Trump D. - Przedsiębiorczość. Uniwersytet Donalda Trumpa

SPIS TREŚCI
SPIS TREŚCI
P R Z E D M O W A D O S E R I I UNIWERSYTET DONALDA TRUMPA 9
PODZIĘKOWANIA 11
WSTĘP
ZAPNIJ PASY I PRZYGOTUJ SIĘ NA NIEZWYKŁĄ PODRÓŻ 13
ROZDZIAŁ 1. DONALD TRUMP O PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 19
ROZDZIAŁ 2. UWOLNIJ DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 23
ROZDZIAŁ 3. POCZUJ STRACH, ALE DZIAŁAJ

BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO! 37
ROZDZIAŁ 4. WŁAŚCIWY POCZĄTEK

— OPRZYJ SIĘ NA MODELU ODBIORCA 51
ROZDZIAŁ 5. PRZETRZĄŚNIJ ŚWIAT W POSZUKIWANIU

POMYSŁÓW 61
ROZDZIAŁ 6. WYBIERZ JEDNĄ (I TYLKO JEDNĄ!)

MOŻLIWOŚĆ 75
ROZDZIAŁ 7. BĄDŹ SAMODZIELNY 89
ROZDZIAŁ 8. PRZYGOTUJ PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ 101
7
SPIS TREŚCI
ROZDZIAŁ 9. ZAPROJEKTUJ WŁASNĄ MASZYNĘ

DO ROBIENIA PIENIĘDZY 115
ROZDZIAŁ 10. Z A I S T N I E J W Ś W I E C I E W I R T U A L N Y M
I NA RYNKU GLOBALNYM 127
ROZDZIAŁ 11. D Z I A Ł A J D O B R Z E I M I E J S I Ę D O B R Z E 139
ROZDZIAŁ 12. P R Z Y G O T U J Z W Y C I Ę S K Ą S T R A T E G I Ę 145
ROZDZIAŁ 13. Z A P L A N U J R O Z W Ó J
ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY 165
ROZDZIAŁ 14. S K U T E CZ N I E G R OM A D Ź N A J L E P SZ E Z A S O B Y 183
ROZDZIAŁ 15. P R Z Y G O T U J P R O S T Y I S K U T E C Z N Y
PLAN BIZNESOWY 193
ROZDZIAŁ 16. Z O S T A Ń S K U T E C Z N Y M N E G O C J A T O R E M 211
ROZDZIAŁ 17. P O S Z U K I W A N I E Ź R Ó D E Ł F I N A N S O W A N I A 223
ROZDZIAŁ 18. K L I E N T W C E N T R U M U W A G I 241
ROZDZIAŁ 19. U R U C H O M D Z I A Ł A L N O Ś Ć ! 253
ROZDZIAŁ 20. P O G O D N I E Z N O Ś B Ó L E W Z R O S T U 263
SKOROWIDZ 277
8
PRZEDMOWA DO SERII
UNIWERSYTET DONALDA TRUMPA
L udzie często pytają mnie, co stanowi tajemnicę sukcesu. Odpowiedź jest

prosta: obranie celu, ciężka praca i wytrwałość. Zdarzało się, że w moim
życiu zadziałał przypadek, ale łut szczęścia to nie wszystko. Musisz mieć
zmysł do interesów — i nie chodzi o dyplom najlepszych uczelni, ale o chęć
i dyscyplinę potrzebną w procesie samodoskonalenia. Otworzyłem Uniwer-
sytet Donalda Trumpa, aby wyposażyć ludzi biznesu w umiejętności nie-
zbędne do osiągnięcia trwałego sukcesu.
Seria wykładów przygotowanych przez Uniwersytet Donalda Trumpa
skupia się na wyjaśnieniu najważniejszych zagadnień biznesowych — tych
samych, które stanowią trzon programu MBA i są wykorzystywane przez
czołowe światowe firmy, w tym Trump Organization. Każda z książek została
napisana przez wybitnego profesora, autora lub przedsiębiorcę. Celem autorów
było pomóc czytelnikom przy wcielaniu tych treści w życie. Jeżeli nie jesteś
zadowolony z przebiegu swojej kariery zawodowej, przeczytaj książkę, wybierz
jeden, kluczowy pomysł i zacznij go realizować. Gwarantuję, że po jakimś cza-
sie pojawią się pieniądze.
Donald J. Trump
9
UNIWERSYTET D. TRUMPA. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
10
WSTĘP
PODZIĘKOWANIA
O d czego powinienem zacząć? Jestem wdzięczny wielu osobom: Donal-

dowi Trumpowi, który sprawił, że odważyłem się myśleć o najśmiel-
szych projektach biznesowych. Michaelowi Sextonowi, rektorowi Uniwersy-
tetu Donalda Trumpa, za jego nieustanne wsparcie i wolę dzielenia się przed-
siębiorczym myśleniem, Richardowi Narramore’owi, starszemu redaktorowi
wydawnictwo „Wiley”, za kształtowanie mojego sposobu myślenia i pilnowa-
nie, abym nie zboczył z drogi. Donaldowi Sextonowi, autorowi Uniwer-
sytet Donalda Trumpa. Marketing za jego pomocne sugestie, dyrekcji Trump
Organization (George’owi Rossowi, Cathy Glosser, E.J. Ridings, Mere-
dith McIver), którzy zechcieli ofiarować mi swój czas i doświadczenie.
Chciałbym wyrazić najszczersze podziękowania i uznanie mojemu wspól-
nikowi i przyjacielowi Lenardowi Cohenowi, z którym przebyliśmy wielką ody-
seję. Bez niego ta książka nie mogłaby powstać.
Szczególne podziękowania należą się Allanowi Cohenowi, profesorowi
Babson College, za otwarcie przede mną drzwi tej uczelni oraz wieloletnie
wsparcie; Deanowi Rayowi Comeau, mojemu przyjacielowi oraz współpra-
cownikowi z Harvard University Extension School, za niesłabnącą moty-
wację i otuchę od początku do końca trwania projektu; profesorom Babson
College: Donnie Kelley oraz Andrew Zacharakisowi za recenzje inspirują-
cych źródeł książkowych; Richardowi Lueckemu za skrupulatną, wnikliwą
i kompetentną pomoc przy redakcji książki, rozdział po rozdziale; Carlowi
Hedbergowi za porywającą recenzję wydawniczą egzemplarza autorskiego;
Pat Nicolino za elastyczność pozwalającą mi konsultować się z nią w razie
11
potrzeby; Frederickowi Gillisowi oraz Stevenowi Voightowi za entuzjazm

i wytrwałość w dokonywanych na przestrzeni wielu miesięcy badaniach oraz
uwagach co do treści książki.
Na podziękowania zasługują moi współpracownicy i przyjaciele: Marianne
Abrams, Ian Agranat, Fred Alper, Jim Bath, Candida Brush, Bill Bygrave,
Geoffrey Chalmers, Leslie Charm, Helen Coates, Marcia Cole, Valerie Duffy,
Len Green, Bill Johnston, Evelyn Lager, Julian Lange, Louise Lawson, Ed
Marram, Jim McKellar, Heidi Neck, Audrey O’Neil, Lyman Opie, Georgia
Papavasiliou, Garry Prime, Dean Mark Rice, Elizabeth Riley, Andrea Ross,
Joel Shulman, Tom Simon, Steve Spinelli, Randy Stockton, Janet Strimaitis,
Natalie Taylor, Jeff Timmons i Gene Whitman.
Szczególnie gorąco dziękuję mojej rodzinie i przyjaciołom, którzy byli
bardzo wyrozumiali podczas prac nad książką: Marii — mojej najdroższej
żonie i bratniej duszy za nieprzerwaną wiarę we mnie oraz tolerowanie stosów
materiałów rozrzuconych po całym domu, moim ukochanym dzieciom: Ada-
mowi i Deborah oraz pasierbom: Oscarowi, Jose i Elizabeth, mojej siostrze
Sandrze, mojej cudownej 98-letniej mamie Jeanne, rodzinie mojej siostrze-
nicy Andrei: Joelowi, Jake’owi i Noah, rodzinie mojego siostrzeńca Stephena:
Danowi, Calebowi i Eliemu, moim kuzynom: Lori, Jerry’emu i Lindzie, rodzi-
nie z Meksyku na czele z Angeliną, przyjaciołom na całe życie: Johnowi
Bergmanowi, Nancy i Davidowi Weaverom, Marie i Myronowi Waldmanom,
Eleanor i Haroldowi Ottobrinim, Lorze i Jesse’emu Erlichom, Debbie i Elli-
sowi Waldmanom, Lucii, Bruce’owi, Samowi, Biance Santini Fields, Bev
Santini. Czy kogoś pominąłem? Mam nadzieję, że nie.
12
WSTĘP
WSTĘP
ZAPNIJ PASY I PRZYGOTUJ SIĘ
NA NIEZWYKŁĄ PODRÓŻ
N a początek pozwól, że zadam Ci jedno pytanie: dlaczego wybrałeś wła-

śnie tę książkę? Pytam, bo jeżeli jesteś gotów i pełen zapału do działania,
będzie to dla Ciebie przewodnik w fascynującej podróży. Nie jest ona jednak
łatwa, a ponadto wiąże się z pewnym ryzykiem. W trakcie swej wieloletniej
kariery Donald Trump udowodnił, że nagrody, jakie nas spotykają w życiu, są
wypadkową wyobraźni, ciężkiej pracy, poświęcenia oraz gotowości przyjęcia
na siebie uzasadnionego ryzyka. Jeżeli w czołówce Twojej listy życiowych prio-
rytetów brakuje punktu mówiącego o założeniu firmy, ta książka nie będzie dla
Ciebie przydatna, odłóż ją z powrotem na półkę. Jeżeli jednak jesteś jednym
z nas, milionów ludzi, dla których wyzwania oraz korzyści płynące z przedsię-
biorczości są źródłem szczęścia, zapnij pasy i przygotuj się na niezwykłą podróż!
Ty będziesz uczestnikiem wyprawy, a realizacja Twoich marzeń stanowi
jej cel. Zwróciłeś uwagę na tę książkę z jakiegoś powodu:
1. Chcesz się dowiedzieć, jak uruchomić i prowadzić własną działalność

gospodarczą.
2. Masz już swoją firmę i zabiegasz o szybki, zrównoważony wzrost i stałe
zyski.
3. Jesteś zatrudniony w przedsiębiorstwie i masz pomysł, który prowa-
dziłby do utworzenia dochodowego oddziału firmy, a Ty chciałbyś
zostać ojcem tego przedsięwzięcia.
4. Chcesz osiągnąć pełnię swoich przedsiębiorczych możliwości.
13
Drzemią w Tobie silne pragnienia, a właściwie potrzeby. Widzisz siebie

w roli dyrektora, prezesa, lidera, pomysłodawcy wcielonego w życie projektu.
I bardzo dobrze!
W przedsiębiorczości nie ma tajemnic — chodzi o to, aby działać lepiej,
oferować klientom nową wartość oraz otrzymać wynagrodzenie za swój trud.
W takim razie, co Cię powstrzymuje? Typowymi przeszkodami są: brak kapitału
założycielskiego, ryzyko porażki finansowej, ryzyko zawodowe, brak pewności
siebie, presja ze strony rodziny, perspektywa kłopotów zdrowotnych i stresu,
brak „niezawodnego pomysłu na biznes”, minimalna odporność na ryzyko.
Być może zaś utknąłeś w martwym punkcie. Są to jak najbardziej zrozumiałe
zmartwienia i zostaną w całości omówione w rozdziale 3., ale one nie mogą Cię
powstrzymać przed realizacją planów. Niniejsza książka, jako niezbędny przewod-
nik w podróży do świata przedsiębiorczości, pozwoli Ci usunąć przeszkody
i naprowadzi na drogę do obranego celu.
Jestem nieuleczalnym przedsiębiorcą, mam na koncie kilka przedsięwzięć
z dziedziny biznesu, a przede mną zapewne jeszcze wiele nowych wyzwań.
Stworzyłem kilka udanych projektów m.in.: firmę zajmującą się formowa-
niem wtryskowym plastiku, firmę zajmującą się kontrolą elektrostatyczności,
która ma na koncie opracowanie i produkcję wyrobów dla przemysłu mikro-
elektronicznego, firmę oferującą usługi konsultingowe dla menedżerów oraz
usługi z zakresu bankowości inwestycyjnej, wirtualną platformę łączącą przed-
siębiorców z inwestorami oraz działalność inwestycyjną na rynku nierucho-
mości. Zdobyte doświadczenia wykorzystałem w książce, w celu lepszego
zilustrowania zagadnień związanych z przedsiębiorczością. Nie wszystkie
moje przedsięwzięcia prowadziły do triumfów, ale na pewno żadne nie skoń-
czyło się porażką. Nawet jeśli nie odniosłem sukcesu, za każdym razem wyko-
nywałem krok naprzód, zyskiwałem większą orientację i pewność, co z kolei
potęgowało szanse na wygraną przy okazji podejmowania nowych wyzwań.
Samo założenie i prowadzenie firmy nie gwarantuje jeszcze sukcesu.
W trakcie realizowania przedsiębiorczych celów, duże znaczenie odegrały
także wszystkie moje myśli, intuicja, serce, nawet palce u nóg (czuję w nich
mrowienie), a także świadomość nagłej siły, gdy maszyna do robienia pieniędzy
nabiera kształtów, jest wprawiana w ruch i zaczyna działać. A co najważniejsze,
do tego dochodzi pewność siebie i duma z faktu bycia swoim własnym szefem,
jak również z samego faktu realizacji marzenia o przedsiębiorczości. Widzę, że
mój zacięty upór jest nagradzany, a ponadto zyskuję środki do osiągnięcia
wszystkiego, co planuję. Otacza mnie kultura, którą stworzyłem, ambitny
14
WSTĘP
i pełen energii zespół, zadowoleni klienci i interesariusze. I jeszcze coś: wyjąt-

kowe uczucie delektowania się przebiegiem całego procesu i oczekiwanie na
nowe wyzwania.
Początkowa faza działalności mojej pierwszej firmy była pasmem radosnych
zmagań, często intensywnych, czasami przerażających, zawsze wypełnionych
dziką pasją. Naprawdę czułem, że żyję. Stan mojego umysłu można zobrazo-
wać tak: stałem po jednej stronie straszliwej przepaści, a rozruch firmy jawił
się jako bezdenna jama najeżona płomieniami symbolizującymi ryzyko, goto-
wymi mnie pochłonąć. Byłem niczym jeleń na drodze, który znieruchomiał
oślepiony światłami reflektorów — utknąłem po niewłaściwej stronie. Oczyma
wyobraźni widziałem siebie po tej drugiej stronie, skutecznie rozwijającego
działalność. Ale jak się tam dostać?
Przemierzyłem przepaść, a moje życie nabrało sensu dzięki przedsiębior-
czości. Wyznaczyłem sobie cel — gdy tylko czas na to pozwoli, rozpocząć
wykładanie przedsiębiorczości na prestiżowej uczelni biznesowej. Chciałem
pomóc młodym adeptom ścigać ich marzenia. Miałem szczęście, piętnaście lat
temu zatrudniono mnie na stanowisku wykładowcy w renomowanym Babson
College. Obecnie pracuję również jako wykładowca w Harvard University
Extension School oraz International School of Management w Paryżu. Ponadto,
byłem związany z uczelniami i programami szkoleniowymi w Ameryce Łaciń-
skiej, Azji Południowo-Wschodniej oraz Europie. Chociaż z wykształcenia
jestem chemikiem — dyplom Worcester Polytechnic Institute oraz doktorat
Massachusetts Institute of Technology — moje życie zawodowe na dobre
rozpoczęło się w momencie odkrycia dwóch pasji: przedsiębiorczości oraz
nauczania.
Ta książka jest przewodnikiem i ma trzy cele: 1) zainspirować Cię do
podjęcia odważnych, przemyślanych, zdecydowanych kroków w kierunku
obranego celu z dziedziny przedsiębiorczości; 2) objaśnić proces przedsię-
biorczości: od etapu początkowej idei, poprzez uruchomienie działalności, na
jej rozwoju kończąc; 3) powiększać Twój sukces w miarę rozkwitu przedsię-
biorstwa. Ten elementarz przyda się zarówno przyszłym przedsiębiorcom, jak
i tym, którzy już posiadają własne firmy.
Motywy przewodnie książki koncentrują się wokół zagadnienia maszyny
do robienia pieniędzy, będącej obrazowym przykładem przedsiębiorczości.
Twój pomysł czy też okazja zostają wrzucone do maszyny, która rozpoczyna
działanie, obrabia i kształtuje surowiec, a na koniec, po odkręceniu kurka, otrzy-
mujesz pieniądze. Im większa jest wartość dostarczona klientom, tym większe
15
będą zyski. A wartość zerowa oznacza zerowe korzyści. Istnieje wiele sposo-
bów na dodawanie wartości i omówimy je w dalszych częściach książki. Na
razie skupmy się na samej istocie dostarczania wartości klientom.
W trakcie mojej dwudziestopięcioletniej kariery przedsiębiorcy i piętna-
stoletniej kariery pedagoga stworzyłem sugestywne i zapadające w pamięć
metafory, które pozwalają łatwo i szybko wizualizować ideę przedsiębiorczości.
Stare powiedzenie mówi, że jeden obraz jest wart tysiąca słów. W książce wyko-
rzystałem więc przykłady konkretnych zdarzeń, zestawy zadań, które można
wykonywać samemu, a także opowieści przytaczane przez Donalda Trumpa
i dyrektorów Trump Organization. Każdy rozdział kończy się podsumowaniem
oraz wyliczeniem szczegółowych działań, które mają Cię zachęcić, a nawet
popchnąć, krok po kroku, w stronę wyznaczonego celu.
Krótko po sprzedaniu naszej firmy zajmującej się kontrolą elektrostatycz-
ności, mój wspólnik Len i ja poszliśmy do Café Vittorio w bostońskiej dziel-
nicy North End, gdzie delektowaliśmy się oryginalnym włoskim cappuccino.
Len wspominał: „To niesamowite, wszystko zaczęło się od pomysłu, sami
poradziliśmy sobie z uruchomieniem działalności, dysponując bardzo ogra-
niczonymi środkami, zbudowaliśmy sporą firmę, skompletowaliśmy zespół
nastawiony na osiąganie jak najlepszych wyników, stworzyliśmy wiele nowych
produktów, które wyznaczyły standardy w branży, sprzedaliśmy je za pomocą
międzynarodowej dystrybucji, osiągnęliśmy duży zysk i w końcu sprzedaliśmy
firmę brytyjskiej spółce”. Kiedy zastanowiłem się nad jego uwagami, w moich
myślach wyłonił się obraz przedstawiony na stronie 29.
I tak to właśnie wygląda: jeden drobny krok za drugim, stopniowo coraz
większe, zmieniają się, stają się pewniejsze, nabierają znaczenia. Czy jesteś
gotowy na stworzenie swojej maszyny do robienia pieniędzy? Jeśli tak, ten
elementarz będzie Twoim drogowskazem. Przygotuj się na podróż życia!
16
WSTĘP
Osiąganie celu dzięki metodzie małych kroków
Źródło: Bigfoot Started with Small Successful Steps. Copyright © 1992 by Michael E. Gordon.
Podążaj swoją własną ścieżką, gdyż ona zaprowadzi Cię do miejsc, które
Tobie są przeznaczone.
— Donald J. Trump
17
Zdjęcie hotelu Grand Hyatt

Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Trump Organization.
18
1
DONALD TRUMP
O PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
P rzedsiębiorczość zaczyna się od wizji — bez niej nie powstanie nic zna-
czącego. W 1974 roku zobaczyłem stary hotel Commodore, usytuowany
obok Grand Central Station, nowojorskiego dworca głównego. Nie widziałem
jednak olbrzymiego, zrujnowanego, prawie pustego budynku w obskurnej oko-
licy. Nie widziałem bankrutującego miasta ani walczącego o przetrwanie rynku
nieruchomości w Nowym Jorku. Dostrzegłem okazały, konferencyjny kom-
pleks hotelowy najwyższej klasy, imponujący, luksusowy i wart uwagi. Mia-
łem 27 lat, a moja wizja wkroczyła na właściwe tory.
Kiedy podjąłem decyzję kupna i przebudowy hotelu Commodore, odkry-
łem przeszkody, które wydawały się być nie do przezwyciężenia. Wielu wpły-
wowych ludzi uniemożliwiało mi realizację planu. Im bardziej się angażo-
wałem, tym większe trudności napotykałem. Nie poddałem się. Dla mnie
każdy problem to dobrze zamaskowana okazja. Spójrzmy prawdzie w oczy:
gdyby nie przeszkody, budynek już dawno temu zostałby przejęty przez kogoś
innego. Zwróć uwagę, że ograniczenia, z którymi walczysz, powstrzymują
Twoją konkurencję.
19
Problemy są drzwiami do sukcesu.
Oczywiście ryzykowałem. Jestem gotów na uzasadnione ryzyko, ale nie

zamierzam szarżować. Mam nad nim kontrolę. Nie chcę, aby jeden przypa-
dek nieosiągniętego sukcesu wyłączył mnie z gry. Największym ryzykiem
w życiu jest brak gotowości podjęcia go.
Cała reszta zdarzeń związanych z hotelem Commodore należy już do histo-
rii1. Osiągnięcie celu zajęło mi pięć lat. Dzięki otrzymanemu z sieci Hyatt
dofinansowaniu kupiłem i odbudowałem nieruchomość. W 1980 roku hotel
Grand Hyatt został otwarty i od razu zdobył uznanie. Moja wizja stała się
rzeczywistością, a ja zainkasowałem 85 milionów dolarów.
Na przestrzeni lat wiele się nauczyłem o przedsiębiorczości, szczególnie
w kwestii gromadzenia zasobów: pieniędzy, infrastruktury, wszelkiego typu
usług, a nade wszystko wielkich talentów. Nie możesz działać w pojedynkę.
Zbudowanie światowej klasy zespołu jest jedynym kluczem do sukcesu.
Zadzwoniłem do George’a Rossa, jednego z najlepszych nowojorskich praw-
ników specjalizujących się w nieruchomościach, i razem zaczęliśmy zastana-
wiać się nad interesariuszami, z którymi warto porozmawiać. Następnie zna-
lazłem odpowiednie biuro architektoniczne, które umożliwiło mi realizację
mojego założenia. Lista potrzebnych zasobów była długa i wciąż się powięk-
szała: menedżer projektu oraz zespół pracowników, firma zajmująca się ban-
kowością inwestycyjną, firma zajmująca się księgowością, firma marketingowa,
wsparcie administracyjne. Po skrupulatnym doborze kadry, na dalszym etapie
daję moim utalentowanym pracownikom swobodę, ale wszyscy wiedzą, że
odpowiadają przede mną i działają na mój rachunek. O tym właśnie jest The
Apprentice2 — program oferujący znacznie więcej niż tylko rozrywkę przed
telewizorem, bo ucieleśniający podstawową zasadę przedsiębiorczości. Ci,
którzy nie mają tego zmysłu — nie znajdą się w moim zespole.
Nie możesz działać w pojedynkę. Zbudowanie

światowej klasy zespołu jest jedyną drogą do sukcesu.
1
George H. Ross, Trump Strategies for Real Estate, John Wiley & Sons, Hoboken 2005, s. 4.
2
W polskiej telewizji emitowany pod nazwą „Trampolina” — przyp. red.
20
DONALD TRUMP O PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
W każdej podpisywanej przeze mnie umowie najważniejsze były relacje z oso-

bami, których pomocy potrzebowałem. To dlatego każdy przedsiębiorca musi
mieć opanowane do perfekcji umiejętności negocjacyjne — musi być nieustę-
pliwy a jednocześnie elastyczny. Celem jest osiągnięcie porozumienia korzyst-
nego dla obu stron. Przy końcu każdych negocjacji wiedziałem, że moi dotych-
czasowi przeciwnicy staną się moimi współpracownikami. Zależało mi na
trwałej więzi, zarówno w odniesieniu do aktualnej, jak i przyszłych transakcji.
Najistotniejszą cechę charakteru przedsiębiorcy można streścić w słowach:
być nie do zatrzymania. Raz wprawieni w ruch, mój zespół i ja nie dajemy się
zatrzymać. Pomyśl o mocy tych słów.
Uwierz mi, przedsiębiorczość nie jest właściwością genetyczną, można się
jej nauczyć. My sami wpływamy na bieg wydarzeń w naszym życiu, dzięki
własnej woli, zdolnościom, wiedzy i osobistej sile. Są to cechy, które możesz
w sobie wykształcić, a następnie doskonalić w praktyce. Tego można się nauczyć
na Uniwersytecie Donalda Trumpa i o tym jest ta książka.
Uwolnij swojego ducha przedsiębiorczości.

Nie daj się zatrzymać!
Michael Gordon jest czołowym wykładowcą przedsiębiorczości a także za-

palonym biznesmenem i doradcą. Będzie Twoim mentorem i nauczycielem.
Na zakończenie mojego wywodu, jedna uwaga: nigdy nie poddawaj się, zanim
nie zrozumiesz, że możesz coś osiągnąć i zanim to osiągniesz. Zaufaj mi:
stworzenie świetnie prosperującej firmy pozostaje w zasięgu Twoich możli-
wości, jeżeli tylko jesteś wystarczająco zdeterminowany.
21
22
2
UWOLNIJ
DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
M ój ojciec był współzałożycielem firmy przetwarzającej i sprzedającej

mięso, a jego wizja wtajemniczania mnie w arkana rodzinnego biznesu
polegała na rozpoczynaniu od podstaw. Od samych podstaw. „Chcę, abyś
nauczył się, jak działa firma, poczynając od najniższego poziomu”. Najpierw
tata uczynił mnie odpowiedzialnym za operacje związane z hamburgerami.
Było to jednoosobowe przedsięwzięcie — wszystko robiłem sam. Miałem do
dyspozycji niemal pięćdziesięciometrową przestrzeń wyposażoną w stanowi-
sko do oczyszczania mięsa, maszynę do rozdrabniania, maszynę do formowa-
nia mięsa, półki magazynowe, materiały do pakowania, palety do transportu,
rękawiczki, telefon, radio, biurko, rozmaite noże i materiały biurowe (wtedy
nie było jeszcze komputerów). Każdego ranka podchodziłem z nożem do
stołu służącego do oczyszczania mięsa. Brałem kawał wołowiny, usuwałem
kości oraz tłuszcz. Następnie upychałem surowe mięso w maszynie do mie-
lenia, a jej ostrza siekały wsad i wyrzucały surową masę. Kolejnym etapem
było stworzenie idealnych kształtów hamburgerów przez drugą maszynę,
a potem ich pakowanie, dokonywane przez trzecią maszynę. Początkowy nakład
sprowadzał się więc do kawałków mięsa i mojej pracy, po czym następował
23
proces mechanicznego siekania i formowania wołowiny, a efektem były zapa-

kowane hamburgery. Ale coś bardzo ważnego zdarzyło się podczas tego pro-
stego procesu: oferowałem klientom wartość dodaną.
Gdyby nie moja robocizna i maszyny, ludzie musieliby kupować surowe
mięso, własnoręcznie je siekać lub zaopatrzyć się w maszynkę do mielenia
i mozolnie formować hamburgery. Być może osiągnięcie nie było imponujące,
ale na świecie sprzedaje się miesięcznie miliardy kilogramów mielonej woło-
winy. Konsumenci są więc skłonni zapłacić nieco więcej za skromną wartość,
którą im dostarczyłem.
Jeżeli wytwarzam produkt i dostarczam klientom dodatkową

wartość, czy to oznacza, że jestem przedsiębiorcą?
Monotonna praca dzień po dniu zaowocowała produkcją hamburgerów

w ilości ponad 90 000 kg rocznie. Któregoś dnia wpadłem na pomysł wytwo-
rzenia specjalnych rodzajów hamburgerów. Wyobraziłem sobie szereg róż-
nych smaków i rodzajów: zdrowe, organiczne mięso z ekologicznej hodowli
krów niekarmionych sterydami, wędzone burgery z odrobiną wędzonego
boczku dodanego w trakcie mielenia, burgery w stylu kuchni teksańsko-mek-
sykańskiej z sosem i przyprawami, burgery hawajskie, wegetariańskie, bur-
gery z indyka (było to w czasach mojej młodości, długie lata przed pojawieniem
się paczkowanych burgerów wegetariańskich, organicznych i z mięsa indyka).
Wpadłem na pomysł, a teraz zastanawiam się, w jaki sposób

dostarczyć unikalną wartość. Czy to oznacza,
że jestem przedsiębiorcą?
W czasie wolnym zacząłem realizować swój pomysł i zjadać prototypy. Nie-

które z nowych specjałów smakowały naprawdę wybornie, inne były nie-
strawne. Kilka tygodni później, kiedy uwierzyłem w sensowność mojej wizji,
poprosiłem ojca o spotkanie. Przyniosłem ze sobą udane efekty mojego ekspe-
rymentu oraz grill kuchenny. Ojciec spróbował produktów z opracowywanej
linii i wyraził zachwyt.
24
UWOLNIJ DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
Później było naprawdę przyjemnie. Przez dwie godziny odpowiadałem na

pytania: jakich zezwoleń sanitarno-zdrowotnych potrzebujemy? Na ile powin-
niśmy wycenić produkty z nowej linii? Do kogo kierować ofertę: do konsu-
mentów, dystrybutorów, restauracji, supermarketów? Czy powinniśmy dzia-
łać na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym, międzynarodowym? Kto
będzie odpowiedzialny za te działania? Czy powinniśmy zacząć funkcjonować
pod nowym szyldem i stworzyć własną markę? Czy mamy konkurencję bądź
możemy się jej spodziewać w przyszłości? Skąd wiemy, że kryje się za tym
potencjał? Ile pieniędzy potrzeba do uruchomienia działalności? Ile może zaro-
bić firma w ciągu roku? Co z innymi środkami: ludźmi, lokalem, sprzętem,
infrastrukturą? Spotkanie zakończyło się mocnym akordem, kiedy ojciec popro-
sił mnie, abym napisał coś na temat własnego pomysłu. (Wówczas nie miałem
pojęcia o znaczeniu planu biznesowego czy podsumowania dla kierownictwa).
Po analizie konkurencji oraz badaniach rynku zaczynałem dochodzić do
wniosku, że stoję w obliczu prawdziwej szansy na finansowy sukces. Przez kilka
następnych tygodni przygotowywałem konspekt działań, które muszą być
podjęte. Punktem wyjścia była szczegółowa lista założeń oparta na pytaniach
postawionych przez ojca w trakcie ostatniego spotkania. Obliczyłem nawet
przewidywany wzrost finansowy w ciągu następnych kilku lat. Poprosiłem
o kolejne spotkanie i przedstawiłem ojcu wszystkie zebrane informacje. Wyda-
wał się jeszcze bardziej zainteresowany. Zadecydował o realizacji tego pro-
jektu w ramach istniejącej firmy i zaproponował mi pieczę nad nowym dzia-
łem, który miał dysponować własnym rachunkiem zysków i strat.
I tak oto jako siedemnastolatek otrzymałem upoważnienie do tworzenia
nowego przedsięwzięcia, wyodrębnionego z firmy mięsnej mojego ojca.
Skoro mój pomysł wydaje się być prawdziwą okazją, a ja sam

jestem kierownikiem nowej firmy, czy to oznacza,
że jestem już przedsiębiorcą?
Chociaż przede mną było wiele wyzwań, skupiłem się głównie na urucho-
mieniu działalności i osiągnięciu zysków. Moja strategia polegała na stworze-
niu nowej, markowej linii hamburgerów (Gordon’s Great Gurnseyburgers,
Healthy Heiferburgers, Smokey the Beargers i inne) oraz ich sprzedaży pod
nową marką i po wyższej cenie. Byłem gotowy na współpracę z detalistami,
25
dystrybutorami, restauracjami, organizatorami targów żywności — z każdym,

z wyjątkiem przedstawicieli targów mięsnych. Wiedziałem, że jeżeli mi się
powiedzie, konkurenci mogliby wyczuć perspektywę zysków i przeszkodzić
moim działaniom. Ponieważ nie zdołałbym temu zapobiec, musiałem polegać
na wypracowaniu własnej marki, szybkim wprowadzeniu produktów na rynek
oraz osiągnięciu zysku. Nie chciałem, aby ewentualni konkurenci dostrzegli
moment, kiedy projekt nabiera rozmachu. Najpierw powinniśmy wypromo-
wać markę.
Czy teraz jestem już przedsiębiorcą?
Kiedy patrzę wstecz, uświadamiam sobie, że był we mnie duch przedsię-

biorczości, a ja sam rozpoczynałem działać jak prawdziwy przedsiębiorca.
Stworzyłem pewną koncepcję, a dyskusje z osobą bardziej doświadczoną
utwierdziły mnie w przekonaniu, że jest to niepowtarzalna szansa dla naszej
firmy. Miałem nawet strategię: opracowanie linii wyjątkowych hamburge-
rów — innych niż te, które można było dotąd znaleźć na rynku. Degustacja
nowych produktów była podstawową formą badania rynku i dzięki niej dowie-
działem się, że konsumenci doceniają różnorodność smakową. Opracowane
przeze mnie sprawozdanie dla kierownictwa wraz z założeniami finansowymi
przeniosło mój pomysł do poziomu konkretów.
Czy byłem więc już wtedy przedsiębiorcą? Nie. Byłem prawie przedsię-
biorcą — młodym człowiekiem z głową pełną pomysłów i planów, który nie
narażał swojej własnej skóry. Niczym wielu innych marzycieli, nie wykona-
łem śmiałego, ryzykownego kroku wcielania swojej strategii w życie. Wiedziony
pasją do nauki poszedłem na studia, a coś, co miało szansę zostać Wielkim Impe-
rium Hamburgerowym Gordona, zostało zapomniane. Zabrakło bojownika,
który by walczył o sprawę.
Wiele lat upłynęło, zanim zgodnie z prawdą mogłem o sobie powiedzieć:
„Jestem przedsiębiorcą”.
DEFINICJA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
Termin przedsiębiorczość pozostawia wiele do życzenia. Nie jest krótki i prosty
w wymowie. Słownikowa definicja mówi o uruchamianiu działalności gospo-
darczej i zarządzaniu firmą, dzięki wykorzystaniu inicjatywy, w warunkach
26
ryzyka i w celu osiągnięcia zysku. Moim zdaniem przedsiębiorczość zawiera

w sobie trzy elementy: myślenie, akcję i proces:
Myślenie: przedsiębiorcy idą przez życie, stale poszukując pomysłów,

które można skomercjalizować. Koncentrują się na innowacjach, ulep-
szaniu swoich działań, dodawaniu, tworzeniu, dostarczaniu klientom
i interesariuszom unikalnej wartości. Za swoją skuteczność oczekują
wynagrodzenia. Im większą wartość dodadzą, tym więcej otrzymają
w zamian.
Akcja: przedsiębiorcy są bardzo aktywni i kiedy tylko znajdą się na
tropie interesującej możliwości, poruszą ziemię, aby zgromadzić środki
potrzebne do osiągnięcia celu. „Po prostu zrób to!” — jak mówi stary
slogan reklamowy firmy Nike. Zrób to na swój sposób.
Proces: przedsiębiorczość to dynamiczny, stały i żywy proces1 kon-
trolowany przez Ciebie — przedsiębiorcę, założyciela, bojownika.
W trakcie budowania własnej maszyny do robienia pieniędzy Twoimi
zadaniami będą:
 nieprzerwane wymyślanie nowych koncepcji,

 wyłonienie z morza pomysłów prawdziwej możliwości,
 budowa i umacnianie zespołu,
 gromadzenie i kontrolowanie niezbędnych środków, niezależnie od
tego, czy stanowią one Twoją własność,
 opracowywanie mądrej strategii mającej na celu przyciągnięcie klien-
tów oraz generowanie sprzedaży i stałego zysku,
 przygotowanie błyskotliwego planu biznesowego,
 oszacowanie ryzyka osobistego i biznesowego — akceptacja/rezy-
gnacja,
 uruchomienie przedsięwzięcia,
 zarządzanie rozwojem firmy,
 zebranie żniw: sprzedaż firmy, debiut na giełdzie bądź kontynuowa-
nie działalności i wypłacanie sobie, stosownego, hojnego uposażenia.
1
W celu poszerzenia wiedzy z zakresu przedsiębiorczości, polecam następujące pozycje:
Jeffrey A. Timmons, Stephen Spinelli, New Venture Creation: Entrepreneurship for the Twenty-
-first Century, McGraw Hill/Irwin, New York 2007; William D. Bygrave, Andrew Zacha-
rakis, The Portable MBA in Entrepreneurship, 4th ed., John Wiley & Sons, Hoboken 2005.
27
Poczuj przedsiębiorczą energię i radość z całego procesu: twórz, wybieraj,

buduj, gromadź, rozwijaj, kalkuluj, uruchamiaj, zarządzaj, zbieraj plony.
Przedsiębiorczość jest Twoją osobistą podróżą, a szansa na powodzenie jest
tym większa, im lepiej rozumiesz samego siebie, znasz swoje cele i ogranicze-
nia. Ten rozdział poświęcony jest przezwyciężaniu największych przeciwności,
co obrazuje także rysunek 2.1.
Rysunek 2.1. Ty, przeszkody, Twój cel
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, You, Obstacles, Your Goal. Copyright © 2000 by Michael

E. Gordon.Wykorzystane za zgodą autora.
TY
Na czele procesu przedsiębiorczości stoisz TY. Nie można o nim mówić
z pominięciem Ciebie — zaangażowanego, pełnego pasji, nie do zatrzymania.
Ty wprawiasz całą machinę w ruch i to właśnie jest fascynujące. Sam nie
dokonasz wszystkiego: będziesz musiał odkryć właściwą sposobność, zbudo-
wać zespół, zgromadzić potrzebne środki, zdefiniować założenia i śmiało działać.
Masz całkowitą swobodę działania. Możesz ustalić pewne zasady, możesz też
je złamać. Nie zadręczaj się niewłaściwymi pytaniami w rodzaju: „Czy jestem
przedsiębiorcą?”. Z perspektywy mojego piętnastoletniego doświadczenia
w zakresie nauczania przedsiębiorczości — zarówno uczniów szkół średnich,
jak i studentów, menedżerów, słuchaczy MBA i doktorantów — mogę Cię
zapewnić, że inni również się niepokoją. Jest to typowy dylemat wszystkich
potencjalnych przedsiębiorców, ale prawdę mówiąc, pytanie zostało źle posta-
wione i do niczego nie prowadzi. Przedsiębiorczość nie jest zjawiskiem, do któ-
rego można się łatwo ustosunkować za pomocą twierdzenia: „Tak, jestem przed-
siębiorcą” lub przeczenia: „Nie, nie jestem przedsiębiorcą”. Przedsiębiorczość
nie jest cechą genetyczną i nie ma nic wspólnego z chromosomami ani dziedzi-
czeniem. Nikt się nie rodzi przedsiębiorcą; o wszystkim decyduje chęć, umiejęt-
ności i wiedza, a to jest możliwe do zdobycia i udoskonalenia.
28
Skup się raczej na właściwych pytaniach: W jaki sposób nauczyć się wszyst-
kiego, co muszę wiedzieć oraz jak ulepszyć moje zdolności przedsiębiorcze, aby zwiększyć
prawdopodobieństwo sukcesu? Najlepsi przedsiębiorcy wypracowali umiejętności,
które każdy jest w stanie nabyć i umacniać. W dalszej części rozdziału zasta-
nowimy się nad listą Twoich własnych zasadniczych umiejętności przedsię-
biorczych i sposobami ich usprawnienia. Nigdy nie poddawaj się, zanim nie
zrozumiesz, że możesz coś osiągnąć i zanim to osiągniesz. Zaufaj mi: stworzenie
świetnie prosperującej firmy pozostaje w zasięgu Twoich możliwości, jeżeli
tylko jesteś wystarczająco zdeterminowany.
TWÓJ CEL
W życiu łatwo o komplikacje i zamieszanie. Pragniesz tylu rzeczy, że można
się zagubić. Nie ma nic złego w posiadaniu wielu celów, w końcu odzwier-
ciedlają one ludzkie pasje, potrzeby, motywacje, bodźce. Bez solidnych celów
niewiele osiągnęlibyśmy w życiu. Najlepsi przedsiębiorcy mają wytrwałość psa
gończego, który trafił na trop jednego królika. Jeśli próbuje ścigać kilka króli-
ków, zawsze pozostaje z niczym. W tej książce obraliśmy sobie jeden cel —
uruchomienie i rozwój działalności gospodarczej.
Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę,
i stwórz listę swoich życiowych dążeń, w kolejności od najważniejszego. Nie
ograniczaj się. Wymień wszystkie Twoje cele we wszystkich kategoriach —
biznesowych, społecznych, osobistych, sportowych, duchowych, artystycz-
nych itd. Teraz przyjrzyj się zestawieniu i przekreśl wszystkie wymienione
punkty z wyjątkiem pierwszych trzech. Jeżeli założenie firmy i jej prowadzenie
nie znalazły się w czołowej trójce, ta książka będzie dla Ciebie mało użyteczna. Jeżeli
masz wątpliwości, kontynuuj czytanie. Jeżeli własna działalność stanowi jeden
z głównych celów, ruszaj naprzód, z pełną prędkością. Jednocześnie uświadom
sobie, że w celu zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu, realizacja pozo-
stałych celów musi zostać zawieszona. Daj się ponieść sile zaangażowania i kon-
centracji na konkretnym zadaniu.
Cokolwiek robisz lub marzysz, że możesz to zrobić,

zacznij tylko. W zdecydowaniu drzemie geniusz, siła i magia.
Zacznij TERAZ! — Goethe.
29
Jeśli chodzi o rady, lepiej mi wychodzi ich udzielanie niż przyjmowanie.

Pomimo to, tym razem podążyłem za własną sugestią i stworzyłem obszerną
listę celów. Zadałem sobie pytanie: jakie jedno marzenie może być teraz zre-
alizowane? Odpowiedzią okazała się... chęć napisania tej książki. Wyobraź sobie
potęgę zaangażowania w realizację mojego kluczowego celu. Kiedy tylko nabra-
łem pewności, otworzyły się przede mną drzwi. Moja energia poszybowała
w górę, umysł zaczął pracować na najwyższych obrotach, pojawiły się twórcze
pomysły. Wszystko nabierało sensu. W ciągu dwóch godzin przygotowałem
spis treści, mój pokój przeobraził się w pobojowisko, a ja zacząłem gromadzić
stosy materiałów naukowych, odpowiadających poszczególnym punktom
spisu treści. Następnie poszedłem do biblioteki, aby przyjrzeć się konkuren-
cji, znaleźć niewykorzystaną niszę na rynku i móc określić miejsce mojej przy-
szłej książki. Stworzyłem zestaw pytań i potrzebnych środków. Kim jest mój
odbiorca? Jakiego rodzaju pomocy będę potrzebował? Kiedy mogę wydać
książkę? Przygotowałem plan działania i zapisałem go na diagramie Gantta,
który przykleiłem na ścianie, tuż ponad moim komputerem. Chciałem, aby
cały czas spoglądał na mnie, nieubłaganie i beznamiętnie, domagając się działań.
Opracowałem listę rzeczy do zrobienia, a także zdefiniowałem własne klucze
do sukcesu (to ważne zagadnienie zostanie omówione w rozdziale 19.). One
również zawisły na ścianie. Pod koniec dnia czułem siłę mojego zaangażowania.
Tamtej nocy nie zmrużyłem oka. Moja żona, w swej łaskawości, zgodziła się
wysłuchiwać przez wiele godzin gorączkowych monologów na temat nowego
wyzwania.
ZASADNICZE UMIEJĘTNOŚCI PRZEDSIĘBIORCZE

Nieco wcześniej w tym rozdziale zapewniałem, że przedsiębiorczość nie jest
cechą wrodzoną, można się jej nauczyć. To właśnie dzięki nabytym umiejęt-
nościom, wiedzy i doświadczeniom, przedsiębiorcy pokroju Donalda Trumpa
realizowali swoje śmiałe wizje. Przyjrzyjmy się umiejętnościom, które można
wykształcić. Istnieje jedenaście zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych,
które powinieneś mieć w swoim arsenale, aby zwiększyć prawdopodobieństwo
odniesienia sukcesu (w każdej dziedzinie, nie tylko w przedsiębiorczości):
1. Dokładnie oceń aktualną sytuację. Pierwsza zasadnicza umiejętność przed-

siębiorcza polega na szlifowaniu zdolności obserwacyjnych, badawczych
i rozumieniu faktycznego położenia Twojego i Twojej firmy. Co dzieje
30
się wokół? Przyjrzyj się konkurencji, klientom, zespołowi, koniecznym

środkom, technologii, dynamice przemysłu: wszystkiemu, co musisz
znać, aby podejmować mądre i obiektywne decyzje. Jeżeli zaczniesz od
złych założeń, niewątpliwie otrzymasz złe wyniki.
2. Realizuj śmiałe wizje. Po przeprowadzeniu wstępnych kalkulacji możesz
sobie wyznaczyć jasne, wymierne cele. Niech będą śmiałe! Jesteś w sta-
nie osiągnąć więcej, niż myślisz. Pozwól, że podzielę się z Tobą jednym
z najważniejszych pojęć zawartych w tej książce:
Potęga zera
Przypuśćmy, że planujesz stworzyć firmę, której przychody ze sprze-
daży osiągną w ciągu pięciu lat 500 000 złotych. Teraz zacznij dodawać
zera. Zadaj sobie pytanie: co powinienem zrobić, żeby było to 5 milio-
nów złotych? Jakie zmiany musiałyby nastąpić w myśleniu i działaniu?
A jak sprawić, żeby przychody przekroczyły 50 milionów złotych?
Czy dostrzegasz potęgę zera oraz powyższych pytań? Twój umysł
skupia się teraz na najśmielszej z wizji. (Więcej na ten temat znajdziesz
w rozdziale 20.).
3. Nie daj się zatrzymać. Pomyślne zakończenie każdego projektu wymaga
od Ciebie dokładności i wyczulenia na najmniejszy element oraz kon-
sekwentnego przechodzenia od jednego punktu kluczowego do drugiego,
bez pominięcia żadnego z nich. Zacznij od przyjęcia założenia, że Ty
i Twój zespół nie dacie się zatrzymać. Jeżeli napotkacie na przeszkody
(duże i małe), ominiecie je, przeskoczycie, zlikwidujecie — one Was nie
zahamują! Czy czujesz potęgę tej prostej zasady streszczającej się w zda-
niu: „Nic mnie nie powstrzyma”? Zastosuj ją!
4. Negocjuj twardo, dbając o obopólne korzyści. Każdy kontakt między ludźmi
może zyskać dzięki biegłości w negocjacjach, które zadowalają obie
strony. Autorzy książki Dochodząc do TAK2 opracowali cztery zasa-
dy wymagane do zbudowania — poprzez negocjacje — trwałych re-
lacji między ludźmi:
2
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Dochodząc do TAK: negocjowanie bez podda-
wania się, Wyd. 2, przeł. i przedm. opatrzył Robert A. Rządca, Polskie Wydawnictwo Eko-
nomiczne, Warszawa 2007.
31
― oddzielaj ludzi od problemów,

― skup się na tym, co istotne, a nie na zajmowaniu określonego sta-
nowiska,
― wymyśl możliwości, dzięki którym obie strony zyskają,
― obstawaj przy wykorzystywaniu obiektywnych kryteriów.
Wyzwanie polega na osiągnięciu tego, na czym Tobie zależy, przy
jednoczesnym zachowaniu dobrych stosunków z kontrahentem. Umie-
jętność negocjowania z korzyściami dla obu stron jest dla mnie tak
istotna, że poświęciłem jej cały rozdział 16.
5. Rozwiązuj problemy. Rzadko zdarza się w moim życiu służbowym czy
prywatnym taki dzień, kiedy nie musiałbym stawiać czoła jakiemuś
problemowi. Wszystko wygląda dobrze i nagle — wyłania się problem.
Kepner i Tregoe3 opracowali oparte na siedmiu krokach podejście,
pomagające w rozwiązaniu problemu:
― zidentyfikuj anomalię,
― dokładnie ją określ,
― wyznacz granice,
― zbadaj różnice,
― poszukaj możliwości zmian,
― zbadaj przyczynę problemu,
― ostatecznie zweryfikuj przyczynę problemu.
Cała rzecz polega na przyswojeniu i systematycznym wykorzysty-
waniu tej postawy w razie problemów. Nie musisz improwizować!
6. Podejmuj właściwe decyzje. Zdolność podejmowania decyzji jest nie-
zbędna dla osiągnięcia sukcesu w biznesie oraz życiu osobistym. Złe
decyzje oddalają Cię od sukcesu. W jaki sposób możesz ulepszyć swoje
umiejętności decyzyjne? Kepner i Tregoe są również autorami metody
podejmowania decyzji, obejmującej poniższe etapy:
― przedstawienie problemu,
― określenie idealnego rozwiązania,
― klasyfikacja i gradacja kryteriów,
― wskazanie alternatyw,
― porównanie alternatyw,
3
Charles H. Kepner, Benjamin B. Tregoe, The Rational Manager: A Systematic Approach
to Problem Solving and Decision Making, Kepner-Tregoe, Princeton 1997.
32
― przewidywanie przyszłych konsekwencji,

― dokonanie wyboru.
Często korzystam z procesów Kepner-Tregoe, dzięki czemu stale
ulepszam swoje umiejętności w zakresie podejmowania decyzji.
7. Burza mózgów. Jest to proces okiełznania procesów myślowych, doświad-
czeń i wyobraźni członków grupy w celu wyzwolenia kreatywnych
pomysłów i rozwiązania problemów. Ogół wiedzy wszystkich człon-
ków zespołu jest znacznie większy niż wiedza konkretnej jednostki i na
tym polega siła procesu burzy mózgów. Więcej na temat tej umiejętności
znajdziesz w rozdziale 3.
8. Zgromadź doskonałe zasoby. Nie da się osiągnąć niczego ważnego, jeżeli nie
doceniamy potęgi zrównoważonego wykorzystania zasobów. Zasoby
przedsiębiorcze można określić jako wszystko (absolutnie wszystko), co
popycha Twoje przedsięwzięcie naprzód i je przyspiesza, przy jak naj-
mniejszym ryzyku. Więcej na ten temat przeczytasz w rozdziale 14.
9. Skutecznie się porozumiewaj. Podsumujmy: dokonałeś oceny sytuacji, roz-
począłeś realizację swojej śmiałej wizji i ustaliłeś program działania.
Co dalej? Nic się nie wydarzy, jeżeli nie będziesz się stale i rzeczowo
komunikował ze wszystkimi interesariuszami, którzy muszą być poin-
formowani. Nie pozwól, aby którykolwiek z nich stracił orientację co do
podejmowanych przez Ciebie działań. Bez charyzmy i skuteczności
wyrażających się w zdolnościach komunikacyjnych nie sposób oddzia-
ływać na nikogo. Jeżeli masz jakiekolwiek wątpliwości, zapewniam, że
tej zdolności możesz się nauczyć, a potem usprawniać ją w praktyce.
(www.andybounds.com).
10. Działaj zdecydowanie. Przedsiębiorczość jest sportem kontaktowym.
Nie opiera się wyłącznie na myśleniu, planowaniu, koordynowaniu
i wyobrażaniu. POLEGA NA DZIAŁANIU: znalezieniu sposobu,
w jaki można rozwiązać zadanie i nie dać się zatrzymać na etapie jego
realizacji.
11. Bądź uczciwy. Istnieją ludzie, dla których zrobiłbyś wszystko oraz tacy,
na których nie chcesz tracić czasu. Zależy to od charakteru i sposobu
bycia danej osoby. Dobry człowiek przyciąga najkorzystniejszą karmę.
Mam na myśli następujące cechy i sposoby zachowania: etykę, uczci-
wość, bycie godnym zaufania, odpowiedzialność, sprawiedliwość, doj-
rzałość, profesjonalizm, poczucie humoru, dotrzymywanie obietnic,
33
dużą wiedzę, punktualność (nawet w godzinach rannych), wyważony

punkt widzenia, negocjowanie w celu osiągnięcia obopólnych korzyści,
umiejętność słuchania, zdolności przywódcze oraz zdolność uczenia się
od innych.
Kiedy spojrzysz jeszcze raz na jedenaście zasadniczych umiejętności przed-
siębiorczych, zapamiętaj dwie rzeczy: z pewnością nie są to cechy genetyczne —
można się ich nauczyć bądź je ulepszać. Które z tych umiejętności posiadasz
i w jakim stopniu? Aby się dowiedzieć, wypełnij tabelę 2.1. Następnie pomyśl,
jak powinieneś popracować nad udoskonaleniem obszarów, w których nie
wypadłeś dobrze. Wykorzystaj do ćwiczeń każdą nadarzającą się okazję.
PODSUMOWANIE
Przedsiębiorcy idą przez życie, stale poszukując pomysłów, które można sko-
mercjalizować. Oferują wszystkim swoim klientom i interesariuszom nową
wartość. Im większa i bardziej unikalna jest ta wartość, tym większe są zyski.
Przedsiębiorcy są nad wyraz aktywni i dzięki właściwemu ukierunkowaniu
swoich działań osiągają sukces w biznesie oraz życiu prywatnym. Wielka jest
moc zaangażowania i skupienia się na obranym celu, gdyż sprawia, że nie spo-
sób Cię zatrzymać. Zasadnicze umiejętności przedsiębiorcze są jak mięśnie:
buduje się je poprzez ćwiczenia.
Działania:
 Stale ćwicz jedenaście zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych.
 Stwórz linię frontu we własnym pokoju: zorganizuj biuro do pracy, a także
szafkę na dokumenty oraz miejsce na ścianie, żeby przytwierdzić dia-
gram Gantta i listy: rzeczy do zrobienia, wymaganych zasobów, oraz klu-
czy do sukcesu, a także zestawienie przykładów ryzyka krytycznego
(będzie to omówione w rozdziale 19.).
 Określ swoje oczekiwania: nie ulegaj złudzeniu, że będzie to łatwe, ale
zważywszy na późniejszą radość oraz kolosalne efekty, warto włożyć wiele
wysiłku i ciężko pracować.
 Nie wydawaj dużych sum pieniędzy, zanim nie przeczytasz całej książki,
a zwłaszcza rozdziału 7.
Słowo zachęty
Chcesz to zrobić. Możesz to zrobić. Zrobisz to. Jesteś nie do zatrzymania.
34
Tabela 2.1. Zasadnicze umiejętności przedsiębiorcze
Twoja ocena
Niski Najwyższy Działania
Umiejętności
poziom poziom naprawcze
1 2 3 4 5
Dokładna ocena aktualnej

sytuacji
Realizacja śmiałych wizji
Niezatrzymywanie się
Twarde negocjacje z efektami
korzystnymi dla obu stron
Rozwiązywanie problemów
Podejmowanie właściwych
decyzji
Burza mózgów
Zgromadzenie doskonałych
zasobów
Skuteczna komunikacja
Zdecydowanie
Uczciwość — etyka, bycie
godnym zaufania,
odpowiedzialność,
sprawiedliwość, dojrzałość,
profesjonalizm, poczucie
humoru, dotrzymywanie
obietnic, duża wiedza,
punktualność (nawet
w godzinach rannych),
wyważony punkt widzenia,
negocjowanie w celu
osiągnięcia obopólnych
korzyści, umiejętność
słuchania, zdolności
przywódcze oraz zdolności
uczenia się od innych
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Essential Entrepreneurial Power Skills, Copyright © 2000

Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony
internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.
35
36
3
POCZUJ STRACH, ALE DZIAŁAJ
BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!
C o powstrzymuje Cię przed założeniem własnej firmy? W tym rozdziale

naszym celem będzie przyjrzenie się przeszkodom na pozór niemożli-
wym do przezwyciężenia a także opracowanie planu działania i pokonania blo-
kad. Gdyby jednak wszystko było tak proste, mielibyśmy na świecie o wiele
więcej przedsiębiorców. Dlaczego bowiem nie prowadzić własnej firmy, jeśli
tylko przyjdzie komuś na to ochota? Tak naprawdę jednak, nie brakuje sfru-
strowanych adeptów przedsiębiorczości. Jeśli uda Ci się przezwyciężyć ogra-
niczenia, znajdziesz się na najlepszej drodze do zostania aktywnym przed-
siębiorcą.
Zostawmy na chwilę tabelę 2.1 z poprzedniego rozdziału i skupmy się teraz
na rysunku 3.1. Dążysz do zrealizowania jednej i tylko jednej sposobności.
Na drodze napotykasz wyboje, barykady, rowy, wszelkiego rodzaju trudności
i wyzwania (w przeciwnym razie byłoby jednak nudno). Twoje troski mogą
być natury emocjonalnej czy finansowej, dotyczyć czasu, lęku, zwątpienia
w siebie, kariery, rodziny, zdrowia, braku wiedzy, bezczynności, ryzyka, utknię-
cia w martwym punkcie czy braku Wielkiego Pomysłu. Nie jest to istotne,
bowiem nic Cię nie może zatrzymać. Przejdziesz ponad, pod, obok lub przez
37
Rysunek 3.1. Pod, ponad, wokół i przez przeszkody
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Under, Over, Around, Through Obstacles. Copyright ©

2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
każdą napotkaną barierę. W jaki sposób? Z pomocą tej książki i dzięki wzrasta-
jącemu doświadczeniu na polu przedsiębiorczości osiągniesz każdy cel i każdy
kluczowy etap.
Zauważ, że na rysunku 3.1 dodano aspekt czasu oraz strzałki wskazujące
cel. Nie pomiń żadnego z kluczowych etapów działania. Zawsze istnieją
wymówki odnośnie niewykonania zadań w oznaczonym czasie. Największe
sukcesy odnoszą ludzie, którzy są jak olbrzymie tankowce: stabilne, silne, nie
do zatrzymania.
PRZESZKODY
W głębi ducha wiesz, dlaczego chciałbyś prowadzić swoją własną firmę. Pociąga
Cię np.: możliwość tworzenia z niczego nowej wartości, realizacja życiowej pasji,
perspektywa dobrobytu i dostatniego życia, bycie swoim własnym szefem,
otrzymywanie nagrody za osiągnięty sukces, poczucie, że żyjesz pełnią życia,
poczucie sukcesu, komfort związany z pewnością siebie, znajdowanie się w cen-
trum maszyny do robienia pieniędzy, którą sam stworzyłeś, dysponowanie
środkami potrzebnymi do realizacji celów, władanie najcenniejszym bogac-
twem — własnym czasem. Istnieją jednak rzeczywiste i dostrzegalne prze-
szkody oraz różnego rodzaju ryzyko. Twoje zadanie polega na znalezieniu
sposobów na pokonanie przeszkód: przejście ponad, pod, wokół lub przez nie.
Da się to zrobić i co roku udaje się to 750 000 przedsiębiorców. W przyszłym
roku będzie ich przynajmniej 750 001 — gdyż grono to powiększy się o Ciebie.
38
POCZUJ STRACH, ALE DZIAŁAJ BEZ WZGLĘDU NA WSZYSTKO!
Musisz pamiętać o jednej rzeczy: przedsiębiorczość to działanie metodą

prób i błędów, co ilustruje rysunek 3.2. Każda strzałka reprezentuje próbę
uruchomienia nowego przedsięwzięcia. Im więcej razy próbowałeś, tym więcej
się nauczyłeś i tym lepsze efekty osiągasz. Moja prywatna historia obejmuje
jedenaście prób założenia działalności gospodarczej, z czego zaledwie sześć
doprowadziło do powstania firm mogących się pochwalić zyskiem operacyj-
nym, i to w różnym wymiarze.
Rysunek 3.2. Gra w próbowanie
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, The Trying Game, Copyright © 1992 by Michael E. Gordon.

Wykorzystano za zgodą autora.
Plan polega na kontrolowaniu wszelkich form ryzyka tak, aby sytuacja

nieodniesienia sukcesu nie była dla Ciebie paraliżująca. Pamiętaj, że nieod-
niesienie sukcesu nie jest porażką, chyba że na zawsze wyłącza Cię z gry.
W celu zilustrowania mojego argumentu spróbuj wykonać zadanie: gdy pod-
czas przyjęcia, w siłowni, na okolicznościowych spotkaniach czy przy okazji
innego wydarzenia towarzyskiego lub biznesowego spotkasz przedsiębiorców,
zapytaj, jak wyglądała ich droga do sukcesu. Po wielokroć usłyszysz, że dla
większości z nich (a być może dla wszystkich) pierwsza inicjatywa nie zakoń-
czyła się triumfem. Kontynuowali jednak swe działania, weryfikując pierwotną
ideę bądź porzucając ją na rzecz innej. Podobnie było ze mną: nieodniesienie
sukcesu wzmocniło mnie, zamiast osłabić.
Popularny rysunek przedstawiający Tomasza Edisona, genialnego wyna-
lazcę wszechczasów (1093 patenty: gramofon, system telegraficznego przeka-
zywania kursów akcji, urządzenie radiograficzne do zastosowania w medy-
cynie, udoskonalenie telefonu poprzez wprowadzenie mikrofonu węglowego
39
itd.), pokazuje jego usilne starania wynalezienia włókna żarowego elektrycz-

nej żarówki. Wraz z zespołem przeprowadził ponad 8000 eksperymentów,
próbując wykorzystać każdy możliwy materiał: jedwab, węgiel, metal, nić,
ceramikę, materiały kompozytowe itd., w każdym możliwym środowisku:
w próżni, azocie, argonie oraz w każdej możliwej konfiguracji: gęstości, natę-
żeniu, napięciu. Któregoś dnia znajomy zapytał: „Panie Edison, jak to możliwe,
że kontynuuje pan swoje próby w obliczu 8000 porażek? Nie jest pan zała-
many z powodu bezcelowości przedsięwzięcia i własnej frustracji?”. Edison
odparł: „Nie doświadczyłem żadnej porażki. Każda próba czegoś mnie nauczyła,
a każdy eksperyment poprowadził w stronę bardziej prawdopodobnych roz-
wiązań. W końcu się uda”. Włączcie światła!
Oto najczęściej spotykane przeszkody. Która z nich powstrzymuje Ciebie?
Przeszkoda 1. Brak środków finansowych

Możesz natychmiast zmniejszyć siłę tej przeszkody poprzez postawienie pytań
dotyczących konkretnych działań. Gdzie powinieneś szukać kapitału zakła-
dowego? Jak postępować, aby pieniądze Cię nie powstrzymywały ani nie
blokowały? Co musisz zrobić, aby iść naprzód, nawet jeśli dysponujesz ogra-
niczonymi środkami? Właściwie wszystkie przeszkody powinny zostać skon-
frontowane z pytaniami, które pobudzą Cię do działania, zamiast paraliżo-
wać. Niewątpliwie będziesz potrzebował pieniędzy na uruchomienie i rozwój
przedsięwzięcia. Cała rzecz w tym, jaka to będzie kwota. Jeżeli stoisz w obliczu
fascynującej sposobności, zapewniam Cię, że zdobędziesz potrzebne środki.
W dalszej części rozdziału znajdziesz opis burzy mózgów obliczonej na prze-
zwyciężenie przeszkody braku pieniędzy. Ponadto, rozdział 17. w całości
poświęciłem kwestii zdobycia funduszy.
Przeszkoda 2. Ryzyko straty finansowej

W celu nabrania właściwej perspektywy pamiętaj o grze w próbowanie.
Zaczynasz inwestować w coś, co wedle Twojego mniemania stanowi dobrą
sposobność. Nawet jeśli Twoje przedsięwzięcie się nie powiedzie, następnym
razem, uruchamiając nowy projekt, będziesz już bogatszy o cenne doświad-
czenia. Twoje szanse na odniesienie sukcesu wzrosną. Nie dokonuj żadnych
40
większych wydatków, zanim nie nabierzesz silnego przekonania, że jesteś na

tropie świetnej możliwości. Jakie rozmiary straty przysporzyłyby Ci pro-
blemów?
Rysunek 3.3 przedstawia wszystkie scenariusze wydarzeń, jakie mogą
wystąpić na pierwszym etapie działalności. Przyjrzyj się punktom ujętym
w nawiasy: (1) etap rozwoju, kiedy wydajesz pieniądze z przeznaczeniem na
komercjalizację produktu lub usługi; (2) etap zerowy, rozpoczynający się
w momencie, kiedy otrzymasz pierwszą złotówkę ze sprzedaży produktu lub
usługi pierwszemu klientowi; (3) stan nieosiągniętego sukcesu obejmujący
okres do momentu osiągnięcia progu rentowności; (4) osiągnięcie progu rentow-
ności, czyli moment, kiedy wpływy z tytułu sprzedaży mogą pokryć wydatki.
Rysunek 3.3. Etapy rozwoju oraz punkty możliwej straty finansowej
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Growth Stages and Points of Financial Loss, Copyright

© 1996 by Michael E. Gordon. Wykorzystane za zgodą autora.
Zauważ, że istnieją tylko dwa punkty związane z potencjalną stratą:

punkt (1) — mógłbyś bowiem stracić wszystkie pieniądze, jakimi dyspono-
wałeś wcześniej. Są to tzw. koszty utopione w produktach lub usługach oraz
przygotowaniach do wprowadzenia ich na rynek. Drugie zagrożenie wynika
z punktu (3) — jeżeli po uruchomieniu działalności nie przynosi ona zysków,
stracisz dodatkowe pieniądze, gdyż firma ma więcej wydatków niż wpływów.
Kiedy osiągniesz (4) próg rentowności, osiągnąłeś również sukces. Teraz kieruj
się naprzód i wzwyż!
41
Tabela 3.1 skupia się właśnie na tych dwóch punktach krytycznych. Twoje
zadanie polega na jak najbardziej precyzyjnym określeniu, ile pieniędzy będziesz
potrzebował i ile możesz stracić na etapie (1) i (3).
Tabela 3.1. Etapy potrzeb finansowych i potencjalnych strat
Etapy zapotrzebowania Planowane potrzeby finansowe

na środki finansowe oraz potencjalne straty
Etap rozwoju Oceń, jakie jest Twoje zapotrzebowanie
w trakcie etapu rozwoju (1) aż do etapu
(1) zerowego (2)
Pomysł i opracowanie prototypu, wyniki Przeanalizuj każdy sposób, który jest darmowy
badania popytu konsumenckiego, lub jak najtańszy. W rozdziale 7. omówię
opracowanie planu biznesowego, budowanie sposoby zminimalizowania wydatków.
zespołu, przygotowanie produktu lub usługi Rozdział 17. jest poświęcony zdobyciu
do wprowadzenia na rynek, inne pieniędzy i pomoże Ci w zdefiniowaniu
potrzeb finansowych.
Od etapu zero do etapu Przeanalizuj swoje potrzeby od etapu
nieosiągniętego sukcesu zerowego (2) do etapu nieosiągniętego
sukcesu (3)
(2)  (3)
Wszystkie stałe i zmienne wydatki
przeznaczone na rozwój firmy np.: zapasy
magazynowe, infrastruktura, robocizna,
sprzedaż, marketing, administracja itd.
Próg rentowności Twoja firma notuje pozytywny bilans operacji
finansowych. Teraz potrzebujesz kapitału
(4) na rozwój działalności.
UDAŁO CI SIĘ! Dobra robota!
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Stages of Financial Needs and Potential Losses, Copyright

© 2000 Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
Powinieneś się zastanowić, dlaczego Twoje przedsięwzięcie mogłoby się

nie powieść oraz ile stracisz w najgorszym razie? Nie są to przyjemne rozwa-
żania, ale pewnym pocieszeniem jest fakt, że sam sprawujesz kontrolę nad
jakże ważnymi kwestiami finansowymi. Poza tym widzisz już, że przeszkodę
da się pokonać. Jeśli wartość całkowita strat w ramach punktów (1) i (3) jest
akceptowalna, możliwa do odrobienia i nie stanowi zagrożenia, śmiało zrób
pierwszy krok. Potraktuj to jako koszty nauki. W każdej chwili zdążysz się
wycofać, ALE może jesteś tuż o krok od sukcesu?
42
Kiedy tylko ustalisz, jaka kwota Cię martwi, zrozumiesz też,

jak bardzo powinieneś się niepokoić.
Czy mówimy o kwotach, od których zależy życie czy o sumie, którą byłbyś
skłonny zaryzykować dla tej jedynej i niepowtarzalnej szansy? Wszystko zależy
od Twojej osobistej sytuacji finansowej. Najkrótsza odpowiedź brzmi: nie ryzy-
kuj własną przyszłością ani losami rodziny. Jeżeli jednak mówimy o poświę-
ceniu: kupna nowego samochodu terenowego (75 000 zł), wystawnych waka-
cji z rodziną (20 000 zł), wypijanych codziennie dwóch kubków kawy (3700 zł
w skali roku), papierosów (3200 zł w skali roku), ulubionych ciastek czy bato-
nów (dla mnie to właśnie stanowi wielkie wyrzeczenie), czy też... (tu dodaj coś,
z czego Ty mógłbyś zrezygnować), wszystko zależy od Twojej siły zaangażo-
wania w realizację przedsiębiorczego marzenia. Oto kilka pomysłów:
 Kiedy tylko to możliwe, działaj samodzielnie w celu zmniejszenia kosz-

tów (rozdział 7.). Bądź sknerą.
 Spróbuj zgromadzić darmowe zasoby, wyposażenie, pracowników.
 Nie odchodź z dotychczasowej pracy. Nad założeniem własnej firmy
pracuj wieczorami oraz w weekendy.
 Przeznaczaj jak najmniejsze sumy na założenie i funkcjonowanie firmy,
aż do momentu, gdy znajdziesz się na właściwej drodze.
 Pozyskaj jednego lub kilku wspólników.
 Inne sposoby zaoszczędzenia? Przeprowadź burzę mózgów!
Dobra rada: Jeżeli ryzyko finansowe jest Twoim poważnym zmartwieniem,

zatrzymaj się teraz na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę, i wypełnij
tabelę 3.1. W punktach (1) i (3) wpisz orientacyjne liczby dotyczące możliwych
strat finansowych. Przybliżone dane są lepsze niż zostawienie pustego miejsca.
Czas spędzony na oszacowaniu rozmiarów niebezpieczeństwa finansowego jest
czasem dobrze wykorzystanym. Krok po kroku wykonuj ćwiczenie.
Przeszkoda 3. Ryzyko związane z karierą zawodową: spalenie za sobą

mostów, utrata płynności finansowej, utrata środowiska pracy
Jeśli odniesiesz sukces w budowaniu własnej maszyny do robienia pieniędzy,
znajdziesz się na najlepszej z możliwych dróg zawodowych, odpowiadającej
Twoim potrzebom. Stworzysz własne grono współpracowników. Czy może
43
być coś wspanialszego? Kiedy założyłem swoją drugą firmę, zamierzałem zająć
się międzynarodowym marketingiem oraz, równolegle, obowiązkami wynika-
jącymi z piastowania funkcji dyrektora. Konieczne było zbudowanie silnej
infrastruktury organizacyjnej, tak aby firma mogła doskonale funkcjonować
podczas mojej nieobecności spowodowanej podróżami służbowymi. Czego
więcej mogłem chcieć? Przemierzałem glob, prowadziłem międzynarodowe
pokazy handlowe, uczestniczyłem w spotkaniach z dystrybutorami i klien-
tami z całego świata. Jest bardzo mało prawdopodobne, że wykonywałbym
tak fascynującą pracę, gdybym nie był swoim własnym szefem. Wspomniałem
wcześniej, że dopiero w momencie uzyskania pewności (rozdział 6.) co do
potencjału przedsięwzięcia i zgromadzenia wszystkich środków, należy roz-
ważyć odejście z dotychczasowej pracy. Wiąże się to z omawianą kwestią
zarządzania ryzykiem finansowym.
Przeszkoda 4. Emocjonalna: brak pewności siebie,

spadek samooceny w sytuacji, gdy projekt nie zakończy się sukcesem
Pewność siebie przychodzi z czasem, nie wahaj się więc i działaj! Jeśli nie
odważysz się spróbować, możesz całe życie cierpieć z powodu jej braku oraz
niskiego poczucia własnej wartości. Nawet jeżeli pierwsze próby okażą się
brakiem sukcesu (pamiętaj: nie porażką!), Twoja samoocena wzrośnie dzięki
wszystkiemu, czego się nauczyłeś i dzięki odważnemu próbowaniu, tak jak
w historii Tomasza Edisona. I, niczym Edison, Ty również odniesiesz sukces!
Bądź ostrożny, nie zniechęcaj się i bacznie obserwuj swoje przepływy pieniężne.
Przeszkoda 5. Konsekwencje dla rodziny, brak czasu

Odnalezienie równowagi pomiędzy moimi przedsiębiorczymi inklinacjami
a silną miłością do rodziny, było dla mnie niezwykle ważne. Kiedy zakładałem
pierwszą firmę, miałem małe dzieci i bardzo tęskniłem za każdą chwilą, którą
mógłbym z nimi spędzać. Starałem się, na ile to możliwe, angażować rodzinę
w moją działalność, a także szukałem sposobów na przebywanie z bliskimi.
W tym czasie zmarł mój ojciec i cała rodzina potrzebowała emocjonalnego
wsparcia. Samoświadomość i wrażliwość bardzo pomagają w osiągnięciu stanu
równowagi.
44
Przeszkoda 6. Zdrowie, stres, wydłużony czas pracy

Za każdym razem, kiedy czujesz się wypalony, odpoczywaj! Ćwicz, zdrowo
się odżywiaj, relaksuj się w towarzystwie rodziny i przyjaciół, angażuj się
w rozmaite działania, medytuj, śpiewaj, graj, słuchaj muzyki, śmiej się, tańcz,
chodź do kina, czytaj, ale nie trać z oczu swoich celów biznesowych. ZNAJDŹ
RÓWNOWAGĘ!
Przeszkoda 7. Brak wspaniałej możliwości

Kwestia okazji stanowi główne zagadnienie przedsiębiorczości i zostanie szerzej
omówiona w rozdziałach 5. i 6., z których dowiesz się, jak poszukiwać dobrych
pomysłów, odsiewać te mniej atrakcyjne, a następnie wybrać możliwość roku-
jącą sukces. Pomyśl, że zanim dojdziesz do rozdziału 19., Twoja firma będzie
już istniała!
Przeszkoda 8. Ogólna niska tolerancja na ryzyko

Zastanów się: jakiego ryzyka nie mógłbyś zaakceptować? Podziel różne rodzaje
zagrożeń na małe grupy tak, abyś zyskał klarowną wizję. Odporność na ryzyko
można rozpatrywać różnie. Jednym ze sposobów jest zastosowanie reguły
1
/5000 Gordona. Wiele lat temu zrozumiałem, jak poczuć się komfortowo
w sytuacji, gdy muszę podjąć decyzję obarczoną ryzykiem. Na przykład
jedną z moich pasji jest podróżowanie i odkrywanie cudów świata. W jaki
więc sposób określić poziom tolerancji na ryzyko związane z lataniem, skoro
wiemy, że jeden samolot na milion rozbija się w katastrofie? A jeżeli byłby to
jeden samolot na tysiąc? Jeden na sto? Doszedłem do wniosku, że komfor-
towy obszar ryzyka w przypadku latania wynosi dla mnie około 1/5000.
Strach przed tym sposobem transportu, czyli zerowa odporność, oznaczałaby
rezygnację z pasji podróżowania. Co to za życie? Samoloty niekiedy się rozbi-
jają, ale czy dlatego miałbym w ogóle przestać latać?
Podobny proces myślowy ma zastosowanie także w odniesieniu do innych
rodzajów zagrożeń. Fundusze wysokiego ryzyka inwestują w przedsięwzięcia,
które wykazują potencjał sukcesu, ale wiadomo, że w rzeczywistości zaledwie
20% firm z ich portfolio wykaże dochodowość. Tylko jedna na pięć inwestycji
zakończy się powodzeniem, ale będzie to znaczący sukces. W baseballu czołowi
pałkarze zdołają raz na trzy próby uderzyć w rzuconą piłkę, co daje bardzo
45
korzystną średnią trafień. W przyrodzie, sokół zaledwie raz na 10 razy dopada

swej ofiary. Czy te reguły nie odnoszą się także do Ciebie? Zacznij grę polega-
jącą na próbowaniu, ale sokolim wzrokiem kontroluj wydatki.
Przeszkoda 9: Bezwład, utknięcie w miejscu

Zdarza się każdemu. Co jest przyczyną nagłego utknięcia? Przeprowadź z przy-
jaciółmi burzę mózgów. Poproś ich o pomoc w znalezieniu przyczyn takiego
stanu oraz przezwyciężeniu apatii. Rozważ znalezienie wspólnika. Kiedy ja
doświadczam podobnego uczucia, moja frustracja sięga zenitu i wtedy muszę
coś zrobić. Dlatego radzę innym: zróbcie coś, wykonajcie mały krok w jakimkol-
wiek kierunku, byle w ramach przedsiębiorczej inicjatywy. Działanie wypro-
wadzi Cię ze stanu zawieszenia.
Przeszkoda 10: Uważam, że aby być przedsiębiorcą,

wciąż brakuje mi czegoś istotnego
Tak jak wspomniałem w poprzednim rozdziale, każdy ma w sobie potencjał
pozwalający na nabycie oraz doskonalenie jedenastu zasadniczych umiejęt-
ności przedsiębiorczych. Kiedy Twój arsenał wypełni się nimi, nabierzesz
pewności siebie i odważysz się próbować. W każdym razie na pewno poczu-
jesz, że masz wpływ na własne życie, że możesz działać i nie jesteś bezsilny.
Zacznij przyswajać jedenaście zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych,
uruchom plan wykształcenia w sobie każdej z nich.
Przeanalizuj książkę aż do rozdziału 6. Nie idź dalej, chyba że odkryjesz
autentyczną i wiarygodną sposobność. Osobiście gwarantuję, że odniesiesz suk-
ces. Jeżeli masz w rękach prawdziwą okazję, nie da się jej zaprzepaścić. Twoja
przedsiębiorcza pasja sprawi, że w ekspresowym tempie przeniesiesz się do
rozdziału 19.: „Uruchom działalność!”, a więc uruchomisz własną działalność!
W tabeli 3.2 zebrałem dziesięć najczęstszych przeszkód. Czas poświęcony
analizie poszczególnych rubryk na pewno będzie czasem dobrze zagospoda-
rowanym. Wypełnij tabelę, wskazując dotkliwość oraz znaczenie każdego
rodzaju ryzyka. Następnie zastanów się, jak zminimalizować lub pozbyć się
tych zagrożeń. Stoisz w obliczu doskonałej okazji na sprawdzenie swoich umie-
jętności uczestnictwa w burzy mózgów.
46
Tabela 3.2. Tabela przeszkód i rodzajów ryzyka
Sposoby na ich
Niepokoje/Przeszkody/Rodzaje ryzyka Dotkliwość
zminimalizowanie
1. Brak środków finansowych: minimalny kapitał
własny i niska zdolność kredytowa
2. Ryzyko strat finansowych: kapitał założycielski

oraz wydatki po osiągnięciu etapu zerowego
3. Ryzyko związane z karierą zawodową: utrata

źródła dochodów, utrata środowiska pracy,
utrata płynności finansowej
4. Przeszkoda natury emocjonalnej: brak
pewności siebie, spadek samooceny, w razie
gdy przedsięwzięcie nie zakończy się sukcesem
5. Konsekwencje dla rodziny, brak czasu
lub pieniędzy
6. Zdrowie, stres, wydłużony czas pracy
7. Brak wspaniałej możliwości
8. Ogólna niska tolerancja na ryzyko
9. Bezwład: utknięcie w miejscu
10. Uważam, że aby być przedsiębiorcą,

wciąż brakuje mi czegoś istotnego
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Table of Obstacles and Risks, Copyright © 2000

by Michael E. Gordon. Wykorzystane za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony
BURZA MÓZGÓW JAKO SKUTECZNE NARZĘDZIE

ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
Kilkakrotnie chwaliłem metodę burzy mózgów1 jako narzędzie pomocne

w pokonywaniu przeszkód. Burza mózgów to proces wymiany myśli pomiędzy
członkami grupy, zmierzający do znalezienia twórczych idei bądź rozwiązania
1
Alex F. Osborn, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Sol-
ving, 3rd ed., Scribner’s, New York 1993.
47
złożonych problemów. Burza mózgów wygląda następująco: zbiera się grono

obdarzonych wyobraźnią, pozytywnie nastawionych osób, gdyż potrzebujesz
ich pomocy. Prowadzący dyskusję (nie powinieneś nim być Ty sam) defi-
niuje problem, informuje o zasadach i kontroluje przebieg narady. W trakcie
przeprowadzania burzy mózgów należy przestrzegać poniższych reguł:
 Na ścianie umieść konspekt zawierający streszczenie problemu, który

chcesz rozwiązać. Następnie dodaj kilka pytań dotyczących samego pro-
blemu, tak jak to zademonstrowałem przy omawianiu Przeszkody 1.
Pytania: „jak?”, „co?”, „kiedy?” stają się wezwaniami do działania.
 Pozwól na swobodny przepływ pomysłów. Nie jest dozwolona krytyka
ani żadnego rodzaju (pozytywne bądź negatywne) osądy.
 Liczy się raczej ilość pomysłów, nie ich jakość.
 Wszystkie pomysły zostają odnotowane i są widoczne w trakcie trwania
narady.
 Zawczasu przygotuj kilka pomysłów „na zachętę”. Przydadzą się do
momentu, gdy pojawią się te właściwe.
 Nie ograniczaj się w sferze pomysłów, bądź całkowicie spontaniczny.
Wszystko jest prawdopodobne, kiedy myślisz nieszablonowo.
 Spraw, aby jeden pomysł inspirował do kolejnych.
 Nie przywiązuj się do żadnej propozycji.
 Staraj się nie bronić żadnej idei.
 Unikaj powtórzeń pomysłów w celu wzmocnienia ich wiarygodności.
Na koniec sesji ziarna zostają oddzielone od plew dzięki udoskonalaniu,

kombinacjom i poprawkom.
W trakcie jednej takiej narady, wykorzystując metodę burzy mózgów, grupa
miała pomóc pewnemu adeptowi przedsiębiorczości przezwyciężyć przeszkodę
braku pieniędzy. W reakcji na problem pojawiły się pytania zorientowane na
podjęcie działania: gdzie szukać pieniędzy na uruchomienie i rozwój przedsię-
wzięcia? Jak postępować, aby pieniądze nie były czynnikiem paraliżującym ani
blokującym Twoje działania? Jak wykonać krok naprzód w sytuacji, gdy dyspo-
nujesz minimalnymi środkami? Tabela 3.3 przedstawia końcowy efekt burzy
mózgów.
48
Tabela 3.3. Burza mózgów w przypadku problemu braku pieniędzy
Metoda burzy mózgów w grupie błyskotliwych przyjaciół i doradców

Przeszkoda: „Powstrzymuje mnie brak środków finansowych”.
Pytania powiązane z przeszkodą: Jak mogę zdobyć kapitał zakładowy? Jak działać,
aby kwestie finansowe mnie nie zatrzymały ani nie hamowały? Co muszę zrobić,
aby podążać naprzód w sytuacji, gdy dysponuję ograniczonymi środkami?
Pożycz pieniądze od rodziców, skorzystaj z porady Polskiej Agencji Rozwoju
Przedsiębiorczości, weź kredyt lombardowy, znajdź wspólników, skorzystaj z kilku kart
kredytowych, uprawiaj hazard, spienięż swoją polisę na życie, pożycz od przyjaciół,
wykorzystaj osobiste oszczędności, znajdź dodatkową pracę, weź udział w konkursie
bądź loterii, poproś o pożyczkę dalszą rodzinę, sprzedaj swoje dobra na Allegro, kup
los na loterię, znajdź prywatnego inwestora, zdobądź kapitał wysokiego ryzyka, wystąp
o pożyczkę studencką, błagaj o darowizny, przyjmij sprzęt w dzierżawę, skorzystaj
z kredytu innych osób, przeprowadź aukcję, zaoszczędź dzięki kupnie czyjegoś
zadłużonego majątku, udaj się do właścicieli lombardu, obsesyjnie kontroluj wydatki,
spróbuj barteru i innych rozwiązań niegotówkowych, zostań grajkiem ulicznym, zbieraj
rzeczy wyrzucone na śmietnik, a następnie je sprzedawaj, poproś właściciela Twojego
lokalu o inwestycję, kup firmę, zamiast zakładać własną, sam zajmuj się wszystkim,
zaproponuj przyszłym klientom sprzedaż po okazyjnych cenach, wystąp o dotacje,
zastanów się: kogo znasz, kto jest znajomym kogoś, kto zna kogoś itd.
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Brainstorming the Lack of Financial Resources,

Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
Pamiętaj, że w trakcie burzy mózgów nie ma głupich pomysłów. Nawet

pozornie niedorzeczne koncepcje powinny być docenione, ponieważ wyzwa-
lają energię, prowadzą do nieszablonowego myślenia, dobrego nastroju i nie-
przewidzianych skojarzeń. Wyeliminuj z rozważań pomysły kradzieży, hazardu
i żebrania.
Przedsiębiorca wybrał z powyższych propozycji następujące:
 Znajdź dodatkową pracę.

 Spienięż polisę ubezpieczeniową na życie.
 Sprzedaj wszystkie niepotrzebne rzeczy na Allegro.
 Pożycz od członków rodziny.
 Poszukaj wspólnika.
49
Należy docenić siłę procesu burzy mózgów, nie tylko w wymienionym przy-
kładzie, ale wobec jakiejkolwiek przeszkody, którą trzeba przezwyciężyć, proble-
mu, który trzeba rozwiązać i każdej skomplikowanej decyzji, którą trzeba podjąć.
Intelekt i doświadczenie grupy zdecydowanie wygrywa z atutami jednostki.
Kiedy już dostrzegłeś potęgę burzy mózgów, nie wahaj się szafować tą
metodą.
PODSUMOWANIE
W tym rozdziale poznałeś dziesięć rodzajów przeszkód, które mogą Cię za-
trzymywać. Każda z nich została zidentyfikowana i omówiona w celu ich
łatwiejszego wyeliminowania. Dowiedziałeś się, że metoda burzy mózgów
jest pomocna w rozwiązywaniu skomplikowanych problemów i podejmowaniu
jak najlepszych decyzji.
Działania
 Przeanalizuj treść tabeli 3.2 i oceń dotkliwość każdego nurtującego Cię
problemu.
 Skup się na przeszkodach, które Cię blokują i zaangażuj się w prace nad
ich wyeliminowaniem. Wykorzystaj metodę burzy mózgów.
 Nie daj się zatrzymać. Jesteś nie do zatrzymania!
Słowo zachęty
Jeden z moich ulubionych pisarzy, Shakti Gawain2, dobrze podsumował moje
przemyślenia:
Twoje życie jest Twoim własnym dziełem sztuki.
Lubię myśleć o sobie jako o artyście, a życie porównywać do dzieła sztuki, którego
jestem autorem. Każda chwila oznacza tworzenie, a tworzenie ma nieograniczony
potencjał. Mogę działać zgodnie z utartymi przyzwyczajeniami, a mogę również
wykorzystać inne sposoby, próbować czegoś nowego, odmiennego i prawdopodobnie
bardziej opłacalnego. Każda chwila oferuje nową sposobność i nową decyzję.
Uczestniczymy w cudownej grze, tworzymy wspaniałe dzieło sztuki.
2
Shakti Gawain, Creative Visualization: Use the Power of Your Imagination to Create What You
Want in Your Life, New World Library, Novato 2002.
50
4
WŁAŚCIWY POCZĄTEK
— OPRZYJ SIĘ NA MODELU
ODBIORCA
D laczego jedne firmy osiągają sukces, a inne przegrywają? W ciągu całej

mojej trzydziestoletniej kariery w przedsiębiorczości, doradztwie i edu-
kacji wielokrotnie zadawałem sobie to pytanie. Udało mi się uzyskać odpo-
wiedź, kiedy pytanie zapisałem w formie równania:
Spektakularny sukces = a+b+c+...+n
To niezwykle proste, choć zarazem sugestywne równanie udowadnia, że

klucz do sukcesu Twojej firmy zależy od ograniczonej liczby czynników kry-
tycznych. Każdy dobry kucharz docenia rangę przepisu. Jeżeli brakuje choćby
jednego ważnego składnika, suflet jest w niebezpieczeństwie. Jeżeli zabraknie
jednej z sześciu strun hiszpańskiej gitary Andrésa Segovii, koncert zostanie
przerwany. Pominięcie jednego, niezbędnego czynnika stanowiącego o sukcesie
sprawi, że Twoja firma znajdzie się w tarapatach. I odwrotnie: jeżeli rze-
czywiście przywiązujesz wagę do wszystkich elementów składowych, to
51
zwiększasz szanse na osiągnięcie konkretnego celu: wymyślenia i zbudowania

własnej, przynoszącej zyski, niezawodnej maszyny do robienia pieniędzy.
Co jest więc kluczem do sukcesu Twojego przedsięwzięcia? Oto najważniej-
sze czynniki, którym musisz poświęcić całą uwagę w trakcie zakładania firmy:
Sukces = O+D+B+I+O+R+C+A
Odbiorca jest skrótem, którego znaczenie można znaleźć w tabeli 4.1. Ist-
nieje dziewięć składników spektakularnego sukcesu, po uwzględnieniu oczy-
wiście najważniejszego elementu: samego odbiorcy Twoich produktów lub
usług. Będą się one przewijać przez całą książkę i tworzyć rusztowanie, na któ-
rym oprzesz budowę firmy. Przyjrzyjmy się im z uwagą.
Tabela 4.1. Klientela — model Michaela Gordona

(dziewięć składników sukcesu)
Okazja możliwość stałego zaspokajania potrzeb klienta powiązana

z osiąganiem zysku
Działania wspólne przekonania, wszyscy za jednego, efektywność,
kulturotwórcze orientacja na klienta
Budowa strategii budowanie stałej przewagi konkurencyjnej
Innowacyjność tworzenie innowacyjnej wartości w każdym aspekcie

działalności firmy
Organizacja dowodzenie, personel zarządzający, kierownicy, przełożeni
zarządzania
Realizacja osiągnięcie założeń dzięki inicjatywom strategicznym
Całokształt zasobów ludzie, pieniądze, infrastruktura, wiedza, środki fizyczne, …
Analiza technologiczna przełomy w nauce, zakłócenia, oryginalność, wydajność
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s CUSTOMER Model: Nine Factors for

Competitve Success, Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystane za zgodą autora.
ODBIORCA — MODEL MICHAELA GORDONA

(DZIEWIĘĆ SKŁADNIKÓW SUKCESU)
To oczywiste. Nie ma mowy o firmie bez odbiorców zainteresowanych jej
produktami lub usługami. Jeżeli Twoim celem jest satysfakcja klientów, masz
duże szanse osiągnięcia sukcesu. Szanse są duże, ale oczywiście trudno cokol-
wiek gwarantować. Jedyne, co wiadomo na pewno, to że na niezadowoleniu
klientów nie uda się oprzeć działalności firmy. Obojętnych klientów jest nie-
52
OPRZYJ SIĘ NA MODELU ODBIORCA
wielu. Każdy potencjalny odbiorca, którego nie pozyskasz bądź którego stracisz,
staje się klientem Twojego konkurenta z branży. Strategię stawiającą klienta
w centrum uwagi1 możesz wykorzystać w budowaniu przewagi konkurencyjnej.
Szeroko omawiam ten temat w rozdziale 18., który dotyczy budowania kultury
zorientowanej przede wszystkim na klientów. Nawet jeśli nie różnisz się niczym
od konkurencji, dzięki relacjom z klientami zyskasz przewagę nad konkurencją.
Okazja
Kwestia właściwej okazji jest podstawowym zagadnieniem przedsiębiorczo-
ści. Okazje niosą ze sobą potencjał stworzenia bądź dodania jedynej w swoim
rodzaju wartości dla klienta oraz wygenerowania zysku dla Ciebie. Nie jest
łatwo znaleźć taką sposobność — poszukuje jej każdy adept przedsiębiorczości,
każdy student tego kierunku i większość firm. Chcą znaleźć niemrawą konku-
rencję, szybko rozwijające się rynki, nowe technologie i wszelkiego rodzaju
zmiany. Nasz szybko zmieniający się świat jak nigdy dotąd oferuje wiele okazji
na komercyjny sukces. Czy naprawdę uważasz, że zdołasz założyć firmę, jeśli
nie szukałeś aktywnie możliwości działania? (Zobacz rozdział 6.).
Działania kulturotwórcze
Kultura stanowi ludzką stronę Twojej firmy. Zaliczamy do niej zespół pra-
cowników i wzajemne oddziaływania pomiędzy nimi, wspólne przekonania,
sposoby rozwiązywania problemów, ducha zwycięstwa, priorytety i postawę
wobec klientów, wobec innych kolegów z pracy, wobec interesariuszy. Zwróć
uwagę, jak bardzo widoczne są te czynniki w wielu świetnie prosperujących
firmach. Czy naprawdę zdołasz zbudować firmę, jeżeli zignorujesz aspekt
kulturowy?
Budowa strategii
Strategia sprawia, że realizowana przez Ciebie szansa zmienia się w maszynę
do robienia pieniędzy. Strategia prowadzi do osiągnięcia stabilnych wyników
finansowych, dzięki oryginalności Twoich produktów, usług i metod działania
w porównaniu z ofertą konkurencji. Jest to różnica, którą klienci doceniają.
1
Richard Whiteley, Diane Hessan, Customer Centered Growth: Five Proven Strategies
for Building Competitive Advantage, Addison-Wesley, New York 1996.
53
Strategia obejmuje wszystko, co musisz zrobić w przyszłości, aby pozyskać

i usatysfakcjonować klientów, a przy tym osiągnąć duże zyski. Istnieje wiele
postaw odnoszących się do planu zdobycia przewagi konkurencyjnej (zobacz
także rozdział 12.):
 Zaoferowanie niskich kosztów produktów i usług.

 Wytwarzanie oryginalnych, innowacyjnych produktów i usług, które
stanowią dużą wartość dla klientów.
 Wykorzystanie wąskiej niszy rynkowej: gałęzi przemysłu, miejsca dzia-
łania, produktów lub usług.
 Stosowanie całej gamy niestandardowych metod handlowych oraz
postaw, takich jak:
― niezrównana obsługa klienta,
― budowanie trwałych więzi z klientami,
― wykształcenie kultury przedsiębiorczości w firmie,
― budowanie niepowtarzalnych zdolności kluczowych,
― wprowadzanie na rynek firmowego know-how,
― wznoszenie barier w celu utrudnienia dostępu konkurencji,
― szybkość podejmowania decyzji, która daje przewagę wynikającą
z pierwszeństwa,
― zdobycie nieznanej drogi dostępu na rynek oraz unikalnych kanałów
dystrybucji,
― szybsze tempo, większy wysiłek.
 Zaszczepienie w swojej firmie wszystkich dziewięciu elementów modelu
„ODBIORCA” Michaela Gordona.
Czy naprawdę uważasz, że zdołasz stworzyć świetnie prosperującą firmę,

jeżeli zignorujesz strategię i jej wdrażanie?
Innowacyjność
Bycie wyjątkowym jest sercem i duszą przedsiębiorczości. Sukces firmy będzie
zależał od Twoich zdolności do pokonania konkurencji w bitwie o udział
w rynku, a także od tego, czy zostaniesz ulubionym dostawcą towarów i usług
Twoich klientów. Wyboru dokonuje klient. „Komu powinienem powierzyć
zamówienie?”. Wyzwanie polega na tym, abyś się wyróżnił na tle innych
i zainteresował klienta. Na korzyść oferowanych przez Ciebie produktów i usług
54
musi przemawiać ich wyjątkowość. Innowacyjność i kreatywność sprzyjają

dostarczaniu nowej, unikalnej wartości w każdym aspekcie Twojej działalności
gospodarczej.
Organizacja zarządzania
W tym punkcie odnoszę się do wszystkich szczebli zarządzania firmą: Ciebie
jako lidera, Twojej kadry zarządzającej, menedżerów, przełożonych, zarządu,
doradców. Jako dyrektor jesteś odpowiedzialny za stworzenie wzorcowych
struktur kierowniczych w firmie. Jakie więc są Twoje funkcje wynikające
z pozycji lidera?
 Przygotowanie kluczowej koncepcji oraz misji firmy.

 Przeprowadzenie organizacji przez wszystkie zawirowania naszego
szybko zmieniającego się świata, wyjście naprzeciw wyzwaniom i zagro-
żeniom.
 Stworzenie skutecznej, umotywowanej, wysoce wydajnej kultury pracy.
 Przeszkolenie kadry zarządzającej oraz bezpośrednich przełożonych.
 Zarządzanie wynikami finansowymi firmy (wzrost sprzedaży, zysk,
rentowność kapitału własnego, rentowność inwestycji, zrównoważony
rozwój).
 Przygotowanie i wdrażanie mądrej strategii.
 Budowa i gromadzenie zasobów.
 Określanie standardów moralnych w firmie.
 Zarządzanie ryzykiem.
 Stała komunikacja na wszystkich poziomach organizacyjnych.
Czy naprawdę uważasz, że zdołasz stworzyć dobrze prosperującą firmę,

jeżeli zignorujesz element zarządzania w całej organizacji, poczynając od siebie
jako przywódcy?
Realizacja
Realizacja2 to proces, dzięki któremu wizja staje się rzeczywistością. Kiedy
opracujesz strategię, Twoim zadaniem będzie wykorzystywanie jej newral-
gicznych założeń w codziennych operacjach. Dla zobrazowania tego procesu,
2
Larry Bossidy, Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done, Crown
Publishing Group, New York 2002.
55
warto przytoczyć przykład amerykańskiej firmy 3M i jej planu stworzenia

pasjonującej, innowacyjnej kultury przedsiębiorczości. Cel osiągnęli dzięki
temu, że zezwolili swojemu działowi badań i rozwoju przeznaczyć do 15% ich
czasu na nieskrępowaną pracę nad jakąkolwiek ideą związaną z przedsiębior-
czością. Jest to jedna ze strategicznych inicjatyw 3M. Inny projekt tej organizacji
wiąże się z chęcią zyskania pewności, że dyrektorzy oddziałów firmy poświęcą
całą uwagę potrzebie komercjalizacji nowych produktów. Powiązano więc ich
wynagrodzenia z przychodami uzyskanymi z nowych produktów. W szcze-
gólności zaznaczono, że 30% rocznych przychodów ze sprzedaży ma pochodzić
z komercjalizacji nowych produktów, dokonanej w ostatnich trzech latach. Inne
inicjatywy 3M opierały się na wskaźnikach finansowych, takich jak: wzrost
sprzedaży, zyski, rentowność kapitału własnego, rentowność inwestycji. Czy
naprawdę uważasz, że zdołasz stworzyć dobrze prosperującą firmę, jeżeli zi-
gnorowałeś proces realizacji strategii?
Całokształt zasobów
Zasoby są wszystkim, absolutnie wszystkim, co sprawia, że Twoje przedsię-
wzięcie nabierze prędkości bądź rozmachu, przy ograniczonym ryzyku. Istnieje
sześć kategorii: zasoby ludzkie, zasoby finansowe, zasoby fizyczne, wiedza,
infrastruktura i wyobraźnia — zbiorcza kategoria obejmująca wszelkie pozo-
stałe zasoby, które mogą wpływać na to, czy osiągniesz sukces, czy też nie.
Na zasoby wyobraźni składa się Twoja osobista siła, dostęp do rynków mię-
dzynarodowych, silna marka, zdolność opracowywania nowych produktów,
czołowi dostawcy, niepowtarzalne kompetencje, znajomość wpływowych ludzi,
bariery dla nowych podmiotów na rynku, umiejętności negocjacyjne, Twoja
determinacja.
Nawet zdolność gromadzenia zasobów jest zasobem.
Czy naprawdę uważasz, że zdołasz zbudować dobrze prosperującą firmę
bez zabiegania o ważne zasoby, ich gromadzenia oraz stosowania?
Analiza technologiczna
Kiedy myślisz o technologii, zapewne przychodzą Ci na myśl zwroty, takie
jak: nowoczesność, przełom, szkodliwość, czarna skrzynka, nanotechnologia.
„Technology Review”, magazyn renomowanej amerykańskiej uczelni Massa-
chusetts Institute of Technology, co roku przedstawia listę dziesięciu techno-
56
logii, które zmienią świat. W 2003 roku były to m.in. mechatronika, glikologia,
kryptografia kwantowa, obrazowanie molekularne. W następnym roku doce-
niono kolejnych dziesięć technologii, rok później również. Pomimo moich
kwalifikacji naukowych mam trudności ze zrozumieniem większości z nich.
A przecież w przyszłości zmienią one moje życie! Jest to zaledwie ułamek badań
prowadzonych przez korporacje i uniwersytety na całym świecie. Jeżeli zakła-
dasz firmę wykorzystującą najnowsze zdobycze techniki, to niezwykłe tempo
zmian sprawi, że będziesz chciał nieustannie weryfikować swoje cele. Jeżeli
Twoja działalność nie wiąże się z technologią i tak powinieneś zastosować jej
najnowocześniejsze zdobycze, w celu ulepszania infrastruktury, wydajności,
kosztów doręczania towarów i usług czy wyróżnienia się na tle konkurencji.
Czy naprawdę uważasz, że zdołasz stworzyć dobrze prosperującą firmę, jeżeli
zignorujesz coraz to nowe możliwości technologiczne?
ODBIORCA TO MODEL CAŁOŚCIOWY

Należy zdawać sobie sprawę, że żaden z wymienionych ośmiu elementów nie
jest niezależny. Wszystkie one przenikają się wzajemnie dla dobra Twojej firmy,
tak jak to przedstawia rysunek 4.1.
Jednakże w wyjątkowych sytuacjach może wchodzić w grę tylko kilka spo-
śród wymienionych elementów. Jako przykład, przytoczę problem, przed któ-
rym stanęła kiedyś moja firma zajmującą się kontrolą elektrostatyczności. Jeden
z naszych najważniejszych dystrybutorów blokował nasze bezpośrednie kon-
takty z klientami. Jako że dominował na tamtym rynku i był odpowiedzialny
za ogromną część obrotów (50% całkowitych przychodów ze sprzedaży), mie-
liśmy związane ręce.
Zrozumieliśmy jednak, że pozbawieni bezpośredniego dostępu do naszych
klientów, nie osiągniemy znaczącego sukcesu. W jaki sposób wykorzystaliśmy
model Gordona?
Podjęliśmy decyzję, skupiając się na Okazji, Budowie strategii, Organizacji
zarządzania i Działaniach kulturotwórczych. Okazją było dla nas cementowanie
relacji z klientami. Strategiczna decyzja oznaczała niezgodę na powstrzymywa-
nie nas przed kontaktami z własnymi klientami, niezależnie od terytorium.
Kadra zarządzająca przez wiele miesięcy omawiała problem. Czasochłonny pro-
ces gromadzenia danych wejściowych od naszych menedżerów zaowocował
stworzeniem kultury opartej na poszanowaniu ich opinii. Jaki był efekt? Szybko
57
Rysunek 4.1. Całościowy model Gordona ODBIORCA: dziewięć elementów

sukcesu
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s holistic CUSTOMER Model: Nine Factors for

Competitve Success, Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystane za zgodą autora.
zatrudniliśmy trzy osoby odpowiedzialne za bezpośrednią sprzedaż. Stracili-

śmy dystrybutora, a razem z nim 15% dochodów ze sprzedaży, ale nie 50%!
W ciągu jednego roku firma rozrosła się o 40% na tym obszarze. Decyzja była
możliwa dzięki ODBIORCY.
PODSUMOWANIE
W tym rozdziale poznałeś model ODBIORCA, czyli dziewięć czynników
składających się na sukces w starciu z konkurencją3. Jeśli zwrócisz uwagę na
wszystkie te elementy, zwiększysz szansę Twojej firmy na dynamiczny rozwój
w przyszłości.
3
Michael E. Gordon, Gordon’s CUSTOMER Model: Nine Factors for Competitive Success,
The Center for Competitve Success, Cambridge 2000.
58
Okazja możliwość stałego zaspokajania potrzeb klienta powiązana

z osiąganiem zysku
Działania kulturotwórcze wspólne przekonania, wszyscy za jednego, efektywność,
orientacja na klienta
Budowa strategii budowanie stałej przewagi konkurencyjnej
Innowacyjność tworzenie innowacyjnej wartości w każdym aspekcie

działalności firmy
Organizacja zarządzania dowodzenie, personel zarządzający, kierownicy, przełożeni
Realizacja osiągnięcie założeń dzięki inicjatywom strategicznym
Całokształt zasobów ludzie, pieniądze, infrastruktura, wiedza, środki fizyczne, …
Analiza technologiczna przełomy w nauce, zakłócenia, oryginalność, wydajność
Działanie
 Wykonaj kopie dla każdego pracownika i powieś je na ścianie. Czy możesz
sobie wyobrazić moc tego kroku? Każdy będzie dzielił Twoją wizję firmy,
której priorytetem są klienci oraz dziewięć elementów tworzących sukces.
59
60
5
PRZETRZĄŚNIJ ŚWIAT
W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW
N iczym magnes przyciągam młodych przedsiębiorców. Chcą się ze mną

podzielić opisem czegoś, co w ich odczuciu jest fantastycznym pomy-
słem na biznes. Niektóre koncepcje są rzeczywiście wyjątkowe, inne ciekawe,
ale zanadto wydumane, a jeszcze inne zdecydowanie dziwaczne. Wybór pro-
jektu zazwyczaj następuje bardzo szybko: najpierw ma miejsce fascynacja,
potem gorączkowe napięcie i wkrótce mówią: „Myślę, że znalazłem świetny
pomysł na biznes”.
Gdyby tylko umieli czytać w moich myślach! A jeszcze lepiej by zrobili,
czytając ten i następny rozdział. Przejdziemy bowiem do omówienia trzech
najważniejszych zagadnień niniejszej książki. Są to:
1. Znalezienie pomysłu na działalność (proces tworzenia wyobrażeń).

2. Badanie zgodności pomiędzy wybranym pomysłem a Twoimi osobistymi
umiejętnościami, pasjami, wyznaczonymi celami oraz odpornością na
ryzyko.
3. Określenie, które pomysły są prawdziwymi okazjami pozwalającymi
zbudować i doskonalić Twoją własną maszynę do robienia pieniędzy.
61
Większość przedsiębiorców uważa, że ich twórcza idea bez trudu może

zostać skomercjalizowana i zamieni się w przynoszącą zyski firmę. Niezu-
pełnie. Pomysły są punktem wyjścia, ale wszystkie propozycje muszą zostać
poddane procesowi rygorystycznej selekcji. Ziarna należy oddzielić od plew.
Pomysły nie są tożsame z faktycznymi możliwościami — musisz zdawać sobie
sprawę z tej różnicy. Jeśli Twój pomysł nie jest możliwością, nie powinieneś
poświęcać mu żadnej minuty, żadnej złotówki — to plan skazany na niepowo-
dzenie. Jeżeli jednak jesteś pewien, że stoisz w obliczu prawdziwej okazji, dodaj
gazu i wykorzystaj dalszą część książki jako osobisty przewodnik na drodze do
sukcesu. Jeśli nie jesteś pewien, działaj ostrożnie, robiąc małe kroki (rozdział 7.).
DONALD TRUMP O POMYSŁACH I OKAZJACH
Pomysły i możliwości są wszędzie.

Stale je dostrzegam. Stworzyłem
nawet organizację, której celem
jest aktywne poszukiwanie i roz-
poznawanie okazji. Muszą być one
spójne z naszą ogólną strategią
oraz naszą marką jako synonimem
najwyższej jakości, luksusu, wyra-
finowania i elegancji. Linia perfum
„Donald Trump The Fragrance”
zaistniała dzięki działowi licencji
mojej firmy. Jest to doskonały
przykład rozpoznania nadarzają-
cej się okazji oraz wykorzystania
własnej marki do generowania
wpływów. Tworzenie absolutnie
wyjątkowej doskonałości jest moją
Zdjęcie udostępnione dzięki
uprzejmości Trump Organization. pasją. Proces poszukiwania pomy-
słów, identyfikowania i wprowa-
dzania w życie konkretnych okazji
sprawia, że przedsiębiorczość tak
bardzo mnie fascynuje.
62
PRZETRZĄŚNIJ ŚWIAT W POSZUKIWANIU POMYSŁÓW
ZNALEZIENIE POMYSŁU NA BIZNES

Rozważ następujący przykład. Moja żona, Maria, chciała założyć własną dzia-
łalność gospodarczą. Któregoś dnia wybraliśmy się na spacer po mieście, w celu
zbadania, jaki rodzaj aktywności najbardziej ją interesuje. Zasugerowałem, żeby
przyjrzała się każdej z napotkanych po drodze firm i zadała sobie trzy pytania:
1. Czy jest to dobry biznes?

2. Czy jest to działalność, która stanie się moją pasją?
3. Czy dzięki tej działalności będę mogła dostarczyć klientom unikalną
wartość?
Maria z entuzjazmem podjęła wyzwanie, a w jej głowie krążyło dużo więcej

pytań.
Minęliśmy co najmniej pięćdziesiąt różnych firm: pizzerię, salon piękności,
sklep z ubraniami, sklep jubilerski, punkt ksero, komis z antykami, kiosk, restau-
rację meksykańską, kwiaciarnię, sklep papierniczy, sklep optyczny, restaura-
cję sushi, kawiarnię, antykwariat, sklep z narzędziami, kilka kolejnych restau-
racji, sklep monopolowy, cukierniczy i wiele, wiele innych.
Nic jej nie zainteresowało, a tylko kilka dostrzeżonych inicjatyw rokowało
szanse na powodzenie. Nagle, jedna firma przykuła uwagę Marii. Dostrzegła
bowiem interesujący sklep, który zajmował się sprzedażą koralików i artyku-
łów potrzebnych do wyrobu biżuterii artystycznej, na przykład naszyjników
i kolczyków, a także torebek, czapek, rękawiczek itd. Weszliśmy do środka, aby
się rozejrzeć. Zapisywaliśmy w pamięci nasze obserwacje: liczbę klientów, ich
wiek, płeć, porę dnia i rodzaj dokonanych przez nich zakupów. Następnie kupi-
liśmy kilka rzeczy, stanęliśmy obok kasy i zaczęliśmy przyglądać się innym
klientom oraz ich zakupom, próbując oszacować ich średnią wartość. Liczyli-
śmy, ile transakcji przeprowadzono w ciągu pół godziny.
Nieco później, popijając kawę w pobliskiej kawiarni, rozprawialiśmy na
temat dziennej, tygodniowej, miesięcznej i rocznej wielkości sprzedaży w skle-
pie z koralikami. Na oko szacowaliśmy, że jest to ponad milion złotych, a marża
zysku, bez uwzględnienia kosztów, sięga około 50%, co oznacza, że na każde 100
złotych otrzymane ze sprzedaży, przypada 50 zł wydanych przez właściciela na
zakup towarów do sklepu. (Te koncepcje finansowe będą szczegółowo omó-
wione w rozdziale 13.).
Taka działalność wydała nam się atrakcyjna z kilku punktów widzenia: stali
klienci, niepsujący się towar, doskonałe położenie, szanse na rozkwit dzięki
63
utworzeniu nowych placówek. Na szczęście biznes nie był skomplikowany,

a według Marii, doskonale współgrał z jej artystyczną naturą. Również per-
spektywa obcowania z twórczą klientelą sklepu bardzo ją cieszyła. Potem zapa-
liła się do projektu jeszcze bardziej: „Jeżeli sklep należałby do mnie, stworzy-
łabym wąską sieć entuzjastów biżuterii. Mogliby spędzać czas w komfortowym
otoczeniu, przy kawie, herbacie i przekąskach, a także dzielić się swoimi
zainteresowaniami związanymi z wyrobem biżuterii. Nazwałabym to miejsce
Beading Café (Kawiarnia Koralik), zapraszałabym prelegentów, zorganizowa-
łabym pokazy wyrobów rękodzielniczych oraz komis. Byłby to najlepszy sklep
z biżuterią artystyczną w naszej okolicy” — Maria dawała się ponieść twórczym
rozważaniom. Zastanawiała się, jak dodać unikalną wartość dla jej klientów.
Całkiem nieźle, jak na dwugodzinny spacer!
To proste ćwiczenie doskonale obrazuje model przedsiębiorczych poszu-

kiwań i analiz. Wyobraź sobie lejek. Maria wypełniła go ponad pięćdziesię-
cioma pomysłami na biznes. Następnie dokonała przeglądu propozycji, po
czym odrzuciła te złe, skomplikowane, niepasujące do jej osobowości. Zaledwie
jeden pomysł przedostał się przez dolną szyjkę lejka. Ten rozdział dotyczy
Twojego lejka i napełniania go pomysłami, szukania zgodności pomiędzy
Tobą i Twoimi celami, umiejętnościami, pasjami oraz tolerancją na ryzyko.
Z kolejnego rozdziału dowiesz się, jak poznać, które z pomysłów mogą prze-
łożyć się na pieniądze.
POMYSŁY PRZYCHODZĄ ZEWSZĄD

Mamy szczęście, że żyjemy w czasach sprzyjających jednostkom przedsię-
biorczym, obdarzonym inicjatywą i wyobraźnią. Szybko zmieniający się świat
jest kopalnią pomysłów. Gdyby nie zachodziły żadne zmiany, tkwilibyśmy
w skostniałej rzeczywistości dojrzałych rynków, intensywnej konkurencji
i niskich marż zysku. Przedsiębiorca, obecny w każdym z nas, zawsze nawo-
łuje do zmian. Musisz być świadomy tej dynamiki i nieustannie poszukiwać
nowych, oryginalnych, lepszych i innowacyjnych pomysłów. Zerknij na rysu-
nek 5.1 i wyobraź sobie ogrom możliwości, które pojawiają się na Twojej dro-
dze, kiedy świata dotykają radykalne, niepokojące i burzliwe zmiany.
64
Rysunek 5.1. Burzliwe zmiany na świecie
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Turbulent Global Changes. Copyright © 1998 by

Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
Pomysł na nowe przedsięwzięcie może pochodzić dosłownie zewsząd i zni-

kąd. Moje podejście do kwestii wymyślania nowych propozycji cechuje duża
aktywność, dynamizm i celowość. O ile pogoda sprzyja, wybieram się na rowe-
rowe przejażdżki po okolicy i wypatruję okazji związanych z rynkiem nieru-
chomości. W najgorszym razie, przyjemnie spędzam czas, w najlepszym zaś —
wpadnę na pomysł, który może stać się początkiem interesującej działalności
handlowej. Ostatnio odkryłem dwie posiadłości godne uwagi. Mam również
trzech agentów nieruchomości szukających dla mnie dobrych okazji inwesty-
cyjnych. Często przeglądałem stronę internetową www.brokerservicesnetwork.com
w poszukiwaniu firm na sprzedaż. Regularnie biorę udział w spotkaniach
akcjonariuszy, aby poznać nazwy spółek o wielkim potencjale, które znajdują
się poza zasięgiem widzenia ogółu. Koncepcja lejka z pomysłami silnie wyryła
się w mojej podświadomości.
Wiem, że do lejka trzeba wrzucić od 50 do 100 pomysłów, aby po przefil-
trowaniu otrzymać kilka dobrych propozycji.
Przyjrzyj się rysunkowi 5.2, który przedstawia grunty obfitujące w poten-
cjalne pomysły na biznes. Na pewno masz swoją własną bazę do poszukiwań.
Moje zestawienie wygląda następująco:
1. Wszędzie, dokąd zaprowadzą mnie moje pasje.

2. Rozmaite giełdy w branży, która mnie interesuje.
65
Rysunek 5.2. Pomysły mogą pochodzić zewsząd
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Ideas Can Come From Anywhere. Copyright © 1998

by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
3. Ogłoszenia rynku nieruchomości oraz okazje inwestycyjne znalezione

w specjalistycznej prasie.
4. Prelekcje na temat franczyzy.
5. Odkrycie i wykorzystywanie najlepszych doświadczeń innych firm.
6. Artykuły z rozmaitych czasopism i katalogów.
7. Tendencje na świecie, którym nie sposób zapobiec, na przykład: nie-
dobory energii, komercjalizacja, która staje się udziałem Azji, problemy
demograficzne, wzrost zadłużenia Stanów Zjednoczonych, globalne
ocieplenie, pojawienie się technologii cyfrowej i bezprzewodowej oraz
przenośnych urządzeń elektronicznych.
8. Burza mózgów z przedsiębiorczymi przyjaciółmi.
9. Refleksja nad tym, co jeszcze jest potrzebne dzisiaj światu, w warunkach
tak wielu radykalnych przeobrażeń.
10. Podróżowanie po świecie i obserwacje.
Czasami pomysły zwyczajnie pojawiają się na drodze, a Ty musisz tylko

docenić ich potencjał oraz chcieć je wypróbować. Dobrym przykładem jest
66
Edith Beristain, która bardzo pragnęła zarobić dodatkowe pieniądze dla rodziny
składającej się z męża i trójki dzieci. Jej bratanek znalazł źródło zaopatrzenia
w elegancką bieliznę wysokiej jakości, pochodzącą bezpośrednio od meksykań-
skiego producenta. Firma dysponowała atrakcyjnym katalogiem asortymentu,
wraz z cenami artykułów. Edith zaczęła pokazywać katalog oraz niektóre pro-
dukty swoim sąsiadkom i przyjaciółkom. Kilka osób dokonało u niej zakupów.
Dała kilka katalogów mężowi z prośbą, aby przekazał je sekretarkom w firmie,
w której pracował. Zanotowała na koncie kolejne transakcje. Jej córki pokazały
katalogi koleżankom ze szkoły. Ponownie doszło do sprzedaży. Zarówno Edith,
jak i jej rodzina byli bardzo podekscytowani i przewidywali, że w przyszłości
mogliby nawet założyć sklep z bielizną, torebkami, kosmetykami i dodatkami
do ubrań, a później opracować wielopoziomową strategię marketingową, a także
sklep internetowy, a także...
Nie ograniczaj się wyłącznie do pomysłów własnego autorstwa. Niektóre
znane osoby i firmy osiągnęły sukces dzięki temu, że doceniły znaczenie
cudzych pomysłów i bezczelnie to wykorzystały. Jest to jedno z najważniejszych
zagadnień w dziedzinie przedsiębiorczości. Przyjrzyj się najlepszym rozwią-
zaniom stosowanym przez innych. Jack Welch, były dyrektor General Electric,
rzucił swoim pracownikom wyzwanie znalezienia i skorzystania z najlepszych
metod biznesowych wykorzystywanych w branży, niezależnie od tego, gdzie
mieliby je wytropić. Welch zdawał sobie sprawę, że nie musisz samodzielnie
wymyślać dobrych koncepcji. Możesz przyswoić najlepsze na świecie myślenie,
technologie, procedury, strategie, modele przychodów, pomysły na produkty,
postawy oraz kulturę pracy. Istotnie, osiągnięcia ponad 6 miliardów ludzi na
naszej planecie, jak również milionów firm, mogą się przydać. Jedyne, co musisz
zrobić, to znaleźć, a następnie wykorzystać ich najlepsze rozwiązania.
Warto również wspomnieć Andy’ego Wilsona, który po osiągnięciu prze-
łomowego momentu w życiu osobistym i zawodowym doszedł do wniosku,
że chce dokonać znaczących zmian. Wziął urlop, wsiadł do autokaru i wyruszył
w podróż w poszukiwaniu samego siebie a także potencjalnych pomysłów na
biznes. W Memphis wypatrzył dziwnie wyglądający pojazd wojskowy, który
zaadaptowano na potrzeby autobusu turystycznego. Była to ciężarówka-amfi-
bia o nazwie Duck, pochodząca z czasów II wojny światowej. Jakiś zaradny
przedsiębiorca z Memphis oparł swój biznes na tym dziwacznym pojeździe.
Andy był zafascynowany odkryciem i obmyślał sposoby na wykorzystanie tej
67
idei w Bostonie. Reszta jest już historią. Obecnie Boston Duck Tours1 kojarzy
się z sukcesem komercyjnym. Ciekawy w tej historii jest fakt, że Andy Wilson
nie był autorem pomysłu. Podpatrzył czyjąś inicjatywę i odtworzył ją w innym
miejscu.
Nie zamierzam bynajmniej zachęcać do kopiowania czy nadużywania
własności materialnej i intelektualnej należącej do innej osoby lub firmy. Jeżeli
jednak informacja jest szeroko dostępna dla wszystkich, jeżeli nie zdobyłeś jej
w nieuczciwy sposób, jeżeli nie jest prawnie chroniona, śmiało wykorzystaj
czyjeś innowacyjne rozwiązania! Podobnie, w drugą stronę: każdy może zna-
leźć i zastosować Twoje najlepsze metody — dlatego należy działać szybko.
W obliczu silnej konkurencji wokoło, czas nie jest Twoim sprzymierzeńcem.
ZBADAJ ZGODNOŚĆ POMIĘDZY TOBĄ A TWOIM POMYSŁEM

Teraz, kiedy już rozumiesz, na czym polega sam proces poszukiwania pomy-
słów, następnym etapem będzie odkrycie zgodności. Czy wybrany pomysł jest
zgodny z Twoimi umiejętnościami, pasjami, dążeniami i odpornością na ry-
zyko? Zastanów się głęboko. Istnieje szablon, którego możesz użyć w celu
sprawdzenia poziomu zadowolenia z własnej firmy. Przyjrzyj się poniższym
pytaniom, a następnie wypełnij tabelę 5.1.
 Jaki rodzaj firmy najbardziej Ci odpowiada? Kiedy wyobrażasz sobie, że

jesteś dyrektorem własnej organizacji, co robisz, o czym myślisz i co
czujesz każdego dnia?
 Jakie masz pasje, zainteresowania? Co robisz w wolnym czasie? Bez
entuzjastycznego podejścia do przedsięwzięcia, Twoja firma nie odniesie
sukcesu.
 Jak bardzo wybrany pomysł godzi w Twoją odporność na ryzyko?
Czy konieczność poniesienia dużych nakładów finansowych stanowi
zbyt duże ryzyko? (Porównaj z zagadnieniami rozdziału 3.).
 Jaki rodzaj działalności lubisz najbardziej, a jaki najmniej: marketing,
sprzedaż, tworzenie czegoś własnymi siłami, produkcję, obsługę, rozwój
produktu, finanse, księgowość, sprzedaż międzynarodową, budowanie
1
Myra M. Hart et al., Boston Duck Tours: Has Boston Gone Quackers?, case no. 9-898-189,
Harvard Business School Publishing, Boston 1998.
68
Tabela 5.1. Zgodność pomiędzy Tobą a Twoimi pomysłami
Jakie pomysły są dla Ciebie odpowiednie? Twoja strefa komfortu

Kiedy wyobrażasz sobie, że jesteś dyrektorem organizacji,
jak wygląda Twoja firma?
Czy wybrany pomysł na biznes jest zgodny z Twoimi pasjami,
zainteresowaniami i sposobem spędzania wolnego czasu?
Czy wybrany pomysł nie koliduje z poziomem Twojej odporności
na ryzyko?
Jaki rodzaj działalności gospodarczej najbardziej Ci odpowiada,
a jaki najmniej?
Które z Twoich umiejętności i doświadczeń mógłbyś wykorzystać
w biznesie?
Wołałbyś świadczyć usługi czy oferować produkty?
Co sądzisz o zdobywaniu światowych rynków za pomocą firmy

internetowej?
Czy masz umiejętności pozwalające na założenie firmy
związanej z technologią?
Czy bardziej interesują Cię bezpośrednie transakcje z klientami
czy z firmami?
Czy fascynuje Cię działalność prospołeczna bądź organizacja
typu not-for-profit?
Czy interesuje Cię działalność w pełnym wymiarze godzin
czy raczej działalność dodatkowa?
Czy przewidujesz założenie mniejszej, kameralnej firmy
czy raczej organizacji o wielkim potencjale?
Czy chciałbyś mieć wspólników, czy też wolisz być w całości
odpowiedzialny za przedsięwzięcie?
Czy istnieje jakiś rynek, który chciałbyś spenetrować?
Co najważniejsze — w jaki sposób mógłbyś dodać unikalną

wartość dla klienta i wyjść naprzeciw jego potrzebom?
Czy są inne szczegółowe pytania związane ze zgodnością
pomiędzy pomysłem a Twoją osobowością?
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Table of Fit between You and Your Idea. Copyright © 2000
by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony
własnego zespołu, dbanie o relacje z klientami, rozwój strategii oraz

działalności firmy, kierowanie i zarządzanie? Na pewno nie chciałbyś
trafić na niewłaściwą drogę zawodową.
 Jakie umiejętności, zasoby i doświadczenia, które można wykorzystać
w biznesie, masz lub mógłbyś zdobyć?
69
 Jaki rodzaj działalności gospodarczej przykuwa Twoją uwagę: produkty

czy usługi? Mógłbyś sprzedawać konkretne przedmioty, takie jak arty-
kuły sportowe, ubrania, książki, biżuterię, meble, sprzęt elektroniczny?
A może wolałbyś zająć się usługami, na przykład: szkoleniami kompu-
terowymi, prowadzaniem spotkań roboczych, doradztwem czy mon-
tażem płytek obwodów drukowanych?
 Co sądzisz na temat sprzedaży Twoich towarów lub usług za pośred-
nictwem internetu? Zwróć uwagę, że dzięki temu miałbyś dostęp do
nieograniczonego rynku zbytu.
 Czy posiadasz wiedzę z zakresu technologii, a może wolisz branżę nie-
związaną z technologią?
 Czy interesuje Cię sektor klientów indywidualnych i chcesz bezpo-
średnio oddziaływać na podmiot będący użytkownikiem końcowym?
A może wolałbyś zostać dostawcą towarów i usług dla biznesu?
 Rozważałeś działalność prospołeczną tj. możliwość czynienia czegoś
dobrego dla ludzi połączoną z zarabianiem?
 Interesuje Cię praca w pełnym wymiarze godzin czy raczej zajęcie
dodatkowe? Mógłbyś rozpocząć powoli, działając w weekendy i wie-
czory, a następnie znaleźć optymalny model.
 Czy wyobrażasz sobie, że mógłbyś założyć kameralną firmę, czy też
interesuje Cię wyłącznie organizacja o wielkim potencjale?
 Czy chciałbyś mieć wspólników, czy też wolisz być w całości odpowie-
dzialny za przedsięwzięcie?
 Czy istnieje jakiś rynek, który chciałbyś spenetrować?
 Wreszcie, czy nie uważasz, że najpierw należałoby się skupić na poten-
cjalnych klientach, a dopiero potem na Tobie? W jaki sposób mógłbyś
dodać unikalną wartość dla klienta, wyjść naprzeciw jego potrzebom,
a także sprawić, żeby Twoje produkty i usługi wyróżniały się na tle
oferty konkurencji?
 Czy są jeszcze inne pytania, które pozwoliłby Ci wskazać, jaki pomysł
jest najwłaściwszy dla Ciebie? Jest to świetny temat na burzę mózgów
z przyjaciółmi.
70
TRZEJ PRZEDSIĘBIORCY W POSZUKIWANIU DOPASOWANIA
Stefan
Stefan bardzo chciał założyć firmę niedaleko swojego miejsca zamieszkania.
Kiedy zorientował się, że w okolicy nie ma sklepów akwarystycznych, z rado-
ścią zabrał się do działania. Pożyczył pieniądze od rodziny i przyjaciół, wyko-
rzystał wszystkie swoje oszczędności oraz karty kredytowe, co łącznie dało
sumę 40 000 złotych. Znalazł lokal, podpisał umowę dzierżawy, kupił akwaria,
elementy wyposażenia oraz wszelkie gatunki egzotycznych ryb i otworzył
sklep. Był bardzo podekscytowany. Rok później musiał zakończyć działalność
z powodu braku klientów. Nawet nie był bliski osiągnięcia progu rentowności.
W chwili zamknięcia sklepu straty sięgały niemal 40 000 złotych.
Co było przyczyną niepowodzenia? Przede wszystkim, Stefan nie znał się
na biznesie akwarystycznym. Nigdy nie miał akwarium, ryby nie pozostawały
w kręgu jego zainteresowań ani pasji. Ryby egzotyczne są trudne w hodowli
i wiele z nich zdechło właśnie z powodu ignorancji Stefana. Być może istniało
zapotrzebowanie na ryby w tej okolicy, ale równie dobrze mogło go w ogóle nie
być. Nie wiedział. Bez cienia wątpliwości, klienci odchodzili niezadowoleni,
kiedy nie udawało im się uzyskać kompetentnych odpowiedzi na zadane pyta-
nia. Co byś zrobił inaczej na miejscu Stefana?
Adam
Adam lubił prace manualne. Jako chłopiec budował modele samolotów, w piw-
nicy stworzył swój własny warsztat, naprawiał meble. Najbardziej lubił poma-
gać ojcu w różnego rodzaju reperacjach domowych. Kiedy dorósł, wykonywał
czasem drobne prace konstrukcyjne dla sąsiadów. Po ukończeniu szkoły podjął
pracę na stanowisku pomocnika cieśli w lokalnej firmie kontraktowej. Dwa lata
później dysponował już stosownym doświadczeniem i został głównym cieślą
odpowiedzialnym za wykonanie kilku projektów.
Wkrótce Adam uwierzył, że mógłby sam zawierać umowy ze zleceniodaw-
cami i rozpocząć własną działalność gospodarczą. Nie chciał jednak podej-
mować ryzyka odejścia z pracy. Rozpoczął więc od projektów budowlanych
realizowanych w weekendy: piętro w domu przyjaciela, domek na drzewie
dla dzieci sąsiadów, dodatkowy pokój w piwnicy należącej do buddyjskiej
wspólnoty. Pół roku później miał już tak wiele weekendowych zleceń, że
71
zdecydował się na radykalne zmiany. Dzisiaj prowadzi własną firmę, która

nadal się rozwija. Co było przyczyną jego sukcesu? Pozostał wierny zamiło-
waniu do prac budowniczych i wykorzystywania swoich rąk jako narzędzia
pracy, zdobył umiejętności oraz praktyczne doświadczenie dzięki weekendo-
wym zleceniom, jak również nauczył się rzemiosła. Ryzyko zaś zostało zmi-
nimalizowane dzięki temu, że nie od razu odszedł z dotychczasowej pracy.
Debora
Debora bardzo chciała mieć własną firmę, brakowało jej tylko pomysłu. Pod-
czas przeszukiwania internetu oraz miejscowej biblioteki, zwróciła uwagę na
koncepcję franczyzy. Zaczęła czytać książki i czasopisma poruszające tę tema-
tykę. Im więcej się dowiadywała, tym bardziej była zainteresowana. Wybrała
się na targi franczyzy i ze zdumieniem odkryła ogrom możliwości, jakie daje
ten system. Ponieważ zawsze była osobą współczującą i troskliwą, zaintere-
sowała się działalnością związaną z opieką nad osobami starszymi. Miała
pewne doświadczenie, gdyż opiekowała się swoimi starzejącymi się rodzi-
cami, a ponadto mogłaby zacząć pracować już wkrótce, we własnym domu.
Firma franczyzodawcy posiadała udokumentowaną historię oraz rozpo-
znawalną markę. Oferowała Deborze szkolenia i pomoc na wstępnym etapie
jej działalności. Wszystko było doskonale przygotowane. Ponadto, Deborę
stać by było na uiszczenie opłaty wstępnej związanej z zawarciem umowy,
a pięcioprocentowa prowizja z tytułu sprzedaży usług również nie wydawała
się wygórowana. Po uzyskaniu porad w odpowiedniej agencji rządowej oraz
konsultacjach z osobami, które również podpisały umowy franczyzy, Debora
zdecydowała się na współpracę. Pomysł na biznes był cudzego autorstwa,
a pomimo to udało się! Dzisiaj firma przynosi zyski i nadal się rozwija, a Deborę
najbardziej cieszy swoboda w gospodarowaniu czasem i możliwość bycia swoim
własnym szefem.
Z przytoczonych historii Stefana, Adama i Debory wypływa jedna ważna
lekcja. Proces szukania pomysłów na własny biznes musi charakteryzować duża
aktywność, dynamizm i celowość. Wiele niezwykłych rzeczy stało się moim
udziałem właśnie dzięki zastosowaniu tej reguły. Sukces przychodzi do tych,
którzy działają, a nie tylko rozmyślają i dywagują. Często obserwuję przyrodę,
aby zrozumieć, w jaki sposób różne gatunki walczą o przetrwanie i rosną w siłę.
Im dłużej się przyglądam, tym bardziej się dziwię. Przyszedł mi na myśl pająk
z rodziny Ctenizidae. To zaskakujące stworzenie wykazuje absolutny brak cech
72
przedsiębiorczych. Buduje swoje gniazdo tuż pod powierzchnią ziemi i przy-

krywa je lekką warstwą, w którą zresztą sam się zagrzebuje. Jego czułki są usta-
wione na skraju wyjścia. Kiedy czuje wibracje spowodowane przez niczego nie-
świadomy, wędrujący pokarm, otwiera „drzwi” i rzuca się na ofiarę. Są dwa
powody, dla których nigdy nie powinieneś być takim pająkiem:
1. To, co dobre, rzadko samo przychodzi do cierpliwie czekających przed-

siębiorców.
2. Jeśli założenie i prowadzenie dobrze prosperującej firmy stanowi dla
Ciebie ważny cel życiowy, musisz działać aktywnie. W przeciwnym
razie nie zrealizujesz planu.
PODSUMOWANIE
Rozdział ten obejmuje zagadnienia związane z aktywnym poszukiwaniem
pomysłów na biznes, a także kwestię przeglądu pomysłów pod kątem ich
zgodności z Twoimi umiejętnościami, pasjami, dążeniami oraz odpornością
na ryzyko. Czy wybrany pomysł jest idealnie zgodny z Twoją osobowością
i prowadzi w kierunku osiągnięcia osobistych i zawodowych celów? I naj-
ważniejsze — w jaki sposób możesz dodać unikalną wartość dla klienta oraz
wyróżnić się na tle konkurencji?
Działania
 Sprawdź swoją strefę komfortu zgodnie z rysunkiem 5.1. Poznaj siebie.
 Sporządź listę ulubionych miejsc, gdzie mógłbyś poszukać pomysłów
na biznes.
 Zobowiąż się do wypełniania lejka dziesięcioma pomysłami na tydzień.
Tak, dziesięcioma!
 Zabierz się do roboty!
73
ROZPOZNANIE OKAZJI:
THE TRUMP SIGNATURE COLLECTION
Zdjęcia udostępnione dzięki uprzejmości Trump Organization.
Donald Trump i jego organizacja są mistrzami w rozpoznawaniu dobrych

sposobności. Przykładem może być The Trump Signature Collection, czyli
kolekcja garniturów, krawatów i much, koszul do smokingu, spinek do
mankietów, okularów, strojów sportowych oraz zegarków. Jak doszło do
jej powstania? Pomysły pochodzą zarówno z wewnątrz, jak i z zewnątrz.
W pierwszym wypadku, działająca w obrębie firmy grupa strategiczna pla-
nuje nowe kierunki działań oraz idee, które mają podlegać komercjalizacji.
W wypadku środowiska zewnętrznego, pomysły pochodzą od przed-
siębiorczych podmiotów liczących na to, że marka Trumpa wspomoże ich
produkty i usługi. Kiedy zapadnie decyzja, że dany produkt jest zgodny
z dominującą strategią firmy, dział licencji rozpoczyna proces negocja-
cyjny. Lata doświadczeń zaowocowały dużą znajomością problematyki
marketingu i zarządzania marką, dlatego zawierane umowy licencyjne są
dopracowane w każdym szczególe. Szczególny nacisk kładzie się na:
 nieskazitelną jakość, spójną z marką Trumpa,
 synergię pomiędzy strategią Trumpa a konkretnymi produktami i usłu-
gami,
 relacje z najlepszymi partnerami biznesowymi,
 skuteczne kanały dystrybucji,
 zrównoważone wyniki finansowe oraz wiele innych kluczowych posta-
nowień umowy1.
1
Rozmowy z Cathy Glosser, przedstawicielką działu licencji Trump Organization, 2006.
74
6
WYBIERZ JEDNĄ
(I TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ
W poprzednim rozdziale dowiedziałeś się, że istnieje różnica pomiędzy

jakimkolwiek pomysłem, a pomysłem, który jest zgodny z Twoimi oso-
bistymi dążeniami, umiejętnościami, pasjami i odpornością na ryzyko. Teraz
musisz przyjrzeć się dokładnie wybranej idei, aby ustalić, czy jest to prawdziwa
okazja. Termin okazja w przedsiębiorczości ma nieco inne znaczenie. Charak-
teryzuje go zespół cech, które sprawiają, że we właściwych rękach i w odpo-
wiednich warunkach, okazja staje się maszyną do robienia pieniędzy. Przeczytaj
opis sytuacji, która naprawdę miała miejsce. Następnie pomyśl, czy Mark
i Larry znajdują się w obliczu prawdziwej możliwości.
75
STUDIUM PRZYPADKU: PLASTECHNOLOGIA1
31 MARCA 2002 ROKU

Nawet przypadkowy obserwator dostrzegłby stres i frustrację malującą
się na ich twarzach. Mark i Larry siedzieli w kawiarni i próbowali prze-
prowadzić wnikliwą analizę. Bardzo pragnęli stworzyć własny biznes, ale nie
wiedzieli, co powinni robić ani jak się do tego zabrać. „Może musimy
zaryzykować i na jutrzejszej aukcji kupić sprzęt? Rzucić pracę i zacząć
działać?” — spytał Larry. „Ale z czego utrzymamy rodziny?” — martwił
się Mark. „Może należałoby raczej porzucić życiowy plan samodzielnego
zbudowania firmy? Moglibyśmy wtedy zaproponować dużej organizacji,
na przykład naszemu pracodawcy, stworzenie oddziału zajmującego się
formowaniem wtryskowym. Tylko jak zorganizować kwestię rozliczeń?
Chciałabym w końcu wiedzieć, co robić. Potencjalne ryzyko mnie przytła-
cza, nie śpię już po nocach”.
POMYSŁ
Mark i Larry od 1999 roku pracowali w dziale materiałów plastikowych
dużej firmy. Były to ciężkie czasy dla tej organizacji. Podczas zgromadze-
nia akcjonariuszy ujawniono (jak się okazało przedwcześnie) przełomową
technologię druku kolorowego. Produkt nie był jeszcze gotowy do wpro-
wadzenia na rynek. Pojawiło się wiele istotnych problemów, które sprawiły,
że firma nie mogła zainaugurować sprzedaży nowych drukarek i systemu
kaset z tuszem. Dyrektor i pomysłodawca nowej technologii naciskał na
szybkie znalezienie rozwiązania i komercjalizację produktu. Mark i Larry
byli odpowiedzialni za kontrolę jakości wszystkich plastikowych kompo-
nentów: przekładni, soczewek, luster, krzywek, obudowy, wkładów z gło-
wicą itd. Obaj przemierzali kraj w poszukiwaniu producentów plastiku,
z którymi mieli współpracować w przygotowaniu specyfikacji systemu, przy
doborze materiałów, projektowaniu matryc, testowaniu składników oraz
udoskonalaniu procedur kontroli jakości.
Po trzech latach intensywnego podróżowania Mark i Larry zaczęli się
zastanawiać, dlaczego wciąż napotykają na uciążliwe problemy produk-
cyjne. „Jeżeli mamy tyle trudności ze znalezieniem kompetentnych kon-
trahentów, być może w przemyśle brakuje profesjonalnego wytwórcy
plastikowych części wykonanych metodą wtryskową. Jestem pewien, że
inne firmy borykają się z podobnymi problemami” — myślał Mark. Obaj
zaufali swojej znajomości rzeczy i doszli do wniosku, że odkryli dobry
1
Michael E. Gordon, Case Study: Plastechnology, the Center for Competitive Success,
Cambridge 1995.
76
WYBIERZ JEDNĄ (I TYLKO JEDNĄ!) MOŻLIWOŚĆ
pomysł na biznes. Możliwości założenia własnej firmy i wypełnienia niszy

na rynku były w ich mniemaniu nieograniczone. Wymyślili nawet nazwę dla
własnej spółki: Plastechnologia.
MARK GREENE
Mark ma 34 lata, ukończył biologię na Uniwersytecie Stanu Floryda. Przez
dwa lata pracował jako chemik-laborant nad ulepszaniem materiałów bio-
zgodnych w DuPont Plastics Company. Aktualnie jest menedżerem działu
rozwoju materiałów plastikowych w Printronics International Corporation.
Jest żonaty, ma dwoje dzieci — pięcioletniego syna Adama i dwuletnią córkę
Debbie. Mieszkają we własnym, niewielkim domu, mocno obciążonym
hipoteką. Niedawno poważnie zachorował ojciec Marka i jego matka po-
trzebowała duchowego wsparcia. Życie rodzinne jest dla niego cenną
wartością.
LARRY QUINN
Larry ma 31 lat, jest absolwentem politechniki, specjalizował się w zagad-
nieniach przetwórstwa tworzyw sztucznych. Pracuje na stanowisku inży-
niera rozwoju w tej samej firmie co Mark. W trakcie całej swojej kariery
zawodowej Larry dał się poznać jako kreatywny pracownik odpowie-
dzialny za rozwój produktów i procesów. Jego życie rodzinne obraca się
wokół domu z hipoteką na przedmieściach, żony Katriny, dwóch córek:
trzyletniej Ingrid oraz rocznej Amber, a także psa Winstona.
Mark i Larry są nie tylko kolegami z pracy, ale także przyjaciółmi.
FORMOWANIE WTRYSKOWE
Formowanie wtryskowe jest wysoko wydajnym procesem przetwórczym
pozwalającym na produkcję całej gamy części na bazie plastikowych
materiałów. W trakcie procesu umieszcza się plastikowy granulat w zbior-
niku wtryskarki, po czym jest on przesuwany w głąb maszyny, a całość
odbywa się w warunkach wysokiej temperatury i wysokiego ciśnienia.
Następnie dokonywany jest wtrysk form jednogniazdowych lub wielogniaz-
dowych, które są negatywami modelu. Stopiony plastik zastyga w formie
do momentu, kiedy stężeje na tyle, że może być z łatwością wyjęty. Jedna
wtryskarka produkuje miliony plastikowych części rocznie.
Zastosowanie wtryskowego formowania plastiku jest nieograniczone.
Praktycznie każda dziedzina gospodarki (medycyna, motoryzacja, sport,
wypoczynek, elektronika, nietypowe komponenty przemysłowe, zabawki
itp.) potrzebuje wytwarzanych przez maszynę elementów. Ponieważ plastik
jest wszechobecny, przemysł osiągnął wysoki poziom rozwoju. Obserwuje-
my intensywną rywalizację pomiędzy firmami zajmującymi się formowaniem
77
wtryskowym. Obniżanie cen jest głównym sposobem uzyskania przewagi

nad konkurencją. Formy są własnością klienta i może je wyjmować sam
w dowolnym czasie oraz umieszczać w innej wtryskarce.
Istnieje dużo firm zajmujących się formowaniem wtryskowym i więk-
szość z nich walczy o utrzymanie się na rynku. Rozrzut jest olbrzymi —
poczynając od usytuowanych w garażu warsztatów, na profesjonalnych,
świetnie wyposażonych przedsiębiorstwach kończąc. Dostrzeżony przez
Marka i Larry’ego segment branży charakteryzuje zapotrzebowanie na nie-
wielkie części plastikowe, które wymagają szczególnej precyzji, utrzymy-
wania niezmiennych parametrów oraz użycia unikalnych materiałów,
a wytwarzane są na indywidualne zamówienie. Rynek tych produktów
można scharakteryzować jako regionalny, zorientowany na potrzeby inży-
nierów, wymagający specjalistycznego osprzętu i wysoce konkurencyjny.
W warunkach gospodarki globalnej, coraz łatwiejszy staje się outsourcing
produkcji plastikowych form na indywidualne zamówienie do innych kra-
jów i kontynentów.
AUKCJA
Używane wtryskarki można kupić od dystrybutorów, wytwórców chcących
się pozbyć części swojego sprzętu, a także na aukcjach. Ten ostatni sposób
jest najtańszy, ale nie daje żadnych gwarancji. Wtryskarka, którą Mark i Larry
wypatrzyli na aukcji, stanowi przykład nieco starszej technologii. Maszyna
jest większa, niż początkowo zakładali, zdemontowana, ale ma przystępną
cenę. Mark i Larry oszacowali, że mogą ją kupić za 6500 dolarów. Gdyby
zdecydowali się na identyczną maszynę, ale nową, koszt sięgnąłby nawet
200 000 dolarów. Dzięki wszystkim osobistym oszczędnościom oraz
wkładom wniesionym przez rodziny, są w stanie uzbierać kwotę 15 000
dolarów. Jednak jeśli nie wygrają aukcji, nie wiedzą, jak zdołają sfinanso-
wać zakup droższej maszyny.
31 MARCA 2002 ROKU

„Larry, czas podjąć jakąś decyzję. Jutro, 1 kwietnia (i to nie jest primaapri-
lisowy żart), ma miejsce aukcja. Co robimy?” — spytał Mark. Z podniece-
nia i niepewności miał gulę w gardle.
Pytanie: Czy Mark i Larry znaleźli prawdziwą okazję,

a jeśli tak, czy powinni dążyć do jej realizacji?
78
Ta historia prowokuje również inne pytania:
 Z jakim ryzykiem muszą się zmierzyć Mark i Larry?

 Czy są oni prawdziwymi przedsiębiorcami? Czy potrafiliby stworzyć
firmę?
 Czy powinni złożyć swojej dotychczasowej firmie ofertę pokierowania
wyodrębnioną komórką przedsiębiorstwa? Jeśli tak, jak powinna wyglą-
dać ich propozycja, nowe funkcje i forma wynagrodzenia?
 Czy powinni kupić maszynę na aukcji?
 Skąd powinni wziąć dodatkowe pieniądze na przedsięwzięcie?
 Czy byłbyś skłonny zainwestować w ich projekt, gdyby zwrócili się do
Ciebie z takim pytaniem?
 Jakie będą ich kolejne kroki?
Jest to prawdziwa opowieść. Bardzo dobrze znam Marka i Larry’ego i wie-

lokrotnie w naszych rozmowach poruszaliśmy omawiane tu tematy. Są typo-
wymi, pełnymi pasji i motywacji, sfrustrowanymi adeptami przedsiębiorczości.
Może ich przypadek w swych szczegółach różni się od Twoich perypetii, ale
czy nie borykasz się z podobnymi dylematami? Przeszkody, ryzyko, zobowią-
zania finansowe, zwątpienie, ograniczone środki, odpowiedzialność za rodzinę,
niezdecydowanie, brak zrozumienia różnicy pomiędzy pomysłem a prawdziwą
okazją.
Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę
i zastanów się nad pytaniami dotyczącymi Marka i Larry’ego oraz tym, jak
Ty byś na nie odpowiedział. Przeredaguj je tak, aby pasowały do Twojej sytu-
acji. Co byś zrobił w podobnych okolicznościach? Skoncentruj się na tym, czy
rzeczywiście Mark i Larry mają do czynienia z faktyczną okazją. Jeżeli nie, to
muszą przebudować pierwotną ideę bądź cofnąć się do poprzedniego rozdziału.
W przededniu podjęcia decyzji w grę wchodzą cztery scenariusze zda-
rzeń, które mogą dotyczyć Marka i Larry’ego lub, w analogicznej sytuacji,
Ciebie (rysunek 6.1).
1. Scenariusz (1): zakłada rezygnację z kupna sprzętu i porzucenie pomysłu

pod nazwą Plastechnologia. Wprawdzie ta decyzja może zapaść później,
ale na razie załóżmy, że w Scenariuszu (1) projekt Plastechnologii nie
będzie zrealizowany i nie wyjdzie poza etap rozwoju.
79
Rysunek 6.1. Cztery możliwe scenariusze
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Four Possible Scenarios. Copyright © 2002 by Michael

E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
2. Scenariusz (2): Mark i Larry kupują sprzęt i budują zakład przetwórstwa

plastiku. Mają niewielkie przychody ze sprzedaży. Niewielkie przychody
nie wystarczają i firma musi zaprzestać działalności.
3. Scenariusz (3): Plastechnologia staje się faktem, rozwija się i osiąga po-
ziom małej spółki. Zapewnia Markowi i Larry’emu satysfakcjonującą
jakość życia opartego na własnym biznesie, jak również zadowolenie
z faktu bycia swoim własnym szefem. Przychody ze sprzedaży wzrosły
z 500 000 dolarów do miliona. Nieźle!
4. Scenariusz (4): Plastechnologia odkryła żyłę złota na rynku przetwór-
stwa plastiku. Wyniki finansowe poszybowały w górę i na przestrzeni
pięciu – dziesięciu lat osiągnęły próg 10 milionów dolarów, powodując,
że firma zyskała niezwykły potencjał i stała się ważnym graczem na
rynku.
Jak uważasz, który scenariusz sprawdził się w życiu?
Historia Plastechnologii, niczym losy bohaterów telenoweli, niejednokrot-

nie powróci na kartach tej książki. Bacznie obserwujcie kolejne wydarzenia, ale
nie wybiegajcie za bardzo do przodu, o ile nie ustosunkowaliście się do posta-
wionych powyżej pytań.
80
JAKA JEST RÓŻNICA POMIĘDZY POMYSŁAMI A MOŻLIWOŚCIAMI?

Istnieją dwie odpowiedzi na to pytanie. Krótszy wariant brzmi następująco:
każdy pomysł, który może przeobrazić się w skuteczną, trwałą maszynę do
robienia pieniędzy, jest możliwością. Jeżeli masz wrażenie, że przypomina to
błędne koło w definiowaniu, masz rację. Jednak wszelkie wyszukane wywody
logiczne i analizy nie zakwestionują udanego rezultatu. Sukces mówi sam za
siebie. Pozwól, że przytoczę dwa spośród tysięcy przykładów, jakie mogłyby
dokumentować tę tezę.
W 1979 roku Ed Marram2 z konieczności założył jednoosobową firmę
doradczą. Nie miał pracy, brakowało mu pieniędzy, ale dysponował doświad-
czeniem w zakresie wykonywania usług dla instytucji rządowych. Ed opisał
swoją sytuację następująco: „Konieczność była moją motywacją. Jeździłem do
Waszyngtonu w celu sprawdzenia, jakie projekty są finansowane przez główne
agencje rządowe. Następnie przygotowałem oferty związane z zadaniami,
które potrafiłbym zrealizować”. Wygrany kontrakt oznaczał możliwość zało-
żenia małego laboratorium i przeprowadzania eksperymentów. W ciągu 25 lat
firma Eda rozrosła się znacząco dzięki jego ciężkiej pracy, dobrym decyzjom
i wytrwałości. Kilka razy znalazła się na opracowywanej przez magazyn „Inc.”
liście najszybciej rozwijających się spółek. Kiedy w 2005 roku Ed sprzedawał
Geo-Centers, zatrudniał 1200 osób pracujących w czterech oddziałach i siedem-
nastu placówkach.
Mellanie Stephens3 była bezrobotna, ale miała dwie umiejętności: potrafiła
szyć i posiadała talent do sprzedaży. Zaczynała skromnie. Najpierw szyła bre-
zentowe torby dla żeglarzy, następnie bawełniane spodnie, aby w końcu dojść
do zaprojektowania linii eleganckiej odzieży. Po siedmiu latach działalności
założyła Kettle Creek Canvas Company, która dziś liczy sobie ponad 40 fran-
czyz ze sprzedażą w wysokości 10 milionów dolarów. Stała się także dominu-
jącą marką na kanadyjskim rynku odzieżowym.
Można by przy tej okazji przytoczyć o wiele więcej historii — LL Bean,
Esprit, Nantucket Nectars, Burt’s Bees. Elementem wspólnym zawsze był
mało obiecujący początek i niskie prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu
w przyszłości.
2
Rozmowy z dr. Edwardem Marramem, założycielem Geo-Centers, Inc. oraz dyrektorem
The Arthur M. Blank Center for Entrepreneurship, 2006, Babson College, Babson Park.
3
Robert Blunden, Joseph N. Fry, The Kettle Creek Canvas Company (A), case study no
9A87M16, Richard Ivey School of Business, Ontario 1985.
81
Na jakiej podstawie stwierdzamy, że wskazane przykłady reprezentują

prawdziwe możliwości?
Pierwsze kroki w żaden sposób nie zapowiadały niczego wyjątkowego.
Czy cokolwiek łączy fantastyczny rozwój firmy Eda i komercjalizację umie-
jętności szycia i sprzedaży Mellanie? Oczywiście! Potrzeba, pragnienie, pasja
oraz zdolność właścicieli do ciężkiej i przemyślanej pracy, do podejmowania
wliczonego w działalność ryzyka, do rozwijania się, adaptacji, do podejmowania
dobrych decyzji oraz ich wytrwałość. Te cechy psychiczne będą wiodącymi
tematami na kartach książki: każdy, kto nie zamierza dać się zatrzymać —
odniesie sukces. Jeżeli więc sukces definiujemy jako stworzenie dochodowego
biznesu, prawie każdy pomysł (ale nie wszystkie!), jeśli trafi w dobre ręce, stanowi
potencjalną okazję. Przedsiębiorczy założyciele nieustannie bowiem udosko-
nalają, kształtują, dokonują roszad, modyfikacji i reorganizacji wybranych
pomysłów. Nigdy nie zrezygnują z marzeń o zbudowaniu własnej firmy, nawet
jeśli pierwsze próby nie zakończą się sukcesem. W końcu zatriumfują, dzięki sile
woli i potędze własnych umiejętności.
Teraz czas na dłuższą odpowiedź. Jak scharakteryzować prawdziwą okazję
w przedsiębiorczości? Skąd wiadomo, czy dany pomysł jest zaledwie luźną
refleksją, czy może okazją do stworzenia udanego biznesu? Nie masz absolut-
nej pewności, ale możesz zwiększyć swoje szanse. Przyjrzyj się lejkowi (rysu-
nek 6.2), który znakomicie obrazuje proces filtrowania i eliminowania możli-
wości. Zwróć szczególną uwagę na dziewięć kryteriów selekcji.
W poprzednim rozdziale wybrany przez Ciebie pomysł był omawiany pod
kątem zgodności z Twoimi celami, umiejętnościami, pasjami oraz odpornością
na ryzyko. Tamten test był prosty. Teraz Twoja okazja na biznes musi poko-
nać osiem bardziej wymagających przeszkód, niczym łosoś płynący pod prąd
urwistą rzeką, aby na koniec złożyć ikrę. Lista kontrolna filtrowanych możli-
wości z tabeli 6.1 daje nam zarys wielowymiarowych czynników, które — jak
to zostało zademonstrowane — charakteryzują owe możliwości4. Kiedy anali-
zujesz listę, zaznacz za pomocą znaku + lub ++ wszystkie elementy, które
odnoszą się do Twojego pomysłu, znak − lub −− umieść obok tych, które
Ciebie nie dotyczą, a znak zapytania wszędzie tam, gdzie masz wątpliwości
przy udzielaniu odpowiedzi. Po wykonaniu ćwiczenia powinieneś otrzymać
konkretną odpowiedź na pytanie, czy warto inwestować w realizację wybranej
możliwości.
4
Jeffrey A. Timmons, Stephen Spinelli, New Venture Creation, 7th ed., McGraw/Hill/
Irwin, New York 2007, r. 4.
82
Rysunek 6.2. Lejek filtrujący możliwości
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Opportunity Screening Funnel. Copyright © 2005 by

Michael E. Gordon.
Po wypełnieniu tabeli zrozumiesz, dlaczego wielu przedsiębiorców ma pro-

blemy z przebrnięciem przez etap rozpoznania wartości pomysłów. Jest zbyt
wiele znaków zapytania, zbyt wiele minusów. Brakuje klarownej wizji. Dobra
wiadomość jest taka, że wyeliminowałeś koncepcje, które bez wątpienia są ska-
zane na porażkę. Słabe pomysły można łatwo rozpoznać. Dzięki temu ćwicze-
niu zyskałeś doświadczenie w selekcji potencjalnych okazji na biznes. Jeśli
chodzi o koncepcje atrakcyjne, ale wciąż niepewne, przed podjęciem decyzji
powinieneś przeprowadzić badania, opierając się na wnioskach z tabeli.
Nadal niechętnie podchodzisz do kwestii zainwestowania swoich pienię-
dzy w pomysł-możliwość, nawet po wykonaniu tego zadania? Po prostu nie
jesteś pewny. I co dalej? Powróćmy do zasadniczego pytania: Skąd wiadomo,
83
Tabela 6.1. Lista kontrolna filtrowanych możliwości
Ocena/Uwagi
Kategoria Pytania z listy kontrolnej
− ? +
Zgodność  Czy wybrany pomysł jest zgodny z Twoimi
z osobowością umiejętnościami, pasjami, dążeniami i odpornością
na ryzyko? (Porównaj z rozdziałem 5.)
Wartość  Czy Twoje produkty lub usługi wyeliminują jakiś
dla klienta dokuczliwy problem dręczący klientów?
 Czy są innowacyjne, twórcze, oryginalne?
 Czy dostarczają znaczącą, unikalną, wysoce
opłacalną wartość?
Dynamika rynku  Czy rynek jest duży i nadal się rozwija?
 Czy branża jest korzystna, jeśli chodzi
o konkurencję, nabywców, dostawców, substytuty
oraz nowe podmioty wkraczające na rynek?
 Czy możesz zdobyć udział w rynku dzięki otwartym
niszom, słabej i podzielonej konkurencji
oraz pozostającym w zasięgu klientom?
Dochodowość  Czy ze strony klientów widać silne i obiecujące
i możliwość zapotrzebowanie?
rozbudowy  Czy dostrzegasz możliwość trwałego osiągania
przychodów ze sprzedaży?
 Jak rynek reaguje na ceny?
 Czy możesz szybko osiągnąć próg rentowności
oraz nadwyżkę gotówkową?
 Czy Twój biznes rokuje szanse na dalszy rozwój
w krótkim czasie i w warunkach rozsądnego ryzyka?
Kwestie  Czy do uruchomienia i prowadzenia firmy
finansowe konieczny jest duży kapitał?
 Czy Twoją firmę stać na osiągnięcie zwrotu
z inwestycji atrakcyjnego dla Ciebie oraz innych
inwestorów?
Zespół  Czy Ty i Twój zespół macie wiedzę z tej
kierowniczy dziedziny przemysłu? Czy macie umiejętności
i doświadczenie, uczciwość, cechy dobrego
przedsiębiorcy (rozdział 2.), a przy tym jesteście
nie do zatrzymania?
Przewaga  Czy Twój biznes ma wiele atutów dających Ci
konkurencyjna przewagę nad konkurencją: sprawne kontakty
i czynniki z klientami, przełomową technologię, silną markę
różnicujące lub może doskonale wyczułeś odpowiedni
moment?
 Czy Twoja firma będzie producentem oszczędnym,
najbardziej oryginalnym lub może łączy obie te
cechy?
84
Tabela 6.1. Lista kontrolna filtrowanych możliwości — ciąg dalszy
Ocena/Uwagi
Kategoria Pytania z listy kontrolnej
− ? +
 Czy posiadasz patenty bądź inne bariery
powstrzymujące konkurencję?
 Czy Twoja firma ma dostęp do środków
finansowych?
 Czy Twoja firma ma dostęp do kanałów dystrybucji?
 Czy odkryłeś możliwość będącą wyzwaniem
dla wyłaniających się tendencji, takich jak:
poszerzanie rynku, niedobory energii, destrukcyjna
technologia, nowoczesne metody w biznesie,
pokonanie konkurencji dzięki zastosowaniu
informatyki, outsourcing sił sprzedaży itd.?
Fatalne błędy  Czy dostrzegasz w działaniu swojej firmy defekty,
(usterki, których które nie mogą być wyeliminowane: przytłaczającą
nie można konkurencję, koszt wejścia na rynek, istnienie
naprawić) niewielkiego rynku, brak zapotrzebowania ze strony
konsumentów, niemożność dostarczenia
produktów lub usług po rozsądnych cenach
lub inne?
Zagadnienia  Czy w momencie, kiedy zdecydujesz się
związane na sprzedaż, połączenie z inną spółką bądź
z plonami publiczną sprzedaż akcji, otrzymasz za firmę
wysoką cenę?
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Opportunity Screening Checklist. Copyright © 2000 by

czy dany pomysł jest zaledwie luźną refleksją, czy może okazją do stworzenia udanego
biznesu? Odpowiedź leży w Twojej osobistej definicji „udanego biznesu”, a ta
z kolei redukuje się do czterech jak: Jak duża? Jak prędko? Jak bardzo ryzy-
kownie? Jak to się ma do Twojej przyszłości? Przeczytaj, odpowiedz na
cztery pytania, a później ja włączę Twoje uwagi do procesu filtrowania i eli-
minowania możliwości.
Jak duża?
Dobrze prosperujące spółki mogą mieć każdy rozmiar, ale jedyny naprawdę
istotny aspekt to kwestia Twoich preferencji: czy interesuje Cię firma, której
roczne przychody ze sprzedaży osiągną 100 tysięcy, 500 tysięcy, 1 milion,
5 milionów, 10 milionów czy 50 milionów złotych? (zakreśl wybraną przez sie-
bie opcję).
85
Jak prędko?
Znana firma straciła pieniądze w ciągu 14 lat, a wszystko zaczęło się od obra-
nia złego toru. Pięciu inwestorów zebrało pieniądze i zakupiło kopalnię ko-
rundu, licząc na możliwość wytwarzania tarcz ściernych. Traf chciał, że jakość
korundu była bardzo niska. Przez lata próbowali osiągnąć sukces i ostatecznie
zmienili kierunek — kruszyli kamienie i przytwierdzali powstały proszek do
papieru. Otrzymany produkt, papier ścierny, powoli zyskiwał nabywców.
Ich kolejnym produktem była taśma maskująca, która znalazła zastosowanie
w rosnącym w siłę przemyśle motoryzacyjnym. Po czternastu bezowocnych
latach od uruchomienia działalności, firma 3M osiągnęła zyski i powoli nabie-
rała rozpędu. Dzisiaj, po 106 latach, koncern jest obecny na całym świecie, ma
45 oddziałów i ponad 100 komercyjnych technologii, a jego przychody ze sprze-
daży przekraczają 22 miliardy dolarów. Czy 14 lat to zbyt długo? Jak dużo
czasu dajesz sobie do momentu osiągnięcia poziomu określonego w poprzed-
nim punkcie?
Jak bardzo ryzykować?

Mojego wspólnika i mnie cechuje niechęć do ryzyka. Pracowaliśmy na dwie
zmiany i zakładaliśmy firmę bez niczyjej pomocy w ciągu dwóch lat, gdyż nie
chcieliśmy zbyt wcześnie odchodzić z dotychczasowego miejsca pracy. Kon-
tynuowaliśmy tę dwutorowość przez kolejny rok aż do momentu, kiedy byli-
śmy niemal pewni, że nam się powiedzie. Całkowite ryzyko wyniosło 15 000
dolarów. Dopiero po trzech latach poświęciliśmy się wyłącznie naszej firmie,
ale zminimalizowaliśmy ryzyko porażki oraz tarapatów finansowych. Jaka jest
Twoja tolerancja na potencjalne straty?
Jak to się ma do Twojej przyszłości?

Czy masz w planach stworzenie małej, kameralnej firmy i prowadzenie jej
w najbliższej przyszłości, czy raczej dążysz do szybkiego zbudowania dużego
przedsiębiorstwa, które następnie w ciągu 5 – 10 lat sprzedasz?
Co mają wspólnego cztery pytania zaczynające się od jak z rozpoznaniem
prawdziwych okazji i ich selekcją? To proste: jeśli zakładanie małej firmy
przyniosłoby Ci satysfakcję, obiecaj sobie, właśnie teraz, że to uczynisz. Prze-
znacz niewielką sumę pieniędzy na przetestowanie wybranych przez Ciebie
86
możliwości. Nie ryzykuj z dużym wkładem kapitału. Wkrótce się zorientujesz,

czy podążasz właściwą drogą. To najskuteczniejsza metoda filtrowania. Dowo-
dem będzie sukces. Nie odchodź jednak z dotychczasowej pracy dopóty, dopóki
nie zyskasz pewności. Bardzo wielu przedsiębiorców zamierało na środku drogi
niczym jeleń na widok świateł samochodu. Nadmiernie analizowali pomysły
i możliwości, aż dopadł ich bezwład. Jeśli nie jesteś stuprocentowo pewny,
ale instynkt nakazuje Ci działanie, a potencjalna strata nie będzie nadmierna,
śmiało próbuj! Jestem podobnym typem osobowości co Ed i Mellanie. Dzia-
łam w oparciu o własną intuicję i pasję. Wolę próbować, niż się zastanawiać.
Zazwyczaj wykonuję jeden mały krok w kierunku, który wydaje się najbardziej
rozsądny, a następnie oceniam, czy kolejny drobny ruch w ogóle powinien
mieć miejsce. Prędzej czy później otrzymam odpowiedź na pytanie o sens anga-
żowania się w projekt, a nie stracę przy tym wielu pieniędzy.
Z drugiej strony, jeżeli sukcesem według Ciebie jest szybkie zbudowanie
dużego przedsiębiorstwa, istotne znaczenie będzie odgrywał czynnik ryzyka.
Musisz być rozważny i analityczny podczas procesu rozpoznawania możliwo-
ści. Przyjrzyj się relacjom pomiędzy rozmiarem firmy, stopą wzrostu, ryzykiem
i potrzebami finansowymi zobrazowanymi na rysunku 6.3, który pokazuje, że
zarówno ryzyko, jak i potrzeby finansowe dramatycznie rosną w sytuacji szyb-
kiego budowania dużej firmy. Taki scenariusz bardzo interesuje inwestorów
wysokiego ryzyka. Chcą ulokować środki w dobrze zapowiadających się pro-
jektach, które błyskawicznie się rozrosną i w przedziale 5 – 10 lat przyniosą
plony (będzie je można sprzedać, wyemitować akcje bądź przeprowadzić fuzję).
Drogę szybkiego rozwoju przeszły takie spółki, jak Compaq Computer,
Staples i Home Depot. Dzięki mądrym decyzjom, ciężkiej pracy i odrobinie
szczęścia, któregoś dnia także i Twoja firma może znaleźć się na tej prestiżo-
wej liście.
PODSUMOWANIE
Pomiędzy pomysłem a możliwością istnieje ogromna różnica. W tym rozdziale
opisanych zostało dziewięć kryteriów selekcji, które pozwalają na odróżnienie
obu pojęć. Pomysły, które wyłaniają się z lejka, charakteryzuje duże prawdo-
podobieństwo przemiany w maszynę do robienia pieniędzy. Twoją firmę
mogą czekać cztery scenariusze: dwie sytuacje nieosiągnięcia sukcesu i dwa
przypadki sukcesu (rysunek 6.1). W miarę zyskiwania biegłości w korzystaniu
z lejka, Twoje szanse na sukces będą wzrastać.
87
Rysunek 6.3. Tempo wzrostu, poziom ryzyka, potrzeby finansowe
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Business Size, Growth Rate, Risk, Capital Needs, Copyright
© 2005 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
Działania
 Jeśli masz pomysł, który prezentuje się dobrze nawet po pytaniach z listy
kontrolnej, realizuj go! Przeznacz niewielką kwotę na dalsze badania tej
możliwości. Nie zamieraj w połowie drogi niczym jeleń w konfrontacji
ze światłami samochodu!
 Jeśli nie znalazłeś jeszcze żadnego pomysłu-możliwości, cofnij się do roz-
działu 5. i ponownie zacznij wypełnianie lejka.
88
7
BĄDŹ SAMODZIELNY
T en rozdział poświęcony będzie samodzielnemu budowaniu własnej firmy.

Jest to najkorzystniejsza i najmniej ryzykowna metoda uruchomienia
i prowadzenia działalności gospodarczej w sytuacji, gdy nie dysponujesz pokaź-
nymi zasobami pieniężnymi. Wyobraź sobie, że własnymi siłami zdołałeś ode-
rwać się od ziemi i na przekór sile grawitacji unosisz się w powietrzu. Niemoż-
liwe? Podobnie jak i niezliczona liczba innych przedsiębiorców, ja również
działałem na własną rękę. Postawiliśmy na proces ekstremalnego oszczędzania
oraz samodzielnego wykonywania wszelkich możliwych czynności związanych
z zakładaniem firmy.
SAMODZIELNOŚĆ PRZY POWSTAWANIU PLASTECHNOLOGII

W poprzednim rozdziale poznaliśmy Marka i Larry’ego, których nękało nie-
zdecydowanie. Czy Plastechnologia jest dobrą okazją na własny biznes? Jeżeli
tak, jak potoczyły się losy obu panów? Zapewne już zgadłeś, że owym Mar-
kiem byłem ja, a mojemu prawdziwemu wspólnikowi, Lenowi Cohenowi,
nadałem imię Larry. Plastechnologia zaś to studium przypadku prawdziwego —
początków naszej firmy. Len i ja wahaliśmy się, czy kupić sprzęt na aukcji.
89
Decyzja nie należała do łatwych, bo urządzenie było kosztowne, zdemonto-

wane, zbyt wielkie i nieprzystające do naszej wizji. Jednak wierzyliśmy w siebie,
wierzyliśmy w naszą szansę i mogliśmy sobie pozwolić na kupno tego sprzętu.
Liczyliśmy, że poradzimy sobie na rynku. W końcu zapadła decyzja, że warto
spróbować i następnego dnia kupiliśmy wtryskarkę. Nasze oszczędności sta-
nowiły wówczas równowartość 15 000 dolarów, a następny krok miał wpływ
na najbliższe dwa lata. Postanowiliśmy zbudować zakład, wykorzystując tylko
początkowy wkład w wysokości 15 000 dolarów, z czego 6500 dolarów wyda-
liśmy na maszynę. Wydawało się, że cel jest nierealny, ale osiągnęliśmy mistrzo-
stwo w samowystarczalności. Dolar po dolarze zwalczaliśmy ujemne przepływy
pieniężne.
Cztery powody skłoniły nas do przyjęcia postawy opartej o samodzielność:
1. Nie mieliśmy środków finansowych, aby pozwolić sobie na luksusy.

Luksusem byłoby zatrudnienie pracowników, którzy zajmowaliby się
tym, co należało zrobić. Z braku pieniędzy sami wykonywaliśmy
wszystkie możliwe zadania.
2. Nie chcieliśmy już zaciągać długów ani doświadczać strat aż do mo-
mentu, gdy będziemy wiedzieć, że jest to prawdziwa okazja. Obaj mie-
liśmy domy obciążone hipoteką i ograniczone możliwości finansowe.
3. Później, nawet kiedy już zdobyliśmy stosowne środki, proces czuwania
nad przepływem gotówki zmusił nas do kreatywności, oszczędności
i skupienia się na sprawach absolutnie priorytetowych.
4. Ponieważ nie chcieliśmy sprzedawać udziałów w spółce ani szukać
wspólników, w momencie sprzedaży cała firma należała wyłącznie
do nas.
Należy także wymienić wady naszej samodzielności:
 Niewystarczająca ilość pieniędzy często sprawiała, że podejmowaliśmy

błędne decyzje. Niejednokrotnie zajmowaliśmy się rzeczami, które, jak
się potem okazywało, mogły zostać zrobione taniej, szybciej i lepiej przez
specjalistów.
 Budowa firmy własnymi siłami często hamowała jej szybszy rozkwit.
Na przykład, sami opracowaliśmy własne materiały reklamowe oraz wła-
snoręcznie przygotowaliśmy ekspozycję na targi. Ten brak profesjona-
lizmu zapewne wywołał negatywne wrażenia potencjalnych odbiorców.
90
BĄDŹ SAMODZIELNY
 Nasza samodzielność dała przewagę konkurencji, która w przeciwień-

stwie do nas dysponowała wszelkimi niezbędnymi zasobami. Jeśli mieli
przepastne kieszenie, mogli swobodnie przeznaczać pieniądze na reklamę,
rozwój produktu, nowoczesny sprzęt. Czasami nie mieliśmy wyboru
i robiliśmy to, co mogliśmy.
Nasz przyszły zakład usytuowany był w kotłowni zlikwidowanego bro-

waru. Nie trzeba było płacić czynszu, musieliśmy tylko ponieść koszty
ulepszenia zajmowanego lokalu. Poprzednio miejsce to służyło jako magazyn
ścinków tkanin. Dach przeciekał, wszędzie unosił się odór gnijących szmat
pomieszany z wonią chmielu. Określenie „brud” byłoby w tym wypadku
komplementem. Nie chcieliśmy jednak tracić pieniędzy na comiesięczny
czynsz. Niezrażeni niczym, zabraliśmy się za budowę nowoczesnej fabryki.
Podłogi zalaliśmy betonem, a następnie, w wyznaczonych przez nas miejscach
fabryki, zostały ustawione maszyny. Elektryk doprowadził prąd do urzą-
dzeń. Przez dwa lata pracowaliśmy w naszym zakładzie tylko wieczorami
i w weekendy, nie rezygnując z dotychczasowego zatrudnienia. Mieliśmy
bowiem domy, rodziny, hipoteki, psy oraz jakość życia, którą nie chcieliśmy
ryzykować. W początkowej fazie musieliśmy zdobyć się na duże poświęcenia,
ale radość z realizacji przedsięwzięcia sowicie wynagrodziła nam wszelkie
wyrzeczenia.
Nauczyliśmy się wykonywać wszystko, co tylko można było zrobić bez
pomocy innych. Nie tylko zmontowaliśmy i uruchomiliśmy trzy wtryskarki,
ale również zawiesiliśmy lampy na ponadsześciometrowym suficie, zainsta-
lowaliśmy ogrzewanie gazowe, pomalowaliśmy ściany, naprawiliśmy dach,
odnowiliśmy drzwi, zbudowaliśmy regały magazynowe itd. (rysunki od 7.1 do
7.6). Po upływie dwóch lat mieliśmy sprawnie działający zakład. Zatrudniliśmy
menedżera, równocześnie pełniącego funkcję operatora wtryskarki, który kie-
rował firmą podczas naszej nieobecności. Kiedy fabryka została otwarta, na
naszym koncie bankowym było... 550 dolarów! Wyobrażasz sobie euforię, kiedy
wtryskarka zaczęła wreszcie produkować plastikowe elementy?
Niedługo potem, jeden z nas całkowicie poświęcił się spółce (przychody
sięgały wtedy ok. 40 000 dolarów, a kiedy dołączył drugi wspólnik, sprzedaż
wzrosła do sumy 100 000 dolarów). Jak wyglądały wyniki finansowe netto?
Na rozbudowę spółki zdecydowaliśmy przeznaczyć ustaloną sumę, działaliśmy
stopniowo, w oparciu o własne siły, oszczędzając każdego dolara, a ostateczne
91
Rysunek 7.1. Mike, wybrudzony farbą i smarem,

z naszym doradcą Morrisem Wolfsonem
Zdjęcie udostępnione dzięki uprzejmości Michaela E. Gordona, 1985.
Rysunek 7.2. Mike w trakcie prac renowacyjnych.

Jeśli myślisz, że dasz radę, tak właśnie się stanie!
92
BĄDŹ SAMODZIELNY
Rysunek 7.3. Len upiększający fabrykę
Rysunek 7.4. Nasza „supernowoczesna” fabryka
93
Rysunek 7.5. Len i Mike: szczęście to możliwość bycia swoim własnym

szefem!
Rysunek 7.6. Nigdy nie wiesz, dokąd Cię zaprowadzą te małe kroki
94
BĄDŹ SAMODZIELNY
ryzyko podjęliśmy etapami, kiedy zyskaliśmy pewność, że szanse osiągnięcia

sukcesu są wysokie. W każdej fazie przedsięwzięcia mogliśmy się wycofać
i odzyskać zainwestowane środki. Nie było ryzyka, że pochłoną nas straty.
Czy nie uważasz więc, że model „zrób to sam” jest wart rozważenia w sytu-
acji zakładania własnej firmy? Oczywiście w grę wchodzą rozmaite sposoby,
ale nasze podejście charakteryzowała maksymalna elastyczność przy minimal-
nym ryzyku finansowym. Przyjęcie innej metody wymagałoby od nas poży-
czek zabezpieczanych poręczeniami bądź znalezienia inwestorów, a chcieliśmy
uniknąć obu tych sytuacji.
Zdjęcia od 7.1 do 7.5 pokazują prace, które wykonaliśmy własnymi siłami
w fazie uruchamiania firmy. Tak wyglądały skromne początki, z czasem przy-
szedł sukces (rysunek 7.6).
Jeżeli wydaje Ci się, że nasza oparta na samodzielności odyseja należy do
wyjątków, pozwól, że przytoczę inne historie.
Nicholas Graham
Nicholas Graham miał pomysł produkowania krawatów z nietypowych mate-
riałów. W 1981 roku, jako dwudziestoczterolatek, zaczął kupować zwoje tkanin
i wykonywał krawaty, używając zwykłego szablonu z dykty. Wszystko robił
sam: osobiście wybierał tkaniny, szył, a na koniec szukał nabywców. Zebrane
ze sprzedaży pieniądze niezwłocznie przeznaczał na kupno nowych materia-
łów. Po dwóch latach, w odpowiedzi na sugestię domu towarowego Macy’s,
zdecydował się wykorzystać oryginalne tkaniny do szycia bielizny. W pierw-
szym roku nowej działalności uzyskał 600 000 dolarów ze sprzedaży. W 1991
roku jego przychody wyniosły już 22 miliony dolarów. Dzisiaj firma Joe Boxer
dysponuje linią odzieżową, imponującą gamą dodatków oraz produktami prze-
znaczonymi dla całej rodziny. Jest spółką zależną, należy w całości do Iconix
Brand Group (ICON). Nieźle jak na młodego, samowystarczalnego muzyka,
który stał się przedsiębiorcą1!
1
Materiał jest wyciągiem z magazynu „Inc.”, 21 września 1992 r.
95
Jack Doherty
Jack Doherty2 nie zaczynał skromnie. Jak sam powiedział: „Moje początki
były skromniejsze niż skromne. Uwielbiam T-shirty i to, na co one pozwa-
lają: uruchamiają kanały komunikacji”. Gdy miał 18 lat, w pogoni za swoimi
marzeniami, w piwnicy należącej do jego matki, samodzielnie stworzył firmę
zajmującą się nadrukami na koszulkach. „Pierwszy T-shirt zdobiły słowa:
»W Westfield State3 radość jest zabroniona«. Sprzedałem setki, to był genialny
pomysł. Kilka koszulek rozdałem lokalnym pięknościom i gwiazdom futbolu,
co ułatwiło handel pozostałą partią towaru. Przesłanie uwiecznione na mojej
następnej koszulce dotyczyło faktu ukończenia studiów: »Impreza się skoń-
czyła. Co my teraz będziemy robić?«”. Po wielu latach wymyślania tekstów
i samodzielnego wykonywania nadruków, w 1996 roku Jack zdecydował się
całkowicie poświęcić temu zajęciu. „Założyłem salon wystawowy oraz biuro
w trzypoziomowym budynku w Dorchester i płaciłem mojemu artyście 5 dola-
rów za godzinę, ale nie mogłem pożyczać pieniędzy z kasy firmy!”. Dzisiaj firma
Jacka, College Hype, ma sześć biur, dwa salony wystawowe, wiele zastrzeżo-
nych znaków towarowych i praw autorskich, orszak wiernych klientów, wśród
których znajduje się wiele znanych organizacji. Nieźle jak na samodzielnego
osiemnastolatka, wielbiciela ciekawych T-shirtów!
Metoda działania własnymi siłami ma sens nie tylko w wypadku przedsię-
biorcy niedysponującego pieniędzmi, ale również w odniesieniu do każdego,
kto chce osiągnąć jak najwięcej przy jak najmniejszych wydatkach.
Oto charakterystyka zwolenników samodzielności4:
 Ich dzień pracy jest wydłużony.

 Maksymalnie ograniczają wydatki osobiste, aby zaoszczędzone pieniądze
przeznaczyć na budowę firmy.
 Często nie rezygnują z pełnoetatowego zatrudnienia w dotychczasowych
miejscach pracy.
 Osobiście wykonują absolutnie wszystko, co jest niezbędne do urucho-
mienia działalności (produkcja, pakowanie, wysyłka i odbiór, sprzątanie,
sprzedaż, odbieranie telefonów, opracowywanie materiałów reklamo-
2
Rozmowy z Jackiem Dohertym, założycielem i prezesem College Hype, www.
collegehype.com, 2006.
3
Chodzi o Westfield State College, szkołę wyższą w stanie Massachusetts — przyp. red.
4
Patrz punkt 1.
96
BĄDŹ SAMODZIELNY
wych, roznoszenie ulotek, zakupy, tropienie konkurencji, przeprowadza-

nie badań rynkowych, odwiedzanie klientów firmy, całodobowy kontakt
z klientami firmy).
 Przy sprzedaży produktów domagają się zaliczek.
 Przeprowadzają burzę mózgów ze współpracownikami, doradcami
i przyjaciółmi, kiedy muszą rozwiązać problem, podjąć decyzję oraz
wymyślić dobry sposób na zaoszczędzenie wydatków.
 Podejmują staże zawodowe, aby od podszewki poznać interesującą
ich branżę.
 Gromadzą darmowe zasoby.
 Ich wizje są wielkie, ale ich wydatki — skromne.
 Stosują barter wszędzie tam, gdzie jest to możliwe.
 Brak pieniędzy nie jest przeszkodą i nie jest w stanie ich powstrzymać.
Co robić, aby zostać mistrzem samodzielnego działania? Przygotuj kom-

pletną listę wszystkich zajęć, operacji, urządzeń i materiałów, których potrze-
bujesz do osiągnięcia kluczowych punktów projektu. Następnie, wraz z twórczo
myślącymi współpracownikami, przeprowadź burzę mózgów w celu znalezie-
nia sposobów na redukcję kosztów, nawet do zera, o ile okaże się to możliwe.
Twoim celem jest wymiana handlowa: Ty oferujesz swój czas, wyobraźnię
i wysiłek, a dostajesz pieniądze, których nie masz. W żadnym razie nie oznacza
to, że zachęcam do zadowolenia się niskiej jakości, nieskutecznym marketin-
giem czy też długim czasem realizacji zadań.
Jeżeli będziesz potrzebował pomocy w zakresie zaoszczędzenia pienię-
dzy na etapie budowania i rozwijania firmy, skorzystaj z listy kontrolnej
(tabela 7.1). Kolejne rubryki tabeli przyniosą Ci szereg rozwiązań w zakresie
redukcji kosztów.
Nieustannie na łamach tej książki zachęcam Cię do kontroli przepływu
gotówki, ale nie bądź przesadnie ostrożny w drobnych wydatkach, a jednocze-
śnie przesadnie beztroski przy okazji dużych wydatków. Nie wahaj się prze-
znaczać pieniędzy na cele, które są pomocne w szerzeniu Twojej wizji i zwięk-
szeniu szans odniesienia sukcesu.
PODSUMOWANIE
Samodzielność początkujących przedsiębiorców jest procesem bezwzględnego
oszczędzania pieniędzy, poprzez osobiste wykonywanie wszelkich zadań nie-
zbędnych do uruchomienia i prowadzenia własnej działalności. Ma to swoje
97
Tabela 7.1. Lista kontrolna samodzielnego przedsiębiorcy
Burza mózgów w celu znalezienia

sposobu wyeliminowania wydatków, Komentarze
Pieniądze potrzebne na:
polegania tylko na własnej pracy i priorytety
lub redukcji kosztów
Czynsz
Sprzęt
Płace
Marketing/Reklamę
Opracowanie materiałów
na potrzeby sprzedaży
Drukowanie
Rozwój produktu
Pracowników zatrudnianych
na umowę-zlecenie
Usługi doradcze
Usługi prawne
Usługi księgowe
Naprawy
Opracowanie prototypu
Wyposażenie
Malowanie
Elektryczność
Hydraulika
Inne
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Bootstrapper’s Checklist. Copyright © 2000 by Michael

E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej
www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.
98
BĄDŹ SAMODZIELNY
dobre i złe strony. Na korzyść tej metody przemawia fakt uniknięcia wprowa-
dzenia inwestora z zewnątrz oraz brak długów, kontrolowanie przepływu
gotówki i zminimalizowane ryzyko. Minusem jest wolniejszy rozwój firmy,
czasochłonność, podejmowanie złych decyzji. Czasami jest to jedyna możli-
wość funkcjonowania.
Działania
 Kiedy już widzisz dogodną dla siebie okazję, wypełnij tabelę 7.1 i przy-
gotuj plan samodzielnego budowania od podstaw własnej firmy przy
minimalnym ryzyku i wykorzystaniu ograniczonych środków finansowych.
 Krok po kroku realizuj swój projekt.
99
100
8
PRZYGOTUJ PLAN WOJNY
Z KONKURENCJĄ
O dkryłeś okazję, dzięki której możesz się sprawdzić na polu przedsiębior-

czości. Co dalej? Następnym krokiem będzie zebranie wszelkich możli-
wych informacji na temat Twojej konkurencji oraz dynamiki sektora. Pojęcie
dynamika sektora odnosi się do wymian handlowych zachodzących pomiędzy
pięcioma rywalizującymi siłami na rynku: siłą przebicia nabywców, siłą prze-
bicia dostawców, groźbą pojawienia się substytutów, groźbą pojawienia się
nowych producentów i rywalizacją między już istniejącymi podmiotami. To
istna dżungla! Niniejszy rozdział przygotuje Cię na nadchodzącą wojnę z kon-
kurencją oraz sprawi, że będziesz potrafił:
 wykorzystać model sił Portera w Twojej branży,

 wskazać dobre i złe branże,
 śledzić i analizować zachowania konkurencji,
 stać się najbardziej zaciętym podmiotem w branży.
101
PIĘĆ SIŁ PORTERA

Jakim siłom rynkowym będziesz musiał stawić czoła w trakcie tworzenia i kie-
rowania firmą? Nawet jeśli odkryłeś doskonałą okazję, pamiętaj, że niektóre
branże są bardzo trudne do spenetrowania. Twój projekt ma sens tylko wtedy,
gdy zdobędziesz udział w rynku i staniesz się autentyczną maszyną do robie-
nia pieniędzy. Według Michaela Portera w każdym sektorze gospodarczym
występuje pięć rywalizujących ze sobą sił (rysunek 8.1)1.
Rysunek 8.1. Pięć sił, które wyznaczają atrakcyjność sektora
Źródło: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, New York 1998, s. 4. Wykorzystano za zgodą autora.
Ten prosty wykres pomoże Ci zrozumieć układ sił w branży, do której

zamierzasz dołączyć. Konkurencja stanowi zaledwie 1/5 część równania. Zasta-
nów się: kto ma największą moc w Twoim sektorze?
1
Michael E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biznes,
Warszawa 2006.
102
PRZYGOTUJ PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ
 Nabywcy są klientami zainteresowanymi Twoimi towarami i usługami.

 Dostawcy oferują działającym w sektorze podmiotom surowce i inne
wymagane składniki.
 Substytuty są to tak naprawdę konkurenci, którzy innymi metodami
potrafią zaspokoić potrzeby klientów.
 Potencjalni nowi uczestnicy to groźba zaistnienia nowej konkurencji
na rynku.
 Walka konkurencyjna oznacza natężenie walki wewnątrz sektora o udział
w rynku.
W celu rozjaśnienia zasad funkcjonowania tej konstrukcji, odwołam się do

przykładów z czasu, gdy prowadziłem firmę zajmującą się kontrolą elektro-
statyczności. Kiedy nadarzyła się okazja, zajmowaliśmy się obsługą nowej gałęzi
przemysłu, mikroelektroniki. Komputery zaczęto masowo wykorzystywać do
celów prywatnych, a we wszelkiego rodzaju urządzeniach błyskawicznie zna-
lazły zastosowanie inteligentne chipy. Na nasze szczęście, mikroelektroniczne
chipy, sterowniki, układy scalone i systemy były podatne na uszkodzenia
wskutek elektrostatyczności. Wyszliśmy więc naprzeciw potrzebom sektora.
Opracowaliśmy, a następnie zajęliśmy się produkcją i rozpropagowaniem całej
linii produktów, które dokonywały pomiaru i odprowadzenia ładunków elek-
trostatycznych. Dzięki temu stały się one popularne pośród producentów urzą-
dzeń mikroelektronicznych. W ciągu kilku lat wynaleźliśmy i opatentowaliśmy
wiele wyrobów, które stały się standardami w branży.
Aby zobrazować sposób zastosowania modelu pięciu sił Portera, przyj-
rzyjmy się temu, co dzieje się na targach branżowych, będących swoistym
mikrokosmosem całego przemysłu. Targi kontroli elektrostatyczności i prze-
mysłu elektronicznego odbywały się kilka razy do roku w dużych centrach
konferencyjnych na całym świecie. Szacuje się, że od 200 do 500 uczestników
i dostawców przybywa zademonstrować swoje produkty i usługi przed zwie-
dzającymi przedsiębiorcami z branży. Te wystawy przypominały wielkie zbior-
niki z rekinami, w których pływali razem nabywcy, dostawcy, nowi uczestnicy,
substytuty, konkurenci, dystrybutorzy i przedstawiciele handlowi.
Mam mieszane uczucia co do uczestnictwa w podobnych wydarzeniach.
Z jednej strony, jest to doskonała okazja do zaprezentowania klientom i dys-
trybutorom swoich najnowszych i najlepszych produktów. Z drugiej zaś, każdy
konkurent rynkowy może przeanalizować naszą ofertę i zastanowić się nad sko-
piowaniem konkretnych pomysłów.
103
Siła przebicia nabywców

W przemyśle zajmującym się kontrolą elektrostatyczności, jak również w każ-
dym innym sektorze, karty rozdają najwięksi i najbardziej doświadczeni
nabywcy oraz najwięksi dystrybutorzy. Nie tylko ich działy sprzedaży mają
lepszych negocjatorów, ale również opracowali rygorystyczną specyfikację
jakościową. W tamtym okresie, na rynku wyróżniało się kilku gigantów, takich
jak AT & T, Northern Telecom, Analog Devices, Raytheon i Analogic Corp.
Nasza firma była gotowa wkroczyć na ich terytorium, ponieważ produkowa-
liśmy cenne i oryginalne urządzenia, którymi w danym momencie nie dyspo-
nowała konkurencja. Jednak zdawaliśmy sobie sprawę, że jest to wyłącznie
kwestia czasu i wkrótce te produkty zostaną skopiowane. Łatwo się domyślić,
jak wyglądała nasza marża, kiedy potężni nabywcy zyskali przewagę nad dzia-
łającymi w sektorze dostawcami. Zyski pochodzące z produkcji standardowych
towarów zmalały, ale te związane z rozwojem unikalnych produktów pozostały
atrakcyjne.
Siła przebicia dostawców

Na produkcję niektórych artykułów (takich jak antystatyczne maty na stół,
tkaniny, materiały podłogowe, dywany, obuwie i pojemniki przenośne) wpływ
miało wąskie grono pierwszych dostawców. Ich władza wynikała z wysokich
kosztów produkcji oraz ograniczonej wtedy liczby dostawców z branży. Naj-
więksi kontrolowali dostęp do własnych produktów oraz ceny. Mogli decydo-
wać się na sprzedaż za pośrednictwem dystrybutorów bądź przyjmować zamó-
wienia wprost od klientów.
Groźba pojawienia się nowych uczestników

Działałem w sektorze o dużym poziomie współzawodnictwa. Mimo że opa-
tentowaliśmy kilka produktów, nie mogliśmy sobie poradzić z konkurencją na
rynku. Nasz sukces zależał od zdolności stworzenia nowych wyrobów i szyb-
kiego zdobywania udziału w rynku. Czasami nasi dostawcy, dystrybutorzy,
a nawet byli pracownicy stawali się konkurencją, która kopiowała bądź pozy-
skiwała produkty zastępcze. Ogólnie można stwierdzić, że bariery dla nowych
podmiotów, próbujących dostać się do sektora elektryczności statycznej, nie
były wysokie, zwłaszcza jeśli wynieśli z tej branży doświadczenia w zakresie
104
sprzedaży lub marketingu. Znając wymagania klientów oraz źródła zaopatrzenia

w niezbędne materiały, nowi uczestnicy mogli śmiało wkraczać na rynek, nawet
jeżeli nie dysponowali dużym kapitałem.
Substytuty
Substytuty produktów stanowią alternatywną ofertę zaspokojenia potrzeb
klientów. Jako przykład może posłużyć historia naszego patentu na antysta-
tyczną odzież. W pewnym momencie zauważyliśmy, że jeden z naszych kon-
kurentów skopiował wynalazek. Wkrótce potem dowiedzieliśmy się, że wyko-
rzystał technologię, która nie była objęta naszym patentem. Ich wyrób był
substytutem naszego i dlatego zdał egzamin. I na odwrót: spośród wielu naszych
wynalazków, kilka było substytutami produktów konkurencji, np. antyelek-
trostatyczne pokrycie podłogowe, dostępne w sprzedaży u wielu producen-
tów. Rozwiązało ono problem elektryczności statycznej bez konieczności
wymiany podłóg.
Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

Włączyliśmy się do walki z konkurencją. Każdego dnia, tygodnia, miesiąca,
roku, nasi konkurenci myśleli (bądź też powinni myśleć), jak zmniejszyć nasz
udział w rynku, jak zdobyć zamówienia, jak skopiować nasze produkty lub
usługi, jak wykorzystać przeciwko nam nasze własne pomysły, jak zwabić do
siebie naszych kluczowych klientów i pracowników. Tak naprawdę odpowia-
dali przed swoimi interesariuszami za uzyskanie, naszym kosztem, przewagi
konkurencyjnej.
Jakie mogą być dla Twojej firmy konsekwencje uczestnictwa w silnie kon-
kurencyjnym sektorze? Wojny cenowe, nieczyste zachowania konkurencji,
niskie marże. Jak wspomniałem, opatentowanie własnych wynalazków nieko-
niecznie musi oznaczać wyeliminowanie konkurencji z rynku. Jeden z bardziej
agresywnych rywali skopiował nasze produkty do tego stopnia, że uwzględnił
nawet pomyłki inżynierów. Nadaremnie staraliśmy się mieć kontrolę nad wła-
snymi wyrobami. Zdeterminowani konkurenci, tacy jak wyżej wymieniony,
wiedzieli, że większość firm woli unikać kosztownych spraw sądowych, nawet
za cenę przemilczenia naruszenia prawa patentowego.
105
DOBRE I ZŁE BRANŻE

W zależności od rodzaju okazji, którą odkryłeś, trafisz do dobrej, marginalnej
lub złej branży. Niektóre sektory są bardziej atrakcyjne niż inne. Uświado-
mienie sobie różnicy pomiędzy dobrą a złą gałęzią przemysłu działa na Twoją
korzyść2, podobnie jak uwzględnienie tej wiedzy przy podejmowaniu decyzji
o rozpoczęciu działalności gospodarczej w ramach danej branży.
Sposobem oceny potencjału sektora jest zrozumienie, w którym punkcie
cyklu życia akurat się znajduje. Wszystkie branże przechodzą cykle — od
momentu narodzin poprzez rozwój, dojrzałość, aż do schyłku (rysunek 8.2).
Dobre sektory są usytuowane na odcinku pomiędzy początkiem a etapem
ustabilizowanego wzrostu. Złe sektory znajdują się pomiędzy dojrzałością
a schyłkiem.
Rysunek 8.2. Cykle życia sektora
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Industry Life Cycle. Copyright © 2000 by Michael E.

Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
Jeżeli jeszcze nie zaistniałeś w branży, którą cechuje stagnacja, Twoim zada-
niem będzie zdobycie udziału w rynku kosztem konkurencji. Nie jest to łatwe.
Wyobraź sobie placek. Wszyscy konkurenci obecni na rynku pokroili już placek
2
Zobacz punkt 1.
106
na kawałki różnej wielkości. Aby zdobyć porcję dla siebie, musisz odebrać ją
komuś innemu. W tym miejscu do gry wkracza strategia oraz możliwości
w zakresie budowania przewagi konkurencyjnej (rozdział 12.).
W rozwijającym się sektorze już sama ekspansja rynku może być Twoim
sprzymierzeńcem. Nadchodząca fala wznosi wszystkie łodzie, a te z nich, które
dostarczą największą wartość dla klienta, wzniosą się najszybciej.
Ponieważ rozpoczynałem działalność zarówno w dobrej, jak i złej branży,
mogę teraz pod każdym względem docenić znaczenie dobrego sektora. Powra-
cając do przykładu naszej firmy zajmującej się kontrolą elektryczności sta-
tycznej, zwróć uwagę na fakt, że, jak wspomniałem, przemysł mikroelektro-
niczny znajdował się wtedy w fazie szybkiego wzrostu. Jednocześnie, chipy,
układy scalone i systemy były podatne na uszkodzenia wskutek sąsiedztwa pól
elektrostatycznych. Nasza inicjatywa była niemal skazana na sukces: duży
i dynamicznie rozwijający się rynek mikroelektroniczny oraz presja ze strony
klientów chcących chronić wartościowe, wrażliwe na elektrostatyczność urzą-
dzenia. Co więcej, nie ustabilizowała się jeszcze wtedy metodologia badań
nad elektrostatycznością, co dawało nam szanse wynalezienia nowych pro-
duktów i usług.
Z kolei firma zajmująca się formowaniem wtryskowym plastiku znajdo-
wała się na przeciwległym biegunie. Przemysł tworzyw sztucznych był sek-
torem już ukształtowanym. Po ponad 50 latach istnienia osiągnął fazę ustabi-
lizowanego rozwoju. Chociaż nieustannie pojawiały się nowe zastosowania
dla formowanych metodą wtryskową produktów, na rynku nie istniała już
żadna niewykorzystana nisza. Trzeba było stale walczyć o pozyskanie klien-
tów. Konkurencja obniżała ceny w celu utrzymania bądź zdobycia udziałów
w rynku. Ponadto, coraz łatwiej udawało się zdobyć formy i formowane
produkty w Azji, Ameryce Południowej oraz Europie Wschodniej.
Zła branża nie musi być zapowiedzią porażki. Warto zauważyć, że nawet
działając w złej branży, niektóre podmioty radzą sobie lepiej niż inne, często
osiągając całkiem dobre wyniki. Przykładem takiej postawy może być prze-
mysł lotniczy, w którym współzawodnictwo osiąga wysoki stopień, a przy
tym na ceny ropy wpływają zawirowania ekonomiczne. Większość linii lotni-
czych notowała straty, a Southwest Airlines osiągnęły znaczący zysk. Za ich
sukcesem kryje się postawa obliczona na znajomość wszystkich danych na temat
wszystkich konkurentów, jak również dynamiki przemysłu. Ta wiedza pozwala
działać mądrze, a tym samym zwiększa szanse na sukces i rentowność firmy.
Możesz wykorzystać najlepsze rozwiązania konkurencji.
107
Gdzie znajduje się Twoja okazja na biznes? W obrębie dobrej czy złej bran-
ży? Aby się tego dowiedzieć, możesz wykorzystać listę kontrolną z tabeli 8.1.
Tabela 8.1. Analiza sektora — lista kontrolna
Co musisz Szczegółowa Twoje

wiedzieć analiza wnioski
Tempo wzrostu oraz etap Powstawanie, szybki wzrost, stabilizacja,
rozwoju sektora dojrzałość, schyłek
Aktualny rozmiar całego Gdyby wszystkie dostępne na rynku produkty
sektora lub usługi pochodziły wyłącznie od Ciebie,
na jakie przychody ze sprzedaży mógłbyś
liczyć?
Czy branża jest podatna Czy istnieją zagrożenia ze strony nowych
na załamanie? dziedzin przemysłu?
Czy jest to dobra branża? Rozwija się, oferuje nowe możliwości:
czy dasz radę zdobyć udział w rynku?
Czy jest to zła branża? Czy jest to sektor dotknięty recesją,
zdominowany przez potężną konkurencję,
chylący się ku upadkowi, trudny
do spenetrowania?
Czy posiadasz przewagę Dlaczego nabywcy mieliby współpracować
konkurencyjną, dzięki której właśnie z Tobą? Czy Twoja oferta jest jedyna
zdołasz dostać się na rynek? w swoim rodzaju?
Nabywcy: co stanowi Czy nabywcy kontrolują przemysł?
o ich potędze? W jaki sposób wywierają wpływ?
Dostawcy: na czym polega Czy dostawcy kontrolują przemysł?
ich siła? W jaki sposób wywierają wpływ?
Substytuty: co nimi jest? Czy są jakieś produkty substytucyjne,
które przeoczyłeś?
Nowe podmioty na rynku: Kto mógłby zaistnieć w tym sektorze i zburzyć
kim są? dotychczasową równowagę?
Czy zdołasz osiągnąć Jeśli nie udaje Ci się sukcesywnie pozyskiwać
przychody ze sprzedaży klientów, branża może być nieatrakcyjna
i zdobyć udział w rynku? bądź Twoje produkty niezadowalające
Inne właściwości sektora
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Industry Analysis Checklist. Copyright © 2000 by Michael

Niezależnie od typu sektora, Twoje zadanie będzie polegało na odkryciu,

w jaki sposób zdobyć przewagę konkurencyjną. Dlaczego, spośród wszystkich
dostawców, klient miałby wybrać właśnie Ciebie?
108
ŚLEDZENIE KONKURENCJI
Ponad 2000 lat temu Sun Tzu napisał Sztukę wojny3. Dzieła tego tajemnicze-
go chińskiego wojownika i filozofa uczą, jak pokonywać wrogów dzięki wyko-
rzystaniu wiedzy dotyczącej przeciwnika, tj. jego metod dowodzenia woj-
skiem, skuteczności organizacyjnej, słabości, impetu, mocnych stron i wielu
innych parametrów. Jest to śledzenie konkurencji. Im więcej wiesz, tym lepiej
będziesz przygotowany na nadchodzącą niekończącą się walkę. Wiedza to
potęga!
Rozpocznij śledzenie konkurencji od określenia geograficznych ram rynku.
Chodzi o rejon Twojego przyszłego działania. Przypomnij sobie opisany w roz-
dziale 5. koralikowy biznes Marii. Jej firma miała lokalny zasięg, w promieniu
około 10 – 15 kilometrów od miasteczka Brookline w stanie Massachusetts. Moja
firma zajmująca się formowaniem wtryskowym działała w regionie; większość
naszych klientów i konkurentów pochodziła z Nowej Anglii.
Dla odmiany, geograficzny obszar działania firmy zajmującej się kon-
trolą elektrostatyczności obejmował cały świat. Mieliśmy przedstawicieli han-
dlowych i dystrybutorów w Ameryce Północnej, Europie oraz Azji Południo-
wo-Wschodniej. Moja kolejna firma, www.AngelDeals.com, jest zaś spółką
wirtualną o zasięgu globalnym.
Kiedy już określiłeś swój rynek geograficzny, czas na ustalenie, z jakimi
firmami będziesz współzawodniczył. Każdego przedstawiciela konkurencji
systematycznie analizuj pod kątem jego atutów, słabości, strategii, rozmiaru,
udziału w rynku, podobieństw i różnic w zakresie oferowanych produktów
i usług, modelu biznesu (na czym zarabiają, zobacz rozdział 9.), metod współ-
zawodnictwa, sposobu penetracji rynku, klientów oraz rozwiązań wartych
powielenia.
Istnieje wiele sposobów uzyskania tego rodzaju informacji na temat konku-
rencji. Przytoczę kilka z nich, które mogą się przydać:
 Strony internetowe konkurencji: Ta metoda jest bardzo wydajna, jako że

rywale z pewnością mają własne strony internetowe. Użyj kilku różnych
serwisów, ponieważ każdy z nich opiera się na innej technice wyszuki-
wania: www.google.com, www.yahoo.com, www.netsprint.pl. Ponadto, stosuj
różne kryteria. Przykładowo, misją firmy AngelDeals jest „finansowa-
nie przedsiębiorczości” i te kluczowe słowa nakierują na moją witrynę.
3
Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, tłum. Dariusz Bakalarz, Onepress, Gliwice 2004.
109
W zależności od wyszukiwarki, firma pojawiłaby się na stronach od

1. do 6. Aby odszukać przedstawicieli konkurencji, użyłbym zwrotów,
takich jak: anioł biznesu, finansowanie przedsięwzięć, znajdowanie inwe-
storów, finansowanie przedsiębiorczości, przekonanie inwestorów do
sfinansowania firmy, sieć aniołów biznesu, baza danych funduszy wyso-
kiego ryzyka, katalog inwestorów wysokiego ryzyka, jak są finansowani
przedsiębiorcy, znaleźć dostarczyciela kapitału. Podczas przeglądania
witryn Twoich najważniejszych konkurentów, wydrukuj kilka stron
i stwórz na ścianie wielką mozaikę obrazującą sposób poruszania się
odwiedzających po ich witrynach. Mówi to wiele o obranych strategiach
oraz ofercie produktów.
 Dane internetowe: W trakcie surfowania po internecie warto odwiedzić
kilka ważnych stron, na których znajdziesz informacje finansowe doty-
czące wielu spółek: stronę Komisji Nadzoru Finansowego www.kpwig.
gov.pl, która sprawuje nadzór nad rynkiem kapitałowym, Krajowej
Izby Gospodarczej www.kig.pl, Giełdy Papierów Wartościowych w War-
szawie www.gpw.pl czy Narodowego Banku Polskiego www.nbp.pl.
 Biblioteki: W dobie internetu i związanej z nim wygody, łatwo jest zapo-
mnieć o bibliotekach. Jednakże w mojej lokalnej bibliotece znalazłem
cenne źródła z zakresu tematyki przemysłowej. Pracownicy byli bardzo
pomocni i za każdym razem, gdy potrzebowałem ich pomocy, pomagali
mi znaleźć w księgozbiorze podręcznym informacje dotyczące konku-
rencyjnych firm. Na pewno Ty również możesz znaleźć w swojej lokal-
nej bibliotece cenne pozycje dotyczące każdej gałęzi przemysłu.
 Bazy danych: Elektroniczne bazy danych często są przydatne. Stanowią
kompletny zbiór informacji o firmach, zwykle są dostępne w biblio-
tekach.
 Dun and Bradstreet: Baza danych oparta na zasadzie subskrypcji, stanowi
źródło informacji o przedsiębiorstwach z każdego sektora. Być może
Twój bank lub biblioteka ma dostęp do tamtejszych danych.
 Targi handlowe: Znajdź wykaz organizowanych w przyszłości targów
i wystaw. Uczestnictwo w pokazach jest doskonałym sposobem na zro-
zumienie koncepcji pięciu sił Portera. Ostatnio, pomagając klientowi,
odwiedziłem wystawę technologii produkcji wyrobów z żelaza i stali.
W ciągu pięciu godzin rozmawiałem z przedstawicielami 50 firm, a do
domu przywiozłem tony materiałów reklamowych od dostawców,
110
nabywców, konkurencji, substytutów i potencjalnych uczestników. Był

to świetny instruktaż na temat funkcjonowania w przemyśle stalowym.
 Informacje dotyczące franczyzy: Jeżeli Twoi konkurenci są franczyzobior-
cami, możesz odszukać bezcenne dane dotyczące modelu ich działal-
ności. Zwróć uwagę na publikacje w zakresie tej tematyki. W razie gdy-
byś zakładał, na przykład, firmę żywnościową, postaraj się znaleźć
w okolicy franczyzodawcę zajmującego się podobnymi operacjami i prze-
czytaj jego materiały marketingowe (o ile oczywiście są dostępne).
 Panorama Firm: Niezastąpiona kopalnia danych o konkurencji.
 Czasopisma handlowe: Periodyki właściwe dla danej gałęzi przemysłu
obfitują w aktualne informacje. Często możesz je znaleźć w bibliotekach.
 Różne inne metody: Rozglądaj się wokół, rozmawiaj z klientami na swoim
rynku lokalnym. Kupuj produkty wykonane przez konkurencję i oce-
niaj ich wady oraz zalety. Rozmawiaj z konkurencją (zdziwiłbyś się, ile
ludzie potrafią powiedzieć po jednym piwie!).
Kiedy już rozpoczniesz poszukiwania, znajdziesz wiele innych źródeł danych

o konkurencji. Otwarcie jednych drzwi sprawi, że zauważysz kolejne. Unikaj
niespodzianek i dlatego wyznacz sobie cel odkrycia wszystkich głównych kon-
kurentów, substytutów, nabywców i potencjalnych uczestników na Twoim
lokalnym rynku. Jeżeli nie znajdziesz ich zawczasu, na pewno staną na Twojej
drodze później, w najmniej sprzyjającym momencie. Wszystkie informacje
możesz zebrać w zestawieniu, takim jak tabela 8.2.
ZOSTAŃ NAJBARDZIEJ NIEUSTĘPLIWYM GRACZEM NA RYNKU

Zgromadzenie potrzebnych informacji (tabela 8.2) pomoże Ci zostać najbar-
dziej nieustępliwym spośród podmiotów rywalizujących na danym terytorium.
Od każdego przedstawiciela konkurencji weź to, co najlepsze. Bezwstydnie
pożycz sobie ich najlepsze metody działania. Zbierz je w całość i przygotuj
profil idealnego, bezkonkurencyjnego przedsiębiorcy, którego należy naślado-
wać. Aby osiągnąć sukces, działaj jeszcze lepiej: zaproponuj najlepszą obsługę
klienta, podnieś wartość dostarczaną nabywcom, intensywniej promuj własną
firmę, bezlitośnie przebijaj oferty. Stać Cię na więcej4!
4
Amarnath Bhide, Hustle as Strategy, „Harvard Business Review”, 1 września 1986 r.
111
Tabela 8.2. Analiza konkurencji
Twoi główni konkurenci Konkurent A Konkurent B Konkurent C

Całkowity rozmiar (przychody
ze sprzedaży, liczba pracowników)
Położenie (określ wszystkie
placówki, w tym przychody
ze sprzedaży i liczbę pracowników
w każdej z nich)
Wymień WSZYSTKIE ważne
właściwości każdego produktu
i usługi, które są podobne
do oferowanych przez Ciebie
Które właściwości są najbardziej
pożądane i najbardziej oryginalne?
Oszacuj w przybliżeniu koszty ich
produktów oraz strukturę cen
Procentowy udział w rynku
Ogólna strategia
W jaki sposób zarabiają pieniądze?
Model firmy
Jak przyciągają klientów?
Atuty
Czy firma staje się coraz

potężniejsza? Dlaczego?
Słabe strony.
Czy firma traci dobrą pozycję?

Dlaczego?
W jaki sposób rywalizują z innymi
podmiotami?
Kim są ich główni klienci?
Najlepsze wzorce warte powielenia.
Inne.
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Competitor Analysis. Copyright © 2000 by Michael E.

Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej
112
PODSUMOWANIE
Twoja firma będzie działać w przemyśle opanowanym przez interakcje
pięciu sił: nabywców, dostawców, substytutów, przyszłych uczestników oraz
konkurentów. Ważne, abyś wiedział zawczasu, czy rynek będzie Ci sprzyjał,
czy też nie. Jednakże, nawet działając w nieprzychylnych warunkach, pewne
podmioty wypadają lepiej od innych. Warto zostać mądrym detektywem
i dowiedzieć się wszystkiego na temat konkurencji. Naśladując ich najlepsze
metody, masz szansę zostać najbardziej nieustępliwym przedsiębiorcą na
swoim terytorium.
Działania
 Wybierz najlepsze metody działania każdego z konkurentów i stwórz z nich
model idealny. Będzie to Twój wzorzec.
 Nie zapominaj o tym rozdziale dopóty, dopóki nie poznasz dynamiki sektora,
pięciu sił Portera i nie dowiesz się, czy Twoja branża jest dobra czy zła.
 Jeżeli sytuacja w sektorze nie sprzyja Twojej inicjatywie, zastanów się, co
możesz z nią zrobić: porzucić, zmodyfikować czy też kontynuować działa-
nia? Jeśli więcej jest sygnałów pozytywnych, spróbuj!
113
114
9
ZAPROJEKTUJ
WŁASNĄ MASZYNĘ
DO ROBIENIA PIENIĘDZY
K ażdy przedsiębiorca popełnia błędy — ja nie jestem wyjątkiem. Niektóre

z moich falstartów wynikały z braku skupienia się na projekcie maszyny
do robienia pieniędzy, którą tworzyłem. Z perspektywy czasu widzę, że powi-
nienem był zadać sobie pytanie: „Jaki mam pomysł na zwiększenie wartości
dostarczanej klientowi i zarobienia jak najwięcej pieniędzy?”. Dostałem nauczkę,
nieudane próby pochłonęły bowiem dużo czasu i pieniędzy. Dzisiaj przede
wszystkim kładę nacisk na model działalności firmy, a czasami rozważam nawet,
czy na pewno warto realizować coś, co na pierwszy rzut oka wydaje się być
kuszącą okazją. W tym rozdziale dzielę się wnioskami, jakie wyniosłem z prób
opracowania strategii biznesowych dla kilku założonych przeze mnie firm.
Metody projektowania działalności gospodarczej to różne

ścieżki, które możesz wybierać na potrzeby przekształcenia
Twojej inicjatywy gospodarczej w przedsięwzięcie
przynoszące satysfakcję klientom, a Tobie stały zysk.
115
PROJEKTOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

I TWOJA MASZYNA DO ROBIENIA PIENIĘDZY
Niektóre modele są bardziej lukratywne, pozwalają łatwiej zarobić pieniądze,

prowadzą do zdobycia przewagi nad konkurencją i zaistnienia na rynku, zapew-
niają firmie większą wartość w przyszłości, a przy tym dobrze współgrają
z Twoimi umiejętnościami. Spójrz na maszynę do robienia pieniędzy przed-
stawioną na rysunku 9.1. Jest to obrazowe przedstawienie drogi wiodącej od
samej okazji na biznes do momentu zdobycia satysfakcji klientów i pieniędzy!
Wykorzystanie maszyny w tej metaforze ma pokazywać, że mówimy o proce-
sie stałego przepływu. Każda następna okazja wypełnia zbiornik, a napędzana
jest zasobami powstałymi wcześniej. To nieprzerwany cykl wzrostu.
Rysunek 9.1. Maszyna do robienia pieniędzy
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Money Machine. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon.

Wykorzystano za zgodą autora.
116
ZAPROJEKTUJ WŁASNĄ MASZYNĘ DO ROBIENIA PIENIĘDZY
Wewnątrz maszyny współdziałają ze sobą wszystkie niezbędne funkcje biz-

nesowe, dzięki czemu można klientom dostarczyć produkty lub usługi. Istnieją
trzy wzajemnie ze sobą oddziałujące elementy, które w sposób szczególny doty-
czą modelu działalności gospodarczej: strategia, działania oraz strumień przy-
chodów, tak jak to przedstawia rysunek 9.2.
Rysunek 9.2. Trzy elementy modelu biznesowego
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Three Elements of Business Design. Copyright © 2000

TRZY ELEMENTY MODELU BIZNESOWEGO
Strategia
Strategia pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki odróżnieniu
Twojej firmy od innych. Celem jest zawsze osiągnięcie wysokich, trwałych
przychodów oraz zysku. Co więc odróżnia pizzerie Domino’s od tysięcy pozo-
stałych? Strategia! Domino’s otwiera swoje restauracje niedaleko uniwersy-
tetów i baz wojskowych, a także w ruchliwych rejonach miejskich i podmiej-
skich. Dowożą gorącą pizzę w ciągu pół godziny i nabierają rozmachu poprzez
sieć franczyzową. I na tym polega różnica między przeciętną lokalną pizzerią
a multimiliardową korporacją (różne podejścia do kwestii strategii zostaną
omówione w rozdziale 12.).
117
Strumień przychodów
Strumień przychodów może być kolejnym wyróżnikiem. Kto jest Twoim
klientem? Ile płaci? Za co? Za co jeszcze byłby skłonny zapłacić? Podążając za
przykładami, warto wskazać przedszkola Bright Horizon’s. Co sprawia, że nie
są one podobnie do pozostałych tego typu placówek? Ich regularny strumień
przychodów! Bright Horizon’s obowiązkiem płatności nie obciąża rodziców.
Firma zdecydowała, że koszty powinny spoczywać na korporacjach, które
w ramach pakietu socjalnego chcą zaoferować swoim pracownikom opłaconą
opiekę nad dziećmi. Wszystkie placówki są więc zakładane i wyposażane dzięki
pieniądzom pochodzącym od klientów korporacyjnych. I to właśnie stanowi
różnicę pomiędzy przeciętnym prywatnym przedszkolem o przychodach rzędu
200 000 dolarów a Bright Horizon’s zarabiającym aż 500 milionów dolarów
rocznie.
Działania
Działania, czyli wybrany przez Ciebie sposób dostarczania produktów lub
usług, stanowią kolejny element modelu biznesowego. Co odróżnia gigan-
tyczną amerykańską sieć supermarketów Wal-Mart od ich drobnych konku-
rentów? Najwyższa efektywność operacyjna, która przekłada się na najniższą
ofertę cenową. I za tym kryje się znaczenie właściwego podejścia do biznesu.
Staranne przygotowanie oraz innowacyjność w odniesieniu do wszystkich
aspektów: strategii, strumienia przychodów oraz działań, może przynieść dosko-
nałe rezultaty.
Umieść te trzy składniki w maszynie, a otrzymasz podwaliny modelu dzia-
łalności gospodarczej. Na dobry początek należy zrozumieć zachowania kon-
kurentów i powielić ich najlepsze metody. Możesz wybrać pomysłową taktykę
Konkurenta A, elegancję działań Konkurenta B i zrównoważony strumień przy-
chodów Konkurenta C. Im mądrzejszy jest ten dobór, tym większe masz szanse
na osiągnięcie sukcesu i jego rozmiar. (Na kartach tej książki nieustannie prze-
wija się ważna idea wykorzystywania najlepszych doświadczeń konkurencji).
Wielu przedsiębiorców osiągnęło wymierne efekty dzięki mądrym strate-
giom biznesowym. Przykładem może być Pierre Omidyar, założyciel portalu
eBay. Któregoś dnia doszedł do wniosku, że można zarobić na idei połączenia
ze sobą osób mających towary na sprzedaż z osobami, które szukają możliwo-
ści kupna. Pomysł był banalnie prosty. Inni ludzie, którzy również dali się
118
uwieść temu zamiarowi, organizowali pchle targi, wyprzedaże rzeczy używa-

nych na terenie własnych posesji, umieszczali ogłoszenia w prasie. Omidyar
unowocześnił koncept sprzedaży poprzez stworzenie aukcyjnego serwisu inter-
netowego, który umożliwiał dokonywanie transakcji kupna-sprzedaży przez
osoby znajdujące się w dowolnym miejscu na ziemi, o ile tylko posiadają dostęp
do internetu. W 1995 roku wcielił w życie pomysł zorganizowania aukcji
pomiędzy bezpośrednio zainteresowanymi stronami. Za pomocą własnego
komputera i nieodpłatnego miejsca na serwerze, bez wychodzenia z mieszkania,
Omidyar zainaugurował działalność nowej firmy. Od każdej transakcji, która
doszła do skutku, pobierał niewielkie prowizje. Projekt był nieskomplikowany,
ale miał ogromną moc. Maszyna do robienia pieniędzy Pierre’a Omidyara
w ciągu ponad 10 lat gwałtownie się rozrosła, przynosząc przychody rzędu
7,5 miliarda dolarów (stan na rok 2007).
Opracowany w 1995 roku przez Omidyara projekt działalności był dosyć
prosty:
 Strategia: eBay jest platformą internetową łączącą kupujących i sprze-

dających. Uczestnicy, poprzez udział w aukcji, osiągają porozumienie
co do ceny towarów. eBay posiada dużą przewagę z racji bycia pre-
kursorem na rynku, gdyż firma powstała w czasie, kiedy zjawisko inter-
netu było jeszcze nowością.
 Strumień przychodów: Początkowo tylko sprzedawcy byli obciążani
drobnymi prowizjami. Teraz eBay sam oferuje mnóstwo produktów,
niekoniecznie przez aukcje.
 Sposób działania: Ponieważ w grę wchodzi mechanizm kontaktów wir-
tualnych, eBay robi wszystko, aby zagwarantować rzetelność sprze-
dawców. Innymi aspektami operacyjnymi są: prostota projektu strony
internetowej, niezawodna nawigacja, zorientowanie na potrzeby użyt-
kownika.
Jakie inne modele działalności gospodarczej mógł wykorzystać eBay, gdy

wkraczał na rynek? Przyjrzyj się portalowi ogłoszeniowemu Craigslist (www.
craigslist.com), który również opiera się na pomyśle połączenia ze sobą w inter-
necie sprzedawców i nabywców towarów oraz usług. Dodatkowo można tam
znaleźć oferty pracodawców i osób poszukujących pracy, ogłoszenia drobne,
fora dyskusyjne, inicjatywy społeczne, nieruchomości i wiele innych. Craigslist
obsługuje ponad 200 miast na całym świecie. Ich przychody pochodzą
119
wyłącznie od pracodawców płacących za publikację ofert zatrudnienia.

Zamieszczanie pozostałych informacji jest nieodpłatne. Firma dąży do
zwiększenia liczby odwiedzin strony oraz nabrania rozmachu, zanim skupi się
na innych strumieniach przychodów. Aktualnie Craigslist jest bardzo popu-
larną witryną, notującą dziesiątki milionów unikalnych odwiedzin miesięcz-
nie, a przez to szybko wypiera i przełamuje dotychczasową dominację gaze-
towych działów ogłoszeń.
Porównałem eBay i Craigslist, aby uwypuklić sens projektowania działal-
ności gospodarczej. Obie firmy łączą sprzedających i kupujących w internecie.
Jedna w ciągu 10 lat stała się kolosem finansowym, druga (najwyraźniej) nie
osiągnęła jeszcze znaczących wyników. Jednak Craigslist zanotował imponującą
liczbę odwiedzin! Z mojego punktu widzenia, ich problem wygląda następująco:
próba stworzenia miejsca w sieci, gdzie w drodze aukcji dochodzi do transak-
cji kupna-sprzedaży, oznaczałaby konfrontację z gigantem, jakim jest eBay.
Najprawdopodobniej wyszliby z tej bitwy przegrani. Wybrali więc pośrednie
rozwiązanie: „Żadnego modelu przychodów na etapie zakładania działalności.
Skupmy się najpierw na przyciągnięciu internautów. Jeśli ta strategia się
powiedzie, popularność strony przełoży się na wyniki finansowe”. Poczynając
od San Francisco, Craigslist skupił się kolejno na różnych miastach, aż w końcu
wypracował globalny model łączący ze sobą ludzi.
W obliczu przytłaczającej konkurencji, wybrana przez Craigslist strategia
okazała się ogromnym sukcesem.
TRZY PRZYKŁADY I WYNIKAJĄCE Z NICH MORAŁY

Spróbujmy dogłębnie przeanalizować kwestię modelu działalności gospodar-
czej przy użyciu trzech przykładów z mojego doświadczenia:
1. Firma rodzinna zajmująca się hurtową i detaliczną sprzedażą wyrobów

mięsnych.
2. Firma zajmująca się formowaniem wtryskowym.
3. Firma zajmująca się kontrolą elektrostatyczności.
Wyroby mięsne
Firma rodzinna pomogła mi w ukształtowaniu postawy względem dochodo-
wości, intensywności pracy oraz przewagi konkurencyjnej. Jak już wspo-
mniałem, ojciec chciał, żebym poznawał biznes od podszewki. W związku
120
z tym, jako uczeń i student pracowałem dorywczo w obu segmentach dzia-

łalności: sprzedaży detalicznej oraz hurtowej. Zajmowałem się ładunkiem
i rozładunkiem ciężarówek, pakowaniem, dostarczaniem zamówień, przygo-
towywaniem chłodni, wygrzebywałem mięso i odpady z pokrytych troci-
nami podłóg, usuwałem kości, przygotowywałem hamburgery, czyściłem sprzęt
za pomocą pary, obsługiwałem klientów detalicznych. Po latach doceniłem
postawę mojego ojca. On naprawdę chciał, abym zrozumiał wyzwanie, jakim
jest prowadzenie firmy oferującej usługi hurtowe i detaliczne. A było to na-
prawdę wymagające zadanie. Ponadto, dzięki wieloletnim dyskusjom przy
kolacji, zostałem wtajemniczony w poważniejsze zagadnienia strategiczne
i personalne, nowe sposobności oraz zagrożenia ze strony konkurencji.
Hurtownia stała się znaczącym dostawcą mięsa i produktów mlecznych do
restauracji i supermarketów na terenie północno-wschodnich Stanów Zjedno-
czonych. Pomimo to zysk ze sprzedaży był niewielki. Firma nie umiała stawić
czoła zmieniającym się siłom rynkowym i ostatecznie, po 55 latach istnienia,
ogłosiła ostateczne bankructwo. Sklep detaliczny istnieje do dzisiaj.
Wnioski w zakresie modelu działalności gospodarczej:
 Unikaj firm przynoszących małe zyski, w których wytworzenie towa-

rów i usług powszechnego użytku pochłania dużo wysiłku.
 Jeżeli już znalazłeś się w takim przedsiębiorstwie, spróbuj dążyć do wy-
pracowania przewagi nad konkurencją, dzięki kreowaniu marki utoż-
samianej z unikalnymi produktami lub usługami.
 Zwróć się w kierunku bardziej dochodowych sektorów, którym mogą
się przydać kluczowe możliwości Twojej firmy.
Plastik
Karygodnie ignorując lekcje wyniesione z moich doświadczeń w firmie mię-
snej, wraz z moim wspólnikiem stworzyliśmy od podstaw zakład zajmujący się
formowaniem wtryskowym. Po raz drugi znalazłem się więc w branży dojrza-
łej, którą charakteryzowały niskie marże zysku i małe szanse na zyskanie
przewagi konkurencyjnej. Wierzyliśmy w zapotrzebowanie na plastikowe
części formowane metodą wtryskową, o szerokich możliwościach zastoso-
wania w przemyśle. Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było kupno używa-
nej maszyny oraz trwające ponad dwa lata samodzielne budowanie firmy
121
wieczorami i podczas weekendów (Opcja nr 1). Nie rozważaliśmy innych sce-

nariuszy działań. Po głębszym zastanowieniu, nasz dobór możliwych strategii
biznesowych prezentował się następująco:
Opcja nr 1: Kupić używane maszyny i własnymi siłami budować fir-

mę, przez dwa lata poświęcając temu celowi wszystkie wolne wieczory
i weekendy.
Opcja nr 2: Na początek kupić nową, najnowocześniejszą maszynę,
przygotować projekty wyrobów oraz uruchomić krótką serię produk-
cyjną. Wykonanie większych partii materiałów zlecać zewnętrznym
kontrahentom.
Opcja nr 3: Kupić firmę zajmującą się formowaniem wtryskowym.
Opcja nr 4: Działać jako konsultanci branżowi, szczególnie w przypad-
kach problematycznych, wymagających specjalnego oprzyrządowania,
materiałów i sterowania całym procesem.
Opcja nr 5: Podobnie jak w Opcji nr 4, ale moglibyśmy przyjmować
zamówienia dotyczące usług formowania wtryskowego, a następnie zle-
cać ich wykonanie krajowym, południowoamerykańskim i azjatyckim
firmom działającym w ramach sektora.
Opcja nr 6: Dzierżawić sprzęt od firm, które nie zawsze korzystają z posia-
danych maszyn.
Przyjrzyjmy się dokładniej tym opcjom (tabela 9.1).

Mieliśmy więc sześć opcji. Nasza impulsywność sprawiła, że wybraliśmy
Opcję nr 1, która oznaczała najtrudniejszy początek, największe zaangażowanie
operacyjne, najmniejsze prawdopodobieństwo zyskania przewagi konkurencyj-
nej i najniższą dochodowość. Budowanie własnymi siłami firmy przetwarzającej
plastik w oparciu o przestarzały, nieefektywny i wybrakowany sprzęt nie było
najlepszym rozwiązaniem.
Na szczęście czasami niebiosa chronią naiwnych. Nasza firma odniosła suk-
ces. Odkryliśmy trzy drogi prowadzące do zysku. Po pierwsze, skoncentrowa-
liśmy się na klientach, którzy mieli skomplikowane technicznie projekty, a nasza
konkurencja nie była w stanie im sprostać. W grę wchodziły kwestie związane
z wymogiem wysokiej precyzji, miniaturowym rozmiarem części, unikalnymi
122
Tabela 9.1. Modele biznesowe
Opcje Przemiana okazji

Analiza opcji
Tak/Nie/? w pieniądze
Opcja nr 1 Przez dwa lata budować firmę Wybraliśmy tę drogę, gdyż dysponowaliśmy
od podstaw, własnymi siłami, ograniczonymi środkami finansowymi.
aby zaoszczędzić gotówkę. Ponadto, nie byliśmy do końca przekonani,
?
czy jest to dobra okazja na biznes.
Kupić słabo wydajny,
Odnieśliśmy sukces, ale nie był to
używany sprzęt na aukcji.
najlepszy wybór. Błędna strategia,
skomplikowane operacje, najniższa
dochodowość.
Opcja nr 2 Kupić, wydzierżawić lub zdobyć O wiele lepsza opcja. Bylibyśmy w stanie
kredyt na kupno nowej maszyny sfinansować zakup sprzętu i własnymi
najnowszej generacji, aby móc siłami budować firmę. Moglibyśmy
Tak
przygotować pierwsze projekty również nadal pracować w dotychczasowej
oraz uruchomić krótką serię firmie, a przez ten czas gromadzić
produkcyjną. Wykonanie większych doświadczenia i zwiększać obroty. Ryzyko
partii materiałów zlecać finansowe było większe niż w Opcji nr 1,
zewnętrznym kontrahentom. ale wszystko działoby się zdecydowanie
szybciej.
Opcja nr 3 Kupić firmę zajmującą się Nie była to atrakcyjna możliwość,

formowaniem wtryskowym. ponieważ w naszej okolicy było tylko kilka
takich firm. Musielibyśmy więc narazić
Nie
nasze rodziny na przeprowadzkę.
Opcja nr 4 Działać jako konsultanci w branży, Ta opcja była warta rozważenia,
szczególnie w przypadkach ale kolidowała z naszym pragnieniem
problematycznych, osiągnięcia znaczącej pozycji w branży.
?
wymagających specjalnego Jako konsultanci mielibyśmy ograniczone
oprzyrządowania, materiałów szanse na sukces finansowy. Była to jednak
i systemu sterowania procesem. opcja, którą mogliśmy wybrać.
Opcja nr 5 Pracować jako konsultanci, To był nasz drugi w kolejności wybór,
podobnie jak w Opcji nr 4. ponieważ pozwalałby nam nabrać
Przyjmować zamówienia rozmachu przed wykupieniem sprzętu
Tak
na usługi formowania i wybudowaniem fabryki. Ponadto,
wtryskowego, a następnie zlecać ta opcja pozwalałaby nam na stopniowe
je krajowym i zagranicznym zwiększanie potencjału bez obaw,
firmom działającym w tym sektorze. że nie nadążymy za potrzebami rynku.
Opcja nr 6 Nie mieć własnej firmy. To by było trudne do realizacji. Spółki
Dzierżawić sprzęt od spółek, zadomowione na rynku wolą nie dzielić
Nie które czasami nie korzystają się z innymi.
z posiadanych maszyn.
Inne opcje
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Business Design Options. Copyright © 2005 by Michael

123
tworzywami (przewodzące prąd plastiki, materiały optyczne, szczególny skład

chemiczny plastiku). Po drugie, zajęliśmy się przygotowaniem prototypów,
a także uruchomieniem krótkich serii produkcyjnych, co do których mieliśmy
nadzieję, że przeistoczą się w dłuższe cykle, i często tak właśnie było. Po trzecie,
realizując zlecenia klientów, zwykliśmy formować zapasową partię na przy-
szłość. Wiązało się to z ryzykiem, gdyż nasi klienci mogli nie złożyć powtór-
nego zamówienia. Jeżeli jednak je złożyli, wyjmowaliśmy z zapasów gotowe
wyroby, dzięki czemu oszczędzaliśmy cenny czas potrzebny na uruchomienie
maszyny oraz zapobiegaliśmy pogorszeniu wydajności procesu produkcyjnego.
Reasumując, nawet w bardzo konkurencyjnym sektorze można znaleźć sposoby
na zwiększenie dochodowości firmy.
Wnioski w zakresie modelu działalności gospodarczej

 Zanim uruchomisz działalność, dokładnie przeanalizuj WSZYSTKIE
możliwe strategie prowadzące do zrealizowania Twojej wizji.
 Wybierz model, który najbardziej Ci odpowiada z punktu widzenia
zysków, a także Twoich dążeń, pasji i odporności na ryzyko.
 Nawet w prężnym, wysoce konkurencyjnym sektorze możesz znaleźć
nowe sposoby zarobienia pieniędzy i zwiększenia dochodowości firmy.
Kontrola elektrostatyczności
Firma zajmująca się kontrolą elektrostatyczności to zupełnie inny przypadek.
Trzeba najpierw wspomnieć, że odbiorcami naszych plastikowych części było
wiele dużych firm (Northern Telecom, Summagraphics, Data General, Kodak,
C & K Components i inne). Często dostawaliśmy od nich pytania z prośbą
o ukształtowanie materiałów elektrycznie przewodzących tak, aby rozproszyć
ładunki elektrostatyczne i tym samym ochronić mikrochipy przed uszkodze-
niami. Dostrzegliśmy, że ten segment naszej działalności doskonale się rozwija
i zaczęliśmy szukać innych zastosowań dla antystatycznych materiałów. Kiedy
zrozumieliśmy potrzeby przemysłu mikroelektronicznego, wynaleźliśmy nowe
produkty antystatyczne, które wyznaczyły standardy w branży. Sprawdzili-
śmy się w projektowaniu akcesoriów oraz innowacyjnym podejściu do pro-
blemu. Marża zysku brutto stosownie poszybowała w górę, osiągając 60%,
a czasem więcej. Dla porównania, warto zaznaczyć, że jest to wynik podobny
do osiąganego przez Cisco Systems.
124
Wnioski w zakresie modelu działalności gospodarczej

 Zaistniej w szybko rozwijającym się sektorze we właściwym ku temu
czasie.
 Wykorzystaj swoje umiejętności i kompetencje w celu stworzenia uni-
kalnych produktów lub usług. Atrakcyjne dochody pojawią się wkrótce
potem.
 Działalność zorientowana na konkretny produkt ma większe szanse
na rozbudowę, szczególnie jeżeli zdołasz stworzyć rozpoznawalną
markę.
PODSUMOWANIE
Maszyna do robienia pieniędzy jest obrazowym przykładem procesu przed-
siębiorczości, poczynając od okazji na biznes do momentu zdobycia satysfakcji
klientów oraz dochodów. W środku maszyny oddziałują między sobą wszystkie
funkcje, dzięki którym towary i usługi są dostarczane Twoim klientom. Naj-
ważniejszymi elementami modeli biznesowych są: strategia, działania i stru-
mień przychodów. Najlepsze rezultaty przynosi szczegółowa analiza modeli
wybranych przez konkurencję, a następnie przygotowanie bardziej innowa-
cyjnej oferty.
Działania
 Po przeprowadzeniu analizy modeli działalności gospodarczej, wybierz
pomysłową strategię Konkurenta A, elegancję w działaniu Konkurenta B
i stałe przychody Konkurenta C.
 Bądź ambitny! Wprowadzaj nowości!
125
UNIWERSYTET DONALDA TUMPA

UCZYMY, JAK OSIĄGAĆ SUKCES
Michael Sexton, rektor Uniwersytetu Donalda Trumpa (www.trumpuniver

sity.com), opisał początki działalności uczelni. Któregoś dnia, kiedy prze-
analizował oferty edukacji w systemie internetowym, zrozumiał palącą
potrzebę wprowadzenia wirtualnych kursów. „Niewiele osób ma moż-
liwość uzyskania dyplomu MBA na prestiżowym uniwersytecie. Jest to
niesłychanie ważne, zwłaszcza dla osób, które nie dysponują ani czasem,
ani środkami finansowymi” — uznał Sexton. Jego koncepcja polegała na
zebraniu najlepszych mówców, pedagogów oraz ekspertów w dziedzi-
nie przemysłu i przygotowaniu wysoce efektywnych programów, ukie-
runkowanych na działanie, które byłyby dostępne drogą internetową.
Pomimo tego, że słuchacze nie uzyskują stopnia naukowego, mogliby się
dowiedzieć od najlepszych wykładowców, w jaki sposób odnieść sukces.
Michael Sexton studiował ekonomię, wiedział więc, że aby jego pomysł
stał się dochodowy, potrzebna jest siła znanej marki, takiej jak nazwisko
Trump. Inicjatywa Sextona nabierała kształtów dzięki przeprowadzo-
nym na szeroką skalę badaniom konkurencji, dynamiki branży, rozmiaru
i tempa wzrostu w sektorze, a także strategiom dotyczącym miejsca na
rynku i sposobu jego penetracji, a nade wszystko dzięki planom finan-
sowym. Po przygotowaniu sprawozdania wykonawczego Sexton skon-
taktował się z Organizacją Donalda Trumpa. Dostał 15 minut, w trakcie
których miał werbalnie (bez wykorzystywania żadnych prezentacji mul-
timedialnych) przekonać samego Donalda Trumpa do swojego pomysłu.
Pierwsze starcie wypadło korzystnie. Nie tylko sam pomysł wydawał się
intrygujący. Trump uważał, że Michael Sexton ma kompetencje pozwa-
lające zrealizować omawianą koncepcję oraz generować wpływy z marki
Trumpa. Miesiąc później Sexton powrócił z planem biznesowym. To było
to! Wiele wniosków wypłynęło w trakcie procesu powstawania Uniwer-
sytetu Donalda Trumpa, szczególnie istotne były kwestie kompromisów:
szybkie zaistnienie na rynku czy szeroka oferta, tworzenie programów
bądź ich zakup, aktualne rozwiązania technologiczne czy czekanie na
nowe odkrycia. Michael postawił na szybką budowę projektu i wcielenie
go w życie. „A w przyszłości niech kształtuje nas rynek”.
126
10
ZAISTNIEJ W ŚWIECIE
WIRTUALNYM I NA RYNKU
GLOBALNYM
adna książka o przedsiębiorczości nie będzie kompletna, jeżeli zabraknie

Ż w niej dyskusji na temat najwspanialszego modelu biznesowego, znajdu-
jącego się w zasięgu Twoich palców — internetu. Kto w roku 1990 w najśmiel-
szych marzeniach przewidywał, że za pomocą ogólnoświatowej sieci będzie
można kontaktować się z miliardem osób na świecie! Już 15% ludzkiej popu-
lacji znajduje się w sieci! Internet wciąż jeszcze jest w powijakach, ale wiemy,
że jego fenomen będzie się umacniał. Wiemy również, że ta niesamowita, wir-
tualna sieć pozwala Ci zostać graczem na globalnym rynku tuż obok najwięk-
szych, światowych gigantów.
Samo zaistnienie w internecie nie gwarantuje jeszcze sukcesu komercyj-
nego. Nie zarobisz ani złotówki, jeżeli nie masz dobrego modelu działania.
Nawet wtedy jednak, musisz zwracać uwagę na to, co jest Twoim jedynym
źródłem przewagi konkurencyjnej (poczekaj na nie!). W tym rozdziale zapo-
znasz się z praktycznymi stanowiskami w zakresie:
127
 przygotowania właściwego modelu biznesowego dla Twojej maszyny

do robienia pieniędzy,
 zarabiania dzięki stronie internetowej,
 skupienia się na jednym źródle przewagi konkurencyjnej.
WIRTUALNY MODEL MASZYNY DO ROBIENIA PIENIĘDZY:

JAK TO ZROBIĆ PRAWIDŁOWO?
Jeden sfrustrowany przedsiębiorca poprosił mnie kiedyś o radę. Opracował

i opatentował własną technologię produkcji wysokiej jakości kawy ekspreso-
wej. Podobnie jak w wypadku herbaty, należało zalać torebki gotującą się wodą,
parzyć kilka minut i wreszcie: voilà! Efektem jest wrząca, karmelowo-miętowa
kawa przeznaczona dla prawdziwych smakoszy. Śledzenie poczynań konku-
rencji nie przyniosło informacji o wynalezieniu czegoś podobnego. „Myślałem,
że jest to doskonała szansa” — żalił się. „Przygotowałem sprawozdanie wyko-
nawcze (rozdział 15.) i uruchomiłem stronę internetową. Mój plan penetracji
rynku uwzględniał sprzedaż wyłącznie za pośrednictwem internetu”.
Rzeczywiście, ten adept przedsiębiorczości opracował całą gamę produk-
tów, złożoną ze 100 unikalnych aromatów. Zbudował zaplecze, przygotował
stronę internetową (www.gourmetcoffeebags.com), administrator serwisu dodał ją
do najlepszych wyszukiwarek i firma otworzyła swe wirtualne podwoje. Jed-
nakże niewiele osób odwiedzało witrynę, a jeszcze mniej dokonywało zakupów.
„Jestem naprawdę zawiedziony” — wyznał pomysłodawca. „Strona jest atrak-
cyjna i przyjazna dla użytkowników. Produkt jest genialny i bardzo oryginalny.
Średnia cena kubka kawy pozostaje niższa od proponowanych przez konku-
rentów. Zważywszy wszystkie aspekty strategii biznesowej, nie mogłem marzyć
o lepszym starcie!”.
Ta historia jest typowa dla wielu przedsiębiorców internetowych. Okazja
przeobraża się w euforię, a euforia w rozczarowanie. Gdzie popełniono błąd?
Otóż błędem był brak skupienia się na modelu biznesowym. Przypomnę, że
model biznesowy obejmuje trzy elementy: działania, strumień przychodów oraz
strategię (rozdział 9.). Przyjrzyjmy się każdemu z nich, aby odnaleźć problem
(a właściwie okazję w przebraniu).
128
ŚWIAT WIRTUALNY I RYNEK GLOBALNY
Działania
Wspomniana firma miała się trudnić sprzedażą detaliczną w ramach handlu
elektronicznego. Kiedy na stronie zostaje złożone zamówienie, produkt jest
pobierany z magazynu, pakowany i wysyłany. Działania charakteryzuje taka
sama złożoność i wymagania jak w przypadku tradycyjnej sprzedaży doko-
nywanej w sklepie: produkcja, zlecanie usług podwykonawcom, administracja,
zarządzanie, koszty ogólne prowadzenia biznesu i cała reszta. Jedyna różnica
polega na tym, że w omawianym przypadku płatności przyjmowane są poprzez
internet, z góry, dzięki wykorzystaniu kart kredytowych. Problem znajomego
przedsiębiorcy nie leży zatem w obranym modelu działań.
Dochody
To proste: zarabiać dzięki sprzedaży kawy w torebkach. (Być może pomy-
słodawca mógł również włączyć do oferty pokrewne kategorie produktów —
kubki, ekspresy do kawy, herbatniki itp.). Problem nie leży jednak w obranym
modelu dochodów.
Strategia
Strategia polegała na pokonaniu konkurencji dzięki oryginalności produktu
oraz najniższym cenom oferowanym za ekspresową kawę wysokiej jakości.
Co w tym złego?
Kiedy usłyszałem: „Zważywszy wszystkie aspekty strategii biznesowej,
stwierdzam, że nie mógłbym marzyć o lepszym starcie!”, odparłem, że w rze-
czywistości wirtualnej mają zastosowanie klasyczne reguły przewagi konku-
rencyjnej (rozdział 12.), które można streścić za pomocą jednej oczywistej,
fundamentalnej, niezmiennej zasady:
Źródłem przewagi konkurencyjnej w wirtualnym świecie

jest duży ruch na stronie internetowej firmy.
W przypadku firm internetowych natężenie ruchu na stronie wpływa na

sukces przedsięwzięcia lub jego brak. Zasugerowałem przyszłemu królowi
kawy, żeby został ekspertem w kluczowej dla jego biznesu sprawie: dużej
liczbie odwiedzin witryny.
129
SKUP SIĘ NA LICZBIE ODWIEDZIN

— TWOIM ŹRÓDLE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
W jaki sposób możesz generować większy ruch na stronie internetowej? Postę-
puj wedle trzech oczywistych zasad1:
1. Strona musi być łatwo odnajdywana przez osoby, które jeszcze jej nie znają.
2. Odwiedzający muszą być całkowicie zadowoleni z pierwszej wizyty
na stronie.
3. Odwiedzający muszą mieć poważne powody (wynikające z modelu biz-
nesu) do powrotu na Twoją stronę.
Przyjrzyjmy się bliżej tym regułom.
Strona musi być łatwo odnajdywana przez osoby,

które jeszcze jej nie znają
Posługując się przykładem firmy produkującej kawę ekspresową, wykonaj na-
stępujące ćwiczenie. Załóżmy, że chcesz kupić wysokogatunkową kawę w za-
granicznym sklepie internetowym, gdyż daje Ci to większy wybór asortymen-
tu. Wpisujesz w oknie wyszukiwarki (na przykład Google czy Yahoo) zwroty:
„specialty coffee” lub „gourmet coffee”. Otrzymasz setki tysięcy rezultatów
Wyszukiwarka Liczba wyników dla frazy Liczba wyników dla frazy
„specialty coffee” „gourmet coffee”
Google.com 1 060 000 2 180 000
Yahoo.com 1 170 000 1 430 000
Ask.com 110 000 214 000
Potencjalny klient widzi te same wyniki, kiedy próbuje wybrać kawę dla sie-
bie. Jeśli zawęzisz poszukiwania do pojęcia „coffee bags”, otrzymasz propozy-
cje stron z ofertą torebek papierowych i foliowych używanych do pakowania
kawy. Nie przychodzą mi do głowy właściwsze słowa kluczowe. Jeśli na-
zwa Twojej firmy nie pojawia się wśród rezultatów wyszukiwania na pięciu
pierwszych stronach, tylko nieliczni Cię odnajdą. Wyzwanie polega właśnie
na tym, aby znaleźć się na czołowych pięciu stronach. Kiedy wykonywałem
to ćwiczenie, zauważyłem, że w wyszukiwarce www.google.com oraz
1
Rozmowy z Myronem Waldmanem, prezesem i założycielem www.neededhere.net, firmy
zajmującej się doradztwem internetowym, projektowaniem, budową oraz zwiększaniem
ruchu na stronach internetowych.
130
www.ask.com stawce przewodzi jedna firma, www.bocajava.com. W jaki sposób to

osiągnęli? W skrócie można powiedzieć, że dzięki wykupieniu sponsorowa-
nego linku, który znajduje się na pierwszej stronie wyszukiwarki. Kiedy zre-
zygnowali z reklamy, ich pozycja spadła.
Oprócz tradycyjnych metod reklamowych (niezwiązanych z internetem),
potencjalni klienci mogą do Ciebie trafić za pośrednictwem jednego z siedmiu
wirtualnych kanałów. Są to:
1. Znaczniki meta wykorzystywane przez wyszukiwarki

Znaczniki meta są słowami kluczowymi używanymi przez wyszukiwarki do
znalezienia stron. Aby zobaczyć znaczniki meta wybrane przez właścicieli
danej strony internetowej, otwórz ją, a następnie kliknij prawym przyciskiem
myszy i wybierz opcję Pokaż źródło strony. Wyświetlą się znaczniki meta,
którymi w przypadku strony bocajava.com są: coffee, espresso, tea, spe-
cialty coffee, gourmet coffee, flavored coffee, coffee blends, coffee beans,
coffee gifts, coffee sampler, gifts, holiday gifts, specialty gifts, coffee roaster.
Są to słowa, jakie najprawdopodobniej zostają wpisane w polu wyszukiwa-
nia przez potencjalnych klientów. W jaki sposób możesz wykorzystać
znaczniki meta dla swoich potrzeb? Znajdź strony Twoich głównych kon-
kurentów, sprawdź ich znaczniki meta, opis meta witryny oraz etykiety meta.
Zrób to, co oni zrobili. Wybierz najlepsze zwroty występujące na stronach
konkurencji i wykorzystaj ich zbiorczą siłę przeciw nim samym. Następnie po-
proś administratora serwisu, aby umieścił znaczniki meta na Twojej stronie.
Dużo informacji na ten temat znajdziesz na stronach Wikipedii: http://
pl.wikipedia.org/wiki/Kategoria:Znaczniki_HTML, http://pl.wikipedia.org/wiki/Ma-
-rketing_w_wyszukiwarkach_internetowych.
2. Wymiana linków
Wymiana linków polega na umieszczeniu linków innych serwisów na naszej
stronie, a w zamian otrzymujemy linki w wielu innych portalach (najczęściej
podobnych tematycznie). Przykładowo, sprzedawca wysokogatunkowej kawy
powinien zabiegać o wymianę z popularnym sprzedawcą herbatników czy
innych produktów związanych z piciem kawy. Obie strony, które wymienią
się linkami, wynoszą korzyści z transakcji, gdyż notują zwiększoną liczbę
odwiedzin. Jako przykładem posłużę się własną stroną intenetową www.
AngelDeals.com. Na dole znajdziesz odnośnik Affiliates, który pozwala na
wymianę linków. Skopiuj nasze najlepsze rozwiązania! Więcej informacji uzy-
skasz pod adresem: http://pl.wikipedia.org/wiki/Pozycjonowanie_stron.
131
3. Reklama w systemie Pay Per Click (płać za kliknięcie)

Innym sposobem na to, aby pomóc wyszukiwarkom odnaleźć Twoją stronę,
są reklamy polegające na płatności za kliknięcie. Są to teksty ogłoszeniowe
umieszczane obok rezultatów wyszukiwania. Kiedy ktoś kliknie na tę reklamę,
płacisz ustaloną wcześniej, niewielką kwotę. Największymi platformami ofe-
rującymi reklamę w systemie Pay Per Click są Google AdWords oraz Yahoo
Search Marketing. Aby dowiedzieć się więcej, przejdź na stronę główną
www.google.pl, następnie kliknij Rozwiązania dla firm, a potem Reklama w Google
dzięki programowi AdWords. Strona Yahoo nie jest dostępna w języku polskim,
tak więc otwórz stronę główną www.yahoo.com, a w kolumnie po lewej znajdziesz
link Small business. Kliknij ten odnośnik, a po zalogowaniu się Sponsored Search,
gdzie znajduje się specjalny instruktaż.
Reklama w systemie Pay Per Click nie należy do najtańszych. Dlatego
też warto w nią zainwestować, jeśli oferowany przez Ciebie produkt lub usługa
rokuje dużą rentowność. Na przykładzie www.bocajava.com, czyli wspomnia-
nej wcześniej, popularnej firmy sprzedającej kawę, możemy uznać, że ich
główną frazą reklamową było hasło: „Kup wysokogatunkową, najlepszą kawę
na świecie”.
Oto założenia potrzebne, aby obliczyć opłacalność reklamy w systemie
Pay Per Click:
 Przypuśćmy, że firma Bocajava płaci 1 dolara za każde kliknięcie na

ich reklamę i przekierowanie na stronę internetową.
 Przypuśćmy, że jeden z 50 nowych odwiedzających dokona zakupu
kawy.
 Przypuśćmy, że jeden klient średnio wyda kwotę 100 dolarów.
 Przypuśćmy, że koszt produktu wynosi 50 dolarów.
Zysk brutto firmy, po uiszczeniu 50 dolarów na reklamę i przy 50 inter-

nautach, którzy odwiedzili witrynę, wynosi więc 50 dolarów. Koszty się
zwróciły! Moim zdaniem była to dobra decyzja z dwóch powodów:
1. Wielu klientów, którzy raz dokonali zakupu, powróci na stronę firmy,

co oznacza, że firma uniknie wydatków związanych z ponowną reklamą.
2. Lejek sprzedaży (rozdział 12.) może zostać dostosowany pod kątem
zwiększonej dochodowości, uwzględniając liczbę nowych klientów,
koszty sprzedanych towarów, średnią wartość sprzedaży na jednego
klienta, rozmiar zamówień.
132
4. Katalogi internetowe
Katalogi internetowe umieszczają odnośnik do Twojej strony obok innych
posegregowanych tematycznie adresów internetowych. Najczęściej możesz ją
dodać za darmo. Największym na świecie katalogiem tego typu jest DMOZ
(www.dmoz.com), znany również jako Open Directory Project. W wersji polskiej
można go znaleźć pod adresem www.dmoz.org.pl. Aby zamieścić tam swój link,
otwórz stronę, kliknij na znajdujące się w prawym górnym rogu suggest URL
i podążaj za wskazówkami. Pozwolę sobie zwrócić Twoją uwagę również na
www.best-web-directories.com — cenne źródło informacji porównawczych na
temat innych katalogów internetowych. Jeżeli chcesz się dowiedzieć więcej,
warto zajrzeć do Wikipedii: www.pl.wikipedia.org/wiki/Katalog_stron_WWW.
5. Materiały dla prasy

Zazwyczaj jest to metoda bezpłatnego promowania swojej strony interneto-
wej. Czasopismom, zarówno w wersji drukowanej, jak i elektronicznej (e-ziny),
potrzebne są tematy artykułów, dlatego najprawdopodobniej zgodzą się na
publikację Twojej historii pod warunkiem, że jest zajmująca. Pozostając przy
przykładzie firm sprzedających kawę, powinny one szukać odpowiednich pod
względem tematycznym magazynów, przy wykorzystaniu słów kluczowych:
„magazyny o kawie”, „e-ziny o kawie”. Odkryjesz, że istnieje wiele czasopism,
które okażą się przydatne. Następnie możesz zamieścić swoje materiały w każ-
dym z nich.
6. Marketing wirusowy
Marketing wirusowy jest metodą rozpowszechniania w internecie informacji
dotyczących firmy. Celem jest osiągnięcie wirtualnego punktu krytycznego2,
a wtedy podana przez Ciebie informacja rozprzestrzeni się niczym epidemia.
Głównym założeniem jest wypromowanie firmy dzięki referencjom. Możesz
zamieścić na każdej stronie swojego serwisu opcję Powiadom przyjaciela. Na
samym dole mojej strony www.AngelDeals.com również znajduje się podobna
formuła: Tell a colleague (Powiadom znajomego). Wykorzystaj ten pomysł.
Aby dowiedzieć się więcej o marketingu wirusowym, przeczytaj artykuł
w Wikipedii: www.pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_wirusowy.
2
Myron Gladwell, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Little,
Brown, Boston 2002.
133
7. Blogi
Blogi to strony internetowe, które pozwalają autorom na umieszczanie tam
wybranych przez nich danych, komentarzy, zdjęć, refleksji na każdy temat.
Blogi mogą służyć jako darmowe, interaktywne platformy komunikacyjne
oraz osobiste serwisy. Wykorzystaj je w celu subtelnego przyciągania inter-
nautów na Twoją komercyjną stronę. Możesz założyć własny blog w międzyna-
rodowym serwisie www.blogger.com lub na stronach polskich portali www.blox.pl
czy www.blog.onet.pl. Aby dowiedzieć się więcej na ten temat, przeczytaj artykuł
w Wikipedii: www.pl.wikipedia.org/wiki/Blog.
Wreszcie należy pamiętać, że Twoja przedsiębiorcza wyobraźnia może być

najbardziej pożytecznym elementem w znajdowaniu i tworzeniu mechanizmów
naprowadzających klientów na Twoją stronę internetową. Czy istnieją nowe
sposoby wykorzystania serwisów społecznościowych jako kreatywnej formy
reklamy Twojej firmy? Wystarczy spojrzeć na sukces takich portali, jak na
przykład www.myspace.com.
Odwiedzający muszą być całkowicie zadowoleni z pierwszej wizyty na

stronie
Kiedy ktoś zawita na Twoją stronę, masz 10 sekund na przekazanie infor-
macji. W trakcie owych 10 sekund odwiedzający musi:
 doświadczyć zachęcającego przeżycia wzrokowego,

 bez problemów zrozumieć cel istnienia Twojej strony,
 poczuć się wezwany do działania.
Jeśli przejdziesz pomyślnie trzy powyższe próby, kolejnym ważnym aspek-

tem będzie płynna nawigacja. Jeśli tu również nie zawiodłeś, a klient złożył
zamówienie, musisz teraz dostarczyć doskonałej jakości produkty lub usługi,
po konkurencyjnych cenach. Jako przykład ilustrujący te wymagania może nam
posłużyć strona www.trumpuniversity.com. W ciągu 10 sekund otrzymujesz rze-
czowe i przyjazne przesłanie Donlada Trumpa: „Nasza misja polega na tym,
aby nauczyć Cię sukcesu”. W mig rozumiesz, jaki jest cel Uniwersytetu.
Zostałeś też nakłoniony do działania, czyli zapisania się na internetowe zaję-
cia. Nawigacja odbywa się płynnie, a Ty sam stajesz w obliczu satysfakcjonu-
jącego wyzwania edukacyjnego, które opiera się na rozwiązywaniu konkret-
134
nych zadań zaczerpniętych z życia. O efektywności szkoleń świadczą opinie

byłych słuchaczy, a także fakt, że wielu z nich zapisało się na nowe kursy
organizowane w ramach Uniwersytetu Donalda Trumpa.
Odwiedzający muszą mieć poważne powody

(wynikające z modelu biznesu) do powrotu na Twoją stronę
Każdy przedsiębiorca musi dbać o to, aby nabywcy chcieli ponownie dokonać
u niego zakupów. Pozyskanie stałych klientów rekompensuje początkowe
wydatki związane z zakładaniem strony internetowej i inwestycjami w reklamę.
Kilka czynników wpływa na możliwość zdobycia stałych klientów:
 Siła pomysłu reklamowego (e-maile, wyszukiwarki, aukcje, ogłoszenia

drobne, społeczności sieciowe, widowiska sportowe).
 Pragnienie kupna pewnych produktów (czekolada, kawa, słodycze) lub
usług (gry dostępne w internecie).
 Marketing za przyzwoleniem, tj. działanie polegające na tym, że poten-
cjalni klienci wyrażają zgodę na otrzymywanie materiałów reklamowych
dotyczących Twojej firmy.
 Zawsze aktualna zawartość strony internetowej oraz najnowsze infor-
macje (światowe serwisy prasowe, newslettery giełdowe, e-ziny).
 Zużywalność produktów lub usług, które stale są potrzebne bądź pożą-
dane przez konsumentów (odzież, kosmetyki, żywność).
Największym sukcesem cieszą się strony internetowe, na które internauci

stale powracają: Google (informacje), eBay (aukcje) i Yahoo! (e-maile).
Najmniejszy sukces osiągają zaś firmy, których witryny przyciągnęły tylko
jednorazowych odwiedzających. Nawet jeżeli nabywca był zadowolony, nic
nie zachęciło go do powrotu na stronę. Oczywiście może się zdarzyć, że
Twoja mała, prężnie działająca spółka nie ma stałych klientów — dzieje się tak
wskutek rozmiarów rynku globalnego. Jednak stali klienci przyczyniają się do
odniesienia większego sukcesu.
ZARABIANIE PIENIĘDZY ZA POŚREDNICTWEM INTERNETU

Wyjaśniłem, w jaki sposób powinieneś przyciągnąć internautów na Twoją
witrynę, a następnie sprawić, żeby zechcieli na nią powracać. W tej części
poddam analizie kilka modeli biznesowych, które mają sprawić, że Twoja
135
maszyna do robienia pieniędzy zadziała. Istnieje wiele modeli przychodów

opartych na internecie, przejdźmy do najpopularniejszych.
Firma trudniąca się sprzedażą detaliczną produktów przez internet

Sprzedawcy produktów w internecie traktują swoje strony jak wózki skle-
powe, do których wrzuca się towary. Za kulisami stworzyli pełną infrastruk-
turę operacyjną, konieczną do procesu realizacji zamówień. Obejmuje ona
takie elementy, jak: kontrola zapasów, produkcja lub outsourcing, obsługa
klienta oraz wiele innych funkcji typowych dla tradycyjnej formy transakcji.
Przykładami firm sprzedających produkty w ramach handlu elektronicznego
są www.chocolate.com, www.flowers.com, www.hats.com.
Członkowstwo
Ten model projektowania działalności gospodarczej oferuje odpłatny dostęp
do atrakcyjnych sekcji danej strony. Moja witryna www.AngelDeals.com po-
zwala subskrybentom dokonywać wglądu w bazy danych funduszy wyso-
kiego ryzyka oraz w sieć aniołów biznesu inwestujących w prywatne przed-
sięwzięcia. Poza tym mogą oni również tworzyć i umieszczać w internecie
sprawozdania wykonawcze, mają możliwość kontaktu z przedsiębiorcami
z całego świata oraz dostęp do treści z zakresu planowania działalności przed-
siębiorstwa.
Reklama
Wpływy pochodzące z reklam są najważniejszym źródłem dochodu w przy-
padku firm internetowych. Niemal na każdej witrynie znajdziesz ogłoszenia
reklamowe. Są dwa sposoby zarabiania dzięki nim: 1) reklamodawca umieszcza
reklamę na Twojej stronie i z tego tytułu uiszcza opłatę; 2) Google umieszcza
reklamę na Twojej stronie i płaci za każdorazowe kliknięcia dokonane przez
osoby odwiedzające witrynę. Tę możliwość wybrała amerykańska firma
RImarinas, która pomaga właścicielom łodzi w stanie Rhode Island skontak-
tować się z tamtejszymi portami w celu rezerwacji miejsca w basenie porto-
wym w nocy (www.rimarinas.com). Ich model zarabiania oparty jest o Google
AdSense. Aby dowiedzieć się więcej na temat tych programów, przejdź na
stronę www.google.pl, kliknij opcję Rozwiązania dla firm, a następnie Zarabianie
na reklamie dzięki programowi AdSense.
136
Dostawca usług
W tym modelu biznesowym za drobną opłatą klient otrzymuje usługi inter-
netowe. www.Hotels.com pomaga zarezerwować pokój hotelowy, a w zamian
pobiera niewielką opłatę. Na podobnych zasadach działają również na przy-
kład: www.tickets.com, www.angieslist.com i www.register.com.
Łącznik
W przypadku tego modelu nabywcy i sprzedawcy spotykają się w świecie
wirtualnym, a jedna ze stron płaci drugiej przy wykorzystaniu karty kredy-
towej. Za przykłady takiej działalności mogą służyć www.eBay.com, www.
Match.com, www.monster.com.
Dostawcy treści
Ta kategoria obejmuje strony będące źródłami informacji, e-ziny, newslet-
tery. Większość materiałów jest darmowa, ale jeżeli są one unikalne, aktualne
i trudne do odnalezienia, w grę może wchodzić płatny dostęp. Cenione pismo
finansowe, „Investor’s Business Daily”, odpłatnie oferuje swe elektroniczne
wydanie (zobacz www.investors.com).
PODSUMOWANIE
W niniejszym rozdziale starałem się zaostrzyć Twój apetyt na zaprojekto-
wanie, w oparciu o wybrany wirtualny model przychodów, własnej maszyny
do robienia pieniędzy. Określiłem siedem punktów strategii internetowej:
1. Pozytywne wrażenia wzrokowe.

2. Jasne określenie celu istnienia witryny.
3. Nakłonienie odwiedzających do działania.
4. Płynna nawigacja.
5. Rzeczowa i aktualna treść (o ile jest to wymagane).
6. Sprzedaż doskonałej jakości produktów i usług po konkurencyjnych
cenach.
7. Polityka przyjazna stałym klientom.
Nieprzerwany ruch na Twojej stronie internetowej jest źródłem przewagi

konkurencyjnej w wirtualnym świecie.
137
Działania
 Zostań ekspertem w zarabianiu poprzez internet3. Wynagrodzenie może
być bardzo atrakcyjne. Skromne początki i prostota modelu biznesowego
nie przeszkodziły twórcy eBay osiągnąć obrotów rzędu 4,5 miliarda do-
larów! A YouTube? 1,6 miliarda dolarów w ciągu dwóch lat!
3
Robin Nobles, Susan O’Neil, Streetwise Maximize Web Site Traffic: Build Web Site Traffic
Engine Placement, Adams Media Corp., Holbrook 2002; William Stanek, Increase Your Web
traffic in a Weekend, 3rd ed., Prima Tech, Rocklin 2000.
138
11
DZIAŁAJ DOBRZE
I MIEJ SIĘ DOBRZE
C zy poruszanie idei firm społecznie zaangażowanych w książce poświę-

conej budowaniu maszyny do robienia pieniędzy nie brzmi dziwnie?
W końcu maszyna jest projektowana do walki z agresywną konkurencją.
Absolutnie nie! Dochodowość oraz odpowiedzialność społeczna nie wykluczają
się wzajemnie. Przeciwnie, klienci wolą współpracować z podmiotami, które
wnoszą pozytywny wkład w naszą rzeczywistość1. I w tym miejscu przecho-
dzimy do prezentacji kolejnego modelu biznesowego, który polega na czynieniu
dobra, a zarazem — dzięki tej działalności — osiąganiu dobrych wyników finan-
sowych. Postaram się podpowiedzieć, w jaki sposób możesz włączyć kwestię
zaangażowania społecznego do modelu Twojej firmy i dobrze prosperować.
Zaangażowanie społeczne oznacza, że masz świadomość istnienia proble-
mów społecznych oraz chęć i determinację do pozytywnego działania na rzecz
społeczeństwa. W dzisiejszym świecie zmagamy się z wieloma problemami.
Są to m.in.: naruszanie praw człowieka, zanieczyszczenia, globalne ocieplenie,
1
Christine Arena, Cause for Success: 10 Companies That Put Profit Second and Came in First,
New World Library, Novato 2004.
139
ginące gatunki flory i fauny, zużycie surowców naturalnych i bieda. Dobra

wiadomość jest taka, że wielu przedstawicieli świata biznesu stara się temu
przeciwdziałać. Firmy, takie jak: Grand Circle Travel, Timberland, Green
Mountain Coffee Roasters, The Body Shop, Ben & Jerry’s, Avon, Hewlett-
-Packard, Gramen Bank, Eziba, Stonyfield Farm, The MathWorks, Abbott
Laboratories, Cisco Systems, Millipore Corp., British Petroleum, New Balance,
GTech i Genzyme Corporation, łączy jeden element. Każda z nich zdecy-
dowała się uczynić społeczne zaangażowanie częścią swojej kultury korporacyj-
nej. Ktoś mógłby argumentować, że wymienione firmy są gigantami na rynku
i dlatego mogą sobie pozwolić na podobną aktywność. Tak naprawdę jednak,
częściowo dzięki inicjatywie na rzecz dobra ogółu, osiągnęli dobrą pozycję
finansową. A małe firmy mogą zrobić to samo!
MODELE BIZNESOWE
Projektując własną działalność gospodarczą, warto rozważyć wiele sprawdzo-
nych modeli, które łączą w sobie skuteczność handlową ze społeczną odpowie-
dzialnością. Oto kilka z nich:
Utwórz sojusz strategiczny z organizacjami non-profit

Jeffrey Swartz, dyrektor generalny amerykańskiej firmy Timberland, znanej
z produkcji wysokogatunkowego obuwia, zawarł porozumienie z City Year,
która jest organizacją typu non-profit. Jej wolontariusze działają w domach
starości, przedszkolach i szkołach, pomagają przy projektach budowlanych,
usuwają skutki powodzi, przekazują umiejętności społeczne na placach zabaw
i szkolnych boiskach, a także wykonują inne zadania dla dobra społeczności.
Rola firmy Timberland nie ogranicza się do biernego przekazywania środków
finansowych. Jej pracownicy poświęcają czas na aktywność dla dobra swoich
dzielnic. Timberland jest doskonałym przykładem spółki, która, działając w celu
osiągnięcia zysku, jednocześnie wcieliła do modelu biznesowego politykę dbania
o dobro społeczne. Jeffrey Swartz stanowi wzór osobowy młodego biznes-
mena, który poprzez partnerstwo z organizacją non-profit wykorzystuje zasoby
własnej firmy dla potrzeb społeczeństwa. Oba podmioty świetnie prosperują.
Od momentu zawarcia współpracy w 1989 roku, akcje spółki Timberland
wzrosły z 2 do 27 dolarów za sztukę (ponad trzynastokrotnie!), podczas gdy
w tym samym przedziale czasowym indeks Dow Jones wzrósł pięciokrotnie.
140
DZIAŁAJ DOBRZE I MIEJ SIĘ DOBRZE
Uczyń społeczną odpowiedzialność elementem Twojej misji

W 1978 roku, na terenie starej, opuszczonej stacji benzynowej w Burlington
w stanie Vermont, powstała firma Ben & Jerry’s z kapitałem założycielskim
w wysokości 8000 dolarów. Jej celem była produkcja najlepszych lodów w sta-
nie Vermont. Obecnie przychody tej firmy wynoszą około 300 milionów dola-
rów, a udział w zyskach mają jej pracownicy oraz okoliczna społeczność. Misja
przedsiębiorstwa Ben & Jerry’s obejmuje zarówno aspekt gospodarczy, jak
i społeczny, co można przeczytać na ich stronie internetowej www.benjerrys.com:
 Misja gospodarcza: prowadzić działalność w oparciu o rentowny wzrost,

dążyć do zwiększenia wartości firmy dla interesariuszy, a pracownikom
oferować coraz większe możliwości rozwoju zawodowego.
 Misja społeczna: prowadzić działalność w sposób czynnie popierający
tezę o kluczowej roli biznesu w społeczeństwie poprzez propagowanie
innowacyjnych metod poprawiania jakości życia na szczeblu lokalnym,
krajowym i międzynarodowym.
Wzniosłe postulaty często są wykorzystywane przy formułowaniu misji

firmy. Jednak Ben & Jerry’s potwierdzają słowa czynami. Ich fundacja prze-
znacza ponad milion dolarów na zaspokajanie potrzeb społecznych, prawnych,
wspieranie dzieci, rodzin, środowiska, trwały rozwój rolnictwa, promowanie
idei rodzinnych gospodarstw rolnych oraz zarządzania odpadami. A firma
świetnie prosperuje.
Działaj, nie powodując zanieczyszczeń

Jakiś czas temu ludzie przyjęli, że proces eliminacji zanieczyszczeń towarzy-
szących ich działalności (szczególnie produkcji) jest kosztownym luksusem,
który na dodatek może obniżyć zyski i konkurencyjność. Wiemy jednak, że
dobre praktyki ekologiczne tak naprawdę przynoszą odwrotny efekt: przyczy-
niają się do zwiększenia rentowności. Wymienię dwa przykłady amerykań-
skich organizacji: 3M i Wal-Mart.
3M przez 31 lat stosowało plan dotyczący przeciwdziałania zanieczysz-
czeniom. Jak wynika z informacji opublikowanych na stronie internetowej
www.3M.com, program ten ma na celu usuwanie zanieczyszczeń poprzez
ponowne opracowanie formuły produktów, modyfikację procesów produk-
cyjnych, przeprojektowanie sprzętu oraz recykling odpadów. Efektem jest
141
zapobieganie zanieczyszczeniom u źródła. Wedle obliczeń firmy, od momentu

wdrożenia programu zredukowano koszty o ponad miliard dolarów.
Wal-Mart również zaczyna doceniać zalety polityki proekologicznej. Ten
gigantyczny światowy detalista, właściciel ciągle powiększającej się sieci 5200
sklepów, redukuje obciążenie energetyczne oraz negatywne oddziaływanie na
środowisko poprzez eksperymenty z turbinami wiatrowymi, bateriami sło-
necznymi, ściemniaczami światła, ograniczoną ilością materiałów do pakowa-
nia oraz mniejsze zużycie benzyny przez ciężarowe samochody dostawcze.
Ponadto, wykorzystuje potęgę swoich klientów, aby przekonać chińskie fabryki
do redukcji zanieczyszczeń powietrza. Wal-Mart szacuje, że dzięki postawie
zorientowanej na potrzeby społeczeństwa, w 2006 roku oszczędności z tego
tytułu wyniosły 300 milionów dolarów.
Z powyższych przykładów płynie czytelne przesłanie: jeżeli przyjrzysz się
dokładnie każdej operacji firmy, znajdziesz sposób na oszczędność energii
elektrycznej, redukcję zanieczyszczeń i odpadów, ograniczenie emisji gazów
cieplarnianych i większą efektywność produkcyjną. Angażując się w podobne
działania, zyskasz pozytywny wizerunek oraz zwiększysz zysk. Wszyscy na tym
wygrają!
Wkład w rozwój Twojej społeczności

Mądrzy przedsiębiorcy rozumieją, że dobre funkcjonowanie firmy zależy od
charakteru lokalnej społeczności. Poprzez udzielanie wsparcia finansowego
oraz pracę charytatywną przedsiębiorstwa wpływają na jej witalność. God-
nym uwagi przykładem może służyć firma Walco (www.WalcoKIP.com). Jej
dyrektor, Ellis Waldman, stworzył filantropijną kulturę w ramach organizacji.
Swoją filozofię opisał w sposób następujący: „Przynależymy do wielu spo-
łeczności i dlatego przyświeca nam złota zasada nakazująca postępować wobec
innych tak, jak chcesz, by inni postępowali wobec ciebie. Z głębi serca chcemy
ofiarować naszej społeczności coś w zamian”. Pracownicy Walco uczestniczą
w marszach solidarności na rzecz ludzi chorych na AIDS, zbiórkach żywności
dla najbiedniejszych mieszkańców. Zarówno firma, jak i indywidualni pra-
cownicy wspierają szereg organizacji charytatywnych. Kilka razy w roku wiele
osób oddaje krew. Co czują pracownicy? Wielką dumę. A jakie są korzyści?
Niska absencja oraz wielka chęć pozostania częścią organizacji i stworzonej
w jej obrębie kultury. Aż 12% spośród zatrudnionych w Walco pracuje tam od
ponad dwudziestu lat!
142
DZIAŁAJ DOBRZE I MIEJ SIĘ DOBRZE
Czy podobny model ma rację bytu w przypadku młodych spółek? W fazie

zakładania firmy i na wczesnych etapach działalności, kiedy każdy grosz prze-
znaczany jest na realizację przedsięwzięcia, finansowe wspomaganie innych
może się okazać niemożliwe lub bardzo trudne. Jednak jak pokazują to przy-
kłady, Ty i Twoi pracownicy macie do zaoferowania znacznie więcej niż tylko
pieniądze. A korzyści będą niebagatelne!
PODSUMOWANIE
Świadomość społeczna jest modelem biznesowym, który nie ma wad. W tym
rozdziale przybliżyłem kilka postaw, które Twoja firma może stopniowo zacząć
wykorzystywać. Budowanie kultury korporacyjnej opartej o zdrowe podstawy
uczyni Twój zespół silnym i zmotywowanym. Jednocześnie uzyskasz pozy-
tywną opinię wśród klientów, co może prowadzić do większych obrotów i więk-
szego zysku. Zacznij od niewielkich kroków i obserwuj cuda, które zaczną się
dziać w Twoich pracownikach i dochodach.
Działania
 Spytaj pracowników, jakie mają pomysły na działalność prospołeczną.
 Usuń zanieczyszczenia, zajmij się redukcją odpadów, zminimalizuj zużycie
energii elektrycznej.
 Zawrzyj współpracę z organizacją typu non-profit.
 Stwórz kulturę korporacyjną opartą na dumie z wspierania celów spo-
łecznych.
143
TRUMP MORTGAGE, LLC
Istotą strategii jest zdobywanie przewagi konkurencyjnej. W jaki więc

sposób nowy podmiot na rynku, czyli spółka Trump Mortgage, szybko
zdobyła udział w bardzo konkurencyjnym, szacowanym na 3 biliony
dolarów dojrzałym rynku? Trump Mortgage ma śmiały plan dostania
się do pierwszej dziesiątki firm udzielających kredytów hipotecznych.
Dyrektor generalny organizacji, E.J. Ridings, powiedział: „Jestem głębo-
ko przekonany, że Trump Mortgage może odegrać znaczącą rolę w tym
olbrzymim sektorze. Mamy do czynienia z wielkim wyzwaniem finan-
sowym, ale chodzi też o coś więcej. Obok możliwości zarobienia pie-
niędzy liczy się bowiem humanitaryzm przedsięwzięcia. Stworzyliśmy
bezpieczną przystań, pozwalającą ludziom ubiegać się o najkorzystniej-
sze kredyty hipoteczne na cele mieszkaniowe i konsumpcyjne, bez
obaw o zawarte w nich ukryte postanowienia”. Dla większości ludzi
największymi zobowiązaniami w życiu są dom i hipoteka. Nawet obez-
nani w temacie nabywcy nieruchomości gubią się w gąszczach języka
prawniczego oraz strukturze opłat przy okazji ustanawiania hipoteki: stopy
kredytu hipotecznego, punktów, prowizji, w tym prowizji od zaangażo-
wania, prowizji gwarancyjnej, opłat manipulacyjnych, kar za wcześniejsze
spłaty i wszystkich klauzulach zapisanych drobnym drukiem. Strategia
przyjęta przez Trump Mortgage zasadza się na zróżnicowaniu oferty na
tle konkurencji, o czym świadczy: użycie marki Trump jako dźwigni mar-
ketingowej, rzetelność w relacjach z klientami, uczciwość, a także (co nie
jest zaskoczeniem) największa wydajność, partnerskie podejście oraz
szybki wzrost wskutek planowych przejęć innych spółek.
144
12
PRZYGOTUJ
ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ
I nstynkt podpowiada nam, że strategia odgrywa kluczową rolę. To jedno

z tych słów, których znaczenie rozumiemy, ale nie potrafimy go w pełni zde-
finiować i stosować na co dzień, a mnogość dostępnych książek i artykułów
szybko dezorientuje1 potencjalnego czytelnika. W tym rozdziale skupimy się na
przebrnięciu przez natłok informacji i wydobyciu tajemnicy strategii bizneso-
wej. W związku z tym konieczna będzie analiza:
 istoty i cech strategii biznesowej,

 podstawowych założeń strategicznych,
1
Michael E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biz-
nes, Warszawa 2006; Michael E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lep-
szych wyników, Onepress, Gliwice 2006; Michael H. Morris, Entrpreneurial Indentity: Sustainable
Advantages for Individuals, Organization and Society, Quorum Books, Westport 1998; Liam
Fahey, Robert M. Randall, The Portable MBA in Strategy, John Wiley & Sons, New York
1994; Richard A. D’Aveni, Robert Gunther, Hyper-Competitive Rivalries: Competing in Dynamic
Environments, Free Press, New York 1995.
145
 dróg prowadzących do zdobycia przewagi konkurencyjnej,

 procesu wdrażania Twojego planu strategicznego.
W trakcie czytania rób sobie przerwy i zacznij realizować omawiane zało-

żenia. Wykorzystaj je w procesie przekształcania swojej szansy w prężną i sku-
teczną maszynę do robienia pieniędzy.
DEFINICJA STRATEGII PRZEDSIĘBIORCZEJ

Zacznijmy od konkluzji, a potem się cofniemy. Czemu służy strategia? Doce-
lowym efektem zastosowania strategii jest osiągnięcie NAJLEPSZYCH,
ZRÓWNOWAŻONYCH WYNIKÓW FINANSOWYCH.
Najlepsze, zrównoważone wyniki finansowe oznaczają, że Twoja firma
będzie świetnie prosperować, osiągać przychody, zysk oraz zapewniać ren-
towność kapitału własnego. Do tego momentu wszystko jest jasne. Wyzwanie
zaczyna się w momencie rozważań, jak osiągnąć ten cel. Michael Porter, pro-
fesor Uniwersytetu Harvarda, autor książek Strategia konkurencji2 oraz Prze-
waga konkurencyjna3, które wywarły największy wpływ na przedsiębiorców
i kierownictwo, zdefiniował strategię jako „ogólną formułę określającą, w jaki
sposób przedsiębiorstwo zamierza konkurować”. Mówiąc prościej, strategię
można sprowadzić do pokonania konkurentów w bitwie o udział w rynku
i zostanie najlepszym dostawcą produktów lub usług. Aby to osiągnąć, należy
nieustannie zdobywać zamówienia, co jest możliwe pod warunkiem zaspoka-
jania potrzeb klienta w stopniu wyższym, niż się to udaje innym. Jeżeli wyróż-
nisz się na tle konkurencji, osiągniesz najlepsze, zrównoważone wyniki finan-
sowe. Przeanalizuj łańcuch zdarzeń na przykładzie rysunku 12.1.
Klient dokonuje wyboru: dlaczego powinienem wybrać dostawcę A zamiast
dostawcy B, C czy Z? Musisz umieć dostarczyć argumenty przemawiające
za wyborem Twojej firmy, co oznacza, że powinieneś wyróżniać się spośród
konkurencji w sposób, który docenią nabywcy. Jak pokazuje rysunek 12.1, są
na to cztery sposoby:
2
Michael E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT
Biznes, Warszawa 2006.
3
Michael E. Porter, Przewaga konkurenycjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników,
Onepress, Gliwice 2006.
146
PRZYGOTUJ ZWYCIĘSKĄ STRATEGIĘ
Rysunek 12.1. Od strategii do najlepszych, zrównoważonych wyników

finansowych
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, From Strategy to Superior Sustainable Performance.

1. Niskie ceny.
2. Oryginalne, innowacyjne produkty lub usługi.
3. Wybór wąskiej niszy (produktów lub usług, geograficznej, rynkowej).
4. Stosowanie niekonwencjonalnych metod i postaw w biznesie.
Zanim do nich dojdziemy, oprzyjmy naszą dyskusję na trzech prze-

słankach:
147
Przesłanka nr 1: Strategia jest procesem

Proces ten rozpoczyna się od obiektywnej analizy zewnętrznego środowiska
klienta, konkurencji, przepisów, technologii, możliwości i zagrożeń, ograniczeń
cenowych i innych czynników. Następnie proces przenosi się do wewnątrz
i wtedy powinieneś zadać sobie pytania: „Jakie są nasze szczególne atuty
i słabości? Jaką unikalną zdolność wnosimy na rynek?”. Strategia jest formu-
łowana na podstawie wyników analizy zewnętrznej i wewnętrznej. Ale to jesz-
cze nie koniec.
Strategia nie jest czymś, co możesz najpierw ustalić, a potem zaniedbać.
Świat biznesu jest za szybki. Strategia, która dzisiaj wygrywa, jutro wskutek
zmian w środowisku zewnętrznym może okazać się wielką przegraną. Jeżeli
spojrzysz ponownie na rysunek 5.1, wyobrazisz sobie olbrzymi wpływ tych
burzliwych przeobrażeń na Twoją firmę. A największą zmianę stanowi globalny
charakter obecnej i przyszłej konkurencji.
Przesłanka nr 2: Twoje produkty i usługi muszą wychodzić naprzeciw

faktycznym i pilnym potrzebom klientów
Tak właśnie uczyniła bostońska firma z branży motoryzacyjnej ZipCar, opie-
rając swoją strukturę na udziałach cząstkowych. W Bostonie i innych amery-
kańskich metropoliach jest bardzo dużo osób, które chodzą do pracy piechotą
lub korzystają ze środków komunikacji publicznej. Nie mają samochodów,
z uwagi na wysokie ceny oraz niedostatek miejsc parkingowych. Jednak od
czasu do czasu, powiedzmy raz na tydzień, osoby niezmotoryzowane potrze-
bują auta w związku z wyprawą do centrum handlowego, na zakupy związane
z wyprzedażami czy też na tygodniowe wakacje nad morzem. ZipCar trafia
w oczekiwania tej grupy, oferując członkom swojej organizacji odpłatne korzy-
stanie z samochodów w dowolnym momencie i przez dowolny okres. Trady-
cyjnym rozwiązaniem w sytuacji zapotrzebowania na samochód jest jego kupno,
ale to pomysł firmy ZipCar dla wielu osób okazał się strzałem w dziesiątkę.
Jakim oczekiwaniom nabywców planujesz wyjść naprzeciw? Czy potrafisz
dostarczyć docelowym klientom produkty i usługi lepsze niż te, które są w ofer-
cie konkurencji? Jeśli odpowiedź na oba pytania brzmi „nie”, może Cię to sporo
kosztować. Firma Polaroid straciła 500 milionów dolarów wydanych na roz-
winięcie swojej technologii fotografii błyskawicznej w celu umożliwienia reje-
stracji filmów. PolaVision, wynalazek spółki, który umożliwiał kręcenie filmów
148
w technologii fotografii błyskawicznej, było fenomenem, ale zabrakło zainte-

resowania ze strony klientów. Produkt został wyparty przez błyskawicznie zdo-
bywające rynek kamery wideo.
Przesłanka nr 3: Twoje produkty i usługi muszą działać

Jeżeli produkty i usługi są obarczone wadami i nie prowadzą w jakikolwiek
sposób do trwałego poczucia zadowolenia u klientów, Twoja genialna strategia
i tak przepadnie. Co gorsza, dasz szansę konkurencji na skorygowanie błędów,
które sam popełniłeś i wykorzystanie sytuacji przeciwko Tobie. Przykładem
może być wynalezione kiedyś przez moją firmę antystatyczne pokrycie pod-
łogowe, przeznaczone do wykorzystania w pomieszczeniach produkcyjnych
sektora mikroelektronicznego. Pomysł był świetny. Przynosił rozwiązanie bar-
dzo poważnego problemu, jakim jest powstawanie ładunków elektrostatycz-
nych na podłogach. Co ciekawe, produkt należał do materiałów eksploatacyj-
nych, więc mogliśmy liczyć na ciągle napływające zamówienia. Niestety, nasz
wynalazek nie był doskonały pod względem technicznym i zaledwie w stop-
niu minimalnym spełniał swoją rolę. Jeden z konkurentów wykorzystał tę
słabość, ulepszył wyrób i szybko zdominował rynek. Musieliśmy w pośpiechu
modyfikować pierwowzór, aby wrócić do gry, niestety, tylko z drugiego miejsca.
CZTERY GŁÓWNE DROGI PROWADZĄCE DO ZDOBYCIA

PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Jak ustaliliśmy, strategia dotyczy sposobu konkurowania na rynku. W gruncie

rzeczy istnieje zaledwie kilka strategii biznesowych, ale ich wariacji jest nie-
skończenie wiele. Przyjrzyjmy się czterem podstawowym szablonom. Możesz
wymyślić swoje własne wersje.
Oferowanie niskich cen

Moja rodzina lubi wyprawy na targ Hay Market niedaleko North End w Bosto-
nie w celu zakupienia owoców, warzyw, mięsa i ryb. Ów targ przypomina
mikrokosmos, w którym klienci spotykają się z wieloma dostawcami standar-
dowych produktów. Każdy zna cenę sprzedaży tych na dobrą sprawę iden-
tycznych towarów: każdy ananas jest ananasem, każda kapusta jest kapustą.
149
Wydaje mi się też, że każdy sprzedawca ponosi prawie takie same koszty dostar-
czenia produktu.
Jednym ze sposobów walki z konkurencją jest oferowanie produktów
i usług po najniższych cenach, co następuje nie tylko dzięki redukcji wła-
snych zysków, ale również poprzez stworzenie wydajnego systemu opera-
cyjnego, który redukuje koszty. Sprzedawcy ze wspomnianego targu nie mają
przewagi kosztowej. W jaki więc sposób zyskują przewagę konkurencyjną,
skoro mają w ofercie dobra powszechnego użytku? Wcale jej nie uzyskują!
Agresywnie współzawodniczą wyłącznie za pomocą cen, co jest najsłabszą
strategią. Wszyscy dostawcy wiedzą, jaki poziom cen stanowi dla nich mini-
malny próg, poniżej którego nie zdecydują się na dokonanie sprzedaży. Jeżeli
Twoje produkty i usługi nie różnią się od oferty innych dostawców, iden-
tyczny jest koszt ich wytworzenia, będziesz skazany na konkurencję cenową.
Aby nie ponieść strat, najpierw wyznacz sobie główny cel zdobycia udziału
w rynku (np. sprzedając po cenach niższych od kosztów wytworzenia), zdo-
minowania sektora, a na koniec zyskasz możliwość podniesienia cen.
Wal-Mart
Wal-Mart jest największym na świecie koncernem handlowym. Klienci wolą
ominąć inne sklepy, aby zatrzymać się w supermarkecie tej sieci. Wal-Mart
nie ma w swoim asortymencie niczego, czego byście nie dostali gdzie indziej.
Ich miejsca parkingowe są typowymi, asfaltowymi powierzchniami. Wystrój
sklepów jest przeciętny, surowy. Dlaczego więc ludzie kupują w Wal-Marcie?
Ponieważ mogą tam kupić więcej produktów za niższą cenę. W tym cała
tajemnica.
Aby strategia niskich cen przyniosła sukces, nie wystarczy sama chęć. Zasto-
sowanie tylko tej metody doprowadzi bowiem do nierentowności i szybkiego
upadku. Chodzi o obniżenie cen i jednoczesne utrzymanie zysków! Wal-Mart osią-
gnął cel dzięki zminimalizowaniu kosztów w ramach swojego globalnego łań-
cucha dostaw oraz operacji detalicznych. Zrobił to po mistrzowsku.
Możesz przyjąć strategię polegającą na obniżeniu cen, jeżeli staną się one
atrakcyjniejsze od proponowanych przez konkurencję oraz pod warunkiem
utrzymania odpowiedniej marży.
150
Opracowywanie oryginalnych, innowacyjnych produktów lub usług

Kolejną sprawdzoną strategią jest możliwość zaoferowania produktów lub
usług o cennych właściwościach, dających korzyści kupującemu. Warto z niej
skorzystać, jeżeli wkraczasz na rozwinięty rynek, gdzie główni przedstawiciele
konkurencji przypominają klony. Ta strategia opiera się na innowacji. Rozważ
poniższe przykłady:
Innowacja technologiczna
W wielu przypadkach oryginalność jest osiągana za pomocą nowej techno-
logii. Toyota zindywidualizowała swój model Prius poprzez hybrydowy,
benzynowo-elektryczny układ napędowy, co było jednym z niewielu zna-
czących unowocześnień od czasu, kiedy silnik spalinowy stał się standardem
w branży motoryzacyjnej. Wynalazek Toyoty był niczym wygrany los na lote-
rii. W momencie, kiedy piszę te słowa, firma nie nadąża z zamówieniami.
Innowacyjna koncepcja produktu

Produkt może się wyróżniać na tle innych dzięki innowacyjnemu projektowi.
Pozostając przy przemyśle motoryzacyjnym, przyjrzyjmy się niezawodnemu
Volvo. Produkcja aut zaprojektowanych tak, aby chroniły kierowcę i pasaże-
rów w razie wypadku, została zainicjowania na długo, zanim marka zyskała
miano solidnej. Co równie istotne, firma zbudowała swoją kampanię rekla-
mową, bazując na bezpieczeństwie modelu. Dlatego też dzisiaj większości ludzi,
dla których priorytetem jest bezpieczeństwo własne oraz rodziny, od razu
przychodzi na myśl Volvo.
Innowacyjny rozmiar produktu

W odpowiedzi na wysokie ceny benzyny, firma DaimlerChrysler AG wpro-
wadziła na amerykański rynek nieduży pojazd dwuosobowy. Smart For Two,
mierzący mniej niż 2,5 metra długości, spalał niecałe 6 litrów na 100 km. Nie-
potrzebna była żadna nowa technologia, wystarczyła sama idea małego, eko-
nomicznego samochodu.
Innowacje operacyjne
Innowacje operacyjne są kolejnym sposobem na wyróżnienie Twojego pro-
duktu. Dell zyskał opinię renomowanego producenta, gdyż zaproponował
rozwiązania inne niż te znajdujące się w ofercie firmy IBM, Packard Bell,
Hewlett-Packard czy dziesiątków innych korporacji. Dał bowiem klientom
151
szansę zakupu samodzielnie skonfigurowanych komputerów, które mogły być

zamawiane przez telefon lub internet. Żadnych wypraw do sklepów, żadnego
wybierania spośród czterech lub pięciu różnych modeli. Dell zaoferował
nabywcom szeroką gamę produktów.
Innowacyjne różnice mogą pochodzić zewsząd. Aby odnieść sukces, musisz
mieć pewność, że:
 różnica jest rzeczywista i sprawdzalna,

 klienci ją docenią,
 różnica jest podkreślana i propagowana w materiałach marketingowych.
Wybór wąskiej niszy (produktów lub usług, geograficznej, rynkowej)

Ukierunkowanie działań na dotąd niewykorzystane i zapomniane obszary, sek-
tory, produkty lub usługi jest opłacalną strategią. Być może nie zyskasz dużej
przewagi konkurencyjnej, jeżeli zaatakujesz frontalnie, ale przypuszczalnie uda
Ci się znaleźć realną, dobrze ukierunkowaną możliwość działania w danym
segmencie rynkowym.
NetJets
NetJets4 nigdy nie będzie wielkim przewoźnikiem lotniczym, ale odnosi suk-
cesy, funkcjonując w atrakcyjnej niszy rynkowej. Firma oferuje klientom,
którzy cenią swój czas, ułamkowy udział we własności odrzutowców. Za udział
odpowiadający 1/8 całości przeciętny klient zapłaci ok. 50 000 dolarów rocznie,
co pokrywa koszty dostosowanego do indywidualnych potrzeb transportu
lotniczego — bez wydatków na utrzymanie, bez zawracania głowy. Warto
zauważyć, że model współwłasności w częściach ułamkowych jest kolejnym
przykładem wyróżnienia się na tle konkurencji. Aktualnie do NetJets należy
ponad połowa udziału w tym niszowym rynku.
Seabait Ltd.
Dwaj brytyjscy przedsiębiorcy, Peter Cowin i Peter Olive, wypełnili inną niszę
na rynku. Założyli firmę Seabait w celu hodowli piaskówek wykorzystywanych
przez rybaków jako przynęta. Wykorzystując gorące ścieki z miejscowej elek-
4
Buying Air Time: Fractional Ownership Slashes Private-Plane Costs, „Fortune Small Busi-
ness”, czerwiec 2006; 106.
152
trowni, przy niewielkich nakładach, w ciągu roku zdołali wyhodować miliony

zwierząt. Tymczasem konkurencja przeszukiwała morza w poszukiwaniu pia-
skówek, tak jak to robiono przez dziesiątki lat. Podejście Cowina i Olive’a
było na tyle irytujące i skuteczne, że wytrącało z równowagi pozostałych gra-
czy na rynku. Jeśli chcieli wytrzymać rywalizację z Seabait, musieli szybko
rozpocząć hodowlę piaskówek. Tymczasem brytyjska firma dalej powięk-
szała swoją dominację dzięki użyciu piaskówek jako wartościowego pokarmu
w akwakulturach krewetek i ryb. (Więcej informacji znajdziesz na stronie
www.seabait.com).
Seabait zyskał trzy źródła przewagi konkurencyjnej, co zagwarantowało
spółce zrównoważony rozwój oraz rentowność:
1. Wykorzystanie mało popularnej niszy rynkowej.

2. Zastosowanie innowacyjnej metody hodowli.
3. Rozszerzanie działalności o inne sektory: surowce dla akwakultur.
Stosowanie niekonwencjonalnych metod i postaw w biznesie

Obok trzech wymienionych strategii: 1) oferowania niskich cen, 2) opracowa-
nia oryginalnych, innowacyjnych produktów lub usług, 3) wyboru wąskiej niszy
(produktów lub usług, geograficznej, rynkowej) istnieje czwarta, pojemna kate-
goria obejmująca: 4) niekonwencjonalne metody i postawy działania. Jedynym
ograniczeniem w tym wypadku jest tylko Twoja wyobraźnia. Oto najpopu-
larniejsze rozwiązania:
 idealna obsługa klienta (American Express, Marriott, IBM),

 pielęgnowanie przedsiębiorczej kultury organizacyjnej (3M),
 kształtowanie unikalnych zdolności kluczowych (Toyota),
 komercjalizacja własnego know-how (Sony),
 wznoszenie barier uniemożliwiających przyszłej konkurencji wejście
na rynek (Hewlett-Packard),
 unikalny dostęp do rynku (CVS Caremark),
 szybkość działania obliczona na uzyskanie przewagi wynikającej z pierw-
szeństwa (UPS),
 większe starania, szybsze tempo (Avis),
 swobodne wykorzystanie wyobraźni.
153
Zauważ, że wszystkie wymienione drogi prowadzące do zdobycia przewagi

konkurencyjnej mieszczą się w modelu ODBIORCA: Okazja, Działania kul-
turotwórcze, Budowa strategii, Innowacyjność, Organizacja zarządzania, Reali-
zacja, Całokształt zasobów, Analiza technologiczna.
Można by przytoczyć bardzo wiele metod i postaw. Z braku miejsca wspo-
mnę tylko o jednej, za to w moim odczuciu najważniejszej: budowaniu relacji
z klientami oraz sprawnej obsłudze klienta.
Budowanie trwałych relacji z klientami jest idealnym sposobem wyróż-
nienia się na tle konkurencji. Jeżeli wszystkie inne aspekty (ceny, produkty,
usługi) są na podobnym poziomie, czy nie wybrałbyś firmy, która traktuje
Cię z szacunkiem należnym monarchom bądź prawdziwym przyjaciołom?
Wiele dobrych przedsiębiorstw wybrało rozwój relacji z klientami jako sposób
uzyskania przewagi konkurencyjnej. Oto kilka przykładów firmowych sloga-
nów reklamowych5:
 American Express: „Wybitna obsługa klienta”;

 IBM: „Poświęcamy wiele czasu, aby uszczęśliwić klientów”;
 Marriott: „Przyjacielska obsługa i doskonała jakość” oraz „Klienci są
naszymi gośćmi”;
 Nordstrom: „Przede wszystkim obsługa klienta”.
Przejmij ich najlepsze wzorce.
Obsługa klienta
Znakomita obsługa klienta na pewno wyróżni Twoje produkty i usługi. Nawet
dobra powszechnego użytku — identyczne z tymi, które oferuje konkuren-
cja — mogą przyciągnąć odbiorców, o ile zastosujesz niekonwencjonalne
podejście. Mój kolega zachwyca się znajomym hydraulikiem. W książce tele-
fonicznej można znaleźć bardzo wielu przedstawicieli tego zawodu, którzy
w zasadzie wykonują to samo. Jednak hydraulik mojego przyjaciela jest inny.
Zarówno on, jak i jego pomocnik, zawsze są elegancko ubrani. Po przybyciu,
pomocnik jest grzecznie przedstawiany rodzinie, a ponadto obaj nawiązują
krótką, kurtuazyjną rozmowę z klientami. Kiedy wychodzą, dom jest czystszy,
niż był przedtem. Standardowa usługa hydrauliczna świadczona jest w sposób
nietypowy, co bardzo ceni mój przyjaciel i dlatego akceptuje wyższą cenę.
5
James C. Collins, Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Com-
panies, Harper Collins, New York 2002, s. 68 – 71.
154
Kontakt bezpośredni
Można powiedzieć, że wszystkie zjawiska występujące w handlu da się sklasy-
fikować albo jako transakcje, albo jako relacje. Przykładowo, jestem w stanie
uporać się ze wszystkimi moimi sprawami finansowymi bez potrzeby roz-
mowy z kimkolwiek. Dzięki internetowi oraz telefonowi mogę kupować i sprze-
dawać akcje, złożyć wniosek o zwiększenie kwoty przyznanego debetu, zna-
leźć i podpisać korzystną umowę kredytu na samochód lub kupić jednostki
w funduszu inwestycyjnym. Każda z tych transakcji jest tania i skuteczna.
Z drugiej strony, większość wymienionych operacji może zostać dokonana
w filii mojego banku, za pośrednictwem urzędnika, którego znam od lat i który
wie, jak moje życie zawodowe przenika się z życiem prywatnym i czasami zasu-
geruje rozwiązanie alternatywne do tych wybranych przeze mnie. Mój ban-
kowiec jest również źródłem cennych informacji na temat potencjalnych
dostawców i osób, które mogą być dla mnie pomocne: rzeczników patento-
wych, doradców podatkowych itd. Miliony ludzi, podobnie jak ja, przywią-
zują dużą wagę do relacji z bankami, nawet jeżeli jest to wariant droższy i bar-
dziej czasochłonny.
Chociaż aktualne trendy zdają się sprzyjać tanim, bezosobowym, ale przy
tym skutecznym transakcjom, to jednak często klienci wolą współpracować
z dostawcami, którzy bardzo dbają o zrozumienie i zaspokojenie ich potrzeb.
Strategia oparta na budowaniu relacji z klientami jest możliwa do reali-
zacji w wielu sektorach i wielu różnych typach działalności. Jeżeli nie masz
problemów z jej wdrażaniem, stajesz przed szansą zdobycia stałych klientów
i dużego udziału w portfelu każdego z nich. Wybierając tę strategię, musisz
mieć pewność, że:
 klienci dostrzegą znaczną korzyść wynikającą z relacji z Twoją firmą,

 Twoje produkty i usługi są nieskazitelne,
 każde spotkanie z Tobą daje klientom poczucie, że ich sprawa została
załatwiona lepiej, niż mogli tego oczekiwać.
Chociaż wymienione wyżej podstawowe strategie przedstawiłem w formie

odrębnych modeli działania, Twoim celem powinno być dążenie do osiągnięcia
wielu czynników przewagi konkurencyjnej naraz poprzez wykorzystanie
wszystkich możliwych postaw. Tabela 12.1 jest formularzem, który może Ci
służyć jako pomoc przy okazji budowania przewagi konkurencyjnej.
155
Tabela 12.1. Źródła przewagi konkurencyjnej
Twoje
Przewaga konkurencyjna Wdrażanie
działania
1. Oferowanie niskich cen Opracuj system pozwalający
produktów i usług produkować produkty
i świadczyć usługi
po najniższych cenach
2. Sprzedaż oryginalnych, Zaproponuj produkty lub usługi
innowacyjnych produktów o unikalnych właściwościach,
i usług które nie są łatwo dostępne
u konkurencji
3. Celuj w wąską niszę: Zyskaj przewagę konkurencyjną
produktów i usług, dzięki odnalezieniu niszy
geograficzną, przemysłową rynkowej: rejonu geograficznego,
produktów lub usług bądź
sektora, gdzie nie zaspokojono
potrzeb nabywców
4. – 12. Zastosuj całą gamę
niestandardowych metod
i postaw
4. Stwórz wyjątkową markę Weź pod uwagę zjawisko
przewagi konkurencyjnej
na przykładzie światowych
marek: Trump, Coca-Cola, iPod,
Harley-Davidson, M & M’s
5. Oferuj najlepszą obsługę Nabywcy wolą sprzedawców,
klienta, buduj silne relacje którzy ciężko pracują, aby
z klientami zaspokoić ich oczekiwania.
Powinno to być filarem każdej
firmy.
6. Pielęgnuj kulturę Obudź drzemiący w niej
przedsiębiorczości w Twojej potencjał wewnętrznej kultury
organizacji opartej na innowacyjności
i zorientowanej na klienta
7. Wykształć w sobie unikalne, Zdolności, które odróżniają
kluczowe zdolności Twoją firmę od innych, dają
jej przewagę na rynku
8. Komercjalizuj własne Wypracuj własne procedury,
(firmowe) know-how sformułowania, patenty, licencje
na technologie
9. Wznoś bariery Stwórz cenioną przez klientów
uniemożliwiające przyszłej markę, patent, zdominuj dany
konkurencji wejście na rynek obszar
10. Bądź stanowczy w dążeniu Pracowicie wykorzystuj
do zdobycia przewagi innowacje, wejdź na rynek
wynikającej wschodzący, daj się ponieść
z pierwszeństwa fali sukcesu
156
Tabela 12.1. Źródła przewagi konkurencyjnej — ciąg dalszy
Twoje
Przewaga konkurencyjna Wdrażanie
działania
11. Odkryj unikalny dostęp Penetruj kanały dystrybucji,
do rynków, nieznane kanały korzystaj z unikalnych metod
dystrybucji sprzedaży i marketingu
12. Postaraj się bardziej, bądź Świat handlu porusza się
jeszcze szybszy z prędkością ponaddźwiękową
13. – 21. Model przewagi Okazja, Działania kulturotwórcze,
konkurencyjnej Gordona Budowa strategii, Innowacyjność,
— ODBIORCA Organizacja zarządzania,
Realizacja, Całokształt zasobów,
Analiza technologiczna
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Sources of Competitive Advantage. Copyright © 2000 by

WDRAŻANIE TWOJEJ STRATEGII

Strategia jest niekończącym się procesem, na który składa się pięć kroków,
poczynając od okazji na biznes aż do uzyskania satysfakcji klientów:
Krok 1: Przygotuj swoją deklarację strategii.

Krok 2: Zidentyfikuj, odszukaj i wyjdź naprzeciw wszystkim potencjal-
nym klientom.
Krok 3: Wykorzystaj wszystkie sposoby zdobycia przewagi konkurencyjnej
dzięki oryginalnemu podejściu, innowacyjności oraz tworzeniu wartości
dodanej.
Krok 4: Sfinalizuj sprzedaż, stając się światowej klasy sprzedawcą.
Krok 5: Wdrażaj strategię relacji z klientami poprzez niedościgniony model
obsługi klienta.
W celu łatwiejszego wyobrażenia sobie tego procesu, nanieśmy te pięć

kroków na rysunek przedstawiający maszynę do robienia pieniędzy (rysu-
nek 12.2).
157
Rysunek 12.2. Strategiczna maszyna do robienia pieniędzy
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, The Strategic Money Machine. Copyright © 2000 by

Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
Krok 1: Przygotuj swoją deklarację strategii

Deklaracja musi być kompleksowa, ale niekoniecznie przewrotna: ma wyzna-
czać ramy rywalizacji na rynku. Deklaracja strategii mojej firmy zajmującej się
kontrolą elektrostatyczności wyglądała następująco:
158
Nasza firma będzie działać we wschodzącej branży, w oparciu o trzyskładnikowy

plan:
1. Stale i gorliwie opracowywać innowacyjne produkty eksploatacyjne.

2. Nieustępliwe wprowadzać do obrotu oraz sprzedawać nasze wyroby przemy-
słowi mikroelektronicznemu, bezpośrednio bądź poprzez przedstawicieli han-
dlowych, dystrybutorów i udział w targach międzynarodowych.
3. Wcielać w życie slogan reklamowy American Express mówiący o wybitnej obsłu-
dze klienta i w tym celu organizować szkolenia oraz programy motywacyjne dla
personelu bezpośrednio kontaktującego się z klientami.
Krok 2: Zidentyfikuj, odszukaj i wyjdź naprzeciw wszystkim

potencjalnym klientom
Stanowi to domenę marketingu6 i reklamy. Poznałem wielu przedsiębiorców
dumnych z faktu, że nie zajęli się tym w ogóle lub też wyłącznie w stopniu
minimalnym, a nowych klientów zdobyli dzięki ustnym rekomendacjom.
Niepokoi mnie idea marketingu szeptanego jako strategii penetracji rynku.
Owszem, wytwarzaj produkty i usługi, które Twoi klienci cenią tak bardzo, że
informacje o nich będą przekazywane z ust do ust. Ale jednocześnie zacznij
działać: zidentyfikuj, odszukaj i wyjdź naprzeciw wszystkim swoim potencjal-
nym klientom. Zanęć ich. Złap na przynętę.
Aby to zrobić, musisz zdobyć możliwie najwięcej danych na temat wszyst-
kich Twoich potencjalnych klientów z danego rynku. Do zdobycia informacji
wykorzystaj te same techniki szpiegowskie, z którymi zaznajomiłeś się po
lekturze rozdziałów 8. i 18. Oto kilka zasadniczych pytań:
 Kim dokładnie są Twoi docelowi klienci?

 Czy są obecni na pograniczu kilku sektorów?
 Jeżeli działasz w ramach sektora B2B, jakie podmioty gospodarcze
są obiektem Twojego zainteresowania: małe i średnie, duże, giganci
ze ścisłej czołówki?
 Gdzie możesz ich znaleźć: w Twojej okolicy, na terenie kraju, kilku
krajów, na całym świecie?
 Kto w firmie podejmuje decyzje o zakupie?
 Jakie są ich kryteria zakupu?
159
 W jakim stopniu są dostępni?

 Jakich zasobów potrzebujesz do zlokalizowania docelowych klientów?
 Czy są jakieś ważne targi branżowe, na których powinieneś być?
 Czy istnieją kreatywne sposoby na penetrację rynków światowych?
 W jaki sposób tam dotrzeć: poprzez materiały drukowane, telewizję,
radio, internet, targi handlowe, bezpośrednią korespondencję?
Ta lista stanowi tylko początek. Podstawą jest identyfikacja, odnalezienie

i wyjście naprzeciw wszystkim potencjalnym klientom.
Krok 3: Wykorzystaj wszystkie sposoby zdobycia przewagi konkurencyjnej

dzięki różnicowaniu działalności, innowacyjności oraz tworzeniu wartości
dodanej
Przyjrzyj się własnej maszynie do robienia pieniędzy (rysunek 12.2), aby
zobaczyć, w jaki sposób będziesz zdobywał przewagę konkurencyjną. Aby
stworzyć oryginalną, znaczącą wartość dla klienta, musisz rozumieć jego
potrzeby oraz wiedzieć, w jaki sposób Twoje produkty lub usługi zostaną przez
niego wykorzystane. Sformułowana przez Michaela Portera koncepcja łańcu-
cha wartości7 jest narzędziem, które pozwoli Ci zdobywać kolejne poziomy na
drodze do królestwa klienta. Łańcuch wartości pokazuje działania Twojego
nabywcy rozbite na odrębne, czytelne elementy. Dzięki temu łatwiej uzyskać
wartość dodaną. Zastanów się:
 Czy wiesz, w jaki dokładnie sposób klienci korzystają z Twojego pro-

duktu?
 Czy umiałbyś wskazać inne sposoby na uatrakcyjnienie Twojego pro-
duktu: szczególne opakowanie, nietypowe wymiary, innowacyjna tech-
nologia, oryginalne materiały, usługi na miarę itp.?
 Jakie dodatkowe cechy, podnoszące atrakcyjność produktów i usług,
są ważne dla Twoich klientów?
6
Don Sexton, Trump University Marketing 101, John Wiley & Sons, Hoboken 2006; Jay
Levinson, Guerilla Marketing: Secrets for Making Big Profits from Your Small Business, Houghton
Mifflin, New York 1998.
7
Patrz punkt 3.
160
 Jakie umiejętności, doświadczenia oraz kluczowe zdolności może wyko-

rzystać Twoja firma w procesie dodawania wartości dla klientów?
 Co jeszcze doceniłby klient we współpracy z Tobą?
Nie zapomnij zajrzeć również do maszyn do robienia pieniędzy Twoich

konkurentów. Pożycz ich najlepsze wzorce i idź dalej. Wprowadzaj innowacje!
Krok 4: Sfinalizuj sprzedaż

W tym miejscu strategia przekracza linię mety. Wyobraź sobie, że wdrożyłeś
wyjątkowy plan: 1) wyróżniłeś swój produkt lub usługę w porównaniu z ofertą
konkurencji, 2) stworzyłeś znaczącą wartość dla klienta, 3) znalazłeś, zidenty-
fikowałeś i wyszedłeś naprzeciw Twoim potencjalnym klientom. Twoja stra-
tegia działa. Wielu przyszłych nabywców wpada teraz do Twojej Maszyny.
Ale to jeszcze nie koniec. Musisz teraz przeprowadzić ich przez maszynę i na
końcu skierować do kasy — finalizując transakcję. Najczęściej dzieje się tak
wskutek skutecznej sprzedaży.
Niektóre systemy i niektórzy sprzedawcy odnieśli w tej dziedzinie duże
sukcesy. W 1997 roku, John Essler8, zawarł z firmą Craft-Bilt Manufactu-
ring, producentem szklanych werand, trzy umowy dealerskie na wyłączność.
Essler przeanalizował górną część, środek oraz spód lejka sprzedaży w celu po-
zyskania odbiorców oraz sfinalizowania transakcji. Był to jego klucz do
sukcesu. Na każdych stu potencjalnych klientów, trzydziestu siedmiu de-
cydowało się na spotkanie, ale dochodziło tylko do dziesięciu transakcji sprze-
daży, co daje 10%. Jego lejek sprzedaży wyglądał więc następująco:
Reklama (odpowiednia kwota) > 100 podmiotów > 37 spotkań > 10 transakcji
Essler oczekiwał jednak większego odsetka zakończonych operacji. Przygo-

tował system sprzedaży oparty o: 1) reklamę ukierunkowaną, 2) demonstrację
złożonego modelu szklanej werandy, 3) atrakcyjny program wynagradzania
pracowników działu sprzedaży oraz — 4) plan szkoleń pracowników działu
sprzedaży. W efekcie odniósł sukces, a liczba zawartych transakcji lawinowa
wzrosła!
8
Sheryl Overlan, Edward Marram, Glenn Kaplus, Leslie Charm, Patio Rooms of America
(A), Babson Park, Babson College, styczeń 2005.
161
Podobną opowieścią podzielił się Joe Girard w swojej książce Każdemu

sprzedajesz wszystko co zechcesz9. We wstępie określił siebie jako największego
specjalistę ds. sprzedaży, odsyłając do stosownej informacji na ten temat z Księgi
rekordów Guinnessa.
Girard sprzedawał towary powszechnego użytku: samochody marki
Chevrolet oraz ciężarówki, które mogłyby być sprzedawane przez tysiące
innych osób. Jego osobliwy sukces był dziełem wysoce efektywnego systemu
sprzedaży bazującego na długotrwałych relacjach, rekomendacjach, progra-
mach motywacyjnych oraz satysfakcji klientów. Zrozumiał, że nie zdobędzie
przewagi konkurencyjnej dzięki samym produktom i usługom. Jednak jego
nieprzeciętna wytrwałość sprawiła, że u wlotu do lejka sprzedaży znalazło się
więcej klientów, a kultura zorientowana na odbiorcę doprowadziła do większego
odsetka zawartych umów sprzedaży. Dzięki temu stał się największym specja-
listą ds. sprzedaży. Zachęcam do przeczytania książki autorstwa Girarda.
Krok 5: Wdrażanie strategii relacji z klientami poprzez niedościgniony

model obsługi klienta
Budowanie silnych relacji z klientami wymaga planu działania, który obejmie
przynajmniej kilka elementów:
 Dobrze wyszkoleni pracownicy bezpośredniej obsługi klienta, posiada-

jący zdolności interpersonalne.
 Programy motywacyjne, które wynagradzają pracowników za tworze-
nie silnych i przynoszących korzyści relacji z klientami.
 System informacyjny, który monitoruje działania klientów, ich potrzeby,
a także aktualnie realizowane transakcje.
 Kultura organizacji umieszczająca klientów na piedestale.
 System oceniający skuteczność wdrażania planu budowy relacji z klien-
tami, z punktu widzenia klientów.
Jeżeli masz strategię, jesteś w grze, ale to za mało, aby liczyć na zwycięstwo.
Przede wszystkim musisz ją doskonale wcielać w życie. Niestety, wielu przed-
siębiorców, jak również dyrektorów korporacji, ma z tym problemy. Słabe
wykonanie zazwyczaj prowadzi do słabości samej organizacji.
9
Joe Girard, Stanley H. Brown, Każdemu sprzedasz wszystko co zechcesz, Studio EMKA,
Warszawa 1997.
162
Chociaż złożona dyskusja na temat wdrażania strategii znajduje się poza

zasięgiem tematycznym tej książki, ranga samego procesu jest nie do przece-
nienia. W rzeczywistości bowiem, taka sobie strategia, bezbłędnie zrealizowana,
ma większą moc niż świetna strategia zrealizowana niechlujnie. Niech Twoim
celem będzie najlepsza strategia najlepiej wdrożona.
PODSUMOWANIE
Strategia dla przedsiębiorstwa jest procesem pozyskiwania przewagi konku-
rencyjnej w celu zdobycia lepszej pozycji i trwałych zysków. W prostych sło-
wach można to określić jako zdobywanie intratnych zamówień i nieustanne
zwyciężanie swoich konkurentów w bitwie o udział w rynku. Przedstawiłem
pięć sposobów budowania przewagi konkurencyjnej:
1. Oferowanie niskich cen.

2. Opracowanie oryginalnych, innowacyjnych produktów lub usług.
3. Wybór wąskiej niszy (produktów lub usług, geograficznej, rynkowej).
4. Stosowanie niekonwencjonalnych metod i postaw w biznesie.
5. Wykorzystanie wszystkich dziewięciu elementów modelu Gordona,
ODBIORCY.
Opisałem pięcioetapowy schemat działań, konieczny do wdrożenia Twojej

strategii.
Działania:
 Jeszcze raz przeczytaj i wykorzystaj w Twojej firmie przesłania płynące
z tego rozdziału.
 Odkryj strategie konkurencji. Uwzględnij ich najlepsze składniki we wła-
snym planie działalności. Bądź innowacyjny, sięgaj dalej!
 Przygotuj harmonogram wdrażania poszczególnych etapów strategii.
 Jednym okiem obserwuj klientów, drugim — konkurentów rynkowych,
a poza tym czuwaj nad głównymi kompetencjami firmy. To całkiem sporo.
163
164
13
ZAPLANUJ
ROZWÓJ ORAZ WZROST
DOCHODOWOŚCI FIRMY
P ieniądze (rozumiane także jako gotówka lub kapitał) są życiodajnym pły-

nem dla firmy. Jeżeli kiedykolwiek Twoja maszyna do robienia pieniędzy
zostanie go pozbawiona — gra się zakończy. Nie możesz pozwolić, aby zade-
cydował przypadek. Musisz zdobyć praktyczną znajomość opracowywania
sprawozdań finansowych1 i zrozumieć, co one mówią na temat kondycji firmy.
Nie martw się, jeżeli Twoja wiedza na temat sprawozdań finansowych jest
niewielka. Krok po kroku będę odkrywał ich tajemnicę. W tym rozdziale
dowiesz się o narzędziach ilościowych, które możesz wykorzystać w swojej
działalności.
1
William D. Bygrave, Andrew Zacharakis, The Portable MBA in EntrePreneurship, 4th ed.,
John Wiley & Sons, Hoboken 2005, s. 141 – 165; John A. Tracy, How to Read a Financial
Report, John Wiley & Sons, Hoboken 1994; Linda Pinson, Jerry Jinnett, Keeping the Books:
Basic Record Keeping and Accounting for the Small Business, Dearborn Trade Publishing,
Chicago 2004; David H. Bangs Jr., The Cash Flow Control Guide: Methods to Understand and
Control the Small Business’ Number One Problem, Upstart Publishing, Denver 1990.
165
1. Rachunek przepływów pieniężnych odpowie na pytanie o wpływy

i rozchody środków finansowych w Twojej firmie dokonane w określo-
nym czasie oraz wskaże kwotę, która pozostaje. Zobaczysz również,
skąd napłynęły pieniądze i gdzie zostały ulokowane.
2. Sprawozdanie bilansowe odpowie na pytania, jakie są Twoje aktywa,
zobowiązania oraz wartość netto firmy na każdym etapie działalności.
3. Wynik finansowy (rachunek zysków i strat) wskazuje zysk wypracowany
przez firmę w określonym przedziale czasowym.
4. Analiza progu rentowności podpowie, jaki poziom sprzedaży pokryje
Twoje wydatki.
DZIADEK I PRZEPŁYW ŚRODKÓW PIENIĘŻNYCH

Moja babcia, Anna, doskonale rozumiała zjawisko przepływu środków pie-
niężnych. Jej mąż, Saul, w czasach rosyjskiej rewolucji, zarabiał na skromne
życie jako szewc. Zebrawszy całą swą odwagę, uciekli z rodzinnej Litwy do
Stanów Zjednoczonych w poszukiwaniu lepszego życia. Cały ich majątek sta-
nowiło kilkaset dolarów (zaszyte w mankietach) oraz ubrania, jakie mieli na
sobie w czasie rejsu statkiem. Saul zdecydował, że chciałby nadal zarabiać na
życie jako szewc, gdyż naprawa obuwia była jedyną rzeczą, jaką potrafił robić.
Pożyczył więc pieniądze od znajomych i w zakładzie fryzjerskim należącym
do przyjaciela zaczął tworzyć swój niewielki warsztat. Jak to możliwe, że Anna
rozumiała pojęcie przepływu środków pieniężnych, podczas gdy wielu stu-
dentów MBA ma z tym kłopoty? Dzięki pudełku po cygarach! Pochodząca ze
wszelkich źródeł gotówka przeznaczona na rozwój pracowni szewskiej Saula
lub dzięki niej zarobiona, była przechowywana w pudełku po cygarach. Stam-
tąd też wyjmowano pieniądze na rozmaite wydatki. Anna, niczym sokół, bacz-
nie je obserwowała. Rysunek 13.1 pokazuje prostotę przepływu środków
pieniężnych.
Rysunek 13.1. Pudełko po cygarach dziadka
166
ZAPLANUJ ROZWÓJ ORAZ WZROST DOCHODOWOŚCI FIRMY
Pod koniec każdego dnia, tygodnia, miesiąca i roku, Anna liczyła pozo-
stałą w pudełku gotówkę. Ponieważ to ona zbierała pieniądze, jak również pła-
ciła rachunki, zawsze wiedziała, jaka dokładnie kwota wpłynęła, a jaka opuściła
pudełko. Miesiące, podczas których częściej wyjmowano stamtąd potrzebne
sumy, pozwoliły jej intuicyjnie zrozumieć konsekwencje ujemnego przepływu
środków pieniężnych. „Saul, czy możesz naprawiać więcej butów? Może
warto pomyśleć również o reperacji kurtek skórzanych?”.
Gotówka na wiele sposobów wpływa i wpływa z firmy, co pokazuje tabela
13.1. Warto zauważyć, że Twoje własne pudełko po cygarach składa się z pie-
niędzy faktycznie otrzymanych i wydanych. Nie obejmuje kwot, które Ci się
należą ani sum za rachunki jeszcze niezapłacone. Rachunek przepływu środków
pieniężnych jest najważniejszym narzędziem finansowym, które na dowolnym
etapie działalności wskaże poziom życiodajnego płynu potrzebnego Twojej
firmie.
ZESTAWIENIE BILANSOWE ORAZ BANKOWIEC MOJEGO DZIADKA

Działalność mojego dziadka kwitła. Oprócz naprawy obuwia, zaczął także ofe-
rować inne usługi (odnawianie skórzanej odzieży, reperacje skórzanych toreb)
oraz kilka produktów (paski, sznurowadła, pasty do butów). Wynajął nieco
większy lokal i zatrudnił pomocnika. Przepływ gotówki stanowił pewien pro-
blem, ponieważ Saul potrzebował pieniędzy na płace, wyposażenie, czynsz
i wszystkie inne niezbędne wydatki. Zdecydował się więc spotkać z urzędni-
kiem bankowym i drugą rzeczą, którą od niego usłyszał, było: „Przyjrzyjmy się
pana finansom, a zwłaszcza bilansowi”. Wyjaśnił mu, co to jest sprawozdanie
bilansowe i dlaczego jest to tak istotne dla banku. Powiedział, że banki poży-
czają pieniądze pod zastaw firmy i osobistych aktywów i dlatego uważnie przy-
glądają się dochodom oraz rachunkowi przepływów pieniężnych, gdyż chcą
wiedzieć, czy klient zdoła sumiennie spłacić kredyt. Banki nie są zaintere-
sowane przejęciem na własność aktywów: wyposażenia, nieruchomości, sprzętu
czy innych aktywów niepłynnych gwarantowanych przez zastaw. Jeżeli zdarzy
się jednak nieprzyjemna sytuacja, kiedy Saul nie zdoła zwrócić pieniędzy,
bank będzie musiał sprzedać zastawione aktywa. Saul zyskał wiedzę na temat
rangi bilansu i pozostałych dwóch elementów sprawozdania finansowego.
167
Tabela 13.1. Analiza przepływu środków pieniężnych na przykładzie

zakładu szewskiego Saula
Styczeń (zł) Luty (zł) itd.

Saldo początkowe środków pieniężnych 0 160
Wpływy
Środki otrzymane od klientów tytułem sprzedaży 80 95
produktów lub usług
Środki otrzymane ze sprzedaży dóbr osobistych 0 0
Środki uzyskane z tytułu pożyczek 100 0
Środki uzyskane z tytułu oszczędności, pieniądze 100 0
otrzymane od rodziny, przyjaciół, innych osób
Środki wynikające z odsetek od inwestycji 0 0
Środki otrzymane ze sprzedaży akcji 0 0
Środki otrzymane ze wszystkich innych źródeł 0 0
Wpływy ogółem 280 95
Wydatki
Płatności z tytułu wszystkich kosztów operacyjnych 20 40
(czynsz, płace, ubezpieczenie, materiały reklamowe,
materiały biurowe, elektryczność itp.)
Płatności z tytułu zakupu wyposażenia 50 30
Płatności z tytułu podatków 0 0
Płatności ponoszone na nabywanie aktywów 50 0
(stół, kowadło, narzędzia)
Spłata pożyczek (w tym odsetki i należność główna) 0 10
Bonusy, ubezpieczenie na życie, samochód 0 0
Płatności z tytułu usług księgowych i prawnych 0 0
Płatności z pozostałych tytułów 0 0
Wydatki ogółem 120 80
Wpływy minus wydatki 160 15

(zmiana stanu środków pieniężnych)
Saldo końcowe środków pieniężnych 160 (saldo 175 (saldo

(gotówka, która pozostała w pudełku po cygarach) początkowe początkowe
w następnej w następnej
kolumnie) kolumnie)
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Cash Flow Analysis of Saul’s Business. Copyright © 2000

by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony
168
Zestawienie bilansowe jest obrazem przedstawiającym kondycję finan-

sową Twojej firmy w danym momencie, zazwyczaj na koniec roku. Formuła
jest prosta:
Wartość netto Twojej firmy = Aktywa – Zobowiązania
Do aktywów należy wszystko, co posiada Twoja firma, a także należności

od klientów.
Zobowiązania obejmują to wszystko, co firma jest winna innym podmiotom,
w tym długi oraz roszczenia wierzycieli w stosunku do aktywów firmy.
Wartość netto to zasoby firmy pozostające po spłacie zobowiązań.
Tabela 13.2 przedstawia typowe sprawozdanie bilansowe.
Tabela 13.2. Zestawienie bilansowe
Za rok
Dzisiaj (zł)
(prognoza zł)
Aktywa bieżące
Środki pieniężne
Należności
Zapasy
Inwestycje krótkoterminowe
Rozliczenia międzyokresowe
Inne bieżące aktywa
Aktywa bieżące ogółem
Aktywa trwałe
Grunty i budynki
Ulepszenia budynków
Meble
Maszyny i urządzenia
Samochody oraz pojazdy specjalne
Inne aktywa
Inwestycje długoterminowe
Aktywa bieżące+aktywa trwałe
169
Tabela 13.2. Zestawienie bilansowe — ciąg dalszy
Za rok
Dzisiaj (zł)
(prognoza zł)
Zobowiązania krótkoterminowe
Zobowiązania z tytułu dostaw i usług
Weksle do zapłaty
Zobowiązania z tytułu podatku dochodowego
Fundusz płac
Zobowiązania krótkoterminowe ogółem
Zobowiązania długoterminowe
Kredyty długoterminowe
Zobowiązania długoterminowe wynikające z umów
Zobowiązania ogółem
Wartość aktywów netto = Aktywa–Zobowiązania

(wartość aktywów netto, zwana również wartością
kapitałową lub wartością księgową, obejmuje wszystkie
dochody oraz nierozliczony zysk z lat ubiegłych, a także
kwotę zainwestowaną w zamian za udziały w spółce)
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Balance Sheet. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon.

Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej
Bilans może być traktowany jako raport podsumowujący badanie kondycji

Twojej firmy. Jaki jest jej stan? Najzdrowsze spółki mają solidne aktywa, dużą
wartość netto oraz minimalne zobowiązania. Najsłabsze spółki zaś, dokładnie
odwrotnie: niewielkie aktywa i niewielką wartość netto oraz zagrażające funk-
cjonowaniu zobowiązania. Zgodnie z praktyczną regułą, wskaźnik relacji bie-
żących aktywów do bieżących pasywów (zwany wskaźnikiem bieżącej płynności)
jest wykorzystywany przez kredytodawców jako wyznacznik zdolności spłaty
kredytu. Najbezpieczniej, jeżeli wskaźnik bieżącej płynności jest większy
niż 2. Innym popularnym narzędziem, wykorzystywanym do pomiaru względ-
nego poziomu zadłużenia jest wskaźnik zobowiązań ogółem do wartości akty-
wów netto (zwany również wskaźnikiem zadłużenia kapitałów własnych). Ta war-
tość powinna wynosić mniej niż 1.
170
RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT

Jak już wiesz bądź się domyślasz, rachunek zysków i strat pokazuje, jaki
wynik z działalności osiągnęła firma. Za pomocą prostego narzędzia możesz
dokonać pomiaru rentowności Twojej firmy, porównując wszystkie przychody
z wydatkami.
Przyjmijmy, że założyłeś własną firmę miesiąc temu i już notujesz obroty.
Zobacz, jak powinieneś przygotować uproszczony rachunek zysków i strat za
okres pierwszego miesiąca działalności (tabela 13.3).
Tabela 13.3. Uproszczony rachunek zysków i strat
Miesiąc 1 % całkowitych
Opis Obliczanie
(zł) przychodów
Przychody ze sprzedaży Wpływy ze
produktu A sprzedaży
produktu A
Przychody ze sprzedaży Wpływy ze
produktu B sprzedaży
produktu B
Przychody z tytułu Wpływy z tytułu
świadczenia usługi C świadczenia
usługi C
1. Przychody całkowite Całkowite wpływy 100%
ze sprzedaży produktów ze sprzedaży
i świadczenia usług A, B i C produktów
i świadczenia
usług A, B i C
2. Koszt własny sprzedaży: Całkowite koszty Koszt własny
Koszty wszystkich produktów wytworzenia sprzedaży×100/
produktów całkowite
— materiałów, zmiany stanu
lub świadczenia przychody
zapasów na przestrzeni
usług. Bądź
miesiąca, transportu do Twojej
staranny przy
firmy, prowizji, pakowania
ich obliczaniu!
oraz nakładu pracy
Koszty niezbędne
do świadczenia usług
— stawki godzinowe,
dostawy, koszty związane
z dojazdem do klienta, fundusz
reprezentacyjny i inne wydatki
związane z usługą
171
Tabela 13.3. Uproszczony rachunek zysków i strat — ciąg dalszy
Miesiąc 1 % całkowitych
Opis Obliczanie
(zł) przychodów
3. Marża zysku brutto Rząd 1 — Rząd 2 Marża zysku
brutto×100/
całkowite
przychody
4. Całkowite koszty operacyjne: Jeśli obroty nie Całkowite koszty
czynsz, ubezpieczenie, koszty sięgną nawet 1 zł, operacyjne×
nieprodukcyjne, telefony, firma i tak będzie 100/całkowite
usługi komunalne, usługi musiała ponieść przychody
prawne i księgowe, marketing, te wydatki z tytułu
reklama, samochody, podróże, samego istnienia
połączenie internetowe,
dostawy, naprawy, utrzymanie,
opłaty pocztowe, badania
i rozwój oraz wszystkie koszty
niezwiązane bezpośrednio
z rzeczywistą produkcją
bądź świadczeniem usług
5. Zysk operacyjny (lub strata Rząd 3 — Rząd 4 Zysk

operacyjna), czyli zysk przed operacyjny×
potrąceniem kosztów 10/całkowite
finansowych, opodatkowania TO BARDZO przychody
i amortyzacji — EBITDA WAŻNA LICZBA!
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Simplified Income Statement. Copyright © 2000 by

Krok 1: Zsumuj przychody ze sprzedaży za pierwszy miesiąc.

Krok 2: Odejmij koszty wytworzenia produktu lub wykonania usługi.
Jest to tzw. koszt własny sprzedaży.
Krok 3: Równa się on Twojemu zyskowi brutto (marży zysku brutto).
Krok 4: Odejmij pozostałe koszty operacyjne niezwiązane z kosztem wła-
snym sprzedaży.
Krok 5: Otrzymujesz zysk operacyjny (zwany czasem zyskiem z działalności
operacyjnej — PFO lub zyskiem przed potrąceniem kosztów finansowych,
opodatkowania i amortyzacji — EBITDA).
Nie ma w tym niczego skomplikowanego, z wyjątkiem kosztów i należy zro-

zumieć dwie kategorie kosztów: koszt własny sprzedaży oraz koszty operacyjne.
172
Koszt własny sprzedaży

Jest to koszt wytworzenia albo nabycia produktu (w tym materiałów, zmiany
stanu zapasów na przestrzeni miesiąca, wykonania, pakowania, prowizji, trans-
portu do Twojej firmy) lub koszt świadczenia usługi (stawki godzinowej,
dostaw, kosztów związanych z transportem do klienta, funduszu reprezenta-
cyjnego, rozmaitych wydatków związanych z usługą).
Koszty operacyjne
Te koszty pozostają na niezmienionym poziomie, nie zależą od wielkości sprze-
daży. Są to wydatki, które ponosisz za cenę samego otwarcia podwoi, nieza-
leżnie od tego, czy faktycznie produkty są wytwarzane a usługi świadczone.
Do kosztów operacyjnych zalicza się czynsz, ubezpieczenie, koszty niepro-
dukcyjne, telefony, usługi komunalne, usługi prawne i księgowe, marketing,
reklamę, samochody, podróże, połączenie internetowe, dostawy, naprawy,
utrzymanie, opłaty pocztowe, badania i rozwój oraz wszystkie koszty niezwią-
zane bezpośrednio z rzeczywistą produkcją bądź świadczeniem usług.
Przyjrzyjmy się uproszczonej wersji rachunku zysków i strat (tabela 13.3).
Jeżeli nie jesteś ekspertem w przygotowywaniu sprawozdań finansowych,
może to nastręczać pewnych trudności. Możesz poprosisz o to księgowego,
a na pewno otrzymasz szczegółowo wykonane raporty. Przykładowo, zysk
z działalności będzie doprecyzowany w odniesieniu do zysku przed potrące-
niem kosztów finansowych, opodatkowania i amortyzacji. Na razie nie musisz
znać tych szczegółów, aby zrozumieć, jak funkcjonuje Twoja firma.
Założenia
Twój rachunek zysków i strat jest oparty na pewnych założeniach, które poczy-
niłeś odnośnie dochodów i wydatków. Założenia przekładają się na konkretne
liczby w Twoim zestawieniu. Podstawą jest staranne określenie Twoich zało-
żeń, co zaowocuje pozytywnymi konsekwencjami. Aby zilustrować te roz-
ważania, przyjrzyjmy się dwóm firmom. Pierwsza z nich, Bookstore Cafe,
wytwarza produkty. Druga, On-Site Computer Training, oferująca szkolenia
internetowe w domu klienta, jest usługodawcą. Jakie zyski i jakie założenia co
do kosztów można przyjąć w przypadku każdej z nich? Kalkulacje znajdują się
w tabeli 13.4.
173
Tabela 13.4. Założenia
On-Site Computer
Rodzaj działalności Bookstore Cafe
Training
Produkty Usługi
W jaki sposób zarabiasz? Skąd Masz dwa źródła przychodów: Twoje przychody wynikają
pochodzą Twoje przychody? ze stawki godzinowej
 sprzedaż książek oraz
pomnożonej przez liczbę
 sprzedaż produktów godzin szkolenia.
żywnościowych.
Jaką cenę płaci klient za Twój Założenia: Założenia:
produkt lub usługę?
Klient płaci średnio 20 zł Klient płaci 50 zł za każdą
Zwróć uwagę na różnicę za książkę. godzinę szkolenia, w tym
pomiędzy ceną, którą płaci Przeciętnie jeden klient kupuje koszty dojazdu.
klient, a kosztem, jaki Ty
jedną książkę, a w kawiarni Średnio klient korzysta
ponosisz
przekąskę o wartości 1 zł. z 4 godzin konsultacji,
co daje 200 zł.
Jaki koszt ponosisz, aby Założenia: Założenia:
móc wytworzyć produkty
Płacisz średnio 10 zł Twój koszt świadczenia
lub świadczyć usługi?
za książkę. Ponadto musisz usługi obejmuje stawkę
Jest to koszt własny sprzedaży uwzględnić koszt dostarczenia godzinową, koszty
jej do Twojej firmy oraz podróży do klienta,
pracę związaną materiały biurowe,
z umieszczeniem książki fundusz reprezentacyjny,
na półce. co daje ok. 50 zł
od każdego klienta,
Załóżmy, że są to 2 zł
jeżeli sam wykonujesz
za książkę.
usługę. Jeżeli czyni to
12 zł (koszt własny Twój pracownik, koszt
sprzedaży książki)+0,50 zł własny sprzedaży
(koszt własny sprzedaży obejmuje także stawkę
przekąski) = 12,50 zł dzienną pracownika.
przypadające na każdego
kupującego książkę
Liczba produktów i usług Założenia: Założenia:
sprzedanych w ciągu roku
Twój lokal będzie otwarty Przewidujesz,
365 dni w roku. Przewidujesz, że będziesz miał 50
że sprzedasz 1500 książek klientów miesięcznie,
miesięcznie i 18 000 rocznie. a 600 rocznie. Średnio
każdy z nich zapłaci
200 zł.
Całkowite przychody Książki: 1500×20 zł Obroty miesięczne:
ze sprzedaży miesięcznie
Przekąski: 1500×1 zł 50×200 zł
Ogółem: 31 500 zł Ogółem: 10 000 zł
Miesięczny zysk brutto 12 750 zł 7500 zł
(przychody–koszt własny (31 500 zł – 18 750 zł) (10 000 zł – 2500 zł)
sprzedaży)
174
Tabela 13.4. Założenia — ciąg dalszy
On-Site Computer
Rodzaj działalności Bookstore Cafe
Training
Całkowite roczne przychody 378 000 zł 120 000 zł
Marża zysku brutto 153 000 zł 90 000 zł
(przychody–koszt własny (378 000 zł – 225 000 zł) (120 000 zł – 30 000 zł)
sprzedaży)
Całkowite koszty operacyjne Założenia: Założenia:
90 000 zł 24 000 zł
Zysk przed spłatą odsetek, 63 000 zł 66 000 zł
opodatkowaniem i amortyzacją
(153 000 zł – 90 000 zł) (90 000 zł – 24 000 zł)
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Assumptions. Copyright © 2000 by Michael E. Gordon.

Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony internetowej
Całkowite koszty operacyjne

Przychody, koszt własny sprzedaży oraz marża zysku brutto tworzą jedną
stronę równania. Należy pamiętać, że nawet jeśli obroty firmy nie osiągną
chociażby 1 zł, ponosi ona koszty operacyjne. Twoje zadanie polega na przy-
gotowaniu listy własnych kosztów operacyjnych przy wykorzystaniu sza-
blonu z tabeli 13.5. Aby lepiej skupić się na tym zadaniu, pomyśl o każdej
kolejnej linii zestawienia i możliwej wartości do wpisania: w wariancie opty-
mistycznym, pesymistycznym i najbardziej prawdopodobnym. Wpisz je,
a następnie przejdź do kwoty wskazanej jako całkowity koszt operacyjny.
Nadszedł czas na wykorzystanie na potrzeby własnej działalności tego,
o czym się dowiedziałeś. Spójrz jeszcze raz na tabelę 13.3 ze strony 171 i powoli
przeanalizujmy ją razem rząd po rzędzie. Na początek, wypisz dane tylko za
jeden miesiąc, w którym, wedle Twoich szacunków, pojawią się pierwsze
obroty. Jeżeli już notujesz obroty, użyj kwot przypadających na ostatni pełny
miesiąc:
Rząd 1: Przychody całkowite (zł) Jakich przychodów oczekujesz podczas

pierwszego miesiąca? Rzetelnie rozlicz się z każdego źródła, a następnie
je zsumuj i przejdź do Przychodów całkowitych za Miesiąc 1. Aby być
jeszcze bardziej sumiennym, mógłbyś przewidzieć rozmiar każdego
źródła przychodu, poczynając od wariantu optymistycznego, przez
175
Tabela 13.5 Całkowite koszty operacyjne
Wariant najbardziej
Wariant Wariant prawdopodobny
Wydatki
optymistyczny pesymistyczny (wykorzystaj dane
z tej kolumny)
Czynsz
Ubezpieczenie
Płace pracowników
biura
Telefon
Ogrzewanie
Energia elektryczna
Usługi prawne
Usługi księgowe
Materiały biurowe
Dostęp do internetu
Naprawy
Konserwacja
Opłaty pocztowe
Marketing
Reklama
Pojazdy
Fundusz
reprezentacyjny
Podróże
Wsparcie sprzedaży
Badania i rozwój
Inne koszty operacyjne
Całkowite koszty Całkowite koszty
operacyjne operacyjne (użyj tej
liczby, aby obliczyć
próg rentowności)
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Total Operating Costs. Copyright © 2000 by Michael

pesymistyczny, na najbardziej prawdopodobnym kończąc. W Twoim

pierwszym rachunku zysków i strat wykorzystaj wartości „najbardziej
prawdopodobne”.
176
Rząd 2: Koszt własny sprzedaży (zł) Teraz musisz wziąć pod uwagę, ile Cię
kosztuje wytworzenie produktów bądź świadczenie usług. Jeżeli firma
oferuje produkty, mówimy o koszcie wykonania wyrobu, materiałów,
pakowania, prowizji, transportu produktów do firmy. W przypadku
Bookstore Cafe klient zapłaci średnio 20 zł za książkę, która Ciebie
kosztowała 10 zł. Jednakże musi ona być przesłana do firmy. Aby móc
postawić książkę na półce, muszą zostać wykonane pewne działania.
Jeśli więc oszacujemy, że koszt książki w momencie postawienia jej na
półce wyniósł 12 zł, jest to właśnie koszt własny sprzedaży.
W przypadku usługodawcy, opierając się na przykładzie firmy
On-Site Computer Training, załóżmy, że udzielasz konsultacji przez
4 godziny, za co klient płaci 50 zł za godzinę, czyli razem 200 zł. Koszt
własny sprzedaży może obejmować wydatki na samochód, inne formy
transportu, materiały biurowe, posiłki i inne należności w kwocie do
50 zł. Jeżeli usługę świadczy Twój pracownik, należy również wliczyć
jego stawkę godzinową.
Rząd 2: Koszt własny sprzedaży (wskaźnik procentowy) Bardzo pomocne jest
wyrażenie kosztu własnego sprzedaży (jak również innych liczb) jako
odsetka całkowitych przychodów. Koszt własny sprzedaży w złotych
należy pomnożyć przez 100 i podzielić przez kwotę przychodów całko-
witych. W ten sposób możesz porównać wskaźniki procentowe na prze-
strzeni czasu. Czy na ich podstawie możesz powiedzieć, że firma funk-
cjonuje lepiej lub gorzej?
Rząd 3: Marża zysku brutto (zł) Rząd 1 – Rząd 2.
Rząd 3: Marża zysku brutto (wskaźnik procentowy) To marża zysku brutto
wyrażona w złotych pomnożona przez 100 i podzielona przez kwotę
całkowitych przychodów.
Rząd 4: Całkowite koszty operacyjne (zł) Suma wszystkich kosztów i wydat-
ków ujętych w tabeli 13.5.
Rząd 4: Całkowite koszty operacyjne (wskaźnik procentowy) Całkowite koszty
operacyjne wyrażone w złotych pomnożone przez 100 i podzielone przez
kwotę całkowitych przychodów.
Rząd 5: Zysk operacyjny (zł) To różnica kwoty z Rzędu 3 i Rzędu 4.
177
Rząd 5: Zysk operacyjny (wskaźnik procentowy) To zysk z operacji wyrażony

w złotych pomnożony przez 100 i podzielony przez kwotę całkowitych
przychodów.
Reasumując, zastanów się, co mówią te liczby? Całkowite przychody

wskazują, ile pieniędzy wpływa do Twojej firmy ze sprzedaży produktów
i świadczenia usług. Koszt własny sprzedaży pokazuje, ile faktycznie kosztuje
wytwarzanie produktów i świadczenie usług. Marża zysku brutto informuje,
jaki zysk osiągnąłeś, zanim pomniejszysz go o koszty operacyjne. Najważniejszą
pozycją w Twoim rachunku zysków i strat jest zysk operacyjny (zwany czasem
zyskiem przed potrąceniem kosztów finansowych, opodatkowania i amorty-
zacji), gdyż informuje Cię, ile zarobiła na operacjach Twoja maszyna do robie-
nia pieniędzy. Wyłania się z tego interesująca wizja ogólna. Dobrzy przedsię-
biorcy potrafią znaleźć równowagę, utrzymując całkowite koszty operacyjne
oraz koszt własny sprzedaży na minimalnym poziomie, a jednocześnie mak-
symalizując przychody ze sprzedaży. Nie gódź się na straty!
Zastanawiasz się, jaka jest różnica pomiędzy rachunkiem zysków i strat
a rachunkiem przepływów pieniężnych? Ten pierwszy, dzięki porównaniu
wszystkich przychodów z wydatkami, bada, czy działalność Twojej firmy przy-
nosi zyski lub straty. Może się zdarzyć tak, że np. pod koniec roku nie wszyst-
kie pieniądze do Ciebie wpłynęły lub zostały zapłacone. W zależności od
metody księgowania, są one ukryte w rachunku zysków i strat oraz zestawieniu
bilansowym. Jednak sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych już ich
nie uwzględni, ponieważ w rzeczywistości te kwoty jeszcze nie dotarły bądź nie
zostały wydane. Podobnie z sumami pożyczonymi lub ofiarowanymi przez
inwestorów — nie będą liczone jako zysk operacyjny, ponieważ nie odnoszą się
do przychodów lub wydatków z faktycznych operacji Twojej firmy. Zoba-
czysz je jednak w sprawozdaniu z przepływu środków pieniężnych.
ANALIZA PROGU RENTOWNOŚCI

Analiza progu rentowności jest metodą pozwalającą określić, jaką wielkość
sprzedaży powinna mieć firma, aby zwróciły się początkowe nakłady. Jest to
punkt, w którym przychody ze sprzedaży pokrywają się z poniesionymi kosz-
tami, co demonstruje równanie:
Próg rentowności = Całkowite koszty operacyjne+Koszt własny sprzedaży
178
Próg rentowności można łatwo obliczyć, ale kluczowym zadaniem jest

osiągnięcie celu, jakim jest zysk. Prowadząc własną firmę, uzyskujesz przy-
chody z tytułu sprzedaży towarów lub usług, a także ponosisz koszty zwią-
zane z pokryciem niezbędnych wydatków. Kiedy Twoja firma zaczyna przy-
nosić zysk?
W momencie, gdy osiągniesz próg rentowności, każda następna złotówka
będzie korzystnym wkładem w działalność spółki. To właśnie chwila, w której
powinieneś otworzyć szampana!
Poniższe równanie definiuje próg rentowności w ujęciu ilościowym:
Załóżmy, że całkowite koszty operacyjne nowo otwartej Bookstore Cafe

(tabela 13.4) wyniosły rocznie 90 000 zł, roczna marża zysku brutto 153 000 zł,
zaś całkowite przychody 378 000 zł:
90000 zł
Roczny próg rentownosc i   225000 zł
 153000 zł 
 
 378000 zł 
 
W momencie gdy roczne obroty Bookstore Cafe znajdą się na poziomie

225 000 zł, firma osiągnie próg rentowności. Aby ustalić wartość miesięcznej
sprzedaży, która zapewni spółce próg rentowności, należy tylko podzielić uzy-
skaną wcześniej kwotę przez 12:
225000 zł
Miesieczny próg rentownosci   18750 zł
12
Jest to ważna liczba. Rysunek 13.2 pomoże Ci unaocznić dokładny, mie-

sięczny, wyrażony w postaci konkretnej wartości próg rentowności, po
przekroczeniu którego działalność firmy zaczyna przynosić zysk. W omawia-
nym przypadku, wymagany poziom obrotów nastąpiłby po upływie ośmiu
lub dziewięciu miesięcy. Pamiętaj, że ta prognoza jest równie wiarygodna jak
Twoje założenia.
Teraz widzisz, dlaczego analiza progu rentowności przynosi satysfakcję.
Dzięki niej odkrywasz tajemnicę punktu, po przekroczeniu którego aktywność
firmy przynosi zyski.
179
Rysunek 13.2. Miesięczna wielkość sprzedaży a próg rentowności
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Monthly Sales Compared to Breakeven Sales.

PODSUMOWANIE
W tym rozdziale omówiłem cztery zasadnicze sprawozdania finansowe, któ-
rych treść musisz bacznie obserwować i dzięki którym zdołasz przewidzieć
powodzenie wszystkiego, co składa się na Twoją maszynę do robienia pie-
niędzy: przychody, przepływy pieniężne, rozmiary sprzedaży gwarantujące
osiągnięcie progu rentowności oraz zestawienie bilansowe. Nie masz wyboru.
Musisz posiadać praktyczną znajomość tych finansowych sprawozdań, gdyż
w przeciwnym razie ryzykujesz tworzeniem maszyny niezdolnej do robienia
pieniędzy.
Działania
Niezwłocznie podejmij kilka zobowiązań:
 Uruchomisz działalność swojej firmy jeszcze w trakcie czytania tej książki.

 Osiągniesz etap zerowy w ciągu czterech miesięcy poczynając od dzisiaj
(rozdział 6.), a sześć miesięcy później osiągniesz próg rentowności.
 Dla każdego ze sprawozdań przygotuj własne założenia, obejmujące
wyłącznie pierwszy rok działalności. Zacznij dzisiaj!
180
 Opracuj wstępną prognozę przepływów pieniężnych i sprawozdań finan-

sowych na każdy z dwunastu najbliższych miesięcy. W trzynastej kolum-
nie umieść łączną wartość.
 Wykorzystaj badanie progu rentowności do określenia miesiąca, w którym
spodziewasz się, że firma przyniesie zysk. Twoja prognoza progu rentow-
ności powinna wyglądać tak, jak to zaprezentowano na rysunku 13.2.
Słowo zachęty
Stajesz w obliczu wielkiego wyzwania. Sam pamiętam, że konieczność orien-
towania się w zagadnieniach finansowych uważałem za wielkie utrapienie.
Zawsze łatwiej jest wygłaszać mądrości z pozycji wygodnego fotela, spoglą-
dając na świat z dużej odległości. Wszystkiego doświadczyłem na własnej skó-
rze. Firmy upadają z powodu nieznajomości zagadnień finansowych. Jeżeli
masz małą wiedzę w tej dziedzinie, nie zniechęcaj się. Krok po kroku, powoli
przygotowuj sprawozdania. Tysiącmilowa podróż zaczyna się od jednego kroku.
181
182
14
SKUTECZNIE GROMADŹ
NAJLEPSZE ZASOBY
Jednym z najbardziej skomplikowanych projektów z zakresu robót publicz-

nych w historii Stanów Zjednoczonych była przeprowadzana niedawno
modernizacja centrum Bostonu. Przedsięwzięcie miało na celu cztery zmiany:
likwidację estakady trasy międzystanowej nr 93, wykorzystanie przestrzeni
miejskiej na potrzeby mieszkańców i w celu utworzenia parków, budowę dru-
giego podwodnego tunelu prowadzącego na lotnisko oraz scalenie dzielnicy
nadbrzeżnej z resztą miasta. Jest to gigantyczna inicjatywa, która wymaga od
osób nią zarządzających zorganizowania środków finansowych, materialnych,
wiedzy, infrastruktury oraz właściwych osób (rysunek 14.1). Zawsze kiedy
odwiedzam nowo powstające strony internetowe, uświadamiam sobie, że
przedsiębiorcy również muszą gromadzić różnorakie zasoby i zarządzać nimi.
Wielkie projekty wymagają wielkich środków. Zasobami przedsiębiorczymi
może być wszystko, absolutnie wszystko, co pozwala Twojemu przedsięwzięciu
rozwijać się szybciej, lepiej, przy jak najmniejszym ryzyku. Każdy z dźwigów
widocznych na zdjęciu przyczynia się do rozwoju projektu i w konsekwencji
wykonania zadania. Strata choćby jednego z dźwigów spowolni tempo prac.
183
Rysunek 14.1. Plac budowy w centrum Bostonu
Źródło: Nathan Cobb, The Big Dig’s Most Visible Workers Talk About Life on the Seat of the Project’s
Huge Cranes, „Boston Globe”, 8 września 1998 r. Zdjęcie autorstwa Toma Herde, „Boston Globe”,
wykorzystano za zgodą właściciela.
Ekstremalna sytuacja utraty wszystkich dźwigów oznaczałaby, że budowa

będzie się posuwać do przodu w ślimaczym tempie, a przy tym całkowicie straci
znaczenie. To samo może się przydarzyć Tobie, jeżeli nie zgromadzisz stosow-
nych środków.
W tym rozdziale postaram się przybliżyć zagadnienie zasobów przedsię-
biorstwa oraz ich roli w budowaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej.
Opiszę rodzaje potrzebnych środków i wyjaśnię, w jaki sposób je zdobyć1.
RÓŻNE ŚRODKI PRZEDSIĘBIORSTWA

Przedsiębiorcy często są zmuszeni do niestandardowego myślenia o zasobach.
Problem polega na tym, że potrzebują szerokiej gamy środków, ale zazwyczaj
napotykają przeszkodę w postaci braku gotówki. Zamiast rozpaczać nad sytu-
acją, dobry przedsiębiorca powinien się skupić na działaniu: w jaki sposób
1
Jeffrey A.Timmons, Stephen Spinelli, New Venture Creation, 7th ed., McGraw/Hill/
Irwin, New York 2007; Michael J. Roberts, Howard H. Stevenson, William A. Sahlman, Paul
W. Marshall, New Business Ventures and the Entrepreneur, McGraw-Hill/Irwin, New York 2006.
184
SKUTECZNIE GROMADŹ NAJLEPSZE ZASOBY
zebrać niezbędne zasoby, mając ograniczone możliwości finansowe? Brak pie-

niędzy go nie zatrzyma ani nie opóźni jego działań. W podobnej sytuacji należy
podjąć następujące działania:
 Działać samodzielnie, na własną rękę i dzięki temu oszczędzać (roz-

dział 7.).
 Negocjować oraz proponować transakcje barterowe tak często, jak to
możliwe (rozdział 16.).
 Zdobyć wszelkie darmowe środki, jakie są dostępne.
 Spożytkować zasoby innych.
 Kontrolować zasoby, zamiast przejmowania ich na własność.
 Pożyczać, wynajmować, dzierżawić.
 Być elastycznym (nie pozwól, aby zdobyte zasoby w jakikolwiek sposób
Cię blokowały).
 Cały czas posługiwać się wyobraźnią i sprytem.
Niezależnie od wielkości firmy, zebranie potrzebnych zasobów wpływa na

jej sukces lub brak sukcesu.
Środki przedsiębiorstwa można przyporządkować do sześciu kategorii:
środków osobowych, materialnych, finansowych, wiedzy, infrastruktury
i wyobraźni, co zostało przedstawione na rysunku 14.2.
Rysunek 14.2. Sześć kategorii środków przedsiębiorstwa
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Six Categories of Entrepreneurial Resources. Copyright

185
Zasoby ludzkie
Zasoby ludzkie są najważniejsze spośród wszystkich. Jest to oczywiste:
jeżeli z równania wyeliminujesz ludzi, nie będzie równania. Często jednak
przedsiębiorcy zaniedbują proces tworzenia i gromadzenia tych kluczowych
środków. Zasoby ludzkie tworzysz Ty, Twój wspólnik, kultura organizacji,
personel zarządzający, doradcy biznesowi, mentorzy, dyrektorzy, ludzie
ułatwiający dostęp do innych osób bądź firm, profesjonaliści w świecie biz-
nesu, rodzina, przyjaciele i wszyscy inni, którzy przyczyniają się do funk-
cjonowania Twojej firmy.
Ty
Największym potencjałem dla Twojego przedsięwzięcia jesteś Ty sam. Często,
na fali ekscytacji związanej z podjętą inicjatywą, przedsiębiorcy zapominają
o sobie. Pamiętaj, aby zwracać uwagę na własne potrzeby emocjonalne i mate-
rialne. Ja sam, obok cennych chwil poświęconych na spotkania z rodziną i przy-
jaciółmi, zawsze znajduję czas na sport, czytanie, spacery czy zwykłe rozmyśla-
nia w samotności. Twoje wypalenie się może zniszczyć Twoją firmę.
Wspólnicy
Miałem szczęście, że Len Cohen jest tak wspaniałym wspólnikiem i przyja-
cielem. Razem byliśmy skuteczni i wzajemnie się uzupełnialiśmy, osiągając
w duecie więcej, niż moglibyśmy osiągnąć w pojedynkę. Nieustannie pracowa-
liśmy nad nowymi strategiami, rozwiązywaliśmy problemy, podejmowaliśmy
decyzje i kolejne zadania, martwiliśmy się siłą konkurencji, pracownikami, sta-
nem finansów. Śmialiśmy się, podróżowaliśmy, ramię w ramię stawialiśmy
czoła przeszkodom i rozkoszowaliśmy się pomyślnie zrealizowanymi zadaniami.
Byliśmy dobrymi zasobami dla naszej firmy oraz dla samych siebie nawzajem.
Partnerstwo nie zawsze jest wydajne. Nasze było.
Kadra zarządzająca
Zbudowaliśmy zespół wysoce zmotywowanych, zdolnych ludzi, którzy świet-
nie wykonywali swoje obowiązki kierownicze. Odkąd zaczęliśmy prowadzić
firmę, stopniowo zatrudnialiśmy najlepszych pracowników, na jakich nas było
stać. Po kilku latach menedżerowie udoskonalili własne umiejętności, przyjęli
naszą postawę względem pracy, uczciwość, orientację na klienta, poczucie
186
humoru, entuzjazm i zmierzanie do celu. Zaadaptowali się, tworząc zespół

skupiony na dążeniu do sukcesu. Twoja kadra zarządzająca w dużym stopniu
przejmie Twoje cechy, wartości, energię i pasje.
Kultura organizacji
W mojej firmie zbudowaliśmy kulturę sukcesu. Kiedy zacząłem pisać ten
rozdział, poczułem silną potrzebę powrotu do starych czasów i ponownego
doświadczenia dawnych przeżyć. Na szczęście mamy kilka kaset video z fir-
mowych przyjęć bożonarodzeniowych. Moje wspomnienia były niesłychanie
przyjemne. Świętowanie podzieliliśmy na dwie części. Pierwsza z nich to
zamykający rok przegląd wszystkich istotnych spraw firmy, jej finansów
i strategii; przegląd obejmujący otwartą debatę na temat słabych i mocnych
stron firmy, nowych możliwości i zagrożeń. Druga część to zabawna prezen-
tacja prezentów dla wielu naszych pracowników. Upominki były unikalne,
bardzo osobiste, nie do kupienia w sklepie. Każdy z nich wykonano z dziwnych
materiałów i za każdym kryła się jakaś historia. Śmiechom nie było końca.
Teraz rozumiem, jak ważne były te wydarzenia. Przekazywaliśmy pra-
cownikom dwa przesłania. Po pierwsze: należą oni do naszego grona i mają
dostęp do informacji poufnych. Po drugie: do każdego z nich podchodzili-
śmy indywidualnie, po przyjacielsku. Znaliśmy ich i nie traktowaliśmy, jakby
byli ludzkimi maszynami. Oglądając film, poczułem dumę z kultury sukcesu
i rodzinnej atmosfery, którą stworzyliśmy.
Doradcy
Jedno zdarzenie omal nie zrujnowało naszej firmy. Wiele lat temu zatrudni-
liśmy zdolną, młodą kobietę, której doświadczenie rosło proporcjonalnie do
rozwoju przedsiębiorstwa. Stopniowo zaczęła zarządzać marketingiem, ope-
racjami, obsługą klienta, zaopatrzeniem, funkcjami administracyjnymi i wie-
loma innymi. Znajdowała się w centrum wielu działań. Któregoś dnia powie-
działa, że odchodzi. To była druzgocąca wiadomość. Zastanawialiśmy się, czy bez
niej nasza firma przetrwa. Po wielu wyczerpujących dyskusjach z doradcami
(cenne zasoby ludzkie!) zdecydowaliśmy, że nie będziemy szukać jej następcy.
Zatrudnimy zaś pięć osób, z których każdej przypadnie piecza nad jedną
z dziedzin: marketingiem, operacjami, sprzedażą, administracją i księgowo-
ścią. W ciągu roku firma bardzo się rozwinęła, a każda płaszczyzna działal-
ności została właściwie zagospodarowana. Nawet nasze zakresy zadań zostały
187
jasno określone: mój wspólnik zajął się opracowywaniem nowych produktów,

a ja poświęciłem się marketingowi zagranicznemu.
Stworzenie silnego personelu zarządzającego było punktem zwrotnym.
Jednak ani Len, ani ja nie podjęlibyśmy tak ryzykownej finansowo decyzji
o szybkiej reorganizacji firmy. Obaj z natury jesteśmy konserwatywni. Wkład
profesjonalnych konsultantów w przewartościowanie naszego myślenia był
nieoceniony. Udowodniliśmy, jak ważne jest otaczanie się najlepszymi dorad-
cami, mentorami i przewodnikami każdego rodzaju. Wszystkie osoby, które
pomagają w najlepszym rozstrzygnięciu problemów, są na wagę złota.
Dostawcy usług dla biznesu

Zadzwoniła do mnie kiedyś pośredniczka w handlu nieruchomościami z prośbą
o spotkanie. Przede wszystkim chciała, abym obejrzał trzykondygnacyjny
budynek, w którym na parterze mieszczą się gabinety lekarskie a na wyższych
piętrach apartamenty. Kiedy zostałem oprowadzony, nabrałem zainteresowa-
nia. Jeszcze tego samego dnia podpisaliśmy umowę przedwstępną i tytułem
kaucji wystawiłem opiewający na 1000 dolarów czek, który trafił na rachunek
depozytowy.
Mieliśmy niewiele czasu. W ciągu 10 dni trzeba było podjąć decyzję odno-
śnie następnego kroku, jakim mogło być zawarcie transakcji kupna. Działając
pod presją czasu, chciałem jednocześnie podjąć właściwą decyzję, zwróciłem
się więc w stronę adekwatnych zasobów. Zacząłem tworzyć sieć kontaktów
złożoną z najlepszych ekspertów w swoich dziedzinach biznesu: przedstawi-
ciela nadzoru budowlanego, architekta, przedsiębiorcy budowlanego, specjali-
stów ds. leasingu, inżyniera budowlanego miasta Boston oraz mojego ban-
kowca. Wcześniej już poznałem świetnego prawnika, który gotów był mi
pomóc w niespodziewanych sytuacjach. Musieliśmy zebrać wszystkie dostępne
informacje na temat możliwości adaptacyjnych budynku, jak i ograniczeń
zakresu jego użytkowania. Potrzebna była również znajomość rynku najmu
gabinetów lekarskich i lokali mieszkalnych w tej okolicy. Jeżeli wszystko wyglą-
dałoby dobrze, należało szybko zgromadzić wymaganą kwotę.
Jak to się zakończyło? Wyniki przeprowadzonej w ciągu ośmiu dni inspek-
cji budynku sprawiły, że zdecydowałem się zrezygnować z kupna. Zwrócono
mi czek opiewający na 1000 dolarów. 250 dolarów kosztowało mnie zlecenie
przeprowadzenia ekspertyzy budowlanej. W ciągu tych kilku dni skorzysta-
łem z porad wielu osób zaangażowanych w obsługę działalności gospodarczej.
Dzisiaj służą mi one pomocą w razie zawierania kolejnych podobnych transakcji.
188
Dobra rada: Zbuduj i pielęgnuj sieć kontaktów gromadzącą utalentowanych

specjalistów z zakresu bankowości, prawa, nieruchomości, księgowości, branży
usługowej a także grono doradców, na których zawsze możesz liczyć.
Rodzina i przyjaciele
Przedsiębiorcy czasem zmagają się z samotnością, szczególnie na wczesnych
etapach tworzenia firmy. Chęć utrzymania szybkiego tempa rozwoju przy
jednoczesnym braku funduszy nakłada na nich ogromną presję. Każde, nawet
najmniejsze, emocjonalne wsparcie jest cennym prezentem. Spotkało mnie
ogromne szczęście, gdyż mam cudowną rodzinę, przyjaciół i kolegów, a dzięki
temu wszystko wygląda inaczej. Jestem Wam bardzo wdzięczny!
Środki materialne
Główna zasada przedsiębiorczości mówi o kontrolowaniu zasobów material-
nych, a nie ich posiadaniu. Nieruchomości, urządzenia, maszyny, możliwości
produkcyjne i pomiarowe są kosztowne. Korzystając z zasobów należących do
innych firm, obniżysz ryzyko, zyskasz stosowną wiedzę oraz maksymalną
elastyczność. Jako przykład mogę przytoczyć historię naszego wynalazku,
jakim były wykonane z włókna szklanego maty antystatyczne na stół i podłogę.
Nie mieliśmy jednak własnego zaplecza rozwojowego ani zdolności produk-
cyjnych dla tego typu technologii. Nie wiedzieliśmy nawet, jak opracować
produkt, ponieważ była to wysoce specjalistyczna dziedzina przemysłu two-
rzyw sztucznych. Mieliśmy tylko pomysł, rozeznanie w kwestii popytu oraz
zdolność wskazania, czego oczekują klienci. Nic ponadto, z wyjątkiem umie-
jętności negocjacyjnych (rozdział 16.). Skontaktowaliśmy się z potencjalnymi
producentami i prowadziliśmy rozmowy na temat wytwarzania artykułów
z naszą marką przez co najmniej pięć lat. Sam proces przewidywania, wymy-
ślania, tworzenia strategii i debatowania zaowocował zgromadzeniem ważnych
środków materialnych. Konkludując, muszę stwierdzić, że nawet sama zdol-
ność negocjacyjna jest istotnym zasobem.
Środki finansowe
Od momentu rozpoczęcia procesu budowania własnej firmy, Twoim przezna-
czeniem będzie gromadzenie, rozmieszczanie, kontrola i wytwarzanie najbar-
dziej kluczowych zasobów. Na każdym etapie rozwoju konieczne są bowiem
189
pieniądze: od samego początku aż do osiągnięcia wyższych stopni zaawanso-

wania. Jeśli firma dobrze sobie radzi, potrzebuje środków na dalszy wzrost. Jeśli
zmaga się z trudnościami — należy zainwestować w zmiany i restrukturyzację.
Kwestię zdobycia zasobów finansowych omówię szerzej w rozdziale 17.
Zasoby wiedzy
Zasoby wiedzy obejmują wiele elementów: patenty, firmowe know-how,
unikalne procedury, możliwości badawczo-rozwojowe, zdolności wynalazcze,
dostęp do niezależnych reseacherów oraz licencjonowanych technologii, a także
twórcze sposoby wykorzystania istniejących metod w celu uzyskania przewagi
konkurencyjnej. Firmowa wiedza daje prymat nad rywalami, którzy, przy-
najmniej przez pewien czas, będą zmuszeni do kopiowania Twoich pomysłów.
Podobnie jak Ty, Twoi konkurenci mogą udać się do banku po kredyt. Podob-
nie jak Ty, mogą wydzierżawić powierzchnie biurowe czy też sprzęt. Mogą
zaangażować producentów, którzy są tak samo kompetentni i agresywni jak ci,
których sam wynająłeś. Ale nie mogą łatwo odtworzyć specyficznego know-
how Twojej firmy. Jeśli świadczysz usługi, klienci zaczną o nie zabiegać, ponie-
waż znasz się na czymś, czego oni sami nie potrafią wykonać. Niezależnie od
tego, czy jest to obsługa sieci komputerowych w przedsiębiorstwach, projek-
towanie profesjonalnych stron internetowych czy umiejętność upieczenia pysz-
nych ciastek, Twoja wiedza stanowi kluczowy potencjał. Rozwijaj ją. Dbaj o nią.
Zasoby infrastrukturalne
Jest to jedyna kategoria zasobów, którą w przeszłości zaniedbałem. Nie poświę-
ciłem wystarczająco dużo uwagi zasadniczemu podłożu mojej działalności.
Teraz doceniam znaczenie nowoczesnych sieci komputerowych, technologii
informacyjnej, systemów komunikacyjnych, oprogramowania, technologii bez-
przewodowych, podręczników działania, kontroli jakości, zakupów oraz perso-
nelu. Bez odpowiedniej infrastruktury ucierpi wydajność, skuteczność, profe-
sjonalizm i zyski Twojej firmy.
Wyobraźnia
Uwolnij swoją wyobraźnię. Jakie inne zasoby pozwolą Ci rozwijać się szybciej
i lepiej? W zależności od profilu Twojej firmy, w grę może wchodzić: dostęp
do rynku za pomocą kanałów dystrybucji, wejście na arenę międzynarodową,
190
uczynienie marki rozpoznawalną oraz odkrycie osób, które ułatwią dostęp

do: innych ludzi lub firm, partnerów strategicznych, kluczowych klientów,
dostawców oraz obsługi (w zakresie marketingu, reklamy, wytwarzania narzę-
dzi i podwykonawstwa), interesariuszy, doradców strategicznych, dyrektorów.
Do tej grupy zasobów należą też wszelkiego rodzaju umiejętności, zdolności
negocjacyjne, strategiczny plan biznesowy jako stale rozwijający się dokument,
a także sieć kontaktów złożona ze znajomych Twoich znajomych.
Frederick Gillis III, znakomity doradca finansowy i bostoński przedsię-
biorca, jest przykładem wykorzystania wyobraźni w dążeniu do wykorzystania
własnej szansy. Gillis zauważył, że hodowla świń w północno-zachodnich sta-
nach Ameryki we właściwych okolicznościach może przynosić dochody. Dzięki
kompleksowej działalności i ustalonemu harmonogramowi zadań wiele rzeczy
udałoby się zrobić. Gillis chciał zgromadzić grono wspólników, dostawców
usług a także odpowiednie lokale. Dzięki transakcjom z klientami na terenie
całego kraju nawiązał kontakty z przedstawicielem mieszalni pasz, weteryna-
rzem, zarządcą nieruchomości oraz specjalistą od zarządzania ryzykiem. Dzisiaj
jego gospodarstwo dostarcza około 70 000 świń rocznie i obejmuje obszar ponad
3000 km (www.wholekranberryland.com).
Nie ma ograniczeń dla wyobraźni przedsiębiorcy!
JAK ZGROMADZIĆ POTRZEBNE ZASOBY

Zawsze kiedy jestem na tropie okazji na biznes, pierwszym działaniem jest spo-
rządzenie diagramu Gantta. Jak już wspomniałem, zdecydowałem się podpisać
umowę przedwstępną, po czym szybko musiałem zgromadzić środki, gdyż
miałem tylko 10 dni na podpisanie ostatecznej umowy kupna. Był to bardzo
krótki okres, ale na szczęście potrafię zmobilizować potrzebne zasoby.
Przyjrzyj się rysunkowi 14.3. Ten diagram pozwolił mi na wizualizację
sekwencji zdarzeń, po czym ruszyłem dalej, przygotowując szczegółową listę
zasobów koniecznych do osiągnięcia kolejnych kluczowych etapów. Mój tele-
fon, komputer i nogi buntowały się, ale działałem wytrwale.
PODSUMOWANIE
Wszystko to, co sprawia, że przy minimalnym ryzyku Twoje przedsięwzięcie
nabiera rozmachu, należy do środków przedsiębiorstwa. W tym rozdziale omó-
wiłem sześć kategorii zasobów: ludzkie, materialne, finansowe, infrastrukturalne,
191
Rysunek 14.3. Kluczowe etapy na drodze do inwestycji w nieruchomość
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Milestones for Purchase of Investment Property.

wiedzę oraz wyobraźnię. Ich zgromadzenie powinno być jedną z pierwszych

rzeczy, o których pomyślisz, kiedy rozpoczniesz swoją przygodę z przedsię-
biorczością.
Działania:
 Nadeszła Twoja kolej. Przygotuj własne diagramy na pierwszy miesiąc oraz
pierwszy rok prowadzenia działalności.
 Opracuj plan zmierzający do zgromadzenia koniecznych środków. Co?
Kiedy? Jak? Bądź ambitny i przełamuj schematy! Niech Cię nie ogranicza
własny stan posiadania. O sposobach zdobycia środków finansowych do-
wiesz się z rozdziału 17.
 A teraz wyjdź i odszukaj potrzebne zasoby. Zacznij działać: podnieś słu-
chawkę telefonu, zorganizuj spotkanie, wsiądź do samochodu, zrób coś
POMYSŁOWEGO.
192
15
PRZYGOTUJ PROSTY
I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY
Żiadna udana podróż nie obejdzie się bez planu. To samo dotyczy otwierania
prowadzenia działalności gospodarczej. Jeśli chcesz dotrzeć w wy-
marzone miejsce, potrzebujesz mapy. Bez niej, efekt Twojej podróży bę-
dzie czysto przypadkowy i prawdopodobnie rozczarowujący. Plan biznesowy
jest szczegółowym dokumentem, efektem wielu badań i wysiłków. Na razie
nie potrzebujesz pełnego planu biznesowego. Wystarczy Ci jego skrócona wer-
sja. W tym rozdziale przeczytasz o trzech rzeczach, które są niezbędne przy
sporządzaniu podsumowania dla kierownictwa. Są to:
1. Szablon sprawozdania.
2. Przykład dobrze napisanego streszczenia.
3. Dziesięciopunktowa samokrytyka.
Przepis znajdziesz tutaj, musisz tylko zgromadzić wymagane składniki oraz

zacząć projektować.
193
Według encyklopedycznych definicji, plan biznesowy1 jest całościowym

konspektem zawierającym najważniejsze dane potrzebne do założenia oraz
rozwoju firmy. Jego objętość może wynosić od 30 do 50 stron, a sporządzenie
wiąże się z określonym wkładem pracy. Na trzon planu (ok. 25 stron) powinny
się składać następujące zagadnienia:
 opis firmy: produkty i usługi,

 dynamika sektora,
 analiza klientów,
 analiza konkurencji,
 strategia budowania przewagi konkurencyjnej,
 plan marketingowy i plan sprzedaży,
 produkcja i działalność operacyjna,
 rozwój produktu,
 kadra zarządzająca,
 model biznesu,
 prognoza finansowa na najbliższych 5 lat (wraz z założeniami),
 wymagane środki finansowe,
 wykorzystanie funduszy,
 klucze do sukcesu oraz krytyczne czynniki ryzyka,
 kamienie milowe oraz harmonogram,
 załącznik (10 – 20 stron) z materiałami pomocniczymi.
Z kolei streszczenie dla kierownictwa dokumentuje to, co stanowi esencję

Twojej firmy i może być zawarte na czterech stronach. Za przygotowaniem
streszczenia przemawia wiele argumentów:
 Streszczenie jest ważne przede wszystkim dla Ciebie, gdyż wskazuje

najważniejsze aspekty planu. Zmusza do zrelacjonowania ich przed
samym sobą, bez koloryzowania czy używania sprytnych technik sprze-
daży i dlatego jest tak pomocne przy podjęciu ostatecznej decyzji.
1
William D. Bygrave, Andrew Zacharakis, The Portable MBA in Entrepreneurship, 4th ed.,
John Wiley & Sons, Hoboken 2005, s. 107 – 139; Jeffrey A.Timmons, Stephen Spinelli, New
Venture Creation, 7 ed., McGraw/Hill/Irwin, New York 2007; David H. Bangs, The Business
th
Planning Guide: Creating a Plan for Success in Your Own Business, Upstart Publishing, De-
nver 1995.
194
PRZYGOTUJ PROSTY I SKUTECZNY PLAN BIZNESOWY
 Zwiększa szanse osiągnięcia sukcesu przez firmę, gdyż dzięki niemu

przyglądasz się nie tylko samej nadarzającej się okazji, ale analizujesz
również zasoby, konkurencję, siły rynkowe, modele przychodów, pro-
gnozy finansowe i wdrażanie projektu.
 Umożliwia pierwszą, istotną rozmowę z Twoim bankowcem a także
potencjalnymi inwestorami, nawet jeżeli myślisz, że nie będziesz potrze-
bował inwestorów z zewnątrz, gdyż wyłącznie Twoje wkłady finansowe,
wysiłki i czas wchodzą w grę. (Jeszcze będziesz potrzebował pieniędzy).
 Jest to narzędzie, za pomocą którego możesz przekazać własną wizję
wszystkim pracownikom, osobom ułatwiającym dostęp do innych ludzi
i firm oraz interesariuszom.
 Pozwala na zastanowienie się i zebranie informacji na temat Twojej
wizji: czy jest ona odpowiednia, czy może, zważywszy na etap rozwoju,
nazbyt skromna lub skomplikowana. Na przykład, jakie obroty prze-
widujesz za pięć lat: 100 000 zł czy 50 milionów zł? Czy Twoje prognozy
są poparte założeniami?
 Jest to dokument, który ewoluuje w miarę weryfikowania wiarygodno-
ści poczynionych założeń.
Kiedy powinieneś napisać streszczenie dla kierownictwa? TERAZ! Jak

tylko umieścisz swój pomysł w lejku filtrującym okazje (rysunek 6.2), zacznij
tworzyć własne sprawozdanie. Lepiej zrobić to wcześniej, ponieważ zyskasz
pełen ogląd przedsięwzięcia.
Poniżej przedstawię szkic, który będzie przydatny w procesie przygoto-
wywania własnego streszczenia. Przede wszystkim postaw się w sytuacji inwe-
stora zainteresowanego Twoją firmą. Pamiętaj, że inwestorzy potrafią dosko-
nale analizować umowę pod kątem jej zalet, bądź więc obiektywny i unikaj
nadmiernej autopromocji. Twoje zadanie polega na dostarczeniu informacji
potrzebnej do podjęcia decyzji — decyzji korzystnej dla Twojej firmy.
Inwestorzy zwrócą uwagę na dziewięć punktów streszczenia:
1. Wyjątkowość pomysłu.
2. Wartość, którą dostarczysz klientom.
3. Model biznesowy oraz powiązane z nim: strategię, działania i strumień
przychodów.
4. Czas potrzebny do osiągnięcia progu rentowności.
5. Siłę i wiarygodność założyciela przedsiębiorstwa oraz zespołu.
195
6. Trwałą przewagę konkurencyjną.

7. Dynamikę sektora, konkurencję, penetrację rynku.
8. Rzetelne założenia i prognozy finansowe.
9. Klucze do sukcesu i krytyczne czynniki ryzyka.
Informacje przedstawione w streszczeniu dadzą potencjalnym inwesto-

rom rozeznanie co do prawdopodobieństwa zwrotu z inwestycji, a także zapo-
znają ich z możliwym ryzykiem. Wszystkie dane i założenia powinny być
prawdopodobne i dać się zweryfikować. Całość zostanie ujawniona zawsze,
gdy inwestorzy zdecydują się na przeprowadzenie procesu due diligence2, czyli
wszechstronnej analizy funkcjonowania przedsiębiorstwa, dokonywanej przy
okazji transakcji kupna. Due diligence pozwoli inwestorom w pełni zrozumieć
Twoje przedsięwzięcie. Niczym pod najlepszym mikroskopem zbadają każdy
aspekt działalności firmy. Nie zamieszczaj więc twierdzeń, które w obliczu
dokładnego badania mogą zostać obalone.
Uwzględniaj w streszczeniu tylko istotne zagadnienia. Jeśli Twoja ini-
cjatywa nie opiera się na technologii ani nie wymaga złożonej działalności
operacyjnej, pomiń te elementy. Pamiętaj o wyeksponowaniu wszystkiego, co
świadczy o unikalnym charakterze firmy. Poświęć wystarczająco dużo miejsca
prognozom finansowym a także kwestii konkurencji na rynku geograficznym.
Wyróżnij fragment, który uzasadnia, dlaczego przedsięwzięcie zakończy się
sukcesem.
Zadbaj o to, aby Twoje streszczenie reprezentowało wysoki poziom profe-
sjonalizmu, nie zawierało błędów ortograficznych ani literówek; zwracaj uwagę
na szczegóły. Sprawozdanie powinno być jasne, spójne i zrozumiałe. Spraw, aby
było zajmujące dla czytelnika! Inwestorzy każdego miesiąca widzą wiele podob-
nych dokumentów. Musisz wyróżnić się z tłumu.
Przygotowując streszczenie dla inwestorów,

tak naprawdę opowiadasz o tym samemu sobie.
2
Justin J. Camp, Venture Capital Due Diligence: A Guide to Making Smart Investment Choices
and Increasing Your Portfolio Returns, John Wiley & Sons, Hoboken 2002.
196
STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA — ZARYS I WĄTKI
Firma i pomysł
W tym miejscu prezentujesz swoją koncepcję działalności firmy. Pisz zwięźle,
precyzyjnie i staraj się przykuć uwagę odbiorcy.
 W jasny sposób scharakteryzuj swój biznes. Jeśli to konieczne, użyj

wykresów w celu objaśnienia idei leżącej u podstaw przedsięwzięcia.
 Unikając tonu nachalnej reklamy, wyraź swoje podekscytowanie oraz
dużą potrzebę realizacji tej inicjatywy.
 Przedstaw istotę wybranej przez Ciebie kategorii produktów lub usług.
Misja firmy
W dwóch zdaniach opisz funkcjonowanie swojej firmy na rynku oraz geo-
graficzny zakres działania.
Przykład: „Dążenie do osiągnięcia dominującej pozycji na rynku dostaw-
ców sieci bezprzewodowych, dzięki przełomowej technologii skierowanej do
małych i średnich firm z całego świata”.
Pomysł
Sposób, w jaki zaprezentujesz pomysł na własną działalność gospodarczą, jest
bardzo ważny (przeczytaj ponownie rozdział 6.). Wyjaśnij, dlaczego możesz
zaoferować klientom coś unikalnego i dlaczego w związku z tym Twoja pro-
pozycja powinna zaciekawić inwestorów.
Oto elementy warte uwzględnienia:
 Istnieje unikalna wartość, którą możesz dostarczyć klientom.

 Twoje produkty lub usługi są możliwe do wykonania.
 Jest to właściwy moment na wykorzystanie swoich pięciu minut.
 Istnieją szanse uzyskania przewagi konkurencyjnej.
 Są klienci, których potrzeb nigdy dotąd nie zauważono.
 Jest szansa na dużą marżę zysku.
 Pomysł nadaje się do długotrwałego stosowania, nie sprowadza się do
jednorazowego przedsięwzięcia.
197
 Impulsem do działania były zmieniające się okoliczności, pojawienie się

nowej technologii, dokuczliwe problemy bądź wystąpienie kilku
z wymienionych sytuacji.
 Twoja koncepcja zakłóci spokój konkurentów rynkowych.
 Wybrany sektor jest atrakcyjny z uwagi na prawdopodobieństwo
rozwoju, wielkość oraz Twoją zdolność zdobycia udziału w rynku.
Podstawowe technologie
Jeżeli Twoje przedsięwzięcie opiera się na technologii, musisz również dodać
następujące elementy:
 Dostatecznie szczegółowy opis technologii. Nie ujawniaj jednak najistot-

niejszych informacji ani treści zastrzeżonych dla Twojej firmy.
 Opis, w jaki sposób doszedłeś do decyzji o zakupie danej technologii.
 Niezawodność technologii oraz bariery wejścia dla konkurencji, takie
jak na przykład opatentowanie wynalazków czy też własne, firmowe
know-how.
 Jeżeli technologia jest technologią licencjonowaną, wyjaśnij zasadę
wyłączności.
 Opis Twojego wkładu w rozwój technologii. Wymień wszelkie umie-
jętności w zakresie badań i rozwoju.
Konkurencja
Potencjalni inwestorzy powinni dostrzec, że przeprowadziłeś analizę konku-
rencji i masz strategię obliczoną na uzyskanie przewagi konkurencyjnej (roz-
dział 8. i 12.).
 Zbadaj dynamikę sektora i składające się nań elementy: nabywców,

sprzedawców, substytuty, nowe podmioty na rynku oraz intensyw-
ność współzawodnictwa.
 Opisz i porównaj wszystkich głównych konkurentów. Często przedsię-
biorcy uważają, że nie mają konkurencji. Oznaczałoby to, że rynek nie
istnieje, nie ma nabywców, przyszłych konkurentów ani substytutów.
 Szczegółowo opisz, na czym polega Twoja przewaga konkurencyjna.
 Uprzedź reakcje konkurencji wynikające z faktu Twojego pojawienia
się na rynku. Nie bagatelizuj ich zachowań.
198
Strategia penetracji rynku

Potencjalni inwestorzy będą szukać dowodów, że rozumiesz reguły rządzące
rynkiem i wiesz, w jaki sposób zdobyć w nim udział (rozdział 12.):
 Wyjaśnij, kim są Twoi klienci i jak chcesz do nich trafić.

 Określ wielkość, tempo wzrostu i inne cechy sektora, w którym będziesz
funkcjonować.
 Przedstaw swoją strategię penetracji rynku i to, co się na nią składa:
alianse, dystrybutorzy, sprzedaż wysyłkowa, sprzedaż bezpośrednia,
franczyza, marketing wielopoziomowy, internet, przedstawiciele han-
dlowi promujący Twoje wyroby.
Zespół
Streszczenie dla kierownictwa jest doskonałym pretekstem do sprzedania pomy-
słu inwestorom. Poza tym musisz również zaprezentować zespół, dzięki któ-
remu spełnią się Twoje (a także Twoich inwestorów) marzenia.
 Opisz historię działalności w przemyśle, wymień przydatne umiejętności,

osiągnięcia w dziedzinie przedsiębiorczości, które poprowadzą firmę
w kierunku sukcesu.
 Omów plan budowy samowystarczalnej organizacji.
Obecna sytuacja
W tym miejscu zaznacz swoją pozycję na rynku:
 Opisz historię firmy od początków do teraźniejszości.

 Wymień znaczące osiągnięcia oraz kamienie milowe.
 Przedstaw zarys aktualnej sytuacji firmy.
Działalność operacyjna
Jeśli inwestorzy będą musieli zaznajomić się ze szczegółami projektu w zakresie
działalności operacyjnej, uwzględnij je w tym miejscu:
 Wyjaśnij, w jaki sposób Twoja firma wytwarza towary lub świadczy

usługi.
199
 Opisz wszystkie niestandardowe zdolności produkcyjne i zaopatrze-

niowe.
 Opisz, jak wygląda miejsce prowadzenia działalności gospodarczej,
budynki, infrastruktura.
Model biznesu
Wybrany przez Ciebie model biznesu musi zakładać, w jaki sposób Twój
pomysł przyniesie Ci pieniądze a klientom satysfakcję. Stanowi on połączenie
działalności operacyjnej, strumieni przychodów oraz strategii (rozdział 9.):
 Określ, kim są Twoi klienci: jednostkami, firmami, resellerami sprze-

dającymi produkty z wartością dodaną, hurtownikami, dystrybutorami
czy innego rodzaju pośrednikami.
 Opierając się na liczbach, opisz, ile pieniędzy możesz zarobić na każdej
transakcji.
 Wyjaśnij specyfikę strategii cenowych, zniżek przy zakupie większych
ilości produktów, cen dystrybutora, prowizji z tytułu pośrednictwa,
honorariów dla brokerów.
 Opisz, jakie innowacyjne metody stosujesz przy wytwarzaniu produk-
tów lub świadczeniu usług.
Prognozy finansowe
Niezwykle ważne jest wskazanie, w jaki sposób i kiedy Twój pomysł zacznie
przynosić zyski (rozdział 13.):
 Przedstaw główne założenia, na których oparłeś swoje prognozy finan-

sowe.
 Omów prognozę dochodów na najbliższych pięć lat.
 Określ wielkość obrotów oznaczającą osiągnięcie progu rentowności oraz
czas, kiedy osiągniesz nadwyżkę gotówkową.
Rozwój i podnoszenie jakości

Na koniec opisz, jak widzisz swoja firmę w przyszłości:
 Wymień strategie rozbudowy działalności.

 Przedstaw proces stopniowego wprowadzania nowych produktów.
200
 Omów plan wewnętrznego rozwoju, odnosząc się do kwestii: marke-

tingu, produktów, licencji, franczyzy, nowych sklepów firmowych, dys-
trybucji na rynkach światowych.
 Opisz plany zewnętrznego rozwoju a zwłaszcza sojuszy strategicznych,
planów przejęcia innych firm, fuzji.
 Wspomnij o strategii integracji pionowej.
 Przytocz plany dotyczące zróżnicowania działań w przyszłości.
Wskazówka: Sprawozdanie powinno być zawarte na czterech stronach (nie

więcej!), przy użyciu czcionki Times New Roman w rozmiarze 11, z obustron-
nym 2,5-centymetrowym marginesem i pojedynczą interlinią.
Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę,
a następnie, zanim przejdziesz do przykładu streszczenia, przeczytaj jeszcze raz,
jakie elementy należy w nim uwzględnić. Nie wszystko zdołasz pomieścić,
będziesz musiał dokonać selekcji. O czym powinni wiedzieć potencjalni inwe-
storzy, rozpoczynając czytanie Twojego sprawozdania?
PRZYKŁAD STRESZCZENIA DLA KIEROWNICTWA
THE BEADING CAFÉ3

STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA
STYCZEŃ 2007 R.
FIRMA
The Beading Café jest nową inicjatywą, dzięki której miłośnicy biżuterii,
amatorzy i profesjonaliści, mogą się spotykać i wymieniać informacjami.
Firma z siedzibą w Brookline Village oferuje zajęcia z zakresu ręcznego
wyrobu biżuterii, organizowane w trybie zwykłym oraz intensywnym, a także
sprzedaż szerokiej gamy koralików ze wszystkich zakątków świata, jak rów-
nież akcesoriów, przyborów, półproduktów oraz gotowych wyrobów autor-
stwa własnego i innych twórców.
Chcemy stworzyć przyjazne miejsce, które przyciągnie wielu miło-
śników piękna. Liczymy, że zyskamy stałych klientów, powracających
do nas ze względu na przyjacielską atmosferę, możliwość nauki oraz chęć
3
The Center for Competitive Success, The Beading Cafe: Example of an Executive Summary.
Copyright © Michael E. Gordon, 2000. Wykorzystano za zgodą autora.
201
samodzielnego wyrabiania biżuterii. Na powierzchni 140 m2 zmieszczą się

stoły do pracy. Jednocześnie zapewnimy klientom darmową herbatę.
Przekąski (kanapki, sałatki, ciastka) oraz wysokiej jakości kawa będą dostęp-
ne odpłatnie. Stosownie do zapotrzebowania, zatrudnimy wykwalifikowa-
nych nauczycieli rzemiosła. W przerwach między zajęciami planujemy
prezentować firmy video, aby klienci, dokonując zakupów, jednocześnie
poznawali tajniki wyrobu biżuterii. W tle będzie rozbrzmiewać łagodna
muzyka. W przyszłości firma zacznie się rozrastać dzięki przejęciu innych
podobnych spółek, otwieraniu nowych sklepów, franczyzie.
MISJA
Naszą misją jest stworzenie lukratywnej sieci sklepów z koralikami, gdzie
panuje przyjacielska i twórcza atmosfera.
KLUCZE DO SUKCESU
 Wdrażanie stymulującej koncepcji opartej na wyrobie biżuterii oraz
propagowaniu kultury koleżeństwa i estetyzmu.
 Marketing, marketing, marketing, marketing, marketing.
 Pozyskiwanie doskonałych lokalizacji i rozwijanie firmy poprzez prze-
jęcia, otwieranie nowych sklepów oraz franczyzę.
 Gromadzenie środków finansowych na potrzeby rozwoju nowych
lokalizacji.
CHARAKTERYSTYKA SEKTORA
Branża związana z projektowaniem i wyrobem biżuterii artystycznej jest
rozdrobniona i zrejonizowana. Konkurencja działa na szczeblach lokalnych,
nie ma podmiotów, które zdominowały sektor. Pierwszy sklep będzie się
mieścił w Brookline Village. Na naszym geograficznym rynku, w promieniu
15 kilometrów, istnieje dziewięć podobnych sklepów. Jedyne, czego brakuje,
to atmosfera wspólnoty osób połączonych pasją wyrobu biżuterii. Jako pre-
kursorzy, uzyskamy krótkoterminową przewagę. Inni będą zmuszeni powie-
lać nasz pomysł. Dzięki intensywnej reklamie lokalnej oraz promocji naszej
idei zamierzamy szybko zdobyć udział w rynku. Kiedy to się stanie, klienci
będą nasi, a my nie przestaniemy o nich dbać.
202
KONKURENCJA
Możliwość Artykuły Zajęcia
Konkurent nawiązania potrzebne z nauczy-
Lokalizacja Kawiarnia
rynkowy kontaktów do wyrobu cielami
towarzyskich biżuterii rzemiosła
Beading Brookline Tak Tak Tak Tak
Café
Bead Cambridge, Nie Tak Tak Nie
Company Boston Nie Tak Tak
of America
Red Crystal Watertown Nie Tak Tak Nie
Beads Newton Nie Tak Nie Nie
Boston
Beautiful Winthrop Nie Tak Nie Nie
Creations
Ancient Watertown Nie Tak Nie Nie
Stars
Belle Art Newton Nie Tak Nie Nie
Supplies
Rose Brookline Nie Tak Nie Nie
Garden
Bini’s Tree Boston Nie Tak Nie Nie
House
Personal Cambridge Nie Tak Nie Nie
Jewels
ZESPÓŁ
Firma może się poszczycić silną kadrą zarządzającą złożoną z dwóch
entuzjastów biżuterii artystycznej, legitymujących się dużym doświadcze-
niem i wiedzą:
Alejandra Figaredo, dyrektor generalny, posiada imponujący dorobek
w pracy na tym stanowisku, jak również trwające piętnaście lat zaintere-
sowanie wyrobem biżuterii. W przeszłości, przez okres trzech lat pełniła
funkcję kierownika sklepu jubilerskiego w Houston, stąd nie jest jej obca
znajomość działalności operacyjnej i łańcucha dostaw. Dodatkowo udzie-
lała lekcji rzemiosła i osiągnęła zaawansowane umiejętności w zakresie
projektowania biżuterii. Przedsiębiorczy entuzjazm i gruntowne przygo-
towanie pozwolą jej zbudować tę sieć sklepów.
Andrea Sandras, z-ca dyrektora ds. marketingu, jest spełnioną artystką.
Jej pasją jest projektowanie, wyrób oraz sprzedaż unikalnej biżuterii wykona-
nej z cennych metali, minerałów i koralików. Umiejętności marketingowe
pozwoliły Andrei na założenie komisu rękodzieła artystycznego a także
jego wirtualnego odpowiednika — oba od wielu lat cieszą się dużym
powodzeniem.
203
Prognozy finansowe (wszystkie kwoty podano w tysiącach dolarów)
2007 2008 2009 2010 2011

Placówki ogółem 1 1 1 2 3
Przychody:
Sprzedaż produktów (w tysiącach dolarów) 110 180 320 500 650
Zajęcia instruktażowe 30 60 80 120 250
Przekąski i napoje 40 80 100 230 300
Przychody łącznie 180 320 500 850 1200
Koszt własny sprzedaży 90 160 250 425 600
Zysk operacyjny 8 36 55 94 140
Potrzeby finansowe 100 — — 200 250
(Spokojnie, nie wpadaj w panikę. Przeczytaj jeszcze raz rozdział 13.).
PODSUMOWANIE INWESTYCJI
Na atrakcyjność inicjatywy Beading Café złożyło się kilka czynników:
 Personel zarządzający jest silny, zmotywowany i doświadczony. Obie
wspólniczki wnoszą do przedsięwzięcia swoje talenty operacyjne, mar-
ketingowe i artystyczne.
 Przychody będą pochodzić z kilku źródeł: sprzedaży materiałów do wy-
robu biżuterii, zajęć instruktażowych, przekąsek oraz sprzedaży drogą
internetową.
 Zyski wzrosną po otwarciu nowych placówek, rozpoczęciu udzielania
franczyzy i wskutek przejęcia innych firm. Większe korzyści nastąpią
dzięki efektom skali w zakresie gospodarowania zapasami, opłat po-
chodzących od franczyzobiorców a także dzięki ujednoliconym syste-
mom finansowym i operacyjnym.
 Właściwy moment: Żaden z przedstawicieli konkurencji nie wykorzystał
jeszcze niszy, jaką jest połączenie projektowania biżuterii artystycz-
nej z elementem spotkań towarzyskich amatorów tej sztuki.
BEADING CAFÉ
302 Cary Ave., Brookline, MA 02020
Tel.: (617) 890 XX XX, Fax: (617) 890 YYYY
www.thebeadingcafe.com
204

i zastanów nad zaletami i wadami tego dokumentu. Zacznij przygotowywać
własne sprawozdanie. Które z wykorzystanych koncepcji mógłbyś umieścić
w swoim streszczeniu?
TWOJE STRESZCZENIE DLA KIEROWNICTWA:

SAMOKRYTYKA W DZIESIĘCIU PUNKTACH4
Niczym doświadczony inwestor, przejrzyj teraz swoje sprawozdanie.

W trakcie czytania, obiektywnie oceń atrakcyjność przedsięwzięcia w każdej
z podanych kategorii, zakreślając jedną z opcji: wysoka, średnia, dosta-
teczna, słaba.
1. Zwrot z inwestycji
Atrakcyjność: wysoka — średnia — dostateczna — słaba
Podmioty, które inwestują w inicjatywy znajdujące się we wczesnej fazie
rozwoju, oczekują znaczących zwrotów, mniej więcej 5 – 10-krotnej wy-
sokości ulokowanego kapitału w okresie 5 – 7 lat. Te założenia mogą się
wydać wygórowane, ale pamiętaj, że około 80% inwestycji z portfela spółek
obarczonych dużym ryzykiem nie zakończy się sukcesem.
Aby Twoje przedsięwzięcie rokowało pomyślnie w kwestii zwrotu
z inwestycji, bieżąca wycena powinna być znacząco niższa od tej przewi-
dywanej w przyszłości.
Zwrot z inwestycji pojawia się w momencie likwidacji portfela lub osią-
gnięcia zysku. Oznacza to, że przedsięwzięcie przetrwało i dobrze prospe-
rowało przez 5 – 7 lat, powiększając się dzięki przejęciom, fuzjom lub
wprowadzeniu akcji spółki do obrotu giełdowego (rozdział 17.).
2. Czy Twój pomysł jest wielką okazją?

Przedsiębiorczość opiera się na tezie, że istnieje ogromna różnica pomię-
dzy pomysłem a okazją. Zaledwie niecałe 5% wszystkich koncepcji bizne-
sowych to potencjalne możliwości. Czym się charakteryzują? Okazja pozwala
na stworzenie unikalnej, nieprzeciętnej wartości dla klientów. Jest osiągalna,
pojawia się we właściwym czasie, daje trwałą przewagę konkurencyjną.
4
The Center for Competitive Success, The Beading Cafe: Example of an Executive Summary.
Copyright © Michael E. Gordon, 2000. Wykorzystano za zgodą autora.
205
Wiąże się z potrzebami rynku — istnieją bowiem klienci gotowi dużo

zapłacić za określony produkt lub usługę, co skutkuje wysoką marżą zysku.
Z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że przedsięwzięcie
przeobrazi się wkrótce w maszynę do robienia pieniędzy, a za 5 – 7 lat
zbierzesz plony. Okazja oznacza, że odróżniasz się od rzesz konkurentów.
3. Czy jest to mała firma czy duże przedsięwzięcie rynkowe?

Mała firma to inicjatywa, która jest pracą i pomysłem na życie jej założyciela.
Takie przedsięwzięcia wolniej się rozwijają, są z reguły niewielkie i mają
lokalny zasięg. Duże przedsięwzięcia rynkowe mogą osiągać zyski rzędu
20 milionów złotych lub więcej w ciągu 5 – 7 lat. Nie martw się, jeżeli
Twoja inicjatywa należy do tej pierwszej kategorii. Dołączacie do większości
podmiotów gospodarczych, które znalazły źródło utrzymania i dzięki niemu
funkcjonują. Poza tym, małe spółki również przekształcają się w korporacje.
Także drobny przedsiębiorca musi przygotowywać sprawozdania w celu
udzielenia informacji swoim wierzycielom, pracownikom, wszystkim poten-
cjalnym interesariuszom, a przede wszystkim — opracować je dla samego
siebie.
4. Czy dyrektor spółki oraz zespół zdołają osiągnąć sukces?

Inwestorzy szczegółowo przyjrzą się wiarygodności dyrektora oraz zespołu.
Ich umiejętności oraz cechy charakteru mają wpływ na decyzje dotyczące
finansowania projektu. Pożądanymi właściwościami są: dojrzałość, pełne
pasji i entuzjazmu podejście do realizowanego projektu, wyważony punkt
widzenia, zaangażowanie w próbę osiągnięcia sukcesu, zdolności przywód-
cze, stosowne doświadczenie, oszczędność, umiarkowanie, elastyczność,
zdolność słuchania, umiejętność prowadzenia negocjacji przynoszących
obopólne korzyści, etyka.
Najczęściej, jednoosobowe firmy decydują się na kameralny biznes,
zaś grupy budują przedsięwzięcia na wielką skalę. Staraj się dążyć w kie-
runku odkrycia i przyciągnięcia osób, które razem z Tobą będą tworzyć ten
projekt. Kładź nacisk na siłę zespołu i mentalność zwycięzcy. W trakcie pro-
cesu weryfikującego profil i działalność Twojej spółki, inwestorzy będą
chcieli poznać siłę i synergię zespołu.
206
5. Kiedy można się spodziewać dodatnich przepływów pieniężnych?

To bardzo ważne! Inwestorzy nie chcą, aby ich kapitał został roztrwoniony
przez błędne decyzje, takie jak lekkomyślne przydzielenie akcji i warran-
tów przyszłym inwestorom lub pracownikom, przeznaczenie zbyt wiele
czasu na rozwój produktu, rozrzutność w gospodarowaniu, przedwcześnie
i pospiesznie wykonany projekt maszyny do robienia pieniędzy. Kiedy jest
dopuszczalne wydawanie pieniędzy inwestorów? Gdy firma rozwija się tak
szybko, że kapitał obrotowy, zapasy, marketing i zasoby ludzkie muszą
zostać dofinansowane.
6. Czy wprowadzono bariery spowalniające reakcje ze strony konkurencji?

W tym punkcie należy wymienić przewagę konkurencyjną, patenty oraz inne
formy ochrony własności intelektualnej, wiedzę własną firmy, dostęp do
pieniędzy i innych cennych zasobów, dostęp do kanałów dystrybucji a także
kluczowe zdolności, których konkurencja nie ma.
7. Czy dynamika sektora jest korzystna?

Przeanalizuj poniższe zagadnienia:
 Czy nisza rynkowa jest dostatecznie duża, aby było w niej miejsce na
rozwój Twojego przedsięwzięcia? Innymi słowy: nie można liczyć na
osiągnięcie dwudziestomilionowych obrotów, działając w dziesięciomi-
lionowym segmencie rynku.
 Czy rynek rozwija się szybko, czy może musisz raczej walczyć z kon-
kurencją o udział w nim? Stanowi to duże wyzwanie, ale nie jest nie-
możliwe.
 Czy na rynku jest wiele drobnych podmiotów czy raczej kilka domi-
nujących spółek?
 Czy dzięki strategii marketingowej potrafisz łatwo zidentyfikować i tra-
fić do klientów?
8. Czy prognozy i założenia finansowe są wiarygodne?

Przed Tobą trudne zadanie przekonania inwestorów o zasadności Twoich
założeń i prognoz finansowych. Przyjmą, że ponad dwukrotnie zawyżyłeś
207
w swych szacunkach przychody, ponad dwukrotnie zaniżyłeś kwotę kosz-

tów operacyjnych, a także byłeś nazbyt optymistyczny w przewidywaniu
terminu wejścia na giełdę i terminu osiągnięcia progu rentowności. Skrupu-
latnie zdefiniuj założenia. Wzbudzisz wiarygodność, jeżeli dokonasz oceny
firmy przy wykorzystaniu kryterium satysfakcji klientów, którzy kupili Twoje
produkty bądź usługi. Jeśli nie jest to możliwe, przeprowadź badanie rynku,
zwracając się do potencjalnych odbiorców. Musisz rozumieć skutki wzro-
stu i spadku wielkości przychodów i wydatków wyliczonych na postawie
przepływów środków pieniężnych z działalności operacyjnej. Przeprowadź
szczegółową analizę progu rentowności, która sprosta wymogom inwestora
(rozdział 13.).
9. Czy masz sprytną strategię penetracji rynku?

Na rynku, który starasz się spenetrować, są już nabywcy i odbiorcy. Wszyscy
klienci, którzy potrzebują lub chcą Twoich produktów, na razie kupują u kon-
kurencji. W jaki sposób dotrzesz do potencjalnych nabywców i przekonasz
ich do lojalności wobec nowego sprzedawcy — Ciebie, w miejsce poprzed-
niego? Na początek, wyróżnij się! Twoje produkty lub usługi powinna
charakteryzować ceniona przez klientów unikalność. Myśl nieszablonowo.
Czy masz jedną lub dwie oszałamiające strategie, które ugruntują Twoje
miejsce na rynku?
10. Czy streszczenie jest profesjonalnie wykonane?

Obiektywnie przejrzyj całe sprawozdanie i oceń jego wygląd oraz styl,
w jakim zostało napisane. Unikaj niejasności, braku precyzji, spekulacji.
Czy przeprowadziłeś szerokie badania? Nie chciałbyś znaleźć się na z góry
przegranej pozycji, kiedy to okaże się, że inwestorzy wiedzą więcej o Twoim
przedsięwzięciu niż Ty sam.
PODSUMOWANIE
Po przeczytaniu tego rozdziału umiesz przygotować sprawozdanie i dokonać
oceny własnego projektu, zanim zaczniesz wydawać pieniądze. Stawiając się
w pozycji inwestora, zyskałeś obiektywne spojrzenie na własne przedsięwzięcie.
208
Działania
 Nadszedł czas na przygotowanie własnego streszczenia wykonawczego.
Niezależnie od tego, jak prowizorycznie będzie wyglądać, kończąc lekturę
tego rozdziału, musisz już mieć gotowy dokument. Szacuj „na oko”! Po
prostu zacznij pisać.
 Na podstawie streszczenia przygotuj piętnastominutowe prezentacje i wy-
głoś je przed obliczem rodziny, przyjaciół, doradców, kogokolwiek, kto
zechce być publicznością. Bądź otwarty na ich reakcje i poproś o pełne
zaangażowanie.
 Skoryguj i ulepsz swoje sprawozdanie adekwatnie do wniosków z przepro-
wadzonych prezentacji. W miarę jak Twój dokument ewoluuje, poznasz
wszystkie jego zalety i uchybienia. A o to właśnie chodzi.
 Następnie, dokonaj prezentacji przed Twoim urzędnikiem bankowym.
Pamiętaj, że celem spotkania nie jest tak naprawdę zdobycie kredytu,
lecz uzyskanie złożonej opinii na temat projektu oraz rozpoczęcie stałej
współpracy z bankiem. Cenną informacją będą również dane dotyczące
warunków i terminów udzielenia pożyczki.
 Kiedy już zgromadziłeś wszystkie opinie i wiadomości, pora podjąć roz-
sądną decyzję, czy kontynuujesz realizację tego pomysłu, czy potrzebujesz
więcej czasu na ustalenie dodatkowych szczegółów, czy rozpoczynasz
poszukiwania nowej koncepcji. Jest to kluczowy moment dla Twojego
projektu.
Słowo zachęty
Dobra robota! Zadanie nie należy do najłatwiejszych, ale godziny spędzone na
przygotowaniu sprawozdania były warte każdego wysiłku. Ucząc się patrzeć
na własne przedsięwzięcie oczami doświadczonych inwestorów, zwiększyłeś
swoje szanse na osiągnięcie sukcesu.
209
210
16
ZOSTAŃ SKUTECZNYM
NEGOCJATOREM
W trakcie swojej kariery biznesowej zdobyłem pokaźny majątek dzięki

przyswojeniu i stosowaniu w praktyce wiedzy na temat negocjacji
zorientowanych na wygraną obu stron. Oto najlepsza maszyna do robienia pie-
niędzy! Przewidywanie, myślenie, planowanie i sama rozmowa pozwoliły mi
osiągnąć powodzenie finansowe. Poprzez zrozumienie tajników procesu nego-
cjacji zwiększyłem prawdopodobieństwo sukcesu. Pertraktując z bardziej
doświadczonymi ode mnie graczami, nie czułem się bezbronny, a dzięki swo-
jemu przygotowaniu zdołałem uniknąć różnych form wyzysku.
W tym rozdziale chciałbym się z Tobą podzielić wiedzą na temat ogól-
nych zasad prowadzenia negocjacji1 — w szczególności nastawienia na
1
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Dochodząc do TAK: negocjowanie bez poddawania
się, Wyd. 2, przeł. i przedm. opatrzył Robert A. Rządca, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007; Jane S. Flaherty, Peter B. Stark, The Only Negotiating Guide You'll Ever
Need: 101 Ways to Win Every Time in Any Situation, Broadway Books, New York 2003; Roger
Dawson, Secrets of Power Negotiating, The Career Press, Franklin Lakes 2001; Deborah M.
Kolb, Judith Williams, Breakthrough Bargaining, Harvard Business School Publishing,
Cambridge 2001, s. 89 – 97.
211
obopólną wygraną — i zilustrować je konkretnymi przykładami. Dowiesz

się również o dwudziestu technikach negocjacyjnych, które możesz wykorzy-
stać na wielu płaszczyznach działalności w kontaktach z dostawcami, pra-
cownikami, inwestorami itd. Wierzę, że te wskazówki zaostrzą Twój apetyt
i będziesz chciał nauczyć się jeszcze więcej. Nadszedł właściwy moment na
omówienie kwestii negocjacji, gdyż w trakcie poszukiwań inwestorów wiedza
ta jest niezbędna, a ponadto zbliżamy się do rozdziału mówiącego o pozy-
skiwaniu środków finansowych.
W środowisku biznesu nieustannie mają miejsce zdarzenia oparte na kom-
promisie: mój wspólnik i ja musimy dojść do porozumienia w jakiejś pilnej
sprawie, pracownik domaga się podwyżki lub większych dodatków do pensji,
dostawca zamierza podnieść ceny, klient chce zapłacić mniej, bank nalicza
większe odsetki, ja chciałbym otrzymać od inwestora pieniądze, ale na korzyst-
niejszych warunkach, właściciel zajmowanego przez nas lokalu pragnąłby doko-
nać zmian w umowie dzierżawy. Proces negocjacji nigdy się nie kończy i za
każdym razem powinien skutkować pożyteczną, zdrową i trwałą współpracą.
Umiejętności negocjacyjne są przydatne nie tylko w biznesie. Istnieją rów-
nież w naszych osobistych relacjach z innymi, na przykład: Twoja żona chce
spędzić wakacje w Cancun, a Ty wołałbyś Francję. Dzieci marzą o psie, ale
wiesz, że wszystkie obowiązki z tym związane spadłyby na Ciebie. Pożyczyłeś
kuzynce samochód, a ona go rozbiła — w jaki sposób rozwiążecie problem?
Wraz z bratem, w równych częściach, odziedziczyliście piękną rzeźbę, ale każdy
z Was chciałby być jej jedynym właścicielem. Przykłady można mnożyć.
Każda osoba pozostająca zarówno w określonych relacjach służbowych,
jak i prywatnych, ma swoje potrzeby oraz pragnienia, które można zaspokoić
w sposób korzystny dla obu pertraktujących stron. Osiągnięcie stanu równo-
wagi zależy od wielu czynników, takich jak kompromisy, dostosowanie się
oraz gotowość na to, żeby dawać więcej i dostawać mniej, niż planowałeś.
Wszelkie zawiłości nasilają się gwałtownie, gdy w rozmowach uczestniczą
więcej niż dwie strony.
Wspólnym motywem wszystkich tych działań jest pragnienie i potrzeba
ciągłej satysfakcji wszystkich podmiotów uczestniczących w procesie negocja-
cji2. Jeżeli Ty i ja osiągniemy porozumienie na zasadzie obopólnych korzyści,
2
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Dochodząc do TAK: negocjowanie bez podda-
wania się, Wyd. 2, przeł. i przedm. opatrzył Robert A. Rządca, Polskie Wydawnictwo Eko-
nomiczne, Warszawa 2007.
212
ZOSTAŃ SKUTECZNYM NEGOCJATOREM
Zdjęcia udostępniono dzięki uprzejmości The Trump Organization.
NEGOCJACJE Z DONALDEM TRUMPEM I JEGO ORGANIZACJĄ
Wyobraź sobie, że jesteś przedsiębiorcą, który ma wyrazistą wizję nowego

przedsięwzięcia przynoszącego duże zyski. Jedyne, czego potrzebujesz,
to marka Donalda Trumpa. Opracowujesz więc streszczenie dla kierow-
nictwa i ćwiczysz prezentację projektu. Uparcie próbujesz się skontak-
tować z jednym z dyrektorów Trump Organization, który zajmuje się
oceną nowych zjawisk rynkowych. Ku Twojej radości, zostałeś zauważony
i wyznaczono Ci datę spotkania z Donaldem Trumpem. Masz dokładnie
piętnaście minut. Donald Trump jest zainteresowany i prosi, abyś powró-
cił z planem biznesowym na kolejną piętnastominutową konfrontację,
która skutkuje decyzją na TAK. Ale to nie koniec. Teraz dopiero musisz
działać niczym wprawny negocjator. Nadchodzące miesiące będą pasmem
pertraktacji z najwytrawniejszymi przedstawicielami Trump Organization,
posiadającymi wiedzę z zakresu prawa, biznesu i finansów. Na począ-
tek zaznajomią Cię z warunkami umowy, której kilka punktów podlega
omówieniu. Poza tym, proces negocjacyjny obejmuje szerokie spektrum
dostępnych technik: od wyrafinowanych metod do zwykłego targowania
się. Będziesz testowany do granic możliwości. Gdzie leży granica? Kiedy
ustąpić? Negocjacje z Trump Organization są jednym z najbardziej pasjo-
nujących wyzwań, jakich doświadczysz w życiu. Efektem będzie albo
ustalenie stosunków korzystnych dla obu stron, albo brak jakiejkolwiek
współpracy. Współpraca ma sens tylko wtedy, gdy obie strony są z niej
zadowolone.
213
wtedy nie tylko jesteś zadowolony, ale również jesteś zadowolony, że ja jestem
zadowolony. Ja również jestem zadowolony, a ponadto jestem zadowolony, że Ty
jesteś zadowolony. Całkiem sporo zadowolenia, a stanowi ono podstawę rozwoju
dobrej współpracy. Sukces w życiu i pracy zależy od zdolności negocjowania
warunków zadowalających obie strony, zażegnywania nieporozumień, mediacji,
wspólnego rozwiązywania problemów i dążenia do harmonii.
Przy budowaniu jakiejkolwiek więzi należy zacząć od próby zrozumienia
potrzeb i oczekiwań drugiej osoby, a następnie znaleźć sposób, który będzie
satysfakcjonujący dla wszystkich. Pracując nad rozwiązaniem, każda ze stron
powinna starać się zostawić emocje za drzwiami, oddzielić konkretne osoby od
aktualnych wyzwań i oprzeć się na bezstronnych standardach. A po znale-
zieniu wyjścia, trzeba działać ramię w ramię, przeprowadzać burzę mózgów
w poszukiwaniu twórczych sposobów osiągnięcia porozumienia lub kompro-
misu, satysfakcjonujących dla obu stron. Na tym polegają negocjacje bez prze-
granych. Najdobitniej ich zalety widać na przykładzie sytuacji, w której per-
traktujesz z potencjalnym inwestorem co do wysokości jego udziału w spółce.
Jeśli umowa zostanie zawarta, Twój przeciwnik w procesie negocjacji zostanie
Twoim wspólnikiem, i to na dłuższy czas. Bez trudu można więc dostrzec zalety
postawy negocjacyjnej, która koncentruje się wokół wypracowania stosunków
korzystnych dla obu stron.
Jeśli długotrwała relacja nie wchodzi w grę, tak jak w przypadku targowa-
nia się na pchlim targu o antyk, zasada negocjacji bez przegranych nie ma
zastosowania. Osiągasz najkorzystniejsze dla siebie warunki, a po fakcie odcho-
dzisz. To, co zyskasz dzięki umiejętnościom pertraktacji, przekłada się bezpo-
średnio na mniejszy zysk sprzedawcy. W tym przypadku można więc mówić
o stosunkach jednostronnej korzyści. Czym innym jest jednak sytuacja, w której
Ty i sprzedawca nie potraficie wypracować konsensusu. Jeżeli bowiem zale-
żało Wam na dogadaniu się, obaj tracicie. Obopólna przegrana nie stanowi
problemu wtedy, gdy w grę wchodzi jednorazowa transakcja. Nie kupiłeś
antyku, trudno. Problem pojawia się przy okazji wystąpienia nadziei na nawią-
zanie współpracy, której nie udało się spełnić. Każda napięta relacja, zarówno
w życiu osobistym, jak i służbowym, wynika z niezaspokojonych oczekiwań,
potrzeb i pragnień. Dlatego jej dni są policzone. Jedynym rozwiązaniem jest
wypracowanie stosunków korzystnych dla obu stron.
214
WSPÓLNICY POSIADAJĄCY RÓWNE UDZIAŁY

Pozwolę sobie przytoczyć przykład jednego z wielu procesów negocjacyjnych,
w jakich przyszło mi uczestniczyć. Efektem było osiągnięcie stanu korzystnego
dla obu stron.
Wiele lat temu miałem firmę usługową, a moim wspólnikiem był mężczy-
zna starszy ode mnie o 25 lat. Pracując razem, staliśmy się też przyjaciółmi.
Z powodów osobistych, musiałem sprzedać moje pięćdziesięcioprocentowe
udziały w spółce i uznałem, że nabywcą może być tylko jedna osoba — mój
wspólnik. Nikt inny nie był zainteresowany tamtą ofertą, tym bardziej, że
nie wiązało się z nią przejęcie pakietu kontrolnego. Zazwyczaj, w przypadku
równych udziałów, najważniejsze decyzje muszą być uzgadniane przez obu
wspólników. Jeśli dochodzi do nieporozumień, dla firmy może to oznaczać duże
kłopoty i brak łatwej metody rozwiązania sporu. Zwróciłem się do wspólnika
z propozycją odkupienia moich udziałów, ale nie wykazał zainteresowania.
Przez następnych kilka miesięcy ponawiałem temat. W końcu obojętnie przystał
na ofertę, proponując kwotę równą połowie wartości rynkowej aktywów netto
firmy (rozdział 13.), co według moich obliczeń stanowiło 10% faktycznej war-
tości spółki. W końcu działaliśmy na rynku przez kilka lat i stale osiągaliśmy
niewielkie zyski. Nie znałem dobrze sztuki negocjacji i czułem się bezradny.
Co mogłem zrobić?
Nie chciałem sprzedać udziałów za ułamek ceny. Co gorsza, musiałem też
pamiętać o dodatkowych kosztach transakcji: podatkach, opłatach dla prawni-
ków i księgowych. Przez następne miesiące pilnie przyswajałem wiedzę zwią-
zaną z umiejętnym negocjowaniem, aż zyskałem solidną podbudowę. Czytając
o subtelnościach tego procesu, jednocześnie szukałem okazji do praktycznego
wykorzystania nowo nabytej wiedzy. Dwa miesiące później wspólnik kupił
moje udziały za kwotę o połowę większą niż początkowo planowana przeze
mnie. Obaj dostaliśmy to, czego oczekiwaliśmy. W jaki sposób jednostronna
walka doprowadziła do sytuacji, w której obie strony były usatysfakcjonowane?
Po pierwsze, należało przykuć uwagę wspólnika równie zaciętym podej-
ściem, a następnie wyszkolić go w sztuce negocjacji ukierunkowanej na obo-
pólną korzyść. Zgodnie ze świeżo uzyskaną wiedzą, musiałem się zastanowić,
czego tak naprawdę on oczekuje od życia i od tej transakcji, a następnie zesta-
wić jego zamiary z moimi. Później mogłem przygotować plan zachęcający go
do innego spojrzenia na zaistniałą sytuację i przełamać impas. Któregoś dnia
zwróciłem uwagę na duży, wspaniały portret rodzinny, wiszący nad biurkiem.
215
Obraz przedstawiał wspólnika i jego żonę, otoczonych dziećmi, obok siedział

ich pies. Mój kolega był patriarchą rodu, a rodzina była dla niego wielką war-
tością. I wtedy zrozumiałem! On rzeczywiście chciał przejąć firmę, ale za bardzo
niską sumę. Ponieważ nie było innego kupca, postanowił czekać. Moja następna
rozmowa wyglądała więc następująco:
Jesteś moim wspólnikiem, znam cię od wielu lat i cenię za to, jak bardzo trosz-
czysz się o rodzinę i dbasz o jej przyszłość. Rodzinny portret dobitnie świadczy
o opiekuńczości, a bezpieczeństwo najbliższych jest twoim darem dla nich.
Chciałbym zaoferować ci niepowtarzalną możliwość przejęcia firmy. Niewyklu-
czone, że twoje dzieci i wnuki zechcą tam pracować. Jeśli o mnie chodzi, nie mogę
sprzedać udziałów za ułamek ich rzeczywistej wartości, zatrzymam więc moją połowę,
ale nie pozostanę w firmie. Skoro równo dzielimy zyski, oznacza to, że ty będziesz
pracował dla mnie. Nie będzie żadnych nieujawnionych przychodów z dywidend,
samochodu służbowego, wakacji, niestosownych dodatków i korzyści. Szczerze mó-
wiąc, w razie twojej nagłej śmierci, osoba zarządzająca masą spadkową byłaby zmu-
szona negocjować ze mną i sprzedać twój udział za ułamek jego faktycznej wartości.
Zaproponowałem mu, aby potraktował moją propozycję jako szansę dla

każdego z nas. Jeśli chciałby wykupić udziały, użyjemy obiektywnych kryte-
riów wyceny wartości firmy i wspólnie zastanowimy się nad sposobem pokry-
cia kosztów dodatkowych. Tak jak wspomniałem, umowa została szczęśliwie
zawarta, na warunkach zaakceptowanych przez obie strony, a my pozostaliśmy
dobrymi przyjaciółmi.
PIĘĆ FAZ PROCESU NEGOCJACYJNEGO

Co się wydarzyło w trakcie opisanych przez mnie pertraktacji ze wspólnikiem?
Mówiąc ogólnie, odkryłem, że udane negocjacje przebiegają w pięciu fazach.
Faza 1: Nakreślenie koncepcji

Zastanów się szczegółowo i przedstaw w punktach rezultaty, jakie chciałbyś
osiągnąć. W przytoczonym przykładzie moja wizja zakładała sprzedaż wspól-
nikowi połowy udziałów firmy, co miało nastąpić w ciągu sześciu miesięcy,
w zamian za przyzwoitą lub więcej niż przyzwoitą kwotę. Chciałem również,
żebyśmy po dokonanej transakcji pozostali przyjaciółmi. Dodatkowo, aby doszło
do transakcji, trzeba było rozwiązać parę innych kwestii prawnych. Teraz uwa-
żam, że najlepszą metodą nakreślenia wizji działań jest przygotowanie zarysu
216
umowy (w formie konspektu; będę go nazywać warunkami transakcji), który

byłby racjonalny i korzystny dla mnie. Gotowy dokument pokazuje pełen
zakres potencjalnego porozumienia. Dzieląc się tą mapą z moim partnerem,
mamy przynajmniej bazę do rozpoczęcia rozmów. Uważam, że silne relacje
w biznesie są budowane na skrupulatnie przygotowanych, przejrzystych kon-
traktach.
Faza 2: Plan odniesienia sukcesu

Na tym etapie należy przygotować zadanie domowe, polegające na zdobyciu
potrzebnej wiedzy oraz zaprojektowaniu strategii. Musi paść wiele pytań
i odpowiedzi:
 Z kim tak naprawdę negocjuję? W podanym przeze mnie przykładzie

na decyzje wspólnika duży wpływ miały opinie jego żony. Ulegał on
również sugestiom prawnika i księgowego.
 Kto ma przewagę i z czego ona wynika? Początkowo mój wspólnik
uważał, że znajduje się na lepszej pozycji, gdyż nie ma innego kupca.
 Jaka jest moja strategia? Musiałem się skupić na zmianie sposobu postrze-
gania przez niego sytuacji i sprawieniu, że dostrzeże moją przewagę.
W przeciwnym razie, nie mógłbym realizować przyjętej koncepcji.
 Co jest ważne dla mojego wspólnika? On rzeczywiście chciał być
wyłącznym właścicielem firmy, ale zamierzał zapłacić ułamek jej fak-
tycznej wartości. Traktował spółkę jako gwarancję finansowego kom-
fortu swojej rodziny. Chciał kupić tanio.
 Co jest naprawdę ważne dla mnie? Szczegółowo opisałem ten podpunkt
w moim konspekcie. Najkrócej mówiąc, chciałem w ciągu sześciu mie-
sięcy sprzedać udziały po godziwej, lub nieco lepszej niż godziwa, cenie.
 Jakie powinienem mieć oczekiwania w stosunku do wszystkich istot-
nych punktów końcowego porozumienia? Na tym polegało zadanie
domowe. Musiałem poznać wartość firmy — maksymalną, minimalną
oraz najbardziej prawdopodobną, opartą na obiektywnych kryteriach
oceny. Do tego dochodziło wiele innych warunków w częściach doty-
czących płatności, naruszenia postanowień umowy, zakazu konkurencji,
poufności, gwarancji, reprezentacji itd. (Na razie nie zaprzątaj sobie
głowy szczegółami, musisz jednak zdawać sobie sprawę, na jakie dodat-
kowe aspekty zwrócą uwagę prawnicy).
217
 Kto jest bardziej zdesperowany i bardziej zainteresowany zawarciem

porozumienia? W jaki sposób mogę zmniejszyć swoje chęci, a zwięk-
szyć desperację drugiej strony? W przytoczonej historii, powiedziałem
wspólnikowi, że jeśli cena będzie zbyt niska, zatrzymam swoje udziały,
ale pracować nie będę, w związku z czym tylko on będzie generował
zyski. Zwróciłem również uwagę na możliwy scenariusz zdarzeń w razie
jego nagłej śmierci (jak wspominałem, był o 25 lat starszy).
 Zastanów się, co może spowodować impas i z wyprzedzeniem, dzięki
metodzie burzy mózgów, opracuj korzystne dla obu stron rozwiązania
problemu. Przećwicz zadanie wraz z najlepszymi doradcami.
Faza 3: Wykorzystanie języka i technik sukcesu

We wszystkich negocjacjach (niezależnie od ich rezultatów) konieczna jest zaw-
sze bezpośrednia konfrontacja przy omawianiu kluczowych zagadnień. Określa
się ją mianem negocjacji pozycyjnych (targowania). Wiedza i praktyka bardzo
zwiększą zarówno prawdopodobieństwo odniesienia przez Ciebie sukcesu, jak
i jego rozmiary. W tabeli 16.1 znajdziesz dwadzieścia technik używanych
w ramach negocjacji pozycyjnych.
Tabela 16.1. Dwadzieścia technik negocjacji pozycyjnych
1. Stwórz przyjazną atmosferę: powoli i ostrożnie prezentuj swoje stanowisko, najpierw

zadbaj o zbudowanie pozytywnej relacji, użyj humoru, aby rozładować sytuację. Zdobądź
zaufanie dzięki otwartości i szczerości.
2. Pozwól oponentowi na określenie jego stanowiska wyjściowego: możesz je odrzucić
jako niemożliwe do zaakceptowania. Jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji, zachęć
drugą stronę do obniżenia pierwotnych wymagań.
3. Spokojnie przedstaw własne założenia wyjściowe: jeśli Twoje oczekiwania
są zawstydzająco niewielkie, nie będziesz traktowany z szacunkiem należnym poważnemu
negocjatorowi. Bądź rozważny, gdyż w tym miejscu pertraktacje mogą się zakończyć.
4. Uzasadnij swoje stanowisko, podając informacje, fakty, powody. Oprzyj się na przykładach
podobnych transakcji o zbliżonej wartości. Bądź gotowy zaprotestować przeciw
jakimkolwiek punktom negocjacji, które są sprzeczne z Twoimi dążeniami.
5. Przekonaj oponenta, że Twoje intencje są poważne: jesteś poważnym negocjatorem
i interesuje Cię uczciwe, obopólnie korzystne porozumienie. Ale to porozumienie musi
mieć sens.
6. Zachęć drugą stronę do jeszcze większych ustępstw: to może być czas na rozmowę
o granicach, które możesz zrewidować i tych, które są nieprzekraczalne. Wyjaśnij,
dlaczego. Podstawą jest dobra argumentacja.
218
Tabela 16.1. Dwadzieścia technik negocjacji pozycyjnych — ciąg dalszy
7. Zatrzymaj się, zastanów przez chwilę i potraktuj czas jako Twojego sprzymierzeńca:
nie zmieniaj pospiesznie stanowiska. Wyraź zrozumienie, a następnie zwlekaj z podjęciem
decyzji. Kiedy się wycofasz na moment, zyskasz szansę poznania chęci, jakie przejawia
druga strona.
8. Powoli wykraczaj poza przyjęte na wstępie oczekiwania: pokaż, że jesteś elastyczny,
ale bez pochopnej rezygnacji z własnych oczekiwań. Drobne, stopniowe ustępstwa
pokazują Twoją chęć dostosowania się.
9. Wykorzystaj zjawisko konkurencji na swoją korzyść: inni sprzedawcy lub nabywcy czekają
na wynik negocjacji. Jeśli nie dojdzie do porozumienia, jesteś gotowy znaleźć innego
sprzedawcę/nabywcę.
10. Wykorzystaj sytuację patową: obie strony testują wzajemną zdolność wykroczenia poza
wyznaczone granice ustępstw. Może to być pożyteczne, ale bądź czujny!
11. Odpowiedź brzmi: „Nie” (tymczasowo): Jeśli druga strona złoży propozycję, której nie
jesteś w stanie zaakceptować, możesz odmówić, podając obiektywne i uczciwe
wyjaśnienie. Pamiętaj: po przyjacielsku i delikatnie.
12. Kompromis za wszelką cenę nie jest konieczny: „Zaproponowałem uczciwe rozwiązanie,
nic więcej nie mogę zrobić. Kompromis zawarty na siłę nie będzie sprawiedliwy”.
13. Unikaj postawy „wszystko albo nic”: nie zamierzam nigdy akceptować ani
stosować tego wybiegu. W ostateczności, jeśli mój oponent ucieka się do bezwzględnych
chwytów i nie interesuje go obopólna wygrana, zrezygnuję.
14. Podsyć jego pragnienie zawarcia umowy: w opisanym przeze mnie zdarzeniu, dałem
wspólnikowi powody, dla których to jemu powinno zależeć na dojściu do porozumienia
ze mną.
15. Porozumienie musi być akceptowane w całości, nawet jeśli negocjacje dotyczyły jego
poszczególnych części. Zastrzeż sobie prawo do dokonania zmian pod koniec procesu.
Nawet jeżeli się dogadaliście, czasem trzeba na nowo poruszyć pewne zagadnienia.
16. Coś za coś: za każdym razem, gdy rezygnujesz lub idziesz na kompromis, domagaj
się czegoś w zamian. Nie daj się zaskoczyć. Bądź przygotowany na wszelkie możliwe
pytania ze strony oponenta.
17. Skoncentruj się na wspólnych interesach: unikaj okopywania się na obranych pozycjach.
Zawsze gdy mamy do czynienia z uporem, pojawia się pat. Nie przestawaj szukać
rozwiązań zadowalających obie strony.
18. Wprowadź standardy uczciwości i obiektywizmu: dobre negocjacje opierają się
na rozsądku i poszanowaniu drugiej strony. Działaj rozsądnie i tego samego oczekuj
w zamian.
19. Przeprowadź burzę mózgów wraz z Twoim partnerem w negocjacjach w celu znalezienia
kompromisu. Ciężko pracuj, nie poddawaj się! Stajesz przed szansą scementowania
relacji, w której nie ma przegranych.
20. Negocjując z osobą, która wywodzi się z innej kultury, przeanalizuj podłoże
jej uwarunkowanego kulturowo zachowania. Bez szacunku dla odmienności,
negocjacje się nie powiodą.
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Twenty Positional Negotiating Techniques. Copyright

219
Faza 4: Przełamanie pata

Wszystkie skomplikowane procesy negocjacyjne napotykają na pat w jednej
lub kilku najważniejszych kwestiach. Pat jest stanem impasu (na szczęście
tymczasowym), w którym strony nie mogą osiągnąć porozumienia i negocjacje
zatrzymują się w miejscu. Traktuję impas jako pozytywną okazję sprzyjającą
zbudowaniu silnego partnerstwa z drugą stroną, a równocześnie przetesto-
waniu granic porozumienia. Jest to czas, kiedy należy skupić się na swoich
interesach a nie na zajmowanym stanowisku i wykorzystać zasady bezstron-
ności oraz obiektywizmu, aby móc ruszyć naprzód. Nadszedł czas, abyście
udowodnili, że rozumiecie Wasze punkty widzenia i ciężko pracujecie nad
osiągnięciem opartego na kompromisie porozumienia3. Dzięki temu za-
czynacie kształtować zdrową, długotrwałą więź służbową. Jeśli sytuacja
patowa trwa bezustannie, negocjacje trzeba uznać za zakończone (ewentualnie
wypróbuj metodę BABSON).
Faza 5: Kiedy wszystko zawodzi, wypróbuj metodę BABSON4

Kiedy uczestniczę w negocjacjach, znajdujących się na krawędzi impasu nie do
przezwyciężenia, zadaję sobie pytanie, czy jest coś, co mógłbym zrobić, czyli:
Badam
Alternatywy,
By
Spowodować
Ocalenie
Negocjacji.
Mogę być niezadowolony z jednego lub kilku postanowień umowy, ale

właściwe pytanie brzmi: czy zaakceptowanie dalekiego od doskonałości poro-
zumienia będzie dla mnie lepszym czy może gorszym wyjściem? Dawno temu
byłem właścicielem lokalu w centrum Bostonu, za który zapłaciłem 154 000
dolarów. Rynek nieruchomości słabł, zależało mi więc na gotówce i zdecydo-
wałem się na sprzedaż. Otrzymałem atrakcyjną ofertę. Potencjalny kupiec
3
William Ury, Odchodząc od NIE: negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, przeł. i przed-
mową opatrzył Robert A. Rządca, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.
4
The Center for Competitive Success, When All Else Fails Think BABSON, Copyright
© Michael E. Gordon, 2000. Wykorzystano za zgodą autora.
220
gotów był zapłacić 123 000 dolarów i ani centa więcej. Zapanował impas.
Nie chciałem przystać na 20% stratę, ale gdy zastosowałem metodę BAB-
SON, zaakceptowałem proponowaną kwotę. Uzyskane pieniądze od razu
zainwestowałem gdzie indziej, a w ciągu sześciu lat ulokowana suma uległa
potrojeniu. (Użyłem skrótowca BABSON, który jest moim ulubionym z racji
tego, że wykładam w Babson College).
PODSUMOWANIE
W tym rozdziale dokonałem przeglądu zasad negocjacji pozycyjnych
(przetargowych) oraz negocjacji obliczonych na obopólną wygraną. Wybra-
łem to zagadnienie z listy 11 zasadniczych umiejętności przedsiębiorczych
(rozdział 2.), gdyż stanowi ono przepustkę do sukcesu w życiu zawodowym
i prywatnym. Proces negocjacji obejmuje:
1. Nakreślenie wizji.
2. Plan odniesienia sukcesu.
3. Użycie języka i technik sukcesu.
4. Przełamanie impasu.
5. BABSON, kiedy wszystko inne zawodzi.
Działania
 Poświęć swój czas na opanowanie sztuki negocjowania, szczególnie naucz
się negocjacji obliczonych na obopólną wygraną. Będzie to jedno z naj-
cenniejszych narzędzi wymaganych w przedsiębiorczości.
 Ćwicz w praktyce, wykorzystując każdą obecność na targu. Nawet jeśli obaj
negocjatorzy dążą do współpracy bez przegranych, ta ze stron, która ma
lepsze umiejętności, może zyskać więcej.
 Jeśli nie masz wiele więzi o charakterze towarzyskim czy biznesowym,
staraj się to zmienić poprzez propagowanie negocjacji ukierunkowanych na
obopólne korzyści.
221
222
17
POSZUKIWANIE
ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA
W iele lat temu mój bankowiec opowiedział mi o naiwnym młodzieńcu,

który bardzo chciał spotkać swoją drugą połówkę. Mijały tygodnie
i miesiące; chłopiec chodził na wiele spotkań dla samotnych i niecierpliwie
wypatrywał kobiety swoich marzeń. Powoli jednak jego nadzieje umierały,
a rosła frustracja. Na czym polegał problem? Młodzieniec był nieogolony i nie-
umyty, ze zmierzwionymi włosami, nosił brzydkie i pogniecione ubrania. Jed-
nym słowem — prezentował się bardzo niechlujnie. Co gorsza, dokądkolwiek
by nie poszedł, zawsze ubiegała go jego własna podła reputacja. Zrozumiałem
przesłanie wynikające z przypowieści.
Zaprzyjaźniony urzędnik bankowy próbował w subtelny sposób dać mi do
zrozumienia, że moje przedsięwzięcie było niedbałe i że ja sam nie powinie-
nem zabiegać o wsparcie finansowe, zanim nie doprowadzę wszystkiego do
porządku. „Na początek, potrzebny będzie plan finansowania projektu” —
powiedział.
Plan finansowania projektu składa się z sześciu elementów, które poznasz
w tym rozdziale:
223
1. Ustalenie celów biznesowych.

2. Zrozumienie potrzeb finansowych właściwych dla każdego etapu roz-
woju.
3. Wybór odpowiednich źródeł kapitału.
4. Zwiększanie szans na zainteresowanie inwestorów.
5. Wybór najlepszej ścieżki prowadzącej do finansowania projektu na wcze-
snym etapie rozwoju.
6. Opracowanie procesu finansowania przedsięwzięcia.
Pieniądze są paliwem niezbędnym, aby wystrzelić Twój projekt z wyrzutni

oraz napędem pozwalającym funkcjonować w przestrzeni. Przed uruchomie-
niem działalności, zanim do kasy wpłynie pierwsza gotówka, będziesz potrze-
bował środków na rozwój i badania rynkowe produktów, zakup niezbędnego
wyposażenia oraz sprzętu, czynsz najmu lokalu, wypłatę wynagrodzeń itd.
Kapitał jest również wymagany po starcie, gdy nabierasz rozpędu. Każda
organizacja, na poszczególnych etapach funkcjonowania, ma własne potrzeby
finansowe.
Proces zdobywania funduszy dla własnej firmy jest trudny i czasochłonny,
zwłaszcza dla adeptów przedsiębiorczości. Ponadto, zważywszy na zawiłości
związane ze źródłami finansowania, z których większość obwarowana jest
wieloma wymaganiami, nietrudno o rozterki. Bez odpowiedniej wiedzy, zagu-
bisz się w tym labiryncie. Aby przebrnąć przez wszystkie trudności, wyko-
nujmy jeden prosty krok po drugim. Najpierw musisz zrozumieć własne cele
biznesowe.
USTALENIE CELÓW BIZNESOWYCH

Przeczytaj cztery poniższe pytania, a następnie przygotuj prostą deklarację
celów biznesowych, odnosząc się do rozmiaru, charakteru, planowanego roz-
woju firmy oraz zbioru przyszłych plonów.
1. Czy chciałbyś prowadzić małą firmę, czy może budować potężną organizację?
Pamiętaj, że kameralna działalność rozwija się powoli, ale zapewnia
korzystny poziom życia dzięki możliwości bycia własnym szefem
(rozdział 6.). Duża organizacja może z kolei rozrastać się szybko i osią-
gać większe zyski.
224
POSZUKIWANIE ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA
2. Jaki ma być model Twojej firmy: chcesz oferować produkty czy usługi?
Zajmować się marketingiem, sprzedażą, pracami badawczo-rozwojo-
wymi, produkcją, dystrybucją, handlem detalicznym? Zamierzasz dzia-
łać w internecie, na rynku międzynarodowym? Zależy Ci na założeniu
firmy not-for-profit czy prowadzeniu działalności społecznie zaangażo-
wanej? Każda spółka ma inny charakter.
3. Jakie tempo wzrostu Cię interesuje? Stopniowe budowanie firmy w ramach
jednego sektora, w miarę osiągania zysku? A może szybki rozwój dzięki
pozyskaniu wspólników, tworzeniu sieci franczyzowej, zakładaniu no-
wych sklepów, poprzez przejęcia innych firm i fuzje?
4. Jaki jest najbardziej prawdopodobny scenariusz wydarzeń w przyszłości? Czy
chcesz szybko rozbudować firmę, a następnie w ciągu 5 – 10 lat ją sprze-
dać, czy może pracować aż do emerytury i przekazać dzieciom?
Deklaracja celów biznesowych pomoże odnaleźć odpowiednich inwesto-

rów, a następnie przekonać ich do projektu. Twoje zamiary oraz dążenia pod-
miotu, który ma finansować przedsięwzięcie, muszą być zbieżne. Załóżmy, że
planujesz otwarcie firmy zajmującej się doradztwem komputerowym, której
obroty w ciągu 5 lat sięgną miliona złotych. Nie powinieneś wówczas zwracać
się do prywatnego inwestora zainteresowanego wsparciem szybko rozwijającej
się sieci delikatesów, dzięki czemu zdobędzie wiedzę w zakresie systemu fran-
czyzowego restauracji oraz dystrybucji. Jeżeli nie zamierzasz sprzedać firmy
w czasie 5 – 10 lat, tylko genialne pomysły mogą sprawić, że którykolwiek
z partnerów kapitałowych uzyska zwrot z inwestycji. Im większą masz jasność
co do własnych celów biznesowych, tym większa szansa zdobycia kapitału.
W dalszej części książki omówię źródła finansowania. Na razie zajmijmy się
odkrywaniem potrzeb inwestycyjnych Twojej firmy.
ZROZUMIENIE POTRZEB FINANSOWYCH

NA KAŻDYM ETAPIE ROZWOJU FIRMY
Na każdym etapie działalności, od pojawienia się samej idei, jej kształtowania,

poprzez otwarcie firmy i dalszą aktywność, będziesz potrzebował pieniędzy.
Jeśli Twoje przedsięwzięcie dobrze funkcjonuje, konieczne są środki na rozbu-
dowę i finansowanie kapitału obrotowego. Jeśli radzisz sobie słabiej, musisz
starać się przetrwać. Wspomniałem o tym w rozdziale 3. A teraz, krok po kroku,
przeanalizujmy poszczególne etapy rozwoju, ujęte w tabeli 17.1.
225
Tabela 17.1. Potrzeby finansowe na etapie uruchamiania działalności

oraz rozwoju firmy
Etapy rozwoju oraz rodzaje Niezbędne Maksimum

potrzeb finansowych minimum (zł) (zł)
Etap koncepcji: od idei do okazji na biznes
1. Aktywne poszukiwanie pomysłów/okazji
2. Realizacja pomysłu/budowa prototypu
3. Przygotowanie dokumentacji i oprzyrządowania
4. Badanie popytu
5. Podpatrywanie firm konkurencyjnych
6. Opracowanie planu biznesowego
7. Inne: podróże, doradcy, podwykonawcy…
Ogółem potrzebne (zł) →
Decyzja o przejściu do następnego etapu: Tak/Nie
Etap przedprodukcyjny
1. Przygotowanie produktów lub usług do wejścia
na rynek
2. Zapasy — wstępne potrzeby
3. Sprzęt
4. Miejsce
5. Ludzie
6. Budżet marketingowy i budżet sprzedaży
7. Infrastruktura — wstępne potrzeby
8. Inne: podróże, dostawy, koszty prawne, usługi…
Od etapu zero do fazy wczesnego wzrostu
1. Kapitał obrotowy
2. Budowa struktur organizacyjnych
3. Powiększenie budżetu marketingowego oraz budżetu
sprzedaży
4. Powierzchnie handlowe
5. Zapasy
6. Infrastruktura: komputery, telefony, inne systemy
7. Wszystkie stałe i zmienne koszty prowadzenia
działalności
8. Koszty prawne, księgowe, ubezpieczenia, usługi
9. Inne: podróże, dostawy, fundusz reprezentacyjny itd.
226
Tabela 17.1. Potrzeby finansowe na etapie uruchamiania działalności

oraz rozwoju firmy — ciąg dalszy
Etapy rozwoju oraz rodzaje Niezbędne Maksimum

potrzeb finansowych minimum (zł) (zł)
Późniejsze etapy rozwoju
1. Zwiększenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy
2. Budowa struktur organizacyjnych
3. Zwiększenie budżetu marketingowego oraz budżetu
sprzedaży
4. Powierzchnie handlowe
5. Zapasy
6. Infrastruktura: komputery, telefony, inne systemy
7. Wszystkie stałe i zmienne koszty prowadzenia
działalności
8. Koszty prawne, księgowe, ubezpieczenia, usługi
9. Inne: podróże, dostawy, fundusz reprezentacyjny itd.
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Financial Needs for Start-Up and Growth. Copyright

© 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony
Etap koncepcji: od idei do okazji na biznes. Aktywnie szukasz pomysłu,

uczestniczysz w targach, wystawach, kursach, spotykasz osoby z Twojej
sieci kontaktów prywatnych. Rozmawiasz z brokerami inwestycyjnymi,
a następnie filtrujesz wszystkie potencjalne sposobności, używając lejka
(rozdział 5. i 6.). Kiedy skupisz się na danej okazji, niezbędny będzie
kapitał na wdrożenie projektu, badania popytu, śledzenie działań kon-
kurencji, zatwierdzenie i poprawki planu biznesowego, konstrukcję pro-
totypów itd. Być może trzeba będzie skorzystać z usług doradcy bizne-
sowego, aby przeprowadzić obiektywne testy produktu.
Etap przedprodukcyjny: Podjąłeś odważną decyzję i zmierzasz naprzód.
Na tym etapie przygotowujesz produkty lub usługi przed wejściem na
rynek, budujesz zespół, realizujesz budżet marketingowy lub budżet
sprzedaży oraz organizujesz wszystko tak, aby można było przyjmować
pierwsze zamówienia. Pieniądze są potrzebne na infrastrukturę, wypo-
sażenie, sprzęt, powierzchnię i instalacje użytkowe, podróże, dostawy,
opłaty prawne itd.
227
Od etapu zero do fazy wczesnego rozwoju: Po uruchomieniu działalności

Twoje wymagania finansowe są coraz wyższe. Kapitał obrotowy musi
pokryć wszystkie koszty stałe i zmienne. Nadal budujesz firmę, ulepszasz
infrastrukturę, przyspieszasz kampanię marketingową i kampanię sprze-
daży, wybierasz źródła dostaw. Koncentrujesz się na pozyskaniu klien-
tów, dostarczaniu produktów lub usług i osiągnięciu progu rentow-
ności. Kiedy już przekroczysz ten poziom, potrzeby finansowe będą
rosły w miarę zdobywania wiary we własną maszynę do robienia
pieniędzy.

i wypełnij puste pola w tabeli 17.1. Interesuje Cię odpowiedź na dwa pytania:
ile pieniędzy potrzebujesz na każdym etapie rozwoju oraz jak je wykorzystasz.
Możesz sobie pozwolić na podanie szacunkowych danych. Wartość zgroma-
dzonych informacji docenisz w trakcie rozmów z potencjalnymi inwestorami.
WYBIERZ WŁAŚCIWE ŹRÓDŁA KAPITAŁU

Istnieją cztery pojemne kategorie źródeł kapitału: dług, kapitał, źródła mieszane
oraz metody alternatywne (tabela 17.2)1.
Dług
Zakładając firmę, warto poświęcić czas na udanie się do kilku banków i prze-
prowadzenie rozmów ze specjalistami ds. kredytów. Nie zapomnij zabrać ze sobą
sprawozdania dla kierownictwa oraz finansowego! W ten sposób otrzymasz infor-
macje z pierwszej ręki, a następnie wybierzesz ofertę, które najbardziej prze-
konały Cię do długotrwałej współpracy. Usłyszysz, że banki przy udzielaniu
kredytu wymagają zabezpieczeń jego spłaty. Zabezpieczeniem nazywamy
1
Bruce Blechman, Jay Conrad Levinson, Guerrilla Financing: Alternative Techniques to
Finance Any Small Business, Houghton Mifflin, Boston 1991; James Henderson, Obtaining
Venture Financing: A Guide for Entrepreneurs, Lexington Books, Boston 1988; Gerald A. Benja-
min, Joel B. Margulis, Angel Financing: How to Find and Invest in Private Equity, John Wiley
& Sons, New York 2000; David R. Evanson, Where to Go When Banks Say No: Alternatives
for Financing Your Business, Bloomberg Press, Princeton 1998.
228
Tabela 17.2. Źródła kapitału i ich wymagania
Źródła kapitału Wymagania

Dług (pożyczki) Podmioty udzielające pożyczki chcą mieć
Banki pewność, że zostanie ona spłacona wraz
z odsetkami (koszt podejmowania ryzyka).
Osoby prywatne
Wymagane jest więc zabezpieczenie.
Rodzina, przyjaciele, znajomi Zabezpieczeniem są składniki majątkowe,
Agencje rządowe których upłynnienie zapewnia możliwość spłaty
kredytu w razie niedotrzymania umowy.
Kapitał (akcje) Inwestorzy są zainteresowani częściową
Przyjaciele, rodzina, znajomi własnością firmy, co powoduje, że zostaną
hojnie wynagrodzeni, jeżeli firma odniesie
Wspólnicy
sukces, a także, gdy dojdzie do wycofania
Inwestorzy prywatni: łowcy okazji się z inwestycji, fuzji, zbierania plonów
Inwestorzy prywatni: profesjonalni aniołowie czy wykupu firmy.
biznesu
Inwestycje kapitału wysokiego ryzyka
Źródła mieszane
Własne oszczędności, karty kredytowe, Przeprowadź burzę mózgów z przyjaciółmi
sprzedaż majątku osobistego, dodatkowa i doradcami. Odwołaj się do przykładów
praca itd. przytoczonych w rozdziale 3.
Firmy leasingowe Regularne płatności czynszu za dzierżawiony
sprzęt.
Firmy faktoringowe Odsetki od należności.
Pożyczka spłacana z tantiem Udział w dochodach ze sprzedaży.
Połączenie: dług i kapitał (warranty, opcje) Twórcze połączenie może być interesujące
dla niektórych inwestorów.
Inne instytucje finansowe Regularne spłaty zgodnie z należnością.
Poręczenie Inwestor jest gwarantem Twojej pożyczki
w zamian za uzgodnioną formę kompensacji
(na przykład warrant).
Franczyza Franczyzobiorca płaci za prawo do sprzedaży
produktu i usługi na swoim obszarze.
Środki interesariusza Niektórzy interesariusze mogą być
zainteresowani dokonaniem inwestycji
lub udzieleniem pożyczki (na przykład
właściciel lokalu, dostawcy, Twój prawnik)
Metody alternatywne Metody alternatywne polegają
na nieskrępowanym wykorzystaniu wyobraźni.
Komu jeszcze zależałoby na dostarczeniu
pieniędzy, usług, wymianie bezgotówkowej? Możliwe jest wszystko, co skutkuje wzajemnymi
korzyściami stron, zarówno niestandardowe
To bardzo ważna kategoria, gdzie jedynym
formy finansowania, jak i bezgotówkowe
ograniczeniem jest Twoja wyobraźnia.
wymiany towarów lub usług.
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Sources of Capital and Their Requirements. Copyright

© 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze strony
229
aktywa, które mogą zostać sprzedane, aby pokryć dług w sytuacji nieuregu-
lowania kosztów. Banki nie są zainteresowane przejmowaniem własności nieru-
chomości, wyposażenia, sprzętu i maszyn, płynnych papierów wartościowych,
wierzytelności. Oczekują jedynie gwarancji spłaty kredytu w terminie i na
warunkach, które ustalono w umowie. Bez ustalenia formy zabezpieczenia
kredytu, nie dojdzie do podpisania umowy kredytowej. Poza bankami, możesz
również zwrócić się do rodziny, przyjaciół i innych osób prywatnych, które
zechcą udzielić pożyczki, z zabezpieczeniem lub bez niego.
Kapitał
Kapitał jest rozumiany jako wkład pieniężny, w zamian za który inwestor
otrzymuje własność udziałów w spółce. Motywem działania są przede wszyst-
kim potencjalne zyski z obrotów firmy. Poprzez objęcie części udziałów inwe-
storzy stają się Twoimi wspólnikami. Możesz ich szukać wśród przyjaciół,
współpracowników, osób prywatnych, aniołów biznesu, inwestorów oferują-
cych kapitał wysokiego ryzyka bądź osób, którym wystarczy umowne prawo
kupna w przyszłości akcji spółki (opcje, warranty).
Aniołowie biznesu i inwestorzy kapitału wysokiego ryzyka

Anioł biznesu posiada środki finansowe oraz chęć inwestycji na wczesnym
etapie przedsięwzięcia w zamian za własność udziałów w spółce. Podobnie
rzecz wygląda w wypadku profesjonalnego finansowania kapitałem wysokiego
ryzyka: celem jest inwestycja w dobrze rokujące przedsięwzięcia, szczególnie
te, które już się znajdują na drodze do szybkiego rozwoju. Tabela 17.3 pomoże
Ci zrozumieć, co jest ważne dla tych inwestorów i w jaki sposób możesz zwięk-
szyć swoje szanse na zawarcie z nimi umowy. Pamiętaj, że aniołowie biznesu
oraz inwestorzy dostarczający kapitał wysokiego ryzyka zostają wynagrodzeni
tylko wtedy, jeżeli Twój projekt odniesie sukces, firma zostanie sprzedana,
nastąpi fuzja lub przejęcie. Ich celem jest znaczący zwrot z inwestycji (pię-
ciokrotność lub dziesięciokrotność przekazanej sumy) w czasie 5 – 7 lat.
Źródła mieszane
Poza tradycyjnym kredytem i udziałem kapitałowym istnieją też inne źródła
finansowania:
230
Tabela 17.3. Zwiększ swoje szanse na znalezienie inwestora

kapitałowego
Co jest ważne dla podmiotów,

Co możesz zrobić, aby zwiększyć
chcących mądrze
szanse na uzyskanie dofinansowania?
zainwestować kapitał?
1. Wiara, że Ty — przedsiębiorca Im dłużej zajmujesz się docieraniem do klientów,
i założyciel, uruchomisz działalność tym większe zyskasz zainteresowanie inwestorów.
oraz doprowadzisz do rozkwitu Zdobycie klientów, którzy rzeczywiście przystępują
lukratywnego przedsięwzięcia do zawarcia z Tobą transakcji, uprawdopodobni
Twoje przypuszczenia co do potrzeb rynkowych,
cennika, siły produktów lub usług. Przygotuj
profesjonalne streszczenie dla kierownictwa
i ćwicz sposoby jego prezentacji, zanim zwrócisz
się do banku czy innych instytucji. Z każdego
spotkania wyciągaj wnioski i ulepszaj sposób
referowania raportów.
2. Wybrana przez Ciebie możliwość W oparciu o rozdział 6.dokładnie przeanalizuj
zdobycia rynku, która przykuwa wybraną okazję. Inwestorzy muszą widzieć
uwagę, jest unikalna, zrozumiała, szansę, że Twój projekt stanie się dużą, realną
realizowana we właściwym czasie, maszyną dorobienia pieniędzy oraz że przyniesie
a inwestorom może przynieść zyski im atrakcyjny zwrot z inwestycji. Im bliżej jesteś
odnotowania dodatnich przepływów pieniężnych
i osiągnięcia progu rentowności, tym bardziej
inwestorzy będą zainteresowani Twoim
przedsięwzięciem.
3. Silny, zmotywowany Doświadczeni inwestorzy dokładnie przyglądają
i wykwalifikowany zespół złożony się kadrze zarządzającej. Nie można zbudować
z ludzi potrafiących pracować razem pierwszorzędnego projektu, jeżeli budowniczym
nad osiągnięciem wspólnego celu jest drugorzędny zespół. Zgromadź osoby,
które mają już na koncie sukcesy, są dojrzałe,
wykształcone, doświadczone, oddane swojej
pracy, zmotywowane i przedsiębiorcze. Zespół
powinien działać pod wodzą dyrektora mającego
silną wizję firmy i zdolność egzekwowania celów.
4. Trwały rozwój i duża Skup się na budowaniu przewagi konkurencyjnej,
konkurencyjność barier ograniczających wejście konkurencji
na Twoje terytorium, opracowywaniu własnej
technologii, zastrzeżonego know-how. Zadbaj
o oryginalność, szybkie zdobycie popularności
wśród klientów i przeprowadzenie penetracji
rynku (rozdział 12.).
5. Wykorzystanie środków finansowych Przedstaw inwestorom jasny opis celów, na jakie
zamierzasz wykorzystać otrzymane środki.
Pieniądze powinny przyczyniać się do rozwoju
firmy dzięki penetracji rynku, rozwojowi nowych
produktów i kapitałowi obrotowemu. Z kolei źle
widziane jest przeznaczenie kwot na spłatę
dawnych zadłużeń, wysokie wynagrodzenia,
dodatki do pensji, samochody służbowe
czy kosztownie wyposażone biura.
231
Tabela 17.3. Zwiększ swoje szanse na znalezienie inwestora

kapitałowego — ciąg dalszy
Co jest ważne dla podmiotów,

Co możesz zrobić, aby zwiększyć
chcących mądrze
szanse na uzyskanie dofinansowania?
zainwestować kapitał?
6. Interesujące sprawozdanie dla Przedstaw je w przekonujący sposób, unikając
kierownictwa oraz plan biznesowy tanich i nachalnych chwytów reklamowych.
Wyjaśnij, dlaczego Twój projekt jest świetną
okazją dla inwestorów. Jasno określ swoje
założenia finansowe. Prognozy finansowe muszą
być wiarygodne.
7. Minimalne ryzyko straty Przygotuj tabelę z informacjami na temat różnych
form ryzyka, które mogą dotknąć Twoją firmę.
W drugiej kolumnie przedstaw sposoby
wyeliminowania, zminimalizowania lub uporania
się z potencjalnymi trudnościami.
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Improve Your Chances of Equity Investor Funding. Copyright

© 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można ściągnąć ze
strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować do swoich potrzeb.
 Firmy leasingowe finansują sprzęt w zamian za miesięczne raty leasin-

gowe.
 Firmy faktoringowe finansują działalność przedsiębiorcy poprzez naby-
wanie od niego wierzytelności wobec jego kontrahentów.
 Podmioty udzielające pożyczki w zamian za procentowy udział w docho-
dach z Twojego przyszłego dzieła.
 Instytucje finansowe przekazują pieniądze na zakup określonych skład-
ników majątkowych, podobnie jak przy okazji stosunku dzierżawy.
 Osoby trzecie mogą zabezpieczać kredyt poprzez np. akcje, warranty,
honoraria, dywidendy.
 Niektórzy interesariusze (właściciel wynajmowanej przez Ciebie nieru-
chomości, dostawcy, klienci, inni) mogą chcieć zainwestować w Twój
projekt lub udzielić Ci pożyczki.
 Jeżeli możesz się już pochwalić towarami, usługami czy technologią,
sprzedaj je na zasadach franczyzy.
232
Alternatywne metody finansowania

Alternatywne metody finansowania2 są raczej stanem umysłu niż odrębnym
sposobem pozyskiwania funduszy. Być może słyszałeś już o tym określeniu,
a nawet wykorzystałeś je w praktyce. Cała koncepcja zasadza się na wykorzy-
staniu wszystkich pokładów wyobraźni, nieszablonowego myślenia i inwencji
twórczej w celu zdobycia i zaoszczędzenia pieniędzy. Jeżeli tradycyjne sposoby
zawodzą, zdecyduj się na niestandardową drogę. Maksymalna samodzielność
w działaniu (rozdział 7.), metoda burzy mózgów i alternatywne metody finan-
sowania biznesu dobrze się ze sobą komponują. Stosowane razem popychają
Cię naprzód i zapobiegają wymuszonym postojom, nawet jeśli dysponujesz
skromnymi zasobami finansowymi. Przeglądając listę potrzeb, za które będziesz
musiał zapłacić, pomyśl, w jaki sposób, niestandardowo, mógłbyś pokryć lub
(i) ograniczyć wydatki. Pamiętaj, że istnieją również niekonwencjonalni inwe-
storzy. Musisz wszędzie szukać sposobu na zdobycie dofinansowania. Oto
przykładowa lista:
 Czynsz: właściciel nieruchomości może być zainteresowany inwestycją

w spółkę i dlatego zrezygnuje z pobierania czynszu najmu.
 Sprzęt: wybierz leasing używanego sprzętu bądź kupno sprzętu na
Allegro i eBay.
 Wynagrodzenia dla pracowników: zaoferuj akcje lub premie w przyszłości
w zamian za niższe pensje na początkowym etapie.
 Marketing: wiele firm może podzielić się kosztami wspólnie zrealizowa-
nego projektu reklamowego.
 Pracownicy: zatrudniaj pracowników na umowę-zlecenie oraz prakty-
kantów. Jeśli przedsięwzięcie okaże się ciekawe, być może niektórzy
z nich zgodzą się na krótkoterminową pracę bez wynagrodzenia.
 Usługi prawne: przekonaj się, czy Twój prawnik nie byłby zaintere-
sowany objęciem udziałów w firmie w zamian za świadczenie porad
prawnych.
 Zapasy: dostawcy mogą przystać na dostawy w zamian za udziały
w firmie.
 Wykorzystanie pomocy osób trzecich: odwdzięcz się im za zabezpieczenie
przez nich Twojego kredytu.
2
Bruce Blechman, Jay Conrad Levinson, Guerrilla Financing: Alternative Techniques to
Finance Any Small Business, Houghton Mifflin, Boston 1991.
233
 Płatności z góry: poproś klientów o dokonanie płatności z góry przy doko-

nywaniu zamówienia.
 Barter: bezgotówkowa wymiana dóbr i usług.
 Inne możliwości: pofolguj wyobraźni!
Zestawienie wszystkich źródeł

Tabela 17.2 prezentuje zestawienie wszystkich źródeł finansowania wraz
z wymaganiami odpowiadającymi każdemu z nich.
Przeglądając listę, w oparciu o sporządzony wcześniej wykaz kluczowych
celów, zastanów się, które możliwości byłyby najodpowiedniejsze dla Ciebie.
Oto znajdujesz się wpół drogi do uzyskania środków, które wspomogą Twoje
przedsięwzięcie od strony finansowej. Teraz musisz zwiększyć szansę ich
zdobycia.
ZWIĘKSZANIE SZANS NA ZDOBYCIE DOFINANSOWANIA

Jak już zostało wspomniane, przy udzielaniu kredytów banki wymagają usta-
nowienia zabezpieczeń. Wiesz również, ze poszczególne źródła finansowania
obwarowane są konkretnymi warunkami. Wykorzystałeś swoją wyobraźnię
w celu znalezienia oryginalnego inwestora. Jeżeli wiesz, jakie są jego preferencje
i dążenia, zwiększasz swoje szanse na zdobycie funduszy. Tabela 17.3 przed-
stawia wszystkie siedem najważniejszych zagadnień, na które zwracają uwagę
inwestorzy kapitałowi.
Wniosek płynący z analizy tabeli 17.3 jest taki, że Twoje przedsięwzięcie
musi jawić się inwestorom jako potencjalny sukces. Dlaczego bowiem mieliby
się angażować w ryzykowny projekt i zyskać jedynie udziały mniejszościowe
w prywatnej firmie? Załóżmy, że pewien anioł biznesu jest zainteresowany
Twoją firmą. Rozważa inwestycję rzędu 100 000 zł, a wartość przedsięwzięcia
przed dofinansowaniem ocenił na 400 000 zł. Kiedy już przekaże swój kapitał,
całkowita wartość spółki wzrośnie do 500 000 złotych, a on sam stanie się wła-
ścicielem 20% udziałów (100 000 zł/500 000 zł).
Po wielu analizach, inwestor przewiduje, że Twoja firma w ciągu 5 lat zosta-
nie sprzedana kupcowi strategicznemu za 2 miliony złotych. Jako właściciel
dwudziestoprocentowego udziału, inwestor będzie miał prawo do 400 000 zł.
Jaki jest więc przewidywany zwrot z inwestycji?
234
Przyszła wartośc – Obecna wartość

Zwrot z inwestycji = × 100
Obecna wartość
40 0000  10 0000
Zwrot z inwestycji   100  300%
10 0000
Inwestor podjął dobrą decyzję: trzystuprocentowy zysk brzmi zachęcająco.

Należy też uwzględnić podatki i inflację. Pamiętaj, że zaledwie 20% firm
z portfela inwestora osiągnie znaczący zysk. Pozostałe 80% upadnie albo będzie
wiodło nędzny żywot, nie przynosząc dochodu. Inwestycje kapitałowe są bardzo
ryzykowne.
WYBIERZ NAJPEWNIEJSZĄ ŚCIEŻKĘ PROWADZĄCĄ

DO FINANSOWANIA NA WCZESNYM ETAPIE ROZWOJU
Cofnijmy się na chwilę i zróbmy spis. Realizujesz projekt. Po zapoznaniu się

z właściwościami sektora oraz typem konkurencji, zaprojektowałeś maszynę
do robienia pieniędzy i opracowałeś strategię pozyskania klientów. Co naj-
ważniejsze, przygotowałeś prognozy finansowe obejmujące uruchomienie
działalności i jej rozwój, a także masz już sprawozdanie finansowe. Aktualnie
zajmujesz się planem finansowym i możesz zabiegać o środki na Twoje przed-
sięwzięcie. Co dalej?
Kluczowym krokiem jest zdecydowanie się (bądź też nie) na wsparcie ze
strony inwestorów. Jeśli uznasz, że nie chcesz mieć partnera kapitałowego,
zignoruj wyliczone w tabeli 17.2 grupy potencjalnych inwestorów. Nie będzie
Cię dotyczyć poszukiwanie wspólników wśród osób pomagających założyć
spółkę, prywatnych inwestorów (aniołów biznesu) ani tych, którzy w zamian
za oferowany kapitał, oczekują opcji lub warrantów na zakup akcji spółki. Mój
kolega i ja zdecydowaliśmy, że wspólnikami będzie wyłącznie nas dwóch. Kryło
się za tym kilka powodów:
 Mocno wierzyliśmy w nasz projekt i chcieliśmy, aby jego sukces wyna-

grodził wysiłki i zaangażowanie.
 Zależało nam na kontroli własności, aby dodatkowe osoby nie mogły
decydować o sprawach spółki.
 Wierzyliśmy, że uda nam się rozbudować firmę bez wsparcia ze strony
inwestorów kapitałowych. Rozważaliśmy ich obecność na późniejszym
etapie, jeśli by się to okazało korzystne.
235
 Przy braku innych wspólników, mogliśmy sobie pozwolić na dodatkowe

wynagrodzenia, premie, samochody, ubezpieczenia, podział zysku i inne
przywileje.
Sfinansowaliśmy działalność firmy dzięki własnym środkom, samodziel-

nemu wykonywaniu wszystkich możliwych zadań, racjonalnemu tempu, kre-
dytom, dofinansowaniu do zakupu sprzętu i dzięki wysokim marżom zysku.
Kiedy sprzedawaliśmy firmę, byliśmy właścicielami całości kapitału.
Decyzja o dopuszczeniu inwestorów powinna pociągać za sobą przyjrzenie
się wszystkim możliwym źródłom kapitału (tabela 17.2).
Nie ma jednej, utartej drogi prowadzącej do uzyskania środków finanso-
wych. Przedsiębiorca, który zakłada działalność gospodarczą, najczęściej sięga
do własnych aktywów i kart kredytowych, wykorzystując je do granic moż-
liwości. Jeśli ma współpracowników, często przeznaczają oni swoje pieniądze
na rozruch przedsięwzięcia, za co otrzymują udziały. Dodatkowy kapitał może
pochodzić z wielu źródeł (powróć do opisanej w rozdziale 3. metody burzy
mózgów). Przyjrzyj się ich zestawieniu w tabeli 17.4.
Tabela 17.4. Źródła finansowania przedsięwzięcia na wczesnym etapie

jego rozwoju
Ty i Twój zespół Rodzina Przyjaciele/aniołowie

Własne oszczędności Rodzice Bliscy przyjaciele
Własne karty kredytowe Rodzeństwo Koledzy/koleżanki
Pożyczki osobiste Wujkowie/ciotki Przyjaciele przyjaciół
Sprzedaż mienia Małżonek, -ka Bogaci/biedni przyjaciele
Gotówka odzyskana z opłaconej polisy Dzieci Niezorientowani/wyrozumiali
ubezpieczeniowej Bliscy kuzyni przyjaciele
Pracujący wspólnicy Dalsi kuzyni Prywatni inwestorzy
Druga praca („chałtury”) Profesjonalni aniołowie
Samodzielne wykonywanie wszystkich biznesu
możliwych zadań
Alternatywne metody finansowania
Pożyczki z PARP
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Early Stage Funding Sources. Copyright © 2000

Pomyśl uważnie o zaletach i konsekwencjach wyboru każdego ze źródeł

finansowania. Jeżeli zdecydujesz się na zaakceptowanie wsparcia ze strony
236
rodziny i przyjaciół, musisz liczyć się z tym, że podczas każdego spotkania,

Twoi dobroczyńcy będą chcieli wiedzieć, jakie są losy ich wkładów. „A tak
przy okazji: czyżbyś właśnie sobie kupił nowy samochód (z nieujawnionych
dywidend, które mnie się należą)?”. „Jak się udały wakacje na Arubie (kupione
za pieniądze naszej firmy, drogi były przyjacielu)?”.
Po uruchomieniu działalności potrzeby finansowe stają się coraz więk-
sze, a przedsiębiorcy zazwyczaj szukają profesjonalnych pożyczkodawców
i dostarczycieli kapitału. Dobra rada: im dłużej zdołasz wytrwać w stanie
oszczędzania każdej złotówki, tym lepiej wypadniesz w przyszłości. Oczywi-
ście Twoje tempo wzrostu nie może cierpieć z powodu braku gotówki. Zasta-
nów się nad maksymalną samodzielnością oraz nad alternatywnymi metodami
finansowania.
ORGANIZACJA PROCESU FINANSOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

Proces finansowania dzieli się na trzy fazy. Podstawą jest dotarcie do odpowied-
niego źródła kapitału, w przeciwnym razie, zmarnujesz swój cenny czas.
Faza 1: Przed spotkaniem

Jest to etap przygotowawczy. Przygotuj listę podmiotów (osoby i organizacje)
rozpatrywanych jako potencjalni inwestorzy Twojego projektu. Skontaktuj się
z nimi i zaproponuj spotkanie. Zastanów się, czy nie znasz zaufanej osoby,
która mogłaby Cię przedstawić przyszłym rozmówcom. Wyślij przekonujący
(ale nie nachalny) list polecający, załączając również sprawozdanie dla kierow-
nictwa. Upewnij się, że odrobiłeś zadanie domowe dotyczące źródeł finanso-
wania: znasz rodzaje spółek wspomaganych przez Twojego rozmówcę, wiel-
kość średniej inwestycji, preferencje w zakresie sektora, częstotliwość sukcesu
itd. Wykonaj 15 – 20-minutową prezentację w programie PowerPoint, a także
przygotuj zawczasu odpowiedzi na pytania, które mogą paść ze strony poten-
cjalnych inwestorów. Zadbaj o to, aby prezentacja była uprzednio doskonale
przećwiczona, potrenuj w obecności doradcy.
Faza 2: W trakcie spotkania

Emocje — poza pasją — zostaw za drzwiami. Pewnie zaprezentuj swoją
przedsięwzięcie. Punktem wyjścia powinno być stanowisko informujące, że
Twoja firma staje przed wspaniałą szansą rozwoju, że sytuacja jest stabilna i nie
237
jesteś ani zdesperowany, ani zmuszony błagać o wsparcie oraz że zastrzyk

kapitału na tym etapie zintensyfikuje dalszy wzrost. Unikaj przesady, przyj-
mowania pozycji obronnej a także maniery handlarza. Przygotowując spra-
wozdanie dla kierownictwa, dowiedziałeś się, co warto zaakcentować pod-
czas rozmowy z inwestorami (rozdział 15.) i tego się trzymaj. Musisz umieć
uzasadnić swoje założenia i prognozy finansowe. Najważniejszym punktem
spotkania jest omówienie kwestii oczekiwanego zwrotu z inwestycji. Na
tym etapie należy zaprezentować oczekiwania finansowe i planowany sposób
wykorzystania kapitału. Powstrzymaj się za to z dokonywaniem wyceny.
Jeśli temat sam wypłynie w trakcie spotkania, zadeklaruj dużą elastyczność.
Staraj się wywnioskować, jakimi kryteriami w zakresie wyboru przedmiotu
inwestycji kierują się Twoi rozmówcy.
Faza 3: Po spotkaniu
Twoje oczekiwania powinny być realne. Nie spodziewaj się, że tuż po pre-
zentacji przybiegnie do Ciebie inwestor z czekiem w dłoni. Po upływie tygo-
dnia wypada skontaktować się uczestnikami spotkania i wybadać ich stopień
zainteresowania przedsięwzięciem. Jeśli decyzja jest odmowna, poproś o suge-
stie dotyczące jakości Twojego wystąpienia. Nie zrażaj się. Pamiętaj, że masz
do czynienia z długim, stale ewoluującym procesem. Po pierwszym spotkaniu
z inwestorami, nabierasz pewności siebie przed kolejnymi prezentacjami.
Zapewnienie swojej firmie kapitału jest skomplikowanym i czasochłonnym
procesem. Twoje szanse wzrastają, gdy:
 obsesyjnie skupiasz się na przepływach pieniężnych,

 stajesz się ekspertem w dziedzinie komunikacji oraz negocjatorem nasta-
wionym na obopólną wygraną,
 dostosowujesz się, rozwijasz, nigdy nie poddajesz.
CO ROBIĆ, JEŻELI ZDOBYŁEŚ ZAINTERESOWANIE

INWESTORA KAPITAŁOWEGO?!!
Jeśli toczą się rozmowy z udziałem potencjalnego inwestora kapitałowego,

który nie ma doświadczenia w zakresie wspierania spółek na wczesnym etapie
rozwoju, Twoje sprawozdanie i wystąpienie stanowią źródło niezbędnych
informacji. Taki scenariusz jest możliwy, jeżeli zainteresowanymi są Twoi
238
rodzice, krewni, przyjaciele i niektórzy niedoświadczeni aniołowie biznesu.

Bardziej obeznani inwestorzy poproszą o kompletny plan biznesowy (roz-
dział 15.). W razie pozytywnego odzewu na Twoją ofertę, zorganizuj drugie
spotkanie. Wkrótce potem będziesz poproszony o omówienie warunków
umowy (list intencyjny). Nie zaczynaj negocjować. Powinieneś natomiast
skonsultować się z prawnikiem. Jeżeli nie ma żadnych zastrzeżeń, a list inten-
cyjny został podpisany, profesjonalny inwestor rozpocznie proces wszech-
stronnej weryfikacji Twojej firmy3. Wszystkie najważniejsze aspekty dzia-
łalności spółki zostaną wzięte pod lupę w celu sprawdzenia założeń, faktów
i prognoz poczynionych w planie biznesowym. W zależności od inwestora, pro-
ces może trwać od kilku tygodni do kilku miesięcy.
Ostrzeżenie: Zainwestowałem kiedyś w przedsięwzięcie, w które był rów-
nież zaangażowany inwestor posiadający duże udziały w spółce. Problem pole-
gał na tym, że codziennie pytał dyrektora firmy o stan finansów. Stał się irytu-
jący, zabierał mu czas i energię. Jeżeli więc jesteś gotów na przyjęcie pieniędzy
od inwestora, przygotuj niezbędne informacje na jego temat. Nie tylko Ty
powinieneś być sprawdzany — jest to proces dwustronny. Poproś dyrektorów
kilku innych firm, które uzyskały dofinansowanie od tego samego inwestora,
o ich opinie. W razie braku informacji, opisz szczegółowo w formie notatki służ-
bowej, jaki jest zakres działania inwestora: co może robić, a czego nie. Właści-
wie opisz to w liście intencyjnym.
PODSUMOWANIE
Po przeczytaniu tego rozdziału potrafisz:
 określić swoje cele biznesowe,

 nazwać swoje potrzeby finansowe na każdym etapie rozwoju działalności,
 wybrać odpowiednie źródła kapitału,
 zwiększyć szanse na pozyskanie inwestora,
 obrać najpewniejszą drogę do pierwszego etapu inwestowania w spółkę,
 zaaranżować proces finansowania Twojej działalności.
3
Justin J. Camp, Venture Capital Due Diligence: A Guide to Making Smart Investment Choices
and Increasing Your Portfolio Returns, John Wiley & Sons, Hoboken 2002.
239
Opisany proces należy do skomplikowanych. Im więcej zrozumiesz, tym

łatwiej się odnajdziesz w gąszczu zdarzeń. Im atrakcyjniejszy będzie Twój pro-
jekt, tym łatwiej znajdziesz inwestora.
Działania
Cztery najważniejsze działania:
 Opracuj mądry plan finansowania działalności.

 Dokładnie przećwicz swoją prezentację przed każdym spotkaniem z inwe-
storem.
 Ulepsz prezentację, wyciągając wnioski z już odbytych spotkań.
 Nigdy się nie poddawaj! Pamiętaj, jesteś nie do zatrzymania! Osią-
gniesz cel!
240
18
KLIENT W CENTRUM UWAGI
A lbert Einstein wierzył, że „teoria wszystkiego” połączy cztery podsta-

wowe typy oddziaływań: grawitacyjne, silne, słabe oraz elektromagne-
tyczne. Nasza spójna teoria dotycząca trwałego sukcesu w biznesie jest dużo
prostsza:
Klient jest najważniejszy!

W tym rozdziale przyjrzymy się klientowi, wykorzystując następujące
ujęcia:
 Znaczenie budowania firmy zorientowanej na potrzeby klienta.

 Przykłady lekceważenia klientów oraz dbałości o nich.
 Relacje z klientami oparte na wzajemnej korzyści.
 Początkowy koszt pozyskania klientów.
 Osiem kroków na drodze do zbudowania firmy nastawionej na potrzeby
klienta.
241
ZNACZENIE BUDOWANIA
FIRMY ZORIENTOWANEJ NA POTRZEBY KLIENTA
Nie sposób przecenić wagi postawy sytuującej klienta w centrum wydarzeń1.

Pomimo to, spróbuję. Pod pojęciem „klient” nie kryje się konkretna jednostka,
ale wszyscy odbiorcy Twoich towarów lub usług.
Bez zainteresowanych ofertą klientów nie ma biznesu. Czy wyobrażasz
sobie przynoszącą stałe dochody spółkę, której właściciele nie interesują się
klientem, nie doglądają go i nie dbają o niego? Na pewno nie! Taka postawa
musi całkowicie zdominować Twój sposób myślenia i działania podczas procesu
budowania firmy. Jeśli priorytetem stanie się zdobycie satysfakcji klienta,
najprawdopodobniej osiągniesz sukces. Najprawdopodobniej, bo trudno mówić
o gwarancji. Jedyne, co można zagwarantować to, że na niezadowoleniu klienta
nie uda się oprzeć żadnej konstrukcji. Nie ma wystarczająco wielu obojętnych
odbiorców. Każdy klient, którego nie zdołasz pozyskać bądź którego stracisz,
zwróci się do konkurencji. To już wiesz. Sam będąc klientem, doświadczyłeś
na pewno różnego rodzaju traktowania, od doskonałego po naganne. W efekcie
powróciłeś do najlepszych sprzedawców i opowiedziałeś o nich przyjaciołom,
a do innych nigdy nie wróciłeś i również opowiedziałeś o tym przyjaciołom.
Przez lata widziałem wiele przykładów zatrważającej głupoty i wymierzo-
nych przeciw klientowi zachowań dyrektorów, kierowników i pracowników.
Sam nie jestem bez winy. Przyznaję, że dopuściłem się lekceważącego zacho-
wania w stosunku do klientów moich firm. Jeżeli tylko życie pozwalałoby na
cofnięcie zdarzeń, nie popełniłbym tamtych błędów. Niestety, mogę tylko
próbować odzyskać klientów i wyciągać wnioski na przyszłość. Poza uświado-
mieniem sobie własnych potknięć, tak naprawdę chodzi jeszcze o coś ważniej-
szego. Jeżeli stoisz na czele firmy, która zatrudnia jednego, stu czy tysiąc pra-
cowników, musisz wprowadzić kulturę organizacyjną maksymalnie nastawioną
na potrzeby klienta. Zadanie stworzenia podobnej atmosfery spoczywa na
Tobie — liderze, założycielu, dyrektorze, a następuje poprzez odpowiednie
zarządzanie firmą i szkolenia. Poniższe historie lepiej wyjaśniają istotę
problemu.
1
Richard Whiteley, Diane Hessan, Customer Centered Growth: Five Proven Strategies
for Building Competitive Advantage, Addison-Wesley, New York 1996.
242
Ziarna niezgody: opowieść o zaniedbaniu klienta

Zadzwoniłem do znalezionej w katalogu firmy ogrodniczej z zamiarem kupna
ziaren na zajęcia. Wykorzystuję bowiem ziarna fasoli jako metaforę stadiów
rozwoju firm: początków istnienia, przetrwania, sukcesu, rozpędu i dojrzałości.
Na wstępie moich zajęć zatytułowanych: „Doświadczenie przedsiębiorczości”
rozdaję wszystkim studentom paczki z dziesięcioma ziarnami, bez instrukcji
sadzenia. Te ziarna symbolizują dziesięć pomysłów na biznes. Większość z nich
nie wyrośnie. Pod koniec semestru studenci przynoszą ich „firmy” i porównu-
jemy, kto wyhodował największą roślinę. Jest to naprawdę zabawne ćwiczenie.
Zamówiłem ziarna i zostałem poinformowany przez przedstawiciela działu
obsługi klienta, że czas dostawy wynosi od 7 do 10 dni. Jako że pierwsze
zajęcia miały się odbyć za cztery tygodnie, nie widziałem żadnego problemu.
Ponieważ po upływie dwóch tygodni nie otrzymałem towaru, zadzwoniłem do
sprzedawcy. Konsultant odpowiedział, że nie ma powodów do niepokoju, bo
zamówienie jest w trakcie realizacji. Kiedy tydzień później nadal nic się nie
zmieniło, zatelefonowałem po raz trzeci i wyjaśniłem, że zamówienie jest dla
mnie bardzo ważne. Po raz kolejny usłyszałem: „Proszę się nie martwić” i na
tym, ku mojej rosnącej frustracji, zakończyła się nasza rozmowa. Cztery dni
przed rozpoczęciem zajęć zadzwoniłem znowu. Tym razem chciałem rozma-
wiać z kierownikiem działu obsługi klienta (lub może raczej działu braku obsługi
klienta). Zażądałem, aby nowa dostawa została zrealizowana natychmiast
i wysłana za pośrednictwem nocnego kuriera tak, abym rano otrzymał towar.
Jego odpowiedź brzmiała: „Spróbujemy”. „Nie satysfakcjonuje mnie taka
odpowiedź” — odparłem. „Oczekuję osobistej gwarancji, że dopilnuje pan
wysłania nowej paczki dzisiaj wieczorem, w trybie pozwalającym odebrać ją
jutro rano”. Usłyszałem: „Mogę jedynie zapewnić, że zrobię, co w mojej mocy”.
Co mi pozostało? I wtedy dobiegły mnie najbardziej nieuprzejme z moż-
liwych słowa: „Będzie pan musiał dodatkowo zapłacić za przyspieszenie
wysyłki”. Zapewne możesz sobie wyobrazić, jakie myśli pojawiły się wówczas
w mojej głowie. Opanowałem się jednak i odparłem: „W porządku”. Nie zamie-
rzałem tracić ani minuty na wyjaśnianie, jak bardzo zawiodła mnie ich (nieist-
niejąca) obsługa klienta. Następnego ranka otrzymałem ziarna i zainauguro-
wałem nowy semestr bez kłopotów. Ale tamta firma straciła mnie na zawsze.
Nawiasem mówiąc, pierwsza paczka nigdy nie dotarła.
Na pewno mógłbyś przytoczyć własne przykłady sytuacji, kiedy zostałeś
oszukany, źle potraktowany czy zlekceważony przez sprzedawcę. Linie lotnicze
243
sprzedały więcej biletów niż liczba miejsc, jakimi dysponują i przez to nie
wpuszczono Cię na pokład samolotu pomimo ważnego biletu w ręku. „Przykro
nam”. Restauracja serwująca cuchnące ryby, przy jednocześnie fatalnej obsłu-
dze. Wymówki pracowników punktu ksero, którzy nie zrealizowali Twojego
zamówienia. Nieuczciwy producent unikający odpowiedzialności z tytułu
gwarancji za niesprawny wyrób. Firma wynajmująca samochody, która
potwierdziła Twoją rezerwację, ale po przyjeździe w oznaczonym terminie,
żadne auto nie było dla Ciebie przygotowane. „Przykro nam”. I tak dalej. Z dru-
giej strony, jest wielu mądrych dyrektorów, właścicieli firm i liderów, którzy
rozumieją potęgę właściwego podejścia do klienta i taką politykę realizują. Oto
inny przykład z mojego życia.
Włóczęgi północy: opowieść o szacunku dla klienta

Któregoś dnia otrzymałem pilny telefon od bardzo poirytowanego klienta.
Okazało się, że sprzedany przez nas antystatyczny materiał podłogowy nie
spełniał swej roli. Pokryto nim posadzki poprzedniego wieczora, ale rano okazało
się, że podłoga była śliska a właściwości antystatyczne znikome. Z tego powodu
musieli przerwać produkcję. Zdesperowany klient po północy wezwał kon-
serwatora podłóg i zażądał usunięcia świeżej powłoki, a następnie położenia
nowej warstwy, nie mając pewności, czy to pomoże.
Jako dyrektor, przyjąłem na siebie odpowiedzialność za zaistniałe zdarze-
nie. Odwołałem spotkania zaplanowane na resztę dnia. Poprosiłem pracowni-
ków o załadowanie mojej furgonetki 300 litrami produktu pochodzącego z innej
partii produkcyjnej i o północy wyruszyłem w drogę do klienta. Przed piątą,
wraz z konserwatorami podłóg, zakończyliśmy pracę i wszystko działało jak
należy. Żadnych poślizgnięć, ochrona elektrostatyczna wedle założeń.
Małe zadanie detektywistyczne wykryło przyczynę poprzedniego pro-
blemu. Otóż wezwana przez klienta ekipa nie dostosowała się do naszych zale-
ceń i niewłaściwie rozcieńczyła roztwór, a następnie użyła własnej powłoki
elektrostatycznej. Nasz produkt, zarówno ten pochodzący z pierwszej partii,
jak i ten z drugiej, nie miał wad.
Mój klient był zachwycony, że dyrektor firmy osobiście odpowiedział na
wniesioną skargę, niezwłocznie przybył i pracował przez całą noc w celu naprawy
domniemanej usterki. Zaproponowałem również wymianę pierwotnie zamó-
wionego materiału, pomimo że wykraczało to poza ramy umowy. Nie przy-
stano na tę propozycję. Poszedłem krok dalej: zorganizowałem szkolenie
244
przeprowadzone przez naszego specjalistę, skierowane do zajmujących się

konserwacją podłóg pracowników, pozwalające im zrozumieć całą procedurę.
Następnego dnia poprosiłem o zmianę projektu naszych etykiet, aby jasno
i wyraźnie wskazywały właściwy sposób obchodzenia się z wyrobem. Ziry-
towany klient zmienił się w zachwyconego i kupił następne produkty o właści-
wościach antystatycznych. Wkrótce potem został naszym głównym odbiorcą.
Jego kłopot dał naszej firmie szansę na uwierzenie we własny potencjał.
Co ważniejsze, za pomocą tego epizodu do wszystkich pracowników dotarło
przesłanie: dyrektor zrobi wszystko w imię niezachwianej satysfakcji klienta.
Zachowanie mojego wspólnika również świadczyło o poszanowaniu odbior-
ców. Dlatego stworzyliśmy firmę stawiającą potrzeby klienta na pierwszym
miejscu, a słowa poparliśmy czynami. Jako lider własnego przedsięwzięcia
musisz działać podobnie: wyznacz najwyższe standardy zachowania w zakresie
obsługi klienta.
OPARTE NA WZAJEMNEJ KORZYŚCI RELACJE Z KLIENTAMI
Punkt widzenia klienta

Wszyscy klienci podejmują decyzje dotyczące wyboru sprzedawcy. Kryte-
rium mogą być kwalifikacje sprzedawcy bądź system homologacji produktów
w przypadku wyrafinowanego procesu kupna i szczegółowej specyfikacji. Kiedy
indziej decyzje oparte są na zwykłych wskazówkach, powiązaniach, przeczu-
ciach. Za każdym razem jednak, któreś z kryteriów odgrywa najważniejszą rolę,
a wszyscy potencjalni sprzedawcy zostaną ocenieni w skali od najgorszego do
najlepszego (tabela 18.1).
Twoje produkty i usługi muszą reprezentować wymagany poziom i wycho-
dzić naprzeciw oczekiwaniom klientów. Poza tym, istotne są także inne aspekty.
Decyzja kupca nie opiera się na jednej przesłance np. cenie. Szalę przeważy
dodatkowy czynnik lub czynniki. Musisz mieć minimum wiedzy na temat
potencjalnej klienteli.
Na początkowych etapach funkcjonowania mojej firmie brakowało zrozu-
mienia tej wieloczynnikowej analizy. Dział sprzedaży często koncentrował
się na sfinalizowaniu transakcji, bazując wyłącznie na elemencie cenowym, co
rzutowało na nasze zyski. Teraz rozumiem, że jako dyrektor powinienem był
ustanowić jasne wytyczne w zakresie relacji z klientami. Twoja firma będzie
245
Tabela 18.1. Czynniki uwzględniane przez klientów w procesie kupna
Kryteria Najgorsze Najlepsze

Wymagane właściwości lub korzyści 1 2 3 4 5
Inne pożądane właściwości lub korzyści 1 2 3 4 5
Cena i zniżki w przypadku zakupu większej liczby sztuk 1 2 3 4 5
Stosunek jakości do ceny 1 2 3 4 5
Dostępność; czas wykonania/dostawy 1 2 3 4 5
Atrakcyjne usługi posprzedażne 1 2 3 4 5
Reputacja, uczciwość, odpowiedzialność 1 2 3 4 5
Znajomość potrzeb klienta 1 2 3 4 5
Satysfakcja klienta jako priorytet działań 1 2 3 4 5
Dobre relacje ze sprzedawcą 1 2 3 4 5
Ryzyko klienta w razie dokonania złego wyboru 1 2 3 4 5
Największe ryzyko klienta 1 2 3 4 5
Jednoznaczne uregulowania gwarancyjne 1 2 3 4 5
Inne czynniki 1 2 3 4 5
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Factors in Customers’ Buying Decision. Copyright © 2000

walczyć o zostanie ulubionym sprzedawcą na rynku, dlatego im więcej wiesz

na temat wymagań klientów, tym łatwiej możesz ich pozyskać. Zmień tę kon-
cepcję w plan działania. Nie pozwól, aby skończyło się zaledwie na stwier-
dzeniu: „Dobrze wiedzieć”. Najprościej chyba byłoby zapytać klienta, na
czym opiera swoją decyzję dotyczącą zakupu, co ceni sobie najbardziej i jak
można go zachęcić do kupowania wyłącznie u Ciebie. Na tej podstawie budo-
wane są trwałe relacje z odbiorcami.
Twój punkt widzenia

Istnieje również druga strona równania. Czy każdy zainteresowany może
zostać Twoim klientem, czy też powinieneś zastosować szereg kryteriów
selekcji? W końcu obsługa niektórych klientów jest nieopłacalna: wielu z nich
zabierze czas, który lepiej by było przeznaczyć na tych odbiorców, którzy
rokują wysoką dochodowość. Musisz się zastanowić i dokonać rozsądnego
wyboru. Zwróć uwagę na kwestie dotyczące samego procesu sprzedaży oraz
rozwoju linii produktów lub usług. Idealnymi klientami firmy zajmującej się
kontrolą elektrostatyczności byli stali nabywcy urządzeń elektronicznych.
246
Kiedy już raz do nich dotarliśmy, dodali nas do swoich baz danych, co ozna-
czało napływ zamówień bez konieczności wykonywania prac przygotowaw-
czych związanych z otwieraniem nowych kont klientów. W związku z tym
skupiliśmy się na badaniach i rozwoju technologii antystatycznej wykorzy-
stanej w wykończeniach podłogowych, opaskach uziemiających na nadgarstki
i buty oraz materiałach do pakowania — zużywalnych produktach wymaga-
jących ciągłego uzupełniania.
Jakich klientów oczekujesz? Jakie produkty i usługi chciałbyś im zaofero-
wać? Na początek przyjrzyj się liście, która pomoże Ci zdefiniować Twoje cele:
 Jak określiłbyś idealnego klienta?

 Jak wielu klientów jest na Twoim rynku geograficznym?
 Jacy klienci najbardziej Cię interesują: małe firmy, średnie, duże czy
giganci?
 W jaki sposób zamierzasz obsługiwać klientów posiadających konkretne
wymagania co do transakcji kupna?
 W jaki sposób zamierzasz obsługiwać klientów działających na rynku
lokalnym, regionalnym, krajowym, międzynarodowym czy interne-
towym?
 Czy będziesz miał klientów gotowych zapłacić więcej za oryginalne
właściwości produktów bądź usługi dostosowane do indywidualnych
potrzeb?
 Czy będziesz obsługiwał klientów zainteresowanych wyłącznie najbar-
dziej podstawowymi funkcjami?
 Wolisz klientów stałych czy jednorazowych?
 Jak możesz trafić na klientów, którzy wpłyną na poszerzenie Twojej
oferty o nowe produkty i usługi?
 W jaki sposób możesz zdobyć klientów, dzięki którym wzbogacisz swoje
kontakty z innymi firmami?
 Czy Twoi klienci bez żadnych kłopotów będą regulować należności
w wyznaczonym terminie?
 Dodatkowe pytania.
Relacja klient – firma jest relacją dwustronną. Chcesz zrobić wszystko

w celu zbudowania trwałych więzi z odpowiednimi nabywcami Twoich pro-
duktów lub usług. Odpowiednimi są ci, którzy spełniają wymagania, jakie
im stawiasz. Jeśli zaniedbasz tę zasadę, zaczną się dziać dziwne rzeczy. Zanim
ja sam zrozumiałem ideę „właściwych klientów”, propagowałem w firmie
247
postawę traktującą nabywców absolutnie priorytetowo, dlatego trafiali do nas

sprzedawcy i dystrybutorzy z najbardziej zdumiewającymi zamówieniami.
Kiedyś zauważyłem niestandardowy wyrób przygotowany do wysłania. Była
to antystatyczna derka dla konia. Działaliśmy w branży mikroelektronicznej,
nie zwierząt hodowlanych! W ferworze tworzenia firmy przyjaznej klientom,
umknęła mi konieczność przygotowania listy pożądanych klientów i sektorów
oraz przeszkolenia personelu co do tych wymagań. Na derce dla konia straci-
liśmy pieniądze, ale na szczęście jest przynajmniej jeden koń zabezpieczony
przed elektrostatycznością.
Dobra rada: Zatrzymaj się na chwilę, zapamiętaj, gdzie przerwałeś lekturę.
Spokojnie pomyśl nad cechami idealnego klienta oraz budowaniem obopólnie
korzystnej relacji klient – sprzedawca.
POCZĄTKOWY KOSZT POZYSKANIA KLIENTA

Pozyskanie klienta zawsze kosztuje i cena ta powinna być zapłacona bez waha-
nia i z wdzięcznością, ale tylko wtedy, gdy jest to właściwy klient. W rozdziale
13., w którym przygotowywałeś rachunek zysków i strat, pojawiła się pozycja
pod nazwą: „Całkowite koszty marketingowe i koszty sprzedaży”. Oznacza ona,
że planujesz wydatki na potrzeby zdobycia nowych klientów. Załóżmy, że opra-
cowałeś wyjątkowy produkt sportowy, który może być sprzedany za pomocą
jednego z mechanizmów opartych na relacji firma – klient: 1) internet, 2) sprze-
daż wysyłkowa, 3) sprzedaż detaliczna, 4) sprzedaż bezpośrednia, 5) teleza-
kupy, 6) marketing wielopoziomowy, 7) inne sposoby. Załóżmy również, że
na sprzedaż i marketing w pierwszym roku działalności możesz przeznaczyć
25 000 zł, a z prognoz finansowych wynika, że w ciągu pierwszych dwunastu
miesięcy osiągniesz obroty na poziomie 100 000 zł, zaś średnia kwota, jaką
zapłaci klient detaliczny, to 200 zł.
Koszt pozyskania klientów

Prognoza całkowitych nowych przychodów 100 000 zł
Całkowita liczba pozyskanych klientów 500
Średnia wartość jednej transakcji 200 zł
Budżet przeznaczony na sprzedaż i marketing 25 000 zł
Średni koszt pozyskania klienta 50 zł
Koszt uzyskania 1 zł przychodu 0,25 zł
248
Celem tego ćwiczenia jest wykazanie, że zawsze trzeba ponieść koszt

pozyskania klientów. Skutecznie wykorzystuj środki przeznaczone na sprze-
daż i marketing, ale zwracaj uwagę, czy warto je wydawać na danego kontra-
henta, szczególnie jeżeli nie zostanie on Twoim stałym klientem. Opierając się
na założeniach przedstawionych w powyższym przykładzie, przy transakcji
o wartości 200 zł zawsze zapłacisz 50 zł. Czy warto poświęcić 50 zł z każdego
zamówienia? Jeśli mamy do czynienia z właściwym klientem, jeśli realizujesz
swoją strategię penetracji rynku i jeśli marża zysku brutto pozwala na taki ruch,
odpowiedź brzmi: tak. Jeśli jest inaczej, cofnij się do rozdziału 9. i przeczytaj
o modelach biznesu.
OSIEM KROKÓW NA DRODZE DO ZBUDOWANIA FIRMY

NASTAWIONEJ NA POTRZEBY KLIENTA
Kultura zorientowana na potrzeby klienta nie pojawia się samoistnie. Wymaga

zaangażowania w proces złożony z ośmiu etapów:
1. Stwórz wizję. Wszystko zaczyna się od tego, w jaki sposób wyobrażasz

sobie relacje klient – firma. Nie mówię o ciepłych i ckliwych oświadcze-
niach, które być może okazjonalnie wygłaszasz. Chodzi o pisemne credo,
które wyznaczy przyszłe standardy firmowych zachowań i postaw ukie-
runkowanych na klienta. Twoja deklaracja musi dokładnie określać spo-
sób traktowania klienta przez każdego pracownika firmy.
2. Opracuj system ilościowego monitorowania napływających skarg od
klientów, sprawdzaj należności za zwrot reklamowanych produktów.
Przeprowadzaj ankiety dotyczące zadowolenia klientów z kontaktów
z Twoją firmą.
3. Szukaj pomysłów na ulepszenie pracy. Przeprowadź burzę mózgów, konkurs
na najlepszą propozycję działania, obserwuj rozwiązania stosowane przez
niektóre wzorcowe firmy. Włącz wszystkich pracowników w budowanie
organizacji zorientowanej na potrzeby klienta. Nie zapomnij zapytać
samych klientów o ich sugestie.
4. Nieustannie bądź w kontakcie z pracownikami wszystkich szczebli firmy.
W ten sposób mantra zapisuje się w firmowym DNA. Nie traktuj
jako oczywiste, że pozostałe osoby równie priorytetowo traktują rela-
cje z klientem. Przekaż za pośrednictwem notatki wszystkie tajniki
249
sprzedaży pozwalające wypełniać Twoją wizję. Ćwiczcie scenki zwią-

zane z sytuacjami, które mogą mieć miejsce w przyszłości. Nie pozwól,
by decydował przypadek.
5. Spraw, aby postęp był widoczny. Jak sobie radzi firma w stosunkach z klien-
tami? Jedna z czołowych amerykańskich firm meblarskich miała zwyczaj
cotygodniowego umieszczania w widocznym miejscu karty wyników
realizacji zamówień. Zastępca dyrektora ds. operacji od czasu do czasu
pytał któregoś z pracowników: „Czy znasz wynik z tego tygodnia?”. Jeśli
padła poprawna odpowiedź, nagrodą był wręczany natychmiast nowiutki
czek na 100 dolarów.
6. Nagradzaj wyjątkową dbałość o klienta. Nic nie daje takiej radości jak doce-
nienie czyichś zasług w obliczu kolegów i współpracowników. System
nagradzania można wpisać w zakres obowiązków i ocenę wyników pra-
cownika. Przykładem zachęcającej inicjatywy jest zwyczaj dyrektora
średniej wielkości amerykańskiego wydawnictwa w Illinois, który dawał
pracownikom wybór: 100 dolarów lub pół dnia wolnego za każdym
razem, gdy klient pochwalił sprawny przebieg transakcji. Nagłaśnianie
sukcesu wpływa motywująco na innych.
7. Świeć przykładem. Twoja postawa ukierunkowana na dbałość o klienta
wpłynie na kulturę firmy. Dużo czasu powinieneś spędzać z klientami.
8. Nie przystawaj na mniej, niż oczekiwałeś. Stale monitoruj postępy i podej-
muj adekwatne działania. Rozmawiaj z każdym, kto nie wypełnia zało-
żeń programu. W najgorszym razie pozbądź się krnąbrnych pracow-
ników. W Twojej firmie nie ma miejsca dla osób, które nie potrafią
stosować elementarnych zasad postępowania z klientami.
PODSUMOWANIE
Ten rozdział podkreśla dominującą rolę klienta w Twoich dążeniach do
osiągnięcia sukcesu, ale tylko wówczas, gdy jest to właściwy klient. Relacja
klient – firma ze swej natury opiera się na wzajemnych korzyściach. Ty jesteś
odpowiedzialny za procedurę zakorzenienia w firmie postawy dbałości o klienta.
Pozyskanie i utrzymanie klientów kosztuje. Potraktuj ten wydatek jako wkład
w budowę trwałych relacji z nabywcami Twoich produktów i usług. Rozdział
kończy się prezentacją ośmiu kroków prowadzących do realizacji wizji firmy
mówiącej o firmie zorientowanej na potrzeby klienta.
250
Działania
 Zaangażuj się w budowanie kultury dbającej o potrzeby klienta. Opracuj
własne credo.
 Przygotuj jasne wytyczne dotyczące tego, kto jest, a kto nie jest Twoim
klientem, a następnie uwzględnij je w mechanizmach sprzedaży.
 Spraw, żeby częścią kultury organizacyjnej stało się osiem kroków na dro-
dze do stworzenia firmy dbającej o klienta.
251
252
19
URUCHOM DZIAŁALNOŚĆ!
P rzebyliśmy długą drogę: dziewiętnaście rozdziałów, wiele przykładów

wziętych z życia, założenia ramowe, obrazowe metafory, pomysły, opo-
wieści wojenne Donalda Trumpa i Trump Organization. A teraz nadszedł czas
na przedostatnią i najprzyjemniejszą część: rozpoczęcie działalności.
Co wygląda źle na rysunku 19.1? Myślimy o uruchomieniu działalności
jak o włączeniu silnika, pojedynczym wydarzeniu, momencie w czasie, kiedy
następuje oderwanie od ziemi. Słowo „uruchomienie” nie jest właściwe, gdyż
nie tak się to odbywa. Tak naprawdę zaczyna się od małego, pozornie nic nie-
znaczącego kroku, po którym następują następne. Stopniowo, zaczynają one
tworzyć całość i popychać Twoje przedsięwzięcie naprzód.
Rozpatrywanie początków działalności w kategoriach łączenia drobnych
elementów nie jest przesadą, gdyż rzeczywiście tak to wygląda. Już zacząłeś
swoją przygodę z przedsiębiorczością. Czytając i podejmując działania opisane
w poprzednich osiemnastu rozdziałach, wybrałeś atrakcyjny pomysł na biznes,
zbadałeś dynamikę sektora oraz konkurencję, zastanowiłeś się, w jaki sposób
zdobyć pieniądze, przygotowałeś mądrą strategię oraz prognozy finansowe,
dowiedziałeś się o zaletach maksymalnej samodzielności i randze negocjacji,
zacząłeś skupiać się na satysfakcji klienta, a wizję firmy ująłeś w sprawozdaniu
253
Rysunek 19.1. Uruchom działalność!
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Launch Your Venture. Copyright © 2006 by Michael E.

Gordon. Wykorzystano za zgodą autora.
wykonawczym. Z mojego punktu widzenia już dokonałeś scalenia wielu aspek-

tów biznesu. Podążając dalej w tym kierunku, przed Tobą sześć kolejnych
kroków:
Krok 1: Określ tożsamość firmy.

Krok 2: Zgromadź zasoby.
Krok 3: Przygotuj diagram Gantta.
254
Krok 4: Zacznij realizować punkty z listy zadań zaplanowanych do zrobienia.

Krok 5: Poznaj Twoje klucze do sukcesu i krytyczne czynniki ryzyka.
Krok 6: Zdobądź pierwszego, magicznego klienta.
Zilustruję te etapy, wykorzystując przykłady z początków działalności moich

spółek.
KROK 1: OKREŚL TOŻSAMOŚĆ FIRMY

AngelDeals.com jest firmą internetową, której misja polega na pomaganiu
przedsiębiorcom w znalezieniu inwestora. Kształtowanie tożsamości firmy
zacząłem od odwiedzenia strony www.register.com, gdzie można na potrzeby
własnego przedsięwzięcia zarejestrować domenę. Ponieważ moim celem było
powiązanie przedsiębiorców z prywatnymi inwestorami (aniołami biznesu),
wybrałem nazwę AngelDeals.com. Następnie udałem się do urzędu miasta
w Bostonie, gdzie za 50 dolarów wykupiłem certyfikat uprawniający do dzia-
łania pod wybraną nazwą. Na dalszym etapie, zgodnie z radą prawnika, roz-
ważałem zmiany formy prawnej spółki. Jeżeli masz ograniczone możliwości
finansowe, skorzystaj z dostępnych w bibliotekach lub internecie poradników
dotyczących zakładania własnej firmy. Uważam jednak, że profesjonalna porada
prawna w zakresie uruchamiania działalności gospodarczej będzie najlepszym
rozwiązaniem.
Następnie udałem się do banku i otworzyłem rachunek dla firmy, doko-
nałem wpłaty 500 dolarów na nowe konto oraz wystąpiłem o wydanie blan-
kietów czekowych. (Porównaj najpierw oferty banków i wybierz tę, która jest
najkorzystniejsza dla Ciebie). Później poszedłem zamówić profesjonalnie
wyglądające wizytówki. Na koniec, w programie Microsoft Word, zaprojek-
towałem wzór firmowej papeterii. W ciągu niecałych pięciu godzin stworzyłem
tożsamość firmy.
Dlaczego jest to takie ważne? Za każdym razem, kiedy wręczasz swoją
wizytówkę, wysyłasz list lub wypisujesz czek, mówisz światu: „Oto moja
firma”. A kiedy zaczniesz stopniowo kreować tożsamość, nie sposób będzie Cię
zatrzymać.
255
KROK 2: ZGROMADŹ ZASOBY

Lista środków potrzebnych do uruchomienia mojej firmy AngelDeals.com
przypominała zestawienie z tabeli 19.1. Jeśli zwrócisz szczególną uwagę na
zgromadzenie najlepszych zasobów (rozdział 14.), przyniesie to pozytywne
rezultaty. Bez odpowiednich środków nie będziesz mógł zrealizować zadań
w oznaczonym terminie i na najwyższym poziomie profesjonalizmu.
KROK 3: SPORZĄDŹ DIAGRAM GANTTA

Diagram obejmuje wszystkie główne zdarzenia, jakie muszą nastąpić, abyś
uruchomił i prowadził swoją działalność. W rozdziale 14. wyjaśniłem, jak go
stworzyć. Patrząc wstecz, dostrzegam, że we wszystkich moich projektach
najważniejsze okazywało się przewidzenie, co należy wykonać w danym dniu,
tygodniu, miesiącu i roku. Rysunek 19.2 pokazuje pierwszy diagram Gantta,
opracowany przy okazji zakładania firmy AngelDeals.com.
Zwróć baczną uwagę na strzałki. Ich obecność sprawia, że masz przed
oczami pełen harmonogram działań zmierzających do osiągnięcia zasadni-
czego celu. Każdy kluczowy punkt Twojego planu nawołuje do tego, co we
właściwym momencie powinno być zrobione. Jeśli pominiesz jeden z nich,
zamiast nawoływania dopadnie Cię ryk. Przyklej ten wykres na ścianie nad
biurkiem. Trudno szukać wymówek, kiedy masz go tuż przed sobą.
KROK 4: ZACZNIJ WYKONYWAĆ ZADANIA Z LISTY

Planowanie kluczowych etapów działań wymaga sporządzania niezliczonych
list zadań do wykonania w danym dniu, tygodniu i miesiącu. Każdy z tych
etapów powinien być rozpatrywany nie jako cel, lecz jako kolejny krok na dro-
dze do osiągnięcia właściwego celu. Lista zadań jest zestawieniem poszczegól-
nych zadań.
KROK 5: ODKRYJ, CO JEST KLUCZEM DO SUKCESU,

A CO STANOWI NAJWIĘKSZE RYZYKO
Powodzenie Twojego przedsięwzięcia zależy od kilku czynników. Jeśli zwrócisz

na nie baczną uwagę, zwiększysz szansę odniesienia sukcesu. Krytyczne czyn-
niki ryzyka to potencjalne niebezpieczeństwa zagrażające Twojemu projektowi,
które możesz przewidzieć i z którymi potrafisz się uporać, najlepiej zawczasu.
256
Tabela 19.1. Środki potrzebne do uruchomienia działalności firmy

AngelDeals.com
Wykorzystanie
Nazwa zasobu Źródło/Działania
dofinansowania
Kapitał początkowy Zasoby własne Ogółem przeznaczono:
8000 dolarów
Projektant strony internetowej www.DBGDesign.com 2000 dolarów
Informatyk Zleceniobiorca z agencji 20 dolarów za godzinę
pracy tymczasowej:
na etapie rozwoju firmy
nie chciałem zatrudniać
pracowników
Administrator serwisu Zewnętrzny pracownik: 360 dolarów rocznie
znalazłem zdolnego oraz dodatkowo stawki
specjalistę, który oprócz godzinowe lub umowne
administrowania, zajął się w przypadku rozbudowy
też wynajmem miejsca serwisu
na serwerze
Praktykanci Przygotowanie treści strony Brak kosztów: uzyskałem
internetowej pomoc wielu mądrych
praktykantów
Biuro W domu Brak kosztów
Infrastruktura: komputery, W fazie rozwoju potrzebne Stanowiły moją własność
drukarki, oprogramowanie, były trzy zestawy komputerowe już wcześniej: musiałem
okablowanie itp. tylko zapłacić
za oprogramowanie
i okablowanie
— 300 dolarów
Sponsorzy Prestiżowe firmy z Bostonu: Początkowo była to
pomoc w zamian wymiana bezgotówkowa
za wymienienie ich nazw
Doradcy Przyjaciele Brak kosztów
Marketing: dążenie Współpraca: inne sieci, Darmowa wymiana linków
do zwiększenia liczby wymiana linków
odwiedzin na stronie
internetowej
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Needed Resources for the Start-Up of AngelDeals.com.

Copyright © 2000 by Michael E. Gordon. Wykorzystano za zgodą autora. *Tabelę tę można
ściągnąć ze strony internetowej www.trumpuniversity.com/entrepreneurship101 i dopasować
do swoich potrzeb.
W przypadku AngelDeals.com zaistniało kilka kluczy do sukcesu, ale nie

mogę się nimi podzielić. Podobnie z przykładami ryzyka krytycznego. Przy
dzisiejszym krajobrazie konkurencji, wykazałbym się naiwnością, publikując
te dane. Nie należy pokazywać wrogom własnej strategii bitewnej. Jednakże nic
257
Rysunek 19.2. Diagram Gantta opracowany przy zakładaniu spółki

AngelDeals.com
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Milestone Chart for the Start-Up of AngelDeals.com.

nie stoi na przeszkodzie ujawnieniu sześciu kluczy do sukcesu innego mojego

przedsięwzięcia — Venture-Preneurs Network, inicjatywy umożliwiającej bez-
pośrednie spotkania inwestorów z przedsiębiorcami.
Klucze do sukcesu Venture-Preneurs Network

1. Każde spotkanie musi przynieść znaczącą wartość wszystkim obecnym
inwestorom i przedsiębiorcom, w przeciwnym razie uczestnictwo będzie
spadać. Liczy się doskonałość! Podstawowym celem jest nawiązanie
kontaktu z osobami, które mogą otworzyć przedsiębiorcom wiele drzwi.
Wszyscy zebrani goście noszą opaski w określonych kolorach, co uła-
twia ich identyfikację i zapobiega traceniu czasu na dyskusje z przypad-
kowymi osobami. Jako gospodarze, moi pracownicy i ja skupiamy się
na zbliżaniu rozmówców.
258
2. Ponieważ przedsiębiorcy szukali wyłącznie powiązań z podmiotami

mogącymi zaoferować im kapitał, zaprosiliśmy inwestorów do bezpłat-
nego udziału w spotkaniach, aby zwiększyć frekwencję.
3. Inwestorzy chcieli się przyjrzeć tylko inicjatywom, które przeszły
wstępną selekcję. Osobiście pomagałem (odpłatnie) każdemu z przedsię-
biorców w przygotowaniu jak najlepszej prezentacji ich przedsięwzięć.
4. Każde spotkanie wymagało pewnego rozgłosu. Pilnie pracowałem nad
sprowadzeniem światowej sławy mówców.
5. Moi sponsorzy oczekiwali, że otrzymają możliwość kompleksowej pre-
zentacji oraz zareklamowania swojej działalności wśród uczestników
spotkania.
6. Tworzyłem markę — zarówno jeśli chodzi o moją osobę, jak i firmę
doradczą, która szybko się rozrastała.
Ryzyko krytyczne w przypadku Venture-Preneurs Network

Główne ryzyko wiązało się z tym, że inni mogli skopiować moje innowacyjne
podejście oraz metody działania. Tak też się stało: wiele organizacji przejęło
nasze najlepsze rozwiązania, gdyż metodyka prowadzenia biznesu nie podlega
ochronie. Jeśli konkurencja dysponowała większymi środkami finansowymi,
większą liczbą pracowników i zamiarem zdominowania rynku, mogło to sta-
nowić poważne zagrożenie. Mój plan opierał się na dwóch filarach:
1. Nabierać rozmachu dzięki intensywnym działaniom marketingowym,

głównie poprzez współpracę z innymi organizacjami, przynoszącą korzy-
ści wszystkim zaangażowanym stronom.
2. Organizować spotkania o dużej randze, cenione przez uczestników.
Chciałem przyciągnąć ludzi, którzy będą zachęcać znajomych.
KROK 6: ZDOBĄDŹ PIERWSZEGO MAGICZNEGO KLIENTA

Teraz jesteś gotowy na PRAWDZIWE WYZWANIE: zdobycie pierwszego
klienta. Kiedy to następuje, zazwyczaj przedsiębiorcy zaczynają inaczej trak-
tować swoją inicjatywę. Firma ma już za sobą etap powstawania i oto staje się
przedsiębiorstwem na wczesnym etapie działalności. Od początku miałeś wizję.
Przeszedłeś przez skomplikowany, wieloetapowy proces i teraz czas, aby Twoje
259
wysiłki zaczęły przynosić owoce. Zanim pojawił się pierwszy klient, byłeś nie-
wprawiony w bojach. Ale ten jeden klient sprawił, że wszystko się zmieniło.
Twoja wiarygodność poszybowała w górę.
Pamiętam bardzo dobrze moment, kiedy mój wspólnik i ja otrzymaliśmy
od klienta zamówienie na pierwszy uformowany metodą wtryskową pro-
dukt. Przez prawie dwa pełne radości i frustracji lata budowaliśmy naszą
firmę. I wreszcie zjawił się klient. Dostaliśmy zlecenie, gdyż jego firma nie
mogła wyprodukować specyficznych części. Słowa nie byłyby w stanie wyra-
zić naszego entuzjazmu. Zauważyliśmy zmianę w podejściu: nasze myśli prze-
stały krążyć wokół kwestii uruchomienia działalności, a skupiły się na realizacji
zamówienia i szukaniu nowych klientów.
W jaki sposób pozyskać pierwszego klienta? Przeprowadź burzę mózgów.
Wykorzystaj umiejętności nabyte po lekturze rozdziału 3., zbierz grupę osób
kreatywnych, pozytywnie nastawionych i zaangażowanych w Twoje przed-
sięwzięcie i wspólnymi siłami popracujcie nad sposobami pozyskania klien-
tów. Oto kilka pomysłów:
 Kup klienta. Kosztów nie da się uniknąć, zazwyczaj trzeba wydać okre-
ślone kwoty na marketing i reklamę. Nie wahaj się tego uczynić, działaj
kreatywnie.
 Przepłacaj zawsze, gdy jest to konieczne (w granicach rozsądku).
 Oferuj klientowi poważne zabezpieczenie: gwarantowany zwrot pie-
niędzy.
 Nieodpłatnie wymień model użytkowany przez klienta na nowy.
 Zaproś potencjalnego klienta na elegancki obiad.
 Wyjaśnij, jak ważna byłaby dla Ciebie transakcja z jego udziałem.
 Dostosuj produkt do potrzeb potencjalnego klienta, nie obligując go
do kupna.
 Przyjmij pierwsze zamówienie, wyznaczając najbardziej symboliczną
cenę.
 Spraw, aby klient docenił transakcje z Tobą z uwagi na wyjątkową cenę,
uwzględnienie jego specyficznych wymagań, dostawę, opakowanie.
 Jeżeli pierwszy klient był zadowolony z poziomu oferowanych produk-
tów lub świadczonych usług, poproś o możliwość wykorzystania refe-
rencji w materiałach reklamowych.
 Za pośrednictwem swoich przyjaciół, kolegów i innych znajomych, po-
staraj się dotrzeć do osób, które mają szerokie możliwości działania.
260
 Zaproponuj darmowy i niezobowiązujący, miesięczny okres próbny.

 W przypadku sprzedaży detalicznej, zachęć pierwszych stu klientów
zniżką w wysokości 50% w stosunku do kwot zawartych w cenniku.
 Wypróbuj oryginalne, niskobudżetowe działania marketingowe (tzw.
marketing partyzancki)1.
 Maksymalnie wykorzystaj wszelkie swoje zdolności.
 Zgromadź wszystkie potrzebne środki.
 Użyj lejka. Na każdych 100 potencjalnych klientów, tylko 10% jest
zainteresowanych, a jeśli przynajmniej jeden z nich zdecyduje się złożyć
zamówienie, odniesiesz sukces. Jeśli dodatkowo zdołasz zwiększać
wskaźnik konwersji, znajdziesz się na najlepszej drodze do prawdzi-
wego triumfu.
Wykorzystaj to zestawienie jako tymczasową bazę, a następnie przepro-

wadź burzę mózgów w celu znalezienia Twojego własnego programu. Znaj-
dziesz pierwszego klienta. 100% gwarancji!
Twoje przedsięwzięcie nie jest rakietą. Nie można mówić o wystrzeleniu
w przestrzeń. Tak naprawdę możesz rozpocząć i rozbudowywać swoje przed-
sięwzięcie dzięki sukcesywnie realizowanej serii kroków. Każdy właściwie
wykonany krok przybliża Cię do celu: lukratywnej maszyny, która na wiele lat
zapewni Ci dochody, a kiedyś będziesz mógł ją sprzedać wielkiej korporacji
bądź przekazać dzieciom.
Wykonuj jeden krok po drugim. Dbaj o to, żeby były one porządnie
wykonane. Kiedy uczynisz ostatni — i zdobędziesz klienta — przekroczysz
ważny próg. Jeżeli zapytasz wtedy: „Czy jestem już przedsiębiorcą?”, Twój
wewnętrzny głos wykrzyknie: „TAK!”.
PODSUMOWANIE
Uruchomienie Twojego przedsięwzięcia to nie wystrzał, ale mądrze zaplano-
wana sekwencja zdarzeń, suma wielu pojedynczych działań. Kiedy już odkry-
łeś okazję na biznes i przygotowałeś sprawozdanie wykonawcze, przed Tobą
sześć kroków, które składają się na Twój projekt i przenoszą go poza etap
zerowy:
1
Jay Conrad Levinson, Marketing partyzancki. Jak czerpać duże zyski z małej firmy, tłum.
Jarosław Dobrzański, Onepress, Gliwice 2006.
261
1. Określ tożsamość firmy.

2. Zgromadź zasoby.
3. Przygotuj diagram Gantta.
4. Zacznij realizować punkty z listy zadań zaplanowanych do zrobienia.
5. Poznaj Twoje klucze do sukcesu i krytyczne czynniki ryzyka.
6. Zdobądź pierwszego, magicznego klienta.
Kiedy już to zrobisz, TWOJA FIRMA ZACZYNA ŻYĆ!
Działania:
 Doceń siebie za każdym razem, gdy coś osiągnąłeś. Wychodź naprzeciw
nowym zadaniom.
 Sukces leży w dobrej decyzji2. Spraw, aby Twoje decyzje oznaczały dla
Ciebie powodzenie.
 Jeśli doszedłeś do tego rozdziału i nie zacząłeś tworzyć swojej firmy,
PRZECZYTAJ TĘ KSIĄŻKĘ JESZCZE RAZ!
 Przeczytaj ostatni rozdział.
2
Beverly Inman Ebel, Success Is a Decision of the Mind, Insight Publishing, Hamilton 2004.
262
20
POGODNIE ZNOŚ
BÓLE WZROSTU
U ruchomienie działalności gospodarczej to jedno, a czym innym jest

kwestia utrzymywania firmy na właściwej trajektorii. Wybiegnijmy
nieco w przyszłość. Twoje przedsięwzięcie jest realizowane, a Ty cieszysz
się z faktu pracowania na własny rachunek. Dzięki uporowi, umiejętności
podejmowania dobrych decyzji oraz odrobinie szczęścia, firma będzie się
rozwijać. Jesteś pełen ufności, gdyż zrobiłeś coś ważnego dla siebie, dla swojej
rodziny, społeczności, interesariuszy, pracowników a także dla finansów naszego
państwa.
Co Cię spotka w trakcie rozbudowy działalności?
 Pogoń za strategicznymi okazjami: zagadnienie wartości cyklu oraz

potęga zera.
 Etapy rozwoju — niektóre bolesne, ale zawsze stanowiące wyzwanie.
 Twoja własna przemiana z kierownika w lidera.
 Próba przeprowadzenia firmy przez destrukcyjne przeobrażenia dzisiej-
szego świata.
 Potrzeba stałego, strategicznego planowania.
263
POGOŃ ZA STRATEGICZNYMI OKAZJAMI:

ZAGADNIENIE CYKLU WARTOŚCI ORAZ POTĘGA ZERA
Wyobraź sobie taką sytuację: studiujesz projektowanie mody na Wydziale

Artystycznym. Stworzyłeś kolekcję śmiałych, oryginalnych ubrań dla ludzi
w przedziale wiekowym od 15 do 35 lat. Kreatywne podejście i umiejętność
szycia pozwoliły Ci realizować projekt oraz przeprowadzić badania konsu-
menckie na grupie znajomych i krewnych. Usłyszałeś słowa zachwytu. Ciułając
każdą złotówkę oraz nadwerężając do granic możliwości swoją kartę kredytową,
otwierasz prestiżowy butik, gdzie będziesz sprzedawał odzież własnej marki.
Ku Twojej niepohamowanej radości, kolekcja została dobrze przyjęta. Ubrania
znikają z półek. Przewidujesz, że sprzedaż detaliczna sięgnie 200 000 zł w pierw-
szym roku działalności i 500 000 zł w roku piątym.
Wprowadź cykl wartości. Rysunek 20.1 przedstawia wszystkie najważniejsze
rodzaje działalności związanej z dostarczaniem klientom wartości, poprzez które
Ty i Twoja firma przekuwacie okazję na maszynę do robienia pieniędzy.
Rysunek 20.1. Cykl wartości autorstwa Michaela Gordona przygotowany

dla spółki odzieżowej NY Cheek; stan przed potęgą zera
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s Value Cycle for NY Cheek Before Power of Zero.
264
POGODNIE ZNOŚ BÓLE WZROSTU
Twoja OKAZJA znajduje się na szczycie cyklu. Poruszaj się zgodnie

z ruchem wskazówek zegara i podążaj za kolejnymi działaniami, które powo-
dują, że dostarczasz wartość klientom. Im większą wartość dodałeś, tym więk-
sze osiągniesz zyski1. Przyjrzyj się uważnie. Tak naprawdę jedyną wartością
jest związane z pierwszym krokiem tworzenie unikalnych projektów. Co masz
poza tymi dziełami? Wynajęty lokal, gdzie można sprzedawać towary innych
producentów i brak prawdziwej przewagi konkurencyjnej.
Wykorzystując POTEGĘ ZERA (rozdział 2.), zaczynasz dodawać zera do
liczby, którą w swych prognozach zamierzasz osiągnąć w piątym roku dzia-
łalności. Pytasz: „Co mógłbym zrobić, aby firma zarobiła 5 milionów?”. Doda-
jesz zero. „W jaki sposób doprowadzić do obrotów rzędu 50 milionów? 500 mi-
lionów?”. W głębi duszy jakiś ufny, ale ledwo słyszalny głos szepcze: „Dasz
radę”. Ale jak? Potrzebujesz konkretnej sumy pieniędzy, zespołu pracowników
zorientowanych na działanie oraz planu strategicznego. Czy będziesz się zaj-
mował budową firmowych sklepów, sprzedażą poprzez dystrybutorów na
całym świecie czy też wykorzystasz internet lub telewizyjny kanał z telezaku-
pami? Po wielu konsultacjach z doradcami, znalazłeś kilka powodów, dla któ-
rych odważnie wybierasz formę rozwoju poprzez franczyzę. Przemawiają za nią:
 szybka penetracja rynku,

 popularyzacja marki,
 maksymalna rozbudowa przy minimalnym ryzyku,
 fakt, że jest najśmielszą spośród metod zdobywania środków finan-
sowych.
Najistotniejsze jest teraz, JAK tego dokonasz. Jak zrealizujesz swoją śmiałą
wizję? Rysunek 20.2 to strategiczna przeróbka Twojej działalności oparta na
szybkim wzroście dzięki idei franczyzy.
Zauważ, że czynności pozwalające dostarczać wartość klientom, diametral-
nie się zmieniają. Unikalne, śmiałe projekty nadal stanowią esencję marki, ale
teraz firma musi skupić się na budowaniu kluczowych umiejętności w syste-
mie franczyzy oraz marketingu globalnym. Przebudowany cykl wartości defi-
niuje tę nową aktywność. A co najważniejsze, pytania znajdujące się w centrum
cyklu prowadzą do kolejnej potęgi zera!
1
Michael E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, MT Biznes,
Warszawa 2006.
265
Rysunek 20.2. Cykl wartości autorstwa Michaela Gordona przygotowany

dla spółki odzieżowej NY Cheek; stan po użyciu potęgi zera
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s Value Cycle for NY Cheek After Power of Zero.
 Co jest kluczem do sukcesu mojej firmy?

 Czy można wykorzystać inne modele przychodów?
 Czy można lepiej wykorzystać kluczowe atuty firmy?
 Czy istnieją osoby, które mogą działać niczym siła napędowa dla zaopa-
trzenia i marketingu Twojej firmy?
 Gdzie należy szukać nowych okazji?
 Jakie są potencjalne słabości i zagrożenia?
Cykl wartości w połączeniu z potęgą zera jest gigantyczną podporą.
266
PRZEWIDYWALNE ETAPY ROZWOJU

Twoją firmę, tak jak większość innych, czeka kilka możliwych do przewidzenia
etapów rozwoju. Przy przechodzeniu przez kolejne etapy poczujecie, czym jest
ból wzrostu2. Tego samego doświadczyłem po uruchomieniu działalności wła-
snej spółki zajmującej się formowaniem plastiku.
Etap 1: Zaistnienie
Tuż po etapie zerowym, rozpoczyna się faza istnienia. Ogarnęła mnie deter-
minacja na punkcie pozyskania klientów, oferowania należytych produktów
i usług oraz posiadania sumy pieniędzy pozwalającej utrzymać się na powierz-
chni. Głównym zmartwieniem było przetrwanie.
Po niemal dwóch latach zakładania działalności, byliśmy gotowi na przy-
jęcie zamówienia od pierwszego klienta. Przyjaciel skontaktował nas z firmą
elektroniczną, która wytwarzała cyfrowe tablety graficzne oraz rysiki do
palmtopów. Mieli problem z ówczesnym dostawcą i dzięki temu podpisali
umowę z nami. Zatrudniliśmy inżyniera, który mógł zajmować się formowa-
niem plastiku podczas naszej nieobecności w zakładzie. Przepływy pieniężne
były ujemne, ale nie groziły niebezpieczeństwem, jako że zarówno mój wspól-
nik, jak i ja nadal byliśmy zatrudnieni w innej organizacji. Nowo powstała
firma nie poniosła klapy. Przeciwnie — miała się całkiem dobrze! Stopniowo
zdobywaliśmy kolejnych klientów.
Etap 2: Przetrwanie
Kiedy pojawili się klienci zainteresowani naszymi produktami i usługami,
pierwszorzędnym zagadnieniem stało się przetrwanie. Przychodziły nam do
głowy różne pytania: czy to, co oferujemy, ma wystarczający potencjał zysku?
Czy zdołamy we właściwym czasie osiągnąć próg rentowności — im szybciej
tym lepiej (rozdział 13.) — oraz notować dodatnie przepływy pieniężne?
2
Neil C. Churchill, Virginia Lewis, „The Five Stages of Small Business Growth”,
w: The Entrepreneurial Venture, ed. William A. Sahlman, Howard H. Stevenson, Harvard
Business School Publication, Practice of Management Series, Boston 1991, s. 263 – 276; oraz
rozmowy z Edwardem Marramem, dyrektorem The Arthur M. Blank Center for Entre-
preneurship w Babson College, na temat jego badań, nauczania oraz konkretnych przypad-
ków rozwoju przedsiębiorczości.
267
Czy potrafimy zgromadzić więcej środków finansowych? To stało się głów-

nym problemem. Potrzeby finansowe wynikające z rozwoju działalności
obejmowały:
 zatrudnienie nowych pracowników,

 sprzedaż i marketing,
 tworzenie zaplecza,
 ulepszanie infrastruktury,
 pokrycie wzrastających wydatków ogólnych.
Na etapie przetrwania w całości poświęciliśmy się firmie, przepełnieni

wiarą, że potencjał zysku jest wystarczający na zabezpieczenie naszych zarob-
ków oraz osiągnięcie przepływu pieniężnego niezbędnego do dalszego roz-
woju. Podejmowanie decyzji było wspólnym wysiłkiem. Do momentu, kiedy
można było zlecić produkcję naszemu inżynierowi, mój wspólnik i ja zajmo-
waliśmy się stroną techniczną każdego zamówienia: projektem części i narzędzi,
doborem materiałów, warunkami procesu formowania oraz kontrolą jego prze-
biegu. Uzgadnialiśmy również kwestie zatrudnienia nowych pracowników,
kupna sprzętu, wydatków na reklamę i marketing.
Etap 3: Sukces, dochodowość i stabilizacja

Firma się rozwijała, osiągając etap 3. Wszystko było bardziej skomplikowane.
Mieliśmy wielu pracowników, którzy podlegali nadzorowi kierowników
funkcyjnych działów marketingu i sprzedaży, operacji, administracji, zarzą-
dzania finansami, badań i rozwoju itd. Znacznie więcej czasu poświęcałem na
dawanie przykładu menedżerom niż na wykonywanie konkretnych zadań.
Przejmowałem się wzrostem finansowym, poszerzaniem oferty produkcyjnej,
zwiększaniem przepływów pieniężnych, znajdowaniem utalentowanych ludzi
i budową wysoce wydajnej kultury.
Firma była silna i nie obawialiśmy się przyszłości. Na tym etapie wypły-
nęły inne kwestie: czy powinniśmy kontynuować rozbudowę spółki, czy może
należy ją sprzedać? Stworzyliśmy istotną wartość i zaczęliśmy zastanawiać się
nad zmianą prowadzącą do spokojniejszego, mniej stresującego życia. Doświad-
czenie związane z szybkim rozwojem organizacji było przyjemne, ale równo-
cześnie wyczerpujące.
268
Etap 4: Rozpęd
Podobnie jak na etapie poprzednim, pochłaniało nas gromadzenie i wykorzy-
stywanie zasobów: ludzkich, finansowych, materialnych, wiedzy i infrastruk-
tury. Jak zawsze troszczyliśmy się o przepływy pieniężne. W centrum mojej
uwagi była realizacja dalekosiężnej strategii oraz osiągnięcie stanu równowagi.
Firma się rozrastała i powstawały nowe oddziały. Nasze drugie przedsięwzięcie,
związane z kontrolą elektrostatyczności, przyćmiło ten projekt, zarówno jeśli
chodzi o rozmiar działalności, jak i tempo rozwoju. Zaczęliśmy zakładać trzeci
oddział zajmujący się neutralizacją chemikaliów. Jednocześnie interesowały nas
przejęcia spółek funkcjonujących w innych obszarach.
Nieustannie borykałem się z problemami natury personalnej, ponieważ
z menedżera stałem się liderem. Zmiana była trudna, ponieważ ciągnęło mnie
do mikrozarządzania. Na tym etapie zdecydowaliśmy się sprzedać firmę pod
warunkiem, że znajdzie się odpowiedni nabywca. Tak też się stało. Brytyjska
spółka notowana na giełdzie złożyła atrakcyjną ofertę. Ponieważ relacja między
funtem brytyjskim a dolarem amerykańskim była bardzo korzystna, sprzeda-
liśmy nasze dziecko.
Etap 5: Dojrzałość zasobów

Na etapie dojrzałości zasobów firma zazwyczaj ma już kilka oddziałów. Jej
strategia uległa diametralnej zmianie. O ile, w przypadku działalności w ramach
jednej branży, najważniejszym zadaniem jest zyskanie przewagi konkurencyjnej
oraz zdobycie udziału w rynku dzięki wyróżnieniu się na tle innych, to jeśli
funkcjonujesz w kilku sektorach, musisz decydować, w jakie przedsięwzięcia
Twoja spółka powinna się zaangażować oraz jak zarządzać portfelem jednostek
organizacyjnych. Firma przypomina fundusz powierniczy, z tą różnicą, że
posiada kontrolę nad działalnością operacyjną wszystkich komórek.
Dlaczego etapy rozwoju, które można przewidzieć, prowadzą do bólów
wzrostu? Z mojego osobistego doświadczenia wynika, że zawirowania poja-
wiają się wskutek konfliktu kompetencji pomiędzy menedżerami. Nie tylko
moja rola ewoluowała. Kiedy pojawiało się nowe kierownictwo, zakres obo-
wiązków oraz relacje podległości również ulegały zmianie.
269
OD MENEDŻERA DO LIDERA
Stosunkowo szybko będziesz musiał przeobrazić się z menedżera w lidera.
Tak jak gąsienicę czeka zamiana w motyla, tak Ty również nie masz wyboru.
Musisz przyjąć na siebie obowiązki wynikające z przywództwa, ponieważ tego
wymaga firma. Jeśli nie potrafisz tego dokonać, ktoś powinien Cię zastąpić.
Miałem trudności z wykroczeniem poza ramy mikrozarządzania. Gorliwość
nakazująca mi czuwać nad każdym aspektem aktywności firmy sprawiła, że
byłem zaangażowany w kwestie działalności operacyjnej, poziomu zapasów,
harmonogramu produkcji, kontrolę jakości, rozwój nowych produktów, mar-
keting, sprzedaż, administrację, planowanie dochodów i wydatków, obsadzanie
stanowisk, sprzedaż międzynarodową, finanse, obsługę klienta — we wszystko.
Aby kontrolować przepływy pieniężne, osobiście podpisywałem wszystkie
zamówienia opiewające na kwotę powyżej 500 dolarów oraz wystawiane przez
firmę czeki. Z perspektywy czasu rozumiem, jak ważne jest dorastanie do
objęcia pozycji lidera i skupienia się na dziesięciu czynnościach:
Dziesięć czynności charakterystycznych dla lidera:
1. Opracowanie misji i wizji firmy.

2. Wprowadzanie zmian w odpowiedzi na sposobności i zagrożenia.
3. Stworzenie wysoce wydajnej kultury przedsiębiorczości.
4. Szkolenie menedżerów oraz przełożonych pracowników.
5. Wzrost dochodowości przy dążeniu do trwałego rozwoju.
6. Sformułowanie i wdrażanie mądrej strategii.
7. Budowa i gospodarowanie zasobami.
8. Wyznaczenie standardów moralności w firmie.
9. Zarządzanie ryzykiem.
10. Nieustanne komunikowanie się z pracownikami wszystkich poziomów
organizacji.
270
STEROWANIE DESTRUKCYJNYMI ZMIANAMI NA ŚWIECIE

Żyjemy w okresie fantastycznej i nieodwracalnej światowej hipertransforma-
cji3, która przenika do głębi Twoją firmę oraz życie prywatne. Mam na myśli
dynamikę zdarzeń przedstawioną na rysunku 5.1.
W bestsellerze pt. Świat jest płaski Thomas Friedman wymienia dziesięć sił,
które „spłaszczyły” świat, przez co doświadczamy tak szybkich zmian4. Tymi
siłami są:
1. Upadek żelaznej kurtyny oraz rewolucja informacyjna.

2. Pojawienie się pierwszej przeglądarki internetowej (Netscape).
3. Programy do zarządzania procesami.
4. Otwarte oprogramowanie.
5. Outsourcing.
6. Przenoszenie wybranych procesów przedsiębiorstwa poza granice kraju
(General Electric).
7. Budowanie przewagi konkurencyjnej w łańcuchu dostaw (Wal-Mart).
8. Przejmowanie części funkcji jednego przedsiębiorstwa przez inne, które
jest do tego lepiej przygotowane (UPS).
9. Wyszukiwarki (Google).
10. Szybki rozwój technologii cyfrowych, bezprzewodowych, mobilnych
i internetowych.
Do tego dodać należy potrójną konwergencję, czyli: 1) połączenie wymie-

nionych dziesięciu sił, 2) przyswajanie przez kolejne pokolenia wiedzy z zakresu
nowych metod biznesowych oraz 3) wkroczenie na światowe rynki ponad
trzech miliardów ludzi z Chin, Indii, Ameryki Południowej, Rosji oraz Europy
Wschodniej. Wniosek jest jeden:
Czas na zmiany!
Jesteśmy przedsiębiorcami, ponieważ traktujemy te zmiany jako kopalnię moż-
liwości. Destrukcyjne przeobrażenia stają się szansą dla czujnych i ambitnych.
Podczas gdy nieudacznicy narzekają lub bronią status quo, ludzie o naturze
3
Peter Schwartz, Inevitable Surprises: Thinking Ahead in a Time of Turbulence, Gotham
Books, New York 2003.
4
Thomas Friedman, Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku, REBIS, Poznań 2006.
271
zwycięzcy chwytają to, co nowe i intrygujące. Zmiany i możliwości są jak

miecz obosieczny. W miarę naporu ze strony konkurencji oraz w obliczu
technologii destrukcyjnych, dla dobra Twojej organizacji, konieczne jest poja-
wienie się samozachowawczej paranoi. Przywołam jeszcze raz przypadek
Polaroidu. Wciąż z niedowierzaniem podchodzę do upadku tej znakomitej
firmy. Pracowałem dla nich przez 10 lat i nie mogę zrozumieć, w jaki sposób
organizacja o obrotach sięgających 2,3 miliarda dolarów musiała ogłosić ban-
kructwo, po czym zostało z niej niewiele poza nazwą. Było to wspaniałe przed-
siębiorstwo, które swą wielkość oparło na światowej klasy procesie badań
i rozwoju, najnowocześniejszej optyce, technologii baterii, zdolnościach projek-
towania i wytwarzania, innowacyjnych patentach, technologii montażu
powierzchniowego i dokładnej wielowarstwowej powłoki, wyrafinowanej
syntezie chemicznej. Stworzyli jedną z największych marek i potrafili osiągnąć
wszystko, co zaplanowali.
Powodem bankructwa była z pozoru niezdolność kierownictwa do spro-
stania zmianom technologicznym związanym z szybkim rozwojem fotogra-
fii cyfrowej. Jest to jednak duże uproszczenie. Jako osoba, która przez 10 lat
zdążyła poznać firmę od wewnątrz, uważam, że można było przewidzieć i za-
pobiec niebezpieczeństwu! W jaki sposób? Zwracając uwagę na model OD-
BIORCA (rozdział 4.) oraz poprzez użycie cyklu planowania strategicznego
(rysunek 20.3).
Rysunek 20.3. Cykl planowania strategicznego: unikaj niebezpieczeństwa
Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Gordon’s Strategic Planning Cycle: AVOID at Your Peril!

272
Kluczowe elementy cyklu pozwolą Ci uniknąć zabójczej siły przeobrażeń

oraz pomogą znaleźć sposób na wykorzystanie sytuacji do swoich celów. Roz-
pocznij od opracowania obiektywnej oceny wewnętrznych i zewnętrznych
czynników, które wpływają na Twoją firmę. Na podstawie przeprowadzonej
analizy, Ty i Twoi współpracownicy stworzycie wizję pozwalającą zidenty-
fikować i wykorzystać nowe możliwości, które zaistniały wraz z nadejściem
zmian. Następnie przygotuj zestaw opcji. Najlepsze spośród nich przekształć
w praktyczne, rynkowe i finansowe inicjatywy, i w końcu ZRÓB TO! Jeśli
zaczniesz działać i odniesiesz sukces, nie przestawaj dokonywać oceny otoczenia.
Aby lepiej zrozumieć cały cykl, postaw się w sytuacji dyrektora general-
nego firmy Polaroid i cofnij do roku 1995. Teraz kolejno przeanalizujmy
wszystkie etapy.
Ocena
Nie zdołasz opracować mądrej strategii, jeżeli nie zrozumiesz w pełni zewnętrz-
nej dynamiki przemysłu oraz wewnętrznych atutów i słabości Twojej firmy.
To jest właśnie ocena.
Co się wydarzyło w przedsiębiorstwie Polaroid w 1995 roku? Na zewnątrz
zaistniała oczywista groźba, której nie sposób było uniknąć: szybki rozwój
fotografii cyfrowej. Polaroid działał wyłącznie na rynku fotograficznym i kiedy
zapaliło się ostrzegawcze światło, wiadomo było, że firma stoi w obliczu poważ-
nego niebezpieczeństwa. Ich jedyna jednostka organizacyjna znalazła się w opa-
łach, a wszystko za sprawą nadciągających zmian. Wewnątrz zaś, co prawda
prace badawczo-rozwojowe utrzymywały się na światowym poziomie, ale
kultura organizacji nie zachęcała do przedsiębiorczości. W przeszłości firma
zademonstrowała umiejętność osiągnięcia technologicznych cudów. Jednak
tylko nieliczne z nich przyniosły dochody.
Wizja
Kiedy już przeprowadzisz proces zbierania informacji oraz dokonasz auto-
analizy, będziesz gotów na wyrażenie wizji przyszłości, jaka czeka firmę Pola-
roid. Wyobraź sobie przedsiębiorstwo światowej klasy i o światowym zasięgu,
różnorodne, podobne do 3M, ale górujące nad nim dzięki technologicznej
doskonałości i innowacjom. Nie musisz się ograniczać do fotografii, obrazowania czy
grafiki. Podejmij oportunistyczne próby dotarcia do wszystkich sektorów, które
273
mogą pomóc w zyskaniu przynoszącego zysk zróżnicowania. Zastosowanie

wybitnej technologii wpłynie na imponujące zestawienie bilansowe, doskonałą
marżę zysku oraz wysoką wycenę. (Niestety w 1995 roku Polaroid nie przyjął
takiej wizji).
Opcje
Do osiągnięcia wizji szybkiego, szerokiego zróżnicowania technologicznego
prowadzi kilka sposobów działania:
 Zatrudnij przedsiębiorczego dyrektora specjalizującego się w rodzi-

mych technologiach i postaw przed nim zadanie komercjalizacji istnie-
jących patentów oraz firmowego know-how.
 Zatrudnij przedsiębiorczego dyrektora specjalizującego się w przejmo-
waniu nowych technologii.
 Zatrudnij przedsiębiorczego dyrektora specjalizującego się w dywersy-
fikacji działalności firmy dzięki przejęciu innych spółek.
 Zatrudnij przedsiębiorczego dyrektora specjalizującego się w zawiera-
niu strategicznej współpracy.
Powinieneś wybrać... WSZYSTKIE POWYŻSZE OPCJE, i to natych-

miast!
Inicjatywy
Ucz się od najlepszych. Przyswajaj i wdrażaj najlepsze rozwiązania gigantów
rynkowych: 3M, Toyoty, Procter & Gamble, General Electric itp. Twoją
pierwszą inicjatywą powinno być ekstremalne zmniejszenie wydatków. Drugą
inicjatywą jest uporządkowanie zestawienia bilansowego poprzez pozbycie się
niepotrzebnych nieruchomości oraz innych bezużytecznych aktywów. Żeby
przeżyć i móc wdrażać swoją wizję, firma potrzebuje gotówki. Inicjatywa
numer 3 polega na tym, że Twoja firma ma sprawiać wrażenie bycia najszyb-
szą, najbardziej przedsiębiorczą i w pełni sił. Każdy musi pracować nad dostarcze-
niem wartości — w przeciwnym razie straci posadę. Czwarta inicjatywa wiąże
się z komercjalizacją wszystkich umiejętności i technologii.
274
Zrób to!
Niektóre strategie są skazane na niepowodzenie, gdyż nie można ich wcielić
w życie. Wszystkie strategie są skazane na niepowodzenie, jeżeli dyrektor nie
stworzył aktywnej kadry zarządzającej ani kultury organizacyjnej. Podczas
wdrażania planu stale monitoruj postęp. Sam fakt posiadania planu niewiele zna-
czy. Musisz opracować system bacznie obserwujący, czy pracownicy wykonują
powierzone zadania, co oznacza, że osiągają najlepsze i trwałe wyniki finansowe,
a przy tym zarządzają ryzykiem.
Jaki jest więc związek losów firmy Polaroid z Tobą i sprawnym funkcjo-
nowaniem Twojej firmy? Wszystkie zasady ujęte w cyklu planowania strate-
gicznego odnoszą się do Ciebie. Świat jest zaśmiecony wrakami upadłych firm:
małych i dużych, które, w czasie kiedy świat wokół z nich się zmieniał, same
nie podołały tej transformacji. Nie dołączaj do ich grona. Musisz zrozumieć, że
zmiany przynoszą szansę na rozwój i zróżnicowanie działania — przetrwasz
dzięki tej świadomości, podczas gdy inni upadną lub znikną. Być może wyko-
rzystałeś zmieniającą się rzeczywistość dla własnych potrzeb i odkryłeś możli-
wość zaistnienia na arenie biznesu. Bądź czujny na nowe okazje, które pozwolą
Ci się rozwijać i dobrze prosperować.
PODSUMOWANIE
W tym rozdziale przyjrzeliśmy się siłom, których doświadczasz w trakcie roz-
budowy działalności gospodarczej. Są to:
 Pogoń za strategicznymi okazjami (zagadnienie wartości cyklu oraz

potęga zera).
 Bóle wzrostu podczas przechodzenia przez możliwe do przewidzenia
etapy rozwoju.
 Twoje przeobrażenie z menedżera w lidera.
 Wyzwanie, jakim jest kierowanie firmą w momencie dokonywania się
radykalnych zmian na świecie.
 Potrzeba stałego, strategicznego planowania.
275
Przede wszystkim jednak, opisałem, jak spełnia się Twoje marzenie o przed-
siębiorczości. Ten rozdział opowiada o wielkiej odwadze, niepohamowanej pasji,
laserowej precyzji i wielkim zaangażowaniu. Siłę zaangażowania można zaś
opisać następująco:
Zanim się czemuś oddasz, zawsze jest wahanie,

Szansa, by się wycofać,
Zawsze nieudolność.
Przy każdej inicjatywie i akcie tworzenia
Jest jedna elementarna prawda,
której nieświadomość zabija nieprzebrane idee.
I niezliczone plany:
Że kiedy całkowicie się czemuś poświęcisz,
Opatrzność też wykona swój ruch.
Wszystko się wtedy zdarzy, aby ci pomoc,
Co inaczej nigdy by się nie zdarzyło.
Z decyzji wypływa cały strumień zdarzeń,
Przynosząc z korzyścią dla ciebie najrozmaitsze
Wypadki, spotkania i rzeczy,
O których nikt by nie śnił, że mu się przydarzą.
Cokolwiek robisz lub marzysz, że możesz to zrobić
— Zacznij tylko.
W zdecydowaniu drzemie geniusz, siła i magia.
Zacznij teraz.
J.W. von Goethe
276
SKOROWIDZ
3M, 56, 141, 153 biblioteki, 110

bilans, 169
A blogi, 134
ból wzrostu, 267
aktywa, 169 brak czasu, 44
alternatywne metody finansowania, 233 brak pewności siebie, 44
American Express, 153 brak środków finansowych, 40, 49
analiza konkurencji, 25, 112 Bright Horizon’s, 118
analiza progu rentowności, 166, 178 budowanie
analiza przepływu środków firma nastawiona na potrzeby
pieniężnych, 168 klienta, 249
analiza sektora, 108 strategia, 53
analiza technologiczna, 56 trwałe relacje z klientami, 154
Analog Devices, 104 więzi, 214
Analogic Corp., 104 zespół, 20
AngelDeals.com, 255 burza mózgów, 33, 47
aniołowie biznesu, 230
AT & T, 104
C
atrakcyjność sektora, 102
Avis, 153 całkowite koszty operacyjne, 175, 177
całokształt zasobów, 56
B cele, 28, 29
cele biznesowe, 224
BABSON4, 220 ceny, 149
badania rynku, 25 Cohen Len, 186
barter, 234 Commodore, 20
bazy danych, 110 Compaq Computer, 87
Ben & Jerry’s, 141 Cowin Peter, 152
Beristain Edith, 67 Craft-Bilt Manufacturing, 161
277
SKOROWIDZ
Craigslist, 119 E
CVS Caremark, 153
cykl planowania strategicznego, 272 eBay, 118, 135
cykl wartości, 264, 266 Edison Tomasz, 39
cykl życia sektora, 106 Einstein Albert, 241
czasopisma handlowe, 111 ekologia, 141
członkostwo, 136 eliminacja zanieczyszczeń, 141
czynsz, 233 Essler John, 161
etapy potrzeb finansowych, 42
etapy rozwoju, 41, 267
D
dochodowość, 268
DaimlerChrysler AG, 151 dojrzałość zasobów, 269
dane internetowe, 110 przetrwanie, 267
dbałość o klienta, 250 rozpęd, 269
decyzje, 32 stabilizacja, 268
deklaracja strategii, 158 sukces, 268
destrukcyjne zmiany na świecie, 271 zaistnienie, 267
diagram Gantta, 256, 258 etapy zapotrzebowania
dług, 228 na środki finansowe, 42
długotrwałe relacje, 214
DMOZ, 133 F
dobre branże, 106
dochodowość, 268 faktoring, 232
dochody, 129 filtrowanie możliwości, 84
Doherty Jack, 96 finalizacja sprzedaży, 161
dojrzałość zasobów, 269 finansowanie, 223
dopasowanie, 71 wczesny etap rozwoju, 235
doradcy, 187 firmowe know-how, 190
dostarczanie klientom dodatkowej formowanie wtryskowe, 77
wartości, 24 franczyza, 111
dostawcy, 104
dostawcy treści, 137 G
dostawcy usług, 137
dostawcy usług dla biznesu, 188 Girard Joe, 162
duch przedsiębiorczości, 23 globalny rynek, 127
due diligence, 196 Google, 135
Dun and Bradstreet, 110 Google AdSense, 136
duże przedsięwzięcie rynkowe, 206 Google AdWords, 132
dynamika sektora, 101, 207 Gordon Michael, 21, 52, 266
działalność operacyjna, 199 gra w próbowanie, 39
działania, 118, 129 Graham Nicholas, 95
działania kulturotwórcze, 53 Grand Hyatt, 20
dziewięć elementów sukcesu, 52, 58 gromadzenie zasobów, 183, 191, 256
groźba pojawienia się nowych
uczestników, 104
278
SKOROWIDZ
H kompromisy, 212
konkurencja, 101, 198, 207
Hewlett-Packard, 151, 153 zbieranie informacji, 109
hipertransformacja, 271 kontakt bezpośredni, 155
Home Depot, 87 kontrola elektrostatyczności, 124
hotel Commodore, 20 koszt własny sprzedaży, 173, 177
koszty operacyjne, 173
I koszty pozyskania klientów, 248
kultura organizacji, 53, 187
IBM, 151, 153 kultura zorientowana
ICON, 95 na potrzeby klienta, 249
Iconix Brand Group, 95
idealna obsługa klienta, 153 L
informacje
franczyza, 111 leasing, 232
konkurencja, 109 lejek filtrujący możliwości, 83
inicjatywy, 274 liczba odwiedzin na stronie WWW, 130
innowacje operacyjne, 151 lider, 55, 270
innowacje technologiczne, 151 lista zadań do wykonania, 256
innowacyjna koncepcja produktu, 151
innowacyjne produkty lub usługi, 151 Ł
innowacyjność, 54, 160
innowacyjny rozmiar produktu, 151 łańcuch wartości, 160
internet, 127
zarabianie pieniędzy, 135 M
inwestorzy kapitału wysokiego
ryzyka, 230 mała firma, 206
inwestycja w nieruchomość, 192 marka, 26, 189
marketing, 159, 233
szeptany, 159
K wirusowy, 133
kadra zarządzająca, 186 Marram Ed, 81
kapitał, 230 Marriott, 153
katalogi internetowe, 133 marża zysku brutto, 177
kategorie środków przedsiębiorstwa, 185 maszyna do robienia pieniędzy, 116
Kepner Charles H., 32 materiały dla prasy, 133
klienci, 52, 241 meta, 131
początkowy koszt pozyskania mieszane źródła finansowania, 230
klienta, 248 misja, 141, 197
potrzeby, 242 gospodarcza, 141
proces kupna, 246 społeczna, 141
punkt widzenia klienta, 245 model biznesowy, 117, 123, 140, 200
zaniedbanie, 243 model Michaela Gordona, 52
klucze do sukcesu, 256, 258 model ODBIORCA, 58
know-how, 153 model pięciu sił Portera, 102
komercjalizacja know-how, 153 monitorowanie postępu, 275
możliwości, 81
279
SKOROWIDZ
N P
nabywcy, 104 Packard Bell, 151
natężenie walki konkurencyjnej Panorama Firm, 111
wewnątrz sektora, 105 Pay Per Click, 132
negocjacje, 21, 31, 211 pielęgnowanie przedsiębiorczej
BABSON4, 220 kultury organizacyjnej, 153
nakreślenie koncepcji, 216 pierwszy klient, 259
plan odniesienia sukcesu, 217 pięć sił Portera, 102
pozycyjne, 218 plan biznesowy, 193, 194
proces, 216 działalność operacyjna, 199
przełamanie pata, 220 firma, 197
stan korzystny dla obu stron, 215 inwestorzy, 195
wykorzystanie języka i technik konkurencja, 198
sukcesu, 218 misja firmy, 197
NetJets, 152 model biznesu, 200
niedościgniony model obsługi obecna sytuacja, 199
klienta, 162 podnoszenie jakości, 200
niekonwencjonalne metody pomysł, 197
i postawy, 153 prognozy finansowe, 200
niska tolerancja na ryzyko, 45 rozwój, 200
niskie ceny, 149 strategia penetracji rynku, 199
nisza, 152 streszczenie, 194, 195
Northern Telecom, 104 streszczenie dla kierownictwa, 197,
201, 205
O technologie, 198
zespół, 199
obsługa klienta, 154, 162 plan finansowania, 223
ocena, 273 plan wojny z konkurencją, 101
ocena aktualnej sytuacji, 30 planowane potrzeby finansowe, 42
ODBIORCA, 52, 58, 154, 272 planowanie kluczowych etapów
odpowiedzialność społeczna, 141 działań, 256
oferowanie niskich cen, 149 planowanie rozwoju, 165
okazje, 45, 53, 62, 75, 78 Plastechnologia, 76
określanie tożsamości firmy, 255 plastik, 121
Olive Peter, 152 płać za kliknięcie, 132
Omidyar Pierre, 118 płatności z góry, 234
On-Site Computer Training, 177 początkowy koszt pozyskania
oparte na wzajemnej korzyści relacje klienta, 248
z klientami, 245 poczucie zadowolenia u klientów, 149
opcje, 274 podejmowanie decyzji, 32
Open Directory Project, 133 podnoszenie jakości, 200
organizacja zarządzania, 55 pogoń za strategicznymi okazjami, 264
organizacje non-profit, 140 polityka proekologiczna, 142
pomysły, 61, 62, 81, 205
źródła, 66
280
SKOROWIDZ
Porter Michael, 102, 146, 160 ryzyko związane z karierą

postawa oparta o samodzielność, 90 zawodową, 43
potencjalne straty, 42 stres, 45
potencjalni klienci, 159 utknięcie w miejscu, 46
potęga zera, 264 zdrowie, 45
potrzeby, 14 przetrwanie, 267
potrzeby finansowe, 88, 225 przewaga konkurencyjna, 129, 149, 156
potrzeby klientów, 148, 242 przewidywalne etapy rozwoju, 267
poziom ryzyka, 88 przewidywany zwrot z inwestycji, 234
pozycja na rynku, 199 przychody całkowite, 175
pozyskanie klienta, 248 przyjaciele, 189
pracownicy, 233 punkt widzenia klienta, 245
problemy, 20 punkty możliwej straty finansowej, 41
proces finansowania, 237
po spotkaniu, 238 R
przed spotkaniem, 237
w trakcie spotkania, 237 rachunek przepływów pieniężnych, 166
proces negocjacyjny, 216 rachunek zysków i strat, 166, 171
proces tworzenia wyobrażeń, 61 założenia, 173
produkty, 148 Raytheon, 104
prognozy finansowe, 200, 207 realizacja, 55
projektowanie działalności okazje, 78
gospodarczej, 115 wizja, 31
promocja marki, 26 reklama, 136, 159
próbowanie, 39 Pay Per Click, 132
próg rentowności, 178, 180 relacje z klientami, 162, 245
przedsiębiorca, 24, 26, 27 rodzina, 44, 189
internetowy, 128 Ross George, 20
przedsiębiorczość, 14, 19, 26, 27 rozbudowa działalności, 263
akcja, 27 rozwiązywanie problemów, 32, 47
cel, 29 rozwój, 200
myślenie, 27 rozwój społeczności, 142
proces, 27 różnicowanie działalności, 160
Ty, 28 ruch na stronie internetowej, 129
umiejętności, 30 ryzyko, 20, 39, 47, 86, 256, 259
przepływ środków pieniężnych, 166 ryzyko finansowe, 40, 43
przeszkody, 28, 38, 40, 47 ryzyko związane z karierą zawodową, 43
brak czasu, 44
brak pewności siebie, 44 S
brak środków finansowych, 40, 49
brak wspaniałej możliwości, 45 samodzielność, 89
burza mózgów, 47 wady, 90
emocjonalne, 44 samoświadomość, 44
konsekwencje dla rodziny, 44 Seabait, 152
niska tolerancja na ryzyko, 45 Sexton Michael, 126
ryzyko straty finansowej, 40 siła przebicia dostawców, 104
281
SKOROWIDZ
siła przebicia nabywców, 104 Ś

składniki sukcesu, 52
Smart For Two, 151 śledzenie konkurencji, 109
sojusz strategiczny z organizacjami środki finansowe, 189
non-profit, 140 środki materialne, 189
Sony, 153 środki przedsiębiorstwa, 185
spektakularny sukces, 51 światowej klasy zespół, 20
sposób dostarczania unikalnej
wartości, 24 T
sprawozdania bilansowe, 166
sprzedaż, 161 targi handlowe, 111
sprzęt, 233 techniki negocjacji pozycyjnych, 218
stabilizacja, 268 tempo wzrostu, 88
Staples, 87 The Beading Café, 201
stawianie klienta w centrum uwagi, 53 The Trump Signature Collection, 74
Stephens Mellanie, 81 Timberland, 140
strach, 37 Toyota, 151, 153
strategia, 25, 53, 117, 129, 145, 163 tożsamość firmy, 255
proces, 148 Tregoe Benjamin B., 32
produkty, 148 Trump Donald, 19
usługi, 148 Trump Mortgage, 144
wdrażanie, 157 trwałe relacje z klientami, 154
strategia penetracji rynku, 199, 208 tworzenie
strategia przedsiębiorcza, 146 unikalne projekty, 265
strategiczna maszyna do robienia wartość dodana, 160
pieniędzy, 158 wyobrażenia, 61
stres, 45
streszczenie planu biznesowego U
dla inwestorów, 196
dla kierownictwa, 201, 205 uczciwość, 33
strona internetowa, 130 umiejętności przedsiębiorcze, 30, 35
konkurencja, 110 unikalna wartość dla klientów, 24, 64
liczba odwiedzin, 130 unikalne zdolności kluczowe, 153
strumień przychodów, 118 unikalny dostęp do rynku, 153
substytuty, 105 UPS, 153
suggest URL, 133 URL, 133
sukces, 14, 51, 268 uruchamianie działalności, 253
Sun Tzu, 109 usługi, 148
Swartz Jeffrey, 140 usługi prawne, 233
utknięcie w miejscu, 46
system ilościowego monitorowania
utrata płynności finansowej, 43
napływających skarg od klientów, 249
utrata środowiska pracy, 43
szacunek dla klienta, 244
szanse na zdobycie dofinansowania, 234
szukanie pomysłu na biznes, 63 V
szybkość działania, 153
Venture-Preneurs Network, 258
Volvo, 151
282
SKOROWIDZ
W zarabianie pieniędzy za
pośrednictwem internetu, 135
Walco, 142 zasadnicze umiejętności
Waldman Ellis, 142 przedsiębiorcze, 30, 35
Wal-Mart, 141, 150 zasoby, 33, 183, 184, 256
wartość netto firmy, 169 zasoby infrastrukturalne, 190
wdrażanie strategii, 157 zasoby ludzkie, 186
wiedza, 190 zasoby materialne, 189
wielkość firmy, 85 zasoby wiedzy, 190
wielkość sprzedaży, 180 zdobycie pierwszego klienta, 259
więzi, 214 zdobywanie funduszy, 224
Wilson Andy, 67 zdobywanie
wirtualny model maszyny przewagi konkurencyjnej, 149
do robienia pieniędzy, 128 zdrowie, 45
wizja, 31, 249, 273 zespół, 20, 199
wrażliwość, 44 zestawienie bilansowe, 167, 169
wskaźnik bieżącej płynności, 170 zgodność pomiędzy Tobą
wskaźnik zadłużenia kapitałów a pomysłem, 68
własnych, 170 ZipCar, 148
wspólnicy, 186, 215 zła branża, 106, 107
wybór wąskiej niszy, 152 zmiany, 65, 271
wydłużony czas pracy, 45 znaczniki meta, 131
wymiana linków, 131 zobowiązania, 169
wynagrodzenia dla pracowników, 233 zorientowanie na potrzeby klienta, 242
wyobraźnia, 190 zwrot z inwestycji, 205, 234
wyroby mięsne, 120 zwycięska strategia, 145
wzrost dochodowości firmy, 165 zysk operacyjny, 177, 178
Y Ź
Yahoo Search Marketing, 132 źródła finansowania, 223, 236
Yahoo!, 135 źródła kapitału, 228
źródła pomysłów, 66
Z źródła przewagi konkurencyjnej, 156
zaangażowanie, 29
zaangażowanie społeczne, 139
założenia finansowe, 207
zaniedbanie klienta, 243
zapasy, 233
283

Trump D. - Przedsiębiorczość. Uniwersytet Donalda Trumpa

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Trump D. - Przedsiębiorczość. Uniwersytet Donalda Trumpa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SPIS TREŚCI

P R Z E D M O W A D O S E R I I UNIWERSYTET DONALDA TRUMPA 9

ROZDZIAŁ 1. DONALD TRUMP O PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 19

ROZDZIAŁ 2. UWOLNIJ DUCHA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 23

ROZDZIAŁ 3. POCZUJ STRACH, ALE DZIAŁAJ

ROZDZIAŁ 4. WŁAŚCIWY POCZĄTEK

ROZDZIAŁ 5. PRZETRZĄŚNIJ ŚWIAT W POSZUKIWANIU

ROZDZIAŁ 6. WYBIERZ JEDNĄ (I TYLKO JEDNĄ!)

ROZDZIAŁ 7. BĄDŹ SAMODZIELNY 89

ROZDZIAŁ 8. PRZYGOTUJ PLAN WOJNY Z KONKURENCJĄ 101

ROZDZIAŁ 9. ZAPROJEKTUJ WŁASNĄ MASZYNĘ

ROZDZIAŁ 11. D Z I A Ł A J D O B R Z E I M I E J S I Ę D O B R Z E 139

ROZDZIAŁ 12. P R Z Y G O T U J Z W Y C I Ę S K Ą S T R A T E G I Ę 145

ROZDZIAŁ 14. S K U T E CZ N I E G R OM A D Ź N A J L E P SZ E Z A S O B Y 183

ROZDZIAŁ 16. Z O S T A Ń S K U T E C Z N Y M N E G O C J A T O R E M 211

ROZDZIAŁ 17. P O S Z U K I W A N I E Ź R Ó D E Ł F I N A N S O W A N I A 223

ROZDZIAŁ 18. K L I E N T W C E N T R U M U W A G I 241

ROZDZIAŁ 19. U R U C H O M D Z I A Ł A L N O Ś Ć ! 253

ROZDZIAŁ 20. P O G O D N I E Z N O Ś B Ó L E W Z R O S T U 263

L udzie często pytają mnie, co stanowi tajemnicę sukcesu. Odpowiedź jest

O d czego powinienem zacząć? Jestem wdzięczny wielu osobom: Donal-

potrzeby; Frederickowi Gillisowi oraz Stevenowi Voightowi za entuzjazm

N a początek pozwól, że zadam Ci jedno pytanie: dlaczego wybrałeś wła-

1. Chcesz się dowiedzieć, jak uruchomić i prowadzić własną działalność

Drzemią w Tobie silne pragnienia, a właściwie potrzeby. Widzisz siebie

i pełen energii zespół, zadowoleni klienci i interesariusze. I jeszcze coś: wyjąt-

Osiąganie celu dzięki metodzie małych kroków

Zdjęcie hotelu Grand Hyatt

Problemy są drzwiami do sukcesu.

Oczywiście ryzykowałem. Jestem gotów na uzasadnione ryzyko, ale nie

Nie możesz działać w pojedynkę. Zbudowanie

W każdej podpisywanej przeze mnie umowie najważniejsze były relacje z oso-

Uwolnij swojego ducha przedsiębiorczości.

Michael Gordon jest czołowym wykładowcą przedsiębiorczości a także za-

M ój ojciec był współzałożycielem firmy przetwarzającej i sprzedającej

proces mechanicznego siekania i formowania wołowiny, a efektem były zapa-

Jeżeli wytwarzam produkt i dostarczam klientom dodatkową

Monotonna praca dzień po dniu zaowocowała produkcją hamburgerów

Wpadłem na pomysł, a teraz zastanawiam się, w jaki sposób

W czasie wolnym zacząłem realizować swój pomysł i zjadać prototypy. Nie-

Później było naprawdę przyjemnie. Przez dwie godziny odpowiadałem na

Skoro mój pomysł wydaje się być prawdziwą okazją, a ja sam

dystrybutorami, restauracjami, organizatorami targów żywności — z każdym,

Czy teraz jestem już przedsiębiorcą?

Kiedy patrzę wstecz, uświadamiam sobie, że był we mnie duch przedsię-

ryzyka i w celu osiągnięcia zysku. Moim zdaniem przedsiębiorczość zawiera

Myślenie: przedsiębiorcy idą przez życie, stale poszukując pomysłów,

 nieprzerwane wymyślanie nowych koncepcji,

Poczuj przedsiębiorczą energię i radość z całego procesu: twórz, wybieraj,

Rysunek 2.1. Ty, przeszkody, Twój cel

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, You, Obstacles, Your Goal. Copyright © 2000 by Michael

Cokolwiek robisz lub marzysz, że możesz to zrobić,

Jeśli chodzi o rady, lepiej mi wychodzi ich udzielanie niż przyjmowanie.

ZASADNICZE UMIEJĘTNOŚCI PRZEDSIĘBIORCZE

1. Dokładnie oceń aktualną sytuację. Pierwsza zasadnicza umiejętność przed-

się wokół? Przyjrzyj się konkurencji, klientom, zespołowi, koniecznym

― oddzielaj ludzi od problemów,

― przewidywanie przyszłych konsekwencji,

dużą wiedzę, punktualność (nawet w godzinach rannych), wyważony

Tabela 2.1. Zasadnicze umiejętności przedsiębiorcze

Dokładna ocena aktualnej

Źródło: www.CompetitiveSuccess.com, Essential Entrepreneurial Power Skills, Copyright © 2000

C o powstrzymuje Cię przed założeniem własnej firmy? W tym rozdziale

Rysunek 3.1. Pod, ponad, wokół i przez przeszkody