‫كلية ‪......................................................

‬‬
‫السنة ‪..................................‬‬
‫التخصص ‪............................. :‬‬
‫المقياس ‪................................. :‬‬
‫الفوج ‪............. :‬‬
‫عنوان البحث‬

‫تنفيذ اإلستراتيجية‬
‫تحت إشراف األستاذ(ة) ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬

‫‪ -‬د – ‪..................................‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪..................................‬‬ ‫‪-‬‬

‫الموسم الجامعي ‪2023/2024‬‬

‫‪1‬‬
 ‫خـــــطــــــة الــــــبــحـــث‬

‫المقدمة‬
‫المبحث األول ‪ :‬أساسيات في تنفيذ اإلستراتيجية‬
‫* المطلب األول ‪ :‬مفهوم تنفيذ اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫* المطلب الثاني‪ :‬مراحل االستراتيجية‬
‫* المطلب الثالث ‪ :‬أهمية اإلستراتيجية‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬متطلبات تنفيذ اإلستراتيجية‬

‫* المطلب األول ‪ :‬اإلعتبارات الالزمة لتنفيذ اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫* المطلب الثاني ‪ :‬تهيئة القضايا اإلستراتيجية العامة ‪..‬‬
‫* المطلب الثالث‪ :‬تهيئة القضايا اإلستراتيجية الخاصة ‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬تحديد األهداف ‪،‬و رسم البيانات ‪ ،‬و تخصيص الموارد‪.‬‬
‫* المطلب األول ‪ :‬تحديد األهداف ‪.‬‬
‫* المطلب الثاني ‪ :‬رسم البيانات‪.‬‬
‫* المطلب الثالث ‪ :‬تخصيص الموارد‬

‫الخاتمة‬
‫قائمة المراجع‬

‫‪2‬‬
 ‫المقدمة‬

‫كنا تطرقنا فيما مضى إلى اإلستراتيجية و عرفنا بأنها فن بناء مزايا تنافسية و إدارة و تسيير المؤسسة‬
‫وفق رؤية بعيدة المدى لتحقيق أهداف ‪ ،‬و عرفنا كذلك أن لها عدة مستويات منها اإلستراتيجية العامة‬
‫التي تمثل إتجاه المؤسسة العام ‪ ،‬يتم صياغتها على مستوى اإلدارة العامة ‪ ،‬و كذا إستراتيجية وحدات‬
‫األعمال و ذلك في حالة ما إن كان للمؤسسة عدة منتجات أو عدة أسواق ‪ ،‬باإلضافة إلى اإلستراتيجية‬
‫الوظيفية ‪ ،‬و كذا التشغيلية ‪.‬‬

‫لكن أهم مرحلة يتم من خاللها ترجمة هذه اإلستراتيجيات إلى أرض الواقع هي مرحلة التنفيذ التي‬
‫ستعمل على دراستها من خالل إيجاد إجابات ومحاسن وذلك لما تطرقنا له خالل دراستنا هاته والتي‬
‫تشمل مفهوم تنفيذ اإلستراتيجية و ما هي اإلعتبارات الالزمة لتنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬أساسيات في تنفيذ اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫سنحاول من خالل هذا المبحث تقديم بعض المفاهيم األساسية في تنفيذ اإلستراتيجية التي البد من‬
‫إدراكها‬

‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم تنفيذ اإلستراتيجية‬

‫عرف تنفيذ اإلستراتيجية من قبل عدة باحثين قال "‪ " DAVID‬أنه عملية تؤثر في جميع أفراد المنظمة ‪،‬‬
‫إبتداءا من أعلى مستوياتها إلى أدناها ‪ ،‬فهو يشير إلى أن عملية تنفيذ اإلستراتيجية عملية بالغة التعقيد ‪،‬‬
‫الب‪KK‬د من ت‪KK‬وفر له‪KK‬ا المنظم‪KK‬ة ط‪KK‬اقم إداري يفهم اإلس‪KK‬تراتيجية و يتم‪KK‬يز ب‪KK‬والء للمنظم‪KK‬ة بش‪KK‬كل يض‪KK‬من رب‪KK‬ط‬
‫أهدافهم كطاقم إداري و أهداف المنظمة و جاء جونسون و جوش ‪ Johnson et Jauche‬ليقدم تعريفا‬
‫لعملية تنفيذ اإلستراتيجية ‪ ،‬أنها العملية ال‪KK‬تي ين‪KK‬وط به‪KK‬ا تحوي‪KK‬ل اإلس‪KK‬تراتيجية من موض‪KK‬وعها النظ‪KK‬ري إلى‬
‫واقعها العملي و ذلك بتحويله‪K‬ا إلى إج‪K‬راءات عم‪K‬ل في إيط‪K‬ار بن‪K‬اء نظم التخطي‪K‬ط ‪ ،‬و تخص‪KK‬يص الم‪K‬وارد‬
‫‪1‬‬
‫البشرية و المادية ‪ ،‬و نظم لألفراد و الحوافز ‪ ،‬و نظم المعلومات اإلدارية و القيادة ‪.‬‬

‫و من خالل التع‪KK‬ريفين الس‪KK‬ابقين يمكنن‪KK‬ا أن نق‪KK‬دم مفهوم‪KK‬ا لعملي‪KK‬ة تنفي‪KK‬ذ اإلس‪KK‬تراتيجية بأن‪KK‬ه تهيئ‪KK‬ة المنش‪KK‬أة من‬
‫كافة الجوانب اإلدارية و الوظيفية ‪ ،‬بشكل يضمن وضع الخطة موضع التنفيذ من خالل خلق التنسيق و‬
‫التكامل بين الوظائف و مختلف الوحدات التنظيمية ‪ ،‬و رسم اإليطار العام لتنفيذ اإلستراتيجية ‪ ،‬و كذا‬
‫توفير هيكل إلتزام مالئم ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل االستراتيجية‬

‫تمر عملية وضع اإلدارة اإلستراتيجية بخمس مراحل كل مرحلة تعكس جانبا معينا من اإلستراتيجية ‪،‬‬
‫وهي‬
‫‪2‬‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬المرحلة األولى‪ :‬جمع وتحليل معلومات بيئة المنظمة‬

‫يق‪KK‬وم الم‪KK‬ديرون التنفي‪KK‬ذيون في المؤسس‪KK‬ة بجم‪KK‬ع ك‪KK‬ل المعلوم‪KK‬ات المتعلق‪KK‬ة بالوض‪KK‬عية الحالي‪KK‬ة والمحتمل‪KK‬ة عن‬

‫د‪.‬فالح حسن الحسيني ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ 2000 ،‬ص‪,198 197‬‬ ‫‪1‬‬

‫مايك فريدمان‪ ،‬فن ومنهج القيادة االستراتيجية‪ ،‬ترجمة عبد الرحمان بن احمد هيجان دار المنظمة العربية للتنمية االدارية‪ ،‬القاهرة‪،2006 ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص ‪.35،34‬‬
‫‪2‬‬
 ‫بيئ ‪KK K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K‬ة‬
‫األس‪KK‬واق والمنافس‪KK‬ة واألنظم‪KK‬ة التقني‪KK‬ة واالتجاه‪KK‬ات االقتص‪KK‬ادية‪ ،‬إض‪KK‬افة إلى ذل‪KK‬ك ف‪KK‬إنهم يتفحص‪KK‬ون مختل‪KK‬ف‬
‫المتغ ‪KK‬يرات الداخلي ‪KK‬ة ؛ كقيم ‪KK‬ة المش ‪KK‬روع‪ ،‬نت ‪KK‬ائج المنتوج ‪KK‬ات األس ‪KK‬واق‪ ،...‬باالعتم ‪KK‬اد على بعض األس ‪KK‬اليب‬
‫ن ‪KK K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K‬ذكر‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ -1-1‬اليقظة االستراتيجية‬

‫هي سيرورة ديناميكية تحدد الفجوات تسمح بجمع معطيات ناتجة عن مختلف الموارد التي تستطيع‬
‫المنظمة امتالكها كمرجع اولي لالستراتيجية‪.‬‬

‫تسمح اليقظة اإلستراتيجية بمعرفة ما يجري في البيئة من متغيرات آنية من أجل متابعة التقنيات‬
‫المتوصل‬
‫إليها واإلهتمام بالمستجدات والتجديد المستمر للوسائل والطاقات‪ ،‬وذلك بهدف إقتناص الفرص وتجنب‬
‫التهديدات وتحديد مركز تنافسي مميز‪ ،‬كما تسمح بتحقيق وفورات مالية؛ ألن المعلومات التي تم جمعها‬
‫قادرة على التحسين من الخصائص التقنية للمنتج وكذا من جودته‪ ،‬وتخفيض تكاليف اإلنتاج كونها توفر‬
‫‪1‬‬
‫المعلومات المالئمة مهما كانت رسمية وغير رسمية‪ ،‬تنافسية أو ال‪.‬‬

‫‪-1-2‬الذكاء االقتصادي‬
‫"هو مجموعة النشاطات المنسقة للبحث والمعالجة والتوزيع الستغالل المعلومات المفيدة من طرف األعوان‬
‫‪2‬‬
‫االقتصاديين"؛‬
‫وهو يمثل نظام إدارة المعرفة التي تنتج معلومات مفيدة التخاذ القرارات وتوقع األداء الناجح وخلق‬
‫قيمة لكل األجزاء المؤثرة؛‬

‫يستخدم الذكاء االقتصادي بهدف تطوير منتجات جديدة والكشف عن دخول منافسين جدد والتنبؤ‬
‫بالجديد‬
‫هذا ما يساعد على اإلختراع واإلبداع وفق المتطلبات الجديدة لضمان النجاح واإلستمرارية للمؤسسة‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Corine Cohen, Veille et Intelligence Stratégique, ed l'avoisier, France, 2004, p55.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪'François Jakoliak, L'intélligence Economique:La Comprendre l'inplanter l'utiliser, ED ORGANISATION,‬‬
‫‪PARIS, 2004, P82.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫‪1‬‬
‫وذلك بالتطوير التقني‪ ،‬والتجاري‪ ،‬والقانوني‪.‬‬

‫‪ -2‬المرحلة الثانية صياغة االستراتيجية‬

‫بناءا على نتائج المرحلة السابقة يبحث فريق اإلدارة العليا عن بدائل مستقبلية‪ ،‬ثم يختار مواصفات‬
‫الرؤية‬
‫اإلستراتيجية ويعدها؛ وتعتمد جودة صياغة اإلستراتيجية على قوة العملية التي يتخذ الفريق من خاللها‬
‫هذه‬
‫القرارات‪ ،‬وكذلك اإلمكانيات اإلستراتيجية ألعضاء الفريق‪.‬‬

‫وتتأثر عملية صياغة اإلستراتيجية بالبيئة الموارد والقيم ؛ كونها عملي‪K‬ة تنظيم األفك‪K‬ار لمواجه‪K‬ة الح‪K‬االت‬
‫‪2‬‬
‫المتاحة للمنظمة في البيئة باستخدام الكفاءة المتميزة لإلستفادة من الموارد المتاحة بها‪.‬‬

‫‪ -3‬المرحلة الثالثة‪ :‬التخطيط االستراتيجي للمشاريع الرئيسية‪.‬‬

‫بناءا على الرؤية اإلستراتيجية سوف يظهر عدد كبير من المشاريع والمهام التي يجب إنجازها لضمان‬
‫النجاح في تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬وذلك باستخدام الطرق المتقدمة في إدارة المشاريع‪ ،‬الذي يسمح لها‬
‫بوضع‬
‫خطة إستراتيجية تتناول كيفية تحديد تلك المشاريع وأولوياتها‪ ،‬وتسلسلها‪ ،‬ومواردها‪ ،‬وضبطها‪ ،‬وبالتالي‬
‫تحديد أمثلها‪.‬‬

‫‪ -4‬المرحلة الرابعة‪ :‬تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫إن وض‪KK‬ع خط‪KK‬ة جي‪KK‬دة يس‪KK‬هل عملي‪KK‬ة التنفي‪KK‬ذ‪ ،‬وال‪KK‬ذي يت‪KK‬أثر نجاحه‪KK‬ا بعناص‪KK‬ر عدي‪KK‬دة منه‪KK‬ا‪ :‬تنفي‪KK‬ذ المش‪KK‬روع‪،‬‬
‫اإلتصاالت المشاركة لدى الجميع ‪ ....‬وخالل ه‪K‬ذه المرحل‪K‬ة يتم مراجع‪K‬ة م‪K‬دى تق‪K‬دم ك‪K‬ل مش‪K‬روع بانتظ‪K‬ام‬
‫وتصحيحه وإ دخال تعديالت عليه‪.‬‬

‫‪ -5‬المرحلة الخامسة ‪ :‬ضبط ومراجعة وتحديث االستراتيجية‪.‬‬

‫لضمان استمرار كفاءة اإلستراتيجية ال بد من أن يتم ضبطها ومراقبتها بصفة منتظمة‪ ،‬كما تضم عملية‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain Jallett, Modèle L'intelligence, ed économica, PARIS, 2004, p4.‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬االدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.28‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪4‬‬
 ‫مراجعة المؤشرات الداخلية والخارجية التي تسمح باستمرار صحة الفرضيات األساسية التي تبنى‬
‫عليها‬
‫رؤية المؤسسة‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص هذه المراحل في الشكل الموالي‪:‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬أهمية اإلستراتيجية‬

‫تزايد اهتمام المنظمات باإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬مرده وجود عاملين أساسين‬
‫يتفاعالن‬
‫‪1‬‬
‫فيما بينهما‪ ،‬هما‪:‬‬

‫األول‪ :‬إن إيمان اإلدارة العليا باإلدارة اإلستراتيجية واعتمادها في إطار العمل اآلني والمستقبلي من‬
‫شأنه‬
‫تحقیق فوائد عديدة للمنظمة‪.‬‬

‫الثاني‪ :‬إن اعتماد اإلدارة اإلستراتيجية أصبح األن خيارا إستراتيجيا بالنسبة لإلدارة العليا في المنظمات‬
‫نظرا لما تواجهه من تحديات محلية دولية وإ قليمية‪ ،‬وبالتالي فإن التفكير بإدارة العمل وتحقيق أهداف‬
‫المنظمة باألساليب التقليدية لم يعد مجديا في يومنا هذا؛‬

‫مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعية االسكندرية ‪ 2001‬ص ‪.19‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬
‫تس‪KK K‬مح اإلدارة اإلس‪KK K‬تراتيجية للمنظم‪KK K‬ة بص‪KK K‬ياغة وتق‪KK K‬ييم أه‪KK K‬دافها وخططه‪KK K‬ا اإلس‪KK K‬تراتيجية بالش‪KK K‬كل ال‪KK K‬ذي‬
‫يس ‪KK K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K‬اعدها‬
‫على بل‪KK K‬وغ أه‪KK K‬دافها وتوض‪KK K‬يح رؤيته‪KK K‬ا المس‪KK K‬تقبلية واتخ‪KK K‬اذ الق‪KK K‬رارات المناس‪KK K‬بة في ض‪KK K‬وء م‪KK K‬ا ت‪KK K‬وفره من‬
‫معلوم ‪KK K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K‬ات‬
‫وبيانات وموارد مختلفة‪ ،‬كما تقوم بتوجيه متكامل لألنشطة اإلدارية التنفيذية التي تحقق النظرة الشمولية‬
‫للعم‪KK‬ل‪ ،‬بحيث أن العالق‪KK‬ة بين اإلنتاجي‪KK‬ة والعوائ‪KK‬د يتم توض‪KK‬يحها من خالل توجي‪KK‬ه األف‪KK‬راد داخ‪KK‬ل المنظم‪KK‬ة‬
‫نح ‪KK K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K‬و‬
‫اإلتج‪KK‬اه الص‪KK‬حيح للوص‪KK‬ول إلى النت‪KK‬ائج المرغوب‪KK‬ة‪ ،‬كم‪KK‬ا تس‪KK‬اهم في تحقي‪KK‬ق تكام‪KK‬ل األه‪KK‬داف ومن‪KK‬ع ظه‪KK‬ور‬
‫التع ‪KK‬ارض بين األه ‪KK‬داف العام ‪KK‬ة للمنظم ‪KK‬ة كك ‪KK‬ل‪ ،‬والس ‪KK‬عي إلى توف ‪KK‬ير ك ‪KK‬ل الطاق ‪KK‬ات نح ‪KK‬و انج ‪KK‬از األه ‪KK‬داف‬
‫‪1‬‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬متطلبات تنفيذ اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬اإلعتبارات الالزمة لتنفيذ اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫هناك عدة إعتبارات من الواجب إتخاذها في الحسبان قبل البدء في تنفيذ اإلستراتيجية و هي الزمن ‪،‬‬
‫اإلعالم و المعرفة بالخطة اإلستراتيجية ‪ ،‬حشد الجهود و تعبئة العاملين وضع مستويات األداء ‪،‬‬
‫سنتعرض لكل منها بنوع من التفصيل ‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬ال‪KK‬زمن ‪ :‬يمث‪KK‬ل عنص‪KK‬ر ال‪KK‬زمن س‪KK‬الحا إس‪KK‬تراتيجيا ‪ ،‬كم‪KK‬ا أن الش‪KK‬ركة ال‪KK‬تي تعتم‪KK‬د إس‪KK‬تراتيجيتها على‬
‫ال ‪KK‬زمن يمكن أن تحق ‪KK‬ق م ‪KK‬يزة تنافس ‪KK‬ية و ذل ‪KK‬ك إذا تمت المحافظ ‪KK‬ة على التمي ‪KK‬يز الزم ‪KK‬ني و ك ‪KK‬ذلك إذا ك ‪KK‬ان‬
‫المستهلك يعطي قيمة أكبر للوقت ‪.‬‬

‫فاإلستراتيجية المعتمدة على الزمن مكون هام و حرج للب‪KK‬دائل اإلس‪KK‬تراتيجية في ال‪KK‬وقت الحاض‪KK‬ر ‪ ،‬فض‪KK‬ال‬
‫عن ذلك فإن الميزة التنافسية المعتمدة على عنصر الزمن يمكن اإلحتفاظ به‪KK‬ا فق‪KK‬ط في حال‪KK‬ة م‪KK‬ا إذا ك‪KK‬انت‬
‫الش ‪KK‬ركة تش ‪KK‬جيع اإلبتك ‪KK‬ار ‪ ،‬الس ‪KK‬رعة في التص‪KKK‬رف و الس ‪KK‬رعة في اإلس ‪KK‬تجابة و ك ‪KK‬ل ذل ‪KK‬ك ب ‪KK‬التزامن م ‪KK‬ع‬
‫‪2‬‬
‫العنصر التكنولوجي الذي يسمح بتنفيذ ذلك في الشركة‪.‬‬

‫فالح حسن الحسني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪36 ،35‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعة ‪ ،‬مصر ‪، 1999‬ص ‪.212‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪6‬‬
‫ثانيا ‪ :‬اإلعالم و المعرفة بالخطة اإلستراتيجية ‪ :‬فإلتزام رؤساء الش‪K‬ركات و مس‪K‬اعديهم بعملي‪K‬ة التخطي‪K‬ط‬
‫اإلس‪KK‬تراتيجي ف‪KK‬ذلك يع‪KK‬ني أنهم على درج‪KK‬ة عالي‪KK‬ة من ال‪KK‬وعي و المعرف‪KK‬ة بأهمي‪KK‬ة التخطي‪KK‬ط فإرس‪KK‬ال تق‪KK‬ارير‬
‫دوري‪KK‬ة عن التط‪KK‬ورات في عملي‪KK‬ة التخطي‪KK‬ط كفي‪KK‬ل بنش‪KK‬ر المعرف‪KK‬ة وس‪KK‬ط أف‪KK‬راد المنظم‪KK‬ة و عن‪KK‬د اإلنته‪KK‬اء من‬
‫الخطة‬
‫اإلستراتيجية البد أن تصل إلى بقية أجزاء الشركة من خالل ‪:‬‬

‫‪ -‬توزيع نسخ مكتوبة من الخطة مرفوقة بخطاب توضيحي ‪.‬‬

‫‪ -‬نسخ من المعلومات لكل الموظفين ‪.‬‬
‫‪ -‬عقد لقاءات مباشرة بين مجلس اإلدارة و المديرين و فريق التخطيط ‪.‬‬

‫ثالثــا ‪ :‬حش‪KK‬د الجه‪KK‬ود و تعبئ‪KK‬ة الع‪KK‬املين ‪ :‬من األدوار الرئيس‪KK‬ية ال‪KK‬تي يق‪KK‬وم به‪KK‬ا رئيس الش‪KK‬ركة ه‪KK‬و توجي‪KK‬ه‬
‫الجه‪KK‬ود نح‪KK‬و الخط‪KK‬ة اإلس‪KK‬تراتيجية ‪ ،‬بحيث يتطلب تنفي‪KK‬ذ الخط‪KK‬ة اإلس‪KK‬تراتيجية ‪ ،‬و وض‪KK‬عها موض‪KK‬ع التنفي‪KK‬ذ‬
‫ضرورة تعبئة الجهود داخل الشركة تج‪KK‬اه الخط‪KK‬ة ‪ ،‬و يجب أن ي‪KK‬ؤثر رئيس الش‪KK‬ركة ت‪KK‬أثيرا جوهري‪KK‬ا على‬
‫التغ‪KK‬يرات ال‪KK‬تي تتطلبه‪KK‬ا الخط‪KK‬ة اإلس‪KK‬تراتيجية و أن يك‪KK‬ون على فهم عمي‪KK‬ق بالخط‪KK‬ة اإلس‪KK‬تراتيجية ح‪KK‬تى تتم‬
‫التعبئة الداخلية ‪ ،‬بعد أن تتم هذه التعبئ‪K‬ة ف‪KK‬إن الخط‪K‬ة تب‪K‬دأدورها كموج‪K‬ه لك‪K‬ل ق‪KK‬رار تش‪K‬غيلي و كق‪K‬وة دافع‪K‬ة‬
‫للشركة ‪.‬‬

‫رابعـا‪ :‬وض‪KK‬ع مس‪KK‬تويات األداء ‪ :‬قب‪KK‬ل الب‪KK‬دء في وض‪KK‬ع اإلس‪KK‬تراتيجية موض‪KK‬ع التنفي‪KK‬ذ ‪ ،‬الب‪KK‬د من التأك‪KK‬د من‬
‫إع ‪KK‬داد قائم ‪KK‬ة مؤش ‪KK‬رات النج ‪KK‬اح ‪ ،‬حيث يتم من خالل ه ‪KK‬ذه القائم ‪KK‬ة إع ‪KK‬داد مس ‪KK‬تويات األداء لك ‪KK‬ل المج ‪KK‬االت‬
‫اإلستراتيجية الهامة داخل الشركة و ذلك يفيد بعد التنفي‪K‬ذ أيض‪K‬ا في أن‪K‬ه يمكن من تحدي‪K‬د اإلنحراف‪K‬ات على‬
‫مس‪KK K‬تويات األداء المح‪KK K‬ددة س‪KK K‬ابقا ‪ ،‬و يق‪KK K‬وم أعض‪KK K‬اء اإلدارة العلي‪KK K‬ا بمراجع‪KK K‬ة القائم‪KK K‬ة على أس‪KK K‬اس دوري‬
‫بغ‪KK‬رض مكافئ‪KK‬ة ه‪KK‬ؤالء ال‪KK‬ذين حقق‪KK‬وا نجاح‪KK‬ا في مؤش‪KK‬رات النج‪KK‬اح ‪ ،‬و معاقب‪KK‬ة من يخ‪KK‬الف ه‪KK‬ذه المؤش‪KK‬رات‬
‫باإلضافة إلى ذلك فالشركة التي تضع اعتبار الجودة في خطتها اإلستراتيجية فال ب‪KK‬د أن ت‪KK‬درج مؤش‪KK‬رات‬
‫الجودة في قائمة مؤشرات النجاح‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬تهيئة لقضايا اإلستراتيجية العامة‬

‫فعملية نقل اإلستراتيجية من الوضع و اإلعداد إلى التنفيذ يتطلب على المنظمة دراسة مجموعة من‬
‫القضايا العامة هي ‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ - 1‬خلق درجة عالية من التطابق بين اإلختيار اإلستراتيجي و بين الهيكل التنظيمي للمنظمة ‪ ،‬فالعالقة‬
‫بينهما عالقة تفاعلية و ليست تبعية ‪ ،‬بمعنى أن الهيكل التنظيمي يجب أن يكون قابال للتغيير ‪ ،‬كما هو‬
‫الخيار اإلستراتيجي و ذلك لتحقيق أكبر قدر من التكامل بينهما ‪.‬‬
‫فقد تبت أن المنظمات التي لم تنجح في خلق هذا التكامل هي األقل فعالية من حيث تحقيق األهداف ‪.‬‬

‫‪ - 2‬ثقافة المنظمة ‪ :‬هنا البد من اإلجابة على السؤال التالي ‪ :‬هل ثقافة المنظمة الحالية تصلح لتطبيق‬
‫اإلستراتيجيات التي تم إختيارها ‪.‬‬
‫و كإجابة عن هذا السؤال في حالة نعم ‪ ،‬ال نجد أي إلتباس ‪ ،‬لكن اإلشكال في حالة اإلجابة بال ‪ ،‬و‬
‫ذلك لصعوبة تغيير ثقافة المنظمة خصوصا إذا كان التغيير بشكل عميق ‪ ،‬فهو بمثابة األمر الصعب إن‬
‫لم يكن مستحيال ‪.‬‬

‫‪ - 3‬القيادة و تحقيق األغراض ‪ :‬هنا ننجر إلى موضوع تبيان العالقة بين القيادة و مناخ التنفيذ ‪ ،‬فمن‬
‫األمور التي ال جدل فيها هي أهمية القيادة الفعالية في توفير المناخ التنظيمي المالئم الذي يسمح‬
‫‪1‬‬
‫للمنظمة بتحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫فعلى القائ ‪KK‬د أن يث ‪KK‬ق في أفك ‪KK‬اره ح ‪KK‬تى يس ‪KK‬هل علي ‪KK‬ه تحقيقه ‪KK‬ا م ‪KK‬ع ب ‪KK‬ذل ش ‪KK‬يء من الجه ‪KK‬د و الب ‪KK‬د أن يراه ‪KK‬ا‬
‫مرؤوسيه في شكل سلوك فعلي و مرئي ‪ ،‬كما عليه أن يتصف بحد أدنى من اإلنسانية تجعل‪KK‬ه يكس‪KK‬ب ود‬
‫مرؤوس‪KK‬يه و مس‪KK‬توى ع‪KK‬الي من اإلح‪KK‬ترام فه‪KK‬و ق‪KK‬د يحق‪KK‬ق أهداف‪KK‬ه من خالل ف‪KK‬رض الش‪KK‬عور ب‪KK‬الخوف ل‪KK‬دى‬
‫اإلف ‪KK‬راد ‪ ،‬لكن ذل ‪KK‬ك لن يتس ‪KK‬نى ل ‪KK‬ه دون تكلف‪KK‬ة نفس ‪KK‬ية لهم ‪ ،‬فاس ‪KK‬تمرار ش ‪KK‬عور األف ‪KK‬راد ب ‪KK‬الخوف ي ‪KK‬ؤدي إلى‬
‫إيذائهم نفسيا مما يسبب ظررا كبيرا للمنظمة ‪.‬‬

‫كما يجب أن تك‪K‬ون نظ‪K‬رة القائ‪K‬د الفع‪K‬ال طويل‪K‬ة األج‪K‬ل ‪ ،‬لكن ه‪K‬ذا ال يع‪K‬ني ترك‪K‬يزه على تحقي‪K‬ق النت‪K‬ائج في‬
‫األجل الطويل ‪ ،‬بل عليه أن يحقق التوازن بين المستقبل و الحاضر ‪ ،‬و أن يكون القائد محل إعج‪KK‬اب و‬
‫إله ‪KK K‬ام بالنس ‪KK K‬بة ألف ‪KK K‬راد المنظم ‪KK K‬ة فيت ‪KK K‬أثرون ب ‪KK K‬ه و بأفك ‪KK K‬اره و يح ‪KK K‬افظون عليه ‪KK K‬ا ح ‪KK K‬تى في ح ‪KK K‬ال رحيل ‪KK K‬ه ‪.‬‬

‫‪ -4‬إع‪KK‬داد السياس‪KK‬ات الوظيفي‪KK‬ة المتخصص‪KK‬ة ‪ :‬إن أح‪KK‬د المف‪KK‬اتيح األساس‪KK‬ية لتحوي‪KK‬ل اإلس‪KK‬تراتيجيات ال‪KK‬تي تم‬
‫إختياره ‪KK‬ا من أفك ‪KK‬ار و خط ‪KK‬ط إلى واق ‪KK‬ع تنفي ‪KK‬ذي ه ‪KK‬و قي ‪KK‬ام المنظم ‪KK‬ة بتنمي ‪KK‬ة ع ‪KK‬دد من السياس ‪KK‬ات الوظيفي ‪KK‬ة‬
‫المتخصص‪KK K‬ة ‪ ،‬فمش‪KK K‬اركة م‪KK K‬ديرو اإلدارات الوظيفي‪KK K‬ة المختلف‪KK K‬ة في وض‪KK K‬ع السياس‪KK K‬ات الخاص‪KK K‬ة بهم ح‪KK K‬تى‬
‫يمكنهم تنفيذ ذلك الجزء من اإلستراتيجيات الذي يتعلق بميدان أعمالهم ‪.‬‬
‫إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪ 1999 ،‬ص ‪. 224‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪8‬‬
‫و السياسات تساعد في تحديد الوحدات المسؤولة عن وضع اإلستراتيجيات موضع التنفيذ ‪ ،‬كما تساعد‬
‫على تحديدها هو الذي ينبغي توقعه من اإلستراتيجية ‪ ،‬فالسياسات الجيدة البد لها أن تقبل الشروط‬
‫التالية‬
‫‪ -‬أن تغطي كل الجوانب الحيوية و الهامة للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون هناك تكامل بين السياسات في المعامالت الوظيفية المختلفة ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون من الممكن تنفيذها في ظل الظروف البيئية المتوقعة ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬أن تعكس هذه السياسة الموارد المتاحة حاليا للمنظمة و المتوقعة في المستقبل ‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تهيئة القضايا الخاصة‬

‫تهيئة القضايا الخاصة ‪ :‬إن القضايا العامة السابقة تهم كل المنظمات عندما تأتي لمرحلة وضع‬
‫إختياراتها اإلستراتيجية موضع التنفيذ و لكن إلى جوار هذه القضايا العامة فإن هناك عددا من القضايا‬
‫الخاصة ‪ ،‬و التي تهم بعض المنظمات دون غيرها ‪ ،‬أهم هذه القضايا هي قضية تقديم افدارة العليا‬
‫للتغيير المطلوب في توجيهات و أنشطة المنظمة و العمل على مواجهة مشاكل هذا التغيير ‪ ،‬و كذلك‬
‫قضية تنمية المنظمة بصورة تتالئم مع التغيرات التي تحدث أو المتوقع حدوثها في بيئتها الداخلية و‬
‫الخارجية سنتناول كل‬
‫قضية على حدى ‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬قضية التغيير ‪ :‬تعتبر هذه القضية خاصة بالنسبة لتلك المنظمات التي تحاول إجراء تعديل في‬
‫توجيهاتها و أنشطتها ‪ ،‬و لقد قلنا من قبل أن معظم المنظمات ال تقبل هذا النوع من التغيير ‪ ،‬و إنما‬
‫تفضل القيام بالتعديل البطيء و الذي ال يولد أي مشكالت مع العاملين في المنظمة و من أهم ما كتب‬
‫الباحثون في عمليات التغيير نجد ما كتبه " كيرت لوين" و الذي يرى بأن تغيير البد و أن يمر بثالث‬
‫مراحل أساسية و هي ‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة إذابة الثلوج‬

‫‪ -2‬مرحلة التغيير ‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة إعادة التثليج ‪.‬‬

‫المرجع السابق ‪ ،‬إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬ص ‪.226‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪9‬‬
‫فاألولى يقصد بها إقناع العاملين بعدم جدوى اإلستراتيجية أو السلوك المعمول به حاليا ‪ ،‬إذ يجب تغي‪KK‬ير‬
‫اإلس ‪KK‬تراتيجية ألنه ‪KK‬ا لم تع ‪KK‬د مالئم ‪KK‬ة ‪ ،‬و لت ‪KK‬دعيم ه ‪KK‬ذا المس ‪KK‬توى من اإلقن ‪KK‬اع فق ‪KK‬د تس ‪KK‬تخدم المنظم ‪KK‬ة بعض‬
‫المع‪KK‬ايير الخاص‪KK‬ة ب‪KK‬اآلداء و ال‪KK‬تي تظه‪KK‬ر س‪KK‬واء في األداء مث‪KK‬ل إنخف‪KK‬اض مع‪KK‬دل ال‪KK‬ربح ‪ ،‬أو تقلص حص‪KK‬ة‬
‫المنظم‪KK‬ة في الس‪KK‬وق ‪ ،‬فإس‪KK‬تخدام تحلي‪KK‬ل الفج‪KK‬وة و ال‪KK‬ذي يظه‪KK‬ر الف‪KK‬ارق بين األداء الح‪KK‬الي باس‪KK‬تخدام بعض‬
‫المعايير كالربحي‪K‬ة و بين األداء المس‪K‬تهدف يمكن المنظم‪K‬ة من إقن‪K‬اع األف‪KK‬راد الع‪K‬املين بالمنظم‪K‬ة بض‪KK‬رورة‬
‫التخلص من‬
‫السلوك الحالي و إستخدام إستراتيجيات جديدة ‪.‬‬

‫أم‪KK‬ا الثاني‪KK‬ة ‪ :‬و ال‪KK‬تي هي مرحل‪KK‬ة التغي‪KK‬ير ‪ :‬حيث يك‪KK‬ون موض‪KK‬وع ه‪KK‬ذه المرحل‪KK‬ة إختي‪KK‬ار بعض األس‪KK‬اليب و‬
‫التي يمكن إستخدامها وضع التغيير المطلوب موض‪KK‬ع التنفي‪K‬ذ ‪ ،‬و هي مرحل‪K‬ة تتطلب وقت‪K‬ا ط‪K‬ويال نس‪K‬بيا ‪،‬‬
‫و هناك عدة أساليب تم تنميتها بواسطة علماء تنمية المنظم‪K‬ات و ال‪K‬تي تس‪K‬اعد اف‪KK‬دارة في ت‪K‬دخلها التط‪K‬بيق‬
‫بعض اإلستراتيجيات الجديدة ‪.‬‬

‫و بالنسبة لعملية التثليج تعني من خاللها المنظمة ببناء درجة عالية من إلتزام األف‪KK‬راد نح‪KK‬و اإلس‪KK‬تراتيجية‬
‫الجديدة دون خلق أي نوع من المقاومة تجاهها ‪ ،‬و قد تتضمن عملية إعادة التثليج أن تحاول المنظمة‬
‫‪1‬‬
‫تغيير ثقافتها بحيث تتناسب مع متطلبات اإلستراتيجية الجديدة ‪.‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬تحديد األهداف رسم السياسات و تخصيص الموارد‬

‫المطلب األول ‪ :‬تحديد األهداف‬

‫تحديد األهداف في المدى قصير األجل عامل ضروري لتنفيذ افستراتيجية ‪ ،‬فهو نشاط مركزي يشترك‬
‫فيه كل المديرين في المنظمة ‪ ،‬كونه ‪:‬‬

‫د‪ .‬إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪ 1999 ،‬ص ‪.250‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -‬يمثل األساس الذي يقوم عليه تخصيص الموارد ‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر المؤشر األول لتقييم المديرين ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن إعتبارها كمقياس لدرجة التقدم في تحقيق األهداف طويلة األجل ‪.‬‬

‫و لكن يجب و من الضروري التأكد بأن األهداف الفرعية تلقى القبول من قب‪K‬ل الم‪K‬ديرين و أنه‪K‬ا متناس‪K‬قة‬
‫م ‪KK‬ع األه ‪KK‬داف طويل ‪KK‬ة األج ‪KK‬ل ‪ ،‬و أن تس ‪KK‬تند األه ‪KK‬داف الفرعي ‪KK‬ة إلى اإلس ‪KK‬تراتيجيات المطبق ‪KK‬ة ‪ ،‬و لض ‪KK‬مان‬
‫تحقي‪KK K‬ق ذل‪KK K‬ك فق‪KK K‬د وجب على الم‪KK K‬ديرين أن يقوم‪KK K‬وا بإش‪KK K‬راك مرؤوس‪KK K‬يهم في مراح‪KK K‬ل و عملي‪KK K‬ات وض‪KK K‬ع‬
‫األهداف الفرعية و بالتالي ضمان حد أعلى من الوالء لهذه األهداف ‪ ،‬و ضمان إنسجامهم اإليج‪KK‬ابي م‪KK‬ع‬
‫عملية تنفيذ اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫و لكن م‪KK‬ا ينبغي افش‪KK‬ارة إل‪KK‬ه ه‪KK‬و أن تك‪KK‬ون األه‪KK‬داف القص‪KK‬يرة األج‪KK‬ل قابل‪KK‬ة للقي‪KK‬اس ‪ ،‬متجانس‪KK‬ة و معقول‪KK‬ة‬
‫مرفوقة بمكافئات و عقوبات ‪.‬‬

‫كما يلزم توفر قدرة عالية للمنظمة إلدارة الصراعات التي تحدث ‪ ،‬و التي من أسبابها ‪:‬‬
‫‪ -‬المنافسة على الموارد النادرة و الخاصة بالتنظيم ‪.‬‬
‫‪ -‬وجود فارق في مستوى اإلدراك لألهداف بين أفراد المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم فهم الرؤساء لألهداف الفرعية القصيرة األجل ‪.‬‬
‫و هناك العديد من السبل التي يمكن إعتمادها لتقليل آثار الصراع يمكن تقسيمها لثالث مجموعات‬
‫رئيسية هي ‪:‬‬
‫‪ -‬مواجهة الصراع هنا يتم تبادل األدوار بين المجموعات المتصارعة ‪ ،‬مما يضمن إدراك وجهة نظر‬
‫الطرف اآلخر بشكل كبير ‪ ،‬ثم يتم العمل على حلها ‪ ،‬أو التقليل من حدة الصراع ‪.‬‬
‫‪ -‬حل الصراع ‪ :‬هنا يمكن القول أن ال خاسر و ال رابح من المتصارعين ‪ ،‬فإعتماد الحل الوسط لفض‬
‫النزاع أو إعتماد رأي األغلبية ‪.‬‬
‫‪ -‬المجموعة الثالثة ترى أن العمل على تفادي حدوث الصراع ‪ ،‬و ذلك بتجاهل المشكللة الخاصة‬
‫بموقف الصراع و ذلك على األقل أن ينتهي الصراع ذاتيا أو فصل األفراد المشتركين في الصراع‬
‫ماديا ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬رسم البيانات‬

‫عملية رسم البينات تأتي بعد تحديد األهداف الفرعية قصيرة األجل ‪ ،‬و تحديد األسلوب الذي يتم من‬

‫‪11‬‬
 ‫خالله تغطية هذه األهداف ‪ ،‬و يكون تحديد هذا األسلوب برسم السياسات التي من خاللها يتم وضع‬
‫القيود و مجال الممارسة اإلدارية و صياغة السياسات بشكل مناسب يحتل دورا حيويا في تنفيذ‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬فإن للسياسات دور مساعد و دعم للتغيير في التوجه اإلستراتيجي للمنظمة ‪.‬‬

‫كما أنها ضرورية لحل و للتغلب على المشاكل المتكررة عند حدوثها حيث دورها األساسي هو أن‬
‫تكون مرشدا لعملية تنفيذ اإلستراتيجية و توضيح ما الذي يجب أداؤه ‪.‬‬

‫كما يمكن أن تكون السياسات بسيطة و سهلة الفهم ‪ ،‬أو أن تكون معقدة و صعبة الفهم ‪ ،‬مثل ‪:‬‬
‫من المحتم أن يتم تمشيط المكونات و اإلجزاء الخاصة بالمنتجات التي تنتج داخلي‪KK‬ا فيتض‪KK‬ح من ك‪KK‬ل ه‪KK‬ذا‬
‫أن السياس‪KK‬ات تمث‪KK‬ل األس‪KK‬اليب ال‪KK‬تي يمكن أن تض‪KK‬من التنفي‪KK‬ذ الت‪KK‬ابع لإلس‪KK‬تراتيجية عن طري‪KK‬ق قيامه‪KK‬ا بتقس‪KK‬يم‬
‫‪1‬‬
‫الق ‪KK K K K K K‬رارات المنف ‪KK K K K K K‬ذة له ‪KK K K K K K‬ذه اإلس ‪KK K K K K K‬تراتيجية ‪ ،‬و كمث ‪KK K K K K K‬ال للسياس ‪KK K K K K K‬ات الداعم ‪KK K K K K K‬ة لإلس ‪KK K K K K K‬تراتيجية ‪.‬‬

‫‪ -‬التس ‪KK‬ويق ‪ :‬و ذل ‪KK‬ك بط ‪KK‬رح الس ‪KK‬ؤال " ه ‪KK‬ل يتم إس ‪KK‬تخدام قن ‪KK‬وات توزي ‪KK‬ع متع ‪KK‬ددة أم يتم إس ‪KK‬تخدام التوزي ‪KK‬ع‬
‫المكث ‪KK K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K‬ف آخ ‪KK K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K‬ر ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنتاج ‪ :‬هل سيتم إستخدام العمل اإلضافي‪ :‬و هل سيتم اإلحتفاظ بمخزون أمان ع‪KK‬الي ‪ ،‬أم منخفض؟‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬تخصيص الموارد‬

‫يعتبر فشل المنظمة في تحقيق الموارد الموافقة أكبر مع‪K‬وق لإلدارة في تحقي‪K‬ق أه‪K‬دافها ‪ ،‬فبع‪K‬د تخص‪KK‬يص‬
‫الم‪KK‬وارد من األنش‪KK‬طة افداري‪KK‬ة الرئيس‪KK‬ية ال‪KK‬تي تس‪KK‬مح بتنفي‪KK‬ذ اإلس‪KK‬تراتيجية ال‪KK‬ذي يق‪KK‬وم على من‪KK‬اطق العوام‪KK‬ل‬
‫السياسية أو الشخصية ‪ ،‬حيث يصبح من الصعوبة بما كان إتخاذ اإلجراءات التص‪KK‬حيحية المناس‪KK‬بة إذا لم‬
‫‪2‬‬
‫يتم تخصيص الموارد بشكل غير مناسب ‪.‬‬
‫و هو ما يجعل اإلدارة تفشل في إقناع العاملين بجدوى اإللتزام باإلستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ -‬فتخص ‪KK‬يص الم ‪KK‬وارد بنج ‪KK‬اح إذا لم يتم ذل ‪KK‬ك طبق ‪KK‬ا لألولوي ‪KK‬ات المح ‪KK‬ددة و المرتبط ‪KK‬ة باأله ‪KK‬داف الفرعي ‪KK‬ة‬
‫فتحديد هدف فرعي بزيادة نسبة إيرادات أحد األقسام في العام المقبل ‪ ،‬بالضرورة يعتم زي‪KK‬ادة معين‪KK‬ة في‬
‫‪3‬‬
‫الموارد التي ستخصص لهذا القسم ‪.‬‬

‫د‪ .‬نادية العارف التخطيط اإلستراتيجي و العولمة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬ص ‪.297‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪.‬فالح حسن الحسيني ‪،‬مرجع سابق ص ‪.234‬‬ ‫‪2‬‬

‫د‪.‬علي الجزيري ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬التطبيق و التقييم ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪ 1994‬ص ‪.165‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪12‬‬
‫و تصنف الموارد التي يمكن إعتمادها في تحقيق األهداف إلى موارد مالية ‪ ،‬و موارد مادية ‪ ،‬موارد‬
‫بشرية و موارد تكنولوجية ‪.‬‬

‫‪ -‬الموارد المالية ‪ :‬و هي المتمثلة في األموال السائلة ‪ ،‬الخصوم المتداولة و حقوق الملكية ‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد المادية ‪ :‬و هي تشمل العقارات المنقولة و الغير منقولة ‪ ،‬المخزونات المواد الخام ‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد البشرية ‪ :‬و تمثل العنصر البشري الموجود في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد اللتكنولوجية ‪ :‬و تمثل كل المعارف و المهارات ‪ ،‬األساليب و األدوات التي يمكن المنظمة‬
‫من اإلستمرار في ممارسة نشاطاتها المختارة‪.‬‬

‫‪ -‬خطوات تخصيص الموارد ‪.‬‬

‫أوال ‪ :‬تحديد جميع الموارد الموجودة و المتاحة للمنظمة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬تكوين مخزون بالموارد المتاحة على مستوى القطاعات اإلدارية و األقسام ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬تطوير طلب تخصيص موارد بواسطة القطاعات اإلدارية ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬مقارنة الطلبيات الخاصة الحالية للموارد مع األهداف الفرعية قصيرة األجل ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫نستنتج من خالل دراستنا هاته ‪ ،‬مدى الصعوبة التي تميز عملية تنفيذ اإلستراتيجية ‪ ،‬فأن تقول أنك‬
‫ستفعل شيئا ما أسهل من مباشرة فعله ‪ ،‬كما أن إعداد اإلستراتيجية بشكل جيد ال يضمن نجاح عملية‬
‫التنفيذ ‪.‬‬

‫فينبغي أن يعكس الهيك‪KK K‬ل التنظيمي ج‪KK K‬وانب الق‪KK K‬وة في المنظم‪KK K‬ة و األه‪KK K‬داف الرئيس‪KK K‬ية الم‪KK K‬راد تحقيقه‪KK K‬ا و‬
‫مراعاة أهمية تحقيق التنسيق و التكامل بين كافة الوحدات التنظيمية ‪ ،‬و تخصيص موارد عملية الرقاب‪KK‬ة‬
‫و تقيم‬
‫تنفيذ اإلستراتيجية محورا ال بد من تناوله خصوصا لتحديد الفروقات و أسبابها ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫قائمة المرجع‬

‫المراجع بالعربية‬

‫د‪.‬فالح حسن الحسيني ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪. 2000 ،‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ -2‬مايك فريدمان‪ ،‬فن ومنهج القيادة االستراتيجية‪ ،‬ترجمة عبد الرحمان بن احمد هيجان دار المنظمة العربية للتنمية‬
‫االدارية‪ ،‬القاهرة‪.2006 ،‬‬
‫‪ -3‬فريد النجار‪ ،‬االدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ -4‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعية االسكندرية ‪.2001‬‬
‫‪ -5‬أحمد ماهر‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الدار الجامعة ‪ ،‬مصر ‪. 1999‬‬
‫‪ -6‬إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪.‬‬
‫‪ -7‬د‪ .‬إسماعيل محمد السيد ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬المكتب العربي الحديث ‪. 1999 ،‬‬
‫‪ -8‬د‪ .‬نادية العارف التخطيط اإلستراتيجي و العولمة ‪ ،‬مصر ‪.‬‬
‫‪ -9‬د‪.‬علي الجزيري ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬التطبيق و التقييم ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪. 1994‬‬

‫المراجع األجنبية‬

‫‪1- Corine Cohen, Veille et Intelligence Stratégique, ed l'avoisier, France, 2004, p55.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- François Jakoliak, L'intélligence Economique:La Comprendre l'inplanter l'utiliser, ED‬‬
‫‪ORGANISATION, PARIS, 2004, P82.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Alain Jallett, Modèle L'intelligence, ed économica, PARIS, 2004, p4.‬‬

‫‪15‬‬