Sandra Zybert nr albumu 57193

Intel i jego legendarni liderzy.

Firmy na całym świecie nieustannie poszukują wizjonerskiego lidera, który poprowadzi

przedsiębiorstwo do sukcesu. Firma technologiczna Intel miała świetne przywództwo. Jednak jej siła
tkwiła nie w jednym przywódcy, ale w trzech – ludziach, których dziś uważa się za jedne z
największych umysłów biznesu XX wieku. Intel Trinity1 pokazuje, jak uzupełniające się umiejętności i
zdolności Gordona Moore'a, Boba Noyce'a i Andy'ego Grove'a pozwoliły firmie Intel znacznie
wyprzedzić konkurencję. Perfekcyjna symbioza między jej czołowymi szefami sprawiła, że Intel stał
się najważniejszą firmą na świecie.

Niezależnie od zewnętrznego wyglądu urządzenia, takiego jak smartfon czy laptop, potrzebuje ono do
działania mikroprocesorów. Mikroprocesor jest prawdopodobnie najważniejszym wynalazkiem
technologicznym naszego współczesnego świata, a jego rozwój jest w dużej mierze zasługą niezwykle
wpływowej firmy Intel. W rzeczywistości wpływ mikroprocesora był tak znaczący, że Intel można
uznać za najważniejszą firmę na świecie. Przez ostatnie 40 lat Intel był liderem w branży
mikroprocesorów, radząc sobie z ostrą konkurencją. W 2000 roku Intel był wyceniany na prawie 500
miliardów dolarów2, wycenę wyższą niż wartość amerykańskiego sektora samochodowego razem
wziętego. W tamtym czasie tego rodzaju liczby po prostu nie były widoczne w branży
technologicznej. Jaki był więc sekret Intela? Wiele wskazuje na liderów w zarządzie firmy. Według
teoretyka zarządzania, Petera Druckera3, najlepsi dyrektorzy generalni potrzebują trzech cech
charakteru, aby odnieść sukces: dobry kontakt z ludźmi, rozwagę i chęć do działania.

Intel nie miał jednego dyrektora generalnego, który uosabiałby wszystkie trzy cechy. Ale miał trzy
wyjątkowe indywidualności, a każda osoba ucieleśniała jedną z niezbędnych cech Druckera.

Robert Noyce był człowiekiem ludzi; Gordon Moore był myślicielem; i Andy Grove, człowiek czynu.
Razem ci mężczyźni utworzyli potężną trójkę, uzupełniając swoje mocne i słabe strony. Wspólnie
przekształcili firmę Intel w jedną z odnoszących największe sukcesy firm wszechczasów.

Noyce urodził się 12 grudnia 1927 r. W Burlington w stanie Iowa jako trzeci z czterech synów księdza
Ralpha Brewstera Noyce'a. Kiedy Noyce miał dwanaście lat latem 1940 roku, on i jego brat zbudowali
samolot wielkości chłopca, którym latali z dachu stajni Grinnell College. Później zbudował radio od
podstaw i zmotoryzował swoje sanki, przyspawając śmigło i silnik ze starej pralki z tyłu. Po
ukończeniu MIT w 1953 Noyce podjął pracę jako inżynier badawczy w Philco Corporation w Filadelfii.
Odszedł w 1956 roku, aby dołączyć do Williama Shockleya, współtwórcy tranzystora i ostatecznego
zdobywcy Nagrody Nobla, w Shockley Semiconductor Laboratory.

Robert Noyce z firmy Intel był charyzmatycznym, błyskotliwym naukowcem, któremu brakowało
podstawowych umiejętności zarządzania. Jego mocnymi stronami były charyzma, wizjonerstwo i
błyskotliwość naukowa. Wysłuchał każdego i był cierpliwy. Jego gotowość do słuchania zjednała mu
sympatię wszystkich interesariuszy, czy to klientów, akcjonariuszy, inwestorów, mediów czy rządu.
Ale jego charyzma nie mogła zostać prześcignięta przez jego błyskotliwość naukową. W
rzeczywistości był współtwórcą układu scalonego, jednego z najważniejszych wynalazków XX wieku.
1
M. S. Malone, The Intel Trinity, Harper Collins Publishers, 2014
2
Raport Finansowy Intel z roku 2000
3
Wywiad z P.Drucker (przeprowadzony przez Rich Karlgaard) Peter Drucker On Leadership, Forbes
Zarówno charyzma, jak i talenty naukowe Noyce'a dobrze współgrały z jego umiejętnością patrzenia z
szerszej perspektywy. Nie bał się przemyśleć na nowo całych branż, co uczyniło go legendarnym
liderem. Na przykład w firmie Fairchild, którą Noyce i Gordon Moore opuścili, aby założyć firmę Intel,
Noyce wypuścił chip za 1 dolara, znacznie mniej niż koszt produkcji chipa w tamtym czasie. Jego
geniusz polegał na zdolności przewidywania, że wyprodukowanie tych samych chipów będzie
kosztować jeszcze mniej za kilka lat, w miarę postępu technologii4. Przyciągając klientów niskimi
cenami, mógł zdobyć więcej z nich we wczesnych fazach, a następnie zarobić na nich więcej pieniędzy
później, gdy koszty produkcji spadły. Strategia ta stała się znana jako strategia cenowa krzywej
doświadczeń, standardowa strategia cenowa w sektorze technologicznym. Arthur Rock, prezes
zarządu Intela i główny inwestor w firmie, powiedział, że aby Intel odniósł sukces, firma potrzebowała
Noyce'a, Moore'a i Andrew Grove'a. I potrzebowała ich w tej dokładnie kolejności. Noyce: wizjoner,
urodzony, by inspirować; Moore: wirtuoz technologii; i Grove: technolog, który stał się naukowcem
zajmującym się zarządzaniem. Zrelaksowana kultura, którą Noyce wniósł do Intela, była kontynuacją
jego stylu w Fairchild Semiconductor. Traktował pracowników jak rodzinę, nagradzając i zachęcając
do pracy zespołowej. Styl zarządzania Noyce'a można by nazwać „zakasać rękawy”. Unikał
wymyślnych samochodów firmowych, zarezerwowanych miejsc parkingowych, prywatnych
odrzutowców, biur i mebli na rzecz mniej ustrukturyzowanego, swobodnego środowiska pracy, w
którym każdy wnosił swój wkład i nikt nie otrzymywał hojnych świadczeń. Rezygnując ze zwykłych
przywilejów kierowniczych, stał się wzorem dla przyszłych pokoleń dyrektorów generalnych Intela. 5

Obok charyzmatycznego Noyce'a pracował skromny, książkowy Gordon Moore. Gordon Moore był
potężnym myślicielem Intela, skromnym, ale naprawdę utalentowanym naukowcem. Moore urodził
się w San Francisco w Kalifornii i dorastał w pobliskim Pescadero, gdzie jego ojciec był szeryfem
hrabstwa. Uczęszczał na Uniwersytet Stanowy San José przez dwa lata, po czym przeniósł się na
Uniwersytet Kalifornijski w Berkeley, gdzie uzyskał tytuł licencjata z chemii w 1950 r. We wrześniu
1950 roku Moore zapisał się do California Institute of Technology. W Caltech Moore zajmował się
fizyką i uzyskał stopień doktora z chemii w 1954 roku. Moore prowadził badania podoktoranckie w
Laboratorium Fizyki Stosowanej na Uniwersytecie Johnsa Hopkinsa w latach 1953-1956. Moore
dołączył do absolwenta MIT i Caltech, Williama Shockleya, w oddziale Shockley Semiconductor
Laboratory firmy Beckman Instruments, ale odszedł z „zdradziecką ósemką”6, kiedy Sherman Fairchild
zgodził się ich poprzeć i stworzył wpływową korporację Fairchild Semiconductor. W 1965 roku Moore
pracował jako dyrektor badań i rozwoju (R&D) w firmie Fairchild Semiconductor. W lipcu 1968 roku
Robert Noyce i Moore założyli firmę NM Electronics, która później przekształciła się w firmę Intel
Corporation.

Będąc człowiekiem nauki, cechami Moore'a były sprawność naukowa i precyzja połączona ze
skromnością. Jako lider techniczny w firmie Intel, Moore opracował tytułowe prawo Moore'a, które
mówi, że liczba komponentów w układzie scalonym podwaja się co roku, zmniejszając w ten sposób
jego koszt w stosunku do jego wydajności. Prawo Moore'a stało się siłą przewodnią branży
technologicznej, impulsem, który dyktował postęp i innowacje oraz kluczowym elementem, wokół
którego obracała się strategia i produkty Intela. Jako osoba Moore był człowiekiem skromnym. Liczył
się dla niego tylko postęp technologiczny i rzetelność naukowa.7 Jednak Moore miał takie same wady

4
L. Berlin, The Man Behind the microchip: Robert Noyce and the Invention of Silicon Valley, Oxford University
Press 2005
5
Tedlow, Richard S. Giants of enterprise: seven business innovators and the empires they built Publisher
Harper Collins, 2003
6
Zdradziecka ósemka to grupa ośmiu pracowników, którzy opuścili Shockley Semiconductor Laboratory w 1957
roku, aby założyć Fairchild Semiconductor
7
Moore, Gordon E. (Summer 1994). "The Accidental Entrepreneur”, Engineering & Science 2015
jak Noyce. On również był menedżerem niezdolnym do podejmowania codziennych decyzji
biznesowych, a działy badań i rozwoju, którymi kierował zarówno w Fairchild, jak i w Intelu, były
niezdyscyplinowane i chaotyczne. Andy Grove powiedział o Moore'u, że chociaż potrafił szybko i
dokładnie odpowiedzieć na prawie każde techniczne pytanie, nie potrafił rozwiązywać konfliktów
między ludźmi. Moore czasami nie był w stanie obronić nawet własnego punktu widzenia, mimo że
często miał rację.8 Moore pełnił funkcję wiceprezesa wykonawczego do 1975 roku, kiedy został
prezydentem. W kwietniu 1979 roku Moore został prezesem i dyrektorem naczelnym, piastując to
stanowisko do kwietnia 1987 roku. Został mianowany przewodniczącym emerytowanym w 1997
roku.9

Tak więc, kiedy Moore pracował w laboratorium nad przełomowymi technologiami, a Noyce był
łącznikiem ze światem zewnętrznym, zespół nadal potrzebował doświadczonego, nastawionego na
biznes partnera. Tą rolę wypełnił Andy Grove.

Grove urodził się jako András István Gróf w Budapeszcie na Węgrzech, W wieku czterech lat
zachorował na szkarlatynę, która była prawie śmiertelna i spowodowała częściową utratę słuchu.
Podczas rewolucji węgierskiej 1956 roku, mając 20 lat, opuścił dom i rodzinę i uciekł przez granicę do
Austrii. Bez grosza przy duszy i ledwo mówiący po angielsku, w 1957 roku ostatecznie przedostał się
do Stanów Zjednoczonych. Uzyskał tytuł licencjata z inżynierii chemicznej w City College of New York
w 1960 roku.

Grove uczęszczał i ukończył z tytułem doktora w inżynierii chemicznej z University of California,

Berkeley w 1963 roku. Po ukończeniu doktoratu w 1963 roku Grove pracował w Fairchild
Semiconductor jako badacz, a do 1967 został jego zastępcą dyrektora ds. Rozwoju. Jego praca tam
zapoznała go z wczesnym rozwojem układów scalonych, który doprowadził do „rewolucji
mikrokomputerowej” w latach 70. W 1967 roku napisał podręcznik do college'u na ten temat: Fizyka i
technologia urządzeń półprzewodnikowych. W 1968 roku Grove dołączył do Roberta Noyce i
Gordona Moore w dniu powstania Intel’a lecz nie był założycielem firmy.10 Grove został mianowany
prezesem Intela w 1979 r., CEO w 1987 r., A następnie prezesem zarządu w 1997 r. W maju 1998 r.
Grove zrezygnował ze stanowiska dyrektora generalnego na rzecz Craiga Barretta, ponieważ kilka lat
wcześniej u Grove'a zdiagnozowano raka prostaty, mimo wszystko pozostał prezesem do listopada
2004 r. Od tego czasu Grove pozostał w firmie Intel jako starszy doradca, a także był wykładowcą na
Uniwersytecie Stanforda.11

Andrew Grove, człowiek czynu, zapewnił firmie Intel inteligencję biznesową i sprawne działanie. Jeśli
Noyce i Moore byli technologicznymi wizjonerami, to Grove był biznesmenem, który potrafił
okiełznać ich wyniosłe pomysły i sprawić, że odniosły sukces. Był zdecydowany, brutalnie szczery i
wyjątkowo dobrze zorganizowany, co pomogło firmie Intel działać z prędkością światła i wyprzedzać
konkurencję. Jako dyrektor operacyjny, głównym celem Grove'a stała się produkcja, a jego styl
zarządzania w dużej mierze opierał się na jego koncepcjach zarządzania. Wraz z rozwojem firmy i
objęciem funkcji prezesa zaczął bardziej angażować się w podejmowanie strategicznych decyzji, w
tym tworzenie rynków dla nowych produktów, koordynację procesów produkcyjnych i rozwijanie
nowych partnerstw z mniejszymi firmami.

8
M. S. Malone, The Intel Trinity, Harper Collins Publishers, 2014
9
"2004 History Maker - Gordon Moore". History Makers. San Mateo County History Museum.
10
Grove, Andrew S. Swimming Across: a Memoir, Hachette Book Group, 2001
11
"1997 Technology Leader of the Year”, IndustryWeek, December 15, 1997.
Grove pomógł stworzyć Intel Architecture Laboratory (IAL) w Oregonie, aby zapewnić, że
oprogramowanie zostało opracowane na czas, aby wykorzystać zalety ich nowych mikroprocesorów.
Grove stwierdził, że „podejmujesz decyzje dotyczące tego, czego świat technologii informatycznych
będzie chciał za pięć lat w przyszłości…” [16] Stworzył w firmie Intel kulturę, która umożliwiła rozkwit
innowacji. Jako dyrektor generalny chciał, aby jego menedżerowie zawsze zachęcali do
eksperymentowania i przygotowywali się na zmiany, argumentując wartość paranoi w biznesie. Stał
się znany ze swojego przewodniego motta: „Tylko paranoik przetrwa” i napisał książkę o zarządzaniu
pod tym samym tytułem.12 To on opracował system zarządzania celami OKR (Objectives and key
results).13 Grove był również ostrożny i pełen temperamentu. W przeciwieństwie do Noyce'a i
Moore'a nie był jednym z założycieli Intela. Był pracownikiem z pensją, a jego stabilność finansowa
zależała od sukcesu firmy. To sprawiło, że wystrzegał się ryzykownych strategii. To właśnie ten strach
sprawił, że był tak sceptycznie nastawiony do przejścia firmy na mikroprocesory. Chciał, aby Intel
trzymał się chleba powszedniego, jakim były układy pamięci. Na szczęście nie był w stanie
powstrzymać Moore'a i Noyce'a, którzy wiedzieli, że ruch był właściwy. Gdyby Grove odrzucił ten
pomysł, Intel z pewnością nie odniósłby sukcesu, jakim się okazał.

Tak działała trójca. Noyce i Moore łączyli wizję, pewność siebie i wiedzę technologiczną, aby
sformułować długoterminową strategię, a Grove wykorzystywał swoje umiejętności zarządzania, aby
skutecznie wdrożyć plan. Silne osobowości Noyce'a, Moore'a i Grove'a dały potężny przykład reszcie
firmy, tworząc rewolucyjną kulturę korporacyjną, która doprowadziła ich do sukcesu.

Od 1968 roku struktura organizacyjna firmy Intel charakteryzowała się swobodą i otwartością.
Kierownicy nie otrzymywali specjalnych przywilejów, takich jak jadalnie dla kadry kierowniczej czy
zarezerwowane miejsca parkingowe. Komunikacja wewnątrz firmy była nieformalna i łatwo
przechodziła przez całą strukturę organizacyjną. Każdy pracownik mógł podejść do biurka kierownika
– nie bardziej wyszukanego niż jakikolwiek inne – i porozmawiać o swoich pomysłach.

W firmie Intel sukces opierał się na współpracy trzech mężczyzn, których połączyła nauka i pasja.
Spędzili całe życie, krok po kroku, budując swoją firmę, od startupu po imperium. Pomimo, a może i
dzięki, różnym charakterom i osobowościom, wynieśli swoje przedsiębiorstwo na szczyt rynku
technologicznego pozostając przy tym wzorami godnymi naśladowania.

12
Grove, Andrew. Only the Paranoid Survive, Doubleday 1996.
13
Doerr, John (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World
with OKRs. Penguin Publishing Group. s.31
Bibliografia

1. Berlin, L. The Man Behind the microchip: Robert Noyce and the Invention of Silicon Valley,
Oxford University Press 2005
2. Doerr, John (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation
Rock the World with OKRs. Penguin Publishing Group. s.31
3. Grove, Andrew S. Swimming Across: a Memoir, Hachette Book Group, 2001
4. Malone,M.S. The Intel Trinity, Harper Collins Publishers, 2014
5. Moore, Gordon E. (Summer 1994). "The Accidental Entrepreneur”, Engineering & Science
2015
6. Tedlow, Richard S. Giants of enterprise: seven business innovators and the empires they built
Publisher Harper Collins, 2003