرة الميزة النسبية في التجارة‬
‫الدولية لدافيد ريكاردوا )‪ )D.Ricardo‬المقدمة في أعمالة سنة ‪ ،0001‬حيث تتلخص الميزة النسبية في كون أن‬
‫الدولة تتخصص في إنتاج السلع ذات التكلفة المنخفضة نسبيا عن غيرها من الدول األخرى‪ ،‬أما السلع التي‬
‫تحتاجها وال تقوم بإنتاجها فتستوردها من الدول األخرى بتكلفة أقل نسبيا‪ ،‬وذلك في ظل حرية التجارة‪ ،‬أي أن التجارة‬
‫الدولية تقوم إذا اختلفت التكاليف النسبية إلنتاج السلع بين الدول‪ ،‬ولقد كان مفهوم الميزة النسبية حجر الزاوية أو‬
‫األساس في تحديد مسار التجارة الدولية ومجاالت التخصص وتقسيم العمل بالنسبة للمؤسسات في الدول على حد‬
‫السواء‪.1‬‬
‫يرجع المفهوم األساسي في للميزة التنافسية إلى ‪ Chambrlin‬في عام ‪ 0000‬ثم إلى ‪ Selznick‬في ‪0020‬‬

‫الذي ربط الميزة بالقدرة‪ ،‬وصفها كل من ‪ Chandler & Hoff‬بأنها الوضع الفريد الذي تطور فيه مؤسسة أعمالها‬
‫مقابل منافسيها من خالل تخصيص الموارد‪ ،2‬وفي أواخر السبعينيات من القرن الماضي ظهر مفهوم جديد للميزة‬
‫التنافسية من خالل شركة ماكينزي لالستثمار اعتماد على النجاح الذي حققه اليابانيون عند غزو األسواق العالمية‬
‫على الرغم من تغير الظروف البيئية‪ ،‬وكان ذلك بفعل قدرتهم على معرفة اختيار ميادين التنافس التي تمكنهم من‬
‫الدخول في معارك من موقعهم‪ ،‬فأصبح التحدي أكبر يواجه رجال االقتصاد واإلدارة‪ ،‬حيث اجتهدت المؤسسات في‬

‫‪ 1‬سفيان قسول‪ ،‬تأهيل العنصر البشري لتحقيق الميزة التنافسية في البنوك العمومية الجزائرية (مع اإلشارة إلى البنك الوطني الجزائري)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم‬
‫في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،0802-0802 ،0‬ص‪.012 :‬‬
‫‪ 2‬حسن الزعبي‪ ،‬أثر نظم المعلومات اإلستراتيجية في تحقيق التفوق التنافسي‪ ،‬المؤتمر العلمي األول حول اقتصاد األعمال في ظل عالم متغير‪ ،‬كلية االقتصاد‬
‫والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية األهلية‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص‪.02 :‬‬
‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫إطار آليات وطرق العمل في تحويل مزاياها النسبية إلى مزايا تنافسية من خالل عوامل اإلنتاج ومهارات بشرية‬
‫ومعرفية‪ ،‬وان نجاح هذا التحويل يتوقف على عدة عوامل كالتالي‪:1‬‬
‫‪ -‬قدرة المؤسسة على توفير عوامل اإلنتاج الالزمة لصناعة معينة‪ ،‬والتي تستند إلى مهارات بشرية عالية والى‬
‫قاعدة علمية قوية‪ ،‬ووضع األهداف التي تقود إلى استم اررية االستثمار؛‬
‫‪ -‬التركيز على خلق عناصر اإلنتاج المتخصصة‪ ،‬مثل ربط البحث والتعليم بصناعة استراتيجية معينة‪ ،‬فتركيز‬
‫الموارد العلمية والبحثية هو الذي يحقق الميزة التنافسية؛‬
‫‪ -‬ظروف الطلب المحلي بحيث أنه كلما تميز الطلب بحساسية للجودة كلما أعطى للمؤسسة خبرة مما يدفعها‬
‫إلى التجديد واالبتكار‪.‬‬

‫انطلقت فكرة الميزة التنافسية بشكل صريح في بداية الثمانيات وانتشرت على نطاق واسع بين المؤسسات‬
‫األمريكية‪ ،‬وذلك من خالل تفاعل الق اررات السياسية للرئيس األمريكي بسبب تدهور القدرة التنافسية للواليات المتحدة‬
‫األمريكية أمام اليابان‪ ،‬ثم إنشاء مجلس السياسة التنافسية األمريكية من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى كتاب ‪ Porter‬عن‬
‫الميزة التنافسية في أوساط الثمانيات‪ ،‬حيث أنه أول من استخدم مصطلح الميزة التنافسية في كتابه ‪ ،20002‬وبداية‬
‫من ذلك التاريخ أصبحت تكتسي الميزة التنافسية أهمية بالغة‪ ،‬ومكانة حساسة في عالم اإلدارة واألعمال‪ ،‬وعليه‬
‫سوف يتم استعراض مجموعة من التعاريف التي تناولت الميزة التنافسية‪.‬‬

‫لتحديد تعريف للميزة التنافسية جاءت العديد من المحاوالت في ذلك واختلفت باختالف وجهات نظر الكتاب‬
‫إال أن جلها يصب في مصب واحد‪ ،‬ومن بينها فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -‬عرف ‪ Porter‬الميزة التنافسية أنها تنشأ بمجرد توصل المؤسسة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من‬
‫تلك المقدمة من قبل المنافسين‪ ،‬حيث يكون بمقدوره تجسيد هذا االكتشاف ميدانياً أو بمعنى آخر إحداث‬
‫عملي ات اإلبداع بمعناه الواسع‪ ،‬كما أكد بأن الميزة التنافسية تنشأ من القيمة التي باستطاعة المؤسسة أن‬
‫تخلقها لزبائنها‪ ،‬بحيث يمكن أن تأخذ شكل أسعار أقل بالنسبة ألسعار المنافسين بمنافع متساوية‪ ،‬أو بتقديم‬
‫منافع متفردة في المنتج تعوض الزيادة السعرية المفروضة‪.3‬‬
‫‪ -‬كما عرفها نبيل مرسي خليل على أنها ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيقه في حالة إتباعه إلستراتيجية‬
‫معينة للتنافس‪.4‬‬

‫‪ 1‬رتيبة نحاسية‪ ،‬استراتيجيات التنافس والميزة التنافسية‪ ،‬مجلة علوم االقتصاد والتسيير والتجارة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،80‬المجلد ‪ ،0‬العدد ‪ ،0880 ،01‬ص ص‪:‬‬
‫‪.01–00‬‬
‫‪ 2‬يحضية سماللي‪ ،‬أحمد باللي‪ ،‬الميزة التنافسية وفعالية التسيير اإلستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬الملتقى الدولي حول التسيير الفعال في المؤسسات االقتصادية‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،‬يومي ‪ 81-80‬ماي ‪ ،0882‬ص‪.80 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michel Porter, Aventage concurrentiel des nation, Inter édition, Paris, 1993, p: 48.‬‬
‫‪4‬‬
‫نبيل مرسي خليل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.01 :‬‬
‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬تعرف الميزة التنافسية أيضا على أنها قدرة المؤسسة على صياغة وتطبيق االستراتيجيات التي تجعلها‬
‫أفضل بالنسبة للمؤسسات المنافسة‪ ،‬وتتحقق الميزة التنافسية من خالل االستغالل األفضل لإلمكانيات‬
‫والموارد الفنية والمادية والمالية والتنظيمية والمعلوماتية‪ ،‬باإلضافة إلى القدرات والكفاءات وغيرها من‬
‫اإلمكانيات التي يتمتع بها‪ ،‬والتي تمكنه من تصميم وتنفيذ استراتيجياته التنافسية‪.1‬‬
‫‪ -‬يرى بعض المختصين في ميدان اإلدارة االستراتيجية أن الميزة التنافسية هي كل ما تختص به المؤسسة‬
‫دون غيرها من المؤسسات‪ ،‬وما يعطي قيمة مضافة إلى الزبائن بشكل يزيد أو يختلف عما يقدمه المنافسون‬
‫في السوق‪ ،‬بحيث تستطيع المؤسسة تقديم مجموعة من المنافع أكثر من المنافسين أو تقديم نفس المنافع‬
‫بسعر أقل‪.2‬‬
‫‪ -‬عرف ‪ Jean-Jackes Lambin‬الميزة التنافسية على أنها مجموع الخصائص أو الصفات التي يتصف بها‬
‫المنتج أو العالمة‪ ،‬والتي تعطي للمؤسسة بعض التفوق على منافسيها المباشرين‪.3‬‬
‫‪ -‬كما يعرف السلمي الميزة التنافسية بأنها المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمؤسسة إنتاج قيم‬
‫ومنافع للزبائن تزيد عما يقدمه المنافسون‪ ،‬ويؤكد تميزها واختالفها عن هؤالء المنافسين من وجهة نظر‬
‫الزبائن الذين يتقبلون هذا االختالف والتميز‪ ،‬حيث يحقق لهم المزيد من المنافع والقيم التي تتفوق على ما‬
‫يقدمه اآلخرون‪.4‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة الذكر للميزة التنافسية خضعت والزالت تخضع إلى اجتهادات مختلفة‪ ،‬وهذا ما‬
‫يعكس تعقيدها واختالف كيفية استخدامها أو التعامل معها من مؤسسة إلى أخرى‪ ،‬وتباينت هذه التعريفات بين‬
‫الكتاب والباحثين‪ ،‬منها من تركز على جوانب محددة واهمالها لجوانب أخرى في تفسير الميزة التنافسية فمنهم من‬
‫ينظر إليها من خالل الكفاءة والفاعلية ألداء المؤسسة ألنشطتها مقارنة مع المنافسين‪ ،‬والبعض اآلخر ركز على‬
‫عنصري القيمة والزمن‪ ،‬وهم يؤكدون على ضرورة أن تخلق الميزة قيمة للمؤسسة يشعر بها الزبائن‪ ،‬ومنهم من‬
‫انطلق في تعريفه للميزة من حيث الكلفة‪ ،‬فالمؤسسة تحقق الميزة التنافسية من خالل تخفيض تكاليفها الكلية وكون‬
‫مبيعاتها تفوق هذه التكاليف‪ ،‬وهناك من يرى أن الميزة التنافسية هي أي شيء منفرد تتمتع به المؤسسة‪ ،‬ويحدث‬
‫ذلك إذا كان لدى المؤسسة القدرة على خلق شيء منفرد ومختلف عن بقية المنافسين‪ ،‬أي إنها شيء يميز المؤسسة‬
‫تميز إيجابيا عن منافسيها في نظر زبائنها‪ ،‬وهناك من ركز في تعريفه للميزة التنافسية على ضرورة تبني استراتيجية‬
‫ا‬

‫‪1‬‬
‫مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،0881 ،‬ص ص‪.00–00 :‬‬
‫‪ 2‬أمال مزوار‪ ،‬دور السياسة التدريبية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،0802-0802،‬ص‪.00 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean jacques Lambin, Marketing stratégique, édition sciences internationale, paris, 3eme édition, 1994, p: 269.‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.081 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫تنافسية تضمن االستغالل األمثل للموارد المتاحة‪ ،‬ومنهم من ركز على جوهر الميزة التنافسية في اإلبداع الذي‬
‫أعتبر المفهوم أكثر داللة واقناعا المقدم من طرف ‪.Porter‬‬
‫استنادا إلى ما سبق من التعاريف يمكن إعطاء أو تلخيص تعريف شامل للميزة التنافسية على أنها التفوق‬
‫والتميز الذي تصل إليه المؤسسة مقارنة بمنافسيها‪ ،‬والناتج عن صياغة وتطبيق استراتيجية معينة للتنافس‪ ،‬حيث‬
‫تستغل من خاللها ما تتميز به من موارد وامكانيات بطريقة مبدعة من أجل تحقيق قيمة لدى الزبائن يجعله في‬
‫مركز أفضل من المنافسين‪ ،‬والحصول على منتجات وخدمات تحقق لها حصة سوقية أكبر وتفتح لها أسواق جديدة‬
‫مقارنة بمنافسيها‪.‬‬
‫كما تجدر اإلشارة إلى أن الميزة التنافسية تعبر عن الوضعية التنافسية للمؤسسة تجاه المنافسين‪ ،‬أو كيف‬
‫تستطيع المؤسسة أن تتفوق على باقي المتنافسين في السوق‪ ،‬ويمكن ذلك إما عن طريق تقديم منتجات ذات‬
‫خصائص منفردة ومميزة بجودة عالية وأسعار تنافسية‪ ،‬أو بواسطة تقديم خدمات ملحقة أي ما بعد البيع‪ ،‬وتتجلى‬
‫نتائج الميزة التنافسية في زيادة عدد الزبائن ووالئهم‪ ،‬مما يترتب عليه زيادة في الحصة السوقية واألرباح مقارنة‬
‫بالمنافسين‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص وشروط فعالية الميزة التنافسية‬

‫استرتيجية‬
‫ا‬ ‫نظر لحساسية الميزة التنافسية ضمن‬
‫تلعب الميزة التنافسية دوار هاما على مستوى المؤسسة‪ ،‬و ا‬
‫المؤسسة وأثرها الواضح في تحقيق النجاح المرغوب‪ ،‬فإن الفائدة المرجوة من امتالكها يقتضي تحقيق وتوفر عدد‬
‫من الخصائص‪ ،‬وتتجسد أهمها فيمايلي‪:1‬‬
‫‪ -‬تبنى على اختالف وليس على تشابه‪ ،‬فأي ميزة يجب أن تجعل المؤسسة متفردة وعن منافسيها في مجال‬
‫تميزها‪ ،‬وتستطيع المؤسسة تحقيق هذا االختالف أو التفرد من خالل القدرة والمعرفة الجيدة بكيفية توظيف‬
‫واستغالل الموارد واإلمكانيات المتاحة بشكل كفؤ‪ ،‬وذلك من أجل بناء طريقة للتنافس مختلفة عن الطرق‬
‫المعتمدة لدى المنافسين بما يعظم القيمة المدركة للزبائن؛‬
‫فترت زمنية مختلفة‪ ،‬وهذه الصفة‬
‫‪ -‬إن المزايا التنافسية تتسم بالنسبية مقارنة بالمنافسين أو مقارنتها في ا‬
‫تجعل فهم المزايا في إطار مطلق صعب التحقيق‪ ،‬حيث أن التنافسية في جوهرها تعني مقارنة نسبية بين‬
‫االقتصاديات سواء كانت دوال‪ ،‬مؤسسات أو أقسام في المؤسسة الواحدة أو بين فترتين زمنيتين؛‬
‫‪ -‬يتم تأسيسها على المدى الطويل‪ ،‬وهذا بالنظر إلى المدى الذي يمكن فيه اكتساب أو بناء هذه الميزة فعادة‬
‫ما يكون طويال‪ ،‬ألنه يعتمد على اكتشاف الفرص واستغاللها بشكل أحسن‪ ،‬أي باعتبارها تختص بالفرص‬
‫المستقبلية؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Porter, Aventage concurrentiel des nation, op cit, p: 48.‬‬
‫‪122‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬تتصف المزايا التنافسية بأنها قابلة للتنمية والتطوير‪ ،‬وذلك باالعتماد على الوسائل واألدوات الموجهة للتأثير‬
‫االيجابي في مصادرها ودعائمها‪ ،‬وذلك من خالل إيجاد سبل جديدة لمواجهة المنافسة التي تعتمد أساسا‬
‫على االبتكار واإلبداع كعوامل أساسية للنمو والتوسع التجديد‪.‬‬
‫‪ -‬تشتق من حاجات ورغبات الزبائن بحث تحدد الميز التنافسية من خالل جودتها وقوتها تكون من وجهة‬
‫نظر الزبون وال تستفيد المؤسسة من أي مزايا إن لم يشعر الزبائن بهذه الميزة‪ ،‬وذلك مرهون بمستوى جودة‬
‫الخدمة والقيمة المقدمة لهم ومدى إدراكهم لتلك القيمة؛‬
‫‪ -‬إن ما يجعل الميزة التنافسية تندثر وتفقد فعاليتها كميزة هو أنها قابلة للتقليد من طرف المنافسين‪ ،‬حيث بات‬
‫من السهل تقليد أي فكرة أو منتج أو ابتكار في ظل بيئة تتسم باالستخدام الواسع لتكنولوجيا المعلومات‬
‫واالتصال التي تعد وسيلة إلتمام األنشطة واألعمال‪.1‬‬

‫إن هذه الخصائص والمميزات المهمة التي تتصف بها الميزة التنافسية‪ ،‬يجب على المؤسسات أن تهتم‬
‫بتطويرها وتنميتها‪ ،‬وأن تركز على تلبية حاجات ورغبات زبائنها‪ ،‬والحفاظ على مواردها وقدراتها وتنميتها لتكون لها‬
‫أساس تكوين تلك المزايا والمحافظة عليها‪ ،‬باعتبارها هدفا استراتيجيا يعكس وضعا تنافسيا جيدا ومستم ار للمؤسسة‬
‫إزاء منافسيها‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك تترك الميزة التنافسية جملة من المظاهر والسمات نذكر منها‪:2‬‬
‫‪ -‬الجودة العالية والمستمرة في التحسين والتطوير؛‬
‫‪ -‬التكلفة األقل بما يحقق أدنى سعر تنافسي؛‬
‫‪ -‬العناية األفضل واألشمل بالزبون لتحقيق الرضا التام؛‬
‫‪ -‬المرونة والتحديث الدائمين في التنظيم والعمليات والمنتجات؛‬
‫‪ -‬العالقات الفعالة والديناميكية مع الموردين وباقي أطراف المؤسسة‪.‬‬

‫حتى تكون الميزة التنافسية فعالة يجب أن يتم االستناد إلى بعض الشروط‪ ،‬حيث يكون كل شرط مرهون‬
‫باآلخر‪ ،‬وتتمثل هذه الشروط فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬حاسمة‪ :‬أي تعطي األسبقية والتفوق على المنافس؛‬
‫‪ -‬االستمرارية‪ :‬بمعنى يمكن أن تستمر خالل الزمن؛‬
‫‪ -‬إمكانية الدفاع عنها‪ :‬أي يصعب على المنافس محاكاتها أو إلغائها‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد اهلل قلش‪ ،‬أهمية التسويق بالعالقات في تحقيق الميزة التنافسية باإلسقاط على المؤسسات االقتصادية العربية‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسير‪،‬‬
‫دون تخصص‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،0800-0800 ،‬ص‪.02 :‬‬
‫‪ 2‬عبد الغني دادن‪ ،‬عبد الوهاب دادن‪ ،‬الميزة التنافسية كأسلوب لتطوير التكامل االقتصادي العربي وتفعيل الشراكة العربية األوروبية‪ ،‬الملتقى الدولي حول‬
‫التكامل االقتصادي العربي لتحسين وتفعيل الشراكة العربية األوروبية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬يومي ‪80-80‬‬
‫ماي ‪ ،0881‬ص‪.08 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Gerard Garibaldi, Stratégie concurrentielle (choisir et gagner), édition d’organisation, France, 1994, pp: 95-96.‬‬
‫‪121‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫لكي تتضمن هذه الشروط فعالية الميزة التنافسية يجب أال ينظر إليها كل على حدة‪ ،‬بل ينبغي أن يتم‬
‫تفعيلها مجتمعة ألن كل شرط مرتبط باآلخر‪ ،‬بمعنى أنه ال استم اررية دون حسم‪ ،‬وال إمكانية للدفاع دون وجود‬
‫استم اررية‪ ،‬فكيف لها أن تستمر وهي هشة يمكن إلغاؤها‪ ،‬وكيف لها أن تكون حاسمة وهي لم تستمر طويال‪.‬‬

‫تتركز الميزة التنافسية على المجاالت التي يمكن للمؤسسة أن تنافس فيها غيرها بطريقة أكثر فعالية وبهذا‬
‫فهي تعتبر نقطة قوة تتسم بها المؤسسة دون منافسيها‪ ،‬وذلك في أحد أنشطتها اإلنتاجية أو التسويقية أو التمويلية‬
‫أو فيما يتعلق بمواردها وكفاءاتها البشرية‪ ،‬وتعتمد على نتائج فحص وتحليل كل من نقاط القوة والضعف الداخلية‪،‬‬
‫باإلضافة إلى الفرص والمخاطر المحيطة والسائدة في بيئة المؤسسة الخارجية‪ ،‬وهذا مقارنة بمنافسيها‪.1‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية الميزة التنافسية‬

‫للميزة التنافسية أهمية كبيرة ولها دوار هاما على مستوى المؤسسة‪ ،‬فهي تعد من بين العناصر التي تقودها‬
‫للنجاح‪ ،‬بل وتحقق لها األسبقية في ذلك‪ ،‬وتبرز هذه األهمية من خالل الجوانب التالية‪:2‬‬

‫‪ -‬تعطي للمؤسسة تفوقا نوعيا وكميا وأفضلية مقارنة بالمنافسين‪ ،‬وبالتالي تتيح لها نتائج أداء عالية؛‬
‫‪ -‬تساهم في التأثير اإليجابي في مدركات الزبائن وباقي المتعاملين مع المؤسسة وتحفيزهم الستمرار وتطوير‬
‫التعامل؛‬
‫‪ -‬الحصول من خاللها على حصة سوقية أفضل وأكبر قياسا بالمنافسين‪ ،‬إذا ما حققت الرضا والقبول المطلوب‬
‫لدى الزبائن‪ ،‬وبما يتوافق مع أهدافها االستراتيجية المخططة؛‬
‫‪ -‬تمثل الميزة التنافسية أداة هامة لمواجهة التحدي الذي ينتظر المؤسسة من قبل المنافسين في القطاع؛‬
‫‪ -‬تحقيق التميز االستراتيجي عن المنافسين في السلع والخدمات المقدمة إلى الزبائن‪ ،‬مع إمكانية التميز في‬
‫الموارد والكفاءات واالستراتيجيات المنتهجة في ظل بيئة شديدة التنافسية‪3‬؛‬
‫‪ -‬تمثل الميزة التنافسية معيا ار مهما لتحديد المؤسسات الناجحة عن غيرها ألن المؤسسات الناجحة تتميز‬
‫بإيجاد نماذج جديدة منفردة يصعب تقليدها ومحاكاتها باستمرار؛‬
‫‪ -‬تساهم الميزة التنافسية في ترشيد عملية استخدام الموارد واإلمكانيات‪ ،‬بما يمكنها تحقيق أكبر عائد انطالقا‬
‫من استخدام أدنى مستوى لها؛‬

‫‪ 1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرون‪ ،‬مجموعة النيل العربية للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط ‪ ،0000 ،80‬ص‪:‬‬
‫‪.01‬‬
‫‪ 2‬دالل عظيمي‪ ،‬مداخل تحقيق المزايا التنافسية لمنظمات األعمال في ظل محيط حركي‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪،‬‬
‫العدد ‪ ،0808 ،08‬ص‪.088-000 :‬‬
‫يحضية سماللي‪ ،‬أحمد باللي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.80 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪120‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬تسهل الميزة التنافسية خدمة وتلبية حاجات الزبائن بسهولة‪ ،‬حيث تتفرغ المؤسسة لخدمة زبائنها من جوانب‬
‫محددة‪ ،‬والتي تمتاز بتفوق وفعالية في أداء أنشطتها وتركيزها على هذه الجوانب؛‬
‫‪ -‬رفع قدرات المؤسسة في متابعة ومسايرة التطور والتغير في حاجات ورغبات الزبائن‪ ،‬إضافة إلى وزيادة‬
‫قدرتها ومهاراتها في تطوير وقيادة ذلك التغير والتطور عن طريق البحث في الحاجات والرغبات الكامنة‬
‫التي لم يتعرف عليها الزبائن أنفسهم بعد وابتكار وسائل لتلبيتها؛‬
‫‪ -‬تخفيف حدة الصراع بين المؤسسات بحيث تجعل الميزة التنافسية المؤسسات تتجه نحو امتالك قدرات‬
‫ومهارات متميزة استغاللها بشكل أفضل بما يولد لها التميز والتفرد‪.1‬‬

‫يمكن القول مما سبق بأن الميزة التنافسية تكتسي أهمية كبيرة سواء بالنسبة للمؤسسة أو بالنسبة للزبائن أو‬
‫بالنسبة للمجتمع‪ ،‬ولهذا يجب التركيز عليها في التنافس الحاد واختيار جانب من جوانب خدمة الزبائن‪ ،‬حتى تتمكن‬
‫من تحقيق مركز تنافسي مالئم والحفاظ عليه ما دامت تحافظ على مزاياها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الميزة التنافسية ومحدداتها‬

‫تتحدد طرق ومظاهر الميزة التنافسية بحسب الطريقة أو الجوانب المحددة للتنافس أو إشباع حاجات ورغبات‬
‫األفراد أو تدعيم العالقة بين المؤسسة وزبائنها وغير ذلك‪ ،‬لذا سوف نتطرق أنواع الميزة التنافسية ومحدداتها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أنواع الميزة التنافسية‬

‫ظهرت العديد من أنواع الميزة التنافسية واختلفت الكتابات حولها‪ ،‬إال أن أغلب كتابات إدارة األعمال فإنها‬
‫تصنف أنواع الميزة التنافسية إلى ونوعين رئيسين‪ ،‬وهما ميزة التكلفة األقل وميزة تمايز المنتج‪ ،‬واللذان إذا اجتمعا‬
‫يحققان غالبا ما تبتغيه المؤسسة من أهداف ألنه من فائدة المؤسسة أن تحوز على كلتا الميزتين في آن واحد‪.‬‬

‫‪ -1‬ميزة التكلفة األقل‪:‬‬

‫تعني قدرة المؤسسة على تصميم وتصنيع وتسويق المنتج بأقل تكلفة مقارنة مع المؤسسات المنافسة‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إلى تحقيق عوائد كبيرة‪ ،‬بمعنى أنه يمكن لمؤسسة ما أن تحوز على التكلفة األقل إذا كانت تكاليفها المتراكمة‬
‫باألنشطة المنتجة للقيمة أقل من المنافسين‪ ،2‬ولتحقيق هذه الميزة تستدعي قيام المؤسسة بالضغط على التكاليف‬
‫بأدائها لوظائفها بكفاءة أكبر من منافسيها‪ ،‬ولن يتحقق ذلك للمؤسسة بصفة آلية بل يكون ذلك نتيجة للتسيير الفعال‬
‫لقدرات ومهارات مسيريها وعمالها‪ ،‬وهذا باالعتماد على تفعيل مجموعة من العوامل مثل التحفيز المادي والمعنوي‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد اهلل قلش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.00-01 :‬‬
‫‪ 2‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬إستراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0882 ،‬ص‪.01 :‬‬
‫‪121‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫والتكوين‪ ،‬ثقافة المؤسسة‪...‬إلخ‪ ،1‬وذلك من خالل فهم األنشطة الحرجة في سلسلة القيمة‪ ‬للمؤسسة التي تعد مصد ار‬
‫هاما للميزة التكالفية‪ ،‬إضافة إلى المراقبة المحكمة التحكم الجيد في عوامل تطور التكاليف تمكن المؤسسة من الحيازة‬
‫على ميزة التكلفة األقل‪ ،‬وتتمثل في‪:2‬‬

‫‪ -‬م ارقبة التعلم وذلك من خالل مقارنة أساليب وتقنيات التعلم مع المعايير المطبقة في نفس القطاع؛‬
‫‪ -‬مراقبة الحجم وذلك من خالل تنويع المؤسسة في تشكيلة منتجاتها‪ ،‬والحيازة على وسائل إنتاج جديدة‪،‬‬
‫والتوسع في السوق أو نشاط تسويقي ما؛‬
‫‪ -‬م ارقبة الروابط والعالقات الكامنة بين األنشطة المنتجة للقيمة‪ ،‬ومن ثم استغاللها؛‬
‫‪ -‬م ارقبة االتصال بين وحدات المؤسسة من خالل نقل معرفة كيفية العمل بين النشاطات المتماثلة؛‬
‫‪ -‬م ارقبة التكامل والفصل بين النشاطات المنتجة للقيمة بشكل يقلص تكاليف هذه األنشطة؛‬
‫‪ -‬م ارقبة اإلجراءات التقديرية وتغيير اإلجراءات أو إلغاء المكلفة التي ال تساهم في عملية التميز؛‬
‫‪ -‬م ارقبة التموضع أو التمركز الخاص باألنشطة‪ ،‬بالموردين والزبائن‪ ،‬والذي من شأنه تقليص التكاليف؛‬
‫‪ -‬م ارقبة العوامل الحكومية والسياسية كالتشريعات الموضوعة لتنظيم النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة آثار استعمال القدرات من خالل المحافظة على مستويات مستقرة من النشاط تضمن االستخدام‬
‫األمثل لقدرات المؤسسة؛‬

‫يتوقف نجاح تطبيق ميزة التكلفة األقل على قدرة المؤسسة على تطبيقها ومتابعتها‪ ،‬فالتكاليف ال تنخفض‬
‫تلقائيا‪ ،‬وانما نتيجة جهود مكثفة واهتمام دائم‪ ،‬حيث تمتلك المؤسسة إمكانيات متعددة لتخفيض تكاليفها‪ ،‬وذلك في‬
‫ظل اقتصاديات الحجم نفسها‪ ،‬وحجم اإلنتاج المتراكم نفسه‪ ،‬أو بإتباع لنفس السياسة تنسيق‪ ،‬باإلضافة إلى تكوين‬
‫وتحفيز العاملين‪ ،‬دعم ثقافة المؤسسة‪ ،‬البحث عن أساليب نشر المعرفة‪ ،‬ومن بين األساليب التي تعتمدها المؤسسات‬
‫الرائدة في مجال التكاليف برامج لمراقبة تكاليف األنشطة المنتجة للقيمة‪ ،‬وليس اإلنتاج فحسب‪ ،‬ثم مقارنتها بمختلف‬
‫وحدات المؤسسة أو بالمنافسين في نفس القطاع التخاذ الق اررات المالئمة بشأنها‪ ،‬لذا فعلى المؤسسة أن تسعى دائما‬
‫إلى تخفيض تكاليفها قدر اإلمكان‪ ،‬فتحسين مركزها ال يتطلب تغيير االستراتيجية بقدر ما يتطلب االهتمام والدعم‬
‫ووعي من قبل المسييرين‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫نعيمة غالب‪ ،‬التحليل اإلستراتيجي في التسويق‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،0882 ،04‬ص ص‪.145-144 :‬‬
‫‪ ‬سنتطرق إلى موضوع سلسلة القيمة في هذا المبحث الموالي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel Porter, l'Avantage concurrentiel (Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance), édition‬‬
‫‪Dunod, Paris, 1999, PP: 129-136.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Op.cit, pp: 145- 145.‬‬
‫‪123‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫حصول المؤسسة على هذه الميزة التنافسية بشكل فعال‪ ،‬يجعلها قادرة على تحديد سعر الصناعة ومواجهة‬
‫المنافسين وقدرتها على تحقيق األرباح‪ ،‬كما تكون في مأمن من تخفيضات األسعار بالنسبة للمؤسسات األخرى‪،‬‬
‫ألن زبائنها لن يتخلوا عنها ما دامت هي األقل سعرا‪ ،‬بل واألكثر من ذلك ال تستطيع المؤسسات المنافسة عرض‬
‫سلع بديلة في ظل وجود تكاليف منخفضة‪ ،‬أما فيما يتعلق بدخول منافسين محتملين إلى السوق‪ ،‬فإن المؤسسة‬
‫تستطيع صد هجوم أي منافس جديد ألن منتجاتها أقل تكلفة وتحتل موقعا تنافسيا ممتاز‪ ،1‬وكي تحقق المؤسسة‬
‫هذا التميز والتفوق‪ ،‬إال إذا استطاعت المحافظة عليها وضمان استم ارريتها‪ ،‬ويقترح ‪ Porter‬مجموعة من العوامل‬
‫التي تمكن من مساهمة في استم اررية الميزة التكلفة األقل‪ ،‬وتتمثل هذه العوامل فيمايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬اقتصاديات الحجم والتي تمثل أكبر عوائق للدخول أو الحركة داخل السوق على اعتبار أن وجود عوائق‬
‫للدخول من أهم عوامل استم اررية الميزة التنافسية واستدامتها؛‬
‫‪ -‬تنسيق العالقات بين المؤسسة‪ ،‬الموردين وقنوات التوزيع المستقبلة؛‬
‫‪ -‬االتصاالت البينية مع المؤسسات المتعاونة من شأنه إعاقة المنافسين على إزالة الميزة‬
‫‪ -‬الخصائص المتعلقة للتعلم والمعرفة التي يكتسبها األفراد ويصعب محاكاتها؛‬
‫‪ -‬حقوق الملكية الخاصة بمنتج أو عملية تكنولوجية معينة‪ ،‬حيث يصعب على المنافسين تقليد أو إعادة إنتاج‬
‫أو طريقة عمل جديدة محمية ببراءة اختراع‪.‬‬

‫‪ -2‬ميزة تمايز (تمييز) المنتج‪:‬‬

‫تتمثل هذه الميزة في قدرة المؤسسة على تقديم منتج متميز وفريد‪ ،‬وله قيمة مرتفعة من وجهة نظر الزبون‪،‬‬
‫وذلك من خالل جودة أعلى‪ ،‬خصائص مميزة في المنتج‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪ ،3‬ونعني بتمييز المنتجات تقديم‬
‫منتجات للزبائن مختلفة ومتميزة عن تلك التي يقدمها المنافسون‪ ،‬بحيث تتالءم بشكل أفضل مع احتياجاتهم حتى‬
‫ولو كانت سعرها أعلى‪ ،4‬ولتحقيق هذه الميزة يصبح من الضروري فهم المصادر المحتملة لتمييز المنتج من خالل‬
‫أنشطة سلسلة القيمة وتوظيف قدرات وكفاءات المؤسسة لتحقيق جوانب التمييز‪ ،‬وهذا راجع إلى كفاءتها وبمساهمتها‬
‫في مختلف نشاطاتها للقيمة في إرضاء حاجيات الزبون ورغباته‪ ،‬والتي ال تقتصر على الخصائص الفنية للمنتج بل‬
‫تتجاوز نشاطات أخرى المتمثلة في اإلمداد‪ ،‬الضمان‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪...‬إلخ‪ ،5‬كما تتميز المؤسسة عن‬
‫منافسيها عندما يكون بمقدورها الحيازة على خصائص فريدة تجعل الزبون يتعلق بها‪ ،‬وبصفة عامة يمكن القول بأن‬

‫‪ 1‬كلتوم واكلي‪ ،‬دور اإلدارة الفعالة للموارد البشرية في خلق الميزة التنافسية للمؤسسة دراسة تطبيقية على المؤسسات الجزائرية (حالة مؤسسات المنطقة‬
‫الصناعية أوالد يعيش البليدة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،0802-0801 ،‬ص‪.081 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michel Porter, l'avantage concurrentiel (Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance), Op.Cite, pp:‬‬
‫‪143- 144.‬‬
‫‪ 3‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬إستراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.01 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Isabelle calmé et autes, Introduction à la gestion, édition Dunod, paris, 2006, p: 121.‬‬
‫‪ 5‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬إستراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.00 :‬‬
‫‪122‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫التمييز هو تفرد المؤسسة في بعض الجوانب المتعلقة بالمنتج المقدم للزبائن مثل الجودة‪ ،‬النوعية‪ ،‬صفات خاصة‪،‬‬
‫تصميم متميز‪ ،‬سمعة جيدة‪ ،‬عالمة رائدة‪ ،‬وذلك حتى تحقق التفرد على منافسيها‪ ،‬وحتى تتم الحيازة على هذه الميزة‬
‫على المؤسسة االستناد إلى عوامل التفرد‪ ،‬والتي تشمل العوامل التالية‪:1‬‬

‫‪ -‬اإلجراءات التقديرية لألنشطة وطرق تنسيقها المعتمدة من قبل قد تمثل عامال مهما على تمايزها؛‬
‫‪ -‬تنبع خاصية التفرد من الروابط الموجودة بين األنشطة‪ ،‬مع الموردين ومع قنوات التوزيع الخاصة بالمؤسسة‪،‬‬
‫التنسيق الجيد بين األنشطة المرتبطة فيما بينها‪ ،‬مما يساهم في تلبية حاجات الزبائن؛‬
‫‪ -‬تمتلك المؤسسة على خاصية التمييز أو التفرد في حالة ما أحسنت اختيار الموضع المالئم ألنشطتها؛‬
‫‪ -‬التعلم وآثار نشره التي تتجلى في تطوير األداء إلى األفضل بفضل المعرفة التي يملكها كافة الموظفين؛‬
‫‪ -‬إد ارج وادماج أنشطة جديدة منتجة للقيمة‪ ،‬مما يساهم في التنسيق بين هذه األنشطة لزيادة تميز المنظمة؛‬
‫‪ -‬حجم النشاط‪ ،‬والذي قد يتناسب إيجابيا أو سلبيا مع عنصر التميز والتفرد الخاص بالمؤسسة‪.‬‬

‫تختلف عوامل التمييز أو التفرد من نشاط آلخر‪ ،‬ومن قطاع آلخر‪ ،‬حيث يحدد تظافرها في الكيفية التي‬
‫يحوز بها نشاط معين على خاصية التمييز‪ ،‬ومن ثم فإن المؤسسة تكون مطالبة بمعاينة ومراقبة المجاالت التي‬
‫يمكن التفرد فيها‪ ،‬حتى تتمكن من التعرف على العوامل المهمة والمسيطرة تضمن استم اررية التمييز‪ ،‬ألن بعض‬
‫عوامل التمييز تؤثر بشكل مستمر على ذلك أكثر من غيرها‪ ،‬فمن السهل مثال تقليد عوامل اإلجراءات التقديرية‬
‫مقارنة بعاملي الترابط واستغالل الروابط‪ ،‬فالفهم الجيد لعوامل التي تجعل المؤسسة تتميز بالتفرد تسمح لها بأال‬
‫تتصرف في اتجاه يقضي على مصادر تميزها‪ ،‬ولكي تحقق المؤسسة ميزة تمييز المنتج عليها تطبيق الشروط‬
‫التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬تحويل تكلفة التمييز إلى ميزة‪ ،‬وذلك باستغالل كافة مصادر التفرد غير المكلفة لتخفيض تكلفة المنتج‬
‫النهائي؛‬
‫‪ -‬تعزيز مصادر التفرد من خالل استغاللها في عدد أكبر من األنشطة المنتجة للقيمة‪ ،‬مما يساهم في تعظيم‬
‫القيمة المقدمة للزبون‪ ،‬ومن ثم ضمان والئه بالنسبة للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬إمداد متخذي ق اررات الشراء بالدوافع الالزمة لدعم ق ارراتهم باختيار منتجات المؤسسة؛‬

‫يتوقف نجاح المؤسسة في استم اررية تحقيق التمييز والتفرد على عنصرين‪ ،‬ويتمثالن في إدراك الزبون‬
‫بطريقة دائمة للقيمة المميزة التي تمنحها المؤسسة لهم‪ ،‬وأن ال يتمكن المنافسون من تقليدها‪ ،‬كما أنها تتوقف أيضا‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Porter, l'avantage concurrentiel (Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance), Op.cit, pp:‬‬
‫‪152- 162.‬‬
‫‪2 Op.cit, pp: 191- 194.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫على العوامل التي تركز عليها في تحقيق التميز‪ ،‬والتي يجب أن تكون غير قابلة للتقليد أو المحاكات من قبل‬
‫المنافسين‪ ،‬وحتى تحقق المؤسسة استم اررية هذه الميزة يجب توفر الشروط التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬االمتالك الخاص للمعرفة‪ ،‬الروابط والمميزات التي تمنحها األسبقية في االنطالق في مجال نشاطها؛‬
‫‪ -‬تعدد مصادر التمييز‪ ،‬مما يصعب على المنافسين تقليد استراتيجية التمييز وتقليدها؛‬
‫‪ -‬حيازة المؤسسة على ميزتي التكلفة األقل وتمييز المنتج‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أنه يجب على مسيري المؤسسات التمكن من المعرفة والتحديد الجيد لميزتي التكلفة األقل‬
‫وتمييز المنتج‪ ،‬ألن ذلك يتيح لها إمكانية توجيه وتوظيف الجهود المبذولة في اتجاه االستغالل األمثل لقدراتها‬
‫وكفاءاتها البشرية‪ ،‬والمادية الملموسة وغير الملموسة دون هدرها وتضييعها‪ ،‬وكذلك التحكم في العوامل التي تؤثر‬
‫على الميزتين‪ ،‬والتي تمكنها من تصميم وتطبيق استراتيجياتها التنافسية‪.‬‬

‫إضافة إلى ذلك أن من فائدة المؤسسة أن تستحوذ أو تحقق الميزتين في آن واحد إذا أمكن‪ ،‬شرط أال‬
‫تتعارض حتى ال تأتي النتائج في اتجاه يعاكس التوقعات‪ ،‬أما إذا لم يكن باإلمكان الجمع بينهما‪ ،‬وكان البد على‬
‫المؤسسة أن تختار بين أحداهما بما يناسب توجهاتها وتطلعاتها المستقبلية‪ ،‬فإن عنصر التفضيل لنوع على آخر‬
‫يجب األخذ بعين االعتبار جاذبية النشاط وربحية القطاع‪ ،‬شدة المنافسة وطبيعتها‪ ،‬التكنولوجيا المستعملة ودرجة‬
‫التغيير‪ ،‬تطور حاجات ورغبات الزبائن عبر الزمن‪ ،‬ومدى تنوعها‪ ،‬الفرص المستقبلية الممكنة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬محددات الميزة التنافسية وأسباب تطويرها‬

‫‪ -1‬محددات الميزة التنافسية‪:‬‬

‫تتحدد الميزة التنافسية للمؤسسة وفقا متغيرين أساسيين‪ ،‬ومن خاللهما تتحدد مدى قوة وامكانية الميزة التنافسية‬
‫على مواجهة المنافسين أو الصمود أمامهم‪ ،‬ويتمثالن فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬حجم الميزة التنافسية‪ :‬تتحقق الميزة التنافسية سمة االستم اررية إذا أمكن للمؤسسة المحافظة على ميزة التكلفة‬
‫األقل أو تمييز المنتج في مواجهة المنافسين‪ ،‬وبشكل عام فكلما كانت الميزة أكبر كلما تطلبت جهوداً أكبر من‬
‫المؤسسات المنافسة للتغلب عليها‪ ،‬وابطال سيطرتها في السوق‪ ،‬بالتالي التقليل من زبائنها ووالئهم‪ ،‬ومثلما هو‬
‫الحال لدورة حـ ـياة المنتج المنتجـ ـ ـ ـات الجديدة فإن للميزة التنافسية دورة حـ ـ ـياة على نفـ ـ ـس الوتيرة كمـ ـا يوض ـ ـ ـح‬
‫الشكل رقم الموالي‪:‬‬

‫‪ 1‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬إستراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.080 :‬‬
‫‪126‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ :)5–2‬دورة حياة الميزة التنافسية‬

‫حجم الميزة التنافسية‬

‫المصدر‪ :‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص ‪.02‬‬

‫يتضح من خالل الشكل رقم (‪ )2-0‬المنحنى مختلف المراحل التي تمر بها الميزة التنافسية‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬مرحلة التقديم أو االنطالق‪ :‬تعد أطول مرحلة بالنسبة للمؤسسة المنشئة للميزة التنافسية‪ ،‬حيث تتطلب‬
‫الكثير من التفكير واإلمكانات البشرية والمادية والمالية‪ ،‬ومن خاللها تعرف الميزة التنافسية االنتشار أكثر‬
‫فأكثر مع مرور الزمن‪ ،‬وذلك باستعمال األدوات التسويقية المختلفة وخاصة الترويجية منها‪ ،‬وتتميز هذه‬
‫المرحلة بالنمو السريع‪ ،‬وتحضى بالقبول من طرف الزبائن بأعداد متزايدة‪.1‬‬
‫‪ -‬مرحلة التبني من قبل المنافسين‪ :‬تمثل بداية تعرف المنافسين للمؤسسة ومدى تأثيرها على الزبون‪ ،‬وعلى‬
‫حصصهم السوقية‪ ،‬إذ يحاولون بشتى الطرق تبني الميزة التنافسية أو تحسينها‪ ،‬حيث تعرف الميزة في هذه‬
‫المرحلة نوعاً من االستقرار والثبات والتشبع بفعل تزايد المنافسين‪ ،‬وتركيزهم عليها وتكون الوفرات في هذه‬
‫المرحلة أقصى ما يمكن‪.2‬‬
‫‪ -‬مرحلة التقليد أو الركود‪ :‬يتضح من خالل هذه المرحلة الظهور الحقيقي لرد فعل المنافسين‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل إبطال مفعول الميزة التنافسية وتقليدها حتى تتمكن من جلب الزبائن‪ ،‬حيث تعرف الميزة تراجعا وتتجه‬
‫شيئا فشيئا نحو الركود للميزة األصلية‪ ،‬بمعنى أنها أصبحت نمطية من السهل تقليدها من قبل المنافسين‪،‬‬
‫وبالتالي تتراجع أسبقيتها عليهم‪ ،‬ومن ثم انخفاض في الوفورات‪ ،‬وعليه يتحتم على المؤسسة في التفكير‬
‫بتطوير ميزتها السابقة وتحسينها لكي تتمكن من البقاء واالستمرار أو إنشاء ميزة جديدة‪.3‬‬

‫‪ 1‬ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،0880 ،‬ص‪.002 :‬‬
‫نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مرجع سابق ذكره‪ ،‬ص‪.02 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫قدور بن نافلة‪ ،‬التسويق البنكي وقدرته على إكساب البنوك الجزائرية ميزة تنافسية‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول المنظومة المصرفية الجزائرية والتحوالت‬
‫االقتصادية واقع وتحديات‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية والعوم االجتماعية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 02-01‬ديسمبر ‪ ،0881‬ص‪.0 :‬‬
‫‪127‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬مرحلة الضرورة‪ :‬يصبح في هذه المرحلة من الضروري على المؤسسة بأن تقدم تكنولوجيا جديدة من أجل‬
‫تخفيض التكلفة أو تدعيم ميزة تمييز المنتج‪ ،‬ومن هنا تبدأ المؤسسة في تحديد أو تطوير وتحسين الميزة‬
‫الحالية أو تقديم ميزة جديدة تحقق قيمة أكبر للزبون كما موضح في الشكل‪.‬‬

‫يتضح لنا من خالل ما تقدم أن المؤسسة ال تستطيع تحقيق ميزة تنافسية إلى األبد‪ ،‬ولهذا تأتي ضرورة‬
‫تحسين الميزة الحالية وتطويرها بشكل سريع أو إنشاء ميزة جديدة على أسس تختلف تماما عن أسس الميزة الحالية‪،‬‬
‫فالميزة التنافسية ذات طبيعة ديناميكية يجعل أمر مراجعتها شيئا عاديا يدخل ضمن البحث عن التحسين المستمر‬
‫لنشاط المؤسسة‪ ،‬كما أن المؤسسة مطالبة بتتبع دورة حياة الميزة التنافسية‪ ،‬ومعرفة الوقت المناسب إلجراء التحسين‬
‫والتطوير أو إنشاء ميزة تنافسية أخرى‪.‬‬

‫نستنتج مما سبق أنه يمكن للمؤسسة تحقيق سمة االستم اررية لميزتها التنافسية من الناحية النظرية‪ ،‬وهذا‬
‫إذا تمكنت بدورها من الحفاظ على ميزة التكلفة األقل أو تمييز المنتج في مواجهة المؤسسات المنافسة‪ ،‬ولكن‬
‫يصعب تحقيق ما سبق من الناحية العملية خصوصا إذا كانت هناك جهود معتبرة تبذل من طرف المؤسسات‬
‫المنافسة للتغلب على تلك الميزة‪ ،‬إضافة إلى أن تلك المزايا التنافسية تمتاز بقصر عمرها نظ ار لما يشهده مجال‬
‫األعمال في عصرنا هذا من ابتكارات مذهلة تخص إحداث تغييرات في المنتج‪ ،‬طرق الصنع‪ ،‬وطرق التسويق‪.‬‬

‫ب‪ -‬نطاق التنافس (السوق المستهدف)‪ :‬يعبر عن مدى إنشاء أنشطة وعمليات المؤسسة بغرض تحقيق مزايا‬
‫تنافسية‪ ،‬ويتشكل نطاق التنافس من أربعة أبعاد وهي‪:1‬‬
‫‪ -‬نطاق القطاع السوقي‪ :‬يعكس هذا مدى تنوع مخرجات المؤسسة والزبائن الذين يتم خدمتهم‪ ،‬وهنا يتم‬
‫االختيار ما بين التركيز على قطاع معين من السوق أو خدمة كل سوق‪ ،‬وهذا ما يعكس مدى تنوع منتجات‬
‫المؤسسة والزبائن الذين سيتم خدمتهم‪.‬‬
‫‪ -‬النطاق الرأسي‪ :‬يعبر عن مدى أداء المؤسسة ألنشطتها داخليا أو خارجيا باالعتماد على مصادر التوريد‬
‫أو منافذ التوزيع المختلفة‪ ،‬حيث أن التكامل الرأسي المرتفع بالمقارنة مع المنافسين قد يحقق ميزة التكلفة‬
‫األقل أو التمييز‪ ،‬ومن جانب آخر يتبع التكامل درجة أقل من المرونة للمؤسسة في تغيير مصادر التوريد‪.‬‬
‫‪ -‬النطاق الجغرافي‪ :‬يعكس مدى المناطق الجغرافية أو الدول التي تتنافس فيها المؤسسة‪ ،‬ويسمح بتحقيق‬
‫مزايا من خالل تقديم نوعية واحدة من األنشطة والوظائف عبر عدة مناطق جغرافية مختلفة‪ ،‬وتظهر أهمية‬
‫الميزة بالنسبة للمؤسسة التي تعمل على نطاق عالمي‪ ،‬حيث تقدم خدماتها في كل أنحاء العالم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نبيل مرسي خليل‪ ،‬إستراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.080–00 :‬‬
‫‪127‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬نطاق النشاط‪ :‬يعبر عن مدى الترابط بين الصناعات التي تعمل في ظلها المؤسسة‪ ،‬فوجود روابط بين‬
‫األنشطة المختلفة عبر عدة صناعات من شأنها أن تخلق فرص لتحقيق مزايا تنافسية عديدة‪ ،‬فقد يمكن‬
‫استخدام نفس التسهيالت أو التكنولوجيا أو األفراد أو الخبرات عبر الصناعات المختلفة التي تنتمي إليها‪.‬‬

‫‪ -2‬أسباب تنمية وتطوير الميزة التنافسية‪:‬‬

‫تقوم المؤسسات بتنمية وتطوير مزايا تنافسية من خالل إدراك أو اكتشاف سبل جديدة وأفضل للمنافسة‪،‬‬
‫وذلك بواسطة ابتكار تحسينات وتطورات مستمرة في التكنولوجيا وفي المنتج وفي أساليب التسويق وأساليب العمليات‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬والتي ال تتم إال باستخدام البحث والتطوير وتنمية القدرات اإلبداعية ومهارات األفراد‪ ،‬ومن أهم األسباب‬
‫الرئيسية التي تجعل المؤسسة تنمي وتطور الم ازيا التنافسية من خالل ما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬ظهور تكنولوجيا جديدة‪ :‬حيث يمكن أن تخلق التغير التكنولوجي فرص جديدة في مجاالت عديدة كتصميم‬
‫المنتج أو الخدمة‪ ،‬طرق التسويق الحديثة‪ ،‬اإلنتاج والتسليم‪ ،‬الخدمات المقدمة للزبون‬
‫‪ -‬ظهور حاجات جديدة للزبون أو تغييرها‪ :‬إذ يؤدي تغيير احتياجات الزبائن أو ظهور احتياجات جديدة‬
‫لديهم إلى ضرورة تعديل الميزة التنافسية أو تنمية ميزة تنافسية جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في القيود الحكومية‪ :‬تتمثل هذه التغيرات أساسا في طبيعة القيود الحكومية في مجاالت مواصفات‬
‫المنتج‪ ،‬قيود الدخول إلى األسواق‪ ،‬حواجز التجارة‪ ،‬حماة حماية البيئة من التلوث‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور قطاع جديد في الصناعة‪ :‬تبرز فرصة خلق ميزة جديدة عندما يظهر قطاع سوقي جديد في صناعة‬
‫أو ظهور طرق جديدة إلعادة تجميع القطاعات الحالية في السوق‪ ،‬وايجاد طرق جديدة إلنتاج عناصر‬
‫خاصة في خط اإلنتاج‪ ،‬أو إيجاد طرق جديدة للوصول إلى مجموعة خاصة من الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬تغير تكاليف المدخالت أو درجة توافرها‪ :‬عادة ما تتأثر الميزة التنافسية في حالة حدوث تغيير جوهري في‬

‫التكاليف المطلقة أو النسبية للمدخالت مثل العمالة‪ ،‬المواد الخام‪ ،‬الطاقة‪ ،‬وسائل النقل‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬الدعاية‬
‫واإلعالن‪ ،‬أو اآلالت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.00 –00 :‬‬
‫‪112‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مصادر الميزة التنافسية‪ ،‬قياسها ومعايير الحكم على جودتها‬

‫سنتعرض من خالل هذا المطلب إلى أهم مصادر الميزة التنافسية األساسية لبنائها‪ ،‬باإلضافة إلى قياسها‬
‫ومعايير الحكم على جودتها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مصادر الميزة التنافسية‬

‫تعتمد الميزة التنافسية على مصادر متعددة إذ اقتصرها بعض الباحثين في أربعة مصادر‪ ،‬حيث تعد‬
‫العناصر األساسية لبنائها بغض النظر عن القطاع الذي تزاول فيه المؤسسة نشاطها فيه سواء كان صناعي أو‬
‫خدمي‪ ،‬ويمكن توضيحها من خالل الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)6–2‬مصادر الميزة التنافسية‬

‫الجودة‬
‫المتممحمديزة‬
‫الميزة التنافسية‬
‫‪ -‬التكلفة األقل‬ ‫رد الفعل المتميز اتجاه‬
‫الكفاءة المتميزة‬
‫‪ -‬التمييز‬ ‫حاجات الزبائن‬

‫اإلبداع أو التجديد‬

‫المصدر‪ :‬تشارلزهل‪ ،‬جاريث جونز‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مدخل متكامل)‪ ،‬ترجمة‪ :‬رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد‬
‫المعتال‪ ،‬ج‪ ،0‬دار المريخ‪ ،‬السعودية‪ ،0880 ،‬ص‪.002:‬‬

‫اتضح لنا من الشكل رقم (‪ )2–0‬بأن مصادر الميزة التنافسية تربط بينها عالقة متشابكة تؤثر إحداهما على‬
‫األخرى لذا سنتعرض إلى شرح هذه المصادر كالتالي‪:‬‬

‫‪ -1‬الجودة‪:‬‬

‫تعرف الجودة بأنها مجموعة من الخصائص والمزايا الخاصة بالمنتج أو الخدمة‪ ،‬والتي تساهم في إشباع‬
‫رغبات المستفيدين‪ ،1‬ولقد أصبح موضوع الجودة بالغ األهمية في التأثير على تنافسية المؤسسة‪ ،‬وصار من أهم‬
‫مصادر المزايا التنافسية من خالل تصميم وتنفيذ وتقديم منتجات تفي بحاجات ورغبات وتوقعات الزبائن‪ ،‬فهي تزيد‬
‫من قيمة المنتج في ذهن الزبون‪ ،‬مما يخلق لديه الثقة والوفاء لمنتجات المؤسسة‪ ،‬إضافة إلى حصوله على منتجات‬
‫تتوافق مع توقعاته ال سيما في ظل الجودة الشاملة‪ ،‬والتي ترافق المنتج قبل تصميمه إلى غاية وصوله للزبون‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل غرس ثقافة الجودة في كل مراحل التي يمر بها المنتج‪ ،‬إضافة إلى ذلك إلى التحسين المستمر الذي‬

‫‪1‬‬
‫مأمون الدرادكة‪ ،‬طارق الشلبي‪ ،‬الجودة في المؤسسات الحديثة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0881 ،0‬ص‪.02 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫يعتبر من مرتكزاتها‪ ،‬والذي يركز على تحديث المنتجات والعمليات وتطويرها بشكل يسمح بتقديم منتجات عالية‬
‫الجودة من خالل عملية البحث والتطوير‪ ،‬وكذا تساهم في كفاءة استغالل الموارد والوقت الالزم لتقديم المنتجات بما‬
‫يحقق منتجات بأقل تكلفة مقارنة بالمنافسين‪ ،1‬ويعتبر تأثير الجودة العالية للمنتج على المزايا التنافسية تأثي ار‬
‫مضاعفا‪ ،‬ويتمثل فيما يلي‪:2‬‬

‫‪ -‬إن توفير منتجات أو خدمات عالية الجودة يزيد من قيمتها من طرف الزبائن‪ ،‬وهذا المفهوم مدعم للقيمة‬
‫يؤدي بدوره إلى السماح للمؤسسة بفرض سعر عالي لمنتجاتها؛‬
‫‪ -‬أما التأثير الثاني للجودة العالية على المزايا التنافسية فيصدر عن الكفاءة العالية والتكاليف المنخفضة‬
‫للوحدة‪ ،‬أما اختصار عامل الوقت يؤدي إلى إنتاجية أعلى وتكاليف أقل للوحدة‪ ،‬وهكذا نجد أن المنتج‬
‫العالي الجودة ال يسمح للمؤسسة بفرض أسعار عالية لمنتجاتها فقط‪ ،‬وانما يؤدي أيضا إلى تخفيض التكلفة‪،‬‬
‫والشكل الموالي يوضح تأثير الجودة على الربح‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)7–2‬تأثير الجودة على الربح‬

‫زيادة الثقة في الخدمة‬ ‫أسعار أعلى‬

‫زيادة الجودة‬ ‫أرباح أعلى‬

‫زيادة المنتجات‬ ‫تكاليف أقل‬

‫المصدر‪ :‬محمود أحمد التوني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.012 :‬‬

‫وقد وضع ‪ David Garvin‬الخبير في الجودة بجامعة هارفارد األمريكية خمسة نقاط يتعين على المؤسسة‬
‫إتباعها إذا ما اعتمدت الجودة كأداة تنافسية‪ ،‬وتتمثل فيمايلي‪:3‬‬
‫‪ -‬يجب تحديد الجودة من وجهة نظر الزبون؛‬
‫‪ -‬يجب ربط الجودة مع الربحية لكل من جانب السوق والتكلفة؛‬
‫‪ -‬النظر إلى الجودة على أنها أداة تنافسية؛‬
‫‪ -‬بناء الجودة يتم من خالل عملية التخطيط االستراتيجي؛‬
‫‪ -‬التزام المؤسسة بمبدأ الجودة والجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات في الصناعة والخدمات‪ ،‬مكتبة أنجلو‪ ،‬المصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،0000 ،‬ص‪.210 :‬‬
‫‪2‬‬
‫تشارلز هل‪ ،‬جاريث جونز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.080 :‬‬
‫‪ 3‬عبد الستار محمد العلي‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات (مدخل كمي)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،0888 ،‬ص‪.00 :‬‬
‫‪110‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -2‬اإلبداع‪:‬‬

‫لقد زاد اهتمام المؤسسات باإلبداع باعتباره أحد موارد المؤسسة‪ ،‬وأصبحت القدرة على اإلبداع مصد ار من‬
‫مصادر الميزة التنافسية في ظل المحيط التنافسي الراهن‪ ،‬وذلك من خالل التحديات التي يمكن أن تط أر على‬
‫المنتجات‪ ،‬العمليات‪ ،‬نظم اإلدارة‪ ،‬الهياكل التنظيمية‪ ،‬االستراتيجيات وغيرها‪ ،‬حيث تستخدم المؤسسة مختلف مهاراتها‬
‫ومواردها البتكار تقنيات جديدة ومنتجات جديدة‪ ،‬بما يضمن لها االستجابة بشكل متميز الحتياجات الزبائن‪ ،‬وأحسن‬
‫مثال على اإلبداع الجذري هو التكنولوجيا المتطورة‪ ،1‬وبذلك فاإلبداع يركز إما على المنتجات بخلق قدرة تمييزية‬
‫مقارنة مع منافسيها مما يمكن المؤسسة من رفع أسعارها‪ ،‬أو من خالل تطوير عمليات جديدة لإلنتاج وهو ما‬
‫يساعد على خفض التكاليف ومنه تحقيق ميزة تنافسية‪.2‬‬

‫يمكن القول بأن اإلبداع يشكل مدخال الكتساب منتجات فريدة تتفوق بها المؤسسة عن باقي منافسيها‪ ،‬كما‬
‫أنه مصدر لطرق وتطبيقات مبتكرة تسمح لها بالتميز بما يمكنها من تخفيض تكاليفها وزيادة أرباحها‪.‬‬

‫‪ -3‬الكفاءة‪:‬‬

‫تعتبر الكفاءة مورد هام للمؤسسة بحيث يمكن أن يكون مصدر للميزة التنافسية‪ ،‬وتتجسد في االستغالل‬
‫األمثل للموارد المتاحة‪ ،‬وتقاس بكمية المدخالت المستخدمة إلنتاج مخرجات محددة‪ ،‬باعتبار المؤسسة تقوم بتحويل‬
‫المدخالت إلى مخرجات‪ ،‬فكلما ارتفع معدل كفاءتها كلما قل مقدار المدخالت المطلوبة إلنتاج مخرجات معينة‪،‬‬
‫وهذا ما يؤدي إلى تميز المؤسسة بتكاليف منخفضة‪ ،‬إذا ما استحوذت على كفاءة إنتاجية عالية مقارنة بمنافسيها‪،‬‬
‫مما يسمح لها ببناء مزايا تنافسية‪ ،3‬أي أن تحقيق الكفاءة يقتضي التزاما واسع النطاق على مستوى المؤسسة والقدرة‬
‫على تحقيق تعاون وثيق بين الوثائق المختلفة‪ ،‬وتعتبر إنتاجية العامل من أهم العوامل المؤثرة على الكفاءة‪ ،‬وعليه‬
‫فإن اهتمام المؤسسة باإلنتاجية يعني في المقام األول تحقيق الكفاءة‪ ،‬وارتباط ذلك بالتكلفة المنخفضة‪ ،‬بمعنى آخر‬
‫ستحقق لها مزايا تنافسية مرتكزة على التكلفة األقل‪.4‬‬

‫تتحقق الكفاءة في جميع مستوياتها اإلنتاجية والمالية والتنظيمية بوجود عنصرين أساسيين هما الموارد‬
‫والقدرات‪ ،‬إذ أن وجود موارد مالية‪ ،‬طبيعية‪ ،‬تقنية تنظيمية وبشرية متميزة وذات قيمة فريدة بالمقارنة مع ما يمتلكه‬
‫المتنافسين‪ ،‬وهذا ما يزيد من ربحية المؤسسة وحصتها السوقية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪C. Appa Rao & authers, Strategic Management and Business Policy, Anurag Jain, New Delhi, India, First édition 2008,‬‬
‫‪p: 232.‬‬
‫الدرسات‪ ،‬جامعة غرداية‪،‬‬
‫‪ 2‬محمد قريشي‪ ،‬أهمية تثمين مصادر الميزة التنافسية في المؤسسة لضمان استمرارية مزاياها التنافسية‪ ،‬مجلة الواحات للبحوث و ا‬
‫العدد ‪ ،08‬ديسمبر ‪ ،0808‬ص‪.000 :‬‬
‫‪ 3‬يحضية سماللي‪ ،‬نحو تسيير استراتيجي للمعرفة والميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي حول المعرفة الركيزة الجديدة والتحدي التنافسي‬
‫للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 00–00‬نوفمبر ‪ ،0882‬ص‪.02 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michael Gavais, Contrôle de gestion, édition économica , paris, 1994, p:14.‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -4‬االستجابة لرغبات الزبائن‪:‬‬

‫يقصد بها قدرة المؤسسة على أداء المهام بشكل أفضل من المنافسين في تحديد واشباع احتياجات ورغبات‬
‫زبائنها‪ ،‬وبالتالي يعطي الزبائن قيمة أكبر لمنتجاتها‪ ،‬مما يؤدي إلى خلق التميز القائم على المزايا التنافسية‪ ،‬وذلك‬
‫عن طريق تحسين جودة المنتج أو الخدمة في تصميمه وتطويره بشكل يتالءم مع حاجات ورغبات الزبائن‪ ،‬ومراعاة‬
‫الحاجات الفردية أو الجماعية عند تقديم الخدمات إليهم‪ ،‬وتقليص وقت استجابتهم بمعنى تقليص الوقت المستغرق‬
‫لألداء‪ ،‬ومثال على ذلك الوقت المستغرق لمعالجة ومنح القرض أو الوقت الذي يستغرقه الزبائن في الوقوف في‬
‫صف االنتظار أمام الصراف اآللي‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬قياس الميزة التنافسية‬

‫تكون المؤسسة بحاجة إلى معرفة حجم الميزة التنافسية التي تمتلكها‪ ،‬ويتم ذلك عبر مقاييس مختلفة فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -1‬مقاييس نوعية‪ :‬تنصب هذه األخيرة على أساس مدى درجة رضا الزبون عن منتجات المؤسسة‪ ،‬قياسا‬
‫بالمنافسين اآلخرين‪ ،‬من خالل التميز بين عدد من المستويات المختلفة للنوعية‪ ،‬والتي تمثل الميزة التنافسية‬
‫وهي‪:2‬‬
‫أ‪ -‬النوعية المتوقعة‪ :‬هي تلك الدرجة من النوعية التي يرى الزبون من الواجب وجودها في المنتج أو الخدمة‬
‫أمر يصعب تحقيقه في الغالب بسبب التباين واالختالف بين خصائص وحاجات ورغبات الزبائن‪.‬‬
‫ب‪ -‬النوعية المدركة‪ :‬هي تلك الدرجة من النوعية التي يكتشفها الزبون عند شرائه للمنتج أو الخدمة‪ ،‬وقد تكون‬
‫أكثر أو أقل مما يتوقعه مما ينعكس على درجة رضاه من عدمه‪.‬‬
‫ت‪ -‬النوعية القياسية‪ :‬هو ذلك المستوى من النوعية التي تقدمها المؤسسة‪ ،‬والتي تتطابق مع المواصفات‬
‫األساسية المحددة من قبلها مسبقا والمخطط لها‪.‬‬
‫‪ -2‬المقاييس الكمية‪ :‬هي المقاييس األكثر اعتمادا من قبل المؤسسة في قياس الميزة التنافسية وترتبط أساسا‬
‫باألداء المالي لها في السوق‪ ،‬ويتم ذلك عبر عدد من المؤشرات ومن أبرزها ما يلي‪:3‬‬
‫أ‪ -‬مقياس جودة المنتج النسبي‪ :‬يمكن اعتماد هذا المقياس في المؤسسات التي تتعامل بأكثر من منتج في‬
‫السوق‪ ،‬وبالتالي تحدد جودة منتجاتها قياسا بالمنافسين سواء كان ذلك بشكل يفوقها أو يساويها أو دونها‪.‬‬

‫نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.00 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫سمية بروبي‪ ،‬دور اإلبداع واالبتكار في إبراز الميزة التنافسية للمؤسسات المتوسطة والصغيرة (دراسة حالة مؤسسة المشروبات الغازية مامي)‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص اقتصاد وتسيير المؤسسات‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،0800–0808 ،‬ص‪.011 :‬‬
‫‪3‬‬
‫ثامر ياسر البكري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.080-080 :‬‬
‫‪113‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫يعتمد في تحديد هذا المقياس على أساس المردودية المتحققة من المبيعات أو التعويضات المدفوعة للمشترين‬
‫كما يتضح من اآلتي‪:‬‬
‫إجمالي مردودية المبيعات‬
‫نسبة الضرر جراء مستوى جودة المنتج =‬
‫إجمالي المبيعات‬

‫إجمالي قيمة التعويضات المدفوعة للزبائن‬

‫أو =‬
‫إجمالي قيمة المبيعات‬
‫ب‪ -‬المنتجات الجديدة النسبية‪ :‬تعبر عن مدى إسهام وتأثير المنتجات الجديدة في القوى التنافسية والمبيعات‬
‫المتحققة إلى إجمالي مبيعات المؤسسة وما تحققه من ميزة تنافسية مضافة إلى المؤسسة‪.‬‬
‫ت‪ -‬تكاليف التسويق‪ :‬هي مجمل التكاليف المباشرة وغير المباشرة التي يتم إنفاقها على النشاط التسويقي‬
‫بمجمله مقارنة بالمنافسين‪ ،‬وأفضل مؤشر على ذلك هو ما معتمد من طريقة تكافئ المنافسة في تقدير‬
‫ميزانية النشاط الترويجي في المؤسسة‪.‬‬
‫ث‪ -‬الحصة السوقية‪ :‬هو مؤشر مهم في تقدير حصة المؤسسة من المبيعات إلى إجمالي المبيعات‪ ،‬وكلما‬
‫ارتفعت هذه النسبة كلما تأثرت قوتها في السوق وهي كما يلي‪:‬‬

‫إجمالي قيمة مبيعات المؤسسة‬

‫الحصة السوقية =‬
‫إجمالي قيمة مبيعات الصناعة‬

‫كما يمكن في نفس الوقت قياس القوة التنافسية للمؤسسة من خالل قوة مبيعاتها مقارنة بأقوى مبيعات‬
‫المنافسين في السوق وهي كما يلي‪:‬‬

‫إجمالي قيمة مبيعات المؤسسة في السوق‬

‫القوة التنافسية =‬
‫إجمالي قيمة مبيعات أكبر المنافسين في السوق‬

‫وكلما قربت النتيجة من ‪ 0‬يعني أن لهما نفس القوة التنافسية‪ ،‬واذا كانت أكبر من ‪ 0‬فيعني ذلك أن المؤسسة‬
‫هي األقوى والقائد للسوق‪.‬‬

‫ج‪ -‬نسبة الربحية‪ :‬هي تلك المقاييس المالية التي تعبر عن نتائج األعمال التجارية التي تقوم بها المؤسسة‪،‬‬
‫ومن أبرز هذه النسب‪:‬‬
‫صافي الدخل‬
‫× ‪100‬‬ ‫هامش الربح من المبيعات =‬
‫إجمالي قيمة المبيعات‬

‫صافي الربح‬
‫× ‪100‬‬ ‫العائد على االستثمار =‬
‫مجموع قيمة الموجودات‬
‫صافي الربح‬
‫× ‪100‬‬ ‫العائد على حق الملكية =‬
‫حق الملكية‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫بطبيعة الحال فإن ارتفاع هذه النسب بالمقارنة مع المنافسين يعطي مؤشر مهم لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫في األخير نستخلص بأن هناك العديد من المؤشرات التي تستخدم للداللة على امتالك المؤسسة لميزة‬
‫تنافسية‪ ،‬إال أنها عادة ما تستخدم المؤشرات الكمية‪ ،‬وذلك لسهولة حسابها إذا ما قورنت بالمؤشرات النوعية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية‬

‫تتحدد معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية من خالل ثالث عوامل رئيسية تتمثل في‪:1‬‬
‫أ‪ -‬مصدر الميزة‪ :‬نميز نوعين من المزايا وفقاً لهذا المعيار‪:‬‬
‫‪ -‬مزايا تنافسية منخفضة‪ :‬مثل التكلفة األقل ألنها يسهل نسبيا تقليدها من قبل المنافسين؛‬
‫‪ -‬مزايا تنافسية مرتفعة‪ :‬مثل التفرد في المنتوج أو الخدمة المقدمة‪ ،‬سمعة التكنولوجيا المستعملة‪ ،‬العالقات‬
‫الوطيدة مع الزبائن‪ ،‬وحصيلة من المعرفة المتخصصةـ‪ ،‬ويتطلب تحقيق هذه الميزة توافر مهارات وقدرات‬
‫على مستوى مرتفع‪ ،‬واالستثمار في مجاالت البحث والتطوير والتسويق‪...‬الخ‪.‬‬

‫بالتالي يمكن القول بأن المزايا الناتجة عن التكاليف المنخفضة ذات عمر أقصر مقارنة بنظيرتها من المزايا‬
‫الناتجة عن التمييز في المنتجات أو الخدمات‪.‬‬

‫ب‪ -‬عدد مصادر الميزة التي تمتلكها المؤسسة‪ :‬كلما كانت المؤسسة تمتلك عدداً أكبر من المزايا التنافسية‬
‫كلما زادت صعوبة تقليدها من طرف منافسيها‪ ،‬وهذا ما يجعل المؤسسة تكتسب ميزة تنافسية مستدامة‪.‬‬
‫ت‪ -‬درجة التحسين والتطوير والتجديد المستمر في الميزة‪ :‬يجب أن تسعى المؤسسات إلى خلق مزايا جديدة‬
‫وبشكل أسرع‪ ،‬وذلك قبل قيام المنافسين بمحاكاة الميزة الحالية لها‪ ،‬لذا قد يتطلب األمر قيام المؤسسات‬
‫بتغيير الم زايا القديمة‪ ،‬وخلق مزايا جديدة من مرتبة مرتفعة‪ ،‬كما يجب عليها أن تقوم بتقييم مستمر ألداء‬
‫مزايا ها‪ ،‬وكما يمكنها إثراء المعايير بهدف التقييم الصائب لها ومعرفة مدى نجاعتها‪ ،‬وبالتالي اتخاذ القرار‬
‫باالحتفاظ أو التخلي عنها ألنها ال تحقق هدفي التفوق على المنافسين والوفرات االقتصادية‪.‬‬

‫ال تكتف المؤسسة بحيازتها على ميزة تنافسية فحسب‪ ،‬بل يجب أن يكون بمقدورها معرفة أداء هذه الميزة‬
‫والحكم على سدادها‪ ،‬ويتم ذلك باالستناد إلى معايير معبرة تختار وفقا للقواعد المعمول بها في قطاع النشاط‪ ،‬ويمكن‬
‫للمؤسسة أن تثري هذه المعايير كلما دعت الضرورة إلى ذلك‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.088 – 00 :‬‬
‫‪117‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مداخل بناء الميزة التنافسية‬

‫يوجد مقاربات من أجل بناء الميزة التنافسية المستمرة للمؤسسة‪ ،‬وهي تتمثل في التفكير االستراتيجي من‬
‫خالل االستراتيجيات العامة لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬وسلسلة القيمة وكذلك من خالل طرق التحليل االستراتيجي‪،‬‬
‫أما المقاربة الثانية فهي مقاربة الموارد‪ ،‬إلى أننا في هذا المبحث اعتبرنا كل من مدخل الموارد وسلسلة القيمة‬
‫واالستراتيجيات التنافسية كمداخل وأسس لبناء الميزة التنافسية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مدخل الموارد كأساس لبناء الميزة التنافسية‬

‫مزيا تنافسية للمؤسسة توفر مجموعة من الموارد الضرورية لذلك‪ ،‬واستغاللها وتسييرها‬
‫يتطلب تحقيق ميزة أو ا‬
‫االسترتيجية التنافسية للمؤسسة‪ ،‬حتى تتحقق المزايا والقدرات‬
‫ا‬ ‫بشكل فعال وكفؤ‪ ،‬ألن ذلك يضمن بشكل كبير نجاح‬
‫التي تمكن المؤسسة من التفوق على منافسيها‪ ،‬وعليه تشمل الموارد كل ما تمتلكه المؤسسة من موجودات وامكانيات‬
‫وعمليات تنظيمية ومهارات مالية وطبيعية ومعلومات ومعارف‪ ،‬التي تتحكم فيها المؤسسة وتسيطر عليها‪ ،‬والتي‬
‫تمكنها من إعداد وتنفيذ استراتيجيات تنافسية من شأنها أن تزيد من فعاليتها ونجاعتها‪ ،1‬كما أن مدخل الموارد‬
‫يركز على تحويل موارد المؤسسة إلى قدرات وكفاءات محورية‪ ،‬والتي تساهم في بناء الميزة التنافسية للمؤسسة‪،‬‬
‫وتنقسم هذه الموارد إلى قسمين المتمثلة في الموارد الملموسة وغير الملموسة ولكي تساهم كل الموارد في تحقيق‬
‫ذلك يجب أن تتميز بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يجب أن يساهم المورد في خلق القيمة للمؤسسة؛‬

‫ز عما يمتلكه المنافسون الحاليون أو المحتملون للمؤسسة؛‬

‫‪ -‬يجب أن يكون المورد ناد ار أو فريدا أو ممي ا‬
‫‪ -‬يجب أال يكون المورد قابال للتقليد بشكل كامل وبسهولة من قبل المؤسسات المنافسة التي ال تمتلكه؛‬

‫‪ -‬عدم إمكانية استبداله بمورد مماثل له في إطار االستراتيجية المعتمدة من قبل المؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬الموارد الملموسة‬

‫تشمل الموارد الملموسة كل من المواد األولية ومعدات اإلنتاج والموارد المالية‪ ،‬وتشير إلى تلك الموارد‬
‫المادية التي تحصل عليها المؤسسة أو يمكن أن تحصل عليها بناءا على سياسات وخطط معينة‪ ،‬وهي بدورها تأخذ‬
‫األشكال التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬الموارد األولية‪ :‬تستمد الموارد األولية أهميتها من مدى تأثيرها على جودة المنتجات‪ ،‬لذا يجب على‬
‫المؤسسة أن تحسن اختيار مواردها‪ ،‬باإلضافة إلى الحرص على جودتها وسالمتها‪ ،‬أي أن المؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫‪Octave Jokung & autres, introduction au management de la valeur, édition Dunod, paris, 2001, p: 75.‬‬
‫‪116‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫مطالبة بتوفير المواد األولية بالكمية والجودة المناسبتين وكذلك في الوقت الالزم‪ ،‬وذلك باعتبارها تدخل‬
‫ضمن اإلمدادات الداخلية التي تعتبر من األنشطة الرئيسية للمؤسسة في سلسلة القيمة‪.1‬‬
‫‪ -2‬معدات اإلنتاج‪ :‬تعتبر من أهم أصول المؤسسة‪ ،‬والتي تحقق القيمة المضافة الناتجة عن تحويل المواد‬
‫األولية إلى منتجات‪ ،‬لذا يجب عليها ضمان سالمتها وصيانتها باستمرار‪ ،‬وذلك بهدف تحقيق فعاليتها لمدة‬
‫أطول‪ ،‬كما عليها اقتنائها وتخصيصها بشكل يخدم خطتها لإلنتاج‪ ،‬واختيار هذه المعدات بشكل المناسب‬
‫يوفر لها القدرة العالية على اإلنتاج بالجودة والسرعة المناسبة بما يحقق التفوق والتميز‪.‬‬
‫‪ -3‬الموارد المالية‪ :‬تعتبر الموارد المالية مهمة جدا بالنسبة للمؤسسات‪ ،‬حيث تمكنها من تعميق أنشطتها أو‬
‫توسيعها في نطاق أكبر‪ ،‬ويتم ذلك بوساطة استثمارات فعالة التي بمقدورها تحقيق األهداف المالية‬
‫والتنافسية‪ ،‬وحتى تتمكن المؤسسة من تقويم صحتها المالية‪ ،‬فهي مطالبة باالستناد إلى مؤشرات كمية‬
‫وأخرى نوعية‪ ،‬حتى يمكن تقديم تفسير واضح وموضوعي للنتائج المالية المحصل عليها‪.2‬‬

‫يظهر مما سبق بأن أهمية الموارد الملموسة في الكيفية التي يتم الحيازة عليها‪ ،‬وكذا الطريقة التي يتم‬
‫استغاللها بها‪ ،‬والتوليف بينها بشكل يتيح األداء الجيد لألنشطة‪ ،‬باعتبار هذه الموارد تستغل من ِقبل معظم األنشطة‪،‬‬
‫كما يمكن القول بأن الموارد الملموسة الثالثة هي متكاملة فيما بينها‪ ،‬وبالتالي على المؤسسة العمل على الحصول‬
‫عليها والعمل بها جميعها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الموارد غير الملموسة‬

‫يمكن التمييز بين عدة موارد غير ملموسة‪ ،‬ألنه من الصعب تحديدها لعدم وجود قاعدة عامة لذلك‪ ،‬حيث‬
‫الدرسة يمكن أن تشمل التكنولوجيا‪ ،‬المعلومات والمعرفة‪ ،‬الكفاءات باإلضافة‬
‫أجمع العديد من المختصين في مجال ا‬
‫إلى عناصر أخرى تطرقنا لها سابقا اعتبرها كل تشارلزهل‪ ،‬جاريث جونز من أهم مصادر الميزة التنافسية المتمثلة‬
‫الجودة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬االستجابة‪ ،‬وقد اكتسب موضوع الموارد غير الملموسة أهمية كبيرة باعتبارها من متطلبات‬
‫المنافسة الحديثة بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬ويمكن تمييز أهمها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬المعرفة‪ :‬إن األصول الفكرية ركيزة أساسية الستمرار نشاط المؤسسة في البيئة التنافسية المرتكزة على‬
‫المعلومات والمعرفة‪ ،3‬إذ تعد المعرفة موردا أساسيا لبناء القيمة يجب على المؤسسة استغاللها بشكل جيد‬
‫وتسييرها استراتيجيا وبشكل واضح وفعال‪ ،‬كما أن مفهوم المعرفة كمورد استراتيجي يؤكد على إمكانية‬
‫تسييرها واستعمالها وتخزينها بسهولة‪ ،‬فالمؤسسة الهادفة إلى تحقيق التميز ال تهمها المعرفة بحد ذاتها بل‬

‫‪ 1‬قسول سفيان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.020 :‬‬

‫‪ 2‬عمار بوشناق‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها وتطويرها‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،0880 ،80‬ص‪:‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪ 3‬سماللي يحضية‪ ،‬نحو تسيير استراتيجي للمعرفة والميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.80 :‬‬
‫‪117‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫قدرة إمكانية توظيفها وتسييرها استراتيجيا كأحد أهم الموارد الداخلية غير الملموسة المسؤولة عن بناء وتنمية‬
‫الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬وبالتالي فالمعرفة وادارتها عبارة عن مورد هام للمؤسسة يمكن االعتماد عليها في‬
‫تحقيق المزايا التنافسية والحفاظ على استم ارريتها‪ ،1‬وهذا ما سنوضحه في الفصل الموالي‪.‬‬

‫‪ -2‬المعلومات‪ :‬تدفع البيئة التنافسية التي تتميز بحدة المنافسة المؤسسة إلى أن تكون في استماع ويقظة دائمة‬
‫مصدر الكتشاف خطط المنافس وتحركاتهم‬
‫ا‬ ‫دور مهما‪ ،‬ألنها تشكل‬
‫لهذه البيئة‪ ،‬بحيث تلعب المعلومات ا‬
‫القر ارت الصائبة في الوقت المناسب‪ ،‬كما تعتبر‬
‫متغيرت األسواق‪ ،‬مما يسمح للمؤسسة باتخاذ ا‬
‫ا‬ ‫وكذا‬
‫المعلومات سالحا رئيسيا لغزو البيئة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬ذلك أنها تساعد هذه األخيرة في الوصول إلى‬
‫أهدافها وتحقيق المنتجات المتميزة واإلنتاجية العالية وتعظيم أدائها‪ ،‬كما تعد فعالية الطرق واألدوات المتعلقة‬
‫بتسيير الموارد المعلوماتية سواء كانت تتعلق بالمنافسة أو الطرق اإلنتاج واإلدارة‪ ،‬قدرات تمكن المؤسسة‬
‫من اكتساب ميزة تنافسية على المدى البعيد‪.2‬‬

‫على العموم تساهم المعلومات في إبراز ميزة تنافسية من خالل تقديم طرق جديدة للتفوق على المنافسين‬
‫شرط توفر وجود معايير تسمح بانتقاء المعلومات‪ ،‬كما يجب أن تكون المعلومات في متناول مستخدميها‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى تفوق عوائد المعلومات تكاليف الحصول عليها‪ ،‬ومنه يمكن القول بأن المعلومات هي مورد استراتيجي هام‬
‫لتحقيق التميز من خالل استخدامها في اكتساب النفوذ في السوق وتحقيق األهداف االستراتيجية‪ ،‬لذا يجب أن‬
‫يعنى باألهمية‪ ،‬باعتبار أن المعلومات تتواجد في كل وظائف المؤسسة‪ ،‬ومنه تظهر أهمية تسييرها وحمايتها من‬
‫الضياع أو التجسس والرفع من مخزونها‪.‬‬

‫‪ -3‬التكنولوجيا‪ :‬يعتبر العامل التكنولوجي من أهم الموارد الداخلية القادرة على إنشاء ميزة تنافسية للمؤسسة‪،‬‬
‫ألنه يشمل تركيبة التجهيزات والوسائل وكل التطبيقات العملية للنظريات العلمية والخبرات المكتسبة لتطوير‬
‫العمليات اإلنتاجية‪ ،3‬حيث يمكن للتطور التكنولوجي أن يخلق فرصا جديدة في مجاالت عديدة‪ ،‬كتصميم‬
‫المنتج باستخدام الحاسوب‪ ،‬طرق التسويق عبر االنترنيت والخدمات المقدمة للزبون‪ ،‬ومنه فهو يقدم فرصا‬
‫كبيرة لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬بالشكل الذي يصعب على المنافسين تقليدها‪ ،‬ويبرز الدور الهام‬
‫والفعال لتكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في تحقيق تميز المؤسسات من خالل العمليات واألعمال‬
‫واألنشطة المختلفة التي تنجز عبر هذه االستراتيجية‪ ،‬مما يؤدي إلى تعزيز الكفاءة‪ ،‬الجودة‪ ،‬تعزيز القدرة‬

‫‪ 1‬طارق قندوز‪ ،‬الميزة التنافسية (مدخل سلوك المستهلك)‪ ،‬دار زمزم ناشرون وموزعون‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،0802 ،80‬ص‪.00 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Pierre Caspar, Christine Afriat, l’investissement intellectuel (essai sur l’économie de l’immatériel), édition économica,‬‬
‫‪paris, 1988, p: 63.‬‬
‫‪ 3‬محمد جباينة‪ ،‬دور الرأسمال الهيكلي في تدعيم الميزة التنافسية للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،0800-0800 ،0‬ص‪.00 :‬‬
‫‪117‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫على االب تكار‪ ،‬تخفيض التكلفة وتحقيق وفورات الحجم‪ ،‬وكسر حواجز الوقت‪ ،‬وهذا ما جعل منها مصد ار‬
‫متجددا للميزة التنافسية‪ ،‬لذا على المؤسسة اختيار التكنولوجيا المناسبة لها‪ ،‬والتي تجعلها في موضع أسبقية‬
‫على منافسيها‪.1‬‬

‫كما أن لتكنولوجيا المعلومات دور في تدعيم الميزة التنافسية‪ ،‬إذ يظهر هذا الدور في مستويين‪:2‬‬

‫‪ -‬المستوى الداخلي‪ :‬تؤدي تكنولوجيا المعلومات واالتصال إلى تحقيق رقابة فعالة في العمليات التشغيلية‪،‬‬
‫حيث أنها تسهل من اكتشاف أخطاء التصنيع وكذا تزويد اإلدارة بالمعلومات الالزمة في الوقت المطلوب‪،‬‬
‫وهذا يشكل ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى الخارجي‪ :‬تقوم تكنولوجيا المعلومات واالتصال بتسهيل وتسريع عملية التفاوض مع الزبائن‬
‫األجانب‪ ،‬كما تساهم في تدعيم الميزة التنافسية الجديدة للتسويق بإقامة مواقع الويب للمؤسسة ومنتجاتها‬
‫كوسيلة لإلشهار قصد تدعيم الميزة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫لكي تكون الميزة التنافسية حاسمة‪ ،‬وجب ربطها بمفهوم السرعة الذي مفاده الحيازة والتحكم بشكل أسرع‬
‫من المنافسين بالتكنولوجيات‪ ،‬وتحقيق اإلبداعات التي يمكن تجسيد أثارها‪ ،‬وهذا ما يجعل المؤسسة توجه اهتمامها‬
‫أكثر إلى مصدر الميزة التنافسية (التكنولوجيا) بدال من الهدف المسطر المتمثل في التكاليف والتميز‪.‬‬

‫‪ -4‬الكفاءات‪ :‬تمثل الكفاءات أصل من األصول غير الملموسة للمؤسسة التي تساعد على االستغالل األمثل‬
‫للموارد المتاحة‪ ،‬وهي ذات طبيعة تراكمية وصعبة القليد من قبل المنافسين‪ ،‬وتصنف إلى صنفين‪:‬‬

‫‪ -‬الكفاءات الفردية‪ :‬تمثل حلقة وصل بين الخصائص الفردية والمهارات المتحصل عليها من أجل األداء‬
‫الحسن لمهام محددة‪ ،‬ومن بين الخصائص المرجعية لهذه الكفاءات هي‪ :‬سرعة التعلم‪ ،‬الحيوية‪ ،‬القدرة‬
‫على اتخاذ القرار‪ ،‬العمل الجماعي‪...‬الخ‪ ،‬ويمكن للمؤسسة الحيازة على الكفاءات الفردية باالستناد إلى‬
‫معايير موضوعية ودقيقة في عملية التوظيف‪ ،‬وكذا تكوين األفراد بشكل يتماشى مع المناصب التي‬
‫يشغلونها بحيث ينتظر منهم مردودية أكبر‪.3‬‬
‫‪ -‬الكفاءات الجماعية (المحورية)‪ :‬تعرف على أنها تركيبة أو مجموعة من المهارات الفائقة األصول الملموسة‬
‫أو غير الملموسة ذات الطابع الخاص‪( ،‬التكنولوجيا فائقة المستوى‪ ،‬التصرفات المنتظمة)‪ ،‬والتي تشكل في‬
‫مجملها أساسا جيدا وقاعدة لقدرات المؤسسة على التنافس‪ ،‬ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية مستمرة في مجال‬

‫‪ 1‬عمار بوشناق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21 :‬‬

‫‪ 2‬نصر الدين بوريش‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت كدعامة للميزة التنافسية وكأداة لتأقلم المؤسسة االقتصادية مع تحوالت المحيط الجديد مثال الجزائر‪،‬‬
‫مجلة االقتصاد المعاصر‪ ،‬جامعة الجياللي بونعامة‪ ،‬خميس مليانة‪ ،‬العدد ‪ ،0‬أفريل ‪ ،0880‬ص ص‪.020 :‬‬
‫‪ 3‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.00 :‬‬
‫‪102‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫األعمال‪ ،‬والهدف منها تحقيق مركز قيادة أو ريادة للمؤسسة كما تعتبر طاقات وامكانيات أساسها الفكر‬
‫اإلنساني والمعرفة المتميزة التي يتمتع بها أفراد المؤسسة كلهم أو البعض منهم‪.1‬‬

‫لذا فالمؤسسة مطالبة بتجديد وتطوير كفاءاتها وخاصة المحورية من خالل القدرات الدينامكية التي تتمتع‬
‫القدرت‬
‫ا‬ ‫بها‪ ،‬حيث تعرف بأنها مهارة المؤسسة في تنسيق مواردها ووضعها قيد االستخدام اإلنتاجي‪ ،‬وتكمن تلك‬
‫القدرت للمؤسسة‬
‫ا‬ ‫األفرد وتعاونهم من أجل تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وتعطي هذه‬
‫ا‬ ‫األفرد‪ ،‬وفي طريقة تفاعل‬
‫ا‬ ‫في‬
‫فرصة تحقيق التميز التنافسي‪ ،‬وكما يجب أن تتناسب تلك القدرات مع طبيعة الموارد المتعامل معها‪ ،‬حيث أن كل‬
‫مورد يتطلب مهارات وقدرات من نوع خاص‪ ،‬وهذا ما يجعلها قادرة على تحقيق أهدافها‪ ،‬وان إيجاد الكفاءات المتميزة‬
‫في المؤسسة ال يتحقق بمجرد حصول المؤسسة على موارد متفردة وذات قيمة عالية ما لم تمتلك المؤسسة القدرة‬
‫على استغالل تلك الموارد بفاعلية‪،‬‬

‫وفقا لهذا المدخل فإن الموارد تصبح قدرات عندما تتناسق وتترابط وتتداخل فيما بينها في محتوى األنشطة‪،‬‬
‫القدرت‪ ،‬والكفاءات المتميزة‬
‫ا‬ ‫التربط بين كل من الموارد‪،‬‬
‫وتراكم هذه القدرات يتولد عنها كفاءات‪ ،‬ويمكن توضيح ا‬
‫في تحقيق الميزة التنافسية في الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)8-2‬جذور الميزة التنافسية‬

‫التمييز‬ ‫التميز في‪:‬‬

‫األرباح عالية‬ ‫خلق القيمة‬ ‫الكفاءة؛‬ ‫‪-‬‬ ‫الكفاءات‬

‫الجودة؛‬ ‫‪-‬‬ ‫القدرات‬ ‫الموارد‬
‫الجوهرية‬
‫اإلبداع؛‬ ‫‪-‬‬ ‫المتميزة‬
‫التكاليف‬
‫االستجابة‬ ‫‪-‬‬
‫المنخفضة‬ ‫للزبائن‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬بتصرف عن تشارلزهل‪ ،‬جاريث جونز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.000 :‬‬

‫القدرت وصوال إلى الكفاءات‬

‫ا‬ ‫من خالل الشكل رقم (‪ )0-0‬يتضح بأن مدخل الموارد هو األساس في بناء‬
‫المتميزة‪ ،‬ومن خالل مصادر الميزة التنافسية المتمثلة في الجودة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬االستجابة‪ ،‬والتي تعتبر من‬
‫الموارد غير الملموسة التي سبق وتطرقنا إليها‪ ،‬وهذا ما يترتب عليه تحقيق ميزة التمييز والتكلفة األقل‪.‬‬

‫المزيا التنافسية للمؤسسة على أنواع الموارد السابقة‪ ،‬يؤدي إلى تباين في نوعية تلك‬
‫كما أن االعتماد على ا‬
‫المزيا التنافسية باالستناد إلى تلك الموارد النادرة التي تمتلكها‪ ،‬حيث‬
‫الميزة ومدى ديمومتها‪ ،‬ويمكن للمؤسسة تحقيق ا‬
‫يكمن في الطريقة التي تستخدم فيها المؤسسة تلك الموارد‪ ،‬وكم الموارد المتجمعة لديها‪.‬‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز )نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعرفة)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.28 :‬‬
‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬سلسلة القيمة‬

‫تنشأ الميزة التنافسية من مجموعة من األنشطة التي تقوم بها المؤسسة من تصميم‪ ،‬تصنيع‪ ،‬توزيع وغيرها‪،‬‬
‫ويستحيل اكتشافها إذا أخذنا المؤسسة ككل‪ ،‬بحيث كل نشاط من هذه األنشطة يساهم في تحسين وضعيتها من‬
‫حيث تخفيض التكاليف وخلق قاعدة تمييزية‪ ،1‬لذلك فهي مجبرة على تحليل مصادر الميزة التنافسية‪ ،‬إذ يجب أوال‬
‫اختيار كافة األنشطة التي تمارسها والعالقات التي تربط هذه األنشطة ببعضها البعض‪ ،‬ولهذا الغرض فقد اقترح‬
‫‪ Porter‬استخدام وسيلة مهمة ووحيدة أطلق عليها سلسلة القيمة لتحقيق ذلك‪.2‬‬

‫كان أول ظهور لمفهوم سلسلة القيمة (‪ )Chaine de valeur‬كان في الخمسينات من القرن الماضي بهدف‬
‫التقليل من تكاليف األنظمة العسكرية‪ ،‬حيث عرف ‪ Porter‬سلسة القيمة بأن المؤسسة يمكن اعتبارها سلسلة من‬
‫األنشطة التي يتم فيها تحويل المدخالت إلى مخرجات‪ ،‬كما تمثل مجموع المهام التي تقوم بها المؤسسة‪ ،‬وذلك‬
‫انطالقا من تكوين األفكار ووصوال إلى تقديم خدمات ما بعد البيع للزبون‪ ،3‬وهي تعد الطريقة التي تسمح لنا بالتحليل‬
‫الداخلي للمؤسسة للتعرف على سلسلة األنشطة التي تؤديها بغرض فهم سلوك التكلفة لديها ومصادرها الحالية‬
‫والمحتملة للميزة التي تحققها عن منافسيها‪ ،‬فإن أسلوب سلسلة القيمة يقوم من الناحية االستراتيجية بتجزئة المؤسسة‬
‫إلى مجموعة من النشاطات المسؤولة عن خلق القيمة ‪ ،4‬ويمكن توضحها الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9-2‬سلسلة القيمة‬

‫‪Source: Michael Porter, Competitive Advantage (Creating and Sustaining superior‬‬

‫‪Performance), Free Press Edition, New York, USA, 2004, p:37.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Serge Huteau, Le management public territorial, Editions du Papyrus, Paris, 2002, p: 50.‬‬
‫‪ 2‬محمد أحمد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (األصول واألسس العلمية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص‪.012 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Raymond Thiertar, la stratégie d’entreprise, édition édiscience international, paris, 2éme édition, 1997, p: 91.‬‬
‫‪ 4‬حيدر معالي فهمي ‪ ،‬نظم المعلومات (مدخل لتحقيق الميزة التنافسية)‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪ ،0880 ،‬ص‪.00 :‬‬
‫‪100‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫يتضح لنا من الشكل رقم (‪ )0-0‬أن كل نشاط تقوم به المؤسسة يساهم بطريقة مباشرة أو غير مباشرة في‬
‫خلق القيمة‪ ،‬ولكن بدرجات متفاوتة‪ ،‬وفيما يلي يتم شرح األنشطة كالتالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬األنشطة الرئيسية‪ :‬ترتبط مباشرة بالخلق الفعلي للمنتج أو الخدمة التي تقدمها المؤسسة وتسويقها وتسليمها‬
‫للزبون‪ ،‬واضافة إلى خدمات ما بعد البيع‪ ،‬حيث تمثل المهمة األساسية التي تؤديها المؤسسة إلنتاج وتوصيل‬
‫المنتج إلى الزبون‪ ،‬وتتضمن هذه األنشطة كل من‪:1‬‬
‫‪ -‬اإلمدادات الداخلية‪ :‬يضم كل األنشطة المتعلقة بحركية المدخالت المتمثلة في نقل واستالم ومناولة الموارد‬
‫والمدخالت األخرى الالزمة للنظام اإلنتاجي‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات اإلنتاجية‪ :‬هي تلك األنشطة المختلفة والخاصة بتحويل المدخالت إلى مخرجات سلع أو خدمات‪،‬‬
‫في شكلها النهائي الذي يقدم للزبون‪ ،‬وتشمل تشغيل اآلالت‪ ،‬التجميع‪ ،‬التعبئة‪ ،‬صيانة اآلالت‪ ،‬الرقابة على‬
‫الجودة‪ ،‬التسهيالت‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمدادات الخارجية‪ :‬تشمل كل األنشطة المتعلقة بمخرجات المؤسسة‪ ،‬والمتمثلة في نقل وتوزيع وتخزين‬
‫وتسليم المخرجات من سلع تامة الصنع أو نصف مصنعة وفق جدولة الطلبات بالوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ -‬التسويق والبيع‪ :‬هي أنشطة مرتبطة بتزويد الوسائل التي يمكن من خاللها للزبون أن يشتري المنتج‪،‬‬
‫وتحفيزه على الشراء‪ ،‬وتشمل اإلعالن‪ ،‬الترويج‪ ،‬رجال البيع‪ ،‬الحصص‪ ،‬اختيار منافذ البيع‪ ،‬العالقات مع‬
‫منافذ البيع والتسعير‪ ،‬وغير ذلك؛‬
‫‪ -‬الخدمات‪ :‬هي أنشطة مرتبطة بدعم مبيعات المؤسسة وتقديم خدمات ما بعد البيع للوصول إلى الرضا التام‬
‫من قبل الزبون‪.‬‬
‫بشكل عام رغم التفاوت في مساهمة كل نشاط في خلق القيمة فإن ‪ Porter‬ينظر إلى النشاطات األساسية‬
‫من نفس الازوية ويعطيها نفس الحجم ونفس الدور في خلق القيمة‪ ،‬وذلك لعدم إمكانية عزل أثر كل نشاط على‬
‫حدا دون النشاط الذي يسبقه‪.‬‬
‫ب‪ -‬األنشطة الداعمة‪ :‬هي األنشطة التي توفر المدخالت أو الهيكل األساسي للمؤسسة بالشكل الذي يدعم‬
‫ويسهل القيام باألنشطة الرئيسية باستمرار‪ ،‬وتشمل هذه األنشطة كل من‪:2‬‬
‫‪ -‬البنية التنظيمية للمؤسسة‪ :‬تعرف بالبنية اإلرتكازية التي تتضمن عناصر اإلدارة‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫الشؤون القانونية‪ ،‬التمويل والمحاسبة‪ ،‬وغيرها من األنشطة الداعمة األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬تتضمن األنشطة داخل المؤسسة المتعلقة كالتعيين والتدريب والتحفيز ومتابعة مسارهم‬
‫المهني وغيرها من األنشطة‪ ،‬مع العلم أن هذه األنشطة تخدم جميع أجزاء المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫روبرت أ‪ ،‬ديفيد لي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.002–082 :‬‬
‫‪2‬‬
‫وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المفاهيم – العمليات)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0800 ،0‬ص‪.008 :‬‬
‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬التطوير التكنولوجي‪ :‬تتضمن األنشطة الخاصة بتصميم المنتوج وتحسين طريقة أداء األنشطة المختلفة في‬
‫سلسلة القيمة وتشمل المعرفة الفنية‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬والمدخالت التكنولوجية المطلوبة لكل نشاط داخل حلقة‬
‫القيمة‪ ،‬تحسين العمليات وتطوير المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬التجهيزات‪ :‬هي مجموعة من األنشطة التي تعمل على اختيار الموردين‪ ،‬طبيعة المواد التي تقتنيها المؤسسة‬
‫باإلضافة إلى العالقة التي تربطهم‪ ،‬وهذا من أجل ضمان استم اررية تدفق مدخالتها‪.‬‬

‫يرى ‪ Porter‬أن أنشطة المؤسسة الرئيسية والداعمة ليست منفصلة عن بعضها البعض‪ ،‬حيث تنشأ الميزة‬
‫التنافسية عن الترابطات والتداخالت الموجودة ما بين هذه النشاطات أكثر مما تنشأ عن النشاطات المنفردة في حد‬
‫ذاتها‪ ،‬وان تحليل سلسلة القيمة في المؤسسة بحثا عن المزايا يتم من خالل‪:1‬‬
‫‪ -‬تحديد األنشطة الخالقة للقيمة في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬التعرف على سلسلة القيمة الضرورية للنجاح في القطاع المعني؛‬
‫‪ -‬تحليل الروابط بين األنشطة داخل المؤسسة؛‬
‫‪ -‬اتخاذ ق اررات تعظيم سلسلة معينة أو عدة سالسل؛‬
‫‪ -‬التوصل إلى تحسين وتطوير األوضاع والتناسق من خالل تغيير العالقات واألنماط بين األنشطة المؤدى‬
‫داخل المؤسسة‪.‬‬
‫يمكن القول بأن معرفة المؤسسة لسلسلة قيمتها يجعلها تحقق نشاطها بأفضل تكلفة ويدعم تميزها في‬
‫السوق بإنشائها لميزة تنافسية؛ إال أن إنشاء القيمة ال يقتصر فقط على التحليل الداخلي ألنشطة المؤسسة‪ ،‬بل‬
‫يتعداه إلى االمتدادات األمامية والخلفية الخاصة بكل من موردي ومستخدمي مخرجاتها‪ ،‬ويقصد بها سالسل القيمة‬
‫األطرف التي تغذي المؤسسة بالمدخالت والمستلزمات الضرورية‪ ،‬وكذا سلسلة القيمة‬
‫الخاصة بكل من الموردين و ا‬
‫للزبائن وسلسلة القيمة للتوزيع وهو ما يعرف بنظام القيم‪.‬‬

‫إضافة إلى ذلك يساهم تحليل سلسلة القيمة في تحقيق مجموعة من األهداف تتمثل فيمايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬تحسين فعالية المؤسسة‪ :‬حيث تنتج فرص تحسين أداء المؤسسة عن طريق تحقيق أفضل عالقة وتنسيق‬
‫المتربطة فيما بينها‪.‬‬
‫ا‬ ‫بين مختلف األنشطة‬
‫‪ -‬تسيير التكاليف والقيمة‪ :‬حيث تقوم المؤسسة بتسجيل تكلفة كل نشاط وكذا القيمة التي يحققها للزبون ومن‬
‫ثم مقارنتها واكتشاف األنشطة ذات التكلفة األعلى واألقل مساهمة في خلق القيمة‪.‬‬

‫‪ 1‬نادية العارف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.000 :‬‬

‫سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0880 ،0‬ص‪.95 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪103‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫درسة سلسلة القيمة بتحديد تكاليف نشاطات الدعم التي ال تحقق قيمة‬
‫‪ -‬التحكم في تكاليف الدعم‪ :‬تسمح ا‬
‫القر ارت المناسبة بشأنها‪.‬‬
‫مضافة‪ ،‬والتي قد تكون تكلفتها مرتفعة‪ ،‬وبالتالي يمكن للمؤسسة اتخاذ ا‬
‫مصدر لتحسين ربحية المؤسسة من خالل تقديمها منتجات وخدمات‬
‫ا‬ ‫‪ -‬ضمان التميز‪ :‬تعتبر سلسلة القيمة‬
‫بتكلفة أقل أو جودة أعلى‪ ،‬وبطريقة تدفع الزبون إلى دفع مبالغ مالية إضافية للحصول عليها‪.‬‬

‫كما تهدف كل مؤسسة إلى تحقيق الربحية والنمو واالستمرار‪ ،‬وذلك بخلق قيمة لزبائنها تتعدى التكاليف‬
‫التي تتحملها‪ ،‬وتتعدى في نفس الوقت القيمة التي يقدمها منافسيها‪ ،‬لذا فعلى المؤسسة أن تستند في تحليل قدرتها‬
‫التنافسية على القيمة عوضا عن التكلفة‪.‬‬
‫نستنتج مما سبق أنه على كل مؤسسة عند تحليلها سلسلة القيمة يتطلب تحديد األنشطة الالزمة لتحقيق‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬وتحديد أسباب التكلفة لكل نشاط ومقارنة التكلفة المخططة بعائد النشاط أو التكلفة المعيارية‪،‬‬
‫وذلك لتحدد األنشطة المضيفة للقيمة واألنشطة الغير المضيفة للقيمة الستبعادها إن أمكن أو زيادة كفاءتها‪ ،‬كما‬
‫من الصعب جدا فهم الميزة التنافسية إذا اتخذنا المؤسسة ككل‪ ،‬فالميزة تنتج عن نشاطات كثيرة داخل المؤسسة‪،‬‬
‫وحتى نحصر مصادر الميزة وجب فحص كافة أنشطتها‪ ،‬والعالقات بين هذه األنشطة وال توجد طريقة أحسن لذلك‬
‫من سلسلة القيمة لتحقيق ذلك الهدف‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‬

‫تسعى المؤسسات االقتصادية إلى تحسين وضعها التنافسي ومركزها في األسواق يضمن لها البقاء وخوض‬
‫سباق التنافس‪ ،‬فهي تحتاج إلى تبني مجموعة من االستراتيجيات التنافسية التي تتالءم مع ظروف المؤسسة والبيئة‬
‫المحيطة بها‪ ،‬والهدف الرئيسي منها الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية مقارنة بمنافسيها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مكونات استراتيجية التنافس‬

‫يمكن تعريف استراتيجية التنافس على أنها خطط طويلة األمد تتخذها المؤسسة في مواجهة قوى المنافسة‬
‫المؤثرة فيها‪ ،‬لتحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬وبما يكفل لها تحقيق ميزة تنافسية دائمة عن منافسيها‪ ،1‬وتتحدد االستراتيجية‬
‫التنافسية أساسا من خالل ثالث مكونات وهي‪:‬‬
‫‪ -‬طريق التنافس‪ :‬يشمل عدة استراتيجيات كاستراتيجية التسعير‪ ،‬والتوزيع‪...‬الخ؛‬
‫‪ -‬ميدان التنافس‪ :‬يتضمن اختيار األسواق والمنافسين؛‬
‫‪ -‬أساس التنافس‪ :‬يتمثل في األصول والمهارات المتوفرة لدى المؤسسة‪ ،‬والتي تعتبر أساس الميزة التنافسية‬
‫المتواصلة في األجل الطويل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Etienne Collignon, Michel Wissler, Qualité et compétitivité des entreprises, édition économica, paris, 1998, p 163.‬‬
‫‪102‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-2‬مقومات الحصول على ميزة تنافسية متواصلة‬

‫أين تنافس؟‬ ‫الطريقة التي تتنافس بها‬
‫إستراتيجية المنتج‪،‬‬
‫اختيار السوق‪.‬‬ ‫الموقع‪ ،‬المصادر‬
‫اختيار المنافس‪.‬‬ ‫والتوريد‪ ،‬التسعير‪...،‬‬

‫ميزة تنافسية‬
‫متواصلة‬

‫أساس التنافس‬

‫(األصول والمهارات)‬

‫المصدر‪ :‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪. 73- 71 :‬‬

‫من خالل الشكل رقم (‪ )08-0‬يتبين لنا بأن االستراتيجية التنافسية لها عالقة وطيدة بالميزة التنافسية‬
‫المتواصلة‪ ،‬وتعتبر أحد مقوماتها‪ ،‬كما تعتمد تحقيق الميزة التنافسية المتواصلة على كل من األصول والمهارات التي‬
‫بحوزة المؤسسة‪ ،‬واستغاللهما بشكل جيد‪ ،‬والفكرة األساسية هنا في اختيار المؤسسة لألصول والمهارات الصحيحة‬
‫الت ي تعمل بمثابة عوائق أو حواجز أمام المنافسين‪ ،‬بحيث ال يمكنهم تقليدها أو مواجهتها‪ ،‬ومن ثم استمرارها على‬
‫المدى الطويل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع االستراتيجيات التنافسية‬

‫رغم وجود العديد من االستراتيجيات إال أن العديد من الباحثين اتفق بأن نموذج ‪ Porter‬لالستراتيجيات‬
‫التنافسية على مستوى وحدات األعمال هو المفضل‪ ،‬حيث اقترح ثالث استراتيجيات رئيسية يمكن للمؤسسة إتباعها‬
‫في حال اهتمامها بالميزة التنافسية أطلق عليها االستراتيجيات العامة للتنافس‪ ،‬ويمكن تجسيد هذه االستراتيجيات في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11-2‬االستراتيجيات التنافسية لـ ‪Porter‬‬
‫الميزة التنافسية‬
‫تمايز المنتج ‪ -‬الخدمة‬ ‫تكلفة أقل‬

‫السوق كله‬
‫التمايز‬ ‫قياد التكلفة‬
‫الهدف االستراتيجي‬ ‫نطاق المنافسة‬
‫التركيز‬
‫قطاع سوقي معين‬

‫‪.012‬‬ ‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،0882 ،80‬ص ص‪:‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -1‬استراتيجية قيادة التكلفة‪:‬‬

‫تهدف هذه االستراتيجية إلى تحقيق الميزة التنافسية من خالل التوصل إلى إنتاج وتوزيع المنتجات بأقل‬
‫تكلفة ممكنة قياسا بالمنافسين في نفس الصناعة‪ ،‬دون إهمال عامل الجودة والتأثير على معدل اإلنتاج‪ ،‬وذلك بفضل‬
‫االستخدام األمثل لموارد المؤسسة وضبط اإلنفاق‪ ،1‬وهذا يتطلب أساليب وأدوات محكمة تتعلق بالتسهيالت البيعية‬
‫ذات الكفاءة العالية‪ ،‬ومالحقة مستمرة ومحكمة للتكلفة بغرض خفضها‪ ،‬ورقابة صارمة على التكلفة وهامش الربح‪،‬‬
‫وخفض تكاليف بعض المجاالت مثل البحوث والتطوير والخدمة والقوة البيعية‪ ،‬واإلعالن‪ ،‬والترويج‪ ،‬وهذا ما يجعل‬
‫المؤسسة قادرة على تغيير أسعار منتجاتها وبيعها بسعر أقل من منافسيها‪ ،‬وبالتالي الحصول على حصة هامة في‬
‫‪3‬‬
‫السوق وتحقيق أكبر قدر ممكن من األرباح‪ ،2‬وتتطلب هذه استراتيجية مجموعة مقومات أساسية منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ضرورة أن تتخذ المؤسسة الترتيبات المناسبة وتضع األنظمة الفعالة وتتخذ الق اررات السليمة لتحفيز األفراد‬
‫على تحسين األداء ورفع معدل اإلنتاجية‪ ،‬وتقليل الهدر والتلف في استخدام اإلمكانيات بما يساهم في‬
‫ضبط اإلنفاق وترشيد التكلفة‪ ،‬وهنا يقع العبء على كافة الوحدات والوظائف على مستوى المؤسسة؛‬
‫‪ -‬ضرورة أن تتجه المؤسسة إلى اإلنتاج بكميات كبيرة واالستفادة من اقتصاديات الحجم الكبير؛‬
‫‪ -‬ضرورة أن تتجه المؤسسة إلى وضع برنامج لتنمية مهارات اإلبداع والقدرة على التطوير والتحديث‪ ،‬وتنمية‬
‫الرغبة والدافع لدى األفراد لتقديم أفكار غير تقليدية تساهم في ضبط اإلنفاق وترشيد التكلفة‪.‬‬

‫‪ -2‬استراتيجية التمايز (التمييز)‪:‬‬

‫تعد استراتيجية التمايز استراتيجية تنافسية تنطوي على االنفراد بخصائص استثنائية في المنتج أو الخدمة‪،‬‬

‫وبشكل يتم إدراكه من قبل الزبون على أنه شي فريد أو مميز‪ ،‬بمعنى أن المؤسسة من خالل هذه االستراتيجية‬

‫تسعى إلى تكوين صورة ذهنية محببة حول منتجاتها وخدماتها‪ ،‬بحيث تتضمن هذه الصورة القناعة بأن منتجات‬
‫المؤسسة وخدماتها تعد جوهرية‪ ،‬ومميزة عن منتجات وخدمات المنافسين‪ ،4‬وذلك من خالل صيغ مختلفة للتميز في‬
‫تصميم المنتج‪ ،‬الجودة المتميزة‪ ،‬المواصفات‪ ،‬خدمة الزبائن‪ ،‬العالقات الوطيدة مع الموردين‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬اإلعالن‬
‫المؤثر لترسيخ صورة ذهنية مميزة في ذهن الزبون وغير ذلك‪ ،5‬وتمكن هذه االستراتيجية المؤسسة من تحقيق عائد‬
‫يفوق المستوى المتوسط في القطاع الذي تنتمي إليه‪ ،‬وذلك بسبب وجود الوالء للعالمة من جانب الزبائن الذين تقل‬

‫‪1‬‬
‫‪Mas Bambang Baroto, Muhammed Madi bin Abdullah, Hooi Lai Wan, Hybrid Strategy: A new Strategy for‬‬
‫‪Competitive Advantage, International Journal of business and Management, Vol 7, N 0 20, 2012,‬‬
‫‪http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ijbm/article/viewFile/15016/13816, date:16/05/2018.‬‬
‫‪ 2‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.011-012 :‬‬
‫مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪ ،0800 ،0‬ص ص‪.100-100 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 4‬إسماعيل محمد السيد‪ ،‬اإلدارة اإلستراتجية (مفاهيم وحاالت تطبيقية)‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0000 ،‬ص‪.080:‬‬
‫‪ 5‬صالح عبد الرضا‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.080 :‬‬
‫‪106‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫حساسيتهم للسعر‪ ،‬كما أن ارتفاع التكاليف الناتجة عن هذه االستراتيجية يتحملها الزبون‪ ،1‬ويتطلب إتباع هذه‬
‫االستراتيجية من خالل التمييز مجموعة من المقومات األساسية منها ما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬يجب أن يتميز المستهلكون بسمات شخصية وخصائص سلوكية وقدرات مالية‪ ،‬ورؤية فنية تنمي والئهم‬
‫للمنتج أو العالمة التجارية‪ ،‬وتقلل حساسيتهم تجاه مستوى األسعار واالرتفاعات المتواصلة فيها؛‬
‫‪ -‬ليس بالضرورة أن يرتبط التميز أو التفرد بارتفاع جودة المنتج عن غيره‪ ،‬وال بانخفاض تكلفة إنتاجه عن‬
‫غيره‪ ،‬وانما يرتبط هذا التميز بدرجة أساسية بتصورات إدراكات الزبائن لتميز منتج عن غيره؛‬
‫‪ -‬تتطلب استراتيجية التمييز توفر قدرات فنية ومالية وادارية لدى المؤسسة لمتابعة احتياجات الزبون ورغباته‪،‬‬
‫واستجابة لتوقعات الزبون؛‬
‫‪ -‬تناسب استراتيجية التمييز أو التفرد عادة المنتجات التي تعتمد على تقنيات معقدة ومتطورة‪ ،‬والتي يتعذر‬
‫على اآلخرين تقليدها أو محاكاتها‪ ،‬مما يعمق استعداد الزبون لدفع مبالغ مرتفعة؛‬
‫‪ -‬ترتبط استراتيجية التمييز بقدرة المؤسسة على تقديم مستوى مرتفع من خدمات ما بعد البيع من صيانة‬
‫واصالح واستبدال وتدريب وغيرها؛‬
‫‪ -‬إتباع استراتيجية التمييز واستعداد الزبون للحصول على هذا المنتج المتميز ال يعني االستعداد المطلق لدى‬
‫الزبون لدفع أي سعر يطلب في هذا المنتج‪ ،‬مما يؤكد أن قدرة المؤسسة على ضبط التكلفة عند حدود‬
‫معينة توفر مقومات الحماية والنجاح الستراتيجية التمييز أو التفرد‪.‬‬

‫تؤدي استراتيجية التمايز غالبا إلى معدالت عالية من الربحية بالمقارنة باستراتيجية التكلفة المنخفضة‪ ،‬حيث‬
‫أن التمايز يؤدي إلى حواجز أفضل للدخول للصناعة‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن استراتيجية التكلفة المنخفضة تحقق‬
‫في الغالب حصة سوقية أكبر بالمقارنة بنظيرتها التي تقوم على التمايز‪.3‬‬

‫كما برز اتجاه في اآلونة األخيرة للدمج بين استراتيجية قيادة التكلفة استراتيجية التمايز إذ يعرف باستراتيجية‬
‫الكلفة األفضل ‪ ،Best cost strategy‬حيث تشير التجربة العملية إلى نجاح مجموعة متاجر ‪ Wal-Mart‬األمريكية‬
‫في تقديم خدمة زبون متميزة فضال عن تقديمها المالبس الخاصة بالرجال بأسعار منخفضة‪ ،‬فهذه المؤسسة اعتمدت‬
‫على نظام التوزيع المتقدم تكنولوجيا في التقديم السريع والكفء لمنتجاتها‪ ،‬كما ترد في هذا الجانب تجربة مطاعم‬
‫‪ Mcdonald‬التي نجحت في تقديم الوجبات الغذائية بأسعار منخفضة باالستفادة من العمليات الكفؤة ذات التكنولوجيا‬
‫العالية‪.4‬‬

‫‪ 1‬ديفيد هاريسون‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ترجمة عالء الدين ناطورية‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،0880 ،‬ص‪.081:‬‬
‫‪ 2‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.180-181 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Didier Leclére, Gestion stratégique de l'entreprise, Hachette, paris, 1996, p: 86.‬‬
‫‪ 4‬صالح عبد الرضا‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.080 :‬‬
‫‪107‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -3‬استراتيجية التركيز‪:‬‬
‫يقصد بالتركيز اختيار المؤسسة لمجاالت وحدود لنشاطات تحقق لها ميزة تنافسية أفضل مثل المنتجات‪،‬‬
‫الزبائن‪ ،‬األسواق‪ ،‬فهي بذلك تختلف عن سابقتيها في أنها تعتمد على خدمة جزء من السوق وليس السوق كله‪،1‬‬
‫تهدف هذه استراتيجية إلى بناء ميزة تنافسية والوصول إلى موقع أفضل في السوق‪ ،‬من خالل إشباع حاجات خاصة‬
‫جغرفي محدود‪ ،‬أو التركيز على استخدامات معينة‬
‫ا‬ ‫لمجموعة معينة من الزبائن‪ ،‬أو بواسطة التركيز على سوق‬
‫افترض أساسي وهو إمكانية قيام المؤسسة بخدمة سوق مستهدف وضيق‬
‫للمنتج‪ ،‬وتعتمد هذه االستراتيجية على ا‬
‫بشكل أكثر فاعلية وكفاءة عما هو عليه الحال عند قيامها بخدمة السوق ككل‪ ،2‬لذلك فإن هذه االستراتيجية قد تأخذ‬
‫في التطبيق العملي شكلين هما‪:3‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التركيز بالتكاليف‪ :‬هي استراتيجية تعتمد على خفض التكاليف من خالل التركيز على قطاع‬
‫معين من السوق أو مجموعة من الزبائن‪ ،‬والذين يتم خدمتهم كقطاع صغير وليس السوق ككل‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التركيز بالتمايز‪ :‬في هذه الحالة المؤسسة تتبع نفس خطوات استراتيجية التمايز أي إنتاج منتج‬
‫متمايز عن المنافسين‪ ،‬مع اقتصارها فقط على قطاع معين من السوق أو مجموعة من الزبائن‪.‬‬

‫عموما فإن نجاح المؤسسة في اختيار أي االستراتيجيتين يتوقف بالدرجة األولى بمدى جاذبية القطاع‪،‬‬
‫ولهذا السبب يري البعض بأن هذه االستراتيجية تناسب المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬التي ال تستطيع منافسة‬
‫المؤسسات العمالقة في كل األسواق‪ ،‬ومنه تركز جهودها على خدمة قطاع معين يصعب على المؤسسات الكبيرة‬
‫العمالقة خدمته بكفاءة أو تتجاهله نظ ار لصغره‪ ،‬وعدم أهميته بالنسبة إليها بفعل تواجد أسواق أكبر وتحقق فيها‬
‫مداخيل أكبر وبأقل استثمارات‪ ،‬يتطلب إتباع استراتيجية التركيز والتخصيص لخدمة فئة أو قطاع معين مجموعة‬
‫من المقومات األساسية منها فيمايلي‪:4‬‬
‫‪ -‬وجود آلية لتحديد مجال التركيز‪ ،‬هل يتم التركيز على فئة من الزبائن أم التركيز على سوق معين أم التركيز‬
‫على منطقة معينة؛‬
‫‪ -‬وجود أسس ومعايير تستخدم للمفاضلة بين عبارات زيادة الربحية من جانب واعتبارات توسيع الحصة‬
‫السوقية من جانب آخر؛‬
‫‪ -‬وجود أسس وقواعد للمفاضلة بين خدمة الزبائن أو األسواق أو المناطق‪ ،‬من خالل التركيز على تخفيض‬
‫التكاليف ومن ثم التميز في مستوى األسعار‪ ،‬أو التركيز على الجودة‪ ،‬ومن ثم التميز في مستوى الخدمة‬
‫التي تقدمها المؤسسة؛‬

‫‪ 1‬سمير بن عمور‪ ،‬آليات تنمية كفاءات األفراد وأثرها على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية (حالة مجمع صيدال)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪،‬‬
‫تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،0800-0800 ،0‬ص‪.00 :‬‬
‫‪ 2‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.000 :‬‬
‫‪ 3‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.010 :‬‬
‫‪ 4‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.182-181 :‬‬
‫‪107‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬تتطلب البحث عن فئة من المستهلكين أو قطاع سوقي أو منطقة جغرافية لديها رغبات غير مشبعة‪ ،‬أو‬
‫حاجات إضافية ال تستطيع المؤسسات الحالية تلبيتها؛‬
‫‪ -‬تتطلب البحث عن منتجات غير نمطية لتقدمها بأسعار متميزة أو بجودة عالية وتترك المنتجات التقليدية‬
‫للمؤسسات الكبيرة العمالقة؛‬
‫‪ -‬الحاجة إلى وضع موازنة مالئمة لإلنفاق على البحوث والتطوير لتحسين الجودة وترشيد التكلفة‪.‬‬

‫مما سبق نجد أن االستراتيجيات الثالثة ما هي إال بدائل استراتيجية يتم اختيار األنسب منها وفق ظروف‬
‫المؤسسة ب الدرجة األولى‪ ،‬أي دراسة نقاط القوة والضعف لديها‪ ،‬ومصادر الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية‪،‬‬
‫ومع تطور بيئة األعمال أدركت المؤسسات أن العمل على التكامل والدمج بين االستراتيجيات‪ ،‬هو األجدر بالتبني‬
‫لالستفادة أكبر من مزايا والتقليل من مخاطرها‪ ،‬وذلك مثال أن إمكانية تبني االستراتيجيتين معا بشرط أن ال تتعارضا‪،‬‬
‫أي تمايز المنتج مع تخفيض السعر‪ ،‬يصعب تقليدها من قبل المنافسين‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬عوامل نجاح بناء وتعزيز الميزة التنافسية واستمراريتها‬

‫سنتطرق في هذا المطلب إلى عوامل نجاح بناء وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬والى المداخل التي تساهم في‬
‫تعزيز ميزتها التنافسية‪ ،‬باإلضافة إلى استم اررية الميزة التنافسية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬عوامل نجاح بناء وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫يتوقف بناء وتعزيز المزايا التنافسية للمؤسسة على توافر العوامل التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬تحسين جودة الموارد المستخدمة في تحقيق المنتج وتعظيم عائدها؛‬
‫‪ -‬تطوير وتفعيل العمليات من خالل استعمال األساليب اإلدارية الحديثة كإعادة الهندسة‪ ،‬إدارة الجودة‬
‫الشاملة والتحسين المستمر في األداء؛‬
‫‪ -‬اتخاذ االستراتيجيات المالئمة لمواجهة المنافسين في ظل البيئة التنافسية للمؤسسة سواء باتخاذ استراتيجيات‬
‫التحالف معهم أو تغيير مجال المنافسة بالتركيز على مجال معين من القطاع؛‬
‫‪ -‬خلق وتنمية أسواق جديدة لم تكون موجودة من قبل‪ ،‬مما يمنح األسبقية للمؤسسة في االستثمار فيها‬
‫والتمتع بمركز تنافسي منفرد فيها‪ ،‬وكذلك البقاء أطول فترة ممكنة قبل دخول المنافسين هذه األسواق؛‬
‫‪ -‬عدم اقتصار ج هود المنافسة على جودة المنتج أو سعره بل االعتماد على جميع طاقات وقدرات اإلدارة‬
‫للوصول بطريقة أكثر سرعة وفاعلية لألسواق وارضاء الزبائن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رحمون رزيقة‪ ،‬مساهمة رأس المال الفكري في تحقيق الميزة التنافسية (دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل – فرع جنرال كابل‪ -‬بسكرة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫طور ثالث في علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير المنظمات‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،0802 -0802 ،‬ص ص‪.010-010:‬‬
‫‪112‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬ضرورة ابتكار وتطوير ميزات تنافسية جديدة وتوظيفها بطريقة فعالة بهدف التصدي لقدرة محاكاة المنافسين‬
‫لميزتها التنافسية الحالية؛‬
‫‪ -‬التنسيق والتكامل بين كافة األنشطة والفعاليات التي تقوم بها المؤسسة بدءا من تصميم المنتج أو الخدمة‬
‫وصوال إلى تقديمها؛‬
‫‪ -‬تركيز جهود بناء وتنمية المزايا التنافسية في أقل وقت ممكن باعتبار الوقت عامل رئيسي للتنافس واستثمار‬
‫عامل الوقت لخلق مزايا جديدة والوصول بها إلى السوق قبل المنافسين؛‬
‫‪ -‬دراسة وتحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة لرصد الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف‪ ،‬والتي‬
‫على ضوئها يتم وضع الخطط االستراتيجية التي تتماشى مع االستراتيجيات العامة‪ ،‬واألهداف االستراتيجية‬
‫للمؤسسة؛‬
‫‪ -‬توظيف الموارد البشرية المتميزة القادرة على ابتكار وتطوير وتفعيل التقنيات وتجديدها وتنفيذ الخطط‬
‫االستراتيجية لبناء وتعزيز المزايا التنافسية بجدارة وفاعلية‪ ،‬على كافة المستويات‪.‬‬

‫كما تحتاج المؤسسات إلى تبني مجموعة من المداخل التي تساهم في تعزيز ميزتها التنافسية‪ ،‬ويمكن‬
‫استعراض وتحليل بعض هذه المداخل فيمايلي‪:1‬‬
‫أ‪ -‬تكنولوجيا المعلومات‪ :‬حيث توفير بيئة وبنية معلوماتية فاعلية على كافة القطاعات‪ ،‬وذلك عن طريق‬
‫استخدام نماذج وآليات تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬والتي من أهمها قواعد البيانات االلكترونية‪ ،‬شبكة المعلومات‬
‫واالتصاالت‪ ،‬نظم دعم الق اررات والنظم الخبيرة‪ ،‬التبادل االلكتروني في البيانات‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدخل المقارنة باألفضل‪ :‬حيث يمكن االستفادة من هذا المدخل في مجال المنتجات والخدمات‪ ،‬من خالل‬
‫االسترشاد بنموذج مثالي لتطوير أداء المؤسسات‪ ،‬وقد يدخل هذا المدخل عدة أشكال منها مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬المقارنات الخارجية‪ :‬حيث يتم االسترشاد بأداء المؤسسات المشابهة الرائدة والمتميزة في الدول األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنات الداخلية‪ :‬أي مقارنة داخل الدولة بين مختلف المؤسسات الموجودة بها واالسترشاد بأداء‬
‫المؤسسات المتميزة‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة الوظيفية‪ :‬تعني االسترشاد بأداء اإلدارات والهيئات داخل المؤسسة واالسترشاد بأداء اإلدارة‬
‫المتميزة‪.‬‬
‫ت‪ -‬مدخل إدارة الجودة الشاملة‪ :‬تعد إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة شاملة تتضمن كافة مراحل ومجاالت‬
‫األداء تبدأ من أول تعامل مع الزبون ومرو ار بعمليات الحصول على المنتج‪ ،‬وتستمر حتى بعد الحصول‬

‫‪ 1‬رضوان أنساعد‪ ،‬التسويق الصحي كمدخل لتدعيم الميزة التنافسية للمؤسسات الصحية‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص تسويق‪ ،‬جامعة‬
‫حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،0802-0801 ،‬ص ص‪.000-000 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫على المنتجات‪ ،‬كما تتضمن مسؤولية متوازنة وتضامنية بين اإلدارات واألقسام الفرعية واألفراد وفرق العمل‬
‫سعيا إلشباع حاجات وتوقعات الزبائن‪.‬‬
‫ث‪ -‬مدخل إعادة الهندسة‪ :‬يعتبر من المداخل المعاصرة والقائمة على فلسفة تحليل واعادة بناء المؤسسة‪،‬‬
‫بما يتالءم مع التغيرات المحيطة أي إعادة تصميم النظم والهياكل واألنشطة والعمليات واإلجراءات‬
‫واستحداث وسائل جديدة لألداء‪ ،‬وأدوار جديدة للرؤساء والمرؤوسين للمؤسسات‪.‬‬
‫ج‪ -‬مدخل تجريبي‪ :‬يتم ذلك من خالل بناء نماذج تجريبية للمؤسسات لتطبيق األساليب التسويقية الحديثة‬
‫للمنتجات‪ ،‬واالستفادة من هذه التجارب في وضع النظم الالزمة لتفعيل تطبيقه‪،‬‬
‫ح‪ -‬مدخل تقييم الفكر اإلداري‪ :‬تتطلب عملية تدعيم الميزة التنافسية إعادة تقييم الفكر اإلداري‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل التركيز االستراتيجي على العمليات واألنشطة المترابطة للمؤسسة‪ ،‬وكذلك إعادة تقييم لعالقة المؤسسة‬
‫مع السوق‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬استمرارية الميزة التنافسية‬

‫تسعى المؤسسة دائما إلى تطوير وتحسين ميزتها التنافسية‪ ،‬فإنها تجتهد في اإللمام بكل المخاطر التي قد‬
‫تكون سببا في تدهورها‪ ،‬كما تعمل على تسخير العوامل والظروف التي يمكن من خاللها المحافظة على استم اررية‬
‫الميزة التنافسية واستدامتها‪ ،‬وتعتمد استم ارريتها على ثالثة عوامل أساسية سنذكرها فيما يلي‪:1‬‬

‫‪ -1‬عوائق التقليد‪ :‬من الطبيعي أن يعمل المنافسون بمحاولة اكتشاف عوامل قوة المؤسسة الرائدة وتقليدها من‬
‫أجل تحقيق نجاح مماثل‪ ،‬وتتمثل هذه العوامل في القدرات والموارد المتميزة‪ ،‬وترتبط استم اررية المزايا‬
‫التنافسية في هذا الجانب بسرعة اكتشاف المنافسين لها وقدرتهم على تقليدها‪ ،‬فكلما كانت عوائق التقليد‬
‫أكبر كلما أدى إلى استم اررية المزايا التنافسية‪.‬‬
‫‪ -2‬قدرة المنافسين‪ :‬إن المحدد الرئيسي لقدرات المنافسين على محاكاة الميزة التنافسية‪ ،‬هو االلتزامات‬
‫االستراتيجية التي يقصد بها التزام المؤسسة بطريقة خاصة في أداء وتنفيذ أعمالها‪ ،‬أي تطوير وتنمية‬
‫مجموعة من الموارد والقدرات‪ ،‬والمقصود من وراء ذلك أنه ما إن تضع المؤسسة التزاما استراتيجيا ستجد‬
‫أنه من الصعوبة أن تستجيب ألي منافسة جديدة إذا ما لم تنفذ االلتزام‪ ،‬لذلك فعندما تكون لدى المنافسين‬
‫التزامات طويلة األجل تجاه طريقة معينة ألداء األعمال‪ ،‬بحيث يكونون أبطأ في تقليد الميزة التنافسية‬
‫لمؤسسة محدثة ومبتكرة‪ ،‬وبالتالي ستكون ميزتهم التنافسية متينة ومتماسكة‪.‬‬
‫‪ -3‬ديناميكية الصناعة‪ :‬تعتبر البيئة الصناعية الديناميكية سريعة التغيير‪ ،‬حيث تتسم الصناعات الديناميكية‬
‫بمعدالت عالية من تحديث المنتج‪ ،‬ما يعني أن دورات حياة المنتج عادة ما تكون قصيرة‪ ،‬وأن الميزة‬

‫‪ 1‬شارلزهل‪ ،‬جاريث جونز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.000-000 :‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫التنافسية يمكن أن تكون سريعة الزوال‪ ،‬إذ أن الشركة التي تستحوذ على ميزة تنافسية اليوم‪ ،‬قد تجد أن‬
‫مركزها السوقي قد زال بابتكارات وتجديدات المنافسين‪.‬‬
‫لذا تعد متانة واستدامة الميزة التنافسية للمؤسسة يعتمدان على مدى ارتفاع عوائق التقليد‪ ،‬وقدرة المنافسين‬
‫على محاكاة التحديث والتجديد‪ ،‬والمستوى الديناميكي العام للبيئة الصناعية‪ ،‬فعندما تتصف عوائق التقليد‬
‫باالنخفاض‪ ،‬ويتزايد عدد المنافسين القادرين‪ ،‬وتكون البيئة ديناميكية‪ ،‬ومع تطوير وتنمية عمليات التحديث واالبتكار‬
‫على مدار الوقت‪ ،‬عندئذ تكون الميزة التنافسية قابلة للزوال السريع‪ ،‬لكن تستطيع المؤسسات بناء ميزة تنافسية أكثر‬
‫ثباتا واستم ار ار‪ ،‬إذا ما كانوا قادرين على القيام باستثمارات تؤدي إلى بناء ودعم عوائق التقليد‪.‬‬

‫كما تتوقف صالبة وقوة الموقف التنافسي على ديمومة الميزة التي تنشئها المؤسسة أو تحصل عليها‪ ،‬بحيث‬
‫أن أية وضعية أو موقف تنافسي ال يمكن أن تكون الميزة قوية ومتينة بشكل كامل إال إذا كانت الميزة التي بنيت‬
‫عليها تلك الوضعية التنافسية دائمة وقادرة على الدفاع عن نفسها‪ ،‬وعليه يمكن المحافظة على الميزة التنافسية عندما‬
‫تتوفر بعض من الظروف التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬إذا كانت الميزة التنافسية للمؤسسة موجودة في سوق ضيق وصغير‪ ،‬بحيث ال يوفر مبر ار جذابا بالنسبة‬
‫للمنافسين للدخول ومزاحمة نشاط المؤسسة فيه؛‬
‫‪ -‬إذا كانت الميزة التنافسية مستندة على تكنولوجيا متطورة ومحمية من التقليد ببراءات االختراع‪ ،‬وتتطلب‬
‫االستثمار المتواصل مما يمنع المنافسين من الوصول إليها؛‬
‫‪ -‬إذا كانت الميزة التنافسية التي تتمتع بها تتطلب استثما ار ضخما لرأس المال بالنسبة للمنافسين‪ ،‬وهذا ما‬
‫يؤدي إلى صعوبة التقليد؛‬
‫‪ -‬إذا استطاعت المؤسسة خلق الوالء لمنتجاتها لدى الزبائن‪ ،‬وذلك بتمييزها عن منتجات المنافسين‪ ،‬ال محالة‬
‫سيؤدي للمحافظة على ميزة منتجاتها؛‬
‫‪ -‬يجب أن تكون مصادر الميزة غير قابلة لإلحالل‪ ،‬بمعنى أنه ال يمكن الحصول على نفس المستوى من‬
‫الفعالية باستعمال مصادر أخرى‪.‬‬

‫بناءا على ما تقدم يمكن القول بأن السبيل الوحيد الكتساب والحفاظ ميزة تنافسية هو تنويع مصادر الحصول‬
‫عليها‪ ،‬وال ينبغ االكتفاء بذلك إذا أرادت المؤسسة استم اررية ميزتها التنافسية وتجنب تقليدها أو فقدها‪ ،‬فإنه يجب‬
‫عليها العمل بشكل متواصل على تطويرها وتحسينها بشكل مستمر حتى تتمكن من مواكبة التغييرات البيئية المحيطة‬
‫والتكيف معها وتوجيهها لصالح أهدافها التنافسية‪.‬‬

‫‪ 1‬رزيقة رحمون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.011 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫المبحث الرابع‪ :‬الميزة التنافسية البنكية‬

‫تناولنا في هذا الفصـ ـ ــل كل ما يتعلق بالميزة التنافسـ ـ ــية بصـ ـ ــفة عامة‪ ،‬وسـ ـ ــنتعرض في هذا المبحث للميزة‬
‫التنافس ــية بالتركيز على القطاع البنكي‪ ،‬لذا فقد خصـ ـص ــنا المطلب األول للمنافس ــة والتنافس ــية البنكية‪ ،‬أما المطلب‬
‫الثاني فقد خصـصـناه إلى صـناعة الميزة التنافسـية البنكية‪ ،‬أما المطلب الثالث إلى االسـتراتيجيات التنافسية المتبناة‬
‫من طرف البنوك‬

‫المطلب األول‪ :‬المنافسة والتنافسية البنكية‬

‫س ــبق وأن تطرقنا لكل من المنافس ــة والتنافس ــية وكل ما يتعلق بهما بش ــكل عام‪ ،‬لذا س ــوف نتطرق في هذا‬
‫المطلب إلى المنافسة والتنافسية على مستوى البنوك بشكل خاص‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المنافسة البنكية‬

‫ترتبط فعالية القطاع البنكي بمدى وجود المنافسة فيه‪ ،‬حيث تعتبر المنافسة البنكية وسيلة هامة لتعزيز‬
‫القدرة التنافسية ألي قطاع بنكي‪ ،‬والرفع من مستوى جودة الخدمات والمنتجات البنكية المقدمة فيه‪ ،‬مما يساعد‬
‫بشكل كبير في نمو وتطور هذا األخير بشكل سريع وفعال‪ ،‬فإننا سنتطرق إلى مفهوم المنافسة البنكية وأهم‬
‫األدوات التي يتم التنافس عليها بين البنوك‪.‬‬

‫ظهر مصطلح المنافسة البنكية مع التطورات المالية العالمية في فترة السبعينات‪ ،‬والذي نشأ نتيجة تعدد‬
‫وتنوع المنتجات البنكية من جهة‪ ،‬وتغير المحيط المالي بصفة عامة والمحيط البنكي بصفة خاصة من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬حيث يعتبر االقتصاديين أن المنافسة البنكية هي أحسن طريقة لتنظيم النظام البنكي‪ ،‬وزيادة كفاءته‬
‫واستق ارره‪.‬‬
‫ال تختلف المنافسة البنكية عن المنافسة بشكل عام‪ ،‬حيث يمكننا تعريف المنافسة البنكية بأنها عبارة عن‬
‫عملية أو تصرف تسلكه عدد من البنوك التي تقدم منتجات بنكية أو منتجات بديلة لها‪ ،‬والهدف من هذا التصرف‬
‫هو تسابق البنوك للحصول على أكبر حصة من السوق من خالل سعيهم في جلب أكبر عدد من الزبائن‪ ،1‬سواء‬
‫كان هؤالء من أصحاب الودائع المدخرين (المودعين)‪ ،‬أو من طالبي القروض (المستثمرين)‪ ،‬ومن أجل تحقيق هذا‬
‫الهدف تستعمل البنوك مجموعة من الوسائل واألدوات التي يتم من خاللها التنافس‪ ،‬ويمكن حصرها فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -1‬رأس المال‪ :‬يعتبر رأس المال بالنسبة للبنك مؤش ار لمدى المكانة المالية للبنوك‪ ،‬ودرع واقي للمودعين من‬
‫مخاطر سوء اإلدارة والتوظيف‪ ،‬فكلما كان رأس مال البنك كبي ار كلما زادت ثقة الجمهور والزبائن في هذا‬

‫‪ 1‬محسن زوبيدة‪ ،‬المنافسة بين البنوك الخاصة والعمومية في ترقية النشاط البنكي الجزائري‪ ،‬الملتقى الوطني حول المنظومة البنكية في ظل التحوالت‬
‫االقتصادية والقانونية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬المركز الجامعي أحمد دراية‪ ،‬بشار‪ ،‬يومي ‪ 02-01‬أفريل ‪ ،0882‬ص‪.80 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الحميد عبد المطلب‪ ،‬العولمة واقتصاديات البنوك‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0880 ،‬ص‪.18 :‬‬
‫‪113‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫البنك‪ ،‬وكلما زاد إقبالهم على التعامل معه‪ ،‬لذلك تتنافس البنوك على زيادة نسب رؤوس األموال من أجل‬
‫كسب ثقة الزبائن‪.‬‬
‫‪ -2‬السعر‪ :‬تظهر المنافسة في المجال البنكي عن طريق السعر فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬أسعار الفائدة على الودائع‪ :‬تتنافس البنوك ألجل إغراء الجمهور المدخرين بإيداع أموالهم لدى البنك‪.‬‬
‫‪ -‬أسعار الفائدة على القروض‪ :‬يكون التنافس بتخفيض األسعار إلى أدنى حد ممكن من أجل تشجيع‬
‫المستثمرين على االقتراض‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض العموالت المفروضة على الخدمات البنكية الثانوية‪ :‬حيث تتنافس البنوك على وضع أقل العموالت‬
‫على الخدمات المقدمة من أجل جذب الزبائن‪ ،‬إال أن ما يالحظ على المنافسة عن طريق السعر كونها‬
‫محدودة نوعا ما‪ ،‬وهذا راجع لمجموعة القواعد واللوائح التي تضعها العديد من دول العالم من أجل تحديد‬
‫الحدود الدنيا والقصوى ألسعار الفائدة بهدف حماية المودعين والبنوك نفسها من المنافسة‪ ،‬وهذا ما يقيد‬
‫حرية البنوك في التنافس باألسعار‪.‬‬
‫‪ -3‬استعمال التكنولوجيا‪ :‬تحتل التكنولوجيا أهمية كبيرة في النشاط البنكي‪ ،‬وفي ظل محدودية التنافس على‬
‫األسعار الناتجة عن اللوائح والقيود المؤسسة للعمل البنكي‪ ،‬فقد أصبحت التكنولوجيا إحدى أهم األدوات‬
‫التي يمكن التنافس بها واستعمالها في توسيع حصة السوق بالنسبة للمنشآت البنكية‪ ،‬حيث كلما نجح البنك‬
‫في إدخال وسائل حديثة وتكنولوجيا عالية المستوى على خدماته كلما أدى ذلك إلى زيادة السرعة في األداء‬
‫والسهولة في المعامالت‪ ،‬وبالتالي جذب المزيد من الزبائن‪ ،‬وهذا مما يزيد من حدة المنافسة‪.2‬‬
‫‪ -4‬تسويق الخدمات‪ :‬يعتبر التسويق الفعال للخدمة البنكية بشكل كبير في جذب انتباه الزبائن واثارة ميولهم‬
‫ورغباتهم‪ ،‬ويشمل التسويق البنكي الترويج للخدمة وتوزيعها‪ ،‬فالترويج يكمن في التعريف بالخدمة المقدمة‬
‫ومزاياها وقدرتها على اتساع حاجات الزبائن ورغباتهم‪ ،‬ويتم ذلك باستعمال اإلعالم واإلعالن‪ ،‬وفيما يخص‬
‫توزيع الخدمة فهو يعتمد على االنتشار الجغرافي لفروع البنك‪ ،‬ومدى مالئمة مواقعه وقربها من الزبون‪،‬‬
‫بحيث يكون التنافس على فتح أكبر عدد ممكن من الفروع واختيار أحسن المواقع وأنسبها للزبون وانتشارها‬
‫بشكل واسع‪.‬‬
‫‪ -5‬حسن المعاملة‪ :‬تلعب الناحية النفسية (البسيكولوجية) دو ار كبي ار في جذب الزبائن للتعامل مع البنك معين‪،‬‬
‫ويتوقف ذلك على مدى قدرة موظفي البنك في حسن معاملتهم واستقبالهم والتشاور معهم‪ ،‬بحيث يمنحهم‬
‫اإلحساس والثقة واألمان‪ ،‬ولذلك تتنافس البنوك على أحسن الوسائل المادية والبشرية من أجل خلق جو‬

‫‪1‬‬
‫ليلى عبد الرحيم‪ ،‬أهمية التسويق في تأهيل وتحسين القدرة التنافسية للمؤسسة المصرفية الجزائرية (حالة بنك الفالحة والتنمية الريفية)‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص تسيير واقتصاد مؤسسة‪ ،‬جامعة ابن خلدون تيارت‪ ،0881-0882 ،‬ص‪.02 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ابتهاج مصطفى عبد الرحمان‪ ،‬إدارة البنوك التجارية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪ ،0000 ،‬ص‪.000 :‬‬
‫‪112‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫مريح للزبائن أثناء تواجدهم في البنك‪ ،‬وذلك من خالل تجهيز قاعات االستقبال بوسائل حديثة ومربحة‬
‫وحسن استقبال الزبائن واحترامهم‪ ،‬وتوطيد العالقات الشخصية مع الزبائن ومراقبتهم‪.1‬‬

‫كما أن للمنافسة أهمية كبيرة وأثر إيجابي سواء بالنسبة للبنك أو الزبائن‪ ،‬ونذكر اآلثار االيجابية فيمايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬انخفاض أسعار الخدمات البنكية المقدمة للزبائن؛‬
‫‪ -‬تحسين جودة الخدمات البنكية وزيادة كفاءة تقديمها؛‬
‫‪ -‬توفير خيارات عديدة للخدمات المالية المقدمة؛‬
‫‪ -‬ابتكار واستحداث خدمات بنكية جديدة‪ ،‬وزيادة كفاءة القطاع البنكي؛‬
‫‪ -‬توجه البنوك إلى منح القروض للمشروعات األكثر إنتاجية وربحية‪ ،‬وهذا ما يساعد على تسيير عمليات‬
‫اإلقراض ضمن المعايير االقتصادية السليمة‪.‬‬

‫يعد الهدف األساسي للمنافسة بين البنوك هو الحصول على أكبر حصص ممكنة من السوق‪ ،‬ويتجسد‬
‫هذا التنافس من خالل عدة أدوات‪ ،‬كما لها أهمية كبيرة وأثر إيجابي سواء بالنسبة للبنك أو الزبائن رغم وجود اآلثار‬
‫السلبية‪ ،‬والتي تتمثل أساسا في زيادة التكاليف والمصاريف المالية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التنافسية البنكية‬

‫تطرقنا فيما سبق للتنافسية وكل ما يتعلق بها بشكل عام إال أن التنافسية على مستوى البنوك ال تختلف عن‬
‫تنافسية المؤسسة‪ ،‬وعليه سوف نظيف إلى ذلك معايير التنافسية البنكية الحديثة‪ ،‬وتحليل قوى التنافس في قطاع‬
‫البنوك‪.‬‬
‫‪ -1‬معايير التنافسية البنكية الحديثة‪:‬‬
‫شهدت الساحة البنكية العالمية عدة تحوالت فرضت على العاملين في حقلها االلتزام بمعايير وشروط جديدة‬
‫لتجاري هذه التطورات‪ ،‬ومن بين أهم مظاهر هذه التطورات مايلي‪:3‬‬
‫‪ -‬الثورة التكنولوجية في المعلومات واالتصال وما ينتج عنها من توسع العمل البنكي ليشمل تقديم الخدمات‬
‫البنكية عبر اإلنترنت (البنوك االفتراضية) والتجارة اإللكترونية؛‬
‫‪ -‬التحرير البنكي وما ينتج عنه من تواجد البنوك األجنبية‪ ،‬وملكيته للقطاع البنكي في أغلب بلدان العالم‪،‬‬
‫وزيادة عملية الخوصصة؛‬
‫‪ -‬توجه أعمال البنوك إلى الشمولية التي تعني تنويع مصادر التمويل ليشمل مصادر كانت مستبعدة‪ ،‬وتنويع‬
‫الخدمات لتشمل قطاعات كانت محتكرة ومحصورة؛‬

‫‪ 1‬محسن زبيدة‪ ،‬بوخاللة سهام‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.80 :‬‬

‫‪ 2‬ابتهاج مصطفى عبد الرحمان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.021 :‬‬
‫‪ 3‬محمد جوبر‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات المصرفية (دراسة حالة القطاع المصرفي الجزائري)‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة عمار ثلجي‪ ،‬األغواط‪ ،0800-0800 ،‬ص ص‪.080-080 :‬‬
‫‪117‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬االندماج والتكتالت الكبرى بخالف النوع الذي كان ساري أي (‪ ،)consortiums banks‬والذي يعني تضافر‬
‫جهود بعض البنوك من أجل تمويل مشترك أي تكتل وظيفي وليس رأس المال أي االندماج الكامل والدائم‬
‫بين البنوك لمواجهة األزمات المالية والدورية؛‬
‫‪ -‬تنظيم القطاع البنكي وفق لجنة بازل؛‬

‫هذه التغيرات أوجبت على البنوك االلتزام بالمعايير التنافسية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تبني استراتيجيات تنافسية متكاملة بين‪ :‬الجودة‪ ،‬التكلفة‪ ،‬التميز‪ ،‬الوقت‪ ،‬وذلك من أجل تغطية جميع توقعات‬
‫الزبائن؛‬
‫‪ -‬تبني استراتيجية تدريبية مستمرة للموظفين المهرة على كل المستويات‪ ،‬وفي كل مجال األداء لما تتطلبه هذه‬
‫المرحلة من موظفين قادرين على اإلبداع واالبتكار؛‬
‫‪ -‬تغير الثقافة البنكية لتنصب حول فلسفة وأسلوب الجودة الشاملة ونشر ثقافة الجودة‪ ،‬ليهدف إلى تحسين‬
‫المستمر لعمليات البنك بمشاركة جميع الموظفين فيه؛‬
‫‪ -‬تبني تكنولوجيا المعلومات واستخدامها في دعم جميع المجاالت إبتداءا من البحوث والتطوير‪ ،‬صنع القرار‪،‬‬
‫تصميم المنتج وتقديمه للزبائن؛‬
‫‪ -‬السعي نحو التحالفات االستراتيجية وال يأتي ذلك إال بوصول البنك إلى البنوك المستوى األعلى في السوق‪،‬‬
‫ويمثل المقارنة واالفتداء بالمنافس النموذجي أحسن السبل للوصول إلى ذلك‪.‬‬

‫‪ -2‬مبادئ التنافسية البنكية‪:‬‬

‫تكمن أهمية القدرة التنافسية للبنوك من كونها تعمل على توفير البيئة التنافسية المالئمة لتحقيق كفاءة‬
‫تخصيص الموارد واستخدامها‪ ،‬وتشجيع اإلبداع واالبتكار‪ ،‬مما يؤدي إلى تحسين وتعزيز اإلنتاجية‪ ،‬واالرتقاء‬
‫بمستوى نوعية الخدمة المقدمة‪ ،‬ويعتمد النجاح في تحسين التنافسية على مبدأين أساسيين هما‪:1‬‬

‫تشجيع االستثمار المحلي لجذب االستثمار األجنبي‪ :‬وذلك باعتبارهما مصد ار أساسيا للتمويل‪ ،‬ووسيلة‬ ‫‪-‬‬
‫هامة لنقل التكنولوجيا‪ ،‬باإلضافة إلى المهارات وقدرات االبتكاريين األمر الذي يؤدي إلى رفع مستوى‬
‫اإلنتاجية وتحسين جودة الخدمات البنكية؛‬
‫تنشيط قطاع الصادرات‪ :‬إن فتح أسواق جديدة وتحسين جودة الخدمات ونوعيتها سيسمح للبنوك التجارية‬ ‫‪-‬‬
‫بوضع استراتيجية مستقبلية تقدم وتسوق عملها البنكي خارجيا من خالل قدراتها التنافسية الدولية؛‬

‫‪ 1‬عامر بشير‪ ،‬دور االقتصاد المعرفي في تحقيق الميزة التنافسية للبنوك (دراسة حالة الجزائر)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص نقود‬
‫مالية وبنوك‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،0800-0800 ،0‬ص ص‪.000-000 :‬‬
‫‪116‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫يعتبر ضمان توفير وتحقيق هذين المبدأين البد من توفر برنامج تأهيلي للبنوك يستند إلى محاور تتمثل‬
‫فيمايلي‪:‬‬
‫تشجيع االستثمارات غير المادية التي تهدف إلى تحسين القدرة التنافسية للبنك في مجال اإلمكانيات‬ ‫‪-‬‬
‫البشرية والتنظيمية‪ ،‬والمعرفة العلمية والدراسات والبحث عن أسواق جديدة؛‬
‫‪ -‬االستثمارات المادية والتي تساعد على تحسين القدرة التنافسية من خالل تجديد تجهيزات وتحديث تقنياتها‪،‬‬
‫بما تحقق كفاءة أعلى من خالل تخفيض تكاليف اإلنتاج ورفع نسبة استغالل الطاقة المتاحة؛‬
‫‪ -‬إعادة الهيكلة المالية من خالل دعم وزيادة الموارد المالية الذاتية‪ ،‬والتحكم في حجم ونوعية الديون وتمويل‬
‫االستثمارات برؤوس أموال مستقرة نسبيا وترشيد استعمال القروض البنكية‪.‬‬
‫‪ -3‬تحليل قوى التنافس في قطاع البنوك‪:‬‬

‫تتعرض البنوك إلى الضغوط وقوى منافسة‪ ،‬بإسقاط القوى الخمس حسب نموذج ‪ M. Porter‬على الصناعة‬
‫البنكية أمكن الحصول على الشكل الموالي‪ ،‬والذي يوضح أهم القوى التي تؤثر على المنافسة في السوق البنكي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)12-2‬القوى المؤثرة على المنافسة البنكية‬

‫تهديدات المؤسسات البنكية الجديدة‬ ‫تهديدات المؤسسات غير البنكية‬

‫شروط الدخول والخروج‬ ‫مرونة اإلحالل‬

‫‪ -‬التنظيم؛‬ ‫للمنتجات المالية‬
‫‪ -‬االستثمارات؛‬
‫‪ -‬الخبرات؛‬
‫(سعر‪ ،‬نوعية)‬
‫‪ -‬الضرائب؛‬ ‫المنافسة بين‬
‫‪ -‬المحيط الثقافي‬
‫واالجتماعي‬
‫البنوك‬

‫قوة المساومة لدى الزبائن‬

‫‪Source: Zohayr Mikdashi, Les Banques a l’ère de la mondialisation, édition economica, Paris, 1998, P:‬‬
‫‪212.‬‬
‫أ‪ -‬المنافسون الحاليون‪ :‬نميز نوعين من المنافسة في السوق البنكي‪:1‬‬
‫‪ -‬المنافسة الداخلية‪ :‬هي حصيلة تعدد الوحدات البنكية في السوق المحلية إلى جانب وجود منافسة أخرى‬
‫من البنوك األجنبية العاملة في ذلك البلد التي تتمتع بميزة الدعم الفني والمعلوماتي من مراكزها الرئيسة‪،‬‬
‫األمر الذي يضعها في موقع تنافسي أفضل على المدى البعيد‪.‬‬

‫‪ 1‬مفلح محمد عقل‪ ،‬وجهات نظر مصرفية‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،0882 ،80‬ص‪.02 :‬‬
‫‪117‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬المنافسة الخارجية‪ :‬تأتي هذه المنافسة بشكل رئيسي من بنوك خارج الحدود‪ ،‬استفادت وتستفيد من مزايا‬
‫االنفتاح العالمي والتحرر البنكي‪ ،‬وكنتيجة لترتيبات االنضمام إلى منظمة التجارة العالمية‪ ،‬وعليه تواجه‬
‫البنوك المحلية منافسة وضغوطا من قبل البنوك األخرى‪.1‬‬
‫ب‪ -‬تهديد الداخلون الجدد‪ :‬يزداد التهديد بالمنافسة للداخلين الجدد إلى السوق لتقديم الخدمات المالية‪ ،‬وبشكل‬
‫ملحوظ الشركات العقارية‪ ،‬وشركات التأمين‪...‬الخ‪ ،‬جميعهم سيسببون زخما كبيرا‪ ،‬لتقديمهم سلسلة واسعة‬
‫من الخدمات ذات الطبيعة البنكية‪ ،‬فضال عن أن المنافسين الجدد يميلون إلى تقديم أنواع أوسع من‬
‫الخدمات لألفراد‪ ،‬وكنتيجة لهذه المنافسة المتزايدة يصبح من الواجب على البنوك أن تتبنى أساليب أكثر‬
‫تكامال في تقديم خدماتها‪ ،‬وهذا ما يساعدها على تحدي المؤسسات المالية الجديدة وتقديم خدماتها المتنوعة‪،‬‬
‫كما يصبح من الضروري جدا أن تقوم البنوك لغرض تحقيق المنافسة الفعالة في السوق بتوسيع خدماتها‬
‫على شرائح السوق المختلفة‪ ،‬وتوسيع عالقتها في السوق واعادة النظر في تكلفة خدماتها‪ ،‬وتقديم كافة‬
‫أنواع الخدمات وكل ذلك لرفع والء زبائنها‪1.2‬‬
‫ت‪ -‬القوة التفاوضية للزبائن‪ :‬تعد خدمة الزبائن هي أهم مدخل استراتيجي للتنافس في القطاع البنكي‪ ،‬وذلك‬
‫ألن الخدمات البنكية تكاد تكون متشابهة ونمطية بين جميع البنوك‪ ،‬وأن القطاع البنكي يحوي عدد كبير‬
‫من البنوك‪ ،‬ومن الممكن للزبون الحصول على الخدمات من عدة بنوك في آن واحد‪ ،‬لذا تواجه البنوك القوة‬
‫التفاوضية للزبائن فإنها تكون معينة باإلجابة عن السؤالين التاليين‪ :‬ما الذي يراد الزبائن شراؤه (الطلب)؟‪،‬‬
‫وما الشكل الذي ينبغي تقديمه؟‪ ،‬وبالتالي فإن خدمة الزبائن تعتبر مجاال يحمل في طياته مزايا تنافسية‬
‫تؤهله لتحقيق مكانة متقدمة‪ ،3‬ومن أفضل األساليب لمجابهة هذا النوع من التهديد يمكن القيام بمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق التكلفة المنخفضة من خالل إتباع استراتيجية القيادة الشاملة في التكلفة؛‬
‫‪ -‬تقديم خدمات متميزة ذات جودة عالية ترتكز بشكل أساسي على تفهم ميول الزبائن‪.‬‬
‫ث‪ -‬القوة التفاوضية للموردين‪ :‬يعني ازدياد قدرة الموردين بالضغط على البنك‪ ،‬وقد يكون موردون للعمالة‬
‫أو المواد أو رأس المال‪ ،‬وتزداد قوة الموردين في قطاع البنوك في الحاالت التالية‪:4‬‬
‫‪ -‬عندما يزودون البنك بمورد مهم ال يمكن االستغناء عنه؛‬
‫‪ -‬عندما يكون عدد البنوك قليال في القطاع البنكي وذات الحجم الكبير‪ ،‬وفي مثل هذه الحالة يفضل إبقاء‬
‫السوق كما هي آمنة؛‬
‫‪ -‬عندما تكون تكلفة التغيير نحو موردين آخرين عالية‪.‬‬

‫‪ 1‬عامر بشير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.001-000 :‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.001 :‬‬
‫‪ 3‬ناجي معال‪ ،‬األصول العلمية للتسويق المصرفي‪ ،‬دائرة المكتبة الوطنية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0881 ،0‬ص‪.010 :‬‬
‫محمد جوبر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.081 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪117‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫نظ ار لخصوصية النشاط البنكي‪ ،‬فإن الموردين في هذه الحالة يمكن أن يكونوا هم أنفسهم الزبائن‪ ،‬ألنهم‬
‫المادة الخام التي تعتمدها البنوك في ممارسة نشاطها‪ ،‬أي أصحاب الودائع هم زبائن للبنك‪ ،‬وتفسر هذه النقطة في‬
‫الشكل رقم (‪ ،)00-0‬الذي وضع فيه الكاتب أربع قوى للمنافسة فقط‪ ،‬وذلك بحذفه لعنصر قوة الموردين‪.‬‬
‫ج‪ -‬تهديد المنتجات البديلة‪ :‬إن انفتاح األسواق وتحرير تجارة الخدمات البنكية والتطور التكنولوجي المتسارع‬
‫سيجعل من البنوك أمام حتمية االستجابة لهذه المتغيرات‪ ،‬وتلبية احتياجات زبائنها المتعددة الالمتناهية‪،‬‬
‫والبحث عن منتجات جديدة أو تحسين خدماتها الحالية تكون بديلة للمنتجات الحالية تجعل من البنك قوة‬
‫مهدد لمنافسيه الحاليين أو الجدد‪ ،1‬وقد تتمثل المنتجات البديلة في القطاع البنكي في بطاقة االئتمان‪،‬‬
‫بطاقات بنكية‪ ،‬وقد تكون هناك منتجات بديلة في السوق المالي (شهادات اإليداع‪ ،‬أذونات الخزينة)‪ ،‬لكن‬
‫رغم هذا فإن المنتجات البديلة في القطاع البنكي قليلة جدا‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬صناعة المزايا التنافسية البنكية‬

‫سنتطرق أوال في هذا المطلب إلى مفهوم الميزة التنافسية البنكية‪ ،‬ثم إلى تنميتها وتطويرها‪ ،‬وأخي ار صناعة‬
‫الميزة التنافسية البنكية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الميزة التنافسية البنكية‬

‫في ظل التحديات التنافسية التي نتجت عن تحرير الخدمات البنكية فإن اكتساب الميزة التنافسية وتطويرها‬
‫يعتبر هدفا استراتيجيا تسعى البنوك لتحقيقه‪ ،‬حيث ينظر للميزة التنافسية على أنها قدرة البنك على تحقيق حاجات‬
‫الزبون البنكي بسعر مناسب وفي وقت ومكان مناسبين‪ ،‬وبالتالي فهي مجموعة المهارات والتكنولوجيات والموارد‬
‫والقدرات التي تستطيع إدارة البنك تنسيقها واستثمارها لتحقيق أمرين أساسيين‪:2‬‬
‫‪ -‬إنتاج قيم ومنافع للزبائن في شكل منتجات وخدمات بنكية مختلفة تلبي احتياجات أعلى مما يحققه‬
‫المنافسون؛‬
‫‪ -‬التميز عن المنافسين فيما يخص الجودة والسعر‪.‬‬

‫كما أكد ‪ M. Porter‬على أن الميزة التنافسية هي القيمة التي باستطاعة البنك تقديمها لزبائنه‪ ،‬إذ يمكن أن‬
‫تأخذ شكل السعر المنخفض‪ ،‬أو تقديم منافع متميزة من خالل الخدمة المقدمة لزبائنه مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫يقصد بالميزة التنافسية البنكية أيضا إلى الكيفية التي يستطيع بها البنك أن يميز نفسه عن منافسيه ويحقق‬
‫لنفسه التفوق والتميز عليهم‪ ،‬وان تحقيق الميزة التنافسية ما هو إال محصلة لعوامل حقيقية عديدة تندرج في تخفيض‬

‫‪1‬‬
‫‪Zuhayr Mikdashi , op.cit, p: 212.‬‬
‫‪ 2‬محمد زيدان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.082 :‬‬
‫‪132‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫التكلفة وتحسين الجودة‪ ،‬وبالتالي يترتب على البنوك أن تختار استراتيجية تستند على نقاط القوة والحد من نقاط‬
‫الضعف‪ ،‬والتركيز على عوامل مهمة كالمنطقة الجغرافية وطبيعة الزبون وجودة الخدمة وتحديد مالمح الهياكل‬
‫البنكية‪ ،‬وهي البنك الشامل الذي يجمع بين الخدمات المالية المتكاملة على المستوى الدولي‪ ،‬وتحرير تجارة الخدمات‬
‫المالية للدخول في االستثمارات الدولية‪ ،‬وخوصصة البنوك لزيادة أرس مال البنك واستثماراته والتقليل من األخطار‬
‫التي قد تنجم على البنك‪.1‬‬

‫كما يمكن التمييز بين نوعين من الميزة التنافسية البنكية‪:2‬‬

‫‪ -‬ميزة التكلفة األقل‪ :‬التي تتحقق كنتيجة لقدرة البنك على إنتاج وتسويق خدماته بأقل تكلفة ممكنة؛‬
‫‪ -‬ميزة الجودة العالية‪ :‬حيث يتفوق البنك على المتنافسين بتقديم منتجات وخدمات بنكية متميزة وعالية الجودة‬
‫ولها قيمة كبيرة في نظر الزبائن‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تنمية وتطوير الميزة التنافسية في البنوك‬

‫أدت زيادة التنافسية إلى سعي البنوك إلى رفع كفاءة وفعالية أدائها بهدف امتالك واكتساب القدرة التنافسية‬
‫حتى تحقق مزاياها التنافسية‪ ،‬حيث ظهرت مداخل تساهم في تنميتها والمحافظة عليها من خالل مايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدخل تلبية حاجات الزبائن‪ :‬يتوقف نجاح البنوك في اختراق األسواق البنكية في ظل المناخ االقتصادي‬
‫الجديد‪ ،‬على مدى إمكانية العمل باستمرار وباستعمال كل الوسائل التكنولوجية في تلبية حاجات الزبائن‬
‫التي تتطور بشكل دائم‪ ،‬مما يستوجب دراسة وتحليل تلك االحتياجات من خالل بحوث التسويق‪ ،‬ومحاولة‬
‫إنتاج وتصميم السلع القادرة على إشباعها بقدرة عالية‪ ،‬وبالتالي يتطلب األمر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق رضا الزبائن‪ :‬إن قدرة البنوك على امتالك ميزة تنافسية مقارنة بالمنافسين مرهون بتحقيق رضا‬
‫الزبائن عن القيم والمنافع القادرة على تحقيق اإلشباع العالي لحاجاتهم المتنوعة والمتغيرة باستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬سرعة االستجابة في تلبية الحاجات‪ :‬تحرص البنوك على تقديم خدمات تكون ذات الجودة العالية ومتميزة‬
‫عن منافسيه في الوقت والمكان المناسبين وبالسعر المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة تقديم الخدمات بأساليب متطورة‪ :‬بعني قيام موظفي البنك بتقديم الخدمات بأساليب تستجيب‬
‫لرغبات وحاجات الزبائن‪ ،‬كالشباك الموحد‪ ،‬أو البنك الجلوس‪ ،‬وغيرها من الخدمات‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدخل تنمية القدرات التنافسية‪ :‬تعتبر مسألة تنمية القدرات التنافسية من بين أهم العوامل التي تؤدي إلى‬
‫تطوير قدرة البنوك على تحقيق رضا الزبائن وتلبية حاجتهم كنتيجة لتقديم الخدمة األفضل والمتميزة دائما‪،‬‬

‫‪ 1‬عامر بشير‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.000-000 :‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Porter Michel, L’avantage concurrentiel, Op.cite, P: 08.‬‬
‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫وتتمثل تلك القدرات في‪:‬‬

‫‪ -‬التميز في جودة الخدمات البنكية المقدمة‪ :‬تسعى جميع البنوك إلى تحسين خدماتها؛ وذلك ألن جودة‬
‫الخدمات البنكية المتمثلة في المنافع التي يتحصل عليها المستفيد تعتبر المفتاح األساسي لدخول السوق‬
‫البنكية والتميز في تقديم خدمات بنكية‪ ،‬حيث تمثل معيار النجاح في السوق البنكية لكي يستطيع البنك‬
‫الصمود في وجه المنافسة‪ ،‬وتعد الجودة بال شك سالحا تنافسيا فعاال لذلك‪ ،‬لذا يجب أن يسع إلى بلوغ ما‬
‫وراء الجودة في الخدمة من أجل تحقيق رضا زبائن‪ ،‬وذلك من خالل تبني نظام الجودة الشاملة الذي يضمن‬
‫استم اررية الجودة العالية في الخدمات والوظائف والعمليات‪.1‬‬
‫‪ -‬اإلنتاجية‪ :‬يؤدي االستغالل األمثل لألصول المادية والمالية والتكنولوجية والبشرية للبنوك إلى زيادة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬وتحقيق أفضل المخرجات وأجودها بأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬مما يؤثر ايجابيا على ميزة البنك التنافسية‪.2‬‬
‫‪ -‬االبتكار‪ :‬يساعد االبتكار على توليد أفكار جديدة لتطوير خدمات قائمة أو ابتكار خدمات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬يقصد بالمرونة قدرة المؤسسة على تقديم مستويات مختلفة ومتنوعة في السوق المستهدف‪ ،‬ويكمن‬
‫أن تؤثر المرونة في قدرة البنك على مسايرة التطورات المستمرة في مجال التكنولوجيا وتصميم المنتجات‬
‫وفق تفضيالت الزبائن‪ ،‬وقدرته على االستجابة للتغير في حجم اإلنتاج حسب الطلب‪ ،‬وبالتالي يجب أن‬
‫يكون لدى البنك االستعداد الكافي والقدرة على العمل في بيئة غير مستقرة ومتقلبة‪.3‬‬
‫‪ -‬الوقت‪ :‬أدت التغيرات التنافسية المتالحقة إلى تغيير حيز التنافس ليشمل عنصر الزمن وتقليصه لصالح‬
‫الزبون والبنك في نفس الوقت‪ ،‬وان أبعاد المنافسة عبر عنصر الزمن تظهر في اختصار زمن دورة حياة‬
‫المنتج أو الخدمة البنكية‪ ،‬اختصار زمن الدورة للزبون (الفترة الممتدة بين تقديم الطلب وتسليم الخدمة)‪،‬‬
‫وااللتزام بجداول زمنية للتسليم الداخلي لعناصر اإلنتاج حسب كل مرحلة من العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬صناعة المزايا التنافسية في البنوك‬

‫تعد عملية صنع المزايا التنافسية عملية دائمة مستمرة وهي تعبير عن حالة عملية متحركة لألمام‪ ،‬وهي‬
‫متنامية ومتزايدة وهي فوق كل ذلك يتم إيجادها من خالل عمليات البحوث والدراسات من أجل التطوير والخلق‬
‫واإلبداع‪ ،‬ومن عمليات االكتشاف واالبتكار‪.‬‬
‫كما أن الصناعة البنكية صناعة ذات طابع خاص‪ ،‬وهي صناعة تستمد خصوصيتها من خصوصية قيامها‬
‫على كيان من الثقة‪ ،‬والثقة في البنوك هي الروح الداخلية والوثابة‪ ،‬وهي صاحبة النفوذ الطاغي‪ ،‬ولها دعائمها‬

‫‪1‬‬
‫محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬التسويق المصرفي (مدخل استراتيجي كمي تحليلي)‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،0882 ،0‬ص‪.010 :‬‬
‫يحضية سماللي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مدخل لتطوير الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى الوطني حول المؤسسة االقتصادية وتحديات المناخ‬ ‫‪2‬‬

‫االقتصادي الجديد‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬يومي ‪ 00–00‬أفريل ‪ ،0880‬ص‪.022 :‬‬
‫‪ 3‬محمود أحمد التوني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.011–012 :‬‬
‫‪130‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫القائمة على الدقة الكاملة التي ال تسمح بأي خطأ‪ ،‬والسرعة الفائقة التي ال تسمح بأي تأخر‪ ،‬والفاعلية واالرتقائية‬
‫التي تزيد جودتها باستخدام واكتشاف الجديد من تكنولوجيا الصناعة البنكية‪ ،‬ومن هنا تحرص البنوك على‪:‬‬
‫‪ -‬أن يكون متفوق بحكم عمله وبحكم طبيعة هذا العمل؛‬
‫‪ -‬أن يكون حائز على أحدث المبتكرات التكنولوجية التي تطبقها البنوك في العالم؛‬
‫‪ -‬أن تكون منافسة في جودة هذه األعمال وبدرجات ارتقائية؛‬
‫‪ -‬أن تعمل على الوصول إلى تكنولوجيا بنكية أفضل وأحسن وأرقى؛‬
‫‪ -‬أن يسعى إلى نشر التكنولوجيا بين المجتمع البنكي ككل‪ ،‬ومن خالل المجتمع البنكي في كافة أنحاء‬
‫المجتمع ككل‪.‬‬

‫من ثم فإن البنوك تسعى جاهدة أن تكون متقدمة في بناء وصناعة المزايا التنافسية‪ ،‬وذلك من خالل مزج‬
‫متفاعل ما بين الخبرة‪ ،‬والكفاءة والمهارة‪ ،‬وتضع البنوك من أجل ذلك كافة قدراتها وامكانياتها لالرتقاء باألداء البنكي‪،‬‬
‫حتى تحقق وضع متميز وواضح في نتائج األعمال واإلنجاز‪ ،‬وكثي ار ما تلجأ البنوك إلى دراسات الوقت والحركة‪،‬‬
‫والتي يتم من خاللها تحسين واستغالل وقت إنجاز العمل‪ ،‬وتقليل الفاقد من هذا الوقت‪ ،‬وتقديم خدمة أفضل‪ ،‬ويمكن‬
‫توضيح مظاهر أو عوامل بناء المزايا التنافسية من خالل الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)13-2‬مظاهر صناعة المزايا التنافسية في البنوك‬

‫التفوق في اإلنجاز‬

‫حيازة مزايا مصرفية تنافسية‬

‫االرتقاء دائم في نتائج األعمال‬

‫توسع ونمو مستمر في حصة‬

‫السوق‬
‫محسن أحمد الخضيري‪ ،‬صناعة المزايا التنافسية‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ،0881 ،0‬ص ص‪.000-000 :‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫من الشكل رقم (‪ )00- 0‬يمكن تجسيد عوامل بناء وصنع المزايا التنافسية في النقاط الرئيسة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التفوق في اإلنجاز‪ :‬تصنع البنوك مزاياها التنافسية من خالل المزيج المتفاعل بين الكفاءة والخبرة والمهارة‪،‬‬
‫إذ تخصص لذلك كافة قدراتها وامكانياتها لالرتقاء باألداء البنكي؛‬
‫‪ -‬االرتقاء الدائم في نتائج األعمال‪ :‬وذلك لتحقيق تميز في نتائج األعمال‪ ،‬كما تلجأ البنوك إلى دراسة الوقت‬
‫والحركة الستغالل الوقت الضائع وتقديم خدمات بنكية بشكل أفضل؛‬
‫‪ -‬التوسع والنمو في الحصة السوقية‪ :‬هذا نتيجة حتمية العناصر السابقة‪ ،‬وفي نفس الوقت لمقومات التغيير‬
‫كإدخال مقاييس ومؤشرات مراقبة مستوى األداء وتطور األسلوب اإلداري وخلق ثقافة تنظيمية مناسبة‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫كما ت ستخدم البنوك العديد من األدوات والسياسات المنهجية لبناء وصناعة المزايا التنافسية‪ ،‬ومن أهمها‬
‫فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬سياسة إضافة خدمات بنكية جديدة إلى مزيج الخدمات الذي تقدمه لزبائنه؛‬
‫‪ -‬سياسة تطوير الخدمات القائمة وتحديثها واشتقاق خدمات حديثة منها لالرتقاء بجودة اإلشباع القائم؛‬
‫‪ -‬سياسة مضاعفة العائد والمردودية للزبائن سواء من حيث الدخل أو تقليل الجهد والوقت المبذول في الحصول‬
‫على الخدمات البنكية التي يقدمها البنك لزبائنه‪ ،‬وحرصها على إشباع حاجة زبائنها إشباعا متناميا حتى‬
‫تضمن والءهم واستمرارهم في التعامل معه؛‬
‫‪ -‬سياسة إعادة التشكيل والتشكيل اإلبتكاري للخدمات القائمة بالفعل إلشباع احتياجات جميع أنواع الزبائن؛‬
‫‪ -‬سياسة التكتل واالندماج للوصول إلى أحجام اقتصادية كبرى‪ ،‬ومن ثم التمتع بوفورات الحجم الكبير‪.‬‬

‫ال تقوم البنوك بصنع المزايا التنافسية فقط‪ ،‬بل تقوم بتأكيد مقومات نجاحها في الوصول إليها‪ ،‬وفي الوقت‬
‫ذاته تعمل على استخدامها‪ ،‬كما يتم صنع المزايا التنافسية للبنوك في إطار منظومة تفاعلية استهدافية شاملة تظم‬
‫العديد من العناصر‪ ،‬وذلك من خالل مايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬إقامة وحدة بحوث وتطوير متقدمة لعمليات التطوير‪ ،‬حيث تساندها وحدة دعم القرار ونظام معلومات‬
‫ارتقائي فعال‪ ،‬وكذلك وحدات لبحوث السوق والعمل البنكي؛‬
‫‪ -‬إقامة إدارة متخصصة للتغير االرتقائي البنائي‪ ،‬وهي إدارة تعمل على أن يكون التغيير ايجابيا ومصدر‬
‫لإللهام‪ ،‬بل وعامل ارتقاء في كافة مجاالت العمل البنكي؛‬
‫‪ -‬إنشاء شبكة متطورة للفروع لتحقيق التواجد المؤثر في السوق البنكية سواء محليا أو دوليا والقيام بعمليات‬
‫االستحواذ واالبتالع للبنوك األخرى في هذه األسواق وبشكل مستمر؛‬
‫‪ -‬بناء معهد دراسي متقدم ومتطور للبنك يقوم باختيار الكوادر البشرية المختلفة وتأهيلها واكسابها الخبرة‬
‫والدراية والمعرفة باألصول البنكية؛‬
‫‪ -‬بناء ثقافة متخصصة للبنك بما يساهم في توحيد الفكر وفي إيجاد القاعدة المشتركة للتعاون واالعتمادية‬
‫المتبادلة بين الموظفين‪ ،‬وفي الوقت ذاته زيادة زبائن البنك وتطوير ثقافة االعتماد على الذات داخل البنك؛‬
‫‪ -‬االستفادة القصوى من الطاقات اإلبداعية واالبتكارية المتوفرة لدى الكوادر البشرية العاملة في البنوك‪ ،‬وزيادة‬
‫قدرتها على إحداث التطوير والتغيير االيجابي فيها‪.‬‬

‫كما تعتمد البنوك في صناعة المزايا التنافسية على تشكيل فرق مهام قادرة على تنفيذ المهام‪ ،‬ومزودة‬
‫بالصالحيات وبالقوة المتدفقة الكافية والكفيلة بتنفيذ هذه المهام‪ ،‬فالعمل البنكي عمل جماعي منظم‪ ،‬وهو يضم العديد‬

‫‪ 1‬ابتهاج مصطفى عبد الرحمن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.000-011 :‬‬
‫‪ 2‬محسن أحمد الخضيري‪ ،‬صناعة المزايا التنافسية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.000-002 :‬‬
‫‪133‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫من التخصصات والخبرات‪...،‬إلخ‪ ،‬ومن ثم تقوم هذه الفرق بممارسة العمل في جهود تفاعلية متسقة مع بعضها‬
‫البعض‪ ،‬لتأدية األعمال بشكل جيد‪ ،‬من أجل اكتساب مزايا تنافسية قوية للبنك‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك يمكن أن تتم‬
‫تحقيق صناعة المزايا التنافسية من خالل التدريب البنكي وخاصة في مجال االستثمار في رجال البنوك واعدادهم‬
‫لتولي اإلدارة‪ ،‬لمواجهة التحديات التي تزداد خطورتها مع التحول إلى الصيرفة الشاملة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االستراتيجيات التنافسية المتبناة من طرف البنوك‬

‫تميز قطاع البنوك بتنافسية شديدة حتمت على البنوك انتهاج استراتيجيات تنافسية متنوعة تتناسب كل منها‬
‫مع استراتيجيات التنافسية العامة المتمثلة في استراتيجية التكلفة األقل‪ ،‬استراتيجية التمايز والتركيز التي سبق وأن‬
‫تطرقنا لها‪ ،‬وهي ال تختلف عن استراتيجيات التنافسية البنكية‪ ،‬وباإلضافة إلى هذه االستراتيجيات هناك استراتيجيات‬
‫هامة تعتمدها البنوك في تحقيق مزاياها سوف نتطرق لها في هذا المطلب‪ ،‬والمتمثلة في استراتيجية االندماج البنكي‪،‬‬
‫واستراتيجية البنك الشامل‪ ،‬واستراتيجية الخوصصة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬استراتيجية االندماج البنكي‬

‫تعتبر ظاهرة االندماج بين البنوك إحدى أكبر وأهم الظواهر العالمية الحديثة‪ ،‬والتي برزت من أجل مواجهة‬
‫العولمة المالية واشتداد المنافسة على المستوى العالمي‪ ،‬حيث عرفت هذه الظاهرة نموا كبي ار وانتشا ار واسعا خالل‬
‫السنوات األخيرة‪ ،‬ويعرف اإلدماج البنكي على أنه اتفاق يؤدي إلى اتحاد بنكين أو أكثر وذوبانهما إداريا في كيان‬
‫بنكي واحد‪ ،‬بحيث يكون الكيان ذو قدرة أعلى وفعالية أكبر على تحقيق أهداف كان ال يمكن أن تتحقق قبل إتمام‬
‫عملية تكوين الكيان البنكي‪ ،1‬وهذه االستراتيجية تعتمدها البنوك لعدة دوافع مختلفة إما أن تكون لمعالجة خلل أو‬
‫تحسين وضع اقتصادي أو المنافسة لغرض تحقيق مكاسب ومنافع ومزايا اقتصادية أفضل في المستقبل‪ ،‬ومن أهم‬
‫الدوافع تتمثل في تحقيق وفرات الحجم الكبيرة‪ ،‬دافع النمو والتوسع خاصة في حالة تقرير فتح فروع جديدة من قبل‬
‫السلطات النقدية‪ ،‬مواجهة العولمة البنكية وحماية الجهاز البنكي وتأمين سالمته‪ ،‬زيادة وتحديث عمليات البنوك‪،‬‬
‫ومواكبة ثورة االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات وتطبيقها وبناء أنظمة معلوماتية وادارية حديثة‪.2‬‬

‫كما يعتبر االندماج البنكي ق ار ار استراتيجيا هاما وسببا رئيسيا في زيادة حدة المنافسة بين البنوك‪ ،‬وتعطي‬
‫استراتيجية االندماج البنكي ميزة تنافسية للكيان الجديد من خالل‪:3‬‬
‫‪ -‬خفض التكلفة وزيادة القدرة التسويقية وكفاءة الخدمة البنكية؛‬

‫‪ 1‬عبد المطلب عبد الحميد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.020 :‬‬

‫‪ 2‬عبد القادر مطاي‪ ،‬اال ندماج المصرفي كتوجه حديث لتطوير وعصرنة النظام المصرفي‪ ،‬مجلة األبحاث العلمية واإلدارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬العدد‪،1‬‬
‫جوان ‪ ،0808‬ص‪.001 :‬‬
‫‪ 3‬عمار بوزعرور‪ ،‬مسعود درواسي‪ ،‬االندماج المصرفي كآلية لزيادة القدرة التنافسية‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول المنظومة المصرفية الجزائرية والتحوالت‬
‫االقتصادية واقع وتحديات‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف‪ ،‬يومي ‪ 02-01‬ديسمبر ‪ ،0881‬ص‪.010:‬‬
‫‪132‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫‪ -‬يهيئ الفرصة لتحقيق وفورات الحجم المتعلقة بالتوسع باالعتماد على التقدم التكنولوجي في عمليات البنك‪،‬‬
‫واستقطاب أفضل الكفاءات وزيادة الثقة االئتمانية في التعامل مع المؤسسات المالية وغيرها؛‬
‫‪ -‬التوسع في فتح أسواق جديدة وخلق مصادر جديدة لإليرادات وتهيئة الظروف لتنويع الخدمات المصرفية؛‬
‫‪ -‬زيادة القدرة على المنافسة العالمية في إطار تحرير الخدمات البنكية؛‬
‫‪ -‬تحسين مستوى أداء المشروعات والمؤسسات المندمجة من خالل رفع الكفاءة الفنية والتشغيلية في إدارة‬
‫الكيان الجديد‪ ،‬وزيادة القدرة على المخاطرة في ظل سياسة التحرير المالي‪.‬‬

‫إضافة إلى ذلك ركز بعض الكتاب على أن االندماج البنكي يمثل تعاون وتبادل مشترك للقدرات والمهارات‪،‬‬
‫وبالتالي ينتج عن ذلك ميزة تنافسية في هذه الحالة من خالل استخدام التحالف إلحباط الخصوم وعرقلة وصولهم‬
‫إلى الموارد النادرة‪ ،‬المشاركة في اكتشاف الفرص الجديدة من خالل عمليات متطورة‪ ،‬القدرة المالية من خالل‬
‫تخفيض النفقات اإلدارية أو من خالل تحقيق دخل أكبر‪ ،‬المشاركة في الترويج الفعال والسيطرة على القنوات‬
‫التوزيعية وفتح قنوات توزيعية جديدة‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجية البنوك الشاملة‬

‫تعرف استراتيجية البنوك الشاملة بأنها تلك الكيانات البنكية التي تسعى دائما وراء تنويع مصادر التمويل‬
‫وتعبئة أكبر قدر ممكن من المدخرات من كافة القطاعات وتوظيف مواردها وتفتح وتمنح االئتمان البنكي لجميع‬
‫القطاعات‪ ،‬كما تعمل على تقديم كافة الخدمات المتنوعة والمتجددة التي قد ال تستند إلى رصيد بنكي‪ ،‬بحيث نجدها‬
‫تجمع بين وظائف البنوك التجارية التقليدية ووظائف البنوك المتخصصة وبنوك االستثمار واألعمال‪.2‬‬

‫يعد خيار التحول إلى البنوك الشاملة أنه رد فعل يكاد يكون ضروريا لمواجهة المنافسة الشرسة‪ ،‬اضطرت‬
‫بموجبها البنوك إتباع هذه االستراتيجية كأسلوب جديد يمكنها من الخروج من اإلطار التقليدي ألنشطتها‪ ،‬إذ تعتبرها‬
‫آليات لزيادة قدرة تنافسية البنوك‪ ،‬وتحقق لها جملة من المزايا التنافسية تمكنها من مواجهة هذه المنافسة‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل مايلي‪:3‬‬
‫‪ -‬تخفيض المخاطر‪ :‬في ظل التنويع يتحقق االستقرار في حركة الودائع مع انخفاض االستثمار في الدورات‬
‫التجارية ال تصيب كافة القطاعات خالل نفس الفترة‪ ،‬وبالتالي فإن نقص الودائع التي يقدمها قطاع معين‬
‫قد يعوضه زيادة في ودائع قطاع آخر‪ ،‬كذلك فإن انخفاض الطلب على االئتمان البنكي لقطاع ما قد‬
‫يعوضه ارتفاع الطلب على االئتمان من قطاع آخر‪ ،‬وفي حالة تعرض قطاع معين من القطاعات المتعاملة‬

‫‪1‬‬
‫محمد جوبر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.082 :‬‬
‫‪ 2‬عبد المطلب عبد الحميد‪ ،‬البنوك الشاملة عملياتها وادارتها‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دون سنة‪ ،‬ص ص‪.00-00 :‬‬
‫‪ 3‬رشدي صالح عبد الفتاح صالح‪ ،‬البنوك الشاملة وتطوير الجهاز المصرفي المصري (الصيرفة الشاملة عالميا ومحليا)‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬مصر‪ ،0888 ،‬ص‬
‫ص‪.081-080 :‬‬
‫‪137‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫مع البنك موجة كساد سيترتب عليه إفالس بعض منشآته إال أن مخاطر ذلك سوف تكون أقل عما لو كان‬
‫البنك يقتصر تعامله مع هذا القطاع دون غيره‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض التكاليف‪ :‬تمتاز البنوك الشاملة بكبر حجمها وتقديمها عريضة من الخدمات‪ ،‬وبالتالي فإن التكاليف‬
‫الثابت ة لإلدارة والعالقات العامة واألجهزة المتطورة من الحاسبات اآللية وأجهزة االتصاالت ستنخفض‪ ،‬وهو‬
‫ما يعني االستفادة من وفورات الحجم الكبير‪ ،‬ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية في التكاليف نتيجة النخفاضها‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة أرباح البنك الشامل‪ :‬تكون من خالل قيامه بخدمات مستحدثة يرتفع ويزداد العائد منها على نحو‬
‫يسمح بالتعويض عن أعباء الخدمات التقليدية التي ترفع تكلفة إدارتها إلى ثالث أمثال الخدمات المستحدثة‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم حزمة متكاملة من الخدمات المالية‪ :‬حيث يفضل الزبائن أن يجدوا لدى البنك الذي يتعاملون معه‬
‫أوعية مختلفة لتوظيف مدخراتهم من ودائع وغيرها‪ ،‬باإلضافة إلى أوراق المالية والمختلفة واألنشط المالية‬
‫األخرى مثل إدارة االستثمار والحصول على خدمات مستحدثة‪ ،‬وهذا كله يتحقق في ظل البنوك الشاملة‪.‬‬
‫‪ -‬البنوك الشاملة أكثر أمانا‪ :‬تستطيع البنوك الشاملة كبيرة الحجم أن تحقق أمانا أكبر للمودعين بسبب عدم‬
‫قدرتها على تنويع أعمالها‪ ،‬وعلى تحمل المخاطر المحتملة وغير محتملة‪ ،‬وبسبب كبر حجم حقوق الملكية‬
‫وحجم األصول وقدرتها على امتصاص الصدمات وتوفير األمان من خالل التأمين ضد المخاطر‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬استراتيجية الخوصصة‬

‫تعتبر الخوصصة إحدى السياسات التي تأخذها الكثير من دول العالم في الوقت الحاضر‪ ،‬من أجل‬
‫اإلصالح االقتصادي ومواجهة تغيرات عصر التكنولوجيا المتطورة والمنافسة‪ ،‬وثورة اإلعالم‪ ،‬وقد شملت الخوصصة‬
‫معظم القطاعات الحيوية‪ ،‬بما فيها القطاع البنكي الذي يعتبر عصب النشاط االقتصادي‪ ،‬حيث أدى إلى خوض‬
‫البنوك في مجال الخوصصة كأحد أهم االستراتيجيات المتبعة لتعزيز مكانتها‪ ،‬وتعرف خوصصة البنوك على أنها‬
‫سياسة اقتصادية تهدف إلى زيادة معدل النمو االقتصادي‪ ،‬عن طريق تحويل بنوك القطاع العام بيعا وادارة إلى‬
‫القطاع الخاص بشكل كلي أو جزئي‪ ،‬وتتم عملية الخوصصة بإتباع إجراءات معينة وبشروط معينة‪ ،‬ليتمكن القطاع‬
‫الخاص من اتخاذ ق ارراته التمويلية والخدمية بعيدا عن البيروقراطية من أجل تقديم خدمات أكثر جودة في ظل‬
‫منافسة تؤدي للمزيد من التحسن وجذب المزيد من التوظيفات المالية‪.1‬‬

‫‪ 1‬عبد المطلب عبد الحميد‪ ،‬العولمة واقتصاديات البنوك‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.082-081 :‬‬
‫‪136‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫كما أن قرار تحويل ملكية البنوك العامة إلى القطاع الخاص يرتكز إلى عدة دوافع‪ ،‬ويمكن تلخيص الدوافع‬
‫أو أسباب خوصصة البنوك فيمايلي‪:1‬‬
‫‪ -‬زيادة التوجه نحو العولمة والتحرر االقتصادي وازالة القيود أمام حركة األموال؛‬
‫‪ -‬تزايد اتجاه األفراد لتحويل األفراد مدخراتهم في البنوك إلى أدوات استثمارية في أسواق المال أو من خالل‬
‫صناديق االستثمار التابعة للبنوك أو للشركات‪ ،‬واتجاه المؤسسات غير البنكية القتحام العمل البنكي‪ ،‬تعد‬
‫كمنافس قوي للبنوك؛‬
‫‪ -‬زوال دافع الملكية العامة في ظل العولمة‪ ،‬حيث ظهرت العديد من اآلثار السلبية في أداء القطاع العام؛‬
‫‪ -‬مواجهة التحديات والمتغيرات التي تواجه العمل البنكي مثل أنشطة بنكية جديدة كعمليات التوريق مثال؛‬
‫‪ -‬انتشار ما يسمى بالبنوك الشاملة وتوسيع عملياتها وظهور اإلندماج البنكي؛‬
‫‪ -‬ارتفاع العمالة في البنوك العامة بالمقارنة بالبنوك الخاصة كما أن معدل العائد على حقوق الملكية في‬
‫البنوك العامة أقل من مثيله في البنوك الخاصة؛‬
‫‪ -‬التوسع في الخدمات االلكترونية عن طريق توظيف التقدم الهائل في تكنولوجيا االتصاالت؛‬
‫‪ -‬اتساع السوق البنكي مما سمح بزيادة الكفاءة البنكية‪ ،‬وزيادة القدرة التنافسية للقطاع البنكي؛‬
‫‪ -‬انخفاض معدل الفائدة في البنوك العامة مقارنة بالبنوك الخاصة‪.‬‬
‫يمكن القول بأن القطاع البنكي اتجه نحو خوصصة البنوك العامة لمواكبة التطورات ومواجهة المنافسة‬
‫الدولية واصالح أداء بنوكها وتحسين كفاءتها‪ ،‬وزيادة قدرتها التنافسية‪ ،‬كما يمكن القول بأن عملية الخوصصة تعد‬
‫خطوة أساسية في سبيل إطالق حرية هذه البنوك لعملية التطوير المرتقبة‪ ،‬ومواجهة المنافسة واصالح األوضاع‬
‫في البنوك‪ ،‬وذلك عن طريق تحقيق جملة من األهداف المتمثلة في‪ :‬تعميق المنافسة في السوق البنكي وتحسين‬
‫األداء االقتصاد‪ ،‬تنشيط سوق األوراق المالية وتوسيع قاعدة الملكية‪ ،‬تحديث اإلدارة وزيادة كفاءة الخدمات البنكية‪،‬‬
‫ترشيد اإلنفاق العام وادارة أفضل للسياسة النقدية‪ ،‬تشجيع االستثمار األجنبي‪.2‬‬

‫االسترتيجية لزيادة‬
‫ا‬ ‫السترتيجية الخوصصة يعد كأحد البدائل‬
‫ا‬ ‫بناءا على ما تقدم نستنتج بأن تبني البنوك‬
‫القدرة التنافسية من جهة‪ ،‬ومواجهة المنافسة للبنوك من جهة أخرى‪ ،‬وذلك مرتبط بتحقيق جملة من األهداف تسعى‬
‫إلى تحقيقها في ظل توافر جملة من الشروط والضوابط‪ ،‬وبذل جهود عديدة لمسايرة التطورات المتالحقة من خالل‬
‫تكثيف االستفادة من أحدث تقنيات المعلومات واالتصاالت والحواسيب اآللية وتطويعها بكفاءة عالية من أجل ابتكار‬
‫خدمات بنكية مستحدثة‪ ،‬وهذا يؤدي إلى تحقيق ميزة تنافسية للبنك تجعله قادر على االستمرار والتفوق ومواجهة‬
‫منافسيه‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.000-000 :‬‬

‫‪ 2‬طارق عبد العال حماد‪ ،‬اندماج وخصخصة البنوك‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪ ،0800 ،0‬ص ص‪.002-225 :‬‬
‫‪137‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الميزة التنافسية بين التأطير النظري واالستراتيجي‬

‫خــــــالصة‬
‫استعرضنا في هذا الفصل إلى كل من التنافسية والمنافسة حيث يعدان من المفاهيم المتداخلة‪ ،‬وتعتبر‬
‫التنافسية من أهم التحديات التي تواجه المؤسسات‪ ،‬وذلك أن درجة التنافس في السوق تعد من العوامل التي تحدد‬
‫درتها على الصمود في وجه منافسيها‪ ،‬وضمان استمرارها في السوق‪ ،‬وبينما المنافسة تعبر عن الصراع القائم بين‬
‫المؤسسات في دنيا األعمال‪ ،‬وهي تدفع بها للتطوير والتحديد بما يساهم في تنمية القدرة التنافسية لها‪ ،‬وذلك لزيادة‬
‫حصتها السوقية‪ ،‬وتحقيق مزيد من األرباح‪ ،‬وأيضا القدرة على التجديد والتطوير واالبتكار‪.‬‬

‫تعتبر الميزة التنافسية العنصر االستراتيجي للمؤسسة يمكنها من التفوق على منافسيها شرط أن يتوفر فيها‬
‫خاصية االستم اررية‪ ،‬وعدم القدرة على التقليد من طرف منافسيها‪ ،‬باإلضافة إلى أنها من بين أهم العوامل التي‬
‫تؤدي تنميتها إلى تطوير قدرة المؤسسات على تحقيق رضا الزبائن وتلبية حاجاتهم ورغباتهم من خالل تقديم الخدمة‬
‫األفضل‪ ،‬وكما تطرقنا إلى أنواعها ومصادرها المحددة من قبل )‪ ،)PORTER‬والى ضرورة اعتماد المؤسسة في بناء‬
‫الميزة التنافسية على مدخل الموارد‪ ،‬وسلسلة القيمة لتحديد األنشطة التي تتميز بها على منافسيها‪ ،‬والتي يجب أن‬
‫تركز عليها في خلق القيمة لدى الزبون‪ ،‬ا‪ ،‬وباإلضافة إلى ذلك االستراتيجيات التنافسية العامة المتمثلة في استراتيجية‬
‫قيادة التكلفة‪ ،‬استراتيجية التمايز‪ ،‬استراتيجية التركيز‪.‬‬

‫كما تطرقنا كذلك للميزة التنافسية بالتركيز على القطاع البنكي‪ ،‬حيث تعتمد البنوك في صناعة المزايا‬
‫التنافسية على تشكيل فرق مهام قادرة على تنفيذ المهام‪ ،‬ومزودة بالصالحيات وبالقوة المتدفقة الكافية والكفيلة بتنفيذ‬
‫هذه المهام‪ ،‬باإلضافة إلى االستراتيجيات التنافسية المتبناة من طرفه‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم‬

‫الميزة التنافسية‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫تمهيد‬

‫شكلت التطورات المتسارعة في بيئة األعمال الحالية في ضل اقتصاد المعرفة أحد التحديات التي جعلت‬
‫المؤسسات تبحث عن آليات ل تحسين فعاليتها التنظيمية وأدائها بشكل عام لضمان مزايا تنافسية أكثر استدامة‬
‫تساعدها في البقاء واالستمرار‪ ،‬لذلك يتعين على هذه المؤسسات االهتمام بالمعرفة وادارتها التي تلعب دو ار حيويا‬
‫في بنائها‪ ،‬وتعتبر مصدر للميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬والسالح التنافسي الذي يعتمد عليه في توليد المعرفة الجديدة‬
‫وتطبيقها في تطوير منتجات وخدمات وعمليات جديدة‪ ،‬وبالتالي تحمي المؤسسة نفسها من المنافسين في السوق‬
‫من خالل تحقيق التقدم في تطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬والذي يبقيها في االستمرار والنمو نتيجة تحقيق ودعم المزايا‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫بناءا على ذلك ومن أجل اإللمام بمختلف هذه الجوانب قمنا بتقسيم هذا الفصل إلى المباحث التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أثر تطبيقات إدارة المعرفة على المؤسسة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إسهامات إدارة المعرفة في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬سبل دعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫المبحث األول‪ :‬أثر تطبيقات إدارة المعرفة على المؤسسة‬

‫تلعب إدارة المعرفة دو ار حيويا في بناء المؤسسات‪ ،‬حيث تؤثر بشكل كبير في األبعاد المختلفة‪ ،‬كاألفراد‬
‫والعمليات والمنتجات‪ ،‬باإلضافة إلى األداء العام للمؤسسة‪ ،‬وقد يكون هذا التأثير مباشر من خالل إدارة المعرفة في‬
‫التحسينات الضرورية لهذه األبعاد أو غير مباشر من خالل مساهمتها في توليد وتطوير المعرفة التي تساهم في‬
‫تحسين أداء العناصر المذكورة‪ ،‬لذا سنبين أدناه أثر إدارة المعرفة على المؤسسات من خالل األبعاد موضحة الشكل‬
‫الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-3‬أثر إدارة المعرفة على المؤسسة‬

‫الموظفون‬

‫إدارة‬
‫المنتجات‬ ‫األداء‬
‫المعرفة‬

‫العمليات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫المطلب األول‪ :‬أثر إدارة المعرفة على الموظفين (العاملين)‬

‫تعمل مؤسسات الحديثة اليوم على تذليل وازاحة كافة العوائق التي تحول دون الوصول معرفة للموظفين‪،‬‬
‫من خالل منحه الحرية أكثر في استخدام معارفهم الشخصية وتطبيقها بما يرفع من مستوى إدراكهم ألهمية المعلومات‬
‫التي يمتلكونها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أثر إدارة المعرفة على مكتسبات الموظفين‬

‫يتجسد األثر اإليجابي إلدارة المعرفة على الموظفين من خالل مجموعة من الجوانب المتمثلة في التعلم‬
‫الدائم للموظفين‪ ،‬تكيف الموظفون‪ ،‬رضا الموظفين‪ ،1‬والموضحة في الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪ 1‬أسمهان ماجد الطاهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111 :‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-3‬أثر إدارة المعرفة على الموظفين‬

‫إدارة المعرفة‬

‫المعرفة‬

‫تكيف الموظفون‬ ‫تعلم الموظفون‬

‫الرضا الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫أ‪ -‬أثر إدارة المعرفة على تعلم الموظفين‪ :‬يمكن إلدارة المعرفة أن تساعد الموظفين على التعلم واالنطالق‬
‫نحو المعرفة المتجددة في تخصصاتهم المختلفة بعدة بطرق منها تجسيد المعرفة (تحويل المعرفة الضمنية‬
‫غير المصرح بها إلى أشكال من المعرفة مصرح بها) ودمج المعرفة (تحويل المعرفة الواضحة إلى معرفة‬
‫ضمنية)‪ ،‬حيث تعمالن سويا في مساعدة الموظفين على التعلم وجعلهم متفاعلين أكثر اجتماعيا‬
‫ومتشاركين في التطبيقات‪ ،1‬أما فيما يخص جعل المعرفة اجتماعية ومشتركة فهي تساعد الموظفين على‬
‫اكتساب المعرفة من خالل الفعاليات مثل اللقاءات والحوارات غير الرسمية‪ ،‬وخير مثال على ذلك استخدام‬
‫طريقة جماعة الممارسة‪ ،‬وهذا ما يتيح للمعرفة الضمنية أن تصبح ظاهرة‪ ،‬وبالتالي يتمكن الموظفين اآلخرين‬
‫من االستفادة منها‪ ،‬واضافة إلى ذلك تؤثر إدارة المعرفة على الموظفين (العاملين) في المؤسسة بجلب‬
‫العنصر البشري القادر على توليد المعرفة‪ ،‬أي يقع على عاتقها مسؤولية جلب الكفاءات البشرية‬
‫واعدادها وتهيئتها للعمل‬
‫ب‪ -‬أثر إدارة المعرفة على مواءمة وتكيف الموظفون‪ :‬تساعد إدارة المعرفة على تكيف الموظفين من خالل‬
‫تفاعلهم مع بعضهم البعض وتبادل المعارف بينهم‪ ،‬حيث يصبحون قادرين على التعاون والمشاركة مما‬
‫يجعلهم أكثر قدرة على تقبل التغيير وأكثر سرعة للتجاوب معه وال سيما في تغيير ثقافتهم داخل المؤسسة‬
‫وهنا تكون إدارة المعرفة قد حققت المواءمة الكبيرة للموظفين داخل المؤسسة‪.2‬‬
‫ت‪ -‬أثر إدارة المعرفة على الرضا الوظيفي‪ :‬يعد رضا الوظيفي أحد الدعائم األساسية لتحقيق االستقرار في‬
‫المؤسسة‪ ،‬يعبر عن مدى االنسجام بين توجهات الفرد وثقافة المؤسسة‪ ،‬وتل ـ ـعب إدارة المـ ـعرفة دو ار أساسيا‬

‫‪ 1‬عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.677-672 :‬‬
‫‪ 2‬خضر مصباح إسماعيل طيطي‪ ،‬إدارة المعرفة )التحديات والتقنيات والحلول)‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،6002 ،‬ص‪.160 :‬‬
‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫في خلق الرضا وتعزيز مستوياته من خالل‪:1‬‬

‫‪ -‬تنمية المهارات والتحفيز على االبتكار مما يخلق شعور باألهمية والتقدير في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تحقيق االتصال الفعال وتنمية روح الفريق الذي يؤدي بدوره إلى تعزيز االنتماء والشعور بالترابط العضوي‬
‫مع جماعة العمل لدي الموظف؛‬
‫‪ -‬زيادة الموظفين لمعارفهم وتعزيز وتطوير خبراتهم المعرفية في زج أو دفع الموظفون في برامج التدريب‬
‫والتطوير من شأنه أن يؤدي إلى تحسين القيمة السوقية لهم وتعظيم أدائهم إضافة إلى المساهمة المباشرة‬
‫في رفع دافعيتهم‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل عملية التعلم لدى الموظفين من خالل إنشاء ثقافة تنظيمية تشجع على تقاسم المعرفة وتشجع على‬
‫االنخراط في برامج التدريب‪ ،‬واكتشاف وخلق المبادرات المبدعة بينهم وجعلهم قادرين على التعاون فيما‬
‫بينهم بصورة أفضل‪ ،‬وأكثر مرونة وشعو ار بالرضا‪.‬‬

‫يعتبر التأثير اإليجابي إلدارة المعرفة في تعزيز مستوى الرضا لدى الموظفين نتيجة لدور هذه األخيرة في‬
‫تحقيق تعلمهم وتكيفهم ضمن النظام العام للمؤسسة مما يؤدي ذلك إلى زيادة الرضا لديهم‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أثر إدارة المعرفة على أداء الموظفين‬

‫تساهم إدارة المعرفة في تحسين أداء موظفيها في المؤسسة من خالل مختلف عملياتها تمثل‪ :‬توليد‪،‬‬
‫تخزين‪ ،‬توزيع وتطبيق المعرفة في المؤسسة‪.‬‬
‫أ‪ -‬مساهمة توليد المعرفة في تحسين أداء الموظفين‪ :‬تتجلى مساهمة توليد واكتساب المعرفة فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬توظيف المهارات الفردية‪ :‬يعد توفر المهارات الفردية في المؤسسة اليوم من أهم عناصر إدارة المعرفة‪،‬‬
‫فتنوع المهارات التي يتمتع بها الفرد تعتبر عنص ار مهما بالنسبة ألدائه‪ ،‬وفي حل المشكالت‪ ،‬حيث أن هذه‬
‫المهارات تعطي فرصا أكثر إلتباع أساليب عديدة في األداء وطرح حلول وبدائل متنوعة‪ ،‬وذلك ما أكدت‬
‫عليه بعض الدراسات في مجاالت االقتصاد وادارة األعمال على أن األداء أو اإلنتاج اإلبداعي يحتاج إلى‬
‫القدرة والموهبة المعرفية‪ ،‬لذا تسعى المؤسسات للحصول على الموارد البشرية ذات التخصصات والمهارات‬
‫العالية‪ ،‬تضمن لها إنجاز الموظف أعلى مستوى من األعمال الموكلة له‪ ،‬وبأقل التكاليف‪ ،‬ومنه تحقيق‬
‫أداء متميز‪.2‬‬

‫‪ 1‬أمينة موالي‪ ،‬ميمون كافي‪ ،‬استخدام التحليل في مركبات أساسية والتحليل التصنيفي لتحديد مستوى إدارة المعرفة وأثره على األداء باالستعانة بسلم أندرسن‬
‫وبطاقة األداء المتوازن (دراسة ميدانية لعينة من المؤسسات بوالية سعيدة)‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬العدد ‪ ،6011 ،11‬ص‪.76 :‬‬
‫‪ 2‬حاتم علي حسن رضا‪ ،‬اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي (دراسة تطبيقية على األجهزة األمنية بمطار الملك عبد العزيز الدولي بجدة)‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير منشورة‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬أكاديمية نايف للعربية للعلوم األمنية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ 1424 ،‬هجري‪ ،‬ص‪.18 :‬‬
‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -‬التكوين‪ :‬يعد التكوين من العوامل الهامة التي تساعد على اإلبداع فيما يتعلق باألداء الوظيفي المميز‬
‫خاصة وأن المؤسسات على مختلف أنشطتها تواجه تغيرات في عالم تكنولوجيا األعمال‪ ،‬ومن هذا‬
‫المنطلق تكمن األهمية األساسية للتدريب والتكوين في توفير برامج لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬تهدف بشكل‬
‫أساسي إلى رفع معدالت األداء الحالية إلى معدالت أعلى وأكثر تطو ار من خالل وضع تصورات‬
‫وتطلعات وأدوات جديدة للعمل بما يتناسب مع اللوائح والقوانين الجديدة واألهداف الحديثة للمؤسسات‪،‬‬
‫والتغيير في ظروف العمل ووسائل التقنية الحديثة التي سيتم إدخالها‪ ،‬وكذلك توفير األنشطة والخدمات‬
‫الالزمة لرفع كفاءة وفعالية المؤسسة في أداء عملياتها على ضوء احتياجاتها الحالية والمستقبلية‪.1‬‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي‪ :‬يعد التعلم التنظيمي من األساليب التي تعمل على تحسين أداء موظفين المؤسسة في‬
‫ظل اقتصاد المعرفة؛ فإدارة المعرفة تستطيع أن تساعد الموظفون على التعلم واالنطالق نحو المعرفة‬
‫المتجددة في تخصصاتهم المختلفة‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن التعلم التنظيمي يعتبر من بين العمليات‬
‫األساسية التي تقوم بها المؤسسة في إطار إدارة المعرفة‪.2‬‬
‫ب‪ -‬مساهمة تخزين المعرفة في تحسين أداء الموظفين‪ :‬تعتبر توليد المعارف في المؤسسة وتطوير‬
‫الموظفين لمعارفهم من شأنه أن يحسن أدائهم لفترة معينة وعند خروج األكفاء منهم البد أن تكون‬
‫للمؤسسة ذاكرة تنظيمية تواجه بها خطر تسربهم وتوثق من خاللها معارفهم من أجل أن تكون حاضرة في‬
‫كل وقت وليستفيد منها اآلخرون‪ ،‬فالغرض من الذاكرة التنظيمية بناء قاعدة معرفية تحتوي على تحوي‬
‫معارف نصية‪ ،‬تقارير‪ ،‬نتائج أبحاث ويتم توثيقها وحفظها ليستفيد الموظفين في تطوير معارفهم وبناء‬
‫معارف جديدة‪ ،‬من شأنه أن يحسن من أداءهم‪.3‬‬
‫ت‪ -‬مساهمة توزيع المعرفة في تحسين أداء الموظفين‪ :‬يعتبر تكوين ذاكرة تنظيمية وحدها قد ال يكون‬
‫كافيا ليستفيد الموظفون من الرصيد المعرفي المخزن لتحسين أدائهم؛ فتلجأ المؤسسة في هذه إلى ضمان‬
‫الموظفين باالنتقال بين مختلف األقسام إلتاحة المجال لنشر المعارف في أرجاء المؤسسة‪ ،‬معتمدة في‬
‫ذلك على التكنولوجيات الحديثة في خلق قنوات للتواصل بين الموظفين‪ ،‬أو االعتماد على عملية التدريب‬
‫بواسطة خبراء وفرق التعلم التي تسمح بحدوث عملية التبادل للمعارف المكتسبة‪.‬‬
‫ث‪ -‬مساهمة تطبيق المعرفة في تحسين أداء الموظفين‪ :‬يشمل تطبيق المعرفة جانبان يتعلق الجانب األول‬
‫بتوفير الوسائل لجذب المعارف وتخزينها وتوزيعها وحث الموظفين على تطبيق ما اكتسبوه من تعلم‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪ 2‬صباح ترغيني‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين أداء العاملين (دراسة حالة مؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب أوماش – بسكرة)‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص اقتصاد وادارة المعرفة والمعارف‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،6011-6010 ،‬ص‪.28-26 :‬‬
‫‪ 3‬فضيلة فني‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسات المصرفية (دراسة حالة مجموعة من البنوك الجزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪،‬‬
‫تخصص علوم تسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،6012-6011 ،‬ص‪.111:‬‬
‫‪155‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫وتكوين في األعمال الموكلة إليهم‪ ،‬بينما يتعلق الجانب الثاني بالموظف وبتوفير المؤسسة الظروف‬
‫الضرورية جو مالئم لحثه على توظيف كل ما يملك من معارف ومهارات في عمله‪ ،‬وبالتالي يتحسن‬
‫أدائه‪ ،‬بعكس الموظف الذي يعمل في جو كابح للقدرات‪ ،‬حيث يطبق المعايير والقواعد التي أنشأتها‬
‫المؤسسة في تنفيذ عمله لكن ليس بالجودة والشكل المطلوب‪.1‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أثر إدارة المعرفة على العمليات داخل المؤسسة ومنتجاتها‬

‫سنتطرق في هذا المطلب أوال إلى أثر إدارة المعرفة على المعرفة على العمليات داخل المؤسسة‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى أثر إدارة المعرفة على منتجات المؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أثر إدارة المعرفة على العمليات داخل المؤسسة‬

‫تمارس إدارة المعرفة تأثي ار واضحا وفعاال على تطوير وتحسين العمليات والفعاليات المختلفة داخل المؤسسة‬
‫خاصة أنشطتها الرئيسية مثل اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬األفراد‪ ،‬المحاسبة‪ ،‬إضافة إلى األنشطة الثانوية الساندة مثل‬
‫العالقات العامة‪ ،‬الصيانة والخدمات‪ ،‬البحث والتطوير‪...‬إلخ‪ ،‬لذلك أصبح رأس مال المؤسسة في المعرفة التي‬
‫تلتقطها من بيئتها الخارجية أو الداخلية‪ ،‬والتي تقوم بعملية تحويلها من معرفة ضمنية يمتلكها الموظفين إلى معرفة‬
‫ظاهرة وواضحة متاحة لدى الجميع‪ ،‬واستخدام هذه األخيرة تمارس تأثي ار واضحا على فعالية وكفاءة ودرجة اإلبداع‬
‫واالبتكار في العمليات اإلنتاجية‪ ،‬ويمكن توضيح هذا األثر في الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3-3‬أثر إدارة المعرفة على العمليات في المؤسسة‬

‫إدارة المعرفة‬

‫المعرفة‬

‫عملية االبتكار‬ ‫كفاءة العمليات‬ ‫فاعلية العمليات‬

‫‪ -‬تحسين العصف الذهني‬ ‫‪ -‬تحسين اإلنتاجية‬ ‫‪ -‬قلة األخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬التطبيق األفضل لألفكار المبدعة‬ ‫‪ -‬توفير في الكلف‬ ‫رت الممكنة‬
‫‪ -‬مواءمة التغي ا‬

‫المصدر‪ :‬عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.610 :‬‬

‫‪1‬‬
‫صباح ترغيني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21 :‬‬
‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -1‬أثر إدارة المعرفة على فعالية العمليات‪:‬‬

‫تعرف الفعالية بأنها انجاز األعمال والوصول إلى أفضل الق اررات الممكنة‪ ،‬أي تعـ ـبر عن درجة إنجاز ما‬
‫تم تخطيطه من أهداف‪ ،‬ويمـ ـكن توضي ـ ـح أثر إدارة المـ ـعرفة على فعالية المؤسسات من خالل‪:1‬‬
‫‪ -‬تسهل إدارة المعرفة إنجاز األعمال بأقل ما يمكن من وقت وجهد ومال‪ ،‬وتمكنها من أن تكون أكثر فعالية‬
‫من خالل مساعدتها على اختيار وانجاز العمليات المناسبة لتقليل األخطاء؛‬
‫‪ -‬تساعد إدارة المؤسسة في جعلها أكثر فعالية في عالم األعمال من خالل مساعدتها في اختيار وتنفيذ‬
‫العمليات األكثر مناسبة ومالئمة ألعمالها‪ ،‬ألن إدارة المعرفة الفعالة تساعد الموظفون في على اختيار‬
‫المعلومات ذات القيمة العالية والضرورية في مراقبة األحداث الخارجية‪ ،‬وهذا ينتج عن استخدام القاعدة‬
‫المعرفية من قبل القادة اإلداريين في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تمكن إدارة المعرفة في المؤسسات من التكيف السريع لعملياتها وفقاً للظروف المحيطة‪ ،‬مما يمكنها من‬
‫المحافظة على الفعالية في مختلف الظروف واألحوال؛‬
‫‪ -2‬أثر إدارة المعرفة على كفاءة العمليات‪:‬‬

‫تتيح إدارة المعرفة للمؤسسة بصورة فاعلة بزيادة إنتاجيتها وكفاءتها وتحقيق المزايا التنافسية‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل‪:2‬‬
‫‪ -‬تحفيز الموظفون على المشاركة بالمعرفة واالنفتاح أكثر في االستفادة من هذه المشاركة في مواجهة‬
‫تحديات السوق؛‬
‫‪ -‬تجنب الدخالء الذين يسعون للحصول على المعرفة من دون مساعدة اآلخرين وتطويرهم؛‬
‫‪ -‬تمكن إدارة المعرفة المؤسسات من إنجاز عملياتها بسرعة‪ ،‬باإلضافة إلى تسريع عمليات اتخاذ الق اررات؛‬
‫‪ -‬تقليل الكلف ذات العالقة باالستنتاجات والوصول إلى األنماط المختلفة من المعرفة القيمة‪.‬‬

‫‪ -3‬أثر إدارة المعرفة على االبتكار في العمليات‪:‬‬

‫يقصد باالبتكار هنا في انجاز العمليات بصورة خالقة وبطرق مبتكرة‪ ،‬حيث تستطيع المؤسسات أن تعتمد‬
‫على مشاركة المعرفة بين الموظفين بهدف تقديم حلول إبداعية للمشاكل‪ ،‬وتطوير عمليات مبتكرة من خالل العصف‬

‫‪1‬‬
‫حسين عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10 :‬‬
‫‪2‬عبد الرحمان الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.122 :‬‬
‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫الذهني (‪ )Brainstorming‬واكتشاف األفكار الجديدة في المؤسسة‪ ،1‬وهذا ما وجدته إدارة المعرفة كأداة مساع ـ ـدة‬
‫في تحفيز نشاطاتـ ـها‪ ،‬وي ـ ـمكن توضيح هذا األثر في الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-3‬أثر إدارة المعرفة على واإلبداع واالبتكار في المؤسسات‬

‫مؤسسات تمتلك‬
‫إبداع وابتكار‬ ‫أفكار جديدة‬ ‫العصف الذهني‬
‫المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬أسمهان ماجد الطاهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.161 :‬‬

‫بينت العديد من الدراسات أهمية ودور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع (نتطرق إليه في المبحث الموالي)‪،‬‬
‫حيث أكدت على أن المعرفة الجديدة تبدأ مع األفراد الذين يملكون البصيرة التي ترشدهم إلى إبداع جديد‪ ،‬وأن‬
‫الحدس الجيد لهم يكون حاف از البتكار منتج جديد أو تقديم صيغ عمل جديدة‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن االبتكار يساهم‬
‫في أداء العمليات بصورة مبتكرة وحديثة‪ ،‬مما يؤدي إلى تحسين الفعالية والكفاءة‪.‬‬
‫يمكن القول مما سبق بأن إدارة المعرفة تؤثر على فعالية العمليات بمساعدة الفاعلين على اختيار‬
‫المعلومات ذات القيمة العالية والضرورية واستخدامها بشكل أمثل‪ ،‬وهذا يؤدي إلى تقليل الخطاء والتكيف مع‬
‫التغيرات الممكنة‪ ،‬كما تؤثر إدارة المعرفة على كفاءة العمليات بتحسين اإلنتاجية والتوفير في التكاليف‪ ،‬وتؤثر‬
‫على عملية االبتكار عن طريق المعرفة المشتركة وبتحسين العصف الذهني والتطبيق األفضل لألفكار المبدعة‪،‬‬
‫وبالتالي فإن تطوير هذه األبعاد تؤدي بدورها إلى تسهيل تطوير المنتجات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أثر إدارة المعرفة على منتجات المؤسسة‬

‫تؤثر إدارة المعرفة على المنتجات والمخرجات النهائية المختلفة التي تقدمها المؤسسات‪ ،‬وخاصة في‬
‫سوق المنافسة الحادة‪ ،‬ويمكن مشاهدة هذه اآلثار في المنتجات ذات القيمة المضافة والمنتجات المستندة على‬
‫المعرفة‪ ،‬ويمكن توضيح هذا األثر في الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪ 1‬العربي عمران‪ ،‬ليلى قطاف‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المستدام في المؤسسة االقتصادية (دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات ‪SOMIPHOS‬‬
‫بتبسة)‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪ ،‬العدد ‪ ،6017 ،11‬ص‪.861 :‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫الشكل رقم (‪ :)5-3‬أثر إدارة المعرفة على المنتجات‬

‫‪ -‬المنتجات ذات القيمة المضافة‬

‫المعرفة‬ ‫إدارة المعرفة‬
‫‪ -‬منتجات معتمدة على المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬حسين عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪ -1‬أثر إدارة المعرفة على المنتجات ذات القيمة المضافة‪:‬‬

‫تساعد إدارة المعرفة وعملياتها في المؤسسات على تقديم المنتجات الجديدة وتحسين المنتجات القائمة‬
‫لتحقيق قيمة مضافة عالية مقارنة مع المنتجات السابقة‪ ،1‬وتشير القيمة المضافة إلى مدى وكمية القيمة التي تحققت‬
‫خالل مرحلة معينة من مراحل اإلنتاج أو من خالل التسويق‪ ،‬فمثال تقديم البائع للزبون مجموعة من الخدمات المادية‬
‫مثل خدمة الصيانة المجانية أو تقديم هدية تزيد من سعر المنتج الحقيقي بشكل يسمح للبائع رفع السعر على أساس‬
‫القيمة المضافة عليه‪ ،‬وعادة ما تساهم إدارة المعرفة في تحقيق القيمة المضافة من خالل تقديم برامج تصميم‬
‫وتطبيقات تضمن التحسين المستمر للمنتج من خالل أفكار حديثة لتطويره‪ ،‬لذا يلجأ المديرون إلى البحث عن أفضل‬
‫البرامج والتطبيقات‪ ،‬وذلك باستخدام قاعدة البيانات والموارد المعرفية المطلوبة التي يمكن أن تساعدهم في تحقيق‬
‫المؤثرات‪.2‬‬

‫‪ -2‬أثر إدارة المعرفة على المنتجات المعتمدة على المعرفة‪:‬‬

‫تساهم إدارة المعرفة في تطوير المنتجات المستندة على المعرفة من خالل قواعد المعرفة التي تمتلكها‬
‫الشركات االستشارية والمتخصصة في تطوير وصناعة البرمجيات وتكنولوجيا المعلومات والوسائل التقنية‪ ،‬كما‬
‫يمكن إلدارة المعرفة تصميم برامج خلق المعرفة الجديدة لتحسين المنتجات والخدمات‪.3‬‬

‫‪ 1‬هدى بدروني‪ ،‬إدارة المعرفة في تحسين األداء التنافسي وتطوير الكفاءات في منظمات األعمال‪ ،‬الملتقى الدولي حول رأس المال الفكري في منظمات األعمال‬
‫العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 18-18‬ديسمبر ‪ ،6011‬ص‪.10 :‬‬
‫‪ 2‬أسمهان ماجد الطاهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.167 :‬‬
‫‪ 3‬عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.616-611 :‬‬
‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أثر إدارة المعرفة على أداء المؤسسة‬

‫سنتطرق في هذا المطلب إلى مفهوم األداء المؤسسي والى الخصائص التي تميزه‪ ،‬باإلضافة إلى تأثير إدارة‬
‫المعرفة المباشرة وغير المباشرة على أداء المؤسسات‪ ،‬وأخي ار سنتطرق إلى إدارة المعرفة واجراءات تحسين أداء‬
‫المؤسسات‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم األداء المؤسسي‬

‫ظهرت عدة محاوالت لمالءمة تعريف األداء المؤسسي الذي يجمع األفكار التي قدمتها النظريات‬
‫ومختلف المفكرين‪ ،‬وسنحاول التطرق إلى األهم من هذه التعاريف في مايلي‪:‬‬

‫‪ -‬يعرف األداء بأنه النتائج النهائية لكل عمليات المؤسسة وأنشطتها‪.1‬‬

‫‪ -‬عرف األداء المؤسسي أيضا بأنه انعكاس للطريقة التي تم فيها استخدام المؤسسة لمواردها المالية‬
‫والبشرية والمادية بالشكل الذي يجعلها قادرة على تحقيق أهدافها‪.2‬‬
‫‪ -‬أما العلواني فيعرف األداء المؤسسي بأنه إنجاز األهداف التنظيمية باستخدام الموارد بكفاءة وفعالية‪ ،‬لذا‬
‫فاألداء المؤسسي يقتضي التركيز على العناصر الفريدة التي تميز المنشأة عن غيرها من المنشآت األخرى‪،‬‬
‫والتي تكون محو ار للتقييم‪ ،‬وبالتالي تشمل المؤشرات المالية وغير المالية وقياس الموجودات الملموسة وغير‬
‫الملموسة‪ ،‬وتشمل الجوانب العريضة لألداء المؤسسي المرتكزة على االستراتيجيات والعمليات والموارد‬
‫البشرية والنظم‪.3‬‬
‫‪ -‬كما يعرف األداء المؤسسي أيضا أنه مجموعة من المعايير المالئمة للتمثيل والقياس التي يحددها‬
‫الباحثون والتي تمكن من إعطاء حكم ِقيمي على األنشطة والنتائج والمنتجات وكذا آثار المؤسسة على‬
‫البيئة الخارجية‪.4‬‬

‫يمكن تعريف األداء المؤسسي من خالل التعاريف السابقة على أنه يعبر عن دالة أو المحصلة لكافة‬
‫أنشطة المؤسسة‪ ،‬وهو المرآة التي تعكس وضع المؤسسة من مختلف جوانبها‪ ،‬وهو يعبر عن قدرة المؤسسة على‬
‫اختالف أنواعها وأحجامها على تجسيد أهدافها المسطرة في نتائج فعلية من خالل االستغالل الفعال والكفء لمواردها‬

‫‪ 1‬حمزة محمود الزبيدي‪ ،‬التحليل المالي (تقييم األداء والتنبؤ بالفشل)‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪ ،6000 ،‬ص‪.11 :‬‬
‫استرتيجي معاصر‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،6001 ،08‬ص‪.78 :‬‬ ‫‪ 2‬فالح حسن الحسيني‪ ،‬مؤيد عبد الرحمان‪ ،‬إدارة البنوك مدخل كمي و ا‬
‫‪ 3‬نضال محمد الزطمة‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرها على تميز األداء (دراسة تطبيقية على الكليات والمعاهد التقنية المتوسطة العاملة في قطاع غزة)‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫في إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪-‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،6011 ،‬ص‪.28 :‬‬
‫‪ 4‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬تحليل وتقييم األداء االجتماعي في المنشأة الصناعية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬ديسمبر‬
‫‪ ،6016‬ص‪.161 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫البشرية والمادية في ظل ظروف بيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬وهو الفعل الذي تسعى كافة األطراف في المؤسسة إلى‬
‫تعزيزه‪.‬‬

‫كما يشتمل األداء المؤسسي على مجموعة من الخصائص التي يمكن ذكر البعض منها فيما يلي‪:1‬‬
‫التركمية التجارب السابقة التي تُثري المؤسسة؛‬
‫الخبرت ا‬
‫ا‬ ‫استمرره من خالل‬
‫‪ -‬المحافظة على ثبات العمل و ا‬
‫الخبرء إلدارة المؤسسة‪،‬‬
‫القرر من قبل المختصين و ا‬
‫‪ -‬االعتماد على جماعية األداء والمشاركة في اتخاذ ا‬
‫القرر؛‬
‫ويضمن العمل المؤسسي عدم تفرد رئيس المؤسسة بإدارة ا‬
‫‪ -‬المحافظة على االستقرار اإلداري والمالي للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل إتباع السياسات والنظم والقوانين‬
‫المعتمدة؛‬
‫األفرد العاملين في المؤسسة نحو تطوير المؤسسة في إطار واضح من الواجبات‬
‫ا‬ ‫‪ -‬استثمار جهود كافة‬
‫والمسؤوليات ومشاركة جماعية في تحقيق األهداف؛‬
‫‪ -‬اختيار أفضل األساليب والنظريات اإلدارية التي تحقق تفوقا للمؤسسة على مستوى ما تقوم بتقديمه؛‬
‫‪ -‬التركيز على العنصر البشري وتنميته وتأهيله باستمرار واستقطاب أفضل الكفاءات من خالل سياسة‬
‫متطورة تعتمدها المؤسسة في التوظيف؛‬
‫‪ -‬تعزيز والء وانتماء الموظفين للمؤسسة وأنظمتها باعتبارها مؤسسة للجميع تتطلب العمل الدؤوب‬
‫للمحافظة عليها والعمل من أجل تقييمها‪.‬‬

‫وفقا لما تم ذكره من بعض الخصائص التي يشتمل عليها أداء المؤسسة فإنه يمكنها المحافظة على ثبات‬
‫استمرره من خالل تعزيز والء وانتماء الموظفين وأنظمتها وكذا اعتمادها على سياسات متطورة في مختلف‬
‫عملها و ا‬
‫الميادين‬

‫ثانيا‪ :‬اآلثار المباشرة وغير المباشرة إلدارة المعرفة على أداء المؤسسات‬

‫تؤثر إدارة المعرفة وبشكل كبير على األداء العام للمؤسسة‪ ،‬وهذا األثر قد يكون مباش ار أو غير مباش ار‬
‫يظهر بعد فترة زمنية ومن خالل مجموعة من األحداث‪ ،‬ويمكن توضيح انعكاساتها على أدائها من خالل الشكل‬
‫الموالي‪:‬‬

‫‪ 1‬نضال محمد الزطمة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.21 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫الشكل رقم (‪ :)6-3‬أثر إدارة المعرفة على أداء المؤسسات‬

‫إدارة المعرفة‬

‫المعرفة‬

‫آثار غير مباشرة‬

‫آثار مباشرة‬
‫والء الزبائن‪ ،‬االمتداد االقتصادي‪،‬‬
‫‪ -‬تخفيض الكلف؛‬
‫التوسع االقتصادي‪ ،‬المزايا التنافسية‪.‬‬
‫‪-‬زيادة العائدات‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.610 :‬‬

‫‪ -1‬اآلثار المباشرة على األداء‪:‬‬

‫يظهر استخدام المعرفة في تطوير وابتكار المنتجات الجديدة التي تؤدي إلى زيادة العوائد واألرباح‪،‬‬
‫وأيضا عند مواءمة استراتيجية إدارة المعرفة مع استراتيجية األعمال في المؤسسة‪ ،‬ومثال على التأثير المباشر‬
‫إلدارة المعرفة على األداء العام للمؤسسة تلك النتائج ذات العالقة مع العوائد والكلف‪ ،‬والتي ترتبط مع رؤية‬
‫المؤسسة واستراتيجيتها‪ ،‬وبالتالي فان قياس األثر المباشر مسألة سهلة التنفيذ ومباشرة‪ ،‬حيث يمكن مشاهدتها من‬
‫خالل قياس معدل العائد على االستثمار‪ ،‬وهذه النتائج تحقق من خاللها األداء المالي‪.‬‬

‫‪ -2‬اآلثار غير المباشرة على األداء‪:‬‬

‫تنتج هذه اآلثار عادة من الفعاليات غير المباشرة المرتبطة برؤية المؤسسة واستراتيجيتها‪ ،‬وعائداتها‬
‫وتكالفيها‪ ،‬فاستخدام المعرفة يمكن المؤسسات من الحصول على الفوائد التنافسية‪ ،‬ومن أهم اآلثار غير المباشرة‬
‫فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تستخدم إدارة المعرفة لتوجه رأس المال في الصناعة بشكل يحقق ويدعم والء الزبائن؛‬
‫‪ -‬تستخدم المعرفة للحصول على مزايا تفاوضية تحقق للمؤسسات على المدى البعيد عالقات مع شركاء جدد‬
‫في المؤسسة؛‬
‫‪ -‬تخضع مخرجات المؤسسة للمقياس االقتصادي‪ ،‬فإذا كان معدل تكلفة إنتاج الوحدة الواحدة منخفضاً سيؤدي‬
‫ذلك إلى زيادة األرباح والمنتجات؛‬
‫‪ -‬تخضع مخرجات المؤسسات لالمتداد االقتصادي‪ ،‬فالمؤسسات عندما تقدم منتجين أو أكثر سيكون مجموع‬
‫تكلفتها أقل من تقديم المنتجين بشكل منفصل وبفترات منفصلة‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫بعد استعراض أثر إدارة المعرفة على كل من الموظفين داخل المؤسسة والعمليات والمنتجات التي تقدمها‬
‫المؤسسة‪ ،‬وكذا أدائها‪ ،‬يمكن أن تعتبر هذه العناصر بمثابة المكونات القاعدية إلدارة المعرفة‪ ،‬التي تنعكس في‬
‫تحقيق المؤسسة ألهدافها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬إدارة المعرفة واجراءات تحسين أداء المؤسسات‬

‫تسعى المؤسسات إلى تحسين األداء‪ ،‬وذلك من خالل مجموعة من األنشطة والفعاليات واألنظمة واإلجراءات‬
‫لتطوير األداء وتعزيزه عند تبنيها لذلك‪ ،‬مما يعني ضرورة تطوير العمل بمجموعة من األنشطة وتتمثل فيمايلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تطوير القدرات‪ :‬يشمل تطوير المقدرة للمعرفتين الضمنية والظاهرية فضال عن تطوير الخبرات ومهارات‬
‫القيادة وقدرات اإلبداع‪ ،‬ويظهر ذلك فيمايلي‪:1‬‬
‫‪ -‬تطوير المعرفة الضمنية‪ :‬يشمل تطوير المعرفة الضمنية االرتقاء بالخبرة ومهارة وقدرات التفكير الموجودة‬
‫في عقول المديرين‪ ،‬والتي يصعب تحديدها أو التعبير عنها‪ ،‬والتي تحتاج لوقت وتدريب جيد‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير المعرفة الظاهرة‪ :‬تشمل عملية تطوير المعرفة الظاهرة تعزيز نظم المعلومات الرسمية ذات العالقة‬
‫بالزبائن والعمليات والمنظمات المنافسة‪ ،‬والتي يمكن ترميزها وكتابتها ونقلها بواسطة الوثائق والسجالت‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير الخبرات‪ :‬يترتب لتطوير القدرات القيادية للمديرين ضرورة التمتع بخبرات فنية وادارية في العمل‪،‬‬
‫فضال عن أهمية امتالك خبرة في مجال البحث والتطوير وتوظيف الخبرة والمحافظة على ثقافة المؤسسة‬
‫وتعليم الموظفون وتطوير خبراتهم‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير مهارات القيادة‪ :‬يقصد بها تطوير مهارات القيادة الموظفين الذاتية في التأثير على سلوك ومشاعر‬
‫اآلخرين فضال عن تطوير المؤهالت المهنية والشخصية للمديرين‪.‬‬
‫‪ -‬تبني اإلبداع واالبتكار‪ :‬تقوم المؤسسة بتبني اإلبداع الجذري من خالل‪ :‬إنتاج منتجات جديدة‪ ،‬اعتماد طرق‬
‫إنتاج أو تسويق جديدة‪ ،‬إدخال تعديالت على المنتجات والعمليات التكنولوجية‪ ،‬باإلضافة لالهتمام باإلبداع‬
‫في تصميم المنتوج والعملية‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل فرق العمل‪ :‬يتطلب العمل الجماعي تطوير مواقع أداء العمل من خالل تشكيل فرق العمل الذي‬
‫يعد أحد متطلبات نجاح المؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬العربي عمران‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المستدام في المؤسسة االقتصادية (دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات ‪ SOMIPHOS‬بتبسة)‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في إطار مدرسة الدكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص إدارة األعمال اإلستراتيجية للتنمية المستدامة‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،1‬سطيف‪-6016 ،‬‬
‫‪ ،6018‬ص ص‪.102-108 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -‬بناء برامج لحل المشكالت‪ :‬يمثل مبدأ اتخاذ الق اررات على أساس الحقائق أحد مكونات التي تركز عليها‬
‫إدارة المؤسسة الناجحة‪ ،‬ويتطلب تطبيقه االعتماد على نماذج رائدة منها‪ :‬العمل وفقا لقواعد نظم دعم‬
‫الق اررات‪ ،‬تهيئة القنوات الالزمة لتمكين الموظفين من المشاركة الفعالة في عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحسين بيئة العمل‪ :‬وذلك من خالل مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬تطوير طرق العمل‪ :‬تتحدد طرق العمل بمستوى التكنولوجيا‪ ،‬والمعروف تسعى المؤسسة جاهدة لتطوير‬
‫التكنولوجيا المستخدمة‪ ،‬واستخدام األنظمة المتطورة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير مواقع أداء العمل‪ :‬حيث يتعلق بجهود المؤسسة لتطوير وتحسين محطات اإلنتاج والعمليات لتسهيل‬
‫تدفق المواد والسلع وحركة الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل االجتماعي‪ :‬تتمثل في االتصاالت التي تجري بين الموظفين في المؤسسة أثناء أدائهم لعملهم‬
‫وتأثيرها على سلوكهم‪ ،‬ونتائجه على االرتقاء في األداء‪.‬‬
‫ت‪ -‬تطبيق هندسة السلوك‪ :‬يدخل ضمن موضوع هندسة السلوك مجموعة من العوامل ذات العالقة بتكنولوجيا‬
‫األداء البشري أهمها في المعلومات‪ ،‬الموارد‪ ،‬القدرات‪ ،‬الحوافز والدوافع‪.‬‬
‫ث‪ -‬االهتمام بالجوانب المالية‪ :‬ضرورة التأكيد على الجانب المالي في أداء المؤسسة في تعظيم األرباح التي‬
‫تحققها‪ ،‬وتخفيض المصاريف التشغيلية التي تتحملها المؤسسة‪ ،‬وذلك بهدف تخفيض كلف اإلنتاج واألسعار‪،‬‬
‫وبالتالي تعظيم قيمة الموجودات وحقوق المساهمين لدورها في توفير الموارد الالزمة لالستمرار والتطور‪.‬‬
‫ج‪ -‬االهتمام بالزبائن‪ :‬ضرورة االهتمام بدراسة وتحليل العالقة مع الزبون باعتبارها من أحد االهتمامات الرئيسية‬
‫للمؤسسة من خالل تحقيق رضا الزبائن والسعي لتلبية رغباتهم واحتياجاتهم وتخطي توقعاتهم‪ ،‬وسرعة‬
‫االستجابة لطلباتهم ودقة التسليم‪ ،‬باإلضافة إلى االهتمام بجودة المنتجات ومطابقتها لرغباتهم واحتياجاتهم‪،‬‬
‫مما ينعكس على العالقة الطيبة مع الزبائن وزيادة والئهم وانتمائهم للمؤسسة‪.‬‬
‫ح‪ -‬تطوير العمليات الداخلية‪ :‬يتطلب من المؤسسة االرتقاء باألداء للوصول إلى األداء اإلبداعي واالهتمام‬
‫بتحسين وتطوير أداء العمليات‪ ،‬وذلك من خالل تحسين أداء العمليات والنشاطات الداخلية التصنيعية‪،‬‬
‫والسيطرة على الحلقات المهمة في السلسلة التصنيعية واإلدارية وغيرها‪ ،‬إضافةً إلى معالجة االنح ارفات‪،‬‬
‫ومواءمة العمليات مع التوجهات العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫مهارت الموظفين‬
‫ا‬ ‫خ‪ -‬تبني التعلم والنمو‪ :‬التعلم والنمو عمليات حيوية تتم في المؤسسة وتعتمد على‬
‫وقدرتهم‪ ،‬فالتعلم ينبغي أن يكون نشاط مستمر يقوم به العاملون بشكل فردي وجماعي‪ ،‬لتتكون لديهم‬
‫ا‬
‫الخبرت الالزمة إلحداث النمو‪.1‬‬
‫ا‬

‫‪1‬‬
‫‪Yvon Mougin, Processus )les outils d’optimisation de la performance(, Éditions d’Organisation1, Paris, 2004, p: 39.‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫لذلك فإن إلدارة المعرفة دور في الوصول إلى مستوى أداء جيد يتمثل ذلك في النقاط التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬تسهل عمليات إدارة المعرفة العمل داخل المؤسسة‪ ،‬تقود تلك العمليات إلحداث التناسق والتالؤم فيما بينها‪،‬‬
‫وهذا ما يؤدي إلى‪:‬‬
‫‪ ‬تقليل التكاليف اإلجمالية للعمل‪ ،‬وذلك عن طريق تقليل تكاليف الهدر واإلنتاج المعيب ومردودات المبيعات‬
‫وتكاليف سوء التعامل مع التقنيات ووسائل العمل؛‬
‫‪ ‬زيادة العوائد المالية للمؤسسة عن طريق إنتاج منتجات متقنة وأخرى مبتكرة وسريعة البيع؛‬
‫‪ -‬يؤدي تطبيق إدارة المعرفة في مجاالت األداء المختلفة إلى ابتكارات وطرق أكثر فعالية؛‬
‫‪ -‬تقود إدارة المعرفة إلى تحقيق اإلبداع واالبتكار وخلق أشياء جديدة‪ ،‬إضافة إلى زيادة الوعي الثقافي لدى‬
‫الموظفين من خالل التدريب والتعلم والحوار‪.‬‬

‫ولهذا فإن التحسين والتميز في األداء وفق مفهوم إدارة المعرفة يشير إلى بعدين رئيسين هما‪:2‬‬
‫‪ -‬البعد األول‪ :‬تعتبر غاية اإلدارة الحقيقية في السعي إلى تحقيق التميز بمعنى انجاز نتائج غير مسبوقة‬
‫تتفوق بها على كل من ينافسها؛‬
‫‪ -‬البعد الثاني‪ :‬يجب أن يتسم كل أعمال وق اررات وما تعتمده من نظم وفعاليات الصادرة عن اإلدارة بالتميز‪،‬‬

‫أي ال يوجد مجال للخطأ واالنحراف‪ ،‬وهذا ما يهيئ الفرص الحقيقية ليتحقق تنفيذ األعمال الصحيحة تنفيذاً‬
‫دقيقاً وتاماً من أول مرة‪.‬‬

‫يعد البعدان متكامالن وال يتحقق أحدهما دون اآلخر‪ ،‬ويعتمدان اعتمادا كليا وتاما على استثمار الرصيد‬
‫المعرفي المتراكم والمتجدد باستمرار وتيسير السبل للتعلم التنظيمي حتى يتم تفعيل تلك المعرفة على أرض الواقع‪.‬‬

‫بصورة عامة فإن لتطبيق إدارة المعرفة أثر ملموس على المؤسسات فهي تساهم في عملية التعلم للموظفين‬
‫وتكيفهم ورضاهم‪ ،‬مما يتيح للموظفين من تبادل المعرفة وتقاسمها وتوظيفها أثناء تأديتهم ألعمالهم‪ ،‬وتحسين‬
‫العمليات والممارسات من خالل الرفع من مستويات الكفاءة والفعالية واإلبداع واالبتكار‪ ،‬باإلضافة إلى تحسين‬
‫المنتجات واتخاذ الق اررات االستراتيجية الصائبة‪ ،‬مما ينتج عنه أداء متميز في المؤسسة ينعكس على تقليل تكاليفها‬
‫وزيادة مستويات إنتاجياتها‪ ،‬وبالتالي تحقيق الربحية مما يعزز موقفها التنافسي‪.‬‬

‫‪ 1‬سليمان الفارس‪ ،‬دور إدارة المعرفة في رفع كفاءة أداء المنظمات‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،‬المجلد ‪ ،62‬العدد‪،6010 ،06‬‬
‫ص‪.78 :‬‬
‫‪ 2‬ليث علي وآخرون‪ ،‬دور نموذج سلسلة القيمة إلدارة المعرفة في تحقيق األداء الجامعي المتميز (دراسة استطالعية)‪ ،‬مجلة الدراسات اإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫البصرة‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،08‬العدد ‪ ،02‬كانون األول ‪ ،6010‬ص‪.11 :‬‬
‫‪115‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬إسهامات إدارة المعرفة في تحقيق الميزة التنافسية‬

‫أصبحت المعرفة تمثل موردا استراتيجيا أساسيا لتحقيق النمو واالستم اررية للمؤسسات في األسواق حادة‬
‫المنافسة‪ ،‬لذا أصبحت مهمتها األساسية في كيفية المحافظة على المورد أوال‪ ،‬وكيفية استخدامه لتوليد معرفة جديدة‬
‫من أجل خلق القيمة وتحقيق الميزة التنافسية ثانيا‪ ،‬إذ تعد هاتين المهمتين جوهر إدارة المعرفة التي من خاللهما‬
‫تساهم إدارة المعرفة في تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وعليه سوف نتطرق في هذا المبحث إلى المعرفة كمورد استراتيجي‬
‫لبناء الميزة التنافسية في المطلب األول‪ ،‬والى العالقة النظرية بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية في المطلب الثاني‪،‬‬
‫وأخي ار أثر إدارة المعرفة على قوى التنافس‬

‫المطلب األول‪ :‬المعرفة كمورد استراتيجي لبناء الميزة التنافسية‬

‫تعتبر المعرفة والقدرة على توليدها واستخدامها من المصادر األكثر أهمية لتحقيق الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬فقد أشار كل من ‪ Nonaka‬و‪ Takeuchi‬في دراستهما سنة ‪ 1995‬إلى أن العالقة األساسية بين المعرفة‬
‫والميزة التنافسية تكمن في إمكانية توليد المعرفة لتقود إلى اإلبداع الذي يعد من أسس الميزة التنافسية‪ ،1‬لذا‬
‫سنتطرق في هذا المطلب أوال إلى توليد المعرفة‪ ،‬ثم إلى الترابط لبعدي المعرفة لغرض تشكيل صورة شمولية للمعرفة‬
‫وادارتها‪ ،‬أخي ار المعرفة كمورد إستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬توليد المعرفة (المورد االستراتيجي)‬

‫يعد الباحث ‪ Penrose‬أول من تعرض إلى نظرية المؤسسة المستندة إلى وفرة الموارد سنة ‪،1212‬‬
‫وأصبحت نظريته تشكل حالة متداولة بين ذوي الشأن من الباحثين في مجال توليد المعرفة‪ ،‬وتركز هذه النظرية‬
‫على تراكمية الموارد الملموسة وغير الملموسة في المؤسسات‪ ،‬مما يدفع المؤسسة إلى النمو والتقدم‪ ،‬وتتماشى‬
‫نظرية المؤسسة المستندة إلى وفرة الموارد مع الميزة التنافسية التي تتولد في منظمة األعمال من خالل موجوداتها‬
‫وقدراتها‪.‬‬
‫وصف ‪ Porter‬بـأن المورد المعرفي كأحد أهم الموارد التي تسهم في بلورة صورة الميزة التنافسية الخاصة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬ومن منظور ثاني طور كل من ‪ Takeuchi & Nonaka‬نموذجا يساعد إدارة المؤسسة على تعلم كيفية‬
‫توليد المعرفة‪ ،‬حيث يتقارب النموذج المطروح مع محتوى نظرية المؤسسة المستندة إلى وفرة الموارد التي وضعها‬
‫‪.Penrose‬‬

‫‪ 1‬شوقي ناجي جواد وآخرون‪ ،‬أثر بيئة تفعيل المعرفة في المنظمات الريادية (أنموذج مقترح للمنظمات األردنية)‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي العاشر حول‬
‫الريادة في مجتمع المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ ،‬يومي ‪ 62-62‬أفريل‪ ،6010 ،‬ص‪.41 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫وضح ماركوردت ‪ Marquardt‬بأنه يمكن توليد المعرفة من خالل عدة عمليات تمتد بين تحدي اإلبداع‬
‫وبين البحث الجاد‪ ،‬كما وضح بأن نوع المعرفة الذي يتم اكتشافها من خالل حل المشكلة‪ ،‬والتجريب يمكن أن‬
‫تكون أكثر قيمة بالنسبة إلى المؤسسة‪.1‬‬
‫كما ناقش فونك ‪ Fong‬في سنة ‪ 6001‬األفكار واآلراء المتعلقة بعملية توليد المعرفة في قطاع اإلنشاءات‬
‫وطورها‪ ،‬واعتبر بأن هذه القطاعات تتفاعل أنشطتها من خالل فرق العمل متعددة األنظمة‪ ،‬وتركز على عملية‬
‫التشارك في المعرفة‪ ،‬وذلك نقل المعرفة الجديدة إلى جهات أو األطراف األخرى وتداولها‪.‬‬

‫بينما أكد كل من ‪ ،Nonaka, Takeuchi‬بإن توليد المعرفة في المؤسسة يجب أن يتم فهمها على أنها عملية‬
‫توسيع المعرفة التي تم توليدها على يد األفراد‪ ،‬وبلورتها على مستوى الجماعة من خالل الحوار‪ ،‬والمحادثة‪ ،‬والتشارك‬
‫في الخبرة أو مجتمع الممارسة‪.‬‬

‫إضافة إلى ذلك تنشط عملية توليد المعرفة خالل عمليات التفاعل واالتصال وتبادل المعلومات عبر شبكة‬
‫األعمال االجتماعية‪ ،‬لذا تتطلب عملية توليد المعرفة والتشارك فيها إحداث التغيير في تركيبة جماعات العمل‪،‬‬
‫فالمؤسسات الريادية التي تنشأ صغيرة في العادة نجد أن الجماعات فيها تسعى إلى التعاون من أجل الكشف عن‬
‫غرض النجاح والتقدم في السوق‪ ،‬لتحقيق الميزة تنافسية الناتجة عن األعمال التي يمارسها أفراد الجماعة الواحدة‪،‬‬
‫والمعارف الناشئة عنها التي تساند توجيهات مؤسستهم الريادية‪ ،‬وقد أشار كل من ‪ Ruef & Aldrich‬إلى ثالثة‬
‫أنواع من المعرفة النشطة للمؤسسة الناشئة‪ ،‬وتتمثل فيمايلي‪:2‬‬

‫‪ -‬المعرفة الصادرة عن الخبرة المهنية السابقة؛‬

‫‪ -‬المعرفة التي تتولد بسبب النصائح واالستشارات التي يحصل عليها أصحاب األفكار المؤسسة الناشئة؛‬
‫‪ -‬المعرفة التي تتولد عن طريق تقليد أنشطة اآلخرين‪.‬‬

‫توجد العديد من أنماط توليد المعرفة التي تتبعها المؤسسة من أجل الوصول إلى المعرفة واستخدامها‬
‫لتحقيق الريادة والتميز في السوق‪ ،‬وهي تشمل ما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬اكتساب المعرفة الموجودة في المصادر الخارجية‪ ،‬ويتم ذلك من خالل تدريب األفراد وتعليمهم‪ ،‬أو من‬
‫خالل القراءة ومالحظة الخبرات والتجارب أو النشاطات المماثلة‪ ،‬أو من خالل االستماع إلى‬
‫المحاضرات؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Marquardt Michael, Building the Learning Organization (Mastering the 5 Elements for Corporate Learning), Davis‬‬
‫‪– Black publishing Company, U.S.A, 2002, p: 33.‬‬
‫‪ 2‬شوقي ناجي جواد وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.12-18 :‬‬
‫‪ 3‬عبد المالك بوركوة‪ ،‬إدارة المعرفة كمدخل لتدعيم القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية (دراسة ميدانية لشركة نجمة االتصاالت)‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص تسير موارد بشرية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،6016-6011 ،‬ص‪.106 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -‬توليد معرفة جديدة من خالل توسيع المعرفة الموجودة سابقا بواسطة التفكير والتحليل‪ ،‬فبينما يفكر‬
‫شخص مليا في موقف ما‪ ،‬وما الذي حصل وما نتائج ذلك‪ ،‬وكيف تترابط األشياء ببعضها فإنه يكون في‬
‫موضع توسيع معرفته من خالل إحداث تكامل بين المعرفة السابقة‪ ،‬وبين االنعكاسات الجديدة الناشئة‬
‫عن عملية التفكير في ذلك الموقف؛‬
‫‪ -‬توليد معرفة جديدة من خالل االستكشاف والتجربة واإلبداع الفردي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬ترابط بعدي المعرفة لبناء الميزة التنافسية‬

‫أصبحت المؤسسات الحديثة مؤسسات قائمة على المعرفة‪ ،‬وتعتبر عملية توليد المعرفة جديدة فيها ذات‬
‫أهمية كبيرة في الوقت الراهن‪ ،‬بحيث كون المعرفة مفهوم ذو أبعاد صريحة تتجسد بتكنولوجيا المعلومات والخبرة‬
‫التي يمكن نشرها وتقاسمها‪ ،‬والمعلومات والمهارات التي يمكن معالجتها حاسوبيا وغيرها‪ ،‬وأبعاد ضمنية تتمثل في‬
‫المعارف في عقول األفراد وما تختزنها من قيم ورؤى تجعل من المفهوم تركيب معقد ال يمكن تعريفه في إطار بعد‬
‫واحد من هذين البعدين‪ ،‬لذلك يمكن النظر إلى المعرفة باعتبارها المرتكز لعمل األفراد المعرفيين‪ ،‬والذين يستخدمون‬
‫التكنولوجيا والقواعد ويتقاسمونها التي تؤدي إلى توليد المعرفة ونشرها واستخدامها وتجديدها‪ ،‬وفي إطار هذه الرؤية‬
‫فإن األمر يتطلب من إدارة المؤسسة االهتمام ببعدي المعرفة لغرض تشكيل صورة شمولية للمعرفة وادارتها‪.1‬‬

‫يشكل ترابط بعدي المعرفة مخزوناً معرفياً متجدداً ومستم اًر ترفقه عمليات البحث والتطوير التي تقوم بها‬
‫ال مؤسسة مباشرة أو بالتعاون مع جهات استشارية أخرى‪ ،‬ويفترض أن ينعكس هذا المخزون المعرفي إيجابيا على‬
‫النظم واألساليب واألنشطة اإلدارية‪ ،‬بما يؤدي ذلك إلى تحسين مستمر لإلنتاج كنوعيات وتكاليف وغير ذلك‪ ،‬وهذا‬
‫بدوره يشكل مدخل مناسب لزيادة رضا الزبائن‪ ،‬مما ينعكس ذلك إيجابيا على األداء والربحية والزيادة في الحصة‬
‫السوقية‪ ،‬وهذا يعزز موقفها التنافسي ويجعلها تتفوق على منافسيها‪ ،‬ويمكن يوضح الترابط لبعدي المعرفة‬
‫في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)7-3‬ترابط بعدي المعرفة‬
‫المعرفة الضمنية‬

‫مخزون‬ ‫عمليات‬ ‫اإلنتاج‬ ‫رضا‬ ‫أرباح‬

‫معرفي‬ ‫والمبيعات‬ ‫الزبائن‬ ‫عالية‬
‫البحث‬
‫والتطوير‬
‫المعرفة الظاهرة‬

‫المصدر‪ :‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (منظور منهجي متكامل)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬‬
‫ص ص‪.818-816 :‬‬

‫‪ 1‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.62-68 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫تقل أهمية المعرفة التي بحوزة المؤسسة إذا لم توضع ضمن إطار متجدد يركز فيه على عمليات التجديد‬
‫والتوليد المستمر لهذه المعرفة‪ ،‬ومن ثم التطبيق الفعال والواسع لها‪ ،‬وهذا األمر يحتاج إلى إدارة معرفة كفوءة‪ ،‬حيث‬
‫تصبح هذه األخيرة اإلدارة المسؤولة عن إيجاد الصيغ للموازنة بين عمليات التوليد والتطبيق‪ ،‬بحيث تدار مجمل‬

‫مراحل المعرفة بما يؤدي إلى بناء مزايا تنافسية تكون فيها المؤسسة متفردة على المنافسين‪ ،‬وتكون المعرفة أيضاً‬
‫مورداً غير قابل للنفاذ‪ ،‬ويأخذ أولوية على باقي الموارد التي تمتلكها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المعرفة كمورد استراتيجي للمؤسسة‬

‫تعتبر المؤسسات الناجحة المعرفة كمورد أساسي تعتمد عليه في تحقيق ميزتها التنافسية‪ ،‬لذا البد بأن‬
‫استرتيجية للمعرفة‪ ،‬سواء في إنشائها أو في نشرها أو في تطبيقها في المؤسسة‪ ،‬إضافة إلى ذلك يجب‬
‫ا‬ ‫تنظر برؤية‬
‫أن تكون المعرفة المستند عليها تمثل خصائص استراتيجية للمؤسسة لكي ال يمكن تقليدها بسهولة من قبل اآلخرين‪،‬‬
‫استرتيجيا‪ ،‬يجب أن تتوفر فيه خصائص معينة‬
‫ا‬ ‫االسترتيجية إلى أن المورد لكي يصبح‬
‫ا‬ ‫وتشير أدبيات اإلدارة‬
‫المتمثلة في‪:1‬‬
‫‪ -‬أن يكون المورد ثمينا؛‬
‫‪ -‬أن يتسم بالندرة؛‬
‫‪ -‬ال يمكن تقليده بسهولة لطابعها الفريد‪ ،‬وهذا ما يصعب بل يستحيل تقليدها بنفس المعطيات؛‬
‫‪ -‬ال يمكن إحالل بديل محله‪.‬‬

‫يتبادر للذهن عندما نتأمل هذه الخصائص التساؤل حول كيفية ومدى انطباق الخصائص على المورد‬
‫المعرفي‪ ،‬والحقيقة يمكن القول أن قيمة وثمن المورد البشري تتجلى في أن المعرفة تؤدي بدورها إلى تحسين في‬
‫العمليات كالمنتجات‪ ،‬وبذلك تتمكن المؤسسة من البقاء واالستمرار كمنافسة لآلخرين‪ ،‬وهذه في الحقيقة ميزة تنافسية‬
‫ليست بقليلة‪ ،‬لذا أصبحت المعرفة في عقول البشر أهم وأكثر قيمة من الخامات وحتى أرس المال‪ ،‬كما أن الحاجة‬
‫للمدير أو للموظف المتمكن فكريا ومهنيا على أرس أجندة بناء الميزة التنافسية‪ ،‬لذلك يجب االهتمام الفائق بالمورد‬
‫البشري باعتباره من أثمن موارد المؤسسة‪ ،‬ففي عقولهم تولد األفكار وتصاغ األهداف واالستراتيجيات والبرامج‬
‫وتصنع الق اررات‪ ،‬ويتجسد االهتمام المطلوب بالموارد البشرية في االختيار والتدريب والتنمية والتحفيز وتقييم األداء‬
‫تحت مظلة من التخطيط االستراتيجي الذي يستهدف تحقيق الميزة التنافسية والحفاظ عليها‪ ،‬ومن جهة أخرى في‬
‫كون المعرفة نادرة (ال يمكن إيجاد بديل لها نظ ار لطابعها الضمني) فهذا أمر مرتبط بكونها حاصل تراكم خبرات‬

‫‪ 1‬فريد كورتل‪ ،‬اإلدارة الفعالة للمعرفة (مصدر لتحقيق الميزة التنافسية في ظل المحيط االقتصادي الجديد)‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫العدد ‪ ،16‬ماي ‪ ،6007‬ص ص‪.117-112 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫األفراد ومعرفتهم التطبيقية‪ ،‬أي أنها مبنية على الخبرات الذاتية‪ ،‬وعليه فالمعرفة في أي مؤسسة هي خاصة بها ولها‬
‫بصماتها المميزة التي تكتسب عبر فترة زمنية ومشاركة مجموع األفراد الموظفين وتقاسم خبراتهم‪ ،‬لذلك فهم مختلفون‬
‫عن سائر المؤسسات األخرى‪ ،‬بينما فيما يخص قابلية اإلحالل فهو مرتبط بالقدرة المميزة لتجمع تداؤب الموظفون‬
‫فيما بينهم‪ ،‬والذي ال يمكن نسخه واحالل محل المعرفة السابقة‪.‬‬

‫يمكن االستخالص مما سبق بأن المعرفة عبارة عن مورد استراتيجي لتحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات‬
‫نظ ار الشتمالها على خصائص في أنها مورد غير ملموس ونادر عند المنافسين وغير قابل للتقليد بسهولة‪ ،‬وال يمكن‬
‫إحالل بديل محله‪ ،‬لذلك يستوجب عليها استغالله بطريقة فعالة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العالقة النظرية بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية‬

‫تستهدف المؤسسة تحقيق الميزة التنافسية بخلق نظام يمتلك ميزة فريدة تتفوق بها على المنافسين‪ ،‬وال يمكن‬
‫تحقيق هذه الميزة إال من خالل امتالك مؤهالت داخلية تستطيع خلق فرص لتحقيق قيمة الزبون قبل المنافسين أو‬
‫تكون قادرة على التكيف لالستجابة السريعة للتغير في حاجات ورغبات الزبائن‪ ،‬ومن هذا المنطلق فإن إدارة المعرفة‬
‫هي المفتاح لتحقيق الميزة‪ ،‬وذلك عن طريق تعزيز القدرات الجوهرية والمميزة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬العالقة بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية‬

‫يعد مفتاح تحقيق وبناء المزايا التنافسية في إدارة المعرفة‪ ،‬وذلك من خالل تعزيز القدرات الجوهرية والمميزة‪،‬‬
‫وقبل التحدث عن ذلك سوف نقدم مفهوم القدرات المميزة‪ ،‬حيث استخدم هذا المصطلح ألول مرة من قبل الباحث‬
‫‪ Selznick‬سنة ‪ 1217‬ليصف من خالله المؤسسة التي تقوم بأشياء خاصة ومميزة بالمقارنة مع منافسيها‪ ،1‬حيث‬
‫تعرف القدرات المميزة بأنها البراعة في إدارة األنظمة الفرعية للمؤسسة من خالل دمج تكنولوجيا وعمليات وموارد‬
‫متنوعة لجعل موارد وعمليات ومعارف المؤسسة متكاملة تساهم في خلق منتجات أو خدمات ذات قيمة أكبر من‬
‫وجهة نظر الزبون مقارنة بالمنافسين‪.2‬‬

‫على العموم فإن القدرات المميزة تعد الكفاءات والتقنيات والمهارات والخصائص المعرفية التي تمتلك من‬
‫طرف المؤسسة‪ ،‬ويتم التركيز واالعتماد عليها بشكل أفضل عند وجود مشاكل أو فرص لتحقيق وتعزيز المزايا‬
‫التنافسية‪ ،‬كما تأخذ قدرات المؤسسة المميزة والجوهرية صفات معنوية غير ملموسة كالمهارات والخبرات والتفكير‬
‫اإلبداعي وغيرها‪ ،‬وقد تأخذ صفات ملموسة كالتقنيات والتكنولوجيا التي تحاول المؤسسات استغاللها بطريقة مثلى‬

‫‪1‬‬
‫‪Hamel Gary, Heene Aimé, Competence based competition, John wily and sons, New York, 1994, p: 113.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tampoe Exploting, The Core Competencies of your Organization, long Rang planning Journal, University of St.‬‬
‫‪Gallen, Switzerland, Vol 4, N0 27, 1994, P: 66.‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫لخلق قيمة للمؤسسة‪ ،‬وتزويد الزبائن بالقيمة لتحقيق رضاهم‪ ،‬وقد تتمثل القدرات المميزة والجوهرية في المؤسسة على‬
‫سبيل الذكر في‪:1‬‬
‫‪ -‬قوة عمل ماهرة ومدربة جيدا ومبدعة وخالقة بشكل استثنائي؛‬
‫‪ -‬التفرد بمصدر توريد للموارد األولية مع حسن العالقات مع المجهزين؛‬
‫‪ -‬تكنولوجيا أفضل من المنافسين فضال عن نصب تكنولوجيا حديثة‪ ،‬وشبكات توزيع قوية؛‬
‫‪ -‬القدرة على التصميم والتطوير بصورة مرنة جدا‪...‬إلخ‪.‬‬

‫يمكن القول بأن كافة المؤسسات تمتلك قدرات‪ ،‬ولكنها تختلف في جوهرها‪ ،‬وهو ما تسعى إليه المؤسسات‬
‫الحديثة‪ ،‬لذا حتى تكون القدرات جوهرية يجب أن تؤطر األسس ألنشطة المنتج والسوق المستقبلية‪ ،‬ويجب أن تساهم‬
‫في تحقيق قيمة للزبون فضال عن دورها في تميز المؤسسة عن غيرها من المنافسين‪ ،‬وعليه فالمؤسسات الناجحة‬
‫تكون قادرة على استغالل مقدرتها الجوهرية ضمن بيئتها التنافسية من خالل تفعيل إدارة المعرفة بطريقة تسمح لها‬
‫في النهاية بالتفوق التنافسي‪ ،‬والشكل التالي يوضح جذور المقدرة الجوهرية‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)8-3‬جذور المقدرة الجوهرية‬

‫التفكير‬ ‫الشخصية‬ ‫المعرفة المتراكمة‬

‫للمؤسسة‬

‫المهارات‬ ‫مهارات‬ ‫تجسد‬ ‫المنتجات‬

‫المشتركة‬ ‫األفراد‬
‫كمقدرة‬ ‫والخدمات‬

‫مهارات‬ ‫المعرفة‬
‫والمهام‬
‫المتخصصة‬

‫المصدر‪ :‬محي الدين قطب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.12 :‬‬

‫أصبحت القدرات المميزة والجوهرية أساسا للتميز والتفوق في المؤسسات الحديثة القائمة على المعرفة‪ ،‬وهذا‬
‫ما أشار إليه ‪ Hamel‬بأن المؤسسات التي تسعى للمحافظة على المزايا التنافسية يتطلب منها أن تمتلك موارد‬
‫ومقدرات جوهرية حركية غير ثابتة‪ ،‬وتجدر اإلشارة إلى أن المؤسسات الناجحة هي التي تستثمر قدراتها المميزة‬
‫لتحقيق مزاياها التنافسية‪ ،‬وقد أدركت هذه الحقيقة الكثير من المؤسسات من خالل مقابلة قدراتها الداخلية المميزة‬
‫مع الفرص المتاحة لها في السوق من أجل تحديد األسس التي تتنافس عليها المؤسسة‪ ،2‬كما أكد شالز وجونز بأن‬

‫حيدر شاكر نوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.182 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬صباح مجيد النجار‪ ،‬عبد الكريم محسن‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات‪ ،‬مكتبة الذاكرة‪ ،‬بغداد‪ ،‬ط‪ ،6008 ،1‬ص‪.18 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫المؤسسات التي تتمتع بقدرات مميزة تكون ذات قيمة عالية وتحقق أرباح ضخمة من خالل ربط قدراتها المميزة‬
‫باألسواق التي تفتقر إلى هذه القدرات‪ ،‬وهذا ما يعزز موقفها التنافسي وتحقيق مزايا تنافسية‪ ،1‬والشكل الموالي يوضح‬
‫تحويل الموارد إلى قدرات مميزة لتحقيق الميزة التنافسية‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9-3‬تحويل الموارد إلى قدرات مميزة من خالل إدارة المعرفة لتحقيق الميزة التنافسية‬

‫قدرة المؤسسة على‬

‫قدرات‬ ‫تحويل الموارد إلى‬ ‫خبرات ومهارات‬

‫القدرات‬

‫الموارد‬
‫وكفاءة خام‬ ‫وموارد وتقنيات‬ ‫البيئة‬
‫قدرات مميزة من خالل‬
‫إدارة المعرفة‬

‫مزايا تنافسية‬ ‫قدرات مميزة‬ ‫نعم‬ ‫هل تناسب القدرات‬

‫متطلبات الميزة‬
‫التنافسية؟‬
‫قدرات غير مميزة‬ ‫ال‬

‫المصدر‪ :‬حيدر شاكر نوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.180 :‬‬

‫يتبين من خالل الشكل رقم (‪ )2-8‬بأن المؤسسات التي لديها قدرات استثنائية تسمح لها بأداء أنشطتها‬
‫الرئيسية بكفاءة‪ ،‬وتتمثل في القدرات المميزة وهي عبارة عن مهارات فريدة تمكنها من المنافسة بأفضل ما يمكن‬
‫وتحقق لها مزايا تنافسية‪ ،‬فضال عن أنها تدعم موقفها في بيئة العمل ويصعب تقليدها‪ ،‬أما بالنسبة للمجاالت التي‬
‫تبرز فيها القدرات المميزة في المؤسسات تتمثل في التسويق‪ ،‬العمليات‪ ،‬المالية‪ ،‬البحث والتطوير‪ ،‬النمو‪ ،‬التوسع‬
‫الجغرافي‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫لقد ذكرنا سابقا بأن القدرات المميزة قد تكون معنوية غير ملموسة أو مادية ملموسة‪ ،‬حيث تتمثل القدرات‬
‫المادية الملموسة في التكنولوجيا والمعدات والحواسيب وغيرها‪ ،‬والتي يمكن أن يمتلكها أي منافس‪ ،‬حيث أنها ال‬
‫تشكل مصد ار لتحقيق القدرات المميزة أو غير كافية لذلك‪ ،‬وتلعب هذه القدرات دور المساعد في الحصول على‬
‫التنظيم والتخزين والتوزيع لألصول والقدرات المعنوية‪ ،‬والتي تمثلها المعرفة في عقول الموظفين‪ ،‬لذلك تسعى المؤسسة‬
‫إلى تنظيمها وادارتها لالستفادة منها بشكل مناسب نظ ار ألهميتها الكبيرة‪.‬‬

‫‪ 1‬شارلز هل‪ ،‬جاريث جونز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.807 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫بينما يقول العالم المشهور ‪ Peter Druker‬بأن مؤسسات األعمال ستقوم على المعرفة في المستقبل‪ ،‬وسوف‬
‫تتطور من خالل تبني واكتشاف المعرفة بطرق كثيرة‪ ،‬باعتبارها األساس الذي تقوم عليه وتعمل على إدارتها‪ ،1‬لذا‬
‫تسعى المؤسسات جاهدة إلى تحويل المعرفة من والى كما يلي‪:2‬‬

‫أصول ملموسة‬ ‫أصول غير ملموسة‬

‫أصول مرئية‬ ‫أصول غير مرئية‬
‫رأس مال فكري مخزن ومؤثر‬ ‫فكر في أدمغة األفراد‬
‫طاقة معلوماتية منتجة‬ ‫معلومات مخزنة في ذوات األفراد‬

‫يتم التحويل المبين أعاله من خالل عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬ويمكن وضعها في الشكل لمعرفة آلية التفاعل‬
‫والترابط بين المعرفة والقدرات المميزة والميزة التنافسية المحققة‪ ،‬والشكل الموالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-3‬تحويل المعرفة إلى قدرات مميزة لتحقيق الميزة التنافسية‬

‫مزايا تنافسية‬ ‫القدرات المميزة‬ ‫إدارة المعرفة‬ ‫المعرفة‬

‫أصول ملموسة ومرئية‬ ‫أصول غير ملموسة وغير‬

‫عمليات إدارة‬ ‫مرئية‬
‫مزايا‬
‫المعرفة‪،‬‬
‫تنافسية من‬ ‫رأس مال فكري مخزن ومؤثر‬ ‫توليد‪ ،‬تنظيم‬ ‫فكر في أدمغة األفراد‬
‫الصعب‬ ‫وتخزين‪ ،‬نشر‬
‫تقليدها‬ ‫وتطبيق‬ ‫معلومات مخزنة في ذوات‬
‫طاقة معلوماتية منتجة‬
‫المعرفة‬ ‫األفراد‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على حيدر شاكر نوري‬

‫يتضح من الشكل رقم (‪ )10-8‬بأن عمليات إدارة المعرفة لها دور كبير في تحويل المعرفة إلى قدرات‬
‫تحقق من خاللها مزايا تنافسية‪ ،‬كما يتبين لنا بأن المؤسسة عندما تمتلك قد ار كافيا من المعرفة تستطيع من خاللها‬
‫أن تخلق التفاعل المطلوب بين مواردها وعملياتها بما يحقق قدرات مميزة وكفوءة‪ ،‬ويمكن المحافظة عليها باستمرار‬
‫وعرضها وتقديمها بشكل أفضل من منافسيها لخلق قيمة للمؤسسة وللزبون‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Peter Drucker, knowledge Worker productivity (The Boggiest Challenge), California Management Review, University‬‬
‫‪of California at Berkeley, USA, Vol 41, N0 2, 1999, p: 80 .‬‬
‫‪ 2‬حيدر شاكر نوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.186 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫باإلضافة إلى ذلك يري ‪ Zack‬بأن المؤسسات التي تمتلك المعرفة لها القدرة على تحقيق االندماج والتنسيق‬
‫بين مواردها المعرفية خاصة وقدراتها المميزة لتحقيق المزايا التنافسية‪ ،‬والشكل الموالي يوضح ذلك‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-3‬الميزة التنافسية من خالل المعرفة واإلبداع‬

‫طرق دمج موارد‬

‫المؤسسة‬
‫(عمليات إدارة المعرفة)‬

‫مـــزايــــــا‬ ‫اإلبداع‬
‫تنافسية‬ ‫تفاعـــــل‬ ‫تفاعـــــل‬ ‫المعرفة‬
‫واالبتكار‬

‫خلق وتطوير‬
‫قدرات مميزة‬

‫‪Source: Zake Michael, Op.cite, P: 03-07.‬‬

‫يتضح من خالل الشكل رقم (‪ )11-8‬أن المؤسسة التي تمتلك المعرفة باستطاعتها أن تدمج مواردها وتخلق‬
‫وتطور قدرات مميزة من خالل اإلبداع واالبتكار للحصول مزايا التنافسية‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن المعرفة واإلبداع‬
‫لهما دور كبير في تأثيرهما على موارد المؤسسة وعملياتها‪ ،‬وعلى خلق قدرات مميزة وتطويرها لتحقيق مزايا تنافسية‪.‬‬

‫إضافة إلى ما سبق فقد توصل ‪ Zack‬من خالل استناده على البحث الذي أجراه على ‪ 61‬مؤسسة إلى أن‬
‫الربط بين إدارة المعرفة والمزايا االستراتيجية للمؤسسات يستدعي التركيز على أن إدارة المعرفة تعد أصال إحدى‬
‫الموارد األساسية لتحقيق المزايا التنافسية لها‪ ،‬كما أن تطبيق عمليات إدارة المعرفة فيها البد أن تقود إلى تحقيق‬
‫مزايا تنافسية من خالل تمكينها من صياغة أفضل وتطبيق أنسب لالستراتيجية التنافسية لها‪ ،‬المعتمدة على االهتمام‬
‫بميادين المعرفة االستراتيجية التي تصبح فيها إدارة المعرفة مسألة استراتيجية‪ ،‬وما تحققه من دعم مباشر لالستراتيجية‬
‫التنافسية للمؤسسة‪ ،‬كما أن التركيز على المسألة التي تشير إلى كال من االستراتيجية وادارة المعرفة يأتيان معا‪،‬‬
‫حيث تنطلق أساسا من حقيقة فهم الطبيعة االستراتيجية للمعرفة نفسها‪ ،‬وأن االستراتيجيتين في المؤسسات يدركون‬
‫الدور االستراتيجي للمعرفة‪ ،‬وهم يتمكنون اعتمادا على ذلك من توجيه التركيز االستراتيجي للمعرفة والتعلم الذي يقع‬
‫ضمن مسؤولياتهم اإلدارية واالستراتيجية‪ ،‬كما أن المؤسسات تدرك وتقتنع بالعالقة فيما بين االستراتيجية التنافسية‬
‫وادارة المعرفة التي تؤكد على مسألة التكامل واالرتباط فيما بين المنفذين إلدارة المعرفة وضرورة تعاونهم مع‬
‫االستراتيجيين فيها لضمان الوصول إلى تحقيق المزايا التنافسية المنبثقة عن عمليات إدارة المعرفة‪.1‬‬

‫‪ 1‬وهيبة داسي‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحقيق ميزة تنافسية دراسة تطبيقية في المصارف الحكومية السورية‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،6016 ،11‬ص‪.171 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫يمكن القول مما سبق بأن إدارة المعرفة تعتبر من أهم االستراتيجيات اإلدارية الحديثة إلحداث التغيير‬
‫والتطوير وتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬فلقد أثبتت جدواها في عالم الصناعة والصحة واإلنتاج‪ ،‬وأكد علماء اإلدارة أن‬
‫المعرفة المتجددة من أهم وسائل نجاح اإلدارة‪ ،‬وهي عامل القيادة نحو النجاح االستراتيجي في كافة المواقف‪،1‬‬
‫وتحقيق التفوق التنافسي في سوق يتصف بحدة المنافسة‪.‬‬

‫تعمل إدارة المعرفة في ظل هذه التوجهات االستراتيجية على تحقيق أفضل توظيف لمعرفة المؤسسة بما‬
‫يحقق ميزة تنافسية‪ ،‬وهذا ما يمكن تحقيقه من خالل مايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬وعي إدارة المعرفة‪ :‬بمعنى الفهم الواضح للمصطلحات ضمن مجموعة إدارة المعرفة‪ ،‬وفهم االختالف بين‬
‫إدارة المعرفة وادارة المعلومات‪ ،‬وفهم مكوناتها وكذا فهم عوامل النجاح الحرجة لتنفيذ هذه اإلدارة؛‬
‫‪ -‬التقييم الذاتي إلدارة المعرفة‪ :‬حيث تبدأ مع فهم جوانب برامج هذه اإلدارة مثل‪ :‬تطوير معجم المعرفة‪،‬‬
‫خرنطة المعرفة‪ ،‬تكوين مجموعات المعرفة؛‬
‫‪ -‬تدريب إدارة المعرفة‪ :‬يمكن أن يفهم في السياق الحالي لعروض وبرامج إدارة المعرفة في الصناعة أو‬
‫التعليم أو التدريب كجوانب مهمة في هذه اإلدارة؛‬
‫‪ -‬تحسين العملية (عملية األعمال)‪ :‬تتغير آليات العمل وقواعد األعمال لتحسين األداء‪ ،‬وأن البيانات‬
‫والمعلومات التي تمثل مكونات المعرفة في عملية التحسين هي الجانب الحرج في إدارة المعرفة؛‬
‫‪ -‬التكنولوجيا‪ :‬تعتبر المشكلة الرئيسية في استراتيجية إدارة المعرفة الوظيفية في تقاسم المعرفة واستخدامها‬
‫على نطاق واسع في المؤسسة‪ ،‬وهذا ما يجعل التكنولوجيا مفتاح جهود إدارة المعرفة‪ ،‬إذ تساعد على تقديم‬
‫قاعدة المعرفة الشاملة لتكون قابلة للوصول وتفاعلية وذات قيمة آنية للمستفيدين‪ ،‬ولكن القدرة على تطبيقها‬
‫في الحل المعرفي ليس ضمانة للنجاح فيها؛‬
‫‪ -‬الممارسات األفضل إلدارة المعرفة‪ :‬تعد الممارسة األفضل هي من أحد الطرق العديدة إلدخال التحسينات‬
‫ذات الداللة في األداء واإلنتاجية‪ ،‬والتي يمكن نقلها عبر المؤسسة وتبنيها فيها‪ ،‬وان األساس في هذه‬
‫الممارسة هو أنها يمكن أن تتطور بهدف أن الممارسات األفضل تتحدد في التطبيق‪.‬‬

‫‪ 1‬راتب صويص وآخرون ‪ ،‬عمليات إدارة المعرفة وتأثيرها في تحقيق الميزة التنافسية (دراسة حالة لمجموعة االتصاالت ‪ ،)Orange‬المجلة األردنية في إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬األردن‪ ،‬المجلد ‪ ،7‬العدد ‪ ،6011 ،8‬ص‪.111 :‬‬
‫‪ 2‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.118-111 :‬‬
‫‪115‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫ثانيا‪ :‬إدارة المعرفة كنموذج للتفوق التنافسي‬

‫قدم ‪ Porter‬نموذج القوى الخمسة لتحليل هيكل المنافسة في بيئة األعمال استكماال لنموذج آخر قدمه‬
‫لتحليل المصدر الداخلي للميزة التنافسية المعروف بسلسلة القيمة‪ ،‬حيث يعمل كل من النموذجين كوحدة فكرية‬
‫ومنهجية متكاملة منطقيا لتحليل مصادر الميزة التنافسية‪ ،‬وبالتالي اختيار االستراتيجية التنافسية المناسبة في ضوء‬
‫هذا التحليل‪ ،‬ولم يعد نموذج ‪ Porter‬الوحيد الذي طرحه في تحليل القوى التنافسية للمؤسسة‪ ،‬فلقد تم تحدي هذا‬
‫النموذج من خالل إيجاد مقاربات جديدة تتوافق مع االقتصاديات الحديثة القائمة على المعرفة وادارة معارف المؤسسة‬
‫وانتاجها وانشائها بصفة عامة هي المصادر الجديدة للميزة التنافسية انطالقا من األفراد‪.‬‬

‫وعليه فإذا كان اعتماد االقتصاديات التقليدية الصناعية على نموذج ‪ ،Porter‬والتحليل البيئي وتحليل‬
‫األسواق كأدوات لوضع االستراتيجيات التنافسية‪ ،‬فإن النموذج الجديد يلبي حاجات الصناعة القائمة على المعرفة‪،‬‬
‫ويطلق عليه بنموذج استراتيجية المعرفة‪.‬‬

‫يرى كل من )‪ )Porter, H.Jones 2000‬في ضوء ذلك بأن نموذج استراتيجية المعرفة الجديدة يتشكل من‬
‫أربعة قوى أو عوامل مؤثرة هي موارد المعرفة التنظيمية‪ ،‬القدرات والجدرات الجوهرية‪ ،‬الموارد االستراتيجية لشركاء‬
‫األعمال‪ ،‬المعرفة بالزبائن‪ ،‬والشكل الموالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)12-3‬نموذج االستراتيجية القائمة على المعرفة‪.‬‬

‫موارد المعرفة‬

‫القدرات التنظيمية‬ ‫(إدارة المعرفة)‬ ‫موارد المعرفة‬

‫والجدارات الجوهرية‬ ‫عمليات إدارة المعرفة‬ ‫بالزبائن‬

‫موارد‬
‫استراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬سعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم‪ ،‬النظم‪ ،‬التقنيات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.800-621 :‬‬

‫يتبين من خالل الشكل رقم (‪ )16-8‬بأن النموذج يشبه إلى حد بعيد من حيث اإلطار العام لنموذج ‪،Porter‬‬
‫حيث يغيب عامل خامس وهو شدة المنافسة في الصناعة‪ ،‬ويتم تعويضه من خالل اقتراح وضع متغير عمليات‬
‫إدارة المعرفة في قلب النموذج ينطلق من إدراك راسخ مفاده بأن أي نشاط منظم لصياغة وتطبيق استراتيجية المعرفة‬
‫في المؤسسة ال يمكن عزله عن توليفة األنشطة المنهجية التي تقوم بها إدارة المعرفة لتنفيذ عملياتها‪ ،‬ويطلق على‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫النموذج الجديد بنموذج ‪ ،Jones‬أما فيما يتعلق بموارد المعرفة فهي تظم الموارد غير الملموسة بصورة عامة المتمثلة‬
‫في‪ :‬األصول الفكرية‪ ،‬الموارد الجديدة والمتجددة‪ ،‬المزايا االستثنائية الفريدة‪ ،‬رأس المال الفكري والمعرفة التنافسية‪.‬‬

‫أما بالنسبة للقدرات والجدارات الجوهرية تتكون من الجدارات المحورية المتكاملة‪ ،‬والقدرات التنظيمية‪،‬‬
‫والمعرفة الشخصية والمهارات المميزة لألفراد الموظفين‪ ،‬باإلضافة إلى الخبرات والمهارات الجمعية الفريدة التي‬
‫تراكمت عبر سنوات طويلة من العمل في الصناعة‪.‬‬

‫على العموم فإن الجدارة الجوهرية القائمة هي نشاط األعمال الذي تتفوق فيه المؤسسة على منافسيها‪ ،‬وهذا‬
‫النشاط قد يرتبط بالبحث والتطوير أو بالبراعة التكنولوجية أو خدمة الزبون‪.‬‬

‫يتضمن من ناحية أخرى بعد المعرفة بالزبون ما لدى المؤسسة من معرفة خاصة بالزبائن‪ ،‬وما لدى‬
‫الموظفين من مهارات إدارة عالقات الزبائن بما يحقق ميزة أفضل‪ ،‬وبطبيعة الحال يحتاج البعد في النموذح إلى‬
‫وجود أنظمة وأدوات تكنولوجية وشبكات للمؤسسات داخلية وخارجية تساهم في محاولة بناء معارفها عن المحيط‬
‫الذي تنشط فيه وتوفر لها قواعد معرفية تستدل وترشدها في اتخاذ ق ارراتها االستراتيجية‪ ،‬وجعلها قادرة على البقاء‬
‫والنمو في بيئة تنافسية متغيرة وسريعة التغير‪.‬‬

‫تؤثر أبعاد نموذج ‪ Jones‬الخمسة (القوى الخمسة) بصورة جوهرية على عملية تطوير استراتيجية المعرفة‪،‬‬
‫ويمكن االستفادة منه في وضع إطار عام تتحرك فيه خارطة الطريق المصممة لتطبيق استراتيجية المعرفة وادارة‬
‫العمليات واألنشطة بما يحقق التفوق التنافسي‪.1‬‬

‫يمكن القول مما سبق بأن إدارة المعرفة كأداة للتفوق التنافسي تجسد في استثمار الموجودات المعرفية‬
‫وقدرات جوهرية من خالل مجهودات وعمليات إدارة المعرفة في المؤسسة‪ ،‬مما تساهم في تحسين أداء أنشطة‬
‫المؤسسة الداخلية بصورة أفضل من منافسيها‪ ،‬وأداء تلك األنشطة والمهام بالشكل الذي ال يستطيع المنافسون أدائه‪،‬‬
‫ومن ثم تميزها عن اآلخرين في نفس القطاع‪.‬‬

‫‪ 1‬سعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم‪ ،‬النظم‪ ،‬التقنيات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.801-800 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أثر إدارة المعرفة على الميزة التنافسية‬

‫تساهم إدارة المعرفة في بناء وتحقيق للميزة التنافسية من خالل أثر أنظمة المعلومات وتكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ -‬نظم إدارة المعرفة ‪ -‬على قوى التنافس الخمس لـ ‪ ،Porter‬ويتضح ذلك في قدرة هذه النظم على تحليل قوى‬
‫التنافس الخمس ل ـ ‪ ،Porter‬وذلك من خالل تقديم معلومات ذات قيمة عن جميع المتغيرات الخمس‪ ،‬إذ تركز نظم‬
‫المعلومات االستراتيجية (يمكن أن تكون أي نوع من أنواع نظم المعلومات مثل نظم تشغيل البيانات‪ ،‬نظم المعلومات‬
‫اإلدارية‪ ،‬نظم دعم الق اررات‪...‬إلخ) على تحسين التنافسية من خالل استخدام تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫أنظمة المعلومات وتكنولوجيا المعلومات يتكامالن بطريقة ال يكمن إلدارة المعرفة الفعالة التخطي عليهما أو تجاهل‬
‫مزاياهما‪ ،‬ألنهما يعدان من الدعائم والمتطلبات األساسية إلدارة المعرفة‪ ،‬والتي سبق وأن تطرقنا لها في الفصل‬
‫األول‪.‬‬

‫يمكن توضيح في هذا المطلب أثر مساهمة تطبيق إدارة المعرفة على قوى التنافس لـ ‪ Porter‬من خالل‬
‫تحديد أثر أنظمة المعلومات وتكنولوجيا المعلومات في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬أثر إدارة المعرفة على قوة المنافسين الحاليين في الصناعة‬

‫أتاح استخدام تكنولوجيا المعلومات فرصا للمؤسسات التعامل مع منافسيها على مستوى نفس الصناعة‬
‫بشكل أكثر فعالية‪ ،‬وتعد في الوقت الحالي من أهم العناصر التي تساعد المؤسسات على مواجهة قوة المنافسين‬
‫في نفس الصناعة‪ ،‬وذلك من خالل التميز باستخدام أساليب تكنولوجية حديثة ومتطورة سواء في إعداد المنتجات‬
‫أو في برامج تسويقية أو في تقديم خدماتها ما بعد البيع وقبله‪.1‬‬

‫كما تعتمد اإلدارة المعاصرة من خالل أسلوب إدارة المعرفة على تكثيف استخدامها للمعرفة المتخصصة‬
‫والخبرة العالية في مجاالت العمل‪ ،‬وتستثمر وتستخدم هذه المعرفة والخبرة بما يحقق تميزها عن المنافسين بتقديمها‬
‫منتجات جديدة ومتميزة بقيمة حقيقية محددة بمقدار ما تحتويه من معرفة تعد أساسا للميزة التنافسية‪.‬‬

‫لتوضيح ذلك يمكن اإلشارة إلى مجموعة من مؤسسات صناعة الساعات السويسرية الذين اتحدوا‬
‫كمجموعة لمواجهة حدة المنافسة اليابانية‪ ،‬وانحصار حصتها في السوق العالمي‪ ،‬حيث اعتمدت تلك المؤسسات‬
‫مدخل معرفة وادارتها لتطوير ساعة جديدة بمفهوم جديد يقدم للزبون خدمة جديدة‪ ،‬ليس فقط التعرف على الوقت‬
‫بل أيضا إبراز العنصر الجمالي في المنتج الناتج عن التغيير المستمر في التصميم واأللوان مع تخفيض التكلفة‬

‫‪ 1‬بشير عباس العالق‪ ،‬تطبيقات تكنولوجيا المعلومات في األعمال (مدخل تسويقي)‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،6006 ،1‬ص‪.66 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫والمحافظة على الجودة‪ ،‬وعليه فالخبرة التقنية المتفوقة واعتماد اإلدارة لمشروع شامل إلعادة صياغة صناعة‬
‫الساعات السويسرية عزز مكانتها التنافسية على مستوى األسواق العالمية‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬أثر إدارة المعرفة على قوة المنافسين الجدد‬

‫يسعى المنافسون الجدد للصناعة إلى جلب قدرات جديدة كالرغبة في الحصول على نصيب من السوق‪ ،‬أو‬
‫أكبر حصة ممكنة من الموارد‪ ،‬مما يهدد استقرار المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى سعيهم بتخفيض األسعار لجلب أكبر‬
‫عدد من الزبائن واستحواذ جزء من أرباح المؤسسات العاملة في الصناعة‪ ،‬وذلك لتقوية مركزهم التنافسي‪ ،‬وان‬
‫مجرد دخول منافسين جدد إلى السوق سوف يؤدي إلى تحول جزء من الزبائن تجاه المنافسين الجدد‪ ،‬مما يترب‬
‫عليه أخذ حصة من السوق على حساب المنافسين المتواجدين به أصال‪ ،‬ولهذا يلجؤون إلى إعاقة دخول هؤالء إلى‬
‫السوق من خالل عدة وسائل في مقدمتها السمعة ومستويات الخدمة وقنوات التوزيع‪ ،‬حتى تتمكن المؤسسات أو‬
‫المنافسين الموجودين سابقا من إعاقة دخول هؤالء المنافسين الجدد‪ ،‬لذا البد على المؤسسات المنافسة الموجودة‬
‫مسبقا أن تبق متميزة ببرنامجها التسويقي سواء على مستوى المنتجات المقدمة‪ ،‬أو السعر المعروض‪ ،‬أو برامج‬
‫التوزيع‪ ،‬أو برامج الترويج‪ ،‬وهذا ال يمكن توفيره إال من خالل أنظمة معلومات متقدمة ومتطورة وحديثة ومن‬
‫خالل قاعدة بيانات حديثة وشاملة‪.‬‬
‫ومن أمثلة الرائدة في هذا المضمار شركات الطيران الكبرى المعروفة بـ ‪ Apollo‬استحدثت نظم الحجو ازت‬
‫متطورة ومكلفة للغاية لمنع شركات الطيران الصغيرة من دخول هذه الصناعة‪ ،‬فمن خالل قواعد البيانات الشاملة‬
‫والمحدثة على الدوام ترتبط شركات الطيران الكبيرة بشبكات حاسوبية تربطها بوكالء السياحة والسفر ومنشآت‬
‫الضيافة على مختلف أنواعها‪ ،‬مما يجعل من الصعب على الشركات األصغر حجما اختراقها‪ ،‬وتعد مثل هذه‬
‫النظم بمثابة مضادات ضد الدخول إلى الصناعة من قبل الشركات المنافسة‪ ،2‬وعليه تلعب نظم المعلومات‬
‫وتكنولوجيا المعلومات دو ار مهما في عدم تمكين الداخلين الجدد من الفوز بحصة سوقية أو منعهم أصال من الدخول‬
‫إلى السوق‪.‬‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬خواطر في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار غريب للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص‪.168 :‬‬
‫‪ 2‬بشير عباس العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.66-61 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫ثالثا‪ :‬أثر إدارة المعرفة على قوة إحالل المنتجات البديلة‬

‫تعد المنتجات البديلة لمنتجات المؤسسة من العوامل المنافسة التي تؤدي إلى تقليل الحصة السوقية لهذه‬
‫المؤسسات‪ ،‬مما ينتج عن ذلك انخفاض أرباحها إذا استطاعت المنتجات البديلة من جذب الزبائن واإلحالل محل‬
‫منتجات المؤسسات‪ ،‬على اعتبار ما يهم الزبون بالنهاية هي القيمة التي سيحصل عليها من أي منتج سيقوم بشرائه‪،‬‬
‫مما يجعله على استعداد تام لدفع مبلغ إضافي للحصول عليه‪ ،‬وفي الصدد فإن تكنولوجيا المعلومات وفلسفة التوجه‬
‫بالمعلومات وفلسفة التوجه بالزبون تتفاعل في إطار ما يسمى بالتسويق التفاعلي لتقديم منتجات للزبائن تجعل من‬
‫الصعب عليهم التوجه إلى المنتجات البديلة‪.1‬‬

‫رابعا‪ :‬أثر إدارة المعرفة على قوة مساومة الموردين‬

‫تعد قوة الموردين من العوامل المنافسة التي تؤدي إلى زيادة التكاليف وتقليل األرباح المؤسسات‪ ،‬وتظهر‬
‫قوتهم التنافسية من خالل قدرتهم على رفع األسعار أو تخفيض نوعية السلع المشتراة‪ ،‬وسيطرة مجموعة قليلة من‬
‫المؤسسات على صناعة الموردين وعدم توفر البدائل والمواد الخام بنفس الجودة المقدمة من الموردين خاصة عندما‬
‫تكون المواد الخام عنص ار رئيسيا من مدخالت المنتجات‪ ،‬وبهدف السيطرة والتغلب على قوة الموردين اعتمدت‬
‫المؤسسات على أنظمة أتمتة عمليات اإلنتاج لتقليص االعتماد على القوى العاملة‪ ،‬واعتمدت أيضا أنظمة‬
‫معلومات متقدمة تحصل من خاللها على معلومات تخص الموردين وأسعارهم وخدماتهم وعلى أنظمة مساعدة‬
‫التخاذ الق ار ارت مما سيطرت على كثير من أنشطتهم‪.2‬‬

‫خامسا‪ :‬أثر إدارة المعرفة على قوة مساومة المشترين‬

‫تعد القوة التي يتمتع بها المشتري من العناصر المهمة التي تؤدي إلى تقليل أرباح المؤسسات‪ ،‬واستطاعت‬
‫هذه المؤسسات تقليل هذه القوة من خالل أسلوب تكاليف التمويل التي يتحملها المشتري مثل تكاليف إعادة تدريب‬
‫الموظفين واعادة هندسة اإلنتاج والتصميم واآلالت والمعدات‪ ،‬وتكاليف خدمات ما بعد البيع المقدمة وغيرها من‬
‫التكاليف‪ ،‬وذلك باالعتماد على تكنولوجيا المعلومات الحديثة والمتطورة‪ ،‬ومن األمثلة على ذلك اعتماد مثال شركة‬
‫)‪ (Upjohn‬الدوائية لنظام معلومات متقدم يقوم بمعالجة طلبات المشترين بشكل فوري‪ ،‬األمر الذي ساعد كافة‬
‫أطراف التبادل على تخفيض تكاليف الشراء‪ ،‬والتخزين‪ ،‬واالستالم‪ ،‬باإلضافة إلى دوره في تسريع عمليات التوريد‬
‫وهذا ما سيقلل من قوة مساومة المشترين‪.3‬‬

‫‪ 1‬حسين عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.22-21 :‬‬

‫‪ 2‬بشير عباس العالق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.60 :‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.19 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫يمكن أن نستخلص مما تقدم بأن تأثير نظم وتكنولوجيا المعلومات على أداء المؤسسة ممكن أن يتجسد‬
‫بمجموعة من األبعاد‪ ،‬وهي تعزز معلومات ذات قيمة عن كل من المشترين‪ ،‬الموردون‪ ،‬الداخلون الجدد‪ ،‬المنتجات‬
‫البديلة‪ ،‬وهيكل المنافسة في الصناعة‪ ،‬أما فيما يخص أبعاد إدارة المعرفة فتتمثل في توفير معرفة متميزة حول‬
‫الزبائن‪ ،‬المنافسين بالصناعة‪ ،‬المنتجات‪ ،‬األهداف والمهام‪ ،‬وبيئة األعمال‪ ،‬ومن هنا يمكن القول أن نظم المعلومات‬
‫وتكنولوجيا المعلومات وادارة المعرفة لهما عالقة تأثير متبادلة في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬وأن أي تغير في كل منهم‬
‫ينعكس على الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬وتجسيدا لهذه العالقة قام بعض الباحثين بإعداد نموذج مقترح لدراسة تأثير‬
‫كل من تكنولوجيا المعلومات واإلدارة المعرفية على المؤسسات في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13-3‬عالقة تكنولوجيا المعلومات وادارة المعرفة بالميزة التنافسية‬

‫الميزة التنافسية‬
‫قوة مساومة المشترون؛‬
‫قوة مساومة الموردون؛‬
‫تهديدات المنتجات البديلة؛‬
‫قوة مساومة الداخلون الجدد؛‬
‫قوة المنافسة في الصناعة‪.‬‬
‫تكنولوجيا المعلومات‬
‫توفر المعلومات ذات قيمة عن‪:‬‬
‫‪ -‬المشترون؛‬
‫‪ -‬الموردون؛‬
‫‪ -‬الداخلون الجدد؛‬
‫‪-‬‬ ‫‪ -‬هياكل المنافسة الصناعية‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫اإلدارة المعرفية مهمتها تقديم‬
‫‪-‬‬ ‫معرفة متميزة عن‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة بالمنتجات وبالزبائن؛‬
‫‪ -‬معرفة بالمنافسين؛‬
‫‪ -‬معرفة بأهداف ومهام المؤسسة؛‬
‫‪ -‬معرفة بيئة األعمال‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬حسين عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.22 :‬‬

‫كما يمكن استخالصه مما سبق بأن نظم المعلومات وتكنولوجيا المعلومات هما من المتطلبات أساسية‬
‫إلدارة المعرفة ووصفها بأنها ميسرة لعمل إدارة المعرفة في المؤسسة لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬سبل دعم الميزة التنافسية‬

‫تعد المعرفة وادارتها المصدر األكيد لتحقيق وبناء الميزة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬وفي ظل اشتداد المنافسة‬
‫في السوق‪ ،‬تسعى بشكل مستمر لتعزيزها والمحافظة عليها من خالل عدة عناصر أو سبل الدعم منها استثمار‬
‫رأس المال الفكري‪ ،‬واإلبداع داخل المؤسسة‪ ،‬وادارة معرفة الزبون‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬رأس المال الفكري‬

‫يعد أرس المال الفكري (‪ )Intellectual Capital‬المورد االستراتيجي الذي تستثمره وتديره المؤسسة وفق آليات‬
‫من أجل تحقيق ودعم الميزة التنافسية وخلق القيمة لها‪ ،‬لذا سنتطرق في هذا المطلب إلى مفهوم ومكوناته رأس‬
‫المال الفكري والى توضيح العالقة بين رأس المال الفكري وادارة المعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى مساهمة رأس المال الفكري‬
‫في دعم الميزة التنافسية من خالل مكوناته‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم رأس المال الفكري‬

‫ظهر مصطلح رأس المال الفكري منذ ‪ 1211‬إال أنه لم يتجسد كمفهوم إال بحلول عام ‪ ،1222‬وقد كان‬
‫الفضل في ذلك إلى االقتصادي ‪ John Kenneth Galbraith‬بعدها تم توظيف وتوسيع المفهوم من قبل المفكر‬
‫‪ Peter Drucker‬سنة ‪ ،1228‬وابتداءا من هذه السنة تعددت التعاريف ووجهات النظر حول مفهوم رأس المال‬
‫الفكري‪ ،1‬ونظ ار لحداثة مصطلح رأس المال الفكري الذي ال يزال غير مكتمل المالمح‪ ،‬وعليه يمكن استعراض بعض‬
‫مفاهيم رأس المال الفكري حسب وجهات نظر الباحثين والكتاب المختلفين فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬يرى ‪ Drucker‬أن رأس المال الفكري يتمثل في نخبة الكفاءات ذات القدرات المعرفية والتنظيمية‪ ،‬والتي‬
‫تمكنهم من إنتاج األفكار الجديدة أو تطوير األفكار القديمة‪ ،‬بما يمكن المؤسسة من توسيع حصتها السوقية‬
‫وتعظيم نقاط قوتها وتجعلها في موقع يمكنها من اقتناص الفرص المناسبة‪ ،‬وال يتركز رأس المال الفكري‬
‫في مستوى تنظيمي معين دون غيره‪ ،‬كما ال يشترط توافر شهادة أكاديمية لمن يتصف به‪.2‬‬
‫‪ -‬عرف ‪ Edvinsson‬رأس المال الفكري على أنه الموجودات الفكرية التي تتجاوز قيمتها قيمة الموجودات‬
‫األخرى التي تظهر في الميزانية العمومية‪ ،‬وتتكون هذه الموجودات من نوعين‪ ،‬بشرية وتمثل مصدر االبتكار‬

‫‪ 1‬عبد اهلل بلوناس‪ ،‬سمية تبة‪ ،‬رأس المال الفكري (مدخل معاصر لتحقيق الميزة التنافسية لمنظمات األعمال)‪ ،‬مؤتمر العربي األول حول رأس المال الفكري‬
‫العربي نحو رؤية إستراتيجية جديدة لالستثمار والتطوير‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬مسقط – سلطنة عمان‪ ،‬أيام ‪ 80-61‬أفريل‪ ،6018 ،‬ص‪.177 :‬‬
‫‪ 2‬عبد اهلل عبد السالم بندي‪ ،‬مراد علة‪ ،‬دور رأس المال الفكري (المعرفي) في خلق الميزة التنافسية في ظل إدارة المعرفة‪ ،‬الملتقى الدولي حول رأس المال‬
‫الفكري في منظمات األعمال العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 18-18‬ديسمبر ‪ ،6011‬ص‪.08 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫والتجديد‪ ،‬وهيكلية تمثل الجزء المساند للموجودات البشرية كنظم المعلومات‪ ،‬وقنوات السوق وعالقات‬
‫الزبائن‪.1‬‬
‫‪ -‬كما يشير ‪ Hansen and al‬إلى أن رأس المال الفكري يتمثل في الموجودات التنافسية التي تقوم بعملية‬
‫التطوير الخالق واالستراتيجي المعتمد على االبتكار والتجديد الذي يعد المفتاح المؤدي إلى البقاء في‬
‫بيئة العمل المستقرة‪.2‬‬
‫‪ -‬كما أشار العنزي بأن رأس المال الفكري مجموعة من العاملين يمتلكون قدرات عقلية عناصرها المعرفة‪،‬‬
‫المهارة‪ ،‬الخبرة‪ ،‬القيم يمكن توظيفها واستثمارها في زيارة المساهمات الفكرية‪ ،‬لتحسين أداء عمليات‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتطوير مساحة إبداعاتها‪ ،‬بشكل يحقق لها عالقات فاعلة مع جميع األطراف المتعاملة معها‪.3‬‬

‫بالنظر إلى مجمل المفاهيم السابقة‪ ،‬فإننا نجد تنوع في طرح مفهوم رأس المال الفكري فمنهم ينظر له من‬
‫ناحية اإلنتاجية واألداء ومنهم من ينظر إليه من الجانب المالي فيعتبره أداة لخلق الثروة (األرباح)‪ ،‬ومنهم من ركز‬
‫على أهميته في تحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬ومن جهة أخرى هناك من ركز على مكوناته ومدى أهمية تفاعلها‪ ،‬لكن رغم‬
‫اختالف وجهات النظر إال أننا نلمس اتفاقا بين الباحثين على نقطة جوهرية تتمثل في أن هذا المورد مرتبط بشكل‬
‫أساسي بالمعرفة التي تؤدي إلى خلق القيمة‪ ،‬ويستبعدون كل ما ال يتصل بالموجودات غير الملموسة‪ ،‬ويركزون‬
‫على أن قدرة المؤسسة في التميز تعتمد على كفاءتها في استخدام المعرفة الكامنة في عقول األفراد لديها‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يمكننا إدراج تعريف لرأس المال الفكري وهو القدرة العقلية لدى فئة معينة من الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬والخبرات الوظيفية والتنظيمية الممثلة في الكفاءات القادرة على التحليل والربط وتوليد األفكار المتعلقة‬
‫بالتطوير الخالق واالستراتيجي لألنظمة‪ ،‬واألنشطة والعمليات واالستراتيجيات‪ ،‬مما يساعد المؤسسة على االستمرار‬
‫في اإلنتاج وتقديم األفضل‪ ،‬وبالتالي توسيع حصتها السوقية والتفوق على المنافسين وتحقيق قيمة مضافة‪ ،‬بمعنى‬
‫آخر يضمن للمؤسسة امتالك وتعزيز ميزة تنافسية للمؤسسة‪ ،‬ألنه بمثابة السالح التنافسي لها الذي يضمن لها‬
‫البقاء في عالم األعمال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Edvinsson Leif, Michel Malone, Intellectual capital (Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden‬‬
‫‪Roots), Harper business, New York, 1997, p: 09 .‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hansen Morten & al, what’s your strategy for managing knowledge, Harvard Business review, vol 88, mars - april‬‬
‫‪1999, p:108‬‬
‫‪ 3‬سعد علي العنزي‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،6002 ،‬ص‪.171 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫كما يتميز أرس مال الفكري عن غيره من األصول أو الموارد في المؤسسة بمجموعة من الخصائص التي‬
‫ينفرد بها‪ ،‬والتي تمكنه من خلق والقيمة تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬وهي النحو التالي‪:1‬‬
‫‪ -‬أرس مال غير ملموس‪ ،‬فالمعرفة سواء في رؤوس الموظفين أو في الهيكل التنظيمي أو غيره تتميز بأنها‬
‫غير مرئية أو ملموسة؛‬
‫نظر لطبيعته‪ ،‬وال نستطيع تحديد مجمل المدخالت ومجمل المخرجات نظ ار‬
‫‪ -‬صعوبة قياسه بدقة‪ ،‬وهذا ا‬
‫للتداخل وصعوبة التنبؤ به؛‬
‫‪ -‬سريع الزوال والفقدان إذا لم يحافظ عليه؛‬
‫‪ -‬يتزايد باالستعمال‪ ،‬وذلك من خالل الممارسة والتصحيح والتقويم تزداد معرفة األفراد‪ ،‬وتصبح مصد ار أفضل‬
‫وأوسع وأعمق‪ ،‬أي منحنى إنتاجيته يتصاعد بنفس اتجاه منحى خبراته ومهاراته‪ ،‬وهو ال يندثر إال بتوقف‬
‫عمره الزمني‪ ،‬معنى هذا ال يخضع لقانون المنفعة المتناقصة؛‬
‫مرحل وعمليات مختلفة في نفس الوقت؛‬
‫‪ -‬يمكن االستفادة منه في ا‬
‫‪ -‬يتجسد في األشخاص لديهم االستعداد لحمله‪ ،‬هذا يعني أنه يتمثل في القدرات البشرية ذات المعرفة والخبرة‬
‫الواسعة والكفاءة العالية التي تمكنهم من اإلسهام في تطوير المؤسسة والرفع من قدراتها التنافسية؛‬
‫‪ -‬لدى رأس المال الفكري تأثير كبير على المؤسسة‪ ،‬معنى ذلك أنه يؤثر عليها من خالل تحسين الصورة‬
‫الذهنية الخارجية وزيادة الحصة السوقية وتحقيق األرباح وتخفيض التكلفة؛‬
‫‪ -‬يتميز بالتجديد فهو يقدم األفكار الجديدة ويتقبل ويستوعب جميع االنتقادات البناءة التي تحفز البحث‬
‫والتطوير والتحديد‪.2‬‬

‫لذا يمكن القول بأن رأس المال الفكري يمثل من أكثر الموجودات قيمة في القرن الحادي والعشرون‪ ،‬وتكمن‬
‫أهميته في كونه يمثل مجموع القدرات اإلبداعية واالبتكارية التي تسمح بتخفيض التكاليف‪ ،‬زيادة إنتاجية وربحية‬
‫المؤسسات‪ ،‬وكذا تحسين عالقاتها مع الزبائن والموردين بتقديم خدمات ومنتجات مميزة‪ ،‬بذلك فهو يعد موردا ال‬
‫غنى عنه لتحقيق التفوق والتميز التنافسي للمؤسسات وضمان بقائها في عالم األعمال‪ ،‬حيث عبر عنه ( ‪Brown,‬‬

‫‪ )1988‬من حيث األهمية بقوله إن رأس المال الفكري غير المستثمر عملية يمكن تشبيهها بالذهب غير المستخرج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.281:‬‬
‫‪ 2‬نجاة بن يحى‪ ،‬تفعيل الرأس المال الفكري من خالل ترسيخ ثقافة اإلبداع مع دراسة حالة‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪ ،6011-6017 ،8‬ص‪.11 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫ثانيا‪ :‬مكونات رأس المال الفكري‬

‫يعد تحديد مكونات رأس المال الفكري من األمور الجوهرية التي تساعد في قياسه وتقييمه‪ ،‬كما أن التعرف‬
‫على مكوناته يمثل أحد العناصر الرئيسية الالزمة للتعرف على مصادر ومسببات خلق القيمة في المؤسسات بشكل‬
‫أكثر تحديدا‪ ،‬لذلك فقد حاولت العديد من الدراسات تحديد مكوناته‪ ،‬واتفق غالبيتها على ثالث مكونات الموضحة‬
‫في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)14-3‬مكونات رأس المال الفكري‬

‫رأس المال الفكري‬

‫رأس المال الزبوني‬ ‫رأس المال الهيكلي‬ ‫رأس المال البشري‬

‫رضا الزبون‬ ‫معلومات‬ ‫مهارات‬

‫والء الزبون‬ ‫براءات اختراع‬ ‫خبرات‬

‫التعاون معه‬ ‫حقوق نشر‬ ‫معرفة‬

‫االحتفاظ به‬ ‫موجودات فكرية‬ ‫ابتكار‬

‫المصدر‪ :‬حسين عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.188 :‬‬

‫‪ -1‬رأس المال البشري (‪:(Human Capital‬‬

‫يمثل رأس المال البشري مجموعة المعارف والمهارات والخبرات وكل القدرات التي تمكن من زيادة إنتاجية‬
‫العمل لدى فرد أو جماعة عمل معينة‪ ،‬وبالتالي فهو نتيجة تراكمات مختلف الطاقات واإلبداعات وجميع الصفات‬
‫التي يمتلكها الموظفون في المؤسسة‪ ،‬ويشتركونها في مجال عملهم‪ ،‬حيث يرى شولتز بأن االستثمار في البشر حقق‬
‫معدالت نمو في المجتمعات الغربية أعلى مما حققه االستثمار المادي‪ ،‬حيث ترجع أهمية هذا االستثمار عامة إلى‬
‫التغيرات المتوقعة في نوعية المهارات المطلوبة في المستقبل‪ ،‬والتي تتحول من مهارات يدوية إلى مهارات فكرية‪،1‬‬
‫وعليه فإن رأس المال البشري يحضى بأهمية كونه المصدر األساسي لالبتكار والتجديد في المؤسسة‪ ،‬وذلك لما‬
‫يتمتع به األفراد من المقدرة العقلية والمهارات والخبرات والمعنويات الالزمة إليجاد الحلول العملية المناسبة لمتطلبات‬
‫وحاجات المستفيدين وتفضيالتهم وتمكين مؤسساتهم من البقاء والمنافسة‪.2‬‬

‫‪ 1‬راوية حسين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (رؤية مستقبلية)‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،6008 ،‬ص‪.21 :‬‬
‫‪ 2‬توماس أ‪.‬ستيوارت‪ ،‬ثروة المعرفة رأس المال الفكري ومؤسسة القرن الحادي والعشرون ‪ ،‬ترجمة عالء أحمد إصالح‪ ،‬الدار الدولية لالستثمارات الثقافية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،6008‬ص‪.820:‬‬
‫‪115‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -2‬رأس المال الهيكلي (‪:(Structure capital‬‬

‫يعد رأس المال الهيكلي بمثابة المعرفة التي تتحصل عليها المؤسسة في تلبية احتياجات السوق وتجعلها‬
‫جزءا من هيكلها التنظيمي وعملياتها وثقافتها‪ ،‬وبالتالي فهو تلك المعرفة ال ارسخة ضمن إجراءات وسياقات العمل‬
‫التي تسمح للمؤسسة بتوليد محتوى خاص يحقق التفاعل اإليجابي بين المعرفة الظاهرة والمعرفة الضمنية‪ ،1‬كما‬
‫عبر عنه بالبنى التحتية المساندة لرأس المال البشري والمتضمنة الطرق التنظيمية‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬التقانة‪ ،‬نظم‬
‫المعلومات‪ ،‬وتعتمد قيمته على مدى قدرة المؤسسة في تمكين رأس المال البشري في خدمة أهدافها‪ ،2‬ويتضمن رأس‬
‫المال الهيكلي مايلي‪:3‬‬
‫‪ -‬براءات االختراع واالكتشافات وتأخذ شكل امتياز يحصل عليه الفرد من جراء مبادرته باختراع شيء ما؛‬
‫‪ -‬حقوق النشر والتأليف وتأخذ شكل امتياز يحصل عليه الفرد من جراء تأليفه ونشره لفكرة ما أو كتاب؛‬
‫‪ -‬العالمة التجارية حيث تمثل شخصية المؤسسة وقيمتها وهويتها الموضوعة على منتجاتها أو خدماتها؛‬
‫‪ -‬قاعدة البيانات وأنظمة المعلومات التي تعد كمجموعة مكونات مترابطة (برمجيات‪ ،‬حواسيب‪ ،‬أنظمة‪...‬إلخ)‪،‬‬
‫وتتفاعل فيما بينها للحصول على مخرجات مهمة تخدم المؤسسة وارتباطها بزبائنها‪.‬‬
‫‪ -3‬رأس المال الزبوني أو العالئقي )‪:(Customer capital‬‬

‫يمثل رأس مال الزبوني قيمة العالقات التي تقيمها المؤسسة مع الزبائن من خالل زيادة رضاء الزبون ووالئه‬
‫ومدى االحتفاظ به من خالل االهتمام بمقترحاته ومعالجة الشكاوي المقدمة من طرفه‪ ،‬وتلبية رغباته واحتياجاته‬
‫بالسرعة الممكنة ومشاركته في أعمالها مع مد جسور التعاون معه‪ ،‬ولقد توسعت بعض الكتابات في فئة رأس‬
‫الزبوني‪ ،‬ولم تقصر على عالقات المؤسسة بالزبائن فقط بل كل األطراف المرتبطة بالعالقات الخارجية للمؤسسة‪،‬‬
‫حيث اعتبر ‪ Meritum Project‬رأس مال العالئقي بديال لرأس مال الزبوني‪ ،‬ألنه يعبر عن جميع الموارد المتعلقة‬
‫بالعالقات الخارجية للمؤسسة مثل عالقة المؤسسة مع الزبائن والموردين والشركاء‪ ،‬وعليه يعكس رأس المال العالقات‬
‫أو العالئقي طبيعة العالقات االستراتيجية التي تربط المؤسسة بزبائنها ومورديها ومنافسيها‪ ،‬أو بأي طرف يمكن أن‬
‫يساهم في تطوير األفكار وترجمتها إلى خدمات ومنتجات مميزة‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪fatiha Fortas, la gestion des connaissance un facteur déterminant pour la valorisation et le developpement du capital‬‬
‫‪intellectuel au sein des entreprises, revue nouvelle économie, Université de Khemis Miliana, Vol 15, N0 12, 2015, pp:‬‬
‫‪59.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Cecile Dejoux , les compétences au coeur de l’entreprise, éditions d’organisation, paris, 2001,p :43.‬‬
‫‪ 3‬عادل حرحوش المفرجي‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬رأس المال الفكري طرق قياسه وأساليب المحافظة عليه‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،6008 ،‬ص‬
‫ص‪.17-12 :‬‬
‫‪ 4‬رشا الغول‪ ،‬قضايا محاسبية معاصرة (المحاسبة عن رأس المال الفكري التنظير العلمي والتطبيق العملي)‪ ،‬مكتبة الوفاء القانونية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪،6018 ،1‬‬
‫ص‪.11:‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫يمكن القول بأن رأس المال الفكري هو ناتج تفاعل عناصره ومكوناته مجتمعة‪ ،‬حيث يؤثر رأس المال‬
‫البشري بشكل إيجابي على رأس المال الهيكلي نظ ار ألنه مصدر اإلبداع واستراتيجية التحديث‪ ،‬كما أن هيكلة‬
‫األصول المعرفية يمكنها أن تحول الخبرة الفردية إلى ملكية جماعية‪ ،‬أما رأس المال الزبوني فيتمثل في القدرة على‬
‫التفاعل اإليجابي مع أطراف المؤسسة لتحفيز اإلمكانات وخلق الثروة‪ ،‬والذي يؤدي بدوره إلى زياد رأس المال البشري‬
‫والهيكلي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عالقة أرس المال الفكري بإدارة المعرفة‬

‫تعتبر عالقة رأس المال الفكري بإدارة المعرفة عالقة وطيدة باعتبارهما نوعين من المنافسة المعتمدة على‬
‫الفرد وعلى قوة أدمغتهم‪ ،1‬ومن أجل توضيح العالقة البد أن نعلم بأن رأس المال الفكري يتمثل في مجموعة‬
‫أشخاص الذين يمتلكون معارف مختلفة ومتنوعة في شتى المجاالت التخصصية والعامة منها‪ ،‬فإذا تم االجتماع‬
‫مع أحد أفراد المؤسسة في محاولة استخراج كل ما بداخل عقله من مخزون فكري‪ ،‬فتتالقح األفكار بين أفراد‬
‫المؤسسة عن طريق جلسات العصف الذهني لكل المشكالت أو لدراسات صور تنبؤية تهم المؤسسة‪ ،‬وهذا يعد‬
‫من تقنيات إدارة المعرفة التي تندرج ضمن عملياتها استخراج المعرفة الضمنية لرأس المال الفكري ولتوليد‬
‫األفكار‪.2‬‬
‫كما تقوم إدارة المعرفة باستثمار معطيات أرس المال الفكري وتطبيقها مباشرة مثل‪ :‬تنظيم إدارة المعرفة‬
‫االخترع‪ ،‬وذلك لكسب األرباح وتحقيق التفوق التنافسي وغلق األبواب بوجه‬
‫ا‬ ‫برءات‬
‫عمليات بيع أو تطبيق أو تنفيذ ا‬
‫المنافسين‪.3‬‬
‫يمكن أن ينظر إلدارة المعرفة كمفهوم قد اشتقت من أرس المال الفكري وتوسعت عنه‪ ،‬كما تمثل إدارة‬
‫المعرفة أحد اآلليات المستخدمة في إدارة أرس المال الفكري‪ ،‬إضافة إلى ذلك فهي تمثل عملية تفاعلية تسعى‬
‫المؤسسة من خاللها إلى خلق واستثمار أرس المال الفكري لتحقيق أهدافها‪.4‬‬

‫‪ 1‬سعد علي العنزي‪ ،‬أحمد على صالح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.802 :‬‬
‫‪ 2‬فوزي عبد السالم الشربيني‪ ،‬عفت الطناوي‪ ،‬استراتيجيات ما وراء المعرفة بين النظرية والتطبيق‪ ،‬المكتبة العصرية‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،6002 ،‬ص‪.62 :‬‬
‫‪ 3‬سعد علي العنزي‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.807-802 :‬‬
‫‪4‬‬
‫الهاللي الشربيني الهاللي‪ ،‬إدارة أرس المال الفكري وقياسه وتنميته كجزء من إدارة المعرفة في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬مجلة بحوث التربية النوعية‪،‬‬
‫جامعة المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،‬العدد ‪ ،22‬جوان ‪ ،6011‬ص‪.62 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫رابعا‪ :‬مساهمة رأس المال الفكري في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‬

‫يشير أحد الباحثين إلى أن قدرة المؤسسة على تحويل أرس المال الفكري إلى قيمة تعتمد على نوعية‬
‫القيمة التي ترغب المؤسسة في تحقيقها من خالل استثمارها لأرس المال الفكري وتفاعل مكوناته‪ ،‬لكي تحقق لها‬
‫مركز تنافسي قوي ومزايا تنافسية‪ ،‬ويمكن أن تأخذ القيمة عدة أشكال منها‪:1‬‬
‫القدرت اإلبداعية واالبتكارية؛‬
‫ا‬ ‫‪ -‬زيادة‬
‫‪ -‬تحسين اإلنتاجية وتخفيض التكلفة؛‬
‫‪ -‬تحسين العالقات بين الزبائن والموردين؛‬
‫‪ -‬تحقيق األرباح؛‬
‫‪ -‬زيادة الحصة السوقية‪.‬‬

‫يمكن توضيح مساهمة رأس المال الفكري في تحقيق الميزة التنافسية من خالل مكوناته المتمثلة في أرس‬
‫فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -1‬أرس المال البشري المتميز‪:‬‬

‫يتمثل الرأس المال البشري المتميز في الموظفين ذوي القدرات الخاصة والمواهب المتميزة والذين لديهم القدرة‬
‫على التفكير اإلبتكاري المؤثر في األنشطة الحيوية في المؤسسة‪ ،‬ويستطعون اإلنتاج وتسيير الخدمات بتميز من‬
‫خالل إبداعهم‪ ،‬ولديهم القدرة على جذب الزبائن وانشاء قيمة لمنتجاتها‪ ،2‬وهذا ما يمكن أن يحقق ميزة تنافسية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل التركيز على المعرفة المتواجد في رأس المال البشري‪ ،‬وبالتالي فكلما زادت معدالت‬
‫المعرفة لدى الموظفين زادت قدراتهم العقلية واإلبداعية‪ ،‬وهو ما سيساهم في تشكيل ميزة تنافسية للمؤسة‪.‬‬

‫لتحقيق ذلك يتوجب على المؤسسة توفير الكفاءات البشرية باعتبارها تعمل على تفعيل واستثمار الموارد‬
‫المادية وغير المادية والتقنية في المؤسسة‪ ،‬ولها القدرة على تعظيم االستفادة من تلك الموارد‪ ،‬وعليه فإن الموارد‬
‫مرعاة أن تمتع بمجموعة من الشروط التي تؤهلها بأن‬
‫البشرية وكفاءتها تعد مصدر الفكر واالبتكار واإلبداع مع ا‬
‫تصبح موارد استراتيجية مهمة تلعب دو ار كبي ار في تحقيق ميزة تنافسية‪ ،3‬ويمكن توضيح خصائص الموارد البشرية‬

‫‪ 1‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية )اإلدارة العصرية لرأس المال الفكري)‪ ،‬المؤسسة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،6008 ،‬ص‪.81 :‬‬
‫‪2‬‬
‫جواد ناظم‪ ،‬تحليل رأس المال الفكري كأداة إستراتيجية‪ ،‬مجلة الغري للعلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة الكوفة‪ ،‬المجلد ‪ ،05‬العدد ‪ ،2009 ،14‬ص‪143:‬‬
‫يحضية سماللي‪ ،‬التسيير اإلستراتيجي لرأس المال الفكري والميزة التنافسية المستدامة للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫بسكرة‪ ،‬العدد‪ ،6008 ،2‬ص‪.07 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫في الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم )‪ :(15-3‬خصائص الموارد البشرية لتحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‬

‫القيمة‬
‫الندرة‬
‫الميزة التنافسية‬ ‫خصائص الموارد البشرية‬
‫صعبة التقليد‬
‫غير قابلة لالستبدال‬

‫‪Source: Olalla Marta Fossas, The Resource- Based Theory And Human Resources, International Advances‬‬
‫‪In Economic Research, International Atlantic Economic Society, Vol 05, 1999, P: 85.‬‬

‫يتضح من الشكل رقم (‪ )15-3‬بأن المورد البشري لكي يكون مورد استراتيجي يجب بأن يتصف بالندرة‬
‫االسترتيجية المعتمدة‪ ،‬وهذا ما يجعل من‬
‫ا‬ ‫وصعوبة التقليد والقدرة على خلق القيمة‪ ،‬وغير قابل لالستبدال في إطار‬
‫الصعب الحصول على نفس النتائج‪.‬‬
‫لذا تسعى المؤسسات باالهتمام بمجاالت تميز أرس المال البشري التي تساهم في تحقيق الميزة التنافسية‬
‫القدرت بالشكل‬
‫المهارت و ا‬
‫ا‬ ‫الخبرت و‬
‫ا‬ ‫من خالل وضع استراتيجية التعلم للمؤسسة التي تعد حجر األساس لزيادة‬
‫الذي يؤدي إلى انجاز العمليات الداخلية بكفاءة وفعالية وتحقيق القيمة المقترحة للزبائن‪ ،‬ومن ثم بلوغ األهداف‬
‫المالية المتمثلة في القيمة المضافة ورفع العائد على االستثمار‪.1‬‬

‫أخي ار يمكن القول بأن رأس المال البشري أحد أهم العوامل المسؤولة عن امتالك المؤسسة للميزة التنافسية‬
‫من خالل خلق القيمة‪ ،‬حيث تعتبر إضافة قيمة للمنتج هي مفتاح نجاحها من خالل البحث الدائم والمستمر عن‬
‫طرق جديدة إلضافة قيمة مادية ومعنوية في المنتج لتحقق رضا الزبون‪.‬‬

‫‪ -2‬رأس المال الهيكلي المتميز‪:‬‬

‫يظهر الدور الذي يلعبه رأس المال الهيكلي في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة في مدى مساهمة‬
‫قدراتها في نقل المعرفة وتعزيزها من خالل الموجودات الفكرية الهيكلية والمشاركة في جميع موارد المعلومات التي‬
‫تمتلكها المؤسسة‪ ،‬لذا يجب أن تسعى إلى توجيه األفراد نحو التطوير والتحسين المستمر والتجديد من خالل التعلم‬
‫والتدريب وتنمية قدراتهم ومـ ـهاراتهم باستمرار‪ ،‬وهذا ما يؤدي إلى إضافة قيمة للمنتجـ ـات والخ ـ ـدمات من وجهة نظر‬

‫درسة ميدانية على الصناعة المصرفية في دول الخليج العربي)‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫مؤيد محمد علي الفضل‪ ،‬العالقة بين أرس المال الفكري وخلق القيمة ) ا‬ ‫‪1‬‬

‫اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة القادسية‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،11‬العدد ‪ ،2009 ،03‬ص‪.172 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫الزبائن‪ ،‬ويمكن للمؤسسة أن تمتلك رأس مال هيكلي متميز يساهم الميزة التنافسية من خالل‪:1‬‬
‫‪ -‬تشجيع وتطوير قدرات اإلبداع والمشاركة لدى الموظفين‪ ،‬ونشر المعرفة لغرض تعميق إنتاجيتهم في‬
‫مختلف الميادين؛‬
‫‪ -‬تكثيف األنشطة وتطوير البنى التحتية وتكييفها بما تقتضيه متغيرات البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة‪،‬‬
‫ومن أمثلة ذلك اقتناء أحدث نظم المعلومات والبرمجيات وقواعد البيانات؛‬
‫اعتماد هيكل تنظيمي مناسب الذي يشجع األفراد مهما كانت مواقعهم التنظيمية باستغالل كل المعارف‬ ‫‪-‬‬
‫الظاهرة منها والضمنية‪.‬‬
‫‪ -‬ترسيخ أبعاد أرس المال الهيكلي في تحقيق التفوق التشغيلي من خالل تحسين العمليات التشغيلية الهادفة‬
‫إلى تحقيق النوعية العالية بالتكلفة المنخفضة‪ ،‬وخفض زمن دورة العمليات الداخلية واالستفادة القصوى‬
‫من طاقة الموجودات المادية واإلدارية‪ ،‬ورفع جودة مستوى اإلنتاج وتقليل نسبة الفاقد‪ ،‬وهذا ما يحقق‬
‫للمؤسسة مزايا تنافسية‪.2‬‬
‫‪ -3‬أرس المال الزبوني (العالئقي) المتميز‪:‬‬

‫يعكس رأس المال الزبوني أو رأس المال العالئقي مدى قوة العالقة التي تربط بين المؤسسة وزبائنها‬
‫ومورديها‪ ،‬إذ تعتبر نقطة االنطالق المؤسسة تتمثل في السوق دائما أي الزبائن‪ ،‬وهي نقطة الوصول أيضا على‬
‫اعتبار أن المحافظة على األسواق أو دخول أسواق جديدة‪ ،‬أو اكتساب حصص سوقية إضافية والحصول على‬
‫درسة‬
‫زبائن متميزين‪ ،‬وتلبية حاجاتهم‪ ،‬كل هذه أهداف تسعى المؤسسة لتحقيقها‪ ،‬وهذا لن يكون إال من خالل ا‬
‫السوق واالستعانة بالبحوث التسويقية الفعالة‪ ،‬رغم أنها مكلفة إال أن عوائدها مضمونة وايجابية على قيمة‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتحقق لها ميزة تنافسية‪ ،3‬لذلك يجب أن تسعى المؤسسة باالهتمام بمجاالت تميز رأس مال الزبوني‪،‬‬
‫وتتمثل هذه المجاالت فيمايلي‪:4‬‬
‫اخترق أسواق جديدة‪ ،‬أو‬
‫ا‬ ‫‪ -‬خلق التفوق والتميز عن طريق اإلبداع والتطوير مثل إيجاد منتجات جديدة أو‬
‫كسب زبائن جدد؛‬
‫‪ -‬زيادة قيمة الزبائن عن طريق عمليات إدارة عالقات الزبائن وتعميق العالقة مع الزبائن الحاليين؛‬
‫‪ -‬تخفيض أوقات التسليم أو سرعة االستجابة لطلبات الزبائن؛‬

‫‪ 1‬رزيقة رحمون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.127-122 :‬‬

‫‪ 2‬مؤيد محمد علي الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.172 :‬‬
‫‪ 3‬مصطفى رجب علي شعبان‪ ،‬مصطفى رجب علي شعبان‪ ،‬رأس المال الفكري ودوره في تحقيق الميزة التنافسية لشركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال‬
‫(دراسة حالة)‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،6011 ،‬ص‪.16 :‬‬
‫‪ 4‬محمد زبير‪ ،‬شوقي جدي‪ ،‬االستثمار في رأس المال الفكري كمدخل لتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬الملتقى الدولي حول رأس المال الفكري في منظمات األعمال العربية‬
‫في ظل االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 18-18‬ديسمبر ‪ ،6011‬ص‪.12 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -‬العمل على أن تصبح المؤسسة عضوا جديدا في المجتمع من خالل ترسيخ عالقات حقيقية ومؤثرة مع‬
‫أصحاب المصالح الخارجين‪.‬‬
‫وعليه يساهم رأس المال الزبوني في تحقيق ودعم الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل التوجه بالزبائن‪،‬‬
‫وبناء عالقة دائمة ومتواصلة معه‪ ،‬وهذا ما سنوضحه أكثر في إدارة معرفة الزبون في المطلب الثالث‪.‬‬

‫يمكن تصور من خالل ما سبق العالقة بين أرس المال الفكري والميزة التنافسية في شكل نظام كما حدده‬
‫مصطفى رجب علي شعبان المدرج الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)16-3‬العالقة بين أرس المال الفكري وتحقيق الميزة التنافسية‬

‫رأس المال الفكري‬

‫المدخالت‬
‫رأس مال العالقات‬ ‫رأس المال الهيكلي‬ ‫رأس المال البشري‬

‫هل المورد‪....‬‬

‫التشغيل‬
‫يتم استغالله من اإلدارة بشكل جيد؟‬ ‫صعب التقليد؟‬ ‫نادر؟‬ ‫ذو قيمة؟‬

‫رأس مال فكري استراتيجي‬

‫رأس مال زبوني متميز‬ ‫رأس مال هيكلي متميز‬ ‫رأس مال بشري متميز‬

‫عالقات إستراتيجية مميزة‬ ‫نظم معلومات متطورة‪ ،‬قواعد‬ ‫إبداع‪ ،‬أفكار جديدة‪،‬‬
‫مع الزبائن والموردين‪.‬‬ ‫بيانات محدثة‪ ،‬سياسات‬ ‫مهارات وقدرات جوهرية‪،‬‬
‫المــــخــــــــــــــرجات‬

‫واجراءات تدعم اإلبداع‪،‬‬ ‫خبرة في مجال التخصص‪،‬‬

‫هيكل تنظيمي مرن‬ ‫فرق العمل‪.‬‬

‫الميزة التنافسية‬
‫االستجابة المتفوقة‬ ‫اإلبداع المتفوق‬ ‫الكفاءة المتفوقة‬ ‫الجودة المتفوقة‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى رجب علي شعبان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.18 :‬‬

‫يتضح من الشكل رقم (‪ )12-8‬شكل نظام الذي يعكس العالقة بين رأس المال الفكري وتحقيق الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬حيث تكون مكونات رأس المال الفكري هي مدخالت هذا النظام‪ ،‬أما المعالجة التي تتم بتطبيق الشروط‬
‫(القيمة‪ ،‬الندرة‪ ،‬صعوبة التقليد‪ ،‬االستغالل األمثل) على المدخالت‪ ،‬أما مخرجاته تتمثل في امتالك المؤسسة لرأس‬
‫مال فكري إستراتيجي بمكوناته المتميزة (رأس المال البشري متميز‪ ،‬رأس المال الهيكلي متميز‪ ،‬رأس مال العالقات‬
‫متميز)‪ ،‬وعند حيازة المؤسسة على تلك المكونات تتمكن من تحقيق الميزة التنافسية من خالل الجودة المتفوقة‪،‬‬
‫واإلبداع والكفاءة المتفوقة‪ ،‬واالستجابة المتفوقة‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫يتضح من خالل ما سبق بأن رأس المال الفكري يمثل المورد الذي يستخدم لخلق وتطبيق المعرفة الالزمة‬
‫لتعزيز قيمة المؤسسة‪ ،‬والتي يمكن أن تأخذ عدة أشكال منها‪ ،‬تحسين اإلنتاجية‪ ،‬كسب والء الزبائن‪ ،‬تخفيض‬
‫التكلفة‪ ،‬تراكم األرباح‪ ،‬زيادة الحصة السوقية‪ ،‬وهذا ما يعزز موقفها التنافسي ويكسبها ميزة تنافسية‪ ،‬من خالل قدرات‬
‫إدارة المعرفة حيث تعتبر عملياتها ضرورية في إدارة رأس المال الفكري‪ ،‬مما تساعد على نشر وتدفق المعرفة بين‬
‫مكونات رأس المال الفكري وتفاعلها فيما بينها‪ ،‬وذلك لتحقيق أقصى قدر من الكفاءة والمعرفة القيمة‪ ،‬بما يضمن‬
‫لها امتالك ودعم ميزة تنافسية‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن إدارة المعرفة تساهم في دعم وتنمية الرأس المال الفكري‬
‫لتحقيق ودعم الميزة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اإلبداع داخل المؤسسة‬

‫تعمل المؤسسات المعاصرة في ظل ظروف متغيرة ومعقدة تفرض عليها تحديات عديدة لم تشهدها من‬
‫قدرت إبداعية عالية تستطيع من خاللها إيجاد‬
‫قبل‪ ،‬يتحتم عليها مواجهتها بسرعة وكفاءة‪ ،‬إذ أن األمر يتطلب ا‬
‫حلول وأفكار جديدة تمكنها من االستم ارر والنمو والتغلب على منافسيها‪ ،‬ومن هنا نرى بأن التكامل بين إدارة‬
‫المعرفة وسياسات تنمية الموارد البشرية كفيلة بتحقيق اإلبداع‪ ،‬وهذا األخير الذي يقود بدوره إلى تحقيق ودعم‬
‫الميزة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬وهذا ما سوف نتطرق إليه في هذا المطلب‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم اإلبداع‬

‫يختلف مفهوم اإلبداع باختالف وجهات النظر الكتاب والباحثين‪ ،‬وهذا راجع إلى اختالف مدارس الكتاب‬
‫الفكرية من جهة‪ ،‬ووجود تداخل بين مصطلح اإلبداع والمصطلحات ذات العالقة من جهة أخرى‪ ،‬ونشير إلى‬
‫مصطلح اإلبداع في هذه الدراسة إلى اإلبداع الذي يحدث داخل المؤسسة‪ ،‬وفيمايلي يمكن عرض بعض تعريفات‬
‫لإلبداع‪:‬‬
‫‪ -‬عرف كل من )‪ (Anderson & King‬اإلبداع على أنه قدرة عقلية فردية أو جماعية‪ ،‬وهو عبارة عن عملية‬
‫ذات مراحل متعددة ينتج عنها فكر أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من الطالقة والمرونة واألصالة‬
‫والحساسية للمشكالت واالحتفاظ باالتجاه ومواصلته‪.1‬‬
‫‪ -‬وينظر ‪ Robbins‬لإلبداع على أنه العملية التي تؤدي إلى خلق فكرة واخراجها من خالل منتوج أو خدمة‬
‫مفيدة أو طرائق من العمليات‪.2‬‬

‫محمد حسن محمد حمادات‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،6007 ،‬ص‪.802 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫عاكف مصطفى حصاونة‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار في منظمات األعمال‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،6011 ،1‬ص‪.33 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -‬كما عرفه االقتصادي ‪ Shumpeter‬بأنه النتيجة الناجمة عن إدخال منتوج جديد إلى السوق أو استخدام‬
‫طريقة جديدة في اإلنتاج‪ ،‬أو فتح أسواق جديدة‪ ،‬أو استخدام مصادر جديدة للمواد األولية أو تطبيق‬
‫أسلوب جديد في التنظيم‪.1‬‬
‫‪ -‬يرى هيجان اإلبداع أنه العملية التي يترتب عليها ظهور فكرة أو ممارسة أو منتج أو خدمة جديدة يمكن‬
‫تبنيها من قبل موظفي المؤسسة‪ ،‬أو فرضها من قبل أصحاب القرار‪ ،‬بحيث يترتب عليها إحداث نوع من‬
‫التغير في بيئة أو عمليات أو مخرجات المؤسسة‪.2‬‬

‫يمكن استخالص من خالل المفاهيم السابقة مفهوم لإلبداع على أنه العملية التي تخلق وتولد أفكار‬
‫جديدة أو سلوك أو منتج أو خدمة أو تكنولوجيا أو حلول أو أي أسلوب وممارسة إدارية جديدة ذات قيمة من قبل‬
‫الفرد والجماعة بطريقة مميزة عن اآلخرين‪ ،‬والتي تنعكس بدورها على ورقي خبرات ومجاالت عمل األفراد‬
‫والمؤسسة ككل‪.‬‬

‫أما فيما يخص أهمية إدارة وتبني اإلبداع بالنسبة للمؤسسات تتلخص في النقاط التالية‪:3‬‬
‫‪ -‬زيادة مستوى قبول المؤسسة لدى الجمهور الداخلي والخارجي؛‬
‫‪ -‬يؤدي إلى االنفتاح على األفكار الجديدة واالستجابة بفعالية للفرص والتحديات والمسؤوليات إلدارة‬
‫المتغيرت؛‬
‫ا‬ ‫المخاطر والتكيف مع‬
‫‪ -‬يساهم اإلبداع في تطوير أساليب التعلم وأنماطه لتصبح المؤسسة أكثر فعالية‪4‬؛‬
‫‪ -‬إكساب المؤسسة المزيد من األرباح المادية والمعنوية؛‬
‫‪ -‬تحسين اإلنتاج واألداء‪ ،‬ويزيد من مستوى الوالء الوظيفي واالنتماء المؤسسي؛‬
‫الهجرت؛‬
‫ا‬ ‫االستقرر الوظيفي والحد من‬
‫ا‬ ‫دورن العمل ويحقق‬
‫‪ -‬المساعدة في التقليل من ا‬
‫‪ -‬يمنح المؤسسة المزيد من قوة البقاء والكيان والديمومة‪ ،‬ويساهم في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫يمكن القول مما تقدم بأن اإلبداع يعتبر من األمور الهامة بالنسبة لألفراد والمؤسسات التي تسعى لتحقيق‬
‫التفوق في ظل بيئة تنافسية‪ ،‬والتي ازدت من حاجتها إلى اإلبداع تجنبا لخطر عدم القدرة على مواجهة المنافسة‬
‫االستمرر مرهون باإلبداع‪.‬‬
‫ا‬ ‫الشرسة‪ ،‬مما أصبح ضمان البقاء و‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean ladman , le financement des stratégie d’innovation, édition économica, paris, 1993, p: 22.‬‬
‫عبد الرحمن أحمد هيجان‪ ،‬المدخل اإلبداعي لحل المشكالت‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬مركز البحوث والدراسات‪ ،‬الرياض‪ ،1999 ،‬ص‪.611:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬عاكف لطفي خصاونه‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.88 :‬‬

‫أسامة خيري‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكارات‪ ،‬دار الراية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪ ،6016 ،1‬ص‪.81 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫ثانيا‪ :‬مستويات اإلبداع في المؤسسة‬

‫يحدد المتخصصون والباحثون في العلوم اإلدارية ثالث مستويات من اإلبداع يتمثل في اإلبداع على‬
‫مستوى الفرد )اإلبداع الفردي)‪ ،‬اإلبداع على مستوى الجماعة )اإلبداع الجماعي( واإلبداع على مستوى المؤسسة‬
‫المؤسسة (اإلبداع المؤسسي)‪.‬‬

‫‪ -1‬اإلبداع على مستوى الفرد‪:‬‬

‫يعرف اإلبداع على مستوى األفراد بأنه توجه الفرد نحو استخدام تفكيره وقدراته العقلية في إطار ما يحيط‬
‫به من مؤثرات مختلفة من أجل تقديم إنتاج جديد ينفع المجتمع الذي يتواجد فيه‪ ،1‬وتكون لديهم دافعية إبداعية‬
‫لتطوير العمل من خالل خصائص فطرية يتمتعون بها كالذكاء والموهبة‪ ،‬أو من خالل خصائص مكتسبة كحل‬
‫المشكالت مثال‪ ،‬وهذه الخصائص يمكن دعمها بالتدريب وتنميتها باالعتماد على ذكاء الفرد وموهبته‪.2‬‬

‫‪ -2‬اإلبداع على مستوى الجماعة‪:‬‬

‫يعرف اإلبداع على مستوى الجماعي بأنه العمل الذي يؤدي إلى ابتكار أو تبني فرض أفكار جديدة في‬
‫محيط الجماعة‪ ،‬بحيث تعمل الجماعة على وضع هذه األفكار موضع التنفيذ من خالل المناقشات ومحاولة إعادة‬
‫بناء وصياغة األفكار والمقترحات األصلية مع مرور الوقت‪ ،‬وحتى تحقق فعالية اإلبداع الجماعي يجب أن‬
‫يتفاعل اإلبداع الفردي لكل أعضاء الجماعة مع اإلبداع الفردي لآلخرين‪ ،3‬كما أن األهمية الكبيرة للعمل‬
‫اإلبداعي الجماعي ال يمكن أن يلغ أهمية اإلبداعات الفردية‪ ،‬بل إنها جزء منه أو مستمد منه أو باألحرى يعتمد‬
‫عليه‪،‬ألن التوازن بين الفرد والمجتمع هو الذي يجعل اإلبداع الجماعي ذو مغزى من خالل تضافر الجهود‬
‫الفردية لمواجهة التحديات والضغوطات المشتركة‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلبداع على مستوى المؤسسة‪:‬‬

‫يعتبر اإلبداع على مستوى المؤسسة هو العمل اإلبداعي الذي يتم التوصل إليه عن طريق المؤسسة ككل‬
‫من خالل الجهد التعاوني لجميع من هم فيها‪ ،4‬وغالبا ما يكون عملها نموذجيا ومثاليا مقارنة بمؤسسات أخرى‪،‬‬

‫‪ 1‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬اإلبداع في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬دار إثراء للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص‪.12 :‬‬
‫‪ 2‬نصيرة قريش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.01 :‬‬
‫‪ 3‬نسيم حمودة‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع التنظيمي في المؤسسة االقتصادية (دراسة عينة من المؤسسات الجزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوم‬
‫التسيير‪ ،‬تخصص علوم تسير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪ ،6011- 6017 ،‬ص‪.12 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Satu Parjane, Experience creativtying the organization: for individual creativity to collective creativity,‬‬
‫‪interdisciplinary formation, knowledge and management, vol 7, 2012. P:113.‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫وحتى تصل المؤسسات إلى اإلبداع البد من وجود إبداع فردي وجماعي فيها‪ ،‬وقد بينت الدراسات بأن المؤسسات‬
‫التي تشجع الموظفين على طرح أفكار جديدة وحرية النقاش واالهتمام بآرائهم مع وجود قنوات اتصال فعالة تسمح‬
‫بتبادل المعلومات بينهم‪ ،‬وتشجيع التنافس بينهم‪ ،‬وتقديم الدعم المادي والمعنوي للمبدعين الذي تساعد على تنمية‬
‫اإلبداع التنظيمي‪.1‬‬

‫يتفق هذا النوع من اإلبداع مع اإلبداع على مستوى الجماعة في الكثير من الصفات‪ ،‬على اعتبار أن‬
‫المؤسسة كيان إداري وتنظيمي يتكون من جماعات من الموظفين في مواقع مختلفة بهدف انجاز هدف معين‪،‬‬
‫ويحمل اإلبداع اسم المؤسسة بشكل عام الصادر عنها‪ ،‬ويسجل اسمها لدى الدوائر المعنية بذلك‪.‬‬

‫أصبح اإلبداع بالنسبة للمؤسسة أساس التطور وضرورة ملحة ال غن عنه إذا ما أرادت المؤسسة البقاء‬
‫والنمو‪ ،‬ويعتمد اإلبداع في المؤسسة وخاصة اإلنتاجية على عاملين أساسيين يتمثالن في‪:‬‬

‫‪ -‬القاعدة المعرفية؛‬
‫‪ -‬تراكم المعرفة عبر الوقت‪.‬‬

‫يرتبط العامالن بالعوامل اإلدارية فيها التي تشكل هيكل مكون من المالية وقيادة األعمال‪ ،‬التسويق‪،‬‬
‫البحوث وتطوير تقنيات العمل‪ ،‬حيث تشكل هذه العمليات الثالث القاعدة األساسية لبناء القاعدة المعرفية فيها‪،‬‬
‫وتراكم المعرفة‪ ،‬ومن هذا المنطلق تبدأ العملية اإلبداعية باعتبارها حصيلة لمراحل وعمليات في ذات المؤسسة ‪.2‬‬

‫بناءا على ما سبق يمكن القول بأن المستوى األول من اإلبداع )اإلبداع الفردي( يبدأ بحلقة ضيقة تتسع‬
‫لتشتمل على المستوى الثاني )اإلبداع الجماعي)‪ ،‬وتمتد لتشتمل المستوى الثالث )اإلبداع على مستوى المؤسسة)‪،‬‬
‫وهناك تواصل بين هذه المستويات الثالثة فال يمكن التوصل لإلبداع على مستوى المؤسسة دون إبداع جماعي‬
‫وابداع فردي‪ ،‬فالمستويات الثالثة تكمل وتعزز بعضها البعض وجميعها ضرورية للمؤسسات المعاصرة‪ ،‬وعليه‬
‫يتضح بأن اإلبداع هو سلوك تنظيمي يعمل على تطبيق واستخدام األفكار واألساليب على كافة مستويات مؤسسات‬
‫األعمال من أجل تحقيق ميزة تنافسية تضمن بقائها واستمرارها‪.‬‬

‫‪ 1‬نصيرة قريش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.01 :‬‬

‫‪ 2‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.66 :‬‬
‫‪115‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع اإلبداع في المؤسسات‬

‫الدرسية ومناهجهم البحثية في‬

‫أغرضهم ا‬
‫نظر إلى الخلفيات الفكرية للباحثين و ا‬
‫تعددت تصنيفات اإلبداع ا‬
‫موضوع اإلبداع‪ ،‬بحيث نجد أن كل باحث يعرض تصنيف يختلف تماما على التصنيف الذي قدمه باحث آخر‪،‬‬
‫وفيمايلي سيتم عرض جملة من تصنيفات اإلبداع‪.‬‬

‫صنف فريدريك تايلور ‪ Taylor‬اإلبداع بصفة عامة إلى خمسة أنواع‪ ،‬وفيما يلي توضيح لكل صنف على‬
‫حدة‪:‬‬
‫‪ -‬اإلبداع التعبيري‪ :‬يبدو أن ما يميز النابغين في هذا النوع من اإلبداع هو صفة التلقائية وصفة الحرية أو‬
‫المستوى المستقل‪ ،‬وغالبا ما يكون هذا النوع في مجال األدب والثقافة‪.‬‬
‫اإلبداع اإلنتاجي‪ :‬هو ناتج لنمو مستوى التعبير والمهارات فيؤدي إلى إنتاج أعمال كاملة بأساليب‬ ‫‪-‬‬
‫متطورة غير مكررة‪ ،‬وال ينبغ أن يكون اإلنتاج مستوحى من عمل اآلخرين‪ ،‬وغالبا ما يكون هذا النوع من‬
‫اإلبداع في مجال تقديم منتجات‪.‬‬
‫اإلبداع اإلختراعي‪ :‬يتطلب هذا اإلبداع مرونة في إدراك عالقات جديدة غير مألوفة بين أجزاء منفصلة‬ ‫‪-‬‬
‫موجودة من قبل‪ ،‬ومحاولة ربط ودمج معلومات أو مجاالت العلم مع بعضها حتى يمكن الحصول على‬
‫شيء جديد‪ ،‬وهذه العملية الذهنية تسمى بالتركيب‪.‬‬
‫اإلبداع التجديدي‪ :‬يتطلب اإلبداع التجديدي قدرة كبيرة على التصوير التجريدي لألشياء‪ ،‬مما ييسر‬ ‫‪-‬‬
‫للمبدع تحسينها وتعديلها‪ ،‬ويقوم من خاللها بتقديم اختراع جديد قد يتمثل في منتوج جديد أو نظرية‬
‫جديدة‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع االنبثاقي‪ :‬يعد من أرفع أنواع اإلبداع‪ ،‬ويتضمن تصور مبدأ جديد تماما‪ ،‬وهي أكثر المستويات‬
‫وأعالها تجريدا‪ ،‬مثل إيجاد وفتح المبدع أفاق جديدة لم يسبقه أحد إليها‪.‬‬

‫بينما صنف اإلبداع بصفة عامة وفقا لمستوى التغير الذي ينطوي عليه أو لمدى التأثير أو درجة اإلبداع‬
‫إلى نوعين هما‪:1‬‬
‫االخترق(‪ :‬يتمثل في التوصل إلى المنتج الجديد أو العملية الجديدة التي تختلف بشكل‬
‫ا‬ ‫‪ -‬اإلبداع الجذري )‬
‫استرتيجية كبيرة في‬
‫ا‬ ‫كلي وكامل عما سبقها من إبداعات‪ ،‬بحيث تعمل على تحقيق ميزة تنافسية وقفزة‬
‫السوق‪ ،‬فهو بمثابة تقدم كبير مفاجئ يختلف عما قبله وينقطع عنه محققا دورة إبداعية جديدة ذات‬
‫مستوى أعلى من الدورة السابقة من حيث الكفاءة ودفع التقدم في مجاله وفي المجتمع عموما؛‬

‫‪ 1‬جمال خير اهلل‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6002 ،1‬ص ص‪.61-12 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -‬اإلبداع التدريجي )التحسين(‪ :‬وهو التوصل إلى المنتج الجديد بشكل جزئي وتدريجي من خالل‬
‫التحسينات واإلضافات التي يتم إدخالها على المنتجات الحالية أو المتداولة‪ ،‬وقد تكون هذه التحسينات‬
‫تركمها إلى تحقيق إبداع جذري‪.‬‬
‫جوهرية‪ ،‬ويؤدي ا‬

‫في حين صنف آخرون اإلبداع وفقا لمجاله وطبيعته إلى صنفين آخرين هما‪:‬‬

‫‪ -‬اإلبداع التقني (التكنولوجي)‪ :‬ويتمثل اإلبداع التقني في عملية إحداث وتطوير منتجات أو خدمات‬
‫وتغييرت في أساليب اإلنتاج وادخال‬
‫ا‬ ‫تغييرت في التقنيات التي تستخدمها المؤسسة‪،‬‬
‫ا‬ ‫جرء‬
‫جديدة‪ ،‬وا ا‬
‫تكنولوجيات حاسوبية في العمل؛‬
‫‪ -‬اإلبداع التنظيمي‪ :‬يستهدف اإلبداع التنظيمي التنظيم الداخلي للمؤسسة الذي يتعلق بشكل مباشر بالهيكل‬
‫التنظيمي والعملية اإلدارية في المؤسسة‪ ،‬وبشكل غير مباشر بنشاطات المؤسسة األساسية التي توجه‬
‫نحو تحسين عالقات العمل أو تطبيق أفكار لتحسين المهارات اإلبداعية لدى الموظفين‪.1‬‬

‫كما تم تصنيف اإلبداع حسب االستعمال وهو ينقسم إلى نوعين هما‪:2‬‬

‫‪ -‬إبداع المنتج‪ :‬يعني تقديم منتج جديد ليحل محل منتج معلن بهدف إشباع حاجة قائمة‪.‬‬
‫‪ -‬إبداع العملية‪ :‬ويعني استحداث عناصر جديدة أو تقديم معالجة في العملية اإلنتاجية‪ ،‬وتحديد أفضل‬
‫الطرق للقيام أو لعمل األشياء‪.‬‬

‫توحي اختالف الرؤى وتعدد التقسيمات باتساع مجال اإلبداع‪ ،‬ومنه فإن للمؤسسة فرص عديدة يجب أن‬
‫تبحث عنها وتغتنمها الوقت المناسب للوصول إلى اإلبداع‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مساهمة إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع لبناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫تعد كل المعرفة واإلبداع من أهم أحد أهم المصادر األساسية لبناء مزايا تنافسية للمؤسسة‪ ،‬إضافة إلى أن‬
‫إدارة المعرفة تساهم في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬لذا سوف نتطرق إلى أثر العالقة بين إدارة المعرفة واإلبداع على‬
‫تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ 1‬محمود حسن جمعة‪ ،‬إستراتيجية تمكين العاملين وأثرها في تحقيق اإلبداع التنظيمي (دراسة تطبيقية في شركة ديالي العامة للصناعات الكهربائية)‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،12‬العدد ‪ ،71‬جوان ‪ ،6018‬ص‪.606 :‬‬
‫درسة تطبيقية في مستشفى ابن ماجد العامة)‪ ،‬مجلة بصرة‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫إيمان عسكر حاوي‪ ،‬اإلبداع التنظيمي وتأثيره في األداء الوظيفي ) ا‬ ‫‪2‬‬

‫المجلد ‪ ،08‬العدد ‪ ،6011 ،1‬ص‪.18 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -1‬دعم إدارة المعرفة لإلبداع‪:‬‬

‫حاول العديد من الكتاب والباحثين إبراز أثر المعرفة وادارتها في مستويات اإلبداع‪ ،‬ووضعت مسارات‬
‫متعددة لتشخيص هذا األثر‪ ،‬أو لتسبيب العالقة بين المتغيرين‪ ،‬ولكن الزال هذا الموضوع بحاجة إلى اغناء‪ ،‬ليس‬
‫ألن موضوع اإلبداع حديث ولكن لحداثة الموضوع إدارة المعرفة رغم أن جذورها قديمة‪.‬‬
‫كما اتجهت كثير من الدراسات واألبحاث نحو التأطير النظري والوصفي للعالقة الموجودة بين إدارة المعرفة‬
‫واإلبداع‪ ،‬ولم يتح ألغلبها االختيار والقياس عمليا‪ ،‬بحيث تؤكد هذه الدراسات أنه في بيئة األعمال اليوم تكون‬
‫المعرفة هي المصدر األكيد للميزة التنافسية‪ ،‬ويمكن تناول بعض اإلسهامات التي قدمها الباحثين لتوضيح العالقة‬
‫بينهم فيما يلي‪:1‬‬

‫‪ -‬أوضح ‪ Alvesson‬بأن الميزة الرئيسية للمؤسسة المكثفة معرفيا لديها القدرة على حل المشاكل المعقدة من‬
‫خالل الحلول االبتكارية واإلبداعية‪ ،‬لكنه أشار إلى الغموض الذي يكتنف العالقة بين العالقة بين المعرفة‬
‫الظاهرة واإلبداع كونها قد ال تكون حاسمة في اإلبداع‪ ،‬ولكن بعض األعمال التي تتطلب التعلم العالي لمدة‬
‫طويلة تكون المعرفة الظاهرة فيها مفيدة أكثر لإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬وقد بين ‪ Nonaka‬بأنه يجب أن ندرك في األساس في نظرية المعرفة في التمييز بين نوعيها الضمنية‬
‫والظاهرة‪ ،‬وأن األساس في ابتكار أو توليد المعرفة هو االعتماد على إنشاء المعرفة الضمنية التي تحمل‬
‫جذور اإلبداع‪ ،‬ألنها تعمل على اكتشاف األفكار وتوليدها وتقديمها وتطويرها ونقلها وتحويلها وتطبقها‬
‫للوصول إلى مرحلة الحصول على نتائجها‪.2‬‬
‫‪ -‬في حين أشار ‪ King‬إلى أن المؤسسات التي تسعى للتميز من خالل المعرفة زيادة المعرفة الضمنية‬
‫ألعضائها‪ ،‬والتي تسهل تحديد وحل المشكالت والتنبؤ بنتائج الحلول الممكنة واعتبرت أن إحداث التغيير‬
‫الحقيقي وتحقيق اإلبداع يستوجب نقل المعرفة الضمنية والمشاركة فيها‪ ،‬حيث نوه إلى الدور الذي تلعبه‬
‫مجتمعات الممارسة في إدارة المعرفة في مجال اإلبداع اإلداري والتكنولوجي‪ ،‬حيث تنبثق اإلبداعات من‬
‫هذه المجتمعات من خالل تعاونهم في إبداع أفكار جديدة وتطبيقها‪.3‬‬

‫على ضوء ما تقدم البد من التأكيد على أن المعرفة بنوعيها الظاهرة والضمنية ضرورية وحتمية لتحقيق‬
‫اإلبداع‪ ،‬ولكن تبقى المعرفة الضمنية هي األهم والمصدر األساسي في تحقيق اإلبداع المتواصل والمتميز الذي‬

‫‪1‬‬
‫حسين عجالن حسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.81 :‬‬
‫‪2‬‬
‫نصيرة بلخضر‪ ،‬االستثمار في تنمية الموارد البشرية بالمؤسسة االقتصادية ودوره في بناء اقتصاد المعرفة‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم تسيير‪ ،‬جامعة‬
‫حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،6017-6012 ،‬ص‪.28 :‬‬
‫‪3‬‬
‫مروان جمعة درويش‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق اإلبداع اإلداري‪ ،‬المؤتمر العلمي حول الجودة الشاملة في ظل إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية الخاصة‪ ،‬عمان‪ ،‬يومي ‪ 67-62‬أفريل‪ ،6008 ،‬ص‪.11 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫يميز المؤسسة عن باقي المؤسسات المنافسة‪ ،‬ألنها معرفة خاصة بالمؤسسة وصعبة التقليد والمحاكاة من قبل‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫بالتالي ف إن تحقيق النجاح في اإلبداعات المتولدة من المعرفة‪ ،‬البد أن تتضمن إدارة اإلبداع تحليال دقيقا‬
‫لألنواع المختلفة من المعرفة التي تدخل في إبداع المنتوج أو الخدمة المتوقعة عن توظيف تلك المعرفة فضال عن‬
‫تحديد احتياجات السوق ثم تقديم اإلبداعات التي تلبي تلك االحتياجات‪.‬‬

‫كما يرى ‪ Wheelen & Hunger‬بأن المؤسسة يتعين أن تتمتع بمعرفة في إدارة اإلبداع‪ ،‬وبدون ذلك تدمر‬
‫درتها الحقيقة التي هيأتها لها كفاءاتها المميزة‪ ،‬وهنا ينبغي التركيز على نشاط البحث والتطوير لتحقق المؤسسة‬
‫ق ا‬
‫النجاح‪ ،‬ألنه الطريق الذي توظف من خالله مخزونها المعرفي في تقديم منتجات أو خدمات جديدة للمستفيدين‪،‬‬
‫فهو أساس الوصول إلى اإلبداع‪ ،‬إلى جانب كونه استثمار مستقبلي ومصدر مهم للمعرفة التقنية في المؤسسة‬
‫القدرت على استيعاب واستثمار المعرفة الجديدة‪.1‬‬
‫ا‬ ‫ويبتكر‬
‫بين ‪ Floyd‬بأن القيام بأي عملية إبداعية يجب أن تتوافر لدى المؤسسات المعرفة في مجاالت مختلفة‬
‫كي تتمكن من اتخاذ القرار في تحقيق اإلبداع من خالل صناعة السلع االستثمارية المنافسة التي تمكنها من‬
‫تحقيق قبولها في السوق وانتشارها وزيادة مبيعاتها والطلب عليها‪ ،‬حيث تتمثل تلك المعرفة في الجوانب المعرفة‬
‫بالسوق‪ ،‬المعرفة بالمنتج‪ ،‬المعرفة بالعملية واإلنتاج‪ ،‬المعرفة بتطوير العمليات والمنتجات‪ ،‬المعرفة في مجال اإلدارة‬
‫والرقابة للمشروعات المنتجة‪ ،‬المعرفة في مجال العمليات الجديدة وتصميم المنتج‪ ،‬المعرفة بمتابعة توفير الخدمة‬
‫والصيانة‪ ،‬المعرفة باألنشطة الداعمة لإلبداع‪.2‬‬
‫درسة قام بها ‪ Krogh‬إلى أنه في ظل االقتصاد المعرفي سيكون المفتاح الرئيسي‬
‫إضافة إلى ذلك أشارت ا‬
‫للميزة التنافسية وتحقيق العوائد العالية في الصناعة‪ ،‬هو كيف تستطيع المؤسسات االبتكار والمشاركة بمعرفتها‪،‬‬
‫استرتيجيات‬
‫ا‬ ‫الدرسة إلى أربعة‬
‫وأن الهدف من ابتكار المعرفة هو لتعزيز اإلبداعات المحتملة‪ ،‬حيث أشارت ا‬
‫للمعرفة تساهم في دعم وتعزيز اإلبداع‪ ،‬وهي‪:3‬‬
‫‪ -‬استراتيجية الرفع‪ :‬تؤكد هذه االستراتيجية على نشر المعرفة بين مجاالت المؤسسة لتحسين عمليات‬
‫اإلبداع؛‬
‫‪ -‬االستراتيجية التخصصية‪ :‬حيث تؤكد على تحول المعرفة الجديدة من األقسام لتعزيز اإلبداع مستقبال؛‬
‫‪ -‬استراتيجية الفحص‪ :‬تؤكد على ابتكار المعرفة الجديدة إلبداع العملية والمنتوج الجذري؛‬
‫‪ -‬استراتيجية التوسع‪ :‬تؤكد هذه االستراتيجية على ابتكار إبداعات المنتج والعملية من خالل المعرفة‪.‬‬

‫‪ 1‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬بشرى هاشم محمد العزاوي‪ ،‬إدارة المعرفة وانعكاساتها على اإلبداع التنظيمي‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي الرابع حول إدارة المعرفة في العالم‬
‫العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬تونس‪ ،‬يومي ‪ 61-62‬أفريل ‪ ،6008‬ص‪.12 :‬‬
‫‪ 2‬عاكف لطفي خصاونة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.20-12 :‬‬
‫‪ 3‬أسمهان ماجد الطاهر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.162 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫قدرت‬
‫يمكن القول بأن اإلبداع ال يتحقق وال يتجسد إال من خالل المعرفة‪ ،‬فاإلبداع يستند في تحققه على ا‬
‫اإلنسان الناجمة عن معارفه النظرية والعملية وتعليمه وخبرته وذكائه وفطنته وحدسه وتخمينه وتأمالته ومنطقه‬
‫وغيره‪.‬‬
‫أما بالنسبة العالقة الترابطية بين إدارة المعرفة واإلبداع على مستوى المؤسسة‪ ،‬وسنعرض أهم إسهامات‬
‫الكتاب والباحثون حول تأكيد هذه العالقة في الفقرات التالية‪:‬‬

‫القدرت المعرفية الجوهرية للمؤسسات تحولت إلى‬

‫ا‬ ‫‪ -‬حدد ‪ Allee‬العالقة بين إدارة المعرفة واإلبداع في أن‬
‫عمليات أتاحت لها إبداع منتجات جديدة بسرعة كبيرة أو تعديل وتطوير المنتجات الحالية بسرعة أيضا‪،‬‬
‫إلى جانب سرعتها في تقديمها إلى السوق قبل منافسيها‪1‬؛‬
‫‪ -‬يرى ‪ Sarvary‬أن المؤسسة بعدما يتم اختيار المعرفة تطوير عمليات تنظيمها وخزنها‪ ،‬ثم خلق الميزة‬
‫التنافسية من توظيف هذه المعرفة في توليد إبداعات شاملة في المستقبل‪ ،‬وعبر تطبيق المعرفة واإلبداع‬
‫في تصميم المنتوج أو تقديم خدمة مميزة وبكلفة منخفضة‪ ،‬وبالتالي فإدارة المعرفة عملية موجهة لتحقيق‬
‫إنتاجية وابداع بصيغ متعددة‪.‬‬
‫‪ -‬بين ‪ Duffy‬بأن إدارة المعرفة تدعم الجهود لالستفادة من الموجودات الملموسة للمؤسسة التي تشجع اإلبداع‬
‫وتروج للمعرفة القائمة كأساس لألفكار الجديدة‪ ،‬كما أشار إلى ضرورة توزيع المعرفة التي تساهم في تحسن‬
‫األداء‪ ،‬وتساعدها على التأكيد من أن المعرفة قد تم استخدامها في تعزيز اإلبداع‪.2‬‬
‫‪ -‬كما يرى ‪ Daft‬أن البرامج الجديدة كإدارة المعرفة تحفز اإلبداع‪ ،‬وتمكن المؤسسات من مواكبة التغيرات‬
‫المتسارعة في بيئتها‪ ،‬كما تهيئ أدوات للتغيير االستراتيجي الكبير‪ ،‬وتحقيق اإلبداع السريع والمستمر في‬
‫التكنولوجيا والمنتجات والعمليات والخدمات‪.3‬‬
‫‪ -‬يرى الفاعوري أن مقومات العملية اإلبداعية عديدة ومتنوعة‪ ،‬ولكن تبقى المعرفة هي المكون األساسي‬
‫وهي عصب العملية اإلبداعية‪ ،‬كما تعتبر إدارة المعرفة وعملياتها هي جل العملية اإلبداعية‪ ،‬فبدون‬
‫المعرفة وادارتها ومكوناتها ال يمكن االرتقاء بالعمل اإلبداعي وال يمكن جعله نمطا تفكيريا وأسلوب عمل‪،‬‬
‫ومهما تطورت العملية اإلبداعية وتوسعت فال يمكن أن يكتب لها الديمومة إال إذا قامت على أساس‬
‫معرفي واضح‪ ،‬وبالتالي فإن المعرفة هي أساس وجوهر التفكير اإلبداعي واإلبداع‪.4‬‬

‫‪ 1‬عبد الرحمن الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.668 :‬‬

‫‪ 2‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.816 :‬‬
‫‪ 3‬عبد الرحمن الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.661 :‬‬
‫‪ 4‬رفعت عبد الحليم الفاعوري‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬منشورات المؤسسة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،6001 ،‬ص‪.45 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫إضافة إلى ما سبق بين ‪ Alberto‬العالقة بين إدارة المعرفة وتعزيز اإلبداع وأهميتهما في نجاح تنافسية‬
‫المؤسسات‪ ،‬فضال عن أثر هذه العالقة في صياغة استراتيجيات التنافسية‪ ،‬ألن تطور المعرفة مرتبط بخصائص‬
‫األفراد وتطويرهم‪ ،‬وهذا ما يدعم إبداعية المؤسسة ثم دعم قدراتها التنافسية‪ ،‬فالمؤسسات اليابانية تختلف في أنظمتها‬
‫المعرفية مقارنة بالمؤسسات األمريكية‪ ،‬كما أنها تغير معلوماتها بشكل مستمر‪ ،‬وهذا ما يجعلها تطور منتجاتها‬
‫وعملياتها بشكل أكبر مما تقوم به المؤسسات الكالسيكية مرتكزة في ذلك على خزينها المعرفي المتجدد في زيادة‬
‫في زيادة مستوى إبداعاتها‪.1‬‬

‫من خالل ما قدمه الكتاب والباحثين من إسهامات حول عالقة إدارة المعرفة باإلبداع يمكن استنتاج بأن‬
‫تطبيق إدارة المعرفة في المؤسسات الحديثة يعد من أهم السبل لتحقيق اإلبداع‪ ،‬إذ أن توجه المؤسسة في المحافظة‬
‫على المعرفة والحصول عليها وتخزينها وتوزيعها ونشرها على كافة المستويات اإلدارية فيها‪ ،‬وتطوير سعيها نحو‬
‫االستثمار في امتالك معرفة جديدة‪ ،‬وتوظيف وتطبيق المعرفة التي تمتلكها بالكفاءة والفعالية المطلوبة‪ ،‬وتعزيزها‬
‫للممارسات األفضل سيؤدي إلى وصولها إلى تحقيق اإلبداع‪.‬‬

‫كما يمكن القول أن العالقة وثيقة بين اإلبداع والموجودات المعرفية بالمؤسسة‪ ،‬كما أصبح واضحا أن‬
‫القدرة على إدارة المعرفة هي عملية ومهارة تنفيذية حاسمة عززت من أهمية المعرفة بالنسبة للمؤسسات‪ ،‬كما‬
‫باستمرر وبما يؤمن توظيفها لتعزيز مستويات اإلبداع في‬
‫ا‬ ‫أوجبت عليها صقل وتهذيب هذه المعرفة وتحديثها‬
‫المؤسسة‪ ،‬وهذا األخير يعد مصدر أساسي للميزة التنافسية يتطلب بناء المعرفة والوصول إليها‪ ،‬وعليه فإن إدارة‬
‫المعرفة واإلبداع مرتبطان ارتباطا وثيقا ال ينفصالن‪ ،‬هما وسيلتان ضروريان لبناء ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬دور اإلبداع في دعم وتعزيز االستراتيجيات التنافسية‪:‬‬

‫يعتبر اإلبداع أحد أهم المصادر األساسية لبناء مزايا تنافسية للمؤسسة‪ ،‬وهو الخيار االستراتيجي األكثر‬
‫ضمانا لمواجهة مختلف االضطرابات المحتملة في المحيط‪ ،‬للمحافظة على الميزة التنافسية ودعمها من خالل الدور‬
‫الذي يمارسه اإلبداع على استراتيجيات التنافسية الموضح فيمايلي‪:‬‬

‫أ‪ -‬دور اإلبداع في دعم استراتيجية السيطرة على التكاليف‪ :‬يحدث اإلبداع والسيما التكنولوجي ثورة في‬
‫هيكل المنافسة‪ ،‬حيث يمكن أن يؤدي إلى خفض التكاليف الثابتة لإلنتاج‪ ،‬ومن ثم تخفيض عوائق‬
‫الدخول وتهيئة الفرصة لمؤسسات جديدة أصغر لدخول مجال المنافسة مع مؤسسات أخرى كبيرة‪ ،‬وفي‬
‫هذه الحالة يجب على المؤسسة أن تركز جهودها على مجال البحث والتطوير من أجل تطوير المنتجات‬

‫‪ 1‬عبد الرحمن الجاموس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.662-661 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫وتطوير العمليات بغية تخفيض التكاليف‪ ،‬بدال من التركيز على إبداع منتج ذو تكاليف عالية‪ ،‬والذي ال‬
‫يضمن تحقيق النجاح‪ ،‬لذا يمكن القول بأن البعد الحقيقي والفعلي لعملية اإلبداع هو التخفيض في‬
‫التكاليف بصفة عامة والتكلفة الوحدوية بصفة خاصة‪ ،‬كما أن في ظل المنافسة الشرسة يحدث تسابق‬
‫األجزء المكونة للمنتج‬
‫ا‬ ‫المؤسسات على تصميم منتجات بحيث يسهل تصنيعها‪ ،‬وذلك بتقليل عدد‬
‫األجزء بما يساعد على رفع مستوى إنتاجية العامل وتخفيض تكلفة‬
‫ا‬ ‫والتخفيض من الوقت الالزم لتجميع‬
‫إنتاجية الوحدة‪ ،‬وعليه يجب أن يكون التنسيق مستمر بين قسم اإلنتاج ووحدة البحث والتطوير لضمان رفع‬
‫كفاءة التصميم وتخفيض التكاليف‪.1‬‬
‫ب‪ -‬دور اإلبداع في دعم استراتيجية التمييز‪ :‬يؤثر اإلبداع في العملية اإلنتاجية من خالل تحسين جودة‬
‫وقيمة المنتج والتقليل من العيوب التي قد تصيب المنتجات خالل عملية تصنيعها‪ ،‬وتزداد العالقة بين‬
‫اإلبداع واستراتيجية التمييز قوة في حالة عجز المنافسين على إتباع استراتيجية اإلبداع التي تعتمدها‬
‫وقدرت تكنولوجية وجوانب كفاءة ال يمكن للمنافسين تقليدها‬
‫ا‬ ‫بمهارت‬
‫ا‬ ‫المؤسسة؛ وهذا يعني تمتعها‬
‫بسهولة‪ ،‬وطرح منتجات جديدة في السوق‪ ،‬أو تطوير منتجات حالية موجودة‪ ،‬لذا يتعين على المؤسسة‬
‫تتبنى استراتيجية التمييز أن تطور الكفاءة المتميزة خصوصا في مجال البحث والتطوير من خالل إبداعه‬
‫شرئح أكثر من السوق‪ ،‬أين تمثل الخصائص والتصاميم‬
‫في إنتاج تشكيلة واسعة من المنتجات تخدم ا‬
‫مصدر لتمييز المنتجات وانتاج سلع مميزة وبجودة عالية وتقديم‬
‫ا‬ ‫اإلبداعية واألساليب الفنية الجديدة‬
‫مبرر يدفع الزبائن لدفع أسعار‬
‫ا‬ ‫خدمات مميزة وسريعة تختلف عما يقدمه المنافسين‪ ،‬وهذه العوامل تعطي‬
‫عالية ومميزة لهذه المنتجات تغطي التكاليف التي تتكبدها المؤسسة‪.2‬‬
‫ت‪ -‬دور اإلبداع في دعم استراتيجية التركيز‪ :‬يمكن اإلبداع من تركيز جهود المؤسسات على شريحة معينة‬
‫من الزبائن‪ ،‬وهذا من خالل اإلبداع في خطوط اإلنتاج‪ ،‬أو اإلبداع في المنتجات أو في سوق محدد من‬
‫أجل تلبية حاجتهم ورغباتهم على أكمل وجه‪ ،‬فبعدما تنتهي المؤسسة من عملية اختيار شريحة معينة من‬
‫السوق تتجه للسعي وراء استراتيجية التركيز من خالل أسلوب التمييز أو أسلوب التكلفة األقل‪ ،‬فعندما‬
‫تستخدم أسلوب التركيز على التكلفة األقل فهي بذلك تدخل في منافسة ومواجهة رائد التكلفة‪ ،‬واذا اتجهت‬
‫المؤسسة إلى استخدام أسلوب التركيز على التمييز‪ ،‬فإنه يصبح في متناولها كل وسائل التميز المتاحة‬
‫للمنتج المتميز‪ ،‬وما يجدر اإلشارة إليه هنا هو أن المؤسسة التي تتبنى مفهوم التركيز تنافس المنتج‬

‫‪ 1‬محمد قريشي‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات الوطنية‪ ،‬مجلة البحوث والدراسات‪ ،‬جامعة حمة لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬العدد ‪،6001 ،02‬‬
‫ص ص‪.180-182 :‬‬
‫زبير محمد‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات الصناعية‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‪ ،‬للمؤسسات‬ ‫‪2‬‬

‫الصناعية خارج المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 08-09‬نوفمبر ‪ ،2010‬ص‪.18 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫المتميز في شريحة واحدة أو في عدد قليل من الشرائح‪ ،‬وغالبا ما نجد بأن المؤسسات التي تتبنى مفهوم‬
‫التركيز تميل إلى تطوير المنتجات لتحقيق جودة متميزة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك يمكن القول بأن المؤسسة‬
‫التي تركز على نطاق محدود من المنتجات فإن عملية قيامها باإلبداع تكون أسرع‪.1‬‬

‫بناءا على ما تقدم لإلبداع المؤسسي أو على مستوى المؤسسة له دور كبير في تخفيض التكاليف‬
‫ومساهمته في تمييز المنتجات‪ ،‬وله تأثير أيضا على استراتيجية التركيز (إما من خالل التركيز على التكاليف أو‬
‫التركيز على التمييز)‪ ،‬لذلك يعتبر أحد أهم االستراتيجيات التي يمكن أن تعتمدها المؤسسات لضمان استم ارريتها‬
‫من خالل اكتساب ودعم المؤسسة للمزايا التنافسية كونه من أحد مصادرها ويعزز مركزها التنافسي في السوق‪ ،‬وهذا‬
‫عن طريق تحسين جودة المنتجات وتخفيض التكاليف‪ ،‬وتغيير العمليات اإلنتاجية‪ ،‬باإلضافة إلى االستجابة لحاجات‬
‫ورغبات الزبائن من خالل تجديد المنتجات وتطوير أساليب اإلنتاج‪ ،‬وسرعة تسليم المنتجات من خالل تقليل أوقات‬
‫التصنيع والتأخيرات في العمل‪ ،‬والذي يؤدي إلى تحسين صورة المؤسسة ومكانتها وايجاد فرص جديدة لزيادة مبيعاتها‬
‫وأرباحها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إدارة معرفة الزبون‬

‫تعددت اهتمامات الباحثين والممارسين إلدارة معرفة الزبون في أديبات اإلدارة بوصفها خيا ار استراتيجيا‬
‫لبناء ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬ويعد هذا االهتمام تحوال جذريا من المنظور الداخلي للتفوق على أساس العمليات إلى‬
‫منظور التفوق على أساس الزبون‪ ،‬وفي هذا المطلب يمكن توضيح مساهمة إلدارة معرفة الزبون دعم الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم إدارة معرفة الزبون‬

‫زاد االهتمام بإدارة معرفة الزبون مع ظهور إدارة المعرفة وتطورها التي تعتبر جزءا منها‪ ،‬حيث يختلف‬
‫مفهوم إدارة معرفة الزبون من باحث ألخر‪ ،‬ونجد عدة مفاهيم مختلفة إلدارة معرفة الزبون خاصة بالميدان‬
‫التسويقي واالستراتيجي نذكر منها‪:‬‬

‫أ‪ -‬المدخل التسويقي‪ :‬يستند أصحاب هذا المدخل على وجهة النظر التسويقية‪ ،‬باعتبار أن الفلسفة التسويقية‬
‫تنطلق من الزبون من خالل دراسة احتياجاته ورغباته وتنتهي عنده بتلبية تلك احتياجات‪ ،‬وع ـ ـليه فإن‬
‫إدارة مع ـ ـرفة الزبون فهي من اختـ ـصاص إدارة عـ ـ ـالقات الـ ـ ـزبائن فق ـ ـ ـط‪ ،‬ويمكن عرض بعض التعريفات‬

‫محمد قريشي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.181 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫وفقا لهذا المدخر فيمايلي‪:‬‬

‫‪ -‬عرفت إدارة معرفة الزبون من قبل ‪ Kok & Vanzyl‬بأنها المرشد المنضبط لتميز المعرفة التسويقية وترويجها‬
‫بين األفراد لتطوير المعرفة الحالية وخلق معرفة الزبون الجديدة واستخدامها لتطوير الممارسات والتطبيقات‬
‫في المجال التسويقي المتعدد االتجاهات‪.1‬‬
‫‪ -‬عرفت من قبل ‪ Baker‬على أنها إحدى مهارات تعلم المؤسسة من الزبون واالكتساب والخلق والتحويل‬
‫واالحتفاظ بالمعرفة فضال عن مناقلة تلك المعرفة في سبيل تطوير األداء واإلبداع في المنتجات والخدمات‪.2‬‬
‫‪ -‬عرف ‪ Michal‬إدارة معرفة الزبون بأنها العملية االستراتيجية التي من خاللها تعمل المؤسسة على تحرير‬
‫زبائنها من االستسالم السلبي للمنتجات والخدمات وتعزيزهم كشركاء في المعرفة‪.3‬‬
‫‪ -‬يؤكد الباحثان ‪ Kumer Roy & Ch. Stavropoulos‬أن إدارة معرفة الزبون هي عملية تدوير ديناميكية‬
‫الكتساب وصقل بيانات الزبائن المهمين عن طريق تجميع مختلف المسارات والطرق‪ ،‬وتبادل معرفة الزبائن‬
‫داخل المؤسسة‪.4‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك أشار ‪ Rollins‬على أنها القدرة على دمج معلومات الزبون ومعرفته في عمليات إدارة‬
‫عالقة الزبون الخاصة بالمؤسسة وعملياتها‪.‬‬
‫بالتالي تتطلب إدراك تنظيمي ألجل ضمان فائدة كاملة من معرفة الزبون‪ ،‬ولتحقيق معرفة زبون أفضل‬
‫ألداء المؤسسة والفائدة التنافسية‪ ،‬ويمكن فهم إدارة معرفة الزبون من خالل اإلطار النظري الذي قدمه الموضح في‬
‫الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)17-3‬آلية فهم إدارة معرفة الزبون‬

‫الثقافة‬ ‫التعاون الوظيفي الداخلي‬ ‫فهم‬

‫المنظمية التي‬
‫تدعم التعلم‬ ‫األنظمة التنظيمية‬ ‫معرفة إدارة‬
‫التنظيمي‬ ‫الزبون‬
‫التعاون مع الزبائن‬
‫)‪(CKM‬‬
‫التوجه للزبون‬
‫أنظمة التنظيم الداعمة‬

‫المصدر‪ :‬يوسف حجيم سلطان الطائي‪ ،‬هاشم فوزي دباس العبادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.810 :‬‬

‫ليث سلمان الربيعي وآخرون‪ ،‬أثر إدارة معرفة الزبون وتطوير الخدمات الجديدة في األداء التسويقي‪ ،‬مجلة الد ارسات العلوم االدارية‪ ،‬الجامعة األردنية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫المجلد ‪ ،41‬العدد ‪ ،6018 ،06‬ص‪.677 :‬‬

‫‪ 2‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬الفكر اإلستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،6002 ،‬ص‪.681 :‬‬
‫‪ 3‬يوسف حجيم سلطان الطائي‪ ،‬هاشم فوزي دباس العبادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.882 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Tapan Kumer Roy, Christos Stavropoulos, Customer Knowledge Anagement (CKM) in the e-Business Environment‬‬
‫‪Cases From Swedish Bank, M.S.Thesis In Business Administration, Lulea University of Technology, Sweden, 2007,‬‬
‫‪p:17.‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫نالحظ من الشكل رقم (‪ )17-8‬أن الثقافة المنظمية هي قاعدة لفهم إدارة معرفة الزبون‪ ،‬وألجل السيطرة على‬
‫عالقات الزبائن فمعلومات الزبائن ومعرفتهم يجب أن تكون متوفرة في كل مكان وألي شخص داخل التنظيم‪ ،‬والذي‬
‫يتعامل مع الزبائن ومع أي شخص يستعمل معرفة الزبون في اتخاذ الق اررات‪ ،‬باإلضافة إلى إمكانية توفر أسواق‬
‫العمل ومعلومات الزبائن‪ ،‬والتي ال تتعامل بشكل مباشر مع الزبائن مثل التحويل والحسابات‪.‬‬

‫كما نالحظ أن هذه التعاريف متباينة في نظرتها إلدارة معرفة الزبون‪ ،‬وهذا يرجع بدون شك إلى عدم‬
‫ضبط المفهوم والتوافق عليه من قبل خبراء التسويق من جهة‪ ،‬والى حداثة وجدية إدارة معرفة الزبون من جهة‬
‫أخرى‪ ،‬فمن خالل تتبع التعاريف السابقة نالحظ أن هناك من يعطيها صبغة نظم المعلومات التسويقية من خالل‬
‫جعلها عملية بحث وجمع ومعالجة معلومات متعلقة بالزبون‪ ،‬وهناك من يراها امتداد لفلسفة إدارة عالقات الزبون‬
‫من خالل المزج بين هذه األخيرة وتقنيات إدارة المعرفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المدخل االستراتيجي‪ :‬وفقا لهذا المدخل فإن إدارة معرفة الزبون عبارة عن توجه فكري ينطلق من كون‬
‫إدارة معرفة الزبون تساهم في صنع الق اررات االستراتيجية والمصيرية للمؤسسة‪ ،‬وليس فقط ما هو متعلق‬
‫بالزبون واالحتفاظ به وتحقيق والئه‪ ،‬وهذا ما أكده ‪ M.Gibbert & al‬إذ يعتبر أن إدارة معرفة الزبون‬
‫المدخل االستراتيجي الذي تعمل المؤسسات من خالله على تحرير زبائنها من االستقبال السلبي للمنتجات‬
‫والخدمات واعتبارهم شركاء في المعرفة‪ ،‬كما يؤكد الباحثان ‪ KC.Desouza & Y.Awazu‬أن إدارة معرفة‬
‫الزبون أم ار حاسما لتأكيد بقاء المؤسسة‪ ،‬واخفاق اإلدارة في تحقيق هذه المعرفة سيجعلها خارج نطاق‬
‫العمل التجاري‪ ،‬وإلدارة معرفة الزبون عمليا تحتاج المؤسسة العتبارها أولوية استراتيجية وليست جهد‬
‫روتيني‪،1‬‬

‫أما ‪ C. Lopez-Nicolas & F.Molina-Castillo‬عرفا إدارة معرفة الزبون على أنها تطبيق لتقنيات وأنشطة‬
‫إدارة المعرفة لدعم تبادل المعرفة بين المؤسسة وزبائنها بما يمكنها من اتخاذ ق اررات صياغة وتنفيذ استراتيجية‬
‫مالئمة‪.2‬‬
‫يمكن القول مما سبق بأن إدارة معرفة الزبون تمثل نظرة شمولية متكاملة تركز على عملية االتصال الدائم‬
‫والمستمر مع الزبائن‪ ،‬وتقديم القيمة المضافة لهم من خالل إدراك وفهم حاجاتهم ورغباتهم ومشاكلهم والعمل على‬

‫‪1‬‬
‫بسيم قائد العريقي‪ ،‬دور مدخل إدارة معرفة العميل في تحقيق الميزة التنافسية بالتطبيق على البنوك التجارية في الجمهورية اليمنية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،2008 ،‬ص‪.17 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Carolina Lopez-Nicolas, Francisco Jose Molina-Castillo, Customer Knowledge Management and e-Commerce (The‬‬
‫‪Role of Customer Perceived Risk), International Journal of Information Management, Vol 28, 2008, p: 102.‬‬
‫‪115‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫حلها‪ ،‬واذا حاولنا إعطاء تعريف شامل إلدارة معرفة الزبون فالبد أن يرتكز على العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تعتبر إدارة معرفة الزبون توجه استراتيجي لمؤسسات القرن الواحد والعشرون‪ ،‬تعمل من خالله على تحقيق‬
‫التميز باإلبداع واالبتكار؛‬
‫‪ -‬تعد إدارة معرفة الزبون تجمع بين إدارة المعرفة وادارة عالقات الزبائن؛‬
‫‪ -‬تهتم إدارة معرفة الزبون أكثر بالمعرفة المرسخة في ذهن الزبون وتعمل على اكتشافها من خالل حسن‬
‫إدارة التفاعل المباشر مع الزبائن؛‬
‫‪ -‬إن إدارة معرفة الزبون لن تأتي بثمارها إذا لم يكن هناك تشارك بالمعرفة واتاحتها داخل التنظيم‪.‬‬

‫يمكننا من خالل العناصر السابقة إعطاء مفهوم إلدارة معرفة الزبون بأنها مدخل استراتيجي لتعزيز عالقة‬
‫الزبون بالمؤسسة‪ ،‬يرتكز على مجموعة من العمليات تبدأ بجمع المعلومات من المؤسسة إلى الزبون وبالعكس‪،‬‬
‫مستعينة بتكنولوجيا المعلومات واالتصال من جهة والتفاعل الشخصي والمباشر مع الزبون من جهة أخرى‪،‬‬
‫للوصول إلى المعرفة االبتكارية التي تمكنها من تحقيق ودعم ميزة تنافسية قائمة على اإلبداع واالبتكار في‬
‫المنتجات‪ ،‬وتضمن لها والء زبائنها‪.‬‬

‫كما تمثل إدارة معرفة الزبون في حقيقتها جزءا من إدارة المعرفة الكلية للمؤسسة‪ ،‬وهذا من خالل مجاالت‬
‫إدارة المعرفة الموضحة في الشكل رقم (‪ )1-1‬في الفصل األول‪ ،‬وان هذا التوجه ما هو إال تطبيق إلدارة المعرفة‬
‫في معرفة محددة بدقة‪ ،‬فمن خالل الفصل األول من الدراسة تبين إن إدارة المعرفة تهتم بالمعرفة الموجودة في‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتم تقسيمها إلى مجموعتين أساسيتين حسب ما ورد في أدبيات إدارة المعرفة إلى معرفة ظاهرة ومعرفة‬
‫ضمنية‪ ،‬فإن مبادئ إدارة معرفة الزبون تزود المؤسسة بوجهة نظر واسعة حول المعرفة التنظيمية‪ ،‬بمعنى آخر‬
‫تضمين الزبون كمساهم في بناء أنشطة المعرفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أبعاد إدارة معرفة الزبون‬

‫تجمع أدبيات إدارة المعرفة أن إدارة معرفة الزبون تتضمن بعدين أساسيين للمعرفة‪ ،‬المعرفة الظاهرة‬
‫الواضحة يمكن إيصالها وابالغها إلى اآلخرين بشكل رسمي أو مبرمج من خالل العمليات التعليمية‪ ،‬وهي تشمل‬
‫المعرفة حول الزبون‪ ،‬المعرفة للزبون‪ ،‬وتعتبر المجال التقليدي لعمل إدارة عالقات الزبائن‪ ،‬أما النوع الثاني يتمثل‬
‫في المعرفة الضمنية‪ ،‬وهي األكثر صعوبة في االستقرار والثبات كالمهارات أو الممارسات لدى األفراد‪ ،‬وتعتبر‬
‫جوهر إدارة معرفة الزبون‪ ،‬وتتمثل في المعارف المترسخة في ذهن الزبون‪ ،‬ويمكن الوصول إليها من خالل‬
‫التفاعل الشخصي معه‪ ،‬وأيضا الخبرة الفردية وقواعد التفكير المنظم والحدس والقدرة على الحكم‪ ،‬وبذات الوقت ال‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫يمكن ترميزها وايصالها إلى اآلخرين‪ ،‬وتتضمن المعرفة من الزبون‪ ،‬المعرفة من الزبون للزبون‪ ،1‬ويمكن توضيح‬
‫األبعاد األربعة وتداخلها مع المعرفة الظاهرة والمعرفة الضمنية في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)18-3‬أبعد إدارة معرفة الزبون‬
‫ظاهرة‬ ‫ضمنية‬

‫معزز‬ ‫المعرفة للزبون‬ ‫المعرفة من الزبون‬ ‫ربح‬

‫غير‬
‫المعرفة حول الزبون‬ ‫عالقة الزبائن ببعضهم‬
‫معزز‬ ‫خسارة‬

‫حقيقة‬ ‫قصة‬

‫المصدر‪ :‬عالء فرحان طالب‪ ،‬أميرة الجنابي‪ ،‬إدارة المعرفة (إدارة معرفة الزبون)‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪ ،6002 ،01‬ص ص‪:‬‬
‫‪.101-106‬‬
‫‪ -1‬معرفة الزبون )‪ :(Knowledge of customer‬يتمثل في قيام المؤسسة بجمع كل المعلومات والبيانات‬
‫المتعلقة بالزبون‪ ،‬بدءا من البيانات الشخصية وصوال إلى معرفة التفضيالت والتوجهات‪ ،‬وبذلك تحصل‬
‫على رؤية شاملة عن زبائنها‪.‬‬
‫‪ -2‬المعرفة للزبون )‪ :(Knowledge for customer‬تعتبر المعرفة للزبون معرفة ظاهرة تقدمها المؤسسة‬
‫لزبائنها عبر مختلف قنوات االتصال‪ ،‬حيث تقوم المؤسسة بوضع المعرفة األساسية تحت تصرف زبائنها‬
‫وقريبة منها‪ ،‬حيث تساهم هذه المعرفة في توسيع رؤية الزبون عن المؤسسة ومنتجاتها وما هي قادرة على‬
‫تحقيقه من أجله‪ ،‬وما بإمكانه أن يقدمه لها‪.‬‬
‫‪ -3‬المعرفة من الزبائن )‪ :(Knowledge from customer‬تعد بمثابة التغذية العكسية )‪ (Feed back‬بالنسبة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وذلك بمعرفتها للمعرفة التي يمتلكها زبائنها عنها‪ ،‬وحصيلة تجاربهم وتعاملها معها‪ ،‬وما‬
‫بإمكانهم أن يساهموا في تطوير نشاطها وابداعاتها‪ ،‬وتوليد أفكار جديدة والتحسين المستمر لمنتجاتها‪،‬‬
‫والمالحظ أن هذه المعرفة هي التي تضمن تدقيق وقياس نشاط المؤسسة مع زبائنها‪ ،‬إضافة إلى أنها ذات‬
‫طابع استراتيجي من ناحية توجه نشاط المؤسسة المستقبلي‪ ،‬وللحصول على هذه المعرفة يجب التركيز‬
‫على العالقة التفاعلية بين المؤسسة والزبون كتعامالت الشراء‪ ،‬ومراكز االتصال‪ ،‬واالستماع الجيد للزبائن‬
‫وأخذ تعليقاتهم بجدية‪ ،‬وتعتبر أنشطة إدارة عالقات الزبائن المتمثلة في التسويق والمبيعات والخدمة من‬

‫‪ 1‬بسيم قائد العريقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.77 :‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫أفضل األساليب التي تعتمد عليها المؤسسة في هذا النوع من المعرفة‪ ،‬إذ يستطيع رجل البيع االتصال‬
‫بشكل مباشر مع الزبائن‪ ،‬وهذا ما يعزز العالقة بين الطرفين ويحقق رضاهم ويكسب والئهم‪.‬‬
‫‪ -4‬المعرفة من الزبون للزبون )‪ :(Knowledge Customer To Customer‬تظهر هذه المعرفة من خالل‬
‫العالقة التفاعلية بين زبائن المؤسسة مع بعضهم البعض‪ ،‬فاالتصال بين الزبائن يساهم في نقل الكثير من‬
‫التجارب والخبرات واآلراء حول المؤسسة ومنتجاتها‪ ،‬كما يسمح هذا التفاعل من توليد معرفة مشتركة بين‬
‫الزبائن‪ ،‬غير أن هذا النوع من المعرفة من األدوار المهمة في إدارة معرفة الزبون رغم أهميته وتداعياته‬
‫على المؤسسة‪ ،‬فمن خالله تتشكل الكثير من سمعة المؤسسة‪ ،‬وعليه يجب على المؤسسة أن تبحث الطرق‬
‫لتطوير المعرفة الجديدة المتولدة من تشارك الزبائن مع بعضهم البعض واالستفادة منها في التحسين المستمر‬
‫للمنتجات وآليات العمل لديها‪.‬‬

‫بالتالي فإن كل بعد من هذه األبعاد يتضمن مصدر من مصادر القوة للمؤسسة‪ ،‬فالمعرفة عن الزبون تقود‬
‫إلى تحسين الكفاءة والفاعلية للعمليات الداخلية‪ ،‬المعرفة إلى الزبون تعمل على تحسين تجارب الزبون مع‬
‫المؤسسة وجعل العمل فيها أكثر سهولة‪ ،‬المعرفة من الزبون تعطي قيمة مختلفة للمؤسسة من خالل عمليات‬
‫التحسن المستمر فيها‪ ،‬المعرفة من الزبون للزبون تتشكل من خاللها سمعة المؤسسة‬
‫في هذا الصدد بإمكان إدارة معرفة الزبون المساهمة بشكل واضح في تفسير سلوك الزبون من خالل فهم‬
‫واستغالل المعرفة الضمنية والظاهرة له‪ ،‬حيث أنه غالبا ما كانت المعرفة الضمنية للزبون عائقا نحو تفسير‬
‫سلوكه‪ ،‬ولكن مع اعتماد فلسفة إدارة معرفة الزبون يمكن للمؤسسة فهم العديد من السلوكات االستهالكية التي‬
‫ارتبط تفسيرها بعدم قدرة الزبون على التعبير عنها‪ ،‬وبالتالي عدم قدرة المؤسسة على االستجابة لها‪ ،‬ويمكن‬
‫توضيح ذلك من خالل الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)19-3‬إدارة معرفة الزبون والتنبؤ بسلوك الزبون‬

‫رضاء الزبون ووالئه‬

‫تكيف‬ ‫التنبؤ بسلوك‬ ‫إدارة‬

‫معرفة ضمنية‬
‫اإلستراتيجيات‬ ‫الزبون‬ ‫معرفة‬
‫والمزيج‬ ‫وتوقعاته‬ ‫الزبون‬
‫معرفة ظاهرة‬
‫التسويقي‬

‫المصدر‪ :‬عالء فرحان طالب‪ ،‬أميرة الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.18 :‬‬

‫يتضح لنا من الشكل رقم (‪ )12-8‬بأن إدارة معرفة الزبون تساهم في تفسير سلوك الزبون وتوقعاته من‬
‫خالل فهم واستغالل المعرفة الضمنية والظاهرة له‪ ،‬حتى تستجيب المؤسسة لرغباته وحاجاته وتحقيق رضاه ووالئه‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫ثالثا‪ :‬مساهمة إدارة معرفة الزبون في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‬

‫تساهم إدارة معرفة الزبون في تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة من خالل نتائج تطبيقها‪ ،‬وذلك‬
‫بالتوجه للزبون لتلبية حاجاتهم ورغباتهم بتحسين نوعية وجودة المنتجات وتحسين قيمة الزبون‪ ،‬وتكوين رأس مال‬
‫زبوني‪ ،‬ورضا الزبائن ووالئهم‪.‬‬

‫‪ -1‬تكوين رأس مال زبوني‪:‬‬

‫يعد رأس المال الزبوني الثروة المتضمنة في عالقات المؤسسة مع زبائنها‪ ،‬أو أنه حقوق ملكية العالمة‬
‫التجارية وثقة الزبائن بالمؤسسة ووالئهم لها في ظل العالقة العضوية المتبادلة بين المؤسسة وزبائنها‪ ،‬وسبق وأن‬
‫تطرقنا له في المطلب األول إذ يعد أحد مكونات رأس المال الفكري الذي تملكه المؤسسة الذي يساهم في تحقيق‬
‫ودعم الميزة التنافسية‪.1‬‬

‫‪ -2‬تحقيق جودة المنتجات‪:‬‬

‫تعد الجودة عنص ار مهما في تحقيق ودعم الميزة التنافسية كونها أحد مصادرها والتي سبق وأن تطرقنا لها‪،‬‬
‫لذا تسعى المؤسسة لتحقيقها التي تعد من أحد نتائج التوجه بالزبون لتلبية حاجاتهم ورغباتهم‪ ،‬الناتجة عن تطبيق‬
‫إدارة معرفة الزبون وسنحاول في الشكل الموالي إبراز كيفية مساهمة إدارة معرفة الزبون في تحقيق الجـودة‪ ،‬وما ينتج‬
‫عنها‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)21-3‬أثر إدارة معرفة الزبون على الجودة‬

‫تحسين نوعية‬ ‫اقتراحات‬ ‫إدارة معرفة‬

‫وجودة‬ ‫وشكاوي الزبائن‬ ‫الزبون‬
‫المنتجات‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫يمكن توضيح مساهمة إدارة معرفة الزبون في تحقيق الجودة فيمايلي‪:2‬‬

‫‪ -‬تساهم إدارة معرفة الزبون في تشخيص توقعات الزبون‪ ،‬ومن ثم ترجمتها إلى منتجات لتحسين استجابتها‬
‫إلشباع حاجات زبائنها وتقديم ما هو مرغوب وتحقق قيمة لهم؛‬
‫‪ -‬إن من أهم مبادئ إدارة معرفة الزبون مبدأ الشخصنة في التعامل مع الزبون‪ ،‬وهو ما يساعد على تقديم‬
‫منتجات بمستوى الجودة حسب وجهة نظر كل زبون على حدا؛‬

‫‪1‬عالء فرحان طالب‪ ،‬أميرة الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.102-101 :‬‬
‫سمية حرنان‪ ،‬دور إدارة معرفة الزبون في تحقيق الجودة بالمؤسسات الصحية الجزائرية (دراسة حالة المؤسسة االستشفائية العمومية الحكيم عقبي قالمة)‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫أطروحة دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،6012-6011 ،‬ص ص‪.180-182 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -‬تعد العالقة القوية مع الزبون والقائمة على المعرفة تساعد على تقديمه الشكاوي عما يعانيه من المنتجات‬
‫المؤسسة والمقترحات من أجل تحسينها‪ ،‬وتقديم منتجات بمستوى الجودة التي يرغبها الزبون‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم المنتج بالجودة المطلوبة يمكن المؤسسة من االحتفاظ بزبائنها الذين سيمكنون من جذب زبائن جدد‬
‫من خالل تحدثهم عن نوعية جودة المنتجات التي يحصلون عليها من هذه المؤسسة‪.‬‬

‫يمكن القول بأن للجودة دو ار حاسما في نجاح المؤسسات في ظل البيئة التنافسية‪ ،‬فهي مفتاح للوصول‬
‫لألسواق واستقطاب الزبائن‪ ،‬لذا تسعى المؤسسات إلى الفوز بطلبات الزبائن من خالل تقديمها منتجات تحقق‬
‫توقعاتهم (الجودة‪ ،‬السعر) من خالل االعتماد على إدارة معرفة الزبون التي تساعد على تحقيق وتحسين الجودة‬
‫وتخفيض التكاليف‪ ،‬حتى تستطيع الوصول إلى غايتها‪ ،‬أال وهي إرضائهم من خالل إشباع حاجاتهم ورغباتهم‬
‫وكسب والئهم‪ ،‬وهذا مما يعزز موقفها التنافسي مقارنة بمنافسيها‪ ،‬وتحقق تدعم مزاياها التنافسية‪.‬‬

‫‪ -3‬تحسين قيمة الزبون‪:‬‬

‫أصبح الزبون مصدر أساسي للمعرفة‪ ،‬وعلى أساس هذه المعرفة تقوم المؤسسات بإنشاء القيمة بأشكال‬
‫وأساليب متنوعة‪ ،‬وتساهم إدارة معرفة الزبون في تحديد أي من المداخل التي يمكن اعتمادها لزيادة القيمة مع‬
‫الزبون‪ ،‬فإذا كان األفراد يبنون القيمة على أساس التفوق في المنتوج‪ ،‬فهنا تسعى إلى تقديم كل ما هو جديد من‬
‫منتجات وبشكل دوري‪ ،‬أما إذا كانت القيمة بنيت أساسا على التفوق العملياتي هنا البد من البحث عن األسعار‬
‫المقبولة من طرف الزبائن‪ ،‬ودراسة مدى حساسية الزبائن من التغير في األسعار‪.‬‬

‫كما يرى نجم عبود أن المعرفة الظاهرة للزبون تؤثر على الجوانب المادية في القيمة كالسعر‪ ،‬السمات‪،‬‬
‫مواعيد التسليم‪ ،‬عائد الضمان والخدمة‪ ،‬في حين أن المعرفة الضمنية في هذه العالقة تركز على القيمة‬
‫الشخصية كاألسلوب الشخصي في الخدمة‪ ،‬االتجاه والتركيز على الزبون‪ ،‬مراعاة حاجات وظروف الزبون‬
‫الخاصة‪ ،‬سنوات تعامله مع المؤسسة‪...،‬الخ‪ ، 1‬وعليه سنوضح عالقة أبعاد إدارة معرفة الزبون بقيمة الزبون‬
‫فيمايلي‪:2‬‬
‫أ‪ -‬المعرفة حول الزبون وعالقتها بقيمة الزبون‪ :‬تعتبر المعرفة حول الزبون من أكثر المعارف التي تمتلكها‬
‫المؤسسة عن زبائنها وأكثر توف ار‪ ،‬إذ تخزنها في قواعد بياناتها وسجالتها الداخلية‪ ،‬وهي متاحة بشكل‬
‫مباشر للموظفين‪ ،‬ويمكن االستفادة منها في تحسين قيمة الزبون من خالل مساهمة المعرفة حول الزبون‬

‫نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة )المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.888 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬نجاح بولودان‪ ،‬دور إدارة معرفة الزبون في تحسين جودة الخدمة البنكية (حالة البنوك في الجزائر)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص‬
‫علوم اقتصادية‪ ،‬جامعة عبد الحميد مهري‪ ،‬قسنطينة‪ ،6011-6017 ،‬ص ص‪.182-188 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫في فهم بشكل أفضل الحتياجات الزبون‪ ،‬وفي تصنيف الزبائن إلى مجموعات حسب طبيعتهم السلوكية‪،‬‬
‫باإلضافة في فهم أفضل لتوقعات الزبائن حول جودة الخدمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المعرفة للزبون وعالقتها بقيمة الزبون‪ :‬يمكن االستفادة منها في تحسين قيمة الزبون إذا تم توظيفها في‬
‫فهم أفضل للزبائن حول المنتجات المقدمة وأسعارها وطرق الحصول عليها‪ ،‬فالمعلومات التي توفرها‬
‫حول المؤسسة والعروض التي تقدمها تساعد الزبائن في اتخاذ القرار الشرائي من عدمه‪ ،‬ففي حالة الشراء‬
‫توفر له معلومات عن مكان وكيفية الحصول على الخدمة وكيفية استخدامها بصورة جيدة‪ ،‬وبالتالي تعمل‬
‫على تقليص الوقت والجهد المبذول للحصول على المنتجات‪.‬‬
‫ت‪ -‬المعرفة من الزبون وعالقتها بقيمة الزبون‪ :‬تتمثل في المعرفة موجودة في عقول الزبائن وغير معلنة‬
‫وال يمكن الحصول عليها مباشرة‪ ،‬وتساهم المعرفة من الزبون في تقديم منتجات جديدة‪ ،‬وتقديم عرض‬
‫خدمي يحقق رضا الزبون‪ ،‬وتساهم كذلك في شخصنة االتصال‪.‬‬

‫كما أن االستراتيجيات التنافسية التي تضعها المؤسسات الحديثة القائمة على المعرفة أصبحت ترتكز أكثر‬
‫على القيمة المدركة لدى الزبون باعتباره مركز التفوق التنافسي‪ ،‬فالمؤسسة التي تستطيع أن توفر تلك القيمة التي‬
‫يرغب فيها الزبون‪ ،‬والذي يكون أمام خيارات وبدائل مطروحة من قبل المنافسين يفرض أكثر على المؤسسة الفهم‬
‫العميق لحاجاته‪ ،‬هو المؤشر األكثر أهمية في نجاح المؤسسة‪ ،‬وهذا ما يحقق تفوقها التنافسي‪.‬‬

‫‪ -4‬تحقيق رضا الزبون ووالئه‬

‫يعتبر تحقيق رضا الزبائن هو مفتاح نجاح أي مؤسسة‪ ،‬لكن ال يعد الضامن الكافي الستم ارريتها‪ ،‬وانما‬
‫يعد وسيلة ضرورية للوصول إلى هدف أعلى يتمثل في خلق والء الزبائن والحفاظ عليهم ألطول فترة ممكنة‪ ،‬كما‬
‫أنه عبارة المؤشر الحاسم لرفع تنافسية المؤسسة وتعزيز بقائها في السوق‪.‬‬

‫أ‪ -‬رضا الزبون‪ :‬يستحوذ رضا الزبون أهمية كبيرة في سياسة أية مؤسسة ويعد من أكثر المعايير فاعلية للحكم‬
‫على أدائها السيما عندما تكون هذه المؤسسة متوجهة نحو معرفة الزبون والقيام بعالقات طويلة األمد معه‪،‬‬
‫لذا أصبح الزبون يحتل مرك از جد مهم ضمن اهتماماتها وأولوياتها‪ ،‬وعرف الرضا من قبل ‪ Kotler‬بأنه‬
‫مشاعر تعبر عن السعادة والسرور نتيجة لمقارنة الزبون للمنتج وما يتوقعه منه‪ ،‬كما اعتبر بأنه دالة على‬
‫األداء المدرك والتوقعات‪ ،‬ففي حالة عجز األداء عن التوقعات فإن الزبون يشعر في هذه الحالة باالستياء‪،‬‬
‫أما في حالة مطابقة األداء للتوقعات فإن الزبون يشعـ ـر باالرتياح والرضا‪ ،‬ومن أجـ ـل تح ـ ـقيق رضا الـ ـزبون‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫يستوجب على المؤسسات خاصة الخدمية منها تحقيق مايلي‪:1‬‬

‫‪ -‬التحدث المباشر مع الزبون ومعرفة رضاه أو عدم رضاه؛‬
‫‪ -‬إدارة وتوجه أعمال المؤسسة إلى الوصول لرضا الزبون؛‬
‫‪ -‬اإلصغاء لكل ما يتعلق بالزبون وتنفيذ توقعاته؛‬
‫‪ -‬معرفة الرضا عن طريق التقدير والقياسات؛‬
‫‪ -‬اإلعالن عن إنجازات ومنتجات المؤسسة حتى تشعر الزبون بأنها من المؤسسات الجيدة‪.‬‬

‫من خالل ما سبق فإن رضا الزبون ال يتحقق من دون الفهم والمعرفة التامة بحاجات وتوقعات الزبائن‬
‫األساسية‪ ،‬ومعرفة اقتراحاتهم واعتراضاتهم وانتقاداتهم‪ ،‬وهذا ما يتبعه استخدام إدارة معرفة الزبون لتعزيز الرضا‬
‫ورفع مستوياته من خالل إحداث المطابقة بين توقعات الزبائن ومنتجاتها‪ ،‬وضمان تكرار عملية الشراء لدى الزبون‪،‬‬
‫ويتولد عن ذلك سلوك ايجابي كوالء الزبون وضمان الربحية للمؤسسة مما يرفع حصتها السوقية وتحقيق تفوقها‬
‫التنافسي‪.‬‬
‫ب‪ -‬والء الزبون‪ :‬يعد والء الزبون الهدف الذي تسعى إليه جميع المؤسسات إلى تحقيقه إلى أبعد الحدود‬
‫والسبب األساسي أن كسب الزبون لم يعد مشكلة‪ ،‬لكن المحافظة عليه هو المعادلة األصعب في استمرار‬
‫العالقة بين الزبون والمؤسسة‪ ،‬لذلك اعتمدت المؤسسات في حل تلك المعادلة باستخدام إدارة معرفة الزبون‬
‫كونها تساهم في جذب الزبائن واستدامة عالقاتهم وتفاعلهم معها حتى يتحقق والءهم‪.‬‬

‫كما يعرف الوالء بأنه مقياس لدرجة معاودة الشراء من عالمة معينة من قبل الزبون‪ ،2‬ويتميز الزبون صاحب‬
‫الوالء للمؤسسة ومنتجاتها عن الزبائن العاديين بمجموعة من الخصائص‪ ،‬حيث يكون راضيا تماما عما تقدمه‪،‬‬
‫وجاه از لبناء عالقة قوية طويلة األجل معها‪ ،‬ومواجهة أي إغراء تمارسه المؤسسات المنافسة‪ ،‬بل ويدافع عنها‬
‫ويحسن صورتها أمام اآلخرين ويشعر أنه جزء منها‪ ،‬كما أن الوالء يعتبر من حواجز الدخول الفعالة في وجه‬
‫المنافسين الجدد‪ ،‬ألنه من الصعب عليهم الحصول على الربح والتميز في قطاع يتميز زبائنه بالوالء لمؤسسته‬
‫ومنتجاتها‪.3‬‬

‫يعتمد ضمان تحقيق المؤسسة عائد على المدى الطويل على تحقيق والء الزبائن‪ ،‬ألن بناء عالقة طويلة‬
‫األجل مع الزبون تدفعه إلى الحماس القتناء منتجات المؤسسة واإلقدام على عروضها مرات عديدة‪ ،‬وتوسيع مشترياته‬
‫إلى منتجات أخرى من التشكيلة التي تعرضها‪ ،‬مما يؤدي إلى تحقيق األرباح وانتعاش األعمال لديها‪ ،‬لذا تسعى‬

‫عالء فرحان طالب‪ ،‬أميرة الجنابي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.117-111 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واالستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.882 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean Noel KAPFERER, Les Marques Capital de L'Entreprise, Edition d'Organisation, Paris, 3éme édition, 2003, p: 53.‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫المؤسسة بتطبيق إدارة معرفة الزبون بصفتها العملية الجوهرية في اجتذاب الزبائن واستدامة عالقاتهم وتفاعلهم مع‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫يمكن القول بأن إدارة معرفة الزبون تساهم في الرضا والوالء للزبائن كما أن للرضا والوالء إيجابيات متعددة‬
‫للمؤسسة تساهم في تفوقها ويدعم تنافسيتها‪ ،‬يمكن توضيح ذلك من خالل الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)21-3‬أثر إدارة المعرفة الزبون على الرضا والوالء‬

‫زيادة الربحية‪:‬‬
‫‪ -‬تخفيض التكلفة نتيجة تك ارر‬
‫خدمة الزبون؛‬
‫‪ -‬حماية المؤسسة من‬
‫رفع تنافسية‬ ‫األزمات‬
‫المؤسسة‬ ‫االحتفاظ‬ ‫تحقيق‬ ‫إدارة‬
‫واكتسابها‬ ‫استمرار نجاح المؤسسة من‬ ‫بالزبون‬ ‫رضا‬ ‫معرفة‬
‫ميزة تنافسية‬ ‫خالل‪:‬‬ ‫وتحقيق والئه‬ ‫الزبون‬
‫الزبون‬
‫الحديث االيجابي لزبائن عن‬
‫المؤسسة‪ ،‬حماية المؤسسة‬
‫من األزمات‪ ،‬السعر األقل أو‬
‫األداء المرتفع أو االثنين معا‪،‬‬
‫قيامهم بشراء كل احتياجاتهم‬
‫من المؤسسة‪ ،‬ابتكار منتجات‬
‫جديدة‪ ،‬وتطوير المنتجات‬
‫الحالية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬بتصرف عن عبد السالم أبو قحف‪ ،‬كيف تسيطر على األسواق؟ تعلم من التجربة اليابانية‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،6008 ،‬‬
‫ص‪.102 :‬‬

‫يتضح من الشكل رقم (‪ )68-8‬بأن رضا الزبون والئه الناتج عن إدارة معرفة الزبون لهما دور كبير في‬
‫الرفع من تنافسية المؤسسة واكتساب ودعم ميزتها التنافسية من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ترشيد التكاليف وتخفيضها‪ ،‬وذلك من خالل المحافظة على زبائن الدائمين ألن تكلفة خدمة نفس الزبون‬
‫ألكثر من مرة أقل من تكلفة خدمة الزبون الجديد؛‬
‫‪ -‬السعر األقل أو األداء المرتفع أو االثنين معا أي من الصعب على زبون راضي عن المؤسسة ومخلص‬
‫لها أن يتحول إلى مؤسسة أخرى؛‬
‫حماية المؤسسة من األزمات أي وقوف الزبون مع المؤسسة إذا تعرضت ألزمات داخلية؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬شراء كل االحتياجات دفعة واحدة من أجل توفير الوقت‪ ،‬الجهاد والتكلفة‪ ،‬والحصول على خصم على‬
‫المشتريات‪ ،‬وعلى أفضل الشروط والعروض باعتباره زبون دائم باإلضافة إلى الخدمات المتميزة؛‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫‪ -‬ابتكار منتجات جديدة من خالل مشاركة الزبون ذو الوالء ومستوى الرضا المرتفع عن منتجات المؤسسة‬
‫في تحقيق نجاحها بتقديم أفكار جديدة خاصة في المراحل المبكرة لالبتكار؛‬
‫‪ -‬يحقق رضا الزبون ووالئه ميزة تنافسية للمؤسسة ألنه يسمح باستقرار برامج وخطط العمل خالل فترة‬
‫زمنية‪ ،‬مما تخفض أعباء وتكاليف المؤسسة؛‬

‫يمكن القول بأن تحقيق رضا الزبائن والحفاظ عليهم قد أصبح تحدي كبير تواجهه المؤسسة‪ ،‬وسبب بقائها‬
‫في ظل المنافسة الشديدة‪ ،‬ويعتبر تحقيق الرضا الطريق للوصول إلى هدف أسمى‪ ،‬وهو تحقيق والء الزبائن الذي‬
‫يعتبر الضامن الحقيقي لتميز المؤسسة على منافسيها‪.‬‬

‫بناءا على ما تم تقديمه استخالصنا بأن اإلدارة الفعالة لمعرفة الزبون كأحد األدوات واالستراتيجيات الفاعلة‬
‫لبقاء المؤسسة وتكسبها ميزة تنافسية مستدامة من خالل قدرتها على تزويد المؤسسة بالتصميم المناسب للمنتجات‬
‫والخدمات وتكوين رأس مال زبوني وتحقيق الجودة والقيمة للزبون‪ ،‬والوصول إلى رضا والء الزبائن وتأسيس ثقافة‬
‫التعاون والتبادل‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬أهمية إدارة المعرفة في بناء ودعم الميزة التنافسية‬

‫خالصة‬
‫لتطبيق إدارة المعرفة أثر ملموس على المؤسسات فهي تساهم في عملية التعلم للموظفين وتكيفهم ورضاهم‪،‬‬
‫مما يتيح للموظفين من تبادل المعرفة وتقاسمها وتوظيفها أثناء تأديتهم ألعمالهم‪ ،‬وتحسين العمليات والممارسات من‬
‫خالل الرفع من مستويات الكفاءة والفعالية واإلبداع واالبتكار‪ ،‬باإلضافة إلى تحسين المنتجات واتخاذ الق اررات‬
‫االستراتيجية الصائبة‪ ،‬مما ينتج عنه أداء متميز في المؤسسة ينعكس على تقليل تكاليفها وزيادة مستويات إنتاجياتها‪،‬‬
‫وبالتالي تحقيق الربحية وبناء وتعزيز مزايا تنافسية‪.‬‬

‫كما تطرقنا إلى العالقة بين إدارة المعرفة الميزة التنافسية في اعتبار المعرفة والقدرة على توليدها‬
‫واستخدامها من المصادر األكثر أهمية لتحقيق الميزة التنافسية المستدامة للمؤسسة‪ ،‬لكونها مورد استراتيجي لتحقيق‬
‫ذلك نظ ار الشتمالها على خصائص في أنها مورد غير ملموس ونادر عند المنافسين وغير قابل للتقليد بسهولة‪ ،‬وال‬
‫يمكن إحالل بديل محله‪ ،‬باإلضافة إلى أثر إدارة المعرفة على الميزة التنافسية من خالل تحديد أثر أنظمة المعلومات‬
‫وتكنولوجيا المعلومات على قوى التنافس الخمس لـ ‪ ،Porter‬حيث تعمل كل منها على بناء وتحقيق الميزة التنافسية‪،‬‬
‫واستخلصنا من ذلك بأن تكنولوجيا المعلومات تعد محدد ومتطلب أساسي إلدارة المعرفة ووصفها بأنها ميسرة لعمل‬
‫إدارة المعرفة في المؤسسة لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫كما تطرقنا أيضا إلى سبل الدعم الميزة التنافسية‪ ،‬حيث اختصرنا في دراستنا على رأس المال الفكري‪،‬‬
‫واإلبداع‪ ،‬وادارة معرفة الزبون‪ ،‬وذلك من أجل تنميتها المستمرة عبر الزمن ألن ذلك يعد السبيل الوحيد لبقاء واستمرار‬
‫المؤسسة في النشاط‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصلاألول‬
‫الرابع‬ ‫الفصل‬

‫واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز‬

‫الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعتبر البنوك من الدعائم األساسية لالقتصاديات الحديثة‪ ،‬ونجاح النظام االقتصادي أصبح مرهونا بمدى‬
‫فعالية ونجاعة الجهاز البنكي للدولة‪ ،‬ومدى قدرته على تمويل التنمية االقتصادية الشاملة وعلى تعبة مختلف‬
‫القطاعات‪ ،‬لذا عملت الجزائر على تبني إصالح القطاع البنكي والمالي‪ ،‬وذلك في مطلع التسعينات من القرن‬
‫الماضي للعمل على تحسين قدرة المؤسسات البنكية الجزائرية بإتباع أنماط تسيرية حديثة‪ ،‬وتوجهها نحوى اقتصاد‬
‫المعرفة من خالل فلسفة تطبيق إدارة المعرفة باعتبارها الوسيلة القادرة على مواجهة المنافسة المحلية والدولية من‬
‫خالل بناء وتعزيز المزايا التنافسية‪.‬‬

‫بغية التعرف على الواقع العملي للبنوك الجزائرية في مجال تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز مزاياها‬
‫التنافسية‪ ،‬وفقا لما تم التطرق له في الفصول السابقة‪ ،‬قمنا بإجراء دراسة ميدانية لعينة من البنوك العمومية‪ ،‬وذلك‬
‫كجانب تطبيقي لمحتوى النظري للدراسة‪ ،‬وقصد اإللمام بجوانب الموضوع قمنا بتقسيم هذا الفصل إلى المباحث‬
‫التالية‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار العام للنظام البنكي الجزائري‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الخطوات المنهجية للدراسة الميدانية والمعالجة اإلحصائية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار نموذج الدراسة وفرضياته‬

‫‪712‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار العام للنظام البنكي الجزائري‬

‫ميزن التقدم االقتصادي لها‪ ،‬وذلك لما يتمتع‬

‫يعتبر النظام البنكي القلب النابض القتصاد أي دولة‪ ،‬فهو ا‬
‫به من موارد مالية ضخمة وانتشار كبير لفروعه‪ ،‬فهو يمد النشاط االقتصادي بالتمويل الالزم لتنشيطه وتطويره‪،‬‬
‫وهذا ما دفع بالدولة إلى التفكير في إدخال إصالحات عميقة على النظام البنكي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نظرة تاريخية عن النظام البنكي الجزائري‬

‫ورثت الجزائر غداة االستقالل نظاما بنكيا واسعا مبنيا على القواعد التي تحكم السوق البنكية الفرنسية‪،‬‬
‫وعلى خدمة األقلية االستعمارية‪ ،‬كما أنه كان نظاما قائما على االقتصاد الليبيرالي ال يخدم التطلعات الجديدة‪،‬‬
‫المتمثلة في مجتمع يسير على طريق الرفاهية والعدالة االجتماعية‪ ،‬ومن خالل هذا سنتطرق في هذا المطلب إلى‬
‫النظام البنكي الجزائري من خالل نشأته ومراحل تطوره‪.‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة النظام البنكي الجزائري‬

‫يعرف النظام البنكي على أنه مجموع البنوك العاملة في بلد ما‪ ،‬وهو يظم مجمل النشاطات التي تمارس‬
‫بها العمليات البنكية‪ ،‬وخاصة تلك المتعلقة بمنح االئتمان‪ ،‬ويشمل الجهاز البنكي والمنشآت المالية المتخصصة‪،‬‬
‫والسلطات المسؤولة عن الدراسة النقدية أي البنك المركزي والخزينة العامة‪.1‬‬

‫تعود نشأة الجهاز البنكي الجزائري إلى القرن التاسع عشر‪ ،‬إذ كان مستنسخا عن النظام الفرنسي بغرض‬
‫خدمة مصالحه المالية‪ ،‬فكل البنوك الموجودة في الجزائر آنذاك عبارة عن فروع للبنوك الفرنسية خاصة كانت عامة‬
‫أو مختلطة‪ ،‬ولكن بعد االستقالل وتأميم النظام البنكي‪ ،‬فقد قسم إلى دائرتين هما‪:2‬‬

‫‪ -1‬دائرة المنشآت البنكية المالية‪ :‬تظم القرض الشعبي الجزائري (‪ ،)CPA‬البنك الوطني الجزائري (‪،)BNA‬‬
‫البنك المركزي الجزائري (‪ ،)BCA‬البنك الجزائري الخارجي (‪ ،)BEA‬بنك الفالحة والتنمية الريفية‬
‫(‪ ،)BADR‬بنك التنمية المحلية (‪.)BDL‬‬

‫‪1‬‬
‫مفتاح صالح‪ ،‬أداء النظام المصرفي الجزائري من قبيل االستقالل إلى فترة اإلصالحات‪ ،‬المؤتمر الدولي حول األداء المتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬جامعة‬
‫قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬يومي ‪ 80 -80‬مارس‪ ،5802 ،‬ص‪.081 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد اهلل خبابة‪ ،‬االقتصاد المصرفي (البنوك اإللكترونية‪ ،‬البنوك التجارية‪ ،‬السياسة النقدية)‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،5880 ،‬ص ص‪-070 :‬‬
‫‪.008‬‬
‫‪712‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -2‬دائرة المنشآت االدخارية االستثمارية‪ :‬تظم قطاع التأمين بكل فروعه‪ ،‬الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط‬
‫(‪ ،)CNEP‬البنك الجزائري للتنمية (‪ ،)BAD‬باإلضافة إلى قطاعات خدمية أخرى مثل بنك البركة‬
‫اإلسالمي وبنك آل خليفة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل تطور النظام البنكي الجزائري‬

‫لقد شهد النظام البنكي الجزائري تطورات عبر مراحل متالحقة أملتها الظروف التي مرت بها البالد‪ ،‬والتي‬
‫سنعرضها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة تأسيس جهاز بنكي وطني‪:‬‬

‫أ‪ -‬الهياكل البنكية التي ظهرت بعد االستقالل‪ :‬قامت السلطات العمومية الجزائرية بإنشاء جهاز بنكي وطني‬
‫يوافق التنمية االقتصادية ويضمن تمويله‪ ،‬وتميزت هذه المرحلة بالقيام بعدة إجراءات نوجزها فيمايلي‪:1‬‬
‫‪ -‬فصل الخزينة العمومية الجزائرية عن الخزينة الفرنسية‪ ،‬وذلك في ‪ 50‬أوت ‪0015‬؛‬
‫‪ -‬إنشاء البنك المركزي الجزائري (‪ )BCA‬في ‪ 01‬ديسمبر ‪ 0015‬بموجب قانون ‪ 011/15‬كمؤسسة‬
‫عمومية تتمتع بالشخصية المدنية واالستقالل المالي؛‬
‫‪ -‬إنشاء الصندوق الجزائري للتنمية (‪ ،)CAD‬وذلك في ‪ 87‬ماي ‪ 0011‬بموجب قانون رقم ‪012/11‬‬
‫وتتمثل مهمته األساسية في تمويل االستثمارات اإلنتاجية المتوسطة؛‬
‫إنشاء العملة الوطنية "الدينار الجزائري (‪ )DA‬في ‪ 08‬أفريل ‪ 0011‬بموجب قانون رقم ‪ 000/11‬حيث‬ ‫‪-‬‬
‫يعتبر حدثا هاما في تاريخ الجزائر المستقلة؛‬
‫‪ -‬تأسيس الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط (‪ )CNEP‬في ‪ 08‬أوت ‪ 0011‬بموجب قانون رقم ‪.557/11‬‬

‫بداية من سنة ‪ 0011‬تم تأميم البنوك األجنبية الموجودة حينذاك في البالد‪ ،‬لتنبثق منها ثالث بنوك تجارية‬
‫عمومية قائمة على مبدأ التخصيص البنكي لتشكل النواة األولى للجهاز البنكي الجزائري‪ ،‬وتتمثل فيمايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬إنشاء البنك الوطني الجزائري (‪ )BNA‬في ‪ 50‬ديسمبر‪ 0011‬بموجب قانون رقم ‪070/11‬؛‬
‫إنشاء القرض الشعبي الجزائري بتاريخ ‪ 50‬ديسمبر‪ 0011‬بموجب قانون رقم ‪ 11/11‬المعدل باألمر‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 72/17‬بتاريخ ‪ 00‬ماي ‪0017‬؛‬
‫إنشاء البنك الخارجي الجزائري (‪ )BEA‬بتاريخ ‪ 80‬أكتوبر‪ 0017‬بموجب قانون رقم ‪.581/17‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫بن علي بلعزوز‪ ،‬محاضرات في النظريات والسياسات النقدية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪ ،5881 ،5‬ص ص‪.071 -071 :‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد اهلل خبابة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.001 - 001 :‬‬
‫‪712‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ب‪ -‬اإلصالحات المالية والبنكية لعام ‪ :1791‬شهدت بداية السبعينات من القرن الماضي بعض اإلصالحات‬
‫والتعديالت على السياسة المالية والنقدية تماشيا مع السياسة العامة للدولة في إطار االقتصاد المخطط‪،‬‬
‫حيث قررت السلطات السياسة إسناد مهمة التسيير والتحكم في العمليات المالية للمؤسسات العمومية إلى‬
‫البنوك‪ ،‬مما استلزم إعادة تنظيم كل الهيئات البنكية للبالد بموجب قانون رقم ‪ 17/70‬الصادر في ‪18‬‬
‫جوان‪ ،0070‬حيث أعطى هذا القانون صالحيات إضافية للبنك المركزي بعدما كانت تنحصر مهامه في‬
‫خدمة الخزينة العامة‪ ،‬وذلك بمنحها قروض وتسبيقات بدون قيود‪.1‬‬

‫في إطار هذه اإلصالحات تم إلغاء الصندوق الجزائري وتعويضه بالبنك الجزائري للتنمية (‪ ،)BAD‬وذلك‬
‫بتاريخ ‪ 18‬جوان ‪ 0070‬بموجب قانون رقم ‪ 70/01‬الذي حل محل الخزينة العامة في مجال القروض طويلة‬
‫األجل‪ ،‬وكل هذه اإلجراءات تهدف إلى ضرورة ضمان المساهمة الفعلية لكل موارد الدولة لتمويل االستثمارات‬
‫المبرمجة سواء في المخطط الرباعي األول (‪ ،)0071 -0078‬والمخطط الرباعي الثاني (‪-0071 -0078‬‬
‫‪ ،2)0077‬أما في سنة ‪ 0070‬فقد ترك النظام المصرفي المجال للخزينة العمومية في تمويل االستثمارات المخططة‬
‫للقطاع العمومي مع إلغاء القرض المصرفي المتوسط المدى باستثناء بعض النشاطات مثل النقل والخدمات‪.3‬‬

‫‪ -2‬مرحلة إعادة هيكلة المؤسسات البنكية‪ :‬عرفت هذه المرحلة إعادة هيكلة كل من البنك الوطني الجزائري‪،‬‬
‫والقرض الشعبي الجزائري فانبثق عنهما مصرفان هما‪:4‬‬
‫أ‪ -‬بنك الفالحة والتنمية الريفية (‪ :)BADR‬حيث تأسس بتاريخ ‪ 01‬مارس ‪ 0005‬بعد إعادة هيكلة البنك‬
‫الوطني الجزائري‪ ،‬وهذا سوف نتطرق إليه بالتفصيل في المبحث الموالي‪.‬‬
‫ب‪ -‬بنك التنمية المحلية (‪ :)BDL‬ونشأ هذا األخير بتاريخ ‪ 18‬أفريل ‪ 0002‬بموجب قانون رقم ‪ 02/02‬بعد‬
‫إعادة هيكلة القرض الشعبي الجزائري‪ ،‬وهو بنك إيداع واستثمار‪.‬‬

‫عرف االقتصاد الوطني في نهاية هذه المرحلة صعوبات مالية نتيجة انخفاض إيرادات الدولة من العملة‬
‫الصعبة بسبب تدهور أسعار المحروقات وانخفاض قيمة الدوالر‪ ،‬األمر الذي أدى إلى توقف معظم المخططات‬
‫التنموية‪ ،‬والدخول في مرحلة التفكير في إعادة النظر في مبادئ تسير االقتصاد‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد زيدان‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.518 :‬‬
‫‪2‬‬
‫بن علي بلعزوز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.072 :‬‬
‫‪3‬‬
‫الطاهر لطرش‪ ،‬تقنيات البنوك‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪ ،5887 ،1‬ص‪.005 :‬‬
‫‪4‬‬
‫شاكر القزويني‪ ،‬محاضرات في اقتصاد البنوك‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،5888 ،‬ص‪.15 :‬‬
‫‪5‬‬
‫بن علي بلعزوز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.072 :‬‬
‫‪772‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -3‬مرحلة اإلصالحات البنكية‪ :‬نتيجة لالزمية المزدوجة التي عاشها االقتصاد الجزائري في منتصف الثمانينات‬
‫من القرن الماضي التي ذكرناها سابقا‪ ،‬حيث ظهرت محاوالت اإلصالح التي قامت بها الجزائر لتصحيح‬
‫مسار الجهاز المصرفي‪.‬‬
‫أ‪ -‬اإلصالحات المصرفية في إطار قانون ‪ :12/68‬صدر هذا القانون في ‪ 00‬أوت ‪ 0001‬المتعلق بنظام‬
‫البنوك والقروض‪ ،‬وهدفه األساسي إصالح جذري للمنظومة البنكية‪ ،‬محددا بوضوح مهام ودور البنك‬
‫المركزي والبنوك التجارية‪ ،‬واعادة االعتبار لدور وأهمية السياسة النقدية في تنظيمها لحجم الكتلة النقدية‪،‬‬
‫ولقد جاء هذا القانون من أجل إرساء المبادئ العامة والقواعد الكالسيكية للنشاط البنكي‪ ،‬وتوحيد اإلطار‬
‫القانوني الذي يسير النشاط الخاص لكل المؤسسات المالية‪ ،‬ويمكن إيجاز أهم المبادئ والقواعد األساسية‬
‫التي يتضمنها القانون فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬تقليص دور الخزينة العمومية في مجال تمويل االستثمارات‪ ،‬واشتراك الجهاز البنكي في توفير الموارد‬
‫المالية الضرورية للتنمية؛‬
‫استعادة البنك المركزي لوظائفه التقليدية ودوره كبنك للبنوك؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬تم الفصل بين البنك المركزي كمقرض أخير وبين نشاطات البنوك التجارية‪ ،‬األمر الذي سمح بإقامة نظام‬
‫بنكي على مستويين؛‬
‫‪ -‬استعادت البنوك ومؤسسات التمويل ودورها في تعبئة االدخار‪ ،‬وتوزيع القروض في إطار المخطط الوطني‬
‫للقرض‪ ،‬حيث أصبح بإمكان البنوك أن تقوم بمنح القروض دون تحديد مدتها أو لألشكال التي تأخذها‪.‬‬
‫ب‪ -‬قانون ‪ 1766‬وتكيف اإلصالح‪ :‬جاء قانون ‪ 81/00‬الصادر في ‪ 05‬جانفي ‪ 0000‬المعدل والمتمم لقانون‬
‫‪ 05/01‬السابق الذكر‪ ،‬وكان مضمون هذا القانون هو إعطاء االستقاللية للبنوك في إطار التنظيم الجديد‬
‫لالقتصاد والمؤسسات‪ ،‬وفي هذا اإلطار يمكن أن نستنتج العناصر الرئيسية التي جاء بها هذا القانون‬
‫وعرضها فيمايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬إعطاء االستقاللية للبنوك في إطار التنظيم الجديد لالقتصاد والمؤسسات؛‬
‫دعم دور البنك المركزي في ضبط وتسيير السياسة النقدية ألجل إحداث التوازن في االقتصاد الكلي؛‬ ‫‪-‬‬
‫يعتبر البنك شخصية معنوية تجارية تخضع لمبدأ االستقاللية المالية والتوازن المحاسبي‪ ،‬وهذا يعني أن‬ ‫‪-‬‬
‫نشاطه يخضع ابتداء من هذا التاريخ إلى قواعد التجارة‪ ،‬ويجب أن يعتمد أثناء نشاطه على مبدأ الربحية‬
‫والمردودية؛‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.001 :‬‬
‫‪2‬‬
‫الطاهر لطرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.002 :‬‬
‫‪771‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -‬يمكن للمؤسسات المالية غير البنكية أن تقوم بعمليات التوظيف المالي‪ ،‬كالحصول على أسهم أو سندات‬
‫صادرة عن مؤسسات تعمل داخل الوطن وخارجه‪ ،‬ويمكن أيضا لمؤسسات اإلقراض أن تلجأ إلى الجمهور‬
‫من أجل االقتراض على المدى الطويل‪ ،‬كما يمكنها أن تلجأ إلى طلب ديون خارجية‪.‬‬
‫ت‪ -‬اإلصالحات البنكية بعد صدور قانون النقد والقرض ‪ :19/79‬صدر هذا القانون في ‪ 01‬أفريل سنة‬
‫‪ 0008‬الذي حاول تكييف وضع النظام المصرفي الجزائري مع متطلبات اقتصاد السوق الحر‪ ،‬تماشيا مع‬
‫اإلصالحات االقتصادية العامة التي اتبعتها الجزائر بعد تخليها عن النظام االشتراكي منذ نهاية الثمانينات‬
‫من القرن الماضي‪ ،1‬إذ يعتبر من القوانين التشريعية األساسية لإلصالحات باإلضافة إلى أنه أخذ بأهم‬
‫األحكام التي جاء بها قانون اإلصالح النقدي ‪ 0001‬والقانون المعدل والمتمم له سنة ‪.20000‬‬

‫أصبحت للبنوك العاملة بالجزائر بموجب القانون النقد والقرض الحرية في تمويل مختلف القطاعات‬
‫االقتصادية‪ ،‬وتقديم االئتمان بمختلف اآلجال طبقا لظاهرة الشمولية في العمل البنكي‪ ،‬كما افتتحت السوق البنكية‬
‫بموجب هذا القانون أمام القطاع الخاص واألجنبي‪ ،‬إضافة إلى تعزيز رقابة البنك المركزي "بنك الجزائر" على‬
‫البنوك وتمكينه من أداء عمله في إطار واسع من االستقاللية‪ ،‬وقد تعززت هذه اإلصالحات أكثر بموجب التعديالت‬
‫التي أدخلت على هذا القانون‪ ،‬والمتمثلة في األمر رقم ‪ 80/80‬المؤرخ في ‪ 57‬فيفري ‪ 5880‬الذي كان الجزء‬
‫الرئيسي منه يخص الجانب التنظيمي لبنك الجزائر‪ ،‬أما األمر اآلخر رقم ‪ 00/81‬المؤرخ في ‪ 51‬أوت ‪5881‬‬
‫لمحاولة سد الثغ رات بعد فضيحة بنك الخليفة والبنك التجاري والصناعي الجزائري‪ ،‬وجاء هذا األمر بمجموعة من‬
‫التعديالت التي من شأنها أن تسمح لبنك الجزائر أن يمارس صالحياته بشكل أفضل‪ ،‬وتقوية االتصال والتشاور‬
‫بين بنك الجزائر والحكومة فيما يخص الجوانب المالية للبالد‪ ،3‬وتواصلت التعديالت التي أدخلت عليه إلى غاية‬
‫سنة ‪ 5807‬نتيجة لألوضاع الصعبة التي يشهدها االقتصاد الجزائري‪.‬‬

‫لذا يمكن القول بأن اإلصالحات التي تبنتها الجزائر ساهمت في إطار رفع القيود على البنوك التي كانت‬
‫تعاني من قيود كثيرة في تسيير نشاطاتها‪ ،‬وتمكن البنوك من لعب دور الوساطة والقيام بوظائفها المختلفة بأداء‬
‫وكفاءة أفضل‪ ،‬بالرغم من النقائص التي تشوب هذه اإلصالحات والتقصير عند تطبيقها‪.‬‬

‫‪ 1‬سليمان ناصر‪ ،‬النظام المصرفي الجزائري واتفاقيات بازل ‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة عباس فرحات سطيف‪ ،‬العدد ‪ ،5881 ،1‬ص‪:‬‬
‫‪.027‬‬
‫‪2‬‬
‫الطاهر لطرش‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.001 :‬‬
‫‪3‬‬
‫سليمان ناصر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.020 :‬‬
‫‪777‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل العام للنظام البنكي الجزائري بعد اإلصالحات‬

‫الجزئري في شكله‬
‫بارز في إعادة تشكيل وهيكلة النظام البنكي ا‬
‫لقد كان لصدور قانون النقد والقرض دوار ا‬
‫الجزئر بشرط‬
‫ا‬ ‫ومزولة أنشطتها البنكية في‬
‫الحالي‪ ،‬فقد أتاح إمكانية إنشاء بنوك ومؤسسات مالية خاصة وأجنبية ا‬
‫االلتزم بقوانينه وضوابطه‪ ،‬مما سمح بتوفير جو من المنافسة الحرة وتحسين أداء البنوك وزيادة كفاءتها وفعاليتها‪،‬‬
‫ا‬
‫الجزئري الحالي وفقا للمقرر رقم ‪ 80/00‬الصادر عن بنك الجزائر المؤرخ في ‪ 85‬جانفي‬
‫ا‬ ‫ويتكون النظام البنكي‬
‫الجزئر‪ ،‬البنوك‬
‫ا‬ ‫‪ ،5800‬المتضمن نشر قائمة البنوك وقائمة المؤسسات المالية المعتمدة في الجزائر من بنك‬
‫الجزئرية‪ ،‬البنوك الخاصة والمختلطة‪ ،‬المؤسسات المالية ومكاتب التمثيل‪ ،‬ويمكن عرض هيكلة النظام‬
‫ا‬ ‫العمومية‬
‫البنكي الجزائري الحالي في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-4‬هيكل النظام البنكي الجزائري‬

‫مكاتب التمثيل‬ ‫بنك الجزائر‬ ‫المؤسسات المالية‬

‫‪ -‬البنك العربي البريطاني التجاري‬ ‫‪ -‬شركة إعادة التمويل الرهني )‪(SRH‬؛‬

‫‪BACB‬؛‬ ‫‪ -‬الشركة المالية لالستثمار والمساهمة‬
‫‪ -‬اتحاد البنوك العربية والفرنسية‬ ‫والتوظيف؛‬
‫‪UBAF‬؛‬ ‫‪ -‬الشركة العربية لإليجار المالي ‪ALC‬؛‬
‫‪ -‬القرض الصناعي والتجاري ‪،CIC‬‬
‫الـــبــــــــــــــنـوك التجارية‬
‫‪ -‬المغربية لإليجار المالي الجزائر‪MLA‬؛‬
‫‪ -‬بنكو سبادل‪BANCO SABADELL‬‬
‫‪CetelemAlgérie‬؛‬ ‫‪ -‬سيتالم الجزائر‬
‫‪ -‬البنك االيطالي ‪MONTE DEI‬‬
‫‪،PASCHI DI SIENA‬‬ ‫‪ -‬الصندوق الوطني للتعاون الفالحي‬
‫‪ -‬البنك االسباني ‪CAIXABANK‬‬ ‫البنوك‬ ‫البنوك‬ ‫‪ -‬الشركة الوطنية لإليجار المالي ‪SNL‬‬
‫الخاصة‬ ‫العمومية‬ ‫‪ -‬إيجار ليزيغ الجزائر ‪ILA‬؛‬
‫)‪.(ESPAGNE‬‬
‫‪ -‬الجزائر إيجار‪EDI‬؛‬
‫للتنمية‪.‬‬ ‫‪ -‬البنك الجزائري‬

‫بنك البركة الجزائري‪ ،‬المؤسسة العربية‬ ‫(‪)BDL‬؛‬ ‫‪ -‬البنك التنمية المحلية‬

‫المصرفية‪ ،‬بنك ناتيكسيس الجزائر‪ ،‬الشركة‬ ‫‪ -‬البنك الخارجي الجزائري (‪)BEA‬؛‬
‫العامة للجزائر‪ ،‬البنك العربي األردني‪،‬‬
‫(‪)BNA‬؛‬ ‫‪ -‬البنك الوطني الجزائري‬
‫سيتي بنك‪ ،‬ترست بنك الجزائر‪ ،‬بنك‬
‫‪ -‬بنك الفالحة والتنمية الريفية‬
‫الخليج الجزائري‪ ،‬بنك اإلسكان للتجارة‬
‫(‪)BADR‬؛‬
‫والتمويل‪ ،‬فرانسا بنك الجزائر‪ ،‬بنك السالم‬
‫الجزائر‪ ،‬بنك بي أن باريباس الجزائر‪،‬‬ ‫‪ -‬القرض الشعبي الجزائري (‪)CPA‬؛‬

‫القرض الفالحي‪-‬التعاون واالستثمار‪،‬‬ ‫‪ -‬الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط‬

‫شركة هونغ كونغ وشنغهاي للخدمات‬ ‫(‪.)CNEP‬‬
‫المصرفية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على الموقع ‪.www.bank-of-algeria.dz‬‬

‫‪772‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫أوال‪ :‬بنك الجزائر (البنك المركزي)‬

‫تأسس بموجب القانون رقم ‪ 011/15‬المصادق عليه من قبل المجلس التأسيسي في ‪ 13‬ديسمبر‪،1962‬‬
‫حيث ورث فعاليات المؤسسة البنكية التي أنشئت إبان االستعمار الفرنسي سنة ‪ 1851‬برأسمال قدره ‪ 03‬ماليين‬
‫فرنك فرنسي مقسمة على ‪ 06‬آالف سهم‪ ،‬ومن الناحية القانونية فهو مؤسسة عامة وطنية تتمتع بالشخصية‬
‫المعنوية واالستقالل المالي‪ ،‬حيث أسندت إليه كل المهام التي تتكفل بها البنوك المركزية‪ ،‬وأصبح بدوره هو‬
‫المسؤول عن اإلصدار النقدي وعن معدل إعادة الخصم‪ ،‬ونجد أن هذا البنك قد تم تنصيبه كبنك البنوك‪ ،‬بحيث‬
‫يشرف على السياسة النقدية ويراقب ويوجه االئتمان‪ ،‬وهو كذلك بمثابة بنك الحكومة نظ ار لما يقدمه من تسبيقات‬
‫للخزينة العمومية‪ ،‬وما يخصمه من سندات مضمونة من طرفها‪ ،‬وهذا ما قلل من دور البنك المركزي في االقتصاد‬
‫الوطني آنذاك ونجم عن ذلك الكثير من الالمباالة في اإلصدار النقدي دون مقابل‪ ،‬مما أدى إلى بروز االختناقات‬
‫النقدية وظهور التضخم‪ ،‬ويرأس البنك المركزي محافظ ومدير عام يتم تعيينهما بمرسوم من قبل رئيس الجمهورية‬
‫باقتراح من وزير المالية‪ ،‬ويقوم مجلس اإلدارة بتسيير شؤون البنك‪ ،‬حيث يتألف هذا المجلس من المحافظ (رئيس‬
‫المجلس) والمدير العام وعشرة إلى ثمانية عشر عضوا من كبار المسؤولين والمختصين في الشؤون النقدية والمالية‪،‬‬
‫ويتكون بنك الجزائر من ‪ 11‬مديرية عامة تتفرع بدورها إلى مديريات مركزية‪ ،‬وعددها ‪ 11‬مديرية مركزية حيث‬
‫تندرج منها دوائر ومصالح‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬البنوك التجارية‬

‫يتكون الجهاز البنكي الجزائري من عشرين بنكا تجاريا شامال للنشاطات‪ ،‬منها ستة بنوك عمومية بما فيها‬
‫صندوق التوفير واالحتياط‪ ،‬وأربعة عشر بنكا خاص ذات رؤوس أموال أجنبية ومنها مختلطة‪ ،‬وهي بنوك أو فروع‬
‫لبنوك أجنبية‪.‬‬

‫‪ -1‬البنوك العمومية‪ :‬يظم القطاع البنكي الجزائري ستة (‪ )81‬بنوك عمومية‪ ،‬وهي البنك الوطني الجزائري‪،‬‬
‫القرض الشعبي الجزائري‪ ،‬بنك الجزائر الخارجي‪ ،‬بنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬بنك التنمية المحلية‪،‬‬
‫الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط‪ ،‬وهذه البنوك محل دراستنا‪.‬‬
‫‪ -2‬البنوك الخاصة‪ :‬بعد صدور قانون النقد والقرض أصبح بإمكان البنوك الخاصة والبنوك األجنبية بمزاولة‬
‫نشاطها في السوق البنكية الجزائرية طبقا لقواعد القانون الجزائري‪ ،‬وكل بنك خاص وطني أو أجنبي يجب‬
‫أن يحصل على اعتماد يمنحه مجلس النقد والقرض‪ ،‬ويجب أن تستعمل هذه البنوك رأسمال يساوي على‬
‫األقل رأسمال األدنى المطلوب تأمينه من طرف البنوك والمؤسسات المالية الجزائرية‪ ،‬كما حدد النظام‬

‫‪1‬‬
‫‪www.bank-of-algeria.dz, consulté 08/ 05/2020.‬‬
‫‪772‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ 80/01‬المؤرخ في ‪ 81‬جانفي ‪ 0001‬شروط تأسيس أي بنك أو مؤسسة مالية وشروط إقامة فروع لبنوك‬
‫ومؤسسات مالية أجنبية‪ ،‬كما سمح صدور قانون النقد والقرض بإنشاء مؤسسات بنكية جديدة خاصة‬
‫ومختلطة جزائرية وأجنبية‪ ،‬حيث ظهرت هذه البنوك لتدعيم البنوك العمومية والمساهمة في ترقية النشاط‬
‫البنكي‪ ،‬واحداث نوع من المنافسة بين البنوك في تقديم منتجات جديدة‪.1‬‬

‫يظم القطاع البنكي الخاص أربعة عشر (‪ )01‬بنكا خاصا وهي بنك البركة الجزائري ( ‪Banque‬‬

‫‪ ،)ALBARAKA Algérie‬المؤسسة العربية المصرفية ‪ ،(Arab banking Corporation Algérie‬بنك ناتيكسيس‬

‫الجزائر (‪ ،)NATIXIS ALGERIE‬الشركة العامة للجزائر )‪ ،)Société Générale Algérie‬سيتي بنك الجزائر‬
‫(‪ ،)Citibank Algeria‬البنك العربي األردني (‪ ،(ARAB BANK PLC‬بنك بي أن باريباس الجزائر ‪(BNP‬‬

‫‪ ،)Paribas El Djazaïr‬ترست بنك الجزائر ‪ ،(TBA) Trust Bank Algeria‬بنك الخليج الجزائر ‪(GULF‬‬

‫)‪ ،BANK ALGERIE‬بنك اإلسكان والتجارة والتمويل & ‪(THE HOUSING BANK OF TRADE‬‬

‫)‪ ،FINANCE‬فرنسا بنك الجزائر (‪ ،)FRANSABANK El Djazaïr‬بنك السالم )‪،(Al Salam Bank – Algeria‬‬

‫‪ ،)The Hongkong and Shanghai Banking Corporation( H.S.B.C Aléria‬القرض الفالحي‪ -‬التعاون‬
‫واالستثمار (‪.)Credit Agricole- Corporate & Investment Bank Algérie‬‬

‫يمكن القول من خالل ما سبق بأن البنوك في الجزائر تنقسم إلى ‪ 07‬بنكا تجاريا و‪ 1‬بنوك إسالمية‪ ،‬أما‬
‫بالنسبة للتقسيم من حيث الملكية المحلية واألجنبية‪ ،‬فيوجد ‪ 1‬بنوك محلية و‪ 01‬بنكا أجنبيا‪ ،‬وفي الجدول يمكن‬
‫توضيح البنوك العاملة في الجزائر من حيث الملكية‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)1-4‬توزيع البنوك العاملة في الجزائر وفقا للمكية‬
‫بنوك أجنبية‬ ‫بنوك عربية‬ ‫بنوك عمومية‬
‫تجارية‬ ‫إسالمية‬ ‫تجارية‬ ‫تجارية‬
‫‪CITIBANK‬‬ ‫‪AIBARAKA BANK‬‬ ‫‪FRANSABANK‬‬ ‫‪BNA‬‬
‫‪SOCIETE GENERALE‬‬ ‫‪ALSALAM BANK‬‬ ‫‪ARAB BANK‬‬ ‫‪BEA‬‬
‫‪NATIXIS ALGERIE‬‬ ‫‪GULF BANK‬‬ ‫‪TRUST BANK‬‬ ‫‪BADR‬‬
‫‪/‬‬
‫‪THE HOUSING BANK‬‬
‫‪PNB PARIBAS‬‬ ‫‪OF TRADE & FINANCE‬‬ ‫‪CPA‬‬
‫‪HSBC‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪ABC ALGERIA‬‬ ‫‪BDL‬‬
‫‪CREDIT AGRICOLE‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪CNEP‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫أبوبكر الصديق قيداون‪ ،‬التدقيق الداخلي ودوره في تقييم نظام الرقابة الداخلية كآلية إلدارة المخاطر في البنوك الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم‬ ‫‪1‬‬

‫التجارية‪ ،‬تخصص محاسبة وتدقيق‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،5800-5800 ،‬ص‪.077 :‬‬
‫‪772‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ثالثا‪ :‬المؤسسات المالية ومكاتب التمثيل‬

‫سنتطرق إلى المؤسسات المالية حيث تتكون من المؤسسات المالية ذات الصبغة العامة‪ ،‬أما بالنسبة‬
‫للمؤسسات المالية ذات الصبغة الخاصة‪ ،‬باإلضافة إلى مكاتب البنوك األجنبية الناشطة في الجزائر‪.‬‬

‫‪ -1‬المؤسسات المالية‪ :‬تقوم هذه المؤسسات بجميع العمليات البنكية ما عدا تلقي الودائع من الجمهور‪ ،‬أي‬
‫أنها ال تقوم باإلقراض من أموال ومصادر قروضها تكون إما رأس مالها أو قروض المساهمة‪ ،‬وتتمثل هذه‬
‫المؤسسات في شركة إعادة التمويل الرهني )‪ ،)Société de Refinancement Hypothécaire( (SRH‬الشركة‬
‫المالية لالستثمار والمساهمة والتوظيف ‪(société financière d’investissement, de participation et de‬‬
‫)‪ ،placement – sofinance‬الشركة العربية لإليجار المالي (‪ ،)Arab Leasing Corporation‬المغربية‬
‫لإليجار المالي الجزائر (‪ ،)Maghreb Leasing Algérie‬سيتالم الجزائر( ‪ ،)Cetelem Algérie‬الصندوق‬
‫الوطني للتعاون الفالحي )‪ ، (Le Fonds National de Coopération Agricole‬الشركة الوطنية لإليجار‬
‫المالي (‪ ،)société nationale de Leasing‬إيجار ليزيغ الجزائر )‪ ،)Ijar Leasing Algerie‬الجزائر إيجار‬
‫)‪.(El Djazair IJAR‬‬

‫هذا فيما يخص المؤسسات المالية ذات الصبغة العامة‪ ،‬أما بالنسبة للمؤسسات المالية ذات الصبغة الخاصة‬
‫تتمثل في البنك الجزائري للتنمية‪.‬‬

‫‪ -2‬مكاتب التمثيل (مكاتب البنوك األجنبية)‪ :‬تظم مكاتب البنوك األجنبية مجموعة فروع ومكاتب البنوك‬
‫األجنبية الناشطة في الجزائر‪ ،‬وهي متمثلة في البنك العربي البريطاني التجاري ‪ ،BACB‬اتحاد البنوك‬
‫العربية والفرنسية ‪ ،UBAF‬القرض الصناعي والتجاري ‪ ،CIC‬بنكو سبادل ‪ ،BANCO SABADELL‬البنك‬
‫االيطالي ‪ ،MONTE DEI PASCHI DI SIENA‬البنك االسباني )‪.CAIXABANK (ESPAGNE‬‬

‫‪772‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬متطلبات إدارة المعرفة في البنوك الجزائرية‬

‫المتزيد‬
‫ا‬ ‫ال يختلف تطبيق إدارة المعرفة في المؤسسات المالية والبنكية عن باقي المؤسسات‪ ،‬ولكن التعقيد‬
‫لبيئة البنوك يجعل تنفيذها أكثر صعوبة‪ ،‬وقد أدركت البنوك الدور الحاسم إلدارة المعرفة في اكتساب ميزة في هذا‬
‫المجال التنافسي‪ ،‬لذا سنحاول في هذا المطلب التعرف على متطلبات إدارة المعرفة في البنوك الجزائرية المتمثلة‬
‫في المورد البشري‪ ،‬والهيكل التنظيمي الذي من شأنه أن يساعد على توزيع وتطبيق المعرفة‪ ،‬باإلضافة إلى تكنولوجيا‬
‫المعلومات المستخدمة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬المورد البشري لدى البنوك الجزائرية‬

‫يعد العنصر البشري من بين أهم وسائل إدارة المعرفة ضرورة االهتمام كونه مصدر المعرفة‪ ،‬وذلك عن‬
‫طريق نظم التكوين والتدريب واإلعالم والتحفيز‪ ،‬ولقد أصبح العنصر البشري من الركائز األساسية لالرتقاء باألداء‬
‫التغيرت المتالحقة في احتياجات‬
‫نظر للتقدم التكنولوجي السريع من جهة‪ ،‬و ا‬
‫البنكي‪ ،‬ويمثل أهمية جوهرية للبنوك ا‬
‫الزبائن ورغباتهم وتوقعاتهم من جهة أخرى‪ ،‬إلى جانب حدة المنافسة‪ ،‬حيث أن التركيز على العنصر البشري‬
‫بتنميته وتحفيزه وتطويره‪ ،‬وتوفير بيئة العمل المؤثرة إيجابيا على روحه المعنوية‪ ،‬ويعد أحد أهم الركائز األساسية‬
‫إلدارة المعرفة‪.‬‬
‫تعتبر وظيفة إدارة الموارد البشرية أيضا من أهم الوظائف التي تساعد على تطبيق إدارة المعرفة في البنك‬
‫وتمكينه من تحقيق النجاح والتفوق‪ ،‬وذلك من خالل الحرص على توظيف أحسن الكفاءات المتوفرة إلى جانب‬
‫تكوين وتدريب الموظفين الحاليين للبنك وتوزيعهم وتنظيمهم وفق الطرق التي تسمح لهم بأداء وظائفهم بكفاءة‬
‫وفعالية‪.1‬‬
‫الجزئرية فبالرغم من الجهود التي بذلتها إدارة البنوك العمومية لتطوير مواردها‬
‫ا‬ ‫بالنسبة للبنوك العمومية‬
‫البشرية‪ ،‬إال أنها بقيت تتميز بضعف الفعالية وانعدام روح المبادرة واإلبداع‪ ،‬حيث قامت البنوك العمومية مجتمعة‬
‫سنة ‪ 1989‬بإنشاء شركة ما بين البنوك للتكوين‪ ،‬لتضطلع بمهمة تكوين وتطوير بنكيين قادرين على القيام بأداء‬
‫برمج التكوين والتدريب المختلفة‪ ،‬حيث‬
‫العمل البنكي بكفاءة‪ ،‬وتعمل على رفع مستوياتهم العلمية والعملية من خالل ا‬
‫الجزئري بإنشاء المركز الوطني للتكوين البنكي ببوسماعيل في جويلية سنة ‪ ،2008‬واتباع‬
‫ا‬ ‫قام القرض الشعبي‬
‫اإلطارت الجامعية خاصة في السنوات األخيرة‪.2‬‬
‫ا‬ ‫استرتيجيات توظيف تعتمد على توظيف‬
‫ا‬
‫في هذا الصدد سطرت العديد من البرامج التكوينية لصالح البنوك الجزائرية‪ ،‬حيث تمثلت في تكوينات‬
‫ذات المدى القصير‪ ،‬وأخرى ذات المدى المتوسط وأخرى خاصة‪ ،‬إضافة إلى تكوينات لنيل شهادات بنكية‪ ،‬وذلك‬

‫‪1‬‬
‫‪Vincent Ribiere, Claire Chou, Vincent Ribiere, Claire Chou, Knowledge management in the banking industry, second‬‬
‫‪european conference on knowledge management, Bled, Slovenia, 2001, p: 546.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪CPA Banque, CPA Actualités, Bulletin édité par la Direction Marketing et Communication du CPA, N°23, 2008, P: 03.‬‬
‫‪772‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫بمساعدة الشركة ما بين البنوك ‪ SIBF‬التي تتولى تكوين الموظفين في كل المجاالت البنكية‪ ،‬والتي دعمت بالمدرسة‬
‫العليا للبنوك في ‪ 1996‬المتخصصة في تكوين اإلطارات البنكية وغيرها من الطلبة‪ ،‬وذلك بغرض التعرف على‬
‫تقنيات العمل الحديثة‪ ،‬واستعمالها بطريقة تضمن تحقيق المردودية والنجاح والتفوق‪ ،‬إضافة إلى تحسين كفاءة أداء‬
‫البرمج التكوينية فيما يلي‪:1‬‬
‫الموظفين‪ ،‬ويمكن تلخيص أهم هذه ا‬

‫برمج التكوين على المدى القصير‪ :‬تتمثل أهم برمج التكوين على المدى القصير في إعداد ملتقيات حول‬
‫‪ -‬ا‬
‫التقنيات واألساليب المعاصرة في التسيير بالتعاون مع الغرفة الفرنسية للتجارة والصناعة‪ ،‬حيث خص هذا‬
‫المدرء ومسيري البنوك‪ ،‬واحياء أيام إعالمية لتعميم فكرة البنك الجالس‪ ،‬وتكوينات خاصة بقروض‬
‫ا‬ ‫البرنامج‬
‫االستغالل وتقييم المشاريع االستثمارية وطرق التقييم المالي للمؤسسات‪ ،‬باإلضافة إلى تكوين المكلفين‬
‫قدرتهم وتوسيع نشاطاتهم حول طرق‬
‫بالزبائن )اللذين يشغلون مناصب البنك الجالس( فيما يتعلق برفع ا‬
‫النصح واإلرشاد المالي للزبائن‪ ،‬وكل ما يتعلق بالعالقة مع الزبون من مجرد تقديم معلومات بسيطة له‬
‫وعمليات الصندوق إلى غاية منح القروض وتتبع تسديدها‪ ،‬وتكوين العالمين في المجال القانوني وتغطية‬
‫وخبرء كنديين‪ ،‬وتطوير مهمة االستقبال‪ ،‬أمانات السر‪ ،‬عمال القسم الهاتفي‪،‬‬
‫ا‬ ‫القروض بالتعاون مع بنوك‬
‫خبرء أجنبيين متخصصين في هذا المجال‪.‬‬
‫عن طريق نظام تكوين بالتعاون مع ا‬
‫برمج التكوين على المدى المتوسط في تكوينات تهدف إلى‬
‫برمج التكوين على المدى المتوسط‪ :‬تمثلت ا‬
‫‪ -‬ا‬
‫األفرد ومتطلبات المنصب‪.‬‬
‫ا‬ ‫وضع كل عامل في المنصب المناسب له‪ ،‬حذف الفرق ما بين مستوى أهلية‬
‫‪ -‬برامج التكوين الخاصة‪ :‬تأخذ هذه التكوينات شكل ملتقيات منظمة من طرف الشركة ما بين البنوك‬
‫)‪ ،(SIBF‬إذ تعالج العديد من المواضيع المتعلقة بوظائف البنك كعمليات الصندوق‪ ،‬الخصم‪ ،‬القروض‬
‫المستندية‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬التكوينات المانحة للشهادات‪ :‬من بين أهم وسائل تشجيع المعرفة في المؤسسات ضرورة دفع الموظفين‬
‫الجزئرية خالل‬
‫ا‬ ‫درساتهم في المجاالت المتعلقة بعملهم‪ ،‬وهذا ما سعت إليه البنوك العمومية‬
‫الستكمال ا‬
‫قدرتهم‬
‫برمج تدريس للموظفين حسب مستوياتهم لكي تسمح لهم برفع ا‬
‫السنوات األخيرة‪ ،‬حيث تم إعداد ا‬
‫المعرفية والعملية في المجال البنكي والمالي بحيث تمنح لهم شهادات تتمثل في‪:2‬‬
‫الربعة متوسط إلى غاية‬
‫درسة خاصة بكل العمال ذوي المستوى ا‬
‫‪ ‬شهادة الثقافة البنكية )‪ :(CCB‬هي ا‬
‫الثالثة ثانوي؛‬

‫زينة بن سعد‪ ،‬سمرة مباركي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.363 – 361 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫كريمة بن صالح‪ ،‬فاطمة الزهراء طلحي‪ ،‬استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال واالهتمام بالكفاءات البشرية كمدخل لعصرنة البنوك الجزائرية في ظل‬ ‫‪2‬‬

‫االقتصاد المعرفي‪ ،‬مجلة نماء لالقتصاد والتجارة‪ ،‬جامعة الصديق بن يحي‪ ،‬جيجل‪ ،‬العدد ‪ ،81‬جوان ‪ ،5800‬ص‪.70 :‬‬
‫‪772‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ ‬إجازة بنكية )‪ :(BB‬يتعلق بكل العمال ذوي شهادة البكالوريا‪ ،‬شهادة الثقافة البنكية‪ ،‬شهادة نجاح في‬
‫الدرسة بثالثة سنوات؛‬
‫المحاسبة أو اإلعالم اآللي‪ ،‬حيث تقدر مدة ا‬
‫للدرسات العليا البنكية)‪ :(CPES‬هي تخص كل الموظفين ذوي شهادة البكالوريا ازئد‬
‫‪ ‬شهادة تحضيرية ا‬
‫ثالثة سنوات جامعية‪ ،‬أو ليسانس في شعب أخرى غير االقتصاد والتسيير والمحاسبة والمالية‪ ،‬حيث تدوم‬
‫الدرسات العليا‬
‫الدرسة مدة سنة واحدة‪ ،‬ويتمكن الموظف بعدها من الترشح للحصول على شهادة في ا‬
‫ا‬
‫للبنوك؛‬
‫الدرسات العليا للبنوك )‪ :(DESS‬تخص كل العمال ذوي شهادة الليسانس في االقتصاد أو‬
‫‪ ‬شهادة في ا‬
‫للدرسات العليا البنكية‪ ،‬والتي يجب أن‬
‫التسيير أو المحاسبة أو المالية‪ ،‬إجازة بنكية‪ ،‬شهادة تحضيرية ا‬
‫يكون معدل متحصليها مساويا أو يفوق ‪ ،20/12‬إذ تقدر مدة هذا التكوين بثالث سنوات‪ ،‬وتهدف لمنحهم‬
‫مركز المسؤولية في البنك‪.‬‬
‫تكوين متخصص يمكنهم من مباشرة ا‬

‫إجرء معظم التكوينات والتدريبات لموظفي البنوك في الشركة ما بين البنوك للتكوين )‪ ،)SIBF‬والتي‬
‫يتم ا‬
‫الزلت ال تمتلك كل الوسائل الالزمة لالحتياجات التكوينية لموظفي البنوك‪ ،‬أما المدرسة العليا للبنوك )‪(ESB‬‬
‫ا‬
‫كبير من طرف البنوك على خدماتها رغم ما تستطيع توفيره من تكوينات متخصصة ذات‬
‫ا‬ ‫فهي ال تلق إقباال‬
‫مستويات عالية‪.1‬‬
‫الجزئرية في التوظيف‪ ،‬فهي تشترط‬
‫ا‬ ‫استرتيجية البنوك العمومية‬
‫ا‬ ‫كما يالحظ في السنوات األخيرة تغير‬
‫الحصول على مستوى تعليمي عالي يثبت بشهادة جامعية في التخصص المطلوب‪ ،‬باإلضافة إلى عدد سنوات‬
‫خبرة مقبولة في الوظيفة المطلوبة‪ ،‬وهذا كله مع ضرورة النجاح في االمتحان الكتابي والشفهي الذي يجرى قبل‬
‫عملية التوظيف النهائي‪ ،‬مما يساهم في توفر عمالة ذات جودة عالية على األقل في الجانب األكاديمي‪.‬‬

‫فرغم ما تحوزه البنوك الجزائرية من عدد كبير من الموظفين فال تزال هذه اإلطارات تعاني من قلة مردوديتها‬
‫وضعف فعاليتها وانعدام روح المبادرة‪ ،‬وذلك راجع لعدم التشجيع من قبل البنوك على اإلبداع واالبتكار‪ ،‬والى عوامل‬
‫عديدة منها مايلي‪:2‬‬
‫‪ -‬عدم توفر نظم كافية ومتطابقة مع حاجيات البنوك وتطورها؛‬
‫‪ -‬الدراسات على مستوى الشركة ما بين البنوك ال تحتوي سوى على دروس نظرية كالسيكية عن عمل‬
‫البنوك؛‬

‫نذير بوسهوة‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرها على اإلبداع (دراسة ميدانية على البنوك العمومية الجزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة‬ ‫‪1‬‬

‫أعمال وتسويق‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،5807-5801 ،1‬ص‪.511 :‬‬

‫‪ 2‬فضيلة فني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.000-008 :‬‬
‫‪772‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -‬عدم وجود توافق بين عالم الشغل والبرامج الدراسية للطلبة المتمدرسين‪ ،‬إضافة إلى عدم توفر تربصات‬
‫خاصة بطلبة الجامعات لتدعيم دراساتهم؛‬
‫‪ -‬عدم وجود شراكة ما بين المدارس والجامعات والبنوك ما عدا فيما يتعلق بشعب المالية أو التسيير أو‬
‫االقتصاد التي تشمل على دروس كالسيكية عن البنوك؛‬
‫‪ -‬بطؤ عملية التأهيل والرسكلة بسبب التعامل باألساليب والطرق التقليدية في التسيير؛‬
‫‪ -‬نقص المحفزات وكثرة المشاكل المهنية؛‬
‫‪ -‬غياب الثقافة البنكية‪ ،‬والتي يقصد بها جملة المعارف المتعلقة بالتسيير العقالني والحديث للبنوك‪ ،‬مما‬
‫يجعلها تتطلع نحو المزيد من التقدم والعصرنة‪ ،‬وهو األمر الذي يلمس غيابه لدى اإلطارات البشرية‪.‬‬

‫أخي ار يمكننا القول بأن تطوير الكفاءات ليست مهمة البنوك بمفردها بل يتعين إقحام العديد من الجهات‬
‫في هذا المضمار السيما قطاع التربية والتكوين التعليم العالي الذي يقع على عاتقه عبء رفع نوعية خدمات‬
‫التعليم العام والتقني والتكوين المهني في إطار منظومة وطنية عصرية تساهم في توفير كفاءات وقدرات عالية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الشكل العام للهيكل التنظيمي للبنوك الجزائرية‬

‫تتشابه البنوك الجزائرية وخاصة العمومية كثي ار في هياكلها التنظيمية‪ ،‬غير أنها تختلف قليال في بعض‬
‫جوانب التنظيم المتعلقة بتخصص كل بنك‪ ،‬وعموما نجد الهيكل التنظيمي اإلقليمي للبنوك يكون حسب النمط‬
‫الموضح في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)2-4‬الهيكل التنظيمي اإلقليمي النمطي للبنوك العمومية‬
‫مجلس اإلدارة للبنك‬

‫اإلدارة العامة‬

‫مديرية الشبكة‬

‫المديرية الجهوية للغرب‬ ‫المديرية الجهوية للجنوب‬ ‫المديرية الجهوية للشمال‬ ‫المديرية الجهوية للشرق‬

‫وكالة صنف ‪3‬‬ ‫وكالة صنف ‪2‬‬ ‫الوكالة صنف ‪1‬‬

‫مدير الوكالة‬

‫مصلحة المحاسبة‬ ‫مصلحة الصندوق‬ ‫مصلحة العمليات األجنبية‬ ‫مصلحة القروض‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على أشكال الهياكل التنظيمية اإلقليمية للبنوك العمومية‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يتضح من الشكل رقم (‪ )5-1‬بأن مديرية الشبكة تقوم بالتنسيق بين المديرية العامة في الجزائر العاصمة‬
‫وكل المديريات الجهوية‪ ،‬وهذه األخيرة تتوزع من خاللها وكاالت مختلفة التي تكون مسؤولة بدورها عن بعض‬
‫الفروع األخرى التابعة للبنك‪.‬‬
‫يتضمن الهيكل التنظيمي للبنوك من جهة أخرى الوظائف اإلدارية المختلفة داخل كل بنك‪ ،‬بحيث يعكس‬
‫هذا الهيكل سير العملية التنظيمية ومسؤولية اتخاذ الق اررات‪ ،‬باإلضافة إلى المسؤوليات والصالحيات الممنوحة لكل‬
‫وظيفة وكل مستوى تنظيمي‪ ،‬وعموما تشترك الهياكل التنظيمية للبنوك العمومية الجزائرية في الوظائف العامة‪،‬‬
‫وبالتالي يمكن وضعها في هيكل تنظيمي وظيفي نمطي كمايلي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)3-4‬الهيكل التنظيمي الوظيفي النمطي للبنوك العمومية‬

‫مجلس اإلدارة‬

‫اإلدارة العامة‬
‫قسم إدارة المعرفة‬
‫مساعدوا اإلدارة‬

‫مديرية الشبكة‬ ‫مديرية التسويق‬ ‫مديرية المالية‬ ‫مديرية العمليات‬ ‫مديرية الموارد البشرية‬
‫(التنسيق بين المديرية‬ ‫والنظم المعلوماتية‬ ‫(التوظيف‪ ،‬التكوين‪،‬‬
‫(اإلعالن‪ ،‬اإلشهار‪،‬‬ ‫(القروض‪ ،‬الودائع‬
‫العامة والمديريات‬ ‫(شبكات االتصال‪،‬‬
‫تسويق المنتجات)‬ ‫والمعامالت المالية)‬ ‫األجور‪)...‬‬
‫الجهوية)‬ ‫نظم المعلومات‪)...‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة باالعتماد على أشكال الهياكل التنظيمية اإلقليمية للبنوك العمومية‪.‬‬

‫يتضح من خالل الشكل رقم (‪ )1-1‬تحت سلطة اإلدارة العامة في الهيكل التنظيمي الوظيفي مديرية الشبكة‬
‫التي تقوم بدورها بالتنسيق بين اإلدارة العامة والمديريات الجهوية‪ ،‬ومديرية التسويق لتسيير األنشطة التسويقية‪،‬‬
‫ومديرية المالية المكلفة بتسيير عمليات القروض والودائع والمعامالت المالية‪ ،‬باإلضافة إلى مديرية الموارد البشرية‬
‫ومديرية العمليات والنظم المعلوماتية‪ ،‬وهاتين المديريتين يشكالن قسم إدارة المعرفة‪ ،‬وهذا وفقا ما تبنته بعض البنوك‬
‫العالمية‪ ،‬حيث دمجت في هيكلها التنظيمي قسما خاصا بها؛ هذا القسم يمكن أن يكون مسؤوال في بادئ األمر‬
‫عن بعض العمليات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية ونظم المعلومات‪ ،‬بعد ذلك يمكن جعل إدارة المعرفة كقسم‬
‫مستقل يهتم بتنمية معارف الموظفين وتعزيز دور تكنولوجيا المعلومات في البنك‪.‬‬

‫إضافة إلى ذلك تظهر أهمية الهيكل التنظيمي في تعزيز االتصال بين الوحدات واألقسام والمصالح‬
‫المختلفة‪ ،‬وتسهيل انسيابية المعلومات‪ ،‬وان التقرب من واقع عمل البنوك العمومية‪ ،‬يظهر أنه رغم عصرنتها‬
‫وتفوقها العملي الذي جعله تحتل مكانة هامة محليا واقليميا مقارنة بالبنوك الخاصة‪ ،‬ويبرز لنا بأنها مازالت تعاني‬

‫‪721‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫من انحرافات عديدة في عملها تعود أساسا إلى النظام السابق والتسيير الموجه الذي كان يسوده في الماضي‪،‬‬
‫وتتميز الهياكل التنظيمية للبنوك العمومية بما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬احتوائها على مستويات إدارية كثيرة في هياكلها التنظيمية؛‬
‫‪ -‬أصحاب المناصب العليا هم أصحاب السلطة في البنك‪ ،‬وبالتالي فإن عمليات اتخاذ القرار تعود بالدرجة‬
‫األولى إلى المسيرين؛‬
‫‪ -‬فترات إنجاز العمليات البنكية عن طريق أو دون استعمال اإلعالم اآللي مازالت بطيئة نظ ار للمراجعة‬
‫المستمرة لألعمال من طرف مختلف مستويات البنك‪ ،‬بحيث أنها الزالت ال تستجيب للمعايير المطلوبة‪،‬‬

‫كما يالحظ عمليا االلتزام الشديد للبنكيين بتنفيذ العمليات البنكية حرفيا تبعا للمذكرات الدورية والقوانين‬
‫واألوامر دون السماح لهم‪ ،‬ودون رغبة منهم بإحداث أي تغيير أو تحسين في ذلك‪ ،‬ومن هنا تكون عدم توفر‬
‫الرغبة لدى المسيرين في منح الحرية للعامل البنكي‪ ،‬وفسح المجال له لإلفصاح عن معارفه ومهاراته المهنية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال في البنوك الجزائرية‬

‫تعبر تكنولوجيا المعرفة عن استخدام تكنولوجيا المعلومات بشكل مكثف لدعم إدارة المعرفة‪ ،‬ووتعد من‬
‫أهم الوسائل التي تساعد على تحقيق السبق والتفوق التنافسي على المنافسين في القطاع البنكي سواء على المستوى‬
‫المحلي أو المستوى العالمي‪ ،‬لذا فإن إدخال تقنيات اإلعالم اآللي والتكنولوجيات الجديدة اعتبرت من بين اهتمامات‬
‫الجزئرية‪ ،‬حيث شرع العديد منها في تبني استخدام نظم وتكنولوجيا المعلومات الحديثة‪.‬‬
‫البنوك ا‬

‫‪ -1‬استخدام شبكات ووسائل االتصاالت االلكترونية في البنوك الجزائرية‪ :‬بادرت بعض البنوك الجزائرية‬
‫بتطوير شبكات الكترونية للدفع والتسديد منتشرة في نقاط محدودة من التراب الوطني‪ ،‬لكن عدم القدرة‬
‫على التحكم فيها وتسييرها جعل بعضها يتوقف عن أداء خدماتها‪ ،‬ومن بين هاته الشبكات فيما يلي‪:2‬‬
‫أ‪ -‬الشبكة االتصالية ‪ :DZ-PAC‬هي شبكة تحويل البيانات لالتصاالت الجزائرية لتحويل حزمية باستعمال‬
‫معيار لالتحاد العالمي لالتصاالت السلكية والالسلكية التي أطلقت منذ عام ‪ 1993‬وهي تسمح بربط‬
‫األجهزة والشبكات االتصالية‪ ،‬حيث تتمثل مجاالت استخدامها في مختلف أصناف البرامج المستخدمة في‬
‫االتصاالت بين البنوك‪.‬‬

‫‪ 1‬فضيلة فني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.002-001 :‬‬

‫‪2‬‬
‫وليد لعايب‪ ،‬تقييم تجربة نظام الدفع االلكتروني في الجزائر في ظل ثورة التكنولوجيا المصرفية (دراسة مقارنة مع تجربة نظام الدفع االلكتروني األوروبي)‪،‬‬
‫مجلة أبحاث ودراسات التنمية‪ ،‬جامعة البشير االبراهيمي‪ ،‬برج بوعريريج‪ ،‬المجلد ‪ ،81‬العدد‪ ،5800 ،85‬ص‪.017 :‬‬
‫‪727‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ب‪ -‬الشبكة البنكية ‪ :SWIFT‬يتم من خاللها انجاز التحويالت المالية والعمليات البنكية من خالل نظام‬
‫واحد لالتصاالت المالية بين البنوك وتعتمد على نظم تشفير الكترونية لتحقيق السرية‪ ،‬الخصوصية‪.‬‬
‫ت‪ -‬الشبكة النقدية المشتركة ما بين البنوك (‪ :)RMI‬أطلقت شركة (‪ )SATIM‬مشروع وضع نظام نقدي‬
‫مشترك ما بين البنوك سنة ‪ ،1996‬نتج عنه إرساء الشبكة النقدية االلكترونية البنكية المشتركة‪ ،‬والتي‬
‫تتضمن حظيرة الموزعات اآللية لألوراق النقدية ‪ )automatique de billets distributeurs( DAB‬الموزعة‬
‫على كامل الوكاالت البنكية والبريدية المستعملة لشبكة نقل ‪.DZ-PAC‬‬
‫ث‪ -‬االنترنت‪ :‬إن استخدام االنترنت في البنوك الجزائرية يشكل نافذة إعالمية لتعزيز الشفافية‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫التعريف بهذه البنوك وترويج لخدماتها واإلعالم بالنشرة وتطورات المؤشرات‪.1‬‬
‫ج‪ -‬استخدام الهاتف الخلوي‪ :‬بدأت البنوك الجزائري في السنوات األخيرة إلى إطالق خدمات بنكية جديدة‬
‫تندرج في إطار ما يعرف بالبنك االلكتروني‪ ،‬حيث يقوم بعدة عمليات بنكية عن طريق االنترنت والفاكس‬
‫والرسائل القصيرة عبر الهاتف الخلوي‪ ،‬ومنها االطالع على الرصيد‪ ،‬وممارسة خدمات الدفع البنكي وتسديد‬
‫الفواتير‪...‬إلخ‪ .‬ويعتبر بنك ‪ BDL‬أول بنك عمومي أطلق تطبيقات الهاتف المحمول‪.2‬‬
‫‪ -2‬أنظمة الدفع االلكترونية في البنوك الجزائرية‪ :‬أدركت السلطات النقدية أهمية عصرنة القطاع البنكي‬
‫الجزائري لمواكبة التطورات العالمية الحاصلة في مجال الخدمات البنكية‪ ،‬وذلك من خالل اعتماد تكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصال في تحديث وسائل الدفع‪ ،‬وما توفره من فوائد لالقتصاد بهدف الوصول إلى النتائج‬
‫المرجوة من وراء اعتماده من جهة‪ ،‬وتسريع وتيرة المعامالت التجارية من جهة أخرى‪ ،‬ولقد بدأت الجزائر‬
‫في تنفيذ مشروع تحديث أنظمة الدفع سنة ‪ ،5881‬وتتمثل هذه األنظمة فيمايلي‪:3‬‬
‫أ‪ -‬نظام التسوية اإلجمالية الفورية‪ :‬ويتم فيه سير التحويالت بصفة مستمرة‪ ،‬وعلى الفور بدون تأجيل وعلى‬
‫أساس إجمالي‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظام المقاصة االلكترونية‪ :‬يختص هذا النظام بالمعالجة اآللية لوسائل الدفع العام ( ‪LES‬‬

‫‪ )INSTRUMENTS DE PAIEMENT DE MASSE‬مثل الصكوك‪ ،‬تحويل مالي‪ ،‬اقتطاع‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪The Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication‬‬
‫‪‬‬
‫‪Le Reseau Monetique Interbancaire‬‬
‫‪‬‬
‫‪société algérienne d’automatisations des transactions interbancaires et de monétique‬‬
‫محبوب مراد‪ ،‬استخدام تكنولوجيا الحديثة في البنوك الجزائرية بين متطلبات المنافسة ومشاكل التطبيق‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫بسكرة‪ ،‬العدد‪ ،5802 ،10 ،‬ص ص‪.115-110 :‬‬

‫‪ 2‬كريمة بن صالح‪ ،‬فاطمة الزهرة طلحي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11-12:‬‬
‫‪ 3‬أحمد زغدار‪ ،‬كلثوم حميدي‪ ،‬تقييم أداء نظام الجزائر للتسوية الفورية ‪ ARTS‬في النظام المصرفي الجزائري خالل الفترة ‪ ،2914-2998‬مجلة البحوث‬
‫والدراسات العلمية‪ ،‬جامعة يحي فارس‪ ،‬المدية‪ ،‬المجلد ‪ ،85‬العدد ‪ ،5802 ،80‬ص‪.07 :‬‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -3‬استخدام الدفع االلكتروني في البنوك الجزائرية‪ :‬يعد الدفع اإللكتروني منظومة متكاملة من النظم والبرامج‬
‫التي توفرها الحكومة الجزائرية‪ ،‬حيث تهدف إلى تسهيل إجراء عمليات الدفع اإللكتروني اآلمنة‪.‬‬
‫أ‪ -‬أجهزة الدفع االلكتروني (منافذ الدفع االلكتروني)‪ :‬وتتمثل هذه األجهزة اآللية فيمايلي‪:1‬‬
‫لألورق )‪ :Distributeur Automatique de Billets (DAB‬فهي آالت أوتوماتيكية تستخدم‬
‫ا‬ ‫‪ -‬الموزع اآللي‬
‫عن طريق بطاقة إلكترونية تسمح للزبون بسحب مبلغ من المال بدون اللجوء إلى الفرع‪.‬‬
‫لألورق )‪ :Guichet Automatique de Billets (GAB‬يعتبر بمثابة الشكل الموسع للموزع‬
‫ا‬ ‫‪ -‬الشباك اآللي‬
‫اآللي لألوراق النقدية‪ ،‬وهو أيضا جهاز آلي متصل بشبكة تستخدم عن طريق بطاقات إلكترونية‪ ،‬حيث‬
‫يقدم خدمات أكثر تعقيدا وأكثر تنوعا مسابقه‪.‬‬
‫‪ -‬نهائي نقطة الدفع االلكتروني ‪ :)TPE(Terminal de Paiment Electronique‬هو جهاز يتفاعل مع‬
‫بطاقات الدفع إلجراء تحويالت إلكترونية لألموال‪ ،‬ويتم من خاللها تسديد مستحقات السلع أو الخدمات‬
‫المقدمة للزبائن الحاملين لبطاقة الدفع للتجار المالكين لهذا الجهاز‪.‬‬
‫ب‪ -‬البطاقة البنكية بين البنوك )‪ :(CIB‬تعتبر بطاقة دفع وسحب أي لها وضيفة مزدوجة وهي سحب األموال‬
‫من الموزعات اآللية‪ ،‬باإلضافة إلى دفع قيمة المشتريات والخدمات على مستوى أجهزة الدفع االلكترونية‬
‫لدى التجار المنخرطين في شبكة النقد اآللي البنكية‪.2‬‬

‫رغم الجهود المبذولة التطور الملحوظ الذي شهده استخدام مختلف مؤش ارتها‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن‬
‫الجزائر في المجال البنكي لم تصل بعد إلى مرحلة متقدمة جدا من االستثمار في تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬
‫وذلك بسبب المشاكل والتحديات التي تواجهها في تطبيقها للتكنولوجيا الحديثة‪.‬‬

‫تظهر لنا أن تكاملية التكنولوجيا بإدارة المعرفة‪ ،‬ستسمح بإتاحة فرصة اكتساب تميز العمل البنكي في‬
‫سوق المنافسة من خالل سرعة االستجابة للمتغيرات المتسارعة في البيئة البنكية العالمية‪ ،‬وذلك عن طريق تحويل‬
‫المعرفة إلى فعل (مورد) باستخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت والتركيز على العنصر البشري‪ ،‬وبفضل‬
‫مشاركة هذه العناصر ستتجه المنظمة البنكية نحو الريادة والتميز في أعمالها وتحقيق الفوز‪ ،‬وبالتالي تحقق البقاء‬
‫دوما في الطليعة‪ ،‬وهو ما يدفعنا بالقول أن التوافق والتكامل والمشاركة بين هذه العناصر سوف يمكن البنوك‬
‫الجزائرية من تحقيق ميزة تنافسية مستدامة تستطيع من خاللها البقاء والتفوق على منافسيها‪.‬‬

‫كريمة بن شنية‪ ،‬عبد القادر مطاي‪ ،‬مقومات تنشيط التجارة والصيرفة اإللكترونية بالجزائر‪ ،‬مجلة الريادة القتصاديات األعمال‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫الشلف‪ ،‬المجلد ‪ ،82‬العدد ‪ ،80‬جانفي ‪ ،5800‬ص‪.087 :‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.087 :‬‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫المطلب الرابع‪ :‬وضعية تنافسية البنوك الجزائرية‬

‫تحسنت وضعية القطاع البنكي خالل السنوات األخيرة كونه لم يتضرر بصفة مباشرة بآثار األزمة المالية‬
‫العالمية ‪ ،2008‬فضال عن كون اإلصالحات التي انتهجتها الجزائر كان لها دور كبير في تدعيم عمل البنوك‬
‫الجزئرية البد من‬
‫ا‬ ‫الجزائرية‪ ،‬من أجل الرفع من أداءها وزيادة تنافسيتها‪ ،‬وللوقوف على وضعية تنافسية البنوك‬
‫المؤشرت الموضوعية بناءا على ما توفر من معطيات‬
‫ا‬ ‫مقارنة البنوك العمومية بنظيرتها الخاصة باالستعانة ببعض‬
‫في هذا الخصوص وتعذر إيجاد معطيات حديثة لسنتي ‪ 5800‬و‪ 5800‬بسبب األوضاع التي تعيشها الجزائر‪،‬‬
‫المؤشرت في الربحية‪ ،‬الحصة السوقية‪ ،‬نسبة القروض المتعثرة إلى إجمالي القروض‪ ،‬عدد الوكاالت‪،‬‬
‫ا‬ ‫وتتمثل هذه‬
‫العنصر البشري المؤهل‪.‬‬

‫أوال‪ :‬ربحية البنوك الجزائرية‬

‫مؤشرت الربحية استخداما للتعرف على تنافسية البنوك يتمثل في العائد على أرس المال‬
‫ا‬ ‫تعد من أبرز‬
‫(مردودية األموال الخاصة) )‪ ،(Rendement des fonds propres comptables‬والعائد على األصول (مردودية‬
‫األصول) )‪ ،(Rendement des actifs‬حيث يعتبران من المؤشرات ذات الداللة على فعالية األداء بالبنوك وربحيتها‪،‬‬
‫أي قدرتها على تحقيق ناتج بنكي صافي من خالل امتالكها أصوال إنتاجية ناجعة‪ ،‬باإلضافة إلى نسبة المالءة‬
‫البنكية التي تعد كمؤشر لصالبة النظام البنكي‪.1‬‬

‫يقيس مؤشر العائد على أرس المال )‪ (ROE‬العائد الذي تحققه إدارة البنك على أموالهم الموظفة في أرس‬
‫قر ارت االستثمار والتشغيل‪ ،‬فهو كذلك يحسب من طرف بنك‬
‫ماله‪ ،‬فإذا كان المؤشر مرتفعا فيدل على كفاءة ا‬
‫الضرئب وباستثناء‬
‫ا‬ ‫الجزئر على مستوى المديرية العامة للمفتشية العامة بقسمة النتيجة الصافية للبنك – بعد اقتطاع‬
‫ا‬
‫التبرعات ‪-‬على قيمة أرس المال المحاسبي‪ ،‬وعادة يعتبر المعدل المرجعي الذي يجب أن ال يقل عنه هو ‪.%0‬‬
‫أما بالنسبة لمؤشر العائد على األصول )‪ (ROA‬فهو يقيس قدرة إدارة البنك على تحقيق األرباح نتيجة‬
‫الجزئر على مستوى المديرية العامة‬
‫الستخدام موجوداتها )أصولها( في نشاطها األساسي‪ ،‬ويحسب من طرف بنك ا‬
‫الضرئب وباستثناء التبرعات ‪-‬على قيمة األصول‬
‫ا‬ ‫للمفتشية العامة بقسمة النتيجة الصافية للبنك – بعد اقتطاع‬
‫الكلية‪ ،‬وعادة يعتبر المعدل المرجعي الذي يجب أن ال يقل عنه‪ ،‬وهو‪ ،2%1.2‬والجدول الموالي يوضح‬
‫لنا مؤشرات مردودية القطاع البنكي خالل الفترة (‪:)5801-5802‬‬

‫‪ 1‬فطيمة الزهرة نوي‪ ،‬أثر تطبيق الحوكمة المؤسسية على تحسين أداء البنوك الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪ ،5807-5801 ،‬ص‪.021 :‬‬
‫‪ 2‬بالل نوري‪ ،‬سعيد الكروي‪ ،‬تقييم ربحية المصارف باستخدام مؤش ارت السيولة )دراسة مقارنة بين مصرفي ال ارفدين والرشيد)‪ ،‬المجلة الع ارقية للعلوم اإلدارية‪،‬‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة كربالء‪ ،‬الع ارق‪ ،‬المجلد ‪ ،81‬العدد‪ ،2009 ،51‬ص‪.01 :‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الجدول رقم(‪ :)2-4‬مؤشرات مردودية القطاع البنكي في الفترة (‪)2919-2912‬‬

‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2015‬‬

‫البنوك العمومية‬
‫‪٪18,68‬‬ ‫‪٪19,04‬‬ ‫‪٪21,76‬‬ ‫العائد على رأس المال*‬
‫‪٪1,92‬‬ ‫‪٪1,71‬‬ ‫‪٪1,65‬‬ ‫العائد على األصول*‬
‫‪٪3,24‬‬ ‫‪٪3,89‬‬ ‫‪٪3,50‬‬ ‫الهامش البنكي*‬
‫‪٪45,19‬‬ ‫‪٪33,63‬‬ ‫‪٪32,29‬‬ ‫هامش الربح*‬
‫البنوك الخاصة‬
‫‪٪14,65‬‬ ‫‪15,21‬‬ ‫‪٪16,33‬‬ ‫العائد على رأس المال‬
‫‪٪2,58‬‬ ‫‪٪2,83‬‬ ‫‪٪3,17‬‬ ‫العائد على األصول‬
‫‪٪5,97‬‬ ‫‪٪5,85‬‬ ‫‪٪6,39‬‬ ‫الهامش البنكي‬
‫‪٪31,26‬‬ ‫‪٪35,98‬‬ ‫‪٪36,32‬‬ ‫هامش الربح‬
‫القطاع البنكي‬
‫‪٪17,84‬‬ ‫‪٪18,14‬‬ ‫‪٪20,34‬‬ ‫العائد على رأس المال‬
‫‪٪2,01‬‬ ‫‪٪1,86‬‬ ‫‪٪1,83‬‬ ‫العائد على األصول‬
‫‪٪3,60‬‬ ‫‪٪4,14‬‬ ‫‪٪3,85‬‬ ‫الهامش البنكي‬
‫‪٪42,11‬‬ ‫‪٪34,06‬‬ ‫‪٪33,10‬‬ ‫هامش الربح‬
‫الناتج‪ /‬متوسط أرس المال الخاص؛‬ ‫*‬
‫الناتج‪ /‬متوسط األصول؛‬ ‫*‬
‫صافي المنتوج البنكي‪ /‬إجمالي متوسط األصول؛‬ ‫*‬
‫النتيجة الصافية‪ /‬صافي المنتوج البنكي‪.‬‬ ‫*‬
‫المصدر‪ :‬بنك الجزائر‪ ،‬التقرير السنوي ‪ 2919‬للتطور االقتصادي والنقدي للجزائر‪ ،‬جويلية ‪ ،5800‬ص ص‪.01-01 :‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول رقم (‪ )5-1‬بأن القطاع البنكي حقق مردودية العائد على رأس المال في سنة‬
‫‪ 5802‬نسبة ‪ ،%58.11‬وتعتبر هذه النسبة جيدة مقارنة بسنتي ‪ 5801‬و‪ ،5807‬حيث سجلت انخفاض من ‪%00.01‬‬

‫إلى ‪ %07.01‬على التوالي‪ ،‬وذلك بسبب االرتفاع في متوسط األموال الخاصة مقارنة بارتفاع النتائج‪ ،‬أما على‬
‫مستوى البنوك العمومية فقد سجلت انخفاض في نسبة العائد على رأس المال لسنتي ‪ 5801‬و‪ ،5807‬قدر بـ‬
‫‪ %00.10 ،%00.81‬على التوالي مقارنة بـ ‪ %50.71‬سنة ‪ ،5802‬أما فيما يخص البنوك الخاصة فقد سجلت‬
‫انخفاض متتالي في نسبة العائد على رأس المال سنتي ‪ ،5807 ،5801‬حيث قدر بـ ‪ %14.65 ،%15.21‬على‬
‫التوالي مقارنة بـ ‪ %01.11‬سنة ‪.5802‬‬

‫أما العائد على األصول فقد حقق القطاع البنكي ارتفاعا طفيفا في كل من سنتي ‪ 5801‬و‪ ،5807‬حيث‬
‫قدر على التوالي ‪ %5.80 ،%0.01‬مقابل ‪ %0.01‬سنة ‪ ،5802‬وهذا راجع الرتفاع العائد على األصول بشكل‬
‫مستمر في الفترة (‪ )5807-5802‬للبنوك العمومية‪ ،‬حيث وصل في البنوك العمومية إلى ‪ %0.05‬سنة ‪ ،5807‬على‬
‫عكس البنوك الخاصة فقد حققت انخفاضا في هاته الفترة بالرغم من أن العائد على األصول في البنوك الخاصة‬
‫يفوق البنوك العمومية‪ ،‬وذلك بسبب تغلب عمليات البنوك الخاصة على التعامالت مع الزبائن التي تعتبر أكثر‬
‫كفاءة من العمليات مع المؤسسات المالية األخرى‪ ،‬وهو ما يغلب على عمليات لدى البنوك العمومية‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫أما بالنسبة للهامش البنكي‪ ،‬والذي يعني القدرة اإلنتاجية ألصول البنوك‪ ،‬فقد حقق القطاع البنكي الجزائري‬
‫ارتفاعا ملحوظا في سنة ‪ 5801‬وصلت نسبته إلى ‪ %2.12‬مقابل ‪ %1.02‬سنة ‪ ،5802‬أما في سنة ‪ 5807‬فقد مس‬
‫الهامش البنكي انخفاضا ملحوظا قدرت نسبته بـ ‪ %1.18‬مقارنة بالسنتين السابقتين‪ ،‬أما البنوك العمومية فقد لوحظ‬
‫ارتفاعا في الهامش البنكي سنة ‪ 5801‬بنسبة ‪ %1.00‬مقارنة بسنتي ‪ 5802‬و‪ ،5807‬وهذا االنخفاض مرتبط‬
‫بانخفاض صافي المنتوج البنكي‪ ،‬وبالنسبة للبنوك الخاصة سجلت انخفاضا طفيفا في سنتي ‪ 5807 ،5801‬قيمتهما‬
‫على التوالي )‪ (%5.97 ،%5.85‬مقارنة بسنة ‪ 5802‬التي قدرت بـ ‪.%1.10‬‬

‫أما بالنسبة لهامش الربح فقد حقق ارتفاعا مستمر في الفترة (‪ ،)5807-5802‬حيث وصل في سنة ‪5807‬‬

‫إلى ‪ ،%42.11‬أما على مستوى البنوك العمومية والخاصة فقد تطور في اتجاهين متعاكسين‪ ،‬حيث سجل الهامش‬
‫في البنوك العمومية ارتفاعا طيلة فترة (‪ ،)5807-5802‬إذ وصل نسبة الهامش إلى ‪ %12.00‬سنة ‪ ،5807‬بينما‬
‫سجلت البنوك الخاصة انخفاضا طفيفا للقترة (‪ )5807-5802‬وصل إلى ‪.%10.51‬‬

‫على أساس المعطيات األولية لسنة ‪ ،5807‬فإن انخفاض الهامش البنكي للبنوك العمومية مرتبط بانخفاض‬
‫ترجع بنسبة ‪) %05.1‬مقابل ارتفاع بنسبة ‪ %01.1‬في ‪ ،)5801‬وهذا ارجع إلى‬
‫صافي المنتوج البنكي‪ ،‬الذي ا‬
‫المترفق لكل من هامش الفائدة (‪ ،)%0.0-‬وهامش العموالت (‪ ،)%00.1-‬على العكس البنوك الخاصة‪،‬‬
‫ا‬ ‫االنخفاض‬
‫فإن ارتفاع صافي منتوجها البنكي يقدر بـ ‪ %00.1‬مقابل ‪ %0.1‬في ‪ ،5801‬المجر باالرتفاعات في هامش الفائدة‬
‫بنسبة ‪ ،%00.0‬وهامش العموالت بنسبة ‪ ،%0.5‬هو بذلك أدى إلى ارتفاع هامشها البنكي‪.‬‬

‫يرجع التحسن الطفيف المسجل على مستوى مردودية األموال الخاصة للبنوك الجزائرية‪ ،‬إلى زيادة حجم‬
‫نشاطها خاصة بالنسبة للبنوك العمومية وهيمنتها على النشاط البنكي في السوق‪ ،‬كما أن التطور المحتشم لنسبة‬
‫مردودية األصول قد يعود إلى ضعف نجاعة أصول البنوك الجزائرية خاصة العمومية منها‪ ،‬وذلك بسبب تطور‬
‫حجم القروض المتعثرة التي تمتلكها هذه األخيرة‪ ،‬مما أثر سلبا على قدرة أصولها اإلنتاجية على خلق صافي‬
‫الناتج‪.‬‬
‫أما فيما يخص المالءة سنعرض في الجدول الموالي مؤشرات مالءة القطاع البنكي الجزائري في الفترة‬
‫(‪:)5807-5802‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)3-4‬مؤشرات مالءة القطاع البنكي الجزائري (‪)2919-2912‬‬
‫السنوات‬
‫‪2017‬‬ ‫‪2918‬‬ ‫‪2912‬‬ ‫المـــــــــالءة‬
‫‪٪19.76‬‬ ‫‪٪00.17‬‬ ‫‪٪07.70‬‬ ‫اإلجمالية* للبنوك العمومية‬ ‫نسبة المالءة‬
‫‪٪18.68‬‬ ‫‪٪20.44‬‬ ‫‪٪21.09‬‬ ‫اإلجمالية للبنوك الخاصة‬ ‫نسبة المالءة‬
‫‪٪00.21‬‬ ‫‪٪00.01‬‬ ‫‪٪00.10‬‬ ‫اإلجمالية للقطاع البنكي‬ ‫نسبة المالءة‬
‫* رؤوس األموال الخاصة القانونية‪/‬مجموع المخاطر‬
‫المصدر‪ :‬بنك الجزائر‪ ،‬التقرير السنوي ‪ 2919‬للتطور االقتصادي والنقدي للجزائر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.08 :‬‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )1-1‬انخفاض في نسبة المالءة اإلجمالية للقطاع البنكي سنة ‪ 5801‬قدرت بـ‬
‫‪ %00.01‬مقارنة بـ ‪ %00.10‬سنة ‪ ،5802‬وارتفعت إلى ‪ %00.21‬في ‪ 5807‬رغم انخفاضها كما أنها تستجيب‬
‫لنسبة المالءة البنكية للجنة بازل‪ ،‬والتي تم رفعها في الجزائر لتصبح ‪ ،%9.5‬أما بالنسبة للبنوك العمومية فقد حققت‬
‫ارتفاعا من ‪ %07.70‬سنة ‪ 5802‬إلى ‪ %00.17‬سنة ‪ ،5801‬وواصلت وتيرة االرتفاع إلى ‪ %00.71‬في نهاية ‪،5807‬‬
‫على عكس ذلك فقد سجلت البنوك الخاصة انخفاضا متتالي في الفترة (‪ ،)5807-5802‬حيث قدرت نسبة المالءة‬
‫بـ ‪ %00.10‬سنة ‪ ،5807‬وفي نهاية ‪ 5807‬بلغ معدل مالءة القطاع البنكي بالنسبة لألموال الخاصة القاعدية‬
‫‪ ،%02.5‬و‪ %00.7‬بالنسبة لمعدل المالءة اإلجمالية‪ ،‬أي معدالت أعلى بكثير من المعايير الدنيا الموصى بها في‬
‫إطار بازل‪.1‬‬

‫يمكن استخالص مما تقدم بأن المؤشرات التي تطرقنا لها المتمثلة في مؤشر مردودية رأس المال الخاص‬
‫ومؤشر مردودية األصول‪ ،‬باإلضافة إلى مؤشر المالءة الخاصة بالقطاع البنكي خالل الفترة (‪ )5807-5802‬حيث‬
‫عرفت تحسنا ملحوظا‪ ،‬مما انعكس هذا التحسن على صالبة القطاع البنكي على الرغم من تدهور طفيف للقروض‬
‫غير الناجعة‪ ،‬لكنها بقيت عند مستويات قريبة من المستويات السائدة في األنظمة البنكية للبلدان الناشئة والنامية‬
‫المماثلة‪ ،‬حيث قامت الدولة في سنتي ‪ 2015‬و‪ 5801‬برفع أرس مال ثالثة بنوك عمومية من أصل ستة‪ ،‬وفي‬
‫سنة ‪ 2017‬واصلت هذه األخيرة في تخصيص جزء من نتائجها لالحتياط‪ ،‬مما يسمح لها باالمتثال بشكل واسع‬
‫االحترزية المتعلقة بتغطية المخاطر البنكية (مخاطر القرض‪ ،‬المخاطر العملياتِية ومخاطر السوق)‪.‬‬
‫ا‬ ‫للقواعد‬

‫ثانيا‪ :‬الحصة السوقية للبنوك الجزائرية‬

‫اإلسترتيجيات الخاصة في التوصل إليها ضمن البيئة‬

‫ا‬ ‫تولي البنوك أهمية بالغة للحصة السوقية والى‬
‫التنافسية‪ ،‬مما سيعود عليها بالربحية العالية‪ ،‬وهي تمثل نسبة أصول أو ودائع أو قروض البنك خالل سنة معينة‬
‫إلى مجموع أصول أو ودائع أو قروض جميع البنوك خالل السنة نفسها‪ ،‬ويعتبر هذا المؤشر أحد الطرق األكثر‬
‫شيوعا لتحليل الوضع التنافسي للبنك في السوق‪.‬‬

‫‪ -0‬حجم الموارد المجمعة من طرف البنوك الجزائرية‪:‬‬

‫عرف نشاط جذب الودائع من طرف البنوك في النظام البنكي الجزائري تطو ار في السنوات األخيرة‪ ،‬لذلك‬
‫نستعرض في الجدول الموالي تطور حصة مجموع الموارد المجمعة لكل من البنوك العمومية والبنوك الخاصة‬
‫خالل (‪:)5807-5801‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)4-4‬حصة البنوك العمومية والبنوك الخاصة من مجموع الموارد المجمعة في الفترة (‪)2919-2914‬‬
‫(الوحدة‪ :‬مليار دج؛ نهاية المدة)‬
‫‪2919‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2912‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪10 232.2‬‬ ‫‪9079.9‬‬ ‫‪9200.7‬‬ ‫‪9117.5‬‬ ‫مجموع الموارد المجمعة‬
‫‪%85.8‬‬ ‫‪%87.1‬‬ ‫‪%00.1‬‬ ‫‪%87.7‬‬ ‫حصة البنوك العمومية‬
‫‪%14.2‬‬ ‫‪%12.9‬‬ ‫‪%11.7‬‬ ‫‪%12.3‬‬ ‫حصة البنوك الخاصة‬
‫المصدر‪ :‬بنك الجزائر‪ ،‬التقرير السنوي ‪ 2919‬للتطور االقتصادي والنقدي للجزائر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.71 :‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )1-1‬بأن متابعة تطور مجموع الموارد المجمعة حقق في فترة (‪-5801‬‬

‫‪ )5807‬ارتفاعات متتالية‪ ،‬حيث وصل ‪ 08515.5‬مليار دج‪ ،‬إال أن في سنة ‪ 5801‬سجلت انخفضا قدر بـ ‪9079.9‬‬

‫مقارنة بالسنتين السابقتين لها‪ ،‬أما بالنسبة لحصة البنوك العمومية من الموارد المجمعة فكانت ‪ %87.7‬سنة ‪5801‬‬

‫وارتفعت إلى‪ %00.1‬في ‪ ،5802‬وفي السنتين ‪ 5807 ،5801‬سجلت انخفاضا متتالي في حصتي الموارد المجمعة‪،‬‬
‫وعلى الرغم من انخفاض حصة الموارد المجمعة من طرف البنوك العمومية بـ ‪ 0.1‬نقطة مئوية مقارنة بسنة ‪5801‬‬

‫(‪ ،)%07.0‬و‪ 0.5‬نقطة مئوية مقارنة بسنة ‪ ،)%00.1( 5802‬إال أن ال تزال حصة الموارد المجمعة من طرف البنوك‬
‫العمومية مهيمنة بنسبة قدرها ‪ %02.0‬ضمن إجمالي الموارد المجمعة من طرف البنوك‪ ،‬أما فيما يخص البنوك‬
‫الخاصة‪ ،‬فقد انخفضت حصتها إلى ‪ %00.7‬في سنة ‪ 5802‬مقارنة بـ ‪ %12.3‬بسنة ‪ ،5801‬وانتقلت حصتها إلى‬
‫‪ %05.0‬في سنة ‪ ،5801‬لتبلغ ‪ %01.5‬في نهاية ‪.5807‬‬

‫يمكن تفسير هذه الهيمنة للبنوك العمومية نتيجة تعاملها مع المؤسسات االقتصادية العامة‪ ،‬ونقص الثقة‬
‫في البنوك الخاصة وقلة إمكانياتها‪ ،‬وبالتالي يمكن أن نرجع هذه الوضعية لسببين رئيسيين‪ ،‬إذ يعد السبب األول‬
‫يزل يهيمن على االقتصاد الوطني‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫في أن قطاع المحروقات ممثال بالعديد من الشركات العمومية ال ا‬
‫الودائع التي يقوم بتجميعها هذا القطاع سيعود بالدرجة األولى إلى البنوك العمومية‪ ،‬أما السبب الثاني فيتعلق بأزمة‬
‫البنوك الخاصة كأزمة بنك الخليفة‪ ،‬والتي أثرت بشكل كبير على الثقة في هذا النوع من البنوك‪ ،‬وجعل المودعين‬
‫يترددون في إيداع أموالهم لديها‪.‬‬

‫للتفصيل أكثر في الحصة السوقية للبنوك العمومية فيما يتعلق بالودائع‪ ،‬يوضح الجدول الموالي مجموع‬
‫الموارد المجمعة الخاصة بكل بنك عمومي خالل الفترة (‪:)5807-5801‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الجزئرية في الفترة (‪)2919-2914‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2-4‬الموارد المجمعة من طرف البنوك العمومية ا‬
‫(الوحدة‪ :‬مليار دج؛ نهاية المدة)‬

‫المجموع‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫السنوات‬

‫البنوك العمومية‬
‫‪0200055‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪411 496‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪923 499‬‬ ‫‪2 116 641‬‬ ‫‪2 137 486‬‬ ‫‪BEA‬‬
‫‪6586207‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪709 971‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪565 522‬‬ ‫‪1 647 335‬‬ ‫‪1 663 379‬‬ ‫‪BNA‬‬
‫‪4815044‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪282 356‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪147 480‬‬ ‫‪1 269 410‬‬ ‫‪1 115 798‬‬ ‫‪CPA‬‬
‫‪1000020‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪268 546‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪254 861‬‬ ‫‪1 199 098‬‬ ‫‪1 158 646‬‬ ‫‪CNEP BANQUE‬‬
‫‪2234041‬‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪1 073 677‬‬ ‫‪1 160 364‬‬ ‫‪BADR‬‬
‫‪2577056‬‬ ‫‪675 683‬‬ ‫‪669 307‬‬ ‫‪651 166‬‬ ‫‪580 900‬‬ ‫‪BDL‬‬
‫المصدر‪ :‬بنك الجزائر‪ ،‬التقرير السنوي ‪ 2017‬حول التطور االقتصادي والنقدي للجزائر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.71 :‬‬

‫الجزئري (‪ )BEA‬يمتلك الحصة‬

‫ا‬ ‫يتضح من خالل معطيات الجدول رقم (‪ )2-1‬جليا بأن البنك الخارجي‬
‫األكبر بالنسبة لمجموع الموارد المجمعة خالل الفترة الممتدة (‪ )5807-5801‬بقيمة ‪ 0200055‬مليار دج‪ ،‬يليه البنك‬
‫الوطني الجزائري (‪ ،)BNA‬والتي قدرت مجموع موارده المجمعة خالل نفس الفترة بـ ‪ 6586207‬مليار دج‪ ،‬ثم‬
‫الجزئري )‪ )CPA‬بقيمة‬
‫ا‬ ‫الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط بقيمة ‪ 1000020‬مليار دج‪ ،‬ثم يليه القرض الشعبي‬
‫أخير بنك الفالحة والتنمية‬
‫‪ 4815044‬مليار دج‪ ،‬ثم بنك التنمية المحلية )‪ (BDL‬بقيمة ‪ 2577056‬مليار دج‪ ،‬و ا‬
‫الريفية )‪ (BADR‬بقيمة ‪ 2234041‬مليار دج بالنسبة لسنتي ‪ 5801‬و‪ 5802‬فقط لعدم توفر قيم مجموع الموارد لسنتي‬
‫‪.5807 ،5801‬‬

‫‪ -2‬حجم قروض البنوك الجزائرية الموزعة‪ :‬تشكل قروض البنوك العمومية بالنسبة للنظام البنكي الجزائري‬
‫الجانب األكثر أهمية من جملة القروض الداخلية‪ ،‬والجدول الموالي يوضح لنا طابع نشاط القروض البنكية‬
‫شرؤها من طرف الخزينة العمومية‪:‬‬
‫الموجهة لالقتصاد بعد طرح المستحقات المعاد ا‬

‫الجدول رقم (‪ :)8-4‬حصة البنوك العمومية والبنوك الخاصة من مجموع القروض الموزعة‬
‫(الوحدة ‪ :‬مليار دج؛ في نهاية المدة(‬
‫‪2919‬‬ ‫‪2918‬‬ ‫‪2912‬‬ ‫‪2914‬‬
‫‪8 877,9‬‬ ‫‪7 907,8‬‬ ‫‪7 275,6‬‬ ‫‪6 502,9‬‬ ‫مجموع القروض الممنوحة (صافية من القروض المعاد شراؤها)‬
‫‪٪86,8‬‬ ‫‪٪87,6‬‬ ‫‪٪87,5‬‬ ‫‪٪87,8‬‬ ‫حصة البنوك العمومية‬
‫‪٪13,2‬‬ ‫‪٪12,4‬‬ ‫‪٪12,5‬‬ ‫‪٪12,2‬‬ ‫حصة البنوك الخاصة‬
‫المصدر‪ :‬بنك الجزائر‪ ،‬التقرير السنوي ‪ 2017‬حول التطور االقتصادي والنقدي للجزائر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.77-71 :‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول رقم (‪ )1-1‬بأن القروض الممنوحة في الفترة (‪ )5807-5801‬حققت ارتفاعا‬
‫مستم ار ليصل في نهاية ‪ 5807‬إلى ‪ 8877.9‬مليار دج‪ ،‬كما يتضح بأن البنوك العمومية تمتلك الحصة السوقية‬
‫الترجع الطفيف الذي‬
‫األكبر بالنسبة للقروض الموزعة على االقتصاد‪ ،‬مقارنة بنظيرتها الخاصة على الرغم من ا‬
‫عرفته في نهاية ‪ 2015‬مقارنة بـ ‪5801‬؛ أي من ‪ %87.8‬إلى ‪ ،%87.5‬لتعود في نهاية ‪ 5801‬وتنمو ولو بوتيرة‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫بطيئة لتصل إلى ‪ %07.1‬وتنخفض إلى ‪ %01.0‬في نهاية ‪ ،5807‬في حين عرفت نسبة القروض الموزعة من‬
‫طرف البنوك الخاصة في نهاية ‪ 2015‬زيادة طفيفة مقارنة بسنة نهاية ‪ ،2014‬لكنها عرفت انخفاضا طفيفا في‬
‫نهاية ‪ 2016‬ليرتفع من جديد إلى ‪ %01.5‬في نهاية سنة ‪.5807‬‬
‫كما يتضح بأن القروض الموزعة من طرف البنوك العمومية‪ ،‬المشاركة بقوة في تمويل مشاريع كبرى‬
‫للمؤسسات العمومية وهي تهيمن بـنسبة ‪ %01.0‬من حصة السوق‪ ،‬مقابل ‪ %01.5‬لتلك المتعلقة بالبنوك الخاصة‪،‬‬
‫حيث تضمن البنوك العمومية بصفة كلية التمويل المباشر للقطاع العمومي‪ ،‬مع احتفاظها على حصة معتبرة في‬
‫تمويل القطاع الخاص‪ ،‬واضافة إلى ما سبق فقد وصل مجموع القروض حسب تقرير بنك الجزائر جوان ‪ 5800‬في‬
‫نهاية ‪ 5800‬إلى ‪ 0072.1‬مليار دج‪ ،‬والى ‪ 08188.0‬مليار دج في شهر مارس ‪.15800‬‬

‫الجزئري مرتفعة بحسب التقرير األحدث (‪ )5807‬لبنك الج ازئر حول‬

‫تعتبر درجة التركيز في النظام البنكي ا‬
‫التطور االقتصادي والنقدي للج ازئر‪ ،‬إذ تستحوذ البنوك العمومية لوحدها على الحظ األوفر من األصول البنكية‬
‫تقدر بـ ‪ %85.8‬من إجمالي الموارد المجمعة مقارنة بأصول البنوك الخاصة إذ تقدر ‪ ،%14.2‬إضافة إلى ‪%86.8‬‬

‫من مجموع القروض الموزعة على االقتصاد بالنسبة للبنوك العمومية مقابل ‪ %13.2‬للبنوك الخاصة‪.‬‬

‫الجزئري شبه مطلقة‪ ،‬بالرغم من‬

‫ا‬ ‫يمكننا القول مما سبق بأن سيطرة البنوك العمومية على القطاع البنكي‬
‫العدد الكبير للبنوك والمؤسسات المالية الخاصة واألجنبية‪ ،‬وتعود باألساس إلى كثرة الفروع والوكاالت البنكية‬
‫الترب الوطني‪ ،‬والتي تميز القطاع البنكي العمومي عن القطاع الخاص من جهة‪ ،‬ودعم‬
‫المنتشرة عبر كامل ا‬
‫الدولة للقطاع العام من جهة أخرى‪ ،‬وهذا ما ال يتيح الظروف المناسبة للمنافسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عدد وكاالت البنوك العمومية والبنوك الخاصة‬

‫الترب الوطني ووكاالت البنوك‬
‫يوضح الجدول الموالي عدد وكاالت البنوك العمومية الموزعة على كامل ا‬
‫الخاصة للفترة (‪:)5807-5801‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)9-4‬عدد وكاالت البنوك العمومية والخاصة للفترة (‪)2919-2914‬‬
‫‪2919‬‬ ‫‪2016‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫السنوات‬ ‫البنوك‬
‫‪1142‬‬ ‫‪1134‬‬ ‫‪1123‬‬ ‫‪1113‬‬ ‫البنوك العمومية‬
‫‪111‬‬ ‫‪355‬‬ ‫‪346‬‬ ‫‪325‬‬ ‫البنوك الخاصة‬
‫‪0280‬‬ ‫‪0100‬‬ ‫‪0110‬‬ ‫‪0110‬‬ ‫القطاع البنكي‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة اعتمادا على معطيات من التقارير السنوية لبنك الجزائر حول التطور االقتصادي والنقدي‬
‫للجزائر للسنوات ‪.5807 ،5801 ،2015‬‬

‫‪ 1‬بنك الجزائر‪ ،‬النشرة االحصائية الثالثية‪ ،‬رقم ‪ ،11‬جوان ‪ ،5800‬ص‪.01 :‬‬

‫‪721‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )7-1‬أن عدد وكاالت القطاع البنكي الجزائري في تزايد مستمر خالل الفترة‬
‫(‪ ،)5807-5801‬حيث وصلت عدد الوكاالت سنة ‪ 5807‬إلى ‪ 0280‬وكالة بعدما كانت ‪ 0110‬وكالة في سنة‬
‫‪ ،5801‬أما بالنسبة عدد وكاالت البنوك العمومية فهي مهيمنة على البنوك الخاصة‪ ،‬فقد سجلت تزايد مستمر‪ ،‬حيث‬
‫وصلت في نهاية ‪ 5807‬إلى ‪ 0012‬وكالة‪ ،‬أما على مستوى البنوك الخاصة قد كان عدد وكاالتها في تزايد مستمر‬
‫خالل الفترة (‪ )5807-5801‬إال أنها عدد وكاالتها قليل مقارنة بالبنوك العمومية‪.‬‬

‫بلغ في نهاية ‪ 5807‬إجمالي الوكاالت البنوك ‪ 0280‬وكالة‪ ،‬أما وكاالت المؤسسات المالية فقد بلغ عددها‬
‫‪ 02‬وكالة‪ ،‬وعليه فقد بلغ مجموعهما ‪ 0181‬وكالة‪ ،‬أي ما يعادل وكالة واحدة لكل ‪ 51180‬نسمة‪ ،‬وما يعادل ‪7117‬‬

‫شخصا في سن العمل لكل شباك بنكي‪ ،1‬وعليه تعتبر الكثافة البنكية ال بأس بها‪ ،‬إال أن انتشار البنوك ا‬
‫مازل لم‬
‫الجزئرية خالل الفترة (‪)5807-5801‬‬
‫يبلغ المعيار الدولي‪ ،‬ويمكن التفصيل أكثر في عدد وكاالت البنوك العمومية ا‬
‫في الجدول الموالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)6-4‬عدد وكاالت البنوك العمومية الجزائرية للفترة )‪)2919-2914‬‬

‫‪BDL‬‬ ‫‪BADR‬‬ ‫‪CNEP‬‬ ‫‪CPA‬‬ ‫‪BNA‬‬ ‫‪BEA‬‬ ‫البنوك‬

‫السنوات‬
‫‪150‬‬ ‫‪303‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪2014‬‬
‫‪152‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪141‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪97‬‬ ‫‪2015‬‬
‫‪146‬‬ ‫*‬ ‫‪217‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2016‬‬
‫‪147‬‬ ‫*‬ ‫‪218‬‬ ‫‪143‬‬ ‫‪214‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪2017‬‬
‫*معطيات غير متوفرة‬
‫المصدر‪ :‬أميرة دريس‪ ،‬أميرة دريس‪ ،‬دور الحوكمة في تعزيز تنافسية البنوك العمومية الجزائرية (دراسة ميدانية)‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه طور الثالث في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص مالية وبنوك‪ ،‬جامعة لونيسي علي‪ ،‬البليدة‪ ،5800-5800 ،‬ص‪.111:‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )0-1‬أن هناك فروقات في عدد وكاالت كل بنك‪ ،‬فمثال في سنة ‪5802‬‬

‫احتل بنك الفالحة والتنمية الريفية )‪ )BADR‬المرتبة األولى وطنيا بـ ‪ 180‬وكالة‪ ،‬يليه الصندوق التوفير واالحتياط‬
‫)‪ )CNEP‬في المرتبة الثانية سنة ‪ 5807‬بـ ‪ 500‬وكالة‪ ،‬يليه البنك الوطني الجزائري )‪ (BNA‬بـ ‪ 501‬وكالة‪ ،‬يليه بنك‬
‫التنمية المحلية (‪ (BDL‬بـ ‪ 017‬وكالة‪ ،‬يليه القرض الشعبي الجزائري )‪ (CPA‬بـ ‪ 011‬وكالة‪ ،‬وأخي ار بنك الخارجي‬
‫الجزائري )‪ (BEA‬بـ ‪ 080‬وكالة‪.‬‬

‫‪ 1‬بنك الجزائر‪ ،‬التقرير السنوي ‪ 2017‬حول التطور االقتصادي والنقدي للجزائر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.11 :‬‬

‫‪727‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫أما عن عدد الموظفين لدى البنوك العمومية‪ ،‬فنعرضه من خالل الجدول الموالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7-4‬عدد الموظفين في البنوك العمومية)‪)2919-2914‬‬
‫‪2919‬‬ ‫‪2918‬‬ ‫‪2912‬‬ ‫‪2914‬‬ ‫البنوك‬
‫السنوات‬
‫‪3‬‬ ‫‪374‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪371‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪438‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪529‬‬ ‫‪BEA‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪950‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪171‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪250‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪078‬‬ ‫‪BNA‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪626‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪593‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪788‬‬ ‫‪CPA‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪330‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪850‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪098‬‬ ‫‪CNEP‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪735‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪004‬‬ ‫‪BADR‬‬
‫‪4327‬‬ ‫‪4145‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪874‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪939‬‬ ‫‪BDL‬‬
‫المصدر‪ :‬بنك الجزائر‪ ،‬التقرير السنوي ‪ 2017‬حول التطور االقتصادي والنقدي للجزائر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.22 :‬‬

‫يظهر لنا من معطيات الجدول رقم (‪ )0-1‬بأن هنالك تفاوت بين البنوك العمومية في عدد موظفيها‪ ،‬بحيث‬
‫أن بنك الفالحة والتنمية الريفية )‪ )BADR‬خالل هذه الفترة‪ ،‬هو من لديه أكبر عدد من الموظفين بحكم امتالكه‬
‫الترب الوطني مقارنة بالبنوك األخرى رغم عدم توفر عددهم لسنتي ‪،5801‬‬
‫ألكبر شبكة وكاالت منتشرة عبر ا‬
‫‪.5807‬‬

‫رابعا‪ :‬مستويات تنافسية النظام البنكي الج ازئري‬

‫توضح مستويات تنافسية النظام البنكي والسوق المالي ككل في الج ازئر وفق مؤشر تطور السوق المالي‪،‬‬
‫بحسب تقارير التنافسية العالمية الصادرة عن المنتدى االقتصادي العالمي في الجدول الموالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)19-4‬ترتيب الج ازئر وفق مؤشر تطور السوق المالي بحسب تقارير التنافسية العالمية‬
‫الصادرة عن المنتدى االقتصادي العالمي للفترة (‪)2916-2912‬‬
‫عدد الدول محل الدراسة‬ ‫ترتيب الجزائر وفق تطور السوق المالي‬ ‫السنوات‬
‫‪018‬‬ ‫‪012‬‬ ‫‪2918-2912‬‬
‫‪010‬‬ ‫‪015‬‬ ‫‪2919-2918‬‬
‫‪017‬‬ ‫‪052‬‬ ‫‪2916-2919‬‬
‫المصدر‪ :‬أميرة دريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.152-151 :‬‬
‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )08-1‬ت ارجع في مستويات تنافسية النظام البنكي والسوق المالي‪ ،‬وهو ما‬
‫يؤكد أن المنظومة البنكية الج ازئرية تعتبر من أهم العوامل المعرقلة للتطور في الج ازئر‪ ،‬إضافة إلى غياب هيئة‬
‫تنقيط محلية بالشكل الذي يمكنها من تقييم جدارتها االئتمانية وجدارة زبائنها‪.‬‬

‫مازلت بنوك محلية النشاط نتيجة ضعف إمكانياتها‪،‬‬

‫يمكن القول بالرغم من سيطرة البنوك العمومية إال أنها ا‬
‫وهذا االنغالق جنب الج ازئر التأثر المباشر باألزمة المالية العالمية األخيرة‪ ،‬كما أنه نظام غير جاذب للموارد‬
‫أثر للبنوك الج ازئرية في هذه الفترة الحالية في أهم‬
‫األجنبية نتيجة ضعف السوق المالي‪ ،‬إضافة إلى ذلك ال نجد ا‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الترتيبات التي تقوم بها بعض الهيئات على المستوى العالمي‪ ،‬اعتمادا على متغيرات كحجم األصول أو‬
‫الودائع‪...‬الخ‪ ،‬أما إقليميا فنجد بعض البنوك العمومية الج ازئرية تحتل م ارتب مقبولة‪ ،‬كالبنك الخارجي الج ازئري‬
‫والبنك الوطني الج ازئري‪.‬‬
‫أما على مستوى الدول العربية حسب الترتيب الذي يعده سنويا إتحاد المصارف العربية لـ ‪ 088‬أكبر بنك‬
‫عربي‪ ،‬وبحسب البيانات المالية المتوفرة بنهاية الفصل الثاني من سنة ‪ 2017‬احتلت الج ازئر المركز السابع عربيا‬
‫بفضل البنوك المبينة من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11-4‬تصنيف البنوك العمومية الجزائرية من أصل أكبر ‪ 100‬بنك عربي بحسب الموجودات‬
‫(الوحدة‪ :‬مليون دوالر أمريكي)‬
‫ترتيب الفصل الثاني ‪2919‬‬ ‫الفصل الثاني ‪2919‬‬ ‫ترتيب ‪2918‬‬ ‫‪2918‬‬ ‫البنك‬
‫‪11‬‬ ‫‪52.751‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪52.751‬‬ ‫‪BNA‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪51.500‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪51.500‬‬ ‫‪BEA‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪02.118‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪02.118‬‬ ‫‪CPA‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪05.007‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪05.007‬‬ ‫‪BADR‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪7.211‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪7.211‬‬ ‫‪BDL‬‬
‫المصدر‪ :‬اتحاد المصارف العربية‪ ،‬المتاح على الموقع ‪.http://www.uabonline.org/ar/research/banking/‬‬

‫من خالل معطيات الجدول رقم (‪ ،)00-1‬ما يمكن مالحظته بأن أغلب البنوك العمومية الج ازئرية تحتل‬
‫م ارتب متدنية عربيا وفقا لموجوداتها‪ ،‬كما يتضح لنا الت ارجع الطفيف في ترتيبها‪ ،‬بحيث ت ارجع ترتيب البنك الوطني‬
‫الج ازئري (‪ )BNA‬بمرتبتين في الفصل الثاني من سنة ‪ 2017‬مقارنة بسنة ‪ 2016‬بالرغم من حفاظه على نفس‬
‫حجم موجوداته والمقدرة بـ‪ 25.726‬مليون دوالر أمريكي‪ ،‬وكذلك الحال بالنسبة لباقي البنوك‪.‬‬

‫رغم تطور القطاع البنكي الجزائري خالل السنوات القليلة الماضية من خالل مواكبة التطورات االقتصادية‬
‫والمالية والنقدية التي شهدتها الجزائر‪ ،‬واإلصالحات واإلنجازات الكبيرة التي حققها القطاع البنكي‪ ،‬ال يزال أمامه‬
‫الكثير من العمل‪ ،‬فعلى سبيل المثال يشكل القطاع البنكي الجزائري نسبة ‪ %81.0‬فقط من القطاع البنكي العربي‪،‬‬
‫بالرغم من أن االقتصاد الجزائري يشكل نسبة ‪ %80.1‬من االقتصاد العربي‪ ،‬إال أنها ال تزال تعاني من صغر‬
‫حجمها مقارنة بالبنوك العربية واألجنبية‪ ،‬وتجدر اإلشارة إلى أن البنوك الخاصة الموجودة في الجزائر هي فروع‬
‫لبنوك أجنبية‪ ،‬مما يعني غياب البنوك الوطنية ذات الملكية‪ ،‬وهذا يؤثر على درجة المنافسة بين البنك ومستوى‬
‫الخدمات المقدمة‪ ،‬وعلى تطوير المنتجات‪.‬‬

‫أما إفريقيا فقد أعد االتحاد اإلفريقي في نهاية عام ‪ 2015‬ترتيب لـ ‪ 088‬بنك‪ ،‬والذي يعتمد على مؤش ارت‬
‫أخرى منها مجموع أرس المال األساسي‪ ،‬مجموع الموجودات‪ ،‬مجموع األرباح قبل الضريبة‪ ،‬فقد تضمنت القائمة‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫رسمال أساسي حوالي ‪ 2.5‬مليار دوالر أمريكي وموجودات حوالي‪31.1‬‬

‫خمسة بنوك عاملة في الج ازئر‪ ،‬بمجموع أ‬
‫مليار دوالر أمريكي‪ ،‬وكان البنك الخارجي الج ازئري العمومي الوحيد في هذه القائمة واحتل المرتبة ‪ 15‬إفريقيا‪.1‬‬

‫كما يمكن القول لما تطرقنا له بأن المنافسة تنحصر في السوق البنكي الجزائري بين البنوك العمومية ألن‬
‫المنافسة ضعيفة بين البنوك العمومية والبنوك الخاصة‪ ،‬لذلك بقيت هذه المنافسة قائمة بين البنوك العمومية نفسها‪،‬‬
‫خاصة في ظل قانون النقد والقرض (‪ ،)08/08‬الذي فتح المجال أمام البنوك لتمويل مختلف القطاعات االقتصادية‪،‬‬
‫وممارسة كافة األنشطة البنكية طبقا لمبدأ الشمولية‪ ،‬إال أنها وضعها التنافسي ضعيف مقارنة بدول العالم‪ ،‬بالرغم‬
‫االستقرر المالي في‬
‫ا‬ ‫من أن نسبة التركز لدى البنوك العمومية مرتفعة‪ ،‬وهو ما قد يكون له انعكاسات سلبية على‬
‫استمرر ضعف تنافسية النظام البنكي الخاص وضعف خدماته‪.‬‬
‫ا‬ ‫ظل‬

‫‪ 1‬أميرة دريس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.057 :‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الخطوات المنهجية للدراسة الميدانية والمعالجة اإلحصائية‬

‫سنحاول من خالل هذا المبحث التطرق إلى منهجية دراسة الحالة التطبيقية‪ ،‬وتحديد مختلف الخطوات‬
‫المناسبة لهذه الدراسة‪ ،‬والتحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة المتمثلة في إدارة المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬منهجية الدراسة الميدانية‬

‫سنتناول في هذا المطلب توضيح لطريقة إج ارء الد ارسة الميدانية واألدوات المستخدمة فيها‪ ،‬وتحديد نموذج‬
‫الد ارسة وحدودها‪ ،‬وكذلك مجتمع وعينة الد ارسة‪ ،‬ثم عرض لكيفية بناء وتصميم أداة الد ارسة واختبار مدى صدقها‬
‫وثباتها‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد األساليب اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬نموذج الد ارسة‬

‫يتكون نموذج الد ارسة من متغيرين يتمثالن في المتغير المستقل المتمثل في إدارة المعرفة والمتغير التابع‬
‫المتمثل في الميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬باإلضافة إلى متغي ارت وظيفية وشخصية‪ ،‬والذي يساند االفت ارض كون‬
‫أن تبني وتطبيق أسلوب إدارة المعرفة له عالقة وتأثير في تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬حيث يعبر عن المتغير‬
‫المستقل (إدارة المعرفة) من خالل عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬والممثلة في ستة عمليات أساسية هي تشخيص المعرفة‪،‬‬
‫اكتساب المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬تخزين المعرفة‪ ،‬توزيع المعرفة‪ ،‬وأخي ار تطبيق المعرفة‪ ،‬بمعنى أن المنظمة التي‬
‫تمارس عمليات إدارة المعرفة سالفة الذكر هي منظمة تتبنى وتطبق أسلوب إدارة المعرفة‪.‬‬

‫أما المتغير التابع (الميزة التنافسية وسبل دعمها) فيعبر عنه من خالل عناصر الميزة التنافسية المتمثلة‬
‫في الجودة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬االستجابة‪ ،‬ومن خالل سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية المتمثلة في رأس المال الفكري‪،‬‬
‫اإلبداع‪ ،‬إدارة معرفة الزبون‪ ،‬أما المتغي ارت الوظيفية أو الشخصية فيتم التعبير عنها من خالل المتغي ارت التالية‪:‬‬
‫الدرسة‬
‫الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الخبرة المهنية‪ ،‬الوظيفة التي يشغلها الموظف‪ ،‬البنك‪ ،‬ويمكن تمثيل نموذج ا‬
‫بالمعادلة التالية‪:‬‬
‫)𝒙(𝒇 = 𝒚‬

‫‪ :y‬تمثل المتغير التابع (الميزة التنافسية وسبل دعمها)؛‬

‫‪ :x‬تمثل المتغير المستقل (إدارة المعرفة)‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الدرسة‬
‫ثانيا‪ :‬حدود ا‬
‫الدرسة بعدد من المحددات البشرية والمكانية والزمنية اآلتية‪:‬‬
‫حددت هذه ا‬
‫الجزئرية‬
‫ا‬ ‫الدرسة على عينة تضم عدد من عمال وموظفي البنوك العمومية‬
‫‪ -‬الحدود البشرية‪ :‬اشتملت ا‬
‫الجزئري‪ ،‬بنك الفالحة‬
‫ا‬ ‫الجزئري‪ ،‬البنك الخارجي‬
‫ا‬ ‫الجزئري‪ ،‬القرض الشعبي‬
‫ا‬ ‫الستة وهي‪ :‬البنك الوطني‬
‫والتنمية الريفية‪ ،‬بنك التنمية المحلية‪ ،‬وفي األخير الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط؛‬
‫الجزئرية الستة من خالل المديريات العامة لهذه‬
‫ا‬ ‫‪ -‬الحدود المكانية‪ :‬ركزت الدارسة على البنوك العمومية‬
‫الترب الوطني منها والية الوادي‪ ،‬سطيف‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫البنوك باإلضافة إلى الوكاالت والفروع المنتشرة عبر ا‬
‫ورقلة‪ ،‬قسنطينة‪ ،‬بومرداس‪ ،‬بسكرة‪ ،‬غرداية‪...،‬إلخ؛‬
‫الدرسية ‪ ،2020–2019‬حيث تم توزيع االستمارات‬
‫‪ -‬الحدود الزمنية‪ :‬تم القيام بالد ارسة الميدانية خالل السنة ا‬
‫فعال في نوفمبر ‪ 5800‬وتم استرجاعها في ماي ‪.5858‬‬

‫الدرسة‬
‫ثالثا‪ :‬مجتمع وعينة ا‬

‫يعد مجتمع الدراسة مجموعة عناصر لها خاصية أو عدة خصائص مشتركة تميزها عن غيرها من العناصر‬
‫األخرى‪ ،‬والتي يجري عليها البحث أو التقصي‪ ،‬ويمكن تحديد مقياس يجمع بين األفراد أو األشياء ويميزهم عن‬
‫غيرهم من األشياء أو األفراد‪.‬‬
‫بهدف الحصول على البيانات الالزمة للد ارسة تم تعيين المجتمع الخاص بالد ارسة الميدانية‪ ،‬حيث يتكون‬
‫الجزئرية العمومية ألنها أكثر نشاطا وسيطرة مقارنة بالبنوك‬
‫ا‬ ‫الدرسة من جميع عمال وموظفي البنوك‬
‫مجتمع هذه ا‬
‫الجزئري‪،‬‬
‫الجزئري‪ ،‬البنك الخارجي ا‬
‫الخاصة‪ ،‬وتتمثل البنوك العمومية في‪ :‬البنك الوطني الج ازئري‪ ،‬القرض الشعبي ا‬
‫أخير الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط‪ ،‬والذين يبلغ‬
‫ا‬ ‫بنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬بنك التنمية المحلية‪ ،‬وفي‬
‫عددهم حوالي ‪ 30647‬موظف حسب ما تشير إليه التقارير واإلحصائيات الخاصة بالنظام البنكي الج ازئري وأهمها‬
‫الجزئر‪.‬‬
‫تقرير بنك ا‬
‫أما بالنسبة لعينة الدراسة تعرف بأنها مجموعة فرعية مأخوذة من عناصر مجتمع بحث معين‪ ،‬حيث تسمح‬
‫بالوصول إلى التقديرات التي يمكن تعميمها على مجتمع البحث األصلي‪ ،‬وألجل تحديد حجم العينة المناسب لهذه‬
‫الدراسة من المجتمع حسب معادلة ستيفن ثامبسون المصاغة بالمعادلة التالية‪:‬‬

‫)‪N × p(1 − p‬‬

‫= ‪n‬‬
‫]])‪[[N − 1(d2 − z 2 ) + p(1 − p‬‬

‫حيث تمثل‪:‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ :n‬حجم العينة‬
‫‪ :N‬حجم المجتمع؛‬
‫‪ :z‬الدرجة المعيارية المقابلة لمستوى الداللة (‪ )8.02‬وتساوي (‪)0.01‬؛‬
‫‪ :d‬نسبة الخطأ وتساوي (‪)8.82‬؛‬
‫‪ :p‬نسبة توفر الخاصية والمحايدة‪ ،‬وتساوي (‪.)8.28‬‬

‫تكون عينة الدراسة من هذا المجتمع حسب معادلة ستيفن ثامبسون تقدر بـ ‪ 170‬موظف من موظفي البنوك‬
‫العمومية الج ازئرية الستة‪ ،‬وتم االعتماد على المعاينة االحتمالية في تحديد نوع العينة‪ ،‬حيث تم اختيار عينة‬
‫عشوائية بسيطة‪ ،‬بحيث أن جميع عناصر المجتمع يكون لها فرصة محددة ومتساوية أو احتمال معروف لالختيار‬
‫ضمن العينة‪.‬‬

‫لضمان ارتفاع نسبة االستجابة قمنا بتوزيع ‪ 288‬إستبانة‪ ،‬ومن أجل تفادي مشكلة عدم تجانس في خصائص‬
‫مجتمع الدراسة قمنا بتوزيعها توزيعا متناسبا مع مجموع موظفي في كل بنك أي باستخدام العينة العشوائية الطبقية‪،‬‬
‫وبعد انتهاء عملية الجمع والفحص تم استرجاع ‪ 102‬استبانة من مجموع االستبيانات الموزعة أي ما نسبته ‪%83‬‬

‫من إجمالي االستبيانات الموزعة‪ ،‬وتم استبعاد ‪ 45‬استبانة لعدم صالحيتها‪ ،‬وبهذا يكون عدد االستبيانات الصالحة‬
‫أو التي تم تحليلها ‪ 370‬استبانة‪ ،‬أي ما نسبة ‪ %74‬من مجموع االستبيانات التي تم توزيعها‪ .‬وألن حجم العينة‬
‫المالئم لتمثيل مجتمع الدراسة هو ‪ 170‬يمكننا االطمئنان إلى حجم العينة المتحصل عليه‪ ،‬فهو كاف جدا ويسمح‬
‫بتعميم نتائجه على مجتمع البحث األصلي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬األدوات واألساليب المستعملة لتحليل اإلستبانة‬

‫لتحقيق أهداف الد ارسة وتحليل البيانات التي تم تجميعها‪ ،‬فقد تم استخدام العديد من األساليب اإلحصائية‬
‫المناسبة باستخدام الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية )‪ ،(Statistical Package For Social Sciences‬والتي يرمز‬
‫لها اختصا ار بالرمز ‪ ،spss‬وذلك لفعاليته في اختبار فرضيات الدراسة وبناء النماذج‪ ،‬وفي قدرته على توصيف‬
‫اتجاهات أفراد عينة الدراسة من خالل األساليب اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬استخدام معامل كرونباخ ألفا الختبار ثبات أداة الدراسة أي درجة االعتمادية على محاور االستبانة‬
‫المصممة لقياس متغيرات الدراسة‪ ،‬والذي يعني استقرار النتائج التي يتم الحصول عليها باستخدام أداة‬
‫الق ياس عدة مرات‪ ،‬وعدم تعرض النتائج للتغيير‪ ،‬مع العلم أن تحليل الثبات هو من ]‪ ]8.7 – 8.1‬حيث‬

‫يكون معامل الثبات متوسطا‪ ،‬ومن ]‪ ]0.8 - 0.7‬يكون معامل الثبات مناسبا‪ ،‬ومن ‪ 8.0‬فما فوق يكون معامل‬
‫الثبات قويا‪.‬‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -‬استخدام معامل االرتباط (بيرسون)‪ ،‬وذلك للتأكيد من االتساق البنائي لإلستبانة أي التأكد من وجود اتساق‬
‫ما بين األبعاد مع مجموعها الكلي وقوة كل بعد فيه (االتساق بين البعد والمتغير الذي ينتمي إليه)‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك من أجل معرفة مدى وجود عالقة ارتباط بين المتغير المستقل والمتغير التابع‪ ،‬ونوعية‬
‫وطبيعة هذه العالقة التي تربطهما عند مستوى الداللة )‪(α ≤ 0.05‬؛‬

‫‪ -‬استخدام التك اررات والنسب المئوية لوصف الخصائص الشخصية ألفراد عينة الدراسة؛‬
‫استخدام مؤشرات المطابقة الختبار نموذج القياس عن طريق تحليل العاملي التوكيدي كاف تربيع‪ ،‬مؤشر‬ ‫‪-‬‬

‫المطابقة المقارن (‪ ،)cfi‬مؤشر )‪ ،(TLI‬مؤشر (‪ ،)RMSEA‬الخطأ في اإلجابة ‪ ،en‬درجة الحرية؛‬

‫‪ -‬استخدام المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‪ ،‬وذلك لمعرفة مدى تركيز إجابات العينة عن عبارات‬
‫متغيرات الدراسة‪ ،‬لمعرفة مستوى تطبيق إدارة المعرفة ومستوى تحقيق الميزة التنافسية وسبل دعمها في‬
‫البنوك محل الدراسة هذا فيما يخص المتوسطات الحسابية‪ ،‬أما بالنسبة لالنحرافات المعيارية لمعرفة مدى‬
‫تشتت إجابات المبحوثين عن وسطها الحسابي‪ ،‬وبالتالي وجود أو عدم وجود تباين في اإلجابات المبحوثين‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أساليب جمع البيانات‬

‫بناءا على طبيعة البيانات التي ي ارد جمعها وعلى المنهج المتبع في الد ارسة‪ ،‬وجد أن األداة األكثر مالءمة‬
‫لتحقيق أهداف هذه الد ارسة هي اإلستبانة‪ ،‬وذلك لعدم توافر المعلومات األساسية المرتبطة بالموضوع كبيانات‬
‫منشورة‪ ،‬إضافة إلى صعوبة الحصول عليها عن طريق المالحظة الشخصية‪ ،‬أو التجربة‪ ،‬أو المقابالت الشخصية‪.‬‬
‫لذا فقد تم تصميم االستبيان باالعتماد على األدبيات والد ارسات التي تناولت إدارة المعرفة والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعمها‪ ،‬الموجهة لموظفي واطارات البنوك العمومية الجزائرية‪ ،‬وكان الهدف من إعداد هذه اإلستبانة فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف على اتجاهات موظفي البنوك العمومية حول مدى تطبيق إدارة المعرفة؛‬
‫‪ -‬دراسة العالقة مدى تطبيق إدارة المعرفة المحققة للميزة التنافسية؛‬
‫‪ -‬دراسة العالقة بين تطبيق إدارة المعرفة وسبل دعم الميزة التنافسية المعززة لها‪.‬‬

‫بالدرسة وأهميتها‪ ،‬والتأكيد على‬

‫ا‬ ‫الدرسة لتعريفهم‬
‫ألفرد عينة ا‬
‫كما اشتملت اإلستبانة على رسالة موجهة ا‬
‫ألغرض البحث العلمي فقط‪ ،‬وأصبح االستبيان في شكله‬
‫ا‬ ‫أن إجاباتهم ستعامل بسرية تامة‪ ،‬وسيتم استخدامها‬
‫النهائي يحتوي جزأين على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الجزء األول‪ :‬يتضمن المتغي ارت الوظيفية للد ارسة والمتعلقة بالخصائص الشخصية العامة والعوامل‬
‫الدرسة‪ ،‬حيث يضم هذا الجزء أربعة أسئلة هي كالتالي‪ :‬الجنس‪ ،‬السن‪ ،‬المستوى‬
‫ألفرد عينة ا‬
‫الديمغرفية ا‬
‫ا‬
‫التعليمي وسنوات الخبرة‪ ،‬الوظيفة التي يشغلها‪ ،‬البنك؛‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ب‪ -‬الجزء الثاني‪ :‬يتضمن الجزء الثاني فقرات اإلستبانة الخاصة بالدراسة‪ ،‬وتنقسم إلى مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬المحور األول‪ :‬يتضمن األسئلة الخاصة بالمتغير المستقل المتمثل في إدارة المعرفة‪ ،‬وذلك لمعرفة مدى‬
‫تبني وتطبيق أسلوب إدارة المعرفة في البنوك العمومية الجزائرية‪ ،‬حيث يضم هذا المحور ‪ 25‬فقرة تعبر‬
‫عن مدى ممارسة البنك لعمليات إدارة المعرفة الستة )تشخيص المعرفة‪ ،‬اكتساب المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪،‬‬
‫تخزين المعرفة‪ ،‬توزيع المعرفة‪ ،‬تطبيق المعرفة( وذلك بمعدل أربعة فقرات لكل عملية من العمليات إدارة‬
‫المعرفة؛‬
‫‪ -‬المحور الثاني‪ :‬يتضمن األسئلة الخاصة بالمتغير التابع المتمثل في الميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬وذلك‬
‫لمعرفة مدى تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية في البنك‪ ،‬حيث يضم هذا المحور ‪ 10‬فقرة موزعة على بعدين‪،‬‬
‫بحيث يتمثل البعد األول في عناصر الميزة التنافسية والمتكونة من‪ :‬الجودة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬االستجابة أما البعد‬
‫الثاني فيشكل سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬والمتكون من رأسمال الفكري‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬إدارة معرفة الزبون‪،‬‬
‫وذلك بمعدل خمسة فق ارت لكل بعد من األبعاد‪.‬‬

‫أما بالنسبة للمقياس المستخدم لإلجابة على العبارات الخاصة بالجزء الثاني من االستمارة‪ ،‬فهو مقياس‬
‫)‪ ،)LIKERT‬وهو سلم ترتيبي الذي يحدد اإلجابات المحتملة لكل عبارة المكون من خمس درجات‪ ،‬إذ يعد كونه‬
‫المقياس المناسب‪ ،‬واألكثر شيوعا واستخداما لقياس اإلدراك واالتجاهات واآلراء‪ ،‬ونظ ار الستخدامه في الدراسات‬
‫السابقة في هذا المجال يطلب من أفراد عينة الدراسة إعطاء موافقته على كل عبارة من العبارات الوصفية الواردة‬
‫األوزن على مقياس "ليكرت" كما يلي‪:‬‬
‫ا‬ ‫المتناسبة مع أرقام‬

‫‪ -‬أوافق تماما وتعطى لها درجة واحدة (‪)0‬؛‬

‫‪ -‬أوافق لحد ما وتعطى لها درجتين (‪)5‬؛‬
‫‪ -‬محايد وتعطى لها ثالث درجات(‪)1‬؛‬
‫‪ -‬ال أوافق وتعطى لها أربع درجات (‪)1‬؛‬
‫‪ -‬ال أوافق على اإلطالق وتعطى لها خمس درجات (‪.)2‬‬

‫أما بالنسبة لتحليل وتفسير محاور اإلستبانة يجب تحديد مقياس التحليل يعتمد في تقييم اتجاهات أراء‬
‫العينة المدروسة قبل القيام بعملية الوصف اإلحصائي لمختلف اإلجابات‪ ،‬وذلك من خالل المعادلة التالية‪:‬‬

‫المدى‬
‫طول الفئة =‬
‫أعلى قيمة‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫من المعلوم أن مقياس )‪ )LIKERT‬الخماسي يحتوي على ‪ 2‬خيارات‪ ،‬تم ترميزها بـ (‪ ،)2 ،1 ،1 ،5 ،0‬ومنه‬
‫نستنتج أن المدى يمثل الفرق بين أعلى قيمة وأقل قيمة وتساوي‪2-0= 1 :‬‬

‫‪4‬‬
‫‪= 0.8‬‬ ‫يصبح لدينا‪:‬‬
‫‪5‬‬

‫تكون الفئة األولى لقيم المتوسط الحسابي من ‪ 0‬إلى ‪ ،0.08‬وهكذا بالنسبة لبقية قيم المتوسطات الحسابية‪،‬‬
‫والجدول الموالي يوضح المقياس أو الوزن النسبي للخيارات السابقة‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)12-4‬األوزان النسبية لقيم المتوسط الحسابي‬
‫]‪[5-4.2‬‬ ‫]‪]4.2-3.4‬‬ ‫]‪]3.4 -2.6‬‬ ‫]‪]2.8 -1.8‬‬ ‫]‪]1.8-1‬‬ ‫قيم المتوسط الحسابي‬
‫درجة موافقة‬ ‫درجة موافقة‬ ‫درجة موافقة‬ ‫الوزن النسبي‬
‫موافقة عالية‬ ‫موافقة‬
‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬ ‫ضعيفة جدا‬ ‫(المقياس)‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬
‫البد من استخدام كل من المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري في التفسير الوصفي لالستجابات على‬
‫المقياس الموضح في الجدول رقم(‪ ،)05-1‬وكلما اقتربت قيمة االنحراف المعياري من الصفر كلما قل التشتت وزاد‬
‫تجانس األفراد حول استجابتهم واتفاقهم على قيمة المتوسط الحسابي‪.1‬‬

‫سادسا‪ :‬االختبارات المرتبطة بأداة الدراسة‬

‫إن ثبات صدق أداة الدراسة‪ ،‬والمتمثلة في اإلستبانة الموزعة على أفراد عينة الدراسة أمر في غاية األهمية‬
‫ال يمكن تجاوزه‪ ،‬يمكن الباحث من خالله الوثوق في أداته المصممة للقياس واالطمئنان إلى النتائج التي يتحصل‬
‫عليها ويمكنه تعميمها‪ ،‬الختبار أداة الد ارسة في قياس األهداف التي صممت من أجلها‪ ،‬يجب التعرف على مدى‬
‫صدق أداة الد ارسة‪ ،‬ومدى ثباتها باستخدام عدة اختبارات ندرجها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬اختبارات صدق أداة الدراسة‪ :‬يتم اختبار صدق األداة من خالل الصدق الظاهري لإلستبانة والصدق البنائي‬
‫ألداة الدراسة‪ ،‬ويمكن توضيحهما فيمايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الصدق الظاهري‪ :‬إن صدق اإلستبانة يعني من وجهة نظر الباحثين االجتماعيين أن تكون البيانات التي‬
‫يتم جمعها غير متحيزة ومتصلة بالخاصية أو المتغير المنوي قياسه‪ ،‬ويمكن قياس صدق المحتوى الظاهري‬
‫من خالل أراء مجموعة من المحكمين في المجال‪ ،‬حيث يقوم الباحث بسؤال مجموعة من الخبراء المختصين‬
‫في المجال المعرفي لمستوى المقياس للحكم على مدى تمثل العبارات المستخدمة في المقياس للجوانب‬
‫المختلفة للمحتوى المفاهيمي محل القياس لتعكس النتائج إلى حد كبير أراء الخبراء في هذا المحتوى‪.‬‬

‫‪ 1‬اسماعيل الصمادي‪ ،‬مقياس ليكرت الخماسي والتحليل الوصفي لالستجابات‪ ،‬مقال على موقع مقاالتي للكتابة والنشر ‪ www.maqalaty. com‬اطلع عليه‬
‫يوم ‪.5858/80/08‬‬
‫‪721‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫من أجل ضمان الصدق الظاهري لإلستبانة الموزعة على عينة مجتمع البحث‪ ،‬قدمناها في صورتها األولية‬
‫مرفوقة بنموذج الدراسة إلى مجموعة من األساتذة المتخصصين واألساتذة من ذوي الخبرة في مجال تصميم‬
‫االستبانات (أنظر للملحق رقم ‪ ،)85‬وذلك للتأكد من دقة وصحة فق ارت اإلستبانة‪ ،‬وفي ضوء مالحظاتهم واقت ارحاتهم‬
‫تم حذف وتعديل بعض العبا ارت واعادة صياغة بعضها اآلخر لتصبح أكثر فهما وتحقيقا ألهداف الد ارسة‪ ،‬وأيضا‬
‫إجراء التعديالت المطلوبة في البيانات الشخصية وفق أراء المحكمين‪ ،‬وقبل طبع اإلستبانة في صورتها النهائية‬
‫وتوزيعها على عينة الدراسة قمنا بتقديمها إلى مجموعة صغيرة من أفراد مجتمع الدراسة كعينة استطالعية لمعرفة‬
‫مدى وضوح العبارات‪ ،‬وتعديلها اللغوي‪ ،‬وكل التعديالت السابقة أصبحنا أكثر طمأنينة على الصدق الظاهري‬
‫لإلستبانة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الصدق البنائي ألداة الدراسة‪ :‬يقصد بالصدق البنائي باالتساق الداخلي لعبارات اإلستبانة ومدى اتساق‬
‫جميع عبارات اإلستبانة مع المحور الذي تنتمي إليه‪ ،‬أي أن العبارة تقيس ما وضعت لقياسه وال تقيس‬
‫شيء آخر‪ ،‬وعليه حتى نتمكن من معرفة الصدق البنائي ألداة الدراسة تم حساب مصفوفة االرتباط بيرسون‬
‫بين درجة كل عبارة من عبارات المحور والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه هذه العبارة‪ ،‬حتى نتمكن‬
‫من معرفة الصدق البنائي ألداة الدراسة تم حساب مصفوفة االرتباط بين عبارات االستبيان‪ ،‬والدرجة الكلية‬
‫لألداة‪ ،‬ندرج الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13-4‬نتائج معامل االتساق الداخلي لمحاور اإلستبانة‬
‫مستوى الداللة‬ ‫معامل بيرسون‬ ‫المحاور‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.017‬‬ ‫المحور األول‪ :‬إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.211‬‬ ‫البعد األول‪ :‬تشخيص المعرفة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.757‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬اكتساب المعرفة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.201‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬توليد المعرفة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.710‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬التخزين‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.700‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬التوزيع أو المشاركة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.177‬‬ ‫البعد السادس‪ :‬تطبيق المعرفة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.018‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬الميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.081‬‬ ‫البعد األول‪ :‬عناصر الميزة التنافسية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.002‬‬ ‫‪ -0‬الجودة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.701‬‬ ‫‪ -5‬الكفاءة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.700‬‬ ‫‪ -1‬االستجابة‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪8.085‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.718‬‬ ‫‪ -0‬الرأس المال الفكري‬
‫‪8.8870‬‬ ‫‪8.01‬‬ ‫‪ -5‬اإلبداع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.100‬‬ ‫‪ -1‬إدارة معرفة الزبون‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪727‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )01-1‬نتائج معامل االرتباط بيرسون بين المحاور واألبعاد والدرجة الكلية لألداة‪ ،‬حيث‬
‫نالحظ أنها حققت مستويات داللة معنوية بلغت قيم ‪ 8.88‬إذ أنها أقل من مستوى الداللة المعتمد ‪ ،8.82‬ما يدل‬
‫على وجود عالقة ارتباط قوية موجبة بينهم‪ ،‬حيث قدرت أعلى قيمة لمعامل االرتباط في البعد األول المتمثل في‬
‫عناصر الميزة التنافسية بـ ‪ ،9.793‬في حين حقق معامل االرتباط أدنى قيمة له في اإلبداع‪ ،‬حيث قدرت قيمته بـ‬
‫‪ ،8.01‬والنتيجة التي نخرج بها هو ما يبين االرتباط البنائي لالستبيان‪.‬‬

‫لتأكيد االرتباط البنائي لإلستبانة تم عرض كل عبارة على حدا من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)14-4‬نتائج معامل االرتباط بيرسون لعبارات االستبانة‬

‫معامل‬ ‫معامل مستوى‬ ‫معامل مستوى‬

‫مستوى‬ ‫العبارات‬ ‫العبارات‬ ‫العبارات‬
‫االرتباط‬ ‫االرتباط الداللة‬ ‫االرتباط الداللة‬
‫الداللة‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8.387‬‬ ‫ع‪10‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,477‬‬ ‫ع‪50‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,388‬‬ ‫ع‪0‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,490‬‬ ‫ع‪15‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,558‬‬ ‫ع‪22‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,477‬‬ ‫ع‪5‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,668‬‬ ‫ع‪11‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,468‬‬ ‫ع‪51‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,290‬‬ ‫ع‪1‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,451‬‬ ‫ع‪11‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,463‬‬ ‫ع‪51‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,249‬‬ ‫ع‪1‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,553‬‬ ‫ع‪12‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,454‬‬ ‫ع‪52‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,664‬‬ ‫ع‪2‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,288‬‬ ‫ع‪11‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,451‬‬ ‫ع‪51‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,592‬‬ ‫ع‪1‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,358‬‬ ‫ع‪17‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,525‬‬ ‫ع‪57‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,508‬‬ ‫ع‪7‬‬
‫‪9,815‬‬ ‫‪8,074‬‬ ‫ع‪10‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,583‬‬ ‫ع‪50‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,605‬‬ ‫ع‪0‬‬
‫‪9,001‬‬ ‫‪8,176‬‬ ‫ع‪10‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,589‬‬ ‫ع‪50‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,406‬‬ ‫ع‪0‬‬
‫‪9,003‬‬ ‫‪8,152‬‬ ‫ع‪28‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,551‬‬ ‫ع‪18‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,312‬‬ ‫ع‪08‬‬
‫‪9,023‬‬ ‫‪8,118‬‬ ‫ع‪20‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,558‬‬ ‫ع‪10‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,472‬‬ ‫ع‪00‬‬
‫‪9,887‬‬ ‫‪8,013‬‬ ‫ع‪25‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,463‬‬ ‫ع‪15‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,317‬‬ ‫ع‪05‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,504‬‬ ‫ع‪21‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,429‬‬ ‫ع‪11‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,330‬‬ ‫ع‪01‬‬
‫‪9,8115‬‬ ‫‪8,082‬‬ ‫ع‪21‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,591‬‬ ‫ع‪11‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,312‬‬ ‫ع‪01‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,414‬‬ ‫ع‪22‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,512‬‬ ‫ع‪12‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,521‬‬ ‫ع‪02‬‬
‫‪9,889‬‬ ‫‪8,004‬‬ ‫ع‪21‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,567‬‬ ‫ع‪11‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,621‬‬ ‫ع‪01‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,458‬‬ ‫ع‪27‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,518‬‬ ‫ع‪17‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,434‬‬ ‫ع‪07‬‬
‫‪9,000‬‬ ‫‪8,434‬‬ ‫ع‪20‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,434‬‬ ‫ع‪10‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,631‬‬ ‫ع‪00‬‬
‫‪8,800‬‬ ‫‪0,617‬‬ ‫ع‪10‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,458‬‬ ‫ع‪00‬‬
‫‪8,800‬‬ ‫‪0,588‬‬ ‫ع‪18‬‬ ‫‪8,800‬‬ ‫‪0,525‬‬ ‫ع‪58‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫تقر نتائج الجدول رقم (‪ )01-1‬بمعنوية معامالت االرتباط في كل عبارات اإلستبانة‪ ،‬حيث كان أقوى ارتباط‬
‫بين الدرجة الكلية اإلستبانة والعبارات في العبارة ‪ 11‬بلغ قيمة معامل االرتباط ‪ ،8.110‬وأقل ارتباط كان في العبارة‬
‫‪ 21‬حيث قدرت قيمته بـ ‪.8.081‬‬

‫كل هذه العبارات كانت مستوى داللة معنوية أي أقل من أو يساوي (‪ ،)α ≤ 0.05‬وبالتالي فهي دالة‬
‫إحصائيا‪ ،‬وهذا ما يؤكد قوة االرتباط الداخلي بين جميع عبارات محتوى المحاور‪ ،‬وعليه تعتبر اإلستبانة معبرة‬
‫وصادقة‪.‬‬

‫‪ -2‬اختبار ثبات أداة الدراسة‪ :‬للتأكد من ثبات محتوى اإلستبانة استعمالنا في دراستنا اختبار ألفا‬
‫كرونباخ )‪( (Alpha Cronbach's‬أنظر للملحق رقم ‪ )80‬الذي يتميز بدرجة عالية من الدقة في تحديد‬
‫االعتمادية أو ثبات المقياس‪ ،‬والجدول التالي يبين لنا النتائج المتحصل عليها‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)12-4‬معامل الثبات ألفا كرونباخ‬

‫مستوى القياس‬ ‫قيمة االختبار‬ ‫المتغير‬

‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫المحور األول‪ :‬إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.025‬‬ ‫البعد األول‪ :‬تشخيص المعرفة‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬اكتساب المعرفة‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.025‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬توليد المعرفة‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬التخزين‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬التوزيع أو المشاركة‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫البعد السادس‪ :‬تطبيق المعرفة‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬الميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫البعد األول‪ :‬عناصر الميزة التنافسية‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫الجودة‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫الكفاءة‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫االستجابة‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.025‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.020‬‬ ‫الرأس المال الفكري‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.021‬‬ ‫اإلبداع‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.025‬‬ ‫إدارة معرفة الزبون‬
‫ممتاز‬ ‫‪8.021‬‬ ‫االستبيان ككل‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )02-1‬بأن معامالت الثبات الجزئية أعطت نتائج ممتازة في كل المحاور واألبعاد‪،‬‬
‫حيث حققت قيم االختبار نتائج تت اروح مابين (‪ )8.021-8.020‬لكل المحاور واألبعاد‪ ،‬مما نتج عنه تحقق معامل‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الثبات الخاص اإلستبانة ككل قيمتة ‪ ،8.021‬وهذا ما يدل على ثبات ممتاز ألداة الدراسة‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن‬
‫معامل الثبات لمحتوى اإلستبانة قوي جدا‪ ،‬وبالتالي يمكن االطمئنان إلى نتائج اإلستبانة وتعميمها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬وصف البيانات الشخصية لعينة الدراسة‬

‫نعرض من خالل هذا المطلب وصفا مفصل للعينة المدروسة من خالل التعرف على البيانات الشخصية‬
‫الخاصة بها تتمثل في توزع أفراد العينة حسب‪ :‬الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬الوظيفة‪ ،‬الخبرة المهنية‪ ،‬نوع البنك‪.‬‬

‫‪ -0‬توزع أفراد العينة حسب الجنس‪:‬‬

‫شكلت عينة الدراسة من ‪ 370‬فردا يتوزعون على مجموعة من البنوك العمومية الموزعة عبر التراب‬
‫الوطني والجدول التالي يوضح توزيع أفراد العينة حسب الجنس‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)18-4‬توزيع أفراد العينة حسب الجنس‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬

‫‪%27.1‬‬ ‫‪501‬‬ ‫ذكر‬

‫‪%15.1‬‬ ‫‪027‬‬ ‫إنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪178‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪. IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫كما يمكن تمثيل توزيع أفراد العينة حسب الجنس في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-4‬توزيع أفراد العينة حسب المتغير الجنس‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الشكل رقم (‪ )1-1‬أن عينة الدراسة أغلبها ذكور‪ ،‬حيث اشتملت على ‪ 501‬موظف أي‬
‫ما يمثل نسبة ‪،%27.1‬أما اإلناث فقدر عددهم بـ ‪ 027‬موظفة أي ما يمثل نسبة ‪ ،%15.1‬وتعد هذه النسبة جيدة‬
‫إلى حد ما خاصة إذا ما تم مقارنتها بالسنوات الماضية‪ ،‬حيث كانت نسبة الذكور هي المسيطرة ونسبة اإلناث‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫تكاد تكون منعدمة في بعض األحيان وهو ما يدل على اقتحام المرأة لعالم الشغل ليس في البنوك فقط‪ ،‬وانما في‬
‫الجزئري وزيادة نسبة اإلناث مقارنة‬
‫ا‬ ‫نظر لتغير تركيبة المجتمع‬
‫ا‬ ‫مختلف المنظمات ومختلف الوظائف‪ ،‬وذلك‬
‫بالذكور‪ ،‬إال أن تبقى محدودية المرأة في تولي المناصب القيادية في البنوك الجزائرية‪.‬‬

‫‪ -2‬توزع عينة الدراسة على حسب العمر‪:‬‬

‫نعرض الفئات العمرية للعينة المدروسة من خالل الجدول والشكل التاليين‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)19-4‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫العمر‬

‫‪%07.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أقل من ‪ 39‬سنة‬

‫‪%20.0‬‬ ‫‪000‬‬ ‫من ‪ 39‬الى ‪ 49‬سنة‬
‫‪%10.1‬‬ ‫‪007‬‬ ‫‪ 41‬سنة فأكثر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪178‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )07-1‬أن عينة الدراسة اشتملت على فئات عمرية‪ ،‬حيث تبين أن معظم‬
‫أفراد العينة هم من الفئة العمرية األكبر من ‪ 30‬عاما‪ ،‬أي تم استهداف المستويات اإلدارية العليا‪ ،‬حيث احتلت‬
‫الفئة العمرية من ‪ 18-18‬سنة أعلى نسبة قدرت بـ ‪ ،%20.0‬أما الفئة الثانية الممثلة لألعمار األفراد ‪ 10‬سنة فأكثر‬
‫فقد قدرت نسبتهم بـ ‪ ،%10.1‬وفي األخير تأتي الفئة العمرية أقل من ‪ 18‬سنة تبلغ عددها ‪ 11‬أي قدرت بـ ‪،%07.1‬‬

‫وهذا ما يفسر هذه النسب المتحصل عليها هي بنية وتركيبة أف ارد المجتمع الج ازئري التي أغلبها‪ ،‬والنسبة األكبر‬
‫فيها هي فئة الشباب‪ ،‬ويمكن تمثيل نسب العينة حسب الفئة العمرية في أعمدة بيانية من خالل الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)2-4‬توزيع أفراد العينة حسب العمر‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -3‬توزع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‪:‬‬

‫يتوزع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي كما يلي في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)16-4‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪%19.5‬‬ ‫‪72‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪%45.1‬‬ ‫‪167‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪%30.8‬‬ ‫‪114‬‬ ‫ماستر‬
‫‪%4.6‬‬ ‫‪17‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪%100‬‬ ‫‪399‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )00-1‬أن عينة الدراسة أغلبها من المتحصلين على ليسانس‪ ،‬حيث اشتملت‬
‫على ‪ 017‬موظف أي ما يمثل نسبة ‪ ،%12.0‬تلتها فئة الماستر قدرت عددهم بـ ‪ 001‬موظف أي ما يمثل نسبة‬
‫و‪ ،%18.0‬أما المستوى الثانوي فحقق نسبة ‪ %00.2‬أي بلغ عددهم ‪ 75‬موظف وفي األخير الفئة المتحصلين على‬
‫شهادة دراسات عليا إذ وصل عددهم ‪ 07‬فرد بنسبة ‪ ،%1.1‬وهذا ما يفسر على أن البنوك تعمل على استقطاب‬
‫رأس المال البشري من ذوي الشهادات العلمية العليا بما يتوافق مع متطلبات العمل هذه الفئة قادرة على القيام‬
‫بالمهام الموكلة إليهم على نحو يحقق التميز والنجاح‪ ،‬ويمكن تمثيل نسب أفراد العينة حسب الفئة العمرية في أعمدة‬
‫بيانية من خالل الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)8-4‬توزيع أفراد العينة حسب المؤهل العلمي‬

‫‪180‬‬
‫‪160‬‬
‫‪140‬‬
‫‪120‬‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫‪167‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪40‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
‫‪17‬‬

‫دراسات عليا‬ ‫ماستر‬ ‫ليسانس‬ ‫ثانوي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -4‬توزع أفراد العينة حسب الوظيفة‪:‬‬

‫تتوزع أفراد العينة حسب المناصب الوظيفية التي يشغلونها في البنوك محل الدراسة الموضحة في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)17-4‬توزيع أفراد العينة حسب الوظيفة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫الوظيفة‬

‫‪%1.1‬‬ ‫‪01‬‬ ‫مدير‬
‫‪%11.5‬‬ ‫‪051‬‬ ‫رئيس مصلحة‬
‫‪%15.1‬‬ ‫‪510‬‬ ‫موظف‬
‫‪%100‬‬ ‫‪178‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )00-1‬المناصب التي يشغلها أفراد العينة‪ ،‬منها ‪ 01‬فرد يشغل منصب‬
‫مدير وذلك بنسبة ‪ ،%1.1‬و‪ 051‬فرد يشغل منصب رئيس مصلحة بنسبة تقدر بـ ‪ ،%11.5‬و‪ 510‬فرد يشغل موظف‬
‫بنسبة قدرت بـ ‪ ،%15.1‬وهذه النسبة تمثل أغلبية أفراد عينة الدراسة‪ ،‬ويمكن تمثيل نسب أفراد العينة حسب المناصب‬
‫الوظيفية التي تعمل بها العينة في أعمدة بيانية من خالل الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)9-4‬توزيع أفراد العينة حسب متغير الوظيفة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -2‬توزع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‪:‬‬

‫يمكن توضيح فئات الخبرة المهنية لعينة الدراسة من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)29-4‬توزيع العينة حسب الخبرة المهنية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫الخبرة المهنية‬
‫‪%57.0‬‬ ‫‪081‬‬ ‫أقل من ‪ 2‬سنوات‬
‫‪%11.0‬‬ ‫‪052‬‬ ‫من ‪ 2‬إلى ‪ 19‬سنوات‬
‫‪%50.1‬‬ ‫‪70‬‬ ‫من ‪ 11‬إلى ‪ 12‬سنوات‬
‫‪%07‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أكثر من ‪ 12‬سنة‬
‫‪%100‬‬ ‫‪399‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫تتروح خبرتها بين (‪ 2‬إلى ‪ 08‬سنوات) هي األكثر‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )58-1‬أن الفئة التي ا‬

‫تمثيال بعدد أف ارد بلغ ‪ 125‬فرد وبنسبة تقدر بـ ‪ ،%11.0‬ثم تليها فئة التي تتراوح خبرتها (أقل من ‪ 2‬سنوات)‪ ،‬إذ‬
‫يبلغ عدد أفرادها ‪ 081‬بنسبة تقدر‪ ،%57.0‬ويفسر ارتفاع تمثيل هاتين الفئتين هو أن معظم أف ارد عينة الد ارسة من‬
‫فئة الشباب الذين أعمارهم ‪ 40‬سنة فأقل ما يعني أن خبرتهم حتما ستكون من ‪ 20‬سنة فأقل‪ ،‬تليها فئة التي تتراوح‬
‫خبرتها بين (‪ 00‬إلى ‪ 02‬سنوات)‪ ،‬والتي عدد أفرادها ‪ 70‬بنسبة تقدر بـ ـ‪ ،%50.1‬وأخي ار فئة (أكثر من ‪ 02‬سنة)‬
‫التي يبلع عدد أفرادها ‪ 11‬فردا وبنسبة تقدر بـ ‪ ،%07‬ويمكن تمثيل نسب أفراد العينة حسب سنوات الخبرة المهنية‬
‫من خالل أعمدة بيانية الموضحة في الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)6-4‬توزيع أفراد العينة حسب الخبرة المهنية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -8‬توزع عينة الدراسة حسب نوع البنك‪:‬‬

‫يمكن توضيح عدد العمال حسب نوع البنك العمومي ألفراد عينة الدراسة من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)21-4‬توزيع أفراد العينة حسب نوع البنك‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫البنوك‬
‫‪%10.3‬‬ ‫‪38‬‬ ‫البنك الخارجي الجزائري (‪)BEA‬‬
‫‪%10.8‬‬ ‫‪40‬‬ ‫الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط ‪CNEP‬‬
‫‪%13.2‬‬ ‫‪49‬‬ ‫بنك التنمية المحلية ‪BDL‬‬
‫‪%14.9‬‬ ‫‪55‬‬ ‫البنك الوطني الجزائري ‪BNA‬‬
‫‪%16.8‬‬ ‫‪62‬‬ ‫القرض الشعبي الجزائري ‪CPA‬‬
‫‪%34.1‬‬ ‫‪126‬‬ ‫بنك الفالحة والتنمية الريفية‪BADR‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪370‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )50-1‬أن بنك الفالحة والتنمية الريفية يقدر عدد المستجوبين بـ ‪ 051‬وبنسبة‬
‫تقدر‪ ،%34.1‬وهذا ما يفسر بأن بنك الفالحة والتنمية الريفية أكثر عدد ونشاطا من البنوك األخرى‪ ،‬ثم يليه القرض‬
‫الشعبي الجزائري )‪ (CPA‬والذي يبلغ عدد مستجوبيه ‪ 15‬فردا وبنسبة ‪ ،%01.0‬ثم يليه البنك الوطني الجزائري‬
‫(‪ )BNA‬إذ يبلغ عدد مستجوبي البنك ‪ 22‬فردا وبنسبة تقدر بـ ‪ ،%01.0‬ثم يليه بنك التنمية المحلية )‪ ،(BDL‬والذي‬
‫يبلغ عدد أفراد المستجوبين فيه ‪ 10‬فردا وبنسبة تقدر بـ ‪ ،%01.5‬وبعدها الصندوق الوطني للتوفير واالحتياط‬
‫)‪ (CNEP‬بعدد ‪ 18‬فردا وبنسبة ‪ ،%08.0‬وأخي ار البنك الخارجي الجزائري (‪ )BEA‬بعدد ‪ 10‬فردا وبنسبة ‪،%08.1‬‬
‫ويمكن تمثيل نسب توزيع العينة حسب البنوك من خالل أعمدة بيانية الموضحة في الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)7-4‬توزيع أفراد العينة حسب نوع البنك‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ألفرد عينة الد ارسة يمكن القول أن معظم أف ارد عينة‬

‫كخالصة لوصف الخصائص الشخصية والوظيفية ا‬
‫الد ارسة هم ذكور من فئة الشباب التي أعمارها ‪ 40‬سنة فأقل‪ ،‬وذوي مستوى تعليمي عالي ألنهم من حملة شهادة‬
‫الليسانس‪ ،‬ويتمتعون بخبرة متوسطة تت اروح مدتها من ‪ 2‬إلى ‪ 08‬سنوات‪ ،‬ومن أكثر البنوك نشاطا بنك الفالحة‬
‫والتنمية الريفية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عرض وتحليل البيانات المتعلقة بمتغيرات الدراسة وأبعادها‬

‫لتحليل ومناقشة محاور وأبعاد الد ارسة تم االعتماد على معيار المتوسط الحسابي الختبار درجة الموافقة‬
‫على كل عبارة في اإلستبانة‪ ،‬على أن يتم تحليل قيم المتوسطات الحسابية لكل عبارة من عبا ارت اإلستبانة‪ ،‬ولكل‬
‫بعد من األبعاد‪ ،‬ولكل متغير من المتغي ارت وفق األساس الذي ذكر سابقا في تصميم أداة الد ارسة‪ ،‬كما تم االعتماد‬
‫أيضا على حساب االنح ارف المعياري لكل عبارة من عبا ارت اإلستبانة‪ ،‬وذلك لمعرفة مدى تشتت إجابات أف ارد‬
‫عينة الد ارسة عن متوسطها الحسابي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬وصف عبارات محور إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬

‫سنحاول التعرف على مدى ممارسة عمليات إدارة المعرفة والمتمثلة في )تشخيص المعرفة‪ ،‬اكتساب‬
‫المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬تخزين المعرفة‪ ،‬توزيع المعرفة وتطبيق المعرفة( من خالل عينة الدراسة (البنوك العمومية‬
‫الجزائرية)‪ ،‬وذلك من خالل حساب المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لكل عملية في جدول على حدا‪،‬‬
‫ثم تجميع النتائج في جدول واحد بهدف اإلجابة على تساؤالت الدراسة‪.‬‬

‫‪ -1‬وصف عبارات البعد األول‪ :‬تشخيص المعرفة‬

‫نتعرف على إجابات عينة الدراسة حول البعد األول المتمثل في تشخيص المعرفة‪ ،‬بحساب المتوسط‬
‫االنحرف المعياري لعبارات البعد البالغ عددها أربع عبارات‪ ،‬ويمكن عرضها في الجدول التالي‪:‬‬
‫ا‬ ‫الحسابي و‬
‫الجدول رقم (‪ :)22-4‬وصف إجابات بعد تشخيص المعرفة‬
‫االنحراف الوزن‬ ‫المتوسط‬
‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافقة‬ ‫‪9.5669‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫البعد األول‪ :‬تشخيص المعرفة‬
‫موافقة‬ ‫‪0.8308‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫يعمل البنك على تشخيص وتحديد المعرفة التي تعطي قيمة مضافة لخدماته‬
‫موافقة‬ ‫‪0.8968‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫يقوم البنك بتحديد المعرفة المتوافرة والمعرفة المطلوبة للتحديد النقص واالحتياجات‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0.7948‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫يحدد البنك األشخاص الحاملين للمعرفة وأماكن تواجدها في قواعد ومستودعات المعرفة‬
‫موافقة‬ ‫‪0.9218‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫يتم تشخيص وايجاد المعرفة من خالل‪ :‬اإلنترنيت‪ ،‬الخبرات‪ ،‬مختلف المصادر الداخلية والخارجية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪721‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )55-1‬أن بعد تشخيص المعرفة قد حقق وزن نسبي كلي بدرجة موافق في‬
‫كل العبارات ما عدا العبارة (يحدد البنك األشخاص الحاملين للمعرفة وأماكن تواجدها في قواعد ومستودعات‬
‫المعرفة)‪ ،‬وهذا ما جعل نتيجة المتوسط الحسابي الكلي للبعد تصل لقيمة ‪ 1.05‬في حدود المجال ]‪]4.2-3.4‬‬
‫المستخدم في الدراسة‪ ،‬وبانحراف معياري قدر بـ ‪ 8.211‬ما يبين موافقة عينة الدراسة حول عبارات بعد التشخيص‪،‬‬
‫وهذا ما يفسر إد ارك هذه البنوك ألهمية تشخيص المعرفة ورصدها‪ ،‬وعند تحليلنا للعبارات نالحظ حصول العبارة‬
‫(يحدد البنك األشخاص الحاملين للمعرفة وأماكن تواجدها في قواعد ومستودعات المعرفة) على أعلى درجة موافقة‬
‫(موافقة عالية) مقارنة بالعبارات الفرعية األخرى نتيجة لبلوغ متوسطها الحسابي قيمة ‪ ،1.51‬وانحرافه المعياري قيمة‬
‫‪ ،8.701‬وهذا يعني أن البنوك محل الد ارسة بالفعل تقوم بتشخيص المعرفة عن طريق تحديد أماكن تواجدها‪ ،‬وأدنى‬
‫مستوى اتفاق في البعد كان لصالح العبارة (يقوم البنك بتحديد المعرفة المتوافرة والمعرفة المطلوبة للتحديد النقص‬
‫واالحتياجات) نتيجة لبلوغ متوسطه الحسابي قيمة ‪ 1‬بانحرافه المعياري قيمة ‪ 8.001‬ورغم أنها تشكل أدنى مستوى‬
‫اتفاق مقارنة بعبارات البعد‪ ،‬إال أنها تأكد على ما تم التوصل إليه سابقا‪ ،‬إذ أن البنوك بعد ما تحدد المعرفة‬
‫المطلوبة والمعرفة المتوفرة تستطيع تحديد فجوتها المعرفية للعمل على تغطيتها‪.‬‬

‫‪ -2‬وصف عبارات البعد الثاني‪ :‬اكتساب المعرفة‬

‫نتعرف على إجابات عينة الدراسة حول البعد الثاني المتمثل في اكتساب المعرفة‪ ،‬بحساب المتوسط‬
‫االنحرف المعياري لعبارات هذا البعد البالغ عددها خمسة عبارات‪ ،‬ويمكن عرضها في الجدول التالي‪:‬‬
‫ا‬ ‫الحسابي و‬
‫الجدول رقم (‪ :)23-4‬وصف إجابات بعد اكتساب المعرفة‬
‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫العبـــــــارات‬
‫موافقة‬ ‫‪9.760‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬اكتساب المعرفة‬
‫‪1.030‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫يكتسب البنك المعرفة من خالل مشاركته في التظاهرات العلمية‪ ،‬وعالقته التبادلية مع مصادر‬
‫موافقة‬
‫المعرفة‪.‬‬
‫موافقة‬ ‫‪8.960‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫لدى البنك ثقافة تدعم وتشجع على اكتساب المعرفة‪.‬‬
‫يعتمد البنك طرق ووسائل الكتساب المعارف المتعلقة باألطراف الخارجية (منافسون‪ ،‬موردون‪،‬‬
‫موافقة‬ ‫‪1.033‬‬ ‫‪3.64‬‬
‫الزبائن)‪.‬‬
‫موافقة‬ ‫‪8.947‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫يستخدم البنك برامج التكوين والتدريب في اكتساب المعرفة‪.‬‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1.012‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫يشجع البنك على العمل التشاركي (فرق عمل) للعاملين الكتساب المعرفة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )51-1‬أن بعد اكتساب المعرفة قد حصل على ومتوسط حسابي الكلي‬
‫‪ ،1.20‬الذي يعكس وزن نسبي بدرجة موافق حسب المقياس المستخدم‪ ،‬وبانحراف معياري ‪ ،8.760‬وهذا ما يبين‬
‫بأن البنوك تولي اهتماما نسبي بعملية اكتساب المعرفة‪.‬‬

‫‪727‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫كما نالحظ عند تحليلنا للعبارات حصول العبارة (يكتسب البنك المعرفة من خالل مشاركته في التظاهرات‬
‫العلمية‪ ،‬وعالقته التبادلية مع مصادر المعرفة) على أعلى درجة موافقة مقارنة بالعبارات الفرعية األخرى نتيجة‬
‫لبلوغ متوسطها الحسابي قيمة ‪ 1.07‬وبانحراف معياري ‪ ،1.030‬وهذا ما يفسر مدى اهتمام البنك بالتظاهرات العلمية‬
‫وكل ما يتعلق بمصادر المعرفة‪ ،‬تليها العبارات (‪ )5 ،1 ،1‬بمتوسطات حسابية على التوالي (‪،)3.59 ،3.64 ،3.80‬‬
‫والتي تعكس درجة موافقة عينة الدراسة في حدود المجال المستخدم‪ ،‬وبانحرافات معيارية (‪)8.960 ،1.033 ،8.947‬‬

‫على التوالي‪ ،‬وحصلت العبارة (يشجع البنك على العمل التشاركي (فرق عمل) للعاملين الكتساب المعرفة) على‬
‫أدنى قيمة للمتوسط الحسابي الذي بلغ قيمته ‪ 3.00‬الذي يعكس درجة موافقة متوسطة في حدود المجال المستخدم‪،‬‬
‫وهذا ما يبين عدم اهتمام البنوك بشكل جيد على مبدأ فرق العمل لتشارك األفكار والمعارف في العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬وصف عبارات البعد الثالث‪ :‬توليد المعرفة‬

‫نتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص البعد الثالث المتمثل في تخزين المعرفة‪ ،‬وذلك بحساب‬
‫االنحرف المعياري لعبارات هذا البعد البالغ عددها أربع عبارات من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫ا‬ ‫المتوسط الحسابي و‬
‫الجدول رقم (‪ :)24-4‬وصف إجابات بعد توليد المعرفة‬
‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪ 9.499‬موافقة عالية‬ ‫‪4.22‬‬ ‫البعد الثالث‪ :‬توليد المعرفة‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪8.622‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫يشجع البنك العاملين على التعلم الذاتي المستمر‬

‫موافقة عالية‬ ‫‪8.838‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫يستخدم البنك أسلوب البحث العلمي لتوليد المعرفة المرتبطة بأهدافه‬
‫موافقة‬ ‫‪8.972‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫يقوم البنك باستغالل واستخدام المعرفة المتوفرة في بناء وتوليد المعرفة الجديدة‬
‫موافقة‬ ‫‪8.823‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫يمتلك البنك ذاكرة تنظيمية (بنك معلومات‪ ،‬أرشيف ورقي والكتروني‪...،‬الخ) تعزز من توليد المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )51-1‬أن بعد توليد المعرفة قد حقق أعلى متوسط حسابي الكلي ‪،1.55‬‬
‫والذي يعكس وزن نسبي بدرجة موافقة عالية حسب المقياس المستخدم‪ ،‬وبانحراف معياري يقدر بـ ‪ ،8.100‬وهذا ما‬
‫يدل على أن هذا البعد يعتبر من أهم عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬وما يفسر بأن هذه البنوك تولي اهتماما في سعيها‬
‫لخلق وتوليد المعرفة الجديدة بنوعيها الظاهرة والضمنية‪.‬‬

‫كما نالحظ عند تحليلنا للعبارات حصول العبارة (يشجع البنك العاملين على التعلم الذاتي المستمر) على‬
‫أعلى متوسط حسابي قيمتة ‪ 4.40‬مقارنة بالعبارات الفرعية األخرى‪ ،‬والذي يعكس درجة موافقة عالية حسب المقياس‬
‫المستخدم من خالل وجهة أراء فراد عينة الدراسة‪ ،‬وبانحراف معياري قدره ‪ ،8.622‬وهذا ما يؤكد على أن البنك‬
‫يشجع أفراده على والتعلم الذاتي المستمر والتنظيمي‪ ،‬ويعد هذا األخير من أهم عوامل توليد المعرفة‪ ،‬وتليها عبارة‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫(يستخدم البنك أسلوب البحث العلمي لتوليد المعرفة المرتبطة بأهدافه) بدرجة موافقة عالية وبمتوسط حسابي بلغ‬
‫‪ 1.58‬وانحراف معياري يقدر بـ ‪ ،8.838‬وهذا ما يبين على قوة تبني البنوك ألسلوب البحث العلمي‪ ،‬أما عن أدنى‬
‫موافقة فقد حققته العبارتين بنفس المتوسط الحسابي قدره ‪ 1.01‬وبانحراف معياري للعبارتين قدر بـ (‪)8.823 ،8.972‬‬

‫على التوالي‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن عبارات البعد أثرت درجة موافقاتها على البعد التوليد ككل‪ ،‬وعليه فإن توليد‬
‫المعرفة مرتبطة باألف ارد‪ ،‬كما أن توسيعها وبلورتها على مستوى الجماعة يتم من خالل المحادثة والحوار والتشارك‬
‫في الخبرة‬

‫‪ -4‬وصف عبارات البعد الرابع‪ :‬تخزين المعرفة‬

‫نتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص البعد الرابع المتمثل في تخزين المعرفة‪ ،‬وذلك بحساب‬
‫االنحرف المعياري لعبارات هذا البعد البالغ عددها أربع عبارات من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫ا‬ ‫المتوسط الحسابي و‬
‫الجدول رقم (‪ )22-4‬وصف إجابات بعد تخزين المعرفة‬
‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافقة‬ ‫‪9,5259‬‬ ‫‪4,19‬‬ ‫البعد الرابع‪ :‬التخزين‬
‫يستخدم البنك وسائل تخزين متعددة لحفظ المعرفة منها (المستندات الورقية‪ ،‬الحاسبات‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪8,6228‬‬ ‫‪4,40‬‬
‫وأنظمة المعلومات الخبيرة‪ ،‬األرشيف اإللكتروني)‬
‫موافقة‬ ‫‪8,8838‬‬ ‫‪4,02‬‬ ‫يسعى البنك باالحتفاظ باإلطارات ذوي المعرفة العالية‬
‫موافقة‬ ‫‪8,9138‬‬ ‫‪4,03‬‬ ‫يقوم البنك بتوثيق المعارف الجديدة والمكتسبة ألي مشروع تقوم به‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪8,8098‬‬ ‫‪4,31‬‬ ‫يجري البنك التحديث المستمر على المعارف المخزنة وفقا للتطورات الحاصلة في هذا المجال‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )52-1‬بأن بعد تخزين المعرفة ككل أن درجة ممارسته من قبل البنوك من وجهة‬
‫نظر أف ارد عينة الد ارسة في حدود مجال الموافقة أي وزن نسبي بدرجة الموافقة‪ ،‬وذلك بمتوسط حسابي عام ‪،1.00‬‬
‫وبانح ارف معياري قدره ‪ ،8.5258‬حيث يبين تمركز إجابات أف ارد عينة الد ارسة حول متوسطها الحسابي‪ ،‬وهذا ما‬
‫يفسر اهتمام هذه البنوك بممارسة عملية تخزين المعرفة من خالل تنظيم المعلومات واألفكار وتخزينها واالحتفاظ‬
‫بها وفق وسائل متعددة وتحديثها حسب التطورات الحاصلة في المجال واسترجاعها عند الحاجة إليها‪.‬‬

‫كما نالحظ عند تحليلنا للعبارات حصول العبارة (يستخدم البنك وسائل تخزين متعددة لحفظ المعرفة منها‬

‫المستندات الورقية‪ ،‬الحاسبات وأنظمة المعلومات الخبيرة‪ ،‬األرشيف اإللكتروني) على أعلى وزن نسبي بدرجة موافقة‬
‫وفق للمجال المستخدم مقارنة بالعبارات الفرعية األخرى نتيجة لبلوغ متوسطها الحسابي قيمة ‪ ،1.18‬وبانحراف‬
‫معياري قدره ‪ ،8.6228‬وهذا ما يدل على سعي البنوك واهتمامها بوسائل الحفظ التقليدية وخاصة الحديثة ألن‬
‫القطاع يحتاج إلى تكنولوجيا المعلومات متطورة لخزن المعرفة‪ ،‬تليها عبارة (يجري البنك التحديث المستمر على‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫المعارف المخزنة وفقا للتطورات الحاصلة في هذا المجال) بمتوسط حسابي بلغ ‪ ،1.10‬والذي يعكس وزن نسبي‬
‫بدرجة موافقة عالية في حدود المجال المستخدم‪ ،‬وبانحراف معياري قدره ‪ ،8.8098‬أما بالنسبة ألدنى وزن نسبي‬
‫في هذا البعد‪ ،‬فكان من حظ العبارتين (يسعى البنك باالحتفاظ باإلطارات ذوي المعرفة العالية)‪( ،‬يقوم البنك بتوثيق‬
‫المعارف الجديدة والمكتسبة ألي مشروع تقوم به) بمتوسطين حسابين متساوي تقريبا (‪ ،)1.81 ،1.85‬وبانحرافين‬
‫معياريين مختلف (‪ )8.9138 ،8.8838‬على التوالي‪ ،‬وعلى الرغم من أن العبارتين تشكالن أدنى وزن نسبي إال‬
‫أنهما يحققان درجة الموافقة وفق المجال المستخدم‪ ،‬وهذا ما يبين بأن احتفاظ البنوك بهذه اإلطارات باعتبارهم خزائن‬
‫معرفية‪ ،‬باإلضافة إلى اهتمامهم بتوثيق المعرفة الجديدة والمكتسبة في جميع أنشطتهم ومشاريعهم‪ ،‬وهذا ما انعكس‬
‫على البعد الكلي لعملية تخزين المعرفة‪.‬‬

‫‪ -2‬وصف عبارات البعد الخامس‪ :‬توزيع المعرفة‬

‫نتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص البعد الخامس المتمثل في عملية توزيع‪ ،‬وذلك بحساب‬
‫االنحرف المعياري لعبارات هذا البعد البالغ عددها أربع عبارات من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫ا‬ ‫المتوسط الحسابي و‬
‫الجدول رقم (‪ :)28-4‬وصف إجابات بعد توزيع المعرفة‬
‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافقة‬ ‫‪9.703‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫البعد الخامس‪ :‬التوزيع‬
‫يحرص البنك على استخدام وتعزيز أساليب التدريب والحوار لتشجيع العاملين على‬
‫موافقة‬ ‫‪1.025‬‬ ‫‪3.92‬‬
‫تشارك وتقاسم المعرفة‬
‫موافقة‬ ‫لدى عاملي البنك استعداد ورغبة لتقاسم المعرفة ومشاركة ما لديهم من معارف وخبرات‬
‫‪1.179‬‬ ‫‪1.0‬‬
‫متوسطة‬ ‫مع اآلخرين دون خوف من فقدان مركزهم الوظيفي‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1.058‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫يتم التبادل المهام بين العاملين من أجل تبادل الخبرات والمعرفة‬
‫موافقة‬ ‫‪8.994‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫يمتلك البنك وسائل وتقنيات حديثة تسهل وتتيح التشارك المعرفة بين العاملين‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )51-1‬بأن بعد توزيع المعرفة ككل درجة ممارسته من قبل البنوك من‬
‫وجهة نظر أف ارد عينة الد ارسة قد حقق أقل وزن نسبي مقاربة بأبعاد المحور وبدرجة موافقة في حدود مجال الموافقة‪،‬‬
‫وذلك بمتوسط حسابي عام ‪ ،1.21‬وبانح ارف معياري قدره ‪ ،8.703‬حيث يبين تمركز إجابات أف ارد عينة الد ارسة‬
‫حول متوسطها الحسابي‪ ،‬ورغم درجة الموافقة لهذا البعد إال أن جهود البنوك لعملية توزيع المعرفة مازالت لم ترتقي‬
‫للمستوى المطلوب‪ ،‬وذلك لعدم تولي البنوك االهتمام الكافي بالدوران الوظيفي كوسيلة لنقل وتشارك المعرفة بين‬
‫األفراد وعدم استجابتهم لذلك‪.‬‬

‫كما نالحظ عند تحليلنا للعبارات حصول العبارة (يحرص البنك على استخدام وتعزيز أساليب التدريب‬
‫والحوار لتشجيع العاملين على تشارك وتقاسم المعرفة) على أعلى وزن نسبي بدرجة موافقة وفقا للمجال المستخدم‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫مقارنة بالعبارات الفرعية األخرى نتيجة لبلوغ متوسطها الحسابي قيمة ‪ ،3.92‬وبانحراف معياري قدره ‪ ،1.025‬وهذا‬

‫يشير إلى إدراك البنوك محل الدراسة بأهمية تعزيز أساليب التدريب والحوار في عملية توزيع المعرفة وتقاسمها بين‬
‫األفراد لكنها فشلت في أسلوب التشجيع لهم‪ ،‬وهذا ما أثبتته العبارة (لدى عاملي البنك استعداد ورغبة لتقاسم المعرفة‬
‫ومشاركة ما لديه م من معارف وخبرات مع اآلخرين دون خوف من فقدان مركزهم الوظيفي) التي حققت أدنى‬
‫متوسط حسابي قدر بـ ‪ ،1.0‬والذي عكس درجة موافقة المتوسطة تفوق بقليل مجال المحايدة (قريب من المحايد)‬
‫وفقا للمجال المستخدم‪ ،‬وبأعلى قيمة لالنحراف معياري قدرها ‪ 1.179‬ما يؤكد على التشتت النسبي في اآلراء حول‬
‫هذه العبارة‪ ،‬ويفسر ذلك في احتجاز موظفي البنوك لمعارفهم وخبراتهم وعدم رغبتهم وتشجيعهم بتقاسمها مع‬
‫اآلخرين‪ ،‬وهذا راجع لمسئولي اإلدارات العليا بإتباعهم أساليب غير فعالة التي عكست ذلك‪ ،‬إضافة إلى ذلك‬
‫لخوف أصحاب المعرفة من أن يفقدوا سلطتهم وقوتهم كنتيجة لحصول اآلخرين على ما يمتلكونه من معارف‪.‬‬

‫‪ -8‬وصف عبارات البعد السادس‪ :‬تطبيق المعرفة‬

‫نتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص البعد السادس المتمثل في تطبيق المعرفة‪ ،‬وذلك بحساب‬
‫االنحرف المعياري لعبارات هذا البعد البالغ عددها أربع عبارات الموضحة في الجدول التالي‪:‬‬
‫ا‬ ‫المتوسط الحسابي و‬
‫الجدول رقم (‪ :)29-4‬وصف إجابات بعد تطبيق المعرفة‬
‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافقة‬ ‫‪9.662‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫البعد السادس‪ :‬تطبيق المعرفة‬
‫موافقة‬ ‫‪8.937‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫يعتبر البنك تطبيق وتوظيف المعرفة كأحد األولويات لتحقيق أهدافه‬
‫موافقة‬ ‫‪8.795‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫يعمل البنك على استخدام المعرفة المتاحة بصورة يحسن بها جودة خدماته‬
‫موافقة‬ ‫‪8.918‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫يعمل البنك على ترجمة المعرفة المتاحة يسهل للعاملين تطبيقها‬
‫موافقة‬ ‫‪1.036‬‬ ‫(‪)1.10‬‬ ‫يعقد البنك دورات لتلقين العاملين الطرق الصحيحة لتطبيق واستخدام المعرفة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )57-1‬أن بعد تطبيق المعرفة قد حقق وزن نسبي كلي بدرجة موافق في‬
‫كل العبارات وفقا لحدود المجال المستخدم وبمتوسط حسابي كلي للبعد تصل قيمتة ‪ ،1.08‬وباالنحراف معياري قدر‬
‫بـ ‪ ،8.017‬وهذا ما يبين اتفاق عينة الدراسة حول عبارات البعد ككل‪ ،‬وتشير هذه النتائج إلى األهمية النسبية لعملية‬
‫تطبيق المعرفة التي تم توليدها وتخزينها وتوزيعها سابقا‪ ،‬وحرص البنوك العمومية على تطبيقها التي تعد بدورها‬
‫غاية إدارة المعرفة‪ ،‬مما يعنى أن البنوك محل الد ارسة تدرك أن الهدف والغاية من إدارة المعرفة هو تطبيق المعرفة‬
‫المتاحة لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫كما نالحظ تحليلنا للعبارات حصول العبارة (يعمل البنك على استخدام المعرفة المتاحة بصورة يحسن بها‬
‫جودة خدماته) على أعلى درجة موافقة نتيجة لبلوغ متوسطها الحسابي قيمة ‪ ،1.01‬وانحرافه المعياري قيمتة ‪،8.795‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫وهذا ما يبين إدراك هذه البنوك ألهمية استخدامها للمعرفة بما تساهم في تحقيق أداء أفضل من خالل تقديم منتجات‬
‫تلبي حاجات ورغبات الزبائن للوصول إلى األهداف المرجوة‪ ،‬وهذا ما تؤكده العبارة (يعتبر البنك تطبيق وتوظيف‬
‫المعرفة كأحد األولويات لتحقيق أهدافه) بمتوسط حسابي ‪ 1.00‬الذي يعكس وزن نسبي بدرجة موافقة وفق المجال‬
‫المستخدم‪ ،‬وبانحراف معياري قدره ‪ ،8.937‬أما عن أدنى مستوى اتفاق في هذا البعد كان لصالح العبارة (يعقد البنك‬
‫دورات لتلقين العاملين الطرق الصحيحة لتطبيق واستخدام المعرفة) بدرجة موافقة في حدود المجال المستخدم نتيجة‬
‫لبلوغ متوسطها الحسابي قيمة ‪ 1.10‬وانحرافه المعياري قدره ‪ ،1.036‬وهذا ما يبين أن البنوك محل الدراسة ال تولي‬
‫اهتماما كافيا بدورات تلقين الموظفين لتطبيق المعرفة رغم أهميتها في هذا البعد ألن البنوك تعتمد على دورات‬
‫التكوين والتدريب‪.‬‬

‫إضافة إلى ما سبق يمكننا توضيح األبعاد الكلية لمحور إدارة المعرفة‪ ،‬وذلك بحساب المتوسط الحسابي‬
‫واالنحراف المعياري ووصف مستوى الوزن من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)26-4‬وصف محور عمليات إدارة المعرفة‬
‫الوزن النسبي‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫البعد‬ ‫الترتيب‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪8,5258‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫توليد المعرفة‬ ‫‪1‬‬
‫موافقة‬ ‫‪8,5258‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫تخزين المعرفة‬ ‫‪2‬‬
‫موافقة‬ ‫‪8.5668‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫تشخيص المعرفة‬ ‫‪3‬‬
‫موافقة‬ ‫‪8,662‬‬ ‫‪1.08‬‬ ‫تطبيق المعرفة‬ ‫‪4‬‬
‫موافقة‬ ‫‪8.760‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫اكتساب المعرفة‬ ‫‪2‬‬
‫موافقة‬ ‫‪8,703‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫توزيع المعرفة‬ ‫‪8‬‬
‫موافقة‬ ‫‪9.449‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫عمليات إدارة المعرفة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫يلخص الجدول رقم (‪ )50-1‬اتجاه إجابات أفراد عينة الدراسة حول أهمية كل عملية من عمليات إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬حيث جاءت عملية توليد المعرفة في المرتبة األولى من حيث األهمية بمتوسط حسابي ‪ ( ،1.55‬ونرجح‬
‫ذلك بكون هذه العملية ال تعن الكثير لعينة الدراسة كون البنوك تعتمد بالدرجة األولى على عملية التكوين للتحصيل‬
‫المعرفي واكتساب المعارف)‪ ،‬ثم تليها عملية تخزين المعرفة بمتوسط حسابي ‪ ،1.00‬ثم عملية تشخيص المعرفة‬
‫بمتوسط حسابي ‪ ،1.05‬ثم عملية تطبيق المعرفة بمتوسط حسابي ‪ ،1.08‬وأخي ار عملتي اكتساب وتوزيع المعرفة‬
‫بمتوسطين حسابيين ‪ 1.21 ،1.20‬على التوالي‪ ،‬وعليه يجب على البنوك محل الدراسة أن تولي المزيد من االهتمام‬
‫لعمليتي االكتساب والتوزيع‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫أما بالنسبة لمحور إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة) من وجهة نظر العينة المدروسة في البنوك‬
‫العمومية الج ازئرية‪ ،‬قد حققت متوسط حسابي عام يساوي ‪ 3.91‬يعكس وزن نسبي بدرجة الموافقة وفق المجال‬
‫المستخدم‪ ،‬وانح ارف معياري قدره ‪ ،8.117‬وهذا ما يدل على أن هناك إد ارك من قبل هذه البنوك بأهمية المعرفة‬
‫وادارتها وأهمية التحول نحو اقتصاد المعرفة‪ ،‬التي يؤدي إلى الرفع من األداء وتحسين مستوى الخدمة وتحقيق‬
‫األهداف‪.‬‬

‫يمكن القول بأن البنوك العمومية الج ازئرية تساهم في تبني تطبيق أسلوب إدارة المعرفة من وجهة نظر‬
‫أف ارد عينة الد ارسة‪ ،‬إال أنها الزالت بحاجة إلى تخطيط أكثر وخطوات جريئة لتعظيم منفعتها من هذا المورد الذي‬
‫أصبح مورد العصر الذي ال ينضب‪ ،‬لذا يجب على المسؤولين االهتمام أكثر بالمعرفة وادارتها بالشكل المطلوب‪،‬‬
‫وهذا ما توافق مع دراسة حجازي (‪ ،)5882‬ودراسة الملكاوي (‪.)5880‬‬

‫أما من وجهه نظر الباحث فأن قدرة البنوك محل الدراسة على تطبيق مفاهيم إدارة المعرفة واالستفادة من‬
‫نتائجها يحتاج المزيد من الجهود‪ ،‬وهذا التطبيق يتطلب وقتا لمالحظة نتائجه‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬وصف عبارات المحور الميزة التنافسية وسبل دعمها‬

‫سنحاول التعرف على مدى ممارسة الميزة التنافسية وسبل دعمها من خالل إجابات عينة الدراسة (البنوك‬
‫العمومية الجزائرية)‪ ،‬وذلك من حالل احتساب المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية‪ ،‬وقد قسما هذا المحور‬
‫إلى بعد عناصر الميزة التنافسية‪ ،‬وبعد سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -1‬وصف عبارات البعد األول‪ :‬عناصر الميزة التنافسية‬

‫نبدأ بالتعرف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص البعد عناصر الميزة التنافسية المتمثل في الجودة‪،‬‬
‫الكفاءة‪ ،‬االستجابة‪ ،‬على أن يكون عنصر اإلبداع ضمن بعد سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك بحساب‬
‫االنحرف المعياري لعبارات كل عنصر على حدا من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫ا‬ ‫المتوسط الحسابي و‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)27-4‬وصف إجابات عناصر الميزة التنافسية‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافقة‬ ‫‪0,603‬‬ ‫‪3,69‬‬ ‫البعد األول‪ :‬عناصر الميزة التنافسية‬
‫موافقة‬ ‫‪0,682‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫العنصر األول‪ :‬الجودة‬
‫موافقة‬ ‫‪0,957‬‬ ‫‪3,46‬‬ ‫يقدم البنك خدمات مطابقة لما هو المطلوب‬
‫موافقة‬ ‫‪1,188‬‬ ‫‪3,43‬‬ ‫يهتم البنك بتصميم برامجه التدريبية لتحقيق أفضل مستوى جودة ممكن لمنتجاته‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1,058‬‬ ‫‪3,28‬‬ ‫يهتم البنك بأفكار العاملين في تحسين جودة الخدمات‬
‫موافقة‬ ‫‪1,000‬‬ ‫‪3,95‬‬ ‫يراعي البنك مطابقة المواصفات ومعايير الجودة العالمية في خدماته‬
‫موافقة‬ ‫‪0,930‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫يستخدم البنك أحدث الوسائل والتقنيات لالرتقاء بجودة الخدمات‬
‫موافقة‬ ‫‪0,633‬‬ ‫‪3,78‬‬ ‫العنصر الثاني‪ :‬الكفاءة‬
‫يملك البنك نظام رقابة داخلية لفحص وتقييم كفاءة األنشطة والعمليات والغاء األنشطة‬
‫موافقة‬ ‫‪1,119‬‬ ‫‪3,80‬‬
‫والعمليات غير الضرورية‬
‫موافقة‬ ‫‪1,070‬‬ ‫‪3,53‬‬ ‫يمتلك البنك مهارة في استغالل وتنسيق موارده المتاحة ووضعها قيد االستخدام لتقليل مدخالته‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,765‬‬ ‫‪4,33‬‬ ‫يوضح البنك األهداف واألنشطة المطلوبة من الموظفين لتنفيذها دون أخطاء‬
‫موافقة‬ ‫‪0,957‬‬ ‫‪3,61‬‬ ‫يساهم البنك في زيادة التنسيق والتكامل بين الوحدات اإلدارية في تنفيذ العمليات‬
‫يطبق البنك بشكل دائم األساليب والتقنيات الحديثة الكفيلة بانجاز العمليات بكفاءة‬
‫موافقة‬ ‫‪0,916‬‬ ‫‪3,64‬‬
‫وتطويرها‬
‫موافقة‬ ‫‪0,728‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫العنصر الثالث‪ :‬االستجابة‬
‫موافقة‬ ‫‪1,218‬‬ ‫‪3,71‬‬ ‫يقدم البنك تشكيلة واسعة من الخدمات لمقابلة احتياجات الزبائن‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,809‬‬ ‫‪4,31‬‬ ‫يحرص البنك على تقديم الخدمات للزبائن في الوقت المحدد‬
‫موافقة‬ ‫‪1,036‬‬ ‫‪3,53‬‬ ‫يولي البنك اهتماما كبي ار ببحوث التسويق للتعرف على سلوك الزبائن ورغباتهم‬
‫موافقة‬ ‫‪1,060‬‬ ‫‪3,51‬‬ ‫يتميز البنك بقدرة على االستجابة لحاجات وتطلعات الزبائن‬
‫موافقة‬ ‫‪1,158‬‬ ‫‪3,43‬‬ ‫لدى البنك القدرة على االستجابة لتغير أذواق الزبائن بشكل مستمر‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )50-1‬أن بعد عناصر الميزة التنافسية قد حقق وزن نسبي كلي بدرجة‬
‫موافق نتيجة لتحقيق كل عناصره الرئيسية الجودة‪ ،‬الكفاءة واالستجابة وزن نسبي موافق‪ ،‬وهو ما جعل المتوسط‬
‫الحسابي للبعد ككل يحقق قيمة ‪ 1.10‬وانحراف معياري ‪ 8.181‬يؤكد على االتفاق النسبي للعينة حول ما جاء في‬
‫البعد‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن البنوك محل الدراسة تولي اهتماما بهذه العناصر التي تعد كونها من أهم مصادر المحققة‬
‫للميزة التنافسية التي تفوقها عن منافسيها‪.‬‬

‫أما على مستوى التفصيلي‪ ،‬نالحظ بأن عنصر الثاني المتمثل في الكفاءة قد حقق أعلى متوسط حسابي‬
‫بقيمة ‪ 1.70‬في حدود مجال الموافقة‪ ،‬وبانحراف معياري يقدر بـ ‪ ،8.111‬وهذا ما يدل على إدراك البنوك ألهمية‬
‫الكفاءة وباألخص كفاءة العمليات‪ ،‬وخاصة وأن منتجات البنوك تتشابه فيما بينها لذا يبقى التميز في كيفية انجاز‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫العمليات البنكية بكفاءة لتحقيق السبق على المنافسين بالميزة التنافسية‪ ،‬وعند تحليلنا لعبارات الكفاءة نالحظ حصول‬
‫العبارة (يوضح البنك األهداف واألنشطة المطلوبة من الموظفين لتنفيذها دون أخطاء) على أعلى وزن نسبي بدرجة‬
‫موافقة عالية وفقا للمجال المستخدم مقارنة بالعبارات الفرعية األخرى نتيجة لبلوغ متوسطها الحسابي قيمة ‪،1.11‬‬

‫وبانحراف معياري قدره ‪ ،0.765‬وهذا يعكس مدى وعي البنوك في حرصهم بتنفيذ األنشطة والعمليات من قبل‬

‫الموظفين لتفادي الوقوع في األخطاء‪ ،‬وذلك لدرجة حساسية العمليات البنكية‪ ،‬تليها العبارة (يملك البنك نظام رقابة‬
‫داخلية لفحص وتقييم كفاءة األنشطة والعمليات والغاء األنشطة والعمليات غير الضرورية) بمتوسط حسابي ‪1.08‬‬

‫ما يدل على تولي البنك أهمية نظام الرقابة‬ ‫‪1.119‬‬ ‫الذي يعكس وزن نسبي بدرجة الموافقة‪ ،‬وبانحراف معياري‬
‫الداخلية لتقييم كفاءة األنشطة والعمليات والغاء الغير ضروري منها‪ ،‬تليها العبارتين (يساهم البنك في زيادة التنسيق‬
‫والتكامل بين الوحدات اإلدارية في تنفيذ العمليات)‪( ،‬يطبق البنك بشكل دائم األساليب والتقنيات الحديثة الكفيلة‬
‫بإنجاز العمليات بكفاءة وتطويرها) بمتوسطين حسابيين ‪ 1.11 ،1.10‬على التوالي‪ ،‬حيث عكسا درجة موافقة في‬
‫حدود المجال المستخدم‪ ،‬وبانحرافين ‪ 0.916 ،0.957‬على التوالي‪ ،‬وأخي ار العبارة (يمتلك البنك مهارة في استغالل‬
‫وتنسيق موارده المتاحة ووضعها قيد االستخدام لتقليل مدخالته)‪ ،‬حيث حصلت على أدنى اتفاق من قبل عينة‬
‫الدراسة بمتوسط حسابي يفوق مجال المحايدة بقليل (الموافقة المتوسطة) ‪ 1.21‬وبانحراف معياري ‪ ،1.070‬مما يؤكد‬
‫على التشتت النسبي في اآلراء حول هذه العبارة‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن البنوك مهارتها في استغالل الموارد المتاحة‬
‫لتقليل المدخالت ما ينتج عنه تخفيض التكاليف لم ترتق للمستوى المطلوب رغم درجة الموافقة‪.‬‬

‫كما حقق عنصر الثاني المتمثل في الجودة أدنى درجة موافقة مقارنة بالكفاءة واالستجابة بمتوسط حسابي‬
‫‪ 1.20‬وانحراف معياري ‪ 8.105‬ما يؤكد على االتفاق النسبي بين العينة المدروسة حول ما جاء في العنصر‪ ،‬وهذا‬
‫ما يفسر بأن البنوك محل الدراسة رغم االتفاق النسبي بأن الجودة لم ترتق إلى المستوى المطلوب ألسباب عديدة‬
‫منها سيطرة الدولة على القطاع‪ ،‬لذا يجب على القطاع البنكي اهتمام بشكل كبير بأبعاد أو جوانب (الملموسية‪،‬‬
‫االعتمادية‪ ،‬األمان والثقة‪ ،‬التعاطف االستجابة) التي تعكس الجودة‪ ،‬وهذا ألن الجودة بوابة التميز من خالل تأثيرها‬
‫على الزبائن‪ ،‬أما لو نظرنا للعبارات فنالحظ أن في عنصر الجودة حققت العبارة (يراعي البنك مطابقة المواصفات‬
‫ومعايير الجودة العالمية في خدماته) أعلى مستوى موافقة نتيجة لبلوغ الوسط الحسابي قيمة ‪ 1.02‬وانحراف معياري‬
‫يقدر بـ ‪ ،0‬مما يؤكد على التشتت النسبي في اآلراء حول العبارة‪ ،‬وهذا ما يفسر اهتمام البنوك محل الدراسة‬
‫بالمواصفات العالمية للجودة حسب آراء المستجوبين‪ ،‬وحرصه بالمحاولة حتى تكون منتجات ترقى إلى المواصفات‬
‫الجودة العالمية‪ ،‬إال أن الواقع بعيد عن ذلك بسبب سيطرة الدولة على القطاع‪ ،‬أما لو نظرنا إلى أدنى اتفاق في‬
‫عنصر الجودة نجد أنه كان من نصيب العبارة (يهتم البنك بأفكار العاملين في تحسين جودة الخدمات) بدرجة‬
‫موافقة متوسطة ومتوسط حسابي يقدر بـ ‪ 1.50‬وانحراف معياري يقدر بـ ‪ 0.820‬ما يؤكد على التشتت النسبي في‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫اآلراء حول هذه العبارة مما يفسر عدم اهتمام البنك بأفكار الموظفين في تحسين جودة الخدمات وخاصة الذين لهم‬
‫اتصال مباشر مع الزبائن تكون لديهم أكثر دراية في تحديد رغباتهم المطلوبة‪ ،‬وهذه العبارة أثرت على عنصر‬
‫الجودة‪.‬‬

‫أما فيما يخص عنصر االستجابة التي جاءت بالترتيب الثاني من حيث األهمية النسبية من قبل عينة‬
‫الدراسة‪ ،‬حيث حقق متوسط حسابي ‪ 1.78‬الذي عكس وزن نسبي بدرجة الموافقة في حدود المجال المستخدم‪،‬‬

‫وبانحراف معياري ‪ 0.728‬ما يؤكد على االتفاق النسبي في آراء عينة الدراسة حول هذا العنصر‪ ،‬كما نالحظ أن‬

‫من متوسطات إجابات عينة الدراسة على عبارات هذا العنصر تشكل درجة الموافقة‪ ،‬حيث تراوحت المتوسطات‬
‫الحسابية بين ‪ 1.10‬كحد أعلى للعبارة (يحرص البنك على تقديم الخدمات للزبائن في الوقت المحدد) الذي يكس‬
‫درجة موافقة عالية في حدود المجال المستخدم‪ ،‬وبانحراف معياري قدره ‪ 0.809‬مما يؤكد االتفاق النسبي في آراء‬
‫عينة الد ارسة حول هذه العبارة‪ ،‬وهذا ما يدل على اهتمام البنوك وحرصها على عامل الوقت في تقديم المنتجات‬
‫في وقتها المحدد الذي بدوره يعكس درجة االستجابة المالئمة‪ ،‬و‪ 1.11‬كحد أدنى للعبارة (لدى البنك القدرة على‬
‫االستجابة لتغير أذواق الزبائن بشكل مستمر) الذي يفوق الحد األدنى في مجال الموافقة ‪ 1.1‬بقليل والقريب للمحايدة‬
‫بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬وبانحراف معياري قدر بـ ‪ 1.158‬الذي يؤكد على التشتت النسبي في آراء عينة الدراسة‪،‬‬
‫ويفسر ذلك بأن تغير أذواق الزبائن وبشكل مستمر يتطلب من البنوك وقت لفهم هذه التغيرات حتى تدرك هذه‬
‫التغيرات وتستجيب لها‪ ،‬لذا على البنوك أن تكون أكثر مرونة أي أن تكون سريعة االستجابة‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫االهتمام أكثر ببحوث التسويق للتعرف على رغبات واحتياجات الزبائن المتغيرة باستمرار‪ ،‬باإلضافة إلى السماع‬
‫واإلنصات الجيد لهم آلرائهم وأفكارهم بخصوص رغباتهم وأذواقهم حتى ستجيب لهم بشكل سريع‪ ،‬أما بالنسبة‬
‫للعبارات (‪ )1 ،1 ،0‬شكلت متوسطات حسابية (‪ )1.70 ،1.21 ،1.20‬على التوالي التي تعكس وزن نسبي بدرجة‬
‫الموافقة في حدود المجال المستخدم‪ ،‬وبانحرافات معيارية (‪.)1.218 ،1.036 ،1.036‬‬

‫تأسيسا على ما تقدم‪ ،‬نستنتج أن تصورات أفراد العينة لمستوى الميزة التنافسية المحققة من خالل عناصرها‬
‫المدروسة لدى البنوك محل الدراسة جاءت مرتفعة قليال أي تفوق المستوى المتوسط بقليل وفقا لمقياس المستخدم‪،‬‬
‫وهذه النتيجة تفسر امتالك البنوك للميزة التنافسية بالرغم من نقص عنصر اإلبداع‪ ،‬إال أنها الزالت بحاجة إلى‬
‫اهتمام أكثر بهاته العناصر لتحقيق ذلك‪.‬‬

‫‪721‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -2‬وصف عبارات البعد الثاني‪ :‬سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪:‬‬

‫نتعرف في هذا الوصف على إجابات عينة الدراسة فيما يخص البعد سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫المتمثل الممثل في رأسمال الفكري‪ ،‬اإلبداع المؤسسي (المنظمي)‪ ،‬إدارة معرفة الزبون‪ ،‬وذلك بحساب المتوسط‬
‫االنحرف المعياري لعبارات كل عنصر على حدا من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫ا‬ ‫الحسابي و‬

‫الجدول رقم (‪ :)39-4‬وصف اإلجابات سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫الوزن‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫العبـــــــارات‬
‫النسبي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫موافقة‬ ‫‪0,307‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫موافقة‬ ‫‪0,602‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫السبيل األول‪ :‬الرأس المال الفكري‬
‫يعتبر البنك عامليه بمثابة مورد ثمين واستراتيجي له دور مهم في نجاحه وبقائه في‬
‫موافقة‬ ‫‪1,118‬‬ ‫‪3,73‬‬
‫السوق‬
‫موافقة‬ ‫‪0,989‬‬ ‫‪3,69‬‬ ‫يعمل البنك على استثمار وتطوير الكفاءات القيمة من رأس المال البشري (العاملين)‬
‫موافقة‬ ‫‪1,025‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫يحرص البنك على اطالع العاملين على كل ما يساهم في تنمية معارفهم ومهاراتهم‬
‫موافقة‬ ‫‪0,957‬‬ ‫‪3,46‬‬ ‫يمتلك البنك هيكل تنظيمي يسهل التواصل بين العاملين والزبائن‬
‫موافقة‬ ‫‪0,906‬‬ ‫‪3,68‬‬ ‫يملك البنك هيكل تنظيمي يساعد على توزيع المعرفة بين المستويات اإلدارية‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1,003‬‬ ‫‪3,27‬‬ ‫يعتبر البنك الزبائن رأس مال حقيقي يجب تنميته والمحافظة عليه‬
‫موافقة‬ ‫‪1,067‬‬ ‫‪3,63‬‬ ‫ينفذ البنك سياسة واضحة تجاه المحافظة على عالقته مع المتعاملين لبناء جسور الثقة‬
‫موافقة ضعيفة‬ ‫‪0,377‬‬ ‫‪2,58‬‬ ‫السبيل الثاني‪ :‬اإلبداع‬
‫يتمتع البنك بثقافة تنظيمية تساعد على خلق فرص اإلبداع ودعمه من خالل التخطيط‬
‫موافقة ضعيفة‬ ‫‪0,641‬‬ ‫‪2,53‬‬
‫المسبق وتوفير المعلومات وتسهيل االتصال‪...‬الخ‬
‫موافقة ضعيفة‬ ‫‪0,730‬‬ ‫‪2,43‬‬ ‫يهتم البنك بالمبادرات الجديدة واألفكار المبدعة والمبتكرة لتحقيق التميز‬
‫موافقة ضعيفة‬ ‫‪0,773‬‬ ‫‪2,50‬‬ ‫يتبع البنك سياسة التجديد واإلبداع في خدماته وأساليب العمل بشكل مستمر‬
‫‪0,957‬‬ ‫‪3,46‬‬ ‫يحرص البنك على تنمية القدرات اإلبداعية للعاملين لديه من خالل برامج تدريبية‬
‫موافقة ضعيفة‬
‫متنوعة‬
‫موافقة ضعيفة‬ ‫‪0,586‬‬ ‫‪2,38‬‬ ‫يوفر البنك هيئة متخصصة ترعى العمل اإلبداعي والمبدعين بشكل مستمر‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,399‬‬ ‫‪4,24‬‬ ‫السبيل الثالث‪ :‬إدارة معرفة الزبون‬
‫يمتلك البنك رؤية شاملة عن زبائنه بدءا من البيانات الشخصية وصوال إلى معرفة‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,798‬‬ ‫‪4,22‬‬
‫تفضيالت وتوجهاتهم‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,499‬‬ ‫‪4,54‬‬ ‫يكلف البنك العاملين باالستماع الجيد للزبائن وأخذ تعليقاتهم بجدية وبشكل مباشر‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,776‬‬ ‫‪4,32‬‬ ‫يقوم البنك بدراسات استقصائية حول رضا ووالء زبائنه على الخدمات المقدمة‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,215‬‬ ‫يمتلك البنك موقع إلكتروني يسهل للزبائن التعرف على عروضه المقدمة والتواصل معه ‪4,95‬‬
‫موافقة متوسطة‬ ‫‪1,179‬‬ ‫‪3,09‬‬ ‫يعمل البنك على تنظيم لقاءات دورية مع زبائنه أين يتم تبادل األفكار فيما بينهم‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,809‬‬ ‫‪4,31‬‬ ‫يساعد زبائن البنك في كسب زبائن جدد من خالل العالقات التي تربطهم ببعض‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪727‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )18-1‬أن البعد سبل دعم الميزة التنافسية قد حقق وزن نسبي كلي بدرجة‬
‫موافقة نتيجة لتحقيق كل عناصر سبل الدعم الرئيسية المتمثلة في رأسمال الفكري‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬إدارة معرفة الزبون وزن‬
‫نسبي بدرجة موافقة ما عدا اإلبداع‪ ،‬مما جعل المتوسط الحسابي للبعد ككل يحقق قيمة ‪ 1.15‬الذي يفوق الحد‬
‫األدنى في مجال الموافقة ‪ 1.1‬بقليل‪ ،‬والقريب للمحايدة بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬وانحراف معياري ‪ 0.307‬مما يؤكد‬
‫على االتفاق النسبي للعينة حول ما جاء في البعد‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن البنوك محل الدراسة تولي اهتماما ببعد سبل‬
‫دعم الميزة التنافسية‪ ،‬ولكن ليس بالمستوى المطلوب نتيجة لتأثير أحد سبل الدعم على البعد الكلي‪.‬‬

‫كما نالحظ أن السبيل الثالث المتمثل في إدارة معرفة الزبون‪ ،‬قد حقق أعلى متوسط حسابي بقيمة ‪1.51‬‬

‫الذي عكس وزن نسبي بدرجة موافقة عالية وفق حدود مجال المستخدم‪ ،‬وبانحراف معياري يقدر بـ ‪ ،0.399‬مما‬

‫يؤكد على االتفاق النسبي إلجابات عينة الدراسة حول ما جاء في عبارات إدارة معرفة الزبون‪ ،‬وهذا ما يدل على‬
‫إدراك البنوك محل الدراسة ألهمية إدارة معرفة الزبون والتزامها باستخدام إدارة معرفة الزبون من خالل عناصرها‬
‫(معرفة الزبون‪ ،‬المعرفة للزبون‪ ،‬المعرفة من الزبون‪ ،‬معرفة الزبون للزبون) كسبيل لدعم الميزة التنافسية وتعزيزها‪،‬‬
‫وعند تحليلنا لعبارات إدارة معرفة الزبون نالحظ حصول العبارة (يمتلك البنك موقع إلكتروني يسهل للزبائن التعرف‬
‫على عروضه المقدمة والتواصل معه) على أعلى وزن نسبي بدرجة موافقة عالية وفقا للمجال المستخدم مقارنة‬

‫بالعبارات الفرعية األخرى نتيجة لبلوغ متوسطها الحسابي ‪ ،1.02‬وبانحراف معياري قدره ‪ ،0.215‬الذي يعكس‬
‫مدى اتفاق وانسجام إجابات عينة الدراسة‪ ،‬وهذا ما يفسر مدى اعتماد بنوك عينة الدراسة بشكل كبير على الموقع‬
‫االلكتروني ليتعرف الزبائن على كافة العروض المقدمة‪ ،‬ولتسهيل عملية التواصل بينهم‪ ،‬وذلك في إطار المعرفة‬
‫للزبون‪ ،‬أما أدنى اتفاق نسبي فكان من نصيب العبارة (يعمل البنك على تنظيم لقاءات دورية مع زبائنه أين يتم‬
‫تبادل األفكار فيما بينهم) بدرجة موافقة متوسطة في حدود مجال المستخدم‪ ،‬حيث بلغ متوسطها الحسابي ‪،1.80‬‬
‫وبانحراف معياري بلغ قدره ‪ 1.179‬مما يؤكد على التشتت النسبي في اآلراء حول هذه العبارة‪ ،‬ويفسر ذلك بعدم‬
‫اهتمام البنوك بتنظيم لقاءات مع الزبائن يتم من خاللها معرفة وتبادل األفكار بينهم‪ ،‬وهذا في إطار المعرفة من‬
‫الزبون‪ ،‬لذا عليها استغالل هذه المعرفة وأفكارهم لتطوير منتجاتهم واستجابتهم لذلك‪.‬‬

‫أما بالنسبة إلى السبيل الثاني المتمثل في اإلبداع‪ ،‬فقد حقق أدنى وزن نسبي بدرجة موافقة ضعيفة في‬
‫حدود المجال المستخدم‪ ،‬بمتوسط حسابي قدر بـ ‪ ،5.20‬وبانحراف معياري قدره ‪ ،0.377‬مما يؤكد االتفاق النسبي‬
‫في أراء إجابات عينة الدراسة‪ ،‬وذلك نتيجة لتأثير عبارات هذا العنصر التي أتت كلها بدرجة موافقة ضعيفة‪ ،‬بحيث‬
‫تراوحت متوسطاتها الحسابية بين (‪ )5.28 ،5.12‬وانحرافاتها المعيارية بين (‪ ،)0.773-0.641‬ما عدا العبارة (يحرص‬
‫البنك على تنمية القدرات اإلبداعية للعاملين لديه من خالل برامج تدريبية متنوعة) فقد حققت أعلى متوسط حسابي‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫قدر بـ ‪ 3,46‬الذي يعكس درجة الموافقة المتوسطة‪ ،‬وهذا ما يفسر البنوك محل الد ارسة تهمل هذا العنصر وتغفل عن‬
‫كونه أحد المتطلبات األساسية لتحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك من خالل عدم اعتمادها بوضع استراتيجيات‬
‫تدعم عملية اإلبداع فيها‪ ،‬باإلضافة إلى أن ممارسات في مجال تحسين العملية اإلبداعية تبقى محدودة‪ ،‬وأن ثقافة‬
‫اإلبداع ليست هي الثقافة المسيطرة فيها‪ ،‬وهذا ما يعكسه المتوسط الحسابي الكلي للبعد اإلبداع‪ ،‬والذي بدوره أثر‬
‫على بعد سبل دعم الميزة التنافسية وعلى المحور ككل‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة االهتمام بالمبادرات الجديدة‬
‫واألفكار المبدعة والمبتكرة لتحقيق التميز‪ ،‬واتباع سياسة التجديد واإلبداع في خدماته وأساليب العمل بشكل مستمر‪،‬‬

‫والحرص على تنمية القدرات اإلبداعية للموظفين لديه من خالل برامج تدريبية متنوعة‪ ،‬وتوفير هيئة متخصصة‬
‫ترعى العمل اإلبداعي والمبدعين بشكل مستمر حتى تحقق مستوى إبداع أفضل لتحقيق ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫أما فيما يخص السبيل الثاني المتمثل في الرأسمال الفكري الذي جاء بالترتيب الثاني من حيث األهمية‬
‫النسبية من قبل عينة الدراسة‪ ،‬حيث حقق متوسط حسابي ‪ 1.15‬الذي عكس وزن نسبي بدرجة الموافقة في حدود‬
‫المجال المستخدم‪ ،‬وبانحراف معياري ‪ 0.307‬ما يؤكد على االتفاق النسبي في آراء عينة الدراسة حول الرأسمال‬

‫الفكري‪ ،‬كما نالحظ أن غالبية متوسطات إجابات عينة الدراسة على عبارات عنصر رأس المال الفكري المشكلة‬
‫لمتطلباته المتمثلة في ال أرسمال البشري‪ ،‬الرأسمال الهيكلي‪ ،‬الرأسمال العالئقي تشكل درجة الموافقة‪ ،‬أما لو نظرنا‬
‫للعبارات فنالحظ أن في عنصر الرأس المال الفكري حققت العبارة (يعتبر البنك عامليه بمثابة مورد ثمين واستراتيجي‬
‫له دور مهم في نجاحه وبقائه في السوق) أعلى مستوى موافقة نتيجة لبلوغ الوسط الحسابي قيمة ‪ 1.71‬وانحراف‬
‫معياري يقدر بـ ‪ 1.118‬ما يؤكد على التشتت النسبي في اآلراء حول العبارة‪ ،‬وهذا ما يدل على أن العنصر البشري‬
‫يشكل مورد مهم في نجاح البنوك وبقائها في السوق‪ ،‬باإلضافة إلى أنه مصدر اختالف (تميز) المنظمة عن غيرها‪،‬‬
‫وما يؤكد اهتمام البنوك محل الدراسة بالرأسمال البشري من خالل للعبارتين (يحرص البنك على اطالع العاملين‬
‫على كل ما يساهم في تنمية معارفهم ومهاراتهم)‪( ،‬يعمل البنك على استثمار وتطوير الكفاءات القيمة من رأس‬
‫المال البشري (الموظفين)) اللتان حققتا وزن نسبي بدرجة الموافقة في حدود المجال المستخدم بمتوسطين حسابيين‬
‫(‪ ،)1.10 ،1.17‬وبانحرافين معياريين (‪ )0.989 ،1.025‬على التوالي‪.‬‬

‫أما لو نظرنا إلى أدنى اتفاق في عنصر رأسمال الفكري فنجد أنه كان من نصيب العبارة (يعتبر البنك‬
‫الزبائن رأس مال حقيقي يجب تنميته والمحافظة عليه) بدرجة موافقة متوسطة ومتوسط حسابي يقدر بـ ‪1.57‬‬

‫وانحراف معياري يقدر بـ ‪ 1.003‬ما يؤكد على التشتت النسبي في اآلراء حول هذه العبارة‪ ،‬وهذا ما يدل على أن‬
‫بنوك محل الدراسة ال تولي اهتماما كافيا بالزبائن الذي يعد رأس مالها الحقيقي بتنميته ألنه محور النجاح والبقاء‬
‫في السوق‪ ،‬وعلى الرغم من إتباع ساسة واضحة للمحافظة على العالقة مع المتعاملين (الزبائن‪ ،‬الموردون) لكسب‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ثقتهم‪ ،‬وهذا ما أكدتها العبارة (ينفذ البنك سياسة واضحة تجاه المحافظة على عالقته مع المتعاملين لبناء جسور‬
‫الثقة) بدرجة موافقة في حدود المجال المستخدم بمتوسط حسابي يقدر بـ ‪ 1.11‬وبانحراف معياري قدره ‪ ،1.067‬إال‬
‫أن الثقة وحدها ال تكفي‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن تسعى إلى توطيد وتعزيز عالقتها مع زبائنها بشكل‬
‫مستمر ومتميز‪ ،‬ولذلك تعتبر العالقة مع المعاملين كأحد األبعاد الرئيسية لمحور رأس المال العالئقي أو الزبوني‪،‬‬
‫وهذا األخير يعد من أحد متطلبات الرأسمال الفكري‪.‬‬

‫أما بالنسبة للعبارتين (يمتلك البنك هيكل تنظيمي يسهل التواصل بين العاملين والزبائن)‪( ،‬يملك البنك‬
‫هيكل تنظيمي يساعد على توزيع المعرفة بين المستويات اإلدارية)‪ ،‬فقد حققتا متوسطين حسابيين قدرهما ‪،1.11‬‬
‫‪ 1.10‬على التوالي‪ ،‬إذ عكسا وزن نسبي بدرجة موافقة وفق المجال المستخدم‪ ،‬وبانحرافين معياريين قدرهما ‪،0.957‬‬
‫‪ 0.906‬على التوالي‪ ،‬وتعكس هاتين العبارتين مجال رأس المال الهيكلي الذي يعد كأحد المتطلبات الرئيسية للرأسمال‬
‫الفكري‪ ،‬لذا على البنوك أن تعمل على مراجعة هيكلها التنظيمي وتطويره بشكل يسمح إحداث التعاون بين الوظائف‪،‬‬
‫ويضمن تدفق وسريان المعرفة الالزمة لجميع المستويات اإلدارية في البنك بما يساهم في تحقيق الميزة للموظفين‬
‫والبنوك‪.‬‬

‫تلخيصا لما سبق يمكننا توضيح األبعاد الكلية لمحور الميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬وذلك بحساب المتوسط‬
‫الحسابي واالنحراف المعياري ووصف مستوى الوزن من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)31-4‬وصف اإلجابات محور الميزة التنافسية وسبل دعمها‬

‫الوزن النسبي‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫المحور‬
‫موافقة‬ ‫‪0,603‬‬ ‫‪3,69‬‬ ‫البعد األول‪ :‬عناصر تحقيق الميزة التنافسية‬
‫موافقة‬ ‫‪0,682‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫‪ -0‬الجودة‬
‫موافقة‬ ‫‪0,633‬‬ ‫‪3,78‬‬ ‫‪ -5‬الكفاءة‬
‫موافقة‬ ‫‪0,728‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪ -1‬االستجابة‬
‫موافقة‬ ‫‪0,307‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫البعد الثاني‪ :‬سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫موافقة‬ ‫‪0,602‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫‪ -0‬الرأس المال الفكري‬
‫موافقة ضعيفة‬ ‫‪0,377‬‬ ‫‪2,58‬‬ ‫‪ -5‬اإلبداع‬
‫موافقة عالية‬ ‫‪0,399‬‬ ‫‪4,24‬‬ ‫‪ -1‬إدارة معرفة الزبون‬
‫موافقة‬ ‫‪9.421‬‬ ‫‪3.22‬‬ ‫المحور الثاني‪ :‬الميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫يلخص الجدول رقم (‪ )10-1‬اتجاه إجابات أفراد عينة الدراسة حول أهمية كل من بعد عناصر المحققة‬
‫للميزة التنافسية وبعد سبل دعمها‪ ،‬حيث شكل البعد األول متوسط حسابي ‪ 1.10‬يعكس إجابات عينة الدراسة بدرجة‬
‫الموافقة وبانحراف معياري ‪ ،0.603‬مما يدل على بأن البنوك محل الدراسة تسعى بشكل جاد لتطبيق عناصر بناء‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الميزة التنافسية‪ ،‬أما بالنسبة لبعد سبل دعم الميزة التنافسية فقد حقق أقل موافقة من البعد سابق بمتوسط حسابي‬
‫قدره ‪ 1.15‬وبانحراف معياري ‪ ،0.307‬مما يدل على أن البنوك محل الدراسة تساهم في دعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمحور الميزة التنافسية وسبل دعمها من وجهة نظر العينة المدروسة في البنوك العمومية‬
‫الج ازئرية تتفق حول تحقيق وتعزيز الميزة تنافسية بدرجة موافقة في حدود المجال المستخدم‪ ،‬وذلك بمتوسط حسابي‬
‫عام يساوي ‪ 3.55‬وانح ارف معياري قدره ‪ ،8.150‬مما يؤكد على االتفاق النسبي للعينة حول ما جاء في المحور‪،‬‬
‫وهذا ما يفسر بأن هناك إد ارك من قبل هذه البنوك بأهمية الميزة التنافسية نتيجة قيامها باستثمار عناصر تحقيقها‬
‫وسبل دعمها لتحقق أهدافها‪.‬‬

‫أخير يمكن القول بأن البنوك العمومية الج ازئرية محل الدراسة تساهم في توفر الميزة التنافسية بمكوناتها‪،‬‬
‫إال أنه ال يمكن أن يخف حقيقة اعتماد بعضها على احتكار السوق بسبب ضعف كفاءة المنافسة المحلية‪ ،‬أو على‬
‫تخفيض التكاليف دون مراعاة كبيرة للجودة‪ ،‬وعليه فإن أغلبها مازال يفتقر إلى إمكانية بناء مزايا تنافسية من درجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وهذا راجع لسيطرة البنك المركزي على ذلك‪ ،‬مما يعكس ضعف تنافسية المنتجات المحلية على المستوى‬
‫العالمي‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬اختبار نموذج الدراسة وفرضياته‬

‫سنتطرق في هذا المبحث إلى نماذج المعادالت البنائية التي تعد من أهم األساليب المعتمدة في الدراسة‬
‫قبل اختبار الفرضيات باإلضافة إلى ذلك لها دور في اختبار نموذج الدراسة االفتراضي هذا بالنسبة للمطلب األول‪،‬‬
‫أما المطلب الثاني سوف نتطرق الختبار الفرضيات األساسية التي تبنى عليها الدراسة‪ ،‬وما يتفرع منها من فرضيات‬
‫فرعية وجزئية‬

‫المطلب األول‪ :‬نماذج المعادالت البنائية واختبار نموذج الدراسة االفتراضي‬

‫تعتبر عملية النمذجة البنائية من أهم الطرق قبل اختبار الفرضيات لما لها دور في اختبار نماذج القياس‬
‫حسب رأي أهم الرواد في المجال‪ ،‬ولقد اعتمدنا في دراستنا لذلك طريقة االحتماالت الكبرى عن طريق برنامج‬
‫اآلموس ألنها تزودنا بمختلف قيم األخطاء المعيارية‪ ،‬وتساهم في التقليل األخطاء بين النموذج والبيانات في الواقع‪،‬‬
‫كما أنها طريقة تساهم في التعرف على جودة االرتباط وكذا جودة المطابقة بين المتغيرات الكلية والجزئية المكونة‬
‫لمتغيرات الدراسة ومن ثم لنموذج الدراسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬النموذج البنائي للمتغير المستقل (إدارة المعرفة)‬

‫بينا من خالل ما سبق أن المتغير المستقل في الدراسة يضم ستة أبعاد (تشخيص المعرفة‪ ،‬اكتساب‬
‫المعرفة‪ ،‬توليد المعرفة‪ ،‬التخزين‪ ،‬التوزيع أو المشاركة‪ ،‬تطبيق المعرفة)‪ ،‬ولكل بعد عدد من الفقرات كما سبق أن‬
‫رأينا‪ ،‬وسنحاول من خالل هذا العنصر اختبار نموذج القياس عن طريق تحليل العاملي التوكيدي‪ ،‬والتي تعتبر‬
‫خطوة مهمة لالنتقال نحو نموذج البناء والتأكد من صحة الفرضيات البحثية‪ ،‬لذلك سنعرض النموذج البنائي ألبعاد‬
‫المتغير المستقل في الدراسة من خالل النتائج المبينة في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ : )19-4‬النموذج البنائي ألبعاد إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪.AMOS 21‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )08-1‬العالقات التشابكية والترابطية بين أبعاد إدارة المعرفة‪ ،‬كما يوضح أن نسبة الخطأ‬
‫في اإلجابة ‪ en‬كلها حققت قيم أقل من ‪ 8.00‬في كل األبعاد بدون استثناء وكانت متقاربة فيما بينها بين كل األبعاد‪،‬‬
‫كما نالحظ من خالل الشكل أن نتائج البارامترات لنموذج البناء مقبولة وتعبر عن العالقة مابين المتغيرات أبعاد‬
‫المتغير المستقل‪ ،‬أما تقدير نتائج أبعاد النموذج مجتمعة يمكن عرضها من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)32-4‬نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للمتغير المستقل‬

‫‪RMSEA‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬ ‫معايير جودة النموذج‬
‫‪<0.0‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<2‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬
‫‪0.815‬‬ ‫‪0.027‬‬ ‫‪0.976‬‬ ‫‪9.634‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪86.709‬‬ ‫نتائج النموذج‬
‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.AMOS21‬‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )15-1‬مؤشرات جودة المطابقة للمتغير المستقل ومؤشراته في النموذج المعتمد‪ ،‬ونالحظ من‬
‫خالله أن هناك العديد من المؤشرات التي أثبتت فعاليتها على حساب مؤشرات أخرى‪ ،‬وسنعرض أهم العائالت‬
‫المعتمدة في دراسة مؤشرات المطابقة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬بلغت قيمة كاف تربيع ‪ 01.780‬ما يؤكد على عدم مطابقة النموذج المقترح لقياس‪ ،‬ولكن هذا المؤشر ال‬
‫يأخذ به ألنه حساس كثي ار لحجم العينة‪ ،‬لذا تم اعتماد مؤشرات أخرى ومن عائالت مختلفة؛‬
‫‪ -‬بلغت قيمة درجة الحرية ‪ 0‬وهذا ما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج؛‬
‫‪ -‬تفسر قيم مؤشر المطابقة المقارن (‪ )cfi‬البالغة ‪ 8.071‬بأن تطابق النموذج مع البيانات الواقعية هو تطابق‬
‫جيد القتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬وبالتالي توجد ارتباطات بين متغيرات النموذج االفتراضي للدراسة‬
‫مع البيانات الواقعية‪ ،‬كما تؤكد قيمة مؤشر (‪ )TLI‬البالغة ‪ 8.057‬ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغة ‪ 8.802‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات‬
‫والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي للدراسة الخاص بمقياس مؤشرات إدارة المعرفة‪ ،‬ومن ثم نتأكد‬
‫على صدق مؤشرات بناء متغير إدارة المعرفة‪،‬‬

‫هذا ما يجعلنا نستنتج أن مؤشرات المطابقة كلها محققة مقارنة بمستويات القطع المتفق ومن ثم فإن النموذج‬
‫يتمتع بالمطابقة مع البيانات التي تم جمعها من قبل العينة المدروسة‪ ،‬مما يؤكد على أن المؤشرات تعبر عن قياس‬
‫المتغير المستقل‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ثانيا‪ :‬النموذج البنائي للمتغير التابع (الميزة التنافسية وسبل دعمها)‬

‫بينا من خالل ما سبق أن المتغير التابع في الدراسة يضم بعدين هما عناصر الميزة وسبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية ولكل منهما مؤشرات‪ ،‬فبالنسبة لبعد عناصر الميزة التنافسية يضم ثالثة مؤشرات تتمثل في الجودة‪،‬‬
‫االستجابة والكفاءة‪ ،‬كما يضم البعد الثاني هو اآلخر ثالثة مؤشرات تمثلت في رأس المال الفكري‪ ،‬اإلبداع أو‬
‫المؤسسي‪ ،‬وكذا إدارة معرفة الزبون‪.‬‬

‫‪ -1‬النموذج البنائي لعناصر الميزة التنافسية‪:‬‬

‫سنحاول من خالل هذا العنصر اختبار نموذج القياس عن طريق تحليل العاملي التوكيدي‪ ،‬حيث سنعرض‬
‫النموذج البنائي ألبعاد متغير عناصر دعم الميزة التنافسية وفقرات كل بعد في الدراسة من خالل النتائج‬
‫المبينة في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)11-4‬النموذج البنائي لبعد عناصر الميزة التنافسية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج‪.AMOS 21‬‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )00-1‬العالقات التشابكية والترابطية بين مؤشرات عناصر الميزة التنافسية والفقرات‬
‫الخاصة بكل منها‪ ،‬كما يبين أن نسبة الخطأ في اإلجابة ( ‪ )en‬كلها حققت قيم أقل متقاربة فيما بينها بين كل األبعاد‬
‫وفقرات كل بعد وداخل البعد الواحد‪ ،‬كما نالحظ من خالل الشكل أن نتائج البارامترات لنموذج البناء مقبولة وتعبر‬
‫عن العالقة مابين أبعاد وفقرات كل بعد‪ ،‬أما تقدير نتائج جودة المطابقة للمتغير يمكن عرض ـها من خ ـ ـالل الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)34-4‬النموذج البنائي ألبعاد وفقرات متغير عناصر الميزة التنافسية‬

‫‪RMSEA‬‬ ‫‪GFI‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬ ‫معايير جودة النموذج‬
‫‪<0.0‬‬ ‫‪<0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<5‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬
‫‪0.834‬‬ ‫‪0.614‬‬ ‫‪0.046‬‬ ‫‪0.076‬‬ ‫‪45.844‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪3988.434‬‬ ‫نتائج النموذج‬
‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.AMOS 21‬‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )11-1‬مؤشرات جودة المطابقة للمتغير عناصر الميزة التنافسية ومؤشراته في النموذج‬
‫المعتمد ونالحظ من خالله أن هناك العديد من المؤشرات التي أثبتت فعاليتها على حساب مؤشرات أخرى‪،‬‬
‫وسنعرض أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬بلغت قيمة كاف تربيع ‪ 1000.111‬مما يؤكد على عدم مطابقة النموذج المقترح لقياس‪ ،‬ولكن هذا المؤشر‬
‫ال يأخذه به ألنه حساس كثي ار لحجم العينة‪ ،‬لذا تم اعتماد مؤشرات أخرى؛‬
‫‪ -‬بلغت قيمة درجة الحرية ‪ 07‬وهذا ما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج؛‬
‫‪ -‬تفسر قيم مؤشر المطابقة المقارن (‪ )cfi‬والبالغة ‪ 8.071‬بأن تطابق النموذج مع البيانات الواقعية هو تطابق‬
‫جيد القتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬وعليه توجد ارتباطات بين متغيرات النموذج االفتراضي للدراسة‬
‫مع البيانات الواقعية‪ ،‬كما تؤكد قيمة مؤشر )‪ (TLI‬البالغة ‪ 8.011‬ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغ ‪ ،8.811‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات‬
‫والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي للدراسة الخاص بمقياس مؤشرات عناصر الميزة التنافسية ومن‬
‫ثم نأكد على صدق مؤشراته؛‬
‫‪ -‬كما نالحظ أن (‪ (GFI‬هي األخرى محققة نتيجة لبلوغ قيمتها ‪.8.101‬‬

‫يمكن أن نستنتج بأن مؤشرات المطابقة كلها محققة مقارنة بمستويات القطع المتفق‪ ،‬ومن ثم فإن النموذج‬
‫يتمتع بالمطابقة مع البيانات التي تم جمعها من قبل العينة المدروسة‪ ،‬مما يؤكد على أن المؤشرات تعبر عن قياس‬
‫متغير عناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬النموذج البنائي لبعد سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫سنحاول من خالل هذا العنصر اختبار نموذج القياس عن طريق تحليل العاملي التوكيدي‪ ،‬حيث‬
‫سنـ ـ ـعرض النموذج البنائي ألبعاد متغ ـ ـير سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية وف ـ ـ ـقراته في الدراسة من خ ـ ـالل النتائج‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫المبينة في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)12-4‬النموذج البنائي لبعد سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج‪.AMOS21‬‬

‫يبين الشكل رقم (‪ )05-1‬العالقات التشابكية والترابطية بين مؤشرات سبل دعم الميزة التنافسية والفقرات‬
‫الخاصة بقياسها في الدراسة‪ ،‬كما يبين أن نسبة الخطأ في اإلجابة (‪ (en‬كلها حققت قيم أقل من ‪ 8.00‬في كل‬
‫األبعاد بدون استثناء‪ ،‬وكانت متقاربة فيما بينها بين كل األبعاد‪ ،‬كما نالحظ من خالل الشكل أن نتائج البا ارمترات‬
‫لنموذج البناء مقبولة وتعبر عن العالقة ما بين أبعاد وفقرات كل بعد‪ ،‬أما تقدير نتـ ـ ـائج جودة المطابقة‬
‫للمتغير يمكن عرضها من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)33-4‬النموذج البنائي ألبعاد وفقرات متغير سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫‪RMSEA‬‬ ‫‪GFI‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬ ‫معايير جودة النموذج‬
‫‪<0.0‬‬ ‫‪<0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<2‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬
‫‪0.811‬‬ ‫‪0.801‬‬ ‫‪8.01‬‬ ‫‪0.035‬‬ ‫‪5.677‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪132‬‬ ‫‪749.366‬‬ ‫نتائج النموذج‬
‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.AMOS 21‬‬
‫يبين الجدول رقم (‪ )11-1‬مؤشرات جودة المطابقة للمتغير سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية ومؤشراته في‬
‫النموذج المعتمد ونالحظ من خالله أن هناك العديد من المؤشرات التي أثبتت فعاليتها على حساب مؤشرات أخرى‬
‫وسنعرض أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬بلغت قيمة كاف تربيع ‪ 710.111‬وهذا ما يؤكد على عدم مطابقة النموذج المقترح للقياس‪ ،‬ولكن هذا‬
‫المؤشر ال يأخذه به ألنه حساس كثي ار لحجم العينة‪ ،‬لذا تم اعتماد مؤشرات أخرى من خالل مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬بلغت قيمة درجة الحرية ‪ 015‬مما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج؛‬

‫‪721‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -‬تفسر قيم مؤشر المطابقة المقارن (‪ ،)cfi‬والبالغة ‪ 8.012‬بأن تطابق النموذج مع البيانات الواقعية هو‬
‫تطابق جيد القتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬وبالتالي يمكن القول بأنه توجد ارتباطات بين متغيرات‬
‫النموذج االفتراضي للدراسة مع البيانات الواقعية‪ ،‬كما تؤكد قيمة مؤشر )‪ (TLI‬البالغة ‪ 8.01‬ذلك؛‬
‫‪ -‬تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغة ‪ ،8.802‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات‬
‫والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي للدراسة الخاص بمقياس مؤشرات سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫ومن ثم يمكن أن نأكد على صدق مؤشراته؛‬
‫‪ -‬كما نالحظ أن (‪ (GFI‬هي األخرى محققة نتيجة لبلوغ قيمتها ‪.8.080‬‬

‫يمكن أن نستنتج بأن مؤشرات المطابقة كلها محققة مقارنة بمستويات القطع المتفق‪ ،‬ومن ثم فإن النموذج‬
‫يتمتع بالمطابقة مع البيانات التي تم جمعها من قبل العينة المدروسة‪ ،‬مما يؤكد على أن المؤشرات تعبر عن قياس‬
‫متغير سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -3‬النموذج البنائي للمتغير التابع للدراسة (الميزة التنافسية وسبل دعمها)‪:‬‬

‫بعد دراسة جودة المطابقة لكل مؤشر من مؤشرات المتغير التابع اآلن نعرض المؤشرات التي تقيسه مجتمعة‬
‫من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)13-4‬النموذج البنائي للمتغير التابع للدراسة الميزة التنافسية وسبل دعمها‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪.AMOS 21‬‬

‫يتبين من الشكل رقم (‪ )01-1‬أن العالقات التشابكية والترابطية بين أبعاد المتغير التابع ومؤشرات كل بعد‪،‬‬
‫حيث أن نسبة الخطأ في اإلجابة (‪ )en‬كلها حققت قيم أقل من ‪ 8.00‬في كل المؤشرات الخاصة بالبعدين بدون‬
‫‪727‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫استثناء وكانت متقاربة فيما بينها في البعد الواحد‪ ،‬كما نالحظ من خالل الشكل أن نتائج البارامترات لنموذج البناء‬
‫مقبولة‪ ،‬وتعبر عن العالقة مابين المتغيرات أبعاد المتغير التابع‪ ،‬أما تقدير نتائج أبعاد النموذج مجتمعة يمكن‬
‫عرضها من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)32-4‬نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي للمتغير التابع‬
‫‪RMSEA‬‬ ‫‪GFI‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬ ‫معايير جودة النموذج‬
‫‪<0.0‬‬ ‫‪<0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<2‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬
‫‪0.826‬‬ ‫‪0.869‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫‪0.0‬‬ ‫‪26.420‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪211.358‬‬ ‫نتائج النموذج‬
‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫غير محقق‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.AMOS 21‬‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )12-1‬مؤشرات جودة المطابقة للمتغير عناصر الميزة التنافسية ومؤشراته في النموذج‬
‫المعتمد ونالحظ من خالله أن هناك العديد من المؤشرات التي أثبتت فعاليتها على حساب مؤشرات أخرى‪،‬‬
‫وسنعرض أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬بلغت قيمة كاف تربيع ‪ 500.120‬ما يؤكد على عدم مطابقة النموذج المقترح لقياس‪ ،‬ولكن هذا المؤشر ال‬
‫يأخذه به ألنه حساس كثي ار لحجم العينة‪ ،‬لذا تم اعتماد مؤشرات أخرى؛‬
‫‪ -‬بلغت قيمة درجة الحرية ‪ 0‬وهذا ما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج؛‬
‫‪ -‬تفسر قيم مؤشر المطابقة المقارن (‪ )cfi‬والبالغة ‪ 8.08‬بأن تطابق النموذج مع البيانات الواقعية هو تطابق‬
‫جيد القتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬وبالتالي توجد ارتباطات بين متغيرات النموذج االفت ارضي للدراسة‬
‫مع البيانات الواقعية؛‬
‫‪ -‬تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغ ‪ 8.851‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات والمشاهدات‬
‫الواقعية والنموذج االفتراضي للدراسة الخاص بمقياس مؤشرات المتغير التابع في الدراسة ومن ثم نأكد على‬
‫صدق مؤشراته؛‬
‫‪ -‬كما نالحظ أن (‪ (GFI‬هي األخرى محققة نتيجة لبلوغ قيمتها ‪.8.010‬‬

‫يمكن أن نستنتج بأن مؤشرات المطابقة كلها محققة مقارنة بمستويات القطع المتفق‪ ،‬ومن ثم فإن النموذج‬
‫يتمتع بالمطابقة مع البيانات التي تم جمعها من قبل العينة المدروسة‪ ،‬مما يؤكد على أن المؤشرات تعبر عن قياس‬
‫متغير التابع‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ثالثا‪ :‬النموذج البنائي الكلي للدراسة‬

‫يعبر النموذج البنائي الكلي عن العالقات التشابكية بين المتغير المستقل وأبعاده وكذا المتغير التابع وأبعاده‪،‬‬
‫ويمكن عرض ذلك من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)14-4‬النموذج البنائي الكلي‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج ‪.AMSO 21‬‬

‫يوضح الشكل رقم (‪ )01-1‬العالقات التشابكية الترابطية بين متغيرات النموذج الكلي للدراسة‪ ،‬وأبعاده‬
‫المختلفة‪ ،‬كما يبين أن نسبة الخطأ في اإلجابة (‪ )en‬كلها حققت قيم أقل من ‪ 8.00‬في كل األبعاد الخاصة‬
‫بالمتغيرين بدون استثناء‪ ،‬وكانت متقاربة فيما بينها في المتغير الواحد‪ ،‬كما نالحظ من خالل الشكل أن نتائج‬
‫البارامترات لنموذج البناء مقبولة وتعبر عن العالقة مابين المتغيرات أبعاد المتغير المستقل والتابع‪ ،‬أما تقدير نتائج‬
‫النموذج يمكن عرضها من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)38-4‬نتائج جودة المطابقة للنموذج البنائي الكلي للدراسة‬

‫‪RMSEA‬‬ ‫‪GFI‬‬ ‫‪Tli‬‬ ‫‪cfi‬‬ ‫‪Cmin/df‬‬ ‫‪p-value‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪cmin‬‬ ‫معايير جودة النموذج‬
‫‪<0.1‬‬ ‫‪<0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪>0.9‬‬ ‫‪<2‬‬ ‫‪>0.05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مستوى القطع‬
‫‪0.813‬‬ ‫‪0.913‬‬ ‫‪0.088‬‬ ‫‪0.907‬‬ ‫‪7.453‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪141.611‬‬ ‫نتائج النموذج‬
‫محقق‬ ‫غير محقق‬ ‫محقق‬ ‫محقق‬ ‫غير محقق‬ ‫غير محقق‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫التقييم‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات برنامج ‪.AMSO 50‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )11-1‬يتضح بأن مؤشرات جودة المطابقة للنموذج الكلي المعتمد في الدراسة‪،‬‬
‫حيث نالحظ من خالله أن هناك العديد من المؤشرات التي أثبتت فعاليتها على حساب مؤشرات أخرى‪ ،‬وسنعرض‬
‫المؤشرات التي كانت جيدة ومحققة لمستويات القطع المتفق عليها‪ ،‬وذلك كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬بلغت قيمة كاف تربيع ‪ 010.100‬وهذا ما يؤكد على عدم مطابقة النموذج المقترح للقياس‪ ،‬ولكن هذا‬
‫المؤشر ال يأخذ به ألنه حساس كثي ار لحجم العينة‪ ،‬لذا تم اعتماد مؤشرات أخرى؛‬
‫‪ -‬بلغت قيمة درجة الحرية ‪ 00‬وهذا ما يدل على أننا ال نواجه مشكلة تعيين النموذج؛‬
‫‪ -‬تفسر قيم مؤشر المطابقة المقارن (‪ )cfi‬والبالغة ‪ 8.087‬بأن تطابق النموذج مع البيانات الواقعية هو تطابق‬
‫جيد القتراب قيمته من الواحد الصحيح‪ ،‬وبالتالي توجد ارتباطات بين متغيرات النموذج االفتراضي للدراسة‬
‫مع البيانات الواقعية‪ ،‬كما تؤكد قيمة مؤشر )‪ (TLI‬البالغة ‪ 8.088‬ذلك؛‬
‫‪ -‬تفسر قيمة مؤشر (‪ )RMSEA‬البالغ ‪ ،8.801‬والقريبة من الصفر على التطابق التام بين البيانات‬
‫والمشاهدات الواقعية والنموذج االفتراضي للدراسة الكلي‪ ،‬ومن ثم نتأكد على صدق مؤشرات النموذج‪.‬‬

‫ما يجعلنا نستنتج اعتمادا على مؤشرات المطابقة المحققة مقارنة بمستويات القطع المتفق ومن ثم فإن‬
‫النموذج يتمتع بالمطابقة مع البيانات التي تم جمعها من قبل العينة المدروسة‪ ،‬ما يبين جودة النموذج المقترح‬
‫للدراسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬اختبار وتحليل الفرضيات الفرعية للدراسة‬

‫تعد المرحلة اختبار وتحليل الفرضيات مهمة في الدراسة في تحديد معالم العالقة بين تبني تطبيق إدارة‬
‫المعرفة وتحقيق وتعزيز الميزة التنافسية في البنوك العمومية الجزائرية‪ ،‬معنى ذلك تشخيص الواقع الفعلي لهذه‬
‫العالقة ودراسة وعي وسلوكيات أفراد العينة تجاه مدى مساهمة تطبيق إدارة المعرفة في تحقيق وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫اتساقا مع الجانب النظري للدراسة ومحاولة إسقاطها في الواقع العملي للبنوك محل الدراسة‪ ،‬حيث اعتمد‬
‫الباحث على عدة فرضيات يتفرع عنها فرضيات فرعية للتأكد من وجود أو عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية بين المتغير المستقل والمتغير التابع‪.‬‬

‫لقد تم اختبار فرضيات الدراسة عند مجال ثقة ‪ %02‬ومستوى داللة ‪ ،%2‬وقد تم استخدام النظام اإلحصائي‬
‫‪ SPSS‬إليجاد من قيمة كل من معامل االرتباط بيرسون ومستوى الداللة‪ ،‬ومقارنتها بقيمة الداللة اإلحصائية المعتمدة‬
‫لقبول أو رفض الفرضيات‪.‬‬
‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫حسب عنوان الدراسة المتضمن كلمة "مساهمة" تقودنا لنمط معين من االختبار أال وهو اختبار العالقة ما‬
‫بين المتغيرات‪ ،‬وتتم عملية االختبار بإتباع منهجية االنتقال من الجزء إلى الكل أي من الفرضيات الجزئية فالفرعية‬
‫ثم في األخير الرئيسية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية األولى وأجزائها‬

‫تتفرع الفرضية الفرعية األولى فرضيتين جزئيتين‪ ،‬وحسب ما ذكرنا سابقا سنقوم باختبار الفرضيتين الجزئيتين‬
‫األولى والثانية‪ ،‬وبعدها سنتطرق للفرضية الفرعية األولى‪.‬‬

‫‪ -1‬الفرضية الجزئية األولى‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تشخيص المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين بعد عملية تشخيص المعرفة التي‬

‫تعد أحد عمليات إدارة لمعرفة وعناصر الميزة التنافسية‪ ،‬ومستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يوضح لنا نتائج‬

‫االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)39-4‬معامل االرتباط ما بين تشخيص المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬

‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.330‬‬ ‫العالقة ما بين تشخيص المعرفة والجودة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.321‬‬ ‫العالقة ما بين التشخيص والكفاءة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.306‬‬ ‫العالقة ما بين التشخيص واالستجابة‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.360‬‬ ‫العالقة بين تشخيص المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )17-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين تشخيص المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫قدرت بـ ‪ ،8.118‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.888‬إذ أنها أقل من مستوى‬
‫الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين‬
‫بعد تشخيص المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية ضعيفة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تشخيص المعرفة‬
‫والعناصر المحققة الميزة مجتمعة حسب رأي موظفين البنوك العمومية محل الدراسة‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يمكن تفسر عالقة االرتباط الطردية الضعيفة ذلك بأن بعد التشخيص له مساهمة ضعيفة في التأثير على‬
‫عناصر المحققة للميزة التنافسية أي أنها لم تكن قوية بشكل كافي لإلسهام بدرجة كبيرة في تحقيق الميزة التنافسية‬
‫للعينة المدروسة‪ ،‬وهذا ما يمكن قوله بأن عملية تشخيص المعرفة ليست عنصر مهم بالنسبة للميزة التنافسية‪ ،‬وهذا‬
‫ما نتج عن ذلك عالقة ضعيفة‪ ،‬كما يمكن القول بأن عملية تشخيص المعرفة ليست الوسيلة أو األداة التي تعتمدها‬
‫البنوك في تحقيق عناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫كما يمكن أن نالحظ بأن معامل االرتباط بين تشخيص المعرفة وعناصر المحققة للميزة التنافسية المتمثلة‬
‫في الجودة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬االستجابة قد حققت قيم متقاربة جدا ما يفسر بأن عملية تشخيص المعرفة لم تساهم بشكل‬
‫جيد في هاته العناصر‪ ،‬حيث كان أعلى معامل ارتباط رغم ضعفه من نصيب الجودة إذ قدرت قيمته بـ ‪،8.118‬‬
‫وأدنها كان معامل ارتباط مع االستجابة بقيمة ‪ ،8.181‬ويمكن تفسير ذلك بأن بعد أو عملية التشخيص تساهم‬
‫بشكل نسبيي في تحقيق كل من الجودة والكفاءة واالستجابة‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين عملية تشخيص المعرفة سبل دعم‬
‫وتعزيز الميزة التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين تشخيص المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)36-4‬معامل االرتباط ما بين ما بين تشخيص المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط برسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.121‬‬ ‫العالقة ما بين تشخيص المعرفة ورأس المال الفكري‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.512‬‬ ‫العالقة ما بين التشخيص واإلبداع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.570‬‬ ‫العالقة ما بين التشخيص وادارة معرفة الزبون‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.279‬‬ ‫العالقة ما بين تشخيص المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )10-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين تشخيص المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.507‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها أقل من‬
‫مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة‬
‫ما بين التشخيص وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية ضعيفة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تشخيص المعرفة‬
‫وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية حسب رأي موظفين البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية الضعيفة بأن البنوك محل الدراسة ال تعتبر هذه العملية كعنصر مهم‬
‫في أنشطة سبل دعم الميزة التنافسية المتمثلة رأس المال الفكري‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬إدارة معرفة الزبون‪ ،‬بالرغم من أن رأس‬
‫المال الفكري وادارة معرفة الزبون عناصر مهمة من إدارة المعرفة‪ ،‬ونجاح تطبيقها متوقف على دقة التشخيص‪ ،‬لذا‬
‫على البنوك محل الدراسة تولي اهتماما أكثر بعملية تشخيص المعرفة‪.‬‬

‫على المستوى التفصيلي نالحظ أن معامل االرتباط بين تشخيص المعرفة ورأس المال الفكري قد حقق‬
‫أعلى قيمة رغم ضعف قيمته قدر بـ ‪ ،8.121‬وهذا ما يدل بأن عملية تشخيص المعرفة ال تعد عنص ار حاسما في‬
‫رأس المال الفكري ومكونات أال وهي (رأس المال البشري‪ ،‬رأس المال الهيكلي‪ ،‬رأس المال العالئقي) حسب وجهة‬
‫نظر موظفي البنوك محل الدراسة‪ ،‬كما ال حضنا أن عالقة االرتباط طردية ضعيفة ما بين عملية تشخيص المعرفة‬
‫واإلبداع‪ ،‬حيث قدر بـ ‪ ،8.512‬وهذا ما يفسر بأن عملية تشخيص المعرفة في البنوك محل الدراسة تساهم بشكل‬
‫ضعيف في تحقيق اإلبداع وخلق األفكار‪ ،‬إذ يعد اإلبداع عنصر أساسي ومهم في تحقيق ودعم الميزة التنافسية إال‬
‫أن بنوك محل الدراسة ال تولي اهتماما به حسب النتائج المتوصل إليها سابقا‪ ،‬أما بالنسبة للعالقة ما بين تشخيص‬
‫المعرفة وادارة معرفة الزبون فهي عالقة طردية ضعيفة‪ ،‬حيث قدرت قيمة معامل االرتباط ‪ ،8.570‬وهذا ما يدل‬
‫بأن عملية تشخيص المعرفة في البنوك محل الدراسة ال تعد عنص ار حاسما في إدارة معرفة الزبون وأبعادها بالرغم‬
‫من أنها من مجاالت إدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية األولى‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين التشخيص والميزة التنافسية وسبل‬
‫دعمها‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين تشخيص المعرفة التي تعد أحد‬
‫عمليات إدارة لمعرفة‪ ،‬والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج‬
‫االختبار‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)37-4‬معامل االرتباط بين تشخيص المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.111‬‬ ‫العالقة ما بين تشخيص المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )10-1‬أن قيمة معامل االرتباط بين تشخيص المعرفة والميزة التنافسية وسبل‬
‫دعمها قدرت بـ ‪ ،8.111‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها اقل من‬
‫مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة‬
‫بين تشخيص المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية ضعيفة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬بين التشخيص والميزة‬
‫التنافسية وسبل دعمها حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫ويمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية الضعيفة بأن البنوك محل الدراسة ال تعتبر عملية تشخيص المعرفة‬
‫كعنصر مهم في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬بحيث تساهم هذه العملية بشكل نسبي وليست عنصر أساسي في‬
‫تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬على الرغم من أن النجاح في مشروع إدارة المعرفة يتوقف على دقة التشخيص‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية وأجزائها‬

‫تتفرع الفرضية الفرعية الثانية من فرضيتين جزئيتين‪ ،‬لذا سوف نتطرق إلى اختبار الفرصتين الجزئيتين‬
‫األولى والثانية وبعدها الفرضية الفرعية الثانية‪.‬‬

‫‪ -1‬الفرضية الجزئية األولى‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬بين اكتساب المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين اكتساب المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)49-4‬معامل االرتباط بين اكتساب المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬

‫معامل اإلرتباط برسون ‪ R‬مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫العامل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.600‬‬ ‫العالقة ما بين اكتساب المعرفة والجودة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.464‬‬ ‫العالقة ما بين اكتساب المعرفة والكفاءة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.486‬‬ ‫العالقة ما بين اكتساب المعرفة واالستجابة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.584‬‬ ‫العالقة ما بين اكتساب المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )18-1‬أن قيمة معامل االرتباط بين اكتساب المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫قدرت بـ ‪ ،8.201‬حيث يتبين لنا بأن العالقة بينهم طردية متوسطة‪ ،‬كما نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها أقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض‬
‫الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين اكتساب المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية‬
‫البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين اكتساب المعرفة‬
‫وعناصر الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسر عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتمد على عملية اكتساب المعرفة‬
‫في تحقيق عناصر الميزة التنافسية‪ ،‬أي أن عملية اكتساب المعرفة تساهم مساهمة نسبية ومعتبرة في خلق وتحقيق‬
‫الميزة التنافسية من خالل عناصرها المتمثلة في الجودة والكفاءة واالستجابة‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن تولي‬
‫اهتمام أكثر بعملية اكتساب المعرفة واعتبارها عنصر مهما في أنشطة عناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫كما نالحظ بأن معامل االرتباط بين اكتساب المعرفة والجودة قدرت قيمته بـ ‪ 8.1‬ما يؤكد بأن عملية‬
‫اكتساب المعرفة تساهم في الحصول على أفكار عديدة لتحسين المنتجات لتحقيق الجودة‪ ،‬أما مع الكفاءة واالستجابة‬
‫فقد حققت معامالت ارتباط متقاربة قدرت بـ ‪ 8.111‬و‪ 8.101‬على التوالي‪ ،‬وهذا ما يبين بأن البنوك محل الدراسة‬
‫تعتبر عملية اكتساب المعرفة ليست عنصر حاسم بالنسبة لعنصري الكفاءة واالستجابة وانما تساهم مساهمة متوسطة‬
‫في خلق وتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين اكتساب المعرفة سبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬
‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين اكتساب المعرفة وسبل دعم‬
‫وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)41-4‬معامل االرتباط بين اكتساب المعرفة سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة‬
‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪SIG‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.212‬‬ ‫ما بين اكتساب المعرفة ورأس المال الفكري‬ ‫العالقة‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.185‬‬ ‫ما بين اكتساب المعرفة واإلبداع‬ ‫العالقة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.110‬‬ ‫ما بين اكتساب المعرفة وادارة معرفة الزبون‬ ‫العالقة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.267‬‬ ‫ما بين اكتساب المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫العالقة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يتضح لنا من الجدول رقم (‪ )10-1‬بأن قيمة معامل االرتباط ما بين اكتساب المعرفة وسبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.200‬حيث يتبين لنا بأن العالقة بينهم طردية متوسطة‪ ،‬ونالحظ أنها دالة إحصائيا‬
‫نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها تعد أقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما‬
‫يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة ما بين اكتساب المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين اكتساب المعرفة‬
‫وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسر عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتمد على عملية اكتساب المعرفة‬
‫في سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬أي أن عملية اكتساب المعرفة تساهم مساهمة نسبية وبشكل متوسط في بعد‬
‫سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية من خالل عناصره‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن تولي اهتمام أكثر بعملية‬
‫اكتساب المعرفة واعتبارها عنصر مهما في أنشطة سبل دعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫كما يمكن أن نالحظ بأن معامل االرتباط بين اكتساب المعرفة ورأس المال الفكري قد حقق أعلى معامل‬
‫ارتباط قدرت قيمته بـ ‪ 8.212‬إذ يدل على وجود عالقة طردية متوسطة‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن عملية اكتساب المعرفة‬
‫تساهم بشكل نسبي في مكونات الرأس المال الفكري وخاصة الرأس المال البشري كسبيل لدعم الميزة التنافسية‪ ،‬كما‬
‫الحظنا عالقة االرتباط المتوسطة ما بين اكتساب المعرفة وادارة معرفة الزبون بقيمة ‪ ،8.110‬وهذا ما يفسر بأن‬
‫إدارة معرفة الزبون تعتبر عملية اكتساب المعرفة كوسيلة تساهم في دعم الميزة التنافسية ولكن بشكل نسبي‬
‫ومتوسط‪ ،‬أما بالنسبة لمعامل االرتباط ما بين اكتساب المعرفة واإلبداع‪ ،‬فقد حقق أدنى معامل ارتباط قدر بـ ‪،185‬‬
‫مما يدل وجود عالقة طردية ضعيفة مابين اكتساب المعرفة واإلبداع‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك بأن موظفي البنوك محل‬
‫الدراسة حافزهم في اكتساب المعرفة ضعيف الذي من شأنه أن يحقق اإلبداع الذي يعد عنصر لخلق وتحقيق الميزة‬
‫التنافسية وسبيل لدعمها‪ ،‬بالرغم من أن اكتساب المعرفة تعد من العمليات التنظيمية التي تسير اإلبداع‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى عدم تشجيع البنك للموظفين في اكتساب المعارف‪ ،‬باإلضافة إلى عدم تولي البنوك محل الدراسة االهتمام‬
‫بعنصر اإلبداع حسب ما تطرقنا له في التحليل الوصفي‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين اكتساب المعرفة والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعمها‪.‬‬

‫‪721‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين اكتساب المعرفة وسبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)42-4‬معامل االرتباط ما بين اكتساب المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬

‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪8.111‬‬ ‫العالقة ما بين اكتساب المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫يتضح من خالل الجدول رقم (‪ )15-1‬لنا أن قيمة معامل االرتباط مابين اكتساب المعرفة والميزة التنافسية‬
‫قدرت بـ ‪ ،8.111‬وهذا ما يبين لنا بوجود عالقة طردية متوسطة بينهما‪ ،‬كما نالحظ مستوى الداللة دال إحصائيا‬
‫نتيجة لبلوغه قيمة ‪ ،8.88‬إذ أنه يعد أقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض‬
‫الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين الميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي‬
‫تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين اكتساب المعرفة‬
‫والميزة التنافسية وسبل دعمها حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتبر عملية اكتساب المعرفة‬
‫كعنصر في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬بحيث تساهم هذه العملية بشكل معتبر‪ ،‬وليس عنصر استراتيجي في‬
‫تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬بالرغم من أهميته البالغة في ذلك‪ ،‬لذا فعلى البنوك محل الدراسة بأن تعتبر عملية‬
‫اكتساب المعرفة عنصر مهما وحاسما في أنشطة عناصر الميزة التنافسية وعناصر سبل دعم الميزة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة وأجزائها‬

‫تتفرع الفرضية الفرعية الثالثة من فرضيتين جزئيتين‪ ،‬لذا سوف نتطرق إلى اختبار الفرصتين الجزئيتين‬
‫األولى ثم الثانية وبعدها الفرضية الفرعية الثالثة‪.‬‬

‫‪ -1‬الفرضية الجزئية األولى‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬مابين توليد المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين توليد المعرفة‪ ،‬وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫‪727‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)43-4‬معامل االرتباط بين توليد المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.151‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة والجودة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.101‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة والكفاءة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.185‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة واالستجابة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.422‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة وعناصر الميزة التنافسية مجتمعة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )11-1‬أن قيمة معامل االرتباط بين توليد المعرفة وعناصر الميزة التنافسية قدرت‬
‫بـ ‪ ،8.155‬ما يدل على وعلى وجود عالقة طردية‪ ،‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدرت‬
‫قيمة بـ ‪ ،8.88‬أي أنها اقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية‬
‫التي تتضمن عدم وجود عالقة بين توليد المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على‬
‫مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين توليد المعرفة‬
‫وعناصر الميزة التنافسية مجتمعة حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتمد على عملية توليد المعرفة‬
‫في خلق الميزة التنافسية من خالل عناصرها‪ ،‬ولكنها ليست عنصر أساسي‪ ،‬أي أن عملية توليد المعرفة تساهم‬
‫مساهمة نسبية أي متوسطة في خلق وتحقيق الميزة التنافسية من خالل عناصرها ككل‪ ،‬والمتمثلة في الجودة‪،‬‬
‫الكفاءة‪ ،‬االستجابة‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن تولي اهتمام أكثر بعملية توليد المعرفة واعتبارها عنصر مهما‬
‫في أنشطة عناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫أما على المستوى التفصيلي نالحظ أن معامل االرتباط بين توليد المعرفة واالستجابة قد حقق أعلى قيمة‬
‫ضعف قيمته قدرت بـ ‪ 8.185‬مما يؤكد وجود عالقة طردية متوسطة‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن عملية توليد المعرفة تساهم‬
‫في عنصر درجة االستجابة لمتطلبات ورغبات الزبون‪ ،‬أما بالنسبة للجودة والكفاءة فقد حققتا معامالت ارتباط‬
‫متقاربة على التوالي ‪ 8.151‬و‪ ،8.101‬مما يبين أن العالقة بين توليد المعرفة والجودة والكفاءة عالقة طردية ضعيفة‪،‬‬
‫وهذا ما يفسر بأن البنوك محل الدراسة ال تعتبر عملية توليد المعرفة بعدا حاسما في كل من الجودة والكفاءة التي‬
‫من خاللها يتم خلق وتحقيق الميزة التنافسية رغم أهميتها‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -2‬الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين توليد المعرفة وسبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين توليد المعرفة وسبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)44-4‬معامل االرتباط ما بين توليد المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪8.112‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة ورأس المال الفكري‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.110‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة واإلبداع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.110‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة وادارة معرفة الزبون‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.497‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )11-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين توليد المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.170‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قيمة ‪ ،8.88‬أي أنها أقل من‬
‫مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة‬
‫ما بين توليد المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين توليد المعرفة‬
‫وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية متوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتبر عملية توليد المعرفة كعنصر‬
‫مهم في أنشطة سبل دعم الميزة التنافسية أي تساهم عملية توليد المعرفة مساهمة نسبية في بعد سبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية من خالل عناصره‪ ،‬على الرغم من أن عملية توليد المعرفة تساهم باستمرار في تدعيم المكانة‬
‫التنافسية إال أن البنوك محل الدراسة ال تعير اهتمام لذلك بشكل كافي‪.‬‬

‫كما نالحظ أن معامل االرتباط بين توليد المعرفة وادارة معرفة الزبون قد حقق أعلى قيمة قدر بـ ‪ 8.110‬ما‬
‫ي بين وجود عالقة طردية متوسطة بينهما‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن عملية توليد المعرفة تساهم مساهمة نسبية معتبرة‬
‫عنصر مهما في إدارة معرفة الزبون في دعم الميزة التنافسية‪ ،‬كما الحظنا وجود‬
‫ا‬ ‫(متوسطة) على الرغم من أنها‬
‫عالقة ارتباط طردية متوسطة ما بين توليد المعرفة ورأس المال الفكري بقيمة ‪ ،8.112‬وهذا ما يفسر بأن عملية‬
‫توليد المعرفة تساهم في مكونات الرأس المال الفكري وخاصة الرأس المال البشري في دعم الميزة التنافسية‪ ،‬بالرغم‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫من أن عملية توليد المعرفة تتم من خالل مشاركة األفراد وفرق العمل وجماعات العمل الداعمة لتوليد رأسمال فكري‬
‫جديد يساهم في القدرة على التفوق في االنجاز وتحقيق مكانة سوقية عالية‪ ،‬وبالتالي يجب على البنوك أن توفر‬
‫البيئة المالئمة لكي تحفز وتدعم نشاطات توليد المعرفة سواء على المستوى الفردي أو على المستوى الجماعي‪.‬‬

‫أما بالنسبة لمعامل االرتباط بين توليد المعرفة واإلبداع‪ ،‬فقد حقق أدنى قيمة قدرت بـ ‪ 8.110‬يبين وجود‬
‫عالقة طردية متوسطة‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك بأن عملية توليد المعرفة في البنوك محل الدراسة تساهم بشكل نسبي‬
‫وليست عنصر مهم بالنسبة لإلبداع المنظمي وخلق األفكار في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬على الرغم من أن‬
‫توليد المعرفة عند بعض الكتاب يعني إبداع المعرفة‪ ،‬ويعد اإلبداع بدوره المزدوج كعنصر أساسي ومهم في تحقيق‬
‫ودعم الم يزة التنافسية إال أن بنوك محل الدراسة ال تولي اهتماما به حسب النتائج المتوصل إليها في التحليل‬
‫الوصفي سابقا‪ ،‬وهذا ما أثر على العالقة بين توليد المعرفة وسبل دعم الميزة التنافسية ككل‪ ،‬ويؤثر على الميزة‬
‫التنافسية وسبل دعمها‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما ين توليد المعرفة والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعمها‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين توليد المعرفة الميزة التنافسية‬
‫وسبل دعمها‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)42-4‬معامل االرتباط ما بين توليد المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬

‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط برسون ‪R‬‬ ‫العامل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪8.218‬‬ ‫العالقة ما بين توليد المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )12-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين توليد المعرفة والميزة التنافسية قدرت‬
‫بـ ‪ ،8.218‬مما يتضح وجود عالقة طردية متوسطة‪ ،‬كما نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة ‪،8.88‬‬
‫أي أنها اقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن‬
‫عدم وجود عالقة بين توليد المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين توليد المعرفة‬
‫والميزة التنافسية وسبل دعمها حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتبر عملية توليد المعرفة كعنصر‬
‫في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬بحيث تساهم هذه العملية بشكل نسبي متوسط‪ ،‬وليس عنصر استراتيجي في‬
‫تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬بالرغم من أهميته البالغة في ذلك‪ ،‬لذا فعلى البنوك محل الدراسة بأن وتستخدم‬
‫عملية توليد المعرفة محور أنشطة عناصر الميزة التنافسية (الجودة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬االستجابة)‪ ،‬وعناصر سبل دعم الميزة‬
‫(الرأس المال الفكري‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬إدارة معرفة الزبون)‪ ،‬باإلضافة إلى تحفيز الموظفين ألنهم يمثلون أعلى درجة من‬
‫المعرفة‪ ،‬وتدعم نشاطات توليد المعرفة حتى تحقق التميز على منافسيها‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة وأجزائها‬

‫تتفرع الفرضية الفرعية الرابعة من فرضيتين جزئيتين‪ ،‬لذا سوف نتطرق إلى اختبار الفرصتين الجزئيتين‬
‫األولى ثم الثانية وبعدها الفرضية الفرعية الرابعة‪.‬‬

‫‪ -1‬الفرضية الجزئية األولى‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تخزين المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية تخزين المعرفة وعناصر‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)48-4‬معامل االرتباط بين عملية تخزين المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة‪SIG‬‬ ‫معامل اإلرتباط برسون‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.200‬‬ ‫العالقة ما بين التخزين والجودة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.225‬‬ ‫العالقة ما بين التخزين والكفاءة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.220‬‬ ‫العالقة ما بين التخزين واالستجابة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.839‬‬ ‫العالقة ما بين التخزين وعناصر الميزة التنافسية مجتمعة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )11-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين عملية تخزين المعرفة وعناصر‬
‫الميزة التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.117‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة ‪ ،8.88‬إذ أنها أقل من‬
‫مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة‬
‫بين عملية تخزين المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين التخزين المعرفة‬
‫وعناصر الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتمد على عملية تخزين المعرفة‬
‫في عناصر الميزة التنافسية‪ ،‬أي أن عملية تخزين المعرفة تساهم مساهمة نسبية متوسطة في خلق وتحقيق الميزة‬
‫التنافسية من خالل عناصرها ككل‪ ،‬ولكنها ليست عنصر أساسي أو استراتيجي‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن‬
‫تولي اهتمام أكثر تخزين لمعرفة واعتبارها عنصر مهما في أنشطة عناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫كما نالحظ أن معامل االرتباط بين تخزين المعرفة والجودة قدرت قيمته بـ ‪ 8.200‬مما يؤكد على العالقة‬
‫الطردية المتوسطة‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن عملية تخزين المعرفة تساهم في عامل الجودة لخلق الميزة التنافسية‪ ،‬أما‬
‫بالنسبة لمعامل االرتباط كل ما بين تخزين المعرفة والكفاءة‪ ،‬وبين تخزين المعرفة واالستجابة‪ ،‬فقد حققا قيمتين‬
‫متقاربين قدرتا على التوالي ‪ ،8.220 ،8.225‬وهذا ما يؤكد وجود عالقة طردية متوسطة لكليهما‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن‬
‫البنوك محل الدراسة تستخدم عملية تخزين المعرفة الذاكرة التنظيمية والرجوع إليها في ممارسة األنشطة العمليات‬
‫البنكية لتحقيق الكفاءة‪ ،‬كما تفسر العالقة الطردية المتوسطة بين عملية التخزين واالستجابة بأن هذه العملية تساهم‬
‫في عنصر االستجابة لخلق وتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك من خالل قاعدة البيانات والمعلومات الخاصة بالزبائن‬
‫(سلوك الشراء‪ ،‬اختيار العالمة‪ ،‬والء للمنتوج) والمنتجات ومتطلبات السوق‪ ،‬حيث تحدد من خاللها حاجاتهم‬
‫ورغباتهم لتستجيب لما يرغبونه بأسرع وقت ممكن‪ ،‬لكن بنوك محل الدراسة ال تتخذ عملية تخزين المعرفة في كل‬
‫من الكفاءة واالستجابة كعنصر أساسي في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬مابين تخزين المعرفة وسبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية تخزين المعرفة وسبل دعم‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)49-4‬معامل االرتباط ما بين تخزين المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط برسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.110‬‬ ‫العالقة ما بين التخزين ورأس المال الفكري‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.182‬‬ ‫العالقة ما بين التخزين واإلبداع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.180‬‬ ‫العالقة ما بين التخزين وادارة معرفة الزبون‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.238‬‬ ‫العالقة ما بين تخزين المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )17-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين تخزين المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.211‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدرت بـ ‪ ،8.88‬وهي أقل من‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة‬
‫بين تخزين المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تخزين المعرفة‬
‫وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تستخدم وتعتمد على عملية تخزين‬
‫المعرفة في سبل ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬أي أن عملية تخزين المعرفة تساهم مساهمة نسبية متوسطة في دعم‬
‫وتعزيز الميزة التنافسية من خالل ممارسة أنشطة البعد‪ ،‬والمتمثل في الرأس المال الفكري‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬إدارة معرفة‬
‫الزبون‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن تولي اهتمام أكثر بعملية تخزين المعرفة واعتبارها عنصر مهما واستراتيجيا‬
‫في أنشطة سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية المعتمدة‪.‬‬

‫كما يمكن أن نالحظ بأن معامل االرتباط بين تخزين المعرفة وادارة معرفة الزبون قد حقق أعلى معامل‬
‫ارتباط قدرت قيمته بـ ‪ 8.180‬مما يعكس عالقة طردية متوسطة‪ ،‬وهذا ما يدل على أن عملية التخزين تساهم في‬
‫ممارسة وتطبيق إدارة معرفة الزبون في البنوك محل الدراسة لدعم الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك من خالل الرجوع إلى‬
‫قاعدة البيانات والمعلومات الخاصة بالزبائن المحفوظة في الذاكرة التنظيمية وهذه األخيرة تعتبر جزء من إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬كما الحظنا وجود عالقة ارتباط طردية متوسطة ما بين تخزين المعرفة ورأس المال الفكري بقيمة ‪،8.110‬‬
‫وهذا ما يفسر بأن عملية تخزين المعرفة تساهم كعنصر في دعم الميزة التنافسية من خالل الرأس المال الفكري‪،‬‬
‫ولكنه ال يعتبر عنص ار حاسما في ذلك‪ ،‬أما بالنسبة للعالقة ما بين تخزين المعرفة واإلبداع وجود عالقة طردية‬
‫ضعيفة‪ ،‬وتفسير ذلك بأن البنوك محل الدراسة ال تعتبر عملية تخزين المعرفة كعنصر لممارسة نشاط اإلبداع في‬
‫تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬وهذا ما أثر على العالقة الكلية بين عملية تخزين المعرفة وسبل ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين عملية تخزين المعرفة والميزة‬
‫التنافسية وسبل دعمها‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية تخزين المعرفة وسبل دعم‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)46-4‬معامل االرتباط ما بين تخزين المعرفة الميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل اإلرتباط برسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.125‬‬ ‫العالقة ما بين التخزين والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )10-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين عملية تخزين المعرفة والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعمها قدرت بـ ‪ ،8.125‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها‬
‫أقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم‬
‫وجود عالقة ما بين عملية تخزين والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين التخزين والميزة‬
‫التنافسية عناصر الميزة التنافسية وسبل دعمها حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بين عملية تخزين المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪،‬‬
‫بأن البنوك محل الدراسة تعتبر عملية تخزين المعرفة كعنصر في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬بحيث تساهم هذه‬
‫العملية بشكل معتبر‪ ،‬وليست كعنصر استراتيجي في تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬بالرغم من أهميتها البالغة في‬
‫ذلك‪ ،‬وان جوهر تطبيقات إدارة المعرفة هو إدارة وتخزين واسترجاع المعرفة‪ ،‬وعدم محافظة عليها أو فقدانها‬
‫سيعرض للخسارة المعنوية والمادية‪ ،‬لذا فعلى البنوك محل الدراسة بأن تحافظ على المعرفة من خالل تخزينها‪،‬‬
‫تستخدمها كعنص ار مهما وحاسما في أنشطة عناصر الميزة التنافسية وعناصر سبل دعم الميزة‪ ،‬حتى تحقق وتعزز‬
‫الميزة التنافسية لديها‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية الخامسة وأجزائها‬

‫تتفرع الفرضية الفرعية الخامسة من فرضيتين جزئيتين‪ ،‬لذا سوف نتطرق إلى اختبار الفرصتين الجزئيتين‬
‫األولى والثانية‪ ،‬وبعدها الفرضية الفرعية الخامسة‪.‬‬

‫‪ -1‬الفرضية الجزئية األولى‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين توزيع المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية توزيع المعرفة وعناصر‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫‪722‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)47-4‬معامل االرتباط ما بين توزيع المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط برسون‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.200‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع والجودة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.701‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع والكفاءة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.100‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع واالستجابة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.822‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع وعناصر الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )10-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين التوزيع وعناصر الميزة التنافسية‬
‫قدرت بـ ‪ ،8.125‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها أقل من مستوى‬
‫الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين‬
‫توزيع المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين التوزيع وعناصر‬
‫الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتمد على عملية توزيع ونشر‬
‫المعرفة في عناصر الميزة التنافسية‪ ،‬أي أن عملية توزيع ونشر المعرفة تساهم بشكل نسبي معتبر في خلق وتحقيق‬
‫الميزة التنافسية من خالل عناصرها‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن تولي اهتمام أكثر بنشر المعرفة داخلها بين‬
‫الموظفين ومستويات الهيكل التنظيمي واعتبارها عنصر مهما في أنشطة عناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫كما نالحظ أن معامل االرتباط بين توزيع المعرفة والكفاءة قد حقق أعلى قيمة قدرت بـ ‪ 8.701‬ما تعكس‬
‫على وجود عالقة طردية جيدة‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن عملية نشر المعرفة وتوزيعها داخل بنوك محل الدراسة تشكل‬
‫بعدا أو عنص ار حاسما في كفاءة العمليات البنكية لخلق وتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك بهدف توزيع الكفاءات على‬
‫نطاق أوسع داخل البنوك‪ ،‬أما بالنسبة لقيمة كل من معامل االرتباط بين توزيع المعرفة والجودة‪ ،‬وتوزيع المعرفة‬
‫واالستجابة فكانت متقاربين على التوالي ‪ ،8.100 ،8.200‬وهذا ما يبين وجود عالقة طردية متوسطة لكليهما‪ ،‬وهذا‬
‫يؤكد بأن عملية توزيع المعرفة ونشرها تساهم في عنصري الجودة واالستجابة لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ولكن ال‬
‫تعتمد هذه العملية كعنص ار أساسيا في كليهما‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫‪ -2‬الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين توزيع المعرفة وسبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية توزيع المعرفة وسبل دعم‬
‫وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)29-4‬معامل االرتباط ما بين توزيع المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط برسون ‪R‬‬ ‫العامل‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪8.200‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع ورأس المال الفكري‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.108‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع واإلبداع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.210‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع وادارة معرفة الزبون‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.812‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ ومن الجدول رقم (‪ )28-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين توزيع المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.105‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها أقل من‬
‫مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة‬
‫بين التوزيع وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين توزيع المعرفة‬
‫وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بين توزيع المعرفة وسبل دعم وتعزيز بأن البنوك محل‬
‫الدراسة تستخدم وتعتبر توزيع ونشر المعرفة داخلها كعنصر في بعد سبل دعم الميزة التنافسية من خالل الرأس‬
‫المال الفكري‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬وادارة معرفة المعرفة‪ ،‬ولكن ال تعد هاته العملية عنص ار أساسي في ذلك‪ ،‬لذا على البنوك‬
‫محل الدراسة أن تولي اهتمام أكثر بعملية توزيع لمعرفة داخلها وخارجها واعتبارها عنصر مهما مساهما بشكل جيد‬
‫في األنشطة البنكية الخاصة بعناصر سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية المعتمدة‪.‬‬

‫على المستوى التفصيلي يمكن أن نالحظ بأن معامل االرتباط بين التوزيع ورأس المال الفكري قد حقق‬
‫أعلى قيمه قدرت بـ ‪ 8.200‬مما يدل على أن وجود عالقة طردية متوسطة‪ ،‬وهذا ما يدل بأن عملية توزيع المعرفة‬
‫تساهم في دعم الميزة التنافسية من خالل الرأس المال الفكري بشكل نسبي‪ ،‬كما نالحظ وجود عالقة ارتباط طردية‬
‫متوسطة ما بين التوزيع وادارة معرفة الزبون بقيمة ‪ ،8.210‬وهذا ما يفسر بأن عملية توزيع المعرفة تساهم بشكل‬
‫نسبي في ممارسة وتطبيق إدارة معرفة الزبون في البنوك محل الدراسة لدعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫أما بالنسبة للعالقة ما بين عملية توزيع واإلبداع فقد حقق أدنى معامل ارتباط ‪ 8.108‬ما يؤكد وجود عالقة‬
‫طردية متوسطة‪ ،‬وهذا ما يدل بأن عملية توزيع المعرفة تساهم في دعم الميزة التنافسية من خالل اإلبداع المؤسسي‬
‫بشكل نسبي‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك بأن البنوك محل الدراسة ال تعتبر عملية توزيع المعرفة كعنصر مهم لممارسة‬
‫نشاط اإلبداع في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬وهذا ما أثر على العالقة الكلية بين عملية توزيع المعرفة وسبل‬
‫ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين توزيع المعرفة والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعمها‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية توزيع المعرفة والميزة‬
‫التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)21-4‬معامل االرتباط ما بين توزيع المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط برسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.788‬‬ ‫العالقة ما بين التوزيع والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫أن قيمة معامل االرتباط ما بين توزيع المعرفة والميزة التنافسية وسبل‬ ‫(‪)20-1‬‬ ‫نالحظ من الجدول رقم‬
‫دعمها قدرت بـ ‪ ،8.788‬كما نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها أقل من‬
‫مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة‬
‫بين توزيع المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية قوية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين التوزيع والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعمها حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية القوية بين عملية توزيع المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬بأن‬
‫البنوك محل الدراسة تعتبر عملية توزيع المعرفة عنصر مهم وحاسم في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك نظ ار‬
‫الهتمام بهاته العملية ألنها تعد الخطوة األولى في عملية استخدام المعرفة حسب ما ذكره (‪ ،)Coakes‬ونتيجة للدور‬
‫المهم الذي تلعبه في تقسيم الكفاءات على مجموعات أوسع من الموظفين‪ ،‬كما ال تنحصر أنشطة المشاركة بالمعرفة‬
‫داخل البنوك‪ ،‬وانما تمتد هذه العملية إلى الزبائن والمستفيدين من الموردين للتسهيالت والخدمات‪ ،‬وهذا ما جعلها‬
‫عنص ار حاسما يخلق ويعزز مزايا التنافسية‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫سادسا‪ :‬اختبار الفرضية الفرعية السادسة وأجزائها‬

‫تتفرع الفرضية الفرعية السادس ة من فرضيتين جزئيتين‪ ،‬لذا سوف نتطرق إلى اختبار الفرصتين الجزئيتين‬
‫األولى ثم الثانية وبعدها الفرضية الفرعية السادسة‪.‬‬

‫‪ -1‬الفرضية الجزئية األولى‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تطبيق المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية تطبيق المعرفة وعاصر‬
‫الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)22-4‬معامل االرتباط ما بين تطبيق المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.701‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة والجودة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.100‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة والكفاءة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.200‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة واالستجابة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.822‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪.IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )25-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين عملية تطبيق المعرفة وعناصر‬
‫الميزة التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.125‬كما نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها‬
‫أقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم‬
‫وجود عالقة بين عملية تطبيق المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تطبيق المعرفة‬
‫وعناصر الميزة التنافسية مجتمعة حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بأن البنوك محل الدراسة تعتمد على عملية تطبيق المعرفة‬
‫في أنشطة عناصر الميزة التنافسية‪ ،‬ولكنها ليست عنصر أساسي‪ ،‬أي أن عملية توزيع المعرفة تساهم بشكل نسبي‬
‫متوسط في خلق وتحقيق الميزة التنافسية من خالل عناصرها‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن تولي اهتمام أكثر‬
‫بتطبيق المعرفة‪ ،‬واعتبارها عنصر مهما في أنشطة عناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫كما نالحظ أن معامل االرتباط بين تطبيق المعرفة والجودة حقق أعلى قيمة قدرت بـ ‪ 8.701‬ما يؤكد على‬
‫وجود العالقة الطردية قوية‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن عملية تطبيق المعرفة تعد عنص ار أو بعدا أساسيا في الجودة لخلق‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫وتحقيق الميزة التنافسية لدى البنوك محل الدراسة‪ ،‬وذلك من خالل نقل األفكار والمعارف والخبرات الثمينة إلى‬
‫ممارسات مندمجة مع األنشطة البنكية التي تهدف إلى تحسين جودة‪ ،‬أما بالنسبة لقيمة كل من معامل االرتباط‬
‫بين عملية تطبيق المعرفة والكفاءة‪ ،‬وتطبيق المعرفة واالستجابة فكانت متقاربين قدرت قيمتهما بـ ‪8.200 ،8.100‬‬

‫على التوالي‪ ،‬وهذا ما يبين أن العالقة طردية متوسطة لكليهما‪ ،‬وهذا ما يؤكد بأن تعتمد عملية تطبيق المعرفة في‬
‫عنصري في الكفاءة واالستجابة‪ ،‬وذلك لبناء وتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ولكن ال تعتمد هذه العملية كعنص ار أساسيا‬
‫في كليهما‪.‬‬

‫‪ -2‬الفرضية الجزئية الثانية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تطبيق المعرفة وسبل دعم وتعزيز‬
‫الميزة التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية تطبيق المعرفة وسبل دعم‬
‫وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)23-4‬معامل االرتباط ما بين تطبيق المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل اإلرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.111‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة ورأس المال الفكري‬
‫‪8.888‬‬ ‫‪8.500‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة واإلبداع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.252‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة وادارة معرفة الزبون‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪9.449‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )21-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين عملية تطبيق المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.117‬كما نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة ‪ ،8.88‬أي أنها أقل من مستوى‬
‫الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين‬
‫تطبيق المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تطبيق المعرفة‬
‫وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية حسب أري موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بين عملية تطبيق المعرفة وسبل دعم وتعزيز بأن البنوك‬
‫محل الدراسة تستخدم وتعتبر تطبيق المعرفة داخلها كعنصر في بعد سبل دعم الميزة التنافسية‪ ،‬أي تساهم بشكل‬
‫نسبي من خالل الرأس المال الفكري‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬وادارة معرفة المعرفة‪ ،‬ولكن ال تعد هاته العملية عنص ار أساسي في‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫ذلك‪ ،‬لذا على البنوك محل الدراسة أن تولي اهتمام أكثر بعملية تطبيق المعرفة واعتبارها عنصر مساهما بشكل‬
‫جيد في األنشطة البنكية الخاصة بعناصر سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية المعتمدة‪.‬‬

‫كما نالحظ أن معامل االرتباط بين تطبيق المعرفة وادارة معرفة الزبون حقق أعلى قيمه قدرت بـ ‪،8.252‬‬
‫مما يدل على وجود عالقة ارتباط طردية متوسطة بينهما‪ ،‬يفسر ذلك بأن عملية تطبيق المعرفة تساهم في ممارسة‬
‫وتطبيق إدارة معرفة الزبون في البنوك محل الدراسة لدعم الميزة التنافسية‪ ،‬ولكنه ال يعتبر عنص ار حاسما في ذلك‬
‫رغم أهميته‪ ،‬كما الحظنا وجود عالقة ارتباط طردية ضعيفة كل من عالقة تطبيق المعرفة ورأس المال الفكري‬
‫وعالقة تطبيق المعرفة واإلبداع حيث قدر معامل االرتباط لكل منهما بـ ‪ 8.500 ،8.111‬على التوالي‪ ،‬وهذا ما‬
‫يفسر بأن البنوك محل الدراسة ال تتخذ عملية تطبيق المعرفة كعنصر مهم في دعم الميزة التنافسية من خالل‬
‫مكونات الرأس المال الفكري وخاصة الرأس المال البشري‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬مما يفسر بأن ممارسة نشاط اإلبداع في‬
‫البنوك محل الدراسة ضعيف كما ال تساهم عملية تطبيق المعرفة في تحقيق ودعم الميزة التنافسية من خالل اإلبداع‬
‫ورأس المال الفكري‪ ،‬وهذا ما أثر على العالقة الكلية بين عملية تطبيق المعرفة وسبل ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية السادسة‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬مابين عملية تطبيق المعرفة والميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين عملية تطبيق المعرفة والميزة‬
‫التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)24-4‬معامل االرتباط ما بين عملية تطبيق المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.210‬‬ ‫العالقة ما بين تطبيق المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )21-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين عملية تطبيق المعرفة والميزة التنافسية‬
‫وسبل دعمها قدرت بـ ‪ ،8.210‬كما نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬أي أنها أقل‬
‫من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن عدم وجود‬
‫عالقة بين عملية تطبيق المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين تطبيق المعرفة‬
‫والميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية المتوسطة بين عملية تطبيق المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪،‬‬
‫بأن البنوك محل الدراسة تعتبر عملية تطبيق المعرفة عنصر في تحقيق ودعم الميزة التنافسية من خالل استخدامها‬
‫في تنفيذ أنشطها‪ ،‬وليست عنص ار أساسيا في ذلك‪ ،‬بالرغم من أن هذه العملية تعد غاية إدارة المعرفة ومن أبرز‬
‫عملياتها‪ ،‬كما أن اإلدارة الناجحة هي التي تستخدم المعرفة على أحسن وجه‪ ،‬وفي الوقت المناسب دون أن تفقد‬
‫استثمار فرصة توافرها لتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬لذا فعلى البنوك محل الدراسة أن تستخدم المعرفة وتعتبرها عنص ار‬
‫مهما وحاسما في أنشطها في تحقيق وتعزيز الميزة التنافسية من خالل عناصر الميزة التنافسية (الجودة‪ ،‬الكفاءة‪،‬‬
‫االستجابة)‪ ،‬وعناصر سبل دعم الميزة حتى تحقق وتعزز الميزة التنافسية لديها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار الفرضيات الرئيسية‬

‫بعد أن تطرقنا للفرضيات الجزئية والفرعية سوف نتطرق من خالل هذا المطلب إلى الفرضيتين الرئيسيتين‪،‬‬
‫باإلضافة إلى الفرضية الرئيسية الكلية التي تمثل هدف دراستنا‬

‫‪ -1‬اختبار الفرضية الرئيسية األولى‪ :‬محتوى الفرضية كما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة‬
‫وعناصر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين إدارة المعرفة وعناصر الميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)22-4‬معامل االرتباط ما بين إدارة المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪8.732‬‬ ‫العالقة ما بين إدارة المعرفة والجودة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0. 621‬‬ ‫العالقة ما بين إدارة المعرفة والكفاءة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0. 632‬‬ ‫العالقة ما بين إدارة المعرفة واالستجابة‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.710‬‬ ‫العالقة ما بين إدارة المعرفة وعناصر الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )22-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬
‫وعناصر الميزة التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.710‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪،8.88‬‬
‫إذ أنها أقل مستوى من الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن‬
‫عدم وجود عالقة ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة) وعناصر الميزة التنافسية ونقبل الفرضية البديلة التي‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية قوية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬مابين إدارة المعرفة (عمليات‬
‫إدارة المعرفة) وعناصر الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية القوية بين إدارة المعرفة وعناصر الميزة التنافسية بأن البنوك محل‬
‫الدراسة يعتبر محور إدارة المعرفة من خالل عملياتها كعنصر مهم يساهم بشكل جيد في تحقيق وبناء الميزة‬
‫التنافسية حسب المخرجات المتوصل إليها‪.‬‬

‫كما نالحظ أن معامل االرتباط بين إدارة المعرفة والجودة قد حقق أعلى قيمة قدرت بـ ‪ 8.715‬ما يؤكد على‬
‫وجود العالقة الطردية قوية‪ ،‬وهذا يفسر بأن عملية إدارة المعرفة تعد عنص ار أو بعدا أساسيا في الجودة لخلق‬
‫وتحقيق الميزة التنافسية لدى البنوك محل الدراسة‪ ،‬وذلك من خالل نقل األفكار والمعارف والخبرات الثمينة إلى‬
‫ممارسات مندمجة مع األنشطة البنكية التي تهدف إلى تحسين جودة‪ ،‬أما بالنسبة لقيمة كل من معامل االرتباط‬
‫بين إدارة المعرفة واالستجابة‪ ،‬وادارة المعرفة والكفاءة فكانت متقاربين قدرت قيمتهما بـ ‪ 8.150 ،8.115‬على التوالي‪،‬‬
‫وهذا ما يبين أن العالقة طردية متوسطة لكليهما‪ ،‬وهذا ما يؤكد بأن إدارة المعرفة تساهم في كل الكفاءة واالستجابة‬
‫بشكل ايجابي ونسبي لبناء وتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ولكن ال تعتمد كعنص ار أساسيا في كليهما‪.‬‬

‫‪ -2‬اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة‬
‫وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة‬
‫المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)28-4‬معامل االرتباط ما بين إدارة المعرفة وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫العالقة ما بين إدارة المعرفة ورأس المال الفكري‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.489‬‬ ‫العالقة ما بين إدارة المعرفة واإلبداع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.672‬‬ ‫العالقة ما بين إدارة المعرفة وادارة معرفة الزبون‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.178‬‬ ‫العالقة ما بين إدارة المعرفة وسبل دعم الميزة التنافسية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من خالل الجدول رقم (‪ )21-1‬أن قيمة معامل االرتباط ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬
‫وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية قدرت بـ ‪ ،8.178‬حيث نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدرت‬
‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫قيمتة ‪ ،8.88‬وتعد هذه القيمة أقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية‬
‫الصفرية التي تتضمن عدم وجود عالقة بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة) وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على ما يلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬مابين إدارة المعرفة‬
‫(عمليات إدارة المعرفة) وسبل دعم الميزة التنافسية حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسـ ـ ــير عالقة االرتباط الطردية متوسـ ـ ــطة بين إدارة المعرفة وسـ ـ ــبل دعم الميزة التنافسـ ـ ــية بأن إدارة‬
‫المعرفة من خالل عملياتها تســاهم في دعم وتعزيز الميزة التنافســية بشــكل نســبي‪ ،‬وهذا راجع لســبل الدعم التي لم‬
‫تكن في المســتوى المطلوب ألن البنوك ال تولي اهتمام كافيا لهذه الســبل خاصــة اإلبداع المؤسـســي‪ ،‬مما أثر على‬
‫البعد وعلى وضعها التنافسي‪.‬‬

‫كما نالحظ أن معامل االرتباط بين إدارة معرفة وادارة معرفة الزبون حقق أعلى قيمه قدرت بـ ‪ ،8.175‬مما‬
‫يدل على وجود عالقة ارتباط طردية متوسطة بينهما‪ ،‬يفسر ذلك بأن إدارة معرفة تساهم بشكل نسبي في إدارة معرفة‬
‫الزبون في البنوك محل الدراسة لدعم الميزة التنافسية‪ ،‬بالرغم من أن إدارة معرفة الزبون تعد أحد مجاالت إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬كما الحظنا وجود عالقة ارتباط طردية متوسطة بين إدارة معرفة ورأس المال الفكري بقيمة تقدر بـ ‪،8.115‬‬
‫وهذا ما يفسر بأن إدارة المعرفة تساهم بشكل نسبي في مكونات الرأس المال الفكري لدعم الميزة التنافسية للبنوك‬
‫محل الدراسة‪ ،‬أما بالنسبة للعالقة ما بين عملية تطبيق إدارة المعرفة واإلبداع المؤسسي فقد حقق أدنى معامل قدر‬
‫بـ ‪ 0.489‬مما يدل على وجود عالقة طردية متوسطة بينهم‪ ،‬وهذا ما يفسر بأن إدارة المعرفة تساهم بشكل نسبي‬
‫في عنصر االبداع لتحقيق ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الرئيسية الكلية‪ :‬محتوى هذه الفرضية كالتالي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة‬
‫والميزة التنافسية وسبل دعمها‪.‬‬

‫الختبار صحة هذه الفرضية تم استخدام معامل االرتباط بيرسون ‪ R‬بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة‬
‫لمعرفة) والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬وايجاد مستوى الداللة ‪ ،SIG‬والجدول التالي يعطي لنا نتائج االختبار‪:‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)29-4‬معامل االرتباط مابين إدارة المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‬
‫مستوى الداللة ‪SIG‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون ‪R‬‬ ‫العامل‬
‫العالقة ما بين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة) والميزة التنافسية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.700‬‬
‫وسبل دعمها‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫نالحظ من الجدول رقم (‪ )27-1‬أن قيمة معامل االرتباط مابين إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة) والميزة‬
‫التنافسية وسبل دعمها قدرت بـ ‪ ،8.700‬كما نالحظ أنها دالة إحصائيا نتيجة لبلوغ مستوى داللة قدر بـ ‪ ،8.88‬إذ‬
‫أنها أقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬وهذا ما يجعلنا نرفض الفرضية الصفرية التي تتضمن‬
‫عدم وجود عالقة بين ما بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها‪ ،‬ونقبل الفرضية البديلة التي تنص على‬
‫مايلي‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباط طردية قوية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 8.82‬ما بين إدارة المعرفة (عمليات‬
‫إدارة المعرفة) والميزة التنافسية وسبل دعمها حسب رأي موظفي البنوك محل الدراسة‪.‬‬

‫يمكن تفسير عالقة االرتباط الطردية القوية بين إدارة المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها بأن البنوك‬
‫محل الدراسة ستخدم متغير إدارة المعرفة من خالل عملياتها كعنصر مهم واستراتيجي في تحقيق وتعزيز الميزة‬
‫التنافسية حسب المخرجات المتوصل إليها‪ ،‬وهذا ما يبين بأن تطبيق إدارة المعرفة في البنوك تساهم بشكل جيد في‬
‫تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫أخي ار يمكن القول بأن الفرضية الرئيسية التي تعد محور دراستنا أثبتت وجود عالقة طردية قوية بين إدارة‬
‫المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها من خالل معامل االرتباط الذي قدر بقيمة ‪ ،8.700‬واستخلصنا من خاللها‬
‫بأن تطبيق إدارة المعرفة من شأنه أن تساهم في تحقق وتعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية العمومية التي‬
‫كانت محل دراستنا‪ ،‬وعليه على البنوك أن تعطي اهتماما أكثر بتطبيق إدارة المعرفة من خالل عملياتها في مجال‬
‫أنشطتها ألنها عنص ار مهما وخاصة في تحقيق المزايا التنافسية ودعمها‪.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬واقع تطبيق إدارة المعرفة ومساهمتها في تعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية‬

‫خالصة‬

‫تطرقنا في هذا الفصل إلى الدراسة الميدانية في البنوك الجزائرية بدأ باإلطار العام للنظام البنكي الجزائري‬
‫الجزئري‪ ،‬بالرغم من‬
‫ا‬ ‫حيث توصلنا من خالله على السيطرة الشبه مطلقة للبنوك العمومية على القطاع البنكي‬
‫الترب الوطني التي تميزه عن‬
‫تحريره‪ ،‬وتعود باألساس إلى كثرة الفروع والوكاالت البنكية المنتشرة عبر كامل ا‬
‫القطاع الخاص من جهة‪ ،‬ودعم الدولة للقطاع العام من جهة أخرى‪ ،‬وهذا ما ال يتيح الظروف المناسبة للمنافسة‪،‬‬
‫مما أدى إلى انحصار المنافسة في السوق البنكي الجزائري بين البنوك العمومية ألن المنافسة ضعيفة بينها وبين‬
‫والبنوك الخاصة‪ ،‬لذلك بقيت هذه المنافسة قائمة بين البنوك العمومية نفسها‪.‬‬

‫أما بالنسبة للتحليل الوصفي لمتغيرات الدراسة باالستناد على أدوات التحليل فإن متغير تطبيق إدارة المعرفة‬
‫في البنوك العمومية محل الدراسة من خالل عملياتها المتمثلة في (تشخيص المعرفة‪ ،‬اكتساب المعرفة‪ ،‬توليد‬
‫المعرفة‪ ،‬تخزين المعرفة‪ ،‬توزيع المعرفة‪ ،‬تطبيق المعرفة) قد حقق متوسط الحسابي (‪ ،)1.00‬مما عكست درجة‬
‫موافقة مما دل على توافر لهذا المتغير في البنك‪ ،‬لكن اهتمامها به لم يصل إلى المطلوب‪.‬‬

‫كما أكدت نتائج التحليل الوصفي لمتغير الميزة التنافسية وسبل دعمها في البنوك محل الدراسة والمتمثلة‬
‫في عناصر الميزة التنافسية (الجودة‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬االستجابة)‪ ،‬وسبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية (الرأسمال الفكري‪،‬‬
‫اإلبداع‪ ،‬إدارة معرفة الزبون) من خالل المتوسط الحسابي قدرت قيمته ‪ 1.22‬الذي عكس درجة الموافقة‪ ،‬مما دل‬
‫على اهتمام وتبني بنوك محل الدراسة بهذه األبعاد بتوافرها بشكل ايجابي إال أنها لم ترتق إلى المستوى المطلوب‪.‬‬

‫وكما أظهرت النتائج الدراسة من خالل اختبار الفرضيات الرئيسية بوجود عالقة طردية قوية بين إدارة‬
‫المعرفة والميزة التنافسية وسبل دعمها من خالل معامل االرتباط الذي قدر بقيمة ‪ ،8.700‬حيث يعد دال إحصائيا‬
‫نتيجة لبلوغه مستوى داللة قدرت بـ ‪ ،8.88‬وهذا أقل من مستوى الداللة المعتمد في الدراسة (‪ ،)8.82‬ويفسر ذلك‬
‫بأن تطبيق إدارة المعرفة في البنوك تساهم بشكل جيد في تحقيق ودعم الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪212‬‬
‫الخــــاتمــــة‬
 ‫الخاتـــــمة‬

‫أدركت المؤسسات المعاصرة طبيعة التحةالتت التة غيةرت الاقة بيئة األعمةا ‪ ،‬خاصة فة ظة اقتصةاد‬
‫المعرف التزايد اتهتمام باألصال الفكري ف خلة القيمة الفةت ماةا أالسة للتميةز‪ ،‬األمةر الةي اعة تطبيقةات‬
‫إدارة المعرف من خال مختلف مداخلها من أهم أساليب اإلدارة الحديث الاكثرها فعالي لتحقي البناء ميةزة تنافسةي‬
‫أكثر استدام ‪.‬‬

‫من خال دراستنا للمالضالع الاإلااب على اإلشكالي المتمثل ف "ما مدى مساهمة تطبيـقات إدارة‬
‫الاانبين‪ ،‬اانب نظر تناال مختف‬ ‫المعرفة في بناء وتعزيز الميزة التنافسية في البنوك الجزائرية؟ ف‬
‫البنالك القد تعزز هيا‬ ‫المفاهيم المرتبط بم تغيرات بإدارة المعرف المفهالم الميزة التنافسي المداخ بناؤها ف‬
‫عين من البنالك‬ ‫الفص الراب تنااللت دراس تطبيقات إدارة المعرف ف‬ ‫العرض النظر بدراس تطبيقي ف‬
‫الازائري المدى مساهمتها ف بناء ميزة تنافسي ‪ ،‬تمكنا من اختبار مدى صح فرضيات الدراس التالصلنا إلى‬
‫مامالع من النتائج يمكن تلخيصها فيما يل ‪:‬‬

‫نتائج الدراسة واختبار الفرضيات‬

‫‪ -‬تعتبر المعرف مالرد استراتيا لبناء الميزة التنافسي للمؤسسات نظ ار تشتمالها على خصائص ف أنها‬
‫مالرد غير ملمالس الغير قاب للتقليد بسهالل ‪ ،‬الت يمكن إحال بدي محله‪ ،‬ليلك يستالاب عليها‬
‫استغالله بطريق فعال ؛‬
‫‪ -‬عمليات إدارة المعرف لها دالر كبير ف تحالي المعرف إلى قدرات تحق من خاللها مزايا تنافسي ؛‬
‫قدرات مميزة‬ ‫تأثيرهما على مالارد المؤسس العملياتها‪ ،‬العلى خل‬ ‫‪ -‬ل لمعرف الاإلبداع دالر كبير ف‬
‫التطاليرها لتحقي مزايا تنافسي ؛‬
‫على الرغم من أن‬ ‫العرب‬ ‫الازائر نسب ‪ %9.4‬فقط من القطاع المصرف‬ ‫القطاع البنك‬ ‫‪ -‬يشك‬
‫اتقتصاد الازائر يشك نسب ‪ %4.9‬من اتقتصاد العرب على الرغم من اإلناازات الكبيرة الت حققها‬
‫القطاع البنك الازائر ‪ ،‬ت ي از أمامه الكثير من العم للالصال إلى المستالى المطلالب؛‬
‫‪ -‬تعان البنالك الازائري من صغر أحاامها مقارن م البنالك العربي الاألانبي ‪ ،‬رغم التطالر الي شهدته‬
‫من حيث زيادة أصاللها الرؤالس أمالالها‪ ،‬التادر اإلشارة إلى أن البنالك الخاص المالاالدة ف الازائر‬
‫ه فرالع لبنالك أانبي ‪ ،‬مما يعن غياب البنالك الالطني يات الملكي الخاص ؛‬
‫‪ -‬اثبتت نتائج الدراس من خال التحلي الالصف للمحالر تطبي إدارة المعرف ف البنالك العمالمي مح‬
‫الدراس من خال عملياتها‪ ،‬حيث قدر متالسط الحساب للمحالر بة (‪ ،)1.43‬مما عكست درا المالافق‬

‫‪213‬‬
 ‫الخاتـــــمة‬

‫على بنالد المحالر‪ ،‬أما من الاهه نظر الباحث فأن قدرة البنالك مح الدراس على تطبي مفاهيم إدارة‬
‫المعرف الاتستفادة من نتائاها يحتاج المزيد من الاهالد‪.‬‬

‫فقد تأكد الاالد عمليات الممارسات إدارة المعرف ف بنالك العين المدرالس من خال امتالك هيه اتخيرة‬
‫لمتطلبات إدارة المعرف من تكناللالايا المعلالمات باختالف مستالياتها التصنيفاتها الكيا اعتماد هيه البنالك على‬
‫التشارك بالمعرف ‪ ،‬كما اثبتت نتائج الدراس إدراك البنك ألهمي المالرد‬ ‫هياك تنظيمي يمكنها أن تساعد ف‬
‫البشر كمصدر للتميز بتالاهه نحال عمليات تالظيف انتقائي بحثا عن الكفاءات‪ ،‬الهال ما أظهره تحلي اتستبيان‬
‫كالن غالبي أفراد عين الدراس بمستاليات تعليمي عالي ‪ ،‬حيث بلغ عدد الحاملين لشهادة ليسانس ‪167‬‬ ‫ف‬
‫بنسب ‪ %45.1‬م العلم أن غالبيتهم شباب تتراالح أعمارهم ما بين (من ‪ 13‬الى ‪ 93‬سن ) بنسب ‪ ،%13.3‬الأن نسب‬
‫خبرتهم المهني ما بين (من ‪ 1‬إلى ‪ 33‬سنالات)‪ ،‬مما يد على أن أفراد العين تتمت بخبرة مهني عالي ‪.‬‬

‫لكن رغم هيه الاهالد ات أننا تحظنا غياب اتهتمام الصري بمداخ إدارة المعرف العدم الالاالد مصلح‬
‫أال قسم خاص بعمليات إدارة المعرف ف البنالك‪ ،‬الى اانب غياب الالع لدى العنصر البشر رغم كفاءته بكالن‬
‫الكثير من الممارسات الت يقالم بها تندرج ضمن مفهالم ادارة المعرف ‪ ،‬ليلك فإن قدرة البنالك مح الدراس على‬
‫تطبي مفاهيم إدارة المعرف الاتستفادة من نتائاها يحتاج المزيد من الاهالد‪.‬‬

‫‪ -‬رغم السيطرة شبه مطلق للبنالك العمالمي على القطاع البنك الازائر ‪ ،‬الضعف حص القطاع الخاص‬
‫يتلخص ف فرالع البنالك األانبي لم يمن من ف مساهمتها اعطاء حركي أكبر للقطاع التنشيط‬ ‫الي‬
‫هيك المنافس الت كانت منحصرة بين البنالك العمالمي ‪ ،‬فلمسنا نالع من الدافعي نحال الريادة الالبحث‬
‫عن مصادر للتميز المداخ اديدة لبناء مزايا تنافسي لدى البنالك مح الدراس ‪ ،‬الهيا يظهر من خال‬
‫حص عليه حق محالر الميزة التنافسي السب دعمها ف البنالك مح الدراس ‪،‬‬ ‫المتالسط ‪ 1.11‬الي‬
‫الالي عكس درا المالافق على عبارات المحالر؛‬
‫‪ -‬أظهرت النتائج الدراس حسب أر مالظف البنالك مح الدراس صح الفرضي األاللى بأنه تالاد عالق‬
‫ما بين عمليات إدارة المعرف الالميزة‬ ‫‪3.31‬‬ ‫ارتباط طردي قالي يات دتل إحصائي عند مستالى دتل‬
‫التنافسي السب دعمها‪ ،‬اليلك من خال ‪:‬‬
‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي ضعيف يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬بين تشخيص المعرف‬
‫الالميزة التنافسي السب دعمها؛‬

‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين اكتساب‬
‫المعرف الالميزة التنافسي السب دعمها؛‬
‫‪212‬‬
 ‫الخاتـــــمة‬

‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين تالليد المعرف‬
‫الالميزة التنافسي السب دعمها؛‬

‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين تخزين المعرف‬
‫الالميزة التنافسي عناصر الميزة التنافسي السب دعمها؛‬

‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي قالي يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين تالزي المعرف‬
‫الالميزة التنافسي السب دعمها؛‬

‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين تطبي المعرف‬
‫الالميزة التنافسي ‪.‬‬

‫‪ -‬أظهرت النتائج الدراس صح الفرضي الثاني بالاالد عالق ارتباط طردي قالي يات دتل إحصائي عند‬
‫ال‪ R=0.748‬ما بين إدارة المعرف (عمليات إدارة المعرف ) العناصر الميزة التنافسي‬ ‫‪3.31‬‬ ‫مستالى دتل‬
‫حسب أر مالظف البنالك مح الدراس من خال ‪:‬‬
‫ما بين إدارة المعرف‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي قالي يات دتل إحصائي عند مستالى دتل‬
‫(عمليات إدارة المعرف ) الالاالدة؛‬
‫ما بين إدارة المعرف‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل‬
‫(عمليات إدارة المعرف ) الالكفاءة؛‬
‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين إدارة المعرف‬
‫(عمليات إدارة المعرف ) الاتستااب ؛‬

‫يمكن تفسير قالة هيه عالق بين عمليات إدارة المعرف العناصر الميزة التنافسي من خال ‪:‬‬

‫‪ -‬دالر إدارة المعرف كأداة للتفال التنافس يتاسد ف استثمار المالاالدات المعرفي الالقدرات االهري ف‬
‫المؤسس ‪ ،‬مما ساهم ف تحسين أداء أنشط المؤسس الداخلي التحسين االدة مخرااتها بصالرة أفض‬
‫من منافسيها؛‬
‫البنك‬ ‫التطالير القدرات المميزة ف‬ ‫خل‬ ‫دالر رئيسيا الفعات ف‬
‫البنك ا‬ ‫عمليات إدارة المعرف ف‬ ‫‪ -‬تؤد‬
‫باعتبار أن إدارة المعرف العن طري تالليد المعرف التنظيميا التخزينها التطبيقيها المن ثم نشرها ستساهم‬
‫ف بناء الكفاءات الرف القدرات التحليلي الاإلبداعي للمالظفين؛‬

‫‪213‬‬
 ‫الخاتـــــمة‬

‫‪ -‬تساهم عمليات إدارة المعرف ف تحسين قدرة البنك على الفهم الايد لحااات التالقعات زبائنه الاتستااب‬
‫لها بكفاءة من خال إعطاءه القدرة على‪:‬‬
‫‪ ‬القياس الدقي للحااات الحالي الالتالقعات؛‬
‫‪ ‬امتالك مرالن القدرة على التكيف م التغيرات المستمرة ف الزبائن؛‬
‫‪ -‬أظهرت النتائج الدراس باالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪3.31‬‬

‫ال‪ R=0.67‬ما بين إدارة المعرف (عمليات إدارة المعرف ) السب دعم الميزة التنافسي حسب أر مالظف‬
‫دعم التعزيز الميزة‬ ‫البنالك مح الدراس ‪ ،‬مما تفسير بأن إدارة المعرف من خال عملياتها تساهم ف‬
‫التنافسي بشك نسب ‪ ،‬الهيا ما يؤكد صح الفرضي الثالث ‪ ،‬العلى الرغم من أن سب الدعم ه عناصر‬
‫مهم ف إدارة المعرف إت أ ن البنالك مح الدراس ت تال اهتماما كافيا بهاته السب الخاص اإلبداع‬
‫الهيا ما أثر على العالق ‪ ،‬اليمكن تالضي يلك من خال سب الدعم الالتعزيز ك على حدا‪:‬‬
‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين إدارة المعرف‬
‫(عمليات إدارة المعرف ) الرأس الما الفكر ؛‬
‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين إدارة المعرف‬
‫(عمليات إدارة المعرف ) الاإلبداع؛‬
‫‪ ‬الاالد عالق ارتباط طردي متالسط يات دتل إحصائي عند مستالى دتل ‪ 3.31‬ما بين إدارة المعرف‬
‫(عمليات إدارة المعرف ) الادارة معرف الزبالن‪.‬‬

‫إي يفسر هيا اترتباط اتيااب بين عمليات ادارة المعرف السب دعم الميزة التنافسي من خال ‪:‬‬

‫إدارة رأس الما الفكر ‪ ،‬من خال المساعدة على نشر التدف‬ ‫‪ -‬مساهم عملياتها إدارة المعرف ف‬
‫أقصى قدر من الكفاءة‬ ‫المعرف بين مكالنات رأس الما الفكر التفاعلها فيما بينها‪ ،‬اليلك لتحقي‬
‫الالمعرف القيم ‪ ،‬بما يضمن لها امتالك الدعم ميزة تنافسي ؛‬
‫‪ -‬تعد إدارة المعرف ف المؤسسات الحديث من أهم السب لتحقي اإلبداع الهما مرتبطان ارتباطا الثيقا ت‬
‫ينفصالن‪ ،‬اليعدان السيلتان ضرالريان ف بناء الدعم الميزة التنافسي ؛‬
‫‪ -‬تعد إدارة معرف الزبالن فعال كأحد األدالات الاتستراتيايات الفاعل لبقاء المؤسس التكسبها ميزة تنافسي‬
‫االدة المنتاات الالقيم للزبالن‪،‬‬ ‫التحقي‬ ‫زبالن‬ ‫قدرتها على تكالين رأس ما‬ ‫مستدام من خال‬
‫الالالصال إلى رضا التء الزبائن التأسيس ثقاف التعاالن الالتباد ‪.‬‬

‫‪213‬‬
 ‫الخاتـــــمة‬

‫ثانيا‪ :‬االقتراحــــات والتوصيات‬

‫ف ضالء النتائج السابق من أا تطالير الاق مساهم تطبيقات إدارة المعرف ف تعزيز الميزة التنافسي ‪،‬‬
‫ركةز عليةه بحثنةا نقةالم بالضة مامالعة مةن التالصةيات‬ ‫الةي‬ ‫النظةر الالتطبيقة‬ ‫مسةار التحلية‬ ‫المةن خةال‬
‫التقتراحات‪ ،‬الت شك لتاسيد هيه األخيرة دال ار أساسيا ف تطالير نشاط البنك التنمي قد ارتةه التحقية التميةز مقارنة‬
‫بالمنافسين‪ ،‬التمكينه من المحافظ على مركزه لمدة أطال ف السال ‪ ،‬التتمث فيما يل ‪:‬‬

‫‪ -‬تحديث العصرن المنظالم البنكي الازائري ‪ ،‬اليلك من خال اكتساب التكناللالايا التحديث طر التسيير‬
‫الخاص إدارة المخاطر؛‬
‫‪ -‬ضرالرة تثقيف مالظف البنالك نحال المعرف بأنالاعها الكيفي إدارتها من خال عملياتها‪ ،‬اليلك من أا‬
‫تطالير البنك من‬ ‫المالظفين تستخدامها ف‬ ‫نقلها من يال الخبرة الاتختصاص الحاملينها إلى باق‬
‫خال الحصال على القد ارت المميزة من هيه المعرف ؛‬
‫يتطلب اهتمام‬ ‫نااح إدارة المعرف األمر الي‬ ‫‪ -‬إعطاء أهمي للمالرد البشر فهال عنصر الحاسم ف‬
‫البنالك الحرصها ف ايب الكفاءات الالمؤهالت العالي التالفير البني التحتي المالئم الت تحفز التساند‬
‫اتبتكار الاإلبداع لتحقي الميزة التنافسي ؛‬
‫استرتيا من بين المالارد المختلف ‪ ،‬الالحفاظ‬
‫‪ -‬ضرالرة التعام م إدارة المعرف على أنها مالرد رئيس ال ا‬
‫عليها التطاليرها بشك مستمر‪ ،‬الالتأكيد على أهميتها الدالرها ف تحقي الميزة التنافسي ‪ ،‬الخاص ف ظ‬
‫ثالرة تكناللالايا المعلالمات الانفتاح األسالا الاشتداد المنافس ؛‬
‫‪ -‬العم على إزال كاف العالائ الت تحال دالن الصال المعرف للمالظفين‪ ،‬الالالحدات الاإلنتااي ‪ ،‬بمنحهم‬
‫إد اركهم ألهمي المعلالمات الت‬ ‫استخدام معارفهم الشخصي ‪ ،‬التطبيقها بما يحق‬ ‫الحري التام ف‬
‫يمتلكالنها القدرتهم على إيااد معنى لها؛‬
‫إطار اتستراتياي العام للبنك‬ ‫‪ -‬ضرالرة أن يقالم البنك بالض استراتياي مناسب إلدارة المعرف ف‬
‫التاعله‬ ‫الالعم على متابعتها الاإلشراف على تنفييها‪ ،‬التقييمها بهدف أن تخدم البنك بشك ايااب‬
‫منافس قال ف ماا إدارة المعرف ؛‬
‫‪ -‬ضرالرة أن تسعى اإلدارة العليا ف البنك إلى دعم التعزيز كاف الاهالد الرامي إلثراء التعزيز دالر إدارة‬
‫المعرف ف البنك لخل بيئ تنظيمي محفزة على رف الميزة التنافسي للبنك ف السال البنك ؛‬
‫‪ -‬ضرالرة اتهتمام بك دعائم المعرف العملياتها الالعم على تفعيلها بشك يخدم البنك اليدعم قدرته‬
‫التنافسي ف السال ؛‬
‫‪213‬‬
 ‫الخاتـــــمة‬

‫‪ -‬من الضرالر أن يعط المسؤاللين ف البنالك أهمي كبرى إلدارة المعرف ف البنالك الالعم على إنشاء‬
‫الحدة متخصص أال قسم خاص لها ضمن الهيك التنظيم ؛‬
‫‪ -‬العم من أا أن يكالن للبنالك ياكرة تنظيمي لضمان استدام المعارف التخزينها الأرشفتها من أا‬
‫تسهي الالصال إليها التالظيفها؛‬
‫‪ -‬ضرالرة إشراك عدد كبير من األفراد بكاف المستاليات اإلداري من مدراء الرؤساء مصال المالظفين ف‬
‫دالرات متخصص ف إدارة المعرف بهدف التالعي الالتدريب على ممارسات النضم البرامج إدارة المعرف ؛‬
‫‪ -‬على البنالك الازائري حاليا أن تتبنى المفاهيم الاتستراتيايات التساليقي المالاه نحال الزبالن بالكام ‪،‬‬
‫اليلك من خال إدارة معرف هيا الزبالن‪ ،‬الاتستماع إليه المعالا شكااليه‪ ،‬لتحقي الرضا الالالتء لهم؛‬
‫‪ -‬التالاه نحال التقني التكناللالايا اإلعالم الاتتصا الحديث المستخدم ف البنالك‪ ،‬على غرار ما تستخدمه‬
‫البنالك العالمي ‪ ،‬فتالفر قالاعد البيانات العمالق الكفؤة‪ ،‬الالبنى التحتي اتلكترالني المتقدم لدى البنالك‬
‫التااري ياع من عملي تبنيها لمفاهيم الاستراتيايات إدارة عالقات الزبائن عملي سهل ؛‬
‫‪ -‬إقام هياك تنظيمي مرن (تنظيم شبك ) يساعد على تدف التشارك النق المعرف عبر كاف المستاليات‬
‫التنظيمي األفقي الالعمالدي لألقسام المشكل للبنك‪.‬‬
‫سالاء تعل‬ ‫اليقظ الدائم بمحيطها الخارا‬ ‫‪ -‬التاديد المستمر الالدائم لمعارف المؤسس عن طري‬
‫بمعرف الزبالن أال التكناللالايا المستعمل أال معرف المنافسين‪ ،‬الهيا تماشيا م تطالرات المحيط الخارا ‪،‬‬
‫الالي له انعكاس على معارف المؤسس القدرتها ف بناء استراتيايات مضادة أال استباقي ‪.‬‬
‫‪ -‬ياب على البنالك أن تزيد اهالدها ف دعم عمليات اإلبداع الاتبتكار الاتحتفاظ بالمالارد البشري يات‬
‫القدرات المعرفي المتميزة؛‬
‫‪ -‬إعطاء أهمي كبيرة لمكالنات رأس الما الفكر منها أرس الما الزبالن من خال تحسين العالقات م‬
‫الزبائن‪ ،‬الرأس الما البشر من خال التدريب الالتعليم المستمر‪ ،‬الرأس الما الهيكل من خال تحديث‬
‫الهياك التنظيمي الالكفاءات‬
‫‪ -‬الض سياسات تساليقي فعال تخدم مصال البنك الالزبالن م إعطاء استقاللي أكبر للبنالك ف اتخاي‬
‫إنشاء الكاتت اديدة التطالير‬ ‫تحديد أسعار منتااتها الخدماتها‪ ،‬الالتالس ف‬ ‫الق اررات الخاص ف‬
‫خدماتها‪ ،‬الاتباع سياس اتصالي فعال الف دراسات الخطط مسبق ‪.‬‬

‫‪213‬‬
 ‫الخاتـــــمة‬

‫ثالثا‪ :‬أفاق البحث‬

‫لقةةد تبةةين لنةةا مةةن خةةال د ارسةةتنا لهةةيا البحةةث بةةأن هنةةاك االانةةب هام ة اةةديرة بالد ارس ة الالبحةةث فيهةةا‪ ،‬لةةيا‬
‫نقترحها لتكالن إشكاليات الدراسات نأم أن تنا حقها ف المستقب ‪ ،‬التتمث فيما يل ‪:‬‬

‫الميزة التنافسي ؛‬ ‫‪ -‬إدارة المعرف التأثيرها على اإلبداع لتحقي‬

‫‪ -‬الاق تطبي إدارة المعرف ف المؤسسات الازائري ف ظ الرهانات الاديدة؛‬
‫‪ -‬مساهم تطبي إدارة المعرف التساليقي ف تعزيز القدرة التنافسي ؛‬
‫‪ -‬دالر إدارة المعرف ف تنمي رأس الما العالئق لتحسين تنافسي المؤسس ‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة المعرف التساليقي الأثرها ف تعزيز التء الزبالن‪.‬‬

‫الاهلل الل التالفي‬

‫‪213‬‬
‫قائمــــة المــــــراجع‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫أوال‪ :‬المراجع باللغة العربية‬

‫‪ -I‬الكتب‬

‫‪ .1‬ابتهاج مصطفى عبد الرحمان‪ ،‬إدارة البنوك التجارية‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪.1991 ،‬‬
‫‪ .2‬ابراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬إدارة المعرفة الممارسات والمفاهيم‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬ن‪.‬ن‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2002 ،1‬‬
‫‪ .3‬أحمد الخطيب‪ ،‬خالد زيغان‪ ،‬إدارة المعرفة ونظم المعلومات‪ ،‬دار جدار للكتاب العالمي‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .4‬أحمد زغدار‪ ،‬المنافسة‪ ،‬التنافسية والبدائل اإلستراتيجية‪ ،‬دار جرير‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2011 ،1‬‬
‫‪ .5‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات في الصناعة والخدمات‪ ،‬مكتبة أنجلو‪ ،‬المصرية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ .6‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية )اإلدارة العصرية لرأس المال الفكري)‪ ،‬المؤسسة العربية‬
‫للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ .2‬أحمد عبد الونيس‪ ،‬مدحت أيوب‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬مركز دراسات وبحوث الدول النامية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .1‬أحمد نادر أبو شيخة‪ ،‬التنظيم وأساليب العمل‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬
‫‪ .9‬إدريس ثابت عبد الرحمان‪ ،‬نظم المعلومات االدارية في المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار الجامعية‪،‬‬
‫االسكندرية‪.2005 ،‬‬
‫‪ .10‬أسامة خيري‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكارات‪ ،‬دار الراية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2012 ،1‬‬
‫‪ .11‬إسماعيل محمد السيد‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (مفاهيم وحاالت تطبيقية)‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.1999 ،‬‬
‫‪ .12‬أسمهان ماجد الطاهر‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪.2015 ،2‬‬
‫‪ .13‬أكرم سالم الجنابي‪ ،‬إدارة المعرفة في بناء الكفايات الجوهرية‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪.2012 ،‬‬
‫‪ .14‬أماني غازي جرار‪ ،‬اإلدارة والتميز (حقائب علمية تدريبية)‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2015 ،1‬‬
‫‪ .15‬إياد عبد الفتاح النسور‪ ،‬التحليل االقتصادي الجزئي (مفاهيم ونظريات وتطبيقات)‪ ،‬دار الصفاء‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪.2009 ،01‬‬
‫‪ .16‬بروبست جيلبرت وآخرون‪ ،‬إدارة المعرفة بناء لبنات النحاح‪ :‬ترجمة صبحي حازم حسن‪ ،‬المكتبة‬
‫األكاديمية‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .12‬بشير عباس العالق‪ ،‬تطبيقات تكنولوجيا المعلومات في األعمال (مدخل تسويقي)‪ ،‬دار الوراق‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪.2002 ،1‬‬
‫‪ .11‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬القيادة االدارية الفعالة‪ ،‬دارة ميسرة‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬

‫‪023‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .19‬بن علي بلعزوز‪ ،‬محاضرات في النظريات والسياسات النقدية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫ط‪.2006 ،2‬‬
‫‪ .20‬تشارلزهل‪ ،‬جاريث جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (مدخل متكامل)‪ ،‬ترجمة‪ :‬رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد‬
‫سيد أحمد عبد المعتال‪ ،‬ج‪ ،1‬دار المريخ‪ ،‬السعودية‪.2001 ،‬‬
‫‪ .21‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬بحوث التسويق وتحديات المنافسة الدولية‪ ،‬دار الفكر العربي‪.2006 ،‬‬
‫‪ .22‬توماس أ‪.‬ستيوارت‪ ،‬ثروة المعرفة رأس المال الفكري ومؤسسة القرن الحادي والعشرون‪ ،‬ترجمة عالء‬
‫أحمد إصالح‪ ،‬الدار الدولية لالستثمارات الثقافية‪ ،‬القاهرة‪.2004 ،‬‬
‫‪ .23‬ثامر البكري‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬
‫‪ .24‬ثريا عبد الرحيم الخزرجي‪ ،‬شرين بدري البارودي‪ ،‬اقتصاد المعرفة (االسس النظرية في المصارف‬
‫التجارية)‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪.2012 ،1‬‬
‫‪ .25‬جرينبج جيرالد‪ ،‬باورن روبرت‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ،‬نجمة إسماعيل بسيوني رفاعي‪ ،‬دار المريخ‪،‬‬
‫الرياض‪.2004 ،‬‬
‫‪ .26‬جمال الدين يوسف‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعلومات‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪،1‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .22‬جمال خير اهلل‪ ،‬اإلبداع اإلداري‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪.2009 ،1‬‬
‫‪ .21‬حسن البيالوي وآخرون‪ ،‬إدارة المعرفة في التعليم‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫‪ .29‬حسن العلواني‪ ،‬إدارة المعرفة (المفهوم والمدخل النظرية)‪ ،‬التحديات المعاصرة لإلدارة العربية (القيادة‬
‫اإلبداعية) المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ .30‬حسن خلف فليح‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬دار جدار للكتاب العالمي ف ت‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪.2002 ،1‬‬
‫‪ .31‬حسن عجالن حسن‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال‪ ،‬دار إثراء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .32‬حسين حريم‪ ،‬إدارة منظمات‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2003 ،1‬‬
‫‪ .33‬حمزة محمود الزبيدي‪ ،‬التحليل المالي (تقييم األداء والتنبؤ بالفشل)‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬
‫‪ .34‬حيدر معالي فهمي‪ ،‬نظم المعلومات (مدخل لتحقيق الميزة التنافسية)‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .35‬خضر مصباح إسماعيل طيطي‪ ،‬إدارة المعرفة )التحديات والتقنيات والحلول)‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .36‬خيضر كاظم حمود‪ ،‬منظمة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ .32‬ديفيد هاريسون‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ترجمة عالء الدين ناطورية‪ ،‬دار زهران‪،‬‬
‫عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .31‬راوية حسين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (رؤية مستقبلية)‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪023‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .39‬رشا الغول‪ ،‬قضايا محاسبية معاصرة (المحاسبة عن أرس المال الفكري التنظير العلمي والتطبيق‬
‫العملي)‪ ،‬مكتبة الوفاء القانونية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪.2014 ،1‬‬
‫‪ .40‬رشدي صالح عبد الفتاح صالح‪ ،‬البنوك الشاملة وتطوير الجهاز المصرفي المصري (الصيرفة‬
‫الشاملة عالميا ومحليا)‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪ .41‬رفعت عبد الحليم الفاعوري‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬منشورات المؤسسة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫القاهرة‪.2005 ،‬‬
‫‪ .42‬روبرت بتس‪ ،‬ديفيد لي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية بناء الميزة التنافسية‪ ،‬ترجمة الحكيم خزامي‪ ،‬دار الفجر‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬ط‪.2001 ،1‬‬
‫‪ .43‬روبرت ستون‪ ،‬تجسير الفجوة بين المعرفة والعمل في المؤسسات التنافسية‪ ،‬تنمية الموارد البشرية في‬
‫اقتصاد مبني على المعرفة‪ ،‬مركز اإلمارات للدراسات والبحوث االستراتيجية‪ ،‬أبو ضبي‪ ،‬اإلمارات‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .44‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬الفكر اإلستراتيجي وانعكاساته على نجاح منظمات األعمال‪،‬‬
‫دار اليازوري‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .45‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية)‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ .46‬سعد علي العنزي‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .42‬سعد غالب ياسين‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم‪ ،‬النظم والتقنيات)‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2002 ،1‬‬
‫‪ .41‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعلومات وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .49‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ .50‬سعد غالب ياسين‪ ،‬تحليل وتصميم نظم المعلومات‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2000 ،1‬‬
‫‪ .51‬شاكر القزويني‪ ،‬محاضرات في اقتصاد البنوك‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2000 ،‬‬
‫‪ .52‬صالح الدين الكبيسي‪ ،‬إدارة المعرفة (المؤسسة العربية للتنمية اإلدارية)‪ ،‬القاهرة‪.2005 ،‬‬
‫‪ .53‬الطاهر لطرش‪ ،‬تقنيات البنوك‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ط‪.2002 ،6‬‬
‫‪ .54‬عادل حرحوش المفرجي‪ ،‬أحمد علي صالح‪ ،‬رأس المال الفكري طرق قياسه وأساليب المحافظة‬
‫عليه‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .55‬عاكف مصطفى حصاونة‪ ،‬إدارة اإلبداع واالبتكار في منظمات األعمال‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .56‬عامر ابراهيم قندلجي‪ ،‬عالء الدين عبد القادر‪ ،‬نظم المعلومات االدارية وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار‬
‫الميسرة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2005 ،1‬‬
‫‪022‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .52‬عامر خيضر الكبيسي‪ ،‬إدارة المعرفة وتطوير المنظمات‪ ،‬دار المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .51‬عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد مرسي‪ ،‬السلوك التنظيمي (نظريات ونماذج وتطبيق عملي‬
‫إلدارة السلوك في المؤسسة)‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2005 ،‬‬
‫‪ .59‬عبد الرحمان توفيق‪ ،‬اإلدارة بالمعرفة تغيير ما ال يمكن تغييره‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫ط‪.2002 ،2‬‬
‫‪ .60‬عبد الرحمن أحمد هيجان‪ ،‬المدخل اإلبداعي لحل المشكالت‪ ،‬أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫مركز البحوث والدراسات‪ ،‬الرياض‪.1999 ،‬‬
‫‪ .61‬عبد الرحمن الجاموسي‪ ،‬إدارة المعرفة في منظمات األعمال وعالقتها بالمداخل اإلدارية الحديثة‪ ،‬دار‬
‫وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2013 ،1‬‬
‫‪ .62‬عبد الرحمن حسنى الشميسي‪ ،‬إدارة المعرفة (الرأس معرفية بديال)‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط‪.2009 ،1‬‬
‫‪ .63‬عبد الستار العلي وآخرون‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان ط‪.2009 ،2‬‬
‫‪ .64‬عبد الستار محمد العلي‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات (مدخل كمي)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬
‫‪ .65‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التنافسية وتغير اللعبة رؤية مستقبلية‪ ،‬مطبعة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪.1992 ،‬‬
‫‪ .66‬عبد اهلل خبابة‪ ،‬االقتصاد المصرفي (البنوك اإللكترونية‪ ،‬البنوك التجارية‪ ،‬السياسة النقدية)‪ ،‬مؤسسة‬
‫شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2001 ،‬‬
‫‪ .62‬عبد المطلب عبد الحميد‪ ،‬البنوك الشاملة عملياتها وادارتها‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دون سنة‪.‬‬
‫‪ .61‬عبد المطلب عبد الحميد‪ ،‬العولمة واقتصاديات البنوك‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .69‬عصام نور الدين‪ ،‬إدارة المعرفة والتكنولوجيا الحديثة‪ ،‬دار أسامة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2010 ،1‬‬
‫‪ .20‬عالء فرج الطاهر‪ ،‬إدارة المعلومات والمعرفة‪ ،‬دار الراية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2010 ،1‬‬
‫‪ .21‬عالء فرحات طالب‪ ،‬أميرة الجنابي‪ ،‬إدارة المعرفة (إدارة معرفة الزبون)‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .22‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز (نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر العولمة)‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪.2002 ،‬‬
‫‪ .23‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .24‬علي السلمي‪ ،‬خواطر في اإلدارة المعاصرة‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪.2001،‬‬
‫‪ .25‬عمر الصقر‪ ،‬العولمة وقضايا اقتصادية معاصرة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪.2011 ،‬‬
‫‪ .26‬غالب النوايسة‪ ،‬خدمات المستفيدين‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬
‫‪ .22‬غسان العمري‪ ،‬سلوى السامرائي‪ ،‬نظم المعلومات االستراتيجية (مدخل استراتيجي معاصر)‪ ،‬دار‬
‫الميسرة‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2001 ،1‬‬
‫‪ .21‬فايز جمعة صالح النجار‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪.2006 ،2‬‬
‫‪ .29‬فريد النجار‪ ،‬المنافسة والترويج التطبيقي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬
‫‪020‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .10‬فريد ارغب النجار‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات والتكنولوجيا (مدخل تكاملي تجريبي)‪ ،‬مكتبة اإلشعاع‬
‫للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.1992 ،‬‬
‫‪ .11‬فالح حسن الحسيني‪ ،‬مؤيد عبد الرحمان‪ ،‬إدارة البنوك مدخل كمي واستراتيجي معاصر‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2001 ،04‬‬
‫‪ .12‬فالح حسن عداي الحسيني‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية (مفاهيمها‪-‬مداخلها‪-‬عملياتها المعاصرة)‪ ،‬دار وائل‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪.2000 ،1‬‬
‫‪ .13‬فوزي عبد السالم الشربيني‪ ،‬عفت الطناوي‪ ،‬استراتيجيات ما وراء المعرفة بين النظرية والتطبيق‪،‬‬
‫المكتبة العصرية‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ .14‬فيليب كوتلر وآخرون‪ ،‬التسويق )أساليب التسويق الرئيسية( ترجمة مازن نفاع‪ ،‬دار عالء الدين‬
‫للنشر‪ ،‬سوريا‪.2002 ،‬‬
‫‪ .15‬كريس أشتون‪ ،‬تقييم األداء االستراتيجي (المعرفة واألصول الفكرية)‪ ،‬ترجمة أحمد عالء صالح‬
‫الدين‪ ،‬مركز الخبرات المهنية لإلدارة‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .16‬ماكليود رايون وآخرون‪ ،‬نظم المعلومات اإلدارية‪ :‬ترجمة سرور إبراهيم علي‪ ،‬دار المريخ‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .12‬مأمون الدرادكة‪ ،‬طارق الشلبي‪ ،‬الجودة في المؤسسات الحديثة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2002 ،1‬‬
‫‪ .11‬محسن أحمد الخيضري‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط ‪.2001 ،1‬‬
‫‪ .19‬محسن أحمد الخيضري‪ ،‬صناعة المزايا التنافسية‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪.2004 ،1‬‬
‫‪ .90‬محمد أحمد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (األصول واألسس العلمية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2000‬‬
‫‪ .91‬محمد الصيرفي‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬مؤسسة حروس الدولية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪.20051،‬‬
‫‪ .92‬محمد تركي البياطنة‪ ،‬زيادة محمد المشاقبة‪ ،‬إدارة المعرفة بين النظرية والتطبيق‪ ،‬دار جليس الزمان‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪.2000 ،1‬‬
‫‪ .93‬محمد صالح الحناوي وآخرون‪ ،‬مقدمة في األعمال والمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.2001 ،‬‬
‫‪ .94‬محمد عبد السالم‪ ،‬الرؤية المستقبلة في اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .95‬محمد عواد الزيادات‪ ،‬اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2001 ،1‬‬
‫‪ .96‬محمد قاسم القريوني‪ ،‬نظرية منظمة والتنظيم‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2000 ،1‬‬
‫‪ .92‬محمد نائف محمود‪ ،‬االقتصاد المعرفي‪ ،‬األكاديميون للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪.2015 ،1‬‬
‫‪ .91‬محمود أحمد التوني‪ ،‬االندماج المصرفي (النشأة والدوافع والمبررات واآلثار)‪ ،‬دار الفجر‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫ط‪.2009 ،1‬‬
‫‪ .99‬محمود العميان سليمان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬

‫‪023‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .100‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬التسويق المصرفي (مدخل استراتيجي كمي‬
‫تحليلي)‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2005 ،1‬‬
‫‪ .101‬مصطفى أحمد حامد رضوان‪ ،‬التنافسية كآلية من آليات العولمة االقتصادية ودورها في دعم جهود‬
‫النمو والتنمية في العالم‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2011 ،‬‬
‫‪ .102‬مصطفى ربحي عليان‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪.2001 ،1‬‬
‫‪ .103‬مصطفى ربحي عليان‪ ،‬اقتصاد المعرفة‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2014 ،2‬‬
‫‪ .104‬مصطفى كمال السيد طايل‪ ،‬الصناعة المصرفية والعولمة االقتصادية‪ ،‬دار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫ط ‪.2014 ،01‬‬
‫‪ .105‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬ط‪.2011 ،1‬‬
‫‪ .106‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ .102‬مفلح محمد عقل‪ ،‬وجهات نظر مصرفية‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬مكتبة المجتمع العربي‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪،01‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .101‬المنجد في اللغة واإلعالم‪ ،‬دار المشرق‪ ،‬بيروت‪.1916 ،‬‬
‫‪ .109‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬نظرية المنظمة والهيكل التنظيمي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ .110‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬اإلبداع في اتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬دار إثراء للنشر‪ ،‬عمان‪2009.،‬‬
‫‪ .111‬ميرفي كريستوفر‪ ،‬فن إدارة التنافس‪ ،‬ترجمة خالد العامري‪ ،‬دار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ط ‪.2005 ،01‬‬
‫‪ .112‬ناجي معال‪ ،‬األصول العلمية للتسويق المصرفي‪ ،‬دائرة المكتبة الوطنية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2002 ،3‬‬
‫‪ .113‬نادية العارف‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ط‪.2005 ،3‬‬
‫‪ .114‬ناصر محمدة سعود جرادات وآخرون‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬دار اثراء‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2011 ،1‬‬
‫‪ .115‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2006 ،‬‬
‫‪ .116‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪.1991 ،‬‬
‫‪ .112‬نجم عبد اهلل الحمدي وآخرون‪ ،‬نظم المعلومات وادارية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪.2004،‬‬
‫‪ .111‬نجم عبود نجم‪ ،‬إدارة المعرفة (المفاهيم واإلستراتيجيات والعمليات)‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ .119‬نجم عبود نجم‪ ،‬اإلدارة والمعرفة االلكترونية (اإلستراتيجية‪ ،‬الوظائف‪ ،‬المجاالت)‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬ط‪.2009 ،1‬‬
‫‪ .120‬نعيم إبراهيم الظاهر‪ ،‬إدارة المعرفة‪ ،‬جدار للكتاب العالمي‪ ،‬ن ت‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2009 ،1‬‬
‫‪ .121‬هيثم علي حجازي‪ ،‬إدارة المعرفة مدخل نظري‪ ،‬دار األهلية‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2005 ،1‬‬

‫‪023‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .122‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المفاهيم –‬
‫العمليات)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪.2011 ،1‬‬
‫‪ .123‬ياسر الصاوي‪ ،‬إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار السحاب‪ ،‬القاهرة‪.2002 ،‬‬
‫‪ .124‬يوسف حجيم سلطان الطائي‪ ،‬هاشم فوزي دباس العبادي‪ ،‬إدارة عالقات الزبون‪ ،‬دار الوراق‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫ط‪.2009 ،01‬‬

‫‪ -II‬الرسائل واألطروحات‬

‫‪ .1‬أسماء جرموني‪ ،‬دور محاسبة التكاليف البيئية في تحقيق مزايا تنافسية للمؤسسة الصناعية (دراسة‬
‫حالة مؤسسة االسمنت خالل الفترة ‪ ،)3002-3002‬أطروحة دكتوراه الطور الثالث في العلوم‬
‫التجارية‪ ،‬تخصص محاسبة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2015-2014 ،‬‬
‫أطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص مالية وبنوك‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2011–2010 ،03‬‬
‫‪ .2‬أمال مزوار‪ ،‬دور السياسة التدريبية في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه علوم في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2016-2015،‬‬
‫‪ .3‬أميرة دريس‪ ،‬أميرة دريس‪ ،‬دور الحوكمة في تعزيز تنافسية البنوك العمومية الجزائرية (دراسة‬
‫ميدانية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه طور الثالث في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص مالية وبنوك‪ ،‬جامعة لونيسي‬
‫علي‪ ،‬البليدة‪.2019-2011 ،‬‬
‫‪ .4‬بسيم قائد العريقي‪ ،‬دور مدخل إدارة معرفة العميل في تحقيق الميزة التنافسية بالتطبيق على البنوك‬
‫التجارية في الجمهورية اليمنية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .5‬حاتم علي حسن رضا‪ ،‬اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي (دراسة تطبيقية على األجهزة األمنية‬
‫بمطار الملك عبد العزيز الدولي بجدة)‪ ،‬رسالة ماجستير منشورة‪ ،‬قسم العلوم اإلدارية‪ ،‬أكاديمية نايف‬
‫للعربية للعلوم األمنية‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ 1424 ،‬هجري‪.‬‬
‫‪ .6‬حسين بركاتي‪ ،‬إدارة المعرفة وتنمية الموارد البشرية تحدي التنافسية منظمات األعمال في ظل‬
‫االقتصاد المعرفي‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪،3‬‬
‫‪.2015-2014‬‬
‫‪ .2‬حمزة بعلي‪ ،‬دور تكنولوجيا المعلومات المساندة إلدارة المعرفة في خلق ميزة تنافسية (دراسة عينة من‬
‫بنوك العاملة في والية عنابة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص اقتصاد تطبيقي وادارة‬
‫منظمات‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪.2016-2015 ،‬‬
‫‪ .1‬حميد فشيت‪ ،‬دور إدارة المعرفة التسويقية في إبداع المنتج (دراسة حالة عينة مؤسسات إنتاجية‬
‫جزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص تسويق‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2014 – 2013 ،3‬‬

‫‪023‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .9‬رزيقة رحمون‪ ،‬مساهمة رأس المال الفكري في تحقيق الميزة التنافسية (دراسة حالة مؤسسة صناعة‬
‫الكوابل – فرع جنرال كابل‪-‬بسكرة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه طور ثالث في علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير‬
‫المنظمات‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2016-2015 ،‬‬
‫‪ .10‬رضوان أنساعد‪ ،‬التسويق الصحي كمدخل لتدعيم الميزة التنافسية للمؤسسات الصحية‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه علوم في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص تسويق‪ ،‬جامعة حسيبة بن بو علي‪ ،‬الشلف‪-2014 ،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ .11‬سفيان قسول‪ ،‬تأهيل العنصر البشري لتحقيق الميزة التنافسية في البنوك العمومية الجزائرية (مع‬
‫اإلشارة إلى البنك الوطني الجزائري)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪،‬‬
‫جامعة الجزائر‪.2016-2015 ،3‬‬
‫‪ .12‬سماللي يحضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005 ،3‬‬
‫‪ .13‬سمية بروبي‪ ،‬دور اإلبداع واالبتكار في إبراز الميزة التنافسية للمؤسسات المتوسطة والصغيرة (دراسة‬
‫حالة مؤسسة المشروبات الغازية مامي)‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص اقتصاد‬
‫وتسيير المؤسسات‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪.2011–2010 ،‬‬
‫‪ .14‬سمية حرنان‪ ،‬دور إدارة معرفة الزبون في تحقيق الجودة بالمؤسسات الصحية الجزائرية (دراسة‬
‫حالة المؤسسة االستشفائية العمومية الحكيم عقبي قالمة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2016-2015 ،‬‬
‫‪ .15‬سمير بن عمور‪ ،‬آليات تنمية كفاءات األفراد وأثرها على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‬
‫(حالة مجمع صيدال)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪،3‬‬
‫‪.2013–2012‬‬
‫‪ .16‬صباح ترغيني‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين أداء العاملين (دراسة حالة مؤسسة المطاحن الكبرى‬
‫للجنوب أوماش – بسكرة‪ ،)-‬رسالة ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬تخصص اقتصاد وادارة المعرفة‬
‫والمعارف‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2011-2010 ،‬‬
‫‪ .12‬عامر بشير‪ ،‬دور االقتصاد المعرفي في تحقيق الميزة التنافسية للبنوك (دراسة حالة الجزائر)‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص نقود مالية وبنوك‪ ،‬جامعة الجزائر‪-2011 ،3‬‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ .11‬عبد القادر مطاي‪ ،‬االندماج المصرفي ودوره في تحسين المراكز التنافسية للبنوك (حالة الجزائر)‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص مالية وبنوك‪ ،‬جامعة الجزائر‪2011–2010 ،03‬‬
‫‪ .19‬عبد اهلل قلش‪ ،‬أهمية التسويق بالعالقات في تحقيق الميزة التنافسية باإلسقاط على المؤسسات‬
‫االقتصادية العربية‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪،‬‬
‫‪.2013-2012‬‬
‫‪023‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .20‬عبد المالك بوركوة‪ ،‬إدارة المعرفة كمدخل لتدعيم القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية (دراسة‬
‫ميدانية لشركة نجمة االتصاالت)‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسير موارد بشرية‪،‬‬
‫جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪.2012-2011 ،‬‬
‫‪ .21‬العربي عمران‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المستدام في المؤسسة االقتصادية (دراسة حالة‬
‫شركة مناجم الفوسفات ‪ SOMIPHOS‬بتبسة)‪ ،‬رسالة ماجستير في إطار مدرسة الدكتوراه في العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬تخصص إدارة األعمال اإلستراتيجية للتنمية المستدامة‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،1‬سطيف‪،‬‬
‫‪.2013-2012‬‬
‫‪ .22‬عمار بوشناق‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها وتطويرها‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2002 ،03‬‬
‫‪ .23‬غسان إبراهيم العمري‪ ،‬االستخدام المشترك لتكنولوجيا المعلومات وادارة المعرفة لتحقيق قيمة عالية‬
‫ألعمال البنوك التجارية األردنية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الدراسات التطبيقية‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬االردن‪.2004 ،‬‬
‫‪ .24‬فضيلة فني‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسات المصرفية (دراسة حالة مجموعة من‬
‫البنوك الجزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص علوم تسيير‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2016-2015 ،‬‬
‫‪ .25‬فطيمة الزهرة نوي‪ ،‬أثر تطبيق الحوكمة المؤسسية على تحسين أداء البنوك الجزائرية‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2012-2016 ،‬‬
‫‪ .26‬فوزية قديد‪ ،‬فعالية إدارة المعرفة في التعليم العالي‪ ،‬بالجزائر (دراسة ميدانية لجامعة الجزائر‪،)2‬‬
‫أطروحة دكتوراه علوم في علوم التيسير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2015-2014 ،‬‬
‫‪ .22‬كلثوم واكلي‪ ،‬دور اإلدارة الفعالة للموارد البشرية في خلق الميزة التنافسية للمؤسسة دراسة تطبيقية‬
‫على المؤسسات الجزائرية (حالة مؤسسات المنطقة الصناعية أوالد يعيش البليدة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫علوم في علوم التسيير‪ ،‬جامعة أبو بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪.2015-2014 ،‬‬
‫‪ .21‬ليلى عبد الرحيم‪ ،‬أهمية التسويق في تأهيل وتحسين القدرة التنافسية للمؤسسة المصرفية الجزائرية‬
‫(حالة بنك الفالحة والتنمية الريفية)‪ ،‬رسالة ماجستير في العلوم التجارية‪ ،‬تخصص تسيير واقتصاد‬
‫مؤسسة‪ ،‬جامعة ابن خلدون تيارت‪.2002-2006 ،‬‬
‫‪ .29‬محمد أحمد سلمان الرقب‪ ،‬متطلبات تطبيق إدارة المعرفة في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في إدارة أعمال‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬فلسطين‪.2011 ،‬‬
‫‪ .30‬محمد جباينة‪ ،‬دور الرأسمال الهيكلي في تدعيم الميزة التنافسية للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2012-2011 ،3‬‬

‫‪023‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .31‬محمد حوبر‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات المصرفية (دراسة حالة‬
‫القطاع المصرفي الجزائري)‪ ،‬رسالة ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة عمار‬
‫ثلجي‪ ،‬األغواط‪.2012-2011 ،‬‬
‫‪ .32‬محمد زيدان‪ ،‬دور التسويق في القطاع المصرفي (حالة بنك الفالحة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬تخصص تخطيط‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005–2004 ،03‬‬
‫‪ .33‬مريم اللينجاني‪ ،‬إدارة مدخل لتطوير اإلدارة المدرسية في المرحلة الثانوية للبنات من وجهة نظر‬
‫المديرات والمعلمات بمدينة مكة المكرمة‪ ،‬رسالة ماجيستير في اإلدارة التربوية والتخطيط‪ ،‬جامعة أم‬
‫القرى‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪( ،‬كلية التربية)‪.2010 ،‬‬
‫‪ .34‬مصطفى رجب علي شعبان‪ ،‬مصطفى رجب علي شعبان‪ ،‬رأس المال الفكري ودوره في تحقيق الميزة‬
‫التنافسية لشركة االتصاالت الخلوية الفلسطينية جوال (دراسة حالة)‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.2011 ،‬‬
‫‪ .35‬نجاة بن يحي‪ ،‬تفعيل الرأس المال الفكري من خالل ترسيخ ثقافة اإلبداع مع دراسة حالة‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2011-2012 ،3‬‬
‫‪ .36‬نجاح بولودان‪ ،‬دور إدارة معرفة الزبون في تحسين جودة الخدمة البنكية (حالة البنوك في الجزائر)‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ،‬تخصص علوم اقتصادية‪ ،‬جامعة عبد الحميد مهري‪،‬‬
‫قسنطينة‪.2011-2012 ،‬‬
‫‪ .32‬نذير بوسهوة‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرها على اإلبداع المنظمي (دراسة ميدانية على البنوك العمومية‬
‫الجزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال وتسويق‪ ،‬جامعة الجزائر‪،3‬‬
‫‪.2012-2016‬‬
‫‪ .31‬نسيم حمودة‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع التنظيمي في المؤسسة االقتصادية (دراسة عينة‬
‫من المؤسسات الجزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه في علوم التسيير‪ ،‬تخصص علوم تسير‪ ،‬جامعة محمد‬
‫بوضياف‪ ،‬مسيلة‪.2011- 2012 ،‬‬
‫‪ .39‬نصيرة بلخضر‪ ،‬االستثمار في تنمية الموارد البشرية بالمؤسسة االقتصادية ودوره في بناء اقتصاد‬
‫المعرفة‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم تسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪.2012-2016 ،‬‬
‫‪ .40‬نضال محمد الزطمة‪ ،‬إدارة المعرفة وأثرها على تميز األداء (دراسة تطبيقية على الكليات والمعاهد‬
‫التقنية المتوسطة العاملة في قطاع غزة)‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة‬
‫اإلسالمية‪-‬غزة‪ ،‬فلسطين‪.2011 ،‬‬
‫‪ .41‬وهيبة داسي‪ ،‬أثر الثقافة التنظيمية على إدارة المعرفة (دراسة عينة من المؤسسات االقتصادية‬
‫الجزائرية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم في علوم التيسير‪ ،‬تخصص علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪.2014-2013 ،‬‬

‫‪023‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .42‬وهيبة داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية (دراسة تطبيقية في المصارف‬
‫الحكومية السورية)‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪.2002 ،‬‬

‫‪ - III‬المجالت والدوريات العلمية‬

‫‪ .1‬أحمد زغدار‪ ،‬كلثوم حميدي‪ ،‬تقييم أداء نظام الجزائر للتسوية الفورية ‪ ARTS‬في النظام المصرفي‬
‫الجزائري خالل الفترة ‪ ،3002-3002‬مجلة البحوث والدراسات العلمية‪ ،‬جامعة يحي فارس‪ ،‬المدية‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،02‬العدد ‪.2015 ،09‬‬
‫‪ .2‬أكرم محسن الياسري‪ ،‬ظفر تامر حسن‪ ،‬أثر عمليات إدارة المعرفة والتعلم التنظيمي في األداء‬
‫اإلستراتيجي (دراسة استطالعية آلراء عينية من القيادات اإلدارية في الجامعات الفرات األوسط)‪،‬‬
‫مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة كربالء‪ ،‬بغداد‪ ،‬المجلد‪ ،15‬العدد‪.2013 ،3‬‬
‫‪ .3‬أمينة موالي‪ ،‬ميمون كافي‪ ،‬استخدام التحليل في مركبات أساسية والتحليل التصنيفي لتحديد مستوى‬
‫إدارة المعرفة وأثره على األداء باالستعانة بسلم أندرسن وبطاقة األداء المتوازن (دراسة ميدانية لعينة‬
‫من المؤسسات بوالية سعيدة)‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬العدد ‪.2015 ،15‬‬
‫‪ .4‬أنوار هادئ طه‪ ،‬جليلة كوركيس يوحنا‪ ،‬تأثير عمليات إدارة المعرفة في قدرات التعكير اإلبداعي دراسة‬
‫استطالعية لعينة منتسبي المكتبة المركزية جامعة الموصل‪ ،‬مجلة تنمية الرافدين‪ ،‬كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد جامعة الموصل‪ ،‬بغداد‪ ،‬مجلد‪ ،35‬العدد ‪.2013 ،112‬‬
‫‪ .5‬إيمان عسكر حاوي‪ ،‬اإلبداع التنظيمي وتأثيره في األداء الوظيفي )دراسة تطبيقية في مستشفى ابن‬
‫ماجد العامة)‪ ،‬مجلة بصرة‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد‪ ،04‬العدد‪.2011 ،01‬‬
‫‪ .6‬باسم فيصل عبد نايف‪ ،‬دور عمليات إدارة المعرفة في تطوير الكفايات الجوهرية (دراسة تحليلية)‪،‬‬
‫مجلة دنانير‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد ‪.2012 ،04‬‬
‫‪ .2‬بالل نوري‪ ،‬سعيد الكروي‪ ،‬تقييم ربحية المصارف باستخدام مؤشرات السيولة )دراسة مقارنة بين‬
‫مصرفي الرافدين والرشيد)‪ ،‬المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة كربالء‪،‬‬
‫العراق‪ ،‬المجلد‪ ،06‬العدد ‪.2009 ،24‬‬
‫‪ .1‬جعفر خليل مرعي‪ ،‬أحمد تامر نجم‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع (دراسة تحليلية آلراء عينة‬
‫من المدرسين في المعهد التقني الموصل)‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة األنبار‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،5‬العدد ‪.2013 ،10‬‬
‫‪ .9‬جواد ناظم‪ ،‬تحليل رأس المال الفكري كأداة استراتيجية‪ ،‬مجلة الغري للعلوم االقتصادية واإلدارية‪،‬‬
‫جامعة الكوفة‪ ،‬المجلد‪ ،05‬العدد‪.2009 ،14‬‬
‫‪ .10‬حيدر شاكر نوري‪ ،‬تأثير عمليات إدارة المعرفة في تطوير القدرات المميزة (دراسة تطبيقية في شركة‬
‫ديالي العامة للصناعات الكهربائية)‪ ،‬مجلة البحوث اإلنسانية‪ ،‬جامعة ديالي‪ ،‬بغداد‪ ،‬العدد ‪،41‬‬
‫‪.2011‬‬

‫‪003‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .11‬دالل عظيمي‪ ،‬مداخل تحقيق المزايا التنافسية لمنظمات األعمال في ظل محيط حركي‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬العدد ‪.2010 ،10‬‬
‫‪ .12‬راتب صويص وآخرون‪ ،‬عمليات إدارة المعرفة وتأثيرها في تحقيق الميزة التنافسية (دراسة حالة‬
‫لمجموعة االتصاالت ‪ ،)Orange‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬األردن‪ ،‬المجلد‬
‫‪ ،2‬العدد ‪.2011 ،4‬‬
‫‪ .13‬رتيبة نحاسية‪ ،‬استراتيجيات التنافس والميزة التنافسية‪ ،‬مجلة علوم االقتصاد والتسيير والتجارة‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،03‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪.2001 ،12‬‬
‫‪ .14‬رشيد حكمت سلطان‪ ،‬محمـد نشوان عبد العالي‪ ،‬أثر عمليات إدارة المعرفة في إقامة متطلبات إدارة‬
‫الجودة الشاملة للبيئة (‪ )TQEM‬دراسة استطالعية في عينة من الشركات الصناعية المساهمة في‬
‫محافظة نينوي‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة تكريت‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،3‬العدد ‪،5‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .15‬سعد القتري‪ ،‬أثر رأس المال الفكري في أداء المؤسسة‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫بغداد‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد ‪.2001 ،21‬‬
‫‪ .16‬سليمان الفارس‪ ،‬دور إدارة المعرفة في رفع كفاءة أداء المنظمات‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والقانونية‪،‬‬
‫جامعة دمشق‪ ،‬سوريا‪ ،‬المجلد ‪ ،26‬العدد‪.2010 ،02‬‬
‫‪ .12‬سليمان ناصر‪ ،‬النظام المصرفي الجزائري واتفاقيات بازل‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة عباس فرحات سطيف‪ ،‬العدد ‪.2006 ،6‬‬
‫‪ .11‬الطيب داودي‪ ،‬مراد محبوب‪ ،‬تعزيز تنافسية المؤسسة من خالل تحقيق النجاح االستراتيجي‪ ،‬مجلة‬
‫العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬العدد‪.2002 ،12‬‬
‫‪ .19‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬تحليل وتقييم األداء االجتماعي في المنشأة الصناعية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪،‬‬
‫جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬العدد ‪ ،11‬ديسمبر ‪.2012‬‬
‫‪ .20‬عبد القادر مطاي‪ ،‬االندماج المصرفي كتوجه حديث لتطوير وعصرنة النظام المصرفي‪ ،‬مجلة‬
‫األبحاث العلمية واإلدارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬العدد‪ ،2‬جوان ‪.2010‬‬
‫‪ .21‬العربي عمران‪ ،‬ليلى قطاف‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المستدام في المؤسسة االقتصادية‬
‫(دراسة حالة شركة مناجم الفوسفات ‪ SOMIPHOS‬بتبسة)‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم‬
‫التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪ ،‬العدد ‪.2012 ،11‬‬
‫‪ .22‬علي حسون فندي الطائي‪ ،‬تأثير الثقافة التنظيمية في أبعاد الهيكل التنظيمي بحث ميداني في ديوان‬
‫و ازرة العلوم والتكنولوجيا العراقية‪ ،‬مجلة كلية مدينة العلم‪ ،‬الجامعة‪ ،‬العراق‪ ،‬مج ‪ ،01‬العدد ‪.2016 ،01‬‬
‫‪ .23‬علي طالب شهاب‪ ،‬أهم مقومات دعم القدرة التنافسية لالقتصاد البصري‪ ،‬مجلة دراسات البصرة‪،‬‬
‫جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،‬العدد ‪.2011 ،12‬‬

‫‪003‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .24‬عمر عزاوي‪ ،‬محمد عجيلة‪ ،‬مؤسسات المعرفة وثقافة المؤسسة االقتصادية (رؤية مستقبلية)‪ ،‬مجلة‬
‫الباحث‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬العدد ‪.2006 ،04‬‬
‫‪ .25‬غسان عيسى العمري‪ ،‬دور التكنولوجيا المعلومات وادارة المعرفة في بناء الذاكرة التنظيمية‪ ،‬المجلة‬
‫العربية للدراسات األمنية والتدريب‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة عمان العربية‪ ،‬األردن‪ ،‬مجلد‪ ،22‬العدد ‪،52‬‬
‫كلية األعمال‪ ،‬جامعة عمان العربية‪ ،‬األردن‪ ،‬مجلد‪ ،22‬العدد ‪.2010 ،52‬‬
‫‪ .26‬فريد كورتل‪ ،‬اإلدارة الفعالة للمعرفة (مصدر لتحقيق الميزة التنافسية في ظل المحيط االقتصادي‬
‫الجديد)‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬العدد ‪ ،12‬ماي ‪.2002‬‬
‫‪ .22‬كريمة بن شنية‪ ،‬عبد القادر مطاي‪ ،‬مقومات تنشيط التجارة والصيرفة اإللكترونية بالجزائر‪ ،‬مجلة‬
‫الريادة القتصاديات األعمال‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬المجلد ‪ ،05‬العدد ‪ ،01‬جانفي ‪.2019‬‬
‫‪ .21‬كريمة بن صالح‪ ،‬فاطمة الزهراء طلحي‪ ،‬استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصال واالهتمام بالكفاءات‬
‫البشرية كمدخل لعصرنة البنوك الجزائرية في ظل االقتصاد المعرفي‪ ،‬مجلة نماء لالقتصاد والتجارة‪،‬‬
‫جامعة الصديق بن يحي‪ ،‬جيجل‪ ،‬العدد ‪ ،03‬جوان ‪.2011‬‬
‫‪ .29‬ليث سلمان الربيعي وآخرون‪ ،‬أثر إدارة معرفة الزبون وتطوير الخدمات الجديدة في األداء التسويقي‪،‬‬
‫مجلة الدراسات العلوم اإلدارية‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬المجلد‪ ،41‬العدد‪.2014 ،2‬‬
‫‪ .30‬ليث علي وآخرون‪ ،‬دور نموذج سلسلة القيمة إلدارة المعرفة في تحقيق األداء الجامعي المتميز‬
‫(دراسة استطالعية)‪ ،‬مجلة الدراسات اإلدارية‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،03‬العدد ‪ ،06‬كانون‬
‫األول ‪.2010‬‬
‫‪ .31‬محبوب مراد‪ ،‬استخدام تكنولوجيا الحديثة في البنوك الجزائرية بين متطلبات المنافسة ومشاكل‬
‫التطبيق‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬العدد ‪.2015 ،41‬‬
‫‪ .32‬محمد عدنان وديع‪ ،‬القدرة التنافسية وقياسها‪ ،‬سلسلة جسر التنمية (سلسلة دورية تعني بقضايا التنمية‬
‫في األقطار العربية)‪ ،‬منشورات المعهد العربي للتخطيط‪ ،‬الكويت‪ ،‬العدد‪ ،24‬ديسمبر‪.2003‬‬
‫‪ .33‬محمد قريشي‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات الوطنية‪ ،‬مجلة البحوث‬
‫والدراسات‪ ،‬جامعة حمة لخضر‪ ،‬الوادي‪ ،‬العدد ‪.2001 ،06‬‬
‫‪ .34‬محمود حسن جمعة‪ ،‬استراتيجية تمكين العاملين وأثرها في تحقيق اإلبداع التنظيمي (دراسة تطبيقية‬
‫في شركة ديالي العامة للصناعات الكهربائية)‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬جامعة بغداد‪،‬‬
‫العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،19‬العدد ‪ ،21‬جوان ‪.2013‬‬
‫‪ .35‬معمر عقيل عبيد‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تمكين العاملين في المؤسسات العامة‪ ،‬مجلة واسط للعلوم‬
‫اإلنسانية‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة واسط‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،11‬العدد ‪.2015 ،29‬‬
‫‪ .36‬مؤيد محمد علي الفضل‪ ،‬العالقة بين رأس المال الفكري وخلق القيمة )دراسة ميدانية على الصناعة‬
‫المصرفية في دول الخليج العربي)‪ ،‬مجلة العلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬جامعة القادسية‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫المجلد‪ ،11‬العدد ‪.2009 ،03‬‬
‫‪002‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .32‬نجم عبود نجم‪ ،‬قياس إنتاجية العمل المعرفي في الشركات المتخصصة والقائمة على المعرفة‪ ،‬مجلة‬
‫دورية اإلداري‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬سلطنة عمان‪ ،‬العدد‪ ،100‬مارس ‪.2005‬‬
‫‪ .31‬نصر الدين بوريش‪ ،‬تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت كدعامة للميزة التنافسية وكأداة لتأقلم‬
‫المؤسسة االقتصادية مع تحوالت المحيط الجديد مثال الجزائر‪ ،‬مجلة االقتصاد المعاصر‪ ،‬جامعة‬
‫الجياللي بونعامة‪ ،‬خميس مليانة‪ ،‬العدد ‪ ،3‬أفريل ‪.2001‬‬
‫‪ .39‬نعيمة غالب‪ ،‬التحليل االستراتيجي في التسويق‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬العدد ‪.2005 ،04‬‬
‫‪ .40‬هادي عبد الوهاب عبد اإلمام‪ ،‬الهيكل التنظيمي وأثر في فاعلية المنظمات المصرفية (دراسة‬
‫ميدانية)‪ :‬مجلة قسم ادارة األعمال‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة البصرة‪ ،‬مجلد‪ ،1‬العدد‪.2006 ،1‬‬
‫‪ .41‬الهاللي الشربيني‪ ،‬إدارة رأس المال الفكري وقياسه وتنميته كجزء من إدارة المعرفة في مؤسسات‬
‫التعليم العالي‪ ،‬مجلة بحوث التربية النوعية‪ ،‬جامعة المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،‬العدد‪ ،22‬جوان ‪.2011‬‬
‫‪ .42‬وليد لعايب‪ ،‬تقييم تجربة نظام الدفع االلكتروني في الجزائر في ظل ثورة التكنولوجيا المصرفية‬
‫(دراسة مقارنة مع تجربة نظام الدفع االلكتروني األوروبي)‪ ،‬مجلة أبحاث ودراسات التنمية‪ ،‬جامعة‪،‬‬
‫محمد البشير االبراهيمي‪ ،‬المجلد ‪ ،04‬العدد‪.2011 ،02‬‬
‫‪ .43‬وهيبة داسي‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تحقيق ميزة تنافسية دراسة تطبيقية في المصارف الحكومية‬
‫السورية‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬العدد ‪.2012 ،11‬‬
‫‪ .44‬يحضية سماللي‪ ،‬التسيير االستراتيجي لرأس المال الفكري والميزة التنافسية المستدامة للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬العدد ‪.2004 ،06‬‬

‫‪ -IV‬الملتقيات والمؤتمرات‬

‫‪ .1‬أديب العمري‪ ،‬ابراهيم الخلوف الملكاوي‪ ،‬دور ادارة المعرفة في التقليل من آثار المخاطر‪ ،‬المؤتمر‬
‫العلمي الدولي السنوي السابع حول إدارة المخاطر واقتصاد المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬االردن‪ ،‬يومي‬
‫‪ 11-16‬أفريل ‪.2002‬‬
‫‪ .2‬حسان عبد مفلح المومني‪ ،‬مدى استعداد المؤسسات العامة باألردن لتطبيق إدارة المعرفة‪ ،‬المؤتمر‬
‫الدولي الخامس حول اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫الزيتونة األردنية‪ ،‬يومي ‪ 22-25‬أفريل ‪.2005‬‬
‫‪ .3‬حسن الزعبي‪ ،‬أثر نظم المعلومات االستراتيجية في تحقيق التفوق التنافسي‪ ،‬المؤتمر العلمي األول‬
‫حول اقتصاد األعمال في ظل عالم متغير‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية‬
‫األهلية‪ ،‬عمان‪ ،‬يومي ‪ 24-22‬جويلية ‪.2003‬‬

‫‪000‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .4‬رابح زبيري‪ ،‬دور أنظمة المعلومات في تنمية القدرات التنافسية للمؤسسة‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول‬
‫المؤسسة االقتصادية الجزائرية وتحديات المناخ االقتصادي‪ ،‬الجديد‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪-22 ،‬‬
‫‪ 23‬أفريل ‪.2003‬‬
‫‪ .5‬زبير محمد‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات الصناعية‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع‬
‫حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية‪ ،‬للمؤسسات الصناعية خارج المحروقات في الدول العربية‪،‬‬
‫جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 08-09‬نوفمبر‪.2010‬‬
‫‪ .6‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬بشرى هاشم محمد العزاوي‪ ،‬إدارة المعرفة وانعكاساتها على اإلبداع التنظيمي‪،‬‬
‫المؤتمر العلمي الدولي الرابع حول إدارة المعرفة في العالم العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬تونس‪ ،‬يومي ‪-26‬‬
‫‪ 21‬أفريل ‪.2004‬‬
‫‪ .2‬زينة بن سعد‪ ،‬مباركي سميرة‪ ،‬المعرفة في البنوك الجزائرية‪ ،‬الملتقى الدولي الثالث حول تسير‬
‫المؤسسات المعرفة الركيزة الجديدة والتحدي التنافسي للمؤسسات واالقتصاديات‪ ،‬جامعة محمد خضير‬
‫بسكرة‪ ،‬يومي ‪ 13-12‬نوفمبر‪.2005 ،‬‬
‫‪ .1‬سامي حنونة‪ ،‬محمد رأفت العوضي‪ ،‬تطبيقات إدارة المعرفة في مؤسسات التعليم العالي (إطار فكري)‪،‬‬
‫مؤتمر التعليم اإللكتروني واقتصادية المعرفة‪ ،‬جامعة القدس المفتوحة‪ ،‬فلسطين‪ 02 ،‬جويلية ‪.2011‬‬
‫‪ .9‬سناء عبد الكريم الخناق‪ ،‬دور تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬واالتصاالت في عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي الثالث حول تسيير المؤسسات‪ :‬المعرفة الركيزة الجديدة والتحدي التنافسي للمؤسسات‪ ،‬جامعة‬
‫محمد خضير‪ ،‬بسكرة‪ ،‬يومي ‪ 13-12‬نوفمبر‪.2005 ،‬‬
‫‪ .10‬شوقي ناجي جواد وآخرون‪ ،‬أثر بيئة تفعيل المعرفة في المنظمات الريادية (أنموذج مقترح للمنظمات‬
‫األردنية)‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي العاشر حول الريادة في مجتمع المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬يومي ‪ 29-26‬أفريل‪.2010 ،‬‬
‫‪ .11‬صالح عباس هادئ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مدخل نحو أداء منظمة متميزة‪ ،‬الملتقى العلمي حول‬
‫األداء المتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬يومي ‪ 09-01‬مارس‪.2005‬‬
‫‪ .12‬عبد الستار حسين يوسف‪ ،‬إدارة المعرفة كأداة من أجل البقاء والنمو‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي‬
‫الرابع حول إدارة المعرفة في العالم العربي‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة باألردن‪،‬‬
‫يومي ‪ 21–26‬أفريل ‪.2004‬‬
‫‪ .13‬عبد الغني دادن‪ ،‬عبد الوهاب دادن‪ ،‬الميزة التنافسية كأسلوب لتطوير التكامل االقتصادي العربي‬
‫وتفعيل الشراكة العربية األوروبية‪ ،‬الملتقى الدولي حول التكامل االقتصادي العربي لتحسين وتفعيل‬
‫الشراكة العربية األوروبية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬يومي‬
‫‪ 09-01‬ماي ‪.2004‬‬

‫‪003‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .14‬عبد اهلل بلوناس‪ ،‬سمية تبة‪ ،‬رأس المال الفكري (مدخل معاصر لتحقيق الميزة التنافسية لمنظمات‬
‫األعمال)‪ ،‬مؤتمر العربي األول حول رأس المال الفكري العربي نحو رؤية إستراتيجية جديدة لالستثمار‬
‫والتطوير‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬مسقط – سلطنة عمان‪ ،‬أيام ‪ 30-21‬أفريل‪.2013 ،‬‬
‫‪ .15‬عبد اهلل عبد السالم بندي‪ ،‬مراد علة‪ ،‬دور رأس المال الفكري (المعرفي) في خلق الميزة التنافسية في‬
‫ظل إدارة المعرفة‪ ،‬الملتقى الدولي حول رأس المال الفكري في منظمات األعمال العربية في‬
‫االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 14-13‬ديسمبر ‪.2011‬‬
‫‪ .16‬علي السلمي‪ ،‬نموذج قياس الفجوة التنافسية لمنظمات األعمال‪ ،‬المؤتمر األول للجمعية العربية‬
‫لإلدارة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬يومي ‪ 31–30‬أكتوبر ‪.1996‬‬
‫‪ .12‬علي عبد الهادي مسلم‪ ،‬إدارة المعرفة (مفهومها وعملياتها وتحدياتها وآثارها على النواتج‬
‫التنظيمية)‪ ،‬المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية نحو أداء متميز في القطاع الحكومي‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬أيام ‪ 04-01‬نوفمبر ‪.2009‬‬
‫‪ .11‬عمار بوزعرور‪ ،‬مسعود درواسي‪ ،‬االندماج المصرفي كآلية لزيادة القدرة التنافسية‪ ،‬الملتقى الوطني‬
‫األول حول المنظومة المصرفية الجزائرية والتحوالت االقتصادية واقع وتحديات‪ ،‬جامعة حسيبة بن‬
‫بوعلي الشلف‪ ،‬يومي ‪ 15-14‬ديسمبر ‪.2004‬‬
‫‪ .19‬فاروق تشام‪ ،‬دور وأهمية االستثمار في رفع القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى الوني‬
‫األول حول المؤسسة االقتصادية الجزائرية وتحديات المناخ االقتصادي الجديد‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‬
‫ورقلة‪ ،‬يومي ‪ 23-22‬أفريل ‪.2003‬‬
‫‪ .20‬فريد كورتل وآخرون‪ ،‬اإلدارة الفاعلة للمعرفة مصدر لتحقيق الميزة التنافسية في ظل محيط االقتصاد‬
‫الجديد‪ ،‬المؤتمر الدولي السنوي الخامس حول اقتصاد المعرفة والتنمية االقتصادية‪ ،‬جامعة الزيتونة‪،‬‬
‫األردن‪ ،‬يومي ‪ 22-25‬أفريل ‪.2005‬‬
‫‪ .21‬قدور بن نافلة‪ ،‬التسويق البنكي وقدرته على إكساب البنوك الجزائرية ميزة تنافسية‪ ،‬الملتقى الوطني‬
‫األول حول المنظومة المصرفية الجزائرية والتحوالت االقتصادية واقع وتحديات‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية‬
‫والعوم االجتماعية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف‪ ،‬يومي ‪ 15-14‬ديسمبر ‪.2004‬‬
‫‪ .22‬كمال رزيق‪ ،‬عمار أبو زعرور‪ ،‬التنافسية الصناعية للمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الملتقى الوطني‬
‫األول حول االقتصاد الجزائري في األلفية الثالثة‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،‬يومي ‪ 21-20‬ماي‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .23‬كمال رزيق‪ ،‬مسدور فارس‪ ،‬تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الملتقى الوطني‬
‫األول حول المؤسسة االقتصادية الجزائرية وتحديات المناخ االقتصادي الجديد‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪،‬‬
‫ورقلة‪ 23-22 ،‬أفريل ‪.2003‬‬

‫‪003‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .24‬ليث سعد اهلل حسين‪ ،‬دور الموارد البشرية في بناء منظمة متعلمة مستجيبة (دار نظرية تحليلية)‪،‬‬
‫المؤتمر العلمي الرابع حول إدارة المعرفة في العالم العربي‪ ،‬كلية ع االقتصادية وع اإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫الزيتونة‪ ،‬األردن‪ ،‬أيام ‪ 21-22-26‬أفريل ‪.2009‬‬
‫‪ .25‬محبوب بسام فيصل‪ ،‬عملية إدارة المعرفة‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السنوي الرابع حول إدارة العرفة في‬
‫العالم العربي‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ ،‬يومي ‪ ،21-26‬أفريل ‪.2004‬‬
‫‪ .26‬محسن زوبيدة‪ ،‬المنافسة بين البنوك الخاصة والعمومية في ترقية النشاط البنكي الجزائري‪ ،‬الملتقى‬
‫الوطني حول المنظومة البنكية في ظل التحوالت االقتصادية والقانونية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬المركز الجامعي أحمد دراية‪ ،‬بشار‪ ،‬يومي ‪ 25-24‬أفريل ‪.2006‬‬
‫‪ .22‬محمد الطاهر قادري‪ ،‬طارق هزرشي‪ ،‬الشراكة كأداة لرفع القدرات التنافسية للمؤسسات االقتصادية‬
‫(دراسة مجمع صيدال)‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التسويقية للمؤسسات‬
‫الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪09–01 ،‬‬
‫نوفمبر ‪.2010‬‬
‫‪ .21‬محمد زبير‪ ،‬شوقي جدي‪ ،‬االستثمار في رأس المال الفكري كمدخل لتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول رأس المال الفكري في منظمات األعمال العربية في ظل االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة‬
‫حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 14-13‬ديسمبر‪.2011 ،‬‬
‫‪ .29‬محمد سمير عبد الوهاب‪ ،‬متطلبات تطبيق إدارة المعرفة في المدن العربية (دراسة حالة مدينة‬
‫القاهرة)‪ ،‬مؤتمر مدن المعرفة‪ ،‬المدينة المنورة‪ ،‬السعودية‪ ،‬أيام ‪ 09-01‬نوفمبر‪.2005 ،‬‬
‫‪ .30‬محمـد صالحي‪ ،‬بلقاسم تويزة‪ ،‬دور القيادة اإلدارية في تفعيل إدارة المعرفة بالمؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي‬
‫حول رأس مال الفكري في منظمات األعمال العربية في ظل االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة حسيبة بن‬
‫بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي‪ 14 –13‬ديسمبر ‪.2011‬‬
‫‪ .31‬محمـد غردي‪ ،‬مصر الدين بن نذير‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحسين أداء المؤسسات االقتصادية‪،‬‬
‫الملتقى الدولي حول اقتصاد المعرفة واإلبداع (الممارسات والتحديات)‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪،‬‬
‫يومي ‪ 11-12‬أفريل ‪.2013‬‬
‫‪ .32‬مروان جمعة درويش‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق اإلبداع اإلداري‪ ،‬المؤتمر العلمي حول الجودة‬
‫الشاملة في ظل إدارة المعرفة وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة العلوم‬
‫التطبيقية الخاصة‪ ،‬عمان‪ ،‬يومي ‪ 22-26‬أفريل‪.2004 ،‬‬
‫‪ .33‬مريم طالب‪ ،‬تحليل محددات ومكونات وهيكل وشكل المنافسة في النظريات االقتصادية واستراتيجية‬
‫المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج‬
‫قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 09-01‬نوفمبر ‪.2010‬‬

‫‪003‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫‪ .34‬مفتاح صالح‪ ،‬أداء النظام المصرفي الجزائري من قبيل االستقالل إلى فترة اإلصالحات‪ ،‬المؤتمر‬
‫الدولي حول األداء المتميز للمنظمات والحكومات‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬يومي ‪09-01‬‬
‫مارس‪.2015 ،‬‬
‫‪ .35‬نصيرة قوريش‪ ،‬اإلبداع ودوره في رفع القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول‬
‫المنافسة واالستراتيجيات التسويقية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪،‬‬
‫جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف‪ 09–01 ،‬نوفمبر ‪.2010‬‬
‫‪ .36‬هدى بدروني‪ ،‬إدارة المعرفة في تحسين األداء التنافسي وتطوير الكفاءات في منظمات األعمال‪،‬‬
‫الملتقى الدولي حول رأس المال الفكري في منظمات األعمال العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬جامعة‬
‫حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،‬يومي ‪ 14-13‬ديسمبر ‪.2011‬‬
‫‪ .32‬يحضية سماللي‪ ،‬أحمد باللي‪ ،‬الميزة التنافسية وفعالية التسيير اإلستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول التسيير الفعال في المؤسسات االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‪ ،‬يومي ‪ 04-03‬ماي ‪.2005‬‬
‫‪ .31‬يحضية سماللي‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة مدخل لتطوير الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى‬
‫الوطني حول المؤسسة االقتصادية وتحديات المناخ االقتصادي الجديد‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،‬يومي ‪ 23–22‬أفريل ‪.2003‬‬
‫‪ .39‬يحضية سماللي‪ ،‬نحو تسيير استراتيجي للمعرفة والميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول المعرفة الركيزة الجديدة والتحدي التنافسي للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 13–12‬نوفمبر ‪.2005‬‬
‫‪ .40‬يوسف أبو قارة‪ ،‬العالقة بين استخدام مدخل إدارة المعرفة واألداء‪ ،‬المؤتمر العلمي السنوي الدولي‬
‫الرابع‪ ،‬حول إدارة المعرفة في العالم العربي‪ ،‬جامعة الزيتونة‪ ،‬األردن‪ 21-26 ،‬أفريل‪.2004 ،‬‬

‫‪ -V‬التقارير والمراسيم‬

‫‪ .1‬بنك الجزائر‪ ،‬النشرة االحصائية الثالثية‪ ،‬رقم ‪ ،46‬جوان ‪.2019‬‬

‫‪ .2‬التقرير السنوي ‪ 3002‬للتطور االقتصادي والنقدي للجزائر‪ ،‬جويلية ‪.2011‬‬
‫‪ .3‬التقرير الوطني األول لتنافسية االقتصاد السوري ‪ ،2002‬برنامج األمم المتحدة اإلنمائي وهيئة تخطيط‬
‫الدولة‪.2001 ،‬‬
‫‪ .4‬المرسوم رقم ‪ 106-12‬المؤرخ في ‪ 1912/03/13‬المتعلق بإنشاء بنك الفالحة والتنمية الريفية‪ ،‬الجريدة‬
‫الرسمية‪ ،‬العدد ‪ ،11‬الصادر بتاريخ ‪.1912/03/16‬‬
‫‪ .5‬المعهد العربي للتخطيط بالتكوين‪ ،‬التنافسية وتجربة األردن‪ ،‬سلسلة دورية تعني بقضايا التنمية في‬
‫األقطار العربية‪ ،‬العدد ‪ ،24‬ديسمبر ‪.2003‬‬

‫‪003‬‬
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

،2016 ،2015‫ التقارير السنوية لبنك الجزائر حول التطور االقتصادي والنقدي للجزائر للسنوات‬.6
.2012

‫ المراجع باللغة األجنبية‬:‫ثانيا‬

‫ الكتب‬-I
1. Abdallah Alauoi, La compétitivité internationale (strategies pour les enterprises
françaises), Harmattan, France, 2005.
2. Amir Tiwana, knowledge management, promotional PTR, First edition, USA, 1999.
3. Banra Nicholas, competitive knowledge management, First edition, palgravemacmillan,
New York, USA, 2001.
4. C. Appa Rao & authers, Strategic Management and Business Policy, Anurag Jain, New
Delhi, India, First édition 2008.
5. Catherine Bonnet et autres, Economie générale tome 01, techniplus, Paris, 1995.
6. Cecile Dejoux , les compétences au coeur de l’entreprise, éditions d’organisation, paris,
2001.
7. Claire beyou, Manager Les Connaissances, Editions Zaisons, France, 2003.
8. Didier Leclére, Gestion stratégique de l'entreprise, Hachette, paris, 1996.
9. Draft Richard, Origination Theory and Design, South westrn collage publishing, USA, 7th
ed, 2001.
10. Edvinsson Leif, Michel Malone, Intellectual capital (Realizing Your Company’s True
Value by Finding Its Hidden Roots), Harper business, New York, 1997.
11. Etienne Collignon, Michel Wissler, Qualité et compétitivité des entreprises, édition
économica, paris, 1998.
12. Foray Dominique, Economic of knowledge, edition la découverte, Paris, 2000.
13. Françoise Ression, Transfert des savoir-Stratégies, moyens d'action, solution adaptes à
votre organisation, édition la voisier, France, 2008.
14. Gerard Garibaldi, Stratégie concurrentielle (choisir et gagner), édition d’organisation,
France, 1994.
15. Gilles Balmisse, Gestion des connaissances (Outils et application du knowledge
management), vuibert, Paris, 2002.
16. Hamel Gary, Heene Aimé, Competence based competition, John wily and sons, New
York, 1994.
17. Humbert Lesca, Structure et système d’information facteurs de compétitivité de
l'entreprise, Edition Masson, France, 2eme édition, 1986.
18. Irma Becerra & al, knowledge managment (An Evolutionary view), M. Eshare, New
youk, USA, 2008.
19. Isabelle calmé et autes, Introduction à la gestion, édition Dunod, paris, 2006.
20. Jean jacques Lambin, Marketing stratégique, édition sciences internationale, paris, 3eme
édition, 1994.
21. Jean ladman , le financement des stratégie d’innovation, édition économica, paris, 1993.

003
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

22. Jean Noel KAPFERER, Les Marques Capital de L'Entreprise, Edition d'Organisation,
Paris, 3éme édition, 2003.
23. Kenneth C.Laudon, Jane P.Laudon, Management information systems (new approaches
to organization and technology), New Jersey, Pretice Hall, 5th edition, 1999.
24. Kenneth Loudon, Jane loudon, Management Des Systèmes d'information, Pearson
Education, Paris, 11eme edition, 2010.
25. Korten Hansen et al, quelle et votre stratège du savoir, Harvard Business Review, Editon
d'organisation, Paris.
26. Laurence Scialom, économie bancaire, édition la decouverte, paris, 1999.
27. Little Stephen and auther, Managing knowledge (An essentiel Reader), Sage publiation,
Second Edition, London, 2005.
28. Marc Guyot, Radu Vranceanu, Economie industrielle, édition Gualino, paris, 2008.
29. Marquardt Michael, Building the Learning Organization (Mastering the 5 Elements
for Corporate Learning), Davis – Black publishing Company, U.S.A, 2002.
30. Michael Gavais, Contrôle de gestion, édition économica , paris, 1994.
31. Michael Porter, Competitive Advantage (Creating and Sustaining superior
Performance), Free Press Edition, New York, USA, 2004.
32. Michael Porter, l'Avantage concurrentiel, Traduit de l’américain par Philippe de
lavergne, édition Dunod, paris, 1999.
33. Michel Porter, Aventage concurrentiel des nation, Inter édition, Paris, 1993.
34. Michel Porter, l'Avantage concurrentiel (Comment devancer ses concurrents et
maintenir son avance), édition Dunod, Paris, 1999.
35. Nonaka Ikujiro,Takeuchi Hirotake, Hitostsubashi on Knowledge Management, wiley,
USA, 2004.
36. Nonaka Ikujriro, Takeuchi Hirotaka, La connaissance créatrice (La dynamique de
l'entreprise apprenante), paris, 1997.
37. Octave Jokung & autres, introduction au management de la valeur, édition Dunod,
paris, 2001.
38. Partick Bouvard, Patrick Storhaye, knowledge Management, Edition EMS, paris, 2002.
39. Pierre Caspar, Christine Afriat, l’investissement intellectuel (essai sur l’économie de
l’immatériel), édition économica, paris, 1988.
40. Raymond Thiertar, la stratégie d’entreprise, édition édiscience international, paris, 2éme
édition, 1997.
41. RICHARD D’Aveni, hypper competition, Edition Vuibert, Paris, 1995.
42. Serge Huteau, Le management public territorial, Editions du Papyrus, Paris, 2002.
43. Tapan Kumer Roy, Christos Stavropoulos, Customer Knowledge Anagement (CKM) in
the e-Business Environment Cases From Swedish Bank, M.S.Thesis In Business
Administration, Lulea University of Technology, Sweden, 2007.
44. Vincent Ribiere, Claire Chou, Vincent Ribiere, Claire Chou, Knowledge management in
the banking industry, second european conference on knowledge management, Bled,
Slovenia, 2001.
45. Warner Malcolm, Witzel Morgen, Managing in virtual Organizations, Thomson
learning, 2004.
003
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

46. Wiig karl.M, knowledge Management Fourdation (ThenkingAbout Thanking/ How

Peope and Oranization Crete Represent and use knowledge), scheme press, U.S.A,
1993.
47. Yvon Mougin, Processus( les outils d’optimisation de la performance), Éditions
d’Organisation1, Paris, 2004.
48. Zohayr Mikdashi, Les Banques a l’ère de la mondialisation, édition economica, Paris,
1998.

‫ المجالت والدوريات العلمية‬-II

1. Carolina Lopez-Nicolas, Francisco Jose Molina-Castillo, Customer Knowledge

Management and e-Commerce (The Role of Customer Perceived Risk), International
Journal of Information Management, Vol 28, 2008.
2. CPA Banque, CPA Actualités, Bulletin édité par la Direction Marketing et Communication
du CPA, N°23, 2008.
3. Duffy jan, Knowledge Mangement (To be or not be), Information Management Journal,
vol 34, N03, january, 2000.
4. fatiha Fortas, la gestion des connaissance un facteur déterminant pour la valorisation et
le developpement du capital intellectuel au sein des entreprises, revue nouvelle
économie, Université de Khemis Miliana, Vol 15, N0 12, 2015.
5. Hansen Morten & al, what’s your strategy for managing knowledge, Harvard Business
review, vol 88, mars - april 1999.
6. Lee. H, Choi. B, Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational
Performance (An Integrative View and Empirical Examination), Journal of management
Information Systems, Vol 20, N0 1, 2003.
7. Leidner. D & al, the rol of culture in knowledge mama genet (A case study of two global
firms), international journal of collaboration, Vol 2, N0 1, 2006.
8. Michael Zack, Developing a Knowledge Strateay, California mangement Review,
University of California, Berkeley, Vol 41, N0 3, USA, Spring 1999.
9. Peter Drucker, knowledge Worker productivity (The Boggiest Challenge), California
Management Review, University of California at Berkeley, USA, Vol 41, N0 2, 1999.
10. Satu Parjane, Experience creativtying the organization: for individual creativity to
collective creativity, interdisciplinary formation, knowledge and management, vol 7,
2012.
11. Tampoe Exploting, The Core Competencies of your Organization, long Rang planning
Journal, University of St. Gallen, Switzerland, Vol 4, N0 27, 1994.

‫ الملتقيات والمؤتمرات‬-III

1. Dubois Nancy, wilkerson Tricia, knowledge management Backgrownd paper for the
devlopment of a knowhedg a management strategy for public health in canada, national
collboralingcenre for methods and tools, School of Nursing McMaster University, Canada,
October 2008.
2. Selma Katlane Ben Mlouka, Processus de compétitivité) Facteurs et évaluation
Application aux entreprises tunisiennes), 5eme congrés International de l ‘academie de
l’entrepreunariat sherbrooke, canada, les 4 et 5 octobre 2007.
033
 ‫قائمة المراجـــــــع‬

‫ المواقع االلكترونية‬:‫ثالثا‬

1. Karl-Erik Sveiby, Wat is Knowledge Management?, Avaibale on Intrnet

http://www.sveiby.com/articles/Knowledge Management.html,
2. Mas Bambang Baroto, Muhammed Madi bin Abdullah, Hooi Lai Wan, Hybrid Strategy: A
new Strategy for Competitive Advantage, International Journal of business and Management,
Vol 7, N0 20, 2012,
http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ijbm/article/viewFile/15016/13816, date:16/05/2018.
3. www.bank-of-algeria.dz
4. www.bank-of-algeria.dz, consulté 08/ 05/2020.
5. www.bank-of-algeria.dz, consulté 08/ 05/2020.
6. www.economicat.com
‫ مقال على موقع مقاالتي‬،‫ مقياس ليكرت الخماسي والتحليل الوصفي لالستجابات‬،‫ اسماعيل الصمادي‬.2
www.maqalaty. com :2323/33/33 ‫ اطلع عليه يوم‬،‫للكتابة والنشر‬
http://www.adi.pt/docs/innoregio_creativity-en.pdf 2019 /10/29 :‫ تاريخ الزيارة‬.1
،‫ المنافسة بين البنوك الخاصة والعمومية في ترقية النشاط البنكي الجزائري‬،‫ بوخاللة سهام‬،‫ محسن زبيدة‬.9
http://www.neevia.com 2333/33/03 ‫تاريخ اإلطالع‬
،‫ المنافسة بين البنوك الخاصة والعمومية في ترقية النشاط البنكي الجزائري‬،‫ بوخاللة سهام‬،‫ محسن زيدة‬.10
www.neevia.com :2333/33/03 ‫تاريخ االطالع‬
www.badr-bank.dz :2333/33/33 ‫ تاريخ االطالع‬،‫ المرقع الرسمي لبنك الفالحة والتنمية الريفية‬.11
،‫ تكنولوجيا المعلومات المفهوم واألدوات‬،)‫ المعهد التخصصي للدراسات (مركز الدراسات االستراتيجية‬.12
WWW.PDFFACTORY.COM :33/33/2333‫تاريخ االطالع على موقع‬

033
‫المـــــــــــالحـق‬
 ‫المالحـــــق‬

‫الملحق رقم ‪ :01‬جداول معامل الثبات ألفا كرونباخ‬

‫‪ -1‬جدول معامل الثبات الكلي ألفا كرونباخ‪:‬‬

‫‪Statistiques de fiabilité‬‬

‫‪Alpha de Cronbach‬‬ ‫‪Nombre d'éléments‬‬

‫‪.953‬‬ ‫‪74‬‬

‫‪ -2‬جدول معامل الثبات ألفا كرونباخ للمحاور واألبعاد‪:‬‬

‫‪Statistiques de total des éléments‬‬

‫‪Alpha de‬‬
‫‪Moyenne de‬‬ ‫‪Variance de‬‬ ‫‪Corrélation‬‬
‫‪Cronbach en‬‬
‫‪l'échelle en cas‬‬ ‫‪l'échelle en cas‬‬ ‫‪complète des‬‬
‫‪cas de‬‬
‫‪de suppression‬‬ ‫‪de suppression‬‬ ‫‪éléments‬‬
‫‪suppression de‬‬
‫‪d'un élément‬‬ ‫‪d'un élément‬‬ ‫‪corrigés‬‬
‫‪l'élément‬‬

‫المحور األول‪ :‬إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬ ‫‪270.74‬‬ ‫‪894.834‬‬ ‫‪.930‬‬ ‫‪.951‬‬
‫البعد األول‪ :‬تشخيص المعرفة‬ ‫‪270.52‬‬ ‫‪902.652‬‬ ‫‪.499‬‬ ‫‪.952‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬اكتساب المعرفة‬ ‫‪271.07‬‬ ‫‪886.797‬‬ ‫‪.719‬‬ ‫‪.951‬‬
‫البعد الثالث‪ :‬توليد المعرفة‬ ‫‪270.43‬‬ ‫‪903.041‬‬ ‫‪.555‬‬ ‫‪.952‬‬
‫البعد الرابع‪ :‬التخزين‬ ‫‪270.46‬‬ ‫‪896.773‬‬ ‫‪.728‬‬ ‫‪.951‬‬
‫البعد الخامس‪ :‬التوزيع أو المشاركة‬ ‫‪271.12‬‬ ‫‪887.125‬‬ ‫‪.771‬‬ ‫‪.951‬‬
‫البعد السادس‪ :‬تطبيق المعرفة‬ ‫‪270.85‬‬ ‫‪893.772‬‬ ‫‪.650‬‬ ‫‪.951‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬الميزة التنافسية وسبل دعمها‬ ‫‪271.10‬‬ ‫‪895.779‬‬ ‫‪.952‬‬ ‫‪.951‬‬
‫البعد األول‪ :‬عناصر الميزة التنافسية‬ ‫‪270.96‬‬ ‫‪886.969‬‬ ‫‪.908‬‬ ‫‪.951‬‬
‫الجودة ‪1-‬‬ ‫‪271.06‬‬ ‫‪886.381‬‬ ‫‪.814‬‬ ‫‪.951‬‬
‫الكفاءة ‪2-‬‬ ‫‪270.87‬‬ ‫‪889.945‬‬ ‫‪.783‬‬ ‫‪.951‬‬
‫االستجابة ‪3-‬‬ ‫‪270.95‬‬ ‫‪884.886‬‬ ‫‪.796‬‬ ‫‪.951‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬ ‫‪271.23‬‬ ‫‪904.693‬‬ ‫‪.819‬‬ ‫‪.952‬‬
‫الرأس المال الفكري ‪1-‬‬ ‫‪271.06‬‬ ‫‪891.724‬‬ ‫‪.774‬‬ ‫‪.951‬‬
‫اإلبداع المنظمي ‪2-‬‬ ‫‪272.23‬‬ ‫‪919.510‬‬ ‫‪.012‬‬ ‫‪.953‬‬
‫إدارة معرفة الزبون ‪3-‬‬ ‫‪270.41‬‬ ‫‪903.227‬‬ ‫‪.690‬‬ ‫‪.952‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج ‪IBM*Spss*Statistics V23‬‬

‫‪343‬‬
 ‫المالحـــــق‬

‫الملحق رقم ‪ :02‬جدول لجنة تحكيم االستبانة‬

‫هيئة اإلرتباط‬ ‫الصفة‬ ‫االسم واللقب‬ ‫الرقم‬

‫أستاذة بكلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫جامعة الجزائر‪3‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬فاطمة الزهراء سكر‬ ‫‪10‬‬
‫وعلوم التسيير‬
‫أستاذ بكلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫جامعة الوادي‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬هشام لبزة‬ ‫‪10‬‬
‫وعلوم التسيير‬
‫أستاذ بكلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫جامعة الوادي‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬أحمد نصير‬ ‫‪13‬‬
‫وعلوم التسيير‬
‫أستاذة بكلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫جامعة برج بوعريريج‬ ‫د‪ .‬جيجيق زكية‬ ‫‪10‬‬
‫وعلوم التسيير‬
‫أستاذة بكلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫جامعة الجزائر‪3‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬كسرى مسعود‬ ‫‪15‬‬
‫وعلوم التسيير‬
‫أستاذة بكلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫جامعة الجزائر‪3‬‬ ‫د‪ .‬قديد فوزية‬ ‫‪16‬‬
‫وعلوم التسيير‬
‫أستاذة بكلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية‬
‫جامعة األغواط‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬شتاتحة عائشة‬ ‫‪10‬‬
‫وعلوم التسيير‬

‫‪344‬‬
 ‫المالحـــــق‬

‫ملحق رقم ‪ :03‬إستمارة اإلستبانة‬

‫جامعة الجزائر‪3‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والعلم التجارية وعلم التسيير‬

‫تخصص تسويق عمليات مالية ومصرفية‬ ‫أطروحة دكتوراه علوم في العلوم التجارية‬
‫استمارة االستبيان‬
‫تحية طيبة وبعد‪:‬‬

‫في إطار التحضير ألطروحة الدكتوراه تم تصميم هذه اإلستبانة كأداة للبحث العلمي المعنون بـ‪ :‬مساهمة تطبيقات‬
‫إدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية للبنوك الجزائرية‪ ،‬والتي نسعى من خاللها إلى التعرف على رأيكم ومقترحاتكم القيمة‬
‫والمفيدة حول الفقرات التي تتضمنها اإلستبانة‪ ،‬لذا يرجى من سيادتكم التكرم والتفضل علينا باإلجابة عن األسئلة الواردة في‬
‫هذه اإلستبانة لنتمكن من إجراء التحليل العلمي المطلوب‪ ،‬مع العلم بأنه سيتم التعامل مع اإلجابات بالسرية التامة‪ ،‬ولكم منا‬
‫جزيل الشكر والتقدير‪.‬‬

‫الطالبة‪ :‬بن عمر‪ .‬آ‬ ‫المشرفة‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬سكر فاطمة الزهراء‬

‫أوال‪ :‬البيانات األولية‪ :‬يرجى وضع عالمة (‪ )x‬في الخانة المناسبة‬

‫أنثى‬ ‫‪،‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬

‫‪ 00 ،‬سنة فأكثر‬ ‫من ‪ 01 – 31‬سنة‬ ‫العمر‪ :‬أقل من ‪ 31‬سنة‬
‫دراسات عليا‬ ‫‪،‬‬ ‫ماستر‬ ‫‪،‬‬ ‫ليسانس‬ ‫‪،‬‬ ‫المؤهل العلمي‪ :‬ثانوي‬
‫‪ ،‬موظف‬ ‫رئيس مصلحة‬ ‫‪،‬‬ ‫مدير‬ ‫الوظيفة التي تشغلها‪:‬‬
‫‪ 05 ،‬فأكثر‬ ‫من ‪05 – 00‬‬ ‫‪،‬‬ ‫من ‪01 - 5‬‬ ‫‪،‬‬ ‫سنوات الخبرة‪ :‬أقل من‪ 5‬سنوات‬
‫‪)CNEP( ،‬‬ ‫‪)BDL( ،‬‬ ‫‪)BADR( ،‬‬ ‫‪)CPA( ،‬‬ ‫‪)BNA( ،‬‬ ‫البنك‪)BEA( :‬‬

‫‪343‬‬
 ‫المالحـــــق‬

‫ثانيا‪ :‬فقرات االستبيان‪ :‬يرجى وضع عالمة (‪ )x‬في الخانة المناسبة التي تعتقد أنها تمثل الواقع الفعلي للبنك‬

‫المحور األول‪ :‬إدارة المعرفة (عمليات إدارة المعرفة)‬

‫ال أوافق على‬

‫أوافق لحد ما‬

‫أوافق تماما‬
‫العبـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬
‫ال أوافق‬
‫اإلطالق‬

‫محايد‬

‫تشخيص المعرفة‬
‫‪ 10‬يعمل البنك على تشخيص وتحديد المعرفة التي تعطي قيمة مضافة لخدماته‪.‬‬
‫‪ 10‬يقوم البنك بتحديد المعرفة المتوافرة والمعرفة المطلوبة للتحديد النقص واالحتياجات‪.‬‬
‫‪ 10‬يحدد البنك األشخاص الحاملين للمعرفة وأماكن تواجدها في قواعد ومستودعات المعرفة‪.‬‬
‫‪ 10‬يتم تشخيص وايجاد المعرفة من خالل‪ :‬اإلنترنيت‪ ،‬الخبرات‪ ،‬مختلف المصادر الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫اكتساب المعرفة‬
‫‪ 10‬يكتسب البنك المعرفة من خالل مشاركته في التظاهرات العلمية‪ ،‬وعالقته التبادلية مع مصادر المعرفة‪.‬‬
‫‪ 10‬لدى البنك ثقافة تدعم وتشجع على اكتساب المعرفة‪.‬‬
‫‪ 10‬يعتمد البنك طرق ووسائل الكتساب المعارف المتعلقة باألطراف الخارجية (منافسون‪ ،‬موردون‪ ،‬الزبائن)‪.‬‬
‫‪ 10‬يستخدم البنك برامج التكوين والتدريب في اكتساب المعرفة‪.‬‬
‫‪ 10‬يشجع البنك على العمل التشاركي (فرق عمل) للعاملين الكتساب المعرفة‪.‬‬
‫توليد المعرفة‬
‫‪ 01‬يشجع البنك العاملين على التعلم الذاتي المستمر‪.‬‬
‫‪ 00‬يستخدم البنك أسلوب البحث العلمي لتوليد المعرفة المرتبطة بأهدافه‪.‬‬
‫‪ 00‬يقوم البنك باستغالل واستخدام المعرفة المتوفرة في بناء وتوليد المعرفة الجديدة‪.‬‬
‫‪ 00‬يمتلك البنك ذاكرة تنظيمية (بنك معلومات‪ ،‬أرشيف ورقي والكتروني‪...،‬الخ) تعزز من توليد المعرفة‪.‬‬
‫التخزين المعرفة‬
‫يستخدم البنك وسائل تخزين متعددة لحفظ المعرفة منها (المستندات الورقية‪ ،‬الحاسبات وأنظمة المعلومات‬
‫‪00‬‬
‫الخبيرة‪ ،‬األرشيف اإللكتروني)‪.‬‬
‫‪ 00‬يسعى البنك باالحتفاظ باإلطارات ذوي المعرفة العالية‪.‬‬
‫‪ 00‬يقوم البنك بتوثيق المعارف الجديدة والمكتسبة ألي مشروع تقوم به‪.‬‬
‫‪ 00‬يجري البنك التحديث المستمر على المعارف المخزنة وفقا للتطورات الحاصلة في هذا المجال‪.‬‬
‫التوزيع أو المشاركة‬
‫‪ 00‬يحرص البنك على استخدام وتعزيز أساليب التدريب والحوار لتشجيع العاملين على تشارك وتقاسم المعرفة‪.‬‬
‫لدى عاملي البنك استعداد ورغبة لتقاسم المعرفة ومشاركة ما لديهم من معارف وخبرات مع اآلخرين‬
‫‪ 00‬دون خوف من فقدان مركزهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ 01‬يتم التبادل المهام بين العاملين من أجل تبادل الخبرات والمعرفة‪.‬‬
‫‪ 00‬يمتلك البنك وسائل وتقنيات حديثة تسهل وتتيح التشارك المعرفة بين العاملين‪.‬‬
‫تطبيق المعرفة‬
‫‪ 00‬يعتبر البنك تطبيق وتوظيف المعرفة كأحد األولويات لتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪ 00‬يعمل البنك على استخدام المعرفة المتاحة بصورة يحسن بها جودة خدماته‪.‬‬
‫‪ 00‬يعمل البنك على ترجمة المعرفة المتاحة يسهل للعاملين تطبيقها‪.‬‬
‫‪ 00‬يعقد البنك دورات لتلقين العاملين الطرق الصحيحة لتطبيق واستخدام المعرفة‪.‬‬

‫‪343‬‬
 ‫المالحـــــق‬

‫المحور الثاني‪ :‬الميزة التنافسية وسبل دعمها‬

‫أوافق لحد ما‬

‫ال أوافق على‬

‫أوافق تماما‬
‫ال أوافق‬
‫اإلطالق‬

‫العبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارات‬
‫محايد‬

‫البعد األول‪ :‬عناصر الميزة التنافسية‬

‫الجودة‬
‫يقدم البنك خدمات مطابقة لما هو المطلوب‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يهتم البنك بتصميم برامجه التدريبية لتحقيق أفضل مستوى جودة ممكنة لمنتجاته‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يهتم البنك بأفكار العاملين في تحسين جودة الخدمات‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يراعي البنك مطابقة المواصفات ومعايير الجودة العالمية في خدماته‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يستخدم البنك أحدث الوسائل والتقنيات لالرتقاء بجودة الخدمات‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫الكفاءة‬
‫يملك البنك نظام رقابة داخلية لفحص وتقييم كفاءة األنشطة والعمليات والغاء األنشطة والعمليات‬
‫‪00‬‬
‫غير الضرورية‪.‬‬
‫يمتلك البنك مهارة في استغالل وتنسيق موارده المتاحة ووضعها قيد االستخدام لتقليل مدخالته‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يوضح البنك األهداف واألنشطة المطلوبة من الموظفين لتنفيذها دون أخطاء‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يساهم البنك في زيادة التنسيق والتكامل بين الوحدات اإلدارية في تنفيذ العمليات‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يطبق البنك بشكل دائم األساليب والتقنيات الحديثة الكفيلة بانجاز العمليات بكفاءة وتطويرها‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫االستجابة‬
‫‪ 00‬يقدم البنك تشكيلة واسعة من الخدمات لمقابلة احتياجات الزبائن‪.‬‬
‫‪ 00‬يحرص البنك على تقديم الخدمات للزبائن في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ 00‬يولي البنك اهتماما كبي ار ببحوث التسويق للتعرف على سلوك الزبائن ورغباتهم‪.‬‬
‫‪ 00‬يتميز البنك بقدرة على االستجابة لحاجات وتطلعات الزبائن‪.‬‬
‫‪ 01‬لدى البنك القدرة على االستجابة لتغير أذواق الزبائن بشكل مستمر‪.‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬سبل دعم وتعزيز الميزة التنافسية‬
‫الرأس المال الفكري‬
‫‪ 00‬يعتبر البنك عامليه بمثابة مورد ثمين واستراتيجي له دور مهم في نجاحه وبقائه في السوق‪.‬‬
‫‪ 00‬يعمل البنك على استثمار وتطوير الكفاءات القيمة من رأس المال البشري (العاملين)‪.‬‬
‫يحرص البنك على اطالع العاملين على كل ما يساهم في تنمية معارفهم ومهاراتهم‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يمتلك البنك هيكل تنظيمي يسهل التواصل بين العاملين والزبائن‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يملك البنك هيكل تنظيمي يساعد على توزيع المعرفة بين المستويات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يعتبر البنك الزبائن رأس مال حقيقي يجب تنميته والمحافظة عليه‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫ينفذ البنك سياسة واضحة تجاه المحافظة على عالقته مع المتعاملين لبناء جسور الثقة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫اإلبداع المنظمي‬
‫يتمتع البنك بثقافة تنظيمية تساعد على خلق فرص اإلبداع ودعمه من خالل التخطيط المسبق‬
‫‪ 00‬وتوفير المعلومات وتسهيل االتصال ‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ 00‬يهتم البنك بالمبادرات الجديدة واألفكار المبدعة والمبتكرة لتحقيق التميز‪.‬‬
‫‪ 01‬يتبع البنك سياسة التجديد واإلبداع في خدماته وأساليب العمل بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ 00‬يحرص البنك على تنمية القدرات اإلبداعية للعاملين لديه من خالل برامج تدريبية متنوعة‪.‬‬

‫‪343‬‬
 ‫المالحـــــق‬

‫يوفر البنك هيئة متخصصة ترعى العمل اإلبداعي والمبدعين بشكل مستمر‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫معرفة الزبون‬ ‫إدارة‬
‫يمتلك البنك رؤية شاملة عن زبائنه بدءا من البيانات الشخصية وصوال إلى معرفة تفيضالتهم‬
‫‪00‬‬
‫وتوجهاتهم‪.‬‬
‫يكلف البنك العاملين باالستماع الجيد للزبائن وأخذ تعليقاتهم بجدية وبشكل مباشر‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يقوم البنك بدراسات استقصائية حول رضا ووالء زبائنه على الخدمات المقدمة‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يمتلك البنك موقع إلكتروني يسهل للزبائن التعرف على عروضه المقدمة والتواصل معه‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يعمل البنك على تنظيم لقاءات دورية مع زبائنه أين يتم تبادل األفكار فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪00‬‬
‫يساعد زبائن البنك في كسب زبائن جدد من خالل العالقات التي تربطهم ببعض‪.‬‬ ‫‪00‬‬

‫شك ار على تعاونكم‬

‫‪343‬‬
 ‫المالحـــــق‬

‫الملحق رقم(‪ :)50‬جدول مصفوفة ارتباط متغيرات الدراسة‬

‫البعد‪:4‬‬ ‫البعد‪:5‬‬ ‫الرأس‬ ‫إدارة‬
‫الدرجة‬ ‫المحور‪I‬‬ ‫البعد‪:1‬‬ ‫البعد‪:2‬‬ ‫البعد‪:3‬‬ ‫البعد ‪:6‬‬ ‫اإلبداع‬
‫التخزين‬ ‫المشاركة‬ ‫المحور‪II‬‬ ‫البعد ‪1‬‬ ‫الجودة‬ ‫الكفاءة‬ ‫االستجابة‬ ‫البعد ‪2‬‬ ‫المال‬ ‫معرفة‬
‫الكلية‬ ‫‪ :‬إدارة م‬ ‫تشخيص م‬ ‫اكتساب م‬ ‫توليد م‬ ‫م‬ ‫تطبيق م‬ ‫الفكري‬ ‫المنظمي‬
‫م‬ ‫الزبون‬
‫‪Corrélation de‬‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬ ‫**‬
‫‪1‬‬ ‫‪.947‬‬ ‫‪.534‬‬ ‫‪.727‬‬ ‫‪.586‬‬ ‫‪.749‬‬ ‫**‪.788‬‬ ‫**‪.677‬‬ ‫**‪.940‬‬ ‫**‪.903‬‬ ‫**‪.815‬‬ ‫**‪.784‬‬ ‫**‪.798‬‬ ‫**‪.802‬‬ ‫**‪.760‬‬ ‫**‪.613‬‬ ‫**‪.691‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫الدرجة الكلية‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.797‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬
‫‪Corrélation de‬‬
‫المحور األول‪:‬‬ ‫**‪.947‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.634‬‬ ‫**‪.734‬‬ ‫**‪.668‬‬ ‫**‪.757‬‬ ‫**‪.793‬‬ ‫**‪.723‬‬ ‫**‪.781‬‬ ‫**‪.748‬‬ ‫**‪.732‬‬ ‫**‪.621‬‬ ‫**‪.632‬‬ ‫**‪.670‬‬ ‫**‪.662‬‬ ‫**‪.489‬‬ ‫**‪.627‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫إدارة المعرفة‬
‫(عمليات إدارة‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫المعرفة)‬ ‫‪N‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬
‫‪Corrélation de‬‬
‫**‪.534‬‬ ‫**‪.634‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.281‬‬ ‫**‪.395‬‬ ‫**‪.459‬‬ ‫**‪.317‬‬ ‫**‪.394‬‬ ‫**‪.366‬‬ ‫**‪.360‬‬ ‫**‪.330‬‬ ‫**‪.321‬‬ ‫**‪.306‬‬ ‫**‪.297‬‬ ‫**‪.356‬‬ ‫**‪.245‬‬ ‫**‪.279‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫البعد األول‪:‬‬
‫تشخيص المعرفة‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬
‫‪Corrélation de‬‬
‫**‪.727‬‬ ‫**‪.734‬‬ ‫**‪.281‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.338‬‬ ‫**‪.466‬‬ ‫**‪.544‬‬ ‫**‪.388‬‬ ‫**‪.634‬‬ ‫**‪.584‬‬ ‫**‪.600‬‬ ‫**‪.464‬‬ ‫**‪.486‬‬ ‫**‪.589‬‬ ‫**‪.545‬‬ ‫**‪.302‬‬ ‫**‪.461‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫البعد الثاني‪:‬‬
‫اكتساب المعرفة‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬
‫‪Corrélation de‬‬
‫**‪.586‬‬ ‫**‪.668‬‬ ‫**‪.395‬‬ ‫**‪.338‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.586‬‬ ‫**‪.441‬‬ ‫**‪.297‬‬ ‫**‪.430‬‬ ‫**‪.422‬‬ ‫**‪.324‬‬ ‫**‪.394‬‬ ‫**‪.402‬‬ ‫**‪.379‬‬ ‫**‪.435‬‬ ‫**‪.441‬‬ ‫**‪.468‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫البعد الثالث‪ :‬توليد‬
‫المعرفة‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬
‫‪Corrélation de‬‬
‫**‪.749‬‬ ‫**‪.757‬‬ ‫**‪.459‬‬ ‫**‪.466‬‬ ‫**‪.586‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.462‬‬ ‫**‪.418‬‬ ‫**‪.652‬‬ ‫**‪.637‬‬ ‫**‪.589‬‬ ‫**‪.552‬‬ ‫**‪.551‬‬ ‫**‪.536‬‬ ‫**‪.431‬‬ ‫**‪.305‬‬ ‫**‪.609‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫البعد الرابع‪:‬‬
‫التخزين‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬
‫‪Corrélation de‬‬
‫**‪.788‬‬ ‫**‪.793‬‬ ‫**‪.317‬‬ ‫**‪.544‬‬ ‫**‪.441‬‬ ‫**‪.462‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.560‬‬ ‫**‪.700‬‬ ‫**‪.652‬‬ ‫**‪.713‬‬ ‫**‪.499‬‬ ‫**‪.518‬‬ ‫**‪.612‬‬ ‫**‪.598‬‬ ‫**‪.410‬‬ ‫**‪.568‬‬
‫البعد الخامس‪:‬‬ ‫‪Pearson‬‬
‫التوزيع أو‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫المشاركة‬
‫‪N‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬
‫‪Corrélation de‬‬
‫**‪.677‬‬ ‫**‪.723‬‬ ‫**‪.394‬‬ ‫**‪.388‬‬ ‫**‪.297‬‬ ‫**‪.418‬‬ ‫**‪.560‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪.549‬‬ ‫**‪.538‬‬ ‫**‪.527‬‬ ‫**‪.447‬‬ ‫**‪.455‬‬ ‫**‪.447‬‬ ‫**‪.525‬‬ ‫**‪.298‬‬ ‫**‪.334‬‬
‫‪Pearson‬‬
‫البعد السادس‪:‬‬
‫تطبيق المعرفة‬ ‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬ ‫‪370‬‬

‫‪942‬‬
 ‫المالحـــــق‬

Corrélation de
.940** .781** .366** .634** .430** .652** .700** .549** 1 .963** .809** .867** .880** .848** .776** .330** .680**
:‫المحور الثاني‬ Pearson
‫الميزة التنافسية‬ Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
‫وسبل دعمها‬
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370
Corrélation de
.903** .748** .360** .584** .422** .637** .652** .538** .963** 1 .769** .940** .947** .674** .655** .260** .593**
:‫البعد األول‬ Pearson
‫عناصر الميزة‬ Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
‫التنافسية‬
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370
Corrélation de ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
.815 .732 .330 .600 .324 .589 .713 .527 .809 .769 1 .512 .527 .706 .729 .230 .456**
Pearson
1- ‫الجودة‬ Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370
Corrélation de ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
.784 .621 .321 .464 .394 .552 .499 .447 .867 .940 .512 1 .986 .529 .493 .284 .557**
Pearson
2- ‫الكفاءة‬ Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370
Corrélation de ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
.798 .632 .306 .486 .402 .551 .518 .455 .880 .947 .527 .986 1 .553 .516 .206 .561**
Pearson
3- ‫االستجابة‬ Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .008 .000
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370
Corrélation de
.802** .670** .297** .589** .479** .536** .612** .447** .848** .674** .706** .529** .553** 1 .839** .364** .698**
‫ سبل‬:‫البعد الثاني‬ Pearson
‫دعم وتعزيز‬ Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
‫الميزة التنافسية‬
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370
Corrélation de
.760** .662** .356** .545** .435** .431** .598** .525** .776** .655** .729** .493** .516** .839** 1 .364** .451**
Pearson
1- ‫الرأس المال‬
Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
‫الفكري‬
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370
Corrélation de ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
.613 .489 .245 .302 .441 .305 .410 .298 .330 260 .230 .284 .206 .364 .364 1 .271**
Pearson
2- ‫اإلبداع‬
Sig. (bilatérale) .797**
‫المنظمي‬ .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .008 .000 .000 .000
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370
Corrélation de ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** **
.691 .627 .279 .461 .468 .609 .568 .334 .680 .593 .456 .557 .561 .698 .451 .271 1
3- ‫إدارة معرفة‬ Pearson
‫الزبون‬ Sig. (bilatérale) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370 370

IBM*Spss*Statistics V23 ‫ من إعداد الباحثة باالستناد على مخرجات برنامج‬:‫المصدر‬

952