Chương 2 - Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Và Chiến Lược Kinh Doanh

Chương 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
BUSINESS ENVIRONMENT
AND STRATEGY ANALYSIS
TS. Lê Hoàng Oanh

MỤC TIÊU CHƯƠNG
Nhắc lại các thành Định vị và nhận dạng,
phần của quy trình sử dụng các kỹ thuật
phân tích HĐKD, quy phân tích môi trường
trình phân tích BCTC KD bên trong DN.
Nhắc lại phân tích Định vị và nhận dạng, sử

HĐKD, phân tích dụng các kỹ thuật phân
BCTC và mối quan tích môi trường KD bên
hệ giữa chúng ngoài DN
1. PHÂN TÍCH BÁO CÁO TÀI CHÍNH VÀ
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
PHÂN TÍCH BCTC VÀ PHÂN TÍCH HĐKD
Phân tích HĐKD:

là một quy trình đánh giá những triển vọng
và rủi ro của DN
Phân tích BCTC:

là vận dụng các công cụ, kỹ thuật để phân tích các thông
tin trên BCTC và các dữ liệu có liên quan nhằm đưa ra các
ước tính và các thông tin TC hữu ích phục vụ cho phân
tích HĐKD.
2. CÁC BỘ PHẬN CỦA QUY TRÌNH PHÂN
TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CÁC BỘ PHẬN CỦA QUY TRÌNH PHÂN
TÍCH HĐKD
Business
Environment and
Strategy Analysis
Macro environmental Industry analyze internal problems Financial
analysis Analysis and business strategy,
Statement
Analysis
Prospective
Accounting
Analysis
Analysis
Financial
Analysis
Profitability Analysis of Cash Risk

Analysis Flows Analysis
Cost of
Intrinsic Value
Capital Estimate
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH –
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KD – CHIẾN LƯỢC KD
Phân tích MTKD,

Môi trường Hoạt động, sự CLKD: cơ hội thành
KD, CLK thành công DN công, phát triển bền
vững DN
• Nhận biết được nguồn gốc mang đến khả

năng sinh lợi, lợi thế cạnh tranh và rủi ro cho
DN
• Xây dựng các căn cứ cho dự đoán thành quả
hoạt động tương lai.
• Đo lường và đánh giá mức độ thành công
trong các kế hoạch hoạt động của DN
CÁC BỘ PHẬN CỦA PHÂN TÍCH MTKD - CLKD
Phân tích môi trường Phân tích môi trường

kinh doanh bên ngoài kinh doanh bên trong
Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích các vấn đề nội tại về
và phân tích môi trường cạnh nguồn lực, HĐ tạo giá trị, chiến
tranh ngành. lược KD, chiến lược cạnh tranh
Xác định và đánh giá các điều Xác định và đánh giá điểm
kiện, hoàn cảnh KT – XH và mạnh, điểm yếu của DN trong
ngành à nhận diện cơ hội và môi trường KD (môi trường vĩ
thách thức ở bên ngoài DN mô, cạnh tranh ngành)
Tiền đề cho sự thành công trong KD
3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KD BÊN NGOÀI DN
Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô

Mô hình PESTEL
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG NHƯ THẾ NÀO
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH
BÊN NGOÀI
DN
Phân tích ảnh hưởng môi trường cạnh tranh ngành

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH ẢNH HƯỞNG NHƯ THẾ NÀO
Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Mô hình PESTEL
POLITICS SOCIETY
ENVIRON ECONOMI
Có ảnh Có ảnh MENT CS
hưởng hưởng TECHNOL
OGY LEGAL
Có ảnh Có ảnh
hưởng hưởng
Không rõ Không rõ
ràng ràng Có ảnh Có ảnh
hưởng hưởng
Không rõ Không rõ
Không Không ràng ràng
ảnh ảnh Không rõ Không rõ
hưởng hưởng Không Không ràng ràng
ảnh ảnh
hưởng hưởng Không Không
ảnh ảnh
hưởng hưởng
Chính trị
Xã hội ??????
Môi trường
[CƠ HỘI KINH DOANH - SỰ THÀNH CÔNG]
doanh nghiệp
Kinh tế
Kỹ thuật công nghệ
Luật pháp
BIẾN SỐ HÀM PHỤ THUỘC

Tỷ lệ lạm phát
Ảnh hưởng cùng chiều
Tỷ lệ lãi suất CƠ HỘI KINH
DOANH – THÀNH
CÔNG DOANH
Tỷ giá hối đoái NGHIỆP
KINH TẾ
??????
Tỷ lệ thất nghiệp Tăng trưởng
Kết quả
Hiệu quả
Thị trường vốn Ảnh hưởng ngược chiều Tiềm năng
……………
…….
Chon một công ty và xác lập mối quan hệ của các yếu tố vĩ
mô đến cơ hội kinh doanh của công ty
Chính trị
Xã hội ??????
Môi trường [CƠ HỘI KINH DOANH - SỰ THÀNH CÔNG]
doanh nghiệp
Kinh tế
Kỹ thuật công nghệ
Luật pháp

Phân tích ảnh hưởng của Bước đầu tiên của phân tích
môi trường cạnh tranh triển vọng và cấu trúc ngành
ngành à chi phối LN
Mô hình phổ biến: Ngành: tập hợp các DN

Mô hình Porter (1980, 1985) đang cạnh tranh với nhau.
Mức sinh lời của DN trong Các DN trong ngành cũng đối
ngành đang chịu ảnh hưởng mặt với những đe dọa từ đối
bởi sự thương lượng của cả thủ cạnh tranh trong tương lai
khách hàng và nhà cung cấp có ý định xâm nhập vào ngành
cũng như từ các SP thay thế.
Khi thực hiện phân tích ngành, nhà phân tích phải đánh giá cả
triển vọng ngành KD và mức cạnh tranh thực tế, tiềm năng mà
DN phải đối mặt.
Phân tích ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành
1. Mối đe dọa
xâm nhập ngành
?????
2. Mối đe dọa từ
các sản phẩm thay thế
[CƠ HỘI – SỰ THÀNH CÔNG]
3. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
đối thủ trong ngành
4. Khả năng thương

lượng của nhà cung cấp

lượng của khách hàng

1. Mối đe dọa xâm nhập ngành
Nhân tố ảnh hưởng Tác động cạnh tranh ngành (+/-)
[CƠ HỘI, THÁCH THỨC]
Vốn đầu tư ban đầu
Rào cản pháp lý trong ngành
Mối quan hệ với ngành
Khả năng tiếp cận các kênh phân phối
Lợi thế cạnh tranh theo quy mô
Lợi thế của công ty tiên phong (dẫn đầu)
…..
2. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Nhân tố ảnh hưởng Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế (+/-)
[à Tác động cạnh tranh trong ngành (+/-)]
? X
Mối quan hệ giá cả với
công năng của sản
phẩm, dịch vụ của sản
? ü
phẩm thay thế
Mức độ sẵn lòng của
?
khách hàng khi
chuyển đổi sang các
sản phẩm, dịch vụ
thay thế
3. Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành
Nhân tố ảnh hưởng Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành (+/-)
Tốc độ tăng trưởng của ngành cao
Sự tập trung về quy mô cao
Sự khác biệt hóa SPDV cao

Lợi thế kinh tế về quy mô
Tỷ lệ định phí trên biến phí cao
Những rào cản rời khỏi ngành
Chi phí thay đổi SPDV cao
Công suất dư thừa
4. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp ảnh hưởng đến thị trường theo 2 cách:
Tăng giảm hay giá; chấp nhận hay từ chối cung cấp
Nhân tố ảnh hưởng Khả năng thương lượng của NCC (+/-)
Sự tập trung nhà cung cấp cao
Khan hiếm NVL đầu vào
Định vị được thương hiệu
Sự khác biệt hóa SPDV cao
Chi phí chuyển đổi thấp

5. Khả năng thương lượng của khách hàng
Nhân tố ảnh hưởng Khả năng thương lượng của KH (+/-)

Mua với khối lượng lớn
Nhiều NCC để lựa chọn
Sự tập trung của KH
Sự khác biệt hóa SPDV
cao
Chi phí chuyển đổi thấp
Phân biệt giữa khách hàng là đại lý và khách hàng là người
tiêu dùng cuối cùng è có năng lực thương lượng khác nhau.
1. Mối đe dọa
xâm nhập ngành
2. Mối đe dọa từ
các sản phẩm thay thế
?????
[CƠ HỘI – SỰ THÀNH CÔNG]
3. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
đối thủ trong ngành

lượng của nhà cung cấp
Chọn một công ty và thiết lập mối quan hệ
5. Khả năng thương của các yếu tố cạnh tranh ngành với cơ hội
lượng của khách hàng của công ty

Chọn một số ngành, đánh giá năng lực cạnh tranh của từng
ngành và điền vào bản sau:
Nhân tố ảnh hưởng Ngành… Ngành… Ngành…
Sự cạnh tranh các đối thủ trong ngành
Nguy cơ xâm nhập ngành
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Năng lực thương lượng của khách hàng
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KD BÊN TRONG DN
1. Phân tích nguồn lực và năng lực

(Resources and capabilities analysis)
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG 2. Phân tích chuỗi giá trị
KINH DOANH (Value chain analysis)
BÊN TRONG
DOANH NGHIỆP
3. Phân tích chiến lược cạnh tranh

competitive strategy analysis
Nguồn lực trong doanh nghiệp được chia thành 6 nhóm (theo International
Integrated Reporting Council: IIRC)
§ Nguồn lực vật lý: các nguồn lực hữu hình được đầu tư xây dựng, chế tạo để
phục vụ cho quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, như nhà cửa, máy móc
thiết bị, cơ sở hạ tầng,…
§ Nguồn lực con người: năng lực của nhân viên và các động cơ hình thành
trong tổ chức để thúc đẩy nhân viên sáng tạo.
§ Nguồn lực vô hình: những tài sản vô hình không kể yếu tố con người và các
mối quan hệ kinh doanh, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp như bản
quyền, danh mục khách hàng, cấu trúc tổ chức, thương hiệu,…
§ Nguồn lực tài chính: là nguồn lực tài chính có được thông qua hình thức huy
động vốn hoặc tạo ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
§ Nguồn lực xã hội: phản ánh mối quan hệ giữa tổ chức đó với cộng đồng, mối
quan hệ với các nhóm đối tượng có liên quan,…
§ Nguồn lực thiên nhiên: nguồn tài nguyên thiên nhiên có thể tái tạo hoặc
không tái tạo mà doanh nghiệp sử dụng từ môi trường tự nhiên như nước, đất,
khoáng sản, rừng, hoặc môi trường sinh học,…
DN CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO VỚI NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC ?
Giống với đối thủ Khác với đối thủ

cạnh tranh và có thể cạnh tranh và khó để
copy copy
Cơ bản Đặc biệt

Nguồn lực
Năng lực Ngưỡng Cốt lõi

Các hoạt động, quy trình, đặc điểm sản phẩm

A tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh khó có thể làm theo.
Nguồn lực cơ bản 1
Các hoạt động, quy trình, đặc điểm sản phẩm
cần thiết để đáp ứng đòi hỏi cơ bản của
Nguồn lực đặc biệt 2 B khách hàng, đảm bảo không mất lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh
tranh có thể làm theo.
Các nguồn lực giống với đối thủ cạnh tranh

Năng lực ngưỡng 3 C
cần thiết để đáp ứng những đòi hỏi cơ bản
của khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh có
thể bắt chước.
Năng lực cốt lõi 4 Các nguồn lực khác biệt với đối thủ cạnh tranh,
D mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh khó có thể làm theo.
DN CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO VỚI NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC ?
2. Phân tích chuỗi giá trị

DN CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO TRONG QUY TRÌNH TẠO GIÁ TRỊ?
Chuỗi giá trị:

Là một mắt xích trong
tập hợp các HĐ có liên quan
chuỗi giá trị ngành.
đến việc làm tăng giá trị cho DN
gồm một chuỗi các HĐ tạo gồm các hoạt động chủ
giá trị từ lúc tiếp cận KH đến yếu và các hoạt động hỗ
khi hoàn thành việc cung trợ.
ứng, bảo hành cho KH
[Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp là một trong những ý tưởng
được thiết lập theo quan điểm Michael Porter (1985)]
Các hoạt động hỗ trợ
n
Cấu trúc cơ sở hạ tầng
u ậ
n h
i
Quản trị nguồn nhân lực
Lợ
ầ n
Phát triển công nghệ
h P
Cung ứng/ mua sắm
Tiếp Dịch n
Hoạt Hoạt vụ u ậ
Vận thị và h
động động sau i n
hành
đầu đầu ra bán
khi Lợ
hàng ầ n
vào bán h
P
Các hoạt động chủ yếu



Hoạt động chủ yếu Ví dụ Giá trị mang lại
Hoạt động đầu vào: các hoạt động Kiểm soát tồn kho được
đặt hàng, vận chuyển, giao nhận, triển khai tốt, quản lý chính
kiểm soát các yếu tố đầu vào. xác tồn kho nguyên liệu
Vận hành: các hoạt động chuyển

Hiệu quả của hệ thống
hóa yếu tố đầu vào thành sản phẩm
kiểm soát chất lượng
cuối cùng.
Hoạt động đầu ra: các hoạt động Hiệu suất của việc phân
liên quan quá trình phân phối sản phối sản phẩm cao, giao
phẩm đến khách hàng. hàng đúng hạn
Tiếp thị và bán hàng: các hoạt động Sự đổi mới các hoạt động
để khách hàng nhận biết sản phẩm. khuyến mãi, quảng cáo
Dịch vụ sau khi bán hàng: các hoạt

Chất lượng của việc huấn
động làm gia tăng hoặc duy trì giá trị luyện khách hàng
sản phẩm cung cấp cho khách hàng.
Hoạt động hỗ trợ Ví dụ Giá trị mang lại
Cung ứng/ mua sắm: quy trình mua Quan hệ tốt và lâu dài
các yếu tố đầu vào như việc xác với những nhà cung
định nhu cầu, lựa chọn NCC cấp đáng tin cậy
Phát triển công nghệ: các hoạt động Sự thành công của các
nghiên cứu, cải tiến quy trình SX, hoạt động nghiên cứu,
phát triển phần mềm quản lý. đổi mới quy trình SX
Quản trị nguồn nhân lực: các hoạt Sự phù hợp của hệ
động tuyển dụng, huấn luyện, bố trí, thống khen thưởng
đãi ngộ cho tất cả các loại lao động. động viên nhân viên
Cấu trúc cơ sở hạ tầng: các hoạt
động tài chính, kế toán, pháp luật, hệ Khả năng huy động vốn
thống thông tin và bộ máy tổ chức, tốt
đóng vai trò hỗ trợ toàn bộ các hoạt
động trong chuỗi giá trị.
Điểm mạnh của quy trình

tạo giá trị - Góp phần gia
tăng năng lực tạo giá trị,
DN CÓ ĐIỂM năng lực cạnh tranh, HQKD
MẠNH VÀ ĐIỂM
YẾU NÀO TRONG
QUY TRÌNH TẠO
GIÁ TRỊ? Điểm yếu của quy trình tạo
giá trị - Các hạn chế trong
việc tạo giá trị, suy giảm
năng lực cạnh tranh, suy
giảm hiệu quả kinh doanh

Chọn một công ty – giới thiệu quy trình tạo giá trị -
Xác định điểm mạnh và điểm yếu quy trình tạo giá trị của
công ty
Những điểm mạnh:
….
….
Mô tả quy trình
tạo giá trị ?
Những điểm yếu

…..
….
Phân tích chiến lược cạnh tranh là phân tích cách thức doanh nghiệp sử
dụng để cạnh tranh trong ngành.
LỢI THẾ CẠNH TRANH

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực
phân biệt này được KH xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cho KH
DN CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH?
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
Chi phí Khác biệt

thấp nhất hóa sản
phẩm

Kết hợp hai nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh với phạm vi
hoạt động của DN sẽ hình thành 3 chiến lược cạnh tranh:
§ Chiến lược dẫn đầu về CP
§ Chiến lược khác biệt hóa SP
§ Chiến lược tập trung: có 2 phương thức cụ thể là tập trung
theo hướng CP thấp và tập trung theo hướng khác biệt hóa SP
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Phạm vi cạnh
Chiến lược dẫn đầu về Chiến lược khác biệt hóa

Rộng
tranh
chi phí sản phẩm

Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung dựa
Hẹp
dựa vào chi phí thấp vào khác biệt hóa sản phẩm

§ Bán hàng trực tiếp (direct selling)
§ Quy trình sản xuất chỉ bắt đầu khi có đơn

Chiến đặt hàng
Ví dụ về (make-to-order manufacturing)
lược cạnh
công ty
tranh dẫn
DELL § Dịch vụ chỉ tiến hành cho bên thứ ba
đầu về CP
(third-party service)
§ Giảm thiểu các khoản phải thu
§ Đầu tư vào nghiên cứu phát triển (R&D)

§ Chỉ hướng đến một phân khúc thị trường mục

tiêu – gia đình và những người trẻ tuổi
Chiến § Thuê thay vì sở hữu các mặt bằng sản xuất

lược (sourcing of production)
Ví dụ về
cạnh
công ty § Thiết kế sản phẩm được chuẩn bị kỹ lưỡng
tranh
IKEA
dẫn đầu
§ Các hoạt động vận chuyển (logistics): kho
về CP hàng được bố trí ngoài trung tâm thành phố,
sản phẩm được vận chuyển và lắp đặt tại nhà
khách hàng
§ Bán hàng (sales): giảm thiểu đội ngũ bán hàng

và các hoạt động sau bán hàng, khách hàng tự
phục vụ
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Khác biệt hóa có thể được biểu hiện dưới nhiều hình thức: kiểu
dáng, chất lượng, nhãn hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ KH
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Phát triển năng lực khác
biệt đòi hỏi chi phí rất lớn
làm giá sản phẩm cao.
N
g
Trong điều kiện kinh tế
u Nguy cơ lớn nhất là
số, khách hàng có
khả năng bắt chước
y nhanh chóng của đối
nhiều thông tin nên
sành sỏi, tinh tế hơn thì
c thủ cạnh tranh.
sự trung thành với
nhãn hiệu rất dễ bị
ơ đánh mất.
Công ty phải hết sức nhạy bén

để đáp ứng sự thay đổi nhanh
chóng thị hiếu khách hàng
Chiến lược tập trung – góc nhìn khác về CL

Bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một
phân khúc (ngách) thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu
tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm…
T
Xuất phát từ chính lợi thế cạnh tranh, có được ưu thế trong quan hệ
với khách hàng h
u
Có được sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu công ty ậ
n
Vì tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty nắm bắt nhu cầu, l
đáp ứng sự thay đổi của thị hiếu khách hàng tốt hơn công ty thực hiện
chiến lược trên diện rộng
ợ
i
Chiến lược tập trung
Do quy mô nhỏ, công ty không có ưu thế trong quan hệ với khách hàng
N Do quy mô sản xuất nhỏ, không tận dụng được hiệu ứng quy mô lớn và
đường cong kinh nghiệm
g
u Do đặc điểm tập trung nên công ty không thể thay đổi dễ dàng và
nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn
y
c Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi công nghệ hoặc
ơ thị hiếu của khách hàng
Dễ bị tấn công bởi các công ty có cùng lợi thế cạnh tranh nhưng hoạt
động trong phạm vi cạnh tranh rộng
§ Những nhân tố thành § Tài nguyên duy nhất và năng
công chủ yếu (CSFs) và rủi lực cốt lõi nào giúp DN đạt được
ro nào liên quan đến CL những nhân tố thành công chủ
cạnh tranh đã lựa chọn ? yếu và giải quyết rủi ro?
Đánh giá khả năng

§ Lợi thế cạnh đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững của tranh mong muốn
tổ chức là gì?
§ Có bất kỳ những thay đổi
tiềm ẩn trong ngành (như CN
§ Các hoạt động mới, cạnh tranh quốc tế, thay
trong chuỗi giá trị có đổi trong lập pháp, hành vi tiêu
được tổ chức hướng dùng…) ả/h đến lợi thế cạnh
đến CL cạnh tranh đã tranh của DN không ? Mức độ
lựa chọn không ? linh hoạt của DN trước những
thay đổi này ntn?
Chọn một công ty – giới thiệu CL cạnh tranh của công ty

Xác định các yếu tố thành công của công ty
Các yếu tố thành công

chiến lược…
….
Mô tả chiến lược
….
…..
…..
…..
….
….

CSFs là những lĩnh vực hoạt động chủ yếu mà nếu đạt được
kết quả tốt sẽ mang đến thành công trong quá trình cạnh
tranh và phát triển DN.
CSFs are the vital areas where “things must go right” and where
the business must overperform its competitiors.
Ví dụ:
CSFs trong ngành sản xuất thực phẩm:
§ Phát triển sản phẩm mới
§ Hệ thống phân phối tốt
§ An toàn sức khỏe (Ít chất béo)
§ …
CÁC VẤN ĐỀ CẦN THẢO LUẬN VÀ TRAO ĐỔI
TRONG THỰC TIỄN
Sử dụng MH PESTEL để quan sát và thiết lập sự ả/h của các nhân tố
môi trường vĩ mô đến năng lực cạnh tranh của 1 ngành cụ thể
Sd MH 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để quan sát và thiết
lập sự ả/h của các nhân tố đến NL cạnh tranh của 1 ngành cụ thể
Lập báo cáo phân tích các nguồn lực và năng lực của một cty cụ thể
Phân tích và định vị chuỗi giá trị của một hoạt động
cty cụ thể và từ đó trình bày những giải pháp nâng
cao khả năng tạo giá trị, HQ kinh tế cho HĐnày
Tìm, giải thích sự thành công hay thất bại về CLKD

dẫn đầu về CP/khác biệt hóa SP trong thực tiễn
Phân tích sự bất ổn trong áp dụng song song 2

CLKD cho cùng một SP
Tìm và minh họa một số ảnh hưởng của phân tích
môi trường KD đến phân tích BCTC và ngược lại
KINH NGHIỆM VÀ SỰ THÀNH CÔNG
Tìm và phân tích

tiềm năng, triển vọng
về ứng dụng chiến lược cạnh tranh
dẫn đầu về chi phí
ở một doanh nghiệp
Tìm và phân tích

tiềm năng, triển vọng
về ứng dụng chiến lược cạnh tranh
Khác biệt về sản phẩm
ở một doanh nghiệp

Chương 2 - Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Và Chiến Lược Kinh Doanh

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 2 - Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Và Chiến Lược Kinh Doanh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

TS. Lê Hoàng Oanh

Nhắc lại phân tích Định vị và nhận dạng, sử

Phân tích HĐKD:

Phân tích BCTC:

Profitability Analysis of Cash Risk

Phân tích MTKD,

• Nhận biết được nguồn gốc mang đến khả

CÁC BỘ PHẬN CỦA PHÂN TÍCH MTKD - CLKD

Phân tích môi trường Phân tích môi trường

Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô

Phân tích ảnh hưởng môi trường cạnh tranh ngành

Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Mô hình PESTEL

Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Mô hình PESTEL

Kỹ thuật công nghệ

BIẾN SỐ HÀM PHỤ THUỘC

Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Mô hình PESTEL

Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Mô hình PESTEL

Kỹ thuật công nghệ

BIẾN SỐ HÀM PHỤ THUỘC

Mô hình phổ biến: Ngành: tập hợp các DN

4. Khả năng thương

5. Khả năng thương

BIẾN SỐ HÀM PHỤ THUỘC

Mức độ sẵn lòng của

Sự khác biệt hóa SPDV cao

Khan hiếm NVL đầu vào

Định vị được thương hiệu

Sự khác biệt hóa SPDV cao

Chi phí chuyển đổi thấp

Nhân tố ảnh hưởng Khả năng thương lượng của KH (+/-)

4. Khả năng thương

BIẾN SỐ HÀM PHỤ THUỘC

1. Phân tích nguồn lực và năng lực

3. Phân tích chiến lược cạnh tranh

1. Phân tích nguồn lực và năng lực

Giống với đối thủ Khác với đối thủ

Cơ bản Đặc biệt

Năng lực Ngưỡng Cốt lõi

1. Phân tích nguồn lực và năng lực

Các hoạt động, quy trình, đặc điểm sản phẩm

Các nguồn lực giống với đối thủ cạnh tranh

2. Phân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị:

Các hoạt động chủ yếu

2. Phân tích chuỗi giá trị

2. Phân tích chuỗi giá trị

Vận hành: các hoạt động chuyển

Dịch vụ sau khi bán hàng: các hoạt

2. Phân tích chuỗi giá trị

Điểm mạnh của quy trình

2. Phân tích chuỗi giá trị

Những điểm yếu

LỢI THẾ CẠNH TRANH

DN CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH?

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Chi phí Khác biệt

3. Phân tích chiến lược cạnh tranh

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Chiến lược dẫn đầu về Chiến lược khác biệt hóa

chi phí sản phẩm

3. Phân tích chiến lược cạnh tranh